時間：2022-03-07 14:11:25
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目人力資源管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：F284文獻標志碼：A文章編號：1000-8772-（2016）03-0122-01
作者簡介：王桂彬（1981-），男，河北衡水人，本科，經濟師。研究方向：我國工程項目人力資源管理現狀
隨著我國各領域高速發展，工程項目人力資源管理工作的實際水平不斷提升，但不得不認識到，目前我國工程項目人力資源管理工作的現狀并不樂觀。因此，有必要進一步探討我國工程項目人力資源管理工作的現狀及改善措施。
一、工程項目人力資源管理工作的特征
1.人員流動性較大。在工程項目的實際實施過程中，工作內容不斷變化，同時項目對人員的需求也不斷變化。項目實施過程中的各項工作，需要由不同專業的人員來完成，這就導致人員流動性較大。另一方面，工程項目對人力資源的需求較大，招聘來的員工眾多，而員工的素質又參差不齊，這就導致人力資源的招聘和解聘工作存在較強的權變性，增加了人員的流動性。
2.人力資源管理工作具有周期性。每一個工程項目，都具有自身的生命周期，工程項目的管理組織也具有一定的存在周期，人力資源管理工作也具有周期性，當工程項目完成之后，就意味著人力資源管理工作結束了一個周期，當新的工程項目開始實施，人力資源管理工作又將進入了新的周期。
3.人力資源的需求具有不確定性。在工程項目的實施過程中，對人力資源的需求會不斷變化，在項目實施的不同階段，對人力資源質量和數量的需求都存在很大差別，由此可見，人力資源的需求具有很強的不確定性，也正因如此，工程項目人力資源管理工作的難度通常較大。
二、我國工程項目人力資源管理工作的現狀
1.領導層對人力資源管理工作不夠重視。目前，大多數項目組織都已認識到了人才的重要性，在一線的工作中，項目組織也很重視人才的培養。但就現階段來看，個別的上層領導對人力資源管理工作不夠重視，由于工作繁忙、對人力資源管理工作認識不足等因素，致使一部分上層領導對新引進人員的成長不夠重視，因此一些新引進人員無法在企業中充分發揮自身價值，這樣就會導致員工對企業沒有歸屬感，久而久之就會導致員工流失。
2.人力資源管理部門職責缺失。在一些工程項目中，人力資源管理部門仍然在沿用傳統人事管理的工作方式，管理理念及管理方法都停留在傳統人事管理的層次上。在實際工作中，通常只注重“安置人”，而管理的目的往往只是“控制人”，這樣很難激發員工的創造性，更無法調動員工的工作積極性。另一方面，在員工的培訓過程中，一些人力資源管理部門的培訓目標，都只是讓員工勝任現有工作，并沒有做出員工職業發展規劃，也沒有開展針對性的培訓，同時培訓工作大多是崗前培訓，在崗期間缺乏持續的學習機制，甚至有個別人力資源管理部門，開展培訓工作僅僅是為了應付檢查。上述這些問題，都屬于是人力資源管理部門職責的缺失，嚴重影響工程項目人力資源管理的實際效果。
3.績效管理不規范。目前，我國工程項目人力資源管理工作中，尚且缺乏系統性、完整性的績效管理機制。在一些工程項目中，雖然對員工進行了考核，但事后對考核結果沒有進一步分析，這樣一來，績效考核就失去了真正的意義，不能充分發揮考核的作用。
三、改善工程項目人力資源管理工作現狀的建議
1.領導層加強重視。想要提升工程項目人力資源管理工作的水平，首先領導層面一定要加強重視，上層領導一定要樹立現代人力資源管理理念，正確認識員工的價值，要正確引導員工的心理和思想，調動員工的工作積極性，充分激發員工的潛能，應做到人事相宜、人盡其才，這樣人力資源管理工作才能順利開展。
2.強化人力資源管理部門的智能。人力資源管理部門也一定要積極運用現代化的管理理念，突破傳統人事管理的局限，應立足于企業的發展戰略，合理制定人力資源發展規劃，同時要使人力資源管理工作的工作模式更加規范化。在實際工作中，要善于調動員工的工作熱情，要通過物質激勵及精神激勵等措施，激發員工的創造性。此外，員工的培訓工作也要落實到位，而且培訓工作要具有先見性和針對性。首先，要要根據企業未來發展需求制定培訓目標；其次，針對于不同的員工，合理制定員工職業發展規劃，針對不同員工的未來發展規劃，開展針對性的培訓；另外，培訓工作不能局限于崗前培訓，員工在崗期間，人力資源管理部門要善于總結員工在工作中暴露的問題，進而定期開展培訓活動，提升員工的思想素質和專業能力。
3.規范績效管理。在員工的績效考核中，不僅要具備完整、系統的考核指標和考核方法，同時還要具備與考核制度相配套的激勵制度，從物質激勵和精神激勵兩方面出發，對于優秀的員工，要給予一定的精神鼓舞或物質獎勵，增強員工的存在感，鼓勵優秀的員工繼續用心工作，同時也可以促使其他員工努力工作。每次考核之后，人力資源管理部門要善于總結，優秀的員工為什么優秀，落后的員工為什么落后。進而開展下一步工作，促使優秀的員工更加優秀，幫助落后的員工處理工作中的難題，使他們也能人盡其才。
四、結語
人力資源管理工作是否落實到位，直接關系到項目的社會效益和經濟效益。雖然近年來我國各領域都加強了對人力資源管理工作的重視，但仍要認識到，我國工程項目人力資源管理工作的現狀并不十分樂觀，本文在此剖析了我國工程項目人力資源工作的現狀，提出了幾點改善措施，旨在為相關工作開辟思路。
參考文獻：
關鍵詞 海外項目 人力資源 管理需求 對策
海外項目人力資源方面的整個管理過程中，每個公司都制定了很多形形的管理制度和管理辦法，對中方員工和外籍員工都有一定的要求，但是在項目開展制度的執行中，總是有很多的問題存在。例如，中外的員工雖同在一個公司，但制度對他們的約束力卻不同，存在嚴重的兩張皮現象，這會給公司的項目管理在成效上造成一定程度的影響。因此，需要我們高度重視，并不斷加強海外項目在人力資源方面的管理力度，以保證海外項目的有序順利進行。
一、海外項目人力資源管理的現狀
改革開放以來，我們國家與國外的合作對象及領域規模都在不斷擴大，有了越來越多的海外項目，怎樣做好海外項目在人力資源方面的管理，讓人力資源發揮它最大的效能，成為了不可回避和非常值得探索的問題。如今公司的海外項目人力管理已經提上了日程，倍受各界人士的關注。主要體現在：一是高素質人才在海外項目中供不應求。隨著國際市場的不斷開拓，海外業務量增多，越來越需要更多的海外復合型人才。二是需配置最優的人員。海外項目對人才素質方面的需求很高，需要不斷地挖掘和培養中方優秀人才，還應該聘任外籍專家，使二者有機融合達到人力資源方面的最優配置。三是合理聘請國際人才和雇傭當地員工。合情合理聘任本土員工能夠緩解短期內中方技術管理人才不足的現狀，還能充分發揮本地員工自身的優勢。我國加入世貿組織相對較晚，在國際管理、流程、技術等方面還存在很多不足，聘用外籍人員就可以彌補，有利于公司的發展。與此同時，派出一部分的中方員工與之共事，可以在工作中學習他們優秀的管理方法，豐富工作經驗，也是一種學習和提高。聘任當地人員還有一個好處是他們非常了解本國的風土人情、法律法規和人際關系等等，很占優勢，能更好地開展公司的工作，還能提高工作效率和降低成本，節約時間。這樣我們就可以抽出更多的中方人員去開發新的海外項目，得到更多的經濟利益，從而帶動我國經濟的發展。
二、海外項目人力資源管理的對策
要解決現行管理中出現的問題，我們就必須進一步改革和創新中外人力資源管理機制，通過機制創新為人才脫穎而出創造良好的氛圍。激發中外員工的內在潛力和創新欲望，提高海外項目人力資源管理的整體效能。要達到這個目標應做好以下幾個方面的工作：
首先，引入融合管理理念，樹立“一盤棋”的管理思想。傳統觀念下，執行海外項目一般是具有涉外經營權的公司從本單位選聘專業骨干赴國外工作，很少從其他系統或單位借聘人員，在人員管理上一般執行本單位的管理制度。隨著對外開放的不斷深入，獲得境外項目的機會和規模不斷擴大，現有的人力資源已遠遠不能滿足跨國經營對人才的需求。在這種情況下，系統內外借聘、外部引進便成為人力資源配置的有效途徑。雖然這些人員來源渠道不同，但他們都是項目的一員，管理者不能因此而將雇員分為“三六九等”，需要轉變觀念樹立“一盤棋”的管理思想，與市場經濟條件下人力資源的配置機制相適應，對中外員工實行統一管理，充分調動各類人才的積極性。例如，我公司在赤幾的運維項目，在項目實施前，便從外部招聘有相關海外運維經驗的人員十余名，與公司內部選聘的員工組成團隊，共同負責運維業務，至今已經工作三年多。
