時間：2023-10-08 10:23:39
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目一體化管理，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：U415文獻標識碼： A 文章編號：
隨著工業(yè)社會的發(fā)展，大約在20世紀80年代末期，西方國家開始對工業(yè)工程進行改革，將傳統的只注重車間層次的效率和數學方法的運用轉變?yōu)橄到y的工程管理和溝通技巧的運用，并對傳統的工程管理教育專業(yè)進行了一定的改革，于是，現代工程管理的雛形開始出現，經過了三十多年的發(fā)展，現代工程項目管理已得到了完善的發(fā)展，廣泛的運用在現代工程項目中。在現代工程中，工程監(jiān)理的職責也非常重要，監(jiān)理的職責是在貫徹執(zhí)行國家有關法律、法規(guī)的前提下，促使甲、乙雙方簽定的工程承包合同得到全面履行，工程監(jiān)理主要控制著工程建設的投資、建設工期、以及工程質量，協調工程承建者與有關單位之間的工作關系，工程監(jiān)理的出現是我國改革開放后與國外結合我國國情出現的新型產業(yè)，是我國在工程建設領域中進行的一項重大改革。目前，我國的工程一般都采用工程管理與監(jiān)理分開的方式，取得了矚目的成績，但是隨著現代工程的發(fā)展，工程管理、監(jiān)理人員水平參差不齊，工程監(jiān)理與管理在結合中也遇到了各種各樣的問題，這些問題的出現不同程度的制約著工程管理與監(jiān)理人員的發(fā)展，嚴重的時候甚至影響了工程項目的正常承建。近年來，政府也出臺了各種政策來鼓勵工程管理與監(jiān)理一體化，許多有實力的企業(yè)也在積極學習工程項目管理與監(jiān)理一體化，工程項目管理與監(jiān)理一體化運作是一種工程組織方式的時代潮流和科學發(fā)展方向，在工程項目的承建中，管理與監(jiān)理的一體化已成為工程改革的必由之路，對工程建設的發(fā)展起著積極的作用。
一、工程項目管理與監(jiān)理的一體化運作模式實踐
1、項目概況：新景花苑一期工程占地面積13.8376公頃，總建筑面積26.33萬㎡，共有28棟住宅樓和2座地下車庫，其中11層住宅9棟，15層住宅9棟，18層住宅11棟，該工程為常州市新北區(qū)新橋鎮(zhèn)安置小區(qū)，可安置2143戶住戶。該項目工期要求高，（2009.12.25日開工至2011..30完成竣工交付），參與單位多，協調工作量大，工作內容涵蓋：辦理前期手續(xù)，招投標管理，合同管理，采購管理，項目實施階段、投資、進度、質量、風險、溝通、安全控制、組織工程竣工驗收及各專項驗收、交付等全過程。該項目由新橋鎮(zhèn)政府委托我公司全過程項目管理，
在該項目上我公司采用了工程項目管理與監(jiān)理一體化運作服務模式。
2、項目管理監(jiān)理一體化運行模式組織機構圖
3、項目管理監(jiān)理一體化運作模式特色
①項目經理（總監(jiān)）為團隊最高負責人，在內部管理和運作上實行一體化操作。統一領導、統一指揮，指令清晰，執(zhí)行力強。
②各部門分工明確，職責清晰。嚴格按照項目管理流程運作，最大限度地整合人力、物力資源，降低運作成本。PM項目管理部在開工前，先后制定了《新景花苑考核細則》、《質量管理制度》、《進度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保潔管理制度》、《生活區(qū)管理制度》、《工程款支付審核制度》、《保安管理制度》、《分包單位管理制度》、《項目經理考核制度》等十多項管理制度，做到每個關口有制度約束，有些制度在工程招標時即納入招標文件中。每月還出一份《新景花苑建設簡報》下發(fā)參建各方。制度的建設，使整個項目管理做到有章可循，有據可依，促進了管理規(guī)范化，上檔次，上臺階。
③從現場管理實踐看，項目管理與監(jiān)理人員一體化運作。監(jiān)理完全融入項目管理的組織體系，把自身以監(jiān)理工作中“監(jiān)工”的角色轉變到“項目管理”的地位上來，監(jiān)理成為項目管理的一個職能延伸，主要側重于施工現場的質量和安全，向項目管理負責。
④監(jiān)理與項目管理之間信息暢通形成合力，項目管理與監(jiān)理人員人際充分溝通協商確保了信息傳遞的及時性和有效性。在這個項目管理過程中，由PM部統一制定了新景花苑一期工程“監(jiān)理日報”表式，由專業(yè)監(jiān)理將每天現場施工狀況，存在質量、進度、安全文明施工現狀及需協調解決的問題統一納入到監(jiān)理日報中去，以便PM人員每天掌握現場動態(tài)，以便有目標進行及時協調，達到最快速度解決實際問題，提高了工作效率。
⑤項目管理的工作人員與監(jiān)理部專業(yè)監(jiān)理工程師均圍繞現場質量與安全管控大要件，既有機結合又有所分工，項目管理工程師從設計上技術要求的高度來控制相關工程的進展，而專業(yè)監(jiān)理工程師則從現場施工角度更加具體的實施管理并支持項目管理工程師的工作，實現項目管理監(jiān)理無縫對接，充分利用和發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，更好地促進了現場質量、安全、綜合管理。
⑥項目管理與監(jiān)理一體化運作，克服了多環(huán)節(jié)多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不負責的局面，減輕了管理風險，做到聯動管理，既講究管理力度，更講求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面體現，對促進項目管理的全局和整體性十分有效。
二、實施項目管理和監(jiān)理一體化運作過程體會。
1、目前絕大多數的監(jiān)理企業(yè)主要是承擔施工階段的的監(jiān)理服務，況且監(jiān)理重點放在施工質量控制和安全管理上，而從事一體化管理工作范圍向兩頭延伸。在前期協助業(yè)主完成政府審批手續(xù)及工程設計和管理，在后期完成系統聯調、竣工驗收、交付咨詢管理服務。
2、項目建設中耗力最大的是協調。單一的施工監(jiān)理難以勝任施工與設計，施工與采購的有效協調。解決了業(yè)主非工程專業(yè)人員管理工作項目的狀況，管理團隊承擔了大量的管理與協調工作，彌補了業(yè)主的局限性，提高了工作效率。
3、項目管理與監(jiān)理一體化動作，可以實現資源的最優(yōu)化配置，在工作上可形成互補，避免了工作崗位重復設置。項目管理與監(jiān)理團隊分工明確，職責清晰，充分融合，高度統一，溝通順暢，信息共享，決策迅速，執(zhí)行力強。不僅能夠保證質量、安全、進度，也能對工程的投資進行有效控制，業(yè)主可以節(jié)約管理成本，監(jiān)理公司也能提高收費，實現雙贏。
4、項目管理和監(jiān)理一體化運作，監(jiān)理由被動管理工作轉入主動管理，進度控制更直接，全面有效，從而能更快地找到設計，采購，施工及各方面平衡點、契合點，縮短磨合過程，保證工程按計劃完成。
5、項目管理工作與監(jiān)理一體化動作，容易與工程施工、設計各參建方建立和諧的工作關系，增進團結，以項目建設為目標、以合同契約為依據、以規(guī)范標準為指導，形成合力，充分調動各方人員的工作積極性，創(chuàng)造性。
6、項目管理與管理一體化運作，對監(jiān)理企業(yè)的人員素質、專業(yè)技能、管理工作素養(yǎng)整體水平要求更高，需廣泛吸收，懂技術、懂經濟、善管理的復合型人才，通過系統培訓，實踐 、總結、 提高，才能與之適應。
目前我國工程監(jiān)理管理與監(jiān)理一體化動作還處于探索階段，經驗不足，提升空間很大在，但是只要監(jiān)理企業(yè)轉變觀念，始終以顧客需求為中心，以市場為導向，加強企業(yè)自身管理工作，完善各項制度，構筑企業(yè)文化，重視人才，用好人才，留住人才，不斷提高監(jiān)理業(yè)務的綜合管理水平，從而為業(yè)主提供全過程、全方位的項目管理服務，推進項目管理與監(jiān)理一體化的進程，從而順利實現監(jiān)理企業(yè)向項目管理公司轉型。
參考文獻：
李明安：工程項目管理與監(jiān)理一體化服務模式實踐，建設管理{J}，2010（8）
【關鍵詞】工程監(jiān)理；項目管理；一體化管理模式
引言
創(chuàng)新與發(fā)展是時代的主題，當前工程項目的快速發(fā)展使得項目的管理模式也逐漸向集成化和一體化的方向發(fā)展，這種一體化的管理模式的創(chuàng)新越來越受到建設單位的青睞，并逐漸開始應用到實際的項目管理中。
1實行工程監(jiān)理與項目管理一體化管理的優(yōu)勢
在工程項目中，對工程監(jiān)理與項目管理進行一體化管理具有眾多優(yōu)勢，其主要表現在以下五個方面。①建設單位和受委托的管理公司經過有效的組合后，使雙方得資源能夠實現優(yōu)化配置；②對于建設單位而言，實行一體化管理不但能夠對管理公司的人員和項目管理經驗進行直接利用，而且掌握了項目的決策權；③由專業(yè)的管理公司進行項目的日常管理，而自身則能夠將主要經理放在核心業(yè)務上，例如進行資金的籌措、鉆研技術等；④管理公司有著豐富的項目管理經驗和完善的管理體系，有助于項目實現最優(yōu)的設計、采購和施工效果；⑤通過對管理公司的管理工具和設施的直接使用，大幅度降低了項目的日常管理成本；⑥通過少量人力資源的投入便能確保對項目的控制，無需考慮項目竣工后大量人員的分流問題。
2工程監(jiān)理與項目管理一體化管理模式分析
工程監(jiān)理與項目管理一體化管理模式可分為五個組成部分：①一項評價；②兩種合同；③三個系統；④四個一體化；⑤五類服務[1]。
2.1一項評價分析
所謂的一項評價，即是指對于管理公司在項目各個階段，包括項目設計、項目招標、項目施工、項目采購與監(jiān)造以及項目保修等階段提供的工程監(jiān)理服務與項目管理服務，建設單位都要系統、全面的進行相應的考核和評價。參與績效考核與評價的內容由合同進行約定，主要包括兩個方面：①工程監(jiān)理服務；②項目管理服務。其考核與評價方式多種多樣，既可以在項目實施階段進行月度考核與評價，也可以在項目竣工驗收階段進行整體考核與評價，或者采用兩者相結合的方式。而評價的組織與實施，則由專門的績效評價工作組負責，工作組的成員由相關建設單位的技術人員組成。2.1.1評價指標體系、評價標準和評價方法進行績效評價，應當要有一套完整的評價指標體系、評價標準和評價方法。評價指標體系應當將管理公司在該階段的全部重點服務工作包括在內，在工作過程當中，其工作是否有條不紊，工作是否及時，以及工作結果是否準確完整，都需進行考核評價。評價標準和評價方法要盡可能的確保客觀合理，操作起來也簡便容易，最好是使用定量化的標準[2]。而有些績效無法進行定量時，則要確保相關的描述的準確性。評價標準和評價方法的制定，要以項目的具體情況為依據，并結合項目管理和工程監(jiān)理的服務計劃。2.1.2評價結果反饋機制的建立每個月對績效進行考核與評價，其相應的評價結果和工作建議要第一時間進行反饋，以便項目管理部能夠對成績進行發(fā)揚，對計劃進行調整，對工作進行改進。績效評價系數的確定以總體的評價結果為主要依據，總體的評價結果還可以作為服務費用的支付依據。
