時間：2023-06-06 09:32:41
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
發(fā)展良好的企業(yè),一般而言都會制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要得到實施,就必須充分考慮人力資源問題;人力資源問題得不到好的解決,則戰(zhàn)略規(guī)劃注定得不到好的實施。
角色二:企業(yè)的行政助理
要成為一名優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理,行政方面的工作必須要做得滴水不漏。例:企業(yè)員工的各方面信息檔案、企業(yè)的流程控制、員工的培訓選拔、薪酬考核等。
一個企業(yè)的信息庫是極為龐大的,雖然由于行業(yè)的特性,數(shù)據(jù)庫的內容也各異,但有一點是非常一致的,那就是建構、分析、整理人力資源數(shù)據(jù)庫。
角色三:人力資源專家
1、人力資源經(jīng)理要根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃做好人力資源的規(guī)劃。對企業(yè)的所有崗位的工作進行分析、整理,從而設計合理的崗位;對所有崗位所需要的人數(shù)進行設計,并進行招聘工作,選擇最適合這些崗位的員工。
2、員工招聘進來后,人力資源經(jīng)理應當設計培訓課程,并請適當?shù)闹v師來進行培訓,同時也應該為員工制定職業(yè)發(fā)展的有效路徑;設計合理的薪酬體系,務必實現(xiàn)公平、公正與公開,應設計有效的績效考核體系,將員工的工作表現(xiàn)進行合理的評估,獎勵先進,激勵員工努力工作。
3、應當對公司與員工之間的勞動關系進行有效管理。
角色四:危機公關高手
人力資源部門是企業(yè)中最受氣的部門。
1、管理層希望
人力資源部能夠最大限度地開發(fā)員工潛力,員工希望企業(yè)能夠最大限度地以物質形式對他們的貢獻予以承認,希望員工能以企業(yè)為家,以企業(yè)奉獻。
2、員工希望公司能給予自己更多的福利及保障;每個人都認為自己收獲與付出是不成正比的,都希望得到更多,如果得不到,那問題很大程度上就出在人力資源部門身上。
xx年，是公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年，在這一年里，公司加大對人力資源部的授權，規(guī)范化人力資源管理的分工，從專業(yè)人力資源管理的角度出發(fā)， 詳細內容請看下文公司人力資源個人年終總結。
在這一年里，人力資源部在公司黨委、董事會的堅強領導下，在上級各級領導部門的具體指導和全部同志的共同努力下，深入貫徹落實科學發(fā)展觀，按照“走專業(yè)化道路，做規(guī)范化人力資源管理”的總體化要求，克服現(xiàn)階段人力資源管理無序化，人力資源管理人員業(yè)余化等多重問題，以建立規(guī)范化的人力資源管理為切入點，從變革，創(chuàng)新、發(fā)展的大局出發(fā)，緊緊圍繞公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃，解放思想，與時俱進，開拓進取，立足本職，認真落實每一項工作，努力學習專業(yè)化知識，為公司經(jīng)濟和發(fā)展建設提供了人力資源保障。今年是公司管理突破年，也是人力資源部專業(yè)化建設的第一年，意味著公司的人力資源管理工作必須從業(yè)余到職業(yè)化轉變，從零散到系統(tǒng)化轉變，所以在今年的工作中，加強學習，建設職業(yè)化、專業(yè)化的人力資源管理隊伍是基礎;明細分工，建設系統(tǒng)性的人力資源管理模式是原則;工作豐富化，建設多元化的人力資源管理是根本。在這一年里，人力資源部員工參加專業(yè)的人力資源管理培訓班，增強人力資源管理專業(yè)化能力，參加成人再教育，夯實各類基礎知識。在這一年里，人力資源部落實責任一對一，對各模塊的工作明確主要負責人;再將各模塊有機的結合，建設系統(tǒng)化的人力資源管理模式。在xx年，人力資源部的專業(yè)管理能力有了質的飛躍和提升，整體工作也有了長足的發(fā)展，但是，在公司當前高速發(fā)展的態(tài)勢下，人力資源部還有很多的東西要學習，還有很多的問題需要去解決。
(一)現(xiàn)階段員工結構在信息化的時代
準確的信息資料是公司進行戰(zhàn)略調整的重要依據(jù)，而準確的人力資源資料是進行人力資源規(guī)劃與全年人員布局的重要指導。1.截止今年11月24日，公司共有員工2239人，其中男性1299人，女性940人，進廠年限主要集中在1-5年和10-19年。總人數(shù)性別進廠時間段(年)男女1-56-910-1920-2930-3940-49223912999401406545651812942.公司現(xiàn)有員工的文化程度中，占比重最大的是初中文化程度，高中、中專及同等程度的員工有724人，為公司員工按文化程度分類的第二大人群。博士碩士本科大專高中中專初中小學13821493653591192883.公司現(xiàn)階段人員年齡構成如下圖。19以下20-2930-3940-4950-5960-6940496994658501
(二)招聘與配置
人員招聘情況分析招聘是補充公司新鮮血液最有效的途徑，而高效率的招聘是加速血液流動的動力。在今年，人力資源部共受理招聘申請 起，需招聘 人，實際錄用 人，招聘完成比 %。招聘次數(shù)應聘人數(shù)錄用人數(shù)錄用比招聘費用費用比率在本年度的招聘中，外部招聘 人，內部調整 人;招聘次數(shù)外聘次數(shù)內聘次數(shù)招聘完成比外部招聘人員中，本科文化程度 人，專科 人。本科大專高中初中，人員配置情況在部分崗位需要進行招聘的同時，合理安排富余生產(chǎn)一線員工。在今年下半年，對xx分公司富余人員進行調整，其中調整到xx分公司 人，xx分公司人，xxxx分公司 人，共計 人。
內部招聘情況
內部聘用是今年人力資源部招聘人員的主要途徑，在今年，根據(jù)用人需要，人力資源部在內部人員中進行招聘，降低招聘成本，并且在公司內部營造出一個人人有機會晉升，人人有機會更換工作環(huán)境的氛圍，提高了員工的忠誠度，各用人單位所需要人員在新的崗位上適應較快，進一步地降低了管理成本，克服了外部招聘時間長，進入角色慢、招聘成本高，決策風險大，并影響內部員工積極性的弊端。
關鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略角色
21世紀是知識經(jīng)濟時代，人是知識的重要載體和運用主體，因此“人才是我國經(jīng)濟社會發(fā)展的第一資源”（引自：《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010―2020年）》）已成為新經(jīng)濟時代的社會共識。“人才資源”是“人力資源”中最為寶貴的一部分。根據(jù)以往社會發(fā)展的規(guī)律，第一資源必將是推動社會發(fā)展的最關鍵因素，其他資源都必須圍繞第一資源來進行配置，以最大限度發(fā)揮第一資源的作用。因此，人力資源將成為未來決定企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素。人力資源管理對于企業(yè)的重要性不言而喻。尤其是隨著人力資源管理理論的不斷發(fā)展和人力資源管理實踐的不斷深化，人力資源管理在企業(yè)中所扮演的戰(zhàn)略角色也在不斷朝著更加重要的方向發(fā)生變化。
一、人力資源管理角色的理論定位
（1）人力資源管理理念的提出。1954年管理大師彼得?德魯克基于對二次世界大戰(zhàn)以后社會發(fā)展主要驅動力的分析，在《管理的實踐》一書中提出人力資源概念。[1]并在該著作中指出，傳統(tǒng)的人事管理中，承擔了一部分檔案管理員的工作，一部分管家的工作，一部分社會工作者的工作，以及一部分防止或解決勞資糾紛的“消防員”的工作，把人當作“勞動力”來進行無差別的管理。而人力資源管理則是認為員工的生理、心理特點是不同的，要注重人與人之間能力和行為模式的不同，在管理員工時，不僅要考慮其經(jīng)濟物質的需求，而且要考慮其精神和心理方面的多重需求。人力資源概念的提出，是日后人力資源管理理論和實踐不斷發(fā)展的基礎，也把人的因素提高到了對社會和企業(yè)發(fā)展至關重要的高度，很大程度上改變了管理者尤其是企業(yè)高層對待員工的態(tài)度。
（2）現(xiàn)代人力資源管理職能的劃分。美國密歇根大學戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理的職能進行了系統(tǒng)性劃分，從兩個維度，非別是關注或管理對象的不同和工作周期或性質的不同，將人力資源管理者所扮演的角色劃分為四類。[2]如圖1所示。并指出人力資源管理者應當在戰(zhàn)略性工作中，承擔組織變革者通過開展幫助人們轉變思維觀念、打破利益關系、改變行為習慣等工作推動組織的變革；而作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者必須能夠將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結合起來，充當企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴，從而將人力資源的戰(zhàn)略和行為同企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結合起來，提高組織實施戰(zhàn)略的能力從而促進企業(yè)戰(zhàn)略的成功實現(xiàn)。戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理職能的劃分，明確提出了人力資源管理應承擔重要的戰(zhàn)略性工作，而這部分工作對企業(yè)發(fā)展的貢獻要遠遠大于日常、行政工作。
圖1 人力資源管理者所扮演的角色
（3）人力資源戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略的聯(lián)系。在大多數(shù)情況下，理論界認為人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系可以簡單表述為：企業(yè)根據(jù)外部戰(zhàn)略環(huán)境，包括：經(jīng)濟、政治、地域、競爭、對手和科技發(fā)展趨勢等，以及企業(yè)內部的優(yōu)勢和劣勢確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，進而形成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后再根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略來確保組織績效的實現(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)組織的戰(zhàn)略間的關系。不難看出，在這樣的關系定位下，人力資源戰(zhàn)略是從屬于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，是執(zhí)行和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具。
