時(shí)間：2022-10-27 18:18:41
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇汽車技術(shù)總監(jiān)總結(jié)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
CLASS－A曲面計(jì)是汽車整車開發(fā)的關(guān)鍵技術(shù)之一，是貫穿造型創(chuàng)意和工程計(jì)的紐帶，在造型計(jì)工程化的過(guò)程中，需要有效地控制特征品質(zhì)和造型細(xì)節(jié)。同捷公司擁有百余名富有經(jīng)驗(yàn)的汽車造型創(chuàng)意開發(fā)隊(duì)伍，通過(guò)幾百個(gè)車型的開發(fā)，不斷探索，總結(jié)了一些行之有效的方法，以下將詳細(xì)介紹。
CLASS－A曲面包含造型工程品質(zhì)和CLASS－A內(nèi)在品質(zhì)兩層含義：
造型工程品質(zhì)：造型品質(zhì)的衡量則是仁者見仁，智者見智，很難形成統(tǒng)一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。同捷的要求是主要特征必須有參考依據(jù)，整車造型風(fēng)格必須協(xié)調(diào)統(tǒng)一；確保工程品質(zhì)，外觀品質(zhì)基準(zhǔn)書，斷差表現(xiàn)出產(chǎn)品的雕塑感和品質(zhì)感，提高制造和計(jì)的一致性。
CLASS－A內(nèi)在品質(zhì)：CLASS－A曲面的特征制作、控制方法，各部件之間配合規(guī)律，曲面檢查、評(píng)價(jià)方法等。CLASS－A曲面的過(guò)渡或圓角區(qū)域滿足曲率或以上連續(xù)，特征線、邊界線光順；反射線、斑馬紋分布均勻且粗細(xì)均勻變化；控制頂點(diǎn)分布規(guī)則，各行控制頂點(diǎn)間角度變化均勻。
求特征線合理拆面：對(duì)于復(fù)雜的汽車車身曲面來(lái)說(shuō)，用一張曲面表達(dá)不到位，必須用多張曲面拼接而成，要求面與面拼接后各個(gè)參數(shù)沒有明顯的畸變。在拼接過(guò)程中經(jīng)常要處理曲面與曲面之間的過(guò)渡曲面或圓角等，在構(gòu)造過(guò)渡圓角曲面的過(guò)程中，影響過(guò)渡圓角曲面的因數(shù)很多，但最重要的是兩曲面的理論交線。一般來(lái)說(shuō)，希望要構(gòu)建過(guò)渡圓角曲面的2個(gè)(組)基本曲面應(yīng)該建立到或超過(guò)理論交線。這為基面調(diào)整帶來(lái)方便，也為模具和工裝計(jì)提供工藝補(bǔ)充面，同時(shí)還可以利用交線來(lái)控制主面的質(zhì)量。
四邊構(gòu)面合理變形：CLASS－A曲面的要領(lǐng)是用正向的思路來(lái)做點(diǎn)云擬合創(chuàng)建數(shù)學(xué)模型，我們用四邊面的方式來(lái)制作曲面，單個(gè)曲線要光順，對(duì)應(yīng)邊的曲線趨勢(shì)要一致，如果造型特征不一致，中間必須增加線串控制。特征線、曲面的邊界線、線與線之間的對(duì)比關(guān)系，線條之間的關(guān)系處理好了，就能得到一張好面。面與面之間的連續(xù)性需要通過(guò)特征線來(lái)控制，各個(gè)特征線合理了，面與面之間的連續(xù)性就很好控制。
特征弧高：在CLASS－A曲面制作過(guò)程中需要做特征弧高評(píng)價(jià)，用曲率來(lái)表示，即弧高除以弦長(zhǎng)再乘100％，高可見區(qū)單特征曲面的曲率應(yīng)不小于6％。加弧高時(shí)要注意造型特征變化和特征特性，根據(jù)不同的造型風(fēng)格合理計(jì)特征弧高，合理的弧高能準(zhǔn)確體現(xiàn)造型風(fēng)格。
在造型方面，同捷擁有180名藝術(shù)創(chuàng)意學(xué)科的科班出身造型師的強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)，其中還有4名外籍造型大師。例如有奔馳工作15年后又任奧迪計(jì)總監(jiān)7年的造型計(jì)總監(jiān)安德魯先生，有馬自達(dá)和福特工作35年的亨特先生等。公司所具備的德國(guó)水平的造型評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)化體系，可以使外觀品質(zhì)接近德國(guó)水平，好于日韓水平，打造A+級(jí)CLASS－A曲面品質(zhì)，確保技術(shù)領(lǐng)先，使同捷公司成為世界知名的汽車技術(shù)品牌。
關(guān)鍵詞：職業(yè)崗位；人才培養(yǎng)定位；課程體系重構(gòu)
中圖分類號(hào)：G642 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1674-9324（2015）26-0199-02
在高速發(fā)展的汽車產(chǎn)業(yè)新環(huán)境下，高職院校要培養(yǎng)高素質(zhì)、技術(shù)技能型人才，主要取決于人才的培養(yǎng)定位和培養(yǎng)過(guò)程，人才培養(yǎng)定位主要是基于社會(huì)對(duì)于專業(yè)不斷變化的需求而調(diào)整，而其核心是課程體系、課程內(nèi)容及其實(shí)施方法，按照真實(shí)環(huán)境真學(xué)真做掌握真本領(lǐng)的要求開展教學(xué)活動(dòng)[1]。長(zhǎng)江工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院在示范性高職院校建設(shè)期間，汽修專業(yè)的課程體系立足于職業(yè)崗位分析，針對(duì)學(xué)習(xí)領(lǐng)域和職業(yè)崗位（群）的任職能力要求，課程內(nèi)容與職業(yè)崗位的工作任務(wù)明確對(duì)應(yīng)，對(duì)基于職業(yè)崗位分析的人才培養(yǎng)定位及課程體系的構(gòu)建進(jìn)行探索與實(shí)踐。
一、汽車檢測(cè)與維修技術(shù)專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)與職業(yè)崗位
1.基于職業(yè)崗位分析確定人才培養(yǎng)目標(biāo)和教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)涵。我們成立了以汽車企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員為主的專業(yè)指導(dǎo)委員會(huì)，在汽修專業(yè)人才培養(yǎng)職業(yè)崗位的定位上，本專業(yè)根據(jù)市場(chǎng)對(duì)現(xiàn)代汽車應(yīng)用性人才的需求，兼顧汽車制造企業(yè)及其他崗位需求。培養(yǎng)適應(yīng)生產(chǎn)、建設(shè)、服務(wù)和管理第一線需要，具有良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神，具有相應(yīng)的專業(yè)理論知識(shí)、良好的汽車故障檢測(cè)與維修技能，能從事于現(xiàn)代汽車售前、售中、售后服務(wù)和管理一線的高素質(zhì)技術(shù)技能型人才[2]。
2.基于職業(yè)崗位分析的人才培養(yǎng)定位。通過(guò)充分的市場(chǎng)調(diào)查，立足于職業(yè)崗位分析，確定汽修專業(yè)畢業(yè)生的就業(yè)崗位。主要崗位是學(xué)生適合到汽車行業(yè)等部門從事汽車檢測(cè)與維修、汽車生產(chǎn)裝配、汽車服務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)等崗位；次要崗位是從事汽車及零配件銷售、汽車保險(xiǎn)與理賠、二手車鑒定評(píng)估、汽車美容等崗位；發(fā)展崗位為車間主管、服務(wù)經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)等崗位。
二、汽車檢測(cè)與維修技術(shù)專業(yè)職業(yè)能力需求分析
1.遵循高職教育規(guī)律，構(gòu)建職業(yè)能力結(jié)構(gòu)要素與標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)對(duì)汽車維修企業(yè)的調(diào)查和走訪，對(duì)主要職業(yè)崗位進(jìn)行深入分析，確定與汽車維修工種職責(zé)相匹配的崗位能力，我們構(gòu)建了汽修專業(yè)的職業(yè)能力架構(gòu)，其能力結(jié)構(gòu)劃分為專業(yè)核心能力、專業(yè)基礎(chǔ)能力、通用能力三個(gè)不同的層次。專業(yè)基礎(chǔ)能力是掌握專業(yè)核心能力的前提，專業(yè)核心能力是專業(yè)的根本保證。設(shè)置專業(yè)選修課，以培養(yǎng)專業(yè)拓展能力和通用拓展能力。
汽車檢測(cè)與維修技術(shù)專業(yè)的工作崗位能力架構(gòu)設(shè)計(jì)了學(xué)生職業(yè)能力的多層次能力結(jié)構(gòu)模型，并探索性、創(chuàng)新性地規(guī)劃了高職畢業(yè)生職業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)體系。
2.高職教育雙證融通，凸顯能力本位教育。雙證書融通制度對(duì)職業(yè)教育的發(fā)展從始至終都應(yīng)該發(fā)揮指揮棒的作用。（1）專業(yè)類職業(yè)資格證書及等級(jí)：學(xué)生畢業(yè)前必須獲得汽車維修工證（中、高級(jí)）、計(jì)算機(jī)繪圖證書等專業(yè)技能證書；選考鉗工證、焊工證、車工證、維修電工證、駕駛證等證書。（2）通用類職業(yè)技能證書：學(xué)生畢業(yè)前必須獲得全國(guó)計(jì)算機(jī)等級(jí)證書、高職高專英語(yǔ)應(yīng)用能力證書兩項(xiàng)通用類職業(yè)技能證書。
三、基于職業(yè)崗位分析的汽修專業(yè)課程體系構(gòu)建
1.當(dāng)前汽修專業(yè)課程體系存在的問(wèn)題。（1）汽修專業(yè)高職教育定位不合理。學(xué)生實(shí)踐能力不足，校內(nèi)實(shí)訓(xùn)室不能創(chuàng)造真實(shí)的生產(chǎn)環(huán)境。（2）現(xiàn)代汽車技術(shù)隨著電腦技術(shù)和智能技術(shù)的飛速發(fā)展，教學(xué)內(nèi)容部分重復(fù)且相對(duì)滯后于產(chǎn)業(yè)發(fā)展。（3）沒有基于汽修專業(yè)職業(yè)崗位的要求，課程體系設(shè)置不能準(zhǔn)確對(duì)接崗位職業(yè)能力要求。（4）缺乏理實(shí)融合貫通的高質(zhì)量教材，形成滿足學(xué)生就業(yè)及發(fā)展的特色教材。（5）理論課與實(shí)踐課脫節(jié)。理論學(xué)習(xí)沒有實(shí)踐基礎(chǔ)，實(shí)踐教學(xué)是理論教學(xué)內(nèi)容的補(bǔ)充或驗(yàn)證。
