時間：2022-06-13 01:16:11
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇班組工作計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
機場定位于向全中國乃至全世界展示中國西部經濟文化的第一窗口，力求達成“亞洲領先、世界一流”的商業門戶樞紐和國際性空港之戰略性目標。客運部中轉室應運而生，并建立超級中轉品牌。在這樣的形勢下，迫切需要站在更高的角度上思考問題，發揮各自的能動性，以更高的標準嚴格要求自己、建設自己的團隊。基層團隊作為公司管理的重要執行力量更應該抓住這一機遇，實現團隊又好又快的發展。
二、客運部中轉室基本情況及優勢
（一）基本情況
客運部中轉室是負責國內航班中轉旅客和行李的中轉運輸和保障工作，包括為旅客引導、值機、行李轉運。該隊室現有員工16人，除去領班，每組員工7人，達到了國際標準團隊設計。人均年齡？青年到達了全隊室的100%，全體員工學歷均在大專以上。
（二）客運部中轉室的優勢
1、隊室成員有融洽的關系
中轉室因全是年輕人這一特點，關系非常融洽。團隊內部沒有矛盾，即使有小小的隔閡，也會通過溝通很快解決，團隊成員之間的良好關系促進了團隊的健康、和諧發展。在今后的團隊建設中需要繼續發揮內部溝通的作用，建立溝通機制，促進團隊內部的和諧和共處，將溝通作為一種機制長期存在。
2、客運部中轉室是一支年輕的團隊
中轉室是一支由年輕人組成的團隊，年齡最大的有歲，最小的只有歲，平均年齡歲，是公司平均年齡最小的團隊，但是他們已經是超級中轉的主力軍，在工作中磨煉自己的意志，提升自己的工作能力，并在工作中成長。該隊室對工作負責，有積極上進的團隊精神，具有很強的可塑性和爆發性。
3、客運部中轉室是一支要求進步的團隊
中轉室是一支從各個隊室抽出的精英組成，每位員工都有著超強的業務能力，但隨著中轉旅客人數的增長，以及不可控的原因造成中轉銜接時間少于50分鐘的情況越來越多，對我們的工作難度越來越大，面對挑戰的同時，機遇也同時存在。來自團隊內部的力量是我們團隊成功的保障。
4、客運部中轉室團隊幸福指數高、思想素質強
客運部中轉室團隊強調以人為本，讓每一位員工充分享受企業發展的成果，做到工作和生活的協調并進，從更廣泛的角度關心員工成長，從而提高企業的核心競爭力。團隊堅持“求實創新，穩步推進”原則、堅持“科學規劃，統籌協調”原則、堅持“以人為本，和諧共贏”原則、堅持“圍繞企業戰略，促進公司發展”原則，充分造就了一支思想素質強的團隊。客運部中轉室優化幸福理念，凝練幸福文化；完善管理機制，支持保障幸福；搭建良好平臺，充分讓員工充分認識“員工幸福工程”建設的要義，營造了一支文明健康、積極進取的“幸福團隊”。
三、“先進班組”的建設思路
創建先進班組活動必須結合隊室實際，把握原則，立足本隊室本職工作和青年人自身的特點，與時俱進，開拓創新。我們將從以下幾方面入手，突出重點，全員參與，使其能早日達到創建目標。
（一）明確創建先進班組的意義
創建“先進班組”活動，使班組建設逐步規范和程序化，班組活動得到激發，成員的潛能得到挖掘。創建“先進班組”活動旨在進一步夯實各項管理工作，組織和引導員工立足本職崗位，誠實勞動、文明從業，進而達到塑造貨運優質服務品牌，創建貨運部先進班組的目的，并以此實現提高貨運整體服務質量的最終目標。使企業職工的認識得到錘煉和提高，有效的提高中轉效率，實現企業自我發展壯大。
（二）確立建設目標，梳理工作思路
創建“先進班組”的目標是發揮、挖掘隊室潛能，提高效率、展現快速、便捷的“超級中轉”魅力，以安全、高效、優質的服務保障贏得各大航空公司的品牌信賴，以舒適、愉悅、超值的服務體驗贏得廣大旅客的品牌忠誠。創建“先進班組”的思路主要分為3個階段，如下：
1、制定“先進班組”服務標準和規章制度
“先進班組”的服務標準是高效保障獲得航空公司支持，貼心服務體驗贏得旅客認同，高素質團隊成為全行典范；航班信息及時監控，中轉旅客及時引導，中轉行李及時轉運；杜絕旅客投訴，杜絕錯乘、漏乘，杜絕行李差錯。
加強隊室規章、制度建設，優化工作流程，規范現場工作操作和臺帳記錄，加強崗位技能培訓，選出崗位能手，各崗位以此為標桿，互相學習；持續推行“崗位負責制及首問制”，發揚主人翁精神，堅持按流程交接、交接記錄清楚、復查核對制度，同時推進精神和操作的基礎教育建設，從而使“先進班組”的服務品牌在全行取得較好的口碑。
2、宣傳、動員隊室成員創建“先進班組”團隊
先進班組創建活動的總體目標是努力提升服務品質和管理水平，我們充分利用公司內部刊物，網絡，宣傳畫等，擴大先進班組創建活動宣傳的覆蓋面，并主動與上級領導匯報聯系，虛心接受指導和監督，并且為“先進班組”建言獻策。我們將通過開展“先進班組”的活動，發動每位員工為創建工作獻計獻策，并成立籌備小組，認真研究，結合實際制定詳細的創建方案，分工明確，逐項分解創建任務，明確任務目標、工作思路、完成時限和完成情況分析。
（三）提升服務內涵和服務要求，打造一流服務品牌
1、組織和規劃中轉信息：
①中轉客運室的成立填補信息傳遞流程中的缺失環節。
②信息中心中轉客運員負責收集、核對離港系統中全國各地機場通過重慶機場中轉的旅客、行李信息。
③及時將“急轉”信息傳遞至航空公司、調控中心、分揀、進出港服務，再由調控中心通知裝卸部、站坪部、等部門相關信息。
④及時傳遞中轉信息至現場指揮中心，協助其機位調整，確保中轉航班全部停靠候機樓南區以節約過站時間。
⑤向集團提供中轉數據，協助相關部門做好旅客流向和淡旺季節的市場分析。
2、提升中轉服務的內涵和要求：
①中轉客運員根據信息中心提供的中轉名單，專人引導、專車接送，確保“急轉”旅客實現“艙門轉艙門”服務。
②準確查驗旅客信息，辦理乘機手續，實行稱謂服務，為旅客帶來舒適、愉悅、超值的服務體驗。
③提供中轉廳候機服務，彌補出發候機大廳服務設施不足的短板，盡可能優化中轉候機環境。
④協助航空公司、空港公司等相關部門為錯失銜接航班的旅客提供簽轉、“四免”等服務項目，確保旅客盡快順利成行。
3、及時、正確處理中轉過程中的危機事件：
①中轉行李專人保障。
②急轉行李專人、專車保障。
③及時傳遞不正常行李信息，協助相關部門妥善處理行李少收、破損等不正常情況，確保行李盡快送遞旅客。
4、合理組合，分工協作、創建時間表四、“先進班組”的建設的總要求和總目標
（1）“先進班組”客運服務總要求：
“先進班組”客運服務總要求是“3高3及3杜絕”。即“高效率保障獲得航空公司支持，高質量服務體驗贏得旅客認同，高素質團隊成為全行典范”；“航班信息及時監控，中轉旅客及時引導，中轉行李及時轉運”；“杜絕旅客投訴，杜絕錯乘、漏乘，杜絕行李差錯”。
（2）“先進班組”客運服務總目標
1.提升高度，聚焦基礎工作升級
跟緊管理要求變化，班組加強崗位培訓和制度建設，2020年度牽頭制修訂公司級財務管理制度3項，梳理建立預算管理、貨幣資金管理等內控工作流程4項，基礎工作水平不斷提升；班組嚴格執行6S要求，工作環境有序、整潔，支票、發票、收支等臺帳、記錄及時準確可追溯。
