時間：2023-05-30 08:56:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇多元化經營，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：企業 多元化經營 戰略 改善方案
1、多元化經營戰略的概念
在經濟學中，多元化經營的含義即是指企業在多個行業中進行經營活動，其經營產品包含不止一種的產品或者勞務，并且這些產品和勞務的經濟用途都不相同。企業實行多元化經營的目的主要有：一、最大化經濟收益；二、能夠保證經營的長期和穩定，并能夠進行潛力產品開發；三、通過吸收或者合并其他企業的方式讓企業的系列產品或者產品組合結構充實、豐富起來。
2、企業多元化經營存在的問題
2.1、戰略定位及目標缺失
成功的多元化經營，企業必須對各業務的發展進行統籌和定位，通過合理的規劃和布局，為各業務的未來發展指明方向和設定目標。但是現在很多企業卻沒有對其經營的各個產業的未來發展進行合理的布局和規劃，缺乏對公司多元化戰略目標的進行清晰的定位，導致目前很多企業實施多元化經營的結果是企業規模在不斷擴大，但是相關性很高的各項業務卻都在獨立發展，沒有形成多元化發展的整體性和一致性。
2.2、資源配置效率低
企業在一定條件下，一定時期內所擁有的資源是一定的、有限的，如果企業內生產經營單位、領域過分分散，這就容易失去原有主營業務的競爭優勢，而由于企業再投人能力不足，反過來會造成多元化經營所從事的領域也做不好。企業多元化經營中很嚴重的一個問題就是資源的分散利用，這不但導致企業目前的多元化業務發展受到限制和制約，多元化經營業務效率低下，經營困難，也會在一定程度上影響主業的發展和競爭能力。
2.3、內部管理效率低
效率是企業生存的關鍵，失去效率就失去了活力和競爭力。隨著企業管理的層次和幅度的增大，管理的效率也相應降低，因此企業組織結構必須要做出及時的調整。現在一些企業雖然是多元化經營，拓展了產業鏈，拓寬了經營領域，為企業的快速發展培植了新的利潤增長點，但企業沒有對各業務的發展進行統籌和定位，缺少合理的規劃和布局，導致各業務的發展參差不齊，發展沒有明確的方向和目標，比較混亂。
2.4、忽視對企業核心競爭力的培育
核心競爭力是企業擁有的，相對于競爭對手的特殊資源和能力，能夠使企業在市場上更容易建立和獲得競爭優勢。近年來，我國許多企業都紛紛涉足多元化經營，以試圖在激烈的競爭中脫穎而出，有的企業得益于多元化戰略，規模不斷壯大，經濟實力日益增強，競爭優勢日趨明顯；但是，更多的企業對于元化經營，卻如曇花一現，悄然逝去。導致這一問題的根本原因就在于許多企業忽視了對自身核心競爭力的培育。
3、企業多元化經營戰略改善方案
3.1、多元化經營范圍不宜太寬
企業應從自身的資源和能力出發開展適度多元化經營。對于當前陷入多元化經營困境的企業來說，應該實施“歸核化”戰略。對于準備進行多元化經營的企業來說，要在充分考慮主營業務情況等的基礎上，注意新業務單元在組織結構方面與本企業的相容性，使新業務單元能盡快在組織上與企業原來的業務單元相互融合，這樣能夠在很大程度上使企業重組的成本得到降低。綜上所述，企業的多元化經營范圍不宜太寬，要緊緊圍繞著企業的多元化經營基礎和前提，也就是企業的核心競爭力進行多元化經營發展，對于我國企業來說，尤其要重視這一點。
3.2、經營資源分配策略
所謂的經營資源分配策略就是對目前經營的產品或者勞務進行一系列的分析，包括其的銷售情況、盈虧情況以及資源的分布情況，而后進行重新的、有效的資源再分配，這樣做的目的在于擴大銷售額、擴大利潤。支撐企業發展的資源總是有限的，因此，實施多元化經營的企業在經營資源分配策略上要考慮競爭優劣，重點分配放在核心競爭力和產品上，因為這些競爭力和產品在競爭中具有優勢，起著決定作用，對其他環節具有帶動作用。
3.3、加強內部整合以提高管理水平
最終決定多元化戰略實施是否有利于企業發展的是并購后的整合狀況。企業的內部整合包括了組織結構、目標、業務、資源以及文化等多個方面。資源方面的整合主要是將企業的優勢資源集中發展具有良好增長潛力的業務單元。而企業文化是內部整合里面最根本、最核心、也是最困難的工作。和諧一致的企業文化能夠幫助和推動企業健康穩定地發展。
另外，多元化經營也會加大管理的難度，這就對企業管理者的能力提出了更高的要求。企業管理者應當加強對新業務的學習，熟練地掌握該產業的運行規律并把握好企業發展的步伐。良好的管理方法和較高的管理水平都將為企業在未來多元化經營的道路上提供幫助和條件。
3.4、堅持培育核心競爭力
企業實施多元化戰略的基點是在原有產業中擁有的核心競爭力。這就要求企業在進行多元化經營之前，找出自身的競爭優勢，并篩選出能培養成核心優勢的部分；然后集中企業所有資源，圍繞這部分核心優勢大力發展核心主業，使得這種核心優勢成為企業的核心競爭力，不斷推動企業壯大和發展。在此基礎上，企業才可以朝著多元化的道路慢慢前進，在新的領域培養自身的核心競爭優勢，取得領先地位以后，再朝著更多的方向發展。
擁有了核心競爭力的企業，可以獲得在其核心產品所在領域獲得無與倫比的競爭優勢，通過這種競爭優勢對其他環節的帶動作用，可以帶動其他領域產業的發展，而帶動的方式主要是管理、技術創新等。
4、結束語
我國企業的發展方向是多元化經營，本文探索了目前我國多元化經營存在的問題，并為讓企業的多元化經營之路更加順暢積極獻計獻策。在我國企業未來的發展中，要繼續不斷發展多元化經營方式，并且在經營管理中，做到與國際企業經營管理發展相適應，要不斷更新經營理念，全面提高企業的現代化經營水平。
參考文獻：
[1]王德忱.大連開發區跨國公司20強[M].大連：大連出版杜，2009.5
[關鍵詞]集團戰略多元化經營目標范圍經濟核心能力
多元化經營，歷來有成功和失敗兩種迥然不同的結果。成功的海爾集團、失敗的巨人集團，還有，重新回歸主業的首鋼集團、聯想集團，均令人嘆息不已。企業多元化經營成功需要許多特殊條件和選擇，無數實踐證明，多元化之路并非那么好走。欲健步前行，最要緊的是必須戰略目標定位準確。本文擬深度分析企業集團如何準確確立多元化經營目標的實務問題，為和諧經濟管理獻計獻策。
企業由于經營環境、擁有的資源、自身能力以及所處的發展階段的不同，因而其多元化的動機就不同。總的說來，多元化經營的戰略目標如下圖所示：
一、戰略性——戰略性行業轉移目標
當企業從事的現有行業處在衰退期階段，企業為了避免“死亡”，就必須進行多元化經營。這種情況下的戰略目標是實現戰略性行業轉移，即通過進入新的行業，企業逐步從現有行業中撤出，并將“生命線”建立在新行業領域中。
實現戰略性行業轉移目標的多元化經營以現有行業衰退為充分條件，其結果有兩種：一是進入新行業后，企業同時在原行業和新行業領域經營，但原行業比重逐漸下降，而新行業比重逐步上升；二是進入新行業后不久，企業徹底放棄原行業經營，集中資源來經營新行業。
二、戰術性——戰術性發展目標
這是與戰略性轉移相對的戰略目標，其特征是：
1.可選擇性。即其戰略目標可為也可不為，而戰略性轉移目標大多是無選擇性的，否則企業將會進入“死亡期”。
2.局部性。企業為實現這個目標的資源投入相對其總量而言是較少或很小的；而戰略性轉移的多元化經營則是資源投入較大和很大，具有全局性。
3.“不以成敗論英雄”。這類經營活動成功最好，但即使失敗了，對企業總體的影響也不大；但戰略性轉移是“只以成敗論英雄”，必須成功而不能失敗，一旦失敗將影響企業總體的命運。
三、范圍經濟——“2+2>4”目標
范圍經濟，是指企業同時經營多個行業時，會產生比單一行業經營更多、更大的經濟效益，即通常所說的“2+2>4”的效果。這類經濟效益產生的原因在于諸行業間資源的依存性所決定的“相乘”（或稱為“協同”）效應以及企業內部具有未利用資源的客觀性。
范圍經濟作為多元化經營的戰略目標，往往是由許多子目標所組成的:
1.充分發揮企業技術裝備能力。
2.充分利用原材料和副產品。
3.共享技術，以節約研究與開發費用。
4.利用企業已建立的品牌形象和銷售網絡，降低新產品進入市場的費用。
這類多元化經營活動的典型行業是石油化工、普通化工、冶金工業等。這些行業的企業一體化程度較高，垂直鏈較為完整，因此決定這類行業的企業較為容易通過多元化經營來實現范圍經濟的戰略目標。
四、核心能力——提高或獲取目標
技術的爆炸性發展使得企業不可能僅憑有限領域內的服務和產品來滿足不斷變化的市場需求，客戶更需要企業提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開展其核心領域以外的產業，通過多元化經營提供多元化的一攬子服務，最終加強其核心競爭力。
以提高核心能力為目標的多元化經營通常有兩種形式：一是通過現有核心能力在新行業領域的運用來提高核心能力水平；二是從新的行業領域獲取新的核心能力，再將現有的和新的融合為一個整體來提高核心能力。當企業尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時，企業也可將獲取核心能力作為多元化經營的目標。這個目標的設定及經營活動的展開應該考慮到企業現在經營行業與新行業的關聯程度。一般而言，關聯程度越高，其獲取核心能力的目標實現的成功率就越大。同時，新行業的選擇不應超出設定的核心能力存在的行業領域，否則，獲取核心能力的目標將難以實現。五、風險性——分散風險目標
當企業現經營的行業由于市場、技術等變化導致經營風險加大時，企業通常采取多元化經營來實現分散風險的目標。
如何通過多元化經營來分散風險呢？其中一個至關重要的問題是新行業的選擇，但是我們要注意行業間的關聯性。
很多研究證明，多元化經營與風險的降低沒有直接關系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感往往會引起心理疏忽，同樣會使雞蛋全部被打破，有時還不如全部放在一只籃子里再全力以赴看住籃子的效果好。認為“多元化經營一定可以分散風險”是不正確的，問題的關鍵在于如何從事和從事什么樣的多元化經營。
六、成長性——加速企業成長目標
這一目標強調的是企業資產、經營和盈利規模的擴大，而并不賦予企業明確的產業發展方向。在這一目標下，企業的使命就是通過資本運作介入到高成長性的市場，實現資本的快速增值。當企業現有市場容量達到飽和或產品競爭力不強時，企業只有通過多元化經營方可實現其成長的目標。而在其他條件下，實現企業成長目標的方式是多種多樣的，例如，國際化、專業化、垂直一體化、多元化等。
七、增長性——培育企業新增長點目標
任何行業都面臨一條生命周期曲線。當所處的行業步入成熟、即將衰退的時候，企業就必須思考兩條道路，一條是通過技術上、市場上、管理上的不斷創新，使行業從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業引導到別的新興行業，用現有的資源創造未來的現金流入。多元化經營目標就是要在恰當的時候，將企業引入更具發展潛力的行業而脫離原來趨于飽和、衰退的行業。
八、存在性——挖掘企業現有資源和優勢目標
這一多元化經營目標是基于各產業間的相似性，這種相似性使得企業的資源和優勢能拓展到現有產業之外并得到充分利用。各產業之間的資源與優勢共享體現在企業品牌、現成技術、研發實力以及市場運作等方面，企業可以把其在品牌、技術和市場等方面的優勢拓展到其他經營產業，以規模經濟降低多元化經營的成本。青島海爾過去是一家冰箱制造廠，如今成功地把海爾這一品牌導入其生產的洗衣機、電視機、空調、電腦等產品上，發展成為中國首屈一指的家電制造商。聯合利華憑借其對市場、消費者心理、品牌營銷的深厚經驗，以及在應用化學方面的技術積累，在全球的個人護理、清潔和食品領域都贏得了市場。
利用現有資源和優勢這一戰略目標意味著企業的多元化經營戰略是兼顧內外的：對內，充分分析和挖掘自身優勢并有意識的通過多元化經營使這種優勢最大化；對外，緊緊把握市場機會，把自身的優勢和市場需求有機結合起來。自身優勢分析是利用現有資源和優勢這一戰略目標的基礎，不能脫離自身優勢而去談市場機會，否則企業就偏離了根本的戰略目標，很容易滑入自己毫無優勢可言的細分市場。