2.基于職業(yè)崗位分析的汽修專業(yè)能力課程體系開發(fā)流程。基于職業(yè)崗位分析的汽修專業(yè)能力課程體系開發(fā)是一個(gè)系統(tǒng)工程，由行業(yè)專家和學(xué)校教師組成專業(yè)指導(dǎo)委員會(huì)，研究職業(yè)崗位（群）必備的專業(yè)能力，構(gòu)建職業(yè)能力結(jié)構(gòu)要素與標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行工作過(guò)程分析、確定典型工作任務(wù)，轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)領(lǐng)域，設(shè)計(jì)課程情景、優(yōu)化配置教學(xué)資源，實(shí)施能力導(dǎo)向的課程體系，最后進(jìn)行教學(xué)設(shè)計(jì)評(píng)估。
3.基于職業(yè)崗位分析的汽修專業(yè)課程體系重構(gòu)。（1）基于職業(yè)崗位分析的汽修專業(yè)課程體系重構(gòu)優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)。教材開發(fā)要切實(shí)反映職業(yè)崗位能力標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)接企業(yè)用人需求[3]。基于職業(yè)崗位分析的汽修專業(yè)課程體系重構(gòu)優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)學(xué)生職業(yè)崗位綜合能力的培養(yǎng)，將其融入課程體系的定位和培養(yǎng)目標(biāo)中；體現(xiàn)學(xué)習(xí)的內(nèi)容就是工作內(nèi)容，使學(xué)習(xí)和工作在領(lǐng)域、任務(wù)、和過(guò)程上對(duì)接；符合高職教學(xué)規(guī)律、學(xué)生職業(yè)生涯持續(xù)發(fā)展和認(rèn)識(shí)遞進(jìn)規(guī)律；課程質(zhì)量控制體系具有可操作性。（2）基于職業(yè)崗位分析的汽修專業(yè)課程體系重構(gòu)。結(jié)合武漢地區(qū)汽車維修企業(yè)職業(yè)崗位能力要求和我校汽車檢測(cè)與維修技術(shù)專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)定位，課程體系的設(shè)置將職業(yè)崗位能力與基礎(chǔ)課程、專業(yè)課程、實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目有機(jī)結(jié)合，形成基于職業(yè)崗位能力的理論課程體系和各與之相應(yīng)的實(shí)踐課程體系。使學(xué)生在學(xué)習(xí)的過(guò)程中既能獲得從事某一職業(yè)崗位所必需的職業(yè)知識(shí)、職業(yè)技能和職業(yè)態(tài)度，又能獲得滿足未來(lái)就業(yè)的職業(yè)通用能力和拓展能力，如圖1所示。
由圖1可看出，汽修專業(yè)能力課程體系構(gòu)建突出了“崗位引領(lǐng)、分段培養(yǎng)、能力遞進(jìn)”職業(yè)能力系統(tǒng)化課程結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，遵循知識(shí)、操作由簡(jiǎn)單到復(fù)雜循序漸進(jìn)的原則，能力培養(yǎng)由單一到綜合的原則，成為人才成長(zhǎng)由新手、高級(jí)工、技師到專家的有效途徑。
四、結(jié)語(yǔ)
本文總結(jié)了在對(duì)汽車維修專業(yè)崗位（群）進(jìn)行綜合分析基礎(chǔ)上，理順其所對(duì)應(yīng)的就業(yè)崗位，歸納分析對(duì)應(yīng)崗位能力要求，合理定位人才培養(yǎng)目標(biāo)，開發(fā)崗位（群）中必須具備的職業(yè)知識(shí)、職業(yè)技能與職業(yè)態(tài)度，形成汽修專業(yè)特色的職業(yè)能力架構(gòu)。用職業(yè)崗位能力的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量學(xué)習(xí)的內(nèi)容、設(shè)置的課程，構(gòu)建以綜合素質(zhì)培養(yǎng)為基礎(chǔ)，以職業(yè)“崗位引領(lǐng)”為導(dǎo)向，以職業(yè)崗位“能力遞進(jìn)”培養(yǎng)為核心的現(xiàn)代高等職業(yè)教育新理念的課程體系。
通過(guò)構(gòu)建以培養(yǎng)學(xué)生的崗位職業(yè)能力為主線的實(shí)踐教學(xué)體系，能使課程成為連接學(xué)校教學(xué)與企業(yè)崗位的橋梁，學(xué)生走出校門能夠適應(yīng)汽車維修行業(yè)的相關(guān)崗位，增強(qiáng)學(xué)生的就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以及崗位遷移能力。
參考文獻(xiàn)：
[1]教育部，等.現(xiàn)代職業(yè)教育體系建設(shè)規(guī)劃（2014―2020年）[Z].教發(fā)[2014]6號(hào).2014.
范安德離開中國(guó)了，不過(guò)，是功成身退。也許，五年之前，當(dāng)范安德來(lái)到中國(guó)的時(shí)候，他并沒有想到，自己將重新開啟一個(gè)新的中國(guó)“大眾時(shí)代”。
臨危受命
最早全面進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的大眾，在范安德到來(lái)的2005年7月，已經(jīng)到了一個(gè)最危險(xiǎn)的時(shí)刻。
當(dāng)時(shí)的大眾財(cái)報(bào)顯示，大眾中國(guó)及其合資企業(yè)年度營(yíng)業(yè)虧損高達(dá)1.19億歐元，這是其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)近20年來(lái)首次出現(xiàn)虧損，并直接導(dǎo)致當(dāng)年大眾在亞太地區(qū)收入暴跌10%。大眾在中國(guó)的市場(chǎng)份額也從2002年的近50%下滑至16%的歷史新低。而就在2004年，大眾在中國(guó)還實(shí)現(xiàn)了2.22億歐元的盈利。
彼時(shí)，中國(guó)汽車市場(chǎng)已經(jīng)開始全面繁榮，眾多跨國(guó)車企開始從高速增長(zhǎng)的中國(guó)市場(chǎng)獲得巨大的利益。
也就在范安德到中國(guó)之前的兩個(gè)月，大眾的老對(duì)手通用任命甘文維為通用中國(guó)區(qū)總裁。尷尬的是，就在這個(gè)時(shí)刻，大眾在中國(guó)市場(chǎng)的銷量被通用全面超越。
這種狀況，對(duì)于范安德來(lái)說(shuō)，并不是第一次經(jīng)歷。1997年，在范安德任職大眾汽車巴西公司期間，他成功應(yīng)對(duì)了由亞洲金融危機(jī)所引發(fā)的南美經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩；另一次危機(jī)則是在五年之后的2002年，范安德被派到了斯柯達(dá)之后不久，在貨幣貶值和斯柯達(dá)90%的產(chǎn)品依賴于出口的情況下，他讓公司頑強(qiáng)地生存了下來(lái)。
但與在巴西和斯柯達(dá)期間的任職經(jīng)歷不同的是，中國(guó)作為大眾在海外市場(chǎng)的最大塊頭，所承擔(dān)的使命與責(zé)任也是絕無(wú)僅有的。更何況，大眾在中國(guó)，有著別的巨頭所無(wú)法具有的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。眾所周知，作為最早全面進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)車企，大眾在中國(guó)市場(chǎng)一騎絕塵長(zhǎng)達(dá)20余年，桑塔納、捷達(dá)、奧迪已經(jīng)成為標(biāo)簽式的產(chǎn)品代名詞。
大眾沒有理由在中國(guó)沉淪。這或許是范安德的想法，但卻需要他開出一張藥方，來(lái)改變他所面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。范安德選擇了沉默，與后來(lái)在媒體面前頻頻露面而顯得活躍相比，剛剛到達(dá)中國(guó)的范安德，從公眾面前消失，他開始去傾聽。
在三個(gè)多月的時(shí)間里，范安德走遍了北京、上海和廣州這三個(gè)中國(guó)最為重要的汽車市場(chǎng)，對(duì)大大小小的經(jīng)銷商進(jìn)行“微服私訪”。
“我不但去聽、去看，還用照相機(jī)來(lái)拍。回來(lái)后，我把這些照片和我的合作伙伴分享，比如胡茂元和竺延風(fēng)。”范安德發(fā)現(xiàn)每一個(gè)人跟他敘述問(wèn)題的時(shí)候，都有各自的角度。“對(duì)我來(lái)說(shuō)，每個(gè)人給我的信息都是一部分，而不是完整的。我需要像做拼圖一樣，把這些拼成一幅完整的圖畫，這樣就找到真正的問(wèn)題所在了。”
對(duì)癥下藥
在“微服私訪”與傾聽的同時(shí)，范安德認(rèn)真的審視了對(duì)手的成功之道。作為大眾在中國(guó)最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一，僅僅只有一家合資主體的通用在中國(guó)市場(chǎng)的成功，讓范安德看到了他反敗為勝的希望。
“購(gòu)買相同級(jí)別的車的情況下，我發(fā)現(xiàn)中國(guó)消費(fèi)者比歐洲消費(fèi)者的平均年齡要年輕10歲左右，而兩者的發(fā)展路徑也不一樣。針對(duì)這些，我們建立了非常龐職業(yè)經(jīng)理人|components大的消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)他們進(jìn)行分析。其中有很多數(shù)據(jù)，我們都會(huì)和產(chǎn)品研發(fā)部進(jìn)行共享，使他們?cè)谘邪l(fā)階段就考慮中國(guó)消費(fèi)者很多特別的需求。我們必須要了解中國(guó)消費(fèi)者的需求，了解他們的變化。”后來(lái)在總結(jié)那段經(jīng)歷時(shí)，范安德曾做如此表示。
