時間：2023-04-18 17:45:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇技術創新商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：領軍企業；商業模式；產業集群；技術創新
中圖分類號：F73文獻標識碼：A文章編號：1009-0118（2012）05-0176-02
在經濟全球化，信息數字化的背景下，企業之間的競爭日益白熾化。在這樣的形式下，產業集群應運而生。產業集群最早受到學者及企業家關注源于上世紀80年代，美國硅谷、第三意大利及中國臺灣等以產業集群為主導的地區經濟的迅猛發展。產業集群化現已成為當今產業發展的主導趨勢，并以其特有的優勢成為了區域經濟競爭中的重要組成部分。越來越多的學者開始關注、研究產業集群：韋伯（Werber）基于古典區位理論對工業集聚問題進行了詳細分析；馬歇爾（Marshall）則從外部經濟理論解析了產業集群產生的經濟動因；克魯格曼（Krugman）從新經濟地理學的角度剖析了產業集群的現象與問題等等。但無論基于什么視角的研究，產業集群已成為企業獲得可持續發展、獲得競爭力的來源，并且產業集群取得競爭優勢得到發展的根本在于技術創新。
縱觀國內外文獻，關于產業集群技術創新的研究，主要是圍繞績效評價體系與影響因素展開。雖然學者們在這兩方面并未形成統一的觀點，但可以看出前學者們的研究主要集中于“創新投入——創新實施——創新產出”過程中技術創新戰略的制定與實施，而這些研究也僅限于一般企業的商業模式，鮮有研究產業集群中領軍企業商業模式對產業集群技術創新的影響。但是產業集群中領軍企業的作用，如同深圳、上海等經濟特區對于中國經濟發展的影響，其作用是毋庸置疑的。
一、企業商業模式對技術創新的影響
商業模式最早出現在上世紀40年代，但直到90年代才流行開來。泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源與方式。而在現在社會，商業模式多指一個企業主要通過什么方式來獲得利潤，例如名牌產品企業大多是依靠實施品牌戰略，提升自身價值，從而獲得高額回報；而高新技術行業的企業大多依靠先進的技術，所以其商業模式就是采取創新戰略，獲得新領域的高額利潤等等。企業的商業模式是其獲得核心競爭力的主要來源，也是其獲得可持續競爭的主要來源。但無論哪種商業模式，都是通過不斷加大投資自身優勢資源（品牌、技術等），來獲得相關方面的創新，從而保持其競爭優勢。
在企業的發展過程中，有很多因素都會影響企業的創新能力，例如資金狀況、關系網絡、企業管理體制等都會對技術創新產生影響，但一般情況下，企業商業模式大體從三個方面影響技術創新：
（一）企業的戰略定位直接影響技術創新
企業的戰略定位對企業發展具有很大的影響，它決定企業在發展過程中以什么樣的戰略，運用什么樣的資本來獲得可持續的競爭力。本文中的資本是指企業的戰略資源、核心能力，而戰略資源是指企業的有效資源。顯然定位技術領先戰略的企業相對來講具有較強的技術創新能力。其他類型的企業如果具備合適的戰略定位則會有相應的R&D投入，一定程度上促使企業技術創新。特別典型的是中國浙江省的產業集群發展中，一些發展較好企業定位名牌企業，每年投入科研費用很高，基本上占利潤總額的四分之一。例如2006年，浙江省集群中名牌企業用于科技活動經費支出費用39.7億元，占利潤總額的24.3%,比全部規模以上工業高8.7個百分點。高科研投入使得企業擁有較強的產品創新能力，2006年浙江省產業集群中名牌企業實現新產品產值761.7億元,新產品產值率30.6%，比全部規上工業高16.7個百分點。
（二）企業運營模式影響技術創新成果
運營模式是企業戰略定位實現的行動組合，是企業價值實現的概要表達。當企業戰略定位涉及技術創新時，在企業運營中就要進行相應的投入和實施。企業運營中要涉及企業的各層級部門，包括技術層、生產層、銷售層及資金管理層，而行政管理層能否有效的運行各層級部分直接影響企業戰略定位的實現，影響技術創新的成果產出。
（三）企業文化影響技術創新實現
美國學者約翰.科特和詹姆斯.赫斯克特認為企業文化是一個企業中各部門，至少是企業高層管理著們所共同擁有的企業價值觀和經營理念。由此可見，企業文化具有很大的穩定性。技術創新是一系列的連續的活動，良好持久的外部環境可以給企業的技術創新創造一個良好的氛圍，調動企業內部成員積極參與技術創新活動，并能減少或者消除技術創新中的阻力，提升技術創新的有效性。即良好的企業文化，特別是學習型企業文化能夠促使企業技術創新。
二、領軍企業商業模式對產業集群技術創新的影響
企業商業模式對技術創新的影響顯而易見，那么在產業集群中，領軍企業也同樣會影響技術創新，并且會對整個產業集群的技術創新產生影響。領軍企業對產業集群技術創新的影響主要通過引導和模范來拉動和推動集群技術創新。
世界級管理學大師彼得.德魯克曾說過：“今天企業間的競爭已經不是產品間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。這句話對于如今的IT產業更為適用。事實上，IT產業發展到今天，在技術層面上已經相當成熟，企業如果想依靠產品和技術創新來獲得競爭優勢已經越來越難。對中國企業而言更是如此：在技術方面，國內企業和國際先進水平本來就有不小的差距，要想實現技術創新難度可想而知。
商業模式創新源自于洞察力
但商業模式創新則不同。商業模式更多的是和用戶的應用結合在一起，而說到對用戶業務應用的理解，國內企業無疑具有先天的優勢。更重要的是，商業模式可以幫助企業迅速建立起與其它競爭對手的區隔，使自己的核心競爭力得到最大化的體現。
另外，對于國內的創業型企業或中小IT企業來說，商業模式創新的成本要遠遠低于技術創新。有時，一個好的商業模式創新可能來源于一個點子或一個靈感。當然，這里所說的點子或靈感并不是憑空而來，是建立在企業對用戶和用戶所在行業需求以及未來發展趨勢的深入理解上的。也可以說，商業模式分析的源泉來自于深刻的洞察力、穿透力。
此外，商業模式創新也需要有成熟的技術和環境作為支撐。隨著云計算、物聯網、移動互聯網等新技術的成熟和普及，給商業模式創新提供了強有力的技術和環境支撐，企業所需要做的，就是如何把新的商業模式和這些新的技術結合在一起。
成功的模仿同樣是創新
當然，在IT行業中，并不乏商業模式創新失敗的案例，云快線公司的倒閉就是最近的一個代表。那么，什么樣的商業模式創新才能成功，并給企業帶來更大的收獲和價值呢？
首先，要把握好商業模式創新的時機。有時候，商業模式失敗的原因并不是因為這一模式不好，更多的是因為進入市場的時間過早。所以，企業在進行創新時要對所要進入市場的發展趨勢和節奏有清晰的判斷，這樣才能選擇合適的時間點進行創新。
第二，要看你是否有足夠的資源和能力去實現你所創新的商業模式。因此，在進行商業模式創新的同時，企業必須為商業模式找到有效的手段、途徑、渠道、載體等，使商業模式創新真正落地。因為只有具體的實現形式，才能使商業模式創新轉化為實際的價值，否則再好的商業模式也只是一個創意而已。
第三，一個成功的商業模式創新一定要讓用戶更方便、更好用、更低成本。如果一個創新的商業模式具備了這三點，那么一定能夠得到用戶的認可，并且為企業帶來更大的價值和收益。
第四，這也是很重要的一點，成功的商業模式創新并不一定是顛覆性的。很多企業在進行商業模式創新時都會陷入一個誤區：一定要有顛覆性的想法或模式。但事實上，更多的商業模式創新都是從一個點或一條線開始的。例如，從市場定位、業務系統、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構和企業價值中的任何一個要素出發，都有可能進行商業模式創新。
互聯網的出現，它改變了基本的商業競爭環境和游戲規則，標志著數字經濟的來臨，使得新的商業實踐成為可能。
早期的雅虎、亞馬遜、Ebay這樣的新型企業獲得成功上市，這些人成為百萬，甚至億萬富翁，他們賺錢的方式明顯有別于傳統的企業，于是商業模式這個詞就開始流行并被用于刻畫描述企業基本邏輯，通俗來說，就是企業是如何賺錢的。
大家知道汽車行業是一個相對比較傳統的行業，在這個行業的價值鏈中，他們獲取收益的模式是相對比較固定的。這里需不需要創新?如何創新呢?
