時間：2023-06-07 09:09:54
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司財務管理流程，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
通常而言，稅收主要指的是國家借助政治權力參與國民收入分配及再分配的主要模式。作為我國金融行業的關鍵構成部分，保險業的重要地位不容忽視。實踐證明，國家制定的稅收政策直接影響著保險公司償債能力以及競爭能力，關系著保險行業的兩性發展。現如今，保險行業針對營改增實施的相關政策明朗程度雖然較低，卻已然對保險公司形成全面影響，其中涵蓋有財務管理以及產品定價、業務流程及信息系統等多項內容。所以，應基于實戰角度，面對機遇挑戰，認真做好相應準備，及時有效地調整保險公司財務管理流程，使之在激烈的競爭洪流中立于不敗之地。
二、簡述營改增的相關內容
為充分掌握了解營改增相關內容，必須了解增值稅及營業稅間區別。其中，增值稅主要指的是價將含有應稅勞務在內的商品在流轉進程當中形成的增值稅當做是相應的計稅參考依據進行征收的流轉稅。縱觀計稅原理可以知道，增值稅為針對勞務服務和商品生產流通多個環節與新增價值，或者是商品附加價值實施征收行為的流轉稅。采取價外稅措施，即為通過消費者進行負擔，唯有發生增值事項才可形成增稅。對應的，增值稅采用公式為運用銷項稅額跟進項稅額相減所得。營業稅則指的是在我國范圍之內，根據個人或者是單位提供應稅勞務或者是轉讓無形資產及銷售不動產時獲得營業額所征收的稅費。對應的，營業稅公式為營業額乘以營業稅率所得。實踐證明，我國目前現行稅制采用增值稅跟營業稅并行流轉稅制，征收增值稅的主要對象為貨物銷售，征收營業稅的對象為勞務提供。保險行是典型的現代化服務行業，近年來，在我國，該行業增長速度最為迅猛，然而實情是我國針對保險行業多存在有重復征稅行為。若所從事行業為營業稅應稅勞務保險行業，購進已納增值稅項目需承擔的增值稅難以被合理抵扣，基于此形成的增值稅及營業稅重復征收會讓保險行業遭受巨大稅負情況，消極影響行業發展。由征收管理稅收的角度出發來看，現如今存在的增值稅及營業稅并行局面讓稅收征管工作開展陷入僵局。在目前市場經濟發展背景之下，商品及服務的捆綁行為甚為突顯，形式復雜程度較高，較難準確劃分商品服務具體比例，使得兩稅劃分標準面臨嚴峻挑戰局面。由此可見，唯有增值稅擁有完整鏈條，方能合理規避重復稅費征收，納稅人稅負得以充分減輕，產業結構實現優化，現行稅制全面完善，征管效率大幅提升。
三、在營改增稅收政策推廣實施當中人壽保險公司財務管理工作開展所面臨的機遇挑戰
基于營改增，保險公司采購及管理工作開展頗為受益，與此同時，相較于營業稅而言，增值稅在系統功能以及業務流程、會計核算及合規要求、人員操作等多元化領域中更具復雜程度，使得保險公司目前采用的財務管理業務流程及相應的信息系統支持面臨巨大挑戰。人壽保險公司在進行費用收取或者是完成增值稅應稅服務提供的時候，其可基于明示手段時收取服務接收方增值稅，跟各項支出息息相關的增值稅不再成為人壽保險公司的成本，由于服務接收以及經營采購形成的進項稅能夠被合理抵扣，縱觀整個產鏈接，整個社會經濟發展進程中產生的納稅成本得以有效降低，公司經營效率有效增強及經濟效益實現優化提升。公司通過統一申報管理增值稅可積極整合改進集團內各個單位稅務與其操作流程，增值稅自身特有征管與以票控稅等各項模式，可在某種程度上實現公司稅務合規與業務流程對應操作風險的有效降低。人壽保險公司管理工作開展進程當中，營改增的實施為其帶來全方位考驗，其中，營改增針對風險評估以及控制環境、控制活動以及信息溝通監督等內部控制涉及的多個內容產生很大影響。營改增合規管理工作實施使得人壽保險公司合規成本大幅增加，譬如說軟硬件系統升級改造以及人員培訓等。營改增要求公司重新評估改造承保以及批改、理賠、傭金、再保、手續費以及收付費、采購、稅務等各項核心業務。目前采用的增值稅征管模式及相關理念會使公司財稅處理遭遇巨大挑戰。