2.細化刻度，跟蹤目標執行落實
年初制定全年重點工作計劃，按月召開班組例會，跟蹤落實工作計劃節點落實情況，總結班組工作存在的問題，查找原因彌補不足，做到工作有計劃、有考核，責任明確、落實到人。
3.狠抓精度，夯實服務質量標準
2020年財務部大范圍崗位輪換，為保證工作質量，提升財務管理職能作用發揮，組織制定了《財務崗位標準化工作手冊》，明確各崗位工作標準要求和職責范圍，構建財務崗位標準化工作體系，同時建立了以業務為基礎的標準化財務數據分析和內部報表模板，提高財務分析效率和精準度。
4.下沉深度，筑牢成本工程根基
班組不斷深化業財融合，各主管會計主動深入業務一線，參加業務單位工作例會，熟悉業務、開展交流和需求分析，支撐業務單位經營發展；按照公司部署，為航天城區域各業務板塊制定了差異化管控指標和措施，開展同業對標分析，為業務單位查問題、補短板，促發展，班組服務和支撐的航天城分公司、運輸中心等單位各項指標在公司內名列前茅。
5.拓展廣度，創新發展提升效率
班組主動求變，勇于擔當，在公司區域財務共享模式改革中，成為第一個啟動運行的區域財務服務中心，按照“普遍接單，定向管理”模式開展工作，業務范圍、服務廣度實現了大幅拓展；為適應形勢發展變化，班組開展政策研究，與稅務機關積極溝通協調，在公司內率先實現電子發票上線，業務人員足不出戶即可遠程開票，大大提升了辦理效率、降低了交通成本。
【關鍵詞】績效管理 信息化 應用
近年來，各大企業一直將加強人力資源管理作為推動公司科學發展的內在動力，績效管理作為企業戰略目標分解落地的工具，是人力資源管理中核心的業務組成部分，也是其中最難的設計和實施環節。
由于績效管理涉及面廣，業務模型處理復雜，傳統的手工操作模式在實際工作中已經不能夠有效的體現企業績效考核的真正目的，更談不上進一步提高企業績效的系統化、體系化。因此，用信息化的手段來有效的支撐績效管理體系成為了當前企業人力資源管理中迫切需要解決的問題，作為支撐績效管理體系的信息系統由此呼喚而出。
1 績效管理系統的目標
我們所要構建的績效管理系統就是為企業服務的，實現公司績效管理的集約化管控，同時支持各單位績效流程獨立操作運行，因此該系統應具有以下特點：
指標體系管理：實現公司業績指標的逐層分解，提供企業、部門、崗位指標庫的管理功能。實現公司業績指標的監控與分析功能。
績效運行管理：結合系統外績效管理活動，實現各單位績效合同制定、績效合同調整、績效考核評價、績效結果申訴、溝通輔導與改進等績效流程的閉環管理功能。提供公司本部對各下屬單位績效體系運行狀態的總體監控與管理功能。
績效結果應用：提供各周期績效獎金計算與分析，績效積分排名、統計等個性化績效結果應用功能需求。
在績效體系應用成熟后，將實現以下工作目標：
（1）推廣現代績效管理理念，建立績效管理循環，完善現代績效管理體系；
（2）建立績效指標體系，將企業對上級的年度業績承諾，分解到月，落實到人，促進企業經營業績的提升；
（3）推進績效管理的信息化，以信息系統固化績效管理理念，實現系統如期上線，促進企業文化和管理模式的轉變，提高生產效率。
2 績效管理系統總體框架
系統業務架構分為4個層次：外部接口層、業務平臺層、績效應用層、門戶展現層。
外部接口層：績效系統的HR基礎數據從ERP系統同步
業務平臺層：采用EMARK平臺作為系統二次開發平臺，平臺提供了指標管理、考核方案配置、流程監控等基本功能。
績效應用層：在EMARK平臺上構建績效管理體系，包括績效考核循環體系、績效指標體系、考核結果應用體系、績效輔助體系等。
門戶展現層：績效系統與企業門戶進行應用集成、單點登陸、用戶登陸企業門戶后可以通過應用導航方式訪問績效系統，實現企業統一的應用體驗。
3 績效管理業務分析
3.1 業務范圍
績效管理系統業務范圍是在全員績效管理統一規劃下，首先實現班組員工個人績效管理運行過程，具體包括：
（1）班組和班組員工考核模式和考核標準定義；
（2）班組績效日常記錄維護、審核和查詢；
（3）班組員工績效結果評價、統計和匯總；
（4）班組績效結果與員工績效工資掛鉤計算。
3.2 業務特點
班組作為電力企業最小的單元，負責了主要的生產工作任務，班組生產效率直接影響整個企業業績目標的達成。企業根據戰略目標設定業績指標，將指標分解到基層單位，基層單位根據各班組工作性質，將業績指標分解到各班組，各班組依據業績指標制定班組工作計劃，班長根據計劃或臨時任務安排員工進行作業。從班組工作特點上可概括為：
3.2.1 工作效率和工作質量并重
一方面要求員工在最短時間內完成工作任務，另一方面要求員工在工作過程中按照作業規范進行操作，保證工作質量。
3.2.2 工作協作要求高
班組是一個小集體，班組員工是這個集體中的一員，在大部分工作中需要多人配合才能完成，整個班組工作任務完成需要靠每一位組員的努力，班組的成績直接影響到每個班組員工的成績。
3.2.3 工作多樣化、分工細致
不同的班組承擔不同的工作任務，班組內部又根據組員技能水平、專業進行不同的工作分配。
3.2.4 有具體的作業規范要求
無規矩不成方圓，不同的班組根據工作的不同需要制定具體的作業規范要求，員工在日常需要學習作業規范，在工作中必須遵守作業規范要求。
4 績效管理體系
班組績效管理體系主要分為績效計劃制定、績效實施管理、績效考核管理、績效反饋改進，績效考核管理得到績效考核分數后進行績效考核結果應用，在這一系列過程中，管理部門對過程的及時性、合理性進行監控。
績效計劃制定。該部分為績效管理的起始階段，在該階段定義班組組織考核、班組員工考核的內容、標準和考核模式，為后期的績效實施和考核提供基礎。
績效實施管理。該部分依據績效計劃制定的模式記錄組織和員工的績效情況，為后期的績效考核提供依據。
績效考核管理。該部分按照績效計劃制定的周期對組織和個人進行績效考核，考核按照設定的考核流程進行，最后得到組織或員工的周期考核結果，通常為分數。績效考核結果為后期績效獎金分配的主要依據。
績效反饋改進。是使員工明確努力方向，不斷改善業績的有效手段，包括績效結果溝通、績效結果分析以及改善計劃制定三個環節，通常以面談的形式開展。
績效結果應用。是體現員工績效目標達成的直接手段，鼓勵員工以績效計劃制定中的目標努力奮斗，鼓舞全員工作熱情。
績效過程監控。在績效體系運轉過程中，需要有組織對整個體系運轉的及時性、公平性進行監控。
5 結束語
隨著績效管理工作地深入開展，需要強有力的信息系統支持確保績效管理體系成果得以固化、提高績效管理整體運行效率，為績效管理在全局深化應用打下堅實的基礎。
績效管理系統的應用深化了企業內部改革，逐步建立和完善了企業的內部績效激勵和約束機制，明確了對各部門/單位、職工在安全生產、生產經營、黨風廉政等各項管理中的要求和責權關系，明晰考核標準，使得企業績效管理工作有效的落到實處，為企業帶來更多的收益，為用戶帶來更優良的體驗。
參考文獻
[1]趙國軍.績效管理方案設計與實施[M].北京：化學工業出版社，2011.
[2]時勘.績效管理的幾個基本問題[J].南開管理評論，2005.
