時間：2022-03-13 19:52:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效培訓(xùn)總結(jié)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
一、指導(dǎo)思想
狠抓落地、重在輔導(dǎo)、嚴(yán)中有愛、達(dá)成目標(biāo)。
把現(xiàn)有的績效制度認(rèn)真執(zhí)行到位落到實(shí)處，改變績效管理僅僅是評分的現(xiàn)狀，把績效輔導(dǎo)工作真正做起來，各級干部對下級做績效管理既要嚴(yán)格也要關(guān)愛，要從內(nèi)心真正想幫助下級成長進(jìn)步，最終幫助下級達(dá)成績效目標(biāo)，從而達(dá)成組織的整體目標(biāo)。
二、組織與職責(zé)
（一）根據(jù)集團(tuán)績效管理制度，為切實(shí)推行績效管理工作，集團(tuán)設(shè)立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組和績效管理工作小組。
1.績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組
主任：總裁
組員：副總裁
2.績效管理工作小組
組長：企管部負(fù)責(zé)人
成員：企管部副總監(jiān)、財務(wù)管理部負(fù)責(zé)人、審計監(jiān)察部負(fù)責(zé)人、總裁辦負(fù)責(zé)人。
（二）職責(zé)
1.績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組
（1）確定集團(tuán)績效管理方針和導(dǎo)向；
（2）審核、審批集團(tuán)績效管理實(shí)施方案及相關(guān)制度；
（3）審核、審批集團(tuán)績效管理實(shí)施評選結(jié)果及獎懲措施；
（4）審批績效管理工作小組提報的績效管理實(shí)施總結(jié)報告；
（5）指導(dǎo)、監(jiān)督、評價績效管理工作小組的工作質(zhì)量和效率。
2.績效管理工作小組
（1）參與評審績效管理實(shí)施方案；
（2）負(fù)責(zé)跟蹤、監(jiān)控集團(tuán)本部及集團(tuán)關(guān)鍵人員的績效指標(biāo)完成情況，建立預(yù)警機(jī)制，提供必要的調(diào)整與管理改進(jìn)建議；
（3）參與績效管理實(shí)施優(yōu)秀的評選。
（三）部門分工
企管部負(fù)責(zé)組織制定績效管理實(shí)施方案與相關(guān)制度，并對實(shí)施過程與效果進(jìn)行追蹤和評估，對各單位與干部提供績效管理的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)與支持，組織評選先進(jìn)，組織績效管理實(shí)施效果總結(jié)與評估；
其他部門、子公司、事業(yè)部負(fù)責(zé)專項(xiàng)領(lǐng)域績效計劃制定、績效輔導(dǎo)、績效考評等工作，向考評組織部門提供考核數(shù)據(jù)；
三、人員范圍
控股職能部門正副職、子公司（事業(yè)部）正副職、路橋各分公司正副職。
以上干部每人選一名下級做重點(diǎn)績效輔導(dǎo)。
四、時間與步驟
本次績效管理實(shí)施工作自2019年8月26日至2020年1月20日。
第一階段：方案制定與宣傳發(fā)動（2019.8.17-8.26）
（一）方案制定（8.17-8.19）：擬訂績效管理方案，報總裁審批。
（二）宣傳發(fā)動（8.20-8.26）：
1、制作績效輔導(dǎo)培訓(xùn)課件—8.20。
2、組織召開會議，宣貫總裁關(guān)于績效管理的講話與要求，講解績效管理實(shí)施方案，培訓(xùn)績效輔導(dǎo)的流程與技術(shù)—8.26。
3、各干部到自己所在的單位進(jìn)行績效管理實(shí)施方案及總裁要求的宣貫—8.27。
第二階段：績效落地實(shí)施（8.27-12.31）
1、各干部分別選取一名下級作為績效輔導(dǎo)對象，將名單提報給企管部—8.28；
2、各干部以月和周為周期對下屬設(shè)定績效目標(biāo)計劃、過程跟蹤輔導(dǎo)、績效結(jié)果評價、績效改進(jìn)措施調(diào)整，并提報績效管理總結(jié)與計劃—8.30-12.31；
3、過程中企管部定期和不定期檢查績效面談記錄、下級對績效目標(biāo)計劃的理解程度、績效改進(jìn)措施的有效性、干部的績效輔導(dǎo)能力、績效面談能力等，針對性給予相關(guān)人員技術(shù)方面的輔導(dǎo)；
4、每月組織績效管理實(shí)施總結(jié)會，總結(jié)交流經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)不足。
第三階段：總結(jié)表彰（2020.1.1-1.20）
1、企管部根據(jù)各干部績效管理實(shí)施的效果、績效輔導(dǎo)水平、績效目標(biāo)計劃制定能力、績效面談能力、下屬進(jìn)步程度等指標(biāo)組織評選，選出前三名（暫定）和后兩名（暫定）報績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批—2020.1.12；
根據(jù)省人力資源和社會保障廳、省財政廳《關(guān)于開展“加強(qiáng)就業(yè)培訓(xùn)提高就業(yè)與創(chuàng)業(yè)能力培訓(xùn)項(xiàng)目”績效考評的通知》部署的要求，決定對我市自2011年至2012年實(shí)施“培訓(xùn)五年規(guī)劃”項(xiàng)目的情況進(jìn)行績效考評。現(xiàn)將有關(guān)事宜通知如下：
一、考評范圍
全市13個縣（市、區(qū)）培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施情況；已認(rèn)定的定點(diǎn)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)情況，資金使用及管理情況。
二、考評方式
采取自查和抽查相結(jié)合的方式，以縣市區(qū)自查為主，市在各縣市區(qū)自查的基礎(chǔ)上，對部分縣市區(qū)進(jìn)行抽查、實(shí)地復(fù)查。
三、考評機(jī)構(gòu)
績效考評由人力資源和社會保障、財政部門共同組織實(shí)施。市、縣兩級財政投資評審機(jī)構(gòu)對培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行全面考評。
四、考評內(nèi)容
按照《省加強(qiáng)就業(yè)提高就業(yè)與創(chuàng)業(yè)能力培訓(xùn)項(xiàng)目績效考評辦法》和其它有關(guān)培訓(xùn)的文件規(guī)定，對2011年至2012年培訓(xùn)項(xiàng)目完成情況進(jìn)行考評，查閱縣市區(qū)人力資源和社會保障部門及財政部門有關(guān)培訓(xùn)工作的報表、賬目、憑證、就業(yè)失業(yè)人員數(shù)據(jù)庫有關(guān)數(shù)據(jù)，檢查報告、調(diào)查情況和其他相關(guān)資料，以及定點(diǎn)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目臺帳，具體包括：
（一）市、縣級培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施情況。
一是各縣（市、區(qū)）培訓(xùn)項(xiàng)目完成的實(shí)效；
二是組織和制度建設(shè)情況；
三是培訓(xùn)人數(shù)及培訓(xùn)質(zhì)量；
四是就業(yè)效果；五是存在的主要問題。
（二）定點(diǎn)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)情況。
一是定點(diǎn)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)認(rèn)定情況；
二是定點(diǎn)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)教學(xué)管理、教學(xué)計劃、教學(xué)大綱及工作臺帳；
三是培訓(xùn)補(bǔ)貼資金落實(shí)情況、培訓(xùn)人數(shù)及就業(yè)去向。
（三）培訓(xùn)補(bǔ)貼投入與使用情況。
一是市、縣（市、區(qū)）培訓(xùn)補(bǔ)助資金落實(shí)情況；
二是職業(yè)培訓(xùn)補(bǔ)貼撥付情況；
三是專款專用情況。
（四）日常考評情況。
一是日常考評制度建設(shè)情況；
二是日常考評監(jiān)督情況。
五、考評步驟和時間
第一階段：5月25日至6月15日，為縣（市、區(qū)）人力資源社會保障、財政部門聯(lián)合開展自查階段。自查結(jié)束后需向縣級財政投資評審機(jī)構(gòu)提供的材料包括：
1、各縣（市、區(qū)）培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施報告和自查報告；
2、培訓(xùn)制度建設(shè)的相關(guān)文件；
3、市、縣（市、區(qū)）職業(yè)培訓(xùn)補(bǔ)貼撥付證明（文件、憑證復(fù)印件）等；
4、職業(yè)培訓(xùn)補(bǔ)貼撥付到培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的證明材料。財政投資評審機(jī)構(gòu)根據(jù)所報材料和本文所附績效考評表進(jìn)行考評后上報市財政投資評審機(jī)構(gòu)。在上報電子材料的同時，報送加蓋公章的紙制材料。
第二階段：6月15日至6月20日，市財政投資評審機(jī)構(gòu)組織對各縣（市、區(qū)）財政評審機(jī)構(gòu)上報的績效考評結(jié)果進(jìn)行復(fù)核，并形成我市2011年至2012年培訓(xùn)項(xiàng)目績效考評報告。
第三階段：準(zhǔn)備省財政投資評審機(jī)構(gòu)對我市培訓(xùn)項(xiàng)目績效評估的抽查。
六、幾點(diǎn)要求
（一）高度重視。各縣市區(qū)要高度重視五年規(guī)劃績效考評工作，凡發(fā)現(xiàn)弄虛作假、騙取培訓(xùn)補(bǔ)貼資金的，除按規(guī)定對有關(guān)單位和個人嚴(yán)肅處理外，相應(yīng)扣減下年度補(bǔ)助資金。
關(guān)鍵詞：能力素質(zhì) 能力素質(zhì)模型 員工培訓(xùn)
一、能力素質(zhì)概念與內(nèi)涵
美國心理學(xué)家大衛(wèi).c.麥克利蘭（David.c.McClelland） 在1973年強(qiáng)調(diào)要從第一手材料的取得入手，直接挖掘那些對工作績效真正起到影響作用、為促進(jìn)個人事業(yè)的成功并提高組織效率具有重要的貢獻(xiàn)的個人條件和行為特征。他把這種影響工作業(yè)績結(jié)果的個人條件和行為特征稱為能力素質(zhì)（也稱“勝任力”）。之后，很多學(xué)者開始研究能力素質(zhì)，但目前對于能力素質(zhì)沒有統(tǒng)一的界定。
本人認(rèn)為，能力素質(zhì)的可以定義為：（1）與員工的工作情境和崗位相關(guān)聯(lián)；（2）與員工工作績效相聯(lián)系，能夠區(qū)分優(yōu)秀績效者和普通績效者；（3）是相關(guān)知識、技能、動機(jī)、價值觀、個性等的綜合特質(zhì)；（4）能夠被評估，并可以通過學(xué)習(xí)加以改善。綜上所述，本文定義能力素質(zhì)為：知識、技能、個人特質(zhì)和內(nèi)驅(qū)力等的集合，這些集合是員工產(chǎn)生優(yōu)秀業(yè)績的原因，是可以用來區(qū)別績效差異的特征。
二、能力素質(zhì)模型
總結(jié)國內(nèi)外學(xué)者對能力素質(zhì)模型的釋義，可知能力素質(zhì)模型就是完成特定職位工作所需具備的各項(xiàng)能力素質(zhì)的集合。這些能力素質(zhì)必須是可指導(dǎo)、可觀察、可衡量的，并會對員工的績效表現(xiàn)及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生關(guān)鍵影響的。即CM={CEi︱i=1，2，3，…，n}，CM表示能力素質(zhì)模型，CE表示能力素質(zhì)項(xiàng)目，CEi即第i個能力素質(zhì)項(xiàng)目，n表示能力素質(zhì)項(xiàng)目的數(shù)目。目前，我們通常用冰山模型、洋蔥模型對能力素質(zhì)模型進(jìn)行解析和說明。