四、人壽保險公司財務管理流程所受營改增的影響及相關應對措施
財稅【2011】110號文件規定“金融保險業和生活服務業，原則上適用增值稅簡易計稅方法。”若保險業實施簡易征收措施，則相關企業不得進行進項稅額抵扣，催生抵扣鏈條中斷情況，造成重復征稅問題；若不進行簡易征收，該行業營改增核心問題在于如何確定增值額，可見，如何抵扣及確定增值額是關鍵所在。縱觀可知，就人壽保險公司經營價值鏈而言，營改增對其業務流程形成全局性的直接影響。
1.收入及稅收流程影響：在新會計執行實施以后，人壽保險公司一般將投連險的管理收入納入收入進行核算，采用營改增措施之后，充分明確此項收入的稅務處理流程。縱觀現行實施的稅法，就一年及以上健康保險是免于征收營業稅的，執行營改增之后，需重新核算免稅和非免稅業務增值額，并設置調整對應會計科目。應對措施：優化統一科目設置及核算原則，合理修改制定《會計核算辦法》等具體制度撮合四，結合增值稅下會計處理規則展開重新制定，使得保費以及給付、資本性支出、賠付以及費用等實施有效的價稅分離措施，就不含稅額與相應銷項及進項稅額進行分開核算；使得處置財產以及采購及視同銷售等多個業務環節會計處理流程得以充分明確；完成銜接過渡方案以核算營改增以前銷售長期保險的合理制定。
2.財務管理影響：實施營改增，直接影響著財務管理工作中相關的預算考核與經營數據分析，對應表現為，調整考核指標取數口徑，同時，分析工作開展應參考結合分離價稅之后相關的各類成本以及收入、資本以及費用等各項內容，其跟預算考核取數口徑同樣是息息相關的。應對措施：在過渡時期，應開展經營分析數據口徑對比分析工作；完成營改增實施之后預算考核指標設計的重新調整，并進行相應考核政策的重新制定，讓具體的考核工作更為滿足公司導向需求。
3.手續費計算及支付影響：重新定義人壽保險公司中介業務手續費特別是相關的計算規則及數據口徑；影響發票及合同、付款信息等一致性；影響手續費分攤以及手續費發票及支付時點；影響登記保管進項稅發票等相應變化。應對措施：有效調整梳理手續費計算規則，使得手續費計算及對應的分攤規則得以充分明確。針對手續費支付流程實施調整，就進項發票獲取要求進行嵌入。使得核心業務系統手續費自動計算得以優化實現。構建完善的進項發票記錄存檔以及認證接收流程。針對已收票以及未收票、待收票等系統設置報表及提示功能等。每日核對發票及臺賬、收付信息。標示增值稅發票信息系統。
4.發票管理流程影響：以票控稅。取得并開具、傳遞并管理專用發票存在有較大難度；涉及的操作流程復雜程度較高，譬如說每張專用發票均要由稅務機關認證方實施抵扣，對應的認證流程相當煩瑣；若未能實現及時開票則會引發較大合規風險問題；要求全員參與到增值稅管理工作中，旨在保障滿足規定進項抵扣憑證的及時獲取，確保嚴格管理銷項發票；若未能及時獲取進項稅票，則會催生一定抵扣損失等問題。應對措施：在整個流程開展進程當中，需全面有效管理增值稅發票，完成全面增值稅發票管理手段的合理制定，涵蓋有領用以及保管、開具及寄送、作廢及紅字沖銷、留存等多個流程環節；強化管理增值稅專用發票；強化管理采購發票，其中涵蓋有針對發票實施的獲取移交以及認證報賬、退回等內容。
五、結語
關鍵詞：物業管理；財務管理
1物業公司財務管理的現狀和難點
物業管理指的就是派遣專業的人員，受物業所有人員的委托，依據我國的相關法律法規，遵從簽署合同的各項條約，對已經完成建設并且投入應用的房屋建筑物以及相應的配套設施，應用經濟的手段對其進行全面的、有效的管理。目前，物業公司財務管理主要存在以下難點。
1.1財務控制體系薄弱
1.1.1物業管理費定價偏低或收費不足。一方面前幾年物業項目一般由“誰開發誰管理”，即房屋建成初期由房開商成立的物管公司進行管理，為促進銷售，一些物業管理費定價偏低（特別是住宅項目），有些甚至低于成本價，項目開發完畢或銷售完成后，房開商不再對物管進行補貼，物管公司再進行調價比較困難；另一方面，即使物管費定價合理，受入住率和收費率的影響，物業公司收到的管理費也會存在不足情況，難以維持公司和物業項目的正常運行，物業公司往往采取降低服務標準、減少人員配置等措施，但這樣使得物管服務品質下降，反過來又造成收費困難，形成惡性循環。
