開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇綜合測評個人自評報告，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

1.績效經(jīng)理人概述

1.1績效經(jīng)理人的定義

績效經(jīng)理人由國家電網(wǎng)公司創(chuàng)建并廣泛應(yīng)用，是指識別、衡量以及開發(fā)員工和團隊績效，并通過觀察、輔導(dǎo)、反饋以及提供資源，使員工能力素養(yǎng)持續(xù)提升的直線經(jīng)理人。對A公司而言，績效經(jīng)理人指公司所屬各級組織（公司本部、基層單位所屬部門和班組）負責(zé)人。

1.2績效經(jīng)理人的行為特征

績效管理人是推動績效管理實施的中堅力量，既對公司的績效管理體系負責(zé)，又對下屬員工的績效提高負責(zé)，確保公司整體績效目標與員工個人績效目相一致，具有承上啟下的關(guān)鍵作用。提升績效經(jīng)理人的能力素質(zhì)及工作熱情，對企業(yè)戰(zhàn)略目標落實和員工隊伍建設(shè)至關(guān)重要。根據(jù)績效經(jīng)理人的具體工作，可將其職責(zé)歸納提煉為以下六個方面，分別是目標制定、溝通輔導(dǎo)、過程管控、績效評估、結(jié)果反饋和員工培養(yǎng)。筆者認為優(yōu)秀的績效經(jīng)理人應(yīng)具備以下行為特征：

在目標制定方面：具有全局觀念和以人為本理念，能夠兼顧公司業(yè)績目標和員工個人成長，科學(xué)制定部門和員工績效計劃。

在過程管控方面：能夠知人善任，向員工合理配置資源并適當授權(quán)，做到權(quán)責(zé)清晰、分工明確，對工作任務(wù)過程中關(guān)鍵節(jié)點有效把控，及時糾偏。

在績效評估方面：以公平公正為原則制定員工考評規(guī)則，依據(jù)個人業(yè)績和貢獻度對員工進行考評打分，有效激勵員工工作熱情與動力。

在結(jié)果反饋方面：及時向員工反饋績效考評結(jié)果，就存在的問題和工作表現(xiàn)與員工進行溝通并提出改進意見。

在員工培養(yǎng)方面：具有員工“成長導(dǎo)師”理念，將員工工作任務(wù)和個人成長目標都作為自己應(yīng)思考的問題，樂于與員工溝通交流，幫助員工分析成長目標和路徑。

在溝通輔導(dǎo)方面：能夠關(guān)注員工工作任務(wù)推進情況，采用恰當?shù)姆绞脚c員工進行溝通，主動答疑解惑，幫助員工解決遇到的難題，能夠在提出要求的時候耐心聽取員工建議。

2.建立評估體系

鑒于績效經(jīng)理人的以上特征及績效管理面臨的新挑戰(zhàn)，筆者以促進公司發(fā)展、幫助員工成長為導(dǎo)向，以推進“績效評價向績效管理、績效溝通向績效輔導(dǎo)”轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕耍瑖@績效經(jīng)理人履職“行為轉(zhuǎn)變”這一著力點，建立了全新的績效評估體系，共包含“一三六”績效評估模型、調(diào)研問卷兩大部分。通過實施測評，一方面深化公司各級績效經(jīng)理人履職評估的認識，發(fā)揮核心主導(dǎo)作用，提升公司績效管理整體水平，另一方面進一步強化廣大員工對績效管理的思想認知，激發(fā)動力與自尊，培養(yǎng)意識和責(zé)任，打造一支努力擔(dān)當、能力勝任、高效協(xié)同且得到充分授權(quán)的員工隊伍。

2.1“一三六”績效評估模型

所謂“一三六”績效經(jīng)理人履職成效評估模型（見圖1）是指“一個目標、三級行為、六項職責(zé)”，即以評選優(yōu)秀績效經(jīng)理人并提出反饋為目標，設(shè)立三級績效行?櫧攔撈逑擔(dān)?考察績效經(jīng)理人在六大項核心職責(zé)的履職成效差異。

三級績效行為評估體系（見圖2）是基于績效經(jīng)理人的職責(zé)，對其行為特征進行歸類分級，形成一套行為特征評估體系。以總體履職行為作為一級行為特征，以六大核心職責(zé)作為二級行為特征，以六大核心職責(zé)的細分職責(zé)作為三級行為特征，全面、系統(tǒng)地考察績效經(jīng)理人的履職成效。

2.2設(shè)置調(diào)研問卷

在確定三級績效行為評估體系后，需要依據(jù)第三級行為特征，進行具體題庫的設(shè)計。在此過程中，一是要做到評估點的全覆蓋，確保各行為特征與測評題目對應(yīng)關(guān)系。二是明確每道題中的各選項的分值。

目前，依據(jù)已有的16項三級行為特征，共設(shè)計了50道題目。考核者可根據(jù)階段考核的不同側(cè)重點，對題庫內(nèi)的題目進行差異化組合，形成具有針對性內(nèi)容和不同測評路徑（如自評與他評）的調(diào)研問卷。

3.實證研究

3.1調(diào)研實施概況

A公司針對本階段重點考察的九項三級績效行為，從題庫中有選擇地抽取了12個題目，形成本輪測評的問卷（滿分100分），以公司本部為試點，開展了2017年度第一次績效經(jīng)理人履職成效測評。本次測評覆蓋22個部門，目標對象共62人，其中部門正職22人，部門副職40人。測評采用自評與他評相結(jié)合的方式，部門正副職分別填報自評問卷，進行自我評價；副職以下員工填報他評問卷，對部門正副職履職成效進行評價。據(jù)統(tǒng)計，本次測評共發(fā)放1040份問卷，收回1040份，其中自評64份，他評986份，問卷100%收回，經(jīng)過效度、信度檢驗，數(shù)據(jù)有效可用。

