時間：2022-04-25 18:30:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源公司企劃方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1、了解當?shù)蒯t(yī)療市場的狀況和媒體的一般特點；
調(diào)研內(nèi)容包括：市場的飽和度、市場的疲勞度、競爭對手的實力和當?shù)乜衫玫膹V告媒體種類，以及每種廣告資源的特點、行情、價位和各種剩余醫(yī)療廣告資源等。
2、了解競爭對手的操作模式
調(diào)研內(nèi)容包括：競爭對手的廣告投放力度，媒體組合營銷的全面性和市場終端營銷的薄弱環(huán)節(jié)
3、了解競爭對手目前營業(yè)狀況；
調(diào)研內(nèi)容包括：門診掛號量、門診治療量、門診輸液量等各組參數(shù)來判斷競爭對手所處的市場環(huán)境，為下一步制定和調(diào)整媒體企劃戰(zhàn)略方案提供參考數(shù)據(jù)。
二：企劃定位
1、市場定位
對當?shù)蒯t(yī)療市場的飽和度、媒體的疲勞度、媒體的可信度、醫(yī)療廣告的敏感度、患者對民營醫(yī)院的信任度等進行定位衡量，評估該地區(qū)醫(yī)療市場是否適合投資。
2、廣告投資力度定位
根據(jù)市場定位和企業(yè)級別定位，確定啟動該地區(qū)醫(yī)療市場每月所需要的廣告資金和投資力度。
3、文案寫作和廣告后期制作定位
根據(jù)企業(yè)定位，確定文案寫作的方向（包括：形象廣告臺詞、醫(yī)院實力廣告臺詞、技術(shù)廣告臺詞、醫(yī)療促銷廣告臺詞、醫(yī)療保障廣告臺詞和各種綜合化廣告臺詞等）和各種媒體廣告后期制作檔次與質(zhì)量。
4、媒體組合營銷定位
1）各種媒體“多元化投放”的側(cè)重點定位；
2）各種媒體“立體化投放”的側(cè)重點定位；
3）各種媒體“時段組合”定位；
管理方面：
一、了解新醫(yī)療集團公司的企業(yè)文化：
1、下屬醫(yī)院管理文化；包括：下屬醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)框架、企業(yè)診療框架、人力資源管理制度、醫(yī)療工作制度和各部門主管的領(lǐng)導藝術(shù)等。
2、下屬醫(yī)院品牌文化；包括：市場調(diào)研、企劃定位、固定品牌推廣模式和市場終端銷營的操作方式等。
3、下屬醫(yī)院經(jīng)營文化；包括：經(jīng)營的主導思想、預期達到的標準、開展經(jīng)營工作的方法、步驟以及相關(guān)技巧。
4、下屬醫(yī)院財務管理文化；包括：財務集團公司垂直管理與下屬醫(yī)院綜合管理的一般特點。
5、下屬醫(yī)院后勤保障文化；包括：后勤醫(yī)療保障物質(zhì)的采購、儲存、陪送和監(jiān)管等機制，以及員工生活保障的基本模式等。
二、根據(jù)公司企業(yè)文化，擬訂下屬醫(yī)院的結(jié)構(gòu)框架：
1：擬訂下屬醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)一般框架；
1）醫(yī)院分成：決策層、執(zhí)行層、基層等三個等級。
2）根據(jù)醫(yī)院投資規(guī)模，科學整合：企劃、經(jīng)營、醫(yī)務、后勤、財務、人力資源等執(zhí)行層各個部門。
3）按企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和醫(yī)療工作制度，科學成立基層各部門。
2：擬訂下屬醫(yī)院的企業(yè)診療框架；（通過定位來完成）
1）醫(yī)院的級別定位
根據(jù)投資資金、醫(yī)院占地面積、醫(yī)院的裝修程度等，對所經(jīng)營的
醫(yī)院按：星級醫(yī)院、常規(guī)醫(yī)院和社區(qū)醫(yī)院（門診）等進行科學定位。
2）診療布局定位
對醫(yī)院內(nèi)部的導診臺、掛號室、收費室、藥房、診室、檢驗部門、治療部門、手術(shù)室、住院部、輸液室、候診室等各部門按醫(yī)院的級別定位進行合理的布局。
3）診療人群定位
根據(jù)醫(yī)院的級別定位，對社會不同消費層次的人群和相對特殊的社會群體進行合理的診療定位。
4）診療項目定位
根據(jù)醫(yī)院級別和診療人群定位，科學引進不同檔次的診療設備、藥品品種、科學制定高端治療方案3、對醫(yī)院和擬訂各種收費項目。
5）診療價格定位
根據(jù)診療人群定位，對診療不同級別的社會群體，制定不同檔次的治療方案和價格體系，并對門診平均處方量進行正確引導。
6）醫(yī)療服務定位
根據(jù)醫(yī)院級別和診療人群定位，對不同檔次的社會群體制定不同質(zhì)量的醫(yī)療服務體系。
所有崗位的人員進行戰(zhàn)略性配備
1）下屬醫(yī)院設立總經(jīng)理負責制；
(1)認真學習認知公司企業(yè)文化、價值觀、經(jīng)營理念。
(2)全面熟悉公司組織架構(gòu)、公司規(guī)章制度和體系文件，了解各部門管理制度、崗位職責說明、工作流程。
(3)掌握董事長秘書崗位工作職責和工作流程。
(4)認識公司主要領(lǐng)導、部門管理人員或相關(guān)人員便于開展工作。
(5)深入公司各基層，生產(chǎn)現(xiàn)場，了解公司產(chǎn)品、工藝流程。
(6)保管好公司印章，法人章。
(7)起草公司文件，參與公司戰(zhàn)略制定。
(8)做好董事長工作行程安排，必要的時候提醒董事長。
(9)電話的接聽和記錄及電話內(nèi)容的處理。
(10)董事長信件和郵件的接受和回復，重要事項的呈報。
(11)重要節(jié)日給董事長重要朋友和客戶寄發(fā)賀卡和信件。
(12)檔案的管理，文件的接收、下發(fā)、歸檔，急件、重要文件的請示和處理。
(13)負責董事長會議的籌備、與會人員的通知、確認工作，提前準備會議資料，做好會議記錄。跟綜落實董事長會議精神貫徹落實情況，任務達成情況。
(14)做好來賓的接待，重要領(lǐng)導蒞臨前的準備工作落實。
(15)做好保密工作，并嚴格遵守公司保密規(guī)定。
(16)隨同董事長參與商務活動。
(17)完成董事長交辦的其它事項。
(18)監(jiān)督各部門日常工作，臨時協(xié)調(diào)處理部門突發(fā)事件，保障各部門工作順利進行。
(19)參與企業(yè)項目投資，項目風險評估，項目執(zhí)行和項目控制和項目監(jiān)督。
(20)參與公司采購管理，了解公司采購管理現(xiàn)狀，采購人員業(yè)務情況，原材料市場情況，價格波動情況，采購成本控制情況，采購質(zhì)量控制情況，供應商管理情況。為董事長采購管理提供信息支持，提出建設性意見。
(21)參與公司倉庫管理，了解公司倉庫管理情況，零庫存實現(xiàn)情況，倉庫三防管理情況及7S實現(xiàn)情況。
(22)參與公司生產(chǎn)計劃控制管理，了解、跟進、分析公司生產(chǎn)計劃執(zhí)行情況、落實情況和控制情況。對設備、原材料、輔料、及人力資源計劃性、合理性、有效性進行分析。監(jiān)督生產(chǎn)7S執(zhí)行情況，JIT生產(chǎn)情況，精益生產(chǎn)情況，分析生產(chǎn)中存在的問題，為董事長生產(chǎn)經(jīng)營提供信息支持，提出建設性意見。
(23)了解公司產(chǎn)品技術(shù)與質(zhì)量控制情況，分析從原材料采購、庫存、生產(chǎn)、運輸、銷售及客戶和消費者使用過程中的質(zhì)量信息收集，為董事長質(zhì)量控制提供信息支持，提出建設性意見。
(24)搜集市場信息、競爭對手信息，公司信息、產(chǎn)品信息，參與銷售戰(zhàn)略、營銷策略和營銷方案的制定。參與公司銷售目標的制定(1.根據(jù)公司往年的銷售目標制定今年銷售目標;2.根據(jù)市場調(diào)究分析制定銷售目標;3.根據(jù)同行業(yè)銷售目標制定銷售目標;4.根據(jù)公司投入成本、毛利、純利制定銷售目標)。參與公司銷售目標的細分，根據(jù)產(chǎn)品、部門、人員、薪資、市場等進行銷售目標細分等，為董事長銷售管理提供信息支持，提出建設性意見。
(25)跟蹤落實各分公司和部門銷售目標達成情況(包括月度、季度、半年度、年度銷售目標)
(26)參與公司財務部工作，進行成本費用控制，分析財務報表，了解公司資產(chǎn)、負債、收入、費用和利潤情況，分析公司現(xiàn)金流、資產(chǎn)負債率、速動比率、投資回報率等，為董事長財務管理提供信息支持，提出建設性意見。
(27)參與公司人力資源管理，了解公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃情況，招聘與配置情況，薪酬與福利情況，培訓與開況，勞動關(guān)系情況。為董事長人力資源管理提供信息支持，提出建設性意見。
(28)參與公司行政后勤管理，創(chuàng)造舒適、安全、滿意的工作生活環(huán)境。
(29)參與公司安全管理，監(jiān)督各部門安全防范工作，保障生產(chǎn)安全有序進行，避免工傷發(fā)生，給個人、公司和社會帶來不必要的損失和負擔。
(30)參與公司企業(yè)文化建設，制度建設，參與企業(yè)刊物的設計與印發(fā)，不斷完善公司制度。為董事長公司制度法建設提供建設性意見。
(31)參與公司企劃部公司，了解企業(yè)品牌運用情況，市場反響，為董事長企劃工作提供信息支持，提出建設性意見。
(32)參與公司公共關(guān)系管理，了解公司公共關(guān)系部門在處理政府、供應商、客戶、消費者、競爭者和合作者、股東沖突的處理，為董事長提供信息支持，提出建設性意見。
關(guān)鍵詞：HRBP；企業(yè)內(nèi)部客戶；新模式
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A
收錄日期：2015年7月21日
一、HRBP概述
隨著人本主義的不斷深入，國內(nèi)大部分企業(yè)其核心價值觀基本都包含“客戶至上”原則，相對營銷、企劃等業(yè)務部門所面對的外部客戶而言，人力資源部工作內(nèi)容更多是服務于內(nèi)部客戶需求的滿足，包括：1、高層管理者（戰(zhàn)略執(zhí)行所需要的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持）；2、中層管理者（為其提供人員管理方面的咨詢、輔導和工具）；3、基層員工（為其解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務支持，如勞動合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等）。同服務外部客服一樣，最難滿足的就是定制化需求，而國內(nèi)企業(yè)目前大多采用“六大模塊”傳統(tǒng)模式，在該模式下，每一模塊承擔各自政策制定、監(jiān)督實施及事務性工作，人力資源工作者多疲于應付各種日常事務和突發(fā)事件，無暇從戰(zhàn)略角度為各部門和員工提供差異化服務，出臺的政策和管理措施多從自身視角出發(fā)，較少考慮業(yè)務單位和員工的實際，非現(xiàn)實需要的可行性解決方案，無法滿足內(nèi)部客戶需求。因此，導致制定的政策與實際脫節(jié)，在業(yè)務部門難以推行或受到員工抵制，不僅未能實現(xiàn)推動企業(yè)發(fā)展的目的，反而有可能挫傷員工的積極性。針對這一現(xiàn)狀，引入面向企業(yè)內(nèi)部客戶需求的人力資源管理新模式――HRBP，以服務內(nèi)部客戶為宗旨，以挖掘其需求，提供咨詢服務和解決方案為主要職責，為身陷人力資源管理困境的企業(yè)走出發(fā)展瓶頸提供一種全新的管理思路。
所謂HRBP（HR BUSINESS PARTNER），即人力資源業(yè)務合作伙伴，指企業(yè)派駐到各個業(yè)務部門或事業(yè)部的人力資源管理者，主要針對內(nèi)部客戶需求，協(xié)助各業(yè)務單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。其主要工作內(nèi)容為推動公司人力資源管理制度在各業(yè)務部門的落實，協(xié)助業(yè)務部門完善人力資源管理工作，提升業(yè)務部門管理者的人力資源管理能力，解決業(yè)務部門出現(xiàn)的特殊人力資源管理問題。這一概念最早由美國密歇根大學羅斯商學院教授戴維?尤里奇（Dave Ulrich）提出，尤里奇認為人力資源部應該像企業(yè)一樣去運營，依據(jù)客戶需求來提供服務，從業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務目標出發(fā)，去定義組織業(yè)務需求、員工需求、績效需求、工作環(huán)境需求和職業(yè)發(fā)展需求等。引入面向企業(yè)內(nèi)部客戶需求的人力資源業(yè)務合作伙伴新模式，將轉(zhuǎn)變現(xiàn)有模式，使人力資源管理者從繁瑣的日常事務中脫身出來，把更多的時間和精力致力于組織戰(zhàn)略發(fā)展及為組織和業(yè)務部門提供差異化服務上。
二、面向企業(yè)內(nèi)部客戶的人力資源業(yè)務合作伙伴
按照營銷學的角度來說，客戶至上，第一要貼近客戶，第二要了解客戶，第三要與客戶有效地溝通。面向企業(yè)內(nèi)部客戶的HRBP，同樣也不例外。
（一）貼近內(nèi)部客戶。傳統(tǒng)HR管理模式，人力資源部作為職能部門，一般在員工入職、離職、考勤管理、薪酬福利發(fā)放、組織培訓等方面，與業(yè)務部門及其員工有著直接聯(lián)系，若無特殊情況，日常互動較少，更談不上參與其業(yè)務活動；更有甚者，如外派團隊和外地項目部，除必要工作往來外，與人力資源部幾乎少有聯(lián)系。這種情況下，HR何以能真正了解內(nèi)部客服需求。而新的HRBP模式下，企業(yè)將人力資源工作者派駐到各業(yè)務部門中，協(xié)助業(yè)務經(jīng)理開展相關(guān)的人力資源管理工作，將企業(yè)制度、文化植根于基層，并與高層戰(zhàn)略相結(jié)合。人力資源業(yè)務合作伙伴貼近內(nèi)部客戶，真正進入一線部門，與業(yè)務經(jīng)理和員工共同工作，幫助他們解決人力資源管理中的問題，盡量為他們設想、為他們服務、幫他們改進。
（二）了解內(nèi)部客戶。人力資源業(yè)務合作伙伴進入業(yè)務部門，參與實際運作，將改變傳統(tǒng)模式下人力資源管理者單純盲目依賴人力資源管理知識和原理指導工作的現(xiàn)象。HRBP進駐業(yè)務部門，一方面可以深入了解業(yè)務經(jīng)理和員工的工作情況以及需求，如業(yè)務經(jīng)理對員工的管理方式，他們希望在哪些方面得到HR支持，員工的工作流程、精神面貌、政策接受度、現(xiàn)有困難及需求，企業(yè)中非正式組織情況等；另一方面通過直接參與生產(chǎn)或經(jīng)營活動來進行親身體會和學習，了解業(yè)務知識、業(yè)務模式以及業(yè)務運作系統(tǒng)，使人力資源工作者能夠更好地從內(nèi)部客戶需求出發(fā)，不再孤立于業(yè)務之外閉門造車，切實針對業(yè)務部門的特殊戰(zhàn)略要求，提供獨特的解決方案。比如，派駐市場部的HRBP，能夠?qū)Ρ拘袠I(yè)的市場行情、市場變化規(guī)律有直觀的了解，能夠深入理解企業(yè)市場戰(zhàn)略，準確把握市場人才勝任力，從而便于更好地幫助市場部門挖掘人才、開發(fā)人才、管理人才。
（三）與客戶有效溝通。人力資源部要向內(nèi)部客戶提品和服務，良好的溝通必不可少。一方面通過溝通，傾聽業(yè)務部門經(jīng)理和員工的心聲，了解他們的需求，提供具有針對性的產(chǎn)品及服務，主動為他們解決在人力資源、個人成長甚至家庭生活方面遇到的疑惑和困難；另一方面尤里奇認為：價值由接受者決定，除非業(yè)務部門認為HR服務為他們創(chuàng)造價值，否則HR的工作就毫無意義，且遭到排斥。HRBP入駐業(yè)務部門，作為外來成員，要想融入其中，取得信任，使業(yè)務部門成員放下戒備心理，唯有有效溝通，讓部門經(jīng)理和成員明確了解其服務能為他們帶來何種價值，從內(nèi)心真正接納并樂于配合其工作。在溝通過程中，除了能拉近人力資源業(yè)務合作伙伴與業(yè)務部門成員的距離，掌握其真實需求外，還可使HRBP盡快熟悉和掌握業(yè)務知識，將人力資源管理和其自身價值真正內(nèi)嵌至業(yè)務單元價值模塊中，為工作的推進打下必要的基礎(chǔ)，使用業(yè)務知識在業(yè)務單元層面推廣人力資源方案，發(fā)揮和實現(xiàn)人力資源業(yè)務合作伙伴重要作用。
三、構(gòu)建HRBP模式
面向企業(yè)內(nèi)部需求的人力資源變革，需通過對人力資源組織架構(gòu)的再設計，將以職能劃分的“六大模塊”傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀齻€中心職能系統(tǒng)（人力資源共享中心（HR Shared Service Center，HRSSC）、人力資源專家（Human Resources Specialist，HRS）、人力資源業(yè)務合作伙伴（HR Business Partner， HRBP））為驅(qū)動的面向企業(yè)內(nèi)部客戶的HRBP現(xiàn)代人力資源管理模式。（圖1）
