時間：2023-10-13 16:14:00
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源管理的晉升路線，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、基層公務員職業生涯管理的意義
職業生涯是一個人在其一生中遵循一定的道路所從事工作的歷程，包括與工作相關的活動、行為、價值、愿望等的綜合。職業生涯管理是組織和員工對職業生涯進行設計、規劃、評估和反饋的一項綜合性活動。
職業生涯管理包括個人對自身職業生涯的管理以及組織對員工職業生涯的管理。對個人而言，自我的職業生涯管理包括職業的選擇、個人職業生涯規劃、個人職業生涯開發、個人職業生涯周期管理等內容。組織對員工的職業生涯管理的內容則包括職業發展階段管理、職業通道設計與管理、職業指導與素質測評、實施職業培訓和人力資源管理體系設計等方面。
廣義上認定的基層公務員是指縣級以下的公務員體系，在我國700萬左右的公務員中，大約60%的公務員屬于基層公務員?；鶎庸珓諉T是最接近群眾的公權力行使者，是最直接的公共服務提供者，其個人的工作積極性和工作效率既代表了個人的能力和對工作的態度，也體現了國家在公眾中樹立的形象，直接影響到公共服務的質量。
1.職業生涯管理有助于激發基層公務員的積極性和主動性
職業生涯開發與管理，可以引導公務員正確認識自身個性特質，客觀評價自身的能力水平，增強個人對工作環境的把握能力和自我效能感，樹立自我發展意識，明確職業目標并對職業目標進行調整和修正。通過自身的職業生涯管理，能使個人增強職業自信，明確職業發展目標和途徑，從而提高工作的積極性和主動性。
組織層面的職業生涯管理則可以幫助公務員在職業生涯管理中認清環境，為職業發展提供指導，創造相關的職業發展條件，了解組織成員的需求，協助其制定規劃。組織應當在滿足其成員的基本生存需求和安全需求之外，還要創造條件滿足公務員自我實現的高層次需要，這樣就必然會激發起公務員為組織服務、為群眾服務的精神力量。
2.職業生涯管理能促進基層公務員的個人發展和提升
個人與組織共同協作的職業生涯管理，能夠幫助組織成員明確認識到自身的角色和努力的方向，不斷發展自己。通過有效的職業特性評估，能夠使個人清晰認識到自身的優勢劣勢、興趣愛好，從而明確自己的職業性向，進而做到人職匹配，更有利于個體才能的發揮和能力提升；通過職業生涯規劃，能夠使個體有明確的發展目標和方向，并通過對內外部條件的評估，做出適合的職業發展路徑選擇，有目的地進行培訓深造。
3.公共部門參與職業生涯管理能促進組織目標的實現
公務員職業生涯管理是一個公務員與組織互動的過程。組織指導和參與員工的職業生涯管理，能夠掌握組織成員的自身設計，使員工更加明確工作環境特性與自我定位的關系，從而實現環境、崗位、人員的有效配置，將工作與員工個人特長有機協調，為個體創造明確的職業發展途徑和空間，激發個體潛能和積極性，減少人力資源的流失，降低管理成本，最終使組織成員的個體目標與組織目標相協調，達到雙贏。
二、基層公務員職業生涯管理的現狀分析
隨著人本管理思想的深入，大量企業已經逐步走向科學化的人力資源管理，職業生涯管理已經廣泛地得到了重視和實踐。但是由于人力資源管理的思想和方法在行政部門的應用還非常有限，公務員的職業生涯管理未受到重視，尤其是在縣級及其以下的基層行政部門，人力資源管理的觀念落后，職業生涯管理更是普遍性缺失。主要表現在以下幾個方面：
1.就個人而言，缺乏職業生涯管理的主動性
由于環境的局限，基層公務員對職業生涯管理知之甚少，即便在了解過職業生涯管理的基層公務員中，大多數人也認為這只是企業人力資源管理的內容，不適用于行政部門，還有少數公務員雖然有過對自身職業生涯設計、評估，但是缺乏實施的空間和條件。廣大的基層公務員處于公務員系統的底端，隨著職業生涯的逐漸積累，對自身發展越來越感到無能為力，自己完全處于被動的位置。
2.就組織而言，尚未建立起有效的職業生涯管理體系
調查發現，由于基層單位編制有限，并沒有專業的人力資源管理部門和專業人員。雖然當代人力資源管理理論和實踐在我國經過了近30年的發展，已經得到廣泛的應用，但是在基層行政部門仍然沿用傳統的人事管理制度。人事管理以事為核心，強調的是“因事設人、因事評人”，關注的重點是工作任務是否完成。人力資源管理則是以人為中心，注重人事相宜，注重人的能力提高。在行政性質的人事管理思想影響下，對組織成員的職業生涯的關注，明顯被忽略了。
3.就制度層面而言，缺少促進公務員職業發展的有效通道。
當前公務員職業的發展主要是與職務特別是領導職務相掛鉤的，因此，職務晉升成為公務員最主要的職業發展路徑。但由于機關內編制的限制，晉升時間過長，晉升階梯過于狹窄，難以滿足大多數公務員的需求，尤其是在基層行政部門，職務晉升的空間特別有限，這更加劇了基層公務員在職業生涯管理中的無力感，導致大量的基層公務員放棄了自身在職業發展中的主動性。同時，晉升中的公平競爭機制不完善、民主監督不健全，工作績效難以量化，這些問題都導致基層公務員普遍存在不同程度的職業倦怠。
三、基層公務員職業生涯管理體系的構建途徑
隨著政府職能的轉變，基層行政部門傳統的人事管理方法顯然已經不適應內外部環境的要求，這種落后的管理思想必須與當代人力資源管理方式接軌，針對基層公務員的特殊性，探索職業生涯管理的途徑，提升公務員的工作能力和積極性，向社會提供高水平的公共服務。
1.基層公務員：變被動為主動
個人的職業生涯不一定完全按照自身設計發展，但也不是完全依賴客觀環境，只有主動設計、明確目標、剖析自我，才能掌握職業生涯的主動權?；鶎庸珓諉T應當擺脫完全依賴組織的思想，做自我的主人，并對自己的職業生涯管理擔負起責任。首先，要做好自我分析。只有對自己有一個正確的認識，才能選擇自己的發展路徑，充分發揮自己的才能用，實現自己公務生涯的價值，不要盲從于報考公務員的潮流，要客觀公正的認識和評價自己的職業能力、職業興趣，全面的了解自己。其次，要評估環境。要看自己所在的政府組織部門的發展空間、組織文化是否和自己的目標、價值取向是否一致，只有個體與環境相匹配，公務員才可能主動的去做好自己的本職工作，發揮出自己的潛能。再次，要明確職業目標和路線。公務員應該以政府組織的發展規劃為指導，選擇自己的職業生涯通路，做好職業生涯規劃，明確自己職業發展階段的目標和相應的開發策略。如果條件允許，還應該爭取更多的學習機會并及時評估與修正職業生涯規劃?？傊鶎庸珓諉T應該改掉以往被動等待組織安排的心態，要成為自身職業生涯管理的主人。
2.行政部門：變管人為用人
職業生涯管理既包括個人的管理也包括組織對成員的管理。組織成員由于面臨多變的環境以及客觀機遇的限制，或者由于對自己職業生涯認識不足，因而準確把握職業生涯方向和目標并不容易。組織應該指導其成員進行有效的職業生涯管理，為組織成員提供客觀環境及組織發展的信息?；鶎有姓块T一般不具備專業化的人力資源管理部門和人員，在這種情況下，相關領導就要擔負起幫助公務員制定和執行職業生涯規劃、構建職業發展通道、公務員評價、培訓l、工作輪換等職責。首先，要積極引導。指引基層公務員對職業發展過程、任務、目標等有一個正確的了解，及時發現問題并進行有效的指導。其次，應當主動交流，即時反饋信息。要多渠道收集下屬各方面意見，明確工作任務與目標，把工作績效和評價即時反饋給下屬，針對個人的業績、組織的發展需要和公務員的未來發展等問題進行交流溝通，達成共識，提出可供選擇的方案建議。再次，要針對不同職業階段的公務員進行不同的指導和管理。對于處于職業生涯早期的公務員，要幫助他們樹立目標，適應環境；處于職業中期的公務員，要幫助他們化解壓力，更新自我認識，調整職業目標，了解他們的需求和急需解決的問題。對于已經進入職業生涯晚期的公務員，要以鼓勵為主，肯定他們的貢獻和經驗，不能排斥。第四，如果條件允許，可以聘請外部的人力資源管理專業人士進行指導，就公務員如何選擇職業通路，如何制定職業生涯發展規劃，提供專業化的咨詢服務。
關鍵字：海南；中小企業；績效考評；對策
物流中小企業人力資源的績效考核也稱為成績或者結果測評，是物流中小企業為了實現生產經營目標，運用特定的指標和標準體系，采取科學有效的科學方法對各個級別的管理人員或者一線工作人員完成任務的實績或者效果做出的不同層次和性質的價值判斷活動過程。
1 物流中小企業人力資源管理中的績效管理現狀
1.1 績效考評的價值定位缺失
誠個然，在眾多物流中小企業中，績效考核與獎金等掛鉤，但是對績效管理認識偏狹隘，沒有認識到人力資源的績效考核是一種極為重要的管理手段，是管理組織不可或缺的途徑之一。良性的績效管理不僅僅具有極強的激勵功能，讓員工及各級管理人員不斷提升自己的工作能力，增加工作實績；而且具有很強的規范功能，讓組織的所有人員，明白什么是應該做的，什么是不應該做的，什么是必須做的以及如何做，到達什么標準等等。同時，還具有整合功能，，能夠促進物流中小企業整合力量，促進物流企業的良性和持續發展。因此，物流中小企業的人力資源中的的績效考核是極為重要的關鍵環節。
1.2 績效考評的標準缺乏針對性和體系化
雖然，都知道績效考核有三大效標，即以品質、行為和結果為考核依據。然而在現實物流中小企業中，不同的崗位有著很強的自我特征，而考核具有普適性，很難突出崗位的特征和適應不同崗位的需要，沒有體現人力資源的績效管理要具有針對性。同時對任何員工的考核雖然要抓住各級員工工作的性質，建立考核標準，但是無論哪個層級的員工的考核標準和指標都具有自我的體系和科學性，而實際中，績效考核的標準往往重視某個方面或者某幾個方面，沒有構建科學合理且能夠有效反映崗位要求的指標體系。
1.3 績效考核的配套制度缺乏系統化
績效考核不是績效考核或者人力資源管理的目的，績效考核的目的在于通過對員工的工作實績進行評估，不斷的改進員工的工作績效，提高工作質量和效率，實現人與工作的較完美結合。那么這就要求績效考核有著系統的配套制度，諸如晉升、降級制度，獎金制度，辭退、辭職、任免制度，福利制度，培訓制度等等，要建立系統的配套制度，充分的實現人力資源考核的目標。