其次，加強中外溝通與融合，發動員工參與管理。一是要加強對員工的開發和培養，不斷完善其知識結構，為中外員工之間的溝通創造條件。外語和計算機已是對從事國外項目人才的基本要求，熟練掌握外語可實現與外籍雇員的零距離溝通，使工作效率和管理水平得到進一步提高。二是要注意不同國家地域與文化差異的融合，熟悉和尊重彼此的生活習慣、行為方式及等諸多方面的細節。與此同時，海外項目的管理不是幾個項目領導的管理作為項目管理者，應發動項目全體員工積極參與管理的主動性，讓每位員工都具有參與意識。項目高層管理者要聽取和采納外籍雇員特別是外籍管理、技術專家的意見，避免顧而不問的現象，調動他們獻計獻策的積極性。僅印度TN項目為例，項目初始中外方員工的比例為3∶1，項目運行兩年后的比例為1∶3，目前的比例達到1∶6，中文員工僅有5人在現場，外方員工數量達到近30人。同時，項目應通過網絡管理平臺為員工提供長期的溝通場所，并結合員工參與的課題設立專項獎勵基金，發動員工參與管理和監督，從根本上增強其主人翁意識和工作責任感。
然后，建立以競爭為核心的動態用人機制。根據項目工作進展適時調整組織機構和崗位定員，建立嚴格的競聘上崗制度，打破員工國籍和身份界限，在項目內部公開競聘工作崗位，做到公開、公正、公平，使一流的人才能通過考核走上監理、部門經理等崗位甚至進入決策管理層，為人才脫穎而出創造寬松的環境。對于那些擔任領導職務的外籍人才應當根據項目情況真正賦予他們崗位職權。一方面充分發揮他們的專長，以達到我們預期的效果。印度三個邦的項目中，三個項目均選聘了外方項目經理和項目總工；另一方面也能調動其工作能動性和創新意識。當然也要建立和加強監督檢查機制，以確保各項工作在受控的范圍內執行。通過這種機制可以實現中外員工崗位職務的交叉任職，使中外員工互相交流，取長補短，提高管理水平也最大限度地發揮外籍人才的作用。
再次，建立和完善中外員工的職業生涯規劃機制。一個海外工程項目一般最長也不過十年，多數在二到五年之間。項目人員特別是外籍員工，都存在一種短期行為思想，要想留住人才，不但需要充分發揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標。這就要求幫助他們進行職業生涯規劃，了解每個中外員工任務完成情況、能力狀況、需求、愿望、自己的長遠打算等，設身處地幫助他們分析現狀，設定未來發展的目標，優秀的外籍員工可以實行長期聘用，可以跨地區、跨國家、跨項目使用。使員工在為海外項目的執行做出貢獻的過程中實現個人的目標，讓事業來留住人才。
此外，還要建立統一的管理制度體系和富有激勵機制的分配體系。將外籍雇員的管理正式納入項目人力資源統一管理范疇，實施一體化管理。結合中國法律和項目實施所在國的法律、法規和國際慣例，制定規范統一的人力資源管理制度體系和合同文本，明確崗位職責簽訂聘用協議，做到制度管理統一化、系統化。同時，我們應結合各類員工的實際情況對員工薪酬方案進行詳細設計，建立與員工績效掛鉤、固定與浮動相結合的薪酬分配體系，最大限度地調動各類員工的積極性。同時要加強對員工的管理與考核，做好試用期、半年和年度考核，并將考核結果作為繼續聘用和工資晉級的主要依據。
三、結語
海外項目在我國所占比重越來越大，要使項目順利完工，做好海外項目的人力資源管理是關鍵，只有不斷培養更多優秀的中國員工，并充分利用和發揮外籍人員的優勢和長處，讓中外員工齊心協力、目標一致，我國的海外項目才會輝煌。
參考文獻
[1] 明.人力資源管理[M].濟南：山東人民出版社，2006.
[2] 劉翠芳.人力資源開發管理[M].北京：北京大學出版社，2006.
關鍵詞：工程項目；人力資源管理；現狀；建議
中圖分類號：F284文獻標志碼：A文章編號：1000-8772-（2016）03-0122-01
作者簡介：王桂彬（1981-），男，河北衡水人，本科，經濟師。研究方向：我國工程項目人力資源管理現狀
隨著我國各領域高速發展，工程項目人力資源管理工作的實際水平不斷提升，但不得不認識到，目前我國工程項目人力資源管理工作的現狀并不樂觀。因此，有必要進一步探討我國工程項目人力資源管理工作的現狀及改善措施。
一、工程項目人力資源管理工作的特征
1.人員流動性較大。在工程項目的實際實施過程中，工作內容不斷變化，同時項目對人員的需求也不斷變化。項目實施過程中的各項工作，需要由不同專業的人員來完成，這就導致人員流動性較大。另一方面，工程項目對人力資源的需求較大，招聘來的員工眾多，而員工的素質又參差不齊，這就導致人力資源的招聘和解聘工作存在較強的權變性，增加了人員的流動性。
2.人力資源管理工作具有周期性。每一個工程項目，都具有自身的生命周期，工程項目的管理組織也具有一定的存在周期，人力資源管理工作也具有周期性，當工程項目完成之后，就意味著人力資源管理工作結束了一個周期，當新的工程項目開始實施，人力資源管理工作又將進入了新的周期。
3.人力資源的需求具有不確定性。在工程項目的實施過程中，對人力資源的需求會不斷變化，在項目實施的不同階段，對人力資源質量和數量的需求都存在很大差別，由此可見，人力資源的需求具有很強的不確定性，也正因如此，工程項目人力資源管理工作的難度通常較大。
二、我國工程項目人力資源管理工作的現狀
1.領導層對人力資源管理工作不夠重視。目前，大多數項目組織都已認識到了人才的重要性，在一線的工作中，項目組織也很重視人才的培養。但就現階段來看，個別的上層領導對人力資源管理工作不夠重視，由于工作繁忙、對人力資源管理工作認識不足等因素，致使一部分上層領導對新引進人員的成長不夠重視，因此一些新引進人員無法在企業中充分發揮自身價值，這樣就會導致員工對企業沒有歸屬感，久而久之就會導致員工流失。
2.人力資源管理部門職責缺失。在一些工程項目中，人力資源管理部門仍然在沿用傳統人事管理的工作方式，管理理念及管理方法都停留在傳統人事管理的層次上。在實際工作中，通常只注重“安置人”，而管理的目的往往只是“控制人”，這樣很難激發員工的創造性，更無法調動員工的工作積極性。另一方面，在員工的培訓過程中，一些人力資源管理部門的培訓目標，都只是讓員工勝任現有工作，并沒有做出員工職業發展規劃，也沒有開展針對性的培訓，同時培訓工作大多是崗前培訓，在崗期間缺乏持續的學習機制，甚至有個別人力資源管理部門，開展培訓工作僅僅是為了應付檢查。上述這些問題，都屬于是人力資源管理部門職責的缺失，嚴重影響工程項目人力資源管理的實際效果。
3.績效管理不規范。目前，我國工程項目人力資源管理工作中，尚且缺乏系統性、完整性的績效管理機制。在一些工程項目中，雖然對員工進行了考核，但事后對考核結果沒有進一步分析，這樣一來，績效考核就失去了真正的意義，不能充分發揮考核的作用。
三、改善工程項目人力資源管理工作現狀的建議
1.領導層加強重視。想要提升工程項目人力資源管理工作的水平，首先領導層面一定要加強重視，上層領導一定要樹立現代人力資源管理理念，正確認識員工的價值，要正確引導員工的心理和思想，調動員工的工作積極性，充分激發員工的潛能，應做到人事相宜、人盡其才，這樣人力資源管理工作才能順利開展。
2.強化人力資源管理部門的智能。人力資源管理部門也一定要積極運用現代化的管理理念，突破傳統人事管理的局限，應立足于企業的發展戰略，合理制定人力資源發展規劃，同時要使人力資源管理工作的工作模式更加規范化。在實際工作中，要善于調動員工的工作熱情，要通過物質激勵及精神激勵等措施，激發員工的創造性。此外，員工的培訓工作也要落實到位，而且培訓工作要具有先見性和針對性。首先，要要根據企業未來發展需求制定培訓目標；其次，針對于不同的員工，合理制定員工職業發展規劃，針對不同員工的未來發展規劃，開展針對性的培訓；另外，培訓工作不能局限于崗前培訓，員工在崗期間，人力資源管理部門要善于總結員工在工作中暴露的問題，進而定期開展培訓活動，提升員工的思想素質和專業能力。
3.規范績效管理。在員工的績效考核中，不僅要具備完整、系統的考核指標和考核方法，同時還要具備與考核制度相配套的激勵制度，從物質激勵和精神激勵兩方面出發，對于優秀的員工，要給予一定的精神鼓舞或物質獎勵，增強員工的存在感，鼓勵優秀的員工繼續用心工作，同時也可以促使其他員工努力工作。每次考核之后，人力資源管理部門要善于總結，優秀的員工為什么優秀，落后的員工為什么落后。進而開展下一步工作，促使優秀的員工更加優秀，幫助落后的員工處理工作中的難題，使他們也能人盡其才。