（一）人力資源共享中心――HRSSC。在傳統(tǒng)模式下，每一模塊既要負責各自政策制定、監(jiān)督、實施，又要承擔大量的事務性工作，人力資源工作者常常被瑣碎繁雜的日常事務壓得喘不過氣來，根本無暇做更宏觀的戰(zhàn)略性思考以及為員工提供差異化服務。而HRBP模式下的人力資源共享服務中心，則提供了這樣一個服務平臺，負責在員工入離職手續(xù)、檔案管理、薪酬福利發(fā)放、差旅費用報銷等基礎(chǔ)工作方面，為公司提供全方位統(tǒng)一服務。人力資源共享中心一般由原人力資源部熟悉常規(guī)人事事務的員工和企業(yè)IT部（或信息中心）抽調(diào)的部分人員組成，通過搭建人力資源管理系統(tǒng)和人力資源外包，實現(xiàn)標準化工作流程，整合公司員工信息，統(tǒng)一管理，共享平臺，最終將人力資源管理者從重復瑣碎的事務性工作中解脫出來，將更多的時間和精力致力于組織戰(zhàn)略發(fā)展以及為組織和業(yè)務部門提供差異化服務上。
（二）人力資源專家――HRS。人力資源專家是由公司內(nèi)部在員工安置、員工發(fā)展、薪酬、組織績效、員工關(guān)系和組織關(guān)系等方面的專家組成，負責企業(yè)整個人力資源系統(tǒng)的體制建設、制度完善和流程優(yōu)化，并針對上述方面提出專業(yè)性的建議和設計有效的解決方案，為公司變革服務，為HRBP和HRSSC提供強大的專業(yè)支持。為此，人力資源專家必須具備豐富的專業(yè)知識和豐富的一線工作經(jīng)歷，才能為高層管理者提供專業(yè)的戰(zhàn)略意見，為HRBP反映的業(yè)務部門人力資源問題提供有效的解決方案。
（三）人力資源業(yè)務合作伙伴――HRBP。人力資源業(yè)務合作伙伴是人力資源部與業(yè)務單元溝通的橋梁，是企業(yè)文化和政策的傳遞者，幫助業(yè)務部門設定人力資源的工作目標和計劃，并樹立起對業(yè)務部門的內(nèi)部客戶服務意識，為他們提供專業(yè)的人力資源解決方案。HRBP通過深入基層，參與業(yè)務部門管理工作，貼近員工，了解和掌握內(nèi)部客戶真實需求，及企業(yè)HR政策、HR項目在業(yè)務部門的實施進程和有效性，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理深層次問題，及時反饋人力資源專家和共享中心，三個系統(tǒng)共同合作，發(fā)現(xiàn)偏差，及時修正，給出有效的HR解決方案。
可見，HRBP現(xiàn)代人力資源管理模式通過人力資源共享中心，利用對繁瑣事務進行處理，以提高其執(zhí)行效率；通過人力資源專家提供專業(yè)的管理制度支持，以優(yōu)化其政策流程；通過人力資源業(yè)務合作伙伴對業(yè)務部門提供特殊化的人力資源管理服務，以致力于對業(yè)務部門關(guān)系的維護和管理。三者共同組成了現(xiàn)代人力資源管理的“三駕馬車”，形成穩(wěn)定的三角閉環(huán)結(jié)構(gòu)，使其管理不斷優(yōu)化。
四、HRBP模式順利推行關(guān)鍵要素
HRBP三大中心職能系統(tǒng)模式構(gòu)建后，還必須兼顧以下關(guān)鍵因素方能得以順利推行：
（一）HRBP能力素質(zhì)要求。人力資源業(yè)務合作伙伴個人能力素質(zhì)的高低，是影響HRBP模式能否順利推行、有效服務內(nèi)部客戶的第一要素。一名優(yōu)秀的HRBP需要具備以下幾方面的能力素質(zhì)要求：
1、專業(yè)知識與業(yè)務知識相結(jié)合的能力。作為一名HRBP，首先必須具備扎實的人力資源專業(yè)知識，豐富的一線HR工作經(jīng)驗，這是每一名HRBP成功的必備要素。與此同時，HRBP進入業(yè)務部門，從原有專業(yè)化程度較高，較為固化的工作模式和流程中轉(zhuǎn)化過來，對其能力素質(zhì)又提出了新的要求，HRBP需要了解、掌握、熟悉業(yè)務部門的相關(guān)知識，將其與自身原有的人力資源專業(yè)知識有機結(jié)合起來，形成復合型知識。
2、抗壓能力和融入意識。HRBP進入業(yè)務部門初期，極有可能被認為是人力資源部派駐基層的眼線，其工作性質(zhì)和帶來的價值不被業(yè)務部門成員理解，從心理上產(chǎn)生抵制，組織認可度較低，工作推進困難；加之HRBP新角色需要徹底改變已習慣的原有工作方式，且又無明確的模式可以借鑒，所以往往會給人力資源業(yè)務合作伙伴帶來較大的心理壓力和悲觀情緒。面對上述情況，HRBP必須具備良好的心理素質(zhì)、較強的抗壓能力和迅速的融入意識。在工作中，一方面積極主動，放低姿態(tài)，虛心向部門經(jīng)理和員工咨詢和學習關(guān)于業(yè)務部門的相關(guān)知識、技能，迅速掌握、熟悉企業(yè)產(chǎn)品特點、服務效應及經(jīng)營模式，強化自身業(yè)務知識以使業(yè)務部門成員信服；另一方面利用自身HR專業(yè)知識和優(yōu)勢，關(guān)注部門經(jīng)理和員工需求，為其排憂解難，提供專業(yè)性的人力資源服務，免除他們工作中的疑問和后顧之憂。讓業(yè)務部門成員感受到HRBP是其中的一員，與其共進退，從而真正融入其中，獲得支持和認可，進而使工作得以有效推進，實現(xiàn)企業(yè)、業(yè)務部門成員與HRBP的共贏。
3、優(yōu)秀的管理能力。一名成功的HRBP，肩負企業(yè)、人力資源部與業(yè)務部門的橋梁作用，還必須具備優(yōu)秀的管理能力和素質(zhì)，包括：①戰(zhàn)略思考能力，從戰(zhàn)略高度將自身的業(yè)務和所處環(huán)境結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)突出成功因素的能力；②領(lǐng)導變革能力，激勵并推動組織成員成為變革中的一員的能力；③內(nèi)部客戶服務意識，集中關(guān)注和發(fā)現(xiàn)內(nèi)部客戶需求，并盡力滿足客戶需求；④優(yōu)秀的人際溝通與協(xié)調(diào)能力，洞察他人及他們的興趣點，說服并影響他人，從而在某個觀點或目標上給予支持；⑤善于整合資源驅(qū)動目標達成的能力，對現(xiàn)有人、財、物等各種資源的有效整合，平衡各方利益，以保證業(yè)務戰(zhàn)略的有效實施和組織目標的實現(xiàn)；⑥正直、良好的個人信譽和敢于承擔責任的勇氣。
（二）管理層的重視。對于面向企業(yè)內(nèi)部客戶的HRBP人力資源管理新模式的推行，很多方面必將打破原有傳統(tǒng)模式，組織成員一時間不適應新的工作方式，抱怨、誤解不可避免，因此管理層的重視、參與和支持，是HRBP模式能否得以順利推行的又一關(guān)鍵要素。首先，HRBP模式三大中心系統(tǒng)（人力資源專家、人力資源共享中心及人力資源業(yè)務合作伙伴）的建立，離不開資金、設備、人員的投入，企業(yè)高層需在政策和管理機制上給予人、財、物及平臺的支持和保障；其次，在推行前，應做好充分的宣傳與動員工作。高層召集各業(yè)務層管理人員與人力資源部進行充分溝通，人力資源部為業(yè)務經(jīng)理講解、說明HRBP模式管理思想、優(yōu)勢、工作流程及可為企業(yè)、部門及員工帶來的價值等，并聽取業(yè)務經(jīng)理就HRBP模式推行的建議和意見，從而有效獲取業(yè)務層管理人員的支持。同時，在企業(yè)正式文件、內(nèi)網(wǎng)、內(nèi)刊、布告欄等內(nèi)部平臺上向員工說明、宣傳和動員HRBP新模式，打消其顧慮和疑惑，從心理上認可和接受新模式的推行；再次，推行后，高層需定期詢問HRBP模式的運行情況，人力資源部領(lǐng)導要時刻關(guān)注派駐業(yè)務部門的人力資源工作者的工作進展、所遇困難及哪些方面需要組織給予支持，讓HRBP感受到自身工作有來自組織的強有力支持，而不是孤軍奮戰(zhàn)。可見，企業(yè)高層、人力資源部領(lǐng)導和業(yè)務經(jīng)理的重視，將為HRBP模式的順利推行起到事半功倍的作用。
（三）先試點、再推行。如前所述，HRBP模式的有效實施，雖可最大限度考慮并滿足內(nèi)部客戶需求，使企業(yè)、部門、員工實現(xiàn)共贏，但這一人力資源管理新模式畢竟是對原有傳統(tǒng)模式的變革，需要企業(yè)投入相當?shù)馁Y源，加之現(xiàn)階段國內(nèi)可借鑒的案例不多，且每個企業(yè)有著各自不同的情況和特點，若一下子全面鋪開，極有可能造成水土不服，使原本先進的管理理念和設計方案流于形式，導致資源浪費，給企業(yè)帶來負面影響，甚至造成組織動蕩。因此，為了規(guī)避以上風險，在HRBP推行之初，可先選擇一到兩個部門進行試點，發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整，糾偏并優(yōu)化；與此同時，在對新模式不斷完善的過程中，較之傳統(tǒng)模式，其優(yōu)勢和價值得以不斷顯現(xiàn)，管理更具效率和規(guī)范，內(nèi)部客戶需求得到重視，更易被業(yè)務部門和員工所接納和認可，為后續(xù)全面推行奠定良好的基礎(chǔ)。通過試點，結(jié)合組織具體情況，探索適合本企業(yè)自身特點的HRBP運行模式，待時機成熟，再逐步在其他業(yè)務部門推廣，直至覆蓋企業(yè)絕大部分甚至全部業(yè)務部門。
（四）有效的激勵機制。任何模式得以順利推行，有效的激勵機制必不可少，當然HRBP模式也不例外。HRBP模式的推行，必須建立一套與之相匹配的激勵機制作支撐，定期對派駐業(yè)務部門的人力資源業(yè)務合作伙伴進行考核。由于此崗位的特殊性，考核由人力資源部和業(yè)務部門共同完成，然后以考核結(jié)果為依據(jù)，進行必要的獎懲。需要注意的是，物質(zhì)激勵對HRBP固然必不可少，但企業(yè)更應重視其精神激勵，如關(guān)懷、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。因為，人力資源業(yè)務合作伙伴，作為派駐業(yè)務部門的HR工作者，將面對很多預想不到的困難或突發(fā)事件，他們通常比普通人力資源工作者承受更大壓力，面對心理壓力過大時，需要及時進行心理疏導和鼓勵，需要組織給予關(guān)懷和支持；另一方面HRBP作為一個較新的崗位，職責定位和崗位說明有其特殊性，如果企業(yè)在激勵機制中對本崗位的上升路徑和晉升渠道沒有清晰明確的說明，將使HRBP對自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃感到迷茫，又何以能全身心投入工作、服務內(nèi)部客戶。因此，一套合理、有效的激勵機制對HRBP模式的順利推行至關(guān)重要。
HRBP模式作為一種新的人力資源管理概念，確實還處在探索和摸索期，但隨著“人本主義”理念的不斷深入，越來越多的企業(yè)將更加重視內(nèi)部客戶需求，HRBP模式這一新思路、新方法，在結(jié)合企業(yè)自身特點的基礎(chǔ)上，合理運用，突破創(chuàng)新，相信在滿足內(nèi)部客戶需求，提升企業(yè)績效上，其優(yōu)勢將不斷凸顯，同時，也將被更多企業(yè)所認識和運用。
主要參考文獻：
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[3]程功.HRBP如何成為最美舞者[J].人力資源，2014.1.
第二條本辦法適用于集團各單位。崗位輪換的范圍包括經(jīng)營單位內(nèi)部、集團部門間、集團部門與經(jīng)營單位之間、經(jīng)營單位之間的輪換。
第三條各單位安排員工進行輪換時，必須遵循以下原則：
1、符合集團的發(fā)展戰(zhàn)略，符合集團的人力資源發(fā)展規(guī)劃；
2、有利于提高員工的綜合能力，做到量才適用；
3、干部輪換建立在年終考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，遵循有利于提高其綜合素質(zhì)的原則，著重培養(yǎng)干部的綜合管理能力。
第四條各單位應結(jié)合本單位的人力資源發(fā)展規(guī)劃，每年按以下比例安排員工進行輪換：
1、按現(xiàn)有專業(yè)人員數(shù)的3--5比例進行輪換；
2、按10--15的比例對中高層干部進行輪換。
第五條符合以下條件的兩類員工應參加輪換：
第一類在外協(xié)、采購、廣告、財務、審計、人事、勞資、資金結(jié)算等關(guān)鍵、敏感崗位工作滿三年的員工。
第二類大學專科以上，有一定的專業(yè)技術(shù)知識和管理經(jīng)驗，有較強的事業(yè)心和上進心，有較大發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，后備干部優(yōu)先。
第六條每年12月初，進行下年度的輪換安排。專業(yè)人員的輪換由個人提出申請，并填寫《工作輪換自我申報表》（附表一）。集團總部由人力資源管理中心負責審核，部長審批；經(jīng)營單位由各人力資源部門負責審核，總經(jīng)理審批，報人力資源部備案。
第七條每年12月初，人力資源部與各單位擬定本單位參加輪換的關(guān)鍵、敏感崗位人員名單。其中，各經(jīng)營單位將名單報人力資源部審核。
第八條進行輪換的員工由所在單位的人力資源管理部門建立《員工工作輪換登記卡》（附表二），記錄員工的基本情況、優(yōu)缺點、輪換期間工作、培訓情況，由專人負責保管。
第九條工作輪換的具體操作按內(nèi)部調(diào)動形式進行，審批手續(xù)按內(nèi)部調(diào)動程序執(zhí)行。
第十條每年由各單位人力資源管理部門針對本單位輪換員工的情況，做好輪換計劃，報人力資源部備案。
第十一條對安排輪換的員工，根據(jù)其培養(yǎng)方向及集團的發(fā)展需要，由人力資源管理部門安排其相關(guān)工作。
向管理方面發(fā)展的員工以安排行政管理、企劃、品牌管理、營銷管理、科技管理、生產(chǎn)管理等工作為主；向技術(shù)方向發(fā)展的員工以安排開發(fā)、品質(zhì)管理、設備管理、工藝等工作為主。條件成熟時，可安排到市場營銷隊伍中進行短期鍛煉。
第十二條集團可根據(jù)實際情況，安排有關(guān)員工進行跨部門、跨單位的輪換。
第十三條各單位、各部門必須密切配合輪換工作，指定專人負責對輪換人員進行工作指導及考核。在符合輪換原則的基礎(chǔ)上，不得以任何理由推托、拒收。
第十四條參加工作輪換的員工必須遵守新單位的工作紀律，服從單位的領(lǐng)導，接受考核，考核結(jié)果記錄在《員工工作輪換登記卡》，作為獎懲、培訓、晉升、輪換的依據(jù)。
第十五條對輪換人員新崗位的考核每半年進行一次，主要考核其工作態(tài)度、工作能力、發(fā)展?jié)摿Α⒐ぷ骺冃АＦ渲苯又鞴軐ζ淇己私Y(jié)果負責，考核結(jié)果報人力資源管理部門備案。第十六條每次考核結(jié)束后，人力資源管理部門會同其所在單位與輪換員工進行面談，評價其長處與不足，并商討改進方案及提出培訓建議。
第十七條對連續(xù)兩次考核結(jié)果為C及以D者，可根據(jù)所在單位意見，安排其調(diào)崗、培訓或降職。
第十八條各單位及集團開發(fā)中心應積極對輪換對象進行有針對性的培訓，提高其各方面的素質(zhì)，以適應新崗位的要求，培訓結(jié)果記錄在《員工工作輪換登記卡》上。
第十九條由人力資源委員會、人力資源部和各單位人力資源管理部門共同組成崗位輪換管理體系，負責輪換工作的運作和管理。
第二十條人力資源部在部長的領(lǐng)導下，負責集團總部員工輪換工作的安排、管理、培訓和考核；負責對各單位輪換工作的指導與監(jiān)控；負責對跨單位輪換的審批等。
第二十一條在總經(jīng)理的領(lǐng)導下，各單位人力資源管理部門負責本單位輪換員工工作的安排、管理、培訓和考核等。
第二十二條每年11月底，人力資源部及各單位人力資源管理部門向人力資源委員會提交上年度輪換工作總結(jié)，接受人力資源委員會的考評，考評結(jié)果列入年度考核中。
第二十三條本規(guī)定由人力資源部負責制定、修改并解釋。第二十四條本規(guī)定由下發(fā)之日起執(zhí)行。
附：
松下電器公司里的崗位輪換制的內(nèi)容大致如下
嘉 賓
王也凡 北京愛創(chuàng)科技股份有限公司 副總經(jīng)理
樸 晶 大公國際 人力資源總經(jīng)理
劉妍秀 UNIGROUP WORLDWIDE UTS亞太區(qū) 人力資源負責人
王 中 北京中關(guān)村科技發(fā)展（控股）股份有限公司 人力資源總監(jiān)
孫立黎 舉賢網(wǎng) 運營部總監(jiān)
曾經(jīng)，一部熱映的《杜拉拉升職記》被稱為是“中國女白領(lǐng)的職場生存手冊”。職場如戰(zhàn)場，生存不易，畢竟不是每個人都適合做杜拉拉，也不是每個人都做得了杜拉拉；職場又如舞臺，想要在舞臺上獨領(lǐng)，展現(xiàn)出最美的自己，需要講究方法和謀略。
怎樣做好職業(yè)生涯規(guī)劃？在面臨職業(yè)瓶頸時如何尋求突破？工作與生活的“平衡術(shù)”向來都是職場人士熱議的話題。當一群從事HR管理的女性聚在一起現(xiàn)身說法時，這些話題立即變得鮮活和生動起來。聽聽她們在瞬息萬變的職場江湖中，應用了哪些職場晉升的“黃金法則”，并堅守自己的原則，“以不變應萬變”？
王也凡：沉淀自我，追求平衡
在座的各位都是70后、80后，而我是60后，是最年長的一位，從業(yè)經(jīng)歷也相對比較簡單：我是吉林人，本科學的計算機、碩士讀的企業(yè)管理專業(yè)。畢業(yè)后就在長春一所大學當老師，當了8年的老師。1993年學校成立校辦企業(yè)，校黨委會委任我擔任合資公司總經(jīng)理，就這樣我被“趕鴨子上架”了，沒想到這一做就是10年，2003年由于我愛人工作調(diào)動，我跟隨他一起來到北京，于2007年加入了愛創(chuàng)科技公司。