事實(shí)上，這正是通用的成功之道。與大眾相比，全面進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)晚十多年的通用汽車在本土化的改造和適應(yīng)上，再次顯示了他們的實(shí)力。雖然大眾很不服氣，在很多產(chǎn)品和車型上，通用并不領(lǐng)先于大眾，但在其強(qiáng)大的本土化改造下，對(duì)于中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，通用的車更加物美價(jià)廉一些，這本身就足夠了。
其實(shí)，不光是范安德，他的前任――大眾中國(guó)前任總裁雷思能也曾承認(rèn)：大眾花了太長(zhǎng)的時(shí)間才認(rèn)識(shí)到，必須對(duì)歐洲的車型進(jìn)行適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的調(diào)整。為什么偏偏是進(jìn)入中國(guó)時(shí)間最長(zhǎng)、曾經(jīng)是業(yè)績(jī)最成功的大眾“花了太長(zhǎng)的時(shí)間才認(rèn)識(shí)”這一點(diǎn)？而這個(gè)簡(jiǎn)單的道理其實(shí)本就不應(yīng)該成為問(wèn)題。
亡羊補(bǔ)牢對(duì)于范安德來(lái)說(shuō)，還并不顯得太晚。在媒體面前消失了100余天之后，2005年10月17日，范安德以一場(chǎng)簡(jiǎn)樸而隆重的會(huì)結(jié)束了自己的沉默，那是他在華的首個(gè)戰(zhàn)略――奧林匹克計(jì)劃，大眾是北京2008年奧運(yùn)會(huì)的合作伙伴，所以范安德的這個(gè)計(jì)劃也就以?shī)W林匹克命名。
本土化的“奧林匹克”
按照范安德的設(shè)想，以北京奧運(yùn)會(huì)舉辦的2008年為時(shí)間節(jié)點(diǎn)，他將進(jìn)行一系列的資源整合工作，將大眾品牌在中國(guó)的市場(chǎng)占有率鎖定在18%，從而結(jié)束近兩年來(lái)直線下滑的局面，并將生產(chǎn)成本降低40%。
這是一個(gè)看起來(lái)很瘋狂的計(jì)劃，此前，戈恩在為日產(chǎn)制定的拯救計(jì)劃中，3年削減成本也僅僅為20%，而范安德現(xiàn)在要挑戰(zhàn)的是3年40%，他確實(shí)有壓力。
“當(dāng)我宣布降低40%的成本時(shí)，很多人都認(rèn)為我瘋了。實(shí)際上我也有很多夜晚睡不著覺，擔(dān)心是否能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的目標(biāo)，這是一個(gè)巨大的壓力。但如果想要扭轉(zhuǎn)局面，你必須要有這種破釜沉舟的魄力。”后來(lái)回憶當(dāng)初的決定，范安德自己也覺得有些不可思議。
降低成本，更大規(guī)模的讓本土化的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)。對(duì)于范安德來(lái)說(shuō)，一個(gè)捷徑就是南北大眾聯(lián)合采購(gòu)與優(yōu)化物流運(yùn)輸體系。但這談何容易，此前，范安德的前任雷思能的最大心愿就是，剪斷一汽-大眾和上海大眾與各自配套企業(yè)的利益與人情紐帶。
雷思能看到了大眾出現(xiàn)糟糕問(wèn)題的癥結(jié)所在，但他卻無(wú)力解決這個(gè)問(wèn)題，與上汽和一汽兩個(gè)合資伙伴的結(jié)盟，一方面給大眾帶來(lái)了前所未有的市場(chǎng)機(jī)遇和優(yōu)勢(shì)。
但是另一方面，面對(duì)兩個(gè)合資伙伴在中國(guó)市場(chǎng)的特殊強(qiáng)勢(shì)，大眾也很難整合自己在整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)的資源。
通用的例子或許也從側(cè)面證明了這一點(diǎn)，只有一個(gè)全面合資伙伴的通用，在資源的運(yùn)用整合上讓其更加出色的發(fā)揮了本土化的優(yōu)勢(shì)。
范安德必須解決他的前任沒能解決的問(wèn)題，幸運(yùn)的是，萬(wàn)里之外的大眾狼堡總部也賦予了他足夠的權(quán)力。因此，隨后的一系列動(dòng)作，也顯示了范安德強(qiáng)悍與專橫的一面。事實(shí)上，在大眾中國(guó)內(nèi)部，也有一些人認(rèn)為范安德“很專業(yè)”、“很敬業(yè)”，但“比較霸道”，私下里稱其為“法老”（范安德的德文姓氏的第一個(gè)讀音為“FA”）。
不過(guò)，一位跟范安德關(guān)系密切的人士對(duì)《汽車觀察》表示，在中國(guó)這個(gè)特殊的市場(chǎng)上，面對(duì)兩個(gè)利益沖突的中方合作伙伴和各種錯(cuò)綜復(fù)雜的利害關(guān)系，沒有范安德這種“霸道”和魄力，很多事情“根本無(wú)法推進(jìn)”。
強(qiáng)勢(shì)的性格、雷厲風(fēng)行的工作方式，加上奧林匹克計(jì)劃，大眾在中國(guó)開始重新定位。事實(shí)也證明，范安德推出的奧林匹克計(jì)劃是解決大眾在中國(guó)資源整合的惟一途徑。雖然這個(gè)奧林匹克計(jì)劃與奧林匹克精神本身所崇尚的“更快、更高、更強(qiáng)”似乎也沒有太大的關(guān)系，如果用三個(gè)字來(lái)形容，奧林匹克計(jì)劃的精髓就是本地化。
范安德想到的是，如果要想大眾在中國(guó)的兩個(gè)合資伙伴能更加積極的主動(dòng)去完成資源整合，從而完成40%的降低成本目標(biāo)，就必須給予這兩個(gè)伙伴更多的資源與機(jī)會(huì)，讓其更加積極的去主動(dòng)參與。“授人以魚，不如授之以漁”，中國(guó)古典文化的精髓讓范安德找到了解決問(wèn)題的答案。
在剪斷別人的利益紐帶的同時(shí)，必須賦予別人更多的利益來(lái)源。不經(jīng)意間，范安德明白了中國(guó)文化的奧妙，并開始運(yùn)用自如。而他給予大眾合作伙伴更多的利益空間，其來(lái)源也全部是更加徹底的本地化。
在范安德的堅(jiān)定支持下，嚴(yán)謹(jǐn)而略微有些古板的德國(guó)人開始虛心聽取中國(guó)合作伙伴在車型開發(fā)上的意見，并由上海大眾和一汽-大眾各自第一次自主開發(fā)了朗逸和新寶來(lái)車型。目前，前者已經(jīng)成為上海大眾最暢銷的車型，沒有之一；后者也日漸成為一汽-大眾銷售的中堅(jiān)力量。
當(dāng)然，對(duì)于一汽和上汽這樣的標(biāo)桿企業(yè)來(lái)說(shuō)，聯(lián)合自主開發(fā)本身所具備的意義，并不能以一款車的銷量來(lái)衡量，一些無(wú)形的東西顯然更加重要，也更具里程碑意義。
而為了避免兩個(gè)合作伙伴的內(nèi)耗，范安德還重新區(qū)隔了兩個(gè)合作伙伴在購(gòu)買人群的定位：一汽-大眾面向時(shí)尚精英型客戶，上海大眾則針對(duì)經(jīng)典典雅型客戶。同時(shí)，為了平衡一汽-大眾除大眾品牌外還有利潤(rùn)豐厚的奧迪這一“不平等待遇”，在范安德主導(dǎo)下，2007年上海大眾開始導(dǎo)入大眾旗下的另一大品牌斯柯達(dá)。
奧林匹克計(jì)劃實(shí)施后的第二年，轉(zhuǎn)折就開始發(fā)生了。大眾當(dāng)年在中國(guó)市場(chǎng)(含港澳地區(qū))共實(shí)現(xiàn)銷售71.1萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)24.3%。這一數(shù)字刷新了大眾進(jìn)駐中國(guó)22年以來(lái)的紀(jì)錄，使其成為第一家在中國(guó)年銷量突破70萬(wàn)大關(guān)的國(guó)際車企。
隨后的2007年至2009年，大眾分別以91萬(wàn)輛、102.4萬(wàn)輛和140萬(wàn)輛的年銷售業(yè)績(jī)問(wèn)鼎中國(guó)市場(chǎng)，范安德也由此在任內(nèi)完成了銷量翻番。中國(guó)也超過(guò)德國(guó)本土，成為大眾全球最大的單一市場(chǎng)。
豐盛“遺產(chǎn)”
范安德的繼任者是幸運(yùn)的，也是悲哀的。因?yàn)閷?duì)于接任者倪凱銘來(lái)說(shuō)，除了要保住范安德打下來(lái)的江山，超越也是必須的。不過(guò)，范安德也給他留下了豐盛的“遺產(chǎn)”：大眾中國(guó)在新能源汽車發(fā)展上的規(guī)劃和布局。
與其他汽車巨頭相比，在新能源汽車發(fā)展方面，大眾汽車此前曾在中國(guó)推廣過(guò)柴油計(jì)劃，但受中國(guó)國(guó)內(nèi)油品的質(zhì)量及供應(yīng)限制而擱淺。隨后，大眾開始不遺余力的推廣其“藍(lán)驅(qū)技術(shù)”，這種技術(shù)是大眾汽車一系列節(jié)能、環(huán)保的新汽車技術(shù)集合，以目前已廣泛應(yīng)用的TSI、TDI和DSG等動(dòng)力總成技術(shù)為基礎(chǔ)。
“大眾在中國(guó)繼續(xù)保持優(yōu)勢(shì)的不二選擇，就是把最先進(jìn)的技術(shù)帶到中國(guó)來(lái)國(guó)產(chǎn)。目前，TSI發(fā)動(dòng)機(jī)的國(guó)產(chǎn)化率是80%，我們準(zhǔn)備在一年后將其提高至90%。生產(chǎn)DSG雙離合變速器的大眾自動(dòng)變速器工廠也將于明年初正式投產(chǎn)，未來(lái)產(chǎn)能肯定會(huì)超過(guò)30萬(wàn)臺(tái)，此外，我們還計(jì)劃在大連新建一家變速器工廠，目前還在談判中，預(yù)計(jì)2012年投建。今后，所有的技術(shù)都會(huì)帶到中國(guó)，我承諾，德國(guó)有什么，中國(guó)也一定會(huì)有。”
在范安德看來(lái)，不斷的本土化是大眾在中國(guó)保持高速增長(zhǎng)的動(dòng)力來(lái)源，這個(gè)戰(zhàn)略目前看起來(lái)也似乎不錯(cuò)。不過(guò)，面對(duì)世界汽車工業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)及變化，大眾中國(guó)和范安德也開始進(jìn)行策略上的調(diào)整。
去年5月，大眾主管開發(fā)業(yè)務(wù)的董事會(huì)成員哈肯貝格博士向外界透露了大眾在中國(guó)進(jìn)一步推廣藍(lán)驅(qū)技術(shù)的決心，其中，混合動(dòng)力和電動(dòng)車也將作為其未來(lái)的重點(diǎn)之一。隨后，大眾汽車正式結(jié)盟日本東芝，雙方計(jì)劃共同開發(fā)專為下一代電動(dòng)車研制的高能效電池系統(tǒng)。
不過(guò)，要實(shí)現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)的快速擴(kuò)張，大眾還需要在本土找到一個(gè)合適的電池供應(yīng)商，在范安德的運(yùn)作下，比亞迪成為最合適的合作對(duì)象。2009年5月，大眾與比亞迪就雙方在新能源領(lǐng)域的合作簽署了諒解備忘錄，準(zhǔn)備在混合動(dòng)力和由鋰電池驅(qū)動(dòng)的電動(dòng)車領(lǐng)域探討合作機(jī)會(huì)，雖然目前雙方還未簽訂正式協(xié)議，但大眾對(duì)比亞迪鋰電池的測(cè)試卻一直在進(jìn)行之中。
