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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇生產排產計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞 MES系統；卷包日作業計劃；制絲日作業計劃；自動排產
中圖分類號TS4 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2012）77-0026-03
0引言
生產管理中的高級形態計劃排產，能高效的幫助制造企業控制生產計劃，它能根據各種規則及需求約束條件自動產生更精確、更實際的詳細計劃。目前，行業內的個別先進廠家在自動排產的建設上已經取得初步成果。
柳州卷煙廠制絲線在2007年12月份完成“十一五期”技改以及這兩年卷包設備增加后，由于工藝路線、生產節拍、生產能力發生了較大變化，目前的制絲計劃和卷包計劃排產方式和實施過程比較繁瑣、效率低，而且信息集成度低，不利于數據挖掘和準確控制。
生產過程監控、統計、分析的精細化已經成為生產管理的發展要求，而目前MES 系統根據原來的調研需求實現的功能已經不能完全滿足這一發展的要求。
對行業的先進生產管理思想進行跟蹤，通過整合制絲和卷包工序的生產、設備、工藝技術資源及計劃訂單要求，來建立制絲工序和卷包工序生產的數學和信息模型。該功能的實現，對生產管理信息化的數據整合、數據傳遞、數據共享以及計量監測具有重大意義。
1功能的需求與設置
1.1 MES 系統卷包日作業計劃、制絲日作業計劃自動排產功能
1.1.1 MES 系統自動排產功能需求
1）智能選擇；
2）提高工作效率，減少人為差錯
3）優化排產，得到較優化的生產方案；
4）多種策略自動排產；
5）對更長時間的計劃進行預測和拉動物料需求；
6）手工調整輔助；
7）使更多基礎數據信息化，為數據的分析和挖掘預留接口。
1.1.2卷包日作業計劃自動排產功能設置
1）根據全月的卷包計劃制定軟盒、硬盒生產工序計劃；
2）根據全月的軟盒、硬盒生產工序計劃制定卷包機組計劃；
3）根據全月的卷包機組計劃制定卷包日作業計劃；
4）監控、調整卷包日作業計劃的實施進度；
5）監控原、輔材料到貨進度與卷包日作業計劃實施進度的匹配情況，并根據具體情況對卷包日作業計劃進行調整。
1.1.3制絲日作業計劃自動排產功能設置
1）制絲計劃排產
包括制絲線產能設置、工作日歷設置、排產策略管理、安全庫存設置、煙絲庫存管理、工藝路線管理、節點留存批次管理、生成制絲計劃、調整制絲計劃、生成梗絲需求計劃、生成膨脹煙絲需求計劃等功能點；
2）模擬與仿真
通過此模塊仿真已產生的各版本制絲計劃，驗證相應制絲批次計劃版本是否有效可行，并對各個版本的計劃進行對比分析；
3）計劃執行
生產作業計劃通過系統自動下達至卷包中控、制絲中控或其它系統；
4）生產跟蹤及預警
建立相關標準，監控計劃執行情況，一旦與標準發生較大偏差即進行報警。
2功能的研發、實現
2.1 MES 系統卷包日作業計劃、制絲日作業計劃自動排產功能研發的主要約束條件和優化目標
2.1.1卷包日作業計劃自動排產功能研發的主要約束條件和優化目標
1）主要約束條件
（1）銷售的日調撥需求（數量、最遲開始時間、最遲結束時間）；
（2）原輔料限制（最早到貨時間）；
（3）月度卷包生產計劃各品牌生產計劃量；
（4）產品包裝形式（軟包、硬盒）；
（5）產品規格（嘴棒規格：濾嘴長度不同時換牌時間不同，影響的產能也不同）；
（6）裝置的限制（如金粉、打孔、激光代碼等）；
（7）每臺卷接機（包裝機）對生產不同品牌的限制條件，或不同品牌生產時優先考慮安排在指定卷接機（包裝機）上；
（8）小車送絲口數量的限制（5個送絲口，可以同時自動送5個不同品牌的煙絲）；
（9）封箱機數量、連接限制（5臺封箱機，每臺可以封5臺包裝機，可以同時自動封5個不同品牌的煙箱）；
（10）開機臺數限制（如人少機多的情況），開機臺數策略（如上旬多開軟包機臺，下旬多開硬盒機臺）；
（11）卷包日作業計劃不夠精確，對制絲日作業計劃的編排有一定影響；
（12）生產牌號多，聯營品牌工藝要求不一致（有4～12小時、4～24小時、2～48小時、2～72小時四種儲葉時間；有4～72小時、4～96小時、6～96小時三種儲絲時間）。
2）優化目標
保證生產連續性、均衡性，減少各品牌的換牌頻次，或換牌集中在少數機臺。
2.1.2制絲日作業計劃自動排產功能研發的主要約束條件和優化目標
1）主要約束條件
（1）制絲生產任務的最遲開始生產時間（進完柜的某批煙絲可以使用時間必須早于上一批煙絲的使用完畢時間）；
（2）防止儲絲柜進柜沖突情況的發生（某批煙絲需要進柜時，同品牌的幾組儲絲柜必須有一組是空置的）；
（3）設備、工藝的要求對煙絲進柜造成的限制（有些儲絲柜由于使用年限過長造成了老化，存儲數量達不到設計標準；做完清香型煙絲再做濃香型煙絲不用清洗加香筒，做完濃香型煙絲再做清香型煙絲需要清洗加香筒）。
2）優化目標
保證煙絲銜接（不停機待料）的連續性、卷包生產的均衡性，保養時間相對集中、時間足夠。
2.2解決方案
在MES 系統上實現卷包日作業計劃、制絲日作業計劃的自動編排功能，解決卷包日作業計劃、制絲日作業計劃排產方式和實施過程比較繁瑣、效率低、信息集成度低不利于數據挖掘和準確控制等問題。
2.2.1卷包日作業計劃、制絲日作業計劃自動編排功能的設計
1）建立符合實際的計劃模型
（1）制絲車間適用的模型是流水車間或柔性流水車間模型（見圖1）；
（2）卷包車間適用的模型是柔性流水車間模型（見圖2）。
在系統中，計劃排產是由計劃模型程序實現的。計劃模型是根據計劃規則、約束和策略建立的，它將上游計劃、資源情況作為輸入，經過運算，編制出可執行的計劃作為輸出。計劃模型與輸入是編制計劃成功的兩個前提。系統要想取得成功，計劃模型必須準確地描述實際排產環境，并能夠正確使用計劃規則與策略。
2）尋找合適的算法。根據物料、設備、工藝要求，訂單交貨期等將主生產計劃編制成詳細的生產作業計劃。編制的生產作業計劃能夠優化利用各種生產資源，能夠在換牌成本、按期交貨、訂單優先級等各種因素之間找到平衡點，滿足用戶指定的計劃策略下的實際需要。
3）獲得準確的輸入。要準確掌握制絲車間一、二級貯梗柜、貯梗絲柜、貯葉柜等的存儲物料重量信息、柳州卷煙廠的生產進度報表、生產管理部下達的卷包日作業計劃、協同上各職能部門提供的原（材）料到貨情況、香料倉提供的香精（料）到貨情況、各車間公布的設備保養信息、市場營銷部提出的調撥計劃信息等相關信息。
2.2.2卷包日作業計劃、制絲日作業計劃自動編排功能的實現
在系統中，可將瓶頸資源作為限制約束與相關策略組合后，根據生產管理部下發的卷包月度生產計劃，以及產品規格，對設備按照品牌進行分組、排產，來實現作業計劃的模擬與仿真，系統可以針對瓶頸資源對整個生產作業排產的結果進行預測，供調度人員進行有針對性的考察和分析，以便進行進一步的計劃調整與優化。
2.3 MES 系統卷包日作業計劃、制絲日作業計劃自動排產功能
目前實施的階段：智能選擇、多種策略自動排產，手工調整
部分成果畫面展示：
1）卷包日作業計劃自動排產――單訂單排產（見圖3）
2）制絲日作業計劃自動排產――煙絲任務（見圖4）
3應用效果
該功能運用先進的高級排產算法進行生產優化排產，將智能算法和預設約束有機結合，得出較優化的卷包、制絲日作業計劃排產方案。實現精益化生產，體現生產過程的快速反應與敏捷制造的能力，保障生產的連續性、可控性。
3.1優點
1）優化排產，得到較優化的生產方案
2）對更長時間的計劃進行預測和拉動物料需求
3）使更多基礎數據信息化，為數據的分析和挖掘預留接口
4）提高工作效率，減少人為差錯
該功能的實現，為資源拉動、生產統計分析、生產過程管理等工作提供最直接的依據，并將提升生產系統運作的層次，為柳州卷煙廠和其他部門的配套管理工作和資源計劃提供支持和接口，為進一步的數據挖掘、數據分析、持續提升信息化項目建設奠定了堅實的基礎。
參考文獻
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[3]潘美俊，饒運清.MES現狀與發展趨勢[J].科技部高技術研究發展中心.江蘇省機械研究設計院，2008（9）.