（4）人力資源管理的戰(zhàn)略角色。進一步的研究把人力資源管理與企業(yè)的組織戰(zhàn)略間的戰(zhàn)略聯(lián)系分為了四種類型，也可以說是人力資源管理所扮演戰(zhàn)略角色的四個層次。[3] 1）行政事務類型，人力資源部門主要從事工資發(fā)放、員工檔案管理等日常性行政事務工作，與企業(yè)的經(jīng)營管理工作聯(lián)系和對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻都很少。2）被動執(zhí)行類型，人力資源部門參與企業(yè)戰(zhàn)略實施，但不參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，而且往往是被動和應付性的，難以準確把握企業(yè)戰(zhàn)略的本質特征。3）雙向聯(lián)系溝通類型，人力資源部門加強了對企業(yè)經(jīng)營管理工作的理解，參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行過程。4）動態(tài)聯(lián)系類型，人力資源部門成為各職能部門的戰(zhàn)略合作伙伴，能隨時根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，調整人力資源配置，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。
二、人力資源管理的戰(zhàn)略角色在實踐中的尷尬
社會共識和人力資源的管理理論似乎都賦予了人力資源管理較高的戰(zhàn)略地位，而在管理實踐中人力資源管理的戰(zhàn)略角色卻面臨很多的尷尬。
（1）人力資源管理者在戰(zhàn)略決策過程中的參與度明顯不足。在中智外服2013年7月的《變革時代的中國企業(yè)人力資源勝任力調研報告》中提到，參與調查的企業(yè)中41%的企業(yè)人力資源部門很少或者不參與企業(yè)重大戰(zhàn)略決策，僅有12%的企業(yè)的人力資源部門會完全投入到重大戰(zhàn)略決策之中。應該注意到，該公司所調研的對象大多是相對更加重視人力資源管理的外企或大型企業(yè)集團，這些企業(yè)的人力資源部門在企業(yè)戰(zhàn)略決策過程中的參與度尚且如此，那么就全社會而言，人力資源管理者參與戰(zhàn)略決策的程度可見一斑。
（2）人力資源本身在企業(yè)戰(zhàn)略決策中所受的關注度非常有限。企業(yè)在進行戰(zhàn)略決策時往往較為關注市場資源、財務資源、技術資源、制造資源等方面的能力，對綜合的人力資源優(yōu)勢、劣勢的分析明顯重視不足。筆者認為企業(yè)不注重人力資源分析的根本原因，是沒有充分認識到人力資源與其他資源有著本質差異。從戰(zhàn)略制訂分析的角度，這些差異主要體現(xiàn)在：人力資源往往有著嚴重的投入產(chǎn)出滯后性，較強的投入產(chǎn)出不確定性和較強的流動性和不穩(wěn)定性。因此，戰(zhàn)略決策時，如果將人力資源與其他資源同等考慮，甚至忽視人力資源的重要性，就會面臨人力資源無法對企業(yè)戰(zhàn)略形成有力支撐的風險，甚至最終導致戰(zhàn)略執(zhí)行嚴重偏離原有計劃和企業(yè)經(jīng)營失敗。
（3）對人力資源所承載的一些關鍵能力、企業(yè)文化等軟性因素的研究更是嚴重缺失。一些企業(yè)在做出重大決策時也對人力資源進行了一定的分析，但更多是對人員規(guī)模、結構，人工成本等進行了靜態(tài)或動態(tài)地分析，而忽視了對一些關鍵能力、企業(yè)文化等軟性因素的研究分析。這樣的忽視，對企業(yè)的傷害是巨大的。北京科技大學陶瑞博士就在對企業(yè)并購失敗原因分析的論述中指出，企業(yè)在事前對自身并購能力的分析和并購后因文化沖突導致的整合困難都是企業(yè)并購失敗的重要原因。而一些高速成長的企業(yè)，由于人力資源跟不上企業(yè)發(fā)展的需求而導致服務或產(chǎn)品質量下降，新建組織管理不善、優(yōu)秀企業(yè)文化沒有得到很好傳承等弊端層出不窮，給企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展帶來極大風險。
（4）真正圍繞人力資源制定組織戰(zhàn)略，并進行資源配置的企業(yè)更是寥寥無幾。專業(yè)人才自主創(chuàng)業(yè)或許是圍繞人力資源制定組織戰(zhàn)略的典范，但是反觀一般企業(yè)，很難有周期性地全面透徹分析組織的人力資源現(xiàn)狀，更加談不上與競爭對手進行比較分析，對組織戰(zhàn)略提出對策建議；或者，在對內部人力資源的競爭優(yōu)勢進行充分分析的基礎上，主動尋找在外部環(huán)境中存在的能夠充分發(fā)揮自身人力資源競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略機遇，致使本可作為企業(yè)核心競爭力的寶貴人力資源閑置浪費，甚至成為企業(yè)的負擔。
（5）企業(yè)高管團隊中具有人力資源從業(yè)經(jīng)驗的不多。美國一家從事人力資源與職業(yè)轉換的咨詢公司――DBM，在一項對537名人力資源經(jīng)理進行的職業(yè)生涯研究中發(fā)現(xiàn)，537名人力資源經(jīng)理中最終有30位進入了公司的高級管理層，而這30人中又有11人成了首席執(zhí)行官。而在另一項關于財務人員職業(yè)發(fā)展的研究中卻發(fā)現(xiàn)美國100強企業(yè)的CEO中僅僅是具有財務從業(yè)背景的就至少在20%以上。由此可見，在企業(yè)核心決策層中真正對人力資源管理有系統(tǒng)深入了解及相關從業(yè)背景的管理人員與其他專業(yè)背景的人員比較起來寥寥無幾，這也導致企業(yè)對人力資源本身及人力資源管理工作的重要性認識很難做到全面、具體，人力資源管理的戰(zhàn)略地位自然無從提高。
三、強化人力資源管理戰(zhàn)略角色的對策建議
（1）人力資源管理者需要加強對業(yè)務的了解。人力資源往往在企業(yè)做出重要決策時被忽略，部分原因是人力資源管理從業(yè)者對業(yè)務的了解不多，在企業(yè)的業(yè)務工作中參與度不高，在企業(yè)進行重要決策時難以提出具有較高價值的意見或建議，以至在戰(zhàn)略決策時逐步被邊緣化。因此，已經(jīng)從事人力資源管理工作的人員必須加強對業(yè)務的了解。而從企業(yè)的人才培養(yǎng)和使用的角度，也應該加強業(yè)務部門和人力資源部門管理人員的交叉任職，對一些不具備業(yè)務部門工作經(jīng)歷的高潛質人力資源管理人員可采用短期掛職培訓等方式進行有針對性的培養(yǎng)。
（2）加強對核心決策層管理人員的人力資源管理理論知識與最佳實踐的培訓。通過培訓讓決策層更加全面、具體地認識到人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行的重要性，提高人力資源管理的戰(zhàn)略地位。
（3）充分借助企業(yè)外部環(huán)境中的機遇和挑戰(zhàn)，推動人力資源作為核心戰(zhàn)略資源的變革。人力資源部門要對外部環(huán)境給企業(yè)組織戰(zhàn)略的影響保持較高的敏感度，尤其是一些新的法規(guī)、政策的變化，以及外部人力資源市場的變化對組織戰(zhàn)略可能產(chǎn)生重要影響時，要有能力和勇氣承擔企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的職責，辨識機遇和挑戰(zhàn)，制訂切實可行的方案并高效執(zhí)行，以促進企業(yè)的發(fā)展，從而提升人力資源管理的戰(zhàn)略地位。
（4）人力資源管理要有清晰的工作規(guī)劃。目前的實踐中，人力資源的戰(zhàn)略角色更多處于被動執(zhí)行的層次，如果人力資源管理沒有清晰的工作規(guī)劃，人力資源管理將更加容易被邊緣化。因此人力資源部門應當根據(jù)企業(yè)的組織戰(zhàn)略，制訂完善的人力資源工作規(guī)劃，并得到企業(yè)最高管理者的認可，甚至較為正式的在企業(yè)內，從而把人力資源轉變?yōu)橥苿蛹扔袘?zhàn)略的重要資源，同時也是企業(yè)調整組織戰(zhàn)略的約束條件，以促使企業(yè)在進行重要決策時把人力資源作為關鍵資源進行分析。
（5）人力資源戰(zhàn)略角色的重新定位需要持之以恒、循序漸進。從人力資源戰(zhàn)略角色的四個層次來看，要從行政事務類型和被動執(zhí)行類型向雙向聯(lián)系溝通類型和動態(tài)聯(lián)系類型轉變，非一朝一夕之事，不僅僅需要人力資源部門和管理者自身能力的提高，人力資源管理的職能轉變、結構調整，也需要整個企業(yè)在管理理念和文化上有所轉變，更需要外部環(huán)境因素，如政策法規(guī)、人力資源市場等的影響和推動。因此，實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略角色的根本轉變必須持之以恒、循序漸進。
參考文獻：
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（一）戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)文化傳播職能
企業(yè)集團總部人力資源要基于集團的發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略。制定核心人才隊伍建設規(guī)劃，通過打造核心人才隊伍，培育員工的核心專長與技能，支撐企業(yè)核心競爭力的形成。通過制定戰(zhàn)略績效目標，并將績效目標層層分解，向下推行實施，通過績效目標的實現(xiàn)來支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。同時要設計具有指導性的人才引進、培育、開發(fā)、激勵策略，指導各下屬公司進行人力資源開發(fā)。
集團總部要制定統(tǒng)一、鮮明和符合集團實際的人力資源理念、政策和戰(zhàn)略，并通過它來培養(yǎng)和塑造和諧、統(tǒng)一的企業(yè)文化氛圍，凝聚集團的人力資源。
基于企業(yè)集團的發(fā)展歷史及現(xiàn)狀，總結和提煉企業(yè)文化并將之貫徹和落實到成員企業(yè)中。以鮮明、具有人文關懷和感召力的人力資源理念和企業(yè)文化來凝聚集團各成員企業(yè)，通過企業(yè)文化的傳播，統(tǒng)一各級員工的思想、價值觀和行為模式。使成員企業(yè)形成凝聚力，統(tǒng)一目標和行動提高集團整體的運營能力。
（二）資源整合職能
集團總部人力資源部門要對集團的各種人力資源進行整合和與匹配，通過人力資源的調配與共享，使下屬企業(yè)的人力資源匹配達到最佳。同時要對各種培訓資源、外部智力資源、咨詢公司、人才中介機構等進行整合，使其成為成員企業(yè)的共享資源。還要想辦法主動獲取各種資源，把公司高層的資源和各個業(yè)務經(jīng)理的資源整合到一起，為人力資源管理工作服務。
（三）監(jiān)督協(xié)同職能
集團總部要制定人力資源各職能模塊的政策和規(guī)范，包括薪酬政策，績效考核政策等。各成員企業(yè)根據(jù)本產(chǎn)業(yè)的具體情況進行修改和調整，執(zhí)行和落實總部人力資源制定的各項政策。總部通過檢查監(jiān)督來發(fā)現(xiàn)總部的政策在各級單位是否執(zhí)行到位；通過各成員企業(yè)間的人力資源協(xié)同以及跨職能、跨團隊的合作，提高整體人力資源的效率。