3.2績效經(jīng)理人履職成效數(shù)據(jù)分析

本文從整體履職成效差異、三級績效行為履職成效差異、正副職履職成效差異、認知差異四個維度，對績效經(jīng)理人的履職成效進行分析。

3.2.1 整體履職成效差異

據(jù)統(tǒng)計，本次測評最高分為92.70；最低分為70.33；平均分為85.50。其中，履職優(yōu)秀（90-100分（含））的績效經(jīng)理人共9人，占比15%；履職良好（80-90分（含））的績效經(jīng)理人共58人，占比77%；履職不甚理想（70-80分（含））的績效經(jīng)理人共5人，占比8%；履職不合格（60-70分（含））的0人。

3.2.2 三級績效行為履職成效差異

據(jù)統(tǒng)計，九項三級績效行為的整體平均得分為6.83。其中，溝通效果、適當授權(quán)、公平公正、知人善任等各項職責(zé)的平均得分高于整體職責(zé)平均得分，表明績效經(jīng)理人在這些職責(zé)方面履職優(yōu)異，需進一步保持。科學(xué)決策、輔導(dǎo)幫助、績效反饋、答疑解惑、培養(yǎng)提升等各項職責(zé)的平均得分低于整體職責(zé)平均得分，表明績效經(jīng)理人在這些職責(zé)方面履職仍有較大的提升空間，需進一步改進。

3.2.3 部門正副職履職成效差異

在整體履職成效方面，部門正職的平均得分為86.27，副職的平均得分為85.07，表明部門正職的履職成效整體優(yōu)于部門副職。其中，部門正職在科學(xué)決策、適當授權(quán)、公平公正、科學(xué)決策、績效反饋、輔導(dǎo)幫助、答疑解惑、培養(yǎng)提升等職責(zé)上，履職優(yōu)于部門副職；在知人善任方面履職略遜于副職。

3.2.4 認知差異

所謂的認知差異是指部門正副職自評得分與員工他評得分之間的差值。認知差異可用來分析績效經(jīng)理人與員工之間的認知是否一致。

據(jù)統(tǒng)計，部門正職認知差異較大的職責(zé)為培養(yǎng)提升、輔導(dǎo)幫助，反映出正職仍普遍僅僅關(guān)注部門業(yè)績，未牢固樹立員工“成長導(dǎo)師”意識，對員工個人能力和成長需求認知不足，仍需在這兩項職責(zé)上力求認知提升，以更好地履行職責(zé)。

部門副職認知差異較大的職責(zé)為績效反饋、輔導(dǎo)幫助。反映出副職與員工的溝通更多停留于簡單告知考核結(jié)果和工作方法，而缺少對于開拓思路和提升工作技能的輔導(dǎo)。部門副職仍需在這兩項職責(zé)上力求進步，更好地履行職責(zé)。

3.3績效評估結(jié)果應(yīng)用

經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，本次測評共篩選出9位優(yōu)秀績效經(jīng)理人，他們能較出色地履行各項職責(zé)。同時，也發(fā)現(xiàn)績效經(jīng)理人在科學(xué)決策、輔導(dǎo)幫助、績效反饋、答疑解惑、培養(yǎng)提升等職責(zé)方面普遍存在履職不足的現(xiàn)象。

由此，我??制定了績效經(jīng)理人履職成效測評個人報告，對其總分排名、履職有待提升的職責(zé)進行分析，并提出針對性改進措施，以明確下一階段工作中的注意事項。具體的改進措施包括：

在制定員工個人成長目標與安排工作時，您應(yīng)科學(xué)考察員工能力，兼顧部門業(yè)績目標和員工個人成長需求，在充分聽取員工意見的基礎(chǔ)上合理安排工作。

在日常工作中，您應(yīng)主動關(guān)注員工工作任務(wù)進展情況，對重點環(huán)節(jié)主動耐心輔導(dǎo)和幫助指導(dǎo)，不僅進行思路性講解和啟發(fā)，還應(yīng)對當前問題告知具體的解決措施，幫助員工提升解決疑難問題的能力。

在管控任務(wù)進程時，您應(yīng)適當、合理授權(quán)，但兼顧關(guān)注重點環(huán)節(jié)和關(guān)鍵節(jié)點，參與重大問題決策，以突出重點的過程管控確保目標任務(wù)完成。

在開展績效評估時，您應(yīng)根據(jù)事先公開的考評規(guī)則，按照員工的業(yè)績情況、對部門貢獻度以及個人綜合素質(zhì)能力提升情況，公正確定考核結(jié)果并主動向員工進行反饋，對存在問題進行輔導(dǎo)，并在雙方充分溝通的基礎(chǔ)上確定明確的改進計劃。

在幫助員工成長方面，您應(yīng)牢固樹立員工“成長導(dǎo)師”意識，將幫助員工確定成長目標和路徑作為自己的履職義務(wù)。在日常工作中注重修正溝通輔導(dǎo)方式，采用適于員工接受的方式推進雙向溝通。

在修正認知差異方面，您應(yīng)進一步加強與部門員工溝通，了解員工的期望，實現(xiàn)雙方對履職標準及要求上的認識一致，提升行動協(xié)同性，將績效管理執(zhí)行更加到位。

4.結(jié)束語