關鍵詞：生產物流瓶頸；生產排程；ERP系統
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）23-0124-02
生產排程是將生產任務分配至生產資源的一個過程，指綜合物料、設備等因素考慮，合理安排各項任務的生產順序，制定可行的生產計劃，以提高生產效率。當前市場競爭日益激烈，消費者的需求逐漸多樣化，很多企業相繼轉變生產模式，進行小批量、多品種生產，增加了生產排程的難度。近些年來，物流瓶頸問題備受重視，主導著整個生產系統。為解決這一問題，需引進企業資源計劃系統（ERP），該系統以供應鏈管理思想為核心，是對物料需求計劃的改進。如何在該系統中進行生產計劃的精確排程是當前考慮的重點。
1 實例分析
1.1 生產方式
某爐臺生產公司采用離散型生產模式，型料部門設計產能很高，但產量明顯跟不上。人員和設備的閑忙時間不定，生產成本居高不下；難以準確預測未來機臺產能負荷，無法均衡分配產能。在該生產模式下，生產工序冗長，前后要經過20多道流程，且具有變動性，經常會因異常而切換工序；生產任務復雜，包括日常型料訂單生產，以及公司科研試驗所需的型料試制、公司型料訂單的打樣、來料加工、協力廠商型料生產出現異常或品質異常時的緊急補貨等，而且進度急、資源消耗多，會打亂原來的計劃；約束條件較多，如原料質量、設備性能、產品結構等，往往會導致訂單在規定期內無法完成。
1.2 訂單狀況
型料訂單整體呈現出批量小、品種多的特點，且急單較多，訂單結構不均衡。訂單每天都有，隨機性十分明顯，訂單變更頻繁，計劃總是跟不上變化；常出現插單的情況，使得計劃調整難度增加；因交貨周期較短，易出現延期交貨的情況，難以準確回答客戶的交貨期。
高訂單達成率可反映出一個企業的綜合實力，而精確排程是高訂單達成率的必要條件。所以公司需要的就是在可以容忍的時間內排出一個最優化的生產計劃。考慮到每天都有新訂單，或有緊急訂單插單的情況，必須制定準確的排程，并且在1個工作日內回復客戶納期。
1.3 生產排程的復雜性。
詳細生產排程的結果是“生產作業計劃”，是針對每個人員每個設備的生產資源的工作計劃。作業計劃必須滿足在生產工藝上不能有半點差錯。
①工序之間必須滿足特定的邏輯關系，以及要求某些工序必須連續、同時、或者間隔進行等等，這是對作業計劃最基本的要求。
②作業計劃必須滿足資源能力限制，一種資源在一個時間內只能干一件事情，生產作業計劃中不能有資源沖突。
③作業計劃必須滿足物料供應的限制，沒有原材料不能開始生產，也就是說作業計劃必須同時滿足多種復雜的約束條件。
2 手工排程的不足之處
2.1 標準的ERP系統計劃模型
標準的ERP系統計劃模型是基于無限產能進行計算的，而企業資源有限，針對公司現狀，顯然不能滿足生產要求。所以它不能替代有時間進度的生產排程。另外，ERP系統以生產為核心，其關鍵不是生產計劃，而是將計劃分成若干具體的過程，及生產排程。因此，如何解決生產排程技術瓶頸的問題顯得尤為重要。
2.2 EXCEL手工排程
先將訂單從ERP系統中導出，然后按照各自屬性復制到不同的EXCEL表中進行預排程；若客戶同意訂單交期，則將預排程結果轉化為正式計劃。若不同意訂單交期，則重新排程回復訂單交期。
這種手工排程存在很多缺陷，如訂單數量過多且具有變動性，容易漏單；零件不同，消耗資源的程度也不同，會產生較大的生產效率差異。難以保證排程的精確性，與實際有誤差；生產排程時間較長，回復客戶納期慢，效率低；手工排程對操作人員依賴性很強。操作人員個人能力越強，對生產越熟悉，排程結果就越精確；對只能在某一固定爐型上生產的零件，手工排程易排錯生產線；與ERP系統是兩個平臺，ERP系統不能從兩個平臺取數做成報表以監控計劃。
3 離散型生產計劃在ERP中的生產排程設計思路
3.1 選擇排程規則
在排程時需抓住重點，按照工序的重要程度進行排程。一般說來，關鍵程序只要能夠穩定進行，就不會影響到整個生產計劃。首先，排程方向決定著工作排在資源上的位置，以及選取工作的先后順序。通常包括正排、倒排和正倒混合排3中形式；其次，綜合負荷生產線、訂單量與訂單結構等因素考慮，型料生產選擇以關鍵工序壓型進行正向、倒向混合排程的方式。
3.2 建立生產工藝基本資料
生產工藝信息是計劃排產依賴的重要依據，包括生產爐型、單位時間產量和備料前置期等。該環節分為兩步：先在系ERP統中建立一個表（料號爐號產能維護作業），內容有產品料號、良品率、備料前置期，排程時依據這些信息計算產能消耗；然后在ERP系統中建立一個表（特定爐號維護作業），內容有產品料號、特定爐號等信息。在預排程平臺可料號帶出特定爐號信息，排程選定生產線須以此為依據。
3.3 合理設置工作歷
工作歷連續地給出了有效的實際工作日編號，是計劃排產過程中一切生成與執行的時間基準，主要包括工作日、公休日、節假日以及加班日期等相關信息。需要在系統中建立一個表（生產線運行時間設定維護作業），內容有各爐臺每天分配的運行時間，默認每天換模時間為2 h，周一至周六運行時間默認為22 h。
3.4 建立預排程平臺
命名為爐號及料號小時產能設定維護作業。主要包括以下內容。
①計劃需求的來源。主要來自于訂單，還有一些臨時性生產任務如試制、來料加工等。
②料件信息。包括產品名稱、版本號、規格等。
③工藝信息。包括料件小產能、備料提前期和特定爐號等。
④預排程信息。包括預計可用量、爐號和優先順序。
3.5 建立排程平臺
命名為生產計劃維護作業。經過預排程后，每生產線都按順序安排了加工對象，由于產品的備料前置期已知，同時各生產線運行時間已預先設置，即可按一定規則計算出生產線的累積負荷，得出產品加工的開始、完工時間。排程的計算邏輯為。
①備料前置期。當“日歷日期+備料前置期”超過了產能累計負荷日時，生產排程依“日歷日期+備料前置期”往后排程。
②需生產數。從爐號及料號小時產能設定維護作業帶過來的需生產數可手動修改，以滿足訂單變更需要，若訂單取消，將需生產數改為0，則此訂單不參與計算。
③壓制開始日期。取該訂單生產排程的第一天日期，當“產能累計負荷日”超過“日歷日期+備料前置期”時，生產排程第一天就是“產能累計負荷日”，否則生產排程第一天按““日歷日期+備料前置期”算。
④壓制結束日期。取該訂單排程的最后一天日期。
⑤完工期。完工期=壓制結束日期+8（后工程生產平均周期為8 d），可手動修改。
⑥生產工時。生產工時=需生產數/小時產能/壓型良品率
⑦優先順序。排程時依生產線爐號+優先順序號逐個往后計算產能消耗。
⑧排產按鈕。在確定各生產線訂單排程優先順序后，點擊排產按鈕系統才開始排程計算。
⑨修改開始壓制日期。對訂單插單或已排計劃進行調整，需系統重新排程時，可在修改開始壓制日期維護需插單生產的日期，再點擊插單排產按鈕系統即重新生產排程計算。
3.6 排程規則
①各生產線每日產能即計劃設置的運行時間，訂單對產能的消耗可依據其所需生產工時轉化為對運行時間的消耗。
②修改開始壓制日期的訂單在排程時優先計算（即滿足插單要求）。
③產能計算時考慮備料前置時間。如訂單W015數量7 000件，B爐生產，備料前置期10 d，若日歷日期為9月9日，則訂單W015從9月20日開始壓制。
3.6 生產計劃表打印
系統中的排程結果需打印配發各工序予以執行，生管人員、營銷人員需查詢生產線排產情況，系統中的排程結果以單據的形式一張張的保存在數據庫中，查詢結果是單個的，不直觀，因此需要開發專門報表呈現的查詢。
查詢條件可按爐號、訂單單號、客戶編號、起始日期、截止日期單條件查詢，也可組合查詢。
生產計劃維護作業的排程結果是按日期橫向排列，這樣便于排程人員掌控生產線整體排產情況。但打印配發執行的計劃是取2～3 d所有生產線的排程結果，且型料訂單批量小，同一條生產線往往1 d壓制幾個訂單，顯然橫向排列不直觀且單張A4紙打印不下。因此查詢打印界面需將生產計劃維護作業的排程結果轉化為以生產日期+爐號的順序縱向排列。
4 結 語
離散型生產計劃在ERP中的生產排程的設計可有效解決漏單、急插單、延誤交貨日期等問題。縮短了排程時間，且排程更加精確，實現了精細化管理；降低了生產排程對個人能力的依賴，應對緊急插單的能力增強；而且系統實現了數據共享，可見，此次生產排程設計合理可行。
參考文獻：
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[3] 張彥如，陳鑫.基于客戶滿意度的企業生產排程研究[J].魅力中國，2013，（5）.
1．1自動排產過程
基于紡織業的復雜性，排產也相對復雜．該系統以訂單為主線，跟蹤每個訂單在生產過程中的狀態來監控企業生產狀況．每個訂單都有如“CHRF20121001”的訂單號來識別訂單，且該訂單號有對應的工藝信息、產品信息等生產信息．生產計劃調度是該系統的核心，如何協調好生產流程、安排生產計劃，調度機臺是尤其重要的．該系統的計劃調度流程如圖1所示．基于訂單、工藝等信息結合織布相關計算公式，運用數據庫方法自動生成包含有計劃開臺、計劃臺日產等信息的生產計劃信息表；生產計劃制定后，依據機臺狀態，自動生成包含有開臺數、開臺車號、上機日期等信息的調度單；以訂單號為依據跟蹤調度信息的實施狀態，當訂單生產受阻或異常時，生產管理員實時做出反應，及時調整生產過程，保證生產順利進行直到完成訂單．這種基于訂單的生產管理流程的設計為企業建立了規范的管理流程．系統采用SQL整合生產數據實現自動排產的方法如圖2中舉例所示，圖2中不同形狀線條標注的參數提取于不同的數據表中．系統數據庫充分地利用各類生產信息，結合生產公式，自動生成計劃信息、機臺動態信息等實現自動排產與控制．現實世界的問題需要通過建立概念模型來表達才能實現與信息世界的交互，該系統采用實體－聯系方法（E－R方法）構建概念模型，它是概念模型中最常用的方法［7］．該方法從現實世界中直接抽象出實體和實體間的聯系，然后用E－R圖來表示數據模型．通過對企業自動排產流程的分析，設計如圖3所示的生產計劃與控制E－R圖．
1．2預警設置
為了提高生產管理的效率，增強系統的實用性和運轉速度，保證生產計劃與調度有效行進，該系統具有實時的信息預警功能．當某生產信息待更新或出錯時，預警功能起到提醒和警示作用，保證信息準確傳遞，增強信息交互效率和系統執行能力．圖4為該系統的部分預警功能．圖5所示為系統中訂單管理、生產計劃的預警功能局部效果圖．當訂單審核失敗時，系統自動把失敗信息反饋到下達訂單的營銷部，如圖5中A所示該訂單信息記錄顯示為紅色，提示營銷部及時更新訂單信息，保證訂單順利審核；當某訂單的生產計劃離計劃生產日期相差在n天以內還沒有安排調度時，如圖5中B所示該計劃信息記錄顯示為紅色，提醒生產管理員及時制定調度信息并安排上機．