四、結語
人力資源管理工作是否落實到位，直接關系到項目的社會效益和經濟效益。雖然近年來我國各領域都加強了對人力資源管理工作的重視，但仍要認識到，我國工程項目人力資源管理工作的現狀并不十分樂觀，本文在此剖析了我國工程項目人力資源工作的現狀，提出了幾點改善措施，旨在為相關工作開辟思路。
參考文獻：
關鍵詞：EPC項目；人力資源管理；途徑探究
所謂“EPC”是對一個工程負責進行“設計、采購、施工”的統稱，與通常所說的工程總承包含義相似。不難理解，EPC項目（下文簡稱“項目”）小組將連貫參與工程全部環節的任務。如何有效滿足“任務導向”的工作流程要求，便成為項目人力資源管理所要面對的首要問題。從組織資源的角度來看，若要實現項目小組的上述要求，則需要實現“成員與生產工具”的高效結合。其中，“人”的要素又處于組織資源的核心地位。因此，通過人力資源管理引導出項目成員的主觀能動性，便自然成為本文所要探討的議題。
針對有效途徑的構建而言，應找到問題解決的切入點。由目前所反饋的信息顯示：對項目成員工作態度缺乏有效管理，是導致項目小組工作狀況受損的主要原因。
綜上所述，本文將結合新情況、新問題，就本文主題展開討論。
一、項目人力資源管理面臨的挑戰
伴隨著我國經濟轉型的逐步深化，人們在思想意識方面也呈現出多元化的特點。這一特點反映在項目人力資源管理中，其所面臨的挑戰如下所述：
（一）成員工作態度方面
成員工作態度決定著他的工作績效，其負面工作態度能對非正式組織產生消極影響。對于成員工作態度的管理，顯然是人力資源管理的工作內容；然而，在目前社會大環境下，成員普遍存在強烈的物質利益訴求。從而，在成員工作態度的管理上，自然面臨著效果不明顯、效果持續時間不長的局面。
1．效果不明顯。成員工作態度決定于他們的工作滿意度，而工作滿意度的形成又受到他們橫向比較的影響。在互聯網被普遍用于人際交往，以及移動通訊普及化的今天，成員在較大范圍內實現橫向比較已成為現實。在此背景下，項目小組對成員工作態度的干預，必然面臨團隊外部環境的干擾。
2．效果持續時間不常。關于這一點，實則在于：對成員工作行為的“過程型激勵”仍然存在非飽和狀態。當在指定強度下對成員展開激勵活動時，激勵所產生的效果往往由開始的“明顯”逐步趨于之后的“不明顯”。此時，惟有增大激勵強度才能維持下去。
（二）團隊工作效果方面
“任務導向”下的工作內容的不斷演變，必然促使項目小組的結構發生適應性調整，項目小組結構的演變又使得以任務為導向的團隊工作模式，成為了目前的主要工作形態。從而，該工作模式所需要的“團隊精神”便成為必然。然而，新時期的成員（特別是青年成員）在發揮自身專業技術能力的同時，往往忽略了團隊的分工與協作要求。這一挑戰，同樣增大了項目人力資源管理的難度。
二、項目人力資源管理的內在要求
上文已經指出：針對項目小組的人力資源管理，一般從激勵機制的構建方面展開工作。本文在上述做法的基礎上，還強調“應增強項目小組的思想文化建設”。不難理解：項目小組思想文化建設，類似于促使項目成員具備共有的思想素質，這將使他們形成具有收斂特征的思想動機，從而，實現他們在工作行為規范方面的統一性。
其在構建中的內在要求如下所述：
（一）正視新時期的挑戰
盡管，新時期的挑戰部分體現為成員的“商品拜物教”錯覺，但是，在進行項目小組思想文化建設的同時，滿足成員合理的物質訴求仍顯得必要。市場經濟所帶來的商品化特質，促使貨幣成為了成員獲取生活物品的主要媒介。伴隨著現階段CPI指數的持續高企，必然直接影響到他們的生活水平。因此，正視新時期的挑戰則在于：項目人力資源管理中，應引入對成員生活狀況關心的成分。
（二）與崗位要求相結合
企業傳統的思想文化建設，一般采取針對員工消極工作態度的思想政治教育。這種說教方式，在新時期已難以發揮有效作用。為此，在保留思想政治教育的核心內核，并與成員的崗位要求相結合，便成為現階段項目小組思想文化建設的關鍵。
綜上所述，本文將在以上內在要求下展開有效途徑的構建。
三、項目人力資源有效管理的途徑構建
項目人力資源有效管理的途徑，如下所述：
（一）重視項目成員合理的物質利益訴求
不可否認，現在成員所面臨的生活壓力比較過去已明顯增加。市場經濟條件下，一切交換都以貨幣為媒介。這就使得他們在生活壓力的改善方面，主要建立在生活費用增加的基礎之上。同時，只有在改善了生活壓力的前提下，成員才可能全身心的投入到在工作之中。這是符合唯物主義的觀點。因此，項目管理者不應回避成員希望獲得物質利益的訴求，這是時代變遷所形成的客觀因素使然。設立一系列薪酬提升機制，按正常渠道增進他們的福利待遇，并伴隨思想政治工作的開展，這樣一來三管齊下必定事半功倍。
（二）引導成員形成良好的職業觀念
企業傳統思想政治教育中，對楷模的樹立不能丟掉。針對項目成員中的青年人具有很強可塑性的特點，通過引入企業發展歷程中的楷模榜樣，將給予青年成員內心深處強烈的震撼。最終，起到引導他們形成正確工作態度的作用。伴以項目小組中“傳幫帶”制度的建立，又必將通過優秀成員的言傳身教不斷感染青年成員。從而，促進項目小組成員整體上形成良好的職業觀念。
最后，在全面增進項目人力資源有效管理中，對激勵機制的設計應掌握“激勵兼容”的要求。即：激勵內容在滿足項目成員需求的同時，激勵所導致成員行為的結果又符合項目的實施目標。這樣一來，才能有效避免“激勵沖突的發生”。
四、小結
如何有效滿足“任務導向”的工作流程要求，成為了EPC項目人力資源管理所要面對的首要問題。從組織資源的角度來看，若要實現項目小組的上述要求，則需要實現“成員與生產工具”的高效結合。針對項目小組的人力資源管理，一般從激勵機制的構建方面展開工作。這里還強調：應增強項目小組的思想文化建設。
參考文獻：
[1]趙奕凌.物流工程項目管理中“激勵機制”構建的幾點思考[J].武漢:物流工程與管理,2010(5) .
關鍵詞：激勵理論，工程建設項目，人力資源
近二十年來，雖然我國的項目管理取得了長足的發展，但我國的項目管理仍然存在許多問題，與國際水平相比還有很大的差距。比如項目部的運作不規范，盲目性和隨意性比較嚴重；現實的項目管理實踐中，很多項目管理不按計劃進行，或者根本沒有計劃，只是憑經驗管理；在項目管理過程中，只注重管理技術的運用，而忽略了對人的管理。本文主要討論工程建設項目管理中的員工激勵。
一、工程項目管理員工激勵的任務及要解決的問題
激勵就是利用某種有效手段或方法調動人的積極性的過程。從心理和行為的角度看，激勵指由一定的刺激激發人的動機，使人產生一種內驅力，轉向所期望的目標前進的過程。激勵包括三個要素：努力、組織目標和需要。
根據項目管理組織的特點，項目管理員工激勵要解決如下幾個矛盾（其中有些在目前的技術經濟條件下是無法解決的）：
1、項目組織成員目標與組織目標（項目目標）之間的矛盾。項目經理應該通過一定的方法把個人目標與組織目標聯系起來，這樣才使每一個團隊成員都朝著項目目標而努力，從而提高項目組織成員的積極性、創造性以及項目組織的凝聚力。
2、項目組織分工與傳統薪酬體系之間的矛盾。如前所述，組織成員在組織中的地位是根據其在組織中所承擔的任務來決定的，而不是根據其在企業中的行政級別以及所屬關系來確定的。目前大部分項目組織的薪薪酬標準還是根據傳統的薪酬體系，這顯然是不合理的。
3、項目組織的一次性與激勵本身的矛盾。首先，項目組織的一次性使得項目組織很難建立起自己的組織文化，因此，不能通過組織文化來提高團隊的協作能力。其次，一次性的組織不可能通過職位的提升以及職業生涯規劃之類的長期激勵手段激勵團隊成員。項目管理的激勵都是以項目目標為導向的、短期的。
4、組織與企業的附屬關系對項目部員工激勵的限制。項目部是建筑業企業的物質生產部門，雖然有一定的獨立性，但它并不是一個法人，因此，不管行政上還是經濟上都要受到企業制度的制約，也就是說項目部的薪酬制度必須符合企業的相關規定。一般情況下，項目經理并沒有獎勵項目組織成員的權力。這使得項目經理很難以物質手段來激勵員工。
5、工程建設項目的特點對激勵的限制。工程建設項目的工作地點一般都是移動的、露天的，并且項目一上馬就項目組織成員的一切活動就必須以項目目標為導向。因此，不可能給項目組織成員以靈活的工作時間，在建筑工地上，也不可能給團隊成員高級的辦公室。因此，工程建設項目管理的激勵一般以物質激勵為主，很少采用精神激勵。