2.2兩種合同分析
在工程監(jiān)理與項目管理一體化的管理模式中，具有合同主體地位的主體并不包括項目管理部，合同的主體單位是受建設單位委托的管理公司，在建設單位的委托下進行工程監(jiān)理服務和項目管理服務。管理公司和建設單位的基建部門簽訂兩項合同，一項是工程監(jiān)理服務合同，另一項是項目管理服務合同。兩項服務的收費參照按照相關的規(guī)定進行，并在合同中約定具體的收費標準。
2.3三個系統分析
工程監(jiān)理與項目管理一體化管理模式可分為三個系統組成部分：①項目決策系統；②項目執(zhí)行系統；③技術系統。建設單位的主要領導、項目經理以及項目管理部主任等組成了項目決策系統，其主要職責在于進行重大事項的決策，其中包括重大事項變更、款項支付、項目方案以及合同的簽訂等內容。執(zhí)行系統則是指現場項目管理部，其主要職責在于執(zhí)行決策系統做出的決策，并按照標準的工作流程和統一的管理制度，在職責范圍內進行具體的管理服務工作。而技術支持系統就是受建設單位委托的管理公司為項目管理部提供全面的技術服務和支持，其中包括采購計劃的編制、設計造價咨詢以及現場工程管理等各方面。管理公司和建設單位共同組成現場項目管理部，并有項目經理負責。項目主任由建設單位代表出任，項目經理由管理公司代表出任。管理公司在現場項目管理部其他成員中占了大多數，其成員包括各個專業(yè)的主管或工程師，如強弱電工程師、土建工程師、安全主管和行政信息主管等[3]。
2.4四個一體化分析
①組織結構的一體化，主要是針對建設單位和管理公司而言，其是雙方最優(yōu)資源一體化集成的充分體現，建設單位管理職能的延伸就是現場項目管理部。②職能的一體化，主要是針對監(jiān)理職能和管理職能而言。其是指監(jiān)理單位一方面要依據監(jiān)理合同進行項目監(jiān)理工作，另一方面還要依據合同履行項目管理工作，即將工程監(jiān)理和項目管理職能都交由監(jiān)理單位履行，二者合二為一。③管理程序的一體化，主要是指在一套完整的實施計劃和體系下進行整個項目的運行，各部門、各崗位的工作人員的工作都參照這一體系。④目標和價值觀的一體化，主要是針對各項目管理方而言。其主要是指進行團隊建設而達到統一思想的目的，使參與建設的每個工作人員的價值觀和目標都趨于一致，并發(fā)揮主觀能動性，積極投入到工程管理服務工作當中。
2.5五種服務分析
①設計階段服務。這一階段的服務內容有對投資進行控制、對質量進行控制、對項目進度進行控制以及對信息進行管理。②施工招標階段服務。這一階段的服務內容有：a.各項招標工作進度計劃的編制工作；b.對招標文件進行審查，同時與委托人和招標文件編制單位對文件的修改進行共同商討；c.協助委托人進行招標的各項工作。③現場施工階段服務。這一階段的服務內容有質量、投資與進度控制，合同與信息管理，還包括安全管理和組織協調。④采購監(jiān)造階段服務。這一階段的服務內容有：a.協助委托人進行設備采購招標計劃的編制工作；b.對委托人的招標審查工作進行協助；c.對采購合同進行管理，并監(jiān)督采購進度；d.代表委托人監(jiān)督、管理設備和大宗材料的質量；e.對工程設備和材料的到貨進度進行核查，看其與采購合同和工程進度要求是否相符。⑤保修階段的服務。這一階段的服務內容有對工程質量缺陷進行檢查和記錄，并調查分析缺陷原因，責令相關方進行修復；對保修階段的工作制定計劃；對質量缺陷修復方案進行審核，并對修復過程進行監(jiān)督；對修復費用進行審核；對各項材料進行整理。
3結語
終上所述，工程監(jiān)理與項目管理一體化管理模式是項目管理模式的創(chuàng)新，其有助于資源的優(yōu)化配置和管理效率的提高。一體化的管理模式在當前的實施過程中也必然會存在不足，但這也是項目管理發(fā)展的必然趨勢。對于這種一體化的管理模式有必要進行更加深入合理研究分析，并在實踐中總結經驗，不斷完善管理模式，使其充分發(fā)揮應有的作用。
參考文獻
[1]李海濤.工程監(jiān)理與工程項目管理中的問題及解決措施淺議[J].中國標準化，2017（02）.
[2]劉茂飛.工程監(jiān)理方面存在的缺陷以及建議[J].城市建設理論研究（電子版），2017（25）.
關鍵詞：通信工程 一體化項目監(jiān)理 組織管理模式
中圖分類號：TN911文獻標識碼：A文章編號：
引言
建設工程監(jiān)理屬于項目管理在建設工程領域中的應用領域，它是現代工程技術、經濟學、管理學理論和工程項目建設實踐相結合的產物。在西方發(fā)達國家，建設工程監(jiān)理經過近百年的發(fā)展和完善已經日趨成熟，并以經濟上的明顯效益而在各發(fā)達的工業(yè)國家得到廣泛應用。實踐證明，在工程建設領域中實施建設工程監(jiān)理制，對于提高工程項目建設質量、縮短建設周期、節(jié)約建設資金等都有十分重要的意義。
1.通信工程項目管理
多年來，通信工程項目管理尤其是專線網絡建設工程的施工和管理，一直是以專業(yè)劃分，呈縱向軸線式的管理模式。工種與工種之間，專業(yè)與專業(yè)之間，部門與部門之間缺少溝通。一個基站的開通，按照傳輸接入專業(yè)、集成專業(yè)工程項目分別計劃和實施，因此，監(jiān)理人員也隨之分別按專業(yè)要求進場監(jiān)理，無形中形成了專業(yè)壁壘、導致各專業(yè)的工程項目信息不暢通。
近年來，國家在宏觀政策把控上，對通信工程項目管理提出了更高的要求，由于國家政策的導向、企業(yè)生存發(fā)展的需要，迫使監(jiān)理工作要有所創(chuàng)新，思維要有所超前，為了降低管理成本、提高效率，改變傳統的工程項目監(jiān)理模式是刻不容緩了。隨著信息技術的進步，借用一體化合成作戰(zhàn)的理念，通信基站多工種跨專業(yè)綜合性通信工程建設的一體化管理模式由此而產生。
2.通信工程項目監(jiān)理一體化的現狀及問題
2.1不規(guī)范的招標形式現狀及問題
隨著通信工程建設的發(fā)展，監(jiān)理企業(yè)也發(fā)生日新月異的變化，監(jiān)理企業(yè)的競爭形勢也比較嚴峻。由于業(yè)主對監(jiān)理事業(yè)認識的不足，導致不規(guī)范的工程招標形式的出現。很多業(yè)主在在投資項目上不是考察監(jiān)理業(yè)是否有資質，是否有專業(yè)素質，而是詢問監(jiān)理費用能不能降低。這種現象的前提下，監(jiān)理業(yè)為了得到業(yè)務，相互壓價，也不顧質量的優(yōu)差。監(jiān)理業(yè)的形象漸漸下滑。
2.2通信工程企業(yè)人力資源監(jiān)理組織模式現狀及問題
2.2.1通信工程企業(yè)監(jiān)理人力資源管理現狀
①人力資源局部存在分散性
工程項目和其他項目的顯著不同就是流動性較強，一般根據工程項目得術特點的要求組建項目管理機構，一個項目承接一個項目開始，因此，通信工程監(jiān)理人員分散顯著、流動性頻繁。
②監(jiān)理人力資源構成的多重性
實踐監(jiān)理人員實踐能力強、經驗豐富,但是學歷相對比較低；高校畢業(yè)生實踐能力差，但是學歷高，理論性強；專業(yè)的管理人員和工程師級高技術人才。但大部分監(jiān)理人員的主干是學技術工程方面的人才，對法律和經濟管理不了解.因此,人力資源具有一定的復雜性。
③監(jiān)理咨詢公司的人員結構不合理
雖然現在通信項目工程企業(yè)在信息建設市場競爭日益激烈和國際大環(huán)境的影響下發(fā)展能迅速。但是由于人力資源分散，一些偏遠地區(qū)的人力資源評估相對落后,不能及時傳遞信息給那些人員，給高效管理人力資源帶來了很多的困難。
2.2.2通信工程企業(yè)監(jiān)理人力資源管理問題
①沒有對監(jiān)理人力資源管理高度重視。
只知道吸收人才，而不知道如何去培養(yǎng)人才，利用人才，使其更好的為企業(yè)工作服務，為企業(yè)創(chuàng)造價值。造成了人才流失，資源的浪費。從中可以看出企業(yè)領導到不重視人才的現象。
②缺乏專業(yè)性強的監(jiān)理人力資源人員
因為通信工程是國企單位，通信管理監(jiān)理人員仍受傳統的思想影響只是停留在整理檔案的過程中。有很多人是沒有經過專業(yè)培訓，缺少專業(yè)知識的人。面對這種情況，現代企業(yè)必須有屬于自己的專業(yè)團隊。
2.3通信工程質量管理現狀
隨著通信事業(yè)的發(fā)展，通訊網絡規(guī)模的迅速擴大，新技術的不斷涌現 ，技術的層出不窮。對通信網絡的技術的安全性、可靠性、運行的穩(wěn)定性等方面提出了更高的要求。抓好進度的控制、質量的控制、成本的控制和安全的控制已成為確保工程質量最重要的事情。
2.3.1質量預防成本 包括質量費、獎勵費、情報費及質量保障措施費等成本。
2.3.2質量鑒定成本 工程設備，材料、半成品的質量是否滿足所發(fā)生的費用。
2.3.3質量損失成本 在建筑交工時不符合要求的折返工費。
3.一體化監(jiān)理體系的構建
3.1一體化監(jiān)理定義
一體化監(jiān)理是指：通過項目總控模式，打通監(jiān)理工作層面的專業(yè) 壁壘，建立科學、規(guī)范、高效的全專業(yè)監(jiān)理制度和流程。將通信基站 建設過程中各個專業(yè)的工程計劃、進度和監(jiān)理工作有機結合，提高監(jiān) 理工作的全局性、前瞻性和高效性。確保各專業(yè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、緊密 銜接，提升各專業(yè)協同作業(yè)的效率和資源利用率，提高工程整體的實 施速度和工程質量。
3.2一體化監(jiān)理的主要優(yōu)勢
3.2.1內外部的組織協調更緊密
一體化監(jiān)理組織對外接口較多，尤其是工程內部各專業(yè)之間的協 調均集中在一體化項目組織中。通過一體化監(jiān)理，逐步增強員工的綜 合服務、綜合協調能力與信心，能夠使工程的組織協調更加緊密。對 外方面，通過設置多個“a、b 角”和“實習員工”的培養(yǎng)方法，使原來的組織形式向一體化組織形式穩(wěn)步過渡，可以減輕外部人員安排 的協調壓力。
3.2.2 監(jiān)理內部人員素質提升
通過有效的培訓，建立服務質量得到有效的提升。監(jiān)理人員通過 參加崗前培訓、新技術培訓、管理知識培訓，加強了自身對各專業(yè)知 識的學習，提升了監(jiān)理能力和水平。同時，通過一體化監(jiān)理隊伍內部 的交流、學習，提升整個團隊的工作、學習積極性。