三、能力素質(zhì)模型在人力資源管理方面的應(yīng)用
現(xiàn)代人力資源管理越來越重視能力素質(zhì)模型理論，能力素質(zhì)模型漸漸成為各項(xiàng)人力資源管理工作的基礎(chǔ)。我們可以開發(fā)并運(yùn)用能力素質(zhì)模型，建立崗位任職資格體系、開發(fā)培訓(xùn)課程、應(yīng)用于員工績效評估體系、確定員工能力工資模塊。
四、能力素質(zhì)模型在員工培訓(xùn)方面的應(yīng)用
基于能力素質(zhì)模型培訓(xùn)的目的是為了增強(qiáng)員工適應(yīng)工作環(huán)境和取得優(yōu)秀績效的能力。基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)是通過分析以培訓(xùn)對象和特定崗位所需的關(guān)鍵素質(zhì)特征（即優(yōu)秀績效者比普通績效者表現(xiàn)突出的素質(zhì)特征）來得出能力素質(zhì)模型，將企業(yè)員工的平均能力素質(zhì)與能力素質(zhì)模型相比較，將得出的兩者差異較大的特征作為重點(diǎn)培訓(xùn)內(nèi)容。它使培訓(xùn)的各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，在培訓(xùn)之前分析培訓(xùn)需求，根據(jù)培訓(xùn)需求制訂有針對性的培訓(xùn)計劃，在實(shí)施培訓(xùn)過程中進(jìn)行過程控制和監(jiān)督，培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行培訓(xùn)效果評估。
1.基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)需求分析。培訓(xùn)需求分析是實(shí)施培訓(xùn)的基礎(chǔ)，是制訂計培訓(xùn)計劃、確定培訓(xùn)目標(biāo)的前提條件。基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)需求分析是通過比較企業(yè)員工的平均能力素質(zhì)與能力素質(zhì)模型，據(jù)此確定的培訓(xùn)內(nèi)容既可滿足企業(yè)對員工的要求，又能適應(yīng)未來企業(yè)發(fā)展的要求。
2.基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)計劃制定。得出培訓(xùn)需求之后，培訓(xùn)計劃制定就有章可循。培訓(xùn)計劃包括培訓(xùn)內(nèi)容（通過比較崗位要求能力素質(zhì)與員工實(shí)際能力素質(zhì)的差距來確定員工培訓(xùn)的內(nèi)容）、課程設(shè)置等。與傳統(tǒng)培訓(xùn)課程設(shè)計相比，基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)課程設(shè)計更加關(guān)注深層次的、與績效相關(guān)聯(lián)、全面的素質(zhì)，它是對特定崗位要求員工需具備的關(guān)鍵素質(zhì)的培養(yǎng)。
3.基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)實(shí)施。基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)應(yīng)該根據(jù)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)理論設(shè)計培訓(xùn)計劃，選擇最適合培訓(xùn)內(nèi)容、最能被培訓(xùn)者接受的培訓(xùn)方式，即對能力素質(zhì)進(jìn)行技能、知識、態(tài)度的劃分，再采用科學(xué)的方式將培訓(xùn)方式與培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行匹配。同時在培訓(xùn)實(shí)施的操作方面需要注意培訓(xùn)實(shí)施中的過程監(jiān)督與控制以及培訓(xùn)活動前的互動與溝通、學(xué)習(xí)氣氛的營造。
4.基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)效果評估。培訓(xùn)效果評估可以了解受訓(xùn)者是否達(dá)到預(yù)期的績效，總結(jié)培訓(xùn)中的不足以便下次改進(jìn)。基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)效果評估從兩個方面評價培訓(xùn)效果：一方面是感情的反應(yīng)方面，即受訓(xùn)者是否愿意接受并喜歡培訓(xùn)；另一方面是培訓(xùn)效果方面，即培訓(xùn)項(xiàng)目對提高受訓(xùn)者績效是否有作用。基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)評估考察受訓(xùn)者在培訓(xùn)后能力素質(zhì)的提高情況，以及培訓(xùn)后績效的改進(jìn)情況，將每一項(xiàng)能力素質(zhì)相應(yīng)的行為以及根據(jù)能力素質(zhì)轉(zhuǎn)化的績效指標(biāo)量化。這使得企業(yè)能夠從結(jié)果和行為等層面對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估。
總之，能力素質(zhì)模型是一種改善員工培訓(xùn)現(xiàn)狀的有效探索，能夠?yàn)榕嘤?xùn)提供全面的規(guī)范和指導(dǎo)。基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)將培訓(xùn)與員工能力素質(zhì)的切實(shí)提升聯(lián)系起來，是對企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和競爭有決定性影響培訓(xùn)體系。能力素質(zhì)模型的應(yīng)用研究在我國尚處在起步階段，還有很大的發(fā)展空間，對于企業(yè)來說，把能力素質(zhì)模型用得科學(xué)而高效是很重要的。
參考文獻(xiàn)
[1]Nordhaug O.. Competence Specificities in Organization[J]. Int. Studies of Mgt.& Org，1998（28）：8-29
第一條 為加強(qiáng)對員工培訓(xùn)的組織與管理，使培訓(xùn)工作更加程序化、規(guī)范化，保證培訓(xùn)任務(wù)落實(shí)，提高培訓(xùn)工作效果，特制訂本辦法。
第二條 若本辦法中若干規(guī)定與公司《績效考核實(shí)施方案》內(nèi)容有不一致的地方，則以《績效考核實(shí)施方案》為準(zhǔn)。
第三條 本辦法適用于中層管理人員、在職普通員工以及新入職員工。
第四條 原則
1. 公開公正原則。考核內(nèi)容 、標(biāo)準(zhǔn)及方法公開，考核結(jié)果要以事實(shí)為依據(jù)，做到客觀、公正。
2. 量化操作原則。對考核內(nèi)容項(xiàng)進(jìn)行評分，考核的結(jié)果量化到具體的分值。
第五條 考核主體。考核主體即考核者，原則上是授課講師或培訓(xùn)組織者。
第六條 考核對象。考核對象即被考核者，按職位層級，劃分為三個級別： 中層管理人員、在職普通員工、新入職員工。
第七條 一級培訓(xùn)，即中層管理人員培訓(xùn)
1. 辦公室培訓(xùn)部對一級培訓(xùn)課程現(xiàn)場滿意度進(jìn)行調(diào)查并對一級培訓(xùn)的效果評估總結(jié)。
2. 一級培訓(xùn)課程現(xiàn)場滿意度的調(diào)查采用無計名方式。
3. 一級培訓(xùn)中公司組織的外訓(xùn)和內(nèi)訓(xùn)的重點(diǎn)課程(按培訓(xùn)部要求)，學(xué)員必須認(rèn)真總結(jié)培訓(xùn)的內(nèi)容，并且擬訂本次培訓(xùn)對以后工作的改進(jìn)計劃，于培訓(xùn)結(jié)束兩天內(nèi)按要求提交書面培訓(xùn)總結(jié)及工作改進(jìn)計劃至直屬領(lǐng)導(dǎo)及培訓(xùn)部備案。
4. 培訓(xùn)部對一級培訓(xùn)中公司組織的外訓(xùn)和內(nèi)訓(xùn)的重點(diǎn)課程進(jìn)行總結(jié)。
5. 培訓(xùn)部負(fù)責(zé)制作《季度培訓(xùn)效果反饋表》，并于次季度首月5日之前完成，
《季度培訓(xùn)效果反饋表》包括一下兩點(diǎn)：
1) 培訓(xùn)的意見和建議;
2) 培訓(xùn)的效果分析——員工的綜合素質(zhì)在培訓(xùn)前后的表現(xiàn)。
第八條 二級培訓(xùn)，即在職員工培訓(xùn)
1. 培訓(xùn)部對二級培訓(xùn)課程現(xiàn)場滿意度進(jìn)行調(diào)查并對二級培訓(xùn)的效果評估總結(jié)。
2. 二級培訓(xùn)課程現(xiàn)場滿意度的調(diào)查采用無計名方式。
3. 二級培訓(xùn)中公司組織的外訓(xùn)和內(nèi)訓(xùn)的重點(diǎn)課程(按培訓(xùn)部要求)，學(xué)員必須認(rèn)真總結(jié)培訓(xùn)的內(nèi)容，并且擬訂本次培訓(xùn)對以后工作的改進(jìn)計劃，于培訓(xùn)結(jié)束兩天內(nèi)按要求提交書面培訓(xùn)總結(jié)及工作改進(jìn)計劃至直屬領(lǐng)導(dǎo)及培訓(xùn)部備案。
4. 培訓(xùn)部對二級培訓(xùn)中公司組織的外訓(xùn)和內(nèi)訓(xùn)的重點(diǎn)課程進(jìn)行總結(jié)。
5. 培訓(xùn)部負(fù)責(zé)制作《季度培訓(xùn)效果反饋表》，并于次季度首月5日之前完成，《季度培訓(xùn)效果反饋表》包括一下兩點(diǎn)：
1) 培訓(xùn)的意見和建議;
2) 培訓(xùn)的效果分析——員工的綜合素質(zhì)在培訓(xùn)前后的表現(xiàn)。
第九條 三級培訓(xùn)，即新員工入職培訓(xùn)
1. 新員工入職培訓(xùn)考核參照《行政手冊》中《新入職員工轉(zhuǎn)正考核流程設(shè)計》。
2. 培訓(xùn)部工作人員負(fù)責(zé)新學(xué)員培訓(xùn)意見和建議的收集及整理，以及培訓(xùn)內(nèi)容的變更與完善。
第十條 一級培訓(xùn)效果的考核
1. 培訓(xùn)部負(fù)責(zé)組織培訓(xùn)講師對參加一級培訓(xùn)的主要課程及主要崗位培訓(xùn)的員工進(jìn)行考核;
2. 現(xiàn)場考核：培訓(xùn)結(jié)束后，由授課講師或培訓(xùn)組織者給予現(xiàn)場提問或試卷考試;
3. 實(shí)戰(zhàn)考核：培訓(xùn)結(jié)束后由參訓(xùn)者的上級負(fù)責(zé)人對參訓(xùn)員工的綜合素質(zhì)做出培訓(xùn)前后的對比。
4. 培訓(xùn)部負(fù)責(zé)對照參加公司組織的外訓(xùn)和內(nèi)訓(xùn)的重點(diǎn)課程的學(xué)員提交的書面培訓(xùn)總結(jié)及工作改進(jìn)計劃，并結(jié)合學(xué)員直接上級的意見，對學(xué)員工作改進(jìn)的程度進(jìn)行考核。
第十一條 二級培訓(xùn)效果的考核
1. 現(xiàn)場考核：授課結(jié)束后，由授課老師或培訓(xùn)組織者給與現(xiàn)場提問或試卷 考試;
2. 實(shí)戰(zhàn)考核：培訓(xùn)結(jié)束后由參訓(xùn)者的上級負(fù)責(zé)人對參訓(xùn)員工的綜合素質(zhì)做 出培訓(xùn)前后的對比。
3. 培訓(xùn)部負(fù)責(zé)對照參加公司組織的外訓(xùn)和內(nèi)訓(xùn)的重點(diǎn)課程的學(xué)員提交的書面培訓(xùn)總結(jié)及工作改進(jìn)計劃，并結(jié)合學(xué)員直接上級的意見，對學(xué)員工作改進(jìn)的程度進(jìn)行考核。