1.4 績效考核結果應用不充分和績效評估總結不到位
正如上面提到的績效管考核的不是簡單的績效考核一樣，我們要對人力資源管理考核的結果進行充分利用。要利用人力資源的考核結果過對人力資源考核系統進行檢驗，要對用人系統進行檢驗，對人力資源管理的培訓、薪酬、獎金、福利等制度進行檢驗，要對組織的戰略規劃的得當與否進行檢驗等等。而物流中小企業往往就考核而考核，沒有對考核結果進行充分挖掘，有效的利用績效考核的結果，實現人力資源或者企業重大的管理戰略目標。
而且績效評估的總結極不到位，績效評估和總結絕不是人力資源部門自己的事情，也不是上級領導或者管理者自己的事情，而是全體工作人員必須有效參與的重大事項。而在現在的物流中小企業中人力資源管理的績效考核的評估總結本身做的工作不到位，沒有很好的額認識到評估總結對于人力資源管理的重要地位，只是草率的處理一下。另一方面，沒有很好的發動各個部門的領導，更沒有很好的調動各級員工，進行比較深入系統的績效面談，讓員工從內心深處了解自己那些優勢，有那些不足等等，真正的發揮到提高績效，有效反饋，消除沖突的績效考核管理。
1.5 績效考核缺乏規避制度
績效規避制度指的是績效考核中，對避免人情、主觀等因素影響到績效考核的公正性，公平性和有效性的一系列措施。在現實的物流中小企業中，由于制度的缺乏，人情社會發揮著難以估量的影響，形成很多非正式的小團體，對績效考核的公正性與公平性形成了巨大影響。因而必須建立相應的規避制度去實現克服主觀，以客觀的標準體系對讓你的行為進行考評。
1.6 績效考核的360度考評或者互評難以實現
在中小企業中，360考評或者互評難以實現的原因有以下幾點，第一、家族式的運作模式。在這種模式下，用人為親，人力資源管理人員無法利用自己的權限對其進行有效管理，其活動范圍被嚴格的限制在極小的活動權限內；第二、權力的垂直體系明顯。在中小物流企業中，人力資源管理考核所遵循的路線是企業的權力路線，通常物流中小企業的領導，對物流企業的各級工作人員進行監督評估，而對于領導者的績效考核卻不受員工的監督，這明顯的說明他們的績效考核沒有很好的實現上下互通，從而沒有實現有效的互評和360度考評，領導者可以主觀的做出任何決斷。
2 改善物流中小企業人力資源管理中績效考核的對策
隨著社會科學技術和市場經濟的進一步發展，物流中小企業的發展機遇眾多，然而，也面臨的眾多市場競爭。物流中小企業想在激烈的競爭中，擁有自己的一席之地，就需要不斷的加強自身的人力資源管理建設，建立具有物流中小企業自我特征的就績效考核系統。
2.1 加強思想糾偏，明確績效考核管理的價值，建立目標體系
人力資源績效管理之初，最為重要的是明確人力的價值，建立目標體系。這能夠為物流中小企業的建設奠定堅實的基礎。而這一切必須做好以下幾個工作：第一、加強人力資源管理人員的思想培訓，明確績效管理的重要地位；第二、加強組織上下的反饋，讓每一個工作人員意識到自己的績效管理，對于自己的重要作用；第三、與關員工在互動中將組織戰略目標層層下分到每個員工的工作中，并讓每個員工明確自己的任務完成對于組織目標實現的重要性；第三、制定好適時的溝通監控反饋制度，保證每個員工目標完成的進步和質量，保證每個員工目標前進的方向和完成的質量，保證每位員工及時準確的了解到自己工作被認可的程度等等，實現目標體系的全程監控。
2.2 對工作崗位進行科學分組，建立各自的考核指標體系
績效考核指標的體系化建設不夠完善，是導致績效考核管理盲區存在的重要原因之一。對于此，物流中小企業必須很好的結合自身的崗位設置，將崗位進行科學分類，對與每類崗位制定出符合其特點和要求的考評體系，保證考評體系能夠很好的發揮其規范作用、整合作用和激勵作用，很好的反映每個崗位的工作實績、能力技能的要求，素質的提高。
2.3 加強人力資源的結果的綜合應用
綜合應用績效的考評結果要求物流中小企業從不同的戰略目標審視、年度目標計劃制定、人力資源管理、制度建設及企業文化等方面系統地運用，不是單一地運用于工資扣罰或獎金分配而浪費掉企業耗費大量人力物力而產生的績效考評結果。
那么如何才能綜合運用績效考評結果？
首先是戰略目標審視：根據年度企業績效考評結果，對照企業戰略目標的年度分解標準值，審視企業戰略目標的實現程度，分析其關鍵原因，作為企業戰略質詢及戰略調整的重要信息輸入，也是企業年度目標計劃制定的重要依據。尤其是戰略地圖中的各個關鍵成功因素及其所對應的戰略主題，是否需要進行重新篩選與定位，并將結果就應用于下一年度戰略目標、戰略主題、關鍵成功因素的確定。
其次是人力資源管理運用：績效考評結果主要運用于人力資源規劃、薪酬管理（獎金分配、薪酬級檔調整）、員工激勵、培訓與發展、素質模型、績效考評指標變動及其崗位調整等方面。
人力資源規劃方面。根據結果的不同，對的后備人才中的人選進行調整，并對人力資源質量的結構性調整提供參考；連續幾年業績優秀，將其列為重點后備人才，相應對接班人計劃、人力資源配置與接替計劃進行調整。
員工激勵方面。根據結果的不同，在原有員工激勵需求明確的基礎上，可以對員工激勵的程度進行相應調整。
培訓與發展方面。根據結果的不同，在原有員工培訓與發展需求明確的基礎上，可以對員工培訓內容、培訓進度及培訓預算進行相應調整。連續幾個業績優秀人員，可以考慮對其職業生涯設計進行調整，列入后備人才庫。
素質模型方面。業績優秀者所具備的素質本身就是企業素質模型建立的依據。每年還需要定期根據績效考評結果對素質模型進行反饋與調整。
績效考評指標變動方面。根據結果的不同，需要對各個層面的績效考評指標進行調整，已經連續考評良好的一些指標，可以淘汰一些指標結果不良的方面，需要增加一些前置性指標。同時，還要根據企業內外部情況及績效考評結果而對目標值進行相應的調整。
崗位調整方面。根據勞動合同及相應崗位管理制度，對結果優秀者進行晉升、增加工作內容或輪換其他重要崗位，對結果較差者給予轉崗、培訓、待崗、辭退等處理。
第三是制度建設及企業文化建設方面的應用。企業需要定期根據全部績效考評結果及考評實施過程遇到的問題，對企業相應的管理制度，尤其是績效管理制度進行重新審視并做出相應的調整。企業績效與企業文化是相輔相成的關系，所以也需要根據企業績效結果及各層次績效考評結果對企業文化建設的成果進行檢測與反省，以評估企業文化建設的實際效果。
當然，除了以上提及三大方面的結果運用，一些企業還可以根據自身特點及一些特殊需要，而對績效考評結果進行創造性地運用。
2.4 加強經營模式的轉變，實現制度化管理
中小物流企業應該改變傳統的家族式經營模式，促進實現制度管理。這能夠很好的避免任人唯親，裙帶關系等等，保證人力資源管理權限的充分發揮。對于物流中小企業的制度建設主要是做好以下幾個方面：第一、建立與人力資源考核的晉升、免職、降級、獎勵、薪資、福利制度；第二、建立人力資源績效管理的信息反饋制度，如績效面談等，保證員工知道做什么、如何做、做到了什么水平，還需要改進的方面等等。第三、加強績效分檔制度建設，績效分檔制度能夠很好的調動工作人員的熱情。
參考文獻
一、酒店人力資源管理存在的問題
（一）酒店人力資源管理缺乏穩定性，員工流失率高
長期以來，酒店行業的人員流動性一直都比較高，原因是多方面的。第一，薪酬結構不合理。在酒店行業當中普遍存在薪酬平均主義嚴重的問題，很多工作能力強，服務水平高的員工得不到重視，也不能拿到應得的較高的報酬，因而容易造成優秀員工的流失。第二，酒店決策層對人力資源開發的重視程度不夠，缺乏必要的人力資源培訓機制，人力資源開發的手段方法落后，不能根據酒店及員工自身的發展需要幫助員工制定科學的職業生涯發展規劃，晉升機制不完善，員工在酒店當中工作不能實現個人的發展目標及人生價值，自然也會另謀高就，進而造成酒店整個人力資源工作隊伍不穩定，影響著酒店的持續穩定發展。
（二）人力資源結構不合理
酒店是一個綜合性和系統性都比較強的服務行業，其內部組織結構復雜，部門和崗位類型也比較多，自然人員結構也就相對復雜。目前酒店人力資源管理在這方面面臨的一個問題就是人員結構不合理。主要表現在，第一，學歷結構分布不均衡。酒店當中大部分人員都是初高中文化水平，大學生進入酒店工作后往往由于薪酬低、發展空間小等因素而離開，導致酒店現有人員綜合學歷水平偏低，管理層也不例外，不利于酒店的長期發展。第二，專業結構不合理。目前，我國酒店行業當中只有很少的一部分人員是從旅游管理或酒店管理專業畢業的，大部分沒有經過專業的培訓，不具備酒店管理服務所需的知識和技能，尤其是管理層專業人員的缺乏嚴重制約了酒店行業的可持續發展。
（三）缺乏有效的激勵制度
不可否認的是，酒店市場的競爭取決于人才的競爭。因此，酒店必須想方設法吸引人才、開發人才、留住人才，才能真正實現發展，而激勵機制則是實現目標的關鍵。而目前很多酒店都采用半軍事化的人力資源管理方式，沒有給員工充足的發展空間，也沒有相應的激勵措施來調動員工的積極性，員工感受到的只有壓力沒有動力，對酒店的忠誠度降低，因而造成酒店人才流失嚴重。
二、加強酒店人力資源管理的對策
（一）制定科學的人力資源管理戰略規劃
人力資源管理水平高低直接決定著酒店的工作效率及整體服務水平，為了留住人才，切實調動員工工作的積極性，酒店有必要將人力資源管理納入到酒店整體的戰略規劃當中，明確人力資源管理目標，以員工的發展為根本出發點，形成一種動態的人力資源管理系統。這就需要酒店在日常工作中重視對員工的考核評價，通過完善的績效考核制度來達到督促員工的目的，幫助員工及時發現自身存在的不足，想辦法開發員工的潛能，提高員工對酒店的忠誠度和歸屬感，并將自身的價值目標與酒店的經營管理目標相結合，更好的為酒店的持續健康發展貢獻力量，這樣酒店才可以真正留住人才。
（二）重視員工培訓，幫助員工做好職業規劃