三、激勵理論下的項目過程人力資源管理
1、項目形成期對工程建設人員的激勵
項目組組建后，解決工程建設項目人員間的各類沖突和矛盾，如何激發他們持續努力工作，是這一時期著重研究的課題。形成合理的項目工作環境是本時期的關鍵，一方面，需要工程建設項目人員明確各自的職能角色，另一方面，需要建立明確通暢的溝通渠道，尤其在領導和工程建設項目人員之間。
在項目運行期，工程建設項目人員的工作重心開始由人際關系向項目任務轉移，他們還需要提高相應的工作技能。由于工程建設項目人員更注重個體的成長，他們參與項目，多是為了通過專業知識學習，通過實現項目目標而實現個人理想。當工程建設項目人員感到現有的知識技能無法勝任個人任務時，就開始有針對性地進行自主學習，以提高工作績效。此外，項目管理者也需要為他們提供一些受教育培訓的機會，以使項目組獲得高效的工作效率和顯著的工作成績。
3、項目結束期對工程建設人員的激勵
加入 WTO 后，我國國際承包事業面臨著新的機遇，各國取消了或正逐步取消在市場準入方面對中國公司的限制。因此，越來越開放的國際工程承包市場為國內大型建筑企業參與國際工程承包業務提供了更好的發展機遇。目前國際工程承包市場潛力巨大，仍然有很大的發展空間。
在獲得機遇的同時，我國國際承包企業也迎來了挑戰。工程項目的實施需要調動多種資源共同完成，其中最基本、最重要、最具有創造性的資源就是人力資源。隨著我國對外開放程度的不斷擴大，市場經濟的不斷發展，內、外資企業在人才市場上的競爭日趨激烈，我國的人力資源成本呈現逐步上升趨勢。我國企業以往靠較低的生產要素價格優勢搶占國際工程承包市場的競爭力逐漸被削弱。因此，將國際工程項目的人力資源由原來的純勞動力密集型資源轉化為技術、管理密集型資源，成為提高我國國際承包工程競爭力的關鍵，也就是說，必須從依靠勞動力的數量優勢轉向依靠勞動力的質量優勢。
國際工程項目中的人力資源大體可分為一線直接操作的作業人員（以下簡稱作業人員）和從事技術性、管理性工作的管理人員（以下簡稱管理人員）兩大類。由于國際工程承包項目的國際性特點，工程項目往往并非在本國進行，出于政治制度和經濟利益的考慮，國際承包企業難免要在項目所在國當地雇傭人員參與項目的建設。因此按人力資源的來源不同，又可將其分為本國雇員和非本國雇員兩類。
各種類型的人力資源分別具有如下的特點：
——作業人員。從目前我國建筑工人的隊伍來看，其主要構成還是來自農村和較貧困地區的民工。他們的家鄉往往缺乏物質資源，缺乏就業機會，難以維持自身及家庭生活，更無條件致富。由于工程項目所在國社會自然條件的不同以及項目本身建設條件的差異，赴國外參加國際工程項目建設的人員待遇可能隨各類補貼的提高而比國內高出很多。因此，這類人員的目標一般都比較明確，總體而言都是為了獲得較高的工資收入而參與項目的。
——管理人員，又可稱為知識型雇員。由于他們年齡、閱歷、從事的專業等方面的不同，他們參與項目的目的差異較大。有的可能為了薪酬的提升，有的可能為了豐富自身的工作經歷，有的可能為了更好地實現自身的價值，有的可能為了能有機會到國外開眼界長見識，還有的可能只是為了改換一下工作環境等等。知識型雇員大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業特長，有強烈的求知欲和較強的學習能力。他們往往把工作的成果作為自身的目標，而單純的物質報酬目標則處于相對次要的地位。
——來自本國的雇員。他們雖然都是我國國內派出的人員，但我國幅員遼闊、民族眾多，可能分別來自大江南北、長城內外，性格、價值取向都不盡相同，各有各的個性特點，雖然都使用漢語，也會有各種方言的差別。出門在外，語言不通、水土不服、飲食不慣、思鄉之情等等均在所難免。本國雇員往往面臨語言、飲食等方面的障礙和社會治安等方面帶來的風險。
——來自項目所在國的雇員。他們可能是項目所在國的國民，也可能是來自其他國家的外來打工者。因此，他們的成分十分復雜，語言、文化、信仰、生活習慣、工作作風各異。相對我國派出的人員而言，他們大都比較適應項目所在國的生活環境，熟悉各項規章制度和辦事程序，基本具備在當地自立生活的能力。
這些特點的存在，無疑增大了管理者的管理難度。根據上述特點，對不同類型人力資源的管理，應從多方面、多層次著手進行。
1. 區分不同的動機和目標進行管理，設定多樣化的激勵和約束機制。
對于目標較單一的作業層人員，可以建立多種形式的物質報酬的激勵和約束機制，不應僅限于工資總量的增加或減少，可適當以增加補貼、改善勞動條件、建立長期雇傭關系等目標進行誘導，防止效率增長速度跟不上報酬的提高速度和項目人力成本增加過大的現象。
對于目標各異的管理層人員，首先應采用談心交流等方式了解不同人員的目標，區分各個目標分別設定激勵、約束方式，給予他們充分實現個人價值的發展空間，充分授權、委以重任，發揮其聰明才智與創造性潛能，盡可能少地使用物化條件的約束。注重項目部文化氛圍的形成，加強交流，使各領域、各層次的員工、共同發展。如：對青年員工，適當調換工作角色，擴展其實踐機會以豐富其閱歷，并逐步增加其工作擔子；對為項目做出突出貢獻的員工，采取開會表彰等公開方式使其感到自身價值實現、獲得他人的認同；在工作之余適當安排周邊觀光旅行，開闊其視野，幫助其熟悉周圍環境，促進人際交流；對非本國雇員可采用中國式的會餐等文化活動使成員加強了解促進融合等等。盡量避免激勵約束方式的單一化造成的低效率，建立對外有市場競爭力的、對內公平公正的目標導向的激勵約束體系。
2. 加強培訓、培養、鍛煉，提高人員的素質。
對作業人員，應通過觀察，將其中部分成績突出、能力較強的選，通過培養鍛煉使其具備更強的帶動、組織一般人員的能力，逐步將其轉化為技術型、管理型的工人、工長，提高生產要素的使用效率。對于管理人員，應充分利用他們自身的文化優勢和學習能力，努力安排培訓機會，讓他們學習掌握當地法律、法規、制度、做法，取得與項目實施有關的當地或國際標準的認證證書，加強與項目所在國本地語言、文化的融合，這些措施，不僅有助于員工自身素質的提高，更有助于項目的順利實施，化解和避免許多矛盾，降低在我國國際工程承包項目在國外經營的風險。
國際工程承包業務需要懂管理、會語言、了解當地文化、熟悉當地法律、能進行財務控制的復合型人才，目前很多國際承包企業已經開始重視這類人才的培育。但是這類人才往往培養難度大也容易流失，如將追求復合型人才的培育轉變為注重培養由多種專業人才構成的項目部的復合型能力，則不失為較快解決人才需求，避免流失損失的良策。
3. 強化制度約束，完善管理，保證當地雇員高效的工作。
鑒于項目所在國與我國文化傳統、勞動法制等方面的差異，當地雇員工作方式的不同不僅可能帶來本身工作的低效率，也可能對本國派出雇員的工作形成不良影響。一方面，應遵守項目所在國的勞動法律和制度，避免產生不必要的糾紛和麻煩；另一方面，應力圖建立完善的適合項目建設需要的項目內部管理規章制度以及有效的績效評價和獎罰標準，在雇用時即談定合同條件，明確具體要求，并在實施中嚴格落實執行，盡力爭取在管理上處于主動地位。
4. 盡力化解矛盾，促進各種人力資源之間的協同合作，培養和發揚團隊精神。
長期以來，我國人力資源普遍具有的一個特點是，單一個體的素質較高，獨立應對和克服困難、尋求問題解決的方案往往相對于其他民族和種族更有心智和韌性，但在多人合作的情況下，卻往往難以實現較高的效率，甚至出現效率降低的情形。相對而言，世界其他國家的工程項目管理更為注重團隊精神，他們認為團隊合作的效率應該是高于每個成員自身效率加總的。
工程項目的實施非常復雜漫長，無論一個人的能力有多強，僅靠個人的力量是不可能完成項目的。項目的管理者應該在項目實施過程中始終貫徹團隊思想，促進各成員之間的協同合作，要鼓勵競爭和成績，但更應遏制和避免排他的“英雄主義”思想和行為。
5. 努力發掘各類雇員的特長，優化調整崗位分工，發揮資源優勢。
隨著經濟的快速發展，建筑業已成為我國國民經濟的支柱產業。企業之間的競爭，歸根究底是企業人力資源的競爭。所以，人力資源管理是企業經營管理的重中之重。現階段，因為計劃體制長時間的影響，我國大多數國有建筑施工企業的人力資源開發和管理工作均還是采用的傳統方法，進而讓企業其他資源無法得到有效利用，以至于直接使企業的發展受到影響。為此，當務之急便是積極創新建筑施工企業人力資源管理，使之與當前社會發展形勢相一致。
1 對管理系統的幾點思考
1.1 人力資源管理觀念相對落后，管理水平有限