2006年，IBM調查發現，被調查公司中有三分之一的公司，把商業模式的創新放在優先地位，而且相對于那些更看重產品或者工藝創新的公司來說，他們在過去五年中經營利潤增長率表現比競爭對手要超過五倍，甚至更多。
新型的商業模式顯示出巨大的生命力與競爭力。1998年美國鼓勵人們從根本上重新思考企業賺錢方式。人們意識到在全球化經濟浪潮中，技術變革加快，商業環境更加不確定，決定企業成敗最重要的因素不僅僅是技術，更可能是它的商業模式。
就汽車行業而言，我們面臨著環境、能源、安全、城市交通等等挑戰，這些挑戰預示著可能有兩個重要的領域，正在呼喚或者催生新的商業模式誕生或者創新。
第一個，我認為是電動汽車產業，因為電動汽車不僅僅是一個汽車產品的技術創新，更是一個商業模式的創新。發展電動汽車需要電動汽車價值鏈中的參與者，就是電池的供應商，汽車的生產商，政府部門和各地的運營商進行有效的分工合作，構建全新的商業模式。
電動汽車產業之路，在西方已經花費了三十多年，到目前為止仍然沒有一個國家成功地實現電動汽車的產業化或者商業化，主要的原因就在于電動汽車的科技創新不能夠按照固有的新型產業推廣方式來進行，而整車捆綁電池銷售加自充電這樣的商業模式構架沒有幫助電動汽車這種產品形成市場競爭力，電動汽車產業呼喚新的生命力。
第二個就是車聯網，是基于無線通信技術，車載電腦結合的產物，不是簡單的聯網，搜集信息，共享信息，最大的價值在于處理信息，能夠有效地解決問題，車聯網就是通過汽車來搜集處理并且共享大量信息，形成車與路、車與車、車與城市網絡之間的互相聯通，從而實現更加智能，更加安全的駕駛。
但是面對具有想象力的市場前景，車聯網在中國發展仍然有很多難題，制約瓶頸就是缺乏一種商業模式。構造可盈利的車聯網需要打造一個新的博弈環境，這個博弈環境是汽車產業、電子產業、信息產業和網絡服務等各方面一個多贏的環境，創新的出發點就是從產品走向服務；第二個以客戶為中心，提供附加價值。
對于汽車產業商業模式的創新，我自己覺得有三個關注點。
第一個，注重客戶價值最大化，技術創新通常從技術角度出發，開發一個技術看它能干什么，找到潛在市場用途；商業模式創新，出發點在如何為客戶增加價值。
一、引言
隨著互聯網經濟與高技術產業的發展，商業模式的概念在20世紀90年代中期被提出，并迅速在新興市場中發展起來。隨著經濟的發展，企業之間的競爭已經從產品競爭轉移到商業模式競爭，大量實證研究證明，選擇正確合理的商業模式能夠有效推動企業的發展。
然而，從我國新興產業的發展現狀來看，商業模式發展滯后導致新興產業重大技術創新和技術突破缺乏有效的商業模式推向市場，企業不斷做大產業生產制造規模，但卻無法為企業和消費者創造價值，甚至導致產能過剩，嚴重阻礙了產業的發展。實際上，我國目前在某些高端產業不乏一些擁有先進技術和自主知識產權的企業，在汽車鋰電池、LED、風力渦輪機、超級計算機、干細胞研究和3D打印鈦合金等領域取得了較大的技術創新與突破，甚至在局部環節已經達到甚至超過世界平均水平，位居世界前列。但由于商業模式的滯后，這些企業缺乏將新技術推向市場的渠道，技術創新無法轉化為經濟價值，直接導致科技成果的轉化率低和產學研脫節等問題。因此，如何選擇有效的創新路徑實現商業模式創新，從而推動新興產業的市場化和產業化，是破解新興產業發展困局的可行途徑。
二、網絡視角的商業模式創新理論
從商業模式的概念來看，Linder和cantrell指出，學者們盡管都采用了“商業模式”這一概念，但所研究的問題并不相同。當前關于商業模式的界定主要有盈利模式、價值創造模式和系統整合模式三種。隨著對商業模式認識的不斷深化，學者們大多傾向于支持后兩種模式的界定方式，Itami和Nishino指出，盈利模式僅僅是商業模式的一個構成要素，從盈利模式視角界定商業模式會導致企業片面追求收入和利潤，忽略了企業間價值傳遞與合作等重要因素，模糊了商業模式的本質和作用機理。而價值創造模式明確了商業模式的訴求，系統整合模式明確了商業模式系統運行的本質，雖然研究視角不同，但在內在邏輯上存在互補之處。因此，Teece、王曉明等以及張敬偉和王迎軍。在以往研究的基礎上，提出將價值模式和系統模式相結合的界定方式，將商業模式定義為以價值創造和價值獲取為目標而進行的一系列整體性、結構性和功能性的設計、安排和選擇。
商業模式創新路徑主要包括靜態和動態兩種視角。靜態視角的研究更關注商業模式的構成要素，認為商業模式創新是在其構成要素模型的基礎上，通過某個或某些構成要素的更改實現的商業模式創新。Baden-Fuller和Morgan在此基礎上提出，商業模式創新不僅僅指構成要素的創新，還應包含各要素之間的規則及作用關系。由于技術進步、市場需求變化和競爭加劇等外部環境劇烈變動，商業模式的構成要素及其關系也呈現多樣化和復雜化變化，學者們逐漸開始從動態視角關注商業模式創新，如Linder和Cantrell、Mahadevan以及Osterwalder等提出的基于核心邏輯改變程度的創新，Knecht和Bronner-Fraser等提出應根據外部環境和組織結構的變化對商業模式進行分析和設計的戰略規劃式創新，Morris等提出的在原有商業模式基礎上不斷完善和改進的遞進升級式創新等。隨著網絡理論的引入，學者們開始從網絡視角對商業模式創新進行分析，主要包括基于波特價值鏈理論擴展的價值重構式創新以及Weill和Vitale以及原磊提出的價值模塊化創新等。
1 價值重構式創新
價值網絡理論主要起源于波特提出的價值鏈理論，即將企業的價值增值過程分解成一系列的價值活動。價值鏈理論不僅揭示了價值創造的過程，同時強調了企業之間競爭的存在。隨著企業間合作行為的日益普遍化，在波特價值鏈理論的基礎上。學者們對傳統的價值鏈理論進行擴展，提出價值星系、價值矩陣、價值流和價值網絡等理論，價值結構日益復雜化，逐漸從傳統的點結構演化為線結構和面結構，最終形成價值網絡結構。價值網絡理論是以顧客需求為中心，通過媒體通訊技術，將合作成員連接在一起的價值創造模式。與傳統的價值鏈理論相比，價值網絡理論既注重客戶需求，又強調合作成員之間的優勢互補，將關注重心從企業利益轉向價值網絡的整體利益。
價值鏈理論與價值網絡理論為商業模式創新研究提供了新思路，即通過價值鏈或價值網絡的重構實現商業模式創新。基于價值鏈重構的商業模式創新，如Timmers、Magretta以及高闖和關鑫基于價值鏈理論提出企業可通過價值鏈的分解和重構實施商業模式創新。Rappa提出商業模式明確了企業在價值鏈中的位置，企業可通過其位置和上下游伙伴的選取等方式進行商業模式創新。隨著價值網絡理論的提出，商業模式創新路徑也隨之擴充，Dieng和Corby提出商業模式創新的V3價值模型，并指出企業商業模式創新的過程就是自身價值模型重構的過程，王琴和紀慧生等從價值網絡重構視角對商業模式創新路徑進行分析。
2 價值模塊化創新
模塊化是結構設計的規則，即將復雜系統分解并整合的動態過程。Baldwin和Clark以及青木昌彥和安藤晴彥將模塊化過程概括為將復雜系統按照特點規則分解成具有獨立功能并能夠發揮整體作用的模塊，并基于新規則將各自獨立的部分通過兼容的結構連接成一個完整的系統。Baldwin和Clark進一步將模塊化操作歸類為分割、代替、去除、增加、歸納和移植。隨著模塊化理論的發展，學者們開始將模塊化思想應用于創新管理領域，主要包括產品及生產過程模塊化、企業組織模塊化和產業模塊化等。
博科資訊的管理自主平臺MAP正在創造這種局面：使企業管理軟件實施的成功率大大提升。
中國企業信息化已經走到了新的階段，信息化要更好地支持技術創新、管理創新和商業模式創新。博科資訊管理自主平臺MAP的正是為了滿足這種新的需求，MAP平臺提出的理念，如用戶主導和可控、無需二次開發、業務靈活調整、系統深度集成、基于互聯網的復雜業務處理、復雜工作流都是廣大企業經營管理者所希望的，可望得到他們的歡迎。MAP平臺把很多企業倡導的個性化、綠色和SOA技術變成了現實，是性價比高的創新型平臺，完全符合中國企業自主創新的新道路。