班組是企業的基石，是企業各項工作的落腳點，加強班組建設，全力打造一支過硬的職工隊伍，對于提升企業管理水平，促進企業不斷發展有著重要的意義。遼寧艾海滑石有限公司有員工1200多人，班組54個。近年來，公司工會積極引導幫助企業立足于現代企業建設，不斷加強班組建設力度，打造出一支思想好、作風正、能力強、業務精、無私奉獻的高素質員工隊伍。
在班組建設工作中，我們的做法是：
一、統一思想，充分認識班組建設的重要意義
隨著企業管理的不斷深入，班組做為企業實現自我發展壯大的有效載體，班組建設的重要性越來越被人們所認知和重視。我們常常教育職工，班組建設搞好了，企業的基礎才能穩固，企業才能長足發展，職工的收入和“幸福指數”才會不斷增長。通過多種途徑，不斷提高員工對班組建設意義的認識，使職工自覺投身到班組建設中。
2009年2月18日，由企業工會牽頭，齊穎總經理簽發紅頭文件，在全公司開展創建“五型班組”活動。利用創建“五型班組”的契機，公司上下統一思想和認識，各部門組織職工認真學習、交流體會，把班組建設貫穿于日常生產、工作和生活之中，形成爭創“五型班組”的濃厚氛圍，有力推動班組建設的進一步開展。
二、完善制度體系，提高班組建設水平
俗話說：沒有規矩，不成方圓。各項規章制度的健全在班組建設中具有舉足輕重的作用，它使班組建設工作更加規范，企業生產及各項管理工作有法可依，有所遵循。
一是健全制度。我們圍繞班組管理建立了一系列行之有效的工作職責和規章制度，如：班組工作職責、班組工作細則、機械維修工安全生產責任制、鉗工安全生產責任制、車工安全生產責任制、鉗工操作規程、銑床安全操作規程、普通車床操作規程、電焊工和氣焊工安全生產責任制、壓力機操作規程、交接班制度等等，并且統一裝裱粘貼上墻，同時完善了標準化作業文本。
二是明確責任。在制定各項工作制度和各崗位工作職責的基礎上，我們進一步明確了班組長和班組成員的職責，明確了各自的責任專區、設備的負責人和各區域的工作標準及工作目標，細化了工作流程，建立了量化、可檢查的工作目標值。
三是制定計劃。我們要求班組按時制定周、月工作計劃，每月總結班組存在的問題與不足。周工作計劃公示在車間的白板上并明確每項工作或作業的責任人，完成的劃勾并填寫工作記錄，沒完成的下周繼續公示，無能力處理的及時上報公司，有效地強化了班組工作計劃的落實。
四是文明管理。我們配合公司行政，生產現場按照6S現場管理的要求和ISO14001環境質量體系相關規定，對工業垃圾、廢水、廢油、廢粉進行規范處理，要求車間管理做到“四無”（無垃圾、無雜物、無積水、無油污）、“五齊”（生產工具放置整齊、備品備件放置整齊、桌椅放置整齊、資料柜放置整齊、上墻圖表懸掛整齊），產品標識做到清晰準確無誤；工會會同質量部每月跟蹤巡查兩次，進行打分，打分情況納入車間、班組績效考核成績。通過這些措施改善了班組的內部環境和學習條件。
三、加強班組綜合素質教育，提升整體工作水平
一是抓好班長的選拔。在班組長的選任上，我們積極有效地幫助公司選任德才兼備的職工。在工作中，培養班組長在自身素質、技術水平、管理能力方面達到“三高”，管理能力上做到公開、公平、公正。教育班組長既要能實干又會管理，管理既嚴格又關心愛護班組成員，這樣才能依靠大家的力量建好班組，從而帶領班組出色完成各項工作任務。
二是強化班組長培訓。幾年來，我們借助公司對班組長的常規培訓，更加注重對班組長管理能力的培養和鍛煉，有意識地給班組長壓擔子，并放手讓他們抓工作。通過幾年的磨練，班組長的管理能力有了進一步提高。為加強公司ERP系統管理，我們集中對班組長進行培訓，從基礎的電腦打字培訓開始，到流程梳理、系統錄入，逐步提高班組長隊伍的整體素質。原機加班班長左吉順，文化底子薄，就知道苦干、硬干，通過幾年的培訓后，現在各方面能力有了很大的提升，帶領機加班開展技術改革創新活動，發明的“雷蒙機微負壓技術改造”獲得國家專利，為企業創造了巨大的經濟效益。
三是加強班組內部培訓，提升班組整體素質。在班組建設中，班組成員的素質提高了，各項工作才有可靠的保證。許多新入廠的大中專畢業生不愿到生產一線，而老的技術工大多數是初中生和技校生，文化基礎薄弱，專業理論不扎實，業務素質不高，使企業技術技能人才出現嚴重“斷層”。針對這種情況，我們及時結合公司生產情況，在一線班組內建立了“師徒結對”制度，將“師帶徒”活動作為一項長期的工作來抓，并加強各種有針對性的培訓。在培訓工作中，大家不斷總結經驗，使職工培訓工作逐步制度化、規范化，按照“需要什么培訓什么，培訓什么考核什么”的原則，根據生產和工作條件，合理地安排時間和學習內容，機動靈活地開展培訓工作，科學合理地設置培訓課程，提高了培訓的針對性和實用性，極大地激發了員工的學習興趣。
1.拓展培訓資源，創造受訓機會。通過聘請外方專家和講師講課以及遠程視頻培訓等形式，不斷給員工創造學
習培訓的機會。工會協助班組從網上下載打印了學習資料，適當購置了培訓教材和書籍以及各種專業參考書，建立職工書屋、班組圖書角，并向員工開放艾海網絡學院，精心挑選課程，定期組織班組學習，不斷完善培訓機制，從而提高員工實際操作技能水平。
2.通過技能競賽鍛煉人才。通過舉辦職業技能大賽，不斷地發現人才，促進員工人才隊伍的建設。連續四年開展的技能大賽，被員工稱作公司技能奧運會。在每年的技能運動會上，工會根據各崗位特點和技術要求，精心設置了20多項與崗位密切相關的比賽項目，如配鑰匙比賽、電焊切割比賽、蒙眼焊接比賽、天吊比賽等。技能大賽為員工搭建了一個技術比武、學習交流的平臺，老員工幫帶新員工，不同工種員工互補互學，營造比、學、趕、幫、超的競爭氛圍，涌現出一大批業務尖子和技術能手。這項特色活動得到鞍山、海城兩級工會組織的認可和好評。
四、加強班組安全建設，牢固樹立“以人為本、安全第一”的思想
一是樹立全員安全意識，健全崗位安全操作規程。為了樹立全員安全意識，我們準備了兩年時間，投入大量精力，與企業行政方共同編制了《安全文化手冊》。《安全文化手冊》規范了每個崗位的安全操作規程，圖文并茂，員工人手一冊。企業要求大家熟記安全知識和崗位操作規程，每年針對手冊內容，定期組織安全知識競賽，真正形成了人人講安全、人人重視安全的良好氛圍。公司2011、2012年先后被評為省“安康杯競賽先進單位”和省“安全文化達標示范單位”。
二是安全生產責任落實到班組。我們設置了班組安全員協助班組長安全管理工作，利用“三員”進行輔助，全面有效地落實班組成員的安全生產崗位職責。同時與績效考核掛鉤，年初簽訂安全生產責任書，年底根據安全生產情況進行考核，獎罰分明，促進全員重視安全生產。
三是培訓措施全，安全意識強。班組利用每天班前會、每周一安全例會，采取“三員”口頭宣講、發資料、看視頻、舉辦安全生產知識競賽等方式，向班組成員灌輸各種安全生產意識，強化成員重視安全生產。
五、培育創新思維，推動班組管理上新臺階