目前，現代人力資源管理的觀念在國有建筑施工企業中的普及率還不高，傳統的勞動人事管理工作層仍然集中了大量的人力資源管理人員，其日常工作量不僅繁重，且趨于基礎性、事務性和程式化。大多數企業均認為只需要吸引進需要的人才即可，而未對怎樣更好的進行人力資源管理和開發引起重視。為此，就出現了人才引進來卻留不住的情況，原有人才大量流失的情況也普遍存在。
1.2 人力資源管理體系不健全
在企業眾多資源中，人力資源無疑是最為重要的一項，對其的管理就應貫穿于企業整體管理中，而不是僅局限于人力資源管理部門。大多數建筑施工企業在制定企業發展總體戰略時，未對人力資源在企業發展總戰略的重要位置有一正確認識，將人力資源的規劃忽略，致使人才隊伍素質降低，人力資源優化配置不合理。部分建筑施工企業未制定匹配發展戰略的人力資源管理體系。
1.3 人員流失嚴重
對于工程項目而言，其用于生產的場所和部門都是處于動態變化中的，這一點從其流動性中即可窺見一二。通常來說，建筑施工企業所經營的產品即為工程項目，一個產品制造成功，用于制造該產品的項目組就失去了存在的必要，當需要進行下一個產品的生產時，就會根據產品的實際情況，選擇需要的人，重新創建項目組。這是一個無法避免的人事異動活動，它極大地提升了建筑施工企業人力資源管理工作的難度。
1.4 沒有實現對勞動力的合理配置
一些企業對于在項目上的勞動力配置采取一成不變的模式，不管勞動力在崗位上效用如何，只要崗位上有人就行，沒有真正地遵循“合適”的人在合適的崗位上這樣一條用人原則，因而也就不能充分地發揮勞動者能力和潛力。
2 提升建筑施工企業人力資源管理系統水平的措施
2.1 樹立人本管理的人力資源管理觀念
進一步推進人事管理制度的革新，徹底革除過去陳舊的思想和觀念，讓所有人都能享受到“以人為本”的關懷和激勵，讓每一位員工在工作中激發出自身的潛能。
2.2 優化人力資源管理模式
傳統的人力資源管理模式主要是靜態的信息管理，難以適時的反映員工和企業的情況。在大數據背景下要及時的進行人力資源管理模式創新。優化人力資源管理模式可以從以下兩個方面入手：第一，建立動態的人力資源信息管理機制，優化人力資源信息流程管理，關注員工的自身素質與崗位需求的匹配度，建立崗位需求和員工能力相結合的信息管理機制；第二，建立特色人才的信息檢索機制，特色人才是企業發展所必需的核心人才，針對這一部分人才要通過信息管理了解核心人才的成長狀況，為其成長提供良好的機遇和條件，促進企業的長遠發展。
2.3 建立公平合理的薪酬制度
薪酬是一種最常見的能夠起到激勵效果的方法，它是現代人力資源管理中重要性非常突出的一種管理手段。薪酬本身就具有著增值功能、激勵能力、配置能力、競爭的能力。它就是為了可以實現員工所需，讓員工為了個人的愿望而更加主動工作的方法。
2.4 實行績效管理制度
績效管理是指為了實現組織發展戰略和目標，利用科學手段針對某個員工或若干員工的工作行為、態度、績效以及和崗位有關的其他方面的素質展開考核和評價。績效管理的主要目的是促進員工積極性的提高，刺激其發揮創造力，讓組織行為逐漸走向規范化、科學化，促進員工整體素質的提高。當今許多建筑企業都投入了大量的精力去推行績效管理的方式，實踐結果表明，績效管理一方面能夠為組織和個體績效的提升提供有力的助力，另一方面有助于讓企業的各項流程實現標準化，為企業目標的達成提供保障。
2.5 制定合理的人力資源戰略
規劃企業發展戰略中的一個重要部分便是人力資源戰略規劃，人力資源是實現企業戰略目標的重要條件。建筑施工企業應立足于自身發展戰略與外部競爭環境的需要，及時掌握國家、行業的相關法律法規，科學預測未來實現企業戰略目標所需的人員，制定詳細可行的吸收企業所需人才的計劃，內容包括外部招聘、內部員工的培養和晉升以及激勵機制等，且計劃必須要滿足系統而具體的條件。
結束語
總之，作為市場經濟的主體，只有不斷適應市場，才能在市場中立于不敗之地。過去，傳統國有企業雖可能比其他性質的企業擁有更多的資源和信息，但隨著市場經濟不斷滲透到每個角落國有企業這種背靠政府和資源的優享性的優勢在逐漸減弱。因此改革調整、做好人力資源及其管理優化是傳統國有企業走出瓶頸，實現跨越發展的首要任務之一。只有充分調動了人的積極性，才能相應解決其他方面的問題。
參考文獻：
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1.組織結構
不同的項目對于組織結構的需求是各不相同的，正確的組織結構能夠有效提高項目的人力資源利用水平，而無法適應項目需要甚至是落伍的組織結構只會嚴重降低項目的人力資源利用水平。
2.責權分配
職責與權力的分配合理與否會直接影響到項目人力資源管理水平的高低。任何項目管理過程中，都會涉及到職責的承擔與權力的分配問題。在項目管理過程中，如果出現權力過度集中或權利授予不到位的情況，都會嚴重削弱項目人力資源管理的效果。
3.人員管理機制
項目的人員管理機制包含著諸多內容，從人員的獲取、配置，到后期的培訓、考核，都屬于人員管理的范疇。這些相關管理機制的設置合理與否也直接關系到項目的人力資源管理水平，而且這些機制還應是不斷改進的，只有這樣人力資源利用水平才能不斷得到提高。尤其是人力資源配置方面需要有較高的技巧，人才的選擇和使用直接關系到項目的整體人力資源工作的開展。以上幾方面對影響因素在研究時是相對獨立產生影響的，但在現實中他們隨著項目的目標制定與側重方向不同，在整體目標中的地位與影響力也會有所不同，它們之間的關聯度也會有所差異。
二、項目人力資源管理體系存在的問題及其成因
建筑項目，尤其是大中型建筑項目,由于存在施工內容較多、施工周期較長、投資金額較大、施工風險較大、復雜程度較高、質量標準較高的特點，對建筑項目的體系要求和管理要求更為強烈。但是，由于傳統觀念、慣性思維和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑項目中仍然存在許多重要問題，主要集中在以下方面。
1.對項目人力資源管理的重視不夠，投入不足
當前國內建筑項目人力資源管理普遍還處于初級階段，項目管理者對人力資源管理的重視還不夠，對人力資本的投入明顯不足，項目管理層雖然把“人事部”改為了“人力資源部”，但工作職能與方法未得到更新，他們使用的仍然是傳統的人事管理做法。在市場經濟體制下，項目的人力資源管理沒有按照市場經濟方式運行，明顯跟不上市場的要求。項目經營者的人才觀念沒有跟上時代的潮流，不僅沒有把項目的成員看作一種寶貴的資源，更加缺少對專業人力資源管理人才的引進。
2.組織結構設置重視程度不夠
由于建筑項目是一項復雜的系統工程，從項目立項直至施工結束都是相互關聯的整體，這些決定了必須要有構建嚴謹的組織結構保證建筑項目的正常開展。項目管理者幾乎把全部的精力都放在了具體的施工方面，沒有從綜合、系統的角度來改進組織結構，更沒有把負責組織結構設計的人力資源管理當作項目戰略規劃的重要組成部分，其人力資源管理仍局限于項目施工人力資源管理的執行者，形成“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的狀況。沒有形成自己完善的組織結構，使其難以支撐企業的長遠發展。
3.人員配置機制和方法缺乏
在項目人員配置上，項目往往對人力資源配置極少進行調整，對崗位人員的配置仍然熱衷于傳統的委派制，主要從項目施工企業內部選聘來滿足崗位需要，“任人唯親”、“論資排輩”現象仍然屢見不鮮，而項目管理真正所要求實現的開放式聘任制，在個別情況下成為虛晃的招式。雙向選擇缺少員工選擇的余地，競爭上崗真正憑借的變為了關系和資歷，而非真正需要的能力，因而擇優錄用變為了口號。
4.績效考核體系不夠完善
績效考核是達到績效控制的重要手段，是對員工工作績效的決定性評價手段，所以績效考核在建筑項目人力資源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑項目考核體系不夠科學合理，不能夠把員工實際工作成果與個人效益密切的結合起來，導致平均主義，就難以滿足員工晉升、人才流動、人員培訓等要求。并且會大幅度降低整個項目團隊的工作效率，在項目過程中造成消極怠工者和缺少責任心的監督者與管理者。同時，現有項目績效考核數據的作用也沒有得到最大的發揮，缺少必要的反饋程序直接影響到了績效考核結果的存在價值和意義。
5.人文關懷不足