綜上所述，企業在選擇多元化經營戰略時，首先應考慮給多元化經營確定合適的戰略目標。戰略目標的確定不僅決定了投資行業的選擇，而且指導著企業在較長時期內的經營和投資方針。缺乏一個合適的多元化經營戰略目標，企業在競爭多變的市場環境中就很容易迷失方向，有限的企業資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經營和內部的沖突協調之中。合適的戰略目標才是最好的，謹以此文與企業管理家共勉。
參考文獻:
[1]李明玉:《延長民營企業生命周期之路》.立信會計出版社，2007
摘 要：隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展，一個公司想要長久的生存，同時還想要得到長足的發展，那么這個公司就必須要能夠很好的適應市場的不斷變化，能夠從市場的變化中，準確的定位公司的發展目標，制定符合市場經濟的經營戰略，只有這樣才能保證公司的穩定、可持續的發展。
關鍵詞 ：多元化經營戰略 經營風險 企業資源
一、公司采用多元化經營戰略的優點
（一）有效的分散公司的經營風險
多元化經營戰略的最大好處就是有效的分散了公司的經營風險，這種經營戰略促使企業從單一的產品結構向多樣性的產品結構發展，使得公司的經營領域也不斷的拓寬。有效的避免了企業過度的依賴某個市場，成功的分散了公司的經營風險。所以說，很多的公司都選擇了多元化的經營戰略，利用多元化的經營戰略來分散公司的經營風險，很好的適應科學技術的不斷發展以及市場需求的多樣化，延長公司的產品與服務的生命周期。多元化的經營戰略能夠讓公司在多個產業領域發展，有效防范公司因經營領域單一而形成的各種風險，保證公司經營的安全性和穩定性。
（二）讓公司的收益穩定而持續
公司在進行一項新的業務的運作過程中，都會盡量多的考慮各種因素，事先做好可能出現的各種風險的預防工作，但是由于市場環境及其他各種條件的不斷變化，項目也經常會偏離公司的預定目標，導致新項目在運作的過程中出現經營上的危機，很可能給公司帶來經濟損失。針對這種經營上的危機，公司可以通過多元化的經營戰略來分散這種風險，公司投資多種項目，即使有些項目虧損了，也可以用盈利的項目來彌補虧損的項目，最終達到整個公司經濟效益的的整體上升。采取互補的經營策略，用盈利彌補虧損，平衡公司的收益，達到公司收益的均衡，實現公司整體效益的穩定提高。
（三）多元化經營戰略能夠充分的發揮公司的潛力
公司采用多元化的經營策略能夠使公司控制更多的資源，當公司控制了大量資源，并擁有了大量的人才和足夠的資金，它就不會僅僅滿足于自身的行業，公司會根據自身的條件，不斷開發市場上非常有前景的行業。與此同時，公司內部的生產部門也會根據市場需要，來設計、生產符合市場的產品，讓公司在激烈的競爭中占據一席之地。公司多元化的經營戰略從根本上調動了公司員工的積極性與創造性，讓公司潛力達到了最大程度的發揮。
（四）多元化經營戰略能夠加強公司的競爭能力
公司進行縱向多元化的經營戰略，可以控制很多的關鍵性的原材料以及銷售渠道，這能夠很好的控制公司競爭對手的某些活動，同時能夠節省大量的經營成本，低級公司的市場風險，提高公司的經濟效益。公司進行橫向的多元化經營，能夠有效的分散產業的固有風險，提高公司的產業結構化水平，使得公司能夠穩定而長期的發展下去，比那些沒有進行多元化經營的公司，具有更好的抗風險能力。
二、采用多元化經營戰略給公司帶來的具體問題
（一）增大了公司的經營管理難度
公司實行多元化的經營戰略，就需要面對不同的產品與不一樣的市場，這很可能會打破公司內部原來的平衡機制，加大公司管理者的管理與協調工作的的難度。另一方面來說，新的行業可能和現存行業的業務流程與市場模式都不一樣，公司必須要把行業的管理機制相互的融合在一起，這就加大了企業的管理難度，需要給公司的管理層一定的適應空間。與此同時，當公司通過與其它公司合并來實現多元化時，公司將面臨不同的企業文化的撞擊。
（二）加大了公司的整合風險
由于多元化的經營戰略在不同產品與市場中存在很大的差異，多元化的經營戰略對每個領域的管理要求也都不相同。公司想要進入的領域越多，那么公司的管理難度也就會越大，公司員工之間的信息溝通也會越來越困難，如果公司之間行業沒有聯系，那么既使信息溝通渠道沒有阻礙，信息的質量也會出現問題。如此以往，公司出現失誤的可能性就越來越大，管理者很難保證管理決策的科學性與經濟性。
（三）給公司帶來了新的風險
一個公司進入到一個陌生的、全新的行業中，開展公司以前沒有的、不擅長的相關業務，這種行為本身就會給公司帶有很大的風險。實行多元化經營戰略的公司，如果不能把這種風險降低到能夠接受的水平，那么公司多元化的經營戰略很可能不能分散公司的風險，反而分散了公司的資源，增加的公司風險。因此，公司在實行多元化經營戰略的時候必須考慮多元化經營該企業帶來的新的風險。
（四）分散了公司的資源
一個公司它的資源是有限的，公司一旦實行多元化經營戰略，就必然會分散公司的資源，很可能會影響公司以前業務的發展。如果公司在主業務都沒與在市場中取得競爭優勢的時候就開始進入新的行業，那么公司不僅不能在新行業很好的發展，就連公司以前的主要業務都會受到影響。因為資源的缺乏，主業務的盈利能力很可能下降，將會給公司造成很大的經濟損失和發展壓力。公司盲目的追求多元化經營，讓公司的產品涉及到了市場中的各個行業，看哪個利潤空間大，就做那個行業，最后由于資源枯竭造成公司倒閉的現象經常發生。
三、公司采用多元化經營戰略需要具備的必要條件
公司在實行多元化的經營戰略前，必須要對自身擁有的資源和公司的管理能力進行深入的分析。想要成功的實行多元化的經營戰略，提高公司多元化經營戰略的成功率，企業必須具備的條件包括：首先，公司要具有一定的規模與實力，多元化的經營戰略一般適合大型的、具有一定規模的公司，公司的規模小，根本就沒有實行多元化的能力，小規模公司的戰略目標應該定位于如何提高產品的質量。其次，公司要分析市場需求的增長狀況，每個產品都有一定的市場周期，公司必須把握好產品的市場前景，不斷的尋求產品的經濟增長點。再次，公司在進行多元化的經營戰略時，要把握好市場產業之間的關聯度，新產業和原產業的關聯性越強，新舊產業之間的聯系越緊密，成功的概率就越大。除此之外，公司在實行多元化的經營戰略前，還要對多元化戰略路徑進行選擇，必須要考慮到公司進入新領域的時機和節奏，以及對象、方式、次序等關鍵的要素，綜合考慮公司的核心競爭力，保證公司多元化戰略的有效實行。
參考文獻：
[1]賈政信.企業實施多元化經營戰略的條件分析[J].現代商業，2009（18）.
關鍵詞：行業特性經營風險多元化經營模式選擇
進入新的世紀，我國的旅行社正經歷著急劇的變革。特別是加入世界貿易組織，以及以網絡技術為代表的信息技術在旅行社行業中的廣泛應用等因素，都為我國旅行社的發展提供了良好的機遇，但同時也對我國的旅行社提出了嚴峻的挑戰。
由于自然力和非自然力的作用，旅行社存在著大量的經營風險。各種經營風險的存在，不但會給旅行社帶來收益上的損失，甚至還會造成企業的破產。因此，經營風險的管理便成為旅行社經營管理活動中的一項重要內容。為了有效地規避經營風險，這就要求旅行社經理人員具有敏銳的洞察力，準確把握我國旅行社行業的發展趨勢，并且能夠領導自己的企業在變革中求發展。上世紀50年代，當經驗管理不能滿足現代企業管理的需要時，市場戰略專家安索夫提出了多元化經營戰略，并在70年代風靡一時。據統計，1970年美最大的500家工業公司中就有94%的公司從事多元化經營。目前，多元化經營戰略被我國許多公司采用，旅游企業也不例外。多元化經營的一般涵義是指企業同時生產和提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種經營戰略，它屬于產品、市場戰略，是增加新產品種類和增加新的市場兩者同時發生的戰略。本文從旅游業自身特點與多元化經營之間關系的分析，提出了從相關多元化經營入手，在此基礎上培育核心競爭力的旅行社多元化經營策略，為旅行社規避經營風險，實現其可持續發展提供一種思路。
旅行社特點有利于實行多元化
多元化經營戰略的主要作用包含兩個方面：一是提高資源的利用度，二是降低企業的經營風險。這與旅行社的行業特性是一致的，旅行社有實行多元化經營的要求。
旅行社的綜合性強，可以與各行業聯系，開展多元經營。這主要表現在旅行社銷售的旅游產品的綜合性上。首先，旅游產品是旅行社為滿足旅游者的各種需要而提供的各種服務的組合，旅游者在選擇購買旅游產品時，考慮的不僅是單一服務產品，還包括住宿、交通等一系列綜合性的服務產品。其次，旅游產品的生產和經營涉及眾多的行業和部門，如交通、建筑文化、衛生、公安等各行各業，因此，旅行社可以與各行業聯系，開展多元經營，如創辦飯店、汽車公司、娛樂場、商場等。這一方面為旅游者的旅游活動提供了便利，另一方面旅行社也可以從多元化經營中獲得較高的收益。
旅行社的敏感程度高，而多元化經營戰略具有降低經營風險作用。旅行社是一個脆弱性大，依附較多的行業，因此經營風險很大。旅行社的經營風險是指旅行社在經營過程中發生某種不利事件或損失的各種可能情況的總和。旅行社的經營風險一般具有以下四種特征：旅行社經營風險的存在是客觀的，經營風險的大小是可以估測或度量的；旅行社經營風險的存在與一定的時空條件相聯系；旅行社的經營風險是可以防范的；旅行社經營風險的發生會影響旅行社的利益。一般來講，造成旅行社損失的原因主要有自然、人為和經濟三種情況。它的業務經營極易受到政治、經濟、自然條件的影響，一個國家或地區出現政局動蕩、金融風波、軍事沖突、自然災害等都會直接影響旅行社業務經營。另外，旅游屬于一種高層次消費，需求彈性較大，影響旅游需求的各種因素的微小波動，都會較大程度地在旅游業上反映。因此，旅行社僅靠單一的經營形式，是很難適應激烈的市場競爭的，多元化經營戰略的降低風險作用，對旅行社的深層次發展意義重大。
旅行社的資本有機構成低，開展多元化經營，不僅可以避免資金閑置、提高資金的利用率，還可以形成規模經濟。旅行社業是一個投資較少，回收較快的行業，它的流動資金占用比固定資金占用高得多，其中流動資金占80%，合理使用流動資金，開展多元化經營，不僅可以避免資金閑置、提高資金的利用率，還可以形成規模經濟，為旅行社的發展帶來更多機會。20世紀80年代以來，廣東中旅從一個資產規模僅為幾百萬元的單一旅游接待單位發展成為擁有十數家獨資、控股和參股企業，以旅行社為主導產業，酒店、汽車服務、房地產開發等共同發展的國有國際旅游企業集團。潮州市旅游總公司在“一業為主，多元經營”的發展方針下，相繼成立了100多家專業公司，廣泛開展了貿易、房地產、工業等多項經營業務，還在境外開辦了2家企業，1993年綜合營業收入超過了3億元，純利潤3138萬元，成為旅行社多元化經營成功的又一典范。
此外，旅行社的市場潛力巨大，也要求旅行社抓住機遇，開拓新產品，跨地區、跨行業、跨國界多元化發展。
旅行社自身的條件決定了多元化的可行性
旅行社的信息反饋迅速，旅行社可利用這些信號，不斷開發產品、拓展市場。當今社會，信息對各行各業是很重要的，可以說誰掌握了信息，誰就掌握了財富。不論是從事國際旅游，還是國內旅游的旅行社，在世界各國或者全國主要旅游地區都設有辦事機構，對各種產品、市場信息了解迅速。這些信息經過旅行社人員的合理收集、整理、分析，可以產生各種各樣的產品深層開發信號，旅行社利用這些信號，不斷開發產品、拓展市場，多元化經營在成熟的條件下便會應運而生。
旅行社的公眾交往廣泛，有利于進行招商和引資。旅行社每年接待的國內外游客可達幾萬至幾十萬人之多，旅游的消費，又決定了旅游者的層次和地位，旅行社的管理和服務水平可以直接吸引旅游者的注意，使旅游者產生投資與合作的欲望。旅行社可充分利用這一優勢進行招商和引資，逐步發展多元化經營。
旅行社資金運用靈活，可以節約大量的流動資金和利息。旅行社與其他行業相比，資金運用上有兩個特點：一是不必將大量資金壓在原材料、半成品、成品上；二是先收取旅游費、再進行服務。這兩個特點可以節約大量的流動資金和利息，為多元化經營提供了前提條件。
旅行社人員文化素質較高，能為多元化經營提供較好的管理者。旅行社的行業特點要求其從業人員知識面廣，道德品質高，特別是對管理人員要求更高。因此，旅行社擁有一批素質較好的人員。多元化經營規模較大，各部門之間的協調合作正需要較好的管理者。二者的吻合，更使旅行社多元化經營成為可能。
旅行社多元化經營可供選擇的模式