所以說，我們那個年代的人其實是非常被動的，沒有太多選擇的權(quán)力，很多時候是境遇推著你往前走，但我們也有個特點：做一行、愛一行，真正腳踏實地。
雖然說女性在決斷力、想像力、拓展能力和推進能力四個方面往往不及男性，導致了她們職場發(fā)展受限，但這些缺陷是可以通過后天的學習來彌補的，沒有人能剝奪我們獲取知識的權(quán)利。這種學習是全方位的，更多地是要沉淀知識、積累底蘊，成就女性的智慧和優(yōu)雅，這樣才能縮小與男性的區(qū)別。
我一直認為，職場女性應兼顧工作與生活，學會平衡好二者的關(guān)系，這也是一門藝術(shù)。在工作之余應該有自己的情趣，不會因為過度專注于工作，而造成某些方面的缺失。女性一旦在事業(yè)上專注起來，什么都可以拋下不管不顧，比男性還要狠。但如果你真把公司當成自己的家，很多問題就出來了。回想起我創(chuàng)業(yè)時的狀態(tài)：白天在外打拼，晚上回到家里看到孩子，感覺什么煩惱都沒有了，這其實也是一種調(diào)節(jié)、一種奮斗的動力。所以談一點過來人的體會：不要把養(yǎng)育孩子當成一種負擔，而要特別享受這個過程。無論多忙，周末我都會抽出一天時間陪兒子。現(xiàn)在兒子已經(jīng)18歲了，我所在的企業(yè)也做成了行業(yè)的龍頭。
樸晶：找準職業(yè)發(fā)展的目標
我的職業(yè)經(jīng)歷算是一帆風順：2002年從北大英文系畢業(yè)，一畢業(yè)就進了世界500強公司POSCO（韓國浦項制鐵），分配在中國投資公司總部的培訓學院，算是國內(nèi)很早接觸系統(tǒng)的HR專業(yè)培訓的一批人。入職之初負責搭建e-learning（在線培訓）的系統(tǒng)，所以說培訓對于我而言是終身受益的領(lǐng)域。
因為前3、4年在公司很系統(tǒng)地接受了職業(yè)素養(yǎng)的培訓，開始對職業(yè)生涯有了規(guī)劃，我給自己定的最終職業(yè)發(fā)展方向是coach（教練），這是一個需要經(jīng)歷和閱歷都相當豐富的崗位，是為老板洗腦和開竅的角色，要幫助老板找到問題的最佳解決方案。因此，自2007年之后，我開始有意識地涉獵不同行業(yè)的公司：歐美企業(yè)、本土民企都呆過，也了解了不同體系下的培訓機構(gòu)是什么樣的。這些年在職場打拼，我的最深體會是：每個人都是從工作中找到自己的興趣點，一點點找準自己的方向。你對工作一定是真正熱愛、專注，你才會把它做好。我現(xiàn)在經(jīng)常對80后的員工說：“讓你多做事，是對你的照顧。”你多付出后，回報就是自然而然的事情。
個人職業(yè)發(fā)展要把長期目標和短期目標結(jié)合起來。而且，女性有了孩子之后，跳槽時考慮的因素就要兼顧到家庭和孩子，要合理分配好在工作和家庭上的時間精力，二者都兼顧好，才是真正完美的人生。
劉妍秀：懂得感恩，做個有心人
我現(xiàn)在這家公司是從事國際貨運業(yè)務的，總部在美國，2007年進駐亞太區(qū)市場，是比較新興的服務行業(yè)。3年前我剛加入時只是一名人力資源專員，現(xiàn)在被提拔為亞太區(qū)人力資源負責人。
我是廣東人，北外英語系畢業(yè)，畢業(yè)后在一家臺灣的餐飲連鎖店做了好幾年，剛開始是為服務員培訓英語，后來老板信任我，還讓我培訓禮儀等方面，我也是現(xiàn)學現(xiàn)教。2007年我被派駐上海成立人資部，那時平均一天要工作13個小時，整個人狀態(tài)就像瘋了一樣。2009年我決定結(jié)束和先生兩地分居的日子，回到北京。剛加入這家公司時，薪水連前一家公司的一半都不到，以前的老板想通過加薪等方式挽留我。但我想，沒關(guān)系，我只要付出努力，一定很快就能達到自己的期望。事實上，這個目標也早就實現(xiàn)了。而且，每次都是老板主動提出要給我升職和加薪。
美國企業(yè)的文化氛圍的確和其他企業(yè)很不一樣，工作的時候百分百投入，玩的時候也是百分百投入，這樣你才能盡情釋放你的壓力，和同事打成一片，很容易讓你感染到那種努力工作的氣氛。
我們做HR管理的人員，要用心去做好每一件事情，要當好老板和員工之間的“引子”，上個月我們?nèi)テ刑釐u開會，我想出了一個很獨特的感謝方式：讓所有員工背著老板，和老板說一句“你辛苦了！”，“謝謝你！”之類的話，把它們收集起來錄了一段VCR，因為老板平時經(jīng)常飛來飛去，很難有機會見到每一個員工。然后在會議上放給老板看，一個一米八幾的美國男人當時就被感動得哭了。
我們公司的業(yè)務核心是move，在這個過程中，我們每個員工的人生也在moving，在不停地變化。我們關(guān)注的不僅僅是員工個人職業(yè)的發(fā)展，還有他們的家人，要讓員工感受到這種關(guān)懷的氛圍，才能產(chǎn)生歸屬感，有更大的動力。
王中：要么忍，要么狠，要么滾！
我在大學學的專業(yè)也是英語，1999年畢業(yè)后沒有像大部分同學一樣選擇出國，而是留守在中關(guān)村，第一份工作是在一家公司實習，做總經(jīng)理助理兼翻譯，月薪3000元左右，每個月還有500元的加薪，待遇在那時算不錯的了。不過這份工作持續(xù)了僅4個月，離職的原因是因為妹妹要結(jié)婚，老板卻要派自己去香港出差，我不同意，老板對我拍桌子，那時年輕氣盛，一氣之下就直接炒了老板的魷魚。
后來第一份正式工作是在一家知名企業(yè)的企劃部做企劃專員，做了幾個月后，公司成立人力資源部，我成為這個部門的第一名員工，在不懂人力資源是做什么的，也沒有任何培訓的情況下，自己去海淀圖書館買書看、自學成才。
其實那會兒并不懂職業(yè)規(guī)劃，兩年之后才逐步確定了自己要往人力資源管理這個方向發(fā)展。這幾年經(jīng)歷了很多公司：有IT、軟件、硬件公司、有國企、外企上市公司，但都是從事HR方面的工作，只是職位和管理的權(quán)限范圍有所不同。
現(xiàn)在的年輕人比我們那代人幸福，他們很清楚自己的發(fā)展方向是什么，也會有專人為你提供建議和指導。令我受益匪淺的是自己始終保持對工作的熱情，全身心投入其中，很多事情要做到令自己滿意，盡職、盡責、高效。做到了這些，晉升、加薪就都是自然而然、順理成章的事情。
談到女性管理的秘訣，我總結(jié)了九字箴言：“要么忍，要么狠，要么滾。”有點兒玩笑的成分，實際上女性應結(jié)合女性的特點，更加注重柔性管理，用心靈碰撞心靈，是最有效的方法。
孫立黎：積累廣泛的人脈資源
我是2004年畢業(yè)的，從業(yè)經(jīng)驗有8年，前3年在企業(yè)內(nèi)部做HR，后5年做獵頭工作，我很慶幸自己做了獵頭，讓我對職業(yè)生涯的規(guī)劃更加清晰。我已經(jīng)把獵頭定位成自己的終身事業(yè)，我給自己的定位是“專業(yè)型的管理人才”，不斷地提高自己的管理技能。
2006年我跟隨男朋友一同從武漢來到北京，在一家公司做人事經(jīng)理，有一次在MSN上和現(xiàn)在的老板王尚峰溝通，他告訴我正在籌辦一家新公司，就是現(xiàn)在的舉賢網(wǎng)。我是舉賢網(wǎng)入職的第二名員工，也是第一個開展獵頭業(yè)務的雇員，剛開始的時候?qū)ΛC頭工作基本一無所知，是從別的公司拿到一份獵頭服務合同，開始學習流程和開展業(yè)務。當然，期間老板也給予了很多支持，在業(yè)務的關(guān)鍵環(huán)節(jié)做指導。
企劃書，就是創(chuàng)業(yè)者(或是企業(yè)主)與潛在投資者之間，一種最有效的溝通工具，那么公司的企劃書怎么寫呢?下面小編給大家介紹關(guān)于公司企劃書范文的相關(guān)資料，希望對您有所幫助。
公司企劃書范文一公司概況
(一) 公司介紹
詳細介紹公司背景、規(guī)模、團隊、資本構(gòu)成
1.主要股東
股東名稱 出資額 出資形式 股份比例 聯(lián)系人 聯(lián)系電話
2.團隊介紹
對每個核心團隊成員在技術(shù)、運營或管理方面的經(jīng)驗和成功經(jīng)歷進行介紹
3.組織結(jié)構(gòu)
4.員工情況
(二) 經(jīng)營財務歷史
(三) 外部公共關(guān)系
戰(zhàn)略支持、合作伙伴等
(四) 公司經(jīng)營戰(zhàn)略
近期及未來3-5年的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略和要實現(xiàn)的目標
產(chǎn)品及服務
(一) 防鹵漆產(chǎn)品、服務介紹
(二) 防鹵漆核心競爭力或技術(shù)優(yōu)勢
(三) 防鹵漆產(chǎn)品專利和注冊商標
行業(yè)及市場
(一) 行業(yè)情況
防鹵漆行業(yè)發(fā)展歷史及趨勢，進入該行業(yè)的技術(shù)壁壘、貿(mào)易壁壘、政策限制
(二) 市場潛力
對防鹵漆市場容量、市場發(fā)展前景、消費者接受程度和消費行為進行分析
(三) 行業(yè)競爭分析
主要競爭對手及其優(yōu)劣勢進行對比分析，包括性能、價格、服務等方面
(四) 收入(盈利)模式
業(yè)務收費、收入模式，從哪些業(yè)務環(huán)節(jié)、哪些客戶群體獲取收入和利潤
(五) 市場規(guī)劃
公司未來3-5年的銷售收入預測(融資不成功情況下)
營銷策略
(一) 防鹵漆目標市場分析
(二) 防鹵漆客戶行為分析
(三) 防鹵漆營銷業(yè)務計劃
(1)建立銷售網(wǎng)絡、銷售渠道、設立商、分銷商方面的策略
(2)廣告、促銷方面的策略
(3)產(chǎn)品/服務的定價策略
(4)對銷售隊伍采取的激勵機制
(四) 防鹵漆服務質(zhì)量控制
財務計劃
請?zhí)峁┤缦仑攧疹A測，并說明預測依據(jù)：
未來3-5年防鹵漆項目資產(chǎn)負債表
未來3-5年防鹵漆項目現(xiàn)金流量表
未來3-5年損益表
融資計劃
(一) 融資方式
詳細說明未來階段性的發(fā)展需要投入多少資金，公司能提供多少，需要投資多少。融資金額、參股比例、融資期限
(二) 資金用途
(三) 退出方式
第七部分 風險控制
說明該防鹵漆項目實施過程中可能遇到的風險，及其應對措施。包括：技術(shù)風險、市場風險、管理風險、政策風險等。
公司企劃書范文二第一章 前言
隨著國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展，廣告行業(yè)也在不斷完善和擴大，我們創(chuàng)辦廣告公司的重點在于業(yè)務，經(jīng)營手法的創(chuàng)新，這是__廣告公司與眾不同之處。首先，我們的廣告公司既向市場推出廣告類服務，同時提供了對廣告業(yè)有興趣的____學院在校大學生實踐和操作的平臺。我們把__廣告公司投入商業(yè)運作，但不以贏利多少為惟一創(chuàng)業(yè)目的，能在社會實踐中有所獲得才是我們的真正的追求。
其次我們擬與湖南其他大中型廣告公司合伙組建__廣告公司，共同受益，共同承擔風險。我們將與合伙的廣告公司簽訂____學院廣告人才長期推薦合同。合伙公司需要哪一方面的人才，需要這個人具備哪一方面的技能，以此為基礎(chǔ)合伙公司幫助我們在__廣告公司運營中著重訓練學生的這方面素質(zhì)和能力，使我們的學生素質(zhì)能力各項均達到合伙廣告公司的要求標準。這個訓練過程我們將在學生在校階段就可以培訓完成，學生畢業(yè)后就可以直接到合伙廣告公司中工作。
__廣告公司的發(fā)展策略，一方面增強了我們的技術(shù)力量，為實現(xiàn)市場效益創(chuàng)造了條件;另一方面公司的市場行為可以豐富學校的教學資源，它產(chǎn)生的社會效應也將在一定程度上提高我校的知名度，從而形成良好的互動，促進____學院有關(guān)學科的發(fā)展。
我們將不斷努力進取，為把__廣告公司創(chuàng)辦成一個代表____學院大學生創(chuàng)業(yè)成果的窗口形象而努力。
第二章 公司描述
(一)公司名稱
_______廣告公司
(二)公司性質(zhì)
集制作、、策劃、創(chuàng)意、調(diào)查、咨詢?yōu)橐惑w的媒介性合資廣告公司。
(三)公司宗旨
以幫助客戶獲取經(jīng)濟效益和社會效益為已任，旨在通過公司科學、專業(yè)、真誠的服務來建立客戶與市場的最佳溝通渠道，把客戶有限的資金進行最經(jīng)濟的策劃和設計，讓客戶以最低的廣告成本，達到最佳傳播的效果。
(四)公司目標
打造代表____學院大學生創(chuàng)業(yè)成果的窗口形象。
(五)創(chuàng)業(yè)理念
__廣告公司目前處于調(diào)查研究和起步的階段，但是我們形成一個共識，即在起步之初積極探索發(fā)展模式和方向，走一條有自己特色的路子，通過有效的資本運作，實行各種方式聯(lián)合或兼并其他小公司，在當?shù)匦纬蓮娪辛Φ膹V告集團。從最初吸引小客戶做起，以精益求精的務實態(tài)度與客戶建立良好的長期的合作伙伴關(guān)系，逐步擴大自己的經(jīng)驗和名氣，一點一點劃分屬于我們的“勢力范圍”。
我們將努力在每一個細節(jié)之中，都融入一絲不茍的敬業(yè)精神，通過各種渠道分析廣告發(fā)展的動態(tài)和趨勢，從研究受眾及市場出發(fā)，具體落實為我們的每一個客戶提供科學化、專業(yè)化的服務。只有不斷進取，不斷超越自己，這是__廣告公司發(fā)展的關(guān)鍵。
(五)公司服務
1.專業(yè)化的廣告服務
——為我們的客戶提供詳細準確的行業(yè)咨詢服務，包括數(shù)據(jù)調(diào)查資料，分析結(jié)論。從而使得客戶的投資更科學、合理，全方位與消費者溝通。
——成立內(nèi)部的研究機構(gòu)，逐漸開創(chuàng)自己的理論架構(gòu)和知識體系，建立自身文化內(nèi)涵。
——與媒體成為戰(zhàn)略伙伴，和完全買斷媒介的大量廣告版面和時間，由我們單方向?qū)V告主進行廣告媒介的推銷和販賣。
2.個性化的業(yè)務服務
——是永州市第一家含有為婚禮策劃和營造婚禮氣氛業(yè)務的公司。
——為客戶提供開業(yè)、節(jié)慶、房地產(chǎn)展銷、產(chǎn)品促銷、大型活動的策劃，以及向客戶出租活動中必須的大型升空氣球、充氣拱門，卡通人等宣傳造勢工具。
——聯(lián)系舉行活動所需禮儀小姐。
3.為客戶提供準確、科學的市場調(diào)查
——不必客戶東奔西跑，我們?yōu)榭蛻籼峁┩晟频男Ч麥y定服務
4.其他
——用戶利益：我們因自身特點具有業(yè)務成本上優(yōu)勢。能把客戶所需的廣告預算降到最低，做到真正的優(yōu)質(zhì)價廉。
第三章 市場分析
(一)市場描述
廣告行業(yè)是我國的新興行業(yè)，2002年我國共有廣告公司57434家，幾年來公司數(shù)量不斷增加，營業(yè)額和從業(yè)人員不斷擴大，增長速度可觀，全國廣告經(jīng)營額 2003年突破1000億元大關(guān)。按照專家的預測，2004年我國國內(nèi)生產(chǎn)總值增長不低于7%，將達到12.5萬億元以上，全國廣告經(jīng)營額大概在1100 億元左右。中國廣告市場在未來10年左右有望成為全球三大廣告市場之一。但與美國廣告權(quán)威機構(gòu)披露的外國大型廣告集團的年營業(yè)額數(shù)字相比，差距極為巨大。我國西部地區(qū)的經(jīng)濟及廣告與東部相比差距仍然很大，這一點在短時間內(nèi)不會有大的變化。
永州是湖南南部毗鄰兩廣地區(qū)商品集散中心，商品交易活躍，商業(yè)網(wǎng)點密集。全市現(xiàn)有各類批發(fā)市場30多個，商業(yè)及飲食服務網(wǎng)點2萬多個，從業(yè)人員4萬多人。據(jù)永州市第二次全國基本單位普查資料顯示：全部企業(yè)法人單位中，從業(yè)人員在100人以上單位414個，占9.43%;100人以下的單位3974個，占 90.57%，其中又以30人以下的企業(yè)為主，占全部企業(yè)的67.37%。可見永州的私營個體經(jīng)濟的特點主要是企業(yè)規(guī)模小，數(shù)量多，分布廣。永州的廣告客戶多為中小規(guī)模企業(yè)或商鋪業(yè)主，永州現(xiàn)代廣告行業(yè)起步晚，發(fā)展快，廣告行業(yè)在永州將擁有更廣闊的市場前景。
(二)目標市場
我們把創(chuàng)業(yè)初期目標市場按地域特點分為三類：____學院校內(nèi)市場，____學院周邊市場，永州芝山區(qū)市場，遠期目標市場為永州各地市場，包括永州冷水灘區(qū)市場。
____學院校內(nèi)市場主要表現(xiàn)為學院方對外宣傳的廣告需求，學院33個學生社團活動的廣告需求，以及學院內(nèi)舉行各類活動和比賽的廣告需求。
____學院周邊市場的主要表現(xiàn)為楊梓塘一條街的各商鋪、門面的廣告需求，尤其需要注意的是學院附近各門面和商鋪的更新速度很快。
__區(qū)市場的主要表現(xiàn)為商場或企業(yè)事業(yè)單位提供市場調(diào)查，公關(guān)活動策劃，舉行促銷活動所需的廣告服務以及各小商鋪的門面廣告，招牌制作，戶外廣告等。
(三)目標客戶
目標客戶初期主要定位在____學院以及永州芝山區(qū)各企業(yè)、商鋪、經(jīng)營生產(chǎn)門面業(yè)主。
(四)建設進度
__廣告公司由籌建、準備到實施預計將花費三個月的時間。其中第一、二個月將與湖南省各地廣告公司進行聯(lián)系及商務談判，建立初步的合伙人關(guān)系。從第二個月開始，我們將用兩個月的時間，同時從硬件與軟件兩方面建設公司。到最后一個月，在完善公司建設的同時，將聯(lián)絡永州的商務網(wǎng)站與一些廣告裝潢公司，以及目標顧客群相對集中的廣告裝潢門面，爭取與它們建立商業(yè)伙伴關(guān)系。
(五)市場發(fā)展戰(zhàn)略