第十二條 三級培訓(xùn)效果的考核
新員工入職培訓(xùn)考核參照《行政手冊》中《新入職員工轉(zhuǎn)正考核流程設(shè)計》。 第十三條 培訓(xùn)考核其他可參考依據(jù)
培訓(xùn)考核結(jié)果除了依據(jù)第十、十一、十二條的考核成績外，可適時參考以下幾個因素：1)培訓(xùn)紀(jì)律;2)培訓(xùn)筆記;3)學(xué)習(xí)態(tài)度;4)出勤率。
第十四條 考核種類。按考核時間分類，分為日常培訓(xùn)考核、季度培訓(xùn)考核和年度培訓(xùn)考核三種。日常培訓(xùn)考核，一個完整的培訓(xùn)課程進(jìn)行完畢，進(jìn)行一次考核。季度培訓(xùn)考核為每個季度進(jìn)行一次，于次季度首月15日前對本季度內(nèi)的培訓(xùn)考核進(jìn)行匯總;年度考核于每年元月30日前完成。
第十五條 考核權(quán)重。根據(jù)考核對象對考核內(nèi)容設(shè)置不同的考核權(quán)重。中層管理人員培訓(xùn)考核因素中現(xiàn)場考核、培訓(xùn)紀(jì)律、培訓(xùn)筆記、學(xué)習(xí)態(tài)度、出勤率分別占70%、5%、 10%、10%、5%。在職普通員工培訓(xùn)考核因素中現(xiàn)場考核因素中現(xiàn)場考核、培訓(xùn)紀(jì)律、培訓(xùn)筆記、學(xué)習(xí)態(tài)度、出勤率分別占60%、10%、10%、 10%、10%。
第十六條 培訓(xùn)考核中的實(shí)戰(zhàn)考核部分由授課講師或培訓(xùn)組織者，結(jié)合被考核者的直接上級的意見，對比培訓(xùn)總結(jié)及工作改進(jìn)計劃，對被考核者作出考核。實(shí)戰(zhàn)考核結(jié)果合并日常培訓(xùn)考核結(jié)果，體現(xiàn)在季度培訓(xùn)考核成績中。
第十七條 根據(jù)培訓(xùn)考核結(jié)果，設(shè)優(yōu)、良、中、差四個檔次：86—100，為優(yōu);76—85，為良;61—75，為中，0—60，為差。
第十八條 考核結(jié)果的運(yùn)用
辦公室培訓(xùn)部負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)檔案的建立。員工培訓(xùn)考核的成績，是公司年度績效考核結(jié)果的一個重要方面，作為員工教育培訓(xùn)機(jī)會、晉升、晉級、調(diào)動、辭退、薪資調(diào)整及發(fā)放年終獎的重要依據(jù)。
第十九條 日常培訓(xùn)考核連續(xù)三次，累計六次;季度培訓(xùn)考核累計三次，年 度培訓(xùn)考核成績?yōu)閮?yōu)者，其年度績效考核成績可以列為一級。
第二十條 日常培訓(xùn)考核連續(xù)兩次，累計四次;季度培訓(xùn)考核累計兩次，年 度培訓(xùn)考核成績?yōu)榱肌⒅姓撸I(lǐng)導(dǎo)予以談話幫助，其年度績效考核結(jié)果不得列為一級、二級。
第二十一條 日常培訓(xùn)考核連續(xù)兩次，累計四次;季度培訓(xùn)考核累計兩次， 年度培訓(xùn)考核成績?yōu)椴钫撸I(lǐng)導(dǎo)予以談話幫助，扣發(fā)當(dāng)年年終獎，并于次年上半年不得晉升、晉級、調(diào)動、提升工資。
目前，越來越多的企業(yè)都非常重視培訓(xùn)工作，從年初制定培訓(xùn)計劃到培訓(xùn)實(shí)施，使企業(yè)培訓(xùn)的員工覆蓋面達(dá)到80％多。但是，培訓(xùn)的效果卻不甚滿意，大多數(shù)員工覺得參加培訓(xùn)對工作沒有幫助，有的員工甚至對培訓(xùn)產(chǎn)生抵觸情緒，認(rèn)為培訓(xùn)占用他們的工作時間，影響了正常的工作計劃和個人收入。所以，企業(yè)迫切需要改變培訓(xùn)操作的思路，不能讓培訓(xùn)流于形式。
一、目前企業(yè)培訓(xùn)的現(xiàn)狀
1、企業(yè)培訓(xùn)形式單一，員工參與面不廣
很多員工，甚至是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，都認(rèn)為企業(yè)培訓(xùn)是人力資源管理部門的事情。通常，很多企業(yè)的培訓(xùn)做法是：在年初或者月初，各部門的經(jīng)理從人力資源管理部門拿到培訓(xùn)時間計劃表，看看有哪些課題是要自己或者下屬參加的，到培訓(xùn)的前幾天，就臨時安排工作比較空閑的人員參加。所以，有些員工崗位工作比較少，會經(jīng)常被主管經(jīng)理叫去湊數(shù)，而有些員工事務(wù)繁忙，幾年都沒有參加過培訓(xùn)。
很多企業(yè)的人力資源管理部門人員沒有很好的業(yè)務(wù)分工，大家都在一起忙于行政事務(wù)性的工作，對培訓(xùn)工作的執(zhí)行只是為了應(yīng)付上級領(lǐng)導(dǎo)的檢查。很多企業(yè)的培訓(xùn)形式就是組織學(xué)員觀看培訓(xùn)光碟、臨時參加市場上相關(guān)主題的公開課，或者通過熟人介紹培訓(xùn)師到企業(yè)講講課。由于沒有很好地對培訓(xùn)進(jìn)行設(shè)計和規(guī)劃，培訓(xùn)的形式單一、內(nèi)容枯燥。
2、企業(yè)培訓(xùn)管理體系不完善
很多企業(yè)的培訓(xùn)資源分配不合理，比較喜歡把錢花在培訓(xùn)的過程上。要挑選大牌老師，要跟知名咨詢公司合作，總之，就是要把培訓(xùn)過程辦得轟轟烈烈。而對培訓(xùn)評估、培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化方面很不重視，學(xué)員參加培訓(xùn)就像在看電影，欣賞培訓(xùn)師在課堂上表演，充當(dāng)娛樂。
很多企業(yè)沒有專業(yè)的培訓(xùn)組織管理人員，沒有培訓(xùn)審批管理流程。經(jīng)常是培訓(xùn)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理有朋友在咨詢顧問公司上班，讓朋友介紹培訓(xùn)師到企業(yè)講課。在培訓(xùn)課程選擇上盲目跟風(fēng)，為時髦而培訓(xùn)，為培訓(xùn)而培訓(xùn)。這樣粗放式的培訓(xùn)管理，也造成員工對培訓(xùn)的滿意度普遍較差。
3、企業(yè)培訓(xùn)與員工績效、企業(yè)績效脫節(jié)
很多企業(yè)感覺培訓(xùn)沒有效果，完全在浪費(fèi)金錢。其中，培訓(xùn)無效分成兩類：第一、培訓(xùn)的內(nèi)容與員工工作崗位需求不符。也就是說，培訓(xùn)對員工的工作現(xiàn)狀無直接或者間接的影響。第二、培訓(xùn)內(nèi)容有用，但是沒有把培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化到工作中。很多企業(yè)在培訓(xùn)后，一般都要求學(xué)員填寫《課程評估表》，作為對培訓(xùn)的總結(jié)。但是，《課程評估表》設(shè)計的內(nèi)容簡單，僅僅是對培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)現(xiàn)場的定性認(rèn)識，沒有要求員工把培訓(xùn)內(nèi)容與日常工作掛起鉤來。結(jié)果，員工的工作原來是怎樣干，培訓(xùn)后還是怎樣干。
企業(yè)培訓(xùn)是一種內(nèi)部的人力投資行為，目前很多企業(yè)的培訓(xùn)與員工績效、企業(yè)績效脫節(jié)，培訓(xùn)投資完全得不到回報，不能提升績效，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。
4、企業(yè)培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯脫節(jié)
很多企業(yè)擔(dān)心員工受培訓(xùn)后離職，企業(yè)就會損失了其人力資本的投資。造成員工高流失率的原因，是員工對自己在企業(yè)中的職業(yè)生涯發(fā)展沒有很清晰的了解，不知道自己通過培訓(xùn)，掌握某項(xiàng)知識、技能后，能在崗位發(fā)展、薪酬提升上達(dá)到什么樣的結(jié)果。
企業(yè)在培訓(xùn)方面很矛盾：一方面，企業(yè)希望通過培訓(xùn)吸引人才、留住人才；另一方面，企業(yè)又想盡最大力度來避免因員工離職而導(dǎo)致的培訓(xùn)損失。由于企業(yè)培訓(xùn)與員工在企業(yè)的職業(yè)發(fā)展脫節(jié)，企業(yè)永遠(yuǎn)也解決不了這個矛盾。
從目前企業(yè)培訓(xùn)的現(xiàn)狀中可以看到，大多數(shù)企業(yè)只是簡單地把培訓(xùn)作為對員工的一種福利。隨著外部市場競爭加劇和企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，企業(yè)也暴露出很多管理方面的問題，遇到了再發(fā)展的瓶頸。越來越多的企業(yè)開始關(guān)注培訓(xùn)的實(shí)用性、有效性，要求培訓(xùn)要起到真正提高企業(yè)人力資源水平和解決企業(yè)管理問題的作用。筆者根據(jù)多年給企業(yè)提供培訓(xùn)和管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，提倡在企業(yè)中引入“咨詢式培訓(xùn)”。
咨詢式培訓(xùn)，就是把管理咨詢的方法引入培訓(xùn)中，以企業(yè)存在的問題為出發(fā)點(diǎn)，通過在培訓(xùn)過程中，訓(xùn)練學(xué)員分析問題，找出問題產(chǎn)生的根源，并提出有效的解決方案，持續(xù)提升績效水平。
二、咨詢式培訓(xùn)的作用
1、咨詢式培訓(xùn)能很好地提高企業(yè)績效
咨詢式培訓(xùn)定位在有針對性地解決企業(yè)問題，從而提升企業(yè)績效。在培訓(xùn)需求評估上，對組織和階段任務(wù)進(jìn)行全面分析，找出績效差距和薄弱環(huán)節(jié)，確定培訓(xùn)在公司、職能部門層面上的目的。在培訓(xùn)結(jié)果轉(zhuǎn)化評估上，要求人力資源管理部門、受訓(xùn)職能部門、與受訓(xùn)員工工作相關(guān)的職能部門人員共同參與，站在有機(jī)的整體組織上實(shí)施執(zhí)行，把培訓(xùn)內(nèi)容與企業(yè)績效掛鉤，達(dá)到很好的人力資源投資回報。
2、咨詢式培訓(xùn)能很好地提高員工績效
咨詢式培訓(xùn)在培訓(xùn)需求評估上，除了對組織、對部門需求進(jìn)行分析，也要對受訓(xùn)員工進(jìn)行全面分析，全面了解員工能力與崗位需求、崗位績效目標(biāo)的差距和薄弱環(huán)節(jié)，確定員工的培訓(xùn)目標(biāo)。在培訓(xùn)結(jié)果轉(zhuǎn)化評估上，強(qiáng)調(diào)員工學(xué)以致用，用而有效，重點(diǎn)關(guān)注員工在知識、技能、態(tài)度、行為、業(yè)績方面的培訓(xùn)前后變化。
3、咨詢式培訓(xùn)能提高員工忠誠度
咨詢式培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)幫助員工能更好地在企業(yè)中的發(fā)展。在整個培訓(xùn)過程中，需要人力資源管理部門、受訓(xùn)員工的直接上司、受訓(xùn)員工本人的參與。這樣，員工充分了解自己的工作崗位績效要求和目前存在的差距，也可以從人力資源管理部門處了解自己績效提升后，能夠在企業(yè)中的職業(yè)發(fā)展方向。咨詢式培訓(xùn)是由人力資源管理部門、員工直接上司和員工本人共同設(shè)計員工的個人培訓(xùn)計劃，并開展后續(xù)的培訓(xùn)執(zhí)行、評估、考核工作，使員工通過培訓(xùn)提升了自己在企業(yè)中的價值，從而提高了員工滿意度和忠誠度。
三、咨詢式培訓(xùn)的流程及應(yīng)用