1.1.2由于物業管理行業特性，使得物業公司在收費時時常會有項目繁雜、金額小、涉及現金多等特點，如果公司的財務管理制度不健全，再加上執行力度不夠、監督不嚴格，可能會有收取資金被流失、不按時入賬、收費臺賬記假賬等風險，給公司帶來損失。對于資金支出也同樣存在零星、繁雜、現金使用頻繁的特點，如物資采購就分保潔用、設備設施維保用、護衛用、食堂用等各類物資，品種數量多且采購頻繁，如果公司財務管理制度不健全、支出審核審批手續不嚴，也極易造成公司人工和采購成本上升、滋生腐敗，影響物業公司的服務品質和效益，阻礙公司的長足發展。
1.1.3財務人員的素質問題，出于成本效益原則考慮以及受物管項目規模的限制，物業企業在人員崗位配置上往往不足，無法做到專人專崗，尤其是小規模物管項目。財務部門也是如此，特別是基層財務人員如收費員通常兼物業管理服務崗位，不僅要具備財務人員的基本素質，還要有物業管理的業務能力，現實中能達到該能力要求的人員很少，不能讓財務管理在企業基礎管理和控制中發揮很好的作用。
1.2缺乏現代化的管理理念和手段
現代的管理理念和手段是保證物業公司服務質量的重要基礎。隨著市場經濟體制的不斷完善和現代科學技術的應用，物業管理逐步走向市場規范化、物管項目智能化，以往的管理理念和管理手段已不能適應現代物管的需要，同時也對財務管理提出新的要求，如物管項目前期方案制定、投標、前期介入，以及后續管理都需要財務管理的全程參與和介入，如果企業還在以陳舊的理念和手段進行物業管理，勢必限制企業業務的拓展，影響企業管理的質量效果和經濟效果，同時給財務管理增加了工作量與難度，難以發揮財務在企業內部控制和監督管理中的作用。
2解決物業公司財務管理難點的措施
本人從事物業公司的財務工作多年，總結建議以下幾條措施以供參考：
2.1完善公司財務管控制度并有效實施
公司應高度的重視財務管理制度的建立健全與有效實施，財務部門應對物業管理流程中涉及的財務事項進行全方面的梳理，包括方案制定、價格測算、收費流程、臺賬管理、票據管理、人員工資、物資采購與庫存管理、資金支付審核流程與審批權限等方面，建立健全財務管理制度和具體實施細則，并在實際運用中根據管理要求及時修改完善。嚴格執行財務管控制度，定期不定期檢查制度執行情況，可以將制度執行情況作為部門（項目）考核指標之一，納入部門（項目）的工作績效管理，以保證制度能得以很好的落實和實施。
2.2資金收支管控方面
資金收入管理重點規范收款流程管理，包括收款標準、規范開票、交款時限、記賬要求、管理報表的編報等細節管理，有條件的可以利用現代信息技術將收款流程納入財務信息系統管理，以提高管理效率，同時建立內部和外部（業主或客戶）的監督機制，對收款流程進行檢查監督，減少資金收取過程中的損失。
2.3提高財務人員的素質和業務水平
財務人員的職業素養與業務能力，對財務管理工作的質量和效率有著決定性的影響。物業公司應重視財務管理人員的職業素養與業務能力提升，主要做到以下幾點：①建立和完善財務管理部門的部門職責、崗位設置和崗位說明。②嚴格把關財務人員上崗前的資格要求，如學歷、從業資格證、職稱等。③注重財務人員培訓，培訓內容包括物業管理相關知識、法律法規、公司各項規章制度，特別是基層財務人員要熟悉公司業務管理制度和財務管理制度，能熟練運用到實際工作中。④定期對財務人員進行工作績效和職業素養的考評，將工作績效與個人待遇、晉級掛鉤，調動財務人員的積極性。對于財務人員的違規違紀行為，應及時采取處罰、調離財務崗位、辭退等措施，情節嚴重的還應追究法律責任。⑤有條件的物業公司，應對財務人員定期輪崗，以提高物業公司財務管理工作質量。
2.4開展財務分析，發揮財務管理預警作用