3.2.3 有利于儲備人才，提升人員利用率
當一體化監(jiān)理隊伍中員工的綜合能力、各種專業(yè)知識、管理協調 能力得到全面提升時，監(jiān)理企業(yè)在市場拓展過程中人員力量緊缺或調 動過程中出現的人員緊缺狀況可以得到緩解。一體化監(jiān)理實施后節(jié)約 了人員，可以實現高質量的綜合項目管理，實現項目監(jiān)理的綜合水平 提高。此時，骨干人員穩(wěn)定、員工工作積極性高，業(yè)主反映良好。
3.2.4 一體化監(jiān)理的構建要素
在駐地網一體化監(jiān)理模式中，監(jiān)理單位定位由原來的“單專業(yè)項目管理”轉變?yōu)椤耙徽臼饺珜＞€流程的項目管理”，由原來“側重過程管理”轉變?yōu)椤耙越K為的全過程全方位的目標管理”，為項目的實施提供全套解決方案，監(jiān)督項目實施。一體化監(jiān)理方作為項目解決方案的制訂者和實施者，需要承擔起整個項目的管理工作，將目標管理和過程管理并舉，既與建設方一起共同對項目最終目標負責，又要對項目的計劃、組織、實施和控制的全過程進行監(jiān)控和管理。
駐地網一體化監(jiān)理系統包括：管理團隊的組織架構、職能分配、 責任分工、人員職責、制度、實施總控架構、實施操作流程等要素。
4.結束語
通信技術突飛猛進的發(fā)展，通信工程項目監(jiān)理在工程項目中的地位越來越高。隨著經濟一體化的發(fā)展，社會主義市場經濟發(fā)展迅速。對通信項目監(jiān)理人員的要求顯著提高，提高自身綜合素質已成為通信工程項目監(jiān)理人員刻不容緩的任務，更是自己的責任。通信工程項目監(jiān)理的組織模式能達到一定水平，需要不斷地改善通信工程項目監(jiān)理工作上的不足之處，加大職業(yè)繼續(xù)教育以及發(fā)展的力度，培養(yǎng)出更多適合監(jiān)理業(yè)發(fā)展的一專多能的建設性人才。
參考文獻
1.洪軍.我國通信監(jiān)理的現狀與發(fā)展趨勢[J].電腦與電信.2007.(08)
2.鄭芝耀.通信工程監(jiān)理的對策思考[J].企業(yè)家天地下半月刊(理論版).2010.(01)
【關鍵詞】管控一體化 項目 項目管理 組件化
隨著信息化技術在電力行業(yè)的不斷應用拓展，各業(yè)務之間的“信息孤島”問題日漸凸顯，為了實現信息化體系與業(yè)務流程有效融合，促進信息資源的有效利用，公司依托多年來的行業(yè)業(yè)務積淀及實戰(zhàn)錘煉，立于經營管理的角度，以項目執(zhí)行為主線、資金控制為核心，圍繞項目全生命周期內各項業(yè)務活動，基于遠方企業(yè)引擎V6，采用組件化開發(fā)技術，構建出來一套完整支撐集團公司物資裝備服務平臺和公司業(yè)務運作與經營管理的一體化項目管理信息系統。
1 系統建設思路
為了適應企業(yè)多元化業(yè)務發(fā)展需要，實現對項目運作的全過程跟蹤管理，項目管理信息系統應是在技術先進、性能優(yōu)良、擴展靈活、標準開放的應用開發(fā)平臺上進行具體實現，且能夠靈活適應企業(yè)長遠發(fā)展需要。基于上述思路，在系統建設前期，曾與多家國際套裝軟件廠商進行過技術交流，但終因其本地化程度及系統搭建的靈活性不能適應企業(yè)快速變革的需求而放棄合作，而國內的軟件廠商大多需進行定制開發(fā)才能滿足項目需求，限制了系統的維護性和擴展性。經過多方面的綜合評審，最終選定一家對本業(yè)務領域有深入研究和探索的國內廠商進行合作。基于其提供的遠方企業(yè)引擎V6平臺，采用組件化開發(fā)技術，能夠快速完成系統的搭建，大大縮短系統的建設周期，且當現有組件不能滿足某一特定業(yè)務功能時，不是進行定制開發(fā)，而是進行可復用組件開發(fā)，動態(tài)適應不斷變化的業(yè)務需求。
2 系統設計與實現
2.1 系統架構
系統采用SOA理念，，利用可配置的組件化應用開發(fā)平臺（遠方企業(yè)引擎V6）進行靈活搭建，采用B/S結構、典型的三層架構開發(fā)，服務器端采用Vmware虛擬化技術。項目管理信息系統架構圖如圖1所示，由下到上依次為：數據層、業(yè)務邏輯層和UI界面層。
數據層不僅是系統臺賬數據的存儲與提取中心，同時也是系統與其它相關應用平臺的數據交換中心，各應用按照各方約定的接口規(guī)范將業(yè)務功能封裝成Web Service，注冊到企業(yè)服務總線，從而實現數據的共享與交換。業(yè)務邏輯層是系統的核心處理層，包含4個功能組件集，目前，系統已利用這4個功能組件集搭建出了14個業(yè)務功能模塊，通過這14個模塊的有序配合來實現各業(yè)務協同工作。UI界面層通過可視化界面實現用戶與系統的交互功能，完善的身份認證系統加固了系統訪問的安全性，其業(yè)務表單、流程步驟和權限均可以根據用戶需求靈活定制。
2.2 系統業(yè)務邏輯設計
系統涵蓋了公司的核心業(yè)務，各業(yè)務模塊之間依據具體的業(yè)務執(zhí)行邏輯存在不同程度的強耦合或松散耦合關系，系統各模塊之間的業(yè)務邏輯如圖2所示。
所有的業(yè)務執(zhí)行均圍繞“項目”開展，各業(yè)務部門根據每年度填報的預算來規(guī)劃本年度范圍內的各項工作。系統目前支持5種主流業(yè)務的全過程跟蹤管理，在具體的業(yè)務執(zhí)行中，用戶可以根據不同項目的具體要求，選擇一個或多個業(yè)務進行開展，其中，評標專家?guī)旃芾頌檎袠藰I(yè)務的順利開展提供豐富的專家資源。合同管理為各業(yè)務的執(zhí)行提供法律保障，合同中包含的收支計劃通過資金管理來得到具體實施，同時用戶能夠通過授權書管理來獲取合同簽訂所需要的各種授權。產品與供應商管理及網站服務管理輔助實現與供應商的外部協同。基于業(yè)務的不斷開展，經營業(yè)務報表管理能夠根據用戶設定的具體年月區(qū)間自動完成各類業(yè)務報表的填報。
3 技術難點與創(chuàng)新點
3.1 技術難點
公司是國內電力設備招標成套和設備監(jiān)造業(yè)務的發(fā)起者和引領者，以項目執(zhí)行的專業(yè)技術含量高和服務質量優(yōu)而聞名，業(yè)務復雜度較高，業(yè)務體系優(yōu)化和流程梳理的難度較大。 基于管控一體化的項目管理信息系統設計了14個功能模塊共計包含313個功能點，大部分功能點的業(yè)務表單均為主從表形式且數據項間關系復雜、工作流程中某些節(jié)點跳轉判斷條件較多，部分功能點間的數據依存關系緊密，系統設計和項目實施的難度較大。
系統中需要預置大量的標準化業(yè)務模板和規(guī)范化文檔樣式以供用戶在項目執(zhí)行過程中采用，項目實施工作量較大；業(yè)務項目執(zhí)行過程自動套用文檔范本并產生大量過程文檔，占用系統資源較多，對系統性能及運行穩(wěn)定性構成較大挑戰(zhàn)。
在系統建設過程中，通過對業(yè)務進行分級梳理、流程優(yōu)化再造構建標準化的業(yè)務體系，對V6平臺組件庫不斷擴展和優(yōu)化以及在服務器端采用Vmware虛擬化技術，較好地解決了上述所有難點。
3.2 主要創(chuàng)新點
基于管控一體化的項目管理信息系統以項目執(zhí)行為主線，資金控制為核心，項目開發(fā)為重點，過程資料為基礎，依托公司業(yè)務執(zhí)行體系，實現事前預測、事中控制、事后分析的業(yè)務內控執(zhí)行機制，確保外部用戶（供應商、評標專家、業(yè)主）和內部用戶的全項需求，有效實現全過程控制的項目管理機制。
系統各功能模塊、各功能點以及功能點間的關聯關系，包括業(yè)務表單和審批流程等均以配置方式實現。遠方企業(yè)引擎V6平臺支持采用非代碼級的用戶自配置方式，可根據組件的使用完成應用功能搭建。系統業(yè)務需求完整實現的關鍵點在于，如果遠方企業(yè)引擎V6平臺不能滿足某一特定業(yè)務功能點的應用配置需求，不是直接針對業(yè)務功能點本身進行個性化開發(fā)，而是進行可復用組件開發(fā)，通過不斷豐富平臺組件庫，較好地適應業(yè)務持續(xù)發(fā)展的需要。
4 系統應用成效
系統在上線運行之前經歷了試點模擬運行，依托真實業(yè)務的管控與執(zhí)行，進行了全方位的實戰(zhàn)模擬，并對模擬過程進行了實時追蹤監(jiān)控，同步進行了問題確認、修正及驗證等，通過系統性的模擬實戰(zhàn)演練完成了對系統的綜合調試，規(guī)避了系統投運的大部分風險。系統投運三年多來，經過持續(xù)改進，較好地支撐了公司各項業(yè)務開展。
4.1 隨時隨地跨職能協同工作
公司各方面的業(yè)務均通過系統在線審批，管理人員從繁瑣的事務性工作中解脫出來，能夠從事更多公司盈利性的決策行為。同時，業(yè)務執(zhí)行不再受時間和地點的制約，打破了不同職能部門、不同職能崗位對同一業(yè)務的條塊分割，通過跨部門、跨專業(yè)的協同工作，消除了各業(yè)務之間的信息孤島，降低了項目執(zhí)行成本，提高了項目運作效率。
4.2 工作流程可實時跟蹤，責、權、利明晰可鑒
業(yè)務項目每一筆收支均通過系統審批并留存記錄，確保責任實時追溯，有效規(guī)避了權力尋租、腐敗等一切人為因素造成的風險。同時，系統獨特的智能權限控制體系，能夠依據用戶所在業(yè)務領域靈活配置操作權限，規(guī)范用戶在其權限里的各種操作，保證了各業(yè)務流轉的清晰、透明。
4.3 業(yè)務數據深入分析，為經營決策提供支持
公司經營數據均在系統中實時反映，能快捷的發(fā)現公司經營中存在的問題及風險，并進行實時調整，規(guī)避了公司的經營及決策風險，實現了業(yè)務處理與過程控制、業(yè)務信息與分析決策的一體化管理。
4.4 組件化開發(fā)支撐系統靈活擴展
基于遠方企業(yè)引擎V6構建的一體化項目管理信息系統，采用組件化開發(fā)技術，能夠無縫整合多維業(yè)務應用組件，自由組合、靈活插接，依需適應不斷變化的業(yè)務需求，有效規(guī)避了信息化重復投資。
5 結語
基于管控一體化思路構建的項目管理信息系統實現了對公司主營業(yè)務的一體化、信息化、精細化和效益化管理。自系統投運以來，系統運行的穩(wěn)定性、業(yè)務處理的易用性等均得到了充分的驗證，系統各項功能及性能指標均達到了項目建設的預期目標。為了適應集團公司物資裝備服務平臺建設與運營的需要，系統后續(xù)功能擴展將以滿足物資裝備服務平臺設備物資總承包、集中采購與配送等新型業(yè)務高效開展和傳統業(yè)務創(chuàng)新升級為目標，其應用效果、科學價值和經濟價值也將進一步顯現。
參考文獻
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[2]章政海.電力企業(yè)信息集成平臺設計研究[J].信息技術，2008（3）：79-82.