博科資訊董事長兼總裁沈國康表示，無限擴張的企業競爭是世界發展的推手，在過去的一年，也成為放慢世界發展腳步的阻力，危機的力量讓中國企業經營管理者清楚地意識到，傳統的被動應變管理已無法適應時代的發展。提升客戶體驗，增強外部合作能力，IT參與企業決策成為業務創新的催化劑。
從企業IT環境的簡單技術支持者，到信息化項目的綜合負責人、信息資源戰略性開發利用的管理決策者，再到引領企業業務創新的激進督導者，CIO的聲音愈加頻繁地出現在戰略管理的舞臺。從關注技術，到不僅關注技術，更加關注業務成效，CIO有了與CEO同樣的工作目標；從傳統的技術支持到業務決策的中堅，CIO正在從1.0時代邁入2.0時代，發出時代新聲。
博科資訊全球首款基于SOA技術架構的信息化平臺MAP，倡導CIO借助睿智的IT工具實現業務創新。MAP平臺是基于SOA技術架構管理軟件平臺的典范，集產品理念創新、技術創新和商業模式創新于一體，革命性地提出“我的信息化，我做主”的產品理念，實現可成長、自主配置、無需二次開發的綠色IT技術創新，并引導客戶走向管理自主的商業模式。
倪光南表示，他最早了解博科，來自于博科資訊在物流供應鏈管理軟件、審計管理軟件領域的創新。從中國第一套分析型精細化物流管理軟件到中國第一套審計軟件，在這兩個領域，博科資訊一直引領著中國企業的自主創新。
技術創新是軟件業的立世之本，軟件產品的高回報來自于滿足企業業務發展需求基礎上的持續不斷的創新。而我國部分軟件產業一直存在著自主核心技術缺乏、對外依存度高和自主創新能力薄弱的問題，在高端市場上非常被動，由于缺乏核心技術和自主創新能力，目前我國軟件企業大部分處于產業加工鏈的利潤末端。
著名的諾蘭模型顯示，任何一個行業的信息化大體要經歷初始、蔓延、控制、集成、數據管理和成熟這樣幾個發展階段，各個階段之間并非截然分開，也不能超越。回顧中國企業信息化的發展，我們已經走過了前幾個階段。而在這個時期，國家又提出了兩化融合戰略。這意味著中國企業信息化已經走到了新的十字路口。
由于軟件產品的生命周期很短、產品更新升級頻繁、換代速度很快，因此要取得軟件產品的高回報必須來自于滿足業務需求的基礎上持續不斷的創新。信息化的終極目標，還需要支持企業商業模式的變化，這種商業模式主要是指企業能夠可持續經營，即在整個價值鏈當中，通過商業模式的變革使得企業能夠自己調整自己的定位和運營手段來保持它的低成本和高利潤。
倪光南熱切希望博科資訊的管理自主平臺MAP能改變這種局面，使企業管理軟件實施的成功率大大提升，倪光南鼓勵以博科資訊為代表的本土管理軟件廠商承擔起這個創新的歷史任務，為實現中國信息化的自主創新共同努力，順利完成兩化融合的歷史重任。
關鍵詞：商業模式：創新；顧客價值
一、引言
近年來，有關商業模式的問題日益引起關注。人們發現，在新經濟中存在并加速兩種轉化，即價值的來源從具體事物轉向創意，從產品轉向服務。這里，“創意”的主要內容就是對商業模式的思考、設想、試探性實踐。豐厚的利潤回報證明，企業創新運用新商業模式能幫助企業在日益變化的環境中更好的立足。由此，商業模式創新就成為企業創業和創新中最具經濟潛力的一種重要形式，為具有遠大理想的企業家所追捧。本文選擇從顧客價值的角度探討商業模式創新的方法和模式。
二、商業模式及商業模式創新
商業模式是企業為持續達到其主要目標而確立并運用的運營機制，以及對運營機制進行擴展和利用的全部相關策略的集合，它是由各個不同組成部分有機結合、相互支持、共同作用的整體結構。Thomas認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。Afuah又進一步提出商業模式是企業在給定的行業中，為了創造卓越的客戶價值并將其推到自己獲取價值的位置上，運用其資源執行什么樣的活動，如何執行這些活動以及什么時候執行這些活動的集合。綜合看來，商業模式即是關于做什么、如何做、怎樣賺錢的問題，其實質是一種創新形式。這種創新形式貫穿于企業經營的整個過程，企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環節，企業依據它獲利。對于商業模式創新的涵義，哈佛大學Christemen教授的“顛覆性創新理論”認為，產品和流程創新多為延續性創新(支持的技術)，而商業模式的創新則屬于破壞性創新，它常常要求打破原有組織障礙，發展新能力，建立新的技術標準等等，因而也能為企業帶來更多的財富和發展機會。李東根據商業模式的Meta結構，認為商業模式創新可以表達為以下基本類型創新的組合：顧客價值轉換、成本結構轉換和利潤保護方式轉換。實際的模式轉換可以看成是這幾類轉換的各種組合。
三、基于顧客價值的商業模式創新途徑
商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。商業模式的創新只有從消費者角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益。把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面，才能獲得游刃有余的競爭空間。本文從顧客價值出發，綜合各學者在商業模式創新及價值創新上的策略方法，總結出顧客價值下的商業模式創新途徑。
(一)精心研究分析客戶需求
以客戶為中心，就是要深入研究客戶需求，根據目標顧客需求提出對顧客的價值主張。洞察顧客需求是企業經營的起點。客戶期望值比產品本身更重要，提高滿意度的關鍵是企業必須按照客戶要求，有效地滿足客戶對自己產品或服務的期望值。通過合適的產品和服務滿足顧客需求。研究顧客是企業需要持續地做好的工作，能夠幫助企業更好地服務顧客，發現新的市場機會。從根本上創新企業商業模式。
(二)顧客價值創新
基于顧客價值的商業模式創新以顧客價值為基礎，為了以更好、更適合的方式服務顧客，歸根結底是顧客價值的創新。只有這樣，企業才能獲得重建市場空間、開創價值創造的新視角。如面對顧客更高層級的需求，企業可以努力豐富產品的功能屬性，也可以大幅度提高某些功能的水平，或兩者兼具。具體而言，企業顧客價值創新途徑包括增加產品或服務的功能屬性、重新定義產品價值、降低顧客代價等。對創新途徑的選擇首先取決于企業對市場的充分了解。同時也取決于企業的資源條件。
(三)鞏固企業資源能力建設
基于顧客價值的商業模式創新要達到顯著提高顧客價值的目的，往往需要以企業資源能力建設為基礎。自身能力和條件是企業更好服務顧客的前提，具體包括：企業組織結構建設、管理制度標準的建立、信息系統的建設等。顧客價值的商業模式創新尤其注重信息系統和產品平臺的建設，它為顯著改進產品的功能和質量提供了基礎。如信息系統中的客戶關系管理系統，在客觀分析研究顧客需求的基礎上對顧客進行分類，實施客戶互動，為更好服務客戶提供了條件。產品平臺廣泛存在于許多領域，如POS系統和條碼識別技術方便零售業更好地服務顧客，數字傳播技術則為新聞、通訊和音像制品業的整合提供了平臺。
四、四大商業模式的顧客價值創新模式
(一)顧客價值轉移(收縮)模式
顧客價值轉移模式是指企業采取措施減少對無利可圖客戶的產品和服務種類或者將對“不良”客戶的投入轉移到更加有利可圖的客戶上，從而加強有利客戶的利潤。減少無用服務客戶的成本。傳統觀念下認為賣方提供一種產品，客戶購買。如果賣方向客戶出售的價格高于成本，這筆交易就有利可圖。但是當今環境的觀念下，越來越多的企業發現在追求“市場份額”過程中客戶群和業務種類擴大的同時利潤卻在穩步下降。這主要是由不斷增加的服務客戶成本和維持業務成本引起的。當企業業務不斷增加，客戶群覆蓋范圍不斷擴大，其內部管理運營成本和難度也在持續上升，導致企業凈利潤降低，盈利能力減弱。顧客價值轉移型商業模式能扭轉陷入這種不利局面的企業，關鍵在于分析客戶行為和真正盈利能力。客戶贏利系統的建立使企業能夠通過開發單個客戶水平層次上的客戶贏利能力精確動態模型，來挑選并發展可以產生巨大長遠價值的戰略性客戶，達到優化業務類別的目的，使投資最大化發生效用。隨著環境條件改變，定價水平調整和投資的重新分配，企業形成新的模式，無論管理上還是盈利能力都會提高。