物業公司財務部門應根據公司戰略目標，組織分析公司和項目的現狀，包括現有資源、管理規模、管理水平等，組織編制公司和項目年度預算，協助公司決策層制定公司年度管理目標和經營目標、下達具體考核指標（包括管理指標、經營指標）。定期統計匯總公司、項目各項指標的實際完成情況，對照預算及目標，分析差異的內外部原因，及時向公司管理層及項目反饋預算執行情況、警示所發現的管理和經營風險等信息，以便公司能采取措施及時解決經營管理中的問題和風險，做到“事前和事中控制”，充分發揮財務管理的預警作用。
3結語
【關鍵詞】融資擔保公司 財務管理 規范化
一、引言
近年來，國家出臺了一系列的政策支持中小企業的發展，特別是在財稅和資金支持方面，惠扶政策接連出臺，這同時也為融資性擔保公司的發展提供了良好的機遇。目前我國融資擔保公司數量不斷增加，業務規模持續擴大，貸款業務穩步上升，對于扶持中小企業發展，推動我國國民經濟發展發揮了重要的作用。但是融資擔保公司的行業業務特殊性也決定了融資擔保公司具有較高的業務風險性，經營發展所面臨的外部市場壓力與風險隱患非常大。促進融資擔保公司的長期穩定發展，就必須強化對融資擔保公司的財務管理，尤其是理順財務管理體系，完善財務管理制度，優化財務管理流程，進而為融資擔保公司各項業務活動的開展提供良好支撐。
二、融資擔保公司財務管理存在的問題分析
（一）對受保企業缺乏全面的審查
目前在融資擔保公司財務管理中存在的最突出的問題就是缺乏對受保企業公司的全面嚴格審查，特別是一些存在嚴重資金問題的企業，為了維持自身的經營運轉迫切需要快速獲得資金，因而在向銀行申請融資并尋求擔保時，有時會刻意粉飾財務報表，編造一些虛假的會計材料作為擔保材料，如果擔保企業財務管理部門不能對這些財務數據進行全面的審查分析或者是對于擔保抵押物價值不夠熟悉，容易為擔保公司的財務管理工作埋下風險隱患。此外，一些擔保企業在財務管理工作的開展過程中，存在著短視的問題，只是片面的注重企業的經營業績和經營績效，對擔保企業的一些問題視而不見，也很容易導致各類問題的發生。
（二）融資擔保公司財務管理制度體系建設不完善
一些融資擔保公司在財務管理工作中制度化、系統化與標準化程度不高，尤其是對于融資擔保公司的業務流程缺乏有效的跟蹤管理。在財務監管工作上力度較弱，財務預算監管體系不夠完善，甚至在業務開展過程中，為了實現經濟效益的快速提升，在沒有進行必要的可行性分析的基礎上就開展一些短期的資金融通、流動資金借款、對外投資或者是票據貼現等業務活動，而且對這些業務管理不到位，很容易造成融資擔保公司陷入到財務困境之中。
（三）融資擔保公司財務管理工作人員能力有待提升
融資擔保公司的財務管理與普通企業的財務管理工作有著很大的區別，對財務風險控制管理的要求更高，因而對于財務管理工作人員的能力素質也有著更高的要求，財務管理工作人員除了必須具有相應的財務金融知識、政策法律法規知識以外，還必須有著較強的財務風險識別管控經驗。但是目前我國融資擔保公司在財務管理工作人員在教育培訓上投入不足，一些新的基于風險控制的財務管理理念與財務管理方法未能應用于融資擔保公司的財務工作之中，不利于提升融資擔保公司的財務管理工作質效。
三、融資擔保公司財務管理工作改進策略
（一）完善融資擔保公司財務管理體系的建設
對于融資擔保公司財務管理體系的設置，首先應該按照融資擔保公司的規模以及業務開展情況，合理的設置財務機構以及財務會計人員，并對融資擔保公司的各項經濟業務活動進行會計核算；其次，應該進一步的健全融資擔保公司的財務管理工作制度，重點是健全完善資產管理、資金管理、投資管理、成本和費用管理、營業收入、利潤管理、財務報告與財務評價等制度體系。第三，應該對融資擔保公司的財務管理工作任務進行明確，即合理的籌措資金、科學進行資金投資、收支與成本費用核算、債務債權關系的處理等工作內容，并將財務管理工作內容進行層層分解，落實到責任管理部門以及責任崗位，實施責任化管理的措施。此外，在財務管理體系的建設中，應該將對受保企業的財務審核作為關鍵管理控制內容，尤其是提高對其財務會計數據的審核分析與風險識別能力，以免由于受保企業影響融資擔保公司的發展。