[3]Kim Singletary. 數據中心安全管理的創(chuàng)新構想[J].微電腦世界，2011（9）：137.
作者簡介
范清芬（1961-），女，北京市人。現為中國電能成套設備有限公司信息中心主任、高級工程師，從事電力企業(yè)信息化建設管理工作。
鄭志昆（1982-），女，河北省石家莊市人。現為中國電能成套設備有限公司工程師，從事電力企業(yè)信息化建設工作。
張彥峰（1978-），男，山西省忻州市人。現為北京遠方新時代軟件有限公司副總經理，從事信息化建設、項目管理、實施及服務等工作。
作者單位
關鍵詞：項目管理承包; 監(jiān)理; 策劃; 組織
Abstract: this article with a large real estate developers headquarters office base for example, analyzed the present situation of the management of real estate development project, this paper expounds the supervision company owner in project management and project supervision of the integration concept, orientation, operation mode and characteristics, the main work content and organization mode of supervision company to change the project management company to provide reference for the version.
Keywords: project management contract; Supervision; Planning; organization
中圖分類號：TU733 文獻標識碼：A文章編號：
1大型房地產項目開發(fā)的項目管理現狀
建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。而項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計過程、施工階段、動用前準備階段和保修期。根據目前國內市場普遍的項目運作情況看，項目全過程的管理有以下特點：
1.1項目的不同階段分別由不同的咨詢管理機構提供專業(yè)的服務。如決策階段是由咨詢顧問公司作市場分析和項目可研，設計階段主要由設計院完成方案到施工圖設計，而施工階段主要是監(jiān)理單位實施建設過程的控制等。各單位在提供專業(yè)服務的同時，受專業(yè)背景和所處階段的局限性，沒有一家單位可以全面領會業(yè)主的戰(zhàn)略決策，全過程全方位地進行系統性全面管理，從而造成各單位從局部利益出發(fā)，各自為政，管理效率低，資源得不到有效整合，影響業(yè)主整體戰(zhàn)略目標的實現。項目在開發(fā)過程中市場定位不明，工程策劃不當，工期延誤，質量和投資失控的現象時有發(fā)生。
1.2業(yè)主的項目開發(fā)存在“大而全” 與“少而精”兩種方式。具體而言，一種運作模式是業(yè)主單位有龐大的項目運營和管理團隊，按照專業(yè)化分工全過程全方位管理。這種方式對業(yè)主來說，管理跨度大，管理鏈條節(jié)點多，對管理資源配置和管理人員的素質要求高。同時，可能因出現內部條塊分割明顯，部門接口多，管理資源利用率低且易內耗，“都管都不管”，將影響全局的戰(zhàn)略目標實現；另一種運作模式是業(yè)主專注于自己的核心業(yè)務和擅長的領域，如資本運作、市場營銷等，將產品設計研發(fā)和項目建設管理委托專業(yè)化顧問管理團隊實現。這種方式能夠發(fā)揮社會化分工的各自優(yōu)勢，強調資源整合，但業(yè)主與顧問公司的協調關系和授權非常重要，不然容易造成“形同虛設”。
結合目前大型房地產開發(fā)商開發(fā)項目的情況，大規(guī)模的開發(fā)建設對項目的整體管理也提出了新的要求。如前所述，單一的項目建設監(jiān)理和項目代建管理都存在一定的局限，為適應新形勢下如何提升房地產開發(fā)商的品牌和產品競爭力，建議可借鑒國內外大型工程采用的項目管理承包模式。其基本思路是：由監(jiān)理公司組建成立項目管理部，作為房地產開發(fā)商的項目管理單位，發(fā)揮監(jiān)理公司在技術人才和專業(yè)管理資源整合的優(yōu)勢，代表房地產開發(fā)商的整體利益對項目實施階段進行的全過程項目管理服務。對內將原項目施工階段的監(jiān)理服務延伸，從項目實施的準備階段介入，協助業(yè)主參與前期的戰(zhàn)略目標實施策劃，提供前期的設計協調、報建服務，并在施工階段行使現場業(yè)主代表和監(jiān)理的職能，對項目的投資、進度、質量和安全文明施工進行控制，協調項目參建單位的利益和關系，實現項目開發(fā)建設的“多快好省”。如果由監(jiān)理公司采用項目管理承包方式履行管理職能，就可保證房地產開發(fā)商將重心轉移至項目的市場定位策劃和營銷管理、產品研發(fā)和設計、資本運作和項目運營管理等核心業(yè)務上，并使得內部資源得到合理利用，管理鏈條減少，整體效益大大提高。
下面就以項目為例，結合項目管理承包模式，具體談談運作方式。
2項目的概況與特點
某大型房地產商總部辦公基地，位于廣州市蘿崗區(qū)，總建筑面積約9萬平方米，地下一層，地上最高14層，包括培訓中心1座（14層），辦公樓3座（11-13層），產品展示與體驗中心1座（2層） 。項目已于2011年5月開工，計劃于2013年10月交付使用。
項目系房地產企業(yè)自身辦公基地與培訓中心，辦公樓有1座申報綠色三星級建筑，其他2座用于商業(yè)開發(fā)，培訓中心兼酒店性質，可用于商務接待。
3項目管理承包的概念、定位、運作模式及特點
3.1項目管理承包概念
項目管理承包是指具有相應的資質的項目管理單位，利用自己的專業(yè)化的管理經驗和專門人才，接受業(yè)主的委托，作為業(yè)主的代表，對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務；與監(jiān)理的最大區(qū)別在于：監(jiān)理單位只承擔施工階段的監(jiān)理規(guī)范和合同約定的運作管理責任，作為第三方的管理，與施工方和參建單位沒有直接合同關系，不參與業(yè)主決策且不負責工地范圍以外的外部協調工作，對項目的整體影響力有限。而項目管理承包單位從項目實施的準備階段就介入項目管理，除完成監(jiān)理應盡的責任外，還履行部分業(yè)主代表的職能，減少了現場監(jiān)理機構和業(yè)主代表的沖突和矛盾，并協助業(yè)主在項目前期策劃、可研以及設計、采購、施工和試運行等整個過程履行控制、管理和協調的職責。由于項目管理承包是全過程和多方位的，對項目建設的影響力有明顯的貢獻，可以實現管理資源的利用最大化。
3.2項目管理承包的定位
項目管理承包單位是代表業(yè)主方的利益，在業(yè)主授權下負責組織項目的實施，維護業(yè)主的利益，貫徹決策意圖，實現項目管理的總目標，即：通過合理的組織、科學的方法和有效的手段，使項目總投資目標、總進度目標和總體質量目標盡可能地實現。
3.3項目管理承包的基本運作模式
業(yè)主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委托項目管理承包單位進行工程項目管理。在這種模式中，項目管理承包單位不直接與工程相關單位發(fā)生合同關系，沒有工程合同的確立的決策權，這可以保證在項目實施過程不與參與方直接產生利益關系，便于管理效力得到保證，并直接對集團決策層負責。另一方面，由于可參與工程合同文件的評審和招標過程的實施管理，能從工程項目的實際需要，提供專業(yè)意見，以盡可能規(guī)避前期合同管理風險，并作為業(yè)主管理隊伍的延伸，代表業(yè)主對工程項目的質量安全、進度、費用、合同等方面進行管理和控制。
關鍵詞：鉆機;一體化;工程管理
1鉆機組塊一體化管理概念
1.1鉆機組塊一體化管理
一體化管理，指在現有管理的基礎上，將鉆機和組塊總包方有效整合，開放壁壘，實現信息/資源/優(yōu)勢流通，并完善海洋工程的宏觀管理目標。其通過一體化管理模式，以多元化架構、均衡并進組織格局，實現同平臺無縫銜接、資源高效利用為項目目標。
1.2鉆機組塊一體化管理意義
目前國外一體化管理已在經濟效益、全面管控以及風險預警等方面體現巨大優(yōu)勢，更重要的是其對多元化工程管理水平有顯著的提升，且加強了核心競爭力。
2鉆機組塊一體化管理可行性分析
2.1鉆機組塊一體化管理的關聯性
從海洋工程角度，組塊是鉆機的基礎和輸入，鉆機是組塊的延伸和發(fā)展。從油氣開發(fā)角度，鉆機是組塊的開路先鋒，組塊是鉆機的后方支持。因此在實際工程管理中，一體化管理將簡化兩者的界面管理成本及風險項，弱化壁壘，強化工程設施管理的完整性。
2.2鉆機組塊一體化管理的優(yōu)勢
鉆機和組塊在項目特點和管理策略上均存在一定差異，且各有利弊。但一體化管理模式不是簡單的將兩者進行疊加，而是重塑管理平臺，在保證各自模塊需求的基礎下，整合資源、均衡發(fā)展。
2.3鉆機組塊一體化管理的非線性整合
鉆機和組塊在項目和管理上均有不同。而一體化管理模式則需將兩者進行非線性整合，保證滿足各模塊需求，共享資源、均衡發(fā)展，實現多元化和可持續(xù)化。非線性整合如下：（1）營造一體化氛圍，在各方均獲得認同感和歸屬感的基礎上，將被動一體化轉為主動；（2）創(chuàng)建一體化體系，初期扁平化管理，減少迭代，優(yōu)化流程，保障工作目標和既定效果；（3）樹立一體化標桿，開放資源/信息共享/統籌考慮，確定明確和有效的管理目標和發(fā)展定位。
3鉆機組塊一體化管理的模式分析
近年來國內對一體化管理有過不同程度的嘗試。通過總結梳理，其模式如下：承包一體化、框架一體化以及一體化整合。
3.1承包一體化
與以往國內獨立分包的區(qū)別在于，業(yè)主將所有工作整體打包，而總包商完成獨立模塊工作，將其它工作進行分包，且不參與管理工作。（1）該模式從形式上滿足了業(yè)主一體化管理要求，但由于分包策略，缺乏對分包模塊管理；（2）工程過程中，缺乏平等溝通及統一平臺等要素，無法實現一體化合作，易出現偏執(zhí)或分歧等現象；（3）一體化管理程度，鉆機組塊間的技術/管理壁壘未解除；資源利用率未改觀，甚至存在資源浪費。
3.2框架一體化
首先業(yè)主將所有工作整體打包，由組塊方和鉆機方組成臨時聯合體完成相關工作。與前者區(qū)別是在項目周期內，承認模塊的權限及義務。（1）該模式從形式上滿足了業(yè)主一體化管理要求，其臨時聯合體的建立，短期實現了一體化均衡管理；（2）工程過程中，仍存在界面問題；但提高鉆機組塊的工作融合度及效率，有助于風險識別和執(zhí)行力；（3）一體化管理程度，鉆機組塊管理壁壘得到解除；提高資源利用率、優(yōu)化項目成本。鑒于聯合體的時效性，其短期成效比較明顯。
3.3整體一體化
從組織架構、環(huán)境及資源角度，最高程度的實現鉆機組塊一體化管理程度，完善了綜合海洋工程團隊，成為可持續(xù)的一體化管理。（1）該模式不僅實現雙方一體化管理目標，還構成了多元化的管理；（2）工程過程中，弱化了差異化和界面，集結各方資源，綜合調配，減少磨合期，實現無縫銜接；（3）一體化管理程度，不存在技術/管理壁壘，資源高效利用，降低項目成本；（4）加速推動綜合海洋工程的轉型，完善核心價值和可持續(xù)發(fā)展，實現綜合品牌效應。
4鉆機組塊一體化管理的建議
4.1尊重文化差異
鉆機/組塊的比較，兩者對項目把控和側重各有不同，導致其管理模式/文化也存在。因此在開展一體化管理工作之前，需先承認差異，尊重差異；最終才能了解一體化的必要性和方向性。
4.2界面管理水平有待提高
界面管理在一體化管理中扮演著重要角色，也是目前國內項目的雞肋甚至影響項目管理水平。因此，提高界面管理能力，無疑是一體化管理發(fā)展進程的必經之路。
4.3復合型團隊建設
關鍵詞：建設單位 ，管理體系， 一體化
Abstract: the construction unit of the project management in points out the main problems of the foundation, proposed through the establishment and implementation of quality, environment and occupational health and safety management system can improve the construction unit project management, and analyzes the construction unit building quality, environment and occupational health and safety management system are presented.