班組建設需要不斷地創新，公司在班組建設創新方面進行了有益的探索，將信息化導入班組管理。我們在工作中發現班組建設存在以下幾方面問題：1.設備和其他管理信息更新嚴重滯后；2.設備故障維修維護資料檔案的保存不規范；3.管理人員難以從繁多與分散的管理信息中全面掌握班組情況；4.沒有統一的平臺，許多信息和資料難以共享；5.人員變動使寶貴的維修維護記錄不斷流失。針對這些問題，我們建議公司投入資金，為班組配備電腦，建立電子數據庫和電子文檔，為班組人員快速查找歷史記錄、文檔和技術電子資料提供方便；我們將公司所有電腦都接入ERP管理系統，每天每班生產情況實時錄入ERP系統，實現了班組管理的科學化和現代化。
六、加強班組文化建設，構建和諧班組
一、推進硬件建設，改善工作環境，提高凝聚力
一是開展調研，掌握情況。公司從2月份進行了班組建設工作調研。調研組先后深入到機一隊、機二隊、推扒機隊、機修廠等單位，與各單位黨政領導及部分班組長進行座談與交流，掌握班組硬件建設存在的情況。二是結合實際，加大投入。上半年，公司對機修廠班組工作進行了重新規劃和裝修，配備了嶄新的辦公桌椅；給散機隊的前場工班修建了洗澡房，更換了一批桌椅板凳；給推扒機隊和機二隊配置了被褥鐵柜和工具柜，此外還有給多個基層單位制作了板報和制度牌上墻，據不完全統計，今年上半年累計投入資金達20萬元。通過加大對現場班組硬件設施的投入，改善了現場員工的候工、休息環境，創造條件為班組建好“小家”，確保員工在緊張工作之余，能充分享受“家”的溫馨與和諧，提高員工的凝聚力。
二、理順運行機制，強化齊抓共管，提高管理力
一是下發《領導掛點聯系班組建設工作的通知》，公司領導和有關職能部室領導掛點主要作業單位，促使領導干部轉變作風，深入基層，了解情況，幫助提高；二是執行班組建設工作例會制度，每季度召集班組建設領導小組成員召開工作會議，分析現狀，掌握情況，解決問題；三是在今年班組建設季度檢查中，安排職能部室領導擔任檢查組長，落實班組建設工作職責，強化齊抓共管，有效提高管理力。
三、強化軟件建設，提升班員素質，提高戰斗力
上半年，公司進一步加強班組培訓工作，做到專項培訓和日常培訓相結合，理論知識和實操技能相結合，舉辦了裝卸船、火車卡的技能培訓班，臺帳記錄及安全知識培訓班以及每周進行的機械工種理論知識培訓班，共計培訓了1500多人次。此外，公司還舉辦了第五屆員工職業技能競賽，在5月份進行了內燃機械修理工和裝卸機械電器修理工兩個工種的競賽，促進了員工學知識，練技能的氛圍，有效提高團隊戰斗力。
四、遵循PDCA循環，推進體系建設，提高執行力
將三大體系PDCA循環和班組建設工作相結合，做到計劃、實施、檢查、整改。具體一是擬訂和下發了10年的班組建設工作計劃，明確四個季度的工作，確立任務和要求；二是在一年當中貫穿硬件和軟件建設，結合實際，適度投入，夯實基礎，提高水平；三是日常巡視與季度檢查相結合，加強指導，幫助提高，四是發現問題，督促整改，明確要求，強化管理。
五、強抓裝卸隊伍，落實相關方管理，提高競爭力
一是成立機構，明確職責，健全網絡。根據裝卸隊出現的安全事故，公司成立了安全協管小組，指定專人協助裝卸隊開展工作；進一步健全班組建設工作網絡。
二是健全制度，明確依據，促進建設。年中擬訂下發了《裝卸承包工班組建設實施辦法》，確保了裝卸承包工班組建設的各項工作有據可依；
2012年班組長培訓心得體會
班組是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業最基層的生產管理組織。企業的所有生產活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關系著企業經營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業才會有旺盛的活力。
一個班組是一條工作鏈或一條服務鏈。一個企業的基層管理者如果像一個混凝土柱子，班組長就是牽連沙子和石子之間的鋼筋架。只有鋼筋有序的排列在鋼架內，緊密的連接著石子和沙子，真正起到自己的作用，構建起來的柱子才會更堅固，才能經得起暴風雨的洗禮。
班組長作為一個企業的基層管理要做到上對上司負責，下對員工負責，班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯系領導的紐帶，時常的工作中擔任著管理和被管理的角色。班組中的領導者就是班組長，班組長是班組生產管理的直接指揮和組織者，也是企業中最基層的負責人，屬于兵頭將尾，是一支數量非常龐大的隊伍，也是質量、成本、產量指標達成的最直接的責任者，是班組的主心骨和帶頭人。
作為一名班組日常勤務的直接指揮和組織者，不應該僅僅停留在通常的人員調配和生產排班上，應該業務技術術培訓以及安全操作,任務執行力度,團隊管理和建設等充分發揮出班組長的領導和示范作用。在工作中班組長應保持健康的心態和寬闊的胸懷，正確對待下屬和上級，要善于發現問題，敢于直面問題，勇于解決問題，才能在化解矛盾和解決問題中實現新的突破，在解決難題中求深造，在克服困難中前進，并不斷地進行知識更新。
作為班組長要有較強團隊意識和組織能力，有較清晰的管理思路，協調能力和溝通能力強。在工作中要做到多請示，多匯報；多學習，多實踮；多發現，多整改；多溝通，多討論；多創新，多論證。對員工在工作、生活上多加關心和了解，讓員工自然的感受到你的熱情，感覺到集體的溫馨，從而加強員工的責任感，榮譽感和團隊意識。建設團隊精神，培養隊伍的凝聚力，發揚我們優良的傳統“能吃苦，肯奉獻，干打硬仗；聚人心，勇進取，爭創一流”。
在工作中對生產質量和生產安全要嚴格監督，嚴格要求，發現問提要及時提出提出問題，匯報問題，解決問題。始終堅持“安全第一，預防為主，綜合治理，持續發展”的發展思路。增強安全生產防范意識，嚴格按照生產流程和職責進行安全生產，做好現場執勤崗位安全生產責任人的工作。勇于去承擔工作中的責任，不拖拉，不隱瞞，不誤報，虛心接受領導的教導和批評。勤務工作中要獎罰分明，不講哥們主義，不講個人主義，事實求是，立場堅決，目標明確。
在工作計劃中要從實際出發，計劃要有可行性，不盲目決定和執行，多征求隊員的意見。對于生產中出現的問題，要仔細認真分析清事物的本質，查找生產環節中的薄弱點，提出合理化建議，制定符合生產運營的計劃，帶頭和監督進行實施。
在生產業務技能方面，要熟練掌握各種設備設施的性能，技術操作要求和維護技術要求。作名業務技能能手，可以拿得出，用的上。在新人員業務技能培訓中，要嚴格要求，嚴格執行，把自己掌握的知識技能傳授于他人，要充分發揮以老帶新的優良作風。
經過培訓使我受益匪淺，懂得了，什么事班組長？班組長在基層管理中的作用是什么？怎么樣才能做好一名班組長？班組長在管理中所承擔的責任的重要性。在以后的工作中我會努力工作，認真學習，用實際行動說話。
各位同仁大家新年好！
2018年已成回首，2019年已經開始，新的一年我們大家有緣共聚十八公司，總結2018年工作，開始2019年工作的新篇章。在此，我對各位同仁及各級員工2018年的工作付出及對我工作的支持表示衷心感謝。現將去年工作匯報及新的一年工作計劃匯報如下：
一、2018年的工作回顧。