集團總部人力資源部門作為一個總部機構，可直接對成員企業(yè)的日常人力資源活動起到參與、指導和監(jiān)督的操作功能。這些功能是集團人力資源管理日常活動的重點，主要包括：
1.對集團各成員企業(yè)高管人員和核心管理人員的管理
高管人員主要是通過集團董事會來統(tǒng)一進行任命、考核和付薪，從根本上加大對成員企業(yè)的控制力度，保證整個集團按照統(tǒng)一的目標發(fā)展。
全面負責公司核心的管理人員和專業(yè)技術人員的選任育留，以及核心人才梯隊的建設。隨著集團的不斷發(fā)展，集團的員工也會越來越多，對于員工的管理和梯隊的建設必須分級管理，掌控好核心管理和專業(yè)人員是總部人力資源管理的主要戰(zhàn)略職能。
2．對成員企業(yè)人工成本總額的總量調控管理
通過預算管理，勞動生產(chǎn)率考核，人員總量控制，合理控制成員企業(yè)的人工成本支出，通過提高人均產(chǎn)出來調高企業(yè)效益。
3．對成員企業(yè)薪酬考核執(zhí)行的管理。指導和審批各成員企業(yè)的薪酬考核制度；指導和監(jiān)督考核過程的合理性；對考核結果備案，并及時給予指導。
4．對成員企業(yè)人事管理工作的管理。指導成員企業(yè)定崗定編，跟蹤、監(jiān)督中層和關鍵崗位人事任免和崗位變動，對培訓工作的指導監(jiān)督，檔案管理，富裕人員的安置、分流等工作。
（四）專業(yè)服務職能
集團總部要不斷的提升自身的專業(yè)能力，培養(yǎng)良好的服務意識和平易近人的行為風格，使之成為企業(yè)內部的專業(yè)咨詢服務機構，為下屬企業(yè)的人力資源問題提供系統(tǒng)的解決方案。要加強對業(yè)務的理解和把握能力，使人力資源管理活動為企業(yè)的經(jīng)營目標服務，要從人力資源的角度對成員企業(yè)的業(yè)務活動提供支持與服務，做到人力資源角色與企業(yè)整體業(yè)務角色的相互融合，通過服務來創(chuàng)造價值。
在條件成熟的情況下，在總部建立人事行政共享中心，為成員企業(yè)集中提供薪資核算與發(fā)放，社會保險統(tǒng)一管理與繳納，人事檔案集中管理等。
（五）知識與信息共享職能
企業(yè)集團的人力資源部門要搭建一個共享知識、經(jīng)驗和交流信息的平臺。通過匯總各成員企業(yè)的成功經(jīng)驗，提煉形成管理標準。在各成員企業(yè)的人力資源管理活動中起到溝通、交流、學習的橋梁作用。包括統(tǒng)一理念，引導和支持各成員單位設計和完善其人力資源管理體系；建立集團人才庫，有計劃、針對性地培養(yǎng)復合型人才、經(jīng)營人才；培養(yǎng)集團的人力資源工作人員；有效傳遞和復制各成員企業(yè)的成功經(jīng)驗與做法。
作為現(xiàn)在化企業(yè)能夠生存發(fā)展的戰(zhàn)略性資源，從根本上講就是企業(yè)對人力資源的掌控，也是一個制約企業(yè)發(fā)展的核心因素之一，而企業(yè)內部的員工培訓與淘汰機制的建立和完善則是人力資源管理的重要內容之一。如何建立與完善一個符合企業(yè)自身的以績效考核為基礎的淘汰機制，使人力資源的培訓功能得到最大程度的發(fā)揮是現(xiàn)代企業(yè)特別是高速公路管理企業(yè)面臨的一個嚴峻課題。
【關鍵詞】
人力資源管理；員工培訓機制；績效考核機制；淘汰機制
隨著我國不斷加大社會基礎設施的建設，相應的高速公路通車里程碑也在不斷的刷新，如何針對企業(yè)自身的特點建立合理的員工培訓與淘汰機制，是對高速公路管理企業(yè)在當前新形勢下的一種探索、也是符合企業(yè)自身發(fā)展的一種必然條件。可以說在某種程度上員工培訓與淘汰機制運作的好壞、人力資源管理機制健全程度的高低，也是決定高速公路管理企業(yè)興衰的重要因素之一。由此可見，高速公路管理企業(yè)的人力資源管理部門如何運作企業(yè)內部員工培訓與淘汰機制，就顯得尤其重要；筆者認為，可以按照以下幾個原則進行管理：
1 完善人力資源部門的職能
可以根據(jù)企業(yè)內如自身的運作條件，制定整個企業(yè)的人力資源規(guī)劃，在企業(yè)內部與外部勞動力市場調研的基礎上、通過人力資源部門制定的評估標準，評估企業(yè)內部的人力資源需求，契合實際的實行企業(yè)人員的雇用和抉擇，從而保證企業(yè)對有用人才需求。建立企業(yè)的考核體系，通過學習企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案，實行企業(yè)內部各部門和人員的日常考核，以公正、合理、客觀的評價企業(yè)各部門和人員的工作績效。人力管理部門合理制定公司培訓的基本事項與政策，組織員工實行專業(yè)培訓和技術技能培訓，以績效考核為評估基礎，對企業(yè)員工實施競爭淘汰機制，實現(xiàn)企業(yè)對用工人員的合理雇傭，從而實現(xiàn)企業(yè)人力資源的有用增值。
2 完善以績效考核為基礎的淘汰機制
任何一個企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合企業(yè)成長和發(fā)展需要的員工釋放于企業(yè)之外，同時將外部市場的壓力傳遞到企業(yè)管理層，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。人力資源部門可以嚴格按照職位說明的要求，間接由上司為每個職位編制考核量表，可以通過企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃書，執(zhí)行間接上司考核機制；高速公路管理企業(yè)與其他行業(yè)相比，對員工的績效要求比較遲鈍，但要求更加嚴格，因此必需逐漸對績效評價的分級實行強制分配比例的實施，為企業(yè)內部員工按照績效評價進行評審、和淘汰企業(yè)內部不合格員工提供制度的保證；人力資源部門建立規(guī)范與制度化的考核反應制度，以便利于考核的公正，并為績效改革、員工自我管理、培訓和生計管理提供良好的保障依據(jù)；人力資源部門可以適當簡化相應的計劃考核程序，免得考核煩瑣影響效率和員工心境，從而達到通過完善績效考核的標準化，為企業(yè)對員工進行淘汰機制的運作打下良好的基礎。同時在進行績效考核的時候也應當考慮到不要把績效考核管理賦予太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確；也不要因為績效考核忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進員工能力和績效的作用的發(fā)揮。
3 完善企業(yè)內各部門的培訓機制
如果一個企業(yè)現(xiàn)有工作人員的常識結構和能力還不能適應企業(yè)長遠的經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，因此有必要制定企業(yè)內部全員進行培訓規(guī)劃，能夠讓企業(yè)員工自覺地認識到高速公路管理企業(yè)的美好發(fā)展與前景，進行進而通過企業(yè)這個平臺，規(guī)劃好員工自己在企業(yè)中所向往的未來職業(yè)目標，從而使員工的目標始終與企業(yè)的發(fā)展目標保持一致。在明確了企業(yè)的核心戰(zhàn)略發(fā)展之后，人力資源部門應該協(xié)助各個部門，根據(jù)目前各個部門自身能力的不足，有針對性的提升相應的能力，并具體落實到相應的部門與崗位上。對不同部門的能力建設目標進行規(guī)劃，對各崗位的能力構成進行明確，以此來建立企業(yè)的能力規(guī)劃體系。并且企業(yè)可以通過“因材施教”這個宗旨，將績效考核反應在各個培訓部門，從而達到合理有效的競爭機制，促進企業(yè)內部員工對工作態(tài)度的積極性，繼而提升企業(yè)自身的競爭力，達到企業(yè)長期的生存與發(fā)展。
4 建立以企業(yè)文化為核心的人力資源管理機制
任何一個企業(yè)最終想要的結果就是這個企業(yè)是否可以盈利，但企業(yè)通過何種方法可以凝聚員工把對企業(yè)的發(fā)展目標當成自己的發(fā)展目標呢，這就是高速管理企業(yè)不可缺少的企業(yè)文化，由此可見，企業(yè)的文化對企業(yè)員工的熏陶是企業(yè)成長的重要組成部分，由于企業(yè)文化的形態(tài)是無形的，但對企業(yè)的生存與發(fā)展所起到的作用卻是不可估量的，人力資源部門可以通過員工培訓與淘汰的管理機制，以績效考核作為紐帶，建立起合理有效的競爭機制，把企業(yè)自身的文化精神融入到員工的心中，還可以開展“微笑你我他，滿意在高速”等多種多樣的文明服務競賽，進而打造企業(yè)文化氛圍，突出企業(yè)的價值觀，從而激發(fā)員工積極向上的服務精神。通常說管理是門科學，也是一門藝術，如何將企業(yè)文化為核心的人力資源管理機制融入到企業(yè)文化當中去，更是管理人的藝術，是管理人運用最科學的手段、靈活的制度調動員工對企業(yè)的情感和對工作積極性的藝術，也是企業(yè)發(fā)展的根本所在。
5 結束語
高速公路的企業(yè)管理者及人力部門一定要重視對員工的培訓與激勵，將“能者上，平者讓，庸者下”作為用人的基本原則。在企業(yè)實行競爭上崗，每個崗位都對內公開，只要能力強就可上崗，設置崗位目標，進行目標激勵，從而增強員工鉆研業(yè)務知識、提高自身素質的緊迫感，淘汰有多種含義，如降職、輪崗、培訓等，實在不適合崗位的才真正予以淘汰。“淘汰機制”可以喚起人們的危機意識。對被淘汰者來說，眼前是有點失意，但長遠來看，能使他們不斷挑戰(zhàn)自己的潛能，以便更好地適應市場的生存法則。對高速公路管理企業(yè)來說，可以促進高速公路管理企業(yè)向著更快、更好的方向發(fā)展。
【參考文獻】
[1]李曉玥.現(xiàn)代企業(yè)員工培訓機制研究[D].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學，2009.
[2]田忠濤.高速公路企業(yè)社會責任評價指標體系研究[D].山東大學，2012.
Abstract： For small and medium-sized enterprise， human resources planning exists many problems， such as serious lack of planning， planning is away from the actual， support system is not perfected， and lack of human resources management specialized personnel. The main reason is enterprise development strategy is not clear， the managers at all levels do not have a comprehensive know about planning， and human resource manager is lack. To formulate and implement effectively human resource planning， we must clear about the human resource planning strategic target， determine the core talents， strengthen the human resources base function， improve human resources personnel quality， and optimize human resources planning work environment.