Key words: the construction unit, management system, and integration
中圖分類號： DF417文獻標識碼：A文章編號：
一、引言
建設單位項目管理的任務包括安全管理、投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、組織和協調。建設單位建立并實施質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系（以下簡稱“一體化管理體系”），能夠規(guī)范其項目管理行為，提高管理效率，保證建設目標的順利實現。
二、建設單位項目管理存在的主要問題
建設單位作為項目管理的主體，在項目管理過程中存在以下幾方面的問題：
1.對建設過程缺乏系統的分析和組織
很多建設單位的工作人員，往往在未弄清項目的范圍，所包含的過程階段、工作單元及各過程之間和各單元之間的相互關系時，就盲目編制計劃，進行項目分標，使得計劃工作范圍不完整、邏輯關系混亂等問題，最終導致項目功能的缺陷和過程的浪費。
2.用行政管理的手段代替項目管理的手段
建設管理實踐中，很多建設單位不了解項目的一次性、目標明確性、系統性及動態(tài)性等基本特征，采用管理企事業(yè)單位的行政管理手段來進行項目管理，不符合工程項目建設管理的基本規(guī)律，管理效果很差。
3.管理制度不完善
通過調研發(fā)現，建設單位現有的管理文件存在著職責互相矛盾、工作范圍交叉、管理層次不清等問題，這在一定程度上影響了建設單位管理工作的有效性，因此迫切需要對其管理工作進行系統化、規(guī)范化的整理。
4.適應環(huán)境變化能力差
就目前來看，很多建設單位對項目建設過程中存在風險防范不夠，一旦外部市場、政治、法規(guī)、氣候氣象等環(huán)境因素發(fā)生改變，往往束手無策，適應環(huán)境變化的能力較差。
三、建設單位建立一體化管理體系的基本作用
建設單位可以通過建立和實施一體化管理體系，逐步改進項目管理存在的問題。首先，一體化管理體系促使建設單位主動地識別、獲取和傳遞適用的法律法規(guī)和其他要求，實現主動守法。其次，一體化管理體系要求建設單位制定明確的項目管理目標，制定實現目標的管理方案，還要不斷地監(jiān)督檢查方案的實施有效性，并評估項目進展的程度，預測目標偏差，以便制定進一步的調整措施，保證建設管理目標的實現。總之，一體化管理體系幫助建設單位構建了規(guī)范化的管理框架和流程，并實現了項目管理水平的持續(xù)改進。
四、建設單位一體化管理體系構建要點
建設單位應考慮項目管理工作的基本特點，靈活的采用管理體系標準，建立和實施一體化管理體系。實踐中，建設單位主要應注意以下幾點：
1.正確識別和區(qū)分項目性工作與事務性工作
項目管理工作按其性質可分為事務性工作和項目性工作。事務性的工作內容明確，方法和程序固定，結果確定，例如財務報銷、職工考勤等工作；項目性工作任務特殊，一次性工作的方法和程序也有多種方案可供選擇，方案實施受外部因素影響大，結果事先不確定，如投資控制、進度控制等工作。事務性工作管理方法是制定管理制度，明確職能部門、職責權限及相關規(guī)定。項目性工作管理采用過程化方法，即通過規(guī)定管理程序來進行規(guī)定各項工作的先后順序和責任歸屬。建設單位在建立一體化管理體系時，重點考慮項目性工作的策劃和管理，事務性工作應以服務項目性工作為基本原則。
2.以項目管理過程為線索建立管理體系
建設單位的管理是一次性的、以項目性工作為主，其管理工作是不可重復的。因此，建設單位在建立一體化管理體系時應當以項目管理過程為線索，系統的識別項目管理中包含的主要過程和過程之間的關系，然后對這些過程的輸入、輸出、活動程序進行逐個識別，并加以規(guī)定，根據工作程序的要求，明確各職能部門的項目管理責任，形成工作職責表，并進一步明確程序中各項活動所需遵循的規(guī)則。
3.對標準的使用應靈活
建設單位建立一體化管理體系的目的是為了提高建設管理水平，因此，不必刻意追求對標準的完全符合，只需依據建設管理工作的實際需要，使用這些管理體系標準的基本原理，借鑒標準化的程序管理方法即可。一些事務性的工作，仍可沿用原有管理辦法，不必非得追求形似，改成管理程序，否則可能會造成運行起來“兩層皮”的現象。
4.參考ISO10006建立項目的質量管理體系
ISO10006《質量管理體系項目質量管理指南》把項目管理知識體系和項目的質量管理工作進行了結合，采用了與ISO9000標準不同的結構和管理要素設計，更適用于項目性管理組織。建設單位應以ISO10006的標準要素為基本框架，整合環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系，這樣建立起的三標一體化管理體系將會更適用于建設管理工作的需要，同時也會給其他的參建單位起到示范帶動的作用。
五、結語
建設單位在建立和實施一體化管理體系時應當注重實效，深入理解標準化管理體系的基本原理和思想，考慮項目性工作的特點，以項目建設過程為線索，靈活使用標準，構建出符合建設單位工作實際需要且富有效率的一體化管理體系。
參考文獻
建立工程項目文檔一體化管理模式
工程項目文檔一體化指工程項目文件控制與工程項目檔案管理工作一體化，寰球公司工程項目文檔一體化管理包含以下三個方面的內容：
1、文控人員與檔案人員管理一體化
項目簽約啟動后，項目組即可成立文控中心，因項目的大小設有文控經理(DOCUMENT CONTROL MANGER簡稱DCM)、文控工程師(DOCUMENT CONTROL COORDI-NATOR簡稱DCC)及文件管理員(DOCUMENT CONTROL SPECIAL-IST簡稱DCS)崗位，負責項目過程中文件控制、最終版文件交付及歸檔；文控人員與檔案管理人員的一體化管理是實現文檔一體化管理模式的重要前提和保證。
寰球公司隨著業(yè)務的不斷發(fā)展壯大，為進一步與國際先進工程公司項目文件控制工作接軌，實現“國內一流，國際先進”的公司文檔工作發(fā)展目標，2006年公司成立了文控部，人員由原圖檔部門的檔案管理人員與項目部的項目文控秘書人員組成，文控部對文控秘書、檔案人員實施統一領導、統一管理、統一培訓和業(yè)務指導、統一專業(yè)標準規(guī)范、統一明確崗位職責。文控部的成立為實現文檔一體化的目標提供了組織和人員上的保證，為目標的實現搭建了一個強有力的平臺。
2、紙質項目文件控制與紙質檔案管理一體化
紙質項目文件控制指項目執(zhí)行中文控人員對項目產生的各類文件進行項目生命周期內有效的動態(tài)過程控制，建立有序、可控及可追溯的文件控制體系。文件控制工作是一項規(guī)范化、專業(yè)化和職能化的工作，目的是記錄、追蹤在項目生命周期內的過程文件和成品文件的內容及狀態(tài)，主要活動包括文件的、文件的分發(fā)和傳閱、文件的接收和返回、文件的歸檔、保存和銷毀。相比之下，紙質項目檔案管理是一種靜態(tài)的管理模式，檔案人員按照傳統的檔案管理要求對歸檔的紙質項目文件材料進行收集、分類、編目、登記、統計和必要的加工整理等，便于利用，以充分發(fā)揮檔案在生產經營管理中的作用。
文控部成立后，提出了靜態(tài)的檔案管理工作前移，將檔案管理的方法、理念融入到文件過程控制中去，檔案人員對文控人員進行文件圖紙驗收、收集、分類、組卷、編號、整理、借閱等專業(yè)化的系統培訓，達到項目結束后文控人員直接歸檔入庫上架，以期實現紙質項目文件控制與紙質檔案管理的一體化。
3、電子文件與電子檔案管理一體化
在項目執(zhí)行中項目部一般使用的是適合項目管理的專業(yè)文件控制系統，用來存儲、控制項目過程中生成的所有電子文件，包括外來紙質文件掃描后的電子文件；在檔案管理中使用的是適合檔案業(yè)務管理的專門數據庫系統，用來存儲管理歸檔后的電子檔案。電子文件與電子檔案管理一體化需要利用網絡和計算機技術將上述文件控制系統和檔案管理系統實現無縫鏈接，建立文檔一體化軟件，針對從電子文件產生到歸檔為電子檔案進行全過程控制和管理。寰球公司在建立文檔一體化管理模式的過程中，一方面實現過程文件全部電子化、網絡化，同時優(yōu)化兩個操作系統，通過專業(yè)公司開發(fā)一體化軟件，使文控操作系統與檔案管理系統相結合，逐步實現電子文件到電子檔案的一體化管理。
文檔一體化管理是將文件控制的動態(tài)管理與檔案的靜態(tài)管理相結合，從中最大限度有效地加強了工程項目文件的前端控制，同時也激活了傳統的靜態(tài)檔案管理，兩者相輔相成，相互促進。按照傳統的做法，文件控制是從各項目管理的角度出發(fā)運作，與檔案的靜態(tài)管理沒有銜接，人員也屬于兩個部門，沒有統一整體的業(yè)務規(guī)范，這樣往往會出現歸檔文件不齊全、整理不系統、分類編號不準確等現象，驗收時往往產生成品文件圖紙不合格與保證進度及時發(fā)圖的矛盾；歸檔后往往因質量問題需要檔案人員重新拆卷、整理，花費大量的時間進行重復性工作；在電子文件管理方面，前端文控人員雖然在操作系統中輸入了大量的文件信息，但由于兩個系統不銜接，有些檔案需要的字段和信息沒有包括在內，致使歸檔后檔案人員再次進行大量信息的輸入，工作煩瑣而重復。文檔～體化管理的實施不僅使檔案人員從繁重重復的工作中解放出來，有更多的時間投入到檔案的利用工作中去，提高檔案的利用率，同時更有效地通過前端過程控制保證了歸檔文件的齊全、完整、系統。
實現工程項目文檔一體化管理的兩個前提條件
1、建立統一的專業(yè)化標準規(guī)范體系
建立文件控制、檔案管理統一的標準規(guī)范體系文件是實現文檔一體化的基礎。體系文件是文控、檔案專業(yè)人員工作的標準和依據，內容涉及國標、行標、企業(yè)內部標準及在此基礎上編制的各類項目文件控制程序化文件，這些標準體系文件的建立是文控、檔案現代化管理工作的基礎，是科學管理和有效利用檔案的保障，同時有效促進了文控和檔案管理工作的規(guī)范化和專業(yè)化。實行文檔一體化必須嚴格遵循統一的專業(yè)化標準規(guī)范，實現管理的規(guī)范化。寰球公司在開展文控、檔案工作中，共建立了三個層次的40多個體系文件。
2、培養(yǎng)一支專業(yè)化隊伍