1．3機臺狀態跟蹤
如何調度機臺才能最大限度地利用機臺，減少機臺空轉和品種翻改頻率，提高機臺的利用率，保證生產計劃順利進行，是整個計劃系統的關鍵問題．該系統運用數據庫方法提取機臺的重要信息，結合預警功能實現對所有機臺的狀態跟蹤．同時，系統的機臺狀態跟蹤窗體中按照車間布局擺放著標有機臺號的虛擬車位．為了保證機臺調度的準確性和機臺運作效率，在調度過程中優先選擇“在機品種”與“計劃上機品種”匹配的機臺安排上機，且要保證“預了軸日期”滿足“計劃上機時間”，因此跟蹤機臺信息包括機臺號、在機品種、預了軸日期．如圖6所示，左邊是某機臺的狀態跟蹤說明，右邊是系統中機臺狀態跟蹤的局部效果圖，每個車位下面對應顯示當前“在機品種”和“預了軸日期”，在生產調度時按照生產計劃的需求調用滿足優先級的機臺，實現對機臺的準確調度。
1．4系統權限設計
權限關系著系統的安全和用戶的工作責任和操作范圍，因此權限設計在系統設計中有著舉足輕重的地位．該系統中的權限是根據用戶工作崗位的不同，由管理員授予的，該權限一般是長期穩定的，只有當用戶工作崗位發生了變化時，其權限才會改變．該系統權限主要分為系統登錄權限、模塊訪問權限、按鈕操作權限等3級．如圖7所示，只有先通過低一級的權限驗證才能進入下一級權限驗證，從而完成進一步的訪問或操作．
2系統實現及應用
2．1計劃制定模塊
生產計劃是企業生產運作管理的依據，也是生產運作管理的核心內容［8］，因為生產計劃作為決策層和調度層之間的紐帶，為生產運行提供指導，為經營決策提供依據［9］．在該系統中計劃制定是關鍵模塊，對紡織企業高效準確的生產計劃起到關鍵作用．圖8為系統中計劃制定界面，把計劃信息分為“未上機”和“已上機”分類管理，選擇“未上機”系統具有上機預警功能，保證訂單按時上機；選擇“已上機”系統具有交貨預警功能，保證訂單按時交貨．需要制定新的訂單計劃時，點擊“引入”，系統數據庫自動整合訂單信息、工藝信息、產品信息等自動生成訂單計劃信息表，計劃上機、計劃完成時間、計劃開臺、計劃日產等都是后臺數據庫自動運算生成，實現系統自動排產．基于訂單的自動排產取代手工經驗性排產，保證了計劃排產的準確性和高效性．以往計劃員需要走訪營銷部、生產工藝等部門獲取生產計劃的輔助信息再制定計劃，從營銷部下達訂單到制定計劃大約需要2～3d時間，目前在實時的信息共享和自動排產的情況下，計劃制定只需要幾分鐘就可以完成．
2．2訂單生產動態控制
生產控制是對企業日常生產活動進行控制和調節，對生產計劃執行過程中已出現或可能出現的偏差及時了解、掌握、預防和處理，保證整個生產活動協調進行．它是組織實現生產作業計劃的一種主要手段［10］．制定好訂單計劃之后，如何保證計劃按時按質地完成需要對每一個訂單生產狀態進行實時監控，保證訂單從生產到入庫順利進行．圖9為訂單生產動態控制界面，左邊列出了所有在機訂單，右邊是訂單生產的詳細情況．系統采用主從表的形式清楚地顯示著每個生產訂單的完成狀況、開機情況、預了機日期等信息．當訂單完成生產后點擊“全部下機”，該訂單信息退出生產動態控制欄；當訂單入庫后點擊“完全入庫”，該訂單退出生產訂單欄到達下一個流程．整個界面操作簡單，信息詳細，能夠準確監控訂單生產狀態．利用該系統取代紙質報表來管理生產信息，不僅增強了信息的安全性和可追溯性，同時也保證了信息的實時更新與共享．
2．3系統架構及功能模塊
該系統以Delphi為開發工具和SQLServ－er2000為開發平臺，采用三層C／S（Client／Server，客戶機／服務器）模式結構，系統架構及功能模塊如圖9所示．通過對企業的生產過程的聚類分析，根據企業實際的生產運作方式，計算業務過程之間的可達關系矩陣剔除不合理的業務過程［11］，構建系統總體模塊．該系統主要包括基礎信息管理、訂單管理、工藝信息管理、生產管理五大模塊，其中生產管理包括生產計劃、生產調度、供紗管理、機臺監控、出庫管理等子模塊．生產管理涉及廣泛的研究領域，涵蓋工業生產過程中計劃和控制的各個方面［12］．在今后的研究中，為了實現紡織企業生產管理的全面信息化，預備對該體系進行二次開發，增加庫存預警管理、整理車間綜合管理等模塊．運用該系統對紡織企業的生產運作過程進行信息化管理，降低了員工的工作負擔，提高了工作效率；同時在業務流程的交互過程中，增強了部門間工作的協調性．
3結束語
一、多品種小批量制造企業的主要生產計劃模式及優缺點
目前制造企業采用的生產計劃模式主要有兩種：
1）基于MRPⅡ理論的生產計劃模式。MRPII（Manufacturing Resource Planning）即制造資源計劃，以物料需求計劃（MRP）為核心，把市場信息、財務信息、工程數據同生產和庫存信息有效集成，將企業全部制造資源進行全面規劃和優化整合。它是一種“推動式（Push）” 生產系統，就是前道工序按照計劃直接向下游傳遞物料，最大限度的安排各工序的生產。
基于MRPⅡ理論的生產計劃模式在實際應用過程中，存在以下問題：（1）對提前期、批量等基本參數預先進行靜態設定，一旦發生突況就會造成生產實際與計劃不符，?е略?材料庫存和在制品增加，將會延長產品制造周期和交貨期；（2）產能約束考慮不足，往往造成生產計劃無法完成、物料需求不切實際的情況；（3）生產計劃的抗波動能力差，制定計劃時不考慮控制，生產過程無反饋協調，當生產能力與負荷不平衡時才進行事后反饋，造成嚴重的計劃滯后。
2）基于JIT理論的生產計劃模式。JIT（Just-in-time）即準時生產，以客戶為導向，通過實施看板管理，各工序由后向前倒序傳遞生產中的取貨指令和生產指令，各級生產單元依據指令進行物料補充和生產，從而使各生產環節協調一致。它是一種由市場需求牽引的“拉動式（Pull）”生產系統，就是由市場需求決定產品組裝，再由產品組裝拉動零件加工。
基于JIT理論的生產計劃模式在應用過程中也存在如下問題：（1）制定計劃時按無限產能排產，整體計劃性弱，當生產中出現不確定因素，就會導致生產系統波動甚至停工；（2）計劃制定僅僅依據交貨數量和交貨期，當工序產出小于交貨數量時，可能導致不同產品間哄搶資源，破壞生產秩序；（3）在生產管理中致力于消除任何形式的浪費，追求零庫存，對人員、設備和物流系統要求較高。
二、基于TOC理論的生產計劃模式的提出
綜上，兩種生產計劃模式都以系統無限產能為基礎，導致實際與計劃相脫離，生產計劃的可執行性差。基于MRPⅡ理論的生產計劃模式植根于批量生產方式，更適用于提前期相對穩定、能力需求波動不大的企業；而基于JIT理論的生產計劃模式植根于重復性生產方式，比較適用于少品種、大批量生產企業。對于面向訂單、多品種、小批量的制造企業，兩種方式都難以滿足要求，而基于約束理論（TOC）下的生產計劃模式為之提供了很好的解決思路。
約束理論（TOC，Theory of Constraints）是以色列物理學家高德拉特提出的，認為對于任何一個有多個相關環節構成的系統來講，實際生產能力小于或等于生產負荷的環節，就是系統的瓶頸，這個產出率最低的瓶頸決定著整個系統的產出。
依據TOC理論，企業的資源和產能都是有限的，企業的產出是由它的瓶頸決定。對于一個任務不斷變化的多品種小批量訂貨生產型企業，生產能力不平衡是肯定的，必然存在生產能力上的薄弱環節即瓶頸環節，只有讓瓶頸環節的能力得到最有效的利用，才能使企業的產出最大；因此生產計劃與控制的重點應該放在企業的瓶頸環節上，保證瓶頸環節的能力得到充分合理的利用。
三、基于TOC理論的生產計劃模式的應用
基于TOC理論，企業在進行生產計劃與控制的過程中，應把資源管理和現場改善的重點放在系統的瓶頸工序上。在保持均衡的物料流動條件下，確保瓶頸工序不會發生停工待料。同時通過采取措施提高瓶頸工序的資源利用率和產能水平，從而獲得最優的系統產出。
1.識別瓶頸工序和瓶頸資源，編制瓶頸資源計劃
既然系統的瓶頸決定了系統的產出，那么系統的生產計劃就應圍繞瓶頸來展開，需要編制瓶頸資源計劃，其核心問題是確定計劃期內什么是瓶頸。根據訂單將產品進行分解，把計劃期內每道工序的生產任務和生產能力對比，能力最薄弱的環節就是瓶頸環節，所涉及的資源就是瓶頸資源，依據瓶頸資源的利用率決定計劃期內生產系統的產量，瓶頸資源的生產速度決定了生產系統的節奏，生產批量和生產排序都依據瓶頸環節的產能來確定。
2.按照TOC五大步驟，逐步改善和消除瓶頸
想要提高計劃期內整個生產系統的效率，就必須針對瓶頸，逐一制定改進措施，以期能夠改善甚至消除瓶頸，提升系統的整體運作能力。TOC理論的五大核心步驟：①找出系統約束；②尋找突破約束的方法；③使企業的其他活動均服從第二步；④具體實施第二步中的措施，使第一步找出的約束不再是約束；⑤回到第一步，別讓惰性成為約束，持續改善。措施的制定和改進都要圍繞瓶頸環節來開展，資源的調整和優化也要服從于瓶頸資源的利用。
3.采用DBR思想，實現多瓶頸排產
TOC理論中生產計劃與控制方法DBR（Drum-Buffer-Rope）即“鼓-緩沖-繩”的系統。瓶頸工序的排產計劃是系統的“鼓點”，控制著產品生產的節奏，非瓶頸的生產服從于瓶頸工序.以保證瓶頸資源的最大產出率。“緩沖”分為“時間緩沖”和“庫存緩沖”。前者是提前一段時間準備好瓶頸所需的物料，后者是在瓶頸前增加在制品庫存，兩者都是為了防止隨機波動.為了保障瓶頸工序生產的連續性。“繩子”發揮傳遞作用，使所有工序的生產按照“瓶頸”的“鼓點”節奏進行。
但是現有DBR方法大多考慮單個瓶頸下的計劃與控制，但實際往往存在著多個瓶頸，且這些瓶頸之間存在著一定的工藝順序關聯，這種情況下的DBR系統實現就更為復雜。針對多瓶頸資源下的排產就要考慮針對所有瓶頸資源進行短周期的粗排產，在此基礎上分析瓶頸資源之間是否存在順序關聯，并計算其工序間的松弛分配，根據松弛分配進行調整并得到最終的排產結果。
關鍵詞：信息化；產銷一體；銷售訂單；作業
中圖分類號：F426.31 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2017）02-0027-02
目前，鋼鐵市場競爭日趨激烈，在突如其來的全球經濟危機沖擊下，我國國內鋼材消費和出口市場需求均出現大幅萎縮，產能過剩問題日益突出。面對如此嚴峻的形勢，轉變生產組織、盡量滿足客戶的特殊需求、以優質的服務提高客戶滿意度，已逐漸被國內鋼鐵企業普遍認同。構建以銷售訂單為核心的銷產轉換信息化平臺，可以實現快速的市場響應和高效的銷產銜接，充分發揮信息化靈活、快速、遍歷、共享的特點。