培訓是酒店開展人力資源管理工作不可或缺的一項內容，必須引起重視。員工培訓應該涉及到員工參與酒店管理和服務工作的各個階段。首先，酒店要抓好新員工的崗前培訓，使新員工了解自身的工作職責和內容，還要加強企業文化教育，使新員工認同酒店文化，服務酒店規章制度。其次，對于在職員工要強化技能培訓，可以通過戶外拓展、技能競賽、頭腦風暴等形式來加強員工之間的溝通交流，同時也使員工的專業技能得以提升。此外，對于優秀的職工更要注重發展性的培訓，還要幫其做好職業生涯規劃，設計職業晉升路線等，讓人才看到實現自身價值的希望，從而增強職工對酒店的歸屬感，提高人力資源的穩定性，同時企業人力資源的整體素質水平也會得到提升。
（三）合理設計薪酬
針對目前酒店行業當中薪酬結構不合理，難以留住高學歷、高水平人才的現狀，酒店要根據自身實際情況及人力資源發展需要合理設計薪酬。首先，有條件的酒店可以從整體上提高員工的薪酬水平，用高薪酬吸引那些酒店管理專業人才的加入，同時也有助于留住那些有真才實干的人才。其次，在設計薪酬結構時可以將薪酬與績效相掛鉤，按照多勞多得、合理分配的原則確定職工獲得的實際報酬，對于表現特別優秀或者為酒店做出突出貢獻的員工更要給予適當的薪酬獎勵。這樣的薪酬制度非常有助于調動酒店員工工作的積極性。
【關鍵詞】傳統人事管理 現代人力資源管理 轉變途徑
當今社會，綜合國力的競爭說到底就是人才的競爭，人才在市場競爭中越來越具有決定性意義?，F代人力資源管理作為管理學一個嶄新和重要的領域，已經大大突破了傳統人事管理的范疇。隨著社會主義市場經濟體制改革的不斷深入，傳統的人事管理存在的弊端逐漸暴露，它已不能適應現代化發展的要求，將適應計劃經濟的人事管理模式調整為與社會主義市場經濟相配套的人力資源模式勢在必行。
現代的人力資源管理通常是指管理組織對其勞動力資源進行全面、科學、有效管理，使這部分資源得到充分的開發和利用，確保組織目標得以實現的一系列活動的總和。具體地說，現代的人力資源管理就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。
隨著經濟全球化和我國加入WTO，現代企事業單位越來越多地感覺到來自組織內部和外部的各種競爭、挑戰和壓力，而傳統人事管理對這種快速的發展和變化已越來越不適應。因此，找準傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變途徑，在激烈競爭中不斷擴展空間和補充動力，持續健康發展，是人事管理制度的改革和建立現代企業制度的必然選擇。那么，如何將傳統的勞動人事管理轉到現代的人力資源開發上來呢？
一、管理內容結構化、系統化
管理內容結構化、系統化是將管理內容按照人事工作的性質、特點等多方面多層次地劃分成獨立的條塊進行全面系統管理的管理方法。一個人事部門的管理，從時間上來看，其工作主要是以下三方面的相關內容：人員的引進、人員的使用、人員的調出；從工作內容上來看，有人員調入、培訓、聘任、上崗、職務晉級晉升、離退或辭退等；從工作性質上來看，可根據人員的技術工種、崗位、年齡、身份、不同的用人辦法等進行分類分層管理。
管理分類明顯地具有結構特點，可以將工作獨立成為一個工作單位，也可以將人事工作結構化；同時，有的工作可能又有交叉，形成網絡結構即系統結構，又可以將其系統化。
二、管理要由“人”管走向“制”管
盡管一段時期以來，已經提出管理要制度化，但是，傳統的封建的管理思想、手段依然存在，集中地表現在“一人說了算”，決策只憑個人的直覺和經驗。缺乏深入的調查研究，決策方式既無科學性，又無民主性，因此決策質量差、失誤率高，工作政策依據不足，制度不健全等方面。人事管理的制度化，是指建立在嚴密的科學分析基礎上的一整套企業管理規范，這是走群眾路線的需要，也是深化改革的呼喚。
1、建立健全科學的人事制度。制度不僅僅是指國家制定的法律法規，而且還包括在不違反國家制度的前提下，各單位根據自己的實際情況制定的管理辦法和制度細則，包括計劃與招聘制度、績效考核制度、薪酬福利制度以及用人和晉升制度等，所以各單位根據自己的管理內容結構化的思想，分塊、系統地制定人事工作各方面的辦法，形成有章可循，按章辦事的工作作風。避免或盡量減少管理工作的主觀隨意性，以及由此帶來的不必要的麻煩。
2、增強人事工作的民主性。用民主促進制度，用制度保障民主。民主與制度是一個問題的兩個方面，不能將兩者割裂開來。沒有民主，就不會有制度，沒有制度，也不會有真正的民主，所以一定要建立健全人事工作的民主制。通過制度化的辦法，通過民主推薦、民意測驗、民主測評、人事部門考察和黨委集體討論來決定人員的選拔任用；通過公開競爭、公平測評來評定崗位與工作成績，用以確定工資與獎懲。
三、做到權力與職責相適應
做到一定的權力與一定的職責相適應，或一定的職責與一定的權力相適應。當前承包制、廠長負責制的實行，現代企業制度的建立，對人事部門的權限產生一定的影響，這是合乎發展規律的。但是目前很多人事部門只限于辦理用人關系等方面的日常具體事務。然而，人事部門作為一個組織的有機構成部分，它除了負有一定的事務性職責外，還應擁有與職責相應的權力或更大的職責，才能進行組織的管理、協調與優化資源配置工作。因此，管理工作必須要有一定的職責以及與其相應的權力。
在美國，“人事部”普遍地被認為是企業的一個職能單位或部門，主要負責制定政策、規劃及公司的招聘、雇傭、培訓、評價、獎勵、審議、懲戒等工作。過去，這些傳統的人事職能也曾被看成是程序性或事務性的工作，公司在這方面的花費也僅僅被看作是一種支出。但是近年來，人事部門的職能逐漸被當作企業管理或行業管理的組成部分；人事部門開支逐漸被視為一種資產和投資，而不僅僅是一種支出。
解決人事部門的權責問題的途徑有三種：領導放權；理順人事部門管理與服務職能的關系；開拓思路，尋求新的管理內容和管理方法等。
四、機構設立科學化、靈活化
在我國，現行的人事部門大多設立勞資與人事兩塊機構或人勞部門一個機構，主要是根據本單位的情況靈活設定的。但是，隨著社會的發展，其中的矛盾也日益突出。根據市場的發展，改革的需要，人事部門機構需要科學地靈活設立。
大中型組織根據工作量及內容繁復程度，可以將人事部門工作細化，分為行政干部管理、技術干部管理、工人管理、勞動定額管理、勞動保護管理、各類保險管理等股或組。
小型組織、個體私營經濟，甚至中型規模單位將人事部門工作內容設在綜合部門，設立虛體人事部門，如國外一些公司，它沒有專門的人事部門，人事部門的職能由經理部的人員兼任，或者選拔出既懂管理，又懂技術的工作人員兼任。這樣既減少了冗員，又加強了管理，提高了工作效率。
五、提高管理人員專業化、職能化水平
目前，人事部門的人員大多數是技術人員或單純的行政人員，他們懂生產實踐知識，便于生產一線人員的配置；善于做職工思想政治工作，協調各部門各層次之間的人員、部門的關系等。但是，他們缺乏全面系統的管理思想和管理知識，他們的管理仍然只停留在傳統的經驗管理模式之中，缺乏現代科學的管理思想和管理手段。
隨著人力資源管理工作的難度越來越大，科學化程度越來越高，專業化程度也越來越強，要求管理人員向專家型和職業化轉變。要求管理人員具備更多的專業知識，成為人力資源戰略策劃專家、人力資源開發專家及勞動關系專家等。人力資源要有職業化的精神、職業化的道德、職業化的守則。主要策略是：吸收、接納受過專門教育的專業性人才；對人事工作者進行專業培訓；加強調查研究，加強橫向學習。因此，要求醫院人力資源管理人員在掌握專業知識和工作能力的基礎上，學習和了解臨床和醫技科室的知識，知道員工的工作難度與強度，以便對人才做到科學管理、合理配置和有效開發。
六、人力資源管理的重點以人力資源規劃為基礎
人力資源規劃是現代人力資源管理工作的重要組成部分，是確保組織在生存發展過程中控制人力的需求、人力成本的關鍵。在預測企業未來發展的條件下，各組織有計劃地逐步調整與工作相適應的人力資源，組織對人員的考核錄用、培訓開發、晉升、調整、工資等提供可靠的信息和依據。人力資源規劃的主要內容包括：人員晉升規劃、人員補充規劃、教育培訓規劃、調整使用規劃、工資規劃。
做好人力資源規劃，首先必須對現有人力資源進行全面清查，即進行人員需求預測和供給預測。通過供給預測，了解現有人力資源數量、質量、結構、預期可能出現的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關政策以及本單位在公眾中的吸引力等。通過需求預測，了解產品市場需求、預期生產經營變化、工作時間變化、技術與組織結構、勞動力的穩定性等。醫院人力資源管理者只有做好這兩種預測，在聘請人員時了解各類人才的空缺與需求，根據應聘人員的資料合理選用人才，才能保證人才素質與工作質量相匹配。
七、逐步進行深入、細致的工作研究
本著效率最高原則，建立并調整分工協作體系。這方面主要做好如下幾項工作。
1、工作評價。通過對工作的責任大小、勞動強度、勞動條件等因素的分析，確定每一個工作在組織中的地位和相對價值，從而測定一個穩定公平的報酬分配體系，有效地控制人力成本。
2、工作分析。通過運用科學手段，為管理提供有關工作的全面信息，如工作規范、任職資格、工作環境、工作執行標準等。
3、搞好組織設計和工作設計。劃分并確認部門職責，確認工作制約關系與協作關系，保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進；同時，這項工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎性資料，是現代企業組織管理的重要內容。
4、工作衡量和方法研究。通過這項工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負荷等。
八、認真細致的做好人員系統研究工作
掌握最經濟地使用人力的原則，能聘請臨時人員時則避免聘請正式人員，力求在相關政策的基礎上節約成本，解決人員選拔、人事激勵、人力資源培訓與開發等管理活動。
1、進行動機性教育。形成并發展適合本企業的氛圍，統一員工的價值觀念，提高企業的內聚力和員工的社會責任感。從組織角度來看，進行動機性教育其實就是建立企業文化。成功的企業文化可以通過對共同價值觀的內化控制，使組織成員自我調整和控制自己的行為，從而實現個人目標和組織目標的高度一致。