(二)顧客價值細分模式
顧客價值細分模式是企業通過分析辨別出不同客戶偏好和需求特點，讓客戶得到分別對待服務，甚至可以細致到每位客戶得到專門服務。這種模式支持目標高度明確的市場營銷，提供改進、溝通和服務。隨著行業的成熟，客戶差異性和成熟度的提高正在改變市場基本性質。市場發展早期，大部分客戶得到標準產品的良好服務，但隨著競爭日益激烈，產品市場被不斷分割，以滿足客戶對產品的不同應用目的和不同程度需求。企業旨在改進產品更好地服務不同客戶。如世界著名牛仔褲品牌Levi’s在發現顧客愿意為購買適合的牛仔褲而支付更高價格后，開發了定做業務，以符合不同顧客的不同腰圍、臀圍及褲線長度等需求。目前，Levi’s定做業務已經占到全部銷售額的很大部分。顧客價值細分模
式實施要求企業市場必須具備兩個前提條件：客戶差異性必須增加；客戶必須更加成熟。當客戶期望更完善的性能或者提高產品和服務個性化，即要求企業提供更多產品和服務選擇。細分模式通過專門化服務。使產品服務與客戶需求直接相關，并且可以幫助企業更好地感知顧客需求，采取策略吸引保持客戶，實現利潤增長。
(三)顧客價值擴展模式
顧客價值擴展模式是企業根據客戶需要，開發將產品、服務、體驗等多樣化方式集合的方案為客戶帶來更多價值而不僅僅是提品。這種模式包括從產品到“產品+附加產品(服務)”形式，產品到解決方案形式等，強調顧客的體驗過程，而不是產品本身。惠普的商業模式就是典型的顧客價值擴展模式，它提出為客戶提供更豐富的消費體驗的價值主張，實際上就是成為一個全面解決方案供應商。如惠普提出為客戶提供服務體驗、購買體驗、使用體驗及應用體驗等個性化體驗是其通過提供全面客戶體驗創造價值的具體內容。市場發展日益復雜多樣化，顧客已不能滿足于產品提供的解決某種需要的能力，他們更加重視購買產品的樂趣，使用產品的體驗過程，甚至是產品帶來的地位提升的虛榮感。當顧客開始理解他們系統的經濟性和在供應商尋求區別于他人的努力情況下，顧客價值擴展模式應運而生。顧客價值擴展模式要求企業更加投入研究客戶系統，比客戶更了解其系統的經濟性，創造一個獨特而又適宜的方案改進顧客系統。這種方案是從整體上考慮顧客消費產品的全部成本，從減少顧客消費投入(付出)出發對產品或者服務的形式和內容雙方面進行延伸，幫助顧客取得最大的消費經濟性。要求企業必須對市場、顧客、競爭者、供應商等都保持高度警覺，采用靈活的組織形式，應對外界變化。
(四)顧客價值重定位模式
顧客價值重定位模式是企業為扭虧為盈或因發現更好機遇，重新定義產品或客戶，以尋找新機會，獲得更大利潤。這種重新定位可以通過多種方式實現：一是改變目標市場，如丹麥B&O音響品牌的傳統客戶是知識淵博的高保真音響愛好者。但在企業面臨行業不景氣低利潤情況下，開始強調產品外觀，傳達產品代表主人身份地位的信息，從而吸引大批奢侈品追求者，企業獲得巨大成功。二是重新定義產品。如IBM在20世紀90年代以前是美國著名的電腦制造商，專攻硬件設備，虧損事件以后逐漸轉向軟件和服務業務，實現向“微笑曲線”的高端轉型。三是轉移目標顧客所處價值鏈環節。英特爾通過改變市場營銷和品牌戰略來迎合消費者，將其最重要的客戶由個人電腦制造商轉為最終環節用戶，現在英特爾已經是顧客選擇電腦的重要依據。正如企業采取藍海戰略突破傳統競爭激烈的“紅海”，拓展新的非競爭性市場空間一樣，從虧損中脫身的唯一辦法是從根本上重新定位客戶。每個企業都可能面臨不可逆轉的利潤零增長點，或者所處行業市場遇到飽和的問題，類似情況下，客戶重新定位模式就得到觸發，預測和利用這種模式就為企業創造新顧客價值增加了機會。
一、不可跨越的產業增長路徑
任何一國的經濟增長都是遵循一定模式演進的，特別是工業化階段的主導產業演進順序幾乎是一成不變的，因此對于處于工業化階段的中國而言，很多產業的增長是不可跨越的。
從中國經濟增長的總量出發，目前大致相當于20世紀70年代末期的美國，20世紀80年代初期的日本以及當前的英國和德國。中國作為一個大國經濟體而言，上述國家在GDP總量相當階段的產業增長格局是具有借鑒意義的。
在類似經濟總量下，美國和日本的產業增長格局的確體現出了一定的相似性：電子產品、出版印刷、交通運輸相關產業、大眾消費品（家具、食品、皮革和房地產）和消費服務等產業處于領先增長地位。
從發展經濟學的角度講，人均GDP成為另一個重要的參照指標，目前中國大致相當于20世紀40年代中期的美國和20世紀60年代中期的日本。美國當時的主導驅動產業形成與兩大因素有關：一是新興工業原料石油的出現；二是特殊的冷戰大背景。而上世紀50年代到70年代的黃金增長時期則來自第三次技術革命的驅動。第三次技術革命是以核能動力為核心，包括電子計算機、新合成材料、生物工程、空間技術和海洋工程等一系列的技術創新在內的組合式技術創新。正是這一系列領先的技術變革和特殊的國際環境促使美國形成了以“飛機制造、石油開采及加工、原子能和宇航”產業為領先的產業增長格局。
日本的產業增長則以政府為原動力，選擇了以重化學工業為主導的產業格局，并以大規模的基礎設施投資做保障。有數據表明，在重化工業階段，化學、金屬及其制品和機械制造構成日本工業的三足鼎立格局，而作為保障的基礎設施投資總額從1955年到1973年擴大了48倍。
在以上比較分析的基礎上，我們回到典型的工業化增長路徑，即“工業化初期：紡織、食品；重化工業階段：鋼鐵、能源、機械、化工；高技術密集時代：航空、航天、核工業、計算機；高加工和組裝時代：家電、汽車；微電子時代：信息網絡、生物工程、新型材料、航天技術、海洋開發”。應該說，重化工業階段的諸多產業增長對后來的產業發展是具有不可跨越的基礎性作用的。
由此判斷，中國經濟體作為一個處于工業化階段的大國經濟體，面對這樣一個技術革命日新月異的時代背景，其經濟增長必然具有雙重特征，即不可跨越的傳統產業和日新月異的新興產業都不可或缺。其中，如果就經濟增長從工業化階段向后推進的角度而言，以工藝技術為核心的機械制造和以材料合成為核心的化學工業對一個大國經濟體而言顯然是不可跨越的。
二、與國際潮流接軌的新興產業
如何確定符合國際潮流的產業增長特征，這可能有很多邏輯和思路，但我們認為美國資本市場由于其具有優良的社會優質資產證券化機制，可以將引領產業增長潮流的產業中的典型公司迅速轉變為公眾公司。因此，我們立足于總結美國最近一年多IPO的產業結構特征，并推廣到英國、日本和韓國等同樣具有借鑒意義的國家。
就上述產業結構特征而言，除了控股公司和封閉式基金兩種特殊的形式之外，IPO比較集中的產業分別是商業服務、藥品及健康產業、零售、能源和Internet相關產業。其中商業服務是一種國內沒有可比性的產業分類，其產業內涵更能反映引領產業潮流的增長特征。
在研究美國市場IPO產業特征的基礎上，我們進一步觀察了英國、日本和韓國的情況，這些數據與美國市場的規律和特征具有很大的相似性。
由此可見，當前能夠代表國際產業增長潮流的產業特征大致可以歸納為以下三大領域：
第一，消費與服務領域，如商業服務、藥品與健康服務、零售、房地產和金融；
第二，新技術領域，如網絡、電信、計算機軟件；
第三，能源約束領域，如能源和能源服務。
三、引領潮流的商業模式創新
在對傳統的產業增長路徑和新興的產業潮流進行分析總結之后，我們進一步關注能夠引領增長潮流的商業模式，這是新興產業在企業層面的延伸，也是具體化到投資層面所必須思考和考察的問題。
1、什么是商業模式
關于商業模式，實際上還屬于一個并不十分清晰的概念，因此我們首先對商業模式的內涵或特征做一個概括和歸納，以下四個特征是不可或缺的：
第一，創新，包括既有模式的重組、關鍵環節的改變，但通常可能會顛覆既定的游戲規則；
第二，盈利，可以創造收入或降低成本或控制風險，或者兼而有之。關鍵在于其一定會體現出收入或利潤增長的商業價值；
第三，超越，突破行業界限和傳統思維，可能是一種融合，也可能是一種完全的創新；
第四、可持續和不可輕易復制：不會被競爭者或潛在進入者輕易模仿，通常具有贏家通吃或壟斷某一環節的特征。
2、來自麥肯錫的商業模式分類與界定