1 信息平臺總體架構
生產信息化平臺位于ERP和L2的中間層，起著生產計劃與調度、質量控制、物流跟蹤等重要作用。MES從上層ERP接收主數據和計劃訂單，并向ERP返回訂單完成信息和物料信息，對從訂單下達到產品完成整個的生產過程進行控制與管理。另一方面，MES制定作業計劃并轉化為生產指令（PDI）下達到L2系統去執行，并收集L2上傳的各種生產實績信息，包括物料、質量等。
在生產計劃層，主要制訂生產和質量計劃，包含訂單管理、生產計劃管理。它是以銷售訂單為原始數據，經過質量設計和材料設計將其轉換為生產訂單，根據生產訂單交期、物料計劃和各主要生產工序的生產能力情況，制訂能力計劃和短期生產計劃。生a計劃層覆蓋所有產線，制定跨產線、跨工序的總體量的平衡計劃。
在作業計劃層，主要依據生產計劃層下達的生產計劃，進行各產線排程/排序，制定各產線的作業計劃。
在生產執行層，把產線作業計劃結果轉換為生產指令（PDI）向生產線L2下達，并收集各種生產實績信息。在生產執行層還包括質量管理，根據理化實驗室的檢驗結果進行質量判定。物流管理，將原料庫、半成品庫、成品庫及天車系統統一進行物流的協調與管理。成品庫管理根據ERP下達的發貨計劃進行配車和發貨。
2 信息平臺實現主要功能
2.1 訂單管理
訂單管理接收ERP的計劃訂單，經過評審和質量設計設計轉換為銷售訂單，并對訂單進行校驗和整個生命周期狀態進行管理和跟蹤。從ERP接受下達的計劃訂單，在系統中根據客戶提出的常規和非常規的工藝要求定義相應的參數，進行計劃訂單有效性和合理性效驗。對計劃訂單進行技術展開，產生生產訂單，生產訂單中包含為了生產計劃訂單中要求的產品所需的工藝路線，工藝參數（PDI），化學分析數據，物理性能測試數據等參數。
2.2 訂單跟蹤
根據生產計劃、生產實績以及訂單與庫存物料的匹配情況，自動進行生產訂單動態維護，并完成整個生產線的物流跟蹤功能。根據標準生產工期，按客戶，按產品管理作業狀況，從相關系統收集各作業進度信息進行管理和控制。根據生實際產生的訂單欠量并反饋到作業計劃，提供相應的措施保證訂單完成。
2.3 質量管理
通過質量標準體體系在對銷售訂單的設計過程中給出標準規定的訂單成分，性能的判定值及軋鋼的生產控制目標值及生產要求的軋制偏差、表面檢驗和外觀檢驗的尺寸偏差。
質量判定部門根據質量設計和生產規范設計結果進行判定存放質量標準數據，對訂單產品進行質量設計和工藝路線設計。收集產成品的成分、性能、表面以及外觀數據。表面檢測可借助于表面檢測設備自動檢測。收集實時檢測數據、對實時檢測數據進行整理和分析，并按照訂單質量設計進行判定。質量判定包含表面判定、外觀判定和最后的綜合判定。
2.4 產線序列管理
產線序列（作業計劃）管理包括創建、修改、執行產線序列的功能。產線序列對各個產線所創建基于具體物料件次的生產序列。產線序列通常是由銷售訂單和庫存資源轉換而成。
產線序列信息頭的主要屬性包括：序列ID、序列狀態、所屬產線、生產開始時間、計劃總生產時間、計劃總產量、描述。產線序列行項目的主要屬性包括：序列ID、序列行項目狀態、物料ID、物料重量、生產訂單號、生產工序號、物料序號、預計生產時間等。產線序列需下發到二級系統，并根據PDO反饋收集銷售訂單的執行情況。
2.5 生產管理
將產線前的物料放到產線上，鎖定上料物料的狀態，物料產出后通過二級系統的PDO信號收集各產線的生產實績，包括各產線的產出、能源消耗數據，缺陷等信息。把訂單設計中的檢驗需求委托實驗室進行質量檢驗，收集表檢設備的圖像自動生成報告，最終形成件次的判定質量數據。
2.6 倉儲管理
基于配置的倉儲庫位，庫位單元化分為：跨、區、行、位、層。并引入了“邏輯區”的概念，即把功能相一致的物理區整合在一起，方便庫管進行庫位管理。
庫存信息查詢顯示實時庫存信息，并對查詢結果進行數據統計。條件中加入銷售訂單號，運輸方式和卸貨地點等信息，方便庫管更加合理的安排庫位。
2.7 成品發運
接收ERP的發貨計劃，根據計劃進行鋼卷和汽車的匹配，根據配車的結果，系統把鋼卷從庫中的鞍位轉移到匹配的汽車上；發送裝車或卸車指令給天車，在天車執行完成操作后，返回信息給MES系統后信息自動記錄到數據庫中。
關鍵詞：混合流水線FLB產比倒數法
1緒論
現代流水生產組織方式起源于福特制，Henry Ford1913年創立了汽車工業的流水生產線，由此揭開了現代化流水生產的序幕，引起了制造業的一個根本性變革。
流水線平衡及改善是生產管理中一項重要的決策問題，通過合理的作業編排、科學管理和永無止境的改善，均衡裝配線負荷，使生產線達到一種平衡、均勻、流暢的狀態，不僅可以提高生產力；而且可以給工人一種公平感，改善雇員關系，提高工人的團隊精神，從而調動員工的積極性，提高勞動生產率。
2混合流水線基本概念
2.1混合流水生產線的定義
混合流水線是多種產品在同一時間同時生產的一種流水線，產品間切換幾乎不涉及工具工裝的變化。
2.2混合流水線平衡問題的基本概念
2.2.1節拍
流水線的節拍就是流水線上順序出產兩件相同制品的時間間隔，其計算公式如下：
C=Fe/N （2.1）
其中：C―流水線的節拍（分/件）；Fe―計劃期內有效工作時間（分）；Nm計劃期的產品產量（件）。
2.2.2最小工作地（設備）數
在進行工序同期化后，可以根據新確定的工序時間來計算各道工序的設備（工作地）需要量，計算其公式：
Smin=[W/C] 其中W=∑tj （2.2）
式中：“”表示大于或者等于W/C的最小整數，―第i道工序所需工作地（設備數）；ti―第j道工序單件時間定額。
2.2.3流水線的平衡率
生產線的平衡率（或稱平均負荷系數）為：E=W/S*C
式中E―流水線負荷率，S―采取平衡措施的流水線工作數。（2.3）
2.2.4LineBalancing平衡法
FlexibleLineBalancing是一個優秀的生產線平衡程序，使用它可以快速、簡便的將任意數量的工序分配到生產線的工站，以降低人力成本。FlexibleLineBalancing使用計算機來將工作單元分配到工站中。使用這種啟發式方法經過計算機的數千次運算，直到找到最優方案為止
3多品種混合流水線的平衡及排產研究
3.1混合流水生產系統的排產問題
在混合流水線上，由于不同品種產品的工序的作業時間都不相同，所以生產計劃必須考慮混合流水線上不同種產品的投入順序，即排產問題。實行有節奏、按比例的混合連續生產，使品種、產量、工時、設備負荷達到全面均衡。混合流水生產系統的設計比單一型流水生產系統要復雜得多，主要問題包括兩個方面的內容：
1）流水線的平衡問題（Line Balancing），集中于生產資源的分配方面。
2）投產排序（Scheduling）即排產問題，集中于市場需求的快速響應方面。
3.2產比倒數法
決定好采用何種生產線后，還要考慮產品的投放順序。生產比倒數法是一種常用方法，其計算過程如下：（1）產品的生產比，并確定一個循環流程的產量；（2）產比倒數；（3）算過程的順序逐行從全部品種中選出生產比倒數；（3）比倒數值mj，選定后續品種。
4A公司搖臂軸混流平衡設計分析
4.1問題描述
該公司搖臂軸產線的作業單位有打中心孔、鉆通孔、車外圓、粗磨外圓、車端面倒角定全長、去毛刺、鉆油孔、半精磨外圓、精磨外圓、退磁等，其中三種零配件加工的大部分工序相同，但有的地方卻不同，所以為了生產的方便就采用了三條獨立的生產線，每條生產線生產一種產品。
各作業元素為1鉆通孔、2車外圓、3粗磨外圓、4車端面倒角定長、5銑平面鉆基準孔、6去毛刺、7鉆油孔、8半精磨外圓、9鉸兩端堵塞孔、10精磨外圓，各操作時間依次為：45s、11s、9s、50s、15s、12s、12s、12s、9s、8s。
4.2混合節拍的確定
在混合流水線上，由于是同時將多種產品混合生產，因此無法確定某一種產品的具體節拍，只能計算計劃期全部產品的平均節拍，假設客戶要求每天要生產的數量分別為搖臂軸A為200，B為200件，C為100件，每天作業時間是420min，混合節拍計算如下：
C混=Fe/（NA+NB+NC）=（420 x60）/（200+200+100）=50.4（s/輛）（4.1）
4.3運用Flexible Line Balancing平衡
將綜合作業優先圖個數據輸入軟件表格，并在上述節拍下得到最小工作站數為4個，依次為工作站1為1，工作站2為4，工作站3為2、3、6、7，工作站4為5、8、9、10。平衡效率為91.5%，達到流水線平衡。
4.4用產比倒數法確定混合流水線產品的投放順序
每天生產搖臂軸A 200件、B 200件、C100件，得到最大公約數d=100，于是生產比，一個循環流程的產量為2+2+1=5，計總產量需經過100個循環流程才可以完成，生產比倒數初始值，這樣通過計算最終得出的投產順序是：BACBA，然后可進行下一個循環投入生產。
4.5混合生產前后的平衡性分析
4.5.1單獨生產線的平衡性
首先分析一下三條獨立生產線的節拍、工作地數和生產線平衡率，可以明顯看出三條流水線的平衡率均小于0.85，生產的過程中會出現閑置時間設備利用率較低，故三條生產線不宜進行連續生產，設備的運作還有很大的剩余能力，所以可以使用混合生產線方法來把這三條單獨流水線合并生產。
由A產品、B產品、c產品的流程圖可得其各自的加工時間為：10%、106s、136s，每天產量A 200件、B 200件、C100件，以Aa品為代表計算單一流水線節拍：
總產量：Q=QA+TB/TA×QB+TC/TA×QC=200+106/109×200+136/109x100=518（件）
CA=（420×60）/518=48.6（s/輛）
CB=48.6×106/109=47.3（s/H）
CC=48.6×106/136=60.6（s/輛）
平衡率：El=∑Wi/ciSi
E1=109/（48.63）=0.748
E2=106/（47.33）=0.747
E3=136/（60.63）=0.748
【關鍵詞】MES系統 企業 調度生產 功能