（二）加強融資擔保公司的財務預算管理
預算對于財務管理具有整體的規劃與指導作用。在融資擔保公司的財務預算管理上，應該根據融資擔保公司的財務經營目標完成財務預算編制，在預算編制程序上盡可能采取上下結合的財務預算編制模式，將融資擔保公司的年度財務目標分解落實到各個業務部門及分支機構，并結合其提報的收支預算實際需求形成整體預算計劃方案，在經過董事會討論批準以后作為財務預算方案執行。同時加強對財務預算執行的控制，加強財務預算執行的差異分析，確保財務預算真正起到規范約束財務管理的作用。
（三）提高融資擔保公司的財務評價分析能力
通過財務評價分析，可以全面的總結融資擔保公司的整體經營狀況，并且可以發現財務工作中的風險問題。在具體的財務評價分析指標上，應該結合融資擔保公司的實際情況合理的選擇。對于經營狀況指標，重點是選擇流動比率、負債經營比率、資產負債率、固定資本比率等指標進行評價分析；對于經營成果，則主要是采用利潤率、凈資產利潤率、成本率、費用率、社會貢獻率、上交積累率等指標進行評價分析；風險控制指標主要是選擇擔保放大倍數、逾期擔保率、擔保代償率、資本風險比率、擔保損失率等指標進行評價。
（四）加強對融資擔保公司財務管理團隊的建設
提高融資擔保公司財務管理工作質量效率，必須加強對融資擔保公司財務管理工作人員的教育培訓。首先，在財務管理工作人員的管理上，可以定期組織財務管理工作人員到不同的業務工作崗位進行輪崗培訓，確保財務管理工作人員能夠全面的了解公司財務管理工作的內容，提高財務工作業務處理的針對性。其次，應該加強對財務工作人員各項專業理論知識與技能的教育培訓，提高其專業勝任能力與職業素質，促進公司財務管理水平的提高。
四、結語
財務管理對于整個融資擔保公司的經營發展都有著至關重要的影響，強化財務管理工作也是融資擔保公司穩定發展的基礎前提。這就要求融資擔保公司的財務管理部門必須充分的認識到財務管理工作的重要性，重點在規范化的財務管理體系建設、財務風險防范控制、資金成本管理、內部控制監督等幾方面采取強有力的措施，進而提高融資擔保公司的財務管理水平，提升融資擔保公司的發展潛力。
參考文獻
[1]羅志勇，謝潔華.商業性擔保機構經營研究與思考[J].金融管理與研究，2011（04）.
一、引言市場經濟的深化在拓展企業發展空間的同時，也進一步促成企業轉型、變革，這可表現為，為了擴大生產規模、提升市場占有率及產品綜合競爭力，企業中不斷出現合并、兼并等市場行為，集團公司由此產生。集團公司是相異的經濟體組合而成，其下擁有眾多的子公司，子公司是相對于母公司而言的，且子公司在生產、經營及核算方面相對獨立，這就決定了兩者之間存在一定的矛盾性。集團公司以實現整個經濟單位效益最大化為根本目標，而下屬子公司則更多地關注其自身的利益，尋求小規模價值，這種定位的差異決定了集團公司加強對下屬子公司的管理控制具有重要意義。 二、集團公司加強對下屬子公司財務管理的重要性1.加強對下屬子公司的財務管理是集團實現整體目標的需要。一般來說，集團公司下屬子公司獨立經營核算，具有一定的經營自主權，這就決定了母公司和子公司運轉流程及經營目標的差異性。集團總部的目標往往立足整體，而下屬子公司的經營目標則關注于子公司本身的利益，因此，為實現集團公司與下屬子公司經營目標的一致性，必須加強對子公司財務的管理。進一步來說，下屬子公司雖然獨立運營，但從本質上仍是集團公司的一部分，其未來發展與集團公司整體目標的實現休戚相關。加強對下屬子公司的財務管理，可以將子公司的業務核算、資金分配等活動置于集團公司的整體管控之下，有效約束并規制子公司的財務管理活動，使子公司的財務管理活動更加科學、合理，這也在一定程度上保證了集團總部有效決策的實施。反之，集團公司對下屬子公司財務管理方面的不足甚至弱化，都會影響母子公司在生產運營、財務管理等的協調性，也無法實現集團公司整體利益最大化的目標，影響集團公司發展戰略實施。