咨詢式培訓(xùn)的流程見圖1所示。先通過培訓(xùn)需求分析，確定培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)計劃，接著實(shí)施培訓(xùn)，然后是培訓(xùn)結(jié)束后評估、培訓(xùn)結(jié)果轉(zhuǎn)化、進(jìn)行中長期評估，最后對培訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)。上一次的培訓(xùn)總結(jié)，可以作為下一次培訓(xùn)需求分析的參考，從而形成螺旋式上升的循環(huán)，通過培訓(xùn)不斷地解決企業(yè)新的管理問題，提升企業(yè)績效、員工績效。
從流程中可以看到，咨詢式培訓(xùn)比傳統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)周期更長、步驟更多、內(nèi)容更具實(shí)用性和針對性，所以對企業(yè)組織、管理人員和培訓(xùn)師都提出更高的要求。要有效地實(shí)施咨詢式培訓(xùn)，首先，企業(yè)組織要把培訓(xùn)工作提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，培訓(xùn)不只是人力資源管理部門的事情，公司所有的職能部門都要積極參與到培訓(xùn)工作中；另外，培訓(xùn)組織管理者不再只承擔(dān)簡單的事務(wù)性工作，而要具備相應(yīng)的人力資源管理專業(yè)能力；最后，要求培訓(xùn)師同時具備豐富的管理咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，才能解決企業(yè)個性化的問題，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況、特殊情況實(shí)施培訓(xùn)。
簡單來說，可以把咨詢式培訓(xùn)分成三個階段：培訓(xùn)前、培訓(xùn)中和培訓(xùn)后。
1、培訓(xùn)前
培訓(xùn)前的工作是進(jìn)行培訓(xùn)需求分析、確定培訓(xùn)的內(nèi)容和形式。
培訓(xùn)需求分析包括了組織分析、任務(wù)分析和人員分析。組織分析就是根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略，決定相應(yīng)的培訓(xùn)；任務(wù)分析就是明確崗位任務(wù)的職責(zé)及各種重要工作任務(wù)對任職者的知識、技能和行為方面的要求；人員分析就是對員工目前工作績效的全面分析，找出與目標(biāo)績效的差距和薄弱環(huán)節(jié)，確定受訓(xùn)者以及培訓(xùn)的內(nèi)容。
通過需求分析，找到了企業(yè)需要解決的個性化問題，確定培訓(xùn)的內(nèi)容和形式。
2、培訓(xùn)中
培訓(xùn)實(shí)施的重點(diǎn)，是把學(xué)員在實(shí)際工作中遇到的客觀狀況帶到課堂上進(jìn)行分析，現(xiàn)場幫助學(xué)員找到解決問題的思路和方法。
通常，學(xué)員提供的都只是問題的表象，比如：產(chǎn)品合格率低、員工工作積極性低、市場份額下降等。而且，企業(yè)遇到的問題都不是獨(dú)立存在的，各種不同的問題之間會形成一定的關(guān)聯(lián)。培訓(xùn)師就要通過運(yùn)用各種科學(xué)的技術(shù)、工具，從現(xiàn)象找到本質(zhì)，分析產(chǎn)生問題的原因，從而找到解決問題的思路和方法。
在培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)師結(jié)合受訓(xùn)企業(yè)的真實(shí)案例，給學(xué)員大量的實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練，在訓(xùn)練學(xué)員能力的過程中，既提高了學(xué)員分析問題、解決問題的能力，也解決了學(xué)員的日常工作中遇到的實(shí)際問題。
3、培訓(xùn)后
一般企業(yè)的培訓(xùn)后評估，只是簡單地讓學(xué)員填寫《課程評估表》，對培訓(xùn)師的授課技巧、培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)現(xiàn)場氣氛作一個小總結(jié)，以衡量學(xué)員在知識、技能上是否有所收獲。根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，在培訓(xùn)后僅僅評估培訓(xùn)師是不夠的。因?yàn)閷W(xué)員才是培訓(xùn)的主體，如果沒有評估學(xué)員是否在培訓(xùn)中解決了工作中遇到的問題，和在培訓(xùn)后的工作是否得到改善，培訓(xùn)作用還是得不到體現(xiàn)。
咨詢式培訓(xùn)運(yùn)用有效的手段，在培訓(xùn)后加強(qiáng)了對學(xué)員的評估。
首先，在培訓(xùn)結(jié)束后的1周，召集學(xué)員進(jìn)行書面考試，檢驗(yàn)學(xué)員對培訓(xùn)知識點(diǎn)的掌握程度，以評估學(xué)員有沒有解決工作中遇到的問題。
關(guān)鍵詞：新公共管理；績效評價體系；績效維度；績效指標(biāo)
隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化和文化一體化的不斷發(fā)展演變，我國高等教育的全球化進(jìn)程正在不斷加快，高校對整個社會的影響和作用也日益顯著。
為了適應(yīng)全球化和新公共管理所要求的經(jīng)濟(jì)(Economic)、效率(Efficiency)、效能(Effectiveness)而帶來的巨大壓力，中國高等教育自20世紀(jì)80年代以來經(jīng)歷了一輪又一輪的改革。如何在教育全球化進(jìn)程中構(gòu)建一種全新型的高校教師績效管理體系，提升中國教育的整體競爭力，已是迫在眉睫。
20世紀(jì)90年代初，隨著人們對人力資源管理理論和實(shí)踐應(yīng)用的重視，績效管理已經(jīng)成為一種被廣泛認(rèn)可和采用的人力資源管理方法。高校教師績效評價是高校教師績效管理體系中的一個重要環(huán)節(jié)，探討當(dāng)前高校教師績效評價體系存在的問題，對于高校管理者理清思路，建立健全高校教師工作績效管理具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、高校教師工作績效評價體系現(xiàn)存的問題
1.績效界定不清
在人力資源管理領(lǐng)域，工作績效的含義非常廣泛，不同的時期、不同發(fā)展階段、不同的對象，績效有不同的含義。Bemadin等(1995)將工作績效定義為工作的結(jié)果；Campbell(1993)認(rèn)為績效是行為，是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到的。Bmmbanch(1988)則認(rèn)為，績效是行為和結(jié)果。行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進(jìn)行判斷。Rotundo(2000)偏向于將工作績效定義為個體的行為和行動。但對于知識型員工，工作績效還應(yīng)該將以素質(zhì)為基礎(chǔ)的員工潛能列入到工作績效考核的范圍里。
教師工作是一種能夠創(chuàng)造價值的復(fù)雜腦力勞動，具有創(chuàng)造性、遲效性、隱蔽性的特點(diǎn)。針對高校教師工作的特殊性，高校教師的工作績效該如何界定呢？目前高校教師工作績效的界定問題還很含混。是行為，是結(jié)果，是行為+結(jié)果，還是行為+潛能，這些問題都有待深入思考。
2.績效維度設(shè)定缺乏實(shí)證研究支持
確定高校教師工作績效的維度是設(shè)計工作績效指標(biāo)，開展績效評價的根本。目前，國內(nèi)高校教師工作績效的維度研究剛剛起步，理論界對高校教師工作績效的確切維度還未達(dá)成共識：有人將資質(zhì)、教學(xué)、科研、管理作為高校教師的績效維度；有從任務(wù)績效、關(guān)系績效的角度研究高校教師的績效維度；有人從德、能、勤、績四個方面評價高校教師的工作績效；還有人將投入、控制、產(chǎn)出作為績效維度進(jìn)行研究。不同的研究者有不同的看法，但現(xiàn)有的觀點(diǎn)多傾向于理淪思辨，缺乏實(shí)證研究的有力支持。
3.績效評價目的不明確
人力資源管理領(lǐng)域針對員工的評價，依據(jù)目的的不同，可以分為總結(jié)性評價和形成性評價兩種。總結(jié)性評價通常在每年或每學(xué)期進(jìn)行，評價的結(jié)果通常用來作為聘任、晉級、加薪、獎勵等人事決策的依據(jù)。形成性評價具有發(fā)展的功能，其目的是通過反饋和指導(dǎo)，幫助教師提高教學(xué)水平；促進(jìn)教師的專業(yè)發(fā)展。
目前，我國高校的管理者往往將總結(jié)性評價與形成性評價混為一談。不能針對不同的目的，采取相應(yīng)的評價方法。結(jié)果常常是總結(jié)性評價不能反映教師的真實(shí)水平，失去了應(yīng)有的激勵價值；而形成性評價也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有實(shí)現(xiàn)促進(jìn)教師的個人成長和發(fā)展。
4.績效指標(biāo)體系不健全
現(xiàn)行的高校教師工作績效指標(biāo)體系存在不健全、不系統(tǒng)等問題。在我國現(xiàn)行的高校教師績效評價指標(biāo)的制定過程是，缺乏科學(xué)的全方位調(diào)查，考核指標(biāo)經(jīng)過全體討論，公示的學(xué)校所占比例很低。教師績效指標(biāo)雖然大都包括教師教學(xué)、科研等方面的內(nèi)容，但教師的不斷更新知識、教師與大學(xué)之間的服務(wù)與奉獻(xiàn)，教師與學(xué)生、同事、領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通等內(nèi)容考慮較少。
教師績效指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計缺乏科學(xué)依據(jù)。很多指標(biāo)權(quán)重的給出多遵循歷史經(jīng)驗(yàn)，人為因素較多，不能適應(yīng)新時代下大學(xué)績效管理的需要。績效標(biāo)準(zhǔn)模糊，缺乏可操作性、時效性、現(xiàn)實(shí)性，常常使評價者無從下手。
5.績效實(shí)施過程缺乏培訓(xùn)和監(jiān)督
當(dāng)前在高校進(jìn)行的工作績效評價缺乏對評價者應(yīng)有的培訓(xùn)。評價者本身的主觀錯誤；評價者對評價過程及評價標(biāo)準(zhǔn)不熟悉：評價者缺乏責(zé)任心常常導(dǎo)致評價失效。此外，整個評價過程缺乏有效的監(jiān)督，評價不按規(guī)定的時間、場所進(jìn)行；評價的指示得不到遵守等等情況都會最終導(dǎo)致評價失效。
6.績效評價孤立于績效管理之外
“績效管理”是以雇員個人為對象，以指導(dǎo)和促進(jìn)雇員的績效從而達(dá)到改善組織整體績效為目的的一種參與方法，或者說是一整套參與方法。它主要包括績效計劃、過程管理、績效考評、績效反饋與獎勵懲處等環(huán)節(jié)。
高校教師績效評價是高校教師績效管理體系中一個重要的環(huán)節(jié)。績效評價必須與績效計劃、過程管理、績效反饋及獎勵懲處等環(huán)節(jié)緊密相連，形成一個動態(tài)的評價循環(huán)系統(tǒng)。這樣才能真正實(shí)現(xiàn)高校的價值，促進(jìn)高校整體戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)施和教師個人的全面發(fā)展。
當(dāng)前，一些高校對教師進(jìn)行的績效評價缺乏反饋支持，學(xué)校不把評價結(jié)果反饋給教師，只是學(xué)校的教務(wù)部門掌握，最多只反映給院系一級的領(lǐng)導(dǎo)，教師本人甚至對考評結(jié)果都不清楚。此外，評價結(jié)果也沒有得到合理的應(yīng)用。考評結(jié)果不與教師的薪酬、獎勵、職業(yè)發(fā)展機(jī)會掛鉤，只是為了評價而評價，在浪費(fèi)了資源、人力、物力的同時，大大挫傷了教師的工作積極性和創(chuàng)造性，阻礙了教師與教學(xué)管理者之間的信任和溝通，使績效評價、績效管理成為美麗的空中樓閣。