橫向多元化，又稱水平多元化。是指以現有產品市場為中心，向水平方向擴展經營領域的戰略。比如，一個經營國際旅游業務的旅行社，還可以同時經營境內旅游、境內居民到境外旅游等業務，它適合于社會信譽較好的旅行社。
縱向多元化，又稱垂直多元化。是以現有的產品、市場為基礎，向垂直方向擴大經營領域的戰略。比如，旅行社可以經營餐飲、商場、娛樂場等業務，它有利于綜合利用資源，適合于規模較大的旅行社。
多向多元化。是指雖然與現有的產品、市場領域有些關系，但開發的是完全異質的產品的市場經營領域的戰略。比如，旅行社發揮服務優勢，經營票務、信息傳播、咨詢服務、創辦旅游學校等業務，它適用于技術水平較高的旅行社。
以上三種模式雖各有不同，但它們同時生產和提供的是與旅行社業相關的兩個或多個行業的產品，又可統稱為相關多元化經營戰略。
復合式多元化。與現有的產品、市場沒有明顯的關系，所需的技術經營方法、銷售渠道必須重新取得的戰略。比如，旅行社可以經營房地產、貿易、商業等各行各業，它適合于各方面素質都較高的旅行社。
復合式多元化經營模式同時生產和提供的與旅行社業不相關的兩個或多個行業的產品，故又稱為不相關多元化經營戰略。
相關多元化經營經營模式選擇
根據我國旅行社的發展現狀，筆者認為，我國旅行社應從以下兩個方面實施多元化經營。
旅行社應從相關多元化經營入手。旅行社業綜合性很強，可選擇的多元化業務領域較寬，它可以向工商、貿易、技術等各行業發展多元化經營，但這需要多種人才和較雄厚的資本，因此，還不適合我國當前的旅行社。我國旅行社集團剛剛起步，大多數旅行社規模不大。為了實現多元化經營，使旅行社獲得比獨立運作時更多的利潤，在更大基礎上分散業務風險，旅行社應從相關多元化入手。進行相關多元化經營時，必須注意的一個問題是戰略協同，它包含兩方面的涵義：
市場相關協同
當不同產品適用于相同的消費者時，可以通過共同的批發商和零售商，采用相近的市場或激勵方式，就表現為市場相關的戰略協同。比如，旅行社采用垂直多元化經營戰略，在經營旅游業務的同時，經營餐飲、商場、娛樂場等，這樣就可以將這些與旅游產品不同的消費品通過相同的消費者進行消費，這不僅使旅行社經營產生規模經濟，還能產生各種縱深發展的機會。
管理協同
管理協同通常出現在不同業務單元的經營管理和操作層次上，一項管理訣竅轉移到另一項業務管理中，運用得當，可以產生良好的效果。如旅行社管理層在管理旅行社時，產生了自己的經營、服務特色，它可以將這一特色運用到商場、餐飲等各項多元業務上，這樣既使旅游者產生了一種親切感，又可以連帶發展自己的旅游業務。
在相關多元化基礎上發展核心競爭力。眾多采用多元化經營的旅行社，往往只注意各多元化部門之間的業務組合，而忽視了相關多元化經營中核心競爭力的培育。旅游業是公認的“朝陽產業”，市場潛力巨大，這就決定了旅行社在采取多元化經營時，應以旅游業為核心產業，從知識、技能、管理體系、價值觀念與企業文化五個方面培育核心競爭力。我國旅游市場發育已進入了新的階段，過去依靠小打小鬧就能維持很長時間的旅行社經營方式，已被市場淘汰，依靠核心能力競爭的時期已經到來。旅行社在選擇進入的業務時，不僅要看是否盈利，還要看能否取得長期的核心競爭力。另外，旅行社高級管理層關注競爭對手時，不僅要關注其產品質量和成本情況，更要關注競爭對手核心能力的建立情況，因為核心能力是競爭的根基。
為什么旅行社不采用非相關多元化經營戰略？因為它有兩個主要缺點：一是要求高層管理者必須在總公司經營戰略中或不同產業競爭中，對不同的業務做出重大決策，公司多元化程度越高，越難監督子公司的業務，越難判斷每一業務所在的產業競爭環境；二是新業務容易帶來新的風險。非相關多元化要求旅行社資金雄厚，整體素質高，否則多元化經營很容易失敗。
參考資料：
1.杜江，《旅行社經營管理》，旅游教育出版社，2002
2.王堅，《旅游大型集團企業之縱橫》，香港大世界出版公司，1998
3.藍海林，“多元化戰略、組織結構與績效”，《企業經濟》，2001年第2期
關鍵詞：多元化經營 企業績效
多元化經營戰略是一種開拓發展型戰略，是指企業經營不只局限于一種產品或一個產業，而實行跨產品、跨行業的經營擴張。二戰以來，多元化經營成為大公司迅速擴張的重要方式。特別是20世紀60-70年代，隨著美國第三次兼并浪潮的出現，一些大公司紛紛通過兼并來實施多元化，從而掀起了一股多元化經營的熱潮。多元化經營戰略的優勢在于它可以分散企業經營風險，節約外部交易成本，并且有利于企業內的協作，提高效率。所以在隨后的發展中，多元化戰略成為風靡全球的經營戰略。隨著多元化經營戰略的興起與廣泛應用，國外學者較早便對多元化戰略進行了廣范深入的研究。我國企業從20世紀90年代開始，才逐步采用多元化經營戰略。隨之也有不少學者展開了對我國企業多元化經營戰略的研究。本文對國內外關于多元化經營戰略研究的文獻進行了梳理，從以下四個方面展開評述。
一、多元化戰略與企業績效關系研究
（ 一 ）多元化程度與企業績效的關系 Gort （1962）最早研究多元化程度與企業績效的關系，他的研究表明多元化發展程度與企業績效之間的相關性并不顯著。Grant（1988）研究發現多元化發展程度與企業績效之間存在正相關關系。與此相反，Amit和Livnat（1988）的實證研究表明多元化發展程度與企業績效之間存在負相關關系。Palich、 Cardinal 和 Miller （2000）運用元分析法對關于多元化發展戰略與企業績效關系這一命題的文獻進行了研究。他們的研究結果表明 ，適中的多元化程度會提高企業的績效，但是高度多元化與低度多元化程度的企業，企業績效又會趨于下降，即多元化程度與企業績效之間呈現出倒U型的關系。除了對多元化程度與企業績效直接關系的研究，還有部分學者研究了產業變量、組織因素等對多元化程度和企業績效關系的調節作用。Miller（1969）在研究多元化程度與企業績效關系時，控制了相關產業變量――產業廣告密度，發現模型中納入產業廣告密度時，多元化程度與企業績效呈現顯著的正相關關系，但當這一變量從模型中剔除時，二者的相關關系就不顯著，這表明了產業變量在模型中的重要性。Grinyer 等（1980）研究表明，在采用職能型或者事業部型組織結構的企業中，多元化發展戰略程度與投資報酬率之間并不存在顯著的相關關系。而Jahera （1987 ）發現，多元化發展戰略程度與企業績效之間的關系取決于企業規模。這表明組織因素在多元化程度與企業績效的關系間發揮了重要的調節作用。
（ 二 ）多元化戰略類型與企業績效的關系 多元化戰略的類型建立在企業投資組合不同業務之間的相關性基礎之上，學者們對戰略類型做出了不同的分類，歸結起來主要有：Wrigley 類別法、Rumelt類別法、Capon 類別法、Ansoff類別法、企業發展模式法等幾種方法。Rumelt （1974）開創新地將多元化戰略類型分為相關多元化與非相關多元化。他通過對 1949～1969 年美國大企業多元化戰略的分析認為:相關型和主導型多元化企業績效最好；非相關多元化及垂直結合型企業績效最差。以后的大多數學者都采用了Rumelt類別法進行相關研究。Bettis（1981）對Rumelt的樣本進行進一步研究，指出相關多元化企業獲得績效提升的主要原因是廣告和R&D方面的差異。Palich、Cardinal和miller（2000）發現，當企業從單一業務向相關多元化轉型時，企業業績會得到提高，但是進一步從相關多元化發展到非相關多元化，又會降低企業業績。支持相關多元化優于非相關多元化的學者認為企業通過相關多元化能夠達到在相關產業間利用有價值、稀缺、不可模仿和不可替代的資源，從而提高成本效率而實現規模經濟。但是也有部分學者反對這一結論，Ramanujan 和 Varadrajan（1989）認為根據投資組合理論非相關多元化可以幫助企業降低系統風險 。Grant和Jammine（1988）比較了305家英國大型制造企業在1972年至1984年間多元化戰略下不同的銷售及利潤，結果表明多元化的企業業績優于非多元化企業，但是并無證據表明相關多元化優于非相關多元化。同樣也有學者關注了多元化戰略類型與企業績效關系中一些調節因素的影響。Christensen 和Montgomery （1981 ）對Rumelt的研究做了重復檢驗，他們發現，樣本中處于高增長且集中度高的產業之中的相關約束型企業績效表現更優。然而，Rumelt （1982）納入了產業結構變量，對原來的研究再一次進行了分析，研究表明控制了產業影響因素后，實施相關多元化發展戰略的企業的績效仍然優于實施非相關多元化發展戰略的企業。我們看出關于產業變量對多元化戰略類型與企業績效關系的調節作用，學者們并沒有得出一致的結論。而關于組織因素的影響，下面的一些學者進行了研究。Buhner 和 Moller（1985）采用股票市場的數據考察了結構重組對風險調節報酬率的影響，研究結果表明，多事業部制組織結構重組與績效之間存在正向關系。
（ 三 ）多元化戰略模式與企業績效的關系 多元化戰略模式是指企業進入不同產品市場的不同的多元化方法。內部發展模式和外部并購模式是兩種被普遍運用的多元化戰略模式。這兩種戰略模式都有各自的優勢與劣勢，具體采取何種模式還要同樣受到各種產業因素和組織因素的影響。企業多元化戰略模式與企業業績關系研究的文章相對較少。Lamont和Anderson （1985）對實施內部多元化戰略的企業與實施外部并購多元化戰略的企業進行了比較研究，結果表明實施內部多元化戰略企業取得的收益高于實施外部并購多元化發展的企業。Hubbard和Palia（1999）研究了20 世紀60、70年代并購浪潮期間的集團企業，發現多元化并購戰略宣布會產生正向的報酬率。但是Graham、Lemmon 和 Wolf（2002）研究表明，多元化發展戰略模式與企業績效可能不存在顯著的相關性。多元化戰略模式與企業績效關系的研究也沒有得出一致的結論，而且目前文獻中還沒有學者對產業因素和組織因素在二者關系中的作用進行探究。國內學者關于多元化戰略與企業績效關系的研究也較多。朱江（1999）利用我國上市公司1997年年報數據，發現我國上市公司多元化程度與企業績效并沒有顯著關系，但多元化能夠降低企業經營風險，減少利潤水平的大幅波動。姚俊、呂源和藍海林（2004）研究發現，公司多元化程度雖然與公司的股權收益（ROE）沒有顯著關系，但與資產回報（ROA）指標呈顯著負相關。金天、余鵬翼（2005）的實證研究表明我國上市多元化經營損害公司價值，國有股對公司多元化經營具有約束作用。李善民和朱淘（2006）以1998年至2002年發生于我國證券市場的 251 起多元化并購事件為樣本，考察了多元化并購公司的長期市場績效及其影響因素。研究發現多元化并購公司股東在并購后 1―3 年內財富損失達到 6. 5% ―9. 6% ；政府關聯對并購績效影響顯著，這種作用在管理能力差和并購績效惡化的公司中作用更為顯著。魏鋒和石淦（2008）研究了多元化企業研發投入與企業績效的關系，實證結果表明多元化經營決策帶給公司較少的研發投人，而且即使在進行研發投人的多元化經營公司中，也并未帶來與理論預測相一致的更好的經營績效。
二、企業資源與多元化戰略關系研究
（ 一 ）資源基礎理論 資源基礎理論為，企業是各種資源的集合體。由于各種不同的原因，企業擁有的資源各不相同，具有異質性，這種異質性決定了企業競爭力的差異。企業競爭優勢的來源是特殊的異質資源，競爭優勢的持續性來自于資源的不可模仿性。從資源基礎理論的角度出發，企業進行多元化是由于擁有過剩的資源， 而這些資源可以在不同產業間轉移，企業可以由此更有效地組織經濟活動（ Penrose， 1959）。Wernerfelt（1984）從資源的角度對企業的發展進行了分析，他認為企業多元化的發展過程中應該尋求現有資源的利用與新資源開發之間的平衡。Guillen（2000）認為企業不是為了獲得規模經濟和協同效應而進行多元化，更多地是考慮獲取能使其最大化利用資源的能力，諸如生產能力、知識管理能力和市場等。Montgomery和 Wernerfelt（1988）對企業各種資源的異質性進行了分析，發現企業的多元化戰略應視資源的特性而定，擁有較強專用性資源的企業不適宜采用多元化戰略，而擁有較低專用性資源的企業采用多元化戰略能獲得更高的報酬。Chatterjee和Wernerfelt（1991）從理論和實證兩方面研究了企業為利用過剩的生產性資源而采用多元化戰略這一論點。他們認為，自然資源、知識資源和內部財務資源適用于相關多元化，而外部財務資源更適用于非相關多元化。Kochhar和Hitt（1998）將財務資源劃分為公共財務資源和私人財務資源，研究發現實施并購多元化的企業喜歡利用公募財務資源，而實施內部多元化的企業主要是利用私募財務資源。