我們認為麥肯錫的商業模式分類能夠較好的反映商業模式的大類特征，即鯨魚、布谷鳥和益生菌三大類。
首先，鯨魚模式，他們以規模致勝。典型代表如沃爾瑪，其與中國貿易量超過了俄羅斯、加拿大和澳大利亞同中國的貿易總和，規模優勢十分明顯；又如新浪，其無論在SP還是BLOG等新興業務出現后都可以憑借規模取得后發優勢。
其次，布谷鳥模式，他們不獨立生存，而是依存于一些特定的產業或企業群體存在和成長，參與到其他產業鏈條的服務中去。典型代表如UPS，它為超過175個國家的無數顧客提供60種不同的供應鏈產品服務。
除運輸包裹外，一項核心業務是向無法自行維系供應鏈的中小企業提供供應鏈服務。
最后，益生菌模式，他們是細分市場的小家伙，一旦遇到成長機遇便可能迅速膨脹，這是商業創意的主要來源地，商業模式的創新基本都在這一領域誕生的。
3、具有創新特征的商業模式
（1）美國市場的啟示
我們同樣從美國的IPO中尋求到了啟示，特別是一些很難歸入特定產業的企業，往往是商業模式創新的集中營。
（2）來自中國的商業模式創新
中國的很多企業在商業模式創新方面正在不斷和美國等具有創新活力的國家迅速接軌，并誕生了一系列具有商業創意且已經開始產生盈利的商業模式，其中還有相當多的企業模式已經獲得了風險投資或美國資本市場的認可。
第一類，是與互聯網完美結合的商業創意和商業模式。其典型代表如下：
ATA：通過計算機提供智能化考試服務平臺；
阿拉丁：經營向客戶開放的導航和三維地圖，客戶可以根據自己的愛好和設計在網絡地圖上標注自己企業的位置及特色標識；
價值中國;在沒有盈利模式的博客網站群中獨具特色，其采取作者實名制，并根據作者的貢獻分配遠期收益期權，一旦盈利可以憑此期權分享收益；
空中網：通過手機提供娛樂互聯增值服務；
奇虎網：將搜索引擎和社區論壇結合，為社區論壇提供各種服務；
淘寶網：C2C的網絡銷售模式，其銷售總額相當于67家沃爾瑪國門店；
智買道：通過網絡積分為消費者提供多樣化的消費折扣服務，并與商家分享傭金。
第二類，是滿足新興消費需求的服務提供商，他們以新興消費需求為切入點，在滿足這些需求的過程中獲得高速成長。典型代表如：
慈濟體檢與佳美口腔：提供健康服務的醫療連鎖機構；
天娛和太合麥田：前者打造了超級女聲的全新產業鏈條，后者則從事數字音樂發行；
雅昌印刷;在豐富的藝術品專業印刷基礎上，通過網絡平臺建立了藝術品投資資料的數據庫，成為藝術品投資者的權威數據來源，滿足了奢侈消費群體的投資需求；
魅惑廣告：以出租車為平臺經營廣告業務。
第三類，是具有布谷鳥特征的企業，他們的商業價值就是通過參與到另一個快速增長的產業中來實現的。典型代表如：
沃力森：提供月租型CRM服務，以B/S方式提供CRM軟件和系統服務給中小企業，中小企業因此可以低廉費用享受信息化服務；
國通物流：以先進的熏蒸技術，現代化的倉儲物流管理技術和配套的保稅及海關服務，構建了全國首個專業農產品保稅物流中心；
中星微電子：主要從事數字多媒體領域中的PC攝像頭芯片設計，并將其制造和營銷外包，成為無工廠的行業領導者，占據了全球細分市場60％的份額。
（3）創新商業模式的商業與金融價值
關鍵詞：綠色經濟；商業模式；創新
一、綠色經濟的背景
在深入探討如何探索基于綠色經濟的商業模式創新前，首先需要了解當前綠色經濟發展背景問題。綠色經濟的概念最早是在20世紀80年代末由英國環境經濟學家提出，但如今的綠色經濟和傳統的綠色經濟又有了很大的區別。綠色經濟把效率、和諧、持續當作發展目標，主要內容包括生態農業、循環工業和持續服務產業。綠色經濟又叫做“生態經濟”，它是以市場需求為導向，以傳統產業經濟為基礎，形成生態環境建設為基礎的產業鏈，經濟與環境的和諧相處當作目的，由此發展起來的一種新的經濟形式，同時綠色經濟也是當前實體產業經濟為改善地球的環境，適應人類生存需要而創造出來的一種經濟狀態。現如今，綠色經濟正以超前的發展規模和速度推動著全球經濟進行轉變，西方發達國家都普遍實現了綠色經濟的跨越式發展，達到了綠色經濟的要求，將傳統經濟向綠色經濟迅速轉變，轉變中也實現經濟增長。圖1為粗放型經濟下的企業污染。
二、商業模式創新對于綠色經濟的必要性
我國對能源需求以及消耗日益增多。以當年的技術手段來說，我國能源的利用率普遍不高，每單位GDP能耗達到世界平均水平的3倍之多，達到了發達國家7倍之多。而且，我國雖然地大物博，但是資源分布不均衡，很多地區的經濟發展受到了資源能源的制約，綠色經濟在我國發展必須要受到重視。如今，綠色經濟在我國發展較慢且不均衡，這與我國經濟的發展方式、人民的理念、政策引導性不足等因素聯系緊密。目前我國政府需要在思想觀念方面向全社會倡導綠色消費，通過更多的渠道宣傳綠色產品；在政策引導上，政府要強勢介入，充分發揮輿論的指導作用。從全世界范圍來說，消費者對綠色產品的需求蘊藏著巨大的市場空間，有更大的認可程度，這必會促成我國綠色經濟的加速發展，綠色經濟發展的廣闊潛力是我們今天難以預料的。發展綠色經濟，其成功發展依賴于涉及發展等多個方面的創新思維，而商業模式的創新已經成為其中的動力。通過商業模式進行創新是近些年來逐漸興起的一種適應市場需求變化的最新創新形式，商業模式創新不僅僅可以更加緊密的聯系市場需求、更可以為企業發展提供核心競爭力，在全國大力發展無碳經濟、綠色經濟時期，必須重新審視適應國情和企業實際情況的綠色商業模式，提高對基于綠色經濟的商業模式創新投入資金以及技術水平，商業模式創新已經成為發展綠色經濟必不可缺的必要手段和實現方式。經濟學家認為，世界創新長波一般以50年為一周期，而目前已經進入第六個周期，這個周期的技術創新和經濟創新以提高稀缺自然資本的生產率為標志，低碳能源技術和各種提高資源利用效率的技術是綠色經濟長波的主要部分（見圖2）。
三、基于綠色經濟的商業模式創新探索
就成功的綠色企業經驗以及出現的問題來分析，綠色商業模式創新可大體有以下幾種形式。1.把生產成本的節省工作與節能減排的要求相結合通過降低從原材料到生產流程等這一流程的成本，這已經成為了企業提升產品市場競爭力最常用的方法，這同樣可以用于企業發展綠色商業模式，只不過是把節約成本、降低物耗、節能減排、提高生產效率等與綠色經濟的要求結合起來。實際上，綠色經濟就是本質就是如此，要求對整個生產、消費過程從開始和中間過程一直到結束前進行完全控制，按照“3R”的原則循環利用有限的資源，對產生的廢料回收再利用，做到堿少投入、增多產出、降低污染，進而可以盡量降低污染排放，提高資源利用率，從而使得生產成本降低。例如玖龍紙業公司，造紙行業本身就是在重污染行業，可玖龍紙業公司充分利用綠色經濟進行商業模式創新，獨創了變廢為寶的綠色商業模式：所用原料90%來自于無用的廢紙，生產過程引進技術一流的設備，采用“四大循環”進行節能減排，對廢氣、廢水通過技術手段進行凈化處理，從而以低廉的成本生產出既環保又高檔的產品，形成強大的市場競爭優勢，使公司迅速崛起。2.緊密聯系我國實際國情進行創新，把其中的化劣勢轉化為優勢發展綠色經濟固然已成為世界共識，但對發展程度不同的國家和地區來說，由于其各自的所處地理環境、經濟程度、文化和體制等因素不盡相同。我國發展綠色經濟也應聯系實際國情在多方面進行創新，在商業模式進行創新尤為必要。我國人口密度高，企業大多是勞動密集型企業，技術生產落后，創新能力普遍不足，能夠引進技術的資金較少，吸收技術能力較弱，科研與生產相脫節現象一直無法得到解決，這些問題都影響著企業在商業模式進行創新。聯系目前我國實際國情進行創新，有助于迅速的實現企業進行新技術的研制和吸收。例如比亞迪公司開始造鎳鎘電池時資金短缺，買不起自動化生產線，公司領導把國外全自動電池生產線拆開，研究成了一條人工組成的生產線，生產出鎳鎘電池成本比競爭對手降低40%，一舉使比亞迪公司成為一流企業，利潤成幾何倍增長。3.將市場營銷與綠色經濟發展相結合首先來說，市場營銷與綠色經濟發展結合是企業創新型綠色商業模式、實現生態化與市場化目標的必然要求。一方面，企業必須提高員工的環保意識，使其與企業文化核心文化融合起來，宣傳綠色企業價值觀，使本企業員工明白生態責任意識的重要性，在企業中營造“節約光榮，浪費可恥”的觀念，破除片面追求經濟效益的單純經濟效益觀，建立起一種綜合考量經濟、社會、環境、資源諸方面因素并致力于各方利益最優化的綠色效益觀。