而對(duì)于范安德的接任者倪凱銘來(lái)說(shuō)，范安德在上述方面的布局太重要了。在擔(dān)任大眾中國(guó)區(qū)總裁之前，他是大眾汽車集團(tuán)電動(dòng)車業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。與范安德一力打造推進(jìn)的“TSI+DSG動(dòng)力總成計(jì)劃”不同的是，倪凱銘用以完成他的前任“2018銷量目標(biāo)”的法寶也許將是電動(dòng)車。因?yàn)榘凑沾蟊娂瘓F(tuán)的目標(biāo)，至2020年，大眾集團(tuán)的全球銷量的3%將由純電動(dòng)車組成。
也有不盡如人意的地方，對(duì)于大眾汽車和范安德本人來(lái)說(shuō)，其目前在中國(guó)市場(chǎng)的最后一個(gè)需要攻克的碉堡便是華南市場(chǎng)。
據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2009年，大眾在整個(gè)中國(guó)汽車市場(chǎng)的份額為19%，而旗下一汽-大眾、上海大眾兩家合資公司在廣州的市場(chǎng)份額卻始終在5%左右徘徊，華南市場(chǎng)成為了大眾和范安德本人的一塊“心病”。
鑒于此，2009年11月，范安德高調(diào)宣布了其“南方戰(zhàn)略”，也許，大眾在中國(guó)其他區(qū)域市場(chǎng)的成功讓其擁有了足夠的信心：“我們計(jì)劃將大眾汽車、奧迪、斯柯達(dá)三大品牌在中國(guó)南方市場(chǎng)的年銷量從現(xiàn)在的15萬(wàn)輛提升至50多萬(wàn)輛，并將南方市場(chǎng)占有率由2008年的12%提升到集團(tuán)在全國(guó)的平均市場(chǎng)占有率水平。”而這些，也是范安德本人親手為中國(guó)市場(chǎng)量身打造的最后一個(gè)重要戰(zhàn)略規(guī)劃。
不過(guò)，范安德與中國(guó)的緣分并未隨著其離任而淡化。此前，到任不久的范安德在接受中國(guó)媒體采訪時(shí)表示，斯柯達(dá)品牌戰(zhàn)略將在年底公布，其中自然少不了中國(guó)戰(zhàn)略。
“目前中國(guó)是斯柯達(dá)昊銳最大的市場(chǎng)，在產(chǎn)品研發(fā)方面，斯柯達(dá)將與上海大眾的研發(fā)中心全面的合作。換句話說(shuō)，下一代昊銳的研發(fā)，上海的研發(fā)中心扮演的角色將非常的重要。”范安德如是說(shuō)。
從某種程度上說(shuō)，回到捷克斯柯達(dá)任總裁的范安德，仍要把自己的一半留在中國(guó)，不僅是因?yàn)?010年中國(guó)可能成為斯柯達(dá)在全球的第一大市場(chǎng)，更有范安德對(duì)斯柯達(dá)中國(guó)事業(yè)的使命感，畢竟，當(dāng)初是他把斯柯達(dá)品牌引進(jìn)了中國(guó)。而這些牽掛，讓范安德的中國(guó)緣還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未了。
記者手記
“推土手”是記者對(duì)范安德的最大印象，也是他在中國(guó)精彩表現(xiàn)的最好總結(jié)：不遺余力的推進(jìn)大眾在中國(guó)的本土化。
在合資廠商的眼中，范安德是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的人，在其任期里，奧迪中國(guó)、斯柯達(dá)中國(guó)相繼成立，大眾中國(guó)對(duì)于旗下品牌的管理與控制變得更為直接。
傳聞酷愛駕駛的范安德，曾力主將高爾夫GTI導(dǎo)入中國(guó)。
而在經(jīng)歷了初期100天的沉默之后，范安德屢屢在公開場(chǎng)合向媒體“報(bào)料”以輿論推動(dòng)事態(tài)發(fā)展的做法，更是體現(xiàn)出這位老將對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)之道的熟諗。在將大眾在中國(guó)本土化的同時(shí)，他也完成了自身的本土化。
資料：范安德簡(jiǎn)介
范安德先生1957年4月生于德國(guó)，畢業(yè)于德國(guó)達(dá)姆施塔特技術(shù)大學(xué)(Darmstadt TU)經(jīng)濟(jì)工程師專業(yè)，并在美國(guó)密執(zhí)安州的通用汽車學(xué)院獲得MBA學(xué)位。
1984年進(jìn)入歐寶汽車公司，任職于歐洲投資項(xiàng)目分析部，兩年后升任通用汽車歐洲公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)戰(zhàn)略的項(xiàng)目經(jīng)理，1989年起擔(dān)任歐寶汽車公司投資管理部負(fù)責(zé)人。
1990年，范安德加入奧迪汽車公司，擔(dān)任財(cái)務(wù)控制與利潤(rùn)分析部門負(fù)責(zé)人，1991至1993年期間，兼任盈利分析及價(jià)格核定部門負(fù)責(zé)人。1993年調(diào)到大眾汽車集團(tuán)總部任職，擔(dān)任集團(tuán)財(cái)務(wù)控制部經(jīng)理，1995至1997年擔(dān)任負(fù)責(zé)海外銷售業(yè)務(wù)的執(zhí)行總監(jiān)，1997年前往巴西，出任大眾汽車巴西公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，1998年升任大眾汽車巴西公司負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)及企業(yè)戰(zhàn)略的副總裁。
2002年8月，范安德?lián)嗡箍逻_(dá)汽車公司負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、采購(gòu)、法律和組織的董事副總裁，2003年2月起，擔(dān)任斯柯達(dá)公司副董事長(zhǎng)。在此期間，同時(shí)兼任斯柯達(dá)斯洛伐克公司、斯柯達(dá)波蘭公司和斯柯達(dá)德國(guó)公司的監(jiān)事。
2005年7月起，范安德作為大眾汽車集團(tuán)副總裁，出任大眾汽車集團(tuán)中國(guó)總裁兼CEO。同時(shí)擔(dān)任上海大眾汽車有限公司副董事長(zhǎng)和一汽-大眾汽車有限公司副董事長(zhǎng)。
經(jīng)過(guò)2003年汽車市場(chǎng)的“井噴”和2004年的“寒冬”后，2005上海車展搖身一變成了“亞洲第一”、“世界第三”。理由似乎很充分：車展面積達(dá)到12萬(wàn)平方米，已經(jīng)超過(guò)了北美底特律車展的8萬(wàn)平方米；參展企業(yè)達(dá)到1036家；福特、通用、奔馳、大眾等巨頭均把此次車展升級(jí)為全球A級(jí)車展，各跨國(guó)集團(tuán)30多位CEO也將借機(jī)來(lái)華布道；人氣鼎盛，有3000多家全球媒體的參與 ，吸引了近40萬(wàn)觀眾。
“‘被綁架’的汽車企業(yè)”、“熱鬧的展銷會(huì)”、“概念車制造品牌錯(cuò)覺”、“沒有商業(yè)價(jià)值的人氣有什么用”、“場(chǎng)外傳播價(jià)值大于場(chǎng)內(nèi)傳播價(jià)值”……5月11日上午，來(lái)自汽車行業(yè)五位營(yíng)銷名人，聚會(huì)《成功營(yíng)銷》編輯部，對(duì)上海車展這一營(yíng)銷平臺(tái)冷眼“旁觀”，作了一番快意酷評(píng)。
出場(chǎng)人物：
袁岳 零點(diǎn)調(diào)查＆前進(jìn)策略 董事長(zhǎng)
林雷 新華信市場(chǎng)研究咨詢有限公司總裁
孫路弘 科特勒營(yíng)銷集團(tuán)中國(guó)區(qū) 高級(jí)營(yíng)銷顧問(wèn)
郎學(xué)紅 慧聰網(wǎng)汽車市場(chǎng)研究所所長(zhǎng)
鐘師 著名汽車營(yíng)銷策劃人
營(yíng)銷“燒錢會(huì)”與沒有商業(yè)價(jià)值的人氣
車展素描：
對(duì)參展商來(lái)說(shuō)，車展無(wú)疑是一項(xiàng)數(shù)額巨大的投入。有媒體報(bào)道稱，此次車展的租金一項(xiàng)，外國(guó)車商是每平方米200～300美元，國(guó)內(nèi)車商是每平方米1300元。以福特為例，5000平方米的展臺(tái)僅租金就得花費(fèi)掉100萬(wàn)～150萬(wàn)美元，合人民幣相當(dāng)于近千萬(wàn)元，如果加上廣告宣傳、展臺(tái)布置、展車運(yùn)輸保養(yǎng)、汽車模特出場(chǎng)費(fèi)等，需耗資幾千萬(wàn)元。另外，汽車模特開銷也不小，據(jù)悉洋車模的最高身價(jià)達(dá)到了每天3萬(wàn)元，國(guó)內(nèi)名模每天的身價(jià)也要上萬(wàn)元。
再看上海車展提供的平臺(tái)，和國(guó)際知名車展相比，可謂缺乏個(gè)性。如北美車展是一扇“未來(lái)之窗”，大部分展品是概念車。而日內(nèi)瓦車展以新產(chǎn)品為特色。瑞士車展吸引的奢華，法蘭克福車展作為“汽車工業(yè)奧運(yùn)會(huì)”，是汽車技術(shù)比拼的舞臺(tái)。東京車展則以日式小車而聞名。相比之下，上海車展更像是一個(gè)熱鬧的展銷會(huì)。
郎學(xué)紅：作為一個(gè)專業(yè)的行業(yè)展會(huì)，恐怕汽車是最能吸引社會(huì)關(guān)注度的了。但是展會(huì)的根本目的是商務(wù)洽談，此次展會(huì)我也多次看到一些來(lái)自非洲、中東等地區(qū)的經(jīng)銷商來(lái)參展、商洽。這說(shuō)明，上海車展的地位開始提升。
孫路弘：從傳播營(yíng)銷的角度來(lái)看，上海車展的性價(jià)比不高，參展商更像是被“綁架者”，這成了一個(gè)“不得不”參加的展會(huì)。上海車展弄得過(guò)于大眾化、娛樂化，像迪士尼樂園了，觀眾與用戶其實(shí)是錯(cuò)位的，就是說(shuō)來(lái)看車展的人不一定就是企業(yè)的潛在客戶。我認(rèn)為和企業(yè)投入的巨額資金相比，企業(yè)所獲得的回報(bào)非常有限。
袁岳：在中國(guó)，汽車展會(huì)更像是一個(gè)產(chǎn)品展銷會(huì)，對(duì)企業(yè)而言，更像是一種以促銷為目的的活動(dòng)。第二，車展是一個(gè)品牌競(jìng)爭(zhēng)的較力，確實(shí)是汽車廠家不能錯(cuò)過(guò)的活動(dòng)。這就是“排排座，吃果果”嘛。不排進(jìn)去，你肯定吃不到果果。當(dāng)然，排進(jìn)去了也不一定就能吃到。另外，我覺得上海車展，對(duì)國(guó)內(nèi)廠商的傳播價(jià)值大于國(guó)外廠商。