關鍵詞： 中小企業(yè)；人力資源管理；規(guī)劃
Key words： small and medium-sized enterprises；human resources management；planning
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）35-0133-02
0 引言
人力資源規(guī)劃是指為實現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)內外環(huán)境條件的變化，運用科學的方法，對企業(yè)人力資源進行供求預測，采取相應的政策和措施，有效激勵員工，最大限度地開發(fā)利用企業(yè)人力資源的過程。人力資源規(guī)劃工作是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出。
1 中小企業(yè)難以制定有效的人力資源規(guī)劃的主要原因
1.1 人力資源規(guī)劃在制定過程中缺乏充分的依據(jù) 由于中小企業(yè)的管理大多只強調經(jīng)濟效益，公司管理層往往只關注業(yè)務部門和財務部門，人力資源配置不夠充分，人力資源管理無系統(tǒng)、完整、成熟的支撐體系，遠遠滯后于業(yè)務管理。在實際規(guī)劃工作中企業(yè)的高管層、業(yè)務部門、人力資源部門之間缺乏密切協(xié)作，對人力資源規(guī)劃不夠重視，使人力資源規(guī)劃往往流于形式，可執(zhí)行性較差。加之大多數(shù)中小企業(yè)無明確的戰(zhàn)略規(guī)劃或者企業(yè)戰(zhàn)略模糊，人力資源部在做人力資源規(guī)劃時沒有一個明確的目標和方向，無法實現(xiàn)從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源規(guī)范化管理。
1.2 人力資源規(guī)劃的制定有一定的局限性 人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據(jù)。大多數(shù)中小企業(yè)都存在組織機構不健全、人員配置不完善，人力資源管理不規(guī)范等問題，HR們在制定人力資源規(guī)劃時很難能擺脫現(xiàn)實情況的困擾，高瞻遠矚的去規(guī)劃企業(yè)較長期的人力資源，大多是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，各級管理者們也沒有充分意識到人力資源規(guī)劃的重要性和前瞻性，使得人力資源規(guī)劃缺乏長期效應，跟不上企業(yè)發(fā)展的節(jié)拍。
1.3 人力資源規(guī)劃跟不上企業(yè)外部環(huán)境的變化 企業(yè)人力資源管理人員在做人力資源規(guī)劃時應充分考慮企業(yè)的內外部環(huán)境，并依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定有一定前瞻性的符合企業(yè)經(jīng)營特點的人力資源規(guī)劃。由于各行各業(yè)不同的外部環(huán)境和內部需求，企業(yè)需要不斷的調整自已的經(jīng)營戰(zhàn)略和管理模式來適應外部環(huán)境的變化，多數(shù)中小企業(yè)在人力資源管理上方法簡單，注重時效，缺乏長遠打算，人力資源規(guī)劃也都是紙上談兵，難以應對企業(yè)外部環(huán)境的變化。
1.4 缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術與人才 由于中小企業(yè)人力資源整體素質不高，專業(yè)人員很少，人力資源管理者專業(yè)知識不足、專業(yè)技能不夠，往往憑所謂的經(jīng)驗或感覺辦事。企業(yè)的領導們對人力資源管理工作不夠重視，很少安排人力資源管理者進行系統(tǒng)的人力資源管理知識的培訓學習，使得企業(yè)在做人力資源規(guī)劃時，缺乏專業(yè)知識支撐，沒有管理咨詢，很難作出專業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
2 制定人力資源規(guī)劃對企業(yè)的重要意義
2.1 人力資源規(guī)劃是保證企業(yè)生存和發(fā)展的有效工具 企業(yè)要發(fā)展，人才是關鍵，人力資源規(guī)劃是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常進行的有效手段。企業(yè)內外部環(huán)境的變化及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的調整，都會對企業(yè)的人力資源的數(shù)量和質量有不同的要求。人力資源規(guī)劃就是要在分析企業(yè)內外部環(huán)境變化的前提下，對企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀、未來的人力資源需求和供應進行準確預測的基礎上，制定人員的招聘、培訓、考核、激勵等計劃，以滿足企業(yè)對人力資源的動態(tài)需要。
2.2 合理利用人力資源，降低人工成本，提高勞動效率 中小企業(yè)由于內部人力資源配置的不合理，使企業(yè)常常出現(xiàn)人崗不匹配、看似崗位缺員實際冗員的現(xiàn)象，不能實現(xiàn)人盡其才、物盡其用。企業(yè)可以通過人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)有的人力資源結構進行分析檢查，找出并解決影響人力資源有效運用的主要矛盾，調整人力資源配置情況不平衡的狀況，謀求人力資源的合理化使用，通過提高企業(yè)的勞動效率，降低企業(yè)人工成本，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2.3 發(fā)揮人力資源個體的能力，滿足員工的發(fā)展需要 人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的重要組成部分，員工可以根據(jù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃，了解企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略和個人的發(fā)展空間，明確未來的發(fā)展目標，設計個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，不斷調整和完善自已，滿足企業(yè)發(fā)展對人力資源的需求，并在實際工作中不斷獲得自我價值的實現(xiàn)。
3 制定科學有效的人力資源規(guī)劃應重點把握以下幾點
3.1 企業(yè)負責人要親自抓人力資源規(guī)劃工作 能否制定并有效實施人力資源規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最關鍵的是要依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定出適合自己的人才政策，保證企業(yè)核心競爭能力。企業(yè)人力資源規(guī)劃關系到企業(yè)的人才戰(zhàn)略，決不僅僅是人力資源部門的事，企業(yè)負責人要親自抓，企業(yè)負責人對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略最清晰，對企業(yè)的競爭能力最了解，對企業(yè)需要什么樣的人才感觸最深，對留住核心人才最關注。只有企業(yè)領導重視，這項工作才會落到實處。
3.2 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)核心人才 人力資源規(guī)劃的起點是清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和確定的企業(yè)核心競爭能力。人力資源規(guī)劃的根本是確定企業(yè)的核心人才。核心人力資源是決定企業(yè)生存發(fā)展的關鍵因素，需要通過建立有效的激勵機制、滿足教育培訓需求、打造合適的職業(yè)生涯發(fā)展通道等方法長期留住人才，人力資源不僅需要量的擴充，更重要的是質的提高。人力資源規(guī)劃的目標就是滿足企業(yè)發(fā)展中的人才需求，實現(xiàn)人才供需的基本平衡。
3.3 人力資源規(guī)劃需要有招聘、培訓、員工績效考核等人力資源基礎功能的支持 制定人力資源規(guī)劃涉及到員工數(shù)量的增減、技能的提升及員工晉升等多項內容，實現(xiàn)這些人力資源規(guī)劃內容必須依靠招聘、培訓與績效考核等基礎工作。招聘功能的實現(xiàn)不能僅滿足于規(guī)劃中人員數(shù)量的補充，更要保證規(guī)劃中人員質量的要求；培訓功能是為了滿足規(guī)劃中涉及的人員技能提升的要求；績效考核工作不僅能直接反映員工完成的業(yè)績情況，而且體現(xiàn)出員工在技能、態(tài)度等方面的優(yōu)勢和不足，動態(tài)的績效情況能為員工的職業(yè)發(fā)展通道提供最為真實可靠的依據(jù)。因此，完善的人力資源基礎功能是做好人力資源規(guī)劃工作的前提保證。
3.4 充分考慮企業(yè)內、外部的環(huán)境變化，制定具有前瞻性的彈性的人力資源規(guī)劃 所謂彈性人力資源規(guī)劃，就是基于企業(yè)的核心競爭能力，能根據(jù)企業(yè)內、外部環(huán)境的不斷變化，及時重新評估并調整企業(yè)的人力資源規(guī)劃，在人力資源規(guī)劃中對可能出現(xiàn)的情況做出預測和風險應對策略。在保證企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的條件下，及時滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化導致的人才需求。在企業(yè)面臨生產(chǎn)或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地配備企業(yè)所需的核心人員，以提高組織的快速反應能力。
3.5 完善的人力資源規(guī)劃流程非常重要 企業(yè)應在具備明確的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的前提下確定企業(yè)當下與未來所需的核心能力和核心人才，進行崗位工作分析，通過人才需求預測及人才供應預測，制定企業(yè)人才招募與儲備、人才培訓與開發(fā)、人才薪酬與激勵、人才績效考核與晉升等一系列計劃。在計劃制定的過程中，人力資源經(jīng)理必須就相關內容同相關部門及企業(yè)高管層達成一致，確定合理的規(guī)劃實施計劃與流程，從人力資源規(guī)劃的先期設計到規(guī)劃實施，乃至規(guī)劃評估都做好預期安排，落實相關責任與權限以保證規(guī)劃工作的順暢開展。
3.6 建立科學分工與協(xié)作的人力資源規(guī)劃管理模式
切實可行的人力資源規(guī)劃一定是建立在企業(yè)內部充分溝通、相互協(xié)作的基礎之上。中小企業(yè)在建立人力資源規(guī)劃時，應結合中小企業(yè)的經(jīng)營特點和管理模式，由企業(yè)負責人親自把關，人力資源部門和各業(yè)務部門要通力合作：人力資源管理部門負責人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、崗位分析、需求和供給預測、招聘、培訓、薪酬設計、績效考核與激勵及人力資源規(guī)劃評價等基礎業(yè)務；業(yè)務部門負責配合人力資源管理部門做好崗位分析、人員的面試篩選、崗前技能培訓、嚴格管理和工作評估激勵等輔助工作，確保人力資源規(guī)劃有效落實。
3.7 制定使企業(yè)和員工雙贏的人力資源規(guī)劃 企業(yè)和員工是利益共同體，企業(yè)和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關系。企業(yè)在人力資源規(guī)劃過程中如果僅考慮了企業(yè)的未來發(fā)展需要，而忽視了員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，勢必會造成企業(yè)在發(fā)展壯大中缺乏人才的支撐，影響企業(yè)發(fā)展目標的達成。企業(yè)應制定雙贏的人力資源規(guī)劃，才能確保企業(yè)和員工長期利益的實現(xiàn)。
古人說得好：“凡事預則立，不預則廢”。作為市場中最具活力的中小企業(yè)，如何應對當前內外經(jīng)濟環(huán)境的迅速變革，如何解決人力資源規(guī)劃不當導致的內部崗位職責不清、人員配置不合理、員工素質結構失衡、發(fā)展動力不足等各種問題，是現(xiàn)代中小企業(yè)人力資源管理的發(fā)展瓶頸。中小企業(yè)只有從實際出發(fā)，立足于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，以新的視角重新審視人力資源規(guī)劃，以科學的方法、專業(yè)的態(tài)度，認真嚴謹?shù)脑O計和規(guī)劃人力資源，形成具有自身風格和特點的、靈活多變的規(guī)劃模式，才能有效發(fā)揮人力資源規(guī)劃的重要作用。
參考文獻：
[1]黃新.論中小企業(yè)的人力資源管理.湖南經(jīng)濟管理干部學院學報，2004，（2）.