創(chuàng)業(yè)初期階段(第一年)
1.我們初期階段的發(fā)展模式可以考慮——
方案(1)：與__區(qū)一些廣告裝潢公司聯(lián)系，謀求建立廣告聯(lián)合體。這是因為，自身都存在規(guī)模小，孤立發(fā)展的特點，有的公司具有媒體優(yōu)勢，有的具備客戶資源，有的具備區(qū)域優(yōu)勢。我們通過資本運作，實行橫向聯(lián)合，整合資源，優(yōu)勢互補，降低成本，風險共擔。集團化是中國廣告業(yè)進一步發(fā)展的必然選擇。通過各種方式聯(lián)合形成強有力的廣告區(qū)域集團。通過規(guī)模化經(jīng)營，優(yōu)勢互補，降低經(jīng)營成本。這樣有助于擺脫各小公司單獨發(fā)展的重復和徘徊狀態(tài)，從而提升整體服務水平。這也對我們公司初期的發(fā)展有相當大的幫助。
方案(2)：如果聯(lián)合不成功，我們初期只能立足____學院周邊，搶占附近各類廣告業(yè)務，我們以設計制作廣告招牌為主，輔之進行一些有一定規(guī)模和影響的公關(guān)策劃活動，吃掉大型廣告公司所無暇顧及的零散業(yè)務，一步步打響名氣。在發(fā)展中拓展長線業(yè)務。珍視同客戶的關(guān)系，建立良好的客戶關(guān)系，讓今天的廣告客戶成為明天__廣告公司的義務宣傳員。也可以嘗試邀請客戶參股，共同發(fā)展。
2.聯(lián)絡各商鋪，門面業(yè)主，向其宣傳介紹__廣告公司。
3.游說學院社團，將__廣告公司作為社團的廣告。
4.尋找廣告制作耗材供應商，確保進貨渠道的服務與質(zhì)量。
5.與永州商務網(wǎng)站建立友情鏈接，在網(wǎng)上宣傳介紹__廣告公司。
6.開通電話業(yè)務咨詢以及建立公司網(wǎng)站提供網(wǎng)上咨詢服務。
創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段(第二、三年)
__廣告公司在發(fā)展初期的規(guī)范運營中積累了相當?shù)慕?jīng)驗，在永州市場具有一定的名氣，被越來越多的客戶認同，同時公司人員的技術(shù)水平，制作設備隨著發(fā)展上了一個臺階，那么這個階段的目標是進一步樹立____學院__廣告公司的品牌形象，并對市場進一步推廣，把我們的廣告業(yè)務目標發(fā)展到大中企業(yè)。
1.在永州芝山區(qū)主要街道捐贈價值數(shù)以萬元計的戶外廣告，其中一部分廣告牌用于向民眾輸送公共服務信息。
無形中使廣告牌不再被視為“道路污染”，而是對社會有所貢獻。另一部分可以用于廣告出租，獲取收益。
2.初步建立一個穩(wěn)定的客戶群。
能夠在永州市主流媒體做廣告宣傳，影響力開始向整個永州芝山區(qū)覆蓋。
3.把__廣告公司向永州各地推廣，公司利潤將趨向穩(wěn)定化。
第四章 公司經(jīng)營
(一)公司業(yè)務
初期的業(yè)務內(nèi)容大體分為：
1.市場服務：市場調(diào)查。
客戶服務。
2.設計制作：廣告平面設計。
商鋪招牌制作。廣告噴繪。產(chǎn)品包裝設計。展示制作。
3.企業(yè)咨詢：為客戶提供廣告策劃。
公關(guān)活動策劃。
4.廣告攝影：產(chǎn)品攝影。
工業(yè)攝影。科技攝影。外景拍攝等。
5.客戶出租：慶典活動的大型升空氣球、充氣拱門，卡通人等宣傳造勢工具。
成熟期后的業(yè)務還要包括：
1.推出數(shù)字廣告業(yè)務，發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)廣告。
2004年，中國網(wǎng)民將突破億人大關(guān)，它標志著以新技術(shù)為基礎(chǔ)的互聯(lián)網(wǎng)作為新興的主流媒體已經(jīng)走入普通中國人的經(jīng)濟與生活，并將以我們難以預估的速度繼續(xù)增長，前景廣闊。
2.大力推廣和發(fā)展戶外廣告。
引進高新技術(shù)的廣告制作項目。
3.婚禮策劃：婚禮策劃和營造婚禮氣氛。
(二)經(jīng)營策略
1.對公司的管理。
維持經(jīng)營效率是公司的主要管理課題，管理者需要致力于管理上的改良、業(yè)務系統(tǒng)的整合、強調(diào)綜合績效以改善經(jīng)營效率。
2.加強公司形象，提高知名度，吸引客戶，同時借助形象的提升，增強市場競爭力，以此為策略的基本方向，讓消費者對便利店產(chǎn)生認同感，提高消費者的滿意程度。
3.創(chuàng)造區(qū)域優(yōu)勢。
其主要的策略是以區(qū)域型的經(jīng)營使其在區(qū)域的相對規(guī)模變大，在區(qū)域內(nèi)取得較高的競爭地位，求的生存的空間，奠定獲利的基礎(chǔ)，再求經(jīng)營范圍的擴大。
4.善于從投資設備中挖掘隱藏的利潤增長點。
(三)成本核算
俗話說的好，“不打無準備之仗”。在投資前充分做好各項前期準備工作可減少后期運作中出現(xiàn)意外狀況的概率。資金、人力、場地這三個環(huán)節(jié)中任何一個出現(xiàn)問題都將直接影響到公司的發(fā)展。投入資金為91000元。公司人員經(jīng)過競爭選拔定為10——12人。場地面積：50平方米以上。
(四)經(jīng)營障礙
1.資金不足導致公司基礎(chǔ)建設落后。
2.作為新興的廣告公司，處于資金投入期和市場開拓初始起步期，是獲得利潤十分困難的主要原因。
3.公司團隊整體實力需要作進一步提升。
4.知名度不高。
(五)經(jīng)營資源
俗話說的好：“不打無準備之仗”。在投資前充分做好各項前期準備工作可減少后期運作中出現(xiàn)意外狀況的概率。資金、人力、場地這三個環(huán)節(jié)中任何一個出現(xiàn)問題都將直接影響到公司的發(fā)展。我們初期需要投入資金為9.1萬元。人員通過競爭選拔后定為12——13人。場地面積：50平方米左右。
第五章 公司管理
(一)組織結(jié)構(gòu)
由于__廣告公司屬于知識比資本更重要的智力行業(yè)，它的建立和發(fā)展需要合理調(diào)動整個____學院的各方面優(yōu)勢資源。
管理部——____學院：負責公司內(nèi)部管理，進度調(diào)配，公司發(fā)展規(guī)劃。
技術(shù)部——新聞傳播系與美術(shù)系：負責廣告平面設計、商鋪招牌制作、廣告噴繪、產(chǎn)品包裝
設計、展示制作。
市場部——漢語言文學與新聞傳播系：負責公司的對外廣告宣傳，形象策劃。提高公司在社會的知名度。市場調(diào)查，分析研究。
信息部——經(jīng)濟貿(mào)易與管理系及計算機與信息科學系：負責與市場外圍信息源聯(lián)系，獲取__公司所需的廣告業(yè)務信息。并采取與其簽訂協(xié)議的方式組成較穩(wěn)定的公司資源。建立公司網(wǎng)站為公司的網(wǎng)上業(yè)務咨詢服務、遠程傳播等建立基礎(chǔ)。
財務部——經(jīng)濟貿(mào)易與管理系：負責公司的財政支出、收入業(yè)務，負責規(guī)劃和建立完善的財務系統(tǒng)。
培訓部——合伙廣告公司：負責對公司內(nèi)?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽鋇募際鹺鴕滴穹矯嫻吶嘌怠?/p>攝影部——____學院西山攝影協(xié)會：負責公司對外廣告攝影業(yè)務。
人力資源部——____學院：負責完善__廣告公司的人事制度。培訓公司內(nèi)部人員。
(二)人力資源
____學院集文、法、理、工、史、經(jīng)濟、管理、教育等學科兼有的省屬全日制普通本科院校。現(xiàn)有16個全日制本科專業(yè)28個全日制專科專業(yè)，已面向25個省(自治區(qū))招生，現(xiàn)有全日制在校學生6225人，成教學生5000余人，人力資源充足。公司在學生中進行擇優(yōu)選拔，保證人力資源的素質(zhì)。
(三)風險分析
1.外部風險
——有限的資金資源
建立一個公司所需資金量大，同時也需要維持它運轉(zhuǎn)的資金。一旦資金資源不足，無法按照預定計劃到位，那么公司將無法運轉(zhuǎn)建設。所以在資金管理方面務必警惕。
——某些主要設備價格的不確定性
這包括二手設備來源和價格的不確定性，也包括原材料配送網(wǎng)絡的不確定性。
2.市場風險
——市場的巨大變化
激烈競爭所帶來的后果就是市場的高度細分，個性化消費正在取代大眾消費成為市場的主流。面對高度分化的市場，對廣告業(yè)來說，廣告越來越難做了，而對企業(yè)而言，則是廣告在企業(yè)與消費者溝通方面的作用降低了。隨著新科技不斷涌現(xiàn)，廣告的模式和設計也日新月異。最基本的廣告牌底材也千變?nèi)f化。
——市場的不確定性
一開始，目標客戶可能還存在信任與習慣的障礙，因而要讓目標客戶在短期內(nèi)接受并委托__廣告公司為之服務，困難還是比較大的。
——尋求與其他大中型廣告公司合伙的不確定性
湖南其他大中廣告公司能否接受我們的合伙計劃，并為我們__廣告公司提供技術(shù)、管理、資金等方面支持困難較大。
3.合理性和可實現(xiàn)性
選擇廣告行業(yè)為創(chuàng)業(yè)項目，首先是因為____學院具備強大的人力資源和技術(shù)優(yōu)勢，它為公司提供了強有力的后盾，這是其他永州各地的廣告公司所不具備的。其次廣告業(yè)是一個社會效益和經(jīng)濟收益率都非常高的企業(yè)，而永州的廣告行業(yè)的發(fā)展得并不規(guī)范完善，競爭程度較低。
第六章 財務分析
(一)資金來源
資金來源：項目總投資9.1萬元人民幣，其中自籌資金2萬元，向____學院爭取3——4萬元，擬融資3萬元左右，建設期一個月。
形式：(1)中短期融資，限期償還本金加分紅。
(2)合資、合作、股份制。
(二)方案及回報
1.內(nèi)部收益率
40%， 投資回收期2年。
2.以____學院出面融資(也可以以公司名義)，投資方不參與公司建設、管理和運作，融資方確保投資方固定回報率，并以固定資產(chǎn)作擔保。
投資回報方式：
按國內(nèi)商業(yè)銀行同期貸款利率上浮20%結(jié)算，兩年內(nèi)還本付息。(不計復息)每年還本付息50%，每年結(jié)算一次。
(三)投資風險
投資方投資風險小，有以下幾個保證：(-)基礎(chǔ)設施全面配套后，公司將會招引到一大批業(yè)務項目，是投資方得以回報的主要途徑。(二)公司低成本高收益的業(yè)務運作會給融資力帶來豐厚的收益，是保證還本付息的可靠來源。(三)____學院是永恒的，財政擔保，信用高，無風險。(四)融資金額較小，為3萬元左右，還本付息資金有保障。
中介人員由融資方給予一定手續(xù)費，標準面議。
(四)計劃費用固定投資 (單位：元)公司租賃費用10000 (一年)
二手廣告噴繪機30000
刻字機6000
掃描儀、打印機、復印機3000
電腦3臺10000
活動慶典廣告裝飾用品10000
公司裝修費用5000
對外宣傳廣告費2000
日常經(jīng)費10000
其他5000
合計91000
每月開銷：(單位：元)
工資(按當月營業(yè)收入提成) 1000——3000
電費、電話費500
稅金500
設備維護及修理費200
業(yè)務經(jīng)費300
員工培訓費用300
合計2800——5800
(五)公司收入
收入將來自(初期)
1.廣告噴繪收入
成本分析
底材單價：①燈箱布
2.8～4元/平方米
②不干膠(車身貼)
4～7元/平方米
墨水成本——單價：0.06～0.08元/ml
耗墨量：12ml/平方米
0.72～0.96元/平方米
+ 噴頭損耗
0.5～0.8元/平方米
合計：
4.02～5.76元/平方米
_ 損耗(留白、誤操作等)按20%計算
(1 + 20%)
總計：
4.824～6.912元/平方米
目前__市場上燈箱布的噴繪價格普遍為15元/平方米(同行價。車身貼的價格更高，在20元/平方米以上)，按此價格減去噴繪制作的 4.824～6.912元/平方米的成本，可得毛利潤為5.088～10.176元/平方米(折中按7.632元/平方米計算)。我們購買的二手噴繪機如果按每月20天工作業(yè)務計算，鑒于市場容量和市場競爭等因素，在此打個折扣，業(yè)務量每月噴繪500平方米進行以下計算(大廣告公司月噴繪在3000平方米左右，小公司也有1000平方米左右)，則利潤為——
500_7.632 =3816元/月
2.出租廣告慶典氣模產(chǎn)品
出租包括彩虹拱門、實物氣模、吉祥物(卡通)氣模、電子迎賓禮炮等廣告慶典產(chǎn)品。
成本與收益：出租項目成本費用出租費用電子迎賓禮炮
一門禮炮120元，炮彈成本5——10元20——30元/炮
彩虹拱門300——700元150——300元/天其他氣模300元100——200元/天
假設舉辦一次慶典活動需要禮炮8——20發(fā)，彩虹拱門1件，氣模2——3件，那么單出租就可以收取出租費用最低510元，最高為1500元，兩到三次活動就可收回成本。一個月如果能出租
3.招牌、燈箱、路牌廣告設計制作費
一般縣級城市每年新增戶外廣告燈箱在500臺以上，地級城市在2000臺以上，省會城市在萬臺以上，若按普通型每臺最低售價2000元計算，僅每年新增戶外廣告燈箱一項，每縣(市)即蘊含著100萬元的年銷售量。
項目設計制作成本供貨價小招牌
100寬_60高378元400元以上形象海報
100寬_180高(高光相紙) 117元130元以上
形象燈箱海報100寬_180高(燈箱膠片) 144元160元以上
雙面展示架50長_50寬_180高300.00元350元以上
立體藝術(shù)圖像燈箱廣告1平方米約400-1200元1300-3200元
4.提供打字，復印，圖象掃描等業(yè)務。
在學院向?qū)W生提供此類服務，月可收益3000元以上。
5.平面設計類型項目報價備注
廣告插畫類
戶外廣告50元/小時此報價的電子文件規(guī)格為：30兆以下，A4幅面，300dpi，每增加10兆加收100元包裝海報
雜志廣告50元/小時此報價的電子文件規(guī)格為：30兆以下，A4幅面，300dpi，每增加10兆加收200元
車體廣告POP40元/小時公司介紹
戶內(nèi)廣告出版物插畫掛歷50元/小時以上報價為制作費，不包含創(chuàng)意費，創(chuàng)意費另計所有作品的著作權(quán)歸屬__廣告公司，包括發(fā)表權(quán)、署名權(quán)、修改權(quán)、保護作品完整權(quán)以及使用權(quán)和獲得報酬權(quán)，具體收費標準根據(jù)客戶的要求另議以上報價不包含稅金，插畫費最終付費金額應在以上報價的基礎(chǔ)上加收6%的營業(yè)稅金。
臺歷
裝飾畫
書籍封面
6.互聯(lián)網(wǎng)廣告
(1)Banner(旗幟廣告)：
旗幟廣告是一個表現(xiàn)商家廣告內(nèi)容的圖片，放置在廣告商的主要頁面上，是互聯(lián)網(wǎng)廣告中最基本的廣告形式，一般是使用GIF格式的圖像文件，可以使用靜態(tài)圖形，也可用多幀圖像拼接為動畫圖像。設計費用：500元/個(起)
(2)Button(按鈕廣告又稱logo廣告)：
一般制作成企業(yè)的標識，可以根據(jù)客戶的需求直接鏈接到相關(guān)頁面，適合有一定知名度的企業(yè)在網(wǎng)上開展宣傳。設計費用：200元/個(起)
(3)Floating Icon(移動圖標、浮動廣告)：
可以根據(jù)廣告主的要求并結(jié)合網(wǎng)頁本身特點設計浮動軌跡，廣告形式多樣，表現(xiàn)形式靈活，既可以以產(chǎn)品圖片或企業(yè)標識出現(xiàn)也可以根據(jù)產(chǎn)品特點形象設計，有很高的曝光率，是目前網(wǎng)上廣告中最受用戶青睞的廣告產(chǎn)品。設計費用：300元/個(起)
(4)Opening Window(彈出式廣告)：
網(wǎng)絡廣告主流，即打開頁面時跳出的廣告頁面，無需點擊即可鏈接到相關(guān)頁面以更多內(nèi)容。 設計費用：800元/個(起)
完成其它業(yè)務(包括市場調(diào)查等)委托所獲取的傭金
報刊雜志廣告費收入
第七章 創(chuàng)業(yè)團隊
(一)創(chuàng)業(yè)團隊簡述
項目建議人等對所述廣告策劃及廣告?zhèn)髅接猩钊胙芯浚嚓P(guān)團隊人員有實驗性運作實踐并堅持了較深入的業(yè)務__。
(二)創(chuàng)業(yè)計劃表述
這份公司的創(chuàng)業(yè)計劃大致描述了創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營理念，今后，我們的一切決策后將來自高層之間的互相啟發(fā)。我們正進行公司前期的準備工作，我們將進行技術(shù)和管理方面的儲備。
公司企劃書范文三一、期限
自__年__月__日起至__年__月__日止，為期3個月。
二、目標
把握購物高-潮，舉辦“超級市場接力大搬家”，促銷__公司產(chǎn)品，協(xié)助經(jīng)銷商出清存貨，提高公司營業(yè)目標。
三、目的
(一)把握圣誕、元旦以及結(jié)婚蜜月期的購物潮，吸引消費者對“接力大搬家”活動的興趣，引導選購__產(chǎn)品，以達到促銷效果。
(二)“接力大搬家”活動在A、B、C三地舉行，借此活動將__進口家電，重點引向__國市常
四、對象
(一)以預備購買家電之消費者為對象，以F14產(chǎn)品的優(yōu)異性能為主要誘因，引導購買__公司家電，并利用“接力大搬家”活動，鼓舞刺激消費者把握時機，即時購買。
(二)訴求重點：
1.性能訴求：
真正世界第一!
__家電!
2.S.P.訴求：
買__產(chǎn)品，現(xiàn)在買!
趕上年貨接力大搬家!