工程項目文檔一體化管理的實施對現有文控人員的素養(yǎng)提出了更高要求。以寰球公司為例，其崗位工作涉及檔案、文秘、中文、英語、計算機、石油化工、項目管理等多個領域的專業(yè)知識，文控人員不僅要熟練掌握項目過程文件控制程序、流程及方法，而且要熟悉有關檔案管理的國標、行標及企業(yè)內部體系管理標準規(guī)范。寰球公司文控部成立后最重要的工作是對文控人員進行大量的專題業(yè)務培訓，包括項目文控策劃操作流程、文控操作系統應用、電子文件分類結構、項目常用表格、項目文件編號及底圖驗收、工程技術文件的收集、分類整理、組卷等文控、檔案管理業(yè)務培訓和指導，使他們能夠按照統一的標準對工程項目中形成的設計文件、管理文件、信函、外部技術文件(包括廠商文件)聲像文件、最終交付文件等進行分類、編號、整理、組卷、分發(fā)、借閱、歸檔等過程管理和控制，為項目提供更及時有效的服務的同時也保證了歸檔文件的質量。
關鍵詞：塔北項目部 采油運行 創(chuàng)新機制 一體化項目管理
一、機制創(chuàng)新背景
2010年5月14日，塔里木油田公司將勘探、開發(fā)業(yè)務重組，根據一體化運行模式，按區(qū)域劃分，成立塔北勘探開發(fā)項目經理部。2012年3月1日，塔里木油田持續(xù)重組，推進勘探開發(fā)一體化全生命周期項目管理，強化投資責任主體功能，將塔北項目經理部定位為相應區(qū)域勘探開發(fā)一體化生產經營活動的責任主體單位，賦予從勘探、評價、產能建設和開發(fā)生產工作全過程運營管理職能，塔北業(yè)務范圍擴展為“1+4”，即：鉆完井建井工程+（地面產能建設、采油和運行、監(jiān)督管理、應用型科研）。目前，塔北項目經理部以原油勘探開發(fā)為主，到2015年總計安排探明石油儲量2.18億噸，鉆井493口，進尺160萬米，新建原油產能147.7萬噸，生產原油378萬噸，產能建設投資74億元，勘探開發(fā)總投資123億元。為落實油田公司領導關于“大力創(chuàng)新一體化項目管理模式”的指示精神，塔北項目經理部高瞻遠矚、未雨綢繆，開始探索新的采油運行管理運行機制。
二、管理機制內涵
塔北項目部以“655321”作為采油運行管理創(chuàng)新機制，其內涵主要包括：“6”指的是“六個一體化”，即組織結構一體化、生產科研一體化、油藏采油一體化、完井采油一體化、建產采油一體化、采油與地面生產運行一體化。第一個“5”指的是“五個統一”，即統一工作部署、統一資源配置、統一研究和技術攻關、統一對外協調和統一信息平臺；第二個“5”指的是“五標管理”，即標準化設計、標準化施工、標準化安全管理體系、標準化工期和費用、標準化質量控制及考核機制。“3”指的是“三個明確”，即明確工作流程、明確工作職責、明確崗位設置和編制。“2”指的是“兩個融合”，即文化融合、工作融合。“1”指的是“一個集中”，即由業(yè)主對科研技術承包商和區(qū)域總承包商進行集中管理和統一協調，保證生產運行高效平穩(wěn)。如圖1所示：
圖1 “655321”采油運行機制示意圖
1.六個一體化
“六個一體化”，即組織結構一體化、生產科研一體化、油藏采油一體化、完井采油一體化、建產采油一體化、采油與地面生產運行一體化
組織結構一體化是指在采油運行組織結構一體化的基礎上，對崗位進行多任務設置，逐步實現一崗多能，動態(tài)管理。
生產科研一體化是指科研與生產現場結合，生產向科研前端延伸，實現生產與科研的有機結合，解決科研、生產相互脫節(jié)的矛盾。
油藏采油一體化是指油藏地質研究與采油工程研究無縫連接，地質設計和工程設計工作緊密結合，油藏工程和采油工程一體化。
完井采油一體化是指完井投產和采油工藝實現無縫連接，開發(fā)工作前移，完井工作充分體現開發(fā)工藝的需求。
建產采油一體化是指地面建設和采油生產實現無縫銜接，地面工程實施要充分考慮采油生產的需求和建議，充分體現一切為了采油的最終目標。
采油與地面生產運行一體化是指原油開采工作與地面集輸、原油處理緊密結合，保證原油從井筒到外輸的統一管理。
2.五個統一
（1）統一工作部署。統一工作部署是指站在勘探開發(fā)一體化和科學發(fā)展的高度，結合投資、成本、產量、質量、安全等綜合性目標，對各項工作進行統一部署。工作部署明確了各部門或承包商工作的目標和努力的方向，所有工作都必須在工作部署的范圍和框架內，實現各自的目標和任務。相對承包商而言，塔北項目經理部的工作部署是宏觀的、整體的，承包商的工作是微觀的、局部的。
（2）統一對外協調。一般情況下，對外協調或與兄弟單位溝通都是業(yè)主應該擔負的責任。統一對外協調既有利于為承包商營造良好的外部環(huán)境，使其能安心做好份內的工作，又有利于提高對外協調的工作效率。隨著大哈拉哈塘區(qū)塊開發(fā)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)與地方政府經濟發(fā)展之間的利益沖突逐漸凸現，增加政企相互之間的了解和信任、改善開發(fā)生產過程中多個利益層面的關系、理順工作程序、建立規(guī)范和諧的地方協調機制、贏得地方政府的理解和支持越來越成為業(yè)主關注的重點。同時，還需要加強與兄弟單位和部門的溝通，以保證生產的順利進行。
（3）統一資源配置。在采油生產過程中，根據實際需求，對組織資源、人力資源進行統一管理，設備物資統一調配。在這一過程中，業(yè)主作為資源管理者，應從整體利益出發(fā)，對采油生產任務中的各種資源進行統一協調分配，避免因資源配置問題造成影響工期、影響生產任務的情況出現。
（4）統一研究和技術攻關。在采油生產運行過程中，不可避免地會出現各種難以解決的技術難題，業(yè)主與承包商應集中優(yōu)勢人力物力對關鍵性技術進行研究，克服困難，及時解決處理。在科技攻關工作中，業(yè)主應起到主導作用，承擔組織責任。
（5）統一信息平臺。統一信息平臺有利于實現信息共享、技術共享和資源共享。通過數據采集的自動化，避免了人為干擾，實現數據資源的全面覆蓋和集中統一管理，以及源頭數據一次采集、全局授權共享和對應用的無縫支持；通過數據傳遞的透明化，減少了信息在傳遞過程中的失真現象，保證了數據的真實、可靠和完整；通過數據處理的科學化，建立可視化的決策環(huán)境和數學模型，為科學決策提供依據。同時，通過信息平臺建設，可以改變傳統油田管理模式，變分散管理為集中管理，變信息分割為資源共享，變體力勞動為腦力勞動，強化了過程監(jiān)督，細化了環(huán)節(jié)控制，實現組織的扁平化管理。
3.五標管理
（1）標準化設計。各種管理制度、工作流程、技術方案、匯報材料、工藝安全、資料記錄、設計（油藏、采油）等予以標準化并固化，形成標準化設計。
（2）標準化作業(yè)。推動生產組織、維護維修、施工作業(yè)、井筒作業(yè)等嚴格規(guī)范化施工、程序化作業(yè)，形成標準化作業(yè)。
（3）標準化安全管理體系。完善HSE管理體系和安全文化建設，推動自主管理和團隊管理，形成標準化安全管理體系。
（4）標準化工期和費用。在承包商合同擬定和談判中，將井站物料、工具、人員成本費用、計費方式和質量考核標準列入合同范疇，形成油氣開發(fā)生產標準化工期和費用。
（5）標準化質量控制及考核機制。在承包商合同擬定和談判中，明確質量考核內容，在承包商考核與合同結算、特種用車、零星項目等方面嚴格執(zhí)行合同，規(guī)范化考核，形成標準化質量控制及考核機制。
4.三個明確
（1）明確工作流程。在業(yè)主與承包商“1+2”或“1+1”合作模式下，與傳統采油模式相比，決策權下移，承包商承擔了更多的工作內容和責任，由業(yè)主參與的工作流程大幅減少，即使還需要業(yè)主參與的流程，由于合作模式的轉變，流程環(huán)節(jié)也會大幅精簡，僅對關鍵環(huán)節(jié)進行控制。流程必須外化、可視化，并進行分類分級管理，通過流程描述、關鍵流程界定、關鍵流程優(yōu)化等措施，形成簡潔、高效、有序、規(guī)范的工作程序。流程管理是一項長期工作，流程優(yōu)化需根據工作實際，持續(xù)進行。
（2）明確工作職責。通過規(guī)范制度，實現權責分明。從合同關系上講，業(yè)主與總承包商是項目合同的平等主體，雙方的權利與義務受合同約束，并受合同法的調整。業(yè)主作為投資方或投資方代表，是項目的所有者、決策者、檢查者和接收者，是合同的買方；承包商作為合同的賣方，依據承包合同為業(yè)主提供服務，是項目的執(zhí)行者、管理者。因此與流程建設相配套，通過制度建設，界定業(yè)主與承包商的權利和義務，是業(yè)主實現對承包商合法、有效管理的基礎。
（3）明確崗位設置和編制。根據目標業(yè)務量和各類人員的工作效率，并結合技術、管理水平和員工素質，進行科學、合理定崗定編，確保各類崗位用工配置明確、比例關系合理。甲方管理人員崗位設置應遵循一崗多能、工作擴大化的原則，設置的崗位必須是不可或缺、不可替代的，并對工作崗位進行動態(tài)管理；乙方工作人員崗位應在數字化、信息化、自動化的基礎上，實現精細化設置。
5.兩個融合
（1）工作融合。工作融合就是在明確各方權利和責任的基礎上，通過充分交流和溝通，實現優(yōu)勢互補，增強協同作戰(zhàn)的效果。在石油行業(yè)勘探開發(fā)一體化背景下，價值鏈的各個環(huán)節(jié)相互滲透，一個環(huán)節(jié)出現了問題，對上游或下游都有可能產生影響。因此在實際工作中，業(yè)主與各承包商之間必須緊密配合，加強溝通與聯系，形成合力，提高整體作戰(zhàn)水平。在過渡階段，塔北項目經理部與承包商實行的是“1+2”的合作模式，這種模式下，科研技術承包商與區(qū)域總承包商在分工上明確，但是在工作中一定要緊密聯系起來，可以通過科研與技術工作的前置，在方案產生過程中充分聽取和考慮生產人員的意見，同時通過生產與維護的后置，讓生產人員積極參與和介入到方案設計中來，為方案的順利實施提前做好準備。
（2）文化融合。業(yè)主與承包商文化的融合不是簡單的文化兼并和滲透，而是達到文化認同，即共生、共創(chuàng)、共榮。文化認同得不到真正解決，雙方合作就隱藏著各種隱患，一旦出現相應的環(huán)境，這種隱患就會爆發(fā)。業(yè)主與承包商之間的文化融合應立足管理實際，正視文化差異，通過業(yè)務流程的細小環(huán)節(jié)把二者聯系在一起，文化融合更多的是要解決特色性的企業(yè)文化認同。對于承包商而言，一定要認同業(yè)主的企業(yè)文化，這是雙方長期合作的基礎。對于業(yè)主而言，要建立對承包商的包容、理解和信任機制，這樣才能做到良好地溝通，建立有效的文化溝通渠道，打造文化融合的優(yōu)秀團隊。