（試行方案）
1、目的：
為促進公司各部門儲備干部的成長，突出企業(yè)人文關懷，完善公司人才儲備與開發(fā)管理，特制定本方案，以規(guī)范和指導新進儲備干部的各項管理工作。
2、范疇：
公司各部門以儲備人才（干部）引進的各職級人員。
3、定義：
儲備干部：指公司為儲備人才所招聘的應屆專科以上學歷畢業(yè)生，在相關職能部門掛職培訓或工作，暫未授予實際行政職級的人員。
4、培訓與管理規(guī)劃方案：
1行政管理方案
1.1儲備干部按辦公室月薪制人員，確定其考勤與福利待遇。
.1.2儲備干部公司優(yōu)先協(xié)助其辦理調干、調戶、轉接黨團關系等事務。
.1.3儲備干部存在生活、就餐等方面存在困難的，行政及時予以協(xié)助處理。
.2人力資源規(guī)劃方案
.2.1定期培訓
.2.1.1人力資源部應在每月《培訓計劃》中，安排4-8小時針對儲備干部的培訓項目，并跟進完成與考評培訓效果。
.2.1.2儲備干部培訓項目應包括：
.2.1.2.1公司基礎認知、公司發(fā)展簡史與戰(zhàn)略規(guī)劃；
2.1.2.2公司管理理念與方針、iso9001：質量管理體系理論；
.2.1.2.3公司生產(chǎn)技術標準與核心崗位技能、印刷行業(yè)技術動態(tài)；
.2.1.2.4外部拓展訓練與職業(yè)類專業(yè)培訓。
2.1.3儲備干部所在部門最高負責人為該儲備干部的指導老師，負責儲備干部的工作指導、崗位技能培訓、管理與工作水平的提高，并負責跟進解決其工作與生活所面臨的問題，確保儲備干部的成長與開發(fā)。
4.2.1.4儲備干部在職期間為提高學歷考研，或為提高本職工作技能與水平，復習或參加外部培訓時，公司適當安排休假。
.2.1.5公司確定的外部培訓或外出考察、參展、人才交流學習時，優(yōu)先組織安排儲備干部參加，且參加人數(shù)不低于總人數(shù)的30%。
.2.1.6公司鼓勵儲備干部以所學專業(yè)的基礎，參與公司培訓工作，向其它部門員工培訓或講解印刷行業(yè)專業(yè)知識。
.2.2定期交流
2.2.1每月第一周由行政部安排儲備干部座談會，對公司所存的問題與發(fā)展，以及
儲備干部對工作與生活的看法，進行深入溝通與交流。座談會記要報送總經(jīng)
理審閱。
.2.2.2對儲備干部所提出的問題或生活工作中存在難點與困惑，行政部人力資源部應給予積極引導與處理。
.2.2.3對公司所存的重大問題或生產(chǎn)、工作的重要改革、改善方案，可采取書面形式上交行政部或人力資源部，必要時，可通過適當方式，直接向總經(jīng)理提出或反映。
.2.3定期評價
.2.3.1人力資源部應每季度對公司各部門儲備干部進行評價，以確定其在工作崗位上的表現(xiàn)與績效，做好人力資源開發(fā)工作。
.2.3.2對儲備干部的定期評價應以部門指導老師評價為基礎，參照儲備干部本人自我評價意見，客觀、公正的對其能力增長、技術水平作出結論。
.2.3.3人力資源部根據(jù)每季度儲備干部的評價結論，對儲備干部的工作崗位，進一步培訓方向、以及管理崗位的確定，提出合理意見報總經(jīng)理審批后執(zhí)行。
5、附則：
.1本方案由人力資源部制訂、解釋，并根據(jù)實際執(zhí)行情況進行修訂。
.2經(jīng)運營總監(jiān)審批后試行、實施。
運營總監(jiān)：人力資源部：
CEO們總在宣稱人才是公司最重要的資產(chǎn)，經(jīng)理們也認為他們的首要職責之一就是找到并開發(fā)合適的人才。然而現(xiàn)實中，多數(shù)公司的運營方式并不重視員工。
博斯咨詢公司（原博思艾倫咨詢公司）經(jīng)過對眾多企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn):如果你有興趣建立一個把人作為有價值資產(chǎn)的組織，那么必須關注這三個關鍵領域，它們是:公司董事會、人力資源管理以及信息系統(tǒng)。
不了解人力資源情況的董事們
當公司評估人力資本時，董事會需要得到專家經(jīng)驗和必要的信息來了解組織各個層級的人才問題。因此，董事會應有至少一名成員對人力資源管理、組織效率、繼任計劃以及學習和開發(fā)相關的研究有著準確、全面、深刻的理解，這是公司進行有效人力資本管理的基礎。
董事會成員還應該定期接收關于本公司人才狀況以及如何開發(fā)和配置人才的信息。而且，董事會在人力資本上投入的時間至少應該和其在財務資本以及實物資本上投入的一樣多。董事會應該在高管職位繼任計劃上多花些時間，因為對于組織的未來，沒有什么比組織內是否擁有最高領導者的繼任者更重要的了。
當我問及董事會成員依靠誰來獲得人力資源方面的專家經(jīng)驗時，他們通常說是董事會里某位或某幾位CEO。他們認為CEO們有相當多的管理經(jīng)驗，因此在人力資本方面一定也有經(jīng)驗。但CEO們很少在人力資源管理方面有深入的專業(yè)知識。這和財務對比可以發(fā)現(xiàn):多數(shù)CEO管理財務資產(chǎn)的經(jīng)驗至少和管人的經(jīng)驗一樣多，但是在董事會，他們卻很少在財務資本問題上作出專家決策。總之，多數(shù)董事會缺乏為招募、開發(fā)和評估公司人才等設置戰(zhàn)略方向所需的專家意見和信息。
不足的人力資源投入
在任何相信人力資本是其最重要資產(chǎn)的組織，理論上來說人力資源部門應該是其最重要的部門。但多數(shù)大公司的人力資源部門很少參與戰(zhàn)略的制定。人力資源部門也幾乎得不到相關人才、資源、以及成為戰(zhàn)略、變革管理、組織設計以及人才管理等方面的專家資源所需的知識。甚至最好的人力資源部門也難以達到這個標準。百事可樂公司、通用電氣以及IBM常被稱為人力資源調配的領軍者，但即便是這些公司也沒有系統(tǒng)地讓他們的高管人才進入到人力資源部門輪職。
人力資源部門應該由那些理解業(yè)務，以及了解人力資本戰(zhàn)略和管理系統(tǒng)錯綜復雜性的人來任職，而不是僅由那些只計劃在人力資源部門工作的人來擔任。
很少有公司的人力資源項目接受類似于公司其他重要資產(chǎn)所用的某種分析和效力測試。人力資源部門通常缺乏真正的“決策科學”流程（一種權重選擇和得出優(yōu)化結果的分析方法）。
在人才管理和報酬方面尤其匱乏分析。人力資源通常不計算與報酬相關的重要決策的回報，比如如何分配股票期權，何時改變福利計劃，以及如何建立業(yè)績報酬計劃。關于人力資本的決策沒有完善的數(shù)據(jù)，其通常建立在隨機的或是直覺的基礎上。
無用的信息系統(tǒng)
不僅董事會和經(jīng)理需要人力資本信息。如果公司的無形資產(chǎn)使其總市值不斷增加，投資者要求和接收組織人力資本的信息也很有意義。
我是xx年11月到XX。至今已有一年又六個月了。我是抱著為一個中國企業(yè)盡心盡力的意愿，買了一張單程機票，到了XX。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業(yè)有過合資的經(jīng)歷，但這是我第一次在一個中國企業(yè)內擔任職務。到XX的這個決定，有我的理想主義的色彩。這一年多來，我的經(jīng)歷豐富了很多，對中國和中國企業(yè)有了更深的了解。我很珍惜這一段經(jīng)歷，而且不后悔做了這個決定。
還有一個月的時間，我將離開XX。五月份時，這個信息將公開于眾。 我們共同探討XX人力資源管理的模式和人選，已經(jīng)幾個月的時間。您二位一直了解我自己的想法和計劃。但是，在這幾個月的工作中，您們仍然保持對我的信任，保密和敏感的工作仍然交付給我，讓我看到您二位和XX的寬厚和胸懷。對此，我由衷地感謝!
人力資源是支撐XX未來持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。因此，不管我是否在XX，都希望您們以及集團總裁班子能夠繼續(xù)給予人力資源管理以強有力的支持。在今后的幾年里，XX人力資源管理的基礎工作需要做得更扎實。在我離開之前，有幾件事情希望得到您們的關注：
今后兩年左右，人力資源職能應該建立XX統(tǒng)一的職級系統(tǒng)。這個系統(tǒng)應該包括XX的各個產(chǎn)業(yè)，各個企業(yè)，各個地區(qū)，各個國家。只要是XX的企業(yè)，就應該納入XX統(tǒng)一的職級系統(tǒng)。只有用統(tǒng)一的衡量標準，XX才能夠比較公平地了解每個員工的職責大小。只有實行統(tǒng)一的職級系統(tǒng)，今后在薪酬福利的設計上，在員工職業(yè)發(fā)展上，在后備隊伍培育上，才有一個清晰的尺度。集團人力資源部要在xx年年把XX職級系統(tǒng)在中國境內的制造企業(yè)推行實施。20XX年要把職級推進到burg，vanguard， 泰國，等等。
今年已經(jīng)開始成勢的工作是全集團統(tǒng)一的業(yè)績管理體系。多謝吳總的支持，整個集團現(xiàn)在開始意識到，共建團隊愿景和年度計劃，對上下一致協(xié)調，推動工作，業(yè)績管理等，都有極大益處。xx年年能夠開始把如何做計劃的方法推動下去，能夠按照統(tǒng)一的方法評價各級員工的工作計劃完成情況和核心價值觀的體現(xiàn)。今后幾年，需要不斷加強管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，預測能力，團隊管理/激勵能力，業(yè)績輔導能力。業(yè)績管理體系需要有強大的管理團隊，才有可能行使有效。幾個表格，幾個程序，是無法代替有效管理的能力。
由此可以看出領導力提升的重要性。遠航需要得到大力支持。“遠航一”應該做為領導力提升的第一步。向多年前中國的“掃盲”運動一樣，遠航應該走到XX的每一個角落。讓每一位管理者都參加，包括企業(yè)的總經(jīng)理們，包括總裁班子。這樣，XX可以把遠航做為集團管理的喉舌，推動統(tǒng)一的管理理念，統(tǒng)一的解決問題方法。只有這樣，才有可能達到上下左右，發(fā)自內心的協(xié)調。協(xié)調是無法強求的。協(xié)調必須發(fā)自內心。集團人力資源部已經(jīng)意識到，應該根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略需要，分析應該具有的領導能力。今后應該啟動“遠航二”，“遠航三”，等等。
此外，XX的人力資源職能，無論集團層面還是企業(yè)層面，都還沒有能力提供及時，可靠，有效的人力資源信息，供管理團隊做經(jīng)營決策。首要兩個原因是：人力資源人員的能力有限，人力資源信息系統(tǒng)沒有實施推廣。因此，在xx年-20XX年，XX需要全力推廣集團統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)。這樣一個系統(tǒng)，加上有效的信息管理，可以給經(jīng)營管理層提供有效內部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。