五、廣告表現(xiàn)
(一)為配合年度公司“__家電”國際市場開發(fā)，宣傳媒體之運用，逐漸重視跨文化色彩，地方性報紙、電臺媒體、電視節(jié)目選擇，亦依據(jù)收視階層分析加以考慮。
(二)以__公司產(chǎn)品的優(yōu)異性能為主要誘因，接力大搬家S.P.活動為助銷手段，遵循此項原則，對報紙廣告表現(xiàn)之主客地位要予以重視。
(三)TV廣告，為贏得國際消費者，促銷欣賞角度并重，擬針對接力大搬家活動，提供一次30分鐘實搬、試搬家錄現(xiàn)場節(jié)目，同時擷取拍攝15″廣告用CF一支，作為電視插播，爭取雅俗共賞，引起消費者的強烈需求。
(四)POP：布旗、海報、宣傳單、抽獎券。
六、舉辦“經(jīng)銷商說明會”
為配合國際市場開發(fā)策略，并增加此次活動之促銷效果，擬會同公司及分公司營業(yè)單位，共同協(xié)辦“年末促銷活動分區(qū)說明會”，將本活動之意義、內(nèi)容及對經(jīng)銷商之實際助益做現(xiàn)場講解，以獲求充分協(xié)助。
七、廣告活動內(nèi)容
(一)活動預定進度表
注：“接力大搬家”日期定于圣誕前后，理由有二：
1.圣誕前后正是購貨高-潮期，應予把握。
2.圣誕前后，是目標市場顧客非常忙碌的時刻;
交通必然擁擠，交通問題不易妥善處理。
(二)活動地區(qū)
在__國A、B、C三地，各擇具備超級市場之大百貨公司舉行。
(三)活動獎額
1.“接力大搬家”幸運獎額
(1)A地200名，B地150名，C地150名，如下表：
表5-4“接力大搬家”幸運獎地域分布
區(qū)別次別
A地 B地 C地
首次抽獎 100名 70名 70名
二次抽獎 100名 80名80名
合計200名150名150名
(2)以戶為單位，每戶限時相同，均為10分鐘。
(3)每戶10分鐘，以接力方式進行。
2.“猜猜看”活動獎額
(1)完全猜對者一名，與搬最高額者同額獎品，同時猜中者，均分。
(2)附獎5位，最接近搬最高額者，每名贈__品牌家庭影院一套，超抽簽決定。
1.收件期間：自__年__月__日至__年__月__日，在A、B、C三地舉行試搬，除選定之百貨公司本身廣為宣傳外，并加以錄像拍制現(xiàn)場，節(jié)目于__月__日8點檔播放，借以宣傳于觀眾了解活動內(nèi)涵，同時剪錄15″CF“試搬”情況，做電視插播，廣為宣傳，刺激銷售，增加回收件數(shù)。
2.分兩次抽獎原因：
①早買中獎機會高，第一次未中，還可參加第二次抽獎。
②活動期間較長，可藉抽獎分次活動，刺激消費者恢復銷售高-潮。
3.參加資格及辦法
(1)超級市場接力大搬家部分
凡自活動日起購買__公司產(chǎn)品價值1000美元以上者，以1000美元為一單位，可向各地總經(jīng)銷商索取幸運券一張，參加抽獎，多買多送。
①如電視5120美元即送5張。
②幸運券填妥寄__總公司。
③三地各分北、中、南三區(qū)，幸運券亦分3色區(qū)別。
④以1000美元為單位即贈幸運券一張之理由如下：
不限買__家電方可參加，對所有__公司產(chǎn)品均有相互促銷作用。
B.讓消費者依購買額之多寡，持有較多幸運券，吸引力較強。
C.對預算獎額并無差異。
D.經(jīng)銷商依各產(chǎn)品之在庫金額請領(lǐng)幸運券，可以其為P.R.用。
E.__公司、經(jīng)銷店以及參與企劃、活動單位之員工及其親屬，不得
參加比抽獎活動，抽中者如被察覺，視為無效。
(2)“猜猜看”部分
任何人都可以參加，猜三地各區(qū)接力大搬家，搬得最多之金額，猜中者可得同等額之獎品，若兩人以上同時猜中，則均分其獎額。另選數(shù)字相近之5人，各贈__牌家庭影院一套。__月__日截止。
(3)幸運的新婚蜜月環(huán)島旅游
凡被抽中為參加“接力大搬家”之幸運者，同時又是于此活動期間新婚者，另贈蜜月旅游券兩張，以刺激結(jié)婚期__公司產(chǎn)品之銷售。
(4)獎額預算
300萬美元以內(nèi)。
(五)與上次“超級接力大搬家”改進之點
1.__公司、__公司經(jīng)銷商，以及參與企劃單位之員工及其家屬不得參加抽獎，抽中無效。
2.活動期間酌情拉長為兩個月。
3.重點在促銷，且此次擬舉辦“經(jīng)銷商說明會”，幸運券之分配，當較為妥善均勻。
4.用TV做現(xiàn)場節(jié)目介紹，并播放15″CF，可使消費大眾對百貨公司之超級市場有所了解。
5.積上次經(jīng)驗，針對百貨公司之簽約，當立下多利于我之條件，不致超出預算。
6.搬家時間全部均定為10分鐘。
7.搬家日，另致邀函，請經(jīng)銷商到場參觀，加強地方經(jīng)銷商之協(xié)調(diào)色彩。
8.報紙及此活動之廣告表現(xiàn)，均重視優(yōu)異性能并以“接力大搬家”來銷，且媒體選擇趨于大眾格調(diào)。
9.媒體運用趨向于廣告面廣，并對超級市場之說明予以加強。
10.整個活動分兩個高-潮，促銷效果大，并將試搬提前，對購買欲望之提高，將較有助益。
11.經(jīng)銷商政策已做全面改進。
尤以P.P.物大量補充。指名率高。
12.售后服務，亦將在廣告內(nèi)提出，在整體配合上，改進頗多。
八、預算分配
(一)活動部分
1.獎額150000美元
包括“接力大搬家”獎額及“猜猜看”獎額。
2.雜項11000美元
包括P.R.費、主持人費、車馬費、誤餐費等。
3.S.P.費用10000美元
包括幸運券、帆布袋、傳單、布旗、海報。
(二)廣告媒體費用
1.報紙180000美元
2.電視節(jié)目170000美元
3.SPOT170000美元
4.雜志12500美元
5.電臺50000美元
總合計：735500美元
注：①整理費用擬利用工廠臨時作業(yè)員兩人協(xié)助，不另編列預算。②電臺部分提高為8萬美元。③應增列現(xiàn)場拍攝記錄片多出制作費之費用約1萬美元。④待呈準后，應詳列預算表，并附正式估價單報準。
廣告媒體之選擇分析：
1.報紙部分
為配合“__公司家電”市場開拓，此次報紙媒體和地方性報紙顯見增加，并就此次活動，多發(fā)消息，以助其宣傳。
2.電視部分
改變過去__公司重視高格調(diào)之表現(xiàn)與節(jié)目選擇，在廣告表現(xiàn)上，采用平易近人的說明方式以SLIDE及CF播放;在節(jié)目選擇上，參考__公司提出之10月份收視率調(diào)查結(jié)果，使其中層階層更為明顯，普遍對大眾做“大眾化”的訴求，如影片、連續(xù)劇、綜藝節(jié)目的綜合運用。
3.電臺部分
話說桃園三兄弟集體跳槽之后，曹操深以為后患無窮。不過，他暫時還顧不上理會劉備這只羽毛未豐的雛鷹，因為他目前最大的對手乃是河北集團公司的袁紹。曹操曾經(jīng)對袁紹有過一番評價，他認為袁紹“色厲膽薄，好謀無斷，干大事而惜身，見小利而忘命”，不是一位稱職的經(jīng)理人。
可袁紹自己并不這么看。袁氏家族從袁紹的爺爺?shù)臓敔斈且惠呴_始發(fā)跡，在經(jīng)歷了“四世三公”之后，成了河北集團公司的實權(quán)派。作為袁氏家族第五代領(lǐng)軍人物，袁紹認為自己的表現(xiàn)是相當優(yōu)秀的。
這一天公司舉辦宴會，袁紹喝得酩酊大醉，顯得格外有豪情。宴會之后，他意猶未盡，特意約了企劃部部長許攸去酒吧喝茶、聊天。他問：“許攸啊，你聽說過曹操煮酒論英雄的故事嗎？”
許攸說：“曹操煮酒論英雄的故事已經(jīng)被各大新聞媒體追捧為今年的十大財經(jīng)新聞，如今已是盡人皆知了。”
“哼！曹阿瞞有什么資格對天下英雄論是論非？”袁紹大著個舌頭，又問道：“許攸，你是曹操的同學，你說說看，我跟曹操比起來，誰更英雄？”
許攸無奈地笑道：“您說，這怎么個比法呢？”
“怎么個比法？”袁紹從鼻子里哼了一聲，舉起茶杯，很夸張地呷了一口茶，說道，“比級別，他的東漢公司是中央直屬企業(yè)，我的河北公司是省屬企業(yè)，他厲害。比企業(yè)規(guī)模，他的東漢公司是一條小蛇，我的河北公司可是一頭大象，我厲害。把話說白了，現(xiàn)在企業(yè)都在改制，都在國有民營，級別還有什么用呢？論英雄啊，還得靠實力說話，你說是不是？可就是這個曹阿瞞，他居然不拿我這個‘村長’當‘干部’，把我貶得一文不值，簡直氣死我了！”
許攸小心翼翼地回道：“我聽說曹操之所以瞧不起您，是因為他認為您只有花招沒有絕招。”
袁紹動作極為優(yōu)雅地一笑：“這個曹阿瞞只知其一不知其二。他怎知，花招自有花招的妙處。你看這里，這是我剛剛完稿的《袁紹管理學手記》。你看看，給我策劃策劃，讓它成為一本暢銷書。”
許攸必恭必敬地接過來，翻到第一頁，上面赫然寫著：總經(jīng)理花招定律。
1、如果你會耍花招，你就會被人們夸獎為精明、能干、有水平。
2、如果你什么都不干，董事會就會換一個會耍花招的總經(jīng)理。
會耍花招才能當好總經(jīng)理？許攸被袁紹的理論驚得呆了，半晌才出聲問道：“在日常工作中，要做到處處是花招，很難吧？”
袁紹大笑起來，得意地說：“絕招可能很難，可花招誰不會呀？比如說我吧，我會去找一些容易出成績的管理工作，讓我看起來像一位日理萬機、措置裕如的優(yōu)秀的管理型人才。”
許攸問：“您怎么知道哪些‘管理工作’容易出成績呢？”
袁紹拍拍許攸的肩膀說：“小許同志，你要明白，為什么人們認為我是一位經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導而你不是呢？請你好好讀一讀《袁紹管理學手記》吧！”
許攸翻到第三篇，才看兩行，頓覺精彩紛呈，堪稱妙文。文中寫道：
10種容易出成績的管理工作
1、評價某些員工的人品（尤其是缺點），以顯示自己識別人才的眼力。
2、征集合理化提案，然后通過點評讓那些提案人顯得弱智。
3、寫工作總結(jié)，包括年度工作總結(jié)、季度工作總結(jié)、每月工作總結(jié)、每周工作總結(jié)。善于總結(jié)就意味著善于改進工作，就意味著我們即將迎來更大的進步。所以，每一次總結(jié)都要號召大家“振作精神，再創(chuàng)輝煌！”
4、開會。公司是在會議中發(fā)展壯大起來的。不開會，那些一地雞毛的小事誰去管呢？總得研究一個妥當?shù)慕鉀Q方案吧？而要從眾多解決方案中選出正確的那一個，至少得開三次以上的會。做決定的事嘛，第一要民主，第二不能輕率。
5、抓好員工的職業(yè)化教育。那些員工的素質(zhì)實在太低了，必須讓他們清醒地認識到“今天工作不努力，明天努力找工作”的道理。如果他們連我這個總經(jīng)理都不知道怎么“努力”去討好，那么，他們還會“努力”去討好一個普通的顧客嗎？
6、重新布置辦公室。總經(jīng)理的辦公室越來越氣派，員工們才會越來越崇拜你。
7、研究領(lǐng)導形象。人美一身衣，樹美一層皮。衣服穿得好，可以當領(lǐng)導。歷史經(jīng)驗證明，人們可以不尊重你的人，但他們會尊重你的衣服。如果你的穿著夠品位（例如一套made in英格蘭的西裝、一雙made in意大利的皮鞋），再配上一輛豪華轎車（例如奔馳、寶馬、勞斯萊斯）作為座駕，就顯示你和員工是兩個檔次的人，而這正是產(chǎn)生尊敬的主要原因。
8、出國考察。至于考察了什么并不重要，重要的是你的某些眼光開始跟國際接軌了。例如，你可以用國際眼光來評論女人。
9、更換部門名稱。更換部門名稱會給公司帶來新氣象，就好像重新調(diào)整了家具的擺設一樣。例如，把“人事部”改為“人力資源部”，把“儲運部”改為“物流管理部”，至于人事管理與人力資源管理之間、儲運與物流管理有何異同，那只有天知道。
10、喋喋不休地說話。如果你沒有掌握權(quán)力，聽眾很可能不耐煩，現(xiàn)在可不一樣了，你越是喋喋不休地說話，就越說明你用心良苦，你越是喋喋不休地說話，聽眾就越是不敢打瞌睡。這樣，你每一次都能贏得熱烈的掌聲。
許攸看著看著，一種不知道是敬意還是涼意的情緒，從心靈深處油然而生。
“您的這些管理花招確實高明。可是，”他有些張口結(jié)舌地問道，“公司的營業(yè)任務怎么完成呢？還有，難道您就不怕有一天別人會拆穿您的花招嗎？”
總經(jīng)理的工作指南
袁紹哈哈大笑起來：“小許啊，虧你還是企劃部長，也不動腦筋想想。如果我連這幾個小問題都解決不了，那還真讓曹操給瞧扁了。你問的這幾個問題，在我的這本手記里都有解決方案。”接著，他翻到第78頁，指給許攸看：總經(jīng)理的工作指南。
1、顯示自己對大局的洞察力。
2、漫無邊際地閑聊（記住：聊歸聊，做歸做，不能當真）。
3、把任務分給那些拿個棒槌就認“針”的傻瓜。轉(zhuǎn)貼于
4、避免回答任何提問，如有提問，最好引導提問者自己去尋找答案，否則，就讓員工們之間互相探討吧。
許攸慢慢地把頭抬起來，仰望著袁紹那張因為興奮和得意而漲得通紅的臉。按說，河北集團公司也是人才濟濟，許攸、郭圖、審配、逢紀都是一等一的企劃型人才，田豐、沮授則是功底深厚的管理型人才，顏良、文丑、高覽、張淳、于瓊則可堪稱業(yè)務型的名將。這么多人才，再加上袁紹這么一位“英明”的領(lǐng)導，河北集團公司應該是大有作為的。“可是，”許攸有些不好意思地問，“為什么我老是覺得有哪兒不對勁呢？”
袁紹笑道：“那就說明，你還需要接受培訓。”
許攸奇怪地又問道：“感覺不對勁與培訓之間有什么關(guān)系呢？”
袁紹笑道：“關(guān)系大著呢。你看你，不要用這種眼光盯著我，有什么疑問，不要在我的臉上找答案。所有的答案都在這本書稿里面。”
員工培訓的必要性
果然，許攸隨手一翻，那一頁上赫然寫道：員工培訓的必要性。
1、如果員工覺得有哪兒不對勁，那一定是他還沒有進入狀態(tài)，他必須深刻理解“究竟是環(huán)境來適應人，還是人來適應環(huán)境”的人生哲學問題。
2、在公司里，僅有英明的領(lǐng)導是不夠的，還要有會拍馬屁的員工。事實上，已經(jīng)進入狀態(tài)的員工就是會拍馬屁的員工。
3、會拍馬屁的員工意味著關(guān)系融洽的團隊文化，與之相反，不會拍馬屁的員工則會破壞公司關(guān)系融洽的團隊氣氛。
4、員工培訓的重要性就在于，讓不會拍馬屁的員工學會拍馬屁，讓會拍馬屁的員工拍得更好，要注意發(fā)揮馬屁精的模范作用。
5、要充分地體會和認識到：公司的團隊文化建設，其實就是馬屁工程的建設。
許攸更加驚疑不定了，他想問：“難道我就一定得學會拍馬屁嗎？”話到嘴邊沒說，手指頭把書稿又翻了一頁，上面寫道：拍馬屁的必要性。
1、人們很容易把公司想像成一群馬。前面的馬往后看，看到的全是笑臉。后面的馬往前看，看到的全是屁股。
2、每一位領(lǐng)導都需要一些馬屁精圍在身邊。馬屁精和鮮花一樣，說不清有什么價值，卻能夠讓人產(chǎn)生某種被愛的感覺或錯覺。
3、任何人對自己放的屁都不會覺得“臭”，即使“臭”也應該是一種特別的值得贊美的氣味。作為一個高明的馬屁精，應該善于為放屁者著想。只有不懂事的混蛋才會讓放屁者難為情。
4、被人拍馬屁是一種奇妙的享受。要是你能做到“一馬當先”，你就能享受到“萬馬拍屁”的。所以，如果你想讓別人拍你的馬屁，你就得拼命往前擠，然后把屁股對準別人的臉。
5、如果你暫時擠不過去，你就只好暫時做個馬屁精。
6、記住：在你的前面，不僅有領(lǐng)導的屁股，還有前進的方向。
7、看著領(lǐng)導的屁股，裝出喜聞樂見的樣子，千萬不可別過臉去，否則，那就不是屁股的問題，而是方向的問題，你會因此被整個馬群拋棄。
8、只有在你自己當了領(lǐng)導之后，你才會明白，真正的天才就是天才的馬屁精。
夜，漸漸深了。許攸讀著袁總的這部書稿，心中又是敬佩又是惶恐又是刺激，簡直不忍釋卷。抬頭看時，袁紹早已趴在茶幾上香夢沉酣了。
不要把袁紹的屁股當成前進的方向
好容易把爛醉如泥的袁紹送回家，走在大街上，被風一吹，許攸忽然打了一個寒噤。他意識到，今兒個袁紹酒后吐真言，把心中深藏而不可告人的秘密“春光盡瀉”，等明天清醒過來一定會懊悔不已。如此一來，還有什么好果子給許攸吃呢？
許攸越想越不妙，回到家跟老婆一說，老婆倒是顯得像冰山一樣冷靜。她說：“趕快去投奔曹操吧。女人的直覺告訴我，袁紹遲早會掉進失敗的黑窟窿，而你的同學曹操將成為偉大的勝利者。”
“真的嗎？”許攸還在猶豫。
老婆不耐煩地說：“你怎么這樣不懂事呢？我告訴你：不要把袁紹的屁股當成前進的方向，也不要把前進的方向當成袁紹的屁股。”
許攸問：“此話怎講？”
老婆指點著他的額頭罵道：“你真是個死腦筋，怎么老是把眼睛盯在一個人的屁股上呢？”
于是，許攸連夜去找曹操。曹操正在睡覺，聽說許攸來了，高興得連鞋子也來不及穿，“跣足出迎”，拉著許攸的手說：“本公司的企劃總監(jiān)一職，已等候你多時了。”許攸頓時被感動得熱淚盈眶，忽然之間，他明白了一個成功的管理者應該具備怎樣的素質(zhì)，這種素質(zhì)在自鳴得意的袁紹身上找不到。
后來，在許攸的策劃下，曹操發(fā)動了著名的官渡之戰(zhàn)，不僅大面積地搶占了河北集團公司的市場區(qū)域，還讓河北集團公司元氣大傷，從此一蹶不振。有經(jīng)濟學家評論說，官渡之戰(zhàn)創(chuàng)造了中國企業(yè)發(fā)展史上“蛇吞大象”的奇跡。
隨著經(jīng)濟全球化的到來和市場競爭的加劇,人們越來越認識到,人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源,是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的核心。人力資源管理已成為當今企業(yè)成功的關(guān)鍵。然而企業(yè)在人力資源管理中的每一個環(huán)節(jié)都與績效管理有著千絲萬縷的關(guān)系。隨著人力資源開發(fā)和管理在企業(yè)經(jīng)營中地位的不斷提高,人力資源績效管理己成為當今人力資源管理的一個熱點問題。作為農(nóng)墾企業(yè)從長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標出發(fā),更應重視人力資源的績效管理。
2我國農(nóng)墾企業(yè)人力資源績效管理存在的問題
2.1缺乏科學的績效指標體系
由于缺乏科學的績效指標的分解工具,中國農(nóng)墾企業(yè)績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標與指標鏈。很多企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的高度去理解、設計考核指標體系,結(jié)果在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差。同時,不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標的驅(qū)動力大小存在一定的差異性。有的對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動力,這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此,他們在戰(zhàn)略實現(xiàn)驅(qū)動力的間接性,部分工作內(nèi)容無法完全量化。由于績效管理技術(shù)的匾乏,中國很多企業(yè)無法科學、準確地設置這一類別指標,在實際的操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工,導致考核者無法正確地指導與準確地評估,最終導致績效流于形式。