二、改進(jìn)高校教師績效評價體系的相應(yīng)對策
（一）以實(shí)證研究為基礎(chǔ)，確定高校教師工作績效維度
高校教師績效維度的確定，是一項(xiàng)科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹匾A(chǔ)研究工作，確定高校教師工作績效的維度只能以實(shí)證研究的方法獲得。任何人為的、假想的設(shè)計都是不可接受的。在確定高校教師績效維度時，一定要將定性研究方法與定量研究方法結(jié)合應(yīng)用，綜合人力資源管理、高等教育管理學(xué)、心理學(xué)、數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等學(xué)科的相關(guān)知識和理論，共同構(gòu)建高校教師工作績效的維度。
（二）明確績效評價目的
高校教學(xué)管理者在制定高校教師績效指標(biāo)體系時，首先要明確進(jìn)行績效評價的目的是什么：是要進(jìn)行總結(jié)性評價，還是要進(jìn)行形成性評價，促進(jìn)教師的個人發(fā)展；是為了評價而評價，還是為了提高教師的工作積極性，促進(jìn)教師整體工作績效的提高；
形成性評價幫助教師提高工作表現(xiàn)，而總結(jié)性評價則用來為教學(xué)管理者作決策參考。如果兩種評價方法都需要，就要決定是否將兩種方法結(jié)合在一個計劃中。確定評價指標(biāo)之前，管理者首先要明確評價的目的是為了什么，只有目的明確了，才能做到有的放矢。
（三）健全高校教師績效評價指標(biāo)體系
確定績效指標(biāo)時，必須遵循SMART原則。SMART原則是5個英文單詞的縮寫。S代表的是Specific，意思是“具體的”；M代表的是Measurable，意思是“可以測量的”；A代表的是Attainable，意思是“可實(shí)現(xiàn)的”；R代表的是Realistic，意思是“現(xiàn)實(shí)的”；T代表的是Time—bound，意思是“有時限的”。
有效的績效考核體系應(yīng)該同時具備敏感性、可靠性、準(zhǔn)確性、可接受性和實(shí)用性五個特征。敏感性指工作績效評價體系區(qū)分高工作效率和低工作效率的教師的能力；可靠性指評價者判定評價的一致性；準(zhǔn)確性指的是工作標(biāo)準(zhǔn)和組織目標(biāo)的結(jié)合情況，績效評價的準(zhǔn)確性要求對工作分析、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作績效評價系統(tǒng)進(jìn)行周期性的調(diào)整和修改；可接受性指績效評價體系必須得到教學(xué)管理者和教師們的支持才能順利推行；實(shí)用性指績效評價體系的收益必須大于其成本。
此外，通過實(shí)證研究、全員調(diào)查等方法，各大學(xué)還要依據(jù)自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計績效指標(biāo)的權(quán)重。采用科研導(dǎo)向性績效評價系統(tǒng)，增加科研權(quán)重，就可以引導(dǎo)教師重視科研，增強(qiáng)學(xué)校科研能力和科研水平，實(shí)現(xiàn)研究型的發(fā)展戰(zhàn)略；教學(xué)導(dǎo)向性績效評價系統(tǒng)就要增加教學(xué)權(quán)重；以教學(xué)為主，科研為輔。綜合導(dǎo)向型績效評價系統(tǒng)則教學(xué)與科研的權(quán)重相當(dāng)，以支持學(xué)校平衡型發(fā)展戰(zhàn)略。
同時，在學(xué)校內(nèi)部，不同的專業(yè)、不同的分科，也要采取不同的權(quán)重設(shè)置；不同年齡階段的教師，田其所處的發(fā)展階段不同，也要考慮采取不同的權(quán)重，對他們進(jìn)行績效評價。
在設(shè)施了績效一級、二級及具體指標(biāo)后，還要對指標(biāo)設(shè)置具體的標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)是從哪些方面對績效進(jìn)行評價或衡量；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上，分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。
（四）實(shí)施績效評價培訓(xùn)制度，完善監(jiān)督機(jī)制
將績效評價培訓(xùn)制度化。在進(jìn)行績效評價之前，學(xué)校對所有參與評價的各級管理者和教師進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括：績效評價程序和評價標(biāo)準(zhǔn)，使參與者充分了解績效評價系統(tǒng)；了解績效評價中容易出現(xiàn)的各類錯誤，使評價中容易出現(xiàn)的錯誤可能降至最小；培養(yǎng)評價責(zé)任感。
建立有效的評價監(jiān)督機(jī)制。學(xué)校對評價的時間、地點(diǎn)、人員作出明確的設(shè)計和規(guī)定，嚴(yán)格按照評價標(biāo)準(zhǔn)開展工作。
（五）建立有效的績效反饋和申訴制度
績效反饋是績效管理中至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)，績效管理動態(tài)的反饋可以確保教師對績效計劃的合理性和可操作性作出明智的判斷和建議，其中，績效評價結(jié)果的反饋更為重要。績效評價結(jié)果不只用來存檔，而是需要部門負(fù)責(zé)人以實(shí)事求是的態(tài)度，真摯誠懇地反饋給教師，使教師了解大學(xué)對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的地方，并幫助其制定改進(jìn)計劃。
建立績效申訴制度，應(yīng)建立由校長、各部門主管和教師代表共同組成的績效評價委員會，領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)績效評價工作，聽取各部門管理者的初步評價意見和匯報，糾正評價中的偏差，有效控制評價尺度。
（六）對績效評價系統(tǒng)做評價
在領(lǐng)導(dǎo)的親切關(guān)懷和公司領(lǐng)導(dǎo)的正確指導(dǎo)下，緊緊圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度工作目標(biāo)，努力克服任務(wù)重、時間緊等各種困難，積極開展考勤試行辦法、員工培訓(xùn)、績效考核管理等各方面工作，并取得了一定的成績，現(xiàn)總結(jié)匯報如下：
一、推進(jìn)釘釘試行辦法
為了便于各部門之間工作的溝通和公司主要員工的日常（外出）考勤管理，強(qiáng)化信息傳遞的及時性、可控性和準(zhǔn)確性，提高工作效率，提升公司信息化工作水平，根據(jù)公司實(shí)際情況，強(qiáng)化考勤制度，制定本辦法。
員工在公司工作地點(diǎn)（包括外勤：各園區(qū)、片區(qū)）的正常上班時間內(nèi)，實(shí)行每天兩次打卡簽到。若未及時簽到，需補(bǔ)卡申請紙質(zhì)版，經(jīng)負(fù)責(zé)人或分管領(lǐng)導(dǎo)簽字，方可軟件內(nèi)申請補(bǔ)卡。
目前釘釘試行辦法初步完善，全體員工均能做到上下班打卡，較之前指紋機(jī)打卡，更加有效的推動工作地點(diǎn)變動、考勤時間準(zhǔn)確等問題。
二、完善年休假管理
年休假正常使用范圍在每年1月1日至12月31日，若因工作原因未能及時請休者，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)人同意后，可在第二年3月31日之前休假，未能在此期間休假者，不可延長年休。
三、保障薪酬體系試運(yùn)行
工資涉及到每一個員工的切身利益，影響著員工的工作積極性。人力資源科每年度對員工工齡進(jìn)行調(diào)整，做到“崗變薪變”。初步建立了員工溝通渠道，從另一個層面聽取員工針對薪酬體系、考核制度等方面的意見或建議，營造了員工參與管理的氣氛。
四、加大員工培訓(xùn)工作
回顧2020年培訓(xùn)工作，為了不斷增強(qiáng)公司的競爭實(shí)力，提高員工素質(zhì)和能力，滿足公司及員工個人發(fā)展的需要，開展了相關(guān)的培訓(xùn)。
2020年度的培訓(xùn)的工作與2019年度相比，從培訓(xùn)精細(xì)化、培訓(xùn)成本、接受培訓(xùn)的人次等方面，取得了一定的進(jìn)步。順利完成了林果知識的理論需要的培訓(xùn)方面的支持工作。順利完成了水庫周邊護(hù)林防火消防安全需要的培訓(xùn)方面的支持工作。不斷改進(jìn)培訓(xùn)方式，積極探索新的培訓(xùn)模式，調(diào)動員工培訓(xùn)積極性。基本順利地完成了2020年度培訓(xùn)計劃里面的相關(guān)培訓(xùn)。
五、積極開展社會招聘
相比于上一年度，員工新入職25人。員工是公司最寶貴的資源。招聘的目的絕不是簡單地吸引大批應(yīng)聘者，其根本目的是獲得公司所需的人員、減少不必要的人員流失，公司人員目前情況員工老齡化嚴(yán)重，急需當(dāng)代人才加入。
同時招聘還有潛在的目的，樹立企業(yè)形象。而有效的招聘實(shí)際是指公司在適宜的時間范圍內(nèi)采取適宜的方式實(shí)現(xiàn)人、職位、組織三者的最佳匹配，以達(dá)到因事任人、人盡其才、才盡其用的互贏目標(biāo)。
六、績效考核管理
撰寫人：___________
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期：___________
2020年公司人事行政部上半年工作總結(jié)
一、上半年工作總結(jié);
1繼續(xù)健全公司各項(xiàng)規(guī)章制度，進(jìn)一步提高公司規(guī)范化運(yùn)作水平;在公司原有制度的基礎(chǔ)上，完善了《___小時工作制》、《文件管理制度》、《考勤管理制度》、《采購管理制度》、《樣板房管理制度》、《員工餐廳管理制度》、《員工宿舍管理制度》等，涉及人、財、物的管理制度及規(guī)范性文件。
1.1自今年起，物業(yè)公司所有文件統(tǒng)一由人事行政部負(fù)責(zé)管理，實(shí)現(xiàn)了文件流程登記管理，保證文件傳批效率、對文件流程進(jìn)行嚴(yán)格控制。并通過由人事行政部負(fù)責(zé)統(tǒng)一發(fā)放，加強(qiáng)了內(nèi)__文件傳閱，及時傳遞信息的效率。
1.2在年初的計劃中，本應(yīng)在___月對公司的制度及更新的部分進(jìn)行一次整理和匯編，因各部門業(yè)務(wù)工作開展繁忙，重視度不足，完成速度未達(dá)預(yù)計效果。
___月，集團(tuán)人力資源部牽頭進(jìn)行物業(yè)公司制度匯編，對各部門、各崗位提出了新的要求，目前完成了公司層面的制度及操作規(guī)范。并針對目前存在的執(zhí)行力差、責(zé)任心不足、業(yè)務(wù)處理回應(yīng)速度緩慢等問題，推出《___小時回復(fù)制度》、《小區(qū)巡查制度》、《投訴處理流程》、《員工禮貌禮儀標(biāo)準(zhǔn)》等提高服務(wù)水平的相關(guān)制度。
二、人事管理
___人員編制：隨二期的驗(yàn)收接管及又一城的介入，根據(jù)實(shí)際需要，人員編制進(jìn)行了如下調(diào)整：
___人員招聘;物業(yè)公司上半年通過報紙、網(wǎng)站、現(xiàn)場招聘會、職業(yè)介紹所等渠道，基本完成招聘任務(wù)。上半年人員異動情況如下：備注：___月份因未結(jié)束，未納入統(tǒng)計范圍。
___人事費(fèi)用__-__月人事實(shí)發(fā)工資總表2.31《保安員___小時工作制》在增加二期安防崗位，不增加崗位編制的情況下，實(shí)施了《保安員___小時工作制》，對保安員的薪資進(jìn)行了調(diào)整。試行兩個月以來，保安員基本能接受該項(xiàng)調(diào)整，部門人員流動率未出現(xiàn)異常。基本解決人員不足產(chǎn)生的空崗情況，并逐步消化了去年下半年積累的大量加班。
2.32有償服務(wù)提成制隨二期入住率的提高，對有償服務(wù)的需求逐步增加。在不增加清潔人員的基礎(chǔ)上，試行安排休息的員工提供有償服務(wù)，并在有償服務(wù)收費(fèi)中按....元/小時的標(biāo)準(zhǔn)，作為工資提成給員工。目的是減少加班時長、控制人工成本，同時提高員工工作的積極性。