鐘師：如果跟國(guó)外的車展來(lái)比，上海車展從展會(huì)的生意上說(shuō)是成功的。對(duì)于老百姓來(lái)說(shuō)，如果花個(gè)幾十塊錢，能與那么多的名車和名模一起照相留念，性價(jià)比還是蠻高的。但是站在參展商的角度理性地來(lái)看待這種火爆，就會(huì)思考，來(lái)看車展的觀眾是否就是汽車廠商所要尋找的客戶或潛在客戶？如果不是的話，那么汽車企業(yè)要這么多沒有商業(yè)價(jià)值的人氣有什么用！
我認(rèn)為，上海車展對(duì)于參展商來(lái)說(shuō)，其場(chǎng)內(nèi)價(jià)值就是“吸引眼球”，而場(chǎng)外價(jià)值是媒體的二次傳播。而后者，幾乎成為參展的首要目的。
中國(guó)式概念車制造短暫的品牌錯(cuò)覺
車展素描：
眾所周知，概念車是驗(yàn)證新技術(shù)、展示科技實(shí)力、體現(xiàn)企業(yè)文化的舞臺(tái)，廠家的得意之作均會(huì)在全球重量級(jí)的車展上進(jìn)行展示。而本次車展，諸多自主品牌都拿出自己的概念車作為車展主打展品。奇瑞推出S16可愛概念車，江淮展出自己的首款概念車Vision，吉利推出自己的“城堡”概念車，一汽展出“大紅旗”概念車，還有比亞迪ET概念車、哈飛概念車、獵豹C1概念車等。
自主品牌推出眾多搶眼的概念車，讓國(guó)產(chǎn)汽車參展商無(wú)論從在場(chǎng)內(nèi)人氣還是場(chǎng)外傳播，都大出風(fēng)頭。不過(guò)，這之后，“紅旗概念車被指抄襲勞斯萊斯”、“通用汽車公司懷疑奇瑞QQ抄襲了Matiz”等負(fù)面消息也接踵而至。
袁岳：中國(guó)車展與國(guó)際車展的最大不同就是，中國(guó)是成車展，國(guó)外是技術(shù)、概念展。
我認(rèn)為這次車展的進(jìn)步之一就在于開始出現(xiàn)概念化趨勢(shì)，另外，對(duì)民族品牌的表現(xiàn)上，概念車擔(dān)當(dāng)了重要的工具。盡管民族品牌推出的概念車其實(shí)并不能稱為真正意義上的概念車，而且其吸引注意力的能力還不如一些國(guó)際品牌，但它至少可以制造出對(duì)消費(fèi)者的短暫的品牌錯(cuò)覺。
還要補(bǔ)充一句，即使是國(guó)際品牌在此次車展中展出的概念車，也沒有專門為中國(guó)消費(fèi)者設(shè)計(jì)的，但我預(yù)計(jì)在不遠(yuǎn)的將來(lái)就會(huì)出現(xiàn)。
孫路弘：中國(guó)的概念車還是比較幼稚的,主要還是模仿階段，并且主要是低價(jià)位車。就像國(guó)外媒體總結(jié)的那樣，中國(guó)最大的優(yōu)勢(shì)就是“China Price”，這一招甚至動(dòng)搖了整個(gè)國(guó)際社會(huì)的商業(yè)理念體系。就像袁岳說(shuō)的，國(guó)產(chǎn)概念車對(duì)薄弱的民族汽車企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以為其制造和提升品牌影響，盡管是個(gè)錯(cuò)覺，但是這種錯(cuò)覺是有一定的商業(yè)價(jià)值的，尤其是短期內(nèi)。
我覺得還是有一件事值得報(bào)道，就是這次中央電視臺(tái)搞的汽車設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)賽，很不錯(cuò)。這對(duì)于接下來(lái)的更長(zhǎng)時(shí)間中國(guó)汽車工業(yè)在設(shè)計(jì)力上的角逐打下一個(gè)基礎(chǔ)。
袁岳：概念車體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)流行和趨勢(shì)的判斷和預(yù)測(cè)能力，是展示其最近兩年研發(fā)和對(duì)市場(chǎng)理解的成果。
而對(duì)民族汽車企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們的研發(fā)始終沒有解決的就是研發(fā)概念的來(lái)源。
中國(guó)汽車企業(yè)考慮新車型的推出,一般有兩種思路。一種是人家在國(guó)外車展已經(jīng)展出的新技術(shù)、新概念，在其規(guī)劃中還未介紹到中國(guó)市場(chǎng)來(lái),國(guó)產(chǎn)汽車企業(yè)就用這個(gè)時(shí)間差進(jìn)行模仿后去賺錢。
第二種就是模仿人家的成熟車型，用便宜的價(jià)格分切市場(chǎng)。
郎學(xué)紅：現(xiàn)在整個(gè)汽車市場(chǎng)環(huán)境，從企業(yè)的角度不可能偏向于研發(fā)，因?yàn)檫@是一個(gè)以消費(fèi)為導(dǎo)向的市場(chǎng)。實(shí)際上，所有做設(shè)計(jì)的人員都是在做國(guó)產(chǎn)化的工作，就是消化、接受，而不是去創(chuàng)新。
從廠家的角度來(lái)說(shuō)，沒有人想當(dāng)或能夠當(dāng)單純的“學(xué)員”，因?yàn)椤皩W(xué)員”在這個(gè)市場(chǎng)上是沒有出路的，所以研發(fā)只能是在他從市場(chǎng)上獲得了一定的利益和份額之后，慢慢地開展，否則按照現(xiàn)在企業(yè)的機(jī)制和市場(chǎng)環(huán)境，只能死掉。
林雷：說(shuō)到選擇新車型投放市場(chǎng)，我認(rèn)為從產(chǎn)品角度選擇車型的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。產(chǎn)品引進(jìn)已經(jīng)從過(guò)去國(guó)外落后和成功車型的引進(jìn)，轉(zhuǎn)向了國(guó)外新車型、獲獎(jiǎng)車型的引進(jìn)。但是面臨目前的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)需要明確國(guó)外需求與國(guó)內(nèi)需求的差異，考慮到消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品選擇的思維模式的變化，以及品牌作用的提升。我認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該統(tǒng)一考慮品牌、產(chǎn)品和用戶三方面因素，以確保車型引進(jìn)的有效性。
專業(yè)的細(xì)分化車展難以中國(guó)式生存
車展素描：
仿佛是為了故意“撐場(chǎng)面”，每次中國(guó)的大型車展，都要把乘用車與商用車“一勺燴”。國(guó)外車展卻能夠做到“少而精”，比如巴黎車展是逢雙年舉辦的，而法蘭克福車展逢單年舉辦房車展，雙年在漢諾威辦卡車展；東京車展單年轎車展，雙年商用車展，北美車展雖然是每年舉辦，但是展出面積卻相對(duì)較小。有媒體呼吁，乘用車與商用車的分別展示，不僅可以提高展示的專業(yè)程度、有效地分流觀眾，而且還可以避免出現(xiàn)如同去年北京車展那樣冷熱不均的局面。
這恐怕也是沃爾沃卡車爆冷門未加入車展的原因。
郎學(xué)紅：車展的這種狀態(tài)肯定會(huì)持續(xù)一段時(shí)間。但是我覺得商用車廠商們可能會(huì)更加理性地判斷展會(huì)對(duì)其的作用。這一次，商用車廠商的投入跟乘用車來(lái)比是務(wù)實(shí)的。這也是今年沃爾沃卡車能夠果斷放棄上海車展的原因。
商用車針對(duì)的是專業(yè)用戶，而這個(gè)展會(huì)整體的宣傳、氣氛并沒有針對(duì)那些特殊人群。而且這種吵鬧的環(huán)境也不適合商用車廠商與客戶的溝通。因此，商用車如客車，會(huì)考慮參加更細(xì)分、更針對(duì)的專業(yè)車展，而不會(huì)加入這種表面上看起來(lái)更具有影響力的大眾化車展。
鐘師：現(xiàn)在北京或者上海的國(guó)際車展中商用車是個(gè)很尷尬、很矛盾的處境。由于展位有限，很多商用車、零部件廠商想?yún)⒄挂膊粔虻胤健＜词乖邶嫶蟮能囌怪星蟹殖錾逃密嚨膱?chǎng)地，又擔(dān)心人氣不夠。
其實(shí)，這是一種“亞洲心態(tài)”。商用車針對(duì)的專業(yè)市場(chǎng)，成功與否不在于簡(jiǎn)單的人氣。想要借乘用車的參觀者流量，這本身就是矛盾的。對(duì)于所有的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，即便商用車的消費(fèi)者有可能是乘用車的消費(fèi)者，但是乘用車的消費(fèi)者卻不是商用車的消費(fèi)者。我覺得，這里面主辦者和企業(yè)的心態(tài)都不太對(duì)，誰(shuí)都不敢去做細(xì)分化、專業(yè)的東西。
袁岳：所以說(shuō)盡管這類型車展對(duì)參展商來(lái)說(shuō)只是個(gè)熱鬧的展銷會(huì)，但專業(yè)的、細(xì)分式的車展，面對(duì)中國(guó)現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)環(huán)境和成熟度不夠的消費(fèi)者心態(tài)，也是難以成功的。
我以前在美國(guó)看過(guò)一個(gè)農(nóng)用車車展，沒什么人，但是沒關(guān)系，因?yàn)閬?lái)看車的人都是要買的，廠商只要把客戶接待好了就成了。他不用熱鬧，而且客戶回去后從網(wǎng)上就能下訂單，廠家直接送貨就行了。簡(jiǎn)單卻有實(shí)效。
郎學(xué)紅：從主辦方來(lái)說(shuō)我覺得展會(huì)在中國(guó)，還不是一個(gè)很成熟的產(chǎn)業(yè)。其實(shí)一些機(jī)構(gòu)如物流協(xié)會(huì)也試圖舉辦過(guò)專業(yè)化的針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的商用車展會(huì)，但是沒有號(hào)召力，來(lái)不了多少?gòu)S家，也就沒有形成足夠的影響力。我覺得主要是他們?cè)谡箷?huì)的策劃、運(yùn)作和整個(gè)統(tǒng)籌上缺乏經(jīng)驗(yàn)。
中國(guó)汽車消費(fèi)者仍處在學(xué)習(xí)階段
車展素描：
為期7天的上海車展參觀人數(shù)創(chuàng)紀(jì)錄突破39萬(wàn)人次。東方國(guó)際市場(chǎng)研究有限公司汽車研究組在車展現(xiàn)場(chǎng)，以攔問(wèn)的形式對(duì)上海車展的參觀者作了調(diào)查。有數(shù)據(jù)如下：本次上海車展參觀者有購(gòu)車計(jì)劃的占59.54%，"目前有駕照"的人數(shù)達(dá)51.64%。參加上海車展的人大多是因?yàn)?喜愛轎車"，有29.6%的參觀者提到了參加車展是因?yàn)?工作需要"。另外有15.5%的人是因?yàn)?近期有購(gòu)車計(jì)劃"來(lái)參加這次車展，有12.2%的人提到因?yàn)?對(duì)車模比較感興趣" 而來(lái)參加車展。