科學的人力資源管理核心強調的是“以人為本”，真正重視人力資源開發的企業，應將人力資源管理部門當成為員工的自我發展提供幫助的服務部門，而現在一些建筑企業則把人力資源部當作一個管理部門，不重視用科學的、人性的方式尊重員工的勞動付出，不夠關心他們的切身需求，對在一線具體施工作業的施工工人缺少關注，這些情況從一線工人們的待遇條件中就可見一斑。
三、建筑項目人力資源管理體系的優化原則
1.只為任務設立崗位
良好的組織結構直接關系到項目管理的成效，也是項目的主體。“因人設事”是目前建筑項目中或多或少存在的問題，這是不符合項目系統性和規劃性要求的現象。項目中的所有部門與崗位都是應當為解決特定問題而設置的，只應當先有工作需要而后設立崗位或部門的邏輯關系，也就是“因事設崗”。只有保證“因事設崗”才能更好避免人浮于事的情況出現，保證項目人力資源隊伍的精簡與高效。
2.確定清晰的責權關系
因為項目的復雜程度增大，傳統的樹型組織機構有必要向更多元化的新型組織結構開始轉變，在這過程中容易出現指令沖突、資源運用超負荷的情況，會使下屬人員或部門產生無所適從，直接影響到工作的正常開展。這就需要明確部門或崗位的主要負責上級，保證組織結構的有序性和可協調性。在設立項目的部門和崗位時，需要將權利與責任進行適當的明確，既要給予能夠很好開展工作的相應權力，保證工作的高效開展，又要設置必要的權力制約制度，使得權力在責任的需要范圍之內被使用。
3.建立適宜的管理幅度
在確定的管理幅度情況下，項目組織的規模越大，相應的管理層次就越多。而當確定項目組織規模時，管理幅度越大，相應的管理層級就越少。無論建筑項目生命周期時間長短，都只能算是臨時性的組織，不可能像長期性組織那樣設立較多的管理層級，或者有較多的時間進行層級間的磨合與調整，這些特殊性決定了項目的管理幅度可以適當擴大，保證在有限的時間內完成項目目標。
4.改進績效評價體系
績效評價本是不可能實現完全的公平，也無法完全兼顧各方面的利益，但應當充分認識到績效評價體系的導向性作用，突出對項目整體績效起決定性作用工作的重視，對為項目績效帶來明顯提高的崗位和個人進行充分激勵，將工資的發放與員工的考評結果相結合，改變目前差距太小的狀況，體現差別，明確獎懲制度，提高透明度，充分體現民主公平性原則，使員工對項目產生信任感，調動員工的工作積極性。
5.重視對管理創新和技術創新進行獎勵
由于建筑行業的兼并重組和利潤公開，建筑項目的競爭重點已逐步從資金向質量和創新性轉變，這些轉變除了要求員工有突出的表現、突出的成績外，還要求員工表現出更強的創造性和革新精神。因此，只有激勵員工用所擁有的知識、能力、技術為項目的發展去努力、去創造、去革新，才能產生更大的生產力，取得更多的競爭優勢。同時，在目前的建筑業中，新材料、新工藝不斷涌現出來，作為成功的建筑項目，如果認識到目前的贏利點不僅僅存在于簡單的傳統材料與建造流程，而在于新的利潤增長點，無疑就會對創新與員工激勵高度重視。只有項目員工的積極性與創新熱情被調動起來，新材料、新工藝與管理創新才能真正不斷被發現、使用與創造。
6.提高對一線人員的重視與培養，增強人文關懷
建筑項目管理者需要認識到，有創造力的高級知識分子是創造項目利潤的人才，勤懇工作的一線施工人員也同樣是項目穩步推進的基石。應該把員工視為項目最寶貴的資源，無論是對于接受過高等教育的高學歷人才，還是從施工一線鍛煉成長起來的自學型人才，都應當盡量滿足他們不同層次的需求，幫助他們實現自我完善。同時，定期與員工進行溝通，拉近感情距離，為員工創造和諧、輕松的工作氛圍，使大家能夠以愉快的心情全部投入于工作中，從而激發出員工的主人翁責任感和以企業為家的精神。
四、建筑項目人力資源管理體系優化的實施保障
第一，要使人力資源管理的意識深入員工思想中。要讓從項目負責人到項目工作執行人都對人力資源管理的意義有清醒的認識，能夠理解只有科學的人力資源管理才是保證項目成功的關鍵，只有項目實現了成功才能達到成員共贏的目的。第二，建立堅決貫徹執行的意識。項目人力資源管理有著加大的彈性與不確定性，在執行過程中需要排除個人主觀意識的干擾，形成按規則辦事和堅決執行的風格才能夠保證體系目標和項目目標的達成。第三，保持不斷完善與改進的機制。項目人力資源管理體系是一項新鮮的管理模式，它在與具體項目結合的過程中必然會有諸多不盡人意之處，在發現問題的同時，要考慮到特殊的國情、人情，進行適當的本土化、個性化改進，這也符合項目唯一性、創造性的特征。
五、小結
[關鍵詞]人力資源；優化配置；海外石油項目
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.059
[中D分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）06-00-01
1 海外石油項目人力資源管理存在的問題
1.1 對海外項目人力資源管理認識不足
我國石油企業在海外項目實施方面起步較晚，且缺乏經驗，片面注重技術的提高與資金運作，而對海外項目人力資源管理的方式、領域等關注不夠，海外石油項目人力資源管理是一種應急之舉，并未與項目和企業的整體發展戰略進行有機融合，很難發揮人力資源管理在海外石油項目中的積極作用。
1.2 對海外項目經理管理模式不科學
當前我國海外石油項目經理大都采取總部委派的形式，這種做法下，項目經理缺乏競爭意識與創新能力，再加上國內獲取IMP和IIMP資格的項目經理少之甚少，這對海外石油項目的順利展開極為不利。當前石油企業對海外石油項目經理的權責規定較為明確，但是對利益的規定則含糊不清，這種權、責、利不統一的做法，極大地挫傷了海外石油項目經理的工作積極性。
1.3 激勵、約束機制不健全
海外石油項目人力資源配置存在結構性矛盾。在人員構成方面，技術人員相對較強且素質能力較高，但是施工人員隊伍不穩定，外籍雇員人力資源管理體系不完善，海外石油項目包盈不包虧，項目考核形同虛設，項目目標是否實現與項目成員經濟利益之間沒有真正掛鉤，激勵、約束機制不健全。
2 海外石油項目人力資源優化配置的策略
2.1 海外石油項目經理的選拔
海外石油項目經理應對項目的成敗負主要責任，所以項目經理必須具備應有的領導能力、組織管理能力、協調能力與決策能力等，在進行海外石油項目經理的選拔過程中，要綜合考慮以下能力。
2.1.1 適應能力與業務能力
海外石油項目管理與施工各方主體在語言習慣、行為準則、意識形態及法律法規等方面存在巨大差異，為此項目經理首先要經受項目所在國的文化、宗教、價值觀念及管理模式等的沖擊，只有具有較強的適應能力，并能變劣勢為優勢，靈活處理與應對各類差異與問題，才能保證海外石油項目人力資源管理的成功。
為了更好地適應海外石油項目對管理者的要求，項目經理必須擁有扎實的專業知識及業務技能，要能獨立解決各種可能出現的專業問題，并具備獨立且準確的決策能力。就硬件方面而言，海外石油項目經理必須具備管理專業資質證書，如美國的IMR、英國的APMA、國際項目管理協會的IIMP等項目管理專業資質證書。
2.1.2 心理素質
海外石油項目不確定性較大，在項目實施過程中如遇情況變化，預先設定好的項目任務、實施范圍、技術要求、工程進度和成本費用等項目，必須隨之發生變化，這都會給項目經理帶來巨大的心理壓力和身心挑戰，因此，項目經理擁有過硬的心理素質也是海外石油項目順利完成的重要因素。
2.2 建立人力資源組織體系
海外石油項目人力資源管理必須不斷實現開拓新市場、發展新領域，并不斷提高人員配置效率，這為海外石油項目人力資源管理提出了更高的要求。
2.2.1 突出項目經理的核心領導作用
海外石油項目經理所具備的基本素質與能力在文中已經有所探討，項目經理是企業法人所委派的項目管理代表，且是海外石油項目實施過程中的最高領導者、組織者與責任人，對項目應該擁有絕對的管理權與領導權，而且項目經理的管理直接關系到項目的成敗，因此，在加強海外石油項目人力資源優化配置中，必須要突出項目經理的核心領導作用。
2.2.2 建立中層領導（部門經理）負責制
項目經理可以將海外石油項目施工過程劃分成不同的區塊，在各個區域均建立由中層領導（部門經理）直接擔任安全責任人制度，并由其負責落實現場管理制度、編寫安全規定與要求、負責轄區內的安全管理責任，并接受定期的安全責任人人事考核，如若石油項目出現安全事件則由安全責任人全權負責。
2.2.3 加強操作人員的基礎性作用