2.4員工培訓(xùn)上半年新員工對《員工手冊》、公司制度培訓(xùn)的覆蓋率100，每周各部門開展的業(yè)務(wù)培訓(xùn)平均___次，___個別業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參加陽光團(tuán)隊的拓展活動。在___月，___了主管以上的員工前往....參觀，學(xué)習(xí)別人的管理經(jīng)驗(yàn)，找出自身不足。
初步建立員工培訓(xùn)檔案、培訓(xùn)課程計劃及相關(guān)培訓(xùn)資料等，計劃于下半年具體實(shí)施。培訓(xùn)工作因一直缺乏專管人員，由部門內(nèi)部兼任開展，存在培訓(xùn)的內(nèi)容比較單一、在___上缺乏部門間的交叉培訓(xùn)，未建立系統(tǒng)的培訓(xùn)資料及操作規(guī)范文件等問題。這次各部門均完善了操作手冊，同時也為下半年的培訓(xùn)工作建立了基礎(chǔ)。
2.5推行績效考核在___月起保安部首先試行了《保安員績效考核辦法》，制定了保安員級別及相應(yīng)的工資待遇標(biāo)準(zhǔn)。通過績效考核，調(diào)動員工不斷提高工作水平及自身素質(zhì)的積極性，提供了晉級、調(diào)薪的機(jī)會。先后實(shí)施的績效考核部門有___、車隊。
目前，績效考核的工作尚未全面覆蓋，推廣績效考核的力度和實(shí)效性未達(dá)到真正激勵員工積極性的效果。
分析原因，主要存在以___面的原因：
1)工作目標(biāo)不明確，未建立實(shí)際操作的規(guī)范。
2)管理人員流動性大，管理辦法亦經(jīng)常改變。
3)從建立績效考核標(biāo)準(zhǔn)到考核結(jié)果的過程管理不足。
4)員工對績效考核的理解度、認(rèn)同感有限。
關(guān)鍵詞：問題引導(dǎo)式；資源；職工培訓(xùn)；解決問題；成果共享
“問題引導(dǎo)式”是我們在日常的職工培訓(xùn)工作中不斷探索、總結(jié)、提煉出的一種適合于本單位實(shí)際情況的職工培訓(xùn)方法，目的就是將問題作為職工培訓(xùn)的資源，將解決問題的過程和方法作為職工培訓(xùn)的手段，將杜絕問題作為衡量職工培訓(xùn)績效的標(biāo)尺。“問題引導(dǎo)式”培訓(xùn)在我單位開展一段時間以來，取得了較好的績效，不僅使培訓(xùn)活動更加有針對性，而且提高了培訓(xùn)活動的實(shí)效性，更重要的是杜絕了重復(fù)問題的發(fā)生，確保了生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利開展。
一、“問題引導(dǎo)式”培訓(xùn)方式的提出背景
在日常工作中我們發(fā)現(xiàn)，職工上崗之前和日常的“灌輸式”培訓(xùn)活動，只能大而化之的讓職工掌握一些適合本崗位的通用知識，培訓(xùn)的內(nèi)容沒有側(cè)重點(diǎn)，職工學(xué)習(xí)沒有積極性和主動性，影響了整個培訓(xùn)活動的績效。針對此類問題，我們從如何提高培訓(xùn)活動的針對性、實(shí)用性出發(fā)，從日常工作中尋找職工最需要加強(qiáng)學(xué)習(xí)的知識點(diǎn)，不斷將日常工作中出現(xiàn)的一些共性問題及重大問題作為日后職工培訓(xùn)的主要內(nèi)容，使整個培訓(xùn)活動與實(shí)際工作緊密結(jié)合。為此，我們在培訓(xùn)活動中，結(jié)合自己平時的一些具體做法，總結(jié)、提煉出了“問題引導(dǎo)式”培訓(xùn)方法，核心理念就是“化問題為資源”。所謂“化問題為資源”，就是從日常工作中職工操作不當(dāng)、設(shè)備故障、安全事故等現(xiàn)場中，查找職工在思想狀態(tài)、操作技能、業(yè)務(wù)水平、安全防護(hù)技能、安全意識等方面存在的問題，將這些問題化作培訓(xùn)的資源，有針對性的增強(qiáng)職工的認(rèn)知能力、知識水平及操作技能，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)活動與日常工作的緊密結(jié)合，不斷提高培訓(xùn)活動的績效。
二、“問題引導(dǎo)式”培訓(xùn)方式的可行性實(shí)施
“問題引導(dǎo)式”培訓(xùn)的實(shí)施總體上分為問題收集、探討分析、成果共享、問題檔案四個階段，根據(jù)不同的問題實(shí)施的內(nèi)容也不一樣。
（1）問題收集
問題收集階段是開展“問題引導(dǎo)式”培訓(xùn)活動的基礎(chǔ)，只有做好日常工作中問題的發(fā)現(xiàn)、積累才能使整個培訓(xùn)工作有條不紊的開展開來。在日常工作中我們針對車間班組中各工種崗位分工不同、發(fā)生問題類型的不同及需要的知識點(diǎn)的不同，為每名職工配備了簡易的小筆記本，讓他們將工作中出現(xiàn)的問題一一記錄下來，由技術(shù)員每周進(jìn)行一次匯總。同時，我們將問題分為一般問題、疑難問題和綜合問題三類，一般問題就是指職工能當(dāng)即獨(dú)自解決的問題，疑難問題就是職工需要幾個人一些協(xié)商解決的問題，綜合問題就是原因不明需要更深層次的技術(shù)支持解決的問題。技術(shù)員通過對問題的收集、篩選、分類，并分析出職工在解決這些問題時需要加強(qiáng)哪些方面知識的培訓(xùn)，從而以問題為案例制定出具體的培訓(xùn)計劃。
（2）探討分析
探討分析階段是“問題引導(dǎo)式”培訓(xùn)的核心，培訓(xùn)的知識點(diǎn)出自于此。針對現(xiàn)場發(fā)生的職工能當(dāng)即解決的一般問題，技術(shù)員將在問題收集時只負(fù)責(zé)進(jìn)行匯總；對于疑難問題和綜合類問題，技術(shù)員負(fù)責(zé)召集技術(shù)骨干和職工對問題進(jìn)行分析和探討，特別是圍繞著問題出現(xiàn)的原因、快速處理解決問題、如何杜絕類似問題的發(fā)生展開探討和研究，對如何快速處理解決問題的環(huán)節(jié)進(jìn)行認(rèn)真的總結(jié)，將其作為處理類似問題的資源；對于較為復(fù)雜的綜合類問題，可由技術(shù)員提報部主管科室共同研究解決，并隨時跟蹤和督促解決情況。
（3）成果共享
成果共享階段是“問題引導(dǎo)式”培訓(xùn)的根本，是將問題轉(zhuǎn)化為資源的過程。通過對收集問題的分析和匯總，技術(shù)員找出職工所需要培訓(xùn)的知識點(diǎn)，按需進(jìn)行職工的理論培訓(xùn)和技能提升，包括培訓(xùn)職工如何處理此類問題，如何杜絕此類問題，杜絕問題的重復(fù)性發(fā)生等等。
（4）問題檔案
問題檔案階段是“問題引導(dǎo)式”培訓(xùn)的關(guān)鍵，是對問題進(jìn)行固化指導(dǎo)將來工作的重要基礎(chǔ)資料。在做好上述三個環(huán)節(jié)的同時，我們將出現(xiàn)的問題按照上述中的分類及其處理方法、預(yù)防措施還有具體的知識點(diǎn)分別整理成檔案，作為指導(dǎo)將來工作的基礎(chǔ)材料，同時也作為職工培訓(xùn)工作的重要資料。
三、“問題引導(dǎo)式”培訓(xùn)方式的實(shí)施效果
開展“問題引導(dǎo)式”培訓(xùn)活動以來，我們主要有以下幾個方面的收獲：
（1）培訓(xùn)方式與工作實(shí)際聯(lián)系更加緊密。通過開展“問題引導(dǎo)式”培訓(xùn)活動，將職工培訓(xùn)與生產(chǎn)現(xiàn)場緊密結(jié)合起來，培訓(xùn)的內(nèi)容也是為解決實(shí)際工作中遇到的具體問題，杜絕了以往培訓(xùn)內(nèi)容與生產(chǎn)實(shí)際結(jié)合不緊甚至是脫鉤的現(xiàn)場，提高了整個培訓(xùn)活動的績效。
（2）培訓(xùn)內(nèi)容與職工的需求更加統(tǒng)一。“問題引導(dǎo)式”培訓(xùn)活動與傳統(tǒng)的灌輸式的培訓(xùn)方式相比，培訓(xùn)活動更加有側(cè)重點(diǎn)，培訓(xùn)的內(nèi)容更符合職工工作的實(shí)際，也是職工在工作中急需的知識內(nèi)容，使整個培訓(xùn)的內(nèi)容和職工的需求更加統(tǒng)一，提高了職工學(xué)習(xí)的積極性和主動性。
（3）培訓(xùn)效果進(jìn)一步得到延伸。在開展“問題引導(dǎo)式”培訓(xùn)活動中，我們注意到，不僅拓寬了培訓(xùn)的方式、豐富了培訓(xùn)的內(nèi)容、增強(qiáng)了培訓(xùn)的績效，而且通過這種培訓(xùn)方式，杜絕了實(shí)際檢驗(yàn)工作中同類問題的重復(fù)發(fā)生，為公司生產(chǎn)經(jīng)營績效的進(jìn)一步提升提供了良好的保證條件。
四、“問題引導(dǎo)式”培訓(xùn)方式的弊端
在日常的工作中，我們在認(rèn)識到“問題引導(dǎo)式”培訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)和好處的同時，我們也充分認(rèn)識到了存在的問題和弊端。存在的主要問題是此培訓(xùn)方式只對工作中表象展現(xiàn)出來的問題有效果有成效，對于杜絕此類問題的發(fā)生起到了至關(guān)重要的作用，但是在預(yù)防日常工作潛在問題發(fā)生的方面存在一定缺陷，反映到培訓(xùn)活動中就是預(yù)見性、前瞻性的培訓(xùn)非常欠缺。針對存在的這類問題，我們將認(rèn)真總結(jié)“問題引導(dǎo)式”培訓(xùn)的具體實(shí)施過程，在此培訓(xùn)方式的基礎(chǔ)上深化，進(jìn)一步探討更加有效可行的培訓(xùn)模式。
培訓(xùn)的反饋評估是檢驗(yàn)培訓(xùn)效果的，規(guī)范培訓(xùn)人員行為，影響培訓(xùn)計劃的制定的一個非常重要的一個環(huán)節(jié)。可是，在現(xiàn)實(shí)的培訓(xùn)實(shí)施中，因?yàn)榕嘤?xùn)人員較多，參與培訓(xùn)人員的能力素質(zhì)大相徑庭，反饋評估要求寬泛，而導(dǎo)致的培訓(xùn)反饋評估的結(jié)果良莠不齊，甚至培訓(xùn)反饋評估的難以落實(shí)。可是，因?yàn)榕嘤?xùn)反饋評價是對本次培訓(xùn)情況的總結(jié)，影響到下年度甚至更長遠(yuǎn)的培訓(xùn)計劃的制定。因此，未能良好地進(jìn)行培訓(xùn)反饋評估結(jié)果的落實(shí)，造成的影響還是非常嚴(yán)重的。
二、培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)定與勝任力素質(zhì)的相分離
多數(shù)研究表明，在同樣的工作勝任力模型下，高績效的工作人員與低績效的工作人員在所需的勝任力要求上所達(dá)到的情況是不同的，實(shí)踐中也表明，高績效的員工具有一些不同于低績效員工的能力，而正是因?yàn)槟芰Φ牟煌鴮?dǎo)致工作完成情況的不同。培訓(xùn)就在于提高員工勝任工作的能力素質(zhì)，提高員工工作效率，提高績效，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的完成。因此，培訓(xùn)并不是簡單的提高某方面的能力就可以認(rèn)為培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的，而是有目的的，有要求的，而其中的要求，就應(yīng)該根據(jù)不用崗位工作的勝任力素質(zhì)要求而進(jìn)行計劃的制定，并不斷完成，才能真正達(dá)到提高員工勝任工作的能力，提高員工工作績效，真正成為企業(yè)戰(zhàn)略完成的助推器和企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的真實(shí)動力。
三、培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)置與企業(yè)薪酬體系相分離