2.2缺乏日常有效的績效指導
由于上下級員工之間績效的有效溝通不足,導致上級與下級對實現(xiàn)工作目標的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中,對于下級員工完成一項工作任務的是否進行事前與事中指導,完全只是和管理者個人的管理風格有關(guān)。
2.3個人回報未能與績效掛鉤
目前,幾乎有70%中國農(nóng)墾企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤,有的只是憑評估者印象發(fā)放,有的干脆在分配中采取平均主義,沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長,也沒有考慮個人績效成績。
2.4實施中人員的問題
高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法,沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標與績效管理相連接中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù),在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結(jié)果的處理手段基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系,人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發(fā)和實施,而且自身的專業(yè)人員缺乏應有的培訓,并且過分著眼于文檔管理。
3我國農(nóng)墾企業(yè)人力資源績效管理存在問題對策分析
3.1存在問題的原因分析
(1)忽視了系統(tǒng)的思想
績效管理首先是一個科學的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)由五個重要部件組成、績效計劃—設定績效目標、績效溝通與輔導、建立員工業(yè)績效檔案、績效考核與反饋、績效診斷與提高。績效管理與被人們廣泛了解的績效考核有著明顯的不同。通常,績效考核只有兩個部件組成一是,設計績效考核量表一是填表考核。這并不能算是一個系統(tǒng),當然也就不能稱之為體系,很多人喜歡把績效考核叫做績效考核體系,這種提法是錯誤的,績效考核不能獨立成為體系,充其量也只能算是績效管理系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)和組成部分。也有人喜歡把績效考核稱為績效考核管理體系,這也是不妥的,因為績效管理和績效考核有明確的先后順序,是不可以顛倒的。
(2)忽視了合作伙伴的思想
績效合作伙伴的思想不僅僅體現(xiàn)在績效計劃這個環(huán)節(jié)里,而是與績效溝通一樣,貫穿于績效管理過程的始終。要溝通就要以合作伙伴的關(guān)系進行,要想把績效合作伙伴的關(guān)系維持好和發(fā)展好,不斷提高員工的績效,就要進行持續(xù)不斷的雙向溝通,這二者是相輔相成,缺一不可的。另外,績效合作伙伴不僅僅體現(xiàn)在經(jīng)理和員工之間,也體現(xiàn)在經(jīng)理和直線經(jīng)理之間。人力資源經(jīng)理作為績效管理政策的制定者和表格工具的提供者,應作為直線經(jīng)理的績效合作伙伴,幫助他們不斷掌握績效管理的思想、方法和工具,為他們解答實施過程中的問題,通過與直線經(jīng)理保持和發(fā)展績效合作伙伴關(guān)系,使他們的績效管理技能不斷得到提高,更好地理解和執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策,使之落到實處。
(3)忽視了持續(xù)改進的思想
成績管理只有開始,沒有結(jié)束。當你把績效管理推入了運行軌道以后,它就不該停下來了,它會隨著企業(yè)的戰(zhàn)略一直運行下去,并不斷得到改善和提高。這一點,從績效管理系統(tǒng)的最后一個部件也可以看得出來,即績效診斷與提高。績效診斷與提高即是上一循環(huán)的終點又是下一循環(huán)的始點。作為兩個績效管理循環(huán)的連接點,績效診斷與提高起著橋梁作用,通過對前一個循環(huán)的診斷,找出其中存在的問題和不足,然后制定期工程應該改善計劃,放入下一個循環(huán),使之得到改進,如此循環(huán)往復,永不停息。
3.2發(fā)展對策
(1)由企業(yè)的企劃人員根據(jù)公司領(lǐng)導的戰(zhàn)略構(gòu)想,對國家的發(fā)展戰(zhàn)略及有關(guān)政策,對外部的市場競爭環(huán)境和內(nèi)部的資源狀況作出充分地分析研究后,提出具體的發(fā)展規(guī)劃和各階段、各年度的總目標及實施方案,經(jīng)專家論證和集公司領(lǐng)導批準后加以實施。在制定所屬企業(yè)的目標任務時,借鑒現(xiàn)在國際上流行的平衡記分卡的方法,既設定近期一個年度的財務指標,也設定一些影響企業(yè)長期發(fā)展的指標,如流程設計、客戶管理、員工發(fā)展等方面的目標。而下達給管理人員的目標任務,則盡可能“量化”、“硬化”,通過具體規(guī)定數(shù)量、質(zhì)量、時限、成本等方面的要求,使指標更具可衡量性、可操作性。
(2)讓績效考核思想深入員工。績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好。考核不是為了制造員工間的差距,而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處,短處,以揚長避短,有所改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨,它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系,但它也應是一種雙向的溝通過程,這一過程包含了考核者與被考核思想上的溝通,使他們在思想上達成共識,績效考核是公司管理制度的一部分,是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的必要手段。績效考核不是為了考核而考核,考核是手段不是目的如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長,那考核結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工,往往令員工驚訝、反感和對抗。因此,尤其要提升擔當考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力,真正使他們在公司的各個管理層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā),是企業(yè)不可忽視的一個重要課題。
[關(guān)鍵詞]平安上市經(jīng)營ac管理
2004年6月24日，平安集團在香港聯(lián)交所成功上市，融資143.37億港元，平安的發(fā)展邁出了關(guān)鍵的一步。時至今日，回顧平安上市兩年來的發(fā)展情況，可見上市對平安的經(jīng)營管理產(chǎn)生了深遠的影響，帶來了顯著的變化。
在這些變化的背后，是一系列的經(jīng)營管理舉措，這些舉措推動著上市后的平安闊步向前，可供其他險企借鑒。
一、公司治理結(jié)構(gòu)更趨完善，決策機制更加健全
應當說，平安在公司治理結(jié)構(gòu)方面得天獨厚，有其他公司不能比擬的優(yōu)勢。員工持股基金的建立，海外戰(zhàn)略投資者的引進，國有股的逐漸淡出，海外上市引入H股，平安的股權(quán)結(jié)構(gòu)步步優(yōu)化，使平安的經(jīng)營更加理性和富有生機。
此番上市，平安在全球發(fā)行13.8789億股H股，約占公司股份總數(shù)的22.4%，平安的股權(quán)進一步分散。2005年，匯豐收購了高盛和摩根斯坦利持有的平安10%的股份，股份總數(shù)上升到19.9%的上限，成為平安的第一大股東。2005年8月25日，匯豐派駐平安的董事AnthonyPhilipHOPE被任命為副董事長。
由于接受了外資股東及海外公眾投資者的監(jiān)督，平安的管理效率大大提高，決策機制更趨完善。目前，平安集團董事會下設執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會常委由集團CEO、VCEO、CFO、CHRO、CIO等核心管理層擔任，集團內(nèi)戰(zhàn)略、投資、人力資源、稽核及主要業(yè)務線執(zhí)行官皆由經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士擔任，這些高管大多都有海外工作經(jīng)歷，在各自的專業(yè)領(lǐng)域享有較高的聲譽。這在一定程度上保證了平安決策體系的完善和科學。
二、經(jīng)營目標明確，利潤導向更加旗幟鮮明
上市后，來自投資者和股價的壓力，迫使平安的管理層更加關(guān)注公司的盈利能力，公司在戰(zhàn)略決策和KPI考核上更強調(diào)盈利性。公司繼續(xù)強調(diào)“品質(zhì)優(yōu)先”和“利潤導向”，并以利潤的達成情況作為后線管理人員獎勵的依據(jù)。
為確保集團整體利潤目標的達成，集團人力資源部會同企劃部等相關(guān)部門力推“問責制”，將集團的經(jīng)營目標逐級、層層向下分解，并納入各級管理干部的考核，跟薪酬及獎金直接掛鉤。針對指標的達成情況，上級問責下級，形成自上而下的經(jīng)營壓力和動力。
此外，在每月的經(jīng)營報告會上，利潤指標成為分析的重點，對虧損的產(chǎn)品、機構(gòu)、渠道，子公司管理層需要向集團管理層解釋原因并提出改進措施，并由專人負責跟蹤落實。
通過這些舉措，使得利潤和每一個員工的利益都密切相關(guān)，追求盈利的觀念深入人心，并轉(zhuǎn)化為動力和執(zhí)行力。
三、追求長期經(jīng)營目標，關(guān)注價值增長
當公司進入資本市場后，業(yè)務經(jīng)營的決策原則從根本上講還是沒變，但公司的管理活動復雜多了，因為公司管理者還得同時應付資本市場，要管理投資者預期，以期實現(xiàn)股價的穩(wěn)定上漲。
公司上市后，投資者和投機者之間的交易活動確定了股價。股價是基于投資者對股票價值的看法決定的。股票的價值等于其內(nèi)在價值，內(nèi)在價值以市場對公司未來業(yè)績的期望為基礎(chǔ)，取決于公司未來的現(xiàn)金流量和收益能力，期望的變化對股價的決定作用，超過了公司的實際業(yè)績所起的作用。從實質(zhì)上講，投資者購買的是公司未來可能取得的業(yè)績，而不是過去的成果。
作為公司管理者，其任務就是要使公司的內(nèi)在價值最大化。上市后的平安集團就特別注意這一點，其對下屬壽險子公司的考核尤其強調(diào)內(nèi)含價值（EmbededValue）和新業(yè)務內(nèi)含價值（NewBusinessEmbededValue）的增長，從而有效管理市場預期。
四、關(guān)注法律法規(guī)，經(jīng)營管理更加透明
上市后，公司需接受證券監(jiān)督管理機構(gòu)、機構(gòu)和公眾投資者、中介機構(gòu)的監(jiān)督，要定期公布業(yè)績和隨時披露重大事項，這些都對公司的法律合規(guī)提出了更高的要求。
順應上市的需要，平安集團先后成立了法律合規(guī)部和戰(zhàn)略拓展部，前者專門負責集團法律事務，后者專門負責投資者關(guān)系管理。集團的所有對外信息，都要嚴格審核，，保證數(shù)據(jù)的一致性和準確性。同時與分析師保持密切聯(lián)系，分析和模擬市場反應，為保證分支機構(gòu)的合法、合規(guī)經(jīng)營，集團改革了稽核體系，成立東、南、北三個稽核分部，各分部配備大批審計、財務和業(yè)務專才，保證對轄區(qū)內(nèi)各分支機構(gòu)的常規(guī)、專項、離任及案件稽核，省級機構(gòu)每年至少開展一次常規(guī)稽核。與此同時，為配合總公司制度化建設，在各級機構(gòu)開展制度審計，以保證經(jīng)營管理制度的標準化。
通過對法律事務的集中處理，對信息披露的管理，以及對分支機構(gòu)高覆蓋率的稽核，平安增強了守法經(jīng)營的觀念，提高了經(jīng)營的透明度，管理更上一個平臺。五、注重發(fā)展研究和戰(zhàn)略規(guī)劃，積極拓展業(yè)務領(lǐng)域
2004年初，原平安集團財務企劃部和總精算師辦公室合并，成立平安集團企劃精算部，協(xié)同集團戰(zhàn)略發(fā)展中心負責集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時專司資源配置及價值管理。上市后，憑借企劃精算部強大的企劃能力，平安完善了滾動三年規(guī)劃機制，并著手編制集團“十一五”規(guī)劃。
為追求股東價值的不斷提升，上市后的平安開始拓展業(yè)務發(fā)展領(lǐng)域，積極尋找新的業(yè)務增長機會，先后涉足信用卡、電話銷售、企業(yè)年金、專業(yè)健康險、資產(chǎn)管理、小額消費信貸、銀行收購等業(yè)務領(lǐng)域。
2005年11月，來自花旗銀行的RichardJackson出任平安集團首席金融業(yè)務執(zhí)行官。2006年3月，平安人壽董事長梁家駒被任命為首席保險業(yè)務執(zhí)行官，加之負責平安投資業(yè)務的平安證券董事長葉黎成，平安集團的保險、金融和投資三大業(yè)務線的管理輪廓已經(jīng)非常清晰，一個現(xiàn)代綜合金融服務集團的模型已經(jīng)展現(xiàn)在世人面前。
六、倡導節(jié)約，強化成本控制
美國著名管理專家邁克爾·波特分析，企業(yè)經(jīng)營中存在兩種基本類型的競爭優(yōu)勢：成本領(lǐng)先和別具一格。通俗地講，成本控制和差異化是企業(yè)的核心競爭力。
就保險行業(yè)來講，由于產(chǎn)品和渠道的高度同質(zhì)化，差異化無非體現(xiàn)在服務和管理上。在日趨激烈的競爭環(huán)境里，由于服務方式的可復制性，服務方面的差異化不能夠建立長期的競爭優(yōu)勢，剩下的就只有管理。而管理的差異化最終要通過靈活高效的運營流程來提高效率、降低成本。所以對于保險企業(yè)來講，核心競爭力歸根結(jié)底只有一個:通過控制成本建立成本領(lǐng)先優(yōu)勢。
平安一直以來倡導節(jié)約，上市之后更是如此。上市后的平安，開展成本節(jié)約工程,發(fā)動廣大員工,廣開言路,征集成本節(jié)約方案和建議,在進行可行性分析后立即付諸實施,迅速轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢。
成本控制不僅基于股東回報的要求，更基于公司戰(zhàn)略發(fā)展的考慮。上市后的平安比以往任何時候都重視戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算，這是平安精打細算、未雨綢繆的戰(zhàn)略方針。從長期來看，平安對發(fā)展戰(zhàn)略的重視和規(guī)劃，將使成本的投入符合業(yè)務發(fā)展的節(jié)奏,并滿足利潤目標的實現(xiàn),從而少走彎路,這是最大的成本節(jié)約。而通過嚴格、制式、高效的費用控制和成本管理，平安將在內(nèi)生變量上建立競爭對手無法復制、短期內(nèi)無法超越的競爭優(yōu)勢。
七、不折不扣，深入貫徹“執(zhí)行”觀念
平安上市后，作為公眾公司，政令的暢通，行動的統(tǒng)一，對于維護公司品牌，提高運轉(zhuǎn)效率至關(guān)重要，這當中最根本的就是企業(yè)的執(zhí)行力。
上市前后，平安內(nèi)部旋起了“執(zhí)行熱”，從CEO到普通員工，從集團總部到最基層的營業(yè)部，都在講“執(zhí)行”，管理人員幾乎人手一本《沒有任何借口》和《致加西亞的一封信》。
平安的執(zhí)行講究不折不扣，決議一旦形成，便要落實為行動，并且一追到底。這種對執(zhí)行力的要求環(huán)環(huán)相扣、層層監(jiān)督，使得平安的決策效率非常高，行動力非常強。
摘要制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（HR Strategy and Plan），向來是人力資源管理最重要的戰(zhàn)略性工作，它與企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務等經(jīng)營面直接對接，超越、統(tǒng)籌和引領(lǐng)人力資源開發(fā)與管理的各專業(yè)功能。但也正因如此，制定人力資源戰(zhàn)略的方式方法相對于其他HR專業(yè)功能而言，往往具有更強的開放性、全盤性、動態(tài)性和復雜性，在某種程度上并不存在某種所謂“標準化”的既定技術(shù)路線。
關(guān)鍵詞自主經(jīng)營 人力資源 規(guī)劃
“自主經(jīng)營體”模式，是一種管理創(chuàng)新和社會發(fā)明，它遠遠超越了傳統(tǒng)意義上的組織變革或管理功能優(yōu)化，而是一次深刻而全面的自我顛覆和系統(tǒng)革新。在這場涉及企業(yè)經(jīng)營管理方方面面的大變革中，員工的充分激活、高度負責、高速運轉(zhuǎn)、超額激勵、全面發(fā)展等等這些理想狀態(tài)，既是重要目的，也是必然而然的結(jié)果。
本文以“自主經(jīng)營體”模式為研究對象，對“自主經(jīng)營體”模式產(chǎn)生的背景及內(nèi)容進行闡述，并對此模式對于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所帶來的創(chuàng)造性變革進行解析，以期對人力資源管理在企業(yè)的應用實踐起到一定的借鑒作用。
一、自主經(jīng)營體管理模式產(chǎn)生的背景
（一）自我超越實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展――管理模式變革的內(nèi)在動力
在經(jīng)濟全球化的今天，若想更好更快地滿足消費者的需求，作為國際化經(jīng)營的企業(yè)，在世界不同市場上的本土化經(jīng)營是相當必要的，為此，很多大型大陸民營企業(yè)提出了全球化品牌戰(zhàn)略，其目標是創(chuàng)出全球知名的品牌，其實現(xiàn)途徑是超前滿足當?shù)叵M者的要求并創(chuàng)造本土化名牌。例如海爾集團，在經(jīng)營方式上，其首先提出并實現(xiàn)了“三位一體”和“三融一創(chuàng)”的本土化經(jīng)營，即實現(xiàn)設計、制造和營銷的當?shù)鼗⑶夷軌驅(qū)崿F(xiàn)當?shù)厝谫Y、當?shù)厝谥羌爱數(shù)厝谖幕?/p>