（ 二 ）能力理論 能力理論是資源基礎理論的發展，企業的能力通常被認為是企業擁有的關鍵技能和隱性知識，是企業擁有的一種智力資本，是企業決策和創新的源泉。能力理論的觀點認為，企業的能力能夠決定企業多元化戰略的廣度和深度。Hamel和Prahalad在1990年提出了核心能力理論，認為核心能力是能夠在一批產品或服務上取得領先地位所必須依賴的能力。隨后Hamel（1994）指出企業若想利用自身能力取得更好的發展，企業應該選擇圍繞核心能力進行水平多元化，而非垂直多元化。Markides和Williamson（1994）將企業能力具體化為“戰略性資產”。他們認為能帶來“資產改善”優勢和“資產創立”優勢以及“資產裂變”優勢的相關性多元化，才能為企業提供長期競爭優勢，當相關多元化優于非相關多元化時，企業業務組合的戰略相關性優于市場相關性。國內學者在這一領域的研究大多集中在企業核心能力與多元化的關系上。劉王江 、楊錫懷和樊治平（2001）從核心能力出發，將企業的多元化戰略重新劃分為約束型基于核心能力的多元化戰略和非約束型基于核心能力的多元化戰略；單一核心能力的多元化戰略和多核心能力的多元化戰略。劉兵、李光金和劉軍琦（2001）認為企業核心能力類型（硬核心能力和軟核心能力）的不同，決定了企業成長路徑的選擇不同；并且由于不同類型的核心能力發揮作用的機制及效果不同 ，決定了一個企業的理性成長方式應該是專業化――相關多元化――非相關多元化。余博，蔣運通（2004）通過對多元化企業核心能力的管理從識別、部署、維護、發展四個方面的探討，認識到核心能力管理是一個有機統一體，要求多元化企業的戰略管理者必須從應有的高度，對核心能力進行統一規劃和有效管理。
三、客觀動因與多元化戰略關系研究
（ 一 ）內部動因 內部動因主要包括未來現金收入的不確定性和降低經營風險。資產組合理論和內部市場理論是研究企業多元化內部動因的主要理論依據。資產組合理論的提出主要是針對化解投資風險的可能性。在用此理論解釋多元化動因時，學者們認為企業之所以進行多元化，是由于多元化能夠降低企業面臨的風險，達到穩定收益的目的。Markham（1973）認為在多業務企業中，只要各業務的現金流不完全相關，企業就可以通過采用多元化戰略來降低總體現金流的變動性。Rumelt（1984）研究了企業多元化戰略與系統風險的關系，發現系統風險的大小和多元化類型有關，其中不相關多元化企業的系統風險要顯著高于其他企業。而Chang和Thomas（1989）通過回歸分析沒有發現企業風險與多元化類型之間顯著的相關性。Lubatkin和Chatterjee（1994）實證研究表明，企業多元化類型與股票收益風險之間呈現出U型關系，企業為降低風險，最好選擇相關多元化而不是非相關多元化。姜付秀、劉志彪、陸正飛（2006）發現我國上市公司的多元化對企業收益的波動具有負效應，即多元化降低了企業收益的波動程度。而張翼、劉巍、龔六堂（2005）卻發現多元化不能降低企業風險，所以企業不存在為降低風險而進行多元化的動機。內部市場理論的提出源于交易成本理論，R.Coase（1937）認為由于信息不稱，企業在進行外部交易時，往往會承擔較高的成本。但是企業內部資本市場容易獲取相對全面的信息，內部市場能夠提高資源配置的效率，能夠大幅度降低交易成本。Williamson（1975）研究表明，由于高交易成本而存在的不確定性和市場失敗，企業往往選擇進行多元化，從而達到內部化使用其資產的目的。多元化的結果是，企業建立了用于有效地分配資本的內部資本市場，從而降低了交易成本。
（ 二 ）外部動因 外部動因主要包括政府政策和市場失靈。在對外部動因的研究中，主要的理論基礎有政府政策理論和制度學派理論。 政府政策學派認為政府制定的相關政策與企業的多元化選擇有著密切的關系。制度學派認為，在新興經濟和轉型經濟的國家，雖然市場機制發揮了一定的作用，但是企業的發展很大程度上還是依賴于非市場機制獲取資源，制度因素對于企業多元化選擇的影響至關重要。Khanna和Palepu（1997）認為多元化戰略的選擇，應依據市場機制的健全與否來確定。在市場機制健全的環境下，企業應采用集中化戰略，而若市場機制不健全，企業應采用多元化戰略。Ravenscraf和Scherer（1987）研究發現政府頒布的法律法規對企業多元化存在影響。20世紀60至70年代，限制水平和垂直購并的反托拉斯法導致混合多元化的盛行，但是到20世紀80年代，國家放松了這些限制后，企業便開始盛行回歸主業的并購。張敏和黃繼承（2009）具體考察了政治關聯對企業多元化程度及股票市場風險的影響，發現政治關聯企業的多元化程度要顯著高于非政治關聯企業，表明企業多元化戰略可能與政府的干預有關。姚俊等（2004）實證研究發現國有股份比例對多元化公司的業績沒有顯著的影響關系，這又說明政府在企業進行多元化選擇中的作用并不明顯。由此可以看出，在客觀動因與多元化關系的研究中，學者們依據了多種不同的理論進行了研究，有資產組合理論、內部市場理論、政府政策理論和制度學派理論等。依據不同的理論，對多元化動的動因的解釋也不盡相同，這就導致多元化動因的豐富多彩。我國目前還處于轉型經濟時期，我國的制度背景決定了政治因素是企業進行多元化選擇的一個重要因素。我國企業在進行戰略選擇的時候要重點關注政府出臺的相關政策，并及時根據政策的變化作出相應的調整。結合我國特殊的制度背景，研究政治因素與多元化選擇的關系是我國目前研究的熱點。現有文獻中，對市場失靈與企業多元化選擇關系的研究還很少，建議學者可以多進行這方面的探索。
四、管理者與多元化戰略關系研究
（ 一 ）基于委托理論研究 該理論認為管理層會為了獲取更多的報酬，追求自身最大的利益，而進行多元化。Amihud和Lev（1981）開創了依據理論進行多元化實證研究的先河，他們發現企業采用多元化的戰略，是由于管理者為了降低自身的就業風險。Hoskisson和 Hitt（1990）從三個角度對多元化的動機和績效進行了評述，他們認為不完善的公司治理結構與管理層動機都會對企業多元化戰略選擇產生影響。 Lane et all（1998）用新的數據對Amihud和Lev的理論進行了檢驗，然而他們的研究并沒有得出任何支持理論多元化動機的結論。Denis 和Sarin（1997）研究發現企業多元化程度與管理層持股比例負相關，他們支持多元化折價，并認為獲取成本是管理層維持多元化的動因。車幼梅、龔小君（2006）以我國1999年至2004年間155家上市公司為樣本，檢驗了我國上市公司多元化戰略類型的選擇與公司資源及治理機制的關系，研究發現經理層激勵不足顯著解釋了無關多元化的擴張行動。魏鋒、薛飛（2008）研究了董事會制度安排與多元化經營決策的關系，發現董事會會議頻率、 獨立董事比例以及二職合一與多元化經營決策呈顯著正相關關系，董事持股比例與公司進行多元化經營的概率呈負相關關系。
（ 二 ）基于高階理論研究 Hambrick 和Mason（1984）提出高階理論，認為高管人員的年齡與風險傾向，專業教育背景、工作背景等對企業決策有重要影響。基于高階理論的多元化研究主要考察高管人員的這些特征對多元化決策的影響。Hambrick和 Mason（1984）研究發現企業的多元化選擇主要是由高管人員的人口背景因素決定的。Wiersema 和Bantel（1992）以1980年世界500強企業中的100個企業為樣本，研究發現年齡越小，任期越短，學歷越高的企業高管人員更傾向于采用多元化戰略。陳傳明，孫俊華（2008）結合中國制度背景，驗證了有關企業家人口背景特征與多元化戰略關系的研究結論。研究發現， 企業家的學歷與多元化程度正相關，，擁有技術類專業背景的企業家的企業多元化程度更高，，擁有財務背景的企業家的企業多元化程度更低。
五、結論
本文對與企業多元化經營戰略相關的研究進行了評述。由于樣本、研究方法的選擇和不同國家制度背景的差異，導致相關的研究存在許多不一致的觀點。西方學者對企業多元化戰略選擇的相關問題進行了多方面的研究，關于多元化經營與企業績效關系的研究已經較為廣泛與深入；以資源基礎理論和由此發展而來的能力理論研究企業多元化的成果也比較豐碩；關于企業多元化的動因，也有很多學者依據不同的理論分別從內部和外部兩方面進行了分析；從管理者這一角度主要依據理論和高階理論進行了研究，相關研究還可以拓展到對管理者的特殊行為和心理特征等因素的分析。就我國而言，企業選擇多元化發展戰略較晚，相關的研究也起步較晚。在研究方法和研究范圍上都與西方研究存在著較大的差距。中國的經濟制度與西方存在較大的差異，我國學者可以結合中國特殊的制度背景，借鑒并創新研究方法，關注上文分析到的較為缺乏研究的領域，拓展研究的范圍。由于我國資本市場的還不夠完善，公司信息的披露不夠充分，導致研究缺乏相關的數據。希望隨著我國資本市場的不斷發展，信息披露的不斷完善，我國學者可以利用更加準確的數據對多元化戰略選擇這一領域進行更加深入的研究。
參考文獻：
［1］朱江：《我國上市公司的多元化戰略和經營業績》，《經濟研究》1999年第11期。
［2］姚俊、呂源、藍海林：《我國上市公司多元化與經濟績效關系的實證研究》，《管理世界》2004年第11期。
［3］金天、余鵬翼：《股權結構、多元化經營與公司價值：國內上市公司的證據檢驗》，《南開管理評論》2005年第6期。
［4］張敏、黃繼承：《政治關聯、多元化與企業風險――來自我國證券市場的經驗證據》，《管理世界》2009年第7期。
內容摘要：本文結合百事企業的發展歷程，重點分析了多元化戰略在企業發展中的運用，多元化經營獲得的利與弊，多元化和回歸專業化的轉變，在應對競爭對手上，多元化戰略所取得的成效，并結合百事，對中國的飲料市場進行了相關闡述和分析。
關鍵字：百事 多元化戰略 多元化經營
正文：
一．早期從單一化經營到多元化經營
百事公司歷史悠久，其前身為“百事可樂公司”，早期的百事可樂公司一直以生產碳酸飲料為主。但此時的碳酸飲料市場上，可口可樂一直是阻礙其發展的重要障礙，“先入為主”的觀念使得早于百事產生的可口可樂占據了人們的心，大多數人都習慣了喝可口可樂，顧客忠誠度很高，使得百事這一后起之秀根本無法與之抗衡，面對此種現狀，百事意識到要想生存下去，必須發展其他業務，實行多元化經營，而此時的快餐行業則是不錯的選擇，因此，從20世紀60年代直到90年代中期，百事公司秉承這一策略，1965年，與休閑食品巨頭菲多利(Frito-lay)合并，正式更名為百事公司，從此將休閑食品業務納入公司核心業務。從1977年開始，百事公司進軍快餐業，先后將必勝客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收歸麾下，此后百事不僅擁有軟飲料、快餐、餐館三大主營業務，還擁有一家長途搬運公司。
二．回歸核心業務
百事公司以降低成本和簡化程序的便捷服務很快在快餐行業獲得了可觀的收入，可是好景不長，它的飲食連鎖店影響了飲料行業的生意，百事的連鎖飯店不僅制約了它的競爭能力，還導致了資金困難。而一直致力于飲料的可口可樂此時的飲料銷量為其兩倍，此時身為百事戰略總規劃的盧英德認識到此時應重新回歸飲料和休閑食品，使其成為公司的主打業務，于是百事在1997年10月做出重大戰略調整，將擁有必勝客、Taco Bell和肯德基的餐廳業務從公司分離出去， 1999年，百事公司將百事可樂灌裝集團(PBG)分離上市，以便集中精力進行品牌建設和品牌營銷。
在將非戰略性業務剝離的同時，百事公司重點發展需求強勁的飲料業務和休閑食品，陸續收購或并購了多項核心業務，在專業化的道路上不斷深入，以鞏固自己的地基，以便進一步發展。在軟飲料行業上，于1998年—20__年間，百事公司相繼收購了Tropicana果汁飲料公司、SoBe飲料公司、Quaker食品公司，并與Thomas J. Lipton結成戰略伙伴關系，還同星巴克咖啡公司合作推出的包裝咖啡飲料。