2、人員的甄選、調整和使用。運用科學手段，了解人員的素質結構、能力特征、職業適應性，為量才用人、視人授權提供可靠依據。通過規范招聘與錄用過程，控制招聘成本，為企業創造效益。
3、人力資源培訓與開發。根據生產力變化的連續性和未來對人力資源的需求，尊重員工的個性，不斷提高員工素質，開發員工潛在能力，以適應企業發展的需要。人員培訓要注意雙向開發，即當員工所任職位不足時，擴大其職位外延；當員工能力有余時，增加其工作重量。在科學管理日臻完善的基礎上，既強調個性發展，又注重集體主義精神。
關鍵詞：晉升；彼得原理；職位
1969年，美國管理學家勞倫斯·彼得（Laurence J.Peter）與加拿大記者雷蒙德·赫爾（Raymond Hull）出版了《彼得原理》（The Peter Principle）一書，該書提出了著名的彼得原理，即在每一個等級制度中，每個員工都趨向于他所不能勝任的職位。該原理在各種層級機構中都得到廣泛的驗證，特別是在企業界得到最大的反響。
一、 問題的提出
在傳統的層級企業中，公司員工藉著論資排輩的升遷制度，在累積了多年的工作經驗后，晉升管理階層，以此作為對員工認真履行本職工作的一種激勵手段，但他們的專業知識和經驗并不能說明他們也同樣可以成為出色的管理人員。
傳統企業的內部晉升制度，一般認為有以下優點：（1）當員工看到工作能力的提高會得到回報，士氣和工作績效就會因此而改善；（2）內部晉升的員工已經在公司中工作了一段時間，對組織目標更有認同感，更不容易辭職；（3）內部晉升有助于提高員工的責任感，使他們在進行管理決策會從長期的觀點出發；（4）從內部晉升的員工技能得到了上級主管的認可，需要培訓的時間相對少。因此，傳統企業常常以內部晉升作為選拔干部的主要手段。這樣，很多企業的悲劇——“彼得原理”就相應產生了：每一個職位最終被不勝任的員工占據，而且一般情況下員工的職位只升不降，企業任務大部分是由不完全勝任職位的員工所完成。如何解決內部晉升中所產生的“彼得原理”問題是企業面臨的一個新課題。
二、 “彼得原理”產生對企業經營管理的影響
傳統企業中只要員工在企業的工作時間足夠的長，具有一定的工作業績與成就，往管理領導崗位提升的概率就很大，相應的“彼得原理”產生的可能性也就較大，對企業經營管理有著以下不利的影響。
1. 影響企業戰略人力資源管理的實施。戰略人力資源管理與人力資源競爭力密切相關，而戰略人力資源是企業持續競爭優勢的源泉。“彼得原理”的產生使企業大部分職位的員工都無法完全勝任其工作，導致戰略人力資源管理能力很弱，進而使企業整體競爭力下降。
2. 影響企業內部和諧氛圍的構建。由于有限的管理職位，各層級員工為了向更高層級晉升，往往相互競爭、相互攀比，甚至相互為敵，員工為了升遷只顧眼前利益，不安心本職工作，加劇了“彼得原理”的不良影響，導致員工與職位間越來越不匹配的“惡性循環”，進而影響企業的整體利益。
3. 影響企業的可持續發展。想要晉升的員工一般需要得到上級主管的賞識，能力得到其認可才有機會。經過一段時期后，企業內部很自然的形成了領導層的“宗派”系統，并產生近親繁殖現象，使“彼得原理”不良影響不斷的擴大，最終使企業內所有崗位的員工都不能勝任他們的工作，并無法真正引進人才，人才的缺乏嚴重影響企業的可持續發展。
4. 影響企業戰略目標的實現?，F代企業的競爭是人才的競爭。企業戰略目標的實現關鍵是能崗匹配——“人盡其職，職得其人”，因此，戰略匹配是實現戰略目標的核心之一。而“彼得原理”的產生使企業人才能崗嚴重失衡，企業很難通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源戰略的一致性實現企業的戰略目標。
三、 對策分析
1. 完善企業人才激勵制度。傳統企業將職位升遷作為激勵員工最主要的手段，管理崗位與技術崗位混為一談，技術崗位員工表現好就自然晉升到其完全陌生的管理崗位，從而引起“彼得原理”。企業留住人才需要有成就感和滿足感的激勵，使人才在企業中潛能得到開發，快速的學習與晉升，獲得重視都是人才能夠敬業的主要動機，相對使得企業的績效提升，達到雙方共贏的正面效應。資源、工作環境和工作任務，是激勵人才最有效的方式，反倒是物質上的激勵，并無法真正得到效果，只要競爭對手用更高的物質報酬來引誘人才，馬上就能得手，因此，長遠來看想要留住人才，還是必須通過企業對人才的長期投資，開發人才的潛能，才能使人才能心甘情愿為企業效勞盡忠。
為了解決管理人員與技術人員錯位晉升的問題，可以實行雙軌制，建立相互獨立的行政崗位和技術崗位的職務升遷機制，且相應的技術職務崗位對應相應的行政職務崗位，享有相應的薪酬和福利等等，但是，行政職務崗位不能與相應的技術職務崗位互換，讓企業的行政管理人員和技術人員分別走不同的職務晉升路線。這樣，既可以滿足對業績突出人員的精神激勵的要求，讓不同類的員工各得其所，又能夠提高企業的管理水平和科研實力。
2. 完善崗位研究體系。建立相互獨立的行政和技術職務崗位晉升機制只能夠防止行政人員和技術人員由于錯位晉升而陷入的“彼得原理”陷阱。要防止同類崗位內部出現彼得原理陷阱，還必須對不同級別的各個崗位進行工作崗位研究，明確各個崗位所必須的責任，細化各個崗位的對具體的諸如管理能力、業務水平、學歷等不同能力的要求，并按不同能力所占的權重予以排隊。簡而言之，就是“按崗設人”。有效的崗位研究體系建立以后，在人員晉升時，就可以參照晉升者的實際情況與所晉升的崗位所需要的標準來予以取舍，符合條件的上，不符合的就下，或者是原地待命。通過這一方式，基本上能夠保證各級管理和技術崗位的人員都基本符合本崗位的要求，從而做到有效避免彼得原理陷阱。
3. 完善晉升考核制度。員工的好與不好，不是領導或個人說了算，主要在于工作中的表現，也就是讓所有的馬都到賽場上去比賽。工作的表現主要以行為導向。知識和能力是核心，思維模式是外圍，態度是第三層，三者疊加一起為行為。一個人的知識、能力和思維模式不太容易很快提高或改變，但是態度很容易改變。這種比賽是在競爭中識別好馬，對于市場人員效果特別明顯。對于管理者，要常做360度的民主評議，考核實施辦法的結果像一面鏡子似的反映管理者哪些方面做的好，哪些方面做的不好，這樣就將帶領不同團隊的管理者拉到了同一起跑線上，創造了競爭，也創造了壓力，強迫管者者不斷提高自己帶隊伍的能力。實施《管理人員績效考核實施辦法》，將員工分為不同的序列。比如：銷售序列、售后序列、培訓序列、認識序列等。不同的序列都依照不同層級的能力要求分為初、中、高、資深四個級別，每個序列的員工都必須被評估后定位不同的級別，級別不同的人員會從事復雜性、挑戰性不同的工作。連續三個月的績效考核的結果作為公司的人才評估大盤點，以達到將“合適的人用在合適的位置——即人崗匹配”的結果。
4. 完善晉升培訓體系?，F代社會，技術、管理發展日新月異，新的技術、管理知識每天都在不斷出現，即使昨天你是個合格的技術人員、合格的管理者，如果不加強學習的話，今天，你就有可能落伍。因此，作為一個合格的管理者、技術人員來說，就必須不斷的學習，吸取新的知識。作為一個企業來說，除了不斷的引導企業各層各類人員加強學習之外，企業的崗位培訓也越發變得重要。國內外的知名企業，都非常重視企業的崗位培訓，且大都建立有自己的專門的崗位培訓機構，外如著名的摩托羅拉大學、惠普商學院，內如海爾大學等等。企業應結合每次考核盤點，根據員工的共性和個性做出更為有效的培訓計劃，通過企業內訓、外訓、專家講座以及崗位交流等方式，建立一整套的企業崗位培訓機制，來加強各類人員的崗位知識，使他們能夠跟上知識發展的步伐，真正做到與時俱進，以期能夠持續的勝任自己的本職崗位要求；在晉升員工前，加強管理培訓，對員工提供一些與事業發展相關的培訓課程，使員工能適應日后在事業上的升遷轉變，有效防范因員工晉升而陷入彼得原理陷阱。
5. 完善企業招聘錄用體系?！氨说迷怼蓖谝粋€封閉的組織中容易產生。對于部門出現崗位空缺，很多企業采用的是從組織內部進行選擇補充，而大多數企業實行內部選拔常通過領導、上司指定或集體研究的“伯樂相馬制定”，不僅減少了員工參與的公平競爭機會，影響員工的積極性和忠誠度，而且往往產生領導層的“近親繁殖”，被提拔的人不能勝任工作卻降不了而陷入困境。要改變這種局面，就必須打破招聘錄用中的這種封閉形式。企業變“相馬”機制為“賽馬”機制，定期公布企業內部的各層、各級缺員崗位，提出明確的應聘條件，由員工自己按要求應聘，然后根據員工的自身條件和工作業績進行公開競聘，甚至讓企業外部的人才也參與到選拔競爭中，這樣，在組織內部以及內外部之間形成能上能下、公開公平的流動性用人機制，使企業人崗匹配和人力資源素質的提升進入良性循環。
6. 實行寬帶薪酬體系。所謂寬帶薪酬，就是在拉大同等級的員工的薪酬的同時，縮小不同等級員工之間的薪酬差異，實行薪酬扁平化，以及按勞取酬、按效益取酬制度，改變以前企業的那種按職稱、按工作崗位拿工資的現狀。如果某一個基層工作人員干的好，他可以拿到甚至是在職稱或者是職務上高他幾個等級的員工的薪酬，相反，如果某一個高層員工干的不好的話，他甚至有可能拿到全企業的最低工資。
設立薪酬體系的好處是顯而易見的，他可以激勵各個層次的員工能夠全身心的投入到自己的本職工作中去，實現“在其位，謀其政”，要不然的話，可能自己月底的收入就會很可憐。通過這一方式，可以在各個層次的工作崗位中留住有事業心的合格的人才。這一薪酬體系對那些不大適合晉升，而更適合留在本職工作崗位的各級行政管理和專業技術人員的激勵更有效果。對他們來說，與其更上一層時遭遇彼得原理陷阱，倒還不如在最適合自己的崗位上體現的價值更大。因為雖然他們不能通過相應的職稱或職務來體現自己的價值，但他們卻可以通過自己的業績和收入來獲得企業其他員工的尊敬，并以此來體現自己的價值。
參考文獻
1. 勞倫斯·彼得、雷蒙德·赫爾.升官?。罕说迷?河南：河南人民出版社，1989.