6.一個集中
在過渡階段，由于采用“1+2”的合作模式，科研技術承包商為業(yè)主提供決策意見，業(yè)主發(fā)出生產指令，區(qū)域總承包商依據生產指令組織方案實施。在整個工作流程中，業(yè)主處于科研技術承包商和區(qū)域總承包商之間的樞紐位置，一邊是科研，另一邊是生產，勢必要求業(yè)主對二者進行管理和協調，通過強化協調、集中統一管理，保證生產運行的高效平穩(wěn)，從而促進大哈拉哈塘區(qū)塊的整體協調發(fā)展。在理想階段，由于實現了科研與生產總包模式，油田管理、協調的工作重心將逐漸轉移至總承包商方。
三、新機制在控制成本方面的優(yōu)勢
新的采油運行管理機制充分體現了“經營油藏”的核心思想，在成本控制和體現運營效益方面與傳統模式相比有著比較明顯的優(yōu)勢。
首先，塔北項目經理部作為勘探開發(fā)一體化的主體，與傳統模式相比，由勘探與開發(fā)相分割的模式轉變?yōu)橐惑w化的模式，在這種模式下，勘探是開發(fā)的基礎，開發(fā)是勘探的目的，兩者有機聯系，共同服務于“經營油藏”這一核心理念。突出了“兩個延伸”：勘探向后延伸，延伸到開發(fā)實施、信息反饋階段，以及時了解勘探部署實施的實際效果，指導下一步勘探；開發(fā)向前延伸，延伸到工業(yè)評價階段，即圈閉預探獲得工業(yè)油流后，開發(fā)及時介人，勘探開發(fā)共同完成尋找商業(yè)儲量的任務，及時部署滾動勘探方案，擴大勘探成果。因此新機制改變了原有模式被動控制成本的局面，從整體效益出發(fā)，追求投入與產出的價值目標，變被動控制成本為主動控制成本。
其次，新機制實行區(qū)域總承包的模式，采用固定單價合同或固定總價合同，與傳統模式相比，成本上漲的風險部分轉移給承包商，成本控制的難度降低。
四、結語
在“655321”采油運行管理機制總體框架下，塔北項目經理部和承包商重新進行了角色定位和管理分工，優(yōu)化了采油運行部組織設計和崗位設置，明確了近期和遠期承包商選擇標準、甲乙雙方的權利和義務、業(yè)主對關鍵過程的控制等內容，并結合合作模式，開展風險預測及對策研究，確保未來的管理機制能夠安全、平穩(wěn)運行。并且，根據未來發(fā)展要求和現實資源與能力之間的差距，對人力資源與能力、政策資源與能力、技術資源與能力等進行了需求分析，明確了塔北項目經理部目前和近期必須配置的資源與具備的能力。在總結分析的基礎上對未來油田采油運行模式進行了展望，為進一步創(chuàng)新管理機制指出了方向。
參考文獻
[1]高紅楓，雷寧飛，溫福賽.解析油田采油生產經營一體化管理模式[J].科技與企業(yè)，2012（19）：32-33
【關鍵詞】稅收風險；管理一體化
一、稅收風險管理一體化的現狀
各級稅務機關按照稅收風險管理的架構，初步構建以提高納稅遵從為目標，以風險管理為導向，以信息平臺為依托，征管資源優(yōu)化配置，專業(yè)分工清晰明確，縱向互動、橫向聯動、銜接有序、運行順暢的稅收遵從風險管理一體化機制。在一體化工作規(guī)程框架內，稅務機關圍繞“明確部門責任，確保良性互動，實現信息共享，提高征管質量”的工作目標，牢牢把握“征、管、評、查”四個關鍵節(jié)點，按照稅收風險管理的程序要求，統一規(guī)劃、明確職責、分工協作、密切配合，形成統一協調、相互促進、相互制約的工作格局。
二、深化稅收風險管理一體化制約因素分析
綜上所述，稅收風險管理一體化進程已經開啟，但仍處于探索階段，由于受制工主觀認識水平和客觀條件制約，實踐中還面臨諸多制約因素，分析如下：
1.資源配置失衡
現階段，稅務機關資源整合不力，各職能部門未能統一步調，多個部門對同一風險點或相近風險點分別下發(fā)應對任務，多頭部署、層層加碼的現象時有發(fā)生，導致基層部門疲工應付，也造成了基層一線征管力量的缺失，制約了稅收風險管理一體化進程。
2.信息數據缺失
稅務機關各部門間獲取涉稅信息渠道不同，基礎數據不足、不實、不準、不及時的問題普遍存在，數據共享性差，政府部門第三方的信息獲取難度大，直接影響了稅收風險的分析識別，也影響著風險任務確定和實施的及時性。
3.團隊效用薄弱
面對紛繁復雜的經濟現象和零亂冗雜的涉稅數據，憑借單個部門的風險分析識別是遠遠不夠的，導致涉稅數據的利用不夠充分，風險點的識別不夠精準，阻礙了稅收風險管理職能的發(fā)揮。
三、深化稅收風險管理一體化的途徑
如何有效防范和化解稅收執(zhí)法及管理中的潛在風險，成為推動深化稅收風險管理一體化進程中亟需解決的現實問題。要從根本上解決上述問題，核心在工強凋統籌，增強協調，最大限度地發(fā)揮整體效能，要將統籌協凋的理念貫穿于稅收風險管理全過程，重點通過抓“三個統籌”（統籌工作任務、統籌征管資源、統籌數據信息資源），實現最大程度的稅收風險管理一體化。為此，應從以下幾個途徑積極探索：
1.立足強化工作，推行以市局為平臺的一體化任務管理
一是推行一體化管理切實轉移市局工作重心，樹立大基層的理念，市局作為征管主體，重點是淡化科（室）層級管理職能，強化其流程作業(yè)職能，使市局機關科（室）與縣（區(qū)）局、稅務所（分局）共同成為稅收風險管理“流水線”上的不同節(jié)點，圍繞風險管理在各自的工作環(huán)節(jié)履行職責。二是創(chuàng)新模式構建一體化管理新格局，著力創(chuàng)新稅收風險管理于段，把項目管理的理念引入風險管理，各職能部門將風險任務進行有機整合，變模糊管理為項目管理，對項目的執(zhí)行、監(jiān)控、考核進行全程管理。三是落實稅收風險管理委員會的議事機制。市局和縣（區(qū)）局每月通過稅收風險管理委員會例會集中安排部署工作，實行任務統一下達，項目同步實施，績效統一考核，成果共同分享。
2.著力加強過程監(jiān)控，推行以市局為平臺的一體化流程管理
一是在稅收風險管理一體化框架下，初步構建“以市局為平臺、以項目為核心、以工單為載體、以網絡為支撐、縱向互動、橫向聯動”的一體化管理模式，將項目以“工單”為載體，層層下達，各級稅務機構、稅收管理員依據“工單”執(zhí)行工作任務，進行任務反饋，開展績效考核。二是加強過程控制，市局和縣（區(qū)）局根據上級工作部署和當月工作情況，通過月度稅收風險管理委員會例會將工作任務形成“工單”后，分別下達給縣（區(qū)）局、稅務所（分局）。按照風險項目，以“工單”的形式和網絡支撐于段形成任務鏈條。三是健全績效考核機制，市局按月對縣（區(qū)）局進行績效考核，以月度任務“工單”完成情況和綜合征管質量指標作為考核主體內容，變年終盤點、主觀評判為過程監(jiān)控、數據說話。縣（區(qū)）局對稅收管理員實行任務執(zhí)行、征管質量、稅收執(zhí)法、納稅服務等綜合績效考核。在深入推進稅收風險管理一體化的過程中，引入項目管理理念，以推行工作任務“工單式”為重點和突破口，建立長效績效考核機制，全面實現一體化管理目標。
【關鍵詞】縣域經濟；建設；城鄉(xiāng)環(huán)衛(wèi)一體化
縣域經濟的城鄉(xiāng)環(huán)衛(wèi)一體化工作，是相關縣域經濟主體確定的惠及民生的重點工作。2013年，在縣域經濟相關業(yè)務部門精心指導下，我辦公室相關人員強化措施，狠抓落實，全面開展城鄉(xiāng)環(huán)衛(wèi)一體化工作，初步建立起“戶保潔、村收集、鎮(zhèn)轉運、市處理”的農村垃圾收運體系，從而極大地方便了周邊群眾的生產生活。
一、環(huán)衛(wèi)一體化建設工作存在問題
首先，城鄉(xiāng)環(huán)衛(wèi)一體化基礎設施較為薄弱，配套設施較為落后。其次，城鄉(xiāng)環(huán)衛(wèi)發(fā)展水平不均衡，農村環(huán)衛(wèi)工作亟需深入推進。環(huán)衛(wèi)建設隊伍水平參差不齊，科學管理與績效考核制度有待完善。
二、加強環(huán)衛(wèi)一體化建設相關措施
（一）加快基礎建設，完善配套設施。垃圾場建設：今年北片朱橋修家溝垃圾處理場全面開工，目前，土方工程已完成，挖運土石方約20余萬方；辦公區(qū)正在抓緊進行施工，截止到年底，除內外墻粉刷和院內地面因氣溫低不能施工外，其他工序全部結束施工；防滲工程目前正在與財政、環(huán)保等部門論證項目置換，進行招投標準備工作。中轉站建設：全市11個垃圾壓縮式中轉站5月份全部建成并正常運行，日處理垃圾200余噸，每天出車12余臺次，對鎮(zhèn)街生活垃圾進行壓縮轉運，隨著垃圾量的增加，現最多時一天達16臺次。設備設施建設：今年新購置了垃圾壓縮車9輛、9000個垃圾桶、1850輛保潔小推車，并已全部發(fā)放到各鎮(zhèn)街，為全面開展環(huán)衛(wèi)一體化工作打下了堅實的基礎。
（二）推進農村環(huán)衛(wèi)，實現全市覆蓋。為深入開展城鄉(xiāng)環(huán)衛(wèi)一體化工作，年初制定了上半年實現全市所有村莊全部納入城鄉(xiāng)一體化的工作目標，我們在3月、5月分別開展了兩次村莊環(huán)境整治的活動，并對活動情況進行跟進和督導，對環(huán)境整治合格的村莊由鎮(zhèn)街提報并經農工辦、住建局、愛衛(wèi)辦驗收達標后才能通過，今年6月底前將全市978個村莊全部納入城鄉(xiāng)環(huán)衛(wèi)一體化工作管理范圍，實現全市城鄉(xiāng)環(huán)衛(wèi)一體化全覆蓋，改善了農村生活環(huán)境，提升了農民的幸福指數，探索出一條具有萊州特色的城鄉(xiāng)環(huán)衛(wèi)一體化新路。
今年6月初，我市承辦了煙臺市城鄉(xiāng)環(huán)衛(wèi)一體化工作現場，煙臺市領導對我市環(huán)衛(wèi)一體化工作給予了高度評價，認為我市一體化工作起步早、投入大、工作細、效果好，做法和經驗值得學習借鑒。