2018年是我們十八公司在石家莊成立的第三年，在行業面臨結構調整，環保管控影響、轉型升級競爭日趨激烈的背景形式下，石家莊留村項目部履約創世紀房地產第三年，柏林莊城中村改造項目履約尚元房地產第一年。這一年我們經歷了集團公司的升特，集團公司建筑裝配式住宅工廠產業化投產。遵從國家“一帶一路”的開放政策積極開拓國外市場等歷歷眾多利好。在這一年我們十八公司砥礪前行，克服困難，沖破種種阻力，堅持重質量、重口碑，重信譽、重履約的宗旨。各項目部嚴抓管理，發揮工匠精神，以創精品工程、宣揚鎮淮品牌、打造標準化項目部為目標，努力向前。取得了顯著成績，其中留村項目在橋西區取得先進集體，優秀項目經理管理獎項。石家莊柏林項目部在群體建筑群中以質量管理、標準化管理獲得業主的好評。在此良好的基礎上，我們取得了市場認可，先后中標了國源房地產于底項目回遷項目。柏林二期也在洽談之中。
二、2018年完成主要項目及工作
1、留村城中村改造1-2-4-6-7＃樓及車庫工程
申報材料認價單58份，完成認質認價單58份。進戶門，人防門已全部安裝完成，其中防火門商業部分余6套未安裝完成（年終商業部分未計入結算付款）；7＃樓防火門五金件未完成。2018年留村項目部1-2-4-6＃樓、幼兒園及車庫以移交業主，所有資料已移交檔案館；7＃樓未交，商業未交。基本完成留村班組結算。
2、柏林莊項目部2-3-5-6＃樓及車庫工程
正負零以上完成5層，2-3＃樓間車庫部分完成，鋼筋采購完成1655噸。巖棉保溫板采購完成10000㎡；外墻保溫板調換業主正在議定。
三、公司運營及項目部存在問題及建議
1、項目部管理目標不明確，比如質量、安全質量目標的量化；
2、項目部技術負責人跟公司預算負責人的銜接，比如后期變更，班組工作量的計算，結算等；
3、項目部周轉工具及材料的出入庫管理、臺賬、退場。班組退場領用材料及物資的管理。班組退場結算零工等。
4、機械租賃的管理，租賃費的項目罰款處理；
5、公司采購材料對賬、工程材料款計劃不統一；
為進一步強化內部管理，提升金中的服務質量、工作效率，樹立品牌，增強現場管理人員及員工的安全意識和服務意識，確保為客戶提供滿意的服務，根據公司實際發展情況，特與你簽定責任書如下，予以遵守。
一、工作崗位：組長(現場管理)
二、工作地點：公司生產區域
三、崗哨要求：1、身體健康;2、有較強的工作責任感;3、具有較強的綜合管理能力和工作協調能力;
四、工作職責及要求：
1、每日班前講安全，檢查安全，正確分析事故苗頭，把事故苗頭消滅在萌芽狀態。
2、及時貫徹、監督、檢查、公司的各項規章制度、通告、通知等的運行。
3、對本班組員工工作政績考核評估，按時完成并總結。
4、不定期組織召開本班組員工工作會議。
5、每日班前、班中普查本班組員工崗位至少一次。
6、及時掌握下屬員工勞動紀律，思想狀況，勞動環境，勞動強度等。
7、負責監督或指導本班組的記帳工作和工資核算。
8、及時加強落后員工思想教育，轉變落后員工思想。
9、及時協調處理管轄區域內、外部日常事務和工作糾紛。
10、隨時掌握本班組工作進度，并認真按時完成單位領導(用工單位)安排的工作任務，并及時回報完成情況。
11、負責本組的全面管理工作，帶領本班組人員服從領導(用工單位)的工作安排。
12、出勤率月平均不得少于25天，全年累計不得少于300天。
13、認真填寫工作記錄。
五、考核和獎勵辦法
1、工作態度不好，本單位員工(用工單位)反映較大，經教育不悔改的;解除職務。
2、利用工作之便，侵占本單位(用工單位)及員工利益的;給予解聘。
3、管理不力，給本單位(用工單位)形象造成嚴重影響的。解除職務或解除勞動合同。
4、考核成績達不到120分以上的，解除職務。
5、因管理不力，本班組及員工違反用工單位或用人單位的規章制度、操作規程而受到經濟處罰的，組長(現場管理人)承擔10%的連帶管理責任，執行人不在處罰范圍內。
6、出勤率月不得少于25天的，全年累計不得少于300天。解除職務。
7、90分以上者獎勵400元。
用人單位負責人：(蓋章)責任人：(簽字)
簽訂日期：xxxx年xx月xx日
【二：楊家浩小學德育主任目標責任書】
為了全面完成廣元市市中區教育局2019年給我校下達的各項工作目標任務，突出德育的首要地位，進一步做好育人工作，現與德育處簽訂工作目標責任書如下：
一、目標任務
1、在校長的領導下，負責制定和組織實施學校德育工作計劃，審定和督促實施年級工作計劃、班主任計劃。
2、抓好班級管理工作。定期召開班主任會議，學習先進教育理論和經驗，指導班級積極開展創建文明班的活動，加強對學生的思想、學習、勞動、生活、衛生等方面的管理。
3、抓好學生行為規范的養成教育，針對不同年級、不同層次、不同班級的學生特點，創造性開展學生德育工作，扎扎實實抓好困難生的轉化工作，建立后進生檔案。
4、組織教職工政治學習，檢查教職工齊抓共管的德育情況，考察年級主任、班主任和其他授課教師，對他們的獎懲、考核、評職提出意見。
5、抓好學生干部工作。定期召開班干部會，大力培養學生干部，指導隊活動，充分發揮學生干部在自我教育，自我管理中的先鋒作用。
6、抓好學生操行量化管理工作，建立學生德育檔案，做好畢業生的政審工作;組織評選優秀學生干部和三好學生。
7、組織、安排好行政領導、教師值日。
8、廣泛聯系家長和社會有關部門，充分發揮學校、家庭、社會一體化德育網絡的育人作用。
9、抓好安全教育工作，開展交通、消防安全教育活動。
10、加強德育研討，及時總結、推廣先進事跡和經驗，負責撰寫德育工作學期、學年總結。
11、德育副主任協助德育主任工作，并做好自己分管的工作。
二、獎懲辦法
該目標責任書執行結束，學校組織由校長任組長的目標考核小組進行認真考核，其考核結果與年度考核和獎懲掛勾。
考核單位：市中區楊家浩小學
班組精細化管理背景
近年來，長慶油田公司提出了“總結、完善、優化、提升”，要“有質量、有效益、可持續發展”的工作方針，強化基礎工作、強化精細管理是油田開發的重中之重。
采油六廠現有基層井站144座，基層班站145個，目前僅有三分之一的班組被授予優秀五型班組的稱號，班組建設中仍然存在有制度、無執行，沒有養成嚴格按照規則做事的習慣；班組管理體系不健全，不規范；缺乏改進工作的動力、能力等問題，導致班組管理水平長期徘徊不前。究其根本原因，則是因為班組管理粗放，制約影響了企業的正常生產，經營，這迫切需要我們采取扎實、有效的方法去解決。
班組精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過班組規劃的細化、實用化，把精細化管理五個基本方法（專業化、規范化、標準化、數據化、系統化）應用到崗位工作中去，確保班組工作的精確、協調、持續運行，以取得班組工作效果的不斷改善。
倡導一個理念：精細管理從我做起。解決三個問題：認識不足、對標執行不嚴、管理體系不健全。運用四個手段：工作安排精細化、崗位操作標準化、日常管理規則化、解決問題系統化。強化一項考評：精細管理全過程考評。
主要做法