【關鍵詞】企業人力資源；管理框架；構建
企業人力資源管理濫觴于美國，通過不斷的發展出現了幾種常見的企業人力資源管理模式。
一、美國的企業人力資源管理
美國企業人力資源管理框架的構建特點就是人力資源的市場化配置。
美國的企業會主動向社會勞動力市場公布人才需求信息，通過市場化的公開、公平的完全雙向選擇的方式開展招聘和錄用。而在美國語境下的市場就是以全球化的方式引進世界各個國家的優秀人力資源，這就極大的豐富了美國的人力資源市場。[1]而在薪資方面，企業通常以市場化機制決定各個職位和層級的職工的薪資待遇水平。美國的人力資源管理中有著豐富的人力資源管理理論的指導。一旦入職后，美國企業通常采取一系列的措施開展員工培訓，以不斷增強員工的工作適應能力。美國的企業十分注重人力資源管理中企業文化的建設。每個成功的美國企業都有著其獨特的企業文化?？梢哉f美國的人力資源管理充分的尊重了市場的調配機制，對個人予以充分尊重和施展能力的空間。
二、歐洲的企業人力資源管理
歐洲企業的人力資源管理構架相對美國的市場化則顯得相對保守和傳統。
歐洲各國相互的文化融合和法律保障奠定歐洲人力資源管理的基礎。在歐洲許多大型企業都是家族企業，這就決定了他們的招聘方式更傾向于內部招聘。企業人力資源管理也會體現出人性化的管理，比如注重提供員工福利、緊密跟蹤和指導員工工作等等。歐洲各國在薪資方面的設計并不統一，總體來看一般以全國或整個行業范圍的談判協商來確定薪資待遇為主要方式。歐洲不少國家的企業有深厚的員工培訓傳統，但也有如法國是通過法律強制規定來保障企業保證最低限度培訓。而有些歐洲國家會通過補貼和資助的方式鼓勵企業對員工進行培訓。隨著現代的人力資源管理理論的深入影響，很多歐洲企業也在不斷探索自身個性化的發展思路，開始注重員工參與管理和投身企業文化建設。
三、日本的企業人力資源管理
日本企業的人力資源管理模式則有著很深的集體主義精神。
日本不少大企業是采取終身雇傭制，所謂終身雇傭制是指企業輕易不會解雇員工，員工好比企業這個大家族的一分子，即使經濟蕭條也首先考慮調崗而不是解雇。在薪資待遇上實行年工序列工資制，這就讓工資、晉升和為企業服務的年限緊密聯系在了一起。[2]而日本的企業內工會則是最明顯的體現其集體主義精神，這就是以企業為單位組織的工會， 考慮整個企業整體利益與長遠發展， 在進行職工和企業之間的商談時，并不是激烈對抗，而是有更多的合作共贏的考慮?？梢哉f日本企業的凝聚力因為其人力資源管理模式中的集體主義精神而十分強大。
四、構建我國的企業人力資源管理框架的建議
（一）對于制度層面的建議
我國從過去的計劃經濟時期轉型至市場經濟，現有制度必須給予充分的完善，要徹底改變過去吃大鍋飯、多干少干都一樣，權責不清、企業內部管理混亂的局面，通過建立權責清晰的制度，讓每個人都有對應的職責和權益，才能在盤活現有的人力資源。
然后要注重構建激勵機制，科學的安排物質和精神激勵，讓企業上下每一個人的待遇和榮譽都和企業的發展和壯大息息相關，賞罰分明、獎懲有道，讓企業運行在一個公平公開的競爭環境中，才能形成良性的發展動力。
最后要形成有集體意識的企業文化。我國的企業相對于市場的殘酷還是偏于弱小，如果一個企業內部沒有深厚的集體意識的企業文化，如何能產生強大的凝聚力以應對市場的考驗。[3]要把企業文化的價值觀貫徹到企業的每一個人的思想和行動中去，增強團隊精神，培育合作機制，強調合作共贏，體現人與人之間的互助精神，企業中要開展人生觀、職業道德、理想信念等思想教育活動，激發精神動力，并且打出企業獨特的文化品牌。
（二）對于領導層面的建議
領導要增強管理者的素質，并形成獨特的個人魅力。人力資源管理中領導的作用堪比伯樂與千里馬那樣。要形成切實有效的人力資源管理框架，增強企業的競爭實力， 領導層一定要加強學習，不斷提升個人修養和素質，以先進的理念管理公司的員工。同時， 要形成獨特的個人魅力，增強管理措施的執行力，讓公司上下深受感染，緊密的團結在領導層的周圍，形成充足的向心力。
構建人性化的管理風格，穩固群眾基礎。要遵循以人為本的基本原則，并且堅持群眾路線。領導要關心職工工作、生活中的問題， 多做思想交流，給予必要的支持。只有和員工之間有充分的溝通，才能保證洞悉企業的人力資源管理上的動向，及時進行調整，避免因脫離群眾而造成重大失誤。
（三）對于員工層面的建議
尊重個人能力，激發員工積極性。在凝聚整個企業的集體主義精神和團隊合作精神的同時， 也不可忽視個人能力的重要性。沒有每個員工的個人能力的提升，整個集體也不可能有進步，只有對能力優秀的員工給予充分的肯定，才能調動員工的進取心和積極性， 營造出員工之間爭相進步、良性競爭的良好氛圍。[4]企業要注重發掘員工中的優秀代表，樹立學習的榜樣，發揮帶頭作用，形成前進的正能量。
加大培訓力度，增大員工技能和成長空間。隨著知識技能在人力資源中所占比重的不斷攀升，每個職工都應當認識到只有不斷提高自己的能力才能適應社會發展的要求。可以說現在很多企業之所以能夠吸納優秀的人才，就是因為其有著很優秀的培訓機制和充足的成長空間。企業要發展壯大，要留住人才，就一定要給每個員工充分的成長空間，通過提供培訓機會，通過內部培養，塑造適合企業的人才。只有員工不斷的學習成長，才會構建出一個學習型的企業，只有從內部塑造出合適的人力資源配置，才能夠構建更加穩固的人力資源管理框架。
總之， 我國企業一定注重學習和借鑒國際上優秀的企業人力資源管理范例，并結合自身實際建立規范化人力資源管理體系， 構建科學的、可持續發展的人力資源管理框架。只有這樣才能在市場中不斷進步，最終成為享譽世界的品牌。
【參考文獻】
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一、高師院校人力資源管理的意義
高師院校人力資源管理，是指“高校的從業人員從招聘、錄用、培訓、升遷、調動、評價直至退休全過程的管理”，“是運用科學的原理、原則和方法，根據人才成長規律和學校的任務，對學校各類各級人員進行規劃與組織，對人際和人事關系進行指導、協調和調控，達到高校人力資源利用率高效率的目的”[1]。人力資源管理是貫徹落實院校辦學理念、管理制度的重要抓手，通過合理配置人力資源，能夠充分挖掘人的潛能，激發人的主動性。合理的人力資源結構，能夠加快確立人才優先發展戰略的步伐，推動我國由人才大國向人才強國轉型。人是高校的主體，高效的人力資源管理有助于最大化的實現每個人的社會價值，促進人的自主化，多樣化發展。
二、高師院校人力資源結構問題分析
近年來，高師院校發展迅速，辦學規模擴大，高師教育呈現蓬勃發展的勢頭，但是高師院校人力資源結構存在著一些問題：
1、高師院校教師年齡結構配比失衡：數據顯示，目前，全國高師院校青年教師（35歲以下）數量占教師總人數的近50%。青年教師年輕富有活力，思維敏捷，容易與學生打成一片，但是相對于老教師而言，還存在著缺乏深厚的理論積淀，治學嚴謹性不高等問題。高師院校資深教師數量不足，年輕教師缺乏“傳幫帶”過程，積累經驗只能摸石頭過河。
2、高職院校教師“重業務，輕政治”現象普遍：“評職稱”帶來的驅動力，使多數教師對科研工作重視程度增加?？蒲心軌蛟谝欢ǔ潭壬洗龠M學術發展，但是也需要長期的潛心鉆研。教學任務緊、科研壓力大的局面產生，導致教學和科研時間上不好平衡，質量難以保證。這種情況下，教師往往忽略了自身政治素養的提高，沒有政治素養作為基礎的科研成果也是不完整的。
3、職稱結構方面存在矛盾：隨著近幾年高師院校的發展，職稱評定制度日趨完善。但是，教師的職稱結構一定程度上還存在著矛盾，由于年齡比等因素，正高級職稱比例偏低，中級職稱比例偏大，晉升上一級別職稱壓力也隨之增加。
4、學歷結構的矛盾：為了適應社會的激烈競爭，眾多高師院校采取了引進高學歷教師的作法，但是也只能說是“小荷才露尖尖角”，雖然高學歷教師比重日漸提高，但是從整體考量，比重還是偏低。特別是高水平領軍人才、學科代頭人非常缺乏。
5、區域性教師資源分配嚴重失衡：隨著改革開放的不斷深入，我國的經濟呈現又好又快發展的局面，但是區域經濟發展還不平衡。在經濟發達的區域，院校經濟實力更加雄厚，能夠吸引更加優質的學生，有更好的發展平臺，自然也是優秀教師聚集的地方。相反，在經濟欠發達地區，沒有地源優勢，生活條件、工作條件等方面對高層次人才的吸引力不大，甚至出現己有人才不斷流失的情況，造成了一些不發達地區院校師資力量匱乏，不利于學校的健康發展，更不利于區域內教育水平的提高。
三、高師院校人力資源結構優化策略
市場經濟條件下，改革開放帶來的社會變動加劇，教育必須要現代化、科學化，符合世界的發展潮流。高師院校要強化人力資源觀念，優化人力資源結構，將各方面的專業人才集聚到教育事業中來，是保證教育事業發展的根本之舉。筆者建議，可從以下幾方面優化人力資源結構：
1、根據院校自身的情況，強化人力資源的觀念：觀念是行為的指引。強化人力資源觀念，歸根結底是要“以人為本”，落實科學發展觀的具體要求。人是發展的根本動力，高校教師是知識密集型的人才群體，院校要以尊重人才、尊重知識為先，掌握人力資源發展的規律，意識到學校的興衰取決于每一代教師和學生的質量，而師資力量則是學生質量的一大決定性因素。高校的人力資源管理者要解放思想，轉變觀念，強化“以人為本，人才立?！钡挠^念，深入了解教師的需要，及時發現本校人力資源結構及動態，走科學化、標準化、人性化的管理路線。高校人力資源的管理者是塑造校園和諧氛圍、優化人力資源結構的重要操作者。強化觀念，才能有效的推動人力資源體制的改革，最終促進高校整體的發展。
2、制定合理的人力資源規劃，協調好長遠規劃同短期規劃的關系：高校人力資源規劃，“是一項系統的戰略工程，它以高校發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析院校內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等”。人力資源管理者應在長期規劃的基礎上，制定相應的短期的計劃。以本院校的辦學理念為核心，吸引外校優秀人才加入，注入新鮮活力。同時以成就學科“旗幟型人物”為長遠目標，加大對本校教師的培養力度。外引入、內培養，內外兼修，實現短期規劃的高效性和長遠規劃的預見性。
3、建立“公開、公平、公正”的教師聘用選拔機制：一些高師院校在選拔教師時，常以“211、985本科畢業”等要求作為選拔尺度，使得不具備這一條件的教師望而卻步。高校在選拔教師的過程中，應樹立注重能力和師德的選拔觀。應以“三公”為原則，采取多軌應聘機制，盡量避免人才的流失。
平均主義色彩圍繞著整個勘察設計單位，獎罰制度不夠鮮明。盡管單位在一定程度上做出了薪酬調整，但是為了企業的利益沒有徹底改變薪酬制度，使職工的付出和回報不能得到正比，甚至是遠遠少于正比。這樣只會挫傷職工的積極率，使人才盡失，企業效率得不到提高。在勘察單位中普遍把績效考核當作是績效管理的整個內容，沒有把計劃、實施和反饋三個部分加入考慮，忽視它們的作用。而績效計劃是首要前提，沒有計劃就無法進行全面績效的實施，績效反饋也失去了其自身的價值，從而讓績效管理不能發揮本有的作用。
2勘察設計單位人力資源管理職能的定位
2.1企業戰略職能