（三）加強隊伍建設，健全各項制度。全市17個鎮(zhèn)街全部成立了環(huán)衛(wèi)所和專業(yè)保潔隊伍，制定了《鎮(zhèn)街保潔員管理制度》、《一體化車輛管理制度》、《車輛駕駛員考核制度》等來進行規(guī)范和管理；對建有垃圾壓縮中轉站的鎮(zhèn)街，則制定了《垃圾中轉站運行管理制度》、《垃圾中轉站運行臺賬》及《一體化垃圾轉運運行臺賬》等相關的制度落實。
在村莊，按每80戶一名的標準配備村級保潔員，全市共配備3050人，一體辦利用多媒體等方式對17個鎮(zhèn)街村級保潔員進行培訓，使村級保潔員提高了工作認識，明確了工作職責。先后制定了《村級保潔員工作制度》、《村級保潔員考核制度》及《村莊垃圾箱管理制度》，與保潔員簽訂了《村莊環(huán)境衛(wèi)生責任狀》，每個村莊都統一制作了《保潔員衛(wèi)生監(jiān)督卡》，懸掛在村莊大街顯著位置，監(jiān)督卡上內容包括保潔員的彩色照片、工作時間、工作區(qū)域、工作標準及監(jiān)督電話，讓全民參與監(jiān)督村莊的環(huán)境衛(wèi)生工作。
為全面深化一體化工作的開展和長效機制，5月份會同農工辦出臺了《深入推進城鄉(xiāng)環(huán)衛(wèi)一體化工作的六項制度》，具體詳細的對全市的一體化工作的標準、要求進行規(guī)定，內容包括：鎮(zhèn)村環(huán)衛(wèi)保潔隊伍管理制度、生活垃圾定時定點定路線收集制度、垃圾清運車輛集中管理制度、垃圾處理量定量定質考核制度、垃圾桶日常管理維護制度、相關部門聯合檢查制度。
（四）實行科學管理，加大督導考核。6月份，在城鄉(xiāng)環(huán)衛(wèi)一體化工作辦公室建立環(huán)衛(wèi)一體化網格化管理平臺，對市級配備的130余輛農村生活垃圾清運車輛全部安裝GPS車輛定位系統，通過該平臺，能夠實時反映車輛位置和運行軌跡，并對車輛進行科學的監(jiān)控調度和實時管理，有效提高車輛運行效率。現在，每個月底一體辦就將各鎮(zhèn)街一體化運行車輛的情況匯總，并對鎮(zhèn)街進行反饋，對存在的的問題進行科學有效的指導整改。目前，我們一體化辦公室正在與市聯通公司研討“垃圾桶標簽化管理”辦法，實現GPS管理車輛智能化、垃圾桶標簽化管理，從而將管理進行細化。
每月對環(huán)衛(wèi)一體化運行的村莊進行暗訪，對垃圾反彈、運轉不順的村莊，進行通報，并由紀委對其村級主要負責人進行約談。每季度以現場抽村的形式，開展一次城鄉(xiāng)環(huán)衛(wèi)一體化觀摩。從二季度開始將GPS車輛運行情況和人均垃圾量列入考核，占30%比例，確保“月暗訪、季觀摩、年考核”的工作制度落到實處，形成了“環(huán)衛(wèi)保潔全村覆蓋、垃圾清運全鎮(zhèn)集中、垃圾處理全市統一”的環(huán)衛(wèi)工作新格局。
三、關于環(huán)衛(wèi)一體化建設發(fā)展的預期
（一）積極探索、創(chuàng)新先進的運行模式，制定切實可行的運行方案，2014年上半年在部分鎮(zhèn)街進行城鄉(xiāng)環(huán)衛(wèi)一體化運行新模式的試點工作，年底前將“全方位覆蓋、無縫隙對接、一體化管理、市場化運作”的運作模式在全市面上推行，全力打造衛(wèi)生整潔、環(huán)境優(yōu)美、健康和諧的城鄉(xiāng)環(huán)境。
【關鍵詞】 檢修管理一體化系統 ERP 全過程管理
當前，在經濟增速放緩的“新常態(tài)”下，用電量需求短時間內不會有大幅增長，隨著上網電價下調和煤價上漲，火電廠的效益在逐步降低，提升管理水平，降低發(fā)電成本成為了火電廠提升企業(yè)競爭力的有效手段。
一、電廠檢修管理一體化系統建設的必要性
1、檢修行業(yè)現狀。我國各發(fā)電集團由于各自的管理體制、技術實力、資金實力等因素的差異，所采取的檢修管理模式并不一致，雖然每個火電廠都有一套完整的檢修管理制度體系，而由于各級人員在執(zhí)行過程中的各種因素，檢修時經常出現勞動力利用率差、檢修工藝水平不高、檢修過程資料不完整、質量驗收不及時、檢修費用管控不到位等現象，造成了火電廠檢修成本較高的突出問題。
2、檢修管理信息系統現狀。在電力企業(yè)信息化高度發(fā)達的今天， ERP、EAM等大型企業(yè)資產管理信息系統得到廣泛應用，但用戶真正使用了這些管理系統后，卻發(fā)現這不是他所想要的系統。原因在于這些系統對企業(yè)資產管理做的很好，而對生產過程管理存在著諸多問題，特別是對檢修策劃、實施、驗收、后評價的全過程管理做的不到位。
3、檢修管理一體化系統建設的必要性，為進一步提升機組檢修管理的水平，保障檢修工作的完整性、安全性和高效性，寧東發(fā)電公司確定開發(fā)檢修管理一體化信息系統，利用信息化技術對檢修策劃、準備、實施、評價四個階段進行全過程管理，實現規(guī)范化、標準化、精細化管理，進而降低檢修成本和提升企業(yè)效益。
二、檢修管理一體化系統的建設
2.1總體設計
檢修管理一體化系統按照京能集團信息化建設的統一規(guī)劃和要求，基于京能集團現有ERP系統平臺，結合JAVA、HTML、WF工作流等開發(fā)技術，以檢修項目申請為引線，檢修工單為紐帶，作業(yè)文檔和技術方案控制為手段，實現設備檢修的規(guī)范化過程管理，提高工作效率。檢修管理一體化系統的主要功能模塊包含：年度檢修計劃、檢修項目策劃、檢修準備計劃及檢修準備執(zhí)行情況、檢修進度策劃、檢修文檔管理、項目驗收、冷態(tài)驗收、熱態(tài)驗收、質量監(jiān)控管理、檢修后評價、定期工作管理、系統管理等。
2.2系統功能范圍及架構
1、系統功能范圍。經過詳細調研和學習其他電廠的成熟經驗，設定了檢修管理一體化平臺的功能范圍如下圖1：
2、系統架構。上述功能范圍中，大部分功能都在ERP系統中完成，此外，基于ERP系統的功能和基礎數據，開發(fā)出ERP-移動端和ERP-網頁端的無縫集成接口，最終實現移動辦公和網頁展示的效果。如下：
三、檢修管理一體化系統的實現
1、基本功能要求。檢修管理一體化系統根據《發(fā)電企業(yè)設備檢修導則》和《京能集團檢修管理流程》為指導，借鑒其他電廠先進的檢修管理方法，結合寧東公司設備、人員狀況，實現檢修全過程管理。
2、基礎數據管理。1）優(yōu)化管理流程。檢修管理的目的是做好安全、質量、進度的過程管理。制定出科學、系統的管理流程是過程管理的基礎，通過優(yōu)化和簡化管理流程，運用工作流技術進行流程管控，可以很好的實現管理流程的規(guī)范化。2）建立檢修標準項目庫。檢修項目是影響檢修成本的主要因素，檢修項目主要分為標準項目和特殊項目，依據《發(fā)電企業(yè)設備檢修導則》、《火力發(fā)電機組A級檢修標準項目費用定額叢書》以及設備制造廠說明書等指導文件，結合定期檢查發(fā)現的經常性設備缺陷建立一個完整的標準項目數據庫，可以為檢修項目策劃提供基礎平臺。3）建立檢修作業(yè)文檔庫。檢修作業(yè)文檔規(guī)范了作業(yè)人員的行為，明確了各作業(yè)人員的職責，要求了檢修作業(yè)人員的資質和配備，列舉了檢修作業(yè)的內容，規(guī)定了質量標準，簡要描述了檢修過程，記錄了檢修過程的數據和使用的物料，標準的檢修作業(yè)文檔可以保證作業(yè)的安全和縮短檢修時間。
3、關聯平臺開發(fā)。1） PC端-移動端同步應用。在檢修期間，作業(yè)人員大多都在生產現場工作，無法及時進行信息系統的動態(tài)更新，為了提高系統的實效性，建設全廠無線WIFI網絡全覆蓋，開發(fā)移動辦公APP，應用移動辦公工具可以有效提高系統的實用性。2）網頁版檢修指揮部。ERP系統提供了大量的標準功能模塊，過程管理和數據統計功能開發(fā)較為簡單，而操作方式繁瑣，網頁版指揮部提供了美觀的檢修網絡進度圖及現場安全管理狀況，運用網頁瀏覽方式，提取重點信息給檢修管理人員，可以提高系統的易用性。
四、檢修管理一體化系統的應用功能
寧東發(fā)電公司針對火電廠檢修管理工作，開發(fā)了一套檢修管理信息系統，實現了火電廠檢修從計劃、策劃到執(zhí)行、驗收的全過程信息化管理，用檢修工單將檢修項目、檢修工作票、物資領用單、檢修工作文檔等檢修相關記錄關聯在一起，做到每項檢修工作都有據可查，有章可循。檢修管理一體化系統建立了檢修項目、檢修作業(yè)文檔的標準化數據庫，通過數據庫篩選就能制定合理的檢修項目計劃，利用檢修項目中的設備確定物資需求計劃，提高了檢修項目、物資計劃的合理性。通過檢修工單實現了檢修項目、檢修工藝質量控制和驗收的高效集中，管控到位，責任明確，可追溯性強。檢修指揮部能夠對檢修進度和安全管理狀況進行采集和分析，使檢修管理人員及時掌握現場重點工作進度及檢修項目開工情況，對現場存在的質量、安全問題進行監(jiān)督，實現了安全、質量、進度的全方位管理。
五、運行效果
經過驗收測試，檢修管理一體化系統的應用功能和硬件性能均達到標準要求，運行至今，系統穩(wěn)定，沒有發(fā)生因軟件或硬件質量問題造成的系統故障。檢修管理一體化系統的應用，實現了檢修工作的預算管理、計劃管理和過程管理“一體化”，大量的數字化檢修數據和技術資料，為檢修標準化和管理精細化奠定了基礎，也為后期的檢修工作提供可靠的依據。檢修管理一體化系統的使用，通過簡便的工作流程，使各部門、人員之間緊密協作，可以將A級檢修準備周期由原來的6個月縮短至4個月，人員也可以減少1/3，大大提高了人員工作效率。檢修項目和物資材料計劃采用數據庫“篩選”模式，取代傳統的“籌劃”模式，優(yōu)化了物資需求計劃，避免了計劃的隨意性，實現了檢修費用的快速歸集，使得檢修費用更加合理，避免了檢修后物資庫存增高的可能性。
六、結論
（1）寧東發(fā)電公司基于ERP系統_發(fā)的檢修管理一體化系統，采用了開放式、分散式、模塊化設計等先進技術，保證了數據庫、接口程序、硬件配置和網絡配置的相對獨立性，滿足寧東發(fā)電公司檢修管理一體化系統的可用性要求。
（2）寧東發(fā)電公司檢修管理一體化系統實現了檢修管理的信息化管理，滿足了寧東發(fā)電公司檢修管理標準化的要求，并實現了檢修全過程管理的數字化。
（3）寧東發(fā)電公司檢修管理一體化系統的投運，提升了檢修管理的標準化，縮短了檢修準備的時間，降低了檢修的成本費用，為實現更深層次的精細化管理創(chuàng)造了條件。
參 考 文 獻
[1]DL/T 838-2003，發(fā)電企業(yè)設備檢修導則[S].