班組精細化管理首先在于人，只有班組員工在思想上認識到位以后，才能付諸行勸，積極投身于班組精細化管理法中來。采油六廠堅持從上至下，由淺入深的對員工進行精細化管理教育宣傳，統一員工思想認識，提升踐行能力，提高精細化專業技能水平。
采油六廠突出業務能力建設，加強學習培訓，積極開展各類標準化程序操作演練、基礎管理達標競賽，從崗位講解、示范操作、結對促學到可視培訓、骨干帶動、集中演練；從溫馨提示、溫馨告知、安全警戒線、班前三問、班后三思等學習載體到標準操作技能大賽；從日常投球加藥、資料錄取到規范交接班管理、強化六小措施過程監控；從細化崗位職責、實施按崗取標到開展崗位達標、優秀現場考核評比；從解決學習積極性不足問題、規范培訓到編制專業化系統大綱，實行聯合辦理，員工的專業素養全面提升。
班組精細化管理強調對班組管理中的每一個環節、每一個部位都進行精準、嚴密的控制，規范過程管理在精細化管理中顯得尤其重要。班組每天要面臨著常規工作、突發工作、意外搶險等諸多工作，沒有完整的工作計劃和詳細的工作安排，會嚴重影響站庫的正常運行。采油六廠各班組長將“工作安排精細化”作為抓好精細管理出發點，合理、準確地將每一個工作單元、工作日的具體工作量分配給每一位員工成為工作重點。
如何讓“精細化管理”既能對癥下藥，潛力迸發，又能持續見效、貫穿始終，唯有規范日常管理，做到有“規”可循。比如胡一聯合站堅持以創新完善制度為重點，以制度管班站，建立形成了“十交五不交”、“每天一練、每周一學、每月一查”、“三議兩公開”等工作制度，推行標準化作業，實行“5S”工作法等，實現學習能力、操作技能，日常管理的顯著提升；寧集油站堅持日檢查、周總結、月考核制度，推行一井一策，一人一法，以“精準化”保證基礎資料真實齊全，以“榮譽化”激勵班組員工工作熱情，以“親情化”激發班組員工工作激情，促進了生產，凝聚了人心。
結合班組建設實際，采油六廠出臺作業區、聯合站、單井組等22類隊站建設標準。長一轉推廣“六重有九”工作方法，即在工作中本著重細節、重質量、重過程、重落實、重效益、重成果的工作理念，對每項內容，每項具體工作做到“有工作任務、有工作要求、有詳細計劃、有具體措施、有工作目標，有時間節點，有分管領導、有責任部門、有具體責任”，細化管理單元、量化責任目標，落實崗位職責，最大限度地實現管理與生產經營的實踐、管理與效率效益的有機結合。
班組精細化管理本身有很多環節，涉及到很多問題，只有系統的去解決問題，從點到面，由難到易，逐項攻破，才能真正促進生產建設。胡通過建立有效的精細化管理激勵與約束機制，抓好班組管理工作全過程評價，明確和正確處理好班組的責、權、利關系，促進班組的基礎工作做到工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作管理系統化、工作考核數據化。
取得的成效
油田可持續發展水平顯著提升。自2011年起，采油六廠原油產量以每年30萬噸幅度快速增長，2013年實現200萬噸生產能力，2014年產量攀至228萬噸，新增地質儲量1.2億噸，儲量和產量實現了“兩個翻番”，同時建成了200萬噸地面集輸骨架工程，開發規模逐年擴大。先后榮獲“甘肅省五一勞動獎章”、“全國五一勞動獎章”、油田公司金牌生產單位，油田公司經營管理優秀單位等28項國家級、省部級榮譽。
班組管理水平顯著提升。通過實施班組精細化管理，班組自主管理能力明顯提高，班組成員主動思工作，求作為，在工作中嚴格遵守規章制度，按標做事，每個人都學會了先想后干，多想巧干，干好崗位工作，不給后續崗位留尾巴，添麻煩，員工自主管理能力和工作水平不斷提升，做到站長在與不在一個樣，工作中困難再多，標準不降低，推動基層管理水平實現質的飛躍。
1班組建設實際情況與特點
隨著企業管理模式的轉變，原有綜合性班組相繼變成了專業性班組。班組各項工作離不開信息化。ERP企業資源管理系統已全面覆蓋，95598通訊平臺與客戶終端對接并由省公司適時控制，SG186生產業務系統全部直達生產一線，高效的MIS系統也已建立并上線運行，大量的作業流程都是在信息系統中完成，很大程度上改變了班組的生產作業習慣，信息系統已成為班組生產作業和管理的工具。面對這些快速高效的現代管理技術，需要每位員工熟練操作才能有效開展工作，才能實現“三集五大”建設的預期目標。
2班組管理面臨的問題和困難
隨著供電企業“三集五大”人力資源的變革，班組管理發生了很大的變化，班組工作在適應變革中不斷創新和發展，保證了企業組織各項任務的圓滿完成，但是，同時班組建設也面臨一些問題和困難。一是班組人員素質與企業發展要求不適應，這一問題在縣級供電公司表現更為突出。為提升整體的人力資源素質，省電力公司和各級供電公司經常開展員工培訓、調考以及各種形式的崗位練兵，且要求各基層班組開展每周一課現場培訓。盡管如此，還是有大量基層員工跟不上“三集五大”改革發展的需求，特別是對現代管理技術的應用完全處于被動狀態，并已經構成了阻礙班組發展前進的瓶頸。二是班組日常管理負擔重。突出表現在：1）重復工作多，臺賬資料多；2）工作計劃不合理，造成重復勞動，工作量增加；3）報表多，且由于專業部門設計的報表，數據通用性不強，造成重復填報；4）國網班組建設信息管理系統只作為班組建設達標的工具，沒有作為班組建設和管理的工具。
3解決班組管理瓶頸的建議———建立班組基礎信息平臺
隨著班組建設的不斷推進，現代管理技術大量被采用，而大多現代管理技術都是以現代信息技術為支撐的。供電公司作為國有企業，員工隊伍相對穩定，由此也帶來了很多老員工特別是一線的生產服務崗位員工，文化程度普遍不高，長期在傳統粗放管理環境中從事業務工作，因此，對現代技術的學習和掌握既不主動，也不是一朝一夕能夠完成的。面對突然而來的“三集五大”體系改革，復雜的信息技術平臺架構，扁平的組織管理模式以及由此帶來的全新工作環境、工作要求使得他們難以適應。那么如何幫助班組成員盡快適應高速高效的現代管理技術成為目前班組建設的重點。筆者認為可通過系統的基礎工作—班組基礎信息平臺的建設解決這一問題。
班組是企業員工的聚集地和基層終端組織，具有“上面千條線、下面一根針”的組織特點，是企業一切工作的落腳點，其工作既多又雜。現代客戶的要求越來越高，信息更新的速度也越來越快，所以要求基層員工用傳統方式來應對企業現代管理體系，顯然是不行的。筆者認為可借助現代信息技術，創建班組的基礎信息平臺。有了這個平臺，可將班組的人、財、物、技術等各種數據都放在這個平臺上，不僅每個員工可重復使用，同事、領導均可共享這些數據，以此減少員工的重復工作量，降低工作頻次，從而減輕工作負擔，提高工作效率，也可實現公司無紙化辦公和管理。每個班組均可建立自己的班組數據平臺，在建立的過程中，要考慮與國網公司大的信息平臺有效對接，既滿足“三集五大“體系建設的需要，又要滿足班組員工日常工作需要，甚至還可考慮員工訓練的作用。有了這個基礎信息平臺，班組員工不僅可以共享平臺所有信息，而且許多工作均可在平臺上實現。比如，每天的工作安排，傳統做法是班組成員等待班組長親自下達工作指令，在創建了班組基礎信息平臺之后，班長只需將工作安排放在平臺上，員工在平臺上查閱工作安排，按照計劃井然有序地開展工作，無需像往常一樣要等班長下達指令之后才能開始工作。