四、結束語
通過綠色經濟進行商業模式創新不僅可以提高企業的經濟社會效益，更可以降低環境污染，是一件利國利民的好事。但是基于綠色經濟的商業模式創新還處于不斷探索前進中，需要全人類的廣泛參與。
參考文獻
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一、商業模式創新
(一)商業模式創新是一種新型創新形態
商業模式是人們用來描述互聯網時代新商業現象的，但并不僅僅局限于互聯網產業領域。商業模式創新是有別于技術創新、產品創新、工藝創新或組織創新等的一種新的創新類型。20世紀90年代中期，全球互聯網在商業的普及應用，改變了基本的商業競爭環境和規則，一批基于互聯網的企業應運而生，與此同時對大量傳統企業也產生深遠影響。人們關注商業模式創新的歷史很短，只有十幾年，但商業模式創新已經引起廣泛的重視。1998年后，美國甚至開始對商業模式創新授予專利。在我國有的地區，如杭州，商業模式創新企業已可以被評為高科技企業，并享受相應的優惠政策。
(二)商業模式創新的特點
商業模式，指企業價值創造的基本邏輯，即企業在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提品和服務、并獲取利潤的，通俗的說就是企業如何賺錢的。它包括產品、目標客戶、客戶關系、渠道、收益方式、企業內部價值鏈、成本、核心能力和合作網絡等9個要素。商業模式創新是指，企業價值創造提供基本邏輯的創新變化，它既可能包括多個商業模式構成要素的變化，也可能包括要素間關系或者動力機制的變化。相對于傳統的技術、產品或工藝等創新，商業模式創新有幾個特點：
一是商業模式創新更多注重和涉及企業經濟方面的因素，即使涉及技術，也多是和技術的經濟因素，技術所蘊涵的經濟價值及經濟可行性有關，而不是純粹技術特性。
二是商業模式創新更為系統和根本，它常常不是單一要素的變化，而是涉及商業模式多個要素同時發生的大變化，常需要對組織結構做出較大的戰略調整，是一種集成創新。商業模式創新往往伴隨技術突破、產品或工藝的創新。反之，則未必。
三是雖然商業模式創新也常帶來內部效率提高、成本降低，但它更注重為客戶所創造價值的增加，視角更為外向和開放，常給企業帶來更大的競爭優勢。
二、商業模式創新的作用
(一)有助于出口導向型企業轉型
商業環境變動、技術突破及法律環境變化等，常給現有的產業和企業帶來嚴峻的挑戰，商業模式創新有利于應對不利產業環境的變化。如我國大量出口導向型企業，由于處于國際產業鏈的低成本制造環節，以國外為主要市場，簡單接受訂單，完成代工，缺乏自己的銷售渠道、產品品牌和研發設計能力，在國際金融危機引發的國外需求減少，訂單下降的情況下，其傳統商業模式賴以成功的環境已經發生根本性的變化，原有商業模式出現嚴重問題。那些在國內還是有市場的，包括我國東部或南部的服裝、玩具等企業，可以通過商業模式創新，將其目標客戶市場由國外轉向國內，通過加強研發力量打造自己的品牌，并通過構建國內銷售網絡等，完成由出口導向向服務國內市場的成功轉型。
(二)有助于技術產業化形成新的生產力
科技是第一生產力，與發明新技術同樣重要的是將其產業化實現潛在的經濟價值。而將技術推向市場是要借助一定的商業模式來實現的。商業模式創新有助于技術的產業化。在許多領域，我國有技術優勢，但卻無法成功將其產業化。如我國當前的移動寬帶ICT產業，去年剛完成3G的發牌，而日本近幾年即將開始4G技術的商業化應用。2001年，無線環境技術已經在我國“863”計劃中立項，目的是取得與后3G有關的一系列核心專利。目前，我國在技術方面并不落后，但如何把新技術產業化，把技術優勢轉化為產業優勢，形成優勢產業卻是我國移動寬帶ICT產業發展需要破解的關鍵問題。產業發展并形成競爭力，技術進步是重要和必要的條件，但僅有技術是不夠的，還需要有合適的商業模式。日本的DoCoMo公司在1998年率先成功推出i―mode移動互聯網服務，不是因為它有領先的技術，而是因為它成功的商業模式創新。因此，商業模式創新也會有助于我國的企業將技術產業化，實現其潛在的價值，形成新的生產力和產業增長點。
(三)有助于已有產業中企業提高國際競爭力
企業可以通過商業模式創新降低成本或風險，充分發揮核心能力，更快利用成長機會、或變的更為靈活等等。如沃爾瑪最初的商業模式創新，其核心特征是面向其他大型零售商所忽視的小鎮，以連鎖折扣店模式起家。鄉村消費者可以在本地以低廉價格享受像遙遠城市一樣的商品。相比它的競爭者，即傳統的小鎮商人其價格和產品質量的競爭優勢是非常明顯的。沃爾瑪隨著所屬商店數量增加、地域擴展而不斷發展壯大，利用不斷擴大的規模優勢，爭取到更低廉的進貨價格。對高科技物流系統的投資，使沃爾瑪有效率很高的配送系統，降低了作業成本，以比競爭對手更低廉的成本運送貨物。低成本為其低價格提供了基礎。正是因為通過對門店的簡單復制，幫助企業實現低成本、大規模的快速擴張，實現規模經濟等，以沃爾瑪為代表的連鎖經營被認為是20世紀的一場革命，并成為一種普遍有競爭力的商業模式形態。在日益開放的背景下，我國企業面臨越來越多的同際競爭。商業模式創新也可以從多方面、更大程度上增強我國企業的國際競爭力，鞏同原有市場，并拓展新的市場。
(四)有助于成功創業及企業家經濟的構建
無論是社會經濟還是技術，總是處于不斷發展變化當中，美國次債危機的爆發帶來挑戰的同時，也還有大量機遇。如專業科技服務和健康服務是美國的第三和第四大服務業，在GDP中比重分別高達7％和6.8％。在這兩個領域，我國大量社會需求遠未得到滿足，有很多機遇。創新是企業家職能，無論在區域范圍，還是國家范圍，如果有企業家在積極活動，就可以將變化或危機轉變為開創新企業和服務的機會，也可利用機遇創造并提供新的就業機會。因此，一個有利于產生企業家并有大量企業家活動的經濟體，就可以稱為企業家經濟。企業家經濟可以為產業發展提供源源不斷的動力、競爭力和高收入來源。他們可以通過商業模式創新，把生產要素和生產條件的新組合引入生產體系，如推出新產品、開辟新市場、找到新的供應來源等。這應是保持增長動力最為基礎和根本的途徑。但創業是高風險的，即便獲得風險投資的項目，其中，也只有約1／10是比較成功的，不成功的原因大多是因為沒有合適的商業模式。
三、推動我國商業模式創新的幾點建議
(一)提高對商業模式創新的正確認識
我國企業界雖然也進行廣泛的探索與實踐，并取得積極的成效，但相對于商業模式創新領先的美國等，我國的企業實踐還是相對滯后的，實踐的落后又與認識不到位有關。商業模式創新作為一種新的創新類型，其重要性已經不在技術創新之下。
商業模式創新在我國商業界早已是個流行詞匯，但還有許多人對其含義理解片面或有偏差，它常被當做萬能標簽用。這與我國學術研究及宣介滯后有關。因此，我國企業、學界、政府有關部門還需要進一步提高對商業模式創新重要性及內涵等的正確認識，并支持和加強對商業模式創新的研究，特別是深入結合具體產業的研究。
【摘要】本文介紹了物聯網概念和產業鏈結構，從產業的角度提出了有效商業模式應具備的要素，系統地分析了我國物聯網產業尚未形
>> 我國物聯網發展的商業模式探討 我國互聯網保險的商業模式分析 淺析我國移動支付商業模式的選擇與構建 試論我國低碳商業模式的構建 我國移動商務的商業模式創新 關于物聯網商業模式的思考 物聯網商業模式的問題及對策研究 物聯網未來商業模式探析 我國電子圖書商業模式構建對策探析 我國婚戀網站商業模式SWOT分析 我國養老地產商業模式研究 我國020商業模式研究 我國團購網站商業模式及其創新 我國數字內容產業的商業模式研究 我國B2B醫藥電子商務的商業模式探析 我國微型金融商業模式創新的成本收益分析 我國數字出版企業的商業模式創新研究 我國B2C醫藥電子商務的商業模式研究 論我國物權變動模式的構建 共享模式，將會是物聯網商業模式的最佳突破口嗎？ 常見問題解答 當前所在位置：..