一旦有了統(tǒng)一的職級，統(tǒng)一的業(yè)績管理體系，有效的信息系統(tǒng)，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評估，員工的職業(yè)發(fā)展通道，關鍵核心崗位的后備力量培養(yǎng)，以及支持經(jīng)營策略的人力資源規(guī)劃。
一旦管理人員的領導力提升，員工對企業(yè)的心靈契約能夠加深， 企業(yè)和團隊有凝聚力，上下左右協(xié)同程度提高，集團成為有機一體的可能性增強。對人治的依賴性會減低。一個更平等，更透明，更公平的企業(yè)文化會產(chǎn)生，會加深對人的信任和授權，增強信息的及時溝通。
集團人力資源部在今后2-3年里，有很多基礎工作要做。XX的人力資源職能部門面對著要上陡坡的挑戰(zhàn)。讓這個職能部門自己殺出一條路來，是不現(xiàn)實的。如果人力資源管理沒有總裁和總裁班子一致的支持，是無法行之有效的。同時，我認為如果把人力資源看成是最重要的經(jīng)營資源之一，人力資源職能應該直接參與經(jīng)營。
在XX目前的情況下，我不建議XX到外面去找一個有跨國公司經(jīng)驗的人力資源管理人員。XX更應該信任自己內部有能力有潛力的管理人員。把這些人真正用起來，激勵起來。他們給XX帶來的長遠價值是遠遠比一個無法適應XX現(xiàn)狀的空降兵要高。有些人不抱怨，不會哭，不愿意叫，不等于這些人沒有期望，沒有抱負，沒有能力。會叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強。
今天提出辭職書，是我經(jīng)過認真思考，做出的決定。我決定離開，讓我最最舍不得而且不愿意辜負傷害的是集團人力資源部的同事們，許多成員企業(yè)的人力資源同事，許多成員企業(yè)的總經(jīng)理和許多總部的同事們，最后還有您二位。在這一年半的工作過程中，我結交了很多的朋友。同事們之間的支持和關心，中國人的那種情分，是我多年在國外比較難以得到的。
辭職人： XXX
20XX年X月X日
人事部經(jīng)理辭職報告范文XXX總：
我是xx年11月到XX。至今已有一年又六個月了。我是抱著為一個中國企業(yè)盡心盡力的意愿，買了一張單程機票，到了XX。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業(yè)有過合資的經(jīng)歷，但這是我調。協(xié)調是無法強求的。協(xié)調必須發(fā)自內心。集團人力資源部已經(jīng)意識到，應該根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略需要，分析應該具有的領導能力。今后應該啟動“遠航二”，“遠航三”，等等。
此外，XX的人力資源職能，無論集團層面還是企業(yè)層面，都還沒有能力提供及時，可靠，有效的人力資源信息，供管理團隊做經(jīng)營決策。首要兩個原因是：人力資源人員的能力有限，人力資源信息系統(tǒng)沒有實施推廣。因此，在xx年-20XX年，XX需要全力推廣集團統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)。這樣一個系統(tǒng)，加上有效的信息管理，可以給經(jīng)營管理層提供有效內部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。
一旦有了統(tǒng)一的職級，統(tǒng)一的業(yè)績管理體系，有效的信息系統(tǒng)，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評估，員工的職業(yè)發(fā)展通道，關鍵核心崗位的后備力量培養(yǎng)，以及支持經(jīng)營策略的人力資源規(guī)劃。
一旦管理人員的領導力提升，員工對企業(yè)的心靈契約能夠加深， 企業(yè)和團隊有凝聚力，上下左右協(xié)同程度提高，集團成為有機一體的可能性增強。對人治的依賴性會減低。一個更平等，更透明，更公平的企業(yè)文化會產(chǎn)生，會加深對人的信任和授權，增強信息的及時溝通。
集團人力資源部在今后2-3年里，有很多基礎工作要做。XX的人力資源職能部門面對著要上陡坡的挑戰(zhàn)。讓這個職能部門自己殺出一條路來，是不現(xiàn)實的。如果人力資源管理沒有總裁和總裁班子一致的支持，是無法行之有效的。同時，我認為如果把人力資源看成是最重要的經(jīng)營資源之一，人力資源職能應該直接參與經(jīng)營。
在XX目前的情況下，我不建議XX到外面去找一個有跨國公司經(jīng)驗的人力資源管理人員。XX更應該信任自己內部有能力有潛力的管理人員。把這些人真正用起來，激勵起來。他們給XX帶來的長遠價值是遠遠比一個無法適應XX現(xiàn)狀的空降兵要高。有些人不抱怨，不會哭，不愿意叫，不等于這些人沒有期望，沒有抱負，沒有能力。會叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強。
辭職人： XXX
20XX年X月X日
人事部經(jīng)理辭職報告范文XXX：
今天提出辭職書，是我經(jīng)過認真思考，做出的決定。我決定離開，讓我最最舍不得而且不愿意辜負傷害的是集團人力資源部的同事們，許多成員企業(yè)的人力資源同事，許多成員企業(yè)的總經(jīng)理和許多總部的同事們，最后還有您二位。在這一年半的工作過程中，我結交了很多的朋友。同事們之間的支持和關心，中國人的那種情分，是我多年在國外比較難以得到的。
我很感謝二位在這一年多的時間里給我和人力資源部的支持。我希望今后二位能夠更關切人力資源職能的發(fā)展。愛護一個剛剛成型的職能，幫助它的成長。同時，了解員工和各級管理人員的心態(tài)和心聲。把人力資源部提供的員工滿意度調查，離職面談，申訴調查等等信息，做為了解員工的正當渠道。使用人力資源部提供的信息，將是對人力資源職能的最大認可。
非常感謝二位和XX的其他同事在這一年中給人力資源部的支持!我也祝愿XX早日達到一千億的目標!我從內心祝愿XX越做越強，立于不敗之地。
今后如果需要，我將很愿意用一種不同的方式，以不同的角色，繼續(xù)幫助XX。
此致
敬禮
辭職人： XXX
20XX年X月X日
人事部經(jīng)理辭職報告范文
XXX總：
我是xx年11月到XX。至今已有一年又六個月了。我是抱著為一個中國企業(yè)盡心盡力的意愿，買了一張單程機票，到了XX。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業(yè)有過合資的經(jīng)歷，但這是我設計上，在員工職業(yè)發(fā)展上，在后備隊伍培育上，才有一個清晰的尺度。集團人力資源部要在xx年年把XX職級系統(tǒng)在中國境內的制造企業(yè)推行實施。20XX年要把職級推進到burg，vanguard， 泰國，等等。
今年已經(jīng)開始成勢的工作是全集團統(tǒng)一的業(yè)績管理體系。多謝吳總的支持，整個集團現(xiàn)在開始意識到，共建團隊愿景和年度計劃，對上下一致協(xié)調，推動工作，業(yè)績管理等，都有極大益處。xx年年能夠開始把如何做計劃的方法推動下去，能夠按照統(tǒng)一的方法評價各級員工的工作計劃完成情況和核心價值觀的體現(xiàn)。今后幾年，需要不斷加強管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，預測能力，團隊管理/激勵能力，業(yè)績輔導能力。業(yè)績管理體系需要有強大的管理團隊，才有可能行使有效。幾個表格，幾個程序，是無法代替有效管理的能力。
由此可以看出領導力提升的重要性。遠航需要得到大力支持。“遠航一”應該做為領導力提升的xx年-20XX年，XX需要全力推廣集團統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)。這樣一個系統(tǒng)，加上有效的信息管理，可以給經(jīng)營管理層提供有效內部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。
一旦有了統(tǒng)一的職級，統(tǒng)一的業(yè)績管理體系，有效的信息系統(tǒng)，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評估，員工的職業(yè)發(fā)展通道，關鍵核心崗位的后備力量培養(yǎng)，以及支持經(jīng)營策略的人力資源規(guī)劃。
一旦管理人員的領導力提升，員工對企業(yè)的心靈契約能夠加深， 企業(yè)和團隊有凝聚力，上下左右協(xié)同程度提高，集團成為有機一體的可能性增強。對人治的依賴性會減低。一個更平等，更透明，更公平的企業(yè)文化會產(chǎn)生，會加深對人的信任和授權，增強信息的及時溝通。
集團人力資源部在今后2-3年里，有很多基礎工作要做。XX的人力資源職能部門面對著要上陡坡的挑戰(zhàn)。讓這個職能部門自己殺出一條路來，是不現(xiàn)實的。如果人力資源管理沒有總裁和總裁班子一致的支持，是無法行之有效的。同時，我認為如果把人力資源看成是最重要的經(jīng)營資源之一，人力資源職能應該直接參與經(jīng)營。
在XX目前的情況下，我不建議XX到外面去找一個有跨國公司經(jīng)驗的人力資源管理人員。XX更應該信任自己內部有能力有潛力的管理人員。把這些人真正用起來，激勵起來。他們給XX帶來的長遠價值是遠遠比一個無法適應XX現(xiàn)狀的空降兵要高。有些人不抱怨，不會哭，不愿意叫，不等于這些人沒有期望，沒有抱負，沒有能力。會叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強。
今天提出辭職書，是我經(jīng)過認真思考，做出的決定。我決定離開，讓我最最舍不得而且不愿意辜負傷害的是集團人力資源部的同事們，許多成員企業(yè)的人力資源同事，許多成員企業(yè)的總經(jīng)理和許多總部的同事們，最后還有您二位。在這一年半的工作過程中，我結交了很多的朋友。同事們之間的支持和關心，中國人的那種情分，是我多年在國外比較難以得到的。
我很感謝二位在這一年多的時間里給我和人力資源部的支持。我希望今后二位能夠更關切人力資源職能的發(fā)展。愛護一個剛剛成型的職能，幫助它的成長。同時，了解員工和各級管理人員的心態(tài)和心聲。把人力資源部提供的員工滿意度調查，離職面談，申訴調查等等信息，做為了解員工的正當渠道。使用人力資源部提供的信息，將是對人力資源職能的最大認可。
非常感謝二位和XX的其他同事在這一年中給人力資源部的支持!我也祝愿XX早日達到一千億的目標!我從內心祝愿XX越做越強，立于不敗之地。
今后如果需要，我將很愿意用一種不同的方式，以不同的角色，繼續(xù)幫助XX。
此致
敬禮!