在休閑食品方面，從上個世紀70年代開始，百事可樂相繼收購了Frito-Lay薯片、Quakers麥片、Tropicana、給他力等品牌，將自己從一個飲料公司轉變成飲料食品公司，擴大了業務范圍。
20__年12月12日，百事的股價一路上揚，可口可樂卻只能面對股價下滑的尷尬，百事的市值首次超過可口可樂。百事通過有效地回歸主業戰略，極大程度地鞏固了自己的實力，資源和技術條件，為后來的多元化經營提供了保障。
在回歸專業化的同時，百事還利用廣告全力打造其產品形象，為將其產品塑造為年輕一代的產品，然而，任何一個企業不可能單憑一種戰略而發展壯大多年，必須時刻應對外部市場環境的變化作出戰略變革，而百事，顯然又是商業界的一個榜樣。
三．從核心出發發展多元化
經濟飛速發展的近十年，隨著人們生活水平的提高，人們對食品的要求漸漸趨向于健康化，營養化。“人們的生活方式正在發生根本性的變化。當人們開始習慣久坐的生活方式，作為給人們提供日常食品的公司，我們也要變化，改變我們的產品組合，提供更多的低卡路里的選擇。”盧英德表示，這些變化都使得百事也做出變化。
針對這一現象，她提出生產“健康，營養，低熱量”食品的口號，公司致力于在原來的生產基礎上，延伸產品生產線，生產出健康低卡路里的食品，又回到實現相關產品的多元化經營。
于是今天，人們看到“新百事”的業務線早已超越了碳酸飲料和薯片，包括果汁、瓶裝水、運動飲料、茶飲料、咖啡，早餐食品和早餐飲料……越來越多的富含谷物、堅果和水果的產品。
對于不同的市場，百事的市場開發戰略上也實現多元化，會根據其飲食習慣的特點，相繼開發出不同口味的新產品，如針對中國習慣以喝粥養生的特點，其“桂格”麥片推出“枸杞銀耳”口味和“紅棗牛奶”口味，在薯片上，在墨西哥市場推出“墨西哥烤肉味”等新品種，在其國際化的進程中，針對于不同的細分市場，其營銷戰略又會做出相應調整，如在中國，百事從經營模式，營銷策略，品牌發展，原材料采購和設備等多方面都實行本地化，以更好地適應中國市場的需求。
四．適合多元化戰略的企業
通過對百事多元化與專業化轉變的發展過程，結合多元化戰略的收益及風險，我們可以總結出，在以下三種情況下，我們可以實行多元化戰略
1．企業自身在本行業短期內很難塑造競爭力時。在自身的行業中，因為種種原因，已經失去了競爭力時，企業應該考慮發展多元化或者轉行。
2．企業在自己所屬的行業已經處于數一數二的位置，且要進一步深挖企業在本行的發展潛力又十分困難，盈利水平與盈利空間已經明顯較小。
3.企業原來經營的行業已經出現衰退，也就是所謂的真正的夕陽產業。如果企業繼續在本行業經營下去必然導致消亡時。
五．實施多元化戰略的注意事項
多元化經營可以使企業更加充分地利用企業資源，而進入新的領域，會使企業帶來新的轉機及市場，如百事進軍快餐業，但新行業的進入壁壘及資源的分散化，管理的復雜化還有新行業收益的不確定性，對原有產品的沖擊性也會給企業帶來一系列的風險，如百事的快餐業擠兌了其飲料業，因此我們在選擇多元化戰略時，應做好以下幾點：5
1. 客觀評估企業多元化經營的必要性與能力
2. 堅持把主業做好之后再考慮多元化
3. 新業務領域與現有業務領域之間具有一定的戰略關聯
4. 建立橫向組織協調不同業務單元的關系
參考文獻：
[1]龔荒．《企業戰略管理 ——概念，方法與案例》
魯中傳媒的成長
現代傳媒經營首先要從資源的合理配置與增值的角度，把傳媒把握的資源與產生的影響全部視為可以運作的對象，把經營視為對傳媒功能的最大發揮。魯中傳媒的經營，就是一切提高魯中傳媒經濟實力和綜合影響的、沒有地域限制的市場活動，而不是單指傳統意義上的發行、廣告、印刷等。作為大眾報業集團的子公司，魯中傳媒的經營管理工作嚴格按市場化操作，始終瞄準第一，經歷了一個由無到有，由小到大，由弱到強的奮斗過程。
魯中傳媒的經營大體可以分為三個發展階段。第一個階段為思考探索階段。時間從1998年12月非法人的大眾日報淄博記者站改為法人單位大眾日報社淄博分社。其間，以記者站十幾萬的家底，通過資本運營，按三星級酒店標準投資建設了集辦公、娛樂、餐飲消費為一體的歐亞花園大酒店。該酒店評估價值4000萬元以上。第二個階段為起步與原始積累階段。分社在集團的大力支持下兼并了《山東信息報》，用該報全國統一刊號于1999年7月1日通過與集團子報《生活日報》嫁接辦報的模式更名創辦《魯中生活日報》，2000年10月再次更名為《魯中晨報》。創刊當年底，報紙發行量就超過當地同類報紙，為廣告經營打下良好基礎。此后，報紙發行量、廣告收入年年大幅遞增，迅速確立了報紙在魯中地區的主流媒體地位。同時，分社提出并實施“一業為主，多元化經營”的思路，創辦了發行、印務、廣告、房地產、旅行社等獨資、控股、參股企業，經濟實力大大增強，走上了全面經營媒體的實業發展之路。第三個階段為大發展的現階段。2003年6月，分社改制為大眾報業集團魯中傳媒發展有限公司，市場化程度進一步提高，分社的發展空間也因此加大。經過5年的發展，現在魯中傳媒的總資產已逾億元。
2001年初，魯中傳媒制定了“十五”規劃的指導思想和發展的總體經營目標。總的發展目標是：以圓滿完成大眾報業集團安排的各項任務為總要求，以“魯中第一、全國一流”為總目標，不斷提高宣傳報道的整體水平和晨報在省內外的知名度，把魯中晨報辦成全國一流水準的省級地域性城市生活類報紙。大力發展以廣告、發行、信息、印刷為支柱的報業經濟和多元化經營，不斷壯大魯中傳媒的綜合實力等，并自我加壓提出“同類媒體中優良資產總量第一；廣告策劃水平一流，廣告收入魯中第一；發行總量魯中第一；人均創稅第一，人均收入第一，實現百年傳媒”的口號。目前，魯中傳媒“十五”期間的大部分奮斗目標都已提前實現并向新的目標沖刺。同時，魯中傳媒已經敏銳地意識到自身發展的空間局限性，魯中傳媒要想有更大作為，任重道遠。
獨具特色的經營模式
現代媒體的發展競爭必須從整體上考慮資源的合理配置與增值，而不能僅僅把單純廣告經營戰略視為傳媒經營戰略核心。從規避風險、均衡發展的角度說，把一個媒體的興衰完全系于廣告經營上，也是不夠安全的。魯中傳媒一直堅定不移地實施“一業為主、多元化經營”的方針，雖然魯中傳媒的廣告收入年年增幅在40%以上，但是在傳媒總體經營收入中的比重卻并非絕對第一，實現了各產業之間的協調發展，從而壯大了傳媒經濟。
魯中傳媒的經營模式有兩個特點。第一個特點是嚴格按照現代企業制度進行規范化操作，一切以經濟效益為核心，采取靈活多樣的經營管理模式，規避各類投資風險。魯中傳媒現擁有8個運行狀況良好的獨資、控股、參股公司。其中，兩家獨資企業、四家控股公司、兩家參股公司。這些公司在經營方式上有的是授權經營，有的是租賃經營，有的是直接經營，有的間接參與經營，成立后都取得良好的經濟效益。2003年度，僅印務公司的銷售收入就超過4000萬元。
魯中傳媒的經營模式的另一個特點是充分利用媒體的有形資產和無形資產進行資本運營。比如，在建設歐亞花園大酒店時，在大眾日報社不投現金的情況下利用廣告版面換取了各類所需物資和施工費用。有人形容魯中傳媒當年是用報紙糊起了一座價值4000萬的酒店。今年7月1日即將竣工的魯中傳媒房地產公司自主開發建設的晨報花園大廈一期工程也是采用了這樣的操作模式。
進入新世紀以來，魯中地區的平面媒體競爭十分激烈，已從單純的發行廣告市場份額競爭演變成最大綜合效益競爭。2002年、2003年兩個年度，《魯中晨報》的綜合影響力、廣告收入與發行量在魯中地區同類媒體中連續兩年處于領先地位。
在廣告經營方面，魯中傳媒充分整合各類廣告經營資源，緊貼市場脈搏，一直在變中求取科學、高速、健康的發展，每一次變革都取得了卓越成效。僅在魯中晨報的廣告經營上就先后實施了三種模式。第一種是傳統的管理權、經營權合一的模式，廣告部獨立承擔經營指標，責權利一致。時間從創刊到2001年12月。當時晨報處于剛創刊階段，報紙發行量小，影響力弱。在這種情況下，廣告的承攬大部分靠業務人員與廣告客戶的個人感情。廣告部管理權、經營權合一，比較符合市場實際，利于廣告經營，極大地推動了晨報的廣告量。但是，這個時期的廣告收入實物比重較大。第二種經營模式是管理權與經營權兩分開，廣告部仍承擔經營指標。這種模式的實行從2002年1月至2003年12月。2002年初，魯中傳媒根據廣告發展的特點，成立了出版管理部，將廣告經營的管理權賦予了該部。廣告的政策、價格等均由該部制定。廣告部承擔經營指標，負責晨報廣告的經營，在業務上受出版管理部的監督與指導。此舉實際上為廣告部的改制打下了基礎，埋下了伏筆。廣告部同時擔負嘗試和發展廣告的任務。第三種模式為2004年初至今實行的管理權、經營權合一，全面推行制的模式。出版管理部改為出版與廣告管理部，承擔經營指標，管理權、經營權合一。部門工作受魯中傳媒督察審計室監督。原晨報廣告部改制為魯中傳媒控股的的魯中晨報廣告公司，和社會其他廣告公司一樣晨報的廣告。這種模式和第一種傳統模式有繼承，更有發展。規范、監督是這種模式的核心，解放和發展生產力、提高晨報廣告收入是根本目的。經營模式的變革，給魯中傳媒的經營帶來了一股新鮮空氣，經濟效益年年攀高。
未來發展思路
魯中傳媒下一步將按照對大眾報業集團改革試點工作總體方案的要求，積極推進和完善宣傳、經營“兩分開”改革，創新體制，理順各方面關系，把規范各類公司行為作為管理工作的重點。
1、嚴格落實辦報、經營兩分開的要求，建立和完善法人治理結構，明確產權、明確責任，規范公司系統之間的責權利關系，進一步完善組織領導與法人治理結構相結合的領導體制，確定宣傳業務與經營業務相對分開的組織結構。建立結構合理、配置科學、程序嚴密、制約有效的權力運行體制。實現集權與分權相結合、采編與經營兩大系統既相對分開又相輔相成。
2、積極介入資本市場，利用資本市場的并購、重組、上市等手段，爭取超常規發展，加速規模擴張。通過資本運營盤活經營性資產，激活無形資產，提升傳媒品牌影響力和規模效益。同時，注意保證經營決策的科學性、準確性，防范各類風險。
關鍵詞：企業多元化經營思考
一、引言
企業要在其生產經營過程中贏得競爭優勢，良好的發展戰略起到決定性的作用。因此，企業的發展戰略是每一個企業在發展過程中都必須面對的問題，而且，是決定企業成敗的一個關鍵因素。多元化經營，指的是企業同時在幾個不相關或者相關的領域內，同時經營相關或者不相關的業務，是企業能夠突破市場約束，實現跨越式發展的一條有效途徑。多元化經營，一方面可以降低企業經營過程中的風險，利用企業的內部化優勢，提高經營效率，增強企業的競爭優勢；另一方面，在不同領域實行多元化經營可以風險企業風險。除此之外，在相關行業的多元化經營還可以產生協調效應。然而，多元化的經營戰略和實踐是一把雙刃劍，帶來益處的同時還存在很多問題，因此，本文希望通過對公司多元化戰略和實踐的問題分析，
對如何才能成功實施多元化經營提供一定的建議和對策。
二、企業多元化經營中存在的問題
（1）多元化戰略選擇時機不當。每一個企業都有自己獨特的經營特點，企業需要根據自身發展狀況以及市場變化、國家政策變化等在合適的時機把握機會，探索出一條適合自身的多元化經營戰略。然而，很多企業之所以在多元化經營道路上失敗，一個很重要的原因就是盲目地跟風，沒有認真的對市場、政策等進行觀察和分析，沒有仔細分析自身情況和各種宏觀和微觀環境的變化。企業在不同的發展階段，其適合的經營戰略也是不同的，如成長期和衰退期的企業就會存在很大的區別，企業多元化經營的不當選擇只會使其走入迷途，錯失機遇，在一定程度上還會增加企業的風險。例如，在20世紀80年代作為電視行業的著名品牌――環宇，在1988年，其經營正處于快速發展的成長期，按理來說這個時期環宇應該投入大量資金發展擴大自身的市場份額，大力發展電視行業，但是環宇選擇了多元化的經營戰略，采用貸款的方式先后興建空調廠、興華配件廠等，說明企業還不具備多元化經營的條件，多元化的時機選擇不合適，導致其在1995年破產。
（2）多元化經營過程中企業缺乏核心競爭力。企業的核心競爭力一般具有價值性、獨特性和難以模仿性，是企業所具有的一種特殊的資源和能力，能夠為企業帶來利潤和發展優勢。近年來，很多企業為了在日益激烈的發展中脫穎而出，選擇執行多元化的經營發展戰略，然而，在進入多元化經營之后，很多企業就忽略了對自身核心競爭力的培養，導致企業的競爭優勢逐漸的小退，在多元化經營中失去原本的凝聚力，導致資源浪費，不利于企業提高管理效率。