民營企業(yè)全球化品牌戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，將徹底改變以產(chǎn)品本身特征來贏取顧客的情況，轉(zhuǎn)而通過創(chuàng)新技術(shù)、品牌附加值和良好的服務來贏得客戶，將使企業(yè)更加逼近產(chǎn)業(yè)價值鏈的高端，最終提升在全球范圍內(nèi)的品牌名譽度和品牌競爭力。
（二）積極應對內(nèi)外部環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)――管理模式變革的外在動力
1.內(nèi)部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。
大企業(yè)病的不斷滋生，呼喚簡化管理流程。進入21世紀以來，隨著很多民營企業(yè)經(jīng)營規(guī)模越來越大，管理層級越來越多，企業(yè)內(nèi)部的決策運作效率越來越低，“大企業(yè)病”的表現(xiàn)越來越明顯，特別是在國際化大發(fā)展時期，企業(yè)規(guī)模的擴大滋生權(quán)力環(huán)節(jié)蔓生，影響到信息和問題的上傳下達，導致神經(jīng)末稍感應不靈，從而降低了管理決策的準確性和有效程度，職能機構(gòu)增多，加深了企業(yè)的專門化、部門化程度，滋生出，部門小團隊主義等不良現(xiàn)象。
隨著民營企業(yè)中80后、90后員工比例的增多，追求個人發(fā)展已成為員工的主導需求。通過對全國民營企業(yè)500強的調(diào)查，近三年的數(shù)據(jù)顯示 “80”后、“90”后的員工數(shù)占比已經(jīng)達到全體員工總數(shù)的三分之二以上，這些“80”后、“90”后員工學歷普遍較高，視野寬廣，接受新鮮事物快，對自我價值實現(xiàn)的要求也更加迫切，希望通過自己的努力得到認可和尊重的愿望也很強烈，傳統(tǒng)的管理模式日益受到挑戰(zhàn)。企業(yè)必須打破傳統(tǒng)的層級制管理模式，主動構(gòu)建一個能為員工帶來自我價值實現(xiàn)和增值、使其個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相一致的平臺，并且在這個平臺上，能夠通過創(chuàng)造價值而帶來個人的物質(zhì)激勵的最大化。只有這樣才能吸引優(yōu)秀的員工，使他們充分發(fā)揮積極性和能動性；只有當員工的潛力得到充分發(fā)揮，自我價值得到充分體現(xiàn)，企業(yè)才可能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿Α?/p>
2.外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。
現(xiàn)今，各個行業(yè)競爭日益激烈，利潤空間“薄如刀片”。在20世紀80年代中后期和20世紀90年代前期，我國大型民營企業(yè)幾乎都在巨額利潤的推動下迅速實現(xiàn)了規(guī)模擴張。但從20世紀90年代后期開始，由于城市市場趨于飽和，銷售產(chǎn)品供大于求的矛盾日益突出，特別是中國加入WTO后，眾多跨國知名企業(yè)憑借先進的技術(shù)優(yōu)勢和品牌知名度，開始大規(guī)模進入中國市場，使得我國各個行業(yè)的競爭日趨白熱化。與此同時，在上游成本增加和下游流通企業(yè)的雙重壓力下，平均行業(yè)利潤率快速下降，平均水平不足5%，電子信息類產(chǎn)品的利潤率甚至低于1%，“如刀片一般薄”的利潤空間對國內(nèi)民營生產(chǎn)企業(yè)的生存發(fā)展造成了嚴峻挑戰(zhàn)。
互聯(lián)網(wǎng)應用與普及帶來的客戶消費行為新變化。上世紀中后期以來，隨著網(wǎng)絡信息技術(shù)的大規(guī)模應用，全球逐漸步入了互聯(lián)網(wǎng)時代。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)并正在深度滲透到世界的每一個角落，改變著人們的生產(chǎn)、生活習慣，對企業(yè)的經(jīng)營管理帶來了嚴峻挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)經(jīng)濟下，市場主動權(quán)在企業(yè)手里，企業(yè)生產(chǎn)什么，用戶被動接受什么。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息不對稱的狀況正在改變，信息主動權(quán)正在由企業(yè)轉(zhuǎn)向用戶，用戶擁有足夠的信息掌握產(chǎn)品特點及價格，不斷進行對比和議價，直到找到滿足自己個性化需求的產(chǎn)品和服務，市場主動權(quán)已經(jīng)掌握在了用戶手里。為此，企業(yè)必須適應這種變化，推進內(nèi)部經(jīng)營管理機制的變革，以便更好地接近用戶，滿足用戶的需求。
二、自主經(jīng)營體管理模式的主要內(nèi)容
（一）組建自主經(jīng)營體的理念基礎(chǔ)和目標――人單合一
基于對互聯(lián)網(wǎng)時代的敏銳認知，民營企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)生存和發(fā)展的權(quán)利不取決于企業(yè)本身，而取決于用戶。用戶向企業(yè)購買的不再是產(chǎn)品，而是服務，所以企業(yè)必須從“賣產(chǎn)品”向“賣服務”轉(zhuǎn)型，而企業(yè)要完成由制造到服務的轉(zhuǎn)型，員工必須轉(zhuǎn)型，從聽命于上級，轉(zhuǎn)向聽命于用戶。為此，民營企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，搭建一個能夠?qū)⒂脩粜枨蟆T工價值自我實現(xiàn)和企業(yè)發(fā)展有效融合的嶄新管理模式，即人單合一管理。
這里的人單合一管理中的“人”指的是員工，“單”不是指的狹隘的定單，而是指市場用戶需求。人單合一管理是指以快速滿足用戶需求和創(chuàng)造用戶價值為目標，依托先進的信息系統(tǒng)，通過構(gòu)建三級三層自主經(jīng)營體，形成倒三角型自
主經(jīng)營網(wǎng)絡；并建立以損益表、日清表、人單酬表為核心的人單合一核算體系，將員工與市場及用戶緊密聯(lián)系在一起，使得員工在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自身價值，從而建立起一套原創(chuàng)性的由市場需求驅(qū)動的全員自主經(jīng)營、自主激勵的經(jīng)
營管理模式。在戰(zhàn)略層面，企業(yè)要實現(xiàn)從原來的先造產(chǎn)品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶價值再制造產(chǎn)品，通過虛網(wǎng)即互聯(lián)網(wǎng)與用戶建立互動平臺，挖掘用戶需求，通過實網(wǎng)即營銷、配送、服務網(wǎng)絡快速滿足用戶需求，實現(xiàn)從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)為大規(guī)模定制，使企業(yè)真正從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榉招推髽I(yè)。
（二）自主經(jīng)營體的特征和結(jié)構(gòu)
自主經(jīng)營體是企業(yè)人單合一的基礎(chǔ)和組織載體。自主經(jīng)營體是以創(chuàng)造并滿足用戶需求為目標，以相互承諾的契約關(guān)系為紐帶，以共創(chuàng)價值并共享價值為導向的自組織。
經(jīng)過前期探索，筆者認為自主經(jīng)營體要具備以下三要素：端到端，同一目標和形成倒逼體系。端到端是指自主經(jīng)營體要圍繞用戶需求，從用戶難題開始到用戶滿意為止，從用戶端到用戶端。一切從用戶出發(fā)，用最快的時間為用戶創(chuàng)造價值。如果不能給用戶創(chuàng)造價值，不能讓用戶從不滿意到滿意，那么自主經(jīng)營體就沒有價值。同一目標是指整個自主經(jīng)營體團隊只有一個共同目標，即為所負責的用戶群創(chuàng)造價值。自主經(jīng)營體團隊雖然是由以前不同部門的人員所組成，但都是圍繞共同的目標從不同的方面來承擔分解的工作目標。倒逼體系是指自主經(jīng)營體從滿足用戶需求出發(fā)，通過契約的形式倒逼到內(nèi)部全流程的人員互相承諾，制定預算和預案，保證目標的達成，這個契約不同于割裂的分包，而是利益共同體的捆綁合同。
自主經(jīng)營體的運行模式是自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)。自創(chuàng)新是指自主經(jīng)營體要根據(jù)用戶需求的改變不斷進行創(chuàng)新，不斷滿足用戶的需求，同時能夠不斷挑戰(zhàn)更高的目標，這是戰(zhàn)略定位的過程，即找準戰(zhàn)略、確定目標。自驅(qū)動是建立日清預算體系，將工作目標和預案分解到每天，能夠自主地按照每天的預算驅(qū)動完成目標，這是戰(zhàn)略實現(xiàn)的路徑。自運轉(zhuǎn)是指流程和機制不斷優(yōu)化升級，即流程化和制度化，形成一個良性的螺旋式上升的閉環(huán)優(yōu)化體系，這是優(yōu)化目標的過程。
自主經(jīng)營體的結(jié)構(gòu)是按照其戰(zhàn)略目標定位形成核心職責。以海爾集團為例，其根據(jù)核心職責進一步規(guī)范業(yè)務流程，以核心業(yè)務流程的職責作為專有職責，納入經(jīng)營體；以非核心業(yè)務流程作為共享職責，納入二級平臺經(jīng)營體。之后，進行定崗定編，依據(jù)管理幅度合理、權(quán)責兼顧、職責覆蓋、管理閉環(huán)等原則進行崗位劃分。以三門型號經(jīng)營體為例，其確定后的經(jīng)營體總定編為19人，包括經(jīng)營體長1名、型號/市場企劃經(jīng)理1名、外觀企劃2名、內(nèi)飾企劃1名、功能性企劃1名、架構(gòu)經(jīng)理1名、項目經(jīng)理5名、模塊經(jīng)理7名、開發(fā)模塊1名。
目前海爾有兩千多個自主經(jīng)營體，這些自主經(jīng)營體在內(nèi)部結(jié)構(gòu)方面有兩個共有的特征：一是內(nèi)部人員精干，每個經(jīng)營體是一個工作團隊單元，靈活性強，可以實現(xiàn)快速有效的信息溝通和反饋，經(jīng)營體內(nèi)的每個成員都可以獨擋一面，成員可以是全職的，也可以是兼職的；二是經(jīng)營體成員是動態(tài)的，而非固定不變的，有能力進入經(jīng)營體的員工有可能因為中間過程不能很好地完成目標而退出，總的來說在海爾內(nèi)部叫做“進、上、出”的競爭機制。“進”的機制，就是建立開放的平臺能夠吸引外部有能力的團隊進來，同時從內(nèi)部來說就是能夠讓員工主動搶入經(jīng)營體；“上”的機制，就是讓經(jīng)營體能夠自覺地挑戰(zhàn)有競爭力的市場目標這個目標是動態(tài)優(yōu)化的，完成目標后有相應的升遷和發(fā)展平臺；“出”的機制，就是退出機制，達不到既定目標，要有退出的機制，比如后10淘汰，鯰魚機制（在關(guān)鍵崗位設置“鯰魚”崗，作為該經(jīng)營體長的后備人才進行培養(yǎng)）等。
（三）自主經(jīng)營體的權(quán)利與責任
自主經(jīng)營體的“自主”來源其被賦予的權(quán)利，即用人權(quán)、分配權(quán)、決策權(quán)（合稱為“三權(quán)”）和“倒逼”獲取資源的權(quán)利。就用人權(quán)而言，在員工通過競爭上崗“搶進”階段，自主經(jīng)營體有權(quán)決定是否吸納員工進入團隊；在業(yè)務推進過程中，它有權(quán)對包括團隊長在內(nèi)的團隊成員的工作進行評價，并根據(jù)目標完成情況決定成員的去留；另外，一級自主經(jīng)營體可以根據(jù)業(yè)務流程的需要，向FU部門（即Functional Unit，職能單元，在海爾指戰(zhàn)略、財務、人力、信息和法務職能部門）中的人力資源部門（二級經(jīng)營體）提出人才要求，由人力資源部門協(xié)助其完成人才隊伍建設，協(xié)助完成情況同時也是評價人力資源部門工作的重要指標之一。就分配權(quán)而言，自員工進入自主經(jīng)營體內(nèi)，自主經(jīng)營體就有權(quán)按照員工與團隊之間的契約及員工目標實現(xiàn)情況來進行利益分配，它擁有獨立的核算報表。決策權(quán)是指自主經(jīng)營體在日常運行中的決策不再由其他部門來制定，而是由自主經(jīng)營體根據(jù)運行情況自行制定。
所謂“倒逼”獲取資源的權(quán)利，是指自主經(jīng)營體有權(quán)根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需要向二級經(jīng)營體（職能部門和支持部門）或直接向三級經(jīng)營體要求獲取人、財、物等資源，二級經(jīng)營體和三級經(jīng)營體必須做出響應（接單并完成單），滿足一級自主經(jīng)營體的要求，完成的情況是評價二級、三級經(jīng)營體績效的標準之一。
自主經(jīng)營體的責任在于其目標承諾，每個自主經(jīng)營體建立都是以目標承諾為前提的，經(jīng)營體必須承諾與集團戰(zhàn)略一致、面對客戶的、最有競爭力的目標才能建立。經(jīng)營體要明確并找到自己的客戶，根據(jù)集團戰(zhàn)略確定業(yè)務戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略方向，明確價值觀，制定清晰的目標；在單定的過程中，經(jīng)營體須面對用戶，承接第一競爭力目標，單必須有競爭力。
（四）自主經(jīng)營體的組建
自主經(jīng)營體的組建包括確定同一目標、員工“搶進”和“官兵互選”產(chǎn)生體長三個步驟。
首先是確定同一目標的過程，同一目標是指整個自主經(jīng)營體團隊只有一個共同目標，即為所負責的用戶群創(chuàng)造價值。自主經(jīng)營體團隊雖然是由以前不同部門的人員所組成，但都是圍繞共同的目標從不同的方面來承擔分解的工作目標。自主經(jīng)營體的組建并不是由哪個領(lǐng)導或者哪個部門主導的，而是從市場的需求出發(fā)的。由三級經(jīng)營體長根據(jù)集團戰(zhàn)略確定業(yè)務戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略方向，并創(chuàng)新機會、創(chuàng)造資源建立驅(qū)動員工搶大目標機制，這些機制有效運行的前提必須體現(xiàn)“高效率、高增值、高薪酬”。
其次是員工競爭上崗的“搶進”及通過“官兵互選”產(chǎn)生經(jīng)營體長。員工在明確的戰(zhàn)略與有效機制驅(qū)動下，憑借“三預”搶入經(jīng)營體。經(jīng)營體的組建過程就是目標確定的過程，員工在機制驅(qū)動下為了體現(xiàn)效率、實現(xiàn)增值、獲取更高的薪酬，積極主動挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)大目標。在自主經(jīng)營體的競聘過程中，先確定的是該自主經(jīng)營體的經(jīng)營體長，通過搶單競聘機制、由業(yè)務部門的上一級（通常一級經(jīng)營體由二級參與，二級經(jīng)營體由三級參與）和人力資源部門根據(jù)參加競聘經(jīng)營體長的員工的“三預”方案的可行性來確定最終結(jié)果。其中，作為首要參考的為三預中的“預算”，該預算必定是高于第一競爭力目標的預算，通常如果參加競聘的員工預算較高而其支持預算實現(xiàn)的“預案”亦具有可行性，則該員工競聘成功，相應的，也會按照該員工提出的預算所對應的薪酬，即“預酬”最終確定其薪酬。整個過程既明確了最終要完成的目標，又明確了完成該目標之后所對應的薪酬水平，同時也在事前明確了完成目標的路徑等，并且整個過程都是員工根據(jù)自己意愿和能力確定的，是員工與自己能力的博弈，而非企業(yè)定了目標要求員工，員工與企業(yè)的博弈。另外，自主經(jīng)營體內(nèi)的成員的產(chǎn)生與經(jīng)營體長的競聘過程相似，也是憑借“三預”搶單競聘入經(jīng)營體。
三、自主經(jīng)營體的人力資源支撐體系
國內(nèi)一些知名民營企業(yè)（例如海爾、聯(lián)想、華為等）在人力資源方面制定了自主經(jīng)營體成員的標準、建立了全球一流人才儲備池并制定落實相關(guān)政策妥善安置被淘汰員工。
經(jīng)營體自主用人的前提：鎖定經(jīng)營體人工成本預算標準（如：人工成本占經(jīng)營體銷售收入的比），經(jīng)營體能掙夠用人成本的前提下，用多少人，用什么崗位的人經(jīng)營體可自主決定；經(jīng)營體用人標準：經(jīng)營體引進的人是誠實可信的，能夠完成第一競爭力目標并能持續(xù)優(yōu)化的人，漏斗步驟如下：認同人單合一雙贏的文化；認同集團戰(zhàn)略，認同崗位第一競爭力的目標；有承接第一競爭力目標的預算和預案；敢于承諾第一競爭力的目標。
人力資源部 趙 亮
轉(zhuǎn)眼間，2011年又過半了，回顧這半年來的工作，我在各位同事的支持與幫助下，按照公司和個人的年度計劃，較好地完成了自己的本職工作。通過半年來的學習與工作，我對本職工作有了新的認識，而且個人工作能力也得到較大的提高。現(xiàn)將半年來的工作情況總結(jié)如下：
一、上半年工作總結(jié)：
(一) 、知識管理
2011年根據(jù)集團知識管理積分辦法，結(jié)合公司實際，調(diào)整了公司原有的km推進考核評價方案，新的積分卡更加注重考核結(jié)果量化、過程導向化、知識創(chuàng)新化。通過近半年的施行，達到了較好的效果。
數(shù)據(jù)回顧：
說明：截止5月，集團平均分為87分，90分以上的有25家；80分以上的有34家，最低分為57分；并列100分的有14家（包含集團職能部門），黃石公司集團并列第一，華南第一。去年同期排名43名。
（2）、2011年集團知識管理考核——個人積分
說明：員工平均積分年累計為18.85分，排名前列。