袁岳：這次車展上，國(guó)際品牌向內(nèi)（本土化）、民族品牌向外（國(guó)際化）的趨勢(shì)特別明顯。這也從另一個(gè)角度，讓我們看到了中國(guó)汽車消費(fèi)者對(duì)于品牌接受的強(qiáng)烈的矛盾心態(tài)。這是一種非常強(qiáng)烈但模糊的本土品牌憂慮感，一方面認(rèn)為中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是被國(guó)際品牌牽著走，“狼來(lái)了”的感受；另一方面，從消費(fèi)的現(xiàn)實(shí)考慮，在同檔次和價(jià)位的情況下，又會(huì)選擇國(guó)際品牌。
林雷：從汽車產(chǎn)業(yè)的大環(huán)境來(lái)說(shuō)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡，使市場(chǎng)需求呈“桶狀”結(jié)構(gòu)，即高層次和低層次都存在相當(dāng)規(guī)模的需求。
近年來(lái)，伴隨著新車型的蜂擁上市，消費(fèi)者存在著由缺乏選擇到選擇過(guò)度的困惑。我們有過(guò)一個(gè)調(diào)查，結(jié)果顯示中國(guó)的汽車消費(fèi)者有如下特征：超過(guò)70%的用戶為首次購(gòu)車，消費(fèi)者還處在成熟前的混亂階段；如對(duì)企業(yè)品牌、產(chǎn)品母品牌和子品牌產(chǎn)生混淆；不能區(qū)分先進(jìn)或過(guò)時(shí)的技術(shù)；不懂得不同企業(yè)各自定位和技術(shù)特點(diǎn)，不熟悉不同企業(yè)各自產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)等。這說(shuō)明中國(guó)消費(fèi)者的不成熟和正在成熟。
場(chǎng)外發(fā)言：
中國(guó)汽車市場(chǎng)決戰(zhàn)營(yíng)銷力
文/王冠珠
2005年的汽車市場(chǎng)穩(wěn)中有升，但企業(yè)利潤(rùn)呈下降趨勢(shì)。我們認(rèn)為，中國(guó)汽車行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入調(diào)整期。國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)由于自身實(shí)力的限制，自主研發(fā)和國(guó)際化道路均面臨著挑戰(zhàn)。因此，2005年汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，營(yíng)銷必然成為決戰(zhàn)的焦點(diǎn)。
企業(yè)營(yíng)銷力體現(xiàn)在7個(gè)方面，它們分別是市場(chǎng)定位、消費(fèi)者關(guān)系管理、信息管理、渠道管理、產(chǎn)品定價(jià)、品牌管理和新產(chǎn)品引進(jìn)。
預(yù)計(jì)，2005年汽車營(yíng)銷的熱點(diǎn)將主要有4個(gè)，它們分別是：
1. 關(guān)心用戶價(jià)值
市場(chǎng)已經(jīng)由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，廠家需要不斷提供“迎合”消費(fèi)者口味的產(chǎn)品，用戶價(jià)值正在越來(lái)越被廠商所重視。廠商越來(lái)越需要通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研了解消費(fèi)者需求、細(xì)分市場(chǎng)、跟蹤消費(fèi)者期望和制定合理的價(jià)格等。
2. 提升品牌管理能力
僅僅滿足消費(fèi)者功能利益上的需求已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，情感需求顯得越來(lái)越重要。情感上的不同需求開始作為細(xì)分市場(chǎng)的新坐標(biāo)。
品牌可以滿足不同人群的情感需求，因此品牌作為維度細(xì)分市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)成為必然。但品牌細(xì)分市場(chǎng)有其優(yōu)勢(shì)和局限性，如圖表2所示。
加強(qiáng)品牌管理，不僅僅要規(guī)劃，還要有效地傳播。品牌傳播的有效性、持續(xù)性是品牌戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，也是2005年廠商關(guān)注的熱點(diǎn)。
3. 提高渠道的銷售和服務(wù)能力
2005年4月1日頒布了《汽車品牌銷售管理辦法》，使廠商有了更多的話語(yǔ)權(quán)。隨著一部分經(jīng)銷商實(shí)力的增強(qiáng)，他們的自我品牌意識(shí)也不斷提升。社會(huì)汽車服務(wù)力量（維修服務(wù)連鎖）正在崛起。廠商短期內(nèi)仍將主導(dǎo)渠道，但是建立互惠互利的伙伴合作關(guān)系是發(fā)展趨勢(shì)。經(jīng)銷商的銷售能力和服務(wù)能力越來(lái)越被看重，建設(shè)渠道成為廠商們繼新車與擴(kuò)產(chǎn)并舉后的第二塊“奶酪”。
整個(gè)市場(chǎng)的渠道建設(shè)預(yù)計(jì)會(huì)在2003年到2006年之間走向成熟，品牌專營(yíng)店受到廠家的倚重并取代多級(jí)分銷成為這一時(shí)期的標(biāo)志。
因此，2005年渠道管理的重點(diǎn)將變?yōu)樘岣咔赖匿N售和服務(wù)能力。
4. 提供創(chuàng)新服務(wù)
中國(guó)的二手車與新車銷量比是0.5，這個(gè)數(shù)字遠(yuǎn)低于德國(guó)、美國(guó)和英國(guó)的2～3.5，所以中國(guó)二手車市場(chǎng)前景非常好。
廠商發(fā)展二手車業(yè)務(wù)的作用主要體現(xiàn)在如下幾點(diǎn)：
∠穩(wěn)定新車價(jià)格。新車價(jià)格與二手車價(jià)格息息相關(guān)，二手車殘值管理為廠商新車價(jià)格的穩(wěn)定提供了保證。
∠為用戶舊車退出提供了途徑，使用戶感到滿意。
∠提升品牌形象。二手車銷售成績(jī)對(duì)品牌形象產(chǎn)生影響，合理管理二手車殘值將有效提升品牌形象。
因此，廠商需要盡快建立以品牌為導(dǎo)向、以科學(xué)的二手車評(píng)估體系為基礎(chǔ)的多種形式的二手車業(yè)務(wù)。
這是高管們?cè)谖譅栁址惾齺喺酒陂g的一項(xiàng)體驗(yàn)活動(dòng)。Freeman―沈暉的英文名字―很是能展現(xiàn)他在海上航行時(shí)激情四射的狀態(tài)。
其他時(shí)候，沈暉在上海市區(qū)外30公里的嘉定―這里是沃爾沃中國(guó)總部及研發(fā)中心所在地―駕駛著一艘更大的“船”，其最近的一個(gè)目標(biāo)是在2013年開發(fā)出主要針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的新車型，在成都新工廠投產(chǎn)。
如果說(shuō)管理一家汽車公司與駕駛帆船有什么相似之處的話，帆船比賽中常見的情況是水手們來(lái)自不同的國(guó)家，有不同的文化背景，甚至操著不同的語(yǔ)言，靠單詞、肢體語(yǔ)言和重復(fù)訓(xùn)練達(dá)成默契配合。沃爾沃新組建的中國(guó)研發(fā)團(tuán)隊(duì)也需要解決類似的問(wèn)題。
老兵加菜鳥的混編部隊(duì)既充滿希望又存在不確定性。沃爾沃在中國(guó)的200多人研發(fā)團(tuán)隊(duì)平均年齡只有二十多歲，其中有1/4是從沃爾沃瑞典總部哥德堡和海外其他地區(qū)派來(lái)的工程師。從去年1月份籌建開始，他們需要建立完整的研發(fā)隊(duì)伍，添置設(shè)備，找到與外籍工程師和哥德堡總部協(xié)同工作的有效方式，最終確保新車型按期。兩年時(shí)間對(duì)于完成這些工作來(lái)說(shuō)非常緊迫。
現(xiàn)在沃爾沃的新車型已經(jīng)進(jìn)入到樣車測(cè)試和修改階段，這個(gè)過(guò)程容易出現(xiàn)不確定性。過(guò)去十年，汽車開發(fā)在計(jì)算機(jī)的幫助下時(shí)間縮短，也節(jié)省了不少實(shí)測(cè)成本，與此同時(shí)汽車公司對(duì)開發(fā)質(zhì)量的要求也更高。在交到工廠手里時(shí)，他們力求做到設(shè)計(jì)上完美無(wú)缺。但實(shí)際工作中沒有任何一個(gè)項(xiàng)目可以在設(shè)計(jì)應(yīng)該完成的時(shí)候徹底“落筆”―Pencil Down，總是會(huì)出現(xiàn)一些偏差，需要對(duì)設(shè)計(jì)缺陷做一些修補(bǔ)工作。大眾集團(tuán)監(jiān)事會(huì)主席費(fèi)迪南德?皮耶希當(dāng)年負(fù)責(zé)大眾和奧迪研發(fā)工作時(shí)，曾被這樣的補(bǔ)救工作拖累得有苦難言。
沃爾沃中國(guó)研發(fā)中心推行一套叫做“Match Pair”（配對(duì)）的管理措施，來(lái)確保不會(huì)遇到皮耶希當(dāng)年的困惑。具體做法是，總監(jiān)以上的職位都由一名總部派來(lái)的人與中國(guó)人一起擔(dān)任，這樣可以最大限度地利用總部的研發(fā)資源。
總部派駐過(guò)來(lái)的45名工程師，加上美國(guó)、加拿大和歐洲其他地區(qū)過(guò)來(lái)的八九名工程師至少要在中國(guó)工作兩年。總部不是把不想要的人派到中國(guó)來(lái)，而是把最合適的人給沈峰。沃爾沃中國(guó)研發(fā)副總裁沈峰認(rèn)為在起步階段這樣做幫助非常大，等中國(guó)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成熟起來(lái)，Match Pair就會(huì)慢慢退出。
當(dāng)然這也會(huì)產(chǎn)生一些問(wèn)題，比如當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)意見分歧時(shí)，下屬們會(huì)不知所措。
“夫妻之間的很多相處原則都可以用到Match Pair的兩個(gè)人身上，互相信任，各取所長(zhǎng)。”沈峰對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)，“我們當(dāng)然也會(huì)有意見分歧，但對(duì)著外面和下屬，我和我的搭檔表現(xiàn)得就像雙胞胎一樣。”
中國(guó)工程師的學(xué)習(xí)熱情令人印象深刻，但倪博（Lars Nyborg）有時(shí)不得不讓他們慢下來(lái)。他是與沈峰搭檔的另一個(gè)中國(guó)研發(fā)副總裁。“開發(fā)汽車是個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，不可能一下子就學(xué)會(huì)。”他說(shuō)“一下子”的時(shí)候打了個(gè)響指。這些知識(shí)是沃爾沃在過(guò)去85年中積累下來(lái)的。