[3]王亞唯.物聯網發展綜述[J].科技信息2010（03）：37.
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基金項目：江蘇高校哲學社會科學重點研究基地重大項目“物聯網產業發展布局研究（2010JDXM035）”；江蘇軟科學基金項目“江蘇省物聯網產業發展態勢及引導政策研究（BR2011064）”。
作者簡介：
賴有水（1955―），男，江西瑞金人，南京郵電大學外國語學院工程師，主要從事多媒體教學、網絡通信等方面的研究。
林桂珠（1982―），女，福建漳州人，南京郵電大學經濟與管理學院碩士研究生，主要從事郵電經營分析與決策、市場營銷和技術創新管理的研究。
范鵬飛（1950―），男，江西高安人，南京郵電大學經濟與管理學院教授，碩士生導師，主要從事企業管理、網絡管理和通信工程的研究。
《創業板首發辦法》規定了在創業板IPO的條件，涵蓋了發行人規模、盈利能力、產權清晰及資產完整，公司治理、募集資金使用等方面。那么，是否達到這些規定條件的企業都能通過證監會審核并順利上市呢?
答案是不一定的。我國達到創業板發行標準的公司數量巨大，但能通過審核并公開市場發行的數量卻是有限的。資本市場的主要功能之一是進行資源的優化配置。換言之，資本市場是為優秀企業服務的。對于有較強融資需求并為數眾多的中小企業，在達到《創業板首發辦法》所規定條件的同時，還必須在創新能力、成長性、獨立性，盈利能力等方面擁有優勢，否則可能會導致其通不過中國證監會的審核。本文就企業在創業板IPO中的商業模式和專利權技術水平問題作一討論。
一、部分申請創業板IPO企業過會的案例
(一)倉促上會的“桑樂金”
2009年創業板開閘后。擬報送中小板的桑樂金改變了上市目的地，創業板上市要求出臺后，從準備申請材料到7月26日審批上報，時間僅有1個多月，桑樂金就完成了創業板的整個上會材料，但最終沒有成功創業板過會。按照證監會的書面通知，未過會的原因主要有兩點：一是商標注冊沒有最終完成，桑樂金的桑拿產品采取組合式商標，由英文“Sauna King”和中文“桑樂金”組成，英文部分境內外均注冊成功，中文部分的注冊尚在國家商標局實質審查的公示期，證監會認為，這可能對國內市場的銷售帶來不確定性；二是租用的廠房產權手續不完善，位于廣州市番禺區石鎮永善村經濟臺作社的生產基地租賃方尚未取得合法的土地證和房產證，證監會擔心如果政府強制動遷，對桑樂金的生產有影響，根據招股說明書，動遷將對公司造成將近200萬元的損失。
(二)上市前夜倒下的“蘇州恒久”
深圳證券交易所2010年3月17日公告稱，東方財富、康耐特沖能電氣將于3月19日上市交易，惟獨不見了蘇州恒久。原定于3月19日上市的蘇州恒久在上市的前夜倒下了。
蘇州恒久(300060)，有著國內激光有機光導鼓龍頭企業的光環，IPO進程已經完成了過會、招股等前期所有工作，只差董事長敲鑼掛牌就萬事大吉，卻在首發前夜因“專利權”風波而被叫停。據招股說明書中稱：公司是一家“國內激光有機光導鼓生產制造行業內技術水平最高、自主創新能力最強、生產制造規模最大的龍頭企業，目前全球能夠掌握激光有機光導鼓生產制造行業內一套核心技術并擁有專用設備系統集成能力的少數幾家企業之一”，并且擁有5項專利技術，3項發明專利申請，1項實用新型專利申請，以及10項國際領先、國內首創或國內領先非專利技術。而導致其被叫停的原因也極其簡單：2010年2月24日，國家知識產權局在網站上宣布，蘇州恒久擁有的有機光導管體(1)～(4)四項外觀技術專利權被終止，同時終止專利權的還有一項有機光導體管實用新型技術專利，所有申請專利技術被終止專利權的原因皆為“未繳年費專利權終止”。
(三)深陷專利門的“松德包裝”
原定于2010年6月10日上會創業板的中山市松德包裝機械股份有限公司，9日下午被證監會臨時取消審核。證監會稱，鑒于松德包裝尚有相關事項需要進一步落實。決定取消第34次創業板發審委會議對該公司發行申報文件的審核。而其原因是：同樣處在上市籌備過程中的廣東仕誠塑料機械有限公司(仕誠公司)，向證監會舉報松德包裝抄襲其4項重要專利同樣為創業板擬上市企業，仕誠公司上市準備工作已推進一年多，即將進人關鍵期，目前正在加快推進其上市工作，而四項專利涉及的產品為其主導產品之一。目前，松德包裝涉及專利糾紛的產品半年內銷售收入已超千萬元，并有快速增長跡象。一場關于專利權爭執的背后，不僅牽涉到兩家同質化公司的發展前景，更是涉及上市先機、首發估值的生死之爭。
二、定位商業模式和技術創新的創業板
如前所述，創業板是一個定位于自主創新企業的資本市場。而自主創新主要體現在商業模式創新和技術創新。盈利模式和技術水平對于申請發行人獲取較高的盈利能力及維持其可持續性都具有舉足輕重的作用，因此，對于申請在創業板IPO的企業，證監會在審核過程中除了關注盈利模式之外，還會重點關注企業的運營商業模式、技術水平及其創新能力。那么如何判斷一家公司的商業模式'技術水平高低及創新能力等呢?我們分析如下幾點；
(一)商業模式問題
根據《創業板首發辦法》第二十四條的規定，“發行人具有較高的成長性和較強的核心競爭力。”管理學大師彼得?德魯克曾說過，“當今企業之間的競爭，就是商業模式競爭”。要在殘酷的市場競爭中生存下來并且有所發展，商業模式的創新很關鍵。而商業模式創新的本質就是盈利模式的創新。創業板作為一個定位于自主創新企業及其他成長型創業企業的資本市場，其選擇的企業必需有較強的自主創新能力和較高的成長性，這里的自主創新能力不僅包括了技術創新，也包括了盈利模式的創新。一個好的盈利模式會給企業帶來較高的成長性和較強的盈利能力，這無論是從國家的創新戰略需要出發，還是從給投資者帶來豐厚回報的角度來講，都會受到創業板的歡迎。
例如，在美國納斯達克上市的分眾傳媒的商業模式價值來源于讓無聊地等電梯的寫字樓白領觀看電梯口液晶屏廣告，給廣告主提供新媒體。再如，同在美國納斯達克上市的盛大游戲利用網游占領日益普及的互聯網市場、百度公司利用搜索引擎的競價排名來獲取收入(實質類似于做廣告)。這些公司都通過商業模式的創新獲得了較高的成長性和較強的盈利能力，在市場競爭中脫穎而出，成為行業的領跑者。
時代華納前首席執行官邁克爾?恩說：“在經營企業的過程中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。”如果申請在創業板IPO企業的商業模式較為原始和低端，例如采用低成本模式、制造并出口較為低端的產品、依靠優惠政策、高能耗的企業，盡管在申報期表現出較高的盈利水平和成長性，但是由于這種模式缺乏可持續性，且較容易被復制和替代，因此其未來的持續盈利前景就相對比較暗淡，通過創業板IPO審核就會相當困難。