勘察設計單位應該將固有的工作計劃和企業的戰略理念相結合，當市場發生變化時，人力資源管理應與其他部門高度配合，相應地進行改變。具體工作如下：（1）給人力資源所在的環境進行定位分析，在此基礎上進行人力資源戰略的規劃，實施以及修改人力資源管理策略。（2）做出相關的適應性調整，例如體制的修改、機制的創新和模式的多元化等使企業得以生存。
2.2直線服務職能
越來越多的知識型員工加入了人力資源這個部門，因此人力資源管理與其直線部門應該是共同合作的關系，并不是獨立和監督的關系。人力資源部門的人員應加入到直線部門中，更有利于掌握和開展人力資源工作，從而使與直線部門的各項工作匹配程度大大提高。具體工作如下：幫助直線部門進行招聘錄用；處理好員工關系；完成好各種福利制度。
2.3推動變革職能
人力資源部門的推動變革職能越來越重要，勘察設計單位在這個包羅萬象的市場里常常需要進行變革，而人力資源管理者就在這時候發揮了作用。具體作用如下：（1）制度層面。組織的活動或制度做出修改時，企業文化也要做出相關的修改，同時不忘創造一個良好的環境，不拉低企業的生產率。（2）人員層面。目前來說，人才的競爭是企業的核心競爭優勢。人力資源優化配置和重組被當作一種競爭手段。在企業進行具體活動時，成立人力資源專項小組，執行具體的變革和項目。
2.4人事管理職能
勘察設計單位很多人力資源管理部門的工作只是簡單的人事管理，要求在招聘、培訓、績效評價和薪酬等方面成為專家，做的工作也只是操作層面。這樣的人力資源管理職能被過于簡單化，需重新調整和細化。具體操作如下：（1）招聘和錄用。招聘設計、信息、面試、甄選和錄用等。（2）培訓與開發。培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓實施和反饋等。（3）薪酬管理。工作分析、崗位評估、制度基本薪酬和員工福利等。（4）績效考核。績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋。（5）人力資源規劃。編制崗位、制定資格條件、管理檔案記錄和信息。
2.5員工激勵職能
在企業中若不傾聽員工的聲音，很容易造成人才的流失，而人力資源管理部門對員工的激勵起到了很大的作用，處理員工的各種問題，代表員工的切身利益。具體操作如下：（1）員工激勵。晉升路線的設計、企業股票投資、分紅、員工持股和企業文化的宣傳等。（2）員工信息暢通。傾聽員工聲音、員工溝通和面對面交流等。（3）員工關系。關心員工及家屬、員工體檢、接受員工申訴和解決勞資問題。
3勘察設計單位人力資源管理職能的轉變
3.1結構重組進行職能轉變
以人力資源管理職能的不同，分別設計結構重組。在人力資源部門中增加設定戰略研究、變革推動和直線部門合作的業務。形成一個完整的戰略目標體系，和原來的人事部門區分開。同時將人性化管理和制度化管理相互結合，使人力資源管理部門更好地理解到員工的需求，滿足員工的需要，增加企業的認同感，提高企業的凝聚力和確保職能的有效發揮。
3.2流程再造進行職能轉變
因為原先的人力資源管理部門的流程不夠具體規范，影響了應有的效率。所以，需要流程再造，優化原本的流程，對重要的流程重新進行分析和徹查，保障低投入、高質量的產出。另外，重視細節管理，培養高素質人才，加大人才隊伍的提升，確保人才使用機制的開展。設計有效的培訓體系，調整績效管理激勵制度和給員工提供職業生涯規劃，使員工認同企業文化，在企業中投入更多的能力。
3.3實現外包進行職能轉變
經濟的發展帶來了很多外包型企業。人力資源管理部門再也不用親力親為解決繁瑣的勘察設計企業中的簡單業務。企業外包指的是與有專門服務的供應商協議，讓它們進行實現其服務。這樣就讓越來越多的企業也傾向于和外包企業合作，因為它們具有專業性和時效性，給企業提供優質的服務和產品。而且人力資源部門的事情比較多，這樣大大提高了人力資源部門的效率，減輕負擔。
3.4科學技術的運用進行職能轉變
信息技術的發展、科學技術的運用方便了各行各業的人員，無論是在工作方式還是效率方面都起了關鍵作用?；ヂ摼W的一體化、管理信息系統的開發和工作評價技術的應用等都提高了人力資源管理的職能，使人力資源管理有了極大的改變，方便了人力資源工作的開展。
4結語
關鍵詞：職業生涯管理 人力資源管理 三大序列管理
一、做好企業員工職業生涯管理的準備工作
其一，建立起實施員工職業生涯管理的組織系統，由其負責員工職業生涯管理計劃的制定和落實執行。在組織系統中，企業最高領導者是職業生涯管理的第一負責人，應充分發揮指揮作用；人力資源管理部門要做好企業各類職業人員的開發與管理，在分析工作崗位特殊性的基礎上，結合企業內部員工情況，設定員工職業發展通道，制定完善的培訓計劃；職業生涯委員會應由企業領導者、高級管理人員、職業指導顧問、人力資源管理部門負責人組成，主要負責員工職業生涯開發與管理戰略的落實，并通過討論決定與企業員工發展相關的事宜，對具有發展潛力的管理人員進行客觀定位，全面觀察監督其發展過程；職業生涯指導顧問要由具備豐富實踐經驗和人力資源管理理論知識，以及取得顯著管理業績的專業人士擔任，對員工職業生涯管理給出專業化的指導和建議。其二，建立職業信息系統，使員工通過該系統及時了解有關個人職業生涯機遇的信息。企業應立足于經營發展大局，科學預測未來崗位的發展變化以及崗位所需的技能類型，對崗位進行客觀分析，通過企業網站、局域網、企業報等傳播途徑向員工崗位信息，包括崗位設置情況、所需崗位描述、人員變動情況、崗位報酬情況等。
二、確立職業生涯發展目標
企業可通過發放調查問卷了解員工的愛好、興趣、職業發展方向和對崗位的意見，再通過面談幫助員工認清自身發展的優勢和劣勢，以及職業生涯遠景和外部環境，最后促使員工確立合理的職業生涯目標。職業生涯目標涵蓋職業選擇和職業生涯路線選擇兩個方面，企業應積極開展職業指導活動，做好員工現狀和崗位結構分析工作，幫助員工確定職業生涯發展的短期目標、中期目標、長期目標以及人生目標，并制定相應的發展規劃，為員工選擇適合的職業崗位奠定基礎。這就要求員工應根據自己的性格、專業、特長和價值觀，先確定長期目標、人生目標，而后將長期目標、人生目標進行分化，結合企業環境和個人經歷確立短期目標、中期目標，確保員工職業生涯目標既能夠滿足企業經營戰略發展需求，又能夠實現員工的職業價值和人生價值。
三、落實“三大序列”管理
“三大序列”管理是根據各類員工從事的工作性質和職責范圍的不同，將所有員工分別按崗位評價指標不同劃歸到操作序列、專業技術序列、管理序列中對應的職業或崗位進行管理。企業所有員工均可以通過這三個序列規劃職業發展，進入職位晉升、崗位晉級的個人發展通道，從而獲取相應的職位級別待遇。
首先，企業要在定崗、定編、定員的基礎上，合理設置三大序列各級人員的崗位，嚴格控制各級人員的人數。確定三大序列各級人員的職責和任職條件，編制崗位說明書，將其作為員工錄用、培訓、考核以及職位晉升的重要依據。將人崗動態匹配作為三大序列管理的核心部分，企業可重新考核員工對崗位的勝任能力，充分考慮員工在日常工作中所表現出來的能力和素質，結合崗位實際需求，跟蹤檢驗人崗匹配度。若員工的素質和能力不能達到崗位需求，企業應組織培訓增強員工勝任力，幫助其找到適合自身發展的崗位，從而為員工在不同層級崗位之間的過渡奠定基礎。
其次，企業應當根據員工的任職層級、崗位系統、職業發展方向等情況，做好崗位人才開發和培養工作。在崗位操作人才培養方面，應采取實際操作技能與理論培訓相結合的方式，落實技能等級培訓，實施職業資格準入制度，構建技師、高級技師、首席技師等崗位體系，明確操作人才的發展路徑；在專業技術人才培養方面，企業應重點圍繞專業拓展、專業資質、應用研修等方面，不斷完善技術人才的知識結構，建立技術專家、高級技術專家、首席技術專家等職位體系，暢通專業技術人員的發展通道；在管理人才培養方面，企業應強化管理人員在財會、工商、金融、法律等知識領域的學習，不斷提高管理人員風險防范、戰略決策、組織協調、開拓創新的能力，同時建立基層管理人員、中層管理人員、高層管理人員的職位管理體系，幫助管理人才明確職業生涯目標。
再次，企業應根據自身發展對人才的需求，建立完善的中高層人才選拔任用機制，充分調動起各級人員的工作積極性。企業應推行競爭上崗、公開招聘等制度，制定選拔任用程序，重視從生產一線選拔具有發展潛力的各類人才，加大對優秀年輕人的培養力度，將其納入到各級人才團隊，不斷優化老中青的人才梯次結構。
參考文獻
[1]岳志春，張曉蕊，鄭超欣.職業高原視角下企業員工職業生涯管理對策研究[J].中國商貿，2012（7）
論文關鍵詞：職業生涯規劃；人力資源；職業能力傾向
一、為什么要進行職業生涯發展規劃
談到職業生涯發展規劃，我們有一個問題，為什么要進行職業生涯發展規劃？職業生涯規劃是否是必需的？我們都知道，人力資源管理是現代企業管理一個重要職能和組成部分，我們日常能感受到的人力資源管理有績效考核、崗位調整、勞動定員、教育培訓、員工招聘等等，哪里有職業生涯發展規劃呢？要回答這個問題，必須提到人力資源管理的最終目的，人力資源管理的最終目的是什么？
人力資源管理的最終目的是根據企業發展戰略，制定恰當、合理的人力資源發展戰略，以支撐企業最終目標的實現。這就是人力資源管理的最終目標，也是為什么人力資源管理部門成為企業決策部門的一個重要原因。那么人力資源管理如何制定人力資源發展戰略？就必須對企業現有的以及未來的人力資源進行合理的安排、規劃與布局，以實現企業發展戰略對于人才的多樣性需求，這種工作就是人力資源發展規劃，而青年員工的職業生涯發展規劃就是企業人力資源發展規劃的基礎和重要組成部分。
二、職業生涯規劃的幾個重要概念
1.職業生涯發展規劃的定義
廣義上來說，職業生涯發展規劃是貫穿人整個生命旅程的，即從出生到生命的終結，都會有一條職業生涯發展道路，本文只討論人在工作階段的職業生涯發展規劃即狹義的職業生涯發展規劃，因此，這里給出的企業生涯發展規劃的定義也是狹義的。
職業生涯發展規劃的定義：為了實現與企業發展高度契合的員工職業生涯規劃所列出的各種職業目標而進行的甄別以及知識、能力和技術的發展性活動（各類培訓、教育等）。
由定義我們可以看出，職業生涯發展規劃首先是員工為了既定的一系列目標所進行的各類學習與培訓；二是這些為員工所訂立的一系列職業發展目標與培訓必須與企業發展、企業戰略高度契合，將個人的發展融入到企業發展的大環境中，實現個人與企業的共同發展，這樣的職業生涯發展規劃才是成功的和能夠實現的。
有的員工會問：“我個人的發展為什么要屈從于企業的約束？我就按照我設計的道路發展不行嗎？”從理論上來說，完全可以，但這種可以是有條件的，就是自己創業，自己的意志就是企業的意志，自己掌控企業的各項目標和發展道路，這類人中比較典型的就是各類民營企業家、創業家，比較著名的有巨人集團的史玉柱、盛大網絡的陳天橋、阿里巴巴的董事局主席馬云等等，但是這類人是比較少的，個人努力、機遇、準確的發展道路等等缺一不可，泱泱大國14億人口有幾個馬云、幾個史玉柱呢？因此，正常情況下我們作為企業員工，必須將自己的職業生涯發展主動融入到企業發展進程中，在實現企業發展目標中實現自我價值，個人認為這才是普通的青年員工最應選擇的道路。
2.職業錨的定義
職業生涯規劃的另一個重要概念叫職業錨，通俗地說，職業錨就是職業生涯規劃路線中的一個個節點。職業錨的定義：所謂職業錨，就是在一個員工的職業生涯發展過程中，他不得不做出選擇的時候，無論如何都無法放棄的職業發展中那些至關重要的東西。