倪博是瑞典人，大學(xué)畢業(yè)后直接進(jìn)入沃爾沃工作，作為工程師為公司效力了32年，中間還有一段時(shí)間負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)福特在澳大利亞的研發(fā)中心，工作經(jīng)歷豐富。
連他都承認(rèn)這是個(gè)特殊的混編團(tuán)隊(duì)，但很有必要。中國(guó)團(tuán)隊(duì)年輕，缺乏經(jīng)驗(yàn)，可以通過(guò)外籍工程師了解沃爾沃的管理風(fēng)格，學(xué)習(xí)研發(fā)流程；反過(guò)來(lái)，外籍工程師可以更好地把中國(guó)文化融入到沃爾沃的汽車中。
兩種文化差異有多大，沈峰和倪博各有一個(gè)故事來(lái)說(shuō) 明。沈峰跟妻子去新疆旅行，恰好一名瑞典工程師也去了，前者跟著旅行團(tuán)逛遍了景點(diǎn)，后者則請(qǐng)了一個(gè)向?qū)П成蠋づ袢ド衬透瓯凇＿@讓沈峰明白為何瑞典盛產(chǎn)探險(xiǎn)家。
倪博注意到的是工作方式。中國(guó)人喜歡設(shè)定一個(gè)截止日期，在此之前怎樣實(shí)現(xiàn)非常靈活，瑞典人會(huì)設(shè)定周密計(jì)劃，在每個(gè)階段進(jìn)行總結(jié)，只有嚴(yán)格按計(jì)劃行事才會(huì)讓他們安心。
正因?yàn)槿绱耍驎煆脑靸r(jià)上億元的帆船上走下來(lái)后說(shuō)，管理汽車公司與帆船比賽之間的確有一些共通之處。
賽場(chǎng)上的許多精神都可以跟汽車業(yè)互相借鑒，例如享受過(guò)程、團(tuán)隊(duì)合作，但一個(gè)差別就決定了這兩件事的性質(zhì)截然不同，前者允許失敗，而后者則通常不會(huì)考慮這個(gè)選項(xiàng)。汽車公司因?yàn)槟晨町a(chǎn)品開發(fā)延誤或失敗而遭受多年損失的例子并不少見，最著名的一個(gè)就是福特在1970年代錯(cuò)過(guò)開發(fā)小型車機(jī)會(huì)，市場(chǎng)份額被本田和豐田迅速吞食。
沃爾沃經(jīng)不起這樣的失敗。這家公司過(guò)去幾年經(jīng)歷起起伏伏，去年它在全球取得了不錯(cuò)的成績(jī)，銷量超過(guò)雷克薩斯成為豪華車市場(chǎng)第二梯隊(duì)的領(lǐng)軍企業(yè)，重新開始盈利。但這只是這家公司被吉利收購(gòu)后的熱身運(yùn)動(dòng)，其全球銷量還沒有恢復(fù)到歷史最高點(diǎn)，同時(shí)董事會(huì)和新任CEO雅各布一上任便提出了一個(gè)更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)：到2020年實(shí)現(xiàn)全球銷量翻倍至80萬(wàn)輛。
“在這個(gè)計(jì)劃中，最主要的驅(qū)動(dòng)力量就是中國(guó)。”雅各布對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)。
空口無(wú)憑。沈暉每年要去沃爾沃總部哥德堡開六次董事會(huì)，每次開8個(gè)小時(shí)。收購(gòu)后的第一次董事會(huì)，他們?cè)谥袊?guó)議題上足足花了兩個(gè)小時(shí)，而中國(guó)目前的銷量只有沃爾沃全球銷量的1/10。
這是在董事會(huì)還有很多其他緊要問(wèn)題要解決的情況下發(fā)生的。雅各布在2010年就任后很快發(fā)現(xiàn)，沃爾沃在各個(gè)方面都需要改善。這家公司在福特的控股下受到諸多限制，從美國(guó)派到歐洲的經(jīng)理人又不愿意真正承擔(dān)起責(zé)任，任由這家公司在激進(jìn)的工程師文化下不斷開發(fā)出不夠符合市場(chǎng)需求的汽車，汽車業(yè)對(duì)這種做法有一個(gè)專門的說(shuō)法，叫“Engineering for engineer”。
雅各布對(duì)中層管理人員進(jìn)行了調(diào)整，從他原來(lái)任職的大眾和其他汽車公司挖來(lái)一些務(wù)實(shí)又敢于承擔(dān)責(zé)任的部門經(jīng)理，最近加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)的是前斯柯達(dá)設(shè)計(jì)總監(jiān)Thomas Ingenlath，他還曾擔(dān)任過(guò)大眾設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人。
沃爾沃必須對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)進(jìn)行大刀闊斧的調(diào)整，中國(guó)要在2016年為沃爾沃承擔(dān)20萬(wàn)輛的銷量，成為其第二本土市場(chǎng)，而去年只有4.7萬(wàn)輛。
2010年8月2日并購(gòu)交割完成當(dāng)晚，新上任的董事們湊到一起討論了一些法律細(xì)節(jié)，緊接著在10月份召開的第一次正式董事會(huì)上，他們便開始制定中國(guó)戰(zhàn)略。在持續(xù)了一整天的會(huì)議上，董事們討論了中國(guó)市場(chǎng)的目標(biāo)，如何建立研發(fā)團(tuán)隊(duì)及推進(jìn)本地生產(chǎn)。他們至少在一件事上達(dá)成了一致：加快中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展需要建立高水準(zhǔn)的工廠，制造一流的產(chǎn)品，同時(shí)還要快速拓展經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。
這一切還是要從研發(fā)開始。沈暉每周會(huì)跟研發(fā)部門副總裁開會(huì)，了解最新進(jìn)展，當(dāng)遇到棘手問(wèn)題時(shí)，沈暉也會(huì)通過(guò)大項(xiàng)目管理辦公室介入到具體事務(wù)中。這個(gè)辦公室歸沈暉直接領(lǐng)導(dǎo)，這樣他就知道自己何時(shí)需要在什么事情上插手。
讓混編團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)是一回事，迅速招聘到足夠多的工程師建立團(tuán)隊(duì)又是另外一回事。零部件供應(yīng)商和汽車制造商發(fā)現(xiàn)在中國(guó)很難招聘到一流的本土工程師，更不用說(shuō)沃爾沃還需要很多。
沈峰首先得招聘上百名工程師，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們了解沃爾沃的研發(fā)流程和企業(yè)文化，然后再把這些人分配到本土供應(yīng)商管理、外觀設(shè)計(jì)、樣車試制與測(cè)試等崗位。沈峰手下現(xiàn)在有170名中國(guó)工程師，大部分在其他汽車公司有工作經(jīng)驗(yàn)，也有一些是大學(xué)畢業(yè)生。畢業(yè)生通常需要花一兩年培訓(xùn)，但沈峰沒有那么多時(shí)間。從去年1月份研發(fā)中心成立到現(xiàn)在，每個(gè)月都有新人加入，沈峰形容“像潮水一般涌入”，最多的一個(gè)月有45名工程師入職。就在董事會(huì)商定中國(guó)戰(zhàn)略的時(shí)候，整個(gè)沃爾沃中國(guó)總部也才只有幾十個(gè)人，現(xiàn)在這個(gè)數(shù)字是一千人。
沃爾沃中國(guó)研發(fā)中心的數(shù)據(jù)庫(kù)與總部相連，這里的工程師可以直接調(diào)用總部的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)，汽車業(yè)人士喜歡稱之為Know－How，屬于每家公司的最核心機(jī)密。跨國(guó)公司在國(guó)內(nèi)設(shè)立的研發(fā)中心大多從事一些工作，無(wú)法獲得總部的核心數(shù)據(jù)，能夠做到完全不設(shè)防，是因?yàn)槲譅栁衷谥袊?guó)的合作伙伴吉利集團(tuán)也是其實(shí)際控制人。任何跨國(guó)公司都不會(huì)對(duì)其合資伙伴如此開放，沃爾沃的工程師大部分是從福特、大眾這樣的跨國(guó)汽車公司跳槽過(guò)來(lái)，去總部接受培訓(xùn)后他們對(duì)此深有體會(huì)。在中國(guó)，恐怕只有上汽與通用合資的泛亞汽車技術(shù)中心在某些產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目上能獲得同樣的待遇。
即便具備這樣的優(yōu)勢(shì)，快速?gòu)浹a(bǔ)年輕工程師缺乏經(jīng)驗(yàn)的問(wèn)題仍然是個(gè)挑戰(zhàn)。沃爾沃差不多把一半的中國(guó)研發(fā)中心員工派到過(guò)哥德堡接受培訓(xùn)，短的一兩個(gè)星期，長(zhǎng)的三四個(gè)月。在中國(guó)，沒有一家汽車公司有這么高的工程師外派比例，這其中當(dāng)然有成本的考慮，但主要還是他們沒有承擔(dān)完整開發(fā)一款新車型的重任，總部不會(huì)允許這樣做。
有經(jīng)驗(yàn)的工程師也要學(xué)習(xí)很多東西才能勝任在沃爾沃的工作。零部件的設(shè)計(jì)工程師是研發(fā)過(guò)程中的一個(gè)重要角色，相當(dāng)于一個(gè)零部件的CEO，從設(shè)計(jì)、成本、質(zhì)量到管理生產(chǎn)，這一零部件的供應(yīng)商都由他來(lái)負(fù)責(zé)，當(dāng)汽車在生產(chǎn)線上完成組裝時(shí)，他有資格指著某一部分說(shuō)這是我做出來(lái)的。沈峰手下人手不多，再加上發(fā)動(dòng)機(jī)、底盤不需要從頭開始設(shè)計(jì)，同比設(shè)計(jì)工程師必須根據(jù)零部件的復(fù)雜程度一人負(fù)責(zé)兩個(gè)到三個(gè)項(xiàng)目。
招聘工程師還不是最難的，國(guó)內(nèi)現(xiàn)在最缺少產(chǎn)品規(guī)劃人員，因?yàn)檫@里盛行逆向開發(fā)或從總部拿來(lái)產(chǎn)品進(jìn)行本土化，很少有從頭至尾全新開發(fā)的項(xiàng)目。原來(lái)沃爾沃是否向市場(chǎng)推出一款新車型往往由工程師說(shuō)了算，現(xiàn)在沃爾沃把產(chǎn)品規(guī)劃部從研發(fā)部門下面獨(dú)立出來(lái)，一個(gè)由工程師、銷售和市場(chǎng)調(diào)研人員組成的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)對(duì)產(chǎn)品把關(guān)。