（3）、2011年集團知識管理考核——頻道點擊
1、培訓覆蓋面力求100%
2011年，集團調(diào)整了考核要求，形成了以CKO頻道為核心的考核機制，重點關(guān)注各工廠的頻道點擊、員工積分，同時也調(diào)整了CKO積分辦法。對此，公司也作出了相應的調(diào)整，并在3月至5月對各部門進行相關(guān)培訓。通過培訓，使員工明白怎樣可以提高積分、怎樣推薦、怎樣點評、怎樣使用審批流程等。各部門通過培訓，KM推進氛圍較好，員工自覺使用KM工具并達到可喜成果。
2、組織成立項目小組
3月成立QC小組，主要圍繞“如何提高KM積分卡在集團的排名”展開項目攻關(guān)。4月召開項目啟動會議，明確責任人及活動分工。每月回顧總結(jié)，遵循PDCA原則達到預期目標。通過項目攻關(guān)，我們規(guī)范了推進要求，解決了每月存在的不同問題。
3、迎接集團KM現(xiàn)場審計
3月底，集團企劃總部劉曾、張宇童兩位老師來我司現(xiàn)場查核知識管理推進工作，高度贊揚了我司的KM推進工作，認為我司亮點很多，值得兄弟工廠借鑒，特別是流程規(guī)范、流程效率高。本次查核我司成績?yōu)?9分，為第一批查核單位。
4、參加知識管理年會，黃石公司大放光彩。
4月28日，青島啤酒第二屆知識管理精英論壇與QC成果會在上海松江隆重召開，姜宏副總裁等公司領(lǐng)導及來自各業(yè)務單位及各職能部門知識管理和QC工作者200余人共同參加了此次盛會。
在本次大會上，黃石公司集體或個人共榮獲4項榮譽，著實給力。
（1）、黃石公司總經(jīng)理檀總榮獲集團“知識管理卓越領(lǐng)導者”榮譽稱號（全集團各級工廠及職能部門參評，本獎項只有6名）；
（2）、黃石公司榮獲集團“知識管理頻道經(jīng)營進步獎”（KM推進團隊集中亮相，并多次受到好評，其中黃石公司的KM推進考核細則在知識管理精英論壇上被集團老師分享推薦）；
（3）、個人榮獲集團“最佳知識管理專員”榮譽稱號。
本次年會上，集團高度評價我司的KM推進工作，通過交流學習，其他兄弟工廠也紛紛表示贊同我司的考核思路和推進思路，對我們的工作給予了充分的肯定。
(二) 、現(xiàn)場管理
數(shù)據(jù)回顧：
1、調(diào)整考核思路，糾正了部門班組原有“做得多錯的多”、“職能部門和生產(chǎn)部門考核不均衡”等現(xiàn)象；
2、規(guī)范班組現(xiàn)場管理，發(fā)揮班組主觀能動性，變被動為主動，持續(xù)開展部門自查和班組自查；
按照2011年制定的推進思路，各部門積極開展部門或班組自查，周自查已經(jīng)成為部門的習慣。各部門均形成以部門部長和部門6S推進員為核心的自查小組，按期查核一周內(nèi)部門不合格事項并督辦上周整改事項。各部門或班組6S推進氛圍較好，例如綜合部小車班成員主動開展季度現(xiàn)場管理回顧工作；生產(chǎn)部成品庫較去年改觀較大，現(xiàn)場面貌煥然一新；工程部制冷班、配電班、財務部收發(fā)中心等區(qū)域現(xiàn)場有條不紊，被評為“現(xiàn)場管理紅旗班組”；班組會議學習現(xiàn)場管理推進技巧，回顧現(xiàn)場管理存在的問題。
3、“示范點”、“現(xiàn)場亮點”以點帶面，提升員工積極性。
公司月度查核，部門主動上報，各部門紛紛打造部門班組現(xiàn)場亮點，例如包裝部生產(chǎn)現(xiàn)場統(tǒng)一有序，標示規(guī)范的員工水杯、工程部鍋爐班的小改小革、人力資源部物品定置管理等。班組示范點及亮點的宣傳有利的推動了部門的管理工作，提升了員工的積極性。
4、引入“現(xiàn)場管理優(yōu)秀部門流動紅旗”及“現(xiàn)場管理部門警示旗（藍旗）”管理策略，鞭策部門力爭先進。
(三)、包裝有效工時
數(shù)據(jù)回顧：
1、成立“包裝有效工時”項目攻關(guān)小組，圍繞課題進行項目攻關(guān)。3月成立“包裝有效工時”QC項目小組，成員包含生產(chǎn)部、人力資源部及包裝部成員。月度開展小組活動，按期回顧和總結(jié)月度推進工作，并解決存在問題。
2、包裝部“有效工時”氛圍較好，班組長學習有效公司的統(tǒng)計方法，有效工時數(shù)據(jù)評比落實到包裝班組，班組成員每周可以查看有效工時數(shù)據(jù)。
3、有效工時管理工具指導生產(chǎn)，引導包裝開班生產(chǎn)。按照生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃，結(jié)合工時統(tǒng)計方法指導生產(chǎn)，包裝部部門領(lǐng)導一致支持“開三班”生產(chǎn)。與2012年同期比，產(chǎn)銷量增長，生產(chǎn)人員減少，達到了“減員增效的”目的。
(四) 、E-HR人事信息管理
E-HR人事信息管理為2011年新增職責，通過半年的學習和實際操作基本掌握了相關(guān)要求和操作技巧。
1、員工自助查詢。
2、積極學習新操作手冊，月度erp維護正常，集團月度查核沒有出現(xiàn)異常。
3、參加華南區(qū)域ERP人事薪酬管理培訓，考試成績名列前茅，順利取得結(jié)業(yè)證書。
二、上半年工作不足：
1、深入一線不夠，基礎(chǔ)工作缺少根基。對基層員工的需求情況了解少，不能及時掌握他們的相關(guān)情況。
2、管理缺乏魄力。主要體現(xiàn)在考勤管理上，工作滯后，致使遲到、早退現(xiàn)象時有發(fā)生。
3、對精細化的管理理念和工作方法缺少深刻的認識和理解。對集團推崇的較好的管理工具學習不透，研究不深，理解不全面。例如對集團包裝有效工時的理解不深，導致HR績效積分卡多次失分。
4、學習力還有待提升，關(guān)注面過窄，自己的學識、能力和閱歷與其任職崗位都有一定的距離，不利于工作的正常開展。
5、現(xiàn)場管理檢查力度不夠，常規(guī)性問題經(jīng)常出現(xiàn)，對一些不符合項的整改跟進滯后，部門間的溝通還有待于加強。
三、下半年工作計劃：
1、知識管理
（1）、完善知識管理月度查核清單，梳理部門常規(guī)文檔，建立KM文檔上傳檔案，按期查核文檔上傳的及時性。
（2）、總經(jīng)理特殊門戶的搭建。積極爭取集團的資源，力爭成為第一批試點單位，為公司高管定制專有的KM門戶。
（3）、進一步完善審批流程。
（4）、網(wǎng)上調(diào)查、時間管理模塊的推進。
我們的目標：總結(jié)先進工廠的亮點，打造一流的知識管理團隊，奮力躋身集團前12名。
2、現(xiàn)場管理
（1）、持續(xù)開展旺季綜合檢查。
（2）、部門6S專員培訓學習，加強檢查的能力。
（3）、編制辦公室及部分生產(chǎn)班組現(xiàn)場管理示范圖，要求部門管理人員比對圖文規(guī)范現(xiàn)場。
3、有效工時管理
（1）、完善班組有效工時評比制度，充分激勵班組員工。
（2）、規(guī)范員工考勤管理，跟蹤數(shù)據(jù)統(tǒng)計，加強班組長對有效工時的深入理解。
4、E-HR人事信息管理
（1）、員工照片維護；
背景介紹：在那一年的全年營銷活動中，穿品活動是一條貫穿全年的主線。從春季的“春裝上市穿品放送”，到8月的“買穿品送月餅、送餐具”，10月的“買羊絨羊毛制品，送雙人床單，水鳥被”，12月的“買穿品，送大禮”，一系列的以穿品為主的單項營銷活動彰顯了營銷的重點，以單項促銷帶動全局，以此拯救不景氣的穿品銷售，進而帶動，并提升淡季市場各業(yè)種的整體銷售。
秋意漸涼的時節(jié)，北方的寒風分外刺骨，回憶起那一段段往事，王經(jīng)理有種別樣的痛楚浮在心頭。是呀，已經(jīng)過去一年多了，但組織大型促銷活動的一些場景仍歷歷在目。尤其是橫跨秋、冬兩季的“買穿品，送大禮”活動，極大地考驗了營銷部的組織協(xié)調(diào)能力，而其中的一些場景仍然深深地留在記憶中……
第一部分：方案出爐
穿品商場的銷售一直是壓在王總心頭的痛，不單眾多優(yōu)秀的供應商轉(zhuǎn)投毗鄰的、主要競爭對手XX商場，而且銷售業(yè)績也一直“波瀾不驚”，王總想通過穿品促銷來打開淡季市場的缺口，從而把銷售從低谷中帶出來。
上午10點，剛剛安排好下午的市場調(diào)研重點，王經(jīng)理就被通知參加一個小范圍的會議，會議只有兩個副總，王經(jīng)理和針織、男裝、女裝、鞋帽四個主要穿品商場的經(jīng)理參加。會議由王總主持，會上她請各位經(jīng)理就下步如何提供穿品商場的銷售多出出點子，另外著重批評了最新一期的穿品報紙廣告，說這地方色彩不行，那地方不應該這么排版，可是王經(jīng)理明明記得稿子完稿后是拿給王總看過的。
企劃工作是一個燙手的山芋，沒有人愿意接手它，出了業(yè)績是大家的，出現(xiàn)差頭兒就一古腦兒的把責任往你腦袋上扣，誰也受不了。這不，X總剛接手企劃工作不久，他本身是公司的二把兒，主抓業(yè)務工作，可這次的責任又往他身上扣，連王經(jīng)理聽著都刺耳。而另一位X總是主抓管理和宣傳的，因為情人節(jié)的活動沒策劃好，被王總“剝奪”了主管企劃工作的權(quán)利。“這次還讓X總管”王總在這次會議上又給X總重新扶到了這個位置上。改來改去的，王經(jīng)理也記不清多少次了。“反正誰管工作都是一樣干。”王經(jīng)理心里默念著。
走出會議室，王經(jīng)理邊走邊在想著穿品促銷的事兒，“何不讓新來的幾個大學生都來出出主意，一來鍛煉鍛煉他們，二來可以增加點新穎的思路”。回到辦公室，王經(jīng)理馬上召集剛剛做完“市調(diào)”回來的姚X、王X、賈X、小鄂等四名新入職的大學生，開會向他們傳達了公司的會議精神。會后不久，幾個人拿出了一個比較簡單的促銷方案，大意有送現(xiàn)金等等，王經(jīng)理并沒在意，覺得方案不夠成熟，決定自己想個比較成熟一些的方案，再報領(lǐng)導。
下午1點30分，王總又把穿品商場的經(jīng)理和王經(jīng)理召集起來，看看大家會議落實的情況如何，由鞋帽商場X經(jīng)理提議的“買穿品，送現(xiàn)金”活動得到了王總的首可，在本周六予以操作。當王經(jīng)理回去把這個消息傳達給王X他們的時候，王X說：“這不是我的提議嗎，我下去和X經(jīng)理聊天的時候，透露了這個想法，當時她還說，沒什么新意，誰料……”“年輕呀！”王經(jīng)理心生感慨，脫口而出。王X卻有些不太理解，喃喃地說：“本來是我們的想法，可是她……”
活動效果：活動出奇的成功，由于此種形式在XX市尚屬首次，而且確實實惠，人流驟然間增加很多。這次活動的另一個亮點是首次采用了手機短信的形式，不但費用不高，而且達到了促銷效果，很多消費者是通過手機短信了解到此次活動內(nèi)容的。
任何活動時間長了，都會失去吸引力，很快經(jīng)過討論一個方案出爐，那就是“買穿品送大禮”。在贈品的選擇上，經(jīng)過征求配送中心的意見，將水鳥被和“水具”定為主要的贈品，但“水具”需要事前選樣訂貨，而且要設計出外包裝的封面。為了防止個人腐敗，“水具”的選擇王總特意安排王經(jīng)理和配送中心的一個“買手”一同前往，兩個人到沈陽一同選樣、訂貨，終于敲定了最后的細節(jié)；而水鳥被則是由王總親自出馬，到市場挨家地侃價，最終以比較優(yōu)惠的價格確定了一家業(yè)戶。35元一條進貨的水鳥被，對外宣傳70元，賺個噱頭，這也是商家慣用的伎倆，看似消費者賺了，實際上商家賺得才是“大頭兒”。而王總“欽定”的毛毯，由物業(yè)人員遠赴河北保定采購，卻在活動中無人愿要，只得以水鳥被替代，造成大量庫存積壓。
第二部分：市場調(diào)研
“快去XX商場看看，帶上紙和筆，詳細記錄它的活動細則”。早上8：30分，王經(jīng)理剛走進辦公室，就讓幾名大學生趕快行動。一早王經(jīng)理剛剛得到可靠消息，說XX商場針對“大樓”也舉行了“買送活動”，所以來不及詳細布置，他就趕快布置下去任務。王經(jīng)理這邊也抓緊構(gòu)思針對XX商場促銷的應對策略。時間就是效益，也是營銷部的工作成績。果然，等幾個大學生匆匆回來，王總也剛剛打來電話，問XX促銷的事兒。王經(jīng)理連忙說：“王總，已經(jīng)安排人看完了，細則已抄過來了，我馬上上去匯報”。在王總辦公室，王經(jīng)理看到幾個穿品商場的經(jīng)理也都來了。原來她們也得到消息，一早就安排人去XX商場抄細則了。
營銷述評：隨時掌控競爭對手動向，并針對競爭對手的行動進行快速反應，這是營銷部的基本職責。這不僅是營銷部一個部門的事兒，也包括各商場經(jīng)理及公司上下。商場經(jīng)理要隨時了解供應商的動態(tài)，包括競爭對手的動向。對于促銷活動的出臺，其實供應商是最先了解到的。同一個供應商，可能在兩家競爭店鋪間都有經(jīng)營，這時誰的攻心戰(zhàn)術(shù)做得好，誰就能掌握第一手的敵手情報，在競爭中占得先機。
從王總辦公室回來，剛好是9點的開業(yè)時間，王經(jīng)理馬上安排兩名大學生到XX商場查客流，另兩人在“大樓”查客流，以便分析兩家商場的人氣對比和促銷效果。下午3點、5點營銷部一隊人馬再次兵分兩路，查客流及觀察競爭對手最新動向。在每天下午6點下班前將整理完的數(shù)據(jù)和分析上報到總經(jīng)理、業(yè)務副總手中。這項工作每次大型營銷活動，營銷部都是堅持不懈，每天準時將第一手資料提供給總經(jīng)理和業(yè)務副總，也成為王經(jīng)理任職期間最為成功的亮點之一。
營銷述評：市場調(diào)研是營銷部的一項主要職能，作為XX集團實際控投的日資百貨店XX商場營銷部就將市場調(diào)研做為一項重要職能，并安排有專人負責。但“大樓”還達不到外資百貨店的管理水平，不可能做到專人負責，只能由職員兼職完成，但能夠堅持下來卻并不容易，而且作為新入職的員工，他們一般都能如實地反映賣場的客流狀況，事實證明，營銷部的數(shù)據(jù)還是比較客觀地反映了兩家商場在銷售上的實際狀況。而且對不同業(yè)種的數(shù)據(jù)對比，也讓決策者能夠全面、客觀地掌握本店在競爭中的力量對比，便于動態(tài)分析，隨時為決策提供科學的依據(jù)。
第三部分：促銷品調(diào)配
“張經(jīng)理，到底是怎么回事呀！我們的人還在下面受凍，怎么還不下去人呀！”年輕的王經(jīng)理幾乎有些控制不住自己的情緒，帶著幾乎責令的口吻。（張經(jīng)理是針織商場的現(xiàn)任一把經(jīng)理，是目前為止這個商場資格最老的經(jīng)理，深得老總賞識。）
張經(jīng)理仍慢條斯理地解釋，“我們沒有人呀，一線都在忙，不行你們給送吧！”。
“我們怎么送？貨丟了算誰的呀！必須你們自己下去清點，然后送到樓上，再說你也看到了，我們只有三個女孩，哪有力氣送這些呀，就差你們商場了，別的商場都已經(jīng)派人清點完，運走了。”王經(jīng)理沒有絲毫讓步的余地。
看到聯(lián)合辦公室里還有其他的人在，張經(jīng)理面子上有些掛不住，“不行，貨就放那兒吧，我們什么時候有人，什么時候取”張經(jīng)理說出這話，顯然有些不負責任，也是“將”了王經(jīng)理一著。
“那怎么行，丟了算誰的呀！你們必須馬上派人去提貨！”王經(jīng)理下了最后通牒。
“好了，好了……”張經(jīng)理嘴里一邊應允著，一邊走出聯(lián)合辦公室。
十分鐘后，王經(jīng)理桌上的電話鈴聲驟響……
“王經(jīng)理，人怎么還沒下來呀，我和王X都快要凍僵了！”姚X幾乎帶著哭腔地哀求著。
王經(jīng)理有些惱了，放下電話，快速撥通張經(jīng)理的手機。
可能是知道自己的不是，還沒等王經(jīng)理張口，張經(jīng)理連忙說道“好了，好了，我忘了，我親自下去。”
營銷述評：這是在這場曠日持久的營銷活動中的一個經(jīng)典場景，可以從一個側(cè)面反映出這次活動的熱銷場景，也凸現(xiàn)了營銷部與商場經(jīng)理之間不可調(diào)協(xié)的矛盾。
從8月開始的這場營銷活動，一直持續(xù)到12月中旬，從最初的嘗試送現(xiàn)金、送鮮奶，到后來日受歡迎的餐具、水鳥被，再到因老總決策失誤而訂制的毛毯，贈品換了一茬又一茬兒，可活動卻像“老太太裹在腳上的破布——又臭又長”。活動投入不可謂不少，在賺足了人氣的同時，收獲的只是銷售額的提升，但投入產(chǎn)出這筆細賬，從日后的《營銷效果反饋報告》上反映，卻算得并不精明。
營銷部負責活動的貨品采購銜接、調(diào)配發(fā)放，庫存管理等繁瑣而雜細的工作，面對持續(xù)幾個月的這次活動來說，對剛組建不久，以新入職、年青員工為主的營銷部來說，從工作的精細程度、團隊精神、組織協(xié)調(diào)上都是一次真正具有實際意義的考驗。
放下電話，王經(jīng)理有點哭笑不得。回想起這一段的工作，怎一個“亂”字了得。面對偌大的聯(lián)合辦公室，看著辦公室四周以及大部分閑置空間隨處堆放的營銷部的獎品、美工材料等，王經(jīng)理心生感慨：還好，活動進行這么長時間，雖然缺貨、少貨的現(xiàn)象也時有發(fā)生，但營銷部的銜接配合還算可以，基本能夠保證賣場的正常獎品發(fā)放。正在思忖著，電話響起，“我是送貨的，現(xiàn)在XXX，找不到地方了，你們派個人來接我呀！”這是外地來送貨的人打來的。王經(jīng)理環(huán)顧了下四周，只有設計員小X在電腦前做著設計稿，只有派他了。“好的，我們的人馬上就到”王經(jīng)理放下電話馬上叫來小X，“趕快打車到XXX去接一輛車牌號為遼G00428”的大貨車，到公司南門后給我打電話，車費回來我給你報銷”此時墻上的指針已指向了下午4：30分。
小X前腳剛走，兩個女孩回來了，姚X的眼睛是腫的，抽泣著鼻子，看得出來她很委屈。“他怎么這樣呀！”快言快語的姚X沒有顧及什么，開口就向我抱怨道。而王X更老練一些，沒有說什么，徑自走到自己的桌前，只顧低頭記著出貨的明細。
大約半個小時后，小鄂給王經(jīng)理打來電話，說貨已經(jīng)到了，讓派人下去接貨。
“馬上下去”，王經(jīng)理一邊答應著，一邊心里想：哪有人呀！。算上自己，就兩個男的，剩下的都是女孩，貨要清點，有的還要往樓上運，只有借人了。
王經(jīng)理回頭求助同在聯(lián)合辦公室的人事部長幫忙，人事經(jīng)理找了一圈，只借來了幾個男營業(yè)員，說一會兒就到。可是半個小時過去了，人還遲遲不來。
“不行呀！營業(yè)太忙了！”人事經(jīng)理無奈地向王經(jīng)理攤牌。
“那貨不運也不行呀！”沒辦法，王經(jīng)理只好求助曾經(jīng)的老上級，現(xiàn)人事副總了。“還是權(quán)力不一樣呀！”不到5分鐘幾個男營業(yè)員就摩拳擦掌地來了。王經(jīng)理只能在心里苦笑。
王經(jīng)理和三個女孩兒也一起下去了，“一起干吧，人多力量大！”，王經(jīng)理嘴上說著，心中實際想法，是怕他們偸懶。
一車，又一車，盡管有人手幫忙，但還是人少力單，無奈貨物太多。等王經(jīng)理他們把貨物運到六樓的倉庫，天色已經(jīng)黑了下來。王經(jīng)理抬頭看看表，已是6點多了，已經(jīng)到了下班的時間，可是賬還沒有記，還是不能下班呀！還好，這些新來的大學生們已經(jīng)習慣了。自從搞了這個活動，他們就沒有一天按點下班過。