操作人員素質的高低直接影響和決定了海外石油項目的成敗，在海外石油項目實施期間，應每周定期安排一次安全例會和考核，由項目經理、中層領導和部門經理共同組織，例會和考核的內容應包括現場HSE制度、現場安全手冊和安全常識、緊急情況應對策略、醫療救護程序、現場安全制度及現場曾發生過的安全違章典型行為事例等，并將考核結果計入所有操作人員的人事考核。
2.3 外籍雇員管理
海外石油項目的外籍雇員主要來自以下渠道：一是當地雇員，即項目所在國招聘使用的雇員：二是第三國雇員，即除本國和當地國以外的其他國家的雇員。鑒于項目所在國文化傳統、法律政治、薪酬福利制度等方面與國內大不相同，外籍雇員不同的工作方式下很可能會降低工作效率，為此必須在充分了解項目所在國勞動法律制度的基礎上，建立起適合海外石油項目的外籍雇員管理制度及有效的績效考評、激勵、約束機制。在雇傭時，將薪酬福利寫入合同，明確具體要求并嚴格落實執行，爭取在管理上的主動地位，并結合各類員工的不同情況，詳細設計其薪酬方案，建立與績效掛鉤的固定、浮動相結合的薪酬分配體系，最大限度調動外籍雇員的積極性。建立健全外籍雇員檔案資料管理，將其雇傭合同、勞動卡與簽證護照的管理統一納入項目外籍雇員人力資源管理中。
摘要本文從核電項目管理的角度介紹了核電項目調試中人力資源管理過程和方法，為后續核電項目調試的人力資源管理提供參考。
關鍵詞核電項目人力資源管理
一、前言
人力資源管理的理論和方法起源于20世紀70年代，進入20世紀90年代以來，隨著“以人為本”經營理念的普及，人力資源管理的研究和實踐得到了很大發展。在現代工程項目的管理中，完成項目目標所需的各種資源中，最重要的是人力資源。項目人力資源管理的主要內容包括項目人力資源的規劃、獲得與配備、開發與建設以及項目團隊管理與控制等。
二、核電項目調試概述
在核電機組投入商業運行前，需要對構筑物、系統和設備進行調試啟動工作，我們統稱為核電廠調試活動。核電項目的建設周期可以分為設計、采購、建造、調試四個階段。調試是核電項目最重要的環節，也是核電項目總體進度控制中具有決定性作用的部分。調試質量的好壞，直接決定了核電廠整個壽期的運行質量。
三、項目調試人力資源規劃
項目人力資源規劃，是項目人力資源管理的首要任務，通過分析和預測給出項目人力資源在數量、質量和時間上的明確要求、具體安排和打算。
核電項目調試按常規單機組按照從FCD至機組具備商運條件共60個月建設總工期，兩臺機組開工間隔8個月考慮。其調試主要分三個階段：
（一）策劃和準備
（二）單系統調試
（三）系統功能試驗及總體試驗
據此，調試人員配置也分三個階段：
（一）前期籌備階段（有兼職人員做接口工作）
（二）準備階段（準備工作組成立，有專職的接口人員）
（三）調試階段（項目調試部成立，正式進入全面調試階段），至機組水壓試驗開始調試工作進入作業頂峰，人員配置也將達到高峰值。然后隨著調試專項工作的逐步結束，人力配置也將逐步減少。
核電工程項目的調試準備階段由各處室按照職責分工分別安排1-3名專職或兼職人員組建的臨時性調試組織機構。
組建項目調試部―項目正式進入調試階段的標志，此時因已有部分調試工作已經介入并開始執行，人員開始批量進駐現場，各專業人員需求量明顯增大，調配工作進入緊張階段。自此，項目正式進入全面調試階段。隨著調試工作的不斷展開，直至水壓試驗開始，調試作業進入頂峰，調試人員的配置也將達到最高峰。
四、項目人力資源的獲得與配備
項目人力資源的獲得與配備，是項目人力資源管理的第二項任務，根據前期項目人力資源規劃，通過組織內外招聘或其他方式獲得項目所需人力資源，并根據所獲人力資源的技能、素質、經驗、知識等進行工作安排和配備，從而構建一個成功的項目團隊。
（一）學校招聘。顧名思義，學校招聘即在有符合核電系統相關專業的高等院校，擇優招聘應屆畢業學生，作為公司骨干型技術人才培養。
（二）社會招聘。此種形式招聘到的人員，因其已有一定的理論知識及工作實踐經驗，可為企業帶來諸多效益：節約時間――即聘即用、降低人員培養成本、提高管理效益、增強企業競爭力。
（三）人力資源管理外包。人力資源管理外包可節省時間、降低成本、提高管理效益、增強企業競爭力等諸多好處。同時又因是勞動服務供應商與派遣員工簽訂勞動合同，用人單位與派遣員工只是一種有償使用關系。這樣用人單位就可避免與派遣員工在人事關系上可能出現的糾紛，也降低了人力資源投資的風險。五、項目人力資源的開發與建設
根據美國經濟學家舒爾茨人力資本理論，人力資本投資的收益率要遠遠高于物力資本投資的收益率。企業應充分認識到人力資本投資的價值，確立起對培養人才的投入是最具有經濟效益生產性投入的觀念，從而加大對員工的培訓力度，以求企業人力資源投資最大回報率。
基于核電調試的特殊性，參與調試人員需經過大量的培訓。如核電基礎理論培訓、核電工程系統與設備培訓、核電廠大修培訓及到國內外制造廠家接受設備培訓，如各類靜機、轉機、DCS設備等。
核電項目現場調試人員上崗前需要依次完成基本授權培訓和調試授權培訓，各類培訓的深度和側重點根據各類調試人員的崗位需要而不同。進入現場還需接受核安全培訓，對于從事QC活動的人員，還應取得相應的QC授權。為調試工作的質量打下堅實的基礎。
調試授權培訓指為提高調試人員的基本技能、安全意識和協調工作能力而進行的調試培訓，要求被授權者具有豐富的理論知識和熟練的技術，包括基礎理論、設計規范、設計準則、設備性能和系統功能等方面的培訓以及調試方法的培訓，從而提高調試人員的基本技能和協調工作能力。調試人員的授權分為基本授權、調試授權和調試QC授權三種類型，基本授權側重安全知識與技能，調試授權培訓側重工程理論知識與調試操作技能，調試QC授權側重調試質量控制技能。
已經具有相關經驗的調試人員（對在核電崗位上工作或經過培訓、電廠實習，已經有相應學歷、工作經歷和資格的調試人員），可以等效認為已接受相應培訓。
核電調試是人才密集型與技術密集型結合的行業，建立健全的培訓體系，讓員工在推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，取得個人成就。企業內部要逐步完善培訓管理與人力資源其他模塊之間的聯動，形成“我要培訓” 的氛圍。
六、項目團隊的管理與控制
根據美國心理學家赫茨伯格提出的雙因素理論，又稱“激勵――保健因素理論”，管理的精髓在于有效的激勵。由麥克里蘭的三重需要理論――親和需要、權力需要、成就需要，我們不難看出所謂激勵不外乎精神激勵和物質激勵兩種。
所以在項目實施過程中項目經理要關心項目成員，不斷進行人員協調、激勵，使項目組成員能夠始終保持高度的工作激情和責任心；也可以多采取團隊活動，加強成員間的交流，幫助團隊成員更好地相互了解，為各成員提供有張有弛的工作氛圍；利用各種資源，多為項目成員專心工作提供保障，以提高團隊績效水平。
建立健全和完善的與同行業市場薪酬水平和競爭對手薪酬水平保持同步調整的薪酬保障與激勵機制，體現一定的市場競爭力，吸引優秀人才、留住關鍵人才、提高員工歸屬感。
由弗羅姆期望理論的關系式：動機=效價×期望×工具
弗羅姆期望理論認為如果要使激勵作用達到最大化，就應該讓員工相信績效和報酬之間存在緊密的聯系，而績效薪酬制就可以使員工的報酬與其績效直接掛鉤。實踐證明，績效薪金制可以提高激勵水平和生產力水平。
核電調試以項目為單位，形式上基本屬于項目制，為優化項目管理效應其薪酬管理宜采取績效薪金制。突出績效在薪酬管理中的主導作用，能在很大程度上調動員工的工作積極性，提高生產效率。
績效考核可以按月、按季度、按年進行考核。以按季度考核的員工績效工資為例：原則上每季度調整一次，要根據員工季度考核結果發放。員工當前季度績效工資由上季度績效考核結果確定的考核系數決定：
月度績效工資=固定工資標準×考核系數
目前企業人力資源管理以績效管理、薪酬管理和培訓與開發為基礎。以績效管理為重點，建立系統的激勵機制和培訓開發體系，實現員工高素質、高工作績效，從而促進企業的全面、協調、可持續發展。
七、總結
核電項目調試人力資源管理用兵家的思維來講不外乎三個方面天時、地利、人和。其中“人和”是主觀因素，受主觀影響比較大，就顯得尤其重要。在核電項目調試管理中“人”的因素也極為重要，因為項目調試所有活動均是由人來完成的。項目人力資源管理中所涉及的內容就是如何發揮“人”的作用。如何充分發揮“人”的作用，對于項目的成敗起著至關重要的作用。
參考文獻：
[1] 項目人力資源外包行為研究[D].華東理工大學碩士學位論文.