（3）多元化經營過程忽視經營的質量。很多企業對多元化經營存在一個誤區，認為多元化經營就是越多越好，以為多撒網就可以多捕魚，其實多元化的經營并非如此。對于非相關多元化而言，企業是面臨著一個全新的領域，面臨更大的風險和不可預測性，很多企業進行非相關多元化經營純粹是看到某個行業良好的發展前景，但是并沒有對自身有一個正確的認識，也不清楚適不適合自身就盲目地跟進。這樣不僅不會帶來收益，反倒對企業的整體發展不利。例如，巨人集團在開始創立的前幾年，以自己獨有的軟件技術取得了巨大的成就。在1993、1994年涉及生物和房地產行業之后就嚴重陷入了財務危機，巨人集團的失敗正是其盲目的非相關多元化經營，忽視了經營的質量造成的。對于一些相關多元化經營的企業而言，同樣也是只在乎多元化的經營速度，而往往忽略多元化的經營質量。大部分相關多元化經營，都是通過收購等方式來實現，在收購之后，雖然在表面上實現了多元化發展，但是企業內部資源的整合還存在很大的問題。可能導致企業無法按照以前的管理方式來管理導致經營的混亂，無法產生預期的協同效應。
三、多元化經營戰略和實踐的改進策略
（1）選擇恰當的時機實施多元化。企業實施多元化經營，其實面臨很大的風險，首先，進入新領域就需要大量的資金和資源，比如新建廠房，產品研發和促銷等。選擇多元化經營的企業必須具備一定的經濟條件，沒有充足的資金支持，過多的依靠貸款來實施多元化經營，不僅會給企業帶來一定的壓力，同時對企業的正常生產經營也會產生不利影響。其次，企業進入新領域還會面臨著市場需求發生變化的風險等。因此，企業在選擇多元化經營戰略的時候，需要多內外部的環境以及風險進行全面的分析，不可盲目行事。當決定選擇多元化經營戰略之后，就需要對經濟形式、政策、自身發展情況等做一個全面、認真的分析，選擇最佳模式和方向，力爭在最佳的時機把握住機遇，在多元化經營經營道路上不斷發展壯大。就神火集團而言，當其意識到煤炭公司的經營風險較高，現金流不穩定時，為了解決該問題，其將神火集團的煤電鋁進行了一體化的整合，有效地解決了這一問題。
（2）培養核心競爭力。企業發展中核心競爭力是多元化戰略實施的基點。所以企業在選擇多元化經營戰略之前，一定要明確自身的競爭優勢，分析其競爭優勢，找到自身超過其他企業的核心競爭力，并圍繞著自身的獨特的競爭優勢來發展壯大企業，這樣企業才能夠在多元化發展道路上不斷地發展，利用原有的競爭力不斷的進入新領域，發展新領域的核心優勢，慢慢地朝著更多的方向進行擴張。例如，神火集團，其在1958年到1999年間一直實行一體化的經營戰略，主要經營煤炭，并取得了很大的成功，贏得了其他對手的核心競爭力。在2000年初，神火集團憑借自身的核心優勢，成功地兼并了永城鋁廠，在充分發揮自身競爭優勢的基礎上，并進行了有效的后期整合。從神火集團多元化發展戰略可以看出，核心競爭力在一個實施多元化戰略的企業中起到極其重要的作用。
（3）提高多元化經營的質量。為了企業能夠在多元化經營道路上取得成功，首先，企業多元化戰略所涉及的行業不應該過多，要進入非相關行業，企業必須具備一定的經濟實力和行業經驗，否則，企業不應該盲目的選擇非相關多元化。其次，對于通過并購等方式實現的多元化經營，企業要把重點放在并購之后的整合上面，要按照企業經營戰略的要求，有效地配置資源，充分發揮協同效應，實現“1+1>2”的效果。另外，多元化的經營戰略要求企業管理層不斷地提高自身的能力，提升自己對新產業的了解和長期的管理經驗，有效解決企業在經營過程中遇到的各種困難和風險，使企業朝著良性的方向發展。例如，神火集團鋁廠就是由神火集團兼并永城鋁廠而產生的，在神火集團發展初期，主要以煤礦為主營業務，在企業不斷發展壯大的基礎上，2000年初神火集團成功兼并了永城鋁廠，兼并重組之后，神火集團重點對其進行了后續的股份制改造和技術升級擴產改造，很好地完成了合并后的整合。這就使得神火集團成功的走向了多元化經營的道路。
本文的目的是探討我國商業銀行多元化經營對績效和風險的影響，采用面板回歸分析，對收入結構多元化、績效表現以及風險之間的關系進行檢驗。
（一）研究假設根據理論分析，商業銀行實施多元化的目的是為了提高其盈利能力，降低銀行風險。但研究也顯示，多元化的開展對績效和風險的影響是不確定的。本文提出總體假設：假設H1：商業銀行多元化程度越高，經營績效越好。假設H2：商業銀行多元化程度越高，經營風險越低。
（二）變量選取本文用DEGREE表示銀行多元化經營程度，計算公式為：DEGREE=非利息收入/營業收入。本文選取最常用的總資產凈利率（ROA）來衡量銀行績效，ROA為凈利潤與總資產的比率。銀行績效的變異系數是衡量變量離散程度的統計量，本文以此作為衡量銀行多元化經營風險水平的指標，文中用RISK表示，公式為：RISK=樣本銀行歷年ROA的標準差/歷年ROA均值。本文在對銀行的績效和風險這兩個因變量進行研究時，不僅考慮到多元化程度的影響，還考慮到其他許多因素如股權結構、資產規模、貸款比重等對銀行的績效和風險的影響。鑒于數據指標的可獲得性，選取影響最大也最具代表性的兩個控制變量資產規模（SIZE）和不良貸款率（NPL）。為使文中數據口徑統一，把資產規模調整為相對數，即每個銀行各年資產規模與基期2003年的比值。
（三）樣本選擇與數據來源本文選取國內53家商業銀行為研究樣本，進行面板分析，并將它們分為三類，即5家大型商業銀行為第一類銀行、12家全國性的股份制商業銀行為第二類銀行，以及36家新興發展起來城市商業銀行為第三類銀行。樣本選擇時間區間為2003—2013年，所有銀行的數據均來源于Bank-Scope數據庫，并以《中國金融年鑒》、國家統計局及中國人民銀行網站所公布的財務數據為補充。
（四）模型建立根據以往研究的結論以及本文提出的假設，建立如下回歸模型：式（1）、（2）分別為多元化績效、多元化風險模型，用來檢驗商業銀行多元化經營對績效和風險的影響。其中，ROA代表經營績效，DEGREE代表銀行多元化，RISK代表風險，Control代表所選取的控制變量，下標it表示樣本中第i家銀行第t年數據，α、β、γ為模型待估計參數。
二、實證結果與分析
（一）變量面板單位根與協整檢驗采用Eviews5.0軟件，首先根據面板變量的變化趨勢圖選擇變量的單位根檢驗形式，然后分別采用ADF-fisher和PP-fisher進行變量的平穩性檢驗，結果表明LNSIZE、NPL為一階單整變量。接下來，建立變量DEGREE、ROA和RISK的面板數據回歸模型，對各截面回歸方程的殘差進行單位根檢驗，結果表明盡管各變量不平穩，但它們之間存在協整關系。所以，可以建立面板數據回歸模型。
（二）銀行多元化經營程度對經營績效的影響1.總體樣本53家上市銀行多元化對經營績效的影響根據表1，多元化程度指標DEGREE的系數為0.8237，顯示出銀行多元化經營水平對經營績效的提高有積極影響，這表明中國上市銀行開展多元化經營是能夠提高其經營績效的。再看控制變量資產規模SIZE的系數為1.73E-06，說明銀行規模越大其經營績效越好，但是影響非常微弱，說明規模大或者一味追求規模效應的銀行未必一定取得好的經營績效。另一個控制變量不良貸款率NPL為負數，說明其對銀行經營績效產生了消極的影響，因為不良貸款率的降低將減少銀行的壞賬成本和信貸維護成本，有效改善銀行的績效。這與我們的研究假設是相符的。2.三類銀行模型結果與對比分析（1）第一類和第二類銀行多元化對經營績效有積極影響從表2中我們可以看到，第一類和第二類銀行的DEGREE系數都是正的，且第一類銀行的系數要大于第二類銀行，說明這兩類銀行開展多元化經營有利于提升銀行的凈資產利潤率，而且第一類銀行的多元化經營能夠產生比第二類銀行更強烈的提升作用。首先，規模越大的銀行在多元化經營時能夠產生更大的規模經濟，我國第一類銀行規模大，實力雄厚，多元化經營開展時間早，開展多元化的程度更深入，因此所獲收益就越大，更有實力開展各種多元化經營業務。其次，銀行規模達到一定程度時，即達到專業化經營利潤最高點，規模較大的銀行開始建立子公司等相關金融機構開展多元化經營，尋求范圍經濟的效應。而第二類銀行無論是從資金占有率、開設分支機構的數量以及人員配備上都無法與第一類銀行匹敵。因此，第二類銀行進行多元化經營所產生的對績效提升作用可能會遜色于第一類銀行。（2）第三類銀行多元化水平對經營績效有消極的影響第三類銀行的DEGREE指標為-0.0363，說明城市商業銀行開展多元化經營目前并不會帶來經營績效的提升。原因可能是城市商業銀行成立時間短暫，受地域的限制開設分支機構的數量遠低于另外兩類銀行，因此銀行規模的擴張也就受到一定的限制，這使得城市商業銀行的實力還無法支撐復雜的多元化業務。再看不良貸款率NPL指標與績效呈現明顯的負相關關系，其關系要顯著于多元化與績效的關系，并且負相關程度高于另外兩類規模較大的銀行。也從另一個角度說明，城市商業銀行實力并不雄厚，經營方式較為單一，影響其績效的因素并不像前兩類兩類銀行那樣復雜。
（三）銀行多元化經營程度對經營風險的影響1.總體樣本——53家上市銀行多元化對經營風險的影響多元化經營的另一個重要目標本應該是分散企業風險。但是從表3不難觀察到，53家上市銀行總體樣本的DEGRE系數為正，即商業銀行進行多元化經營不但沒有分散風險反而加劇了風險。稍加分析不難發現，一是銀行大多開展的是相關性多元化業務，資產組合理論的應用存在假設前提，即業務的非相關性程度越大，才容易取得分散風險的效果。比如銀行在開展多元化經營時更傾向于對同一客戶群體開展不同業務，這些業務存在明顯的相關性，當客戶對某一項業務存在不良的體驗感受時，很可能會導致客戶對該銀行的整體服務水平產生質疑。這種相關型多元化經營方式會降低多元化業務組合分散風險的能力；二是現在很多銀行為了快速謀取更大利益，盲目模仿其他銀行推出的新興業務，脫離銀行的實際情況，多元化經營在一定程度上變成了“跟風”現象。本文中所采用的風險評價指標是ROA的標準差，也就是ROA的長期波動程度，如果不切合實際地推出多元化業務，很容易導致收益率不穩定。銀行資產規模SIZE指標對銀行經營風險的影響是十分微弱的。說明資產規模在實力相對雄厚的國有和股份制銀行中，對于弱化或者是加劇銀行風險并不是關鍵因素。而第三類的本身規模小，因此風險的其他影響因素較少，常規影響因素資產規模反而會對銀行風險有一定的影響。不良貸款率指標與銀行風險的關系，不管在總體樣本銀行還是三類銀行中都是正向關系，這也符合理論假說——一個銀行的不良貸款率越是突出，其信貸風險就會越大。2.三類銀行模型結果與對比分析（1）第一類銀行和第二類銀行多元化對抑制經營風險有積極影響根據表4，第一類銀行和第二類銀行的DEGREE系數都為正，說明規模較大的銀行開展多元化業務加劇了自身經營風險。由于綜合型多元化業務類型復雜，對銀行的規模、資金、科技都提出更高的要求，管理難度也更大，因此最適合大型國有銀行。其次是逐漸發展起來的第二類銀行，但根據協同效應理論可知，開展綜合型多元化業務，風險也會相應加大。一是容易發生風險傳遞效應，單個部門的危機可能會引起集團內其他部門的連鎖反應；二是組織結構復雜龐大，管理風險加劇；三是綜合型多元化的組織結構對人才的要求會更高，如果銀行員工在能力與知識的更新上無法適應企業的規模擴大，將會給企業的經營帶來風險。第一類和第二類銀行不但進行了多元化的產品內部創新，更是成立了多家控股子公司，這對公司治理機構的完善程度、資金、科技、員工素質等方面都提出了更高的要求。如果銀行現在的規模實力還無法支撐多元化經營業務的程度的話，就無法保證銀行能夠持續盈利，這也就是所說的加劇了銀行的經營風險。（2）第三類銀行多元化對抑制經營風險影響較小第三類銀行的DEGREE系數為負，說明規模較小的城市商業銀行開展多元化并沒有引起績效的大幅波動。我們從銀行開展多元化業務的類型來解釋這種關系。城市商業銀行由于規模較小，還不適合開展綜合型多元化業務，主要是以發展專業型多元化經營業務為主。專業型多元化對銀行規模的要求并不會特別高，只要城商行在發展好自己主營業務并與自身實力相匹配的基礎上，提升專業化的經營水平，可以達到分散風險的目的。另一方面，當地政府為城商行多元化經營提供有力的政策背景支持。城市商業銀行的成立以提升當地經濟發展為主要目的，當地政府積極制定并實施相應的扶持性政策，一方面可以降低外部環境不確定性因素對城商行多元化經營的阻礙，另一方面給城商行多元化經營的順利實施提供了有力的政策保障，因此，城商行多元化的發展并不會帶來太大風險波動。