MES系統的全程是制造執行系統，英文名稱為是Manufacturing Executions System 。MES就是它英文名稱的縮寫。MES系統主要是面向車間層次進行信息管理的一個系統，介于車間內的上層計劃管理的系統和下層工業控制執行的系統中間。MES系統與ERP系統做比較的話，MES系統的功能與ERP系統的功能不僅具有相互融合的功能，還具有自己本身獨特的特點等。簡而言之，ERP系統主要是企業內部的計劃層次，而MES系統是企業內的執行層次，兩者在程序上具有順應性。MES系統作為企業的執行層次，針對企業的生產過程進行優化管理，并加入一定的基層工業控制系統，從而構成企業內生產信息化的快速發展的集成框架圖。
一、MES系統在企業調度生產中應用的必要性
隨著信息化技術在我國企業內的猛速發展以及現代企業內管理制度的不斷完善、技術的不斷優化等，促使現代的單件小批機械制造企業所面臨的企業生產經營的環境與生產的特點呈現出新的特性：
（一）主要包括訂單式的生產、品種較多、批量較小三者并存的發展趨勢等。
（二）實行降低成本措施，高度重視企業的投入產出的最優化。
（三）針對生產的整個過程進行快速的決策化。
（四）對企業實行綜合性的計劃、管理以及調度等。
MES系統的生產調度模塊的主要作用是對企業的生產資源進行合理的分配，并且對生產過程中的生產次序進行合理的組織與安排，從而促進企業進行分布加工的作業能夠按照企業所規定的合理時間有序的完成，確保整個生產過程能夠順利進行。
二、MES系統在企業調度生產中的應用
單件小批機械制造企業的部分區域目前的生產設備相對比較落后，維護設備工作十分困難、工藝滯后、生產工序的設備既簡單又緊湊、生產計劃的產品品種較多，批量較小以及生產過程中的節奏難以進行合理的控制等明顯特點。針對單件小批企業的部分區域調查過程中發現，單件小批機械制造企業內的調度系統目前運用的系統是ERP系統，經過長期的發展，ERP系統的功能還是停留在之前的四項上，即接收生產計劃、計劃下發，由操作人員錄入計劃收集投入產出的物料，對產品類型進行一般化管理。例如，在線資源的狀態信息與生產線上的產品狀態，導致計劃執行的效率不高，特別是那些特別要求工藝一定要具有特殊性以及工藝的路線必須緊湊的機械，常常造成生產節奏混亂的現象，嚴重的有可能直接導致生產過程終止，生產的產品延遲產出時間，在某種程度上，給單件小批機械制造企業的形象和剩余帶來負面的影響。但是MES系統不僅集成ERP系統的現有的所有功用，還具有排產系統等其他新型化的功用，MES系統針對單件小批機械制造企業出現的問題進行研究分析，并增加了新的特點：
（一）生產技術更加詳細和精確，MES排產系統逐步實現了對車間生產計劃最小單元的釋放，并且與ERP系統中的計劃管理相比較，明顯發現MES系統不僅僅實現了生產計劃由原來的批次逐步轉向爐次的目標，還實現了生產計劃中鑄坯塊數的單元分解釋放，此系統在質量品種操作上更具科學性。
（二）MES系統在機械長期生產計劃中的最大功用就是實現對數據的實時采集，對現場的物料信息、生產產品的狀態信息以及員工工作的狀態信息進行采集，對生產調度中的工作人員還具有一定的指導作用。
（三）MES系統為單件小批機械制造企業的部分區域的集約化以及優化組織生產具有智能化的指導作用，在此之前的生產大都是依靠調度工作人員的大腦、筆算以及經驗決策等進行排產的，然而MES系統的建立在一定程度上解放了人力，節約了物力，并支持了精益生產。在特別情況下，對機械制造過程中每一個零件從準備到產品進行處理，并且產品產出與流通均被劃定了固定的單元作業時間。另外，在必須按照嚴格的步驟進行生產的狀況下，MES系統對生產節奏運行有積極指導的重要作用。
MES系統對于生產中的控制執行工序而言，單元作業命令表現的既清晰又準確，全線呈現穩定的狀態，某種意義上講，還能夠消除生產工序的不平衡以及生產匹配苦難的發展現狀，特別是在不斷完善的過程中，類似于轉爐雙品種冶煉下的爐況維護與補爐等等，MES系統便會自動射擊這類具有特殊性要求的時間節點，對生產設備運行起到一定的穩定性作用等。
（四）MES系統能偶在進行排產的過程中實時的采集數據，進行自動化糾正（或者讓調度工作人員來解決這些問題），對生產線的再調節性進行改善，并逐次進行跟蹤等，以此來確保生產的可持續性與科學性的發展。
綜上所述，自從新的MES系統應用于單件小批機械制造企業的調度生產中之后，生產的高效性、穩定性開始逐步表現出來，通過對其的不斷完善，信息化的生產帶來的部分優勢將慢慢取代現有的生產組織模式。從大的一方面來講，處于現代化冶金工作發展迅速的情況下，MES系統儼然已經成為鋼鐵企業利用信息化來帶動企業發展的重要核心，ERP系統的實行要求MES系統對其進行逐步的完善與支持。除此之外，MES系統還能夠增強單件小批機械制造企業在市場的競爭力，促使企業快速走向信息化、自動化，某種程度上降低企業生產的成本，提高企業的效益等。
參考文獻
工作總結
一、生產方面：
推行《大爐生產排程表》，理順大爐生產秩序，根據訂單，結合現有庫存，對半成品的生產提供數據支持，通過對數據分析、客戶需求、訂單數量等對生產量做出產前評估，盡量使半成品的排產科學化、合理化。通過合理安排生產，在保證市場和客戶需求的情況下，盡可能降低半成品庫存，降低產品的生產成本并提高產品合格率，以期提高客戶滿意度和降低客戶投訴率。
二、培訓方面
七月份、八月份組織mc-物控培訓；九月份組織了jit-準時生產方式培訓；十月份進行了lp-精益生產培訓；十一月份進行了中基層干部有效溝通技巧培訓。通過培訓使pmc部門的全體人員對于針對我們公司特定的營銷模式及生產方式有了進一步的思考，雖然不能只依靠培訓來拉動生產能力，但可以通過培訓來逐步培訓正確的工作和思維方式，逐步提高工作能力與工作效率。
三、物料管理
十月份，對倉庫存在問題進行重點排查，找原因，提方法，在十月中旬，給半成品倉管員提出了倉庫管理實物實時臺帳，逐步完善倉庫管理工作，對于半成品倉庫的進、銷、存狀況進行整理、整頓，通過實物實時臺帳的建立，督促倉庫實物庫存盡可能快速、準確地與電腦中“庫存管理系統”的數據同步更新，為pc接單、排產、為銷售和客戶及時反饋信息提供有效依據，提高工作效率和訂單命中率以及訂單達成率。
原料倉、紙箱倉、輔料倉結合物料管理要求，加強帳、物、卡、位管理的一致性，提高倉庫數據的準確度，加強物料管理，按照先進先出、安全節約等相關要求進行倉庫管理。
五金倉。通過對五金倉的抽盤，規范倉庫管理，對于化工類物料，強調分類存放，保障人員、物料的安全，要求倉庫管理員在驗收貨品時要求供應商提供msds（化學品安全說明書material safety data sheet）。以便安全地對物資進行保管。
四、生產計劃
目前，業務下單后，計劃排產時，基本上已經有了按計劃生產和按計劃排產的意識，特別是在消耗庫存現有半成品方面，因為加強了對半成品倉庫的管理，故在業務接單以后pc排產時能夠更加準確、及時地對客戶的訂單組織生產，倉庫若有半成品，便不再安排大爐車間生產半成品。
十月份，pc通過數據分析以及結合公司實際生產情況，對大爐的半成品生產進行色系分類與爐號指定進整理，對精益生產提供了支持，通過有效控制，節約生產成本，縮短制造周期。
五、關于qc
目前pmc部門編制上有四名質檢員，其中成品檢驗員一名、半成品檢驗員二名、原輔材料檢驗員一名，因為十一月份公司已經要求車間將介于合格與不合格之間的產品挑樣示范給工人講過，并要求車間主任拿到車間現場落實執行，至于半成品、成品的檢驗標準也因具體客戶的要求而隨時調整，所以，目前沒有對qc方面的工作做出更多要求。
今年一直說招聘一名原料輔材料檢驗員，一直沒到位，目前由人事助理暫此項工作。
以上是pmc工作總結，下面對來年的工作作以規劃：
工作規劃
一、大爐生產基本正常，在現在的基礎上，加強pc精益生產的意識，提高為生產和銷售服務的意識；
二、倉庫管理模式已經初步建立，仍然需要大力強抓，特別是溝通方面，著重加強mc人員與pc和登帳員、統計員之間的溝通，以加強數據準確性和及時性為主，提高溝通效率和溝通質量，即時共享生產信息。
三、部門人員整合。本著人人有事做，人人能做事，人人做對事的原則，杜絕職能重復、人力資源浪費。通過整合，組建合理、高效的工作團隊，提高團隊合作意識，加強部門內部和部門與部門之間的溝通，提高工作效率和工作質量。
四、培訓工作。圍繞部門工作重點有針對性地開展相關內容的培訓，通過培訓使員工提高自身工作能力，具備更快、更好地完成工作的能力，具備更好的職業道德與個人道德操行，忠于崗位職責，更好地為公司服務。
缺點與不足
感覺到部門與部門之間缺乏主動溝通的意識，感覺存在以自我為中心的“官本位”思想。不利于高質量地完成工作，雖然當別的部門提出配合時，大家都會配合，但是主動協助其他部門完成工作，或者很愉快地配合其他部門提出要求其配合完成的工作方面仍然做得不是很到位。
員工學習意識不強，自我滿足于現狀，不求進取，有些即便是參加培訓，仍然是應付了事，不能實現業務知識的提升，存在守舊思想，在處理工作中的問題的時候，認識是“以前就是這樣處理的”，沒有創新思維觀念，不能創造性地開展工作，不能很好地保持能力的提升與企業發展的要求同步。
對公司的建議
建立科學有效的激勵機制，激發員工競爭意識和危機感，打破按部就班的舊觀念，鼓勵創新，可以通過板報、會議、公司發文通報等方式對工作成績好、業務突出的員工進行表彰，以精神鼓勵為主，物質獎勵為輔的方式進行。
關鍵詞：陶瓷磚；精益生產；粉尾；回收
1 引言
近年來，燃油燃氣價格的不斷上漲以及陶瓷原料的相對短缺，導致生產成本一路飆升，對于連續上漲的成本，大多數陶瓷企業苦不堪言。為了取得較好的經濟效益和社會效益，陶瓷粉尾料回收利用，成為各瓷區廣泛研究課題之一。
筆者通過統計分析某公司2015年3月至12月份共生產某系列產品67萬平方米，因配方特殊性未搭用粉尾泥屎，全年平均粉損為10.89%。為了提高粉尾料回收利用，筆者通過精益生產項目的方式，進行立項研究，分析研究如何提高回收率，通過工藝參數的檢測，可正常搭用到大規模生產中，并制定粉尾料回收標準的文件制度，提高粉尾回收利用率。
公司噴霧塔采用布袋除塵器，回收粉尾料。布袋除塵器中最為重要也最為核心的部件就是布袋，除塵過程中除塵器利用布袋來捕集噴霧塔噴粉是產出的含塵氣體中的粉塵，從而達到回收目的。
粉尾回收范圍：噴霧塔布袋除塵器回收粉尾；
粉尾回收量：以粉尾回收池為準；
回收利用率：產品搭用粉尾料總量÷產品粉尾料回收總量。
2 現狀分析與控制目標
據該公司2016年3至月5月生產噴粉總量為66993 T，其中仿古泥屎回收使用干粉793 T，三個月平均粉損0.82%，拋光粉尾回收使用干粉97 T，因粉尾回收不規范不能搭用，導致排入水溝1180 T粉尾{，造成經濟損失數十萬元。