關鍵詞：建筑企業；人力資源；優化配置
引言
人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。一般包括預測人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘、績效考核、支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以實現組織績效最優等。
建筑企業是項目型企業，普遍采用的是項目型管理模式，項目管理中的人力資源管理區別于上述人力資源管理，具有很明顯的周期性，項目結束該人力資源管理也隨之結束，因此項目管理中的人力資源管理是非系統化的。項目經理只需對項目管理中的人力資源負責，只需要組織協調好項目團隊成員按照計劃完成工作任務，從建筑企業的角度，對人力資源的管理同樣也需要策略，講究管理的方式方法。
本文針對建筑企業人才的特點和建筑企業人力資源管理中存在的問題進行分析，就建筑企業人力資源管理的組織措施和激勵機制提出自己的意見，以促進建筑企業中人力資源工作的開展。
1建筑企業人力資源管理存在的問題
1.1 建筑項目人力資源的特點
首先，建筑項目人員組成具有多樣性。有專家型的管理人員和技術人員；有文化層次很低，但技術能力很強、實踐經驗豐富的技術工人；有剛剛畢業、學歷較高但實踐不足的科班畢業生。其次，建筑項目一個顯著的特點就是流動性強，沒有固定的工作場所，工作內容隨時間的推移有較大的不同，相應地對人員的需求在數量和類型上都有很大差別，需要根據各個項目的實際不停的對人力資源進行調整以滿足項目需求。再次，很多建筑項目遍布國內外不同地區，項目環境種種條件的約束及企業內部人員考評力量的制約，導致項目人員考評工作片面化和簡單化，難以做到客觀公正。
1.2建筑企業人力資源管理存在的問題
1.2.1 管理層次的低端化
建筑企業中的人力資源管理目前仍停留在傳統的人事管理水平上，忙于整理檔案、年終評定等這些程序化、公式化的工作，缺少人力資源管理專業知識，大多數人力資源管理者也沒有經過專門的學習，這樣的人力資源管理隊伍難以適應現代人力資源管理的要求，遠不能達到對人力資源科學利用、科學考評，促進人力資源在充分滿足項目需要的前提下實現保值增值的科學管理水平。
1.2.2 管理措施的簡單化
建筑企業人力資源管理一定程度上沿襲著一種家長式、強制式的管理，在很大程度上受項目管理者個人意識的影響，是一種自我投射式的管理方法，項目員工則被動的接受。管理制度的制定上缺少詳細的企業內部調查和研究，往往以領導者的個人判定為準，長此以往不利于建筑企業的健康發展。另外在制度執行中還缺少有效的方案和評價標準，執行過程中容易產生較大偏差。
1.2.3 管理評價的缺失化
建筑企業人力資源管理一般都缺少有效的科學的評定程序，隨著一個項目的完結另一個項目的開始，企業員工在不同項目之間流轉，對不同項目的實施、員工的表現、成功或失敗的經驗得不到及時有效的考核和評價，長此以往對于員工培養、企業形象、企業地位等都會產生不好的影響，反過來也不利于改進項目人力資源管理水平和企業的可持續發展。
2建筑項目中人力資源優化配置的措施
建筑企業人力資源是一個復雜多樣的系統，不可能用一個標準指標或用一個固定框框對待所有的人，只能通過更多的理性分析來對待項目人力資源管理問題，才能達到充分利用項目人力資源的目的。
2.1組織結構的設置與優化
針對企業的項目管理模式，必須將建筑企業原有的職能式組織結構轉向以項目為導向的矩陣式組織結構，同時成立項目管理辦公室對所有項目進行計劃、控制、協調等工作。
建筑企業管理意味著組織范圍內所有項目的管理，需要一個專門的組織支持機構來整合與分配資源、協助企業管理層進行決策等。項目管理辦公室就是結合建筑企業管理的這種需求應運而生，它為建筑企業人力資源管理的有效實施和最大程度達到組織目標而存在，不僅對項目提供咨詢而且會監督項目與企業戰略目標的一致性，不斷調整項目運行，使項目與建筑企業發展目標相一致。項目管理辦公室一般有兩個基本的角色定位，一是推動和管理日常活動的運行，二是流程改進和關鍵程序的執行。具體可以分為四個方面：
一、開發：開發并維持一套方法和標準，在組織中形成專門的項目管理規范。
二、支持：提供各方面的咨詢、指導及項目管理和相關軟件的人員培訓。
三、促進：促進項目之間人力資源、進度、預算的銜接等。
四、協調：協調各個項目的資源尤其是人力資源的分配等。
2.2 績效考核針對性
建筑企業在設計員工的績效考核標準時，必須注意具有針對性。由于建筑企業人力資源管理的對象不僅包括各層次的管理、技術人員，而且還包括生產、營銷、客服等不同工作性質的員工，素質參差不齊，工作差異大。因此，設計建筑企業的員工績效考核標準時，應根據工作性質細分工作人群，進行準確、細致的工作分析，充分考慮每一類人群的工作特點，體現差異性，根據建筑企業業務環節多，涉及人員廣，工作關系復雜等經營管理特征，強調從工作性質出發而設計，具備針對性。當然，一種標準適用于一個人群，有利于營造建筑企業公平、高效的工作氛圍，就需要制定多種標準，工作量相對較大。
2.3 薪酬設計多樣性
建筑企業在對員工進行績效評估時，必須準確地識別和明確客體，在此基礎上注意薪酬設計的多樣性。面對建筑企業經營管理中的復雜工作環節，管理者必須仔細推敲某些業務之間的邏輯關系。比如在建筑企業營銷過程中策劃與銷售之間的關系，成功的項目策劃會使銷售工作量大幅度減少，資金回籠快，建筑企業的管理者必須分清和識別其結果是策劃人員的成績還是銷售人員的功勞，不能只根據銷售結果輕易下結論。另一方面，建筑企業內部與項目之間性質相異、技術復雜的特點也要求薪酬設計的多樣化。如為體現公平、公正原則，管理者應在建筑施工環節根據員工的勞動量來設計薪酬，在建筑集團公司可以根據所占股份或出資額進行分配，對銷售可以按其銷售業績設定薪酬，對高級管理人員可根據其對公司的貢獻進行分配，必要時還可附以期權激勵，最大限度地發揮每個員工的潛能。
2.4 激勵與約束機制
建筑企業必須構建與企業自身發展相適應的激勵與約束機制。首先必須保證正常薪水和獎金的按時發放，同時采取績效薪酬和福利延期分配。人力資源管理部門和公司領導層要認真權衡二者之間比例。延期分配具有遞延支付性，即建筑企業的績效薪酬福利給到個人名下，但要經若干年后才能領取和享受。另外延期分配具有可中止性，若一旦發現人才離開本企業，本企業可以中止這種薪酬福利的兌付，由企業收回以減少企業損失，提高優秀人才的退出成本。這樣，延期分配可以在保持雇傭關系穩定的同時強化長期激勵，有助于建筑企業留住人才和善用人才。
3結論
人力資源管理機制沒有理想狀態，在建筑企業中，只有能夠適應建筑市場發展和項目管理的合理狀態。建筑企業要想開拓市場，促進自身發展，就要不斷提高對人力資源的開發和利用能力，加強項目管理中人力資源配置和協調的能力，這樣才能加強建筑企業人力資源管理。
參考文獻
[1] 林晶晶.企業項目管理中的人力資源配置研究[D].西南交通大學,2006.
如果競聘成功，各位領導、各位評委、各位來賓。將充分發揮本人多年積累下來的管理經驗，為實現公司“項目管理年”及三年再造目標貢獻自己的力量，如果不成功，將服從公司的安排。
大專文化，本人成鋼。企業管理專業，高級人力資源管理師。年加盟公司以來，分別在安裝分公司和公司擔任過專職團干、人事和勞務市場主任、安置副組長、基層書記等職務。
競聘的崗位是人力資源部部長。感謝領導提供今天的賽馬平臺。
經常聯想到企業的發展戰略；尤其是人力資源管理戰略。由此，長期的實踐中。養成了關注人、探究人、解讀人的習慣；進而，對人力資源產生濃厚的專研興趣，培養了選聘這個崗位的潛能和優勢。下面，就競聘談三點認識。
第一點對人力資源管理的認識
實際上是人力資源管理的競爭。因此，人力資源是形成核心競爭力的一個要素。人才的競爭。人力資源管理是企業管理的一個重要職能；通過對人力資源的規劃、招聘、配置、培訓、開發、考核等管理，為企業做好“人”工作。從而，促進企業降低成本，贏得效益最大化。
關鍵的一點就是人力資源的潛能開發得怎樣，人力資源部門如何在企業贏利目標中貢獻自己的力量。人才是不是都工作在較適合的崗位上。這既是企業人力資源管理的晴雨表，也是衡量人力資源部門的一個標志。
第二點競爭該職位的優勢
較好地完成了公司賦予的各項任務。一是有一定的管理經驗。本人在公司有10多年的人力資源基層管理和中層管理經歷。平衡項目人力資源、人才余缺調劑、挖掘內部潛力和員工安置工作中。
注重在實踐中調查研究、分析判斷處理問題，二是有良好的潛能。工作思路清晰。能夠以發展的觀點把握人和事。
崇尚效率，三是有較強的主觀能動性。注重修正自己的態度。尊重知識，尊重人才，對領導交辦的工作有較強的執行力。
第三點對人力資源部下一步工作的設想
摸清我司人力資源管理現狀。要逐步調整和優化公司人力資源的性別結構、年齡結構、知識結構、專業結構；尤其是要推進人力資源向人力資本的轉化，一是要作好人才聚焦規劃。本著適應企業三年滾動發展、提升員工素質和適度進行人才儲備的原則。使優秀人才的比重符合“二八”管理原則。目前我司員工1000名規模的情況下，至少要聚焦200名以上具有獨立指揮或獨立工作能力的人力資本。因此，必須有針對性的開展好人才的培養、吸引和使用工作，為應對公司中長期戰略目標作好人才的積累。
雖然公司改制已經快五年，二是要加快現代人力資源管理制度的建設。現代人力資源管理制度涉及的范圍和內容具有一定的廣度和深度。但在體制與機制的理順上，還有一段路要走。要依據企業各層次生產經營規模，做好目標管理與績效考核的流程再造。
公司、項目部、員工三者的責權利更加明晰。由于項目人力資源管理具有很明顯的周期性和非系統性，三是要研究項目人力資源的精細化管理。隨著我司職業經理人和施工項目“墻內墻外”分級管理制度的推行。項目結束該人力資源管理也隨之結束，稍有疏忽，很容易造成人力資源管理上的真空。因此，需要依靠系統化的公司人力資源管理來調整這些關系。要依據公司《項目管理手冊》盡快擬定全司《施工項目人力資源管理實施細則》并以此來指導、協調、規范、服務施工項目的人力資源管理。
調整好組織構架。要依據集團公司關于精簡高效和定編定員的原則，四是要改進管理。用三年的時間優化好總部和分公司兩級管理體系。首先是要結合員工職業生涯的探索期、確立期、維持期三個階段，逐步理順總部“111老中青三結合的梯隊人才結構；使35歲以下、3644歲、45歲以上三個年齡層次的員工基本成比例配置。其次是要根據施工項目規模及人才資源使用實際，參照上游施工企業的經驗，逐步推行子分公司“304050編制計劃。即施工產值小于8000萬的分公司管理人員編制控制在30人左右；大于8000萬、小于1.5億的控制在40人左右；大于1.5億的控制在50人左右。
本人認為必須重點規劃好以下三個戰略：一是開源的戰略，關于公司三年滾動發展戰略。累計到2012年公司要完成幾十個億的開拓任務，需要以穩定的人脈資源做支撐，這些支撐點在哪里，必須未雨綢繆；二是節流的戰略，累計到2012年公司要完成幾千萬的費用上繳，需要實施成本的精細管理，降本增效上，要營造行政的經濟的政治的法律的成本控制文化；三是關鍵員工培訓的戰略，為確保以上兩個目標，必須有針對性的加強對子分公司班子、項目班子、經營開拓、經濟管理人員的開發培訓，重點進行過程的培訓與考核，提升他管理績效。