國家電網公司已于2011年出臺公布了《國家電網工作班組建設管理標準》，提出了“工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化、工作管理系統化”的班組建設目標，并于2012年11月推廣應用《國家電網公司班組建設信息化管理系統》。如果供電公司的基層班組，能夠借助于《國家電網公司班組建設信息化管理系統》逐步建立起自己的基礎信息平臺，并針對國家電網公司的“五化”管理標準，逐步理順工作關系，改變傳統的習慣做法，在實現“五化”過程中的各個環節，不斷學習和嘗試，基層班組員工的素質一定會有一個明顯提升。
4結束語
在班組基礎信息平臺建設過程中，人人參與，不僅有利于班組成員學習和熟練掌握信息技術，而且能夠降低工作負荷，有效提高工作質量和工作績效。這不僅對基層班組員工有利，對班組長有效開展工作有利，而且對各分(子)公司適應“三集五大”改革發展也會起到積極作用。
作者：盧銀花 巫紹基 單位：江西電力職業技術學院
關鍵詞：移動終端；變電設備；應用；PMS2.0系統
1 移動作I平臺介紹
滁州供電公司基于對國家電網公司“三集五大”體系建設要求和運檢業務管理提升需求的理解，按照統一領導、統一規劃、統一標準、統一功能、統一設計的原則，以PMS2.0系統為基礎，以移動通訊技術、可視化技術、數據挖掘分析技術為依托，初步建成“設備全面可測、資源統一可配、作業流程可控、設備績效可析”的一體化管控平臺，實現資源統一調配、現場作業全過程管控、設備狀態全方位監控和設備績效全維度分析，全面支撐“大檢修”管理體系在基層單位的深化應用，滿足運檢一體化的管理要求。
（1）通過PMS2.0系統的運檢移動作業終端的建設，促進滁州供電公司“大檢修”體系的全面深化應用，從基層單位的業務需求出發，加強基礎管理、提升業務運營能力。
（2）通過PMS2.0系統的運檢移動作業終端，建立起設備狀態全維度視圖，提高信息系統對業務的支撐能力并實現有效減負，提升運檢精益化管理水平。
（3）通過PMS2.0系統的運檢移動作業終端，可以加強運檢部與其他業務部門、上下級及外部單位間的業務協同。
（4）利用移動應用等新技術手段，推動運檢業務模式優化及信息化支撐能力提升，提高班組工作效率和業務績效。
2 移動作業平臺架構設計
基于PMS2.0系統的運檢移動作業終端按照SG-ERP架構體系設計，包括業務架構、應用架構、數據架構、技術架構等關鍵內容。運檢移動作業終端總體架構如下：應用架構是基于業務架構，從系統功能需求的角度去清晰準確定義應用范圍、功能及模塊等；數據架構是基于業務架構，從系統數據需求的角度去準確定義數據分類、數據分布與存儲，以實現系統數據的標準化、一致性、準確性和可靠性，充分發現和挖掘數據價值；技術架構是基于應用架構和數據架構，根據信息技術發展趨勢以及相應的實踐經驗，從系統技術實現角度提出系統總體的技術實現方案；物理架構是基于應用架構和數據架構，從系統具體實現角度提出系統總體的軟硬件物理部署方式，為系統運行提供充足的平臺資源；應用集成是基于一級部署的運檢移動作業終端建設思路，進行一體化運檢管控平臺的業務和企業內部業務應用、企業外部應用之間的業務耦合分析，實現一體化運檢管控平臺的業務應用和企業內部業務應用、企業外部應用之間的數據集成、應用集成、流程集成等。
安全架構指提供系統軟硬件方面整體安全性的所有服務和技術工具的總和。依據國家電網公司信息安全策略，從應用安全、數據安全、系統安全、網絡安全、物理安全和安全運行及管理等方面對一體化運檢管控平臺的安全進行了說明。其中，業務架構決定了應用架構和數據架構，技術架構和物理架構支撐了應用架構和數據架構的技術實現，應用架構、數據架構、技術架構和物理架構存在著一些互動，同時不同層次的架構之間也會相互影響。采用總體架構設計方法，能夠獨立地分析設計業務架構使得其更接近業務本質，基于實現業務本質而設計的應用架構和數據架構則更趨合理、完整與實用，確保了整個系統技術的先進性、開放性和可擴展性。
3 移動作業平臺的應用及效益
（1）生成離線作業任務。移動作業應用進行現場作業前，首先以數據包形式下載現場作業過程中需要的相關信息。數據包的生成也以任務單為主線，用戶選擇一個檢修班組任務單生成[離線作業任務]，然后由移動終端進行下載[離線作業任務]并執行。
（2）移動終端功能。主要分為待下載、執行中、待上傳、已上傳等四大模塊。待下載含有巡視作業包、檢測作業包、檢修作業包，待下載中的作業包是PMS2.0主站上編好的作業包，生成離線作業任務后可在待下載中進行下載。點擊下載箭頭可下載，下載完成后系統提升“數據包下載成功”。終端可以實現的作業功能主要包括：設備巡視功能，如正常巡視、特殊巡視、全面巡視、專業巡視、例行巡視、熄燈巡視、夜間巡視、監察巡視、故障巡視，巡視計劃從PMS2.0主站上自動生成；巡視作業文本編制，內容包括基本信息、引用文件、準備工作安排、人員分工、人員要求、工器具、風險分析及防范措施、安全措施、存在問題；設備缺陷、隱患登記，缺陷定位信息、缺陷發現信息、缺陷描述信息、附件，填寫完缺陷登記數據后，上傳附件照片，點擊保存按鈕保存數據等。
（3）移動終端應用。基于PMS2.0系統的運檢移動作業平臺目前已經研制出終端，并在滁州供電公司供電瑯譙運維站、豐樂運維站開展試運行，經過近三個月的試運行，測試結果良好，計劃于2017年6月份開始正式運行。
（4）移動終端的效益。通過移動終端的應用，解決了部分變電因無內網工作計算機不能及時進行相關檢修、巡視工作，對發現的缺陷或者隱患不能及時錄入到PMS2.0系統等問題，明顯提高了工作效率和經濟效益。第一，減少故障搶修時間。通過移動作業終端的全視角監測、資源的統一管理與移動派工，以及現場設備缺陷的快速同步到PMS2.0系統，可以實現更快速的設備狀態異常監測與分析、足夠可用的搶修資源，明顯縮短了故障發現與處理的時間。第二，減少故障次數。通過移動作業終端應用于巡視、檢查、隱患缺陷的上報等，提高生產計劃執行率，從而保證了電網設備的正常檢修周期，使得設備健康狀況得以保障，故障率自然降低。第三，增加客戶滿意度。移動作業終端的建設，提高了檢修工作效率，增強了班組工作計劃制定的合理性，保證了班組工作負荷平衡，減少了設備停電時間和頻率。同時，縮短了搶修時間，對客戶的電力故障做出快速響應，提高了客戶滿意度，提升供電企業品牌效益，為構建和諧社會提供了電力支持，取得了雙贏的成果。
4 結束語
基于PMS2.0系統的運檢移動作業終端運行情況良好，使用中也取得了顯著的經濟效益和社會效益。但該移動終端實現了多用途、多功能的變電運行檢修工作的同時，仍有一些問題需要進一步開發及應用，終端高級應用功能需要進一步提升，如進行工作票的填寫、審核，進行工作票查詢統計，缺陷的查詢統計，檢修工單的制定和下發等，需要進一步增強應用功能，實現移動作業的便捷化、多樣化。
參考文獻
[1]李建光，秦飛，王欣欣，等.水電生產管理信息系統移動作業平臺的設計與實現[J].水電與抽水蓄能，2016（06）.