列舉：F022系列產品三個月排產量為41萬平方米，三個月平均粉損為14.72%。
3 原因分析
根據影響粉尾料使用原因通過魚骨圖的方式進行原因分析。
關鍵影響因子為：
（1）設備配置不完善，無法有效回收各種粉尾料；
（2）排產規劃中，漿料工藝參數不達標，無法噴粉；
（3）噴粉過程隨意性大，產品配方及顏色混雜，導致成品磚工藝參數不穩定；
（4）回收池內粉塵大，無法噴粉 。
4 改善措施
4.1設備技改
（1）根據公司生產排產計劃，了解各線產品配方漿料的顏色， 固定專塔噴粉，專管道、池回收各種粉尾料。
（2）針對生產中出現不合格的粉尾漿不能回收時，利用設備技改回收到專門的粉尾垃圾缸里，收集、統一處理，避免因排入水溝，導致水溝堵塞及污水壓榨泥困難。
4.2人員培訓
現場制定噴霧塔粉料標準版，且收集、整理每次搭用粉尾的留樣餅，并組織對塔口工進行產品粉尾料回收規劃的培訓，方便員工正確回收粉尾。
5 項目持續情況跟蹤記錄
項目實施改善后，持續跟蹤記錄，根據各線排產計劃，以11月5號編號為D22560P的拋光產品進行中試搭用粉尾漿為例說明，記錄明細如下：
（1）初選8月30日至9月15日收集的3#白色粉尾漿，并根據工藝要求檢測水分（35 ～ 40%）、流速（40 ～ 70 S）合格后轉入中轉池。
（2）根據提前預判可以搭用粉尾料及時燒出該粉尾樣餅，與工藝車間溝通確定粉尾漿對色結果，如同意確認后，下達《生產噴粉通知單》，且按照比例5 ～ 10%外搭中試生產。
（3）該編號D22560P產品配料過程配嚴格按照公司配料制度執行，相對比要穩定，配料實測誤差沒有超過±3%。
（4）配送料班長提前通知中試并要求燒制司爐工把結果填寫在《原料車間轉倉、轉配比通知單》，燒制班長有做好對該產品相關記錄與反饋在試拋單上，便于了解粉尾料搭用中試結果及異常情況。
（5）搭用粉尾料時，原料班長跟蹤中試磚坯抗折強度等相關檢測，確認在可控范圍內，由工藝通知使用。
6 項目結題與總結分析
項目從8月27號立項申請截止11月8號，約2個多月時間，該項目經工藝車間確認以下：
（1）有10個拋光產品編號搭用粉尾料，其工藝參數與正常產品臨近，暫無發現異常情況。
（2）有14個拋釉產品編號搭用粉尾料，中試結果合格，繼續搭用粉尾料。
（3）項目開展后，只有3個產品因為顏色過深，無法進行回收利用。
粉尾料搭用總量 ÷ 粉尾料回收總量 = 粉尾料回收利用率
（1210T） （1013T） （83.7%）
通過項目推進后，原料車間、燒制車間及品保檢測都要按《粉尾漿回收標準及粉尾料搭用管理制度》執行并將此規定納入受控文件，粉尾料回收得好的較好的控制，粉尾回收率由54%提高至83.7%，達到了項目既定的卓越目標。
［關鍵詞］ 工程機械；生產計劃；toc約束；能力平衡；生產排程
1 工程機械行業的現狀
中國工程機械行業經過幾十年的努力已經具有相當的規模，積累了大量的技術和經驗。隨著世界經濟一體化的形成，由于中國潛在的巨大市場和豐富的勞動力資源，國外的技術、資金、產品大量涌入中國，中國工程機械企業面臨前所未有的國內外激烈的競爭局面。競爭要求企業產品更新換代快、產品質量高、價格低、交貨及時、服務好。而這些市場競爭的特性又與企業管理的模式、管理方法、管理手段、組織結構、業務流程密切相關。如何縮短差距，提升管理水平，進一步提升中國工程機械企業的競爭力，成為擺在中國工程機械行業面前的重要課題。
企業研發、生產、供應鏈、營銷、服務和財務管理等活動，構成了一個企業管理活動的價值鏈。在計劃、組織、領導、控制四大管理職能之中，計劃職能是管理的首要職能， 生產計劃則是企業計劃管理中的重點，因為生產計劃管理可以創造出企業最優的生產力。但是，由于行業不同，生產計劃具有明顯的行業特性。比如，制藥、薄膜、化工企業的生產管理模式與工程機械企業就有巨大差異。工程機械企業的生產模式是典型的離散制造模式，其生產計劃具有明顯的行業特性。
工程機械企業的離散制造模式的特點是：產品品種多，僅徐工集團重型有限公司一個企業就有近200種產品；生產批量小，每批訂單1～40臺不等；產品復雜，一個產品的零部件有3 000多件；生產周期長，大型設備單臺套生產周期長達半年甚至一年；工藝復雜，包括磨、切、鉆、銑、焊接、噴砂、油漆、裝配等多道工藝處理；組織生產難度大，既有自己組織生產，又有大量采購，還有很多外協加工。自己加工生產時，各分（子）公司下設若干個生產分廠，生產流程布局、工位劃分、工作中心的合理設置，都是生產計劃的關鍵因素。再加上上千家供應商、幾百家外協廠，內外生產節拍的銜接，對于計劃管理都是巨大挑戰。
面對如此復雜的離散制造管理，在純人工管理條件下，生產計劃的管理模式落后，成本計算不準確，信息分散、不及時、不準確、不共享，業務流程不合理，業務流程的管理和控制不規范，隨意性大，缺乏標準化、規范化、制度化、程序化、數據化的管理，管理的優劣因人而異，當企業發展到一定的規模時，上述特點使生產管理非常困難，生產計劃與控制根本無法有效指導生產。
2 工程機械行業生產計劃管理特點和現狀
工程機械行業的生產計劃是生產管理活動的中樞，是生產系統運行管理最基本的日常工作，正確與有效的生產計劃管理是提高生產有效性與經濟性的根本保證。對生產進行計劃管理是企業實現內部科學、系統、有效管理最重要的環節，對降低制造成本起著關鍵作用，是企業實現精益生產的基礎。
工程機械行業經常無法準時交貨，更多的交貨期滿足都是依賴庫存出貨，企業往往開足馬力拼命生產備足庫存，訂單波動、產能不均、計劃失控成為很多工廠的頑疾，計劃形同虛設；但客戶的計劃常常變更，即便庫存很高，也常常無法滿足客戶需要，太多的緊急出貨，常常缺料；產序失調，招致人、機、設備、物料配合不佳，質量無法保證，退貨量太高，太多的跟催，太多訂單無法整批出貨……經常不能如期交貨，最終客戶流失，企業損失慘重，其根本原因是計劃管理沒有完全到位。
現行生產計劃管理中存在諸多問題，很多企業的生產計劃是一個靜態的、分散的、不連續的、按臺套的計劃，不能進行合理的通用件合并，缺乏科學的計劃政策、批量政策、儲備政策、提前期等生產計劃參數。由于計劃方式落后，造成很多企業的生產周期長，庫存在制品儲備高，流動資金占用大，不能準時交貨，多數企業執行月計劃，滾動計劃，計劃較粗，上下工序缺乏精確的銜接，由于在制品、庫存、物料定額數據不及時，不準確，計劃的準確性差；由于計劃管理不周，造成生產不均衡，零件成套率差，不能按時交貨，生產調度工作量大，天天搶缺件，這些是大多數工程機械企業普遍存在的問題。
考察了很多工程機械制造企業，發現一個有趣的現象，不論企業上erp還是沒上erp，車間里、裝配線上、加工線上的作業計劃、生產過程的調度和管理仍然是在用最初最原始的那種老方式——多數時候是人的經驗，有時候是感覺在起作用，加上少量的以excel為工具的報表運算，雖老雖笨但是有效。erp功能再強、管得再寬似乎也管不到這里。結果，表面風風火火的erp與企業最關鍵的運轉過程發生了斷層，從這個斷層衍生出來的一大堆問題成為眾家erp難解之死結。最關鍵的是，企業生產調度是對企業最底層的生產資源——人員、設備、場地、配送等，按照它們的能力進行合理安排。但是上層的erp無論干什么事情都不去考慮這些資源和它們的能力，或者假設生產能力無限，或者按照一個人為定義的瓶頸資源進行簡單四則計算，這種簡單計算很難滿足工程機械制造企業生產計劃管理的要求。
3工程機械企業生產計劃模型
針對工程機械行業生產計劃管理的特點，企業必須考慮在保證滿足銷售需求的情況下，生產計劃如何均衡；如何和供應商計劃協同；如何快速變更計劃；如何提高存貨周轉率；如何和配送方協同，既能降低整個供應鏈的庫存，又能在正確的時間內，配送方把物料按指定的數量送到指定的地方，生產訂單量大，為現場報工帶來困難，進而影響計劃的準確性和成本核算的準確性，這個問題如何解決。
這一連串的疑問對erp系統生產計劃提出挑戰，erp系統很難完全滿足這種計劃模式，解決這些難題，必須開發符合自己實際情況的“插件”。所謂的插件，就是從erp系統取數，處理完畢，寫回erp系統的“增強功能”。這些增強功能不會變更erp系統核心邏輯，也不會影響系統標準產品的升級，只有這樣才能把這一連串的疑問逐個解決。
3．1 工程機械行業生產計劃管理系統
以徐工集團生產計劃為例，徐工集團設置了3層計劃體系，分別是銷售滾動計劃，主生產計劃（mps）和物料需求計劃（mrp）。銷售滾動計劃主要指導長期采購件計劃，主生產計劃主要指導零配件加工和總裝計劃，而mrp計劃主要指導供應商送貨計劃（如圖1所示）。
3．1．1 銷售滾動計劃
工程機械行業必須建立滾動銷售計劃的模式，主要包括兩方面事情：一方面，要設置合理的滾動銷售計劃的時間跨度，考慮到部件采購提前期和總裝提前期，設置不同的時間跨度，比如當前一個月的計劃要細分到周，后面兩個月的計劃，可以明確到月；另一方面，要定義合理的滾動計劃的對象，比如在當前的一個月內，計劃對象必須是具體型號的車，而后面的兩個月可以明確到車型，從而實現基于車型的滾動預測。
3．1．2主生產計劃模式
銷售部門做完滾動銷售計劃后，總裝工廠得到銷售部門的計劃。但該計劃不一定是可以落地的計劃，生產部門通過toc平衡交貨期以及工廠生產能力和配套廠能力，做到工廠生產均衡，并對銷售滾動計劃進行能力模擬，物料可用確認等，最終把滾動銷售計劃中的周計劃變成可以執行的到天的計劃（如圖2所示）。
3．1．3toc運算邏輯應用
約束理論 （theory of constraints，簡稱toc），是以色列物理學家高德拉特（eliyahum goldratt）于20世紀80年代中期在其最優生產技術（optimized production technology ， opt）基礎上創立和發展起來的。進入90年代，goldratt 又在toc基礎上發展出用來邏輯化、系統化解決問題的“思維過程”（thinking process， tp）工具。因此，toc既是面向產銷率的管理理念，又是一系列的管理工具。 約束理論體系可以用圖3表述。
toc的核心理念是指任何系統至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產出。因此，要提高一個系統 （任何企業或組織均可視為一個系統）的產出，必須要打破系統的約束。任何系統可以想象成由一連串的環所構成，環與環相扣，這個系統的強度就取決于其最弱的一環，而不是其最強的一環。同理，也可以將企業或機構視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環。如果想達成預期的目標，我們必須從最弱的一環，也就是從瓶頸（或約束）的一環下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個約束決定一個企業或組織達成目標的速率，則必須從克服該約束著手，這樣能在短時間內顯著地提高系統的產出。