從上面的定義我們可以看到，職業錨是職業生涯發展規劃的一個重要概念，從其根本來說，就是員工職業生涯發展規劃所必須經過的一些列具體的過程，例如工作班成員—副班長—班長—工區領導（部門領導）—公司三總師—副總經理—總經理，這樣，不同的員工組成的不同的、相互交錯的職業路線所構成的一張網絡圖就是企業職業生涯網絡圖，其上的每一個節點就是一個職業錨。
職業錨就是一個個我們職業生涯道路上的階段性目標，這又引出一個問題，如何知道我們達到了下一個階段職業錨的要求？比如說，新員工工作了一兩年，怎么就能說他有資格到工作班負責人崗位？這就要從整個人力資源管理系統來解釋了，我們都知道人力資源管理是一個完備的管理學科，包括績效考核、員工培訓、崗位管理、薪酬管理等等，通過對青年員工績效考核，必然會形成個人的連續的績效考核記錄，從績效考核記錄可以看到一個青年員工是否具有向上提升的資格，這就是職業生涯發展規劃與績效考核的內在聯系。再比如，每個職業錨都要一定的任職要求，也就是說員工的知識、技能或者經驗要達到某些特定的要求，才能任職更高級的職位，那么他就必須參加各類培訓、認證或者國家的考試，這又把職業生涯規劃與員工培訓聯系起來了，可以看到，人力資源管理的每個模塊都是通過這種內部聯系構成了一個嚴密的管理系統。
3.職業能力傾向
職業能力傾向是指由員工的個人發展經歷和員工隱藏的個人性格以及工作動機所決定的對不同性質職業的個人傾向，這方面的研究成果主要在西方人力資源管理學中體現，人類的職業傾向概括來說可分為：技術/職能型、管理型、創造型、自主/獨立型、安全/穩定型，例如國家公務員考試所進行的行政職業能力測試就屬于管理型職業傾向的一種。上述的五種分類屬于總的分類，正常情況下每個人可能是一個為主兼有其他的特征，將不同員工的職業能力傾向進行區分的方法就是職業能力傾向測試，企業只有根據不同員工的不同傾向合理安排其職業生涯發展路線才能達到人力資源最大的使用效果，也才能最大限度提高員工滿意度和員工忠誠度。
三、職業生涯規劃的理論依據及起源
最初對于職業生涯發展規劃的研究是由近代西方人力資源管理分化出來的，其核心是對個人職業能力傾向的研究，相關學科有人力資源管理理論、組織行為學、行為心理學理論等等，在職業能力測評理論的發展中，涌現出著名的例如霍蘭德職業興趣類型理論、羅伊職業興趣類型理論、人格特質理論、人格類型理論等等，但是無論何種理論，其對于職業選擇來說，基本都是不同人的選擇應依據其個人興趣、性格或者特點決定，而要準確確定個人的基于職業生涯發展的個人興趣或者性格，必須進行相應的測試并進行歸類，對于電力企業人力資源管理活動來說，重要的不是研究探討這些理論，而是如何運用，因此，在中國研究運用較多的霍蘭德職業興趣類型理論可作為我們進行員工職業生涯發展規劃的理論依據。
霍蘭德職業興趣類型理論：美國心理學家和職業指導專家霍蘭德根據他本人大量的職業咨詢經驗，提出現實型、研究型、藝術型、社會型、企業型和傳統型六大職業興趣類型。每種類型在個人行為上或者潛意識中都能有所表現，作為管理者必須通過一定的測試方法（主要是）問卷調查法進行一定的測試，發現每名員工的職業興趣傾向，并將之與企業的崗位要求和職業生涯發展的職業錨進行匹配，為員工規劃合理的發展道路。
四、電力企業目前面臨的人力資源環境
近年來，電網企業每年都會面向高校畢業生進行大規模的招聘，新員工增長保持了一個較高的速度，員工的學歷層次、畢業院校檔次不斷提高，211院校、原電力工業部直屬院校的員工數量快速增長，我們在為隊伍得到充實、員工整體學歷素質得到提升而欣喜的同時也注意到了一些現象和問題。
第一，從一些關鍵管理崗位的內部招聘來看，某些重要崗位在招聘時人員數量少，符合崗位要求、具有一定管理素養的備選青年員工不多；有些非電力類管理崗位應聘員工扎堆（人力資源管理、法律事務、企業管理等等），且不論這些崗位需要專門的技能或素質，單是不少才工作幾年的青年員工表現的對離開目前崗位或不安于本職崗位的情況也多少反映了在人力資源規劃方面我們必須要有所作為，以保證企業各崗位人才的合理儲備。
第二，招聘沒有形成立體、層次分明的人才隊伍梯隊，而目前隨著電力企業的發展，各項業務發展所需要的技術已明顯顯現出層次性，例如隨著三集五大的發展，電網實現大運行，這對電力調度、運行方式、繼電保護等就提出了更高的要求，這些崗位在人員招聘時就必須要求新員工有高學歷、高素質、高能力；一些非電力管理崗位例如財務管理、人力資源管理、物流管理、企業戰略管理等等，隨著現代企業理論在中國企業的發展和運用，其專業性和理論性對其工作有著至關重要的作用，因此也有必要引進一些高端人才。
例如，隨著電網現代化、自動化程度越來越高，變電運行人員主要工作就是巡視變電設備，根據調度的指令進行倒閘操作，其需要的變電設備看護人員并沒有必要一味追求太高的學歷，從目前的情況來看，變電運行的缺員狀況比較嚴重，而恰恰又是變電運行的員工最想“出來”，甚至只工作幾年的青年員工也表現出對本職工作的懈??；再比如電力電纜巡視、檢修，其相關崗位需要的知識理論并不深奧，我們需要的是愿意安心在線路長期工作，具有較高的實際現場操作經驗和實際動手能力的員工，而符合這些條件的大專學歷的員工就可以勝任，很難想象一個國家重點院校電專業本科生甚或研究生愿意在這些平凡而重要的崗位上工作幾十年。
為什么說員工學歷的構成應該有層次性，并不是學歷越高越好？筆者認為這需要一個經濟學基本理論來解釋這個問題。西方經濟學認為企業生產必須有三要素：人才、資金以及土地，且這三者不具有必然的替代關系，且任何生產要素的投入必須受到一個重要規律的制約：邊際效益遞減規律——即增加每個單位的生產要素所得到的產出的增加量是遞減的，因此企業不可能無限制投入某樣生產要素，一味追求高學歷人才的數量是不可行的。從現實上來看，員工的上升空間是有限的，高學歷人才的個人追求從馬斯洛需求層次理論來說最難以滿足，因此個人追求自我價值的實現所需職位和空間的無限性和企業所能提供職位及空間的有限性之間的矛盾制約了企業人才結構不能僅僅追求員工的高學歷。
上述種種情況或現象的出現，已經在提醒我們在人力資源管理工作中應注意一個重要問題：為了保證企業的長期穩定發展，確保不同崗位、不同工種有著足夠人才儲備，必須制定系統合理的人力資源職業生涯規劃。
五、職業生涯規劃原則
員工職業生涯規劃是一套系統、科學的人力資源管理理論，隸屬于員工教育培訓管理，是我們制定企業人力資源發展規劃、員工教育培訓規劃的起點，必須要遵循一定的原則才能制定合理、高效、有序的員工職業生涯發展規劃。
科學性原則。首先，職業生涯發展規劃理論起源于近代人力資源管理理論，屬于人力資源管理學的一個分支科學，有一套系統、完備的科學理論及實踐方法，有多種學科流派，我們必須根據其具體實用范圍和企業實際情況合理選擇理論工具進行安排，才能得到科學的結論，保證其結果運用的正確性。
共同參與原則。員工職業生涯發展規定有兩點基本要求，一是符合員工個人特點和發展需要，二是與企業發展戰略和發展目標相平匹配，由這兩點要求可以看出一個科學合理的職業生涯發展規劃需要員工、企業兩者共同參與，職業生涯規劃人員必須與員工進行充分交流溝通，一方面將企業發展要求告知員工，一方面又要合理考慮員工特點和個人發展需求，只有將兩者合理結合才能制定雙方都滿意的職業生涯發展規劃。
循序漸進原則。由于職業生涯發展規劃貫穿員工全部的職業生命，因此，從員工進入企業直至員工退休，在其不同的職業階段有不同的訴求和表現，這就要求制定員工職業生涯發展規劃必須要循序漸進，根據員工職業周期，采取不同的方案。
持續學習原則。職業生涯規劃是一個不斷制定、修訂目標，不斷達成目標，不斷選擇新目標的連續的過程，這種過程將持續員工的整個職業生命，毫無疑問，每一個目標對員工無論是在知識技能還是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合這些要求，就只有持續學習才能保證員工不斷掌握最新的知識、不斷更新思維方式，提高工作能力，也才能不斷達到新的高度，因此，持續學習是保證職業生涯規劃成功實現的一個基本原則。
修正性原則。由于職業生涯規劃貫穿了員工整個職業生命，長達幾十年的時間，隨著時間的推移、企業內外部環境的變遷以及員工個人隨著年齡閱歷增加導致的思想認知不斷的變化，其職業生涯的路線也必然會不斷變化，因此，企業在制定員工職業生涯規劃過程中，必須要有一定的制度和手段，在某些職業錨中發展多條路線，以便根據情況的變化對職業生涯路線進行修正，從實際情況來看，職業生涯規劃規定就是一個不斷制定、修正職業生涯路線的過程。
多樣性原則。從組織行為學角度來看，每一個員工都是一個獨立的個體，即使管理人員能夠根據一些測試將員工分為不同的類型，也并不是說同一類型的員工就能采取完全相同的職業生涯路線設計，因為每個人的個性、動機、背景、認知能力都不相同，這就是導致職業生涯規定多樣性的根本原因，多樣性原則要求我們必須要根據每個員工的不同特點、不同發展階段制定不同的職業發展路線，進行必要的面談、溝通，或者為具有特殊才能的員工單獨設計職業生涯路線，因此，職業生涯規劃的多樣性原則保證了企業每名員工都能得到良好的發展與教育。
六、電力企業職業生涯規劃管理需注意的幾點問題
綜上所述，電力企業進行青年員工職業生涯發展規劃不僅是必需的也是急切的，但是電力企業作為一個特殊性的生產企業，進行這項工作時也必須注意到一些特殊的問題。
[論文摘要]知識經濟是以知識生產為主的新型經濟，因此知識經濟時代是人為主體的時代，未來企業的競爭能力取決于掌握智力資源和創新能力的人才。現代人力資源管理與傳統人事管理有著本質區別?，F代人力資源管理的本質就是了解人性，尊重人性，以人為本。企業應建立起能夠吸納人才和激發員工積極性與創造性的管理機制，把人力資源作為一種財富來開發挖掘和積累升值，以利于企業的全面發展和持續發展。
人類歷史嶄新的一頁——知識經濟時代已初見端倪。在知識經濟社會里，社會生產將以知識生產為主，而人是知識的創造主體，因此知識經濟時代是以人為主體的時代，未來企業的競爭能力取決于掌握智力資源和創新能力的人才。所以，制定、實施科學有效的人力資源管理方案，加強現代人力資源管理，培養一支跨世紀的學習型的一流職工隊伍，將成為知識經濟時代的必然需求。加強對人才理論研究、學習，弄清傳統人事管理與人力資源管理的區別，轉變觀念．明晰思路，導人現代人力資源管理的理念、思想和技術是企業管理者的重要課題。
一、傳統人事管理與現代人力資源管理的區別
1．傳統人事管理的特點是以“事”為中心。而現代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動態的心理、意識的調節和開發．管理的根本出發點是“著眼于人”，其管理歸結于人與事的系統優化，致使企業取得最佳的社會和經濟效益。
2．傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種工具，注重的是投入使用的控制。而現代人力資源管理把人作為一種資源，注重產出和開發。是工具，便可以隨意控制它、使用它；是資源，特別是把人作為一種資源，就應當小心保護它、引導它、開發它。有關學者認為21世紀的管理哲學是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放自己”。