關鍵詞：國有企業(yè) 戰(zhàn)略人力資源管理 問題與對策
隨著世界經(jīng)濟的快速發(fā)展，知識經(jīng)濟和創(chuàng)新經(jīng)濟已經(jīng)成為當今世界的主題。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取得成功，最關鍵的就是擁有優(yōu)秀的人才。作為我國市場經(jīng)濟的主體，國有企業(yè)也充分意識到“人才資源是第一資源”的重要性，也都把人力資源建設擺到了企業(yè)發(fā)展的優(yōu)先環(huán)節(jié)。然而，我國國有企業(yè)在人才競爭中依然存在著較大的問題，成為制約我國國有企業(yè)發(fā)展的制約之一。因此，加強對我國國有企業(yè)人力資源管理進行研究，有著非常重要的意義。
1 國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
當前，雖然進行過多次改革，但是從總體上看還是處于傳統(tǒng)的人事管理階段，大多數(shù)國有企業(yè)所采用的人事管理制度依然是計劃經(jīng)濟體制下的人事制度，尚沒有成立真正意義上的人力資源部，管理理念仍停留在傳統(tǒng)的人事管理的階段上。管理職能多為傳統(tǒng)的人員晉升、培訓、調配以及工資分配方案的制定等。人力資源理念和管理上的滯后，使得國有企業(yè)人力資源管理始終處于較為落后的局面。使得我國國有企業(yè)難以吸引外界優(yōu)秀人才加盟，企業(yè)內部現(xiàn)有的人力資源沒有充分挖掘，部分優(yōu)秀人才沒有得到重用，同時難以留住企業(yè)內部的優(yōu)秀人才。另外，從人才隊伍上來看，人力資源的結構比例失調現(xiàn)象嚴重，專業(yè)技術人員較為不足，高素質的領軍人才更是嚴重不足，與之形成鮮明對比的是，普通型的人才大都人滿為患。
2 國有企業(yè)人力資源管理存在的問題
2.1 對人力資源管理的重視程度不夠 雖然近幾年“以人為本”、“高度重視人力資本”已經(jīng)成為一些國有企業(yè)的口號，但實際上在公司的各項工作安排上，市場、銷售、研發(fā)、生產(chǎn)等方面的工作總是排在最重要的位置，而人力資源管理則顯得沒那么重要。企業(yè)高層的這種短視以及對人力資源管理認識的不足是國有企業(yè)人力資源管理所面臨的最嚴重的問題。
2.2 人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié) 國有企業(yè)人力資源部門在很大程度上是為公司管理工作設置的，而不是為公司的發(fā)展戰(zhàn)略服務的，這就決定了國有企業(yè)人力資源部門的行政管理性質，忽略了其戰(zhàn)略服務性質。雖經(jīng)多年改革，人力資源管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象仍沒有得到根本改變。
2.3 缺乏一個現(xiàn)代化的人力資源管理機構 我國國有企業(yè)也大都組建了人力資源部，但大都只是形式上的改動，將原來的人事科、人事處換個招牌就組建為人力資源部，其實質是換湯不換藥，與原來的人事管理并沒有本質的差異，分配制度、人事制度、用工制度以及企業(yè)經(jīng)營者的任用制度都沿用過去傳統(tǒng)的方法。同時，人力資源從業(yè)者大部分是從生產(chǎn)一線轉到人力資源部來的，企業(yè)并沒有根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃來對人力資源部的人員進行合理分工，缺乏現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論與操作實務，這在一定程度上影響了人力資源管理的戰(zhàn)略支持作用的發(fā)揮。
2.4 缺乏行之有效的績效薪酬激勵體系 國有企業(yè)人力資源管理雖經(jīng)改革，但人才管理模式還相當陳舊，沒有建立富有競爭性的薪酬體系，無法體現(xiàn)出以業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t，導致了人才的埋沒與流失。另外，國企的工資相對偏低，而且與崗位、業(yè)績相關性小，難以產(chǎn)生激勵的效果。國企的績效激勵方式一般為獎金，其激勵效果不佳，時間間隔較長。且沒有制定出合理的定量化、規(guī)范化的員工績效考評體系，考核標準制定較為隨意，主觀因素大，不能公平公正的反映員工工作業(yè)績，使得部分員工的工作積極性受到挫傷。
2.5 缺乏科學合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機制 一是觀念落后。雖然近年來國有企業(yè)對人才的重視力度與過去相比有所加大，但對人才關鍵作用的認識仍不足。二是選人機制有問題，國有企業(yè)基本上是領導提議，然后人事部門考察，最后組織任命，因此難以做到公平公正，擇優(yōu)錄用。三是企業(yè)用人機制不靈活，出現(xiàn)人員能進不能出、職務能上不能下和待遇能高不能低的僵化模式。四是人才考核機制多流于形式，缺乏硬性指標的約束，考核不合理、不公平、不科學的現(xiàn)象比比皆是。
2.6 缺乏完善的人力資源開發(fā)和培養(yǎng)體系 由于現(xiàn)代科技的快速發(fā)展，國有企業(yè)要想在市場競爭中保持充分的競爭力，務必要積極吸取現(xiàn)代科技的最新成果。這使得國有企業(yè)在積極引進高素質人才的情況下，依然要加強對現(xiàn)有員工的培訓培養(yǎng)，建立完善的人力資源開發(fā)和培養(yǎng)體系。這不僅可以提高員工的綜合素質，也可以提升員工對公司的忠誠度，更好的促進企業(yè)的發(fā)展。
3 國有企業(yè)人力資源管理的解決對策
3.1 真正樹立“以人為本”的管理思想 人才的競爭是現(xiàn)代企業(yè)的競爭的根本。一個企業(yè)能夠真正建立“以人為本”的管理思想，直接關系到企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略能否得到有效實施。因此，我們應把人力資源管理納入國有企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略中，真正確立“以人為本”的管理思想，將人力資源視作企業(yè)的關鍵資源和第一資源，企業(yè)尤其是企業(yè)領導要徹底轉變觀念，真正樹立“以人為本”的管理思想。
3.2 加強人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃與建設
3.2.1 提升人力資源管理人員的素質 現(xiàn)代企業(yè)對人力資源管理人員的需求將趨向于專業(yè)化和技術化，相對于人力資源管理經(jīng)驗來說，更看重其是否具有一些“硬”素質。因此提升人力資源管理人員的“硬”素質能有效地促進企業(yè)的發(fā)展和成功增值。
關鍵詞：人力資源管理 現(xiàn)狀 模式分析 企業(yè)
一、中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
人力資源管理是企業(yè)管理的核心內容，對企業(yè)的發(fā)展有至關重要的作用，直接影響企業(yè)的興衰成敗。改革開放以來，我國企業(yè)的人力資源管理取得了巨大的進步，在管理水平和管理模式的選擇上都得到了提高，人力資源管理在企業(yè)中的地位也越來越高。但是由于發(fā)展的時間太短，而且最初是借鑒和模仿一些西方發(fā)達國家的管理模式，因此也存在一些問題亟待解決。
1.人力資源規(guī)劃認識不全面
人力資源規(guī)劃對中小企業(yè)來說可謂是重中之重，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分之一，。從企業(yè)一開始制定戰(zhàn)略規(guī)劃，到對人力資源的規(guī)劃以及人力資源管理體系的建立，這一系列的過程都需要對人力資源做出合理的規(guī)劃。簡單來說，人力資源的規(guī)劃至少要包含人力資源管理體系的建立、具體的人員招聘使用計劃、員工晉升、教育培訓、評估激勵、退休解聘等內容。而大多數(shù)的中小企業(yè)恰恰沒有充分意識到這一點，在規(guī)劃的制定以及具體的實施過程中都沒有給予足夠的認識。有一項調查顯示，75%的中小企業(yè)內沒有設置專門的人力資源部，更不用說進行人力資源的規(guī)劃。這種情況下人力資源的管理作為其他部門的附屬職能，根本不能得到足夠的重視，當企業(yè)在制定其長遠發(fā)展規(guī)劃時也很難將人力資源的因素考慮在內，一個企業(yè)如果不能講自身的發(fā)展與其員工密切的聯(lián)系在一起，那么它的發(fā)展必然受到局限，員工也只能是作為一種簡單勞動力的形式存在。
2.人力資源管理觀念落后，機構設置不健全
知識經(jīng)濟時代的到來早就決定了現(xiàn)在的競爭更多的是人才的競爭，企業(yè)應當樹立以人為本的人力資源管理觀念。而事實上，大多數(shù)中小企業(yè)的管理層并沒有完全接受這一觀念。仍然是需要人才高新聘請所需人員，資金不足就尋找融資，并未自主培養(yǎng)人才和提升內部人員自愿列入公司的戰(zhàn)略計劃中。另外是人力資源部門設置的不健全，由于觀念的滯后，導致人力部門對自身的定位不清晰，功能不明確，這又直接造成人力資源機構設置的不健全，以及人員配備的不合理。大多數(shù)的人力資源部門是由行政部門兼任的，這部分人由于沒有受過專門的訓練，只負責一些事務性的工作，如考勤、工資發(fā)放和保險等，并無法涉及到員工的管理和培訓等。
3.勞資雙方信任度低，員工培訓投資小，風險大
中小企業(yè)在做重大決策時一般不允許普通員工參與，而員工對于企業(yè)的發(fā)展也漠不關心，并不能以同舟共濟的態(tài)度對待企業(yè)的發(fā)展，雙方的不信任對企業(yè)的長遠發(fā)展必然是不利的。另一方面，由于公司的規(guī)模小，對員工的培訓投資力度很小，固定的培訓經(jīng)費難以保證，培訓的方式也多以“老帶新”為主，培訓的內容也主要是為了應急。造成中小企業(yè)投資不足的原因除了中小企業(yè)的資金不足，對人才的需求程度小外，另一個重要原因是懼怕風險，擔心企業(yè)花重金培養(yǎng)出來的人才，出現(xiàn)流失，這又標明雙方信任的缺乏。
二、中小企業(yè)人力資源管理的模式分析
1.中小企業(yè)人力資源管理模式的特點
目前我國人力資源的管理仍舊拘泥于傳統(tǒng)的人事管理模式，存在管理模式缺乏前瞻新，計劃性，人力資源管理的核心業(yè)務偏離企業(yè)的核心業(yè)務等問題。另外，中小企業(yè)的人事部門常被行政部門任務兼任，因此多忙于行政事務性的工作，而很少有人力資源管理的基礎建設。
2.中小企業(yè)人力資源管理模式存在的問題
中小企業(yè)人力資源管理模式存在的問題主要有一下幾方面：第一，缺乏長遠的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，即使有也欠科學性與合理性，并未與企業(yè)的長期發(fā)展緊密結合起來。第二，缺乏人才招聘完善正常的渠道，不注重企業(yè)自身人才的培養(yǎng)，造成企業(yè)用人時缺人，有人才留不住。第三，我國中小企業(yè)多為家族式管理，造成政令難統(tǒng)一，執(zhí)行力混亂，員工缺乏歸屬感。
三、加強中小企業(yè)人力資源管理的對策
首先要建立完善人員培訓制度，并加強與員工的溝通，幫助員工明確職業(yè)規(guī)劃。針對中小企業(yè)人力資源素質整體不高的特點，中小企業(yè)應該加強人力資源的培訓，提高人員的職業(yè)能力。同時與員工建立有效的溝通機制，使員工各方的需求、意見和建議得到有效的表達和傳達，使員工有歸屬感，并有效防止人員流失。
其次是要完善中小企業(yè)人力資源管理模式。中小企業(yè)各種資源有限，應當有針對性的充分利用有效資源，建立以核心員工為基礎的人力資源管理模式，開展人力資源管理活動。