工程機械行業運用toc，是由于toc有一套思考的方法和持續改善的程序，稱為五大核心步驟。這五大核心步驟是：
（1）找出系統中存在哪些約束。
（2）尋找突破這些約束的辦法。
（3）使企業的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。
（4）具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環節不再是企業的約束。
（5）回到步驟1，別讓惰性成為約束，持續不斷地改善。
工程機械企業運用toc理論，就是運用opt的9條生產作業計劃制訂原則，即：
（1）不要平衡生產能力，而要平衡物流。opt認為生產能力的平衡實際是做不到的，必須在市場波動這個前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸環節同步，以求生產周期最短、在制品最少。
（2）非瓶頸資源的利用水平不是由自身潛力所決定，而是由系統的約束來決定。所謂約束即瓶頸（也稱瓶頸資源），是指實際生產能力小于或等于生產負荷的資源。這一類資源限制了整個企業產出的數量，其余的資源則為非瓶頸資源。
（3）資源的利用（utilization）和“活力” （activation）不是一碼事。“利用”是指資源應該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的則是可行性。
（4）瓶頸損失1小時，相當于整個系統損失1小時。
（5）非瓶頸上節約開1小時，無實際意義，只是造成了相關設備的閑置，不能提高產銷率。因為瓶頸制約著產銷率。
（6）瓶頸制約了系統的產銷率和庫存。產銷率是單位時間內生產出來并銷售出去的量，即通過銷售活動獲取金錢的速度；生產出來而賣不掉的產品，只能是庫存。
（7）轉運批量可以不等于1，而且在大多數情況下不應該等于加工批量。opt把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即轉運批量（指工序間運送一批零件的數量）和加工批量（指經過一次調整準備所加工的同種零件的數量）。
（8）加工批量不是固定的，應該是隨時間而變化。
（9）優先權只能根據系統的約束來設定，提前期是作業計劃的結果（不是預先設定的）。
toc運用到工程機械企業生產計劃時運算邏輯如圖4所示。
從圖4可以看出工程機械企業必須先進行能力配套，再進行物料配套，這樣才能真正提高存貨周轉率。瓶頸計劃是控制供應鏈生產節奏的關鍵，就像是音樂會的指揮。要提高存貨周轉率，那么瓶頸后不允許留取庫存，留取庫存就是降低存貨周轉率。瓶頸前必須有庫存，但必須控制量，過大也降低存貨周轉率。那么非瓶頸計劃要完全服從瓶頸計劃，要服從指揮。
工程機械企業的erp計劃只能通過mrp來解決物料齊套性，因而必須在mrp運行之前，先進行能力齊套約束檢查，從而保證計劃的可執行性，這對于任何一家工程機械生產企業來講，都是非常重要的。
3．1．4物料需求計劃（mrp）
主生產計劃確認后，系統將會對主計劃運行mrp，系統根據整機部件的采購提前期，自動生成供應商的預測交貨計劃（forecast delivery schedule），該預測交貨計劃可以是滾動的，從而用以指導供應商的生產及配送計劃。而基于erp系統，可以實現對交貨計劃的每天更新，確保供應商適時了解總裝廠的主計劃變化情況（如圖5所示）。
3．1．5工程機械行業生產主計劃運行模式
工程機械生產主計劃的來源有兩方面：一方面是銷售中心根據經銷商反饋，制訂滾動的銷售計劃：一方面是銷售中心的緊急插單或進出口公司的銷售訂單，生產主計劃的準確與否，直接影響到采購計劃的準確程度，即配套供應商能否均衡生產。同時，主計劃不同時段計劃的對象不一樣，離當前時間越近，計劃的對象越具體，反之，計劃的對象往往是機型。
生產主計劃經過產銷協同確認后，mrp根據材料明細清單，考慮庫存、已訂貨、在途物料，對主計劃內容進行計算。此時，erp系統將一個滾動的送貨日程表給配送單位，送貨日程表是一個用于指導配送方計劃預測的依據。送貨日程表的時間可以是前細后粗，即前面明確到天，后面明確到周或月的格式。
根據生產累計提前期，生產主部門把主計劃轉為生產順序計劃（即上面的計劃行），明確了生產線的上線順序。
生產順序控制系統 （sequence controlling system， 簡稱scs），根據生產線的上線順序，考慮到生產線的生產節拍和配送物料的配送節拍，生成jit配送指令。在jit配送指令中，可以明確送貨時間到分鐘，它的主要作用是用于指導配送執行。
配送方根據配送指令送貨，總裝廠按配送指令收貨，減少收貨的動作，加快收貨處理的時間。
根據配送指令的收貨明細，可以形成供應商的開票明細，供應商根據開票明細，進行開票，形成應付賬款。
在生產執行時，對生產進行報工，系統自動確認相關的人工和機器成本，與產品成本核算關聯。
整機生產完以后，憑erp系統中的發貨單，將產品發運給經銷商，erp系統自動結轉銷售成本，財務根據發貨單，進行銷售開票，確認應收賬款。
3．2 生產排程
有了能力平衡，有了按照toc理論計算出的科學合理的生產計劃，應該很好了吧？其實不然，對于指導具體生產來說，這還是差得很遠。現在我們以一個假想例子來說明。
erp系統計算出了一套生產作業計劃，即為所有生產資源安排工作的作業計劃。現在，由一個有經驗的車間老調度員來判斷這個erp計劃系統是否可以用的，他將如何做？
首先，他會逐一檢查每個工序的時間安排，看它們之間的次序和邏輯關系是否符合企業生產工藝的邏輯關系要求；其次，他會觀察這個計劃中對每個資源的安排是否合理，有沒有一個時間內同時干兩件事沖突的情況發生；最后，他還要看在計劃時間內物料能否及時供應。只有當他確認沒有這些問題之后，他才會認可：這個計劃已經是一個“可行”的計劃了，也就是說，照此計劃一定可以完成生產任務。
但是，還有一個關鍵的事情，老調度員根據自己習慣的做法，手工制訂了一個作業計劃，他把這兩個計劃一對比，發現問題了。手工的計劃可以8個小時完成全部工作，而計算機的計劃需要9個小時。或者手工計劃可以在8：00完成而計算機的計劃要在9：00點完成。原因在于：計算機對某幾個工序的順序安排雖然可行但是不合理，而老調度員根據長期經驗早已清楚此時安排工序應該哪個先、哪個后、哪些并行比較好，結果可以得到更短時間完成的計劃。這是一種優化安排，而計算機沒有找到這種安排方法，所以計算機給出的是一個“可行”的，但是“不是最佳”的計劃。理想中計算機應自動計算出一個比手工計劃更好更優化的排產方案結果，指導人如何工作。這樣的軟件才能體現出“企業資源計劃”的威力。否則，不能滿足最優化排程的生產計劃，在企業生產中還是無法代替手工。
這個例子凸現出了一個世界性的關鍵技術瓶頸：一個生產過程可能有無窮多種“可行”的安排方式，但是必須從中找出一個“最優”的計劃，即使不能達到最優，起碼要比人的手工計劃更優，這才是一套車間或工段可用的生產計劃，否則企業還是用不起來。
找出“可行”計劃的難度已經很大，找出“優化”計劃的難度更大。不僅要處理錯綜復雜的約束條件，還要從幾乎無窮多種滿足約束的可行方案中找到優化排程方案。怎樣才能找到這種優化的計劃？這是erp系統共同面對的真正瓶頸問題，沒有erp系統可以完全解決，企業自己只能開發出適合自己的生產排產模型，這需要根據企業的產品特點、生產節拍、交貨期、工藝路線、資源情況等條件，進行排產，下達生產指令，使用哪些資源、加工時間及加工的先后順序，以獲得產品制造時間或成本的最優化。
實際生產環境是變化的。加工路徑：在實際生產中，作業的加工路徑可能需要動態改變；隨機事件和擾動：比如設備損壞、加工操作失敗、原料短缺、加工時間／到達時間／交貨期的改變等；每個產品的生產批次的經濟批量是不一樣的，新產品與老產品生產方式和時間都差距很大，把這些變化的toc約束因素也要考慮到生產排程模型中，這樣開發出的生產排程插件才能更加靈活實用。
3．3 配送管理
制訂了科學的生產計劃和排產計劃，但是，所有的單據靠人工輸入，數據輸入滯后1天的時間，導致信息不能jit。許多的信息要人工記錄，未能及時準確地進入系統，沒有按照節拍來送貨，這個問題不解決，會極大地影響“生產計劃和制造管理”，其結果是系統和實際作業兩張皮，反過來會完全影響到mrp運算，計劃再科學，考慮再周全，也是無法指導整個生產體系的。因此，人工數據采集成為生產計劃的“瓶頸”。
裝配車間調度提前一天jit call計劃（裝配生產順序），配送方可以了解配送計劃。根據jit call，在配送前（通常是半天，視生產線節拍），配送方生成本次配送的明細（即配送指令單），按配送指令明細內容，把貨送到指定的總裝工位。總裝車間根據配送，確認實際收貨數量，進行收貨，提高收貨處理速度。財務部門根據總裝確認的收貨明細，和供應商結算。
有了配送的管理，在生產執行層面，大大簡化了倉庫管理人員、供應商和車間接收貨物人員在系統中的操作；在生產管理層面，建立了裝機順序、裝機順序下達、配送指令、配送指令收貨的一整套體系，優化了總裝車間和內部配送方及外部配送方的信息溝通，同時降低了裝機順序不可執行的風險，從而徹底解決最后的“瓶頸”，提高了車間作業效率，降低了供應鏈存貨，有效保證了生產計劃在執行層面的操作性、準確性和及時性（參見圖6）。
綜上所述，對于工程機械行業的生產計劃管理，目前很難有成熟的erp系統完全滿足這種多品種小批量、產品工藝復雜、生產計劃靈活多變、典型離散制造的特點，解決工程機械行業的生產計劃管理這些難題，必須根據toc約束理論，結合企業自身實際和所選erp軟件，開發必要的增強插件，逐一解決各環節的“瓶頸”，彌補erp系統不足，增強生產計劃管理的科學性和合理性使企業快速響應市場需求，提升企業核心競爭能力。
主要參考文獻
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［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足夠［m］．北京：電子工業出版社，2006.