(二)技術水平創新問題
根據《創業板首發辦法》第二十五條的規定，“發行人具有一定的自主創新能
力，在科技創新、制度創新、管理創新等方面具有較強的競爭優勢。”因此，對于申請在創業板IPO的企業，企業的技術水平及其創新能力顯得尤為重要。那么如何識別一家公司的技術水平高低及創新能力呢?我們認為，可從如下幾個方面來判斷：
1.有無重大技術發明方面的獎勵。如果企業獲得國家重大科學技術發明獎勵，說明公司的技術水平是先進的。如樂普醫療，公司擁有實用新型專利四十多項，其作為國內醫療器械生產研發企業在首批創業板發行股票中成為亮點。
2.專利的數量及質量。專利權分為發明專利、實用新型和外觀設計，實用新型和外觀設計比較容易取得，主要看發明專利。如果發明專利數量比較多，則說明公司的技術水平是比較先進的。如朗科科技，這是一家擁有一百五十多項發明專利的創業板上市公司，其以自主創新、專利運營和自有品牌為核心，致力于使公司成長為全球閃存應用及移動存儲領域的領導者和世界級企業，在創業板IPO大量被審核材料中受到了青睞。
3.參與項目的先進性。有的企業，由于種種原因可能沒有什么專利，則主要從參與的項目上進行判斷。如航天電子，這是在武漢的一個軍工企業，為中國的運載火箭(包括神五、神六)生產大量的配套部件，說明該公司的技術水平在同行業中是較為先進的。
4.產品市場占有情況。由于許多國際大公司都需要對供應商的產品質量、管理等方面進行認證，如果產品主要銷售給歐美或者日本大公司的，成為其供應商，說明公司在技術、管理上是比較不錯的。就技術創新能力而言，可從如下兩個方面進行綜合判斷：
(1)創新投入。創新投入可以分為資金投入和人力投入。對于前者，可以用研發經費占銷售收入的比例高低來衡量；
(2)創新實現能力。有了創新投入，還需要看其投入是否能有產出，是否能給企業帶來效益。這可以用工人生產新產品的效率、創新產品的銷售率和產品占有率、原材料利用率等指標來衡量。
進軍上游平板面板等關鍵部品環節，只是國內彩電企業打造核心競爭力的一個手段。不過，在當前的市場環境下，構建動態的商業模式已成為眾多彩電企業亟待修補的一條短腿。
記者注意，最近幾年來，以長虹、TCL、海信等為代表的彩電企業，投產液晶模組工廠、建立等離子面板工廠，掌握對上游面板技術研發和制造的技術體系，在積極完善并推動產業鏈的一體化，最終掌握平板市場在未來競爭的一種手段主動權。長虹集團董事長趙勇進一步指出，透過對等離子屏、液晶模組等核心資源的掌控，建立企業的市場話語權和產品定義權。
不過，產業觀察家則指出，企業當前所面臨的市場環境和商業競爭是動態變化的，更是在不斷升級與調整的。當一些企業在平板產業大趨勢下構建起較強的市場競爭力和完善的產業鏈時，又如何保證這一平板化趨勢不會被新的趨勢所替代。
據了解，當年國內企業從海外引進電視機生產線，到掌握顯像管生產工藝和技術手段，最終構建起了我國企業在顯像管電視上的話語權。未等國內企業站穩腳跟、厚積薄發，平板化浪潮席卷而來，原來的競爭優勢已不復覆存在，又要尋找新的突破口，面臨新起點。
中國社科院副研究員、中國企業管理研究會理事王欽則認為，在當前的商業環境下，企業間的競爭正從臺前轉向幕后，特別是對于國內企業而言，不僅要快速適應全球一體化競爭氛圍的沖擊，還要面臨起點原本就比較高的跨國企業的沖擊，壓力較大。同時，也應該關注到來自中國的市場機會和轉型空間。
近年來，一些企業在市場機會的爭奪上，往往為了短期市場份額和利益的獲取，從而引發了自身的競爭策略的多變和戰略布局的紊亂，最終陷入了競爭對手早已布好的戰略陷阱中。一位彩電業內人士指出，國內企業在平板電視的價格戰上，最具代表性。在不掌握上游屏資源的背景下，國內企業為了搶奪市場份額，采取了損失利潤來沖擊市場的策略。最終卻敵不過外資企業在屏資源上的壟斷優勢，陷入無法自拔的困境中。上述人士指出，國內企業此前在顯像管上曾引以為豪的那點價格戰伎倆，早已為競爭對手的產業鏈一體化戰略布局擊的粉碎。
缺乏戰略發展方向，過分倚重階段性的策略手段，最終讓一些彩電企業的發展陷入了被動、落后的困境中。日前，依托在經歷了510年的積累和沉淀、，經過最近幾年5年的戰略新布局后全新戰略布局，長虹集團的戰略規劃全面顯露崢嶸：進軍上游產業鏈，掌握了產業鏈的高端資源，投資等離子屏的研發和生產，擁有華意、加西貝拉兩大冰箱壓縮機工廠，還與臺灣東元合資建設空調壓縮機工廠。此外，又積極投身于控制芯片等上游軟件領域的建設。所有這些領域，無一例外都屬于企業在參與市場競爭、產業調控發展的關鍵部件，歷來也是中國家電企業的短板。
不過，進軍上游只是長虹的產業價值鏈從最初的制造產業向上游的技術創新產業低附加值向高附加值提升延伸，在擴大了企業的產業鏈布局之際，還悄然推動了長虹多個利潤點的支撐性布局。最為關鍵的是，在商業模式構建上，為了更好地應對產業發展的新方向，長虹展開了開始以制造業為基礎向服務業拓展邁向系統及服務商和內容提供商的角色升級轉變，成立虹信軟件、快益點家電服務、樂家易銷售門店以及長虹民生物流等4大服務子公司性。嘗試地在服務自身的同時，利用經驗快速向更多的社會公司提供專業化服務。此外，長虹還有意識鏈接外部資源，打通產品、內容與服務的界限，從離散型交易向連續型交易模式轉變，建立一種更適應未來的、有很好盈利預期的商業模式。而立足彩電產品的終端制造，又積極借助電視終端提供打造樂教網等內容增值平臺，提供更多的內容和信息，實現價值鏈上的再次延伸。
建立了穩健的商業模式，再配合不斷延伸的產業價值鏈和新利潤增長點，長虹并未停留于此。與此同時，長虹加速而是第三條軸上的豐富產業形態，為企業技術創新和的商業模式創新和利潤點增加壓力和不斷升級的動力提供更為廣闊的產融平臺。于是，最近幾年記者在長虹集團的產業規劃中，又看到了長虹以傳統家電產業為基礎，邁向IT、通訊、信息家電等多個關聯產業的融合和互動。成立長虹佳華公司，進軍IT領域。；又通過國虹通訊，進入通訊領域。還成立信息技術公司，進入基于寬帶、3G網、廣電網融合下的產品研發及應用業務。
最終，通過商業模式、產業價值鏈、產業形態和商業模式構建起了一套立體式、相互促進、相互制約的動態形商業模式。以商業模式為根基，讓企業找到可以賺錢的手段和方式，而通過產業價值鏈的不斷延伸，讓企業獲得在制造業之外的更多利潤增長點。最為關鍵的則是產業形態體系，其支撐著企業在階段性的市場競爭和商業環境下，不斷調整發展方向、不斷推動產業升級的視野和清晰戰略。
據了解，這正是2004年趙勇全面入主長虹集團之后，提出的“三坐標”戰略版圖規劃。這也直接推動和確保了無論在眼下的平板市場競爭中，還是在接下來的新浪潮挑戰中，長虹將在這三坐標戰略的引導下，堅定發展方向，通過持續不斷的積累與發展，逐步構建起具備中國特色的家電企業發展新模式。