消費(fèi)者所看到的新車型，其開發(fā)的復(fù)雜程度對(duì)汽車公司來(lái)說(shuō)會(huì)有很大差別。沃爾沃用數(shù)字1至6區(qū)分底盤、車身內(nèi)飾和動(dòng)力系統(tǒng)的新舊程度，這些是汽車最重要的組成部分。如果一款車在這三個(gè)部分都使用了全新設(shè)計(jì)，這個(gè)項(xiàng)目就會(huì)被打上666的標(biāo)簽。汽車公司很少會(huì)開發(fā)這種全新產(chǎn)品，往往是在已有的研發(fā)基礎(chǔ)上進(jìn)行大大小小的改進(jìn)，每家公司的區(qū)分方式也不一樣，福特會(huì)用數(shù)字和字母組成的編號(hào)來(lái)代表車型變化。
沈峰領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)的兩款產(chǎn)品主要延用過(guò)去的底盤和動(dòng)力系統(tǒng)，但內(nèi)飾和車身是全新的，這會(huì)省去大量工程驗(yàn)證工作，但是在開發(fā)流程上耗掉的時(shí)間還是一樣的。
有了團(tuán)隊(duì)之后，接下來(lái)就是如何讓這臺(tái)機(jī)器順暢運(yùn)轉(zhuǎn)了。坐在位于上海嘉定區(qū)的辦公室內(nèi)，沃爾沃中國(guó)研發(fā)副總裁倪博（Lars Nyborg）開始講述他的管理之道：“純粹的工程學(xué)是國(guó)際化的，任何兩個(gè)國(guó)家、兩種文化之間都有差異，對(duì)于跨國(guó)汽車公司來(lái)說(shuō)，這種差異本身就是普遍存在的。”
這種觀點(diǎn)倒是合乎情理，但保證研發(fā)團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)需要具體的行動(dòng)。首先語(yǔ)言障礙對(duì)于雙方來(lái)說(shuō)都是客觀存在的，只要進(jìn)了辦公室大樓，英語(yǔ)就成為第一語(yǔ)言，在生活中，外籍工程師又需要一點(diǎn)漢語(yǔ)應(yīng)急。倪博發(fā)現(xiàn)中國(guó)工程師因?yàn)橛⒄Z(yǔ)不熟練而怯于在會(huì)議上提出看法，經(jīng)理們就沒有這個(gè)問(wèn)題，他們都有海外工作經(jīng)歷。
倪博半開玩笑說(shuō)，他和沈峰之間是7×24式地交流，也就是隨時(shí)隨地。他們每個(gè)月都要去一次哥德堡總部。他們會(huì)毫無(wú)顧忌地在深夜給對(duì)方打電話。倪博周末會(huì)帶上妻子去沈峰家里，當(dāng)他們?cè)陔娔X和投影儀上處理工作的時(shí)候，兩位妻子就在一旁聊聊家常，然后一起吃個(gè)家庭晚餐。沈峰有時(shí)還會(huì)帶倪博去當(dāng)?shù)厝顺Ｈサ牟宛^品嘗上海小吃；到瑞典出差的時(shí)候，倪博會(huì)帶他去吃生牛肉。
細(xì)節(jié)上的問(wèn)題還有很多。習(xí)慣上，瑞典工程師愿意跟倪博溝通，中國(guó)工程師會(huì)去找沈峰。沒人希望看到這種情況發(fā)生。于是，在沃爾沃內(nèi)部的匯報(bào)關(guān)系表上，所有瑞典工程師被特意安排在沈峰名下，中國(guó)工程師則需要向倪博匯報(bào)。有時(shí)候倪博會(huì)示意瑞典工程師不要說(shuō)得太多，讓中國(guó)工程師多發(fā)表看法。
完全陌生的同事熟悉起來(lái)也需要一個(gè)過(guò)程。在辦公室之外了解你的同事，對(duì)工作幫助很大，這一點(diǎn)恐怕在任何行業(yè)都適用。中國(guó)工程師到總部除了學(xué)習(xí)汽車開發(fā)知識(shí)，還有個(gè)重要任務(wù)，就是與總部的對(duì)接同事熟悉起來(lái)，這樣當(dāng)他們需要幫助時(shí)才知道找誰(shuí)。
“離開辦公室，你的另一面就會(huì)展現(xiàn)出來(lái)。人跟人互相了解需要在工作環(huán)境之外。”沈峰說(shuō)。
去年沃爾沃組織工程師參加拓展訓(xùn)練，一個(gè)游戲需要每組人用最少的報(bào)紙和膠帶，在最短時(shí)間內(nèi)做出一個(gè)履帶，然后人站在里面讓履帶滾動(dòng)，在不破損的情況下比誰(shuí)速度快。這個(gè)游戲需要平衡成本（用多少報(bào)紙）、開發(fā)周期（用時(shí)）和可靠性（履帶是否結(jié)實(shí)），跟制造汽車很像。
沃爾沃中國(guó)管理層達(dá)成了默契―當(dāng)官的不許跳出來(lái)，讓一線工程師多多展示。結(jié)果有的人表現(xiàn)出了組織能力，有的人頗具領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范。
在汽車業(yè)，沃爾沃是個(gè)小公司，去年銷量還不到通用的1/20，因此他們不必像后者那樣設(shè)置各種各樣的管理委員會(huì)來(lái)推動(dòng)事情發(fā)展。扁平化組織結(jié)構(gòu)和開放輕松的辦公室文化從哥德堡總部被帶到了中國(guó)，沃爾沃人稱之為Volvoish―沃爾沃精神。在這種環(huán)境下，員工不能只是坐等老板的吩咐，每個(gè)人都要發(fā)揮作用，提供想法和解決方案。“如果你能適應(yīng)這種文化，頭銜就不那么重要了。”倪博說(shuō)。
不過(guò)中國(guó)人比較難擺脫等級(jí)觀念。他和沈峰偶然找到了很好的解決辦法，比如選一些中國(guó)基層員工召開跨層級(jí)會(huì)議，了解他們關(guān)注什么，對(duì)職業(yè)發(fā)展有何想法。選擇有時(shí)是隨機(jī)的，有時(shí)會(huì)有主題，可能全是新入職員工，或者全是設(shè)計(jì)師。討論在很小的范圍內(nèi)隨意展開，每次大概10個(gè)人。
第一次會(huì)議是在去年6月，當(dāng)時(shí)倪博剛到中國(guó)兩個(gè)月，開始?xì)夥沼行擂危卟┎坏貌徽f(shuō)幾個(gè)笑話來(lái)打破僵局，結(jié)束的時(shí)候他說(shuō)：“哇，開眼界了。”于是這種做法被保持至今。
雙方的合作到目前為止似乎都沒出什么問(wèn)題。新車型設(shè)計(jì)進(jìn)度與計(jì)劃相符，一年以來(lái)還沒有外籍工程師要求離開，他們已經(jīng)習(xí)慣去附近找大排檔吃飯，不過(guò)他們從中國(guó)同事那里搞清楚地溝油是怎么回事，還有拉肚子的原因后，就不怎么去了。
不過(guò)當(dāng)出現(xiàn)意見分歧時(shí)，真正考驗(yàn)他們的時(shí)刻才算到了。管理層之間，不同部門之間，中國(guó)總部與哥德堡之間都會(huì)出現(xiàn)這種情況，沈峰和倪博除了定期檢查項(xiàng)目進(jìn)展，還得在這方面花精力。沈暉也是一樣。
在花多長(zhǎng)時(shí)間建立中國(guó)研發(fā)中心問(wèn)題上，中國(guó)管理層希望兩三年就全部搞定，董事會(huì)認(rèn)為需要花10年時(shí)間。沈暉打算一上來(lái)就購(gòu)置齊所有測(cè)試設(shè)備，總部認(rèn)為在上海置辦哥德堡已有的設(shè)備是浪費(fèi)。最后他們采取了折衷辦法，5年建完中國(guó)研發(fā)中心，先購(gòu)置一部分測(cè)試設(shè)備，有些工作可以拿回總部或外包。
“雙方對(duì)時(shí)間的理解不同。國(guó)外的三年就相當(dāng)于中國(guó)的三個(gè)月，在中國(guó)容易受速度的驅(qū)動(dòng)。”沈峰說(shuō)。瑞典高層來(lái)訪問(wèn)的時(shí)候曾問(wèn)，中國(guó)一個(gè)經(jīng)理的工作經(jīng)驗(yàn)是多少年？沈說(shuō)平均5年，快一點(diǎn)的3年。對(duì)方反問(wèn)你確定嗎―在瑞典沒有10年是當(dāng)不上經(jīng)理的。
沃爾沃內(nèi)部還在C30電動(dòng)車項(xiàng)目上費(fèi)了不少口舌。主要是成本問(wèn)題，各部門都有不同想法，財(cái)務(wù)部門認(rèn)為沒必要做，研發(fā)部愿意投入一部分精力，但還得考慮投進(jìn)去的資源能否收回。公關(guān)及營(yíng)銷部門是最贊成的，電動(dòng)車不賺錢，但在宣傳品牌時(shí)絕對(duì)是塊招牌，最終他們?nèi)缭敢詢敗?/p>
一張被鑲在鏡框里的紙或許可以揭示他們是如何在分歧中達(dá)成共識(shí)的。
鏡框擺在上海每位中國(guó)副總裁的辦公室里，16位副總裁組成中國(guó)管理執(zhí)行委員會(huì)，他們都在這張印有公司基本規(guī)則的紙上簽名，其中一條是：以得體的方式表達(dá)自己的看法，不爭(zhēng)吵，不拍桌子，尊重其他執(zhí)委會(huì)成員的職責(zé)與專業(yè)。可以相信，這些規(guī)則在哥德堡也同樣有效。
“我們不用每次都觀點(diǎn)一致。我跟沈暉和總部都能很開放地溝通，沒有讓我欲言又止的障礙。我相信峰也是一樣的感受。”倪博說(shuō)，“當(dāng)然，沈暉是我老板，他有最終決定權(quán)。”
回到哥德堡，李書福領(lǐng)銜的董事會(huì)到底在期待中國(guó)帶給沃爾沃怎樣的變化？在三亞鹿回頭海邊的一個(gè)小型會(huì)所里，雅各布說(shuō)：“沃爾沃要變得更豪華，保持盈利，最終重回豪華車品牌一線行列。”他說(shuō)這番話時(shí)表情嚴(yán)肅。
李書福在收購(gòu)?fù)瓿珊蠛芸旖M建了一個(gè)高效的董事會(huì)，雅各布找到了一個(gè)強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)，沃爾沃在他們的領(lǐng)導(dǎo)下學(xué)習(xí)如何在沒有大集團(tuán)的庇護(hù)下獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)。雅各布認(rèn)為到現(xiàn)在為止他們干得還不錯(cuò)，沃爾沃在各方面都得到了很大提升，品牌戰(zhàn)略，技術(shù)戰(zhàn)略和中國(guó)戰(zhàn)略都變得清晰起來(lái)。
中國(guó)絕不僅僅是沃爾沃銷售汽車的一個(gè)市場(chǎng)，還是這些戰(zhàn)略的組成部分，在研發(fā)上會(huì)對(duì)哥德堡形成補(bǔ)充。沃爾沃在中國(guó)投資巨大，對(duì)短期的財(cái)務(wù)報(bào)表會(huì)產(chǎn)生不利影響，但雅各布相信投資方向是正確的，“長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講會(huì)給我們帶來(lái)更大的收益”。
除了開發(fā)兩款本地產(chǎn)新車型，中國(guó)研發(fā)中心正在擔(dān)負(fù)開發(fā)下一代小型發(fā)動(dòng)機(jī)的重任。中國(guó)需求讓沃爾沃下定決心開發(fā)更大的豪華車，美國(guó)和亞洲其他地區(qū)如果喜歡中國(guó)開發(fā)的新車型，公司就會(huì)考慮以出口方式進(jìn)行銷售。未來(lái)，中國(guó)很可能從沃爾沃第三大市場(chǎng)變成最大的市場(chǎng)，超越美國(guó)和瑞典。