3．傳統人事管理是某一職能部門單獨使用的工具．似乎與其他職能部門的關系不大．但現代人力資源管理卻與此截然不同?，F代人力資源管理要求人力資源部門成為一個企業，一個組織真正的規劃、決策、制度設計部門，集中精力營造一種良好的工作氛圍，開發職工潛能。
二、現代人力資源管理的具體內容
現代人力資源管理的本質就是了解人性、尊重人性、以人為本。對一個企業來講，把勞動人事管理上升到現代人力資源管理，建立起能夠吸納和激發員工積極性與創造性的管理機制，有利于企業把人力資源作為一種財富來開發挖掘和積累升值，有利于企業的全面發展和持續發展。在一個企業中，凡是涉及人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方方面面，都應劃歸現代人力資源的管理范疇。主要應包括以下內容：
1．正確地選用人才
千里馬常有而伯樂不常有．只有千里馬沒有伯樂等于沒有千里馬。如何發現、選擇善于實現企業目標的人才．是人才資源管理的重要環節。
對企業來說．凡是可以在提高企業效率和效益中發揮積極作用的人員，就是所需的人才。企業有無一套科學、合理、高效的選才體制，決定著企業人才梯隊的構成以及整個企業組織人員素質水平。這就要求企業的決策者具備以下素質：一是要有正確的人才觀，做到三破三立，即破除封建的人才觀．樹立尊重知識．尊重人才的觀念；破除人才即“全才”的人才觀，樹立知人善任，用人之長的觀念；破除人才即是“完人”的人才觀，樹立文憑和真才實學并重的觀念。二是遵循選拔人才的原則和標準，即堅持黨性原則，實事求是的思想路線，按照德才兼備，有實干精神、有群眾基礎、敢于創新和承擔責任的標準，客觀公正地看待和任用人才；堅持對政治思想素質和技術業務能力及學歷、資歷進行綜合考查和考核評議的原則，公開選拔人才。三是采取科學選拔人才的途徑和方法，企業人才分布在各個崗位應打破身份的界限，條條框框，唯才是用，公正無私，不拘一格選人才。
2．做好人才的開發
知識經濟作為一種以創新為核心的新的經濟形態，決定了企業創新包括科學、技術、知識、制度、管理和觀念創新等，同時創新過程中出現的新問題，又迫使人們必須帶著問題深入學習，才能使企業永遠處于良性創新發展狀態。
企業在激勵市場競爭中，職工勞動中含有越來越多的智力成份，越來越趨于運用高技術生產，更需要職工的創造性參與。所以企業人才資源的開發是社會生產力發展的客觀需要，企業不重視人力資源的開發，就會阻礙生產力的發展。
開發人才主要途徑是教育、培養、知人善任，要采取走出去請進來的方法，積極引進人才，大膽推薦人才，創造條件吸引人才，以及采取多種形式培育人才，并努力為人才的成長和提高創造良好的條件。企業的人才資源開發的重點應放在加大職工培訓力度上，生產經營應以知識教育、技能培訓為前提，把培養一支跨世紀的學習型的一流職工作為企業知識經濟產生、發展、實現的前提條件，將職工素質物化為企業參與市場競爭的經濟行為能力。
3．人才的使用和管理
發現人才、培養人才是企業“樹人”的兩個漫長階段，用好人才，知人善任，才能最終實現人才為企業目標服務的根本任務因此，在用人上，企業管理者應該遵循以下三個原則：一是要量才施用，用其所長，避其所短；二是容才護才，用人要看主流，看貢獻，容忍別人一時的過失，一切從企業整體利益出發；三是要建立健全企業人才管理的科學機制，逐步在企業人才的培養、使用、選拔、晉升管理方面制定相應的規章，做到激勵與約束并重，努力實現人才管理法制化、制度化，最大限度地發揮企業全體員工潛能，發展生產，提高效益。
(1)人力資源的合理配置是人才管理的關鍵之一。企業人力資源的合理配置，是指企業現有的人員全部地、合理地得到能夠發揮其能力、才識、作用的崗位。合理配置的標準就是現有人力資源的智慧和能力全部得以充分利用，即“人盡其才”企業人力資源的合理配置要注意把握三個觀點：一是能力觀點。企業在人員使用、安排上，慣性的、自覺不自覺的延續的是“因人設崗”的做法，隨著經濟大環境的變化和企業發展的需要，因人設崗的做法已成為制約企業發展的一個重要因素，弊端越來越被人們認識，取而代之的是“以崗定人”的做法。而最為積極的做法，應該是“崗位選人”，適合此崗的取得該崗，不適合的可以參加其他崗位的競爭，通過競爭以逐步達到崗得其人、人得其崗、各得其位的目標。依據能力定崗位，實行“能力定崗”不斷創造新的經濟增長點，是企業在市場經濟中得以生存和發展的重要思路。二是結構觀點。結構觀點是要求在人員配置上遵循合理結構的原則。在企業人力資源配置時，不僅要考慮個人素質，更要考慮群體素質，理想的配置結構應該是均取其長、優勢互補。群體素質遠遠大于單個素質的簡單相加。對于一般企業來講，人員配置在結構上要注意三個基本問題，即配備的各類人員比例要得當；能力水平高中低結構要適宜；年齡結構要老中青相結合。三是流動的觀點。職工長期在一個組織形式內往往缺乏生氣，不利于創造性和積極性的發揮。工作中要尊重自然流動，抑制盲目流動，加強智力流動，使企業現有人力資源不斷趨于最佳配置和最佳狀態。
(2)建立健全人事激勵機制是現代人力資源管理的核心。美國哈佛大學心理學家威廉·詹姆士在研究對職工激勵效果時發現，按時計酬的職工僅能發揮其能力的20%一30%，而受到充分激勵的職工，其能力可發揮出80%一90%。這數據充分表明：人的潛力是很大的，只要把它挖掘出來，其作用是無窮無盡的。因此，就需要從市場競爭的高度，更新管理觀念與思路，認真研究企業職工的精神、物質變化需求，研究管理變化環境，制定相應的管理激勵措施和激勵手段，并從組織上加以保證，以增強管理層的管理力度和靈活性，充分調動職工的積極性，挖掘其潛能，鼓舞其情緒，最大限度地發揮其作用，為實現企業戰略目標服務。在知識經濟時代，企業管理者則更要重視精神激勵，這種激勵是一種新型的精神激勵，它賦予被管理者更大的權力和責任，使其意識到自己是管理者的一員，進而發揮自己的自覺性、主動性和首創性，充分挖掘自己的潛能，以實現自身的人生價值，而不只是那種給予贊賞、表揚或榮譽的傳統式精神激勵。
4．人才的定期評估
關鍵詞：供電企業 激勵機制 人力資源管理
有效激勵員工的工作積極性，不但是企業進行人力資源管理的一個重要環節，還可以實現企業和員工利益的雙贏。供電企業作為我國國民經濟的基礎，是否能夠有效的激勵員工的工作積極性和主動性，直接關系到企業戰略目標的實現，所以一定要加大激勵機制在供電企業人力資源管理中的應用。
1.供電企業人力資源管理中激勵機制的現狀
1.1績效管理體系不健全
績效考核的最終目的是依據其即通過對企業員工進行優勝劣汰、職位升遷以及工資獎懲等，但是在當前的供電企業中，雖然已經制定了一定的績效考核制度，但是也只是員工的工作總體進行了大致的評價，而并沒有對其個人完成情況進行一定的體現，沒有具體的評價標準，首先其考核人員一般都是以對員工平時的印象或者借助于一定的經驗及那行評估的；其次對于員工的一些考核數據以及結果都沒有進行一定的記錄；另外有一些員工在其崗位職責以外，還會有一些臨時性的工作，這些不確定因素，對考核工作的正常進行也產生了一定的影響；最后考核結果的利用率低，比如沒有把其作為職務升遷的主要考慮因素等。
1.2人才短缺與人員富余現象并存
當前，在供電企業中還依然存在靠關系走后門，解決子女就業的現象，這樣就導致企業需要的人才進不來、而該走出去的人出不去的現象。在人事調整過程中也存在主體多不合理，人員流動機制、晉升機制不能完全市場化，導致企業缺乏高層次的優秀人才，而通過不正當渠道進入企業的多數都是非專業的人員，其知識層次、工作經驗等往往與其從事的工作崗位存在很大的差距，這樣就導致供電企業人力資源的結構性矛盾突出，不利于企業的健康發展。
1.3薪酬分配不合理
供電企業中員工的薪酬分配缺乏靈活調整，還存在以人定崗的現象，崗位薪級帶有一定的主觀性；甚至有些企業只重視學歷和職稱，而忽視了員工在崗位上的實際能力，導致員工的薪酬與其為企業創造的效益不成正比，不利于激發員工的積極性和創造性。
2.激勵機制在供電企業人力資源管理中的作用
2.1能夠有效挖掘員工的潛能
在對職工激勵效果的研究中，美國心理學家威廉·詹姆士發現，企業若對職工進行按時計酬，則員工能力只能發揮出15%～30%，若使職工受到充分而有效的激勵，那么就能發揮職工能力的80%～90%[1]。這能夠充分表明激勵的重要性以及其在企業人力資源管理中的必要性，它能夠充分挖掘員工的潛力，從而為企業效益的持續增長提供重要保障。
2.2有助于為企業帶來優秀人才，并防止人才的流失
在當前的市場經濟中，企業人力資源的流動是正常而難以避免的，但如果流出的都是企業急需的高素質人才或只流出不流進，這必然會對企業的發展造成嚴重障礙。為此，就需要企業建立科學、完善的激勵機制，有效地吸引并留住對企業有用的高素質人才，為企業未來人力的發展奠定堅實的基礎。
2.3有利于創造良性的競爭環境
在企業中，科學的激勵機制應體現出企業內外部的競爭激勵機制，這樣就為良性競爭環境的創造提供了重要保障。員工在良性的競爭環境中，更能將員工感受到的壓力有效轉化為工作的動力，從而增強員工的工作熱情，為企業的發展提供重要的助推力。
3.完善供電企業人力資源激勵機制的途徑
3.1建立員工職業生涯規劃激勵機制
現代供電企業需要不同的管理人才以及技術型人才，如果這些人才的職業生涯在企業中找不到一定的發展前途，他們肯定會考慮離職，這也就造成了企業人才的流失，對企業的長久發展非常不利。所以一定要為員工的職業生涯規劃建立激勵機制，為員工的職業生涯發展提供一個科學合理的路線，讓他們感覺到自己職業的發展和企業的長久發展緊密的聯系在一起。每個員工隨著個人資歷的變化以及財富的積累，其需求也會發生一定的變化，對于榮譽、地位以及個人價值追求的側重也會發生一定的變化，所以企業管理者在制定激勵措施的時候一定要具有一定的針對性，首先在招聘人才的時候，就要對其工種的不同，對其未來的福利待遇進行一定的預設，以免激勵措施發展到一定階段失效；其次還要對企業的職位等級進行合理的設計，包括其崗位、職務以及級別等方面，以對員工的才能發揮提供適當的舞臺。
3.2完善績效管理體系
供電企業要積極樹立以人為本的績效管理理念，能夠切實從員工的角度出發，真正尊重員工的價值創造，突出崗位、能力要素在薪酬分配中的作用；設置完整、細致的績效指標，使員工的實際能力與績效掛鉤；除了要進行合理的績效考核，還要注重及時地反饋考核的結果；同時，對于有突出貢獻的員工，要采取特殊津貼的激勵方式；員工的職務升遷把績效考核結果作為主要考慮因素等。
3.3建立滿足企業發展的培訓激勵體系
培訓能夠有效提高員工生產效率，是企業發展中不可或缺的重要內容。在當前激烈的市場經濟環境中，供電企業要轉變培訓工作的管理，將激勵機制中引入有效的培訓，同時培訓要能夠與員工的個人發展及企業的發展相結合，可以建立包括培訓計劃體系、組織和實施體系在內的良性的培訓激勵體系。供電企業培訓體系通常包括有培訓計劃體系、組織體系、實施體系以及考核體系等，只有把企業的發展和員工的培訓激勵機密的聯系在一起，才能夠把培訓的作用真正的發揮出來[3]。
參考文獻：
[1]賈黎明.供電企業績效管理的深化和完善[J].寧夏電力，2010，（5）：65-66