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佛山xx五金彈簧有限公司創立于1987年，是一間生產精密五金彈簧的專業企業，多年來，公司全體員工恪守獲得客戶認可的誠信，堅持“一致性的品質是我管理的目的”這一質量方針。發展到今天，客戶都是海內外各知名企業，公司堅信憑公司精湛的技術、豐富的經驗、先進的管理，不管現在與將來，定能生產出令客戶滿意的產品。其中生產計劃工作是公司的一個至關重要崗位之一，它主要負責現場生產計劃排產與監督、訂單輸入與制造聯絡單和車輛調度三大板塊，全程操作都運用到erp系統，直接體現出信息的發展與企業存亡息息想關。
xx年12月7號是我上班的第一天，當時我充滿熱情老早就到公司里報到，因為我想給公司、同事們一個好的印象。可事實并不是我想像中那樣工作，我應聘的是生產計劃，卻先跑到品管部門去培訓，當時有種被埋沒、被騙的感覺。第二天我竟然愚蠢到向霍總經理提出要離開的想法，之后我的部長給我說了很多道理和她在xx工作是怎樣走過來的，其中她說到：人總是要從基層做起，要腳踏實地去做，不可能一步登天，騰云駕霧最終會摔得很傷的；根基不穩的樓房早晚會倒塌。我剛進xx只是普通的一名接線員，每天只是接一些無聊的電話，日積月累才發現自己說話技巧提升了，其實每一個崗位都有可以學到東西的地方，看自己能否把握好機會，是否用心去做，付出了，收獲總是會有的。最后她叫我回去認真地想一下，去還是留只在一念之間。隨后我也說出了自己的想法，沒有較明確的目標讓我不知所措，時間是熬過去的。于是第二天林部長就給我訂了一份《新員工入職培訓計劃》，具體安排
一、xxx號，到巡檢部門，學習彈簧常識，學習開機到終檢的檢驗過程，熟悉游標卡尺、千分尺、投影儀的基本操作，目的是了解巡檢的檢驗流程，樹立正確的品質意識。
二、xxx號到品管部門培訓，學習試溫到包裝的最終檢驗過程，了解樣板檢驗、質檢報告、客訴、審廠等品質體系，了解公司的整個品質體系。
三、xxx號，到倉管處報到，學習從入倉到出貨的成品流通過程和從進料到發料、退料的材料流通過程。了解成品倉和材料倉的流通過程。
四、xxx號，營業部門，學習從接單到下單、出貨的po信息流過程，和樣板單的制作，達到熟悉業務部份erp系統和樣板管理過程。
五、xxx號，負責現場生產計劃的學習，了解車間生產現場的制造過程，學習如何排產，以達到熟悉車間現場的管理和操作排期表的排其安排。
六、xxx生產部門培訓，po的錄入、制造聯絡單的輸出，圖紙/工藝卡的管理和外協、車輛的安排。真正接觸生產計劃的工作，熟悉操作生產部分的erp系統和熟悉文控、外協、物流的管理流程。
我預期到了巡檢、品管、倉管三個部門接受培訓，讓我從各方面熟悉公司的環境，同時那些都是一線的基層人員，讓我打下了良好的人際關系，為以后工作的開展墊下了基石。
在那里我首先完成部長給我的任務，多做多練便對各個流程都熟悉起來了。千萬不能用高傲的目光去鄙視別人，其實多數人都是笑里藏刀，比你強多了，誠懇去做事更容易和別人打成一片，融進他們的團隊。當時我除了學習各種操作流程外，更重要的一點是學到了xx的精神——用最低的成本生產出高質量的產品，抱著誠懇的態度去滿足客戶的要求。特別是倉管部門，更讓我看到一種團隊精神，徐部長的領導方式讓我佩服。她們每周定時開會，遇到問題又立刻如今全體人員開會解決，做到早發現問題及早處理，減少損失和避免下次再犯同樣的錯誤。她還經常對我說：人是要教的，而不是罵出來的。仔細的想想確實要這樣，罵的方式不但人會被罵鈍，而且讓人更加排斥你。“教”本身就有一種親和力，讓人無法拒絕。這就是智者與凡人的區別。
關鍵詞：總量減排；環境統計；二氧化硫
國家“十一五”規劃綱要明確提出節能減排這項約束性指標，地方政府把節能減排工作擺在了重要位置，相繼成立了節能減排工作領導小組，建立了節能減排工作聯席會議制度，確保完成上級政府下發的“十一五”主要污染物總量目標和減排任務，其中環保部門主要負責污染減排工作。根據國家發展改委《關于做好淘汰落后水泥生產能力有關工作的通知》和國家發改委令第40號《產業結構調整指導目錄(2005年本)》和第50號《水泥工業產業發展政策》，水泥立窯生產高能耗、高污染、高成本，不符合國家產業政策導向，而控制水泥行業二氧化硫排放是實現二氧化硫總量減排的關鍵，立窯水泥生產線被政策性關停。下面就關停水泥廠簡述主要污染物總量減排核算與環境統計之間的聯系。
一、環境統計中二氧化硫污染物的計算方法
1.1用排放系數法計算水泥行業二氧化硫污染物
以華輝水泥有限公司2008年的數據為例，計算二氧化硫排放量，2008年環境統計報表中水泥產量為12.87萬t。
(1)工業廢氣排放量(萬標m3)
=水泥產量(t)×5605÷10000
=12（本文來自免費http：//，轉載請保留。）.87×5605÷10000=72136萬標m3
(2)二氧化硫排放量(kg)=水泥產量(t)×2
=12.87×10000×2=257000kg=257t
1.2實際監測法計算水泥行業二氧化硫污染物
2008年第一季度華輝水泥有限公司監測報告2#立窯煙氣排放量平均值為25291m3/h，二氧化硫排放量平均值為7.46kg/h，第二季度華輝水泥有限公司監測報告2#立窯煙氣排放量平均值為21485Nm3/h，二氧化硫排放量平均值為6.27kg/h，兩季度2#立窯煙氣排放量平均值為23388Nm3/h，二氧化硫排放量平均值為6.865kg/h，華輝水泥有限公司2008年工作時間為3900h。
(1)工業廢氣排放量(萬標m3)=23388×3900÷10000=9121。
(2)二氧化硫排放量(kg)=6.865×3900=26774kg=27t。
1.3產排污系數法計算水泥行業二氧化硫污染物
根據《第一次全國污染源普查工業污染源產排污系數手冊》第七分冊3111水泥制造業產排污系數表續3，產品名稱為水泥，原料名稱為鈣、硅鋁鐵質原料，工藝名稱為立窯，規模等級為≥10萬t——水泥/年，末端治理技術名稱為直排，全硫含量少于1的情況下，窯爐的工業廢氣量的排污系數為2644m3/t——熟料，二氧化硫的排污系數為0.234kg/t——熟料，華輝水泥有限公司2008年環境統計水泥產量為12.87萬t。
(1)工業廢氣排放量(m3)=12.87×10000×2644=34028萬m3。
(2)二氧化硫排放量(kg)=12.87×10000×0.234=34028=30116kg=30t。
對比以上三種計算方法，華輝水泥有限公司同一年的二氧化硫排放量存在較大的差別，實際監測法和產排污系數兩種方法計算出的二氧化硫結果較接近，用排放系數法計算出的結果相差較大。按照國家環境保護總局規劃與財務司2001年9月編寫的《環境統計報表填報指南》的要求，以上三種方法都屬于“三廢”排放統計計算的基本方法，作為基層統計人員結合實際情況靈活選用，但應遵循使用經環保局監測站認定的監測數據計算得出的排污數據，須再與使用排放系數法計算得出的排污數據對照驗證，如與排放系數法計算結果偏大，應以排放系數法計算結果為依據進行調整，尤其是二氧化硫排放量的計算一定要以排放系數法計算結果驗證。
二、總量減排中二氧化硫新增削減量的核算
作為一間結構減排的企業，其主要污染物排放量核算由基礎性準備工作、數據核查驗證工作、總量審核工作三部份組成。也就是說，我們基層環保部門在完成了該企業的取締關停文件、供電部門下發的停電通知或出具的斷電證明，關停照片等相關驗證文件及用于主要污染物排放總量減排核算的基礎性工作后，環保部各督查中心根據上報的資料，抽查驗證該企業關停和二氧化硫新增削減量計算結果的真實性與準確性，并將經審核認定后的核算結果及其主要參數的取值依據等上報國家環保部。根據國家環保部制定的《主要污染物總量減排核算細則》中二氧化硫總量減排量的核算中規定結構調整新增二氧化硫削減量的核算原則中有“納入上年環境統計重點調查單位名錄的企業，按環境統計排放量核算新增削減量，沒有納入上年環境統計重點調查單位名錄的企業，按排污系數法核算新增削減量”。以本轄區的高要市華輝水泥有限公司為例，該企業2008年8月31日關閉，其2005年—2008年環境統計SO2排放量分別為512t、327t、377t、257t，4年的環境統計數據都是采用排放系數法進行統計。2007年水泥產量為18.86萬t，2008年水泥產量為12.87萬t，按照國家《主要污染物總量減排核算細則》中的公式(3-34)核算，2008年我市上報SO2減排量=(G上年-G當年)/G上年×E上年=(18.86-12.87)/18.86×377=120t，國家環保部核查組核算減排量是以產排污系數計算，只認可減排39t。
三、主要污染物總量控制減排與環境統計的關系
各地“十一五”期間對化學需氧量、二氧化硫兩種主要污染物實行排放總量控制計劃管理，排放基數按2005年環境統計結果確定，并綜合考慮各地環境質量狀況、環境容量、經濟發展水平和削減能力，也就是說，總量減排與環境統計是密切相關的，環境統計數據庫是核算的基礎，作為最基層的總量減排任務的制定是以環境統計為依據，國家環保部對于關停立窯水泥企業新增削減量按產量排污系數法及企業環境統計排放量進行折算。在2008年所屬地區結構減排的立窯企業中，有60%的企業減排量的核算是重新以產排污系數來計算，40%的企業減排量的核算認可了環境統計的數據，核查組的核算說明中一部分因環統異常，用產排污系數計算，一部分經過資料核查，予以確認。鑒于國家政策，被關停的水泥企業既要承受巨大的經濟損失，又須面對生存和債務償還等方面的實際困難，政府方面要承受較大的稅收損失，上級對沒有完成淘汰落后產能任務的地區，實行項目“區域限批”，市政府和企業以環境保護為重，下大決心關停了落后的水泥企業。對于減排企業的排污量，按照國家《主要污染物總量減排統計辦法》的要求，不同的核查組有不同的核查結果，但基層的減排任務的制定是以環境統計為依據的，但減排結果又以其他不同方法進行計算，地方關停了計劃中的所有落后產能企業，最終還是無法完成減排任務。值得探討的問題是，能否統一用一個標準，比如直接用關停水泥的生產能力來核算該企業的減排量，這樣都是在同一平臺上的。另外，最重要的是改進統計方法，完善統計制度，著力做好污染源排污數據的統一采集、統一核定、統一公布。
參考文獻
1國家環境保護總局規劃與財務司2001年9月編寫的《環境統計報表填報指南》