最后是要結合企業(yè)發(fā)展制定人力資源戰(zhàn)略計劃。企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭，企業(yè)的發(fā)展終究依賴人力資源的價值。這就要求企業(yè)必須高度重視人力資源的戰(zhàn)略計劃，以充分調動人員的主動性和積極性，為企業(yè)的長遠發(fā)展做出貢獻。
參考文獻：
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[關鍵詞]人力資源管理；外包；社會化分工
一、效益：現(xiàn)實人力資源管理面臨的困境
人力資源管理的最終目的是使企業(yè)通過人力資源的創(chuàng)造性工作為企業(yè)帶來利潤。所謂利潤，通俗地說是指公司、企業(yè)在一定期間生產(chǎn)經(jīng)營活動的成果，即收入與費用相抵后的差額，它是反映經(jīng)營成果的最終要素。而盡可能地獲取利潤或者盡可能地增值是企業(yè)作為商業(yè)性組織追求的目標。降低成本是獲取或提高利潤的一個有效方法。人力資源是價值創(chuàng)造的源泉，也是一項重大的成本。人力資源管理既要考慮如何以更低的成本來獲取人力資源價值的最大化，同時又能兼顧人力資源對企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性、戰(zhàn)略性支撐作用。
現(xiàn)實中，由于對人力資源管理的根本目的是什么以及如何用系統(tǒng)化的思維建立人力資源管理體系都不太清楚，導致很多企業(yè)在人力資源管理實踐的過程中出現(xiàn)了急功近利的傾向，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，結果往往治標不治本。企業(yè)對人力資源的投資收效甚微，有些企業(yè)已經(jīng)開始質疑人力資源部門是否是企業(yè)的“戰(zhàn)略伙伴”關系了。
傳統(tǒng)的企業(yè)在人力資源管理的整個過程當中，所有的業(yè)務流程都由自己控制，所有的價值活動都由自己執(zhí)行，問題在于人力資源管理總是停留在事務處理層面，總是處于被動、滯后的局面，所謂的人力資源戰(zhàn)略因為人力資源部門無法擺脫這些事務性的工作，很難把戰(zhàn)略分解到可操作的層面，人力資源部門變成只有規(guī)劃沒有落實的尷尬部門。人力資源管理只有在傳統(tǒng)事務服務與提供高附加價值的戰(zhàn)略服務兩種角色間都表現(xiàn)得很優(yōu)秀，才能滿足企業(yè)對人力資源管理的需求，才能真正體現(xiàn)出人力資源管理的效益。然而，寸有所長，尺有所短，從效益／成本的角度來看，企業(yè)只有在適當?shù)臅r候考慮把非核心業(yè)務分離出去，專心于核心業(yè)務，才能擺脫目前人力資源管理面臨的困境。
二、外包：人力資源管理的現(xiàn)實選擇
(一)人力資源管理外包的驅動因素
所謂人力資源管理外包，是指企業(yè)把一些重復的、事務性的、不涉及企業(yè)機密的人力資源管理工作外包給從事該業(yè)務的專業(yè)機構，并向對方支付相應服務報酬的一種生產(chǎn)經(jīng)營策略。
人力資源管理外包成為一種世界范圍的發(fā)展趨勢，主要源于以下動因：
1．知識經(jīng)濟使人力資源管理成為一種專業(yè)性較強的社會化分工。知識經(jīng)濟的產(chǎn)生出現(xiàn)了大量前所未有的以知識為特征的社會化分工，并成為產(chǎn)業(yè)鏈的一個中間部分。人力資源管理外包正是知識經(jīng)濟下新型勞動分工的體現(xiàn)。人力資源外包公司的出現(xiàn)，意味著人力資源管理理論的發(fā)展和技術的進步，使人力資源管理日漸成為一種高度專業(yè)化的技能。知識的專業(yè)化使提供這種知識的服務有可能成為知識產(chǎn)品，通過市場分工實現(xiàn)其價值。企業(yè)的需求是人力資源管理外包的市場。當企業(yè)內部無力提供這種專業(yè)化服務，或者自主服務不具有規(guī)模經(jīng)濟時，人力資源管理外包是一種有效的選擇，即通過長期合約的形式，避免企業(yè)內部過高的人力成本和“協(xié)調成本”。通過人力資源管理外包，由專門的公司和專業(yè)人士集中處理事務，對外部服務機構來說具有規(guī)模效益，對客戶公司來說可以降低成本。
2．中小企業(yè)管理資源不足產(chǎn)生人力資源管理外包的客觀需求。中小企業(yè)面臨的主要問題是資源不足，包括管理資源。不少中小企業(yè)由于規(guī)模的限制，沒有設置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業(yè)雖然設有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業(yè)人員，主要從事一些最為傳統(tǒng)的行政性人事活動，如發(fā)放工資、負責考勤、填報表格等。由于管理資源的不足，中小企業(yè)往往沒有系統(tǒng)的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，在現(xiàn)實中則表現(xiàn)為難以招聘到高素質雇員，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。人力資源管理外包的出現(xiàn)，使中小企業(yè)有機會通過利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業(yè)爭奪資源。
3．人力資源管理轉型的需要。人力資源部的主要職能應是把握大局，為企業(yè)制定整個人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。但現(xiàn)在大部分企業(yè)的人力資源部門更多的時候是作為一個職能部門，為企業(yè)提供必要的細微煩瑣的事務性工作，如員工招聘、檔案管理、工資福利、培訓、績效考評等人事管理工作，一直擔當?shù)氖莾炔糠展獭炔款檰柕慕巧Ｒ屓肆Y源管理從久居的后院走到企業(yè)的前臺，實現(xiàn)人力資源部向企業(yè)策略家的角色變化，促進人力資源管理從事務型向策略型的轉變，就要將其部分事務性工作外包出去，讓人力資源部門的職員從繁重的低層次、重復性事務中“解脫”出來，專注于比較重要的戰(zhàn)略性工作，比如企業(yè)的人力資源短期和長期規(guī)劃、員工生涯管理、企業(yè)文化建設等等。
4．企業(yè)構建核心競爭優(yōu)勢的需要。隨著企業(yè)之間的競爭日益激烈，傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟在知識經(jīng)濟社會里已不再占有昔日的優(yōu)勢，取而代之的是一些職能簡化、規(guī)模小、技術含量高的小型的扁平化的企業(yè)。企業(yè)簡化職能、構建核心競爭優(yōu)勢，必將促進人力資源管理部分職能的外包，留下自己最擅長的主營業(yè)務，提高組織的核心競爭力。
5．企業(yè)改變管理體系的需要。比如企業(yè)要上市時，對正規(guī)運作有更高的要求，財務和人力資源的管理得到特別關注。外包為企業(yè)迅速建立健全完善的管理體系提供了可能，體系的建立過程也是對本公司人員的培訓和提高的過程。再如兩個企業(yè)在合并與收購過程中，雙方員工的薪酬、福利等整合起來會很復雜，很多信息也不便于透露給對方。這時如果委托給外包公司來做，就相對容易和公正得多。
6．企業(yè)業(yè)務流程再造的需要。企業(yè)進行徹底的流程再造，將決定權進一步下放到一線員工，使企業(yè)的職能部門成為一種為經(jīng)營單位提供服務的機構。在這種新的組織形式下，其他部門對人力資源管理部門的服務就有了選擇性，它們可以選擇內部的人力資源部來提供想要的服務，也可以選擇外部專門的人力資源機構。這種選擇必將導致內部人力資源部門和外部人力資源機構在大部分可以外包的人力資源管理業(yè)務上的競爭。而競爭的關鍵將是服務的質量和價格，外部人力資源機構以其專業(yè)的服務和規(guī)模經(jīng)營的低價格很可能在競爭中取勝。
從戰(zhàn)略人力資源管理的觀點出發(fā)，人力資源管理外包的產(chǎn)生是具有戰(zhàn)略意義的。充分利用外部資源從事與組織競爭優(yōu)勢不直接相關的管理業(yè)務，會降低組織的運行成本，人力資源管理部門就會把精力集中于具有高附加值的業(yè)務上。利用這種外部關系，往往會解決效益和戰(zhàn)略支持間相互矛盾的問題，還可以對資源按照特殊性和及時性原則進行最佳配置。對那些利用率不高的資源，就不必花費大量資金在組織內部建立和維持，而可以借助于其他組織來獲得。專業(yè)服務市場的建設和完善，使傳統(tǒng)的專業(yè)人士向更具適應性的多面手轉變，以適應對職業(yè)技能越來越廣泛的要求。
(二)人力資源管理外包的價值體現(xiàn)
隨著市場競爭的日益加劇，速度和效益成為企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵，相應的對企業(yè)人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求，而人力資源管理外包越來越顯示出其重要性和必要性。人力資源外包能夠給公司帶來下列的收益：
1．聚焦主營業(yè)務。人力資源管理外包給企業(yè)帶來的好處是顯而易見的。許多企業(yè)的實踐證明，如果將所有人力資源管理工作都由企業(yè)內部的雇員來完成，一方面耗費成本較大，另一方面，由于人力資源部門人員花費了大量時間在這些事務性、常規(guī)性的工作上，以至于沒有足夠的時間、精力來規(guī)劃公司長遠的人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)逐漸認識到?jīng)]有必要雇用那么多人來做基本的人力資源工作。但是基本的人力資源行政操作不論企業(yè)大小都要做，于是這些事務性工作就轉交給了人力資源外包機構。
企業(yè)可以將人力資源管理中那些事務性、程序性的工作付諸外包管理，與專業(yè)的外包管理機構建立合作伙伴關系。事實上，許多公司正在通過外包服務供應商為其提供全面的人力資源管理方案，確保突出經(jīng)營重點和提高績效。
2．使企業(yè)實現(xiàn)最佳資源配置。任何一家企業(yè)在可獲得的資源(包括自然資源、人力資源和管理資源等各種資源)上都有自己的局限性。外包能使企業(yè)將用于非關鍵業(yè)務的資源與設備用于刀刃上，從而更好地或更直接地服務客戶。通過人力資源管理中輔助業(yè)務的外包，既節(jié)省了公司大量的人力、物力，降低運作成本；又可使公司專注于核心業(yè)務，確立企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢。
3．增進人力資源管理部門的效能。人力資源管理外包能夠大大增進人力資源部門服務組織的效能，幫助企業(yè)建立完善的人力資源管理制度。當企業(yè)的人力資源部門無力、不擅長或不便于滿足某些要求時，將任務外包給社會上的專業(yè)服務公司或顧問人員無疑將是必然的選擇。
4．掌握專業(yè)的管理程序與服務。越來越多的公司采用人力資源管理外包的另一個原因在于，高層經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己正面臨著法規(guī)、政策、金融、技術、公司治理等風險。而那些專業(yè)人士所提供的優(yōu)質的人力資源管理服務，正好是經(jīng)理們所需要的。例如，市場上的人才競爭促使公司內部的薪酬福利制度設計更加復雜，外包服務商可以憑借經(jīng)驗、知識、技術等一系列優(yōu)勢幫助企業(yè)在最短的時間內按需要調整薪酬福利管理的操作流程，以免除企業(yè)在這方面的后顧之憂。
5．持續(xù)性獲取先進的專業(yè)技術。繼信息技術革命之后，人力資源職能也經(jīng)歷了翻天覆地的變化。因而，人力資源職能的成功運行，需要加大技術投資力度。例如，人力資源職能需要通過技術資源提供電子化人力資源管理程序，開發(fā)相關應用軟件和平臺，為員工和經(jīng)理提供自助服務。上述方面需要進行重大投資，而外包協(xié)議為企業(yè)提供了一種獲取和持續(xù)性擁有最新技術的途徑，不僅可以讓外包服務供應商持續(xù)性提供最新系統(tǒng)和技術，而且可以避免這些投資。