作者簡介：戴先玉（1963-），男，安徽蕪湖人，大學學歷，高級工程師，從事電力系統安全管理，電網安全穩定運行分析管理等。
楊軍偉（1985-），男，河南周口人，研究生學歷，工程師，從事電力一次、二次設備運行維護、檢修管理及安全管理等。
關鍵詞：班組長；通用能力；提升
中圖分類號： C29 文獻標識碼： A 文章編號：
班組是企業的最小組織，企業所有工作都需要班組來落實和實現。班組長是班組建設的組織者與實踐者，也是班組工作的核心和帶頭人，其素質直接影響到企業生產質量和競爭能力。提高班組長綜合管理水平和業務能力，充分發揮班組長的管理能力和帶動作用，是完善班組建設、完成企業各項工作的基本保證。
企業性質不同對班組長素質能力要求不同，企業內部對不同工種班組長素質能力要求也不同，本文以水電生產班組長崗位作為研究對象，研究其通用能力（共性素質能力）模型的構建和測評方法、提升手段。
一、水電生產班組長崗位范圍
水電生產班組是指水電企業從事水電機械運行與檢修、變電運行與檢修、電氣運行與檢修、水電施工、水文氣象管理等專業工種班組的集合。從國家電網公司東北分部代管的云峰發電廠、太平灣發電廠范圍統計，這些班組從事著水輪發電機組值班員、變電檢修工等24個工種的作業。水電生產班組長即在以上專業班組長崗位工作的員工。
二、水電生產班組長崗位能力及通用能力的構成
(一)典型素質模型
1.冰山模型
美國著名的人力資源公司合益( HAY) 公司1993 年提出了素質冰山模型，認為一個人的素質由知識、技能、自我認知、人格特征和動機五大要素組成。知識，指個人在某一專業領域有用信息的組織和利用; 技能是指動用專門技術的能力; 自我認知是對自已身份的認知和知覺; 特質是指身體特征及典型的行為方式; 動機是指決定外顯行為的自然而穩定的思維和價值觀。其中知識與技能是屬于面上的冰山部分，其余三個要素則是位于海面下的隱性部份不易觸及，也很難改變的深層特征。
2.洋蔥模型
美國學者博亞特茲( Richard Boyatzis) 對冰山素質理論進行了深入和廣泛的研究。提出了“素質洋蔥模型”，從另一個角度對冰山模型的詮釋，它描述勝任特征時由外層及內層，層層深入，最表層的是基本的技巧和知識，里層核心內容即個體的潛在特征。洋蔥模型把勝任素質由內到外概括為層層包裹的結構，最核心的是動機，然后向外依次展開為個性、自我形象與價值觀、社會角色、態度、知識、技能。越向外層，越易于培養和評價; 越向內層，越難以評價和習得。
3.素質模型綜述
無論是冰山模型，還是洋蔥模型，都將人的素質大致分成了易于可測部分和難測兩個主要部分，即冰山模型的水上部分和洋蔥模型的外層是可測部分，而冰山模型的水下部分和洋蔥模型的內層是難測部分。可測部分是崗位需求的最基本素質，包含知識和能力兩個大的方面，這部分素質是能夠完成常規業務的基礎和重點，是需要嚴格控制的部分。難測部分是工作績效提高的保障，包括個性、價值觀與自我形象、主觀能動性、社會角色等方面，提高這部分素質將有效促進工作績效的提高，由于這部分素質的特性，提升方式主要在于引導與強化。
（二）班組長通用能力模型的構建
經對國資委、相關企業對班組建設規范中對班組長素質能力的要求，及對班組長自述、對班員調查，我們歸納總結了如下班組長能力33項，并根據其影響范圍、表現形式和提升方式等進行了分類分組，其模型如表1所示。
表1：水電生產班組長通用能力模型
從以上能力模型中可以看出其中僅有6項能力因子處于表象層，7項能力因子處于趨表層， 20項能力因子屬于隱象層，即分別對應冰山模型的水上部分、水下較淺部分和水下部分的能力。
以往我們將教育培訓當做一項工作，然而我要強調的是應該將這一詞匯進行分解，即教育和培訓是兩項內容完全不同的工作。因為 教育和培訓所對應的側重點和采取的方式方法完全不同。教育側重于隱象層能力的提升，針對的是思想、心態等能力因子，如思想道德素質，采用的是引導的方法進行提升，主要在于教育對象的主觀接受意愿，愿意接受和不愿意接受可能導致完全不同或截然相反的效果。培訓側重于表象層、趨表層能力的提升，針對的是直接能力因子，采用的是訓練的方法，主要在于培訓課程的數量和質量，無論受訓對象是否愿意接受，通過耳濡目染受訓、反復訓練，能力將有不同程度提高。根據能力提升方法將素質分為通過教育手段提升、通過培訓手段提升及自然形成（綜合促成）的三大類，其中通過教育手段提升有17項能力因子，通過培訓手段提升有13項能力因子，自然形成有3項能力因子，其分布情況如表1所示。
三、水電生產班組長崗位通用能力的測評
總體上看測評的手段主要有考試和調查兩大途徑，考試包括理論考試、行為測試、各類競賽等具體手段，調查包括自評調查、向第三方調查、綜合業績分析等具體手段。根據能力因子所處層面、分類分組、提升手段的研究，測評手段形成以下規律。
1、通過能力因子所處層面研究，測評手段形成以下規律：處于表象層的通常采用考試的方式進行測評；處于趨表層的通常采用考試或調查的方式進行測評；處于隱象層的通常采用調查的方式進行測評。從能力因子所屬層面分析得出以下結論：溝通能力、目標認知度、激勵能力、信任授權、文化管理能力、人格魅力、包容能力、知識廣度、關心員工、創新精神、民主意識、職工代表性、奉獻精神、誠信為人、謙虛辭讓、樂于助人、團隊意識、工作態度、進取精神、忠誠企業、大局意識、責任心、決策及應變能力、自律能力、情緒控制能力25項能力因子適用于調查的測評方法；身體健康、專業技能水平、專業理論水平、文字組織能力、安全知識水平、培訓培養能力6項能力因子適用于考試的測評方法；工作計劃能力、工作組織能力2項能力因子適用于調查或考試的測評方法。
2、通過能力因子所在分類分組研究，測評手段形成以下規律：屬思想意識形態范圍的通常采用調查的方式進行測評，且部分能力因子無法測評；屬管理能力范圍的通常采用調查和考評相結合的方式進行測評；屬專業能力范圍的通常采用考試的方式進行測評。從能力因子所屬分類分組分析得出以下結論：包容能力、溝通能力、關心員工、創新精神、民主意識、職工代表性、奉獻精神、誠信為人、謙虛辭讓、樂于助人、團隊意識、工作態度、進取精神、忠誠企業、大局意識、責任心、決策及應變能力、情緒控制能力、自律能力19項能力因子適用于調查的測評方法；專業技能水平、專業理論水平、文字組織能力、安全知識水平4項能力因子適用于考試的測評方法；知識廣度、身體健康、目標認知度、工作計劃能力、激勵能力、信任授權、工作組織能力、文化管理能力、培訓培養能力9項能力因子適用于調查或考試的測評方法；人格魅力1項能力因子基本上無法測評。
3、通過能力因子通常采用的提升方法研究，測評手段形成以下規律：采用教育手段的通常采用調查的方式進行測評；采用培訓手段的部分可以采用考試的方式進行測評，部分需采用調查和考評相結合的方式進行測評；通過自然形成（綜合促成）的部分通常不能夠直接測評或通過調查的方式進行測評。從能力因子通常采用提升手段分組分析得出以下結論：身體健康、包容能力、知識廣度、關心員工、民主意識、職工代表性、奉獻精神、誠信為人、謙虛辭讓、樂于助人、團隊意識、工作態度、進取精神、忠誠企業、大局意識、責任心、自律能力、信任授權、文化管理能力、情緒控制能力20項能力因子適用于調查的測評方法；專業技能水平、專業理論水平、文字組織能力、安全知識水平4項能力因子適用于考試的測評方法；溝通能力、目標認知度、工作計劃能力、激勵能力、工作組織能力、培訓培養能力6項能力因子適用于調查或考試的測評方法；人格魅力、創新精神、決策及應變能力3項能力因子基本上無法測評。
通過對以上三條規律的分析，結合他們的測評方式的重疊點，形成如下結論。包容能力、知識廣度、溝通能力、關心員工、創新精神、信任授權、民主意識、文化管理能力、職工代表性、奉獻精神、誠信為人、謙虛辭讓、樂于助人、團隊意識、工作態度、進取精神、忠誠企業、大局意識、責任心、決策及應變能力、自律能力、情緒控制能力22項能力因子適用調查的方法進行測評；專業技能水平、專業理論水平、文字組織能力、安全知識水平4項能力因子適用考試的方法進行測評；身體健康、目標認知度、工作計劃能力、激勵能力、工作組織能力、培訓培養能力6項能力因子適用調查與考試相結合的方法進行測評；人格魅力1項能力因子基本沒有好的方式進行測評。
結合上述分析，我們在日常的員工素質能力提升的工作中，將要有側重的應用合適的方式方法進行，將教育和培訓手段合理應用，將思想引導和業務訓練并重，并采取對應的測評方式進行驗收總結，查漏補缺，促進水電生產班組長能力的提升。從而提高班組的生產、管理效率和安全生產水平，保障企業安全、穩定、持續發展。
參考文獻：