三、結論與對策建議
近年來，農業上市公司實施多元化經營的現象日益普遍，給企業財務風險帶來了一定影響。本文立足農業上市公司多元化經營現狀，對多元化經營對農業上市公司財務風險的積極和消極影響進行分析，從而得出保持農業業務主導地位、優先選擇相關多元化、謹慎選擇新業務、加強財務管理四個方面的對策建議，以幫助農業上市公司合理運用多元化經營戰略，推動企業發展。
關鍵詞：
農業上市公司；多元化經營；財務風險
一、農業上市公司多元化經營現狀
截止至2014年底，我國滬深兩市共有40家農業上市公司，均為國家級農業產業化龍頭企業，對我國整體的農業經濟和各地區農業發展起著重要的作用。但由于農業的弱質性，受自然因素影響較大，我國農業上市公司為了分散經營風險和提高績效而紛紛開展多元化經營。據統計，目前我國共有30家農業上市公司實行不同程度的多元化經營，占農業上市公司總體的75%，多元化經營現象非常普遍。農業上市公司所涉及的行業主要包括：農業（狹義概念）、食品加工業、食品制造業、畜牧業、漁業、農林牧漁服務業、房地產業、商業貿易業等。其中，涉及農業（狹義概念）的公司最多，為18家，占農業上市公司總體的45%，包括雛鷹農牧、隆平高科、登海種業、荃銀高科等；涉及食品加工業和食品制造業的有18家，包括好當家、壹橋苗業、東方海洋、獐子島，占總體的45%；涉及畜牧業的為12家，包括福成五豐、西部牧業、華英農業、羅牛山等，占總體的30%；涉及漁業的有10家，包括好當家、開創國際、國聯水產、東方海洋等，占總體的25%；涉及商品流通業的有9家，包括獐子島、中水漁業、北大荒等，占總體的22%；涉及林業的6家，包括福建金森、景谷林業、香梨股份、永安林業等；涉及飼料加工和屠宰業的分別有3家；而涉及餐飲服務業和房地產業的分別有2家和4家。可見，我國農業上市上市公司多數延產業鏈條方向進行延伸，進行相關多元化經營，而進行非相關多元化經營的公司則較少。農業上市公司經營涉及的行業數量方面，涉及行業數量為5以上的（包括5）的有9家，包括雛鷹農業、香梨股份、羅牛山、獐子島等；涉及行業數量為4的有10家，包括好當家、壹橋苗業、中水漁業等；涉及行業數量為3的有8家，包括大康牧業、東方海洋等；涉及行業數量為2的有3家，包括天山生物、吉林森工等；進行專業化經營，即行業數量為1的有10家，包括牧原股份、星河生物、神農大豐等。我國農業上市公司多元化經營的平均行業數量為2.89，程度適中。
二、農業上市公司多元化經營對財務風險影響
（一）財務風險種類系統風險。又稱市場風險，是指由于某行業市場整體的波動而對企業造成的風險，這些因素通常發生在企業外部，屬于不可控因素，無法通過分散投資來減少風險，其給企業造成的影響通常較大。如宏觀經濟政策、財政稅收政策、通貨膨脹等則屬于系統風險。非系統風險。又稱非市場風險，是指由于企業內部或者與企業相關的外部因素變動給企業帶來的風險。因此，非系統風險與個別或部分公司相關，是由其內部或外部發生的一些重要事件引起的，且可以通過分散投資及人為控制來規避風險。如自然風險、市場風險、政策風險等則屬于非系統風險。
（二）農業上市公司多元化經營對財務風險的積極影響1、分散非系統風險。第一，自然風險。由于農業的弱質性，受自然因素影響較大，來自自然氣候的極端變化，如沙塵暴、旱災等，以及來自于各種疫病的發生及傳播均會農業上市公司造成影響。企業分散經營能夠有效分散自然風險，增加企業抵御自然災害損失的能力。第二，市場風險。農產品市場價格波動頻繁，且其受到多種政策制約而限制農業上市公司的盈利空間，而原材料供應市場也受多種因素制約而不太穩定，因此進行多元化經營能夠使農業上市公司的多種業務波動進行對沖，使企業整體經營波動得以平緩。第三，政策風險。政策風險通常具有直接性、重大性和不可逆轉性。農業上市公司享受政府多種補貼收入，且對于一部分公司，該補貼收入在公司運轉中起著舉足輕重的作用，我國進入WTO后逐漸取消補貼政策，農業上市公司對政策風險影響更為敏感。因此，進行多元化經營能夠緩解國家政策變化對企業的影響。2、提高企業整體效益。我國農業投資回報率低，資本回報周期長，農業產品的毛利率低于其他行業，且受到自然風險、市場風險等眾多風險的影響顯著高于其他行業。此外，農業受產品的需求彈性和價格彈性均較低，發展空間小。因此，農業上市公司紛紛進行投資于資金回報率較高的非農業行業，以提高其整體收益性和成長性，降低了企業的財務風險。3、充分利用企業剩余資源。農業上市公司在經營過程中為了實現企業經營目標而取得的有形資產、無形資產、人力資源等，難免存在或多或少的剩余資產。企業實施多元化經營，尤其是相關多元化經營，無疑將提高企業資源利用率，部分工序或工人可形成經驗曲線或學習曲線，提高生產效率降低單位生產成本。此外，產量在一定范圍內的增加并不會造成企業管理成本的增加，從而降低單位產品管理成本，增強企業市場競爭力，降低財務風險。
（三）農業上市公司多元化經營對財務風險的消極影響1、融資結構不合理，企業財務杠桿失衡。根據行業標準值，農業行業資產負債率保持在58.9%左右較好，而農業上市公司2011年資產負債率平均值為38.18%，2012年為41.25%，2013年為44.80%，2014年為44.26%，可見總體上我國農業上市公司的資產負債率總體呈上升趨勢，但仍未充分利用財務杠桿效應，融資成本較高，投資回報率較低。2、財務協同困難，子公司發展難以協調。企業多元化經營中涉及的行業相對獨立，有各自的經營特色，協調各個經營業務的發展存在困難，且不同業務的會計核算方法存在一定的差異，無法實現財務制度的有機統一，則無法準確為企業整體發展做出科學財務評估與預測，第三方金融機構對企業的評估也面臨困難，堵塞企業的內外部融資通道；另一方面，集團更傾向于將優勢資源和資金投向具有競爭優勢的子公司，而相對較差的子公司相較于非多元化企業則會面臨更少的發展機會，各個子公司之間難以實現財務協同，造成企業整體效益差，多元化經營優勢難以顯現。3、分散企業現金流，擴大財務危機。農業項目投資周期長，項目風險大，多元化經營要將企業有限的現金分配到不同的業務中，以維持各項業務的經營。但是如果一項業務不能為企業提供多余的現金流，則必然會分散企業現金流，且若一個子公司出現資金問題，則與其有財務往來的其他子公司也會受到牽連，擴大財務危機的影響，甚至危及到企業整體。4、龐大的組織結構使企業不能實現科學管理。過于龐大的組織結構會使企業信息傳遞緩慢，使高層與下屬溝通困難，容易造成信息失真，難以保障決策實施的效果；會鈍化高層對各個業務單元和部門協調的敏感度，容易造成管理失控，甚至制定錯誤的決策；組織結構設置不當，是對企業人力、物力的消耗，存貨周轉率下降，占用資金增多，企業資產周轉率降低，增加企業管理成本，增大財務風險。5、增加的業務單元增加企業面臨的系統風險。各個行業都有各自的系統風險，農業上市公司進行多元化經營通常不能分散系統風險，反而會因為涉及行業的增多而面臨更多行業的系統風險，增大企業整體系統風險。
三、對策建議
（一）保持農業業務競爭力農業上市公司在多元化經營過程中仍應當保持農業業務的主導地位。農業通常是農業上市公司最為擅長的業務，擁有更多的技術和資源，是企業的核心競爭力所在，因此農業上市公司要對農業領域進行持續的資金和技術方面的投入，開發不易被對手輕易得到和模仿的品種、技術，保持其在市場上的競爭力。一旦農業領域競爭力減弱，不僅使得企業整體聲譽和品牌影響力下降，不能夠為其他業務提供足夠的資金支持以幫助其發展，還會使企業整體陷入財務危機。因此，農業上市公司要始終保持農業業務在戰略和發展的優先地位。
（二）優先選擇相關多元化農業上市公司應當延產業鏈條方向進行相關多元化經營，在相關產業擁有共同的銷售渠道、生產工藝或顧客群體，充分利用企業原業務的優勢，也提高了新業務經營成功的可能性。在原業務處于衰退行業等其他原因難以進行相關多元化經營時，可考慮進行非相關多元化，以轉移企業的經營重點。
（三）謹慎選擇新的業務農業上市公司應當對其新業務的風險收益、相關政策、行業競爭、技術環境、自身能力等進行全面的評估，并對項目的發展進行規劃和實施權限恰當審批，最大可能降低新項目的未知性和不確定性。此外，由于各個企業面臨的具體環境不同，不可盲目跟隨其他企業的選擇。
（四）加強財務管理為合理控制多元化經營過程中的財務風險，農業上市公司應當加強財務管理。第一，提高各項資產周轉率，減少占用資金，提高經營效率，保持現金流的充足與持續；第二，加強各業務的財務融合，科學確定相關會計政策，確保會計核算的準確性；第三，充分利用財務杠桿效應，降低資本成本，同時嚴格控制目標資本結構，控制財務風險；第四，為各業務的發展制定科學規劃，合理分配企業資源，協調不同業務間的發展，為農業上市公司的整體發展奠定良好的財務基礎。
參考文獻
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關鍵詞：多元化；動因；效益；成本
關于多元化對股東的影響，傳統金融學根據投資組合選擇理論，早就給出了答案：由于股東可以通過個人投資組合的多元化來規避風險，而不需要通過企業層面的多元化經營來規避風險，因此，企業多元化只能給股東增加成本，從而導致股東收益的損失。隨著學者在企業多元化方面研究的深入，這一傳統的觀點也日益受到挑戰。既然多元化導致股東收益損失，那么多元化產生的動因是什么？多元化經營企業的效益和成本到底有哪些？本文試圖對上述問題進行分析研討，以探索多元化經營的價值。
一、 多元化經營動因
從理論角度上，存在三種企業多元化動因的解釋：理論、資源依賴論和市場權力論。
1.理論
理論認為，現代企業中所有者(股東)和管理者(經理層)的分離，使得股東和經理層之間形成一種關系，經理層被要求按股東的利益來行為(管理企業)，而實際上管理層又有著與股東不同的利益，因此，管理層就會在行為上或多或少地背離股東利益。多元化是管理層追求其自我利益的結果，他們通過多元化來提高他們的報酬、能力和特權；通過一些需要他們特定技能才能進行的多元化投資來鞏固其在企業中的地位；通過降低企業風險來降低自身的個人投資組合風險，因為他們通常不能通過多元化個人的投資組合風險來降低自身的風險(Amihud and Lev，1981)。
2.資源依賴理論
從資源依賴論角度看，多元化企業擁有一些能夠跨行業流動、過剩的資源和能力。這些多元化企業在經營活動中能夠產生規模效應，比如，企業可能在多個行業利用相同的核心技術或者不同的產品營銷中分享相同的分銷渠道；同樣，企業也可能利用相同的法律和財務人員對其不同的多元化業務提供支持(Wernerfelt and Montgomery，1988)，也就是追求協同效應。
日本索尼公司以它先進的電子技術為軸心，不斷在收音機、錄音機、音響、錄像機、電視、電腦、通信設備等諸多領域開發出新式的、優質的產品，從而獲得超額利潤，成為著名的跨國公司。夏普公司以其獨特的液晶顯示技術為軸心，在大屏幕電視顯像技術、袖珍計算器、筆記本電腦等幾個領域都取得了不錯的業績。摩托羅拉以其無線電通訊技術為軸心，不僅能在交換機通訊領域引導潮流，而且在BP機、雙向無線移動裝置等領域也遙遙領先。這些以相關技術為基礎的多元化之所以相當成功，是因為它在降低研究開發及技術創新成本的基礎上形成了強大的核心能力。由于核心技術能同時為幾種不同業務所共享，技術優勢在企業內部得到了最大限度的擴散和利用，所以使企業從中獲取了巨大的協同效應。
以家庭為目標市場的海爾集團，其產品從冰箱一直延伸到冷柜、空調、取暖器、電風扇、電熨斗、洗衣機、洗碗機、微波爐、燃氣灶、熱水器等。這除了得益于“海爾”品牌的巨大影響力之外，還得益于上述產品具有相同或相近的銷售渠道。這不僅能節約市場調查、廣告宣傳、產品分銷等諸多營銷費用，又通過品牌延伸發揮了企業無形資產的巨大潛力，企業當然可以從中獲取協同效應。
3.市場權力理論
市場權力論從市場權力的角度看待企業多元化問題。Villalonga(2000)從反競爭的角度總結了企業多元化的幾種動機。首先，多元化企業會利用從某個行業獲得利潤來支持其在另一個行業的掠奪性定價行為；其次，多元化企業也會同那些在多個市場上有競爭關系的企業合謀；最后，多元化企業可能通過與其他大企業之間的相互持股來擠壓一些較小的競爭者。