企業(yè)薪酬體系向企業(yè)員工展示了企業(yè)需要的品質(zhì)，提倡的行為和支持的對象。企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略、薪酬的設(shè)計思路、薪酬制度、薪酬政策等薪酬信息都是企業(yè)想要傳遞給員工，讓員工正確理解企業(yè)所鼓勵的行為、態(tài)度和績效結(jié)果，并希望員工能夠真實(shí)的將其轉(zhuǎn)化為行為，秉持著企業(yè)希望的工作態(tài)度，提高自身工作績效，提供企業(yè)的競爭力。正因?yàn)槠髽I(yè)薪酬制度有這樣的作用，而培訓(xùn)也有與之相近的目標(biāo)。
四、結(jié)論
（一）培訓(xùn)制度要根據(jù)各部門不同情況而做出符合部門要求的培訓(xùn)制度
多樣化的事物更能夠隨著時代的變化而長久地存活和發(fā)展。因此，根據(jù)各部門不同的情況來制定不同的、并符合企業(yè)特色的規(guī)章制度。隨企業(yè)的發(fā)展而不斷發(fā)展，隨市場需求做出不斷地調(diào)整，從而更加符合部門需求、符合企業(yè)發(fā)展、符合行業(yè)變化，符合市場發(fā)展。
（二）在實(shí)施培訓(xùn)后落實(shí)培訓(xùn)反饋評價
對培訓(xùn)實(shí)施之后落實(shí)反饋評價，能夠更好的評價此次培訓(xùn)的實(shí)施效果，評價員工培訓(xùn)的實(shí)施與培訓(xùn)計劃之間的關(guān)系，綜合評價培訓(xùn)計劃的落實(shí)情況，確定培訓(xùn)中存在的問題，提出建議并盡量完善。同時，在實(shí)施培訓(xùn)后落實(shí)培訓(xùn)反饋評價，能夠檢驗(yàn)受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前后的變化，比較員工培訓(xùn)的收益和成本，為以后的員工培訓(xùn)提供借鑒，為將來員工培訓(xùn)計劃的改良發(fā)展提出更好的實(shí)施意見。
（三）使培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)定與勝任力素質(zhì)的相照應(yīng)
勝任力素質(zhì)是根據(jù)一個崗位的情況而分析得來的，那么，當(dāng)培訓(xùn)項(xiàng)目能夠與勝任力素質(zhì)相適應(yīng)，培訓(xùn)所得到的結(jié)果，不僅是使員工的能力得到了提高，而且能夠進(jìn)一步勝任所任職的崗位上，這將真正的提高生產(chǎn)力，提高工作效率，提高業(yè)績，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
（四）使培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)置與企業(yè)薪酬體系相結(jié)合
根據(jù)當(dāng)月計劃任務(wù)安排與科長交辦實(shí)際工作情況，合理分配績效工資。將醫(yī)院核算給科室的績效總額，先提取基本津貼和備班費(fèi)；其余績效資金全部納入工作量考核發(fā)放。每個員工根據(jù)量化考核表及服務(wù)滿意度調(diào)查表綜合得分減去工作扣減分，按實(shí)際得分核算。考核實(shí)行積分制，總分不封頂。班長、設(shè)備管理員的績效為全科全職醫(yī)學(xué)工程師的平均分、維修工作量、管理工作中的扣減核算之和。每月匯總員工的工作量和所得實(shí)際分?jǐn)?shù)要進(jìn)行公示，為績效工資的二次分配提供參考依據(jù)。
2量化考核管理內(nèi)容
2.1日常設(shè)備維修維護(hù)考核辦法
采取維修維護(hù)不分區(qū)片，輪流派工方式進(jìn)行。設(shè)備維護(hù)根據(jù)維護(hù)計劃實(shí)施，給予0.5～2分/臺(件)評價。設(shè)備維修根據(jù)設(shè)備維修的難易度，給予積分評價；模塊板件故障首次被修復(fù)時將在考核中給予2～4分獎勵。周工作總結(jié)(月基礎(chǔ)分10分)。每周例會由每位工程師上交周工作小結(jié)，內(nèi)容包括本周重要工作、未完成工作及存在的問題。小結(jié)中有缺項(xiàng)減扣1～2分/次，不能按時上交減扣4分/次。月查房記錄(月基礎(chǔ)分5分)。每月工程師對負(fù)責(zé)片區(qū)臨床科室設(shè)備進(jìn)行至少1次主動巡檢，巡檢記錄中應(yīng)有臨床科室負(fù)責(zé)人的簽字確認(rèn)，記錄不全記0分，并限期整改。
2.2設(shè)備安裝驗(yàn)收和外修服務(wù)紀(jì)要
設(shè)備安裝驗(yàn)收考核是根據(jù)設(shè)備分類和設(shè)備安裝難易程度計分，評價分值為0.5～6分(見表1)。安裝驗(yàn)收過程中存在責(zé)任過錯的記相應(yīng)負(fù)分。外修服務(wù)紀(jì)要考核。當(dāng)外部工程師現(xiàn)場開展維修服務(wù)時，醫(yī)院醫(yī)學(xué)工程師須全程參與。外修服務(wù)完成后，需提交有外修工程師、臨床科室負(fù)責(zé)人簽字的外修服務(wù)紀(jì)要。每次給予0.5分評價。
2.3培訓(xùn)與基礎(chǔ)技能考核
醫(yī)學(xué)工程師為臨床醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行設(shè)備使用、操作和維護(hù)培訓(xùn)在當(dāng)月可獲得績效積分；培訓(xùn)對象為特定科室，醫(yī)學(xué)工程師在提交培訓(xùn)課件和培訓(xùn)簽到表后，在當(dāng)月獲得績效積分；培訓(xùn)對象為全院各臨床科室參加，醫(yī)學(xué)工程師在提交課件和培訓(xùn)簽到表后，在當(dāng)月獲得較高積分(4分)。
2.4獎懲辦法
獎勵。①首次維修成功的設(shè)備模塊板件，額外獎勵積分2～4分；②日常工作中表現(xiàn)突出，有貢獻(xiàn)案例的工程師，當(dāng)月額外獎勵積分2～4分；③在核心期刊發(fā)表文章，當(dāng)月獲獎勵積分4分/篇；④正面真實(shí)宣傳科室工作的報道，并在院內(nèi)網(wǎng)發(fā)表，當(dāng)月可獲獎勵積分0.5分/篇。懲罰。①接到臨床投訴，經(jīng)查證屬實(shí)，當(dāng)事人扣減5分/次；②科室每月抽查責(zé)任片區(qū)，發(fā)現(xiàn)設(shè)備運(yùn)行維修保養(yǎng)記錄不規(guī)范、漏填及錯填，每本扣減10分；③工作不服從領(lǐng)導(dǎo)安排，或不能按時完成工作任務(wù)，每次扣減5～10分；④所負(fù)責(zé)工作質(zhì)量有嚴(yán)重缺陷，科室下達(dá)書面整改通知，在整改期限每天扣減2分；⑤凡在辦公期間上網(wǎng)打游戲扣20分。
3滿意度調(diào)查表及其統(tǒng)計方法
滿意度調(diào)查表由設(shè)備管理科設(shè)計，內(nèi)容包括：維修人員工作態(tài)度和技能；工作及時性、主動性及責(zé)任心；設(shè)備維修周期；成本意識等10余項(xiàng)考核指標(biāo)。由各臨床科室科主任或護(hù)士長每月對保障區(qū)域醫(yī)學(xué)工程師進(jìn)行綜合評價。采樣調(diào)查表每月由設(shè)備管理科科長、管理員負(fù)責(zé)下科發(fā)放與收集，其統(tǒng)計方法：①每份調(diào)查表每項(xiàng)均為“滿意”時，則該份調(diào)查表記為“滿意”；②每份調(diào)查表有2個以下“較滿意”時，則該份調(diào)查表記為“較滿意”；③每份調(diào)查表有2個及以上“不滿意”時，則該份調(diào)查表記為“不滿意”；④每份調(diào)查表有4個以上“未接觸”時，則該份調(diào)查表不納入計分環(huán)節(jié)；⑤滿意為98分；較滿意為96分；不滿意為85分。平均得分=(滿意分?jǐn)?shù)×份數(shù)+較滿意分?jǐn)?shù)×份數(shù)+不滿意分?jǐn)?shù)×份數(shù))÷總份數(shù)。平均得分在97以上則加20分；在96-97之間則加15分；在95-96之間則加10分；在94～95之間則不加減分；90～94之間則扣10分；85～90之間則扣15分；85以下則扣20分。年終評優(yōu)、評先嚴(yán)格以滿意度調(diào)查表為準(zhǔn)。
4績效量化考核計算原則
(1)考核計算組成要素。包括：①日常設(shè)備維修維護(hù)考核(A)；②周工作總結(jié)和月查房(B)；③設(shè)備安裝驗(yàn)收和外修服務(wù)紀(jì)要(C)；④項(xiàng)目管理(D)；⑤培訓(xùn)及基礎(chǔ)技能考核(E)；⑥考勤(F)；⑦獎懲(G)。量化考核結(jié)果=(A+B+C+D+E+F+G)×(激勵系數(shù))。(2)激勵系數(shù)授予原則。該系數(shù)不疊加，以符合的最高條件為準(zhǔn)基礎(chǔ)系數(shù)1.0。①獲年終評議優(yōu)秀的授予激勵系數(shù)為1.1(有效期1年)；②獲市內(nèi)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)獎項(xiàng)的授予激勵系數(shù)為1.2(有效期1年)；③獲省內(nèi)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)獎項(xiàng)的授予激勵系數(shù)為1.3(有效期1年)；④獲國家專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)獎項(xiàng)的授予激勵系數(shù)為1.4(有效期1年)；⑤如有重大過失，受院內(nèi)通報處分，經(jīng)科室管理小組討論，可將當(dāng)事人在規(guī)定期限內(nèi)系數(shù)調(diào)至低于基礎(chǔ)系數(shù)。(3)最終考核結(jié)果。最終考核結(jié)果=量化考核結(jié)果+滿意度調(diào)查結(jié)果+工作中其他違規(guī)扣減。
5結(jié)語
關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；團(tuán)隊；激勵
HX項(xiàng)目團(tuán)隊從屬于HX工程項(xiàng)目管理公司，主要從事河西地區(qū)青奧會政府工程的工程項(xiàng)目管理工作，HX項(xiàng)目團(tuán)隊的人員按照不同職能組成，團(tuán)隊成員學(xué)歷均在本科以上，年齡通常在28-45歲之間，都具有中級以上職稱或?qū)I(yè)技術(shù)證書。隨著工程項(xiàng)目的增多和業(yè)務(wù)量的增多，團(tuán)隊的人員結(jié)構(gòu)和配置也隨之調(diào)整，但是現(xiàn)有的激勵方式已逐漸顯出弊端，無法適應(yīng)新的工作變化的要求，對原有方案進(jìn)行調(diào)整，設(shè)計新的團(tuán)隊激勵方案成為亟待解決的問題。
1.團(tuán)隊激勵存在的問題及分析
1.1薪酬
（1）薪酬標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)構(gòu)不合理
通過薪酬調(diào)查，HX工程項(xiàng)目團(tuán)隊薪酬對比同等規(guī)模企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊，一般要比市場50P分位低約25%，也就是說，目前HX項(xiàng)目團(tuán)隊成員的付出和企業(yè)得到的利潤相比，薪酬明顯偏低，對團(tuán)隊成員而言，難言公平。同時，基本年薪和績效年薪的比例，目前是各50%計發(fā)，依據(jù)雙因素理論，基本年薪可看作是保健因素，績效年薪可看作是激勵因素，績效年薪與當(dāng)年考核掛鉤，對應(yīng)相應(yīng)績效系數(shù)，評級越高，績效年薪也隨之增加，激勵作用明顯。按照收入風(fēng)險系數(shù)配比，管理人員的變動收入比例應(yīng)該大于固定收入，而且基本年薪作為企業(yè)固定成本，對個人激勵作用偏弱，因此，激勵效果并不顯著。
（2）缺乏團(tuán)隊薪酬計劃