在實際操作中，多元化經營的動因從總體上來看有兩種：提高資本使用效率和分散經營風險。
提高資本使用效率一個很直接的動因是：原來的行業由于種種原因不景氣，或由于企業自身的原因無法在本行業內獲得較好的發展，為了謀求生存和發展的空間，企業決定把資本移向新的、被認為是更有希望的領域。
另一種常見的動因是要降低業務集中在一個領域內所造成的個別風險，即不想把所有的雞蛋都放在一個籃子里。如同人們所熟知的那樣，任何公司，任何行業都有風險，其中有所謂的“不可分散的風險(或稱系統性風險)”，也有所謂的“可分散風險(或稱個別風險)”。前者指那些無法通過業務組合來規避的風險，而后者就是指那些可以通過“把雞蛋放在很多個籃子里”來規避的風險。
此外，還包括比如片面追求規模等多元化動因。
上面闡述了企業多元化的動因，一些金融學學者也研究了企業多元化以后的成本和收益問題。企業的不同利益相關者(Stockholder)對待企業多元化的態度并不相同：管理層可能將企業多元化作為降低某些特定風險的手段，這些風險會影響他們未來報酬水平；債權人會希望通過多元化來降低企業對現金的浪費性消費，從而避免企業最終無力償債的可能；而股東通常會通過比較個人的多元化投資組合和企業的多元化投資的成本收益，來決定是否贊成企業的多元化投資。本文從股東角度來考察企業多元化經營問題。
相對于專業化經營，多元化經營既增加了企業成本，又為企業帶來收益。分析多元化成本與收益的一個有效方法就是，比較多元化企業與專業化企業的差別。Bhide(1990)提出兩種類型的差別：其一，多元化企業應對客戶、供應商、債權人和稅收部門的能力受其整體業務實力的影響；其二，多元化企業通常存在多個管理層次。從而，多元化經營為企業提供了整合不同業務單元資源機會的同時，也增加了企業的管理成本。
1.多元化經營收益
多元化經營可以有效地分散風險，使企業的收益更加穩定，收益穩定將會有助于提高多元化企業的負債能力。某種程度上，負債能力的提高將增加企業價值，也就是說，多元化經營是企業價值增加的一個源泉。
多元化收益的另一個表現在于多元化企業的現金流量為企業在內部資本市場上融資提供了可能。實際上，一個多元化企業的總部能夠將資金從利用機會有限的業務單位向有創造企業價值的業務單元轉移。首要的，內部市場權益資本融資較外部資本市場融資的成本低。企業既避免了公開發行證券的交易成本，又避免了發行證券過程中產生的信息不對稱問題(Hadlock et al.，2001)。而且，相對于外部市場融資，內部市場融資使得企業管理者能夠行使更大的項目選擇決策權，當企業管理者能夠擁有更多的信息，他們能夠在項目選擇上做得更好，從而增加企業價值。
多元化收益還可通過減小成本獲得。由于市場失效和中間產品的特殊性，許多中間產品市場，包括知識、技術、商譽、零部件、材料等市場存在不完全性，如信息具有公共物品的性質，在外部市場上轉讓容易擴散。中間產品的這種特殊性導致買方或交易的不確定性和價格的不確定性。這種缺乏市場以供企業之間交換產品，或某些市場經營效率低下的最終結果都將導致企業市場交易成本增加。在這種情況下，為追求最大的收益，避免外部交易成本， 可開展多元化經營，建立集團企業。建立集團企業可以為企業帶來兩方面的益處：第一，降低外部市場經營的不確定性。由于完全受市場自發力量的支配，企業經營活動面臨著諸多風險，包括投入、供應數量的不確定；投入、供應的價格不確定；不同生產工序或零部件分別由獨立的企業承擔、協調上又有問題，企業集團內部貿易可以大大減低上述各種經營的不確定性，因而能夠合理計劃、安排生產經營活動。第二，降低成本。包括：⑴交易成本。從交易對象的選擇，到交易談判、簽約、合同的履行，集團內部企業均可以以最合理的價格和少許的費用，實現內部貿易；⑵尋求成本。這里指尋求交易的費用。由于集團內部的交易，大大降低了交易對象的不確定性而引起尋求交易對象的時間成本和相關費用；⑶流通費用。獨立經營企業，組織生產與銷售的一切費用，完全由自己承擔，集團企業可以通過渠道共享，內部價格優勢，協同采購與銷售等辦法，降低相應的有關費用。
2.多元化經營成本
關于多元化經營潛在成本最主要的爭論集中在多元化經營加重了股東和管理層之間的成本這一問題上。Stulze指出，多元化經營企業可以更充分地把握具有正的凈現金流的投資機會，同時，多元化經營企業也可能產生過度投資的不良傾向。由于內部資本市場為企業創造了較多的可供使用的資金，企業可能會選擇一些不應選擇的、效益不好的投資項目，從而對企業效益產生負面影響。Jensen也指出，企業經營者出于自身利益的考慮，更愿意看到公司規模的擴大和資本的擴張，他們可能會利用對企業資金使用方向上的實際控制權，將企業多余的資金投在一些效益不高甚至效益為負的項目上。管理者也能夠通過一些特定投資來侵占股東的利益，從而由于多元化帶來的企業內部市場融資便利會給過度投資提供更好的條件。Amihud and Lev(1981)也指出管理層可能通過多元化來降低他們不能多元化的人力資本的風險。而且，多元化也為通過權益安排來解決上述成本問題帶來了困難。在多元化的企業中股票期權和保證的效率會減弱，因為多元化企業權益價值是企業各業務單位的組合的績效的反映，某個執行經理只對其所在業務單位有相應的直接影響力。
多元化經營企業在不同經營方向上的投資效益不同，盈虧狀況不同。這固然可以起到均衡收益、分散風險的作用，但同時也可能產生跨行業補貼的弊端。Meyermilgrom和Robert的研究表明，一般來說，單一經營企業很少產生凈資產為負值(資不抵債)的現象，因為在此之前這些企業已經破產了。但如果上述企業不是作為一個獨立的企業，而是作為多元化經營企業中的一個部門存在時，則在資不抵債時仍能繼續生存。因為多元化經營企業將利用其他經營方向上的盈利對虧損部門進行補貼，而這種補貼通常會降低企業的整體效益。
Myerson認為，在分權制的企業中，企業最高管理當局與部門管理者之間存在著信息不對稱，由此，有信息不對稱成本發生，多元化經營企業的信息不對稱成本高于單一經營企業。
多元化經營需要企業在產品研發、廠房設備、營銷網絡、員工聘用方面增加投入，這些都會導致運營成本上升；企業還必須要將不同行業的管理模式、文化理念融合為一，以達到企業內部運作方式的統一，要克服這些管理障礙，企業軟件建設也需要大量投入。
一、多元化經營以及財務績效的定義與分類
1.多元化經營的定義
任何企業經營的意義就在于追求利潤，而每個行業都有自己固定的空間局限性，就建筑企業來說，隨著我國市場經濟的不斷發展，建筑行業的競爭逐漸加大，為了控制利潤、提高經濟效益，企業不得不采取多元化經營的措施，以降低成本、規避風險。其次，企業為了避免因行業瓶頸而給自身帶來巨大的損失，很多企業采取的方式就是除了主頁之外，還要擴大自身的經營范圍，以多元化的經營模式來獲取更多的利潤增長點，以起到降低企業經營風險，開創更多利潤增長點的重要手段。
2.多元化經營分類
對于建筑企業來講，其多元化經營有很多類型，一些研究學者將其分為戰略管理學派以及產業組織學派，實際上戰略管理學派是目前我們研究較多的一種，它包括Ansoff分類、Wrigley與Rumenlt分類等。發展至今年，國內外許多學者認為測度多元化水平的方式分為行業或產品數目法、專業化比率法、赫芬達爾指數法、熵指標測度法四種。
3.財務績效的定義
所謂績效就是業績和效果的總稱，就理論上來說對于財務績效還沒有一個準確的定義，而大多數人認為財務績效就是企業在一段時間內的盈利、資產質量以及債務風險和經營增長，而要將這四個因素進行某種程度上的量化后，用一定的財務數據體現出來。財務績效的而評價內容主要有財務盈利能力、償債能力、資產運營能力和企業未來發展潛力幾部分組成，盡管其側重點不同，但其目標都是為了提高企業的經營利潤。就我國目前很多建筑企業的財政績效評價方法來看，多使用的 是平衡積分卡、杜邦財務分析體系以及經濟增加值、國有資本金績效評價體系等幾種方法。因出發的角度不同，不同的企業對于財務績效指標、考核以及評價的因素和方法也不同，因此可能結果不同的情況，但其目標和意義都是相同的。
二、建筑企業多元化經營的動機分析
眾所周知，2008年金融危機給全球經濟帶來了巨大的影響，為了應對這次危機全球各個領域的企業都進行了很多宏觀和圍觀調控來降低風險。此后，很多企業為了避免財務風險和金融危機開始進行除了主業意外的其他經營活動，這也使得企業的經營方式呈現出多元化的現象。實施上，就建筑企業來講，除了自身鐵路、公路、房屋等建筑外，很多企業都開始了一些水利、市政等業務，甚至還會涉及到建筑材料、施工器械的經營。總的來說，企業實施多元化的經營主要是為了控制風險、增強盈利能力，并實現資源的優化和整合，以滿足市場的需求。
具體來說，因建筑企業在城建工程時需要大量的資金，建筑周期也較長，這無疑會帶來一定的風險。為了避免這樣的風險會給企業帶來算是，企業有必要具備一些完善的風險預警系統和抗風險能力，如果在可控的范圍內實施多元化的戰略，就能夠有效控制風險或者分散風險，從而實現降低企業少損失的目的。其次，面對建筑市場的激烈競爭，企業要想提高其競爭力，就必須有較強的實力，而時間證明，多元化的經營者含量給企業帶來更多盈利的同時，更提高了其市場競爭力，為提升市場地位打下堅實的基礎。不僅如此，多元化的經營戰略還是整合企業現有資源、優化資源和服務，從企業多方面入手，提高企業服務質量和水平，使得企業服務能夠適應市場需求。
三、建筑企業多元化經營與財務績效實施對策
1.選擇科學的發展經營模式
開展多元化的經營戰略不是說要盲目的進行多項經營活動，在實際的開展過程中，因緊抓建筑企業的實力，根據企業的實際情況，立足在自身現狀和發展上選擇經營模式。因我國建筑行業處于基于發展的階段，這也給多元化的經營創造了良好的條件，很多企業甚至放棄了專業化的腳步，紛紛效仿相關企業走向多元化經營的方向。但不可否認的是，一切企業得到了巨大的成功而另一些企業則面臨破產。所以，在實際的多元化經營發展過程中，我們必須充分了解建筑企業自身的情況，立足在自身的發展現狀上，制定出科學的發展戰略和多元化經營方案，以充分發揮多元化經營的優勢。而考慮到建筑業是我國國民經濟的支柱性產業，發展的好壞也影響到民生經濟，因此，在選擇經營模式是，一定要根據實際出發，切記盲目的跟風。
2.以主業為依托促進相關多元化發展
眾所周知，面對激烈的市場競爭，提高建筑企業的核心競爭力就是促進企業盈利和發展的重要途徑。如果要實施多元化的經營，首先要做的就是要注重企業的核心競爭力發展，以核心競爭力為依托，做好相關多元化經營的發展。通過共享企業管理經驗、經營模式以及銷售渠道和服務渠道等資源，最大限度的降低實施多元化經營的成本，從而達到提升競爭力，保障企業經濟效益的目標。另外，因市場的開拓性具有很強的不確定性，這也無疑為建筑企業的投資形成了一定的風險，要實施多元化經營的戰略必須首先在建筑主導實力上站穩腳步，才能在相關多元化領域中取得一定的進步。
3.重視多元化經營的整合
因優勢和資源的限制，建筑企業的經營產業數目也是有限的，就傳統的多元化經營來看，如果多元化的經營領域過多，建筑企業可能造成無法符合反而削弱企業的核心競爭力。因此，我們在選擇多元化經營的過程中還應注重實施的程度。除此之外，要想是的多元化的經營取得成功，就要做好實施全過程的工作。包括前期的準備工作、實施多元化經營戰略過程的資源整合問題，也就是說，在進行多元化經營的前，應進行詳細的計劃。但建筑市場的不確定使得企業的多元化經營往往會有很多變化，所以在實際的經營過程中，必須側重于各個業務模塊之間的整合管理。
4.堅持專業化的道路，以增強競爭力
前面說到，建筑企業多元化的經營方式屬于經營模式，只要不脫離實際，并選擇適合自身發展的需求模式，就能開展起來。而對于建筑企業來說，其專業性較強，如果在專業化的道路上則需要將精力放在加強主業的核心競爭力上，這也是推動多元化經營，為經營戰略打下基礎的首要條件。核心競爭力關系著企業的市場發展，是提升企業整體市場競爭實力的關鍵，堅持專業化的道路，增強企業核心競爭力不僅可以提高企業的產業優勢，更能鞏固企業的地位。我們可以通過增加企業產品的附加值，使得利潤了逐漸變高，更要重視起對人才的培養，以打造出更優秀的研發和管理團隊。另外，通過加強企業文化建設，也能在一定意義上提高建筑企業的核心競爭力，基于此全面促進多元化的經營順利開展。