目前的薪酬結(jié)構(gòu)里面并沒有團(tuán)隊薪酬的制度性規(guī)定，主觀隨意性較大，而要對團(tuán)隊進(jìn)行有效激勵，增加團(tuán)隊合作和互信，團(tuán)隊薪酬是必不可少的，工程項(xiàng)目管理企業(yè)的團(tuán)隊薪酬通常為年度獎金和項(xiàng)目獎金。目前HX項(xiàng)目團(tuán)隊的薪酬與績效的相關(guān)度較低，薪酬沒有體現(xiàn)出企業(yè)貢獻(xiàn)度，而通過團(tuán)隊薪酬的解決，可以使個人、團(tuán)隊、項(xiàng)目的利益緊密聯(lián)系在一起，個人目標(biāo)、團(tuán)隊目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)也就得到了統(tǒng)一，在有效激勵的同時實(shí)現(xiàn)了共贏。
1.2 考核
（1）績效考核缺乏定量指標(biāo)
目前采用的是德、能、勤、績考核，基本以個人半年總結(jié)和年度總結(jié)報告文字?jǐn)⑹鰹闇?zhǔn)，除銷售指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)外，大部分為定性文字?jǐn)⑹觯遥瑔T工并沒有參與到指標(biāo)的設(shè)定過程，當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生變化時，指標(biāo)也沒有相應(yīng)的調(diào)整機(jī)制，考核人員也多憑印象評級，主觀成分過重，隨意性較大。這樣的績效考核并沒有為員工的晉升、調(diào)動、加薪提供的一種手段，失去了績效考核的本來意義。而且由于考核缺乏有效的反饋，團(tuán)隊成員并不清楚自己的問題所在和需要改進(jìn)的方向，考核起不到應(yīng)有的作用。
（2）團(tuán)隊績效考核體系不完備
團(tuán)隊績效只是團(tuán)隊個人績效的累加，項(xiàng)目責(zé)任書往往成為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人自己的總結(jié)參照。團(tuán)隊績效的考核同公司的任務(wù)指標(biāo)和個人的任務(wù)指標(biāo)沒有建立起聯(lián)系，指標(biāo)的設(shè)計往往只關(guān)注短期利益與財務(wù)指標(biāo)，公司、團(tuán)隊、個人三個考核主體之間缺乏關(guān)聯(lián)，且沒有得到相應(yīng)分解和細(xì)化，團(tuán)隊考核主要看施工量和回籠資金，同時憑領(lǐng)導(dǎo)印象，只是自上而下的評價，沒有從財務(wù)、客戶、組織和學(xué)習(xí)四個維度進(jìn)行，沒有指標(biāo)的量化，離正確的績效指標(biāo)層層分解還有較大差距。
1.3 培訓(xùn)
培訓(xùn)效率低下。目前采用的是網(wǎng)上課堂為主的培訓(xùn)，網(wǎng)上課堂的好處是培訓(xùn)時間靈活、課件選擇豐富，不過關(guān)于培訓(xùn)的要求只是規(guī)定了累積學(xué)時，并沒有根據(jù)崗位和個人需求進(jìn)行課程解決和規(guī)范，并且沒有后續(xù)跟蹤環(huán)節(jié)，缺乏針對性的輔導(dǎo)和交流學(xué)習(xí)的措施，對授課的質(zhì)量難以保證。出于成本角度，培訓(xùn)只局限于常用和應(yīng)急的需求，沒有與個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相匹配。同時，對于資格證書和在職學(xué)習(xí)的鼓勵只是停留在口頭，并無實(shí)質(zhì)性的措施，對員工學(xué)習(xí)積極性沒有有效激勵。
1.4 授權(quán)
團(tuán)隊缺乏自。團(tuán)隊目前組織架構(gòu)以職能制為主，屬經(jīng)理型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，這種架構(gòu)的最大劣勢就是缺乏自，換句話說，就是每件事都必須在請示匯報過以后方可執(zhí)行，考慮到HX項(xiàng)目團(tuán)隊都在項(xiàng)目現(xiàn)場辦公，信息的傳遞主要通過公司OA系統(tǒng)、郵件或電話溝通，而且有些事項(xiàng)須書面確認(rèn)，一來一回也就影響了辦事的效率，也影響了團(tuán)隊工作的積極性。
1.5 企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)文化是企業(yè)的價值觀、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營理念、等方面的集合，是企業(yè)發(fā)展的精神動力，對企業(yè)和團(tuán)隊起著無形的激勵作用，通過企業(yè)文化建設(shè)，員工的工作積極性和創(chuàng)造性可以得到有效的激發(fā)。但是，企業(yè)文化不是靠幾句口號喊出來的，也不是爛熟于胸就有的，企業(yè)文化是在員工、團(tuán)隊、組織日常的工作中、一言一行中，潛移默化形成的，是沉淀于員工、團(tuán)隊和組織內(nèi)部的，企業(yè)文化的形成最關(guān)鍵的就是需要制度的維護(hù)和落實(shí)。HX項(xiàng)目管理公司有著自己的企業(yè)文化和愿景，但是在日常工作中，在日常制度中、在日常考核中，卻難以感覺到它的存在。
2.團(tuán)隊激勵方案的設(shè)計
2.1 設(shè)計的思路
由個體、團(tuán)隊、組織三個層面，從薪酬、考核和培訓(xùn)三個方面入手，提出可行設(shè)計方案，建立具備應(yīng)用價值和可操作性的HX項(xiàng)目團(tuán)隊激勵方案，從而調(diào)動團(tuán)隊成員積極性，增強(qiáng)其團(tuán)隊凝聚力和合作意愿，引導(dǎo)其實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)，達(dá)成組織績效。
2.2 設(shè)計的內(nèi)容
囿于篇幅所限，本文著重探討團(tuán)隊層面的激勵，即從團(tuán)隊的角度出發(fā)，著眼于薪酬、考核、培訓(xùn)，進(jìn)行激勵方案的設(shè)計。
2.2.1薪酬
（1）績效年薪
要體現(xiàn)出團(tuán)隊合作意識和團(tuán)隊績效，則需要引入團(tuán)隊績效考核等級，結(jié)合團(tuán)隊績效考核等級和個人考核等級，確定最終的考核系數(shù)（詳見團(tuán)隊考核）。也就是說，團(tuán)隊考核等級越高，個人考核系數(shù)也隨之上升，而等級之間的差額即可理解為團(tuán)隊績效獎金，起到了激勵作用。
（2）項(xiàng)目獎金
項(xiàng)目獎金與團(tuán)隊和個人掛鉤，把項(xiàng)目獎金考核標(biāo)準(zhǔn)明確，制度化，會對團(tuán)隊整體的激勵和效率的提升起到積極作用。項(xiàng)目獎金產(chǎn)生的前提是項(xiàng)目有利潤，結(jié)合HX項(xiàng)目團(tuán)隊和工程項(xiàng)目實(shí)際情況，作如下解決：
項(xiàng)目獎金=項(xiàng)目超額凈利潤*項(xiàng)目獎金系數(shù)*項(xiàng)目團(tuán)隊考核系數(shù)
其中：
項(xiàng)目超額利潤=項(xiàng)目實(shí)際凈利潤-項(xiàng)目預(yù)期凈利潤（由經(jīng)理辦公會于項(xiàng)目開始前決定）
項(xiàng)目獎金系數(shù)由經(jīng)理辦公會研究決定（通常在10%以內(nèi)）
項(xiàng)目團(tuán)隊考核系數(shù)由團(tuán)隊考核確定
這樣的設(shè)計，一是項(xiàng)目必須有凈利潤且是超額凈利潤，二是通過預(yù)期凈利潤和項(xiàng)目獎金系數(shù)可以有效控制成本，三是團(tuán)隊考核系數(shù)可以激發(fā)團(tuán)隊的合作，同時由于是超額利潤的獎勵，在公司內(nèi)部也不會引起不滿，較為公平。
2.2.2考核
（1）團(tuán)隊考核
團(tuán)隊的有效激勵需要清晰的團(tuán)隊目標(biāo)支持，團(tuán)隊績效考核同樣舍棄原有的德、能、勤、績考核指標(biāo)，引入平衡計分卡指標(biāo)體系，引申出KPI考核指標(biāo)，結(jié)合360度考核進(jìn)行設(shè)計。由總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、人力資源部和團(tuán)隊自評，對應(yīng)KPI目標(biāo)值，根據(jù)權(quán)重打出得分，然后再根據(jù)考評主體權(quán)重計算出最后得分，根據(jù)得分情況對應(yīng)考核等級或考核系數(shù)，結(jié)合考評的權(quán)重計算出得分，考核分?jǐn)?shù)由上半年得分和年終得分加權(quán)計算得出。
考核分?jǐn)?shù)=上半年得分*40%+年終得分*60%
然后對應(yīng)得出團(tuán)隊績效等級，等級分為定量和定性指標(biāo)。定性指標(biāo)和個人績效結(jié)合，用于計算績效年薪。定量指標(biāo)則用于計算項(xiàng)目獎金。
2.2.3培訓(xùn)
（1）培訓(xùn)流程的設(shè)計
培訓(xùn)工作的開展需要清晰的流程，培訓(xùn)流程的設(shè)計應(yīng)該包括需求分析、計劃的制定、計劃的實(shí)施以及效果評估幾個環(huán)節(jié)，總之，培訓(xùn)流程的設(shè)計以解決員工的實(shí)際學(xué)習(xí)需求為導(dǎo)向，旨在加強(qiáng)員工的參與和調(diào)動其學(xué)習(xí)熱情，以轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。
（2）培訓(xùn)課程的設(shè)計
培訓(xùn)課程的設(shè)計就是將培訓(xùn)目標(biāo)落實(shí)，根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)，確定培訓(xùn)的課程、形式、時間、教材等等。和福利計劃類似，HX項(xiàng)目團(tuán)隊的培訓(xùn)課程也分為專業(yè)課程和通用課程，團(tuán)隊成員可以根據(jù)自己的需要自行選擇，滿足不同學(xué)習(xí)需求。
2.2.4授權(quán)
組織架構(gòu)的重設(shè)。相比較原有組織架構(gòu)，調(diào)整后的結(jié)構(gòu)引入了矩陣制的特點(diǎn)，其帶來最大的變化就是HX項(xiàng)目團(tuán)隊獲得了授權(quán)，自得到大大的提升。項(xiàng)目團(tuán)隊可以在授權(quán)允許的范圍內(nèi)做出日常經(jīng)營，報備總經(jīng)理即可，總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)起到監(jiān)督的作用，項(xiàng)目團(tuán)隊的級別上移，獲得了極大的操作平臺，激勵效果明顯。
2.2.5 學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)
首先，通過學(xué)習(xí)本公司企業(yè)文化，制定共同追求的發(fā)展目標(biāo)，從思想和行為上實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊成員與企業(yè)之間的高度認(rèn)同，通過價值觀的統(tǒng)一激發(fā)員工主動提升人生價值的責(zé)任意識，形成積極、團(tuán)結(jié)、和諧、穩(wěn)定的發(fā)展整體，為學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)統(tǒng)一思想。
其次，根據(jù)團(tuán)隊現(xiàn)狀和資金實(shí)力，對成員進(jìn)行有針對性、實(shí)效性的管理培訓(xùn)。在團(tuán)隊內(nèi)部建立完善的“自主學(xué)習(xí)機(jī)制”，提倡和鼓勵員工主動學(xué)習(xí)。使得在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的中后期階段能夠形成自主學(xué)習(xí)的良好風(fēng)氣，并使之成為習(xí)慣而得以延續(xù)。
第三，提倡“無邊界行為”學(xué)習(xí)。項(xiàng)目團(tuán)隊成員之間雖然專業(yè)、職能不同，但之間的相互了解和學(xué)習(xí)必不可少，通過了解和熟識各個崗位的職能和運(yùn)轉(zhuǎn)情況，有利于團(tuán)隊成員換位思考，相互理解、相互支持，從而在最短的時間內(nèi)對問題提出建設(shè)性的處理方案。