因此，集團公司在對下屬子公司的經營及財務狀況進行有效約束的基礎上，實現子公司經營目標和集團公司整體目標的雙向協調，是集團總部實現對下屬子公司財務管理的重要所在。2.強化對下屬子公司的財務管理是集團管控財務風險的要求。集團母公司及下屬子公司屬分別的獨立法人，原則上獨立經營、自負盈虧。但一般來說，下屬子公司處在集團總部的控制之下，其投資、抵押、拍賣等經濟利益活動多借助集團公司的名義進行，而這些經濟利益活動多帶有風險性特征，風險失控的結果不僅帶來下屬子公司的財務損失，也會對集團總部的整體利益造成影響。集團公司由于其自身的體量龐大、業務復雜、關系交縱等因素，對下屬子公司的控制權往往較弱，下屬子公司在日常經營和業務往來中具有較大的自主權，而下屬子公司潛在的資金利用不合理、業務流程不規范及審計監督不嚴格等問題會加大子公司自身的財務風險，而集團母公司與下屬子公司本質上處于同一經濟鏈中，子公司的財務風險影響到集團總部的財務管理現況，因此，強化對子公司的財務管理，對其經營活動、管理活動進行有效審查，嚴格監督下屬子公司經濟活動的規范性，以保證子公司的經營管理活動合理合法，提供的經濟數據真實可靠，進而降低子公司的財務風險，同時使集團總部面臨的財務風險進一步弱化，從而發揮其風險管控和風險應對的有效作用。三、集團公司加強對下屬子公司財務管理的有效舉措1.集團公司與子公司內部建立并完善會計控制體系。集團公司為加強對下屬子公司的財務管理，要在集團與下屬子公司內部建立完善的會計控制體系。集團公司要實現整體效益最大化的目標，在保持對下屬子公司基本控制的條件下，以完整的戰略目標、有效的實施路線為指導，對子公司的財務活動進行管控。一是，子公司推行流程管理、標準化管理，即對會計人員及會計工作的規范性進行系統約束，使會計人員能夠在合理的范圍內開展活動，并可以有效執行集團公司的各項政策、任務，防止財務風險的擴大；二是，有效的目標、體系的實現還依賴于行為決策的執行和實施，而在實施的過程中，內控管理尤為重要，現階段，集團公司多依賴審計、紀律檢查等部門對下屬子公司的財務活動進行審查和監督，集團總部可以成立內控監督評審會、財務監督檢查組等部門，對下屬子公司的經營管理活動及崗位職責履行狀況進行定期或不定期檢查，以提升集團公司的內控管理水平，實現利益增量發展；三是，充分發揮內部審計在集團公司對子公司財務管理中的監督、考核作用，并將審計結果與子公司內管理人員的晉升、獎勵等相掛鉤，落實部門責任制和關鍵責任人負責制，為內部審計的有效推行提供保障。
2.協調財務管理與內控的關系，創造良好的內控環境。財務管理是企業經營管理活動的核心，而內控則是保障財務管理活動有效性的關鍵。集團公司要實現下屬子公司的財務管理，需要建立良好的內控基礎，為創造良好的內控環境。首先，管理層尤其是集團總部的高層管理者要認同并積極實施內控制度，以保證內控的有效性和可行性，并在此基礎上通過理念教化、制度約束等手段，強化集團母公司及下屬子公司人員對內控體系的認同，從而為內控執行創造良好的環境基礎；其次，集團公司要加強對子公司的職能控制，在一些業務流程規劃、關鍵崗位設置等方面嚴格把控，對母、子公司按照相應程序進行重新定位，并對下屬各子公司的職能、崗位設置等進行明確，結合現有的績效考核機制進行評定，不合理、不合規的財務處理程序要及時更改，保證內控實施的規范性和有效性；再次，要明確內控目的及保證環境穩定的重要性，對集團母公司及下屬子公司員工的職責權限、工作流程及處理標準等有較為清楚的認知。
3.強化集團公司內部的資金管理，有效實現統購統銷、資金集中。實行集團內部資金的集中管理，可以有效提升集團公司的整體經濟效益。一方面，要認真分析并研究集團公司的資金結構，并結合下屬子公司的資金需求，對資金進行合理配置；另一方面，要強化對子公司投資項目的資金管理，集團公司在確定投資項目，向下屬子公司進行資金流轉的過程中，要做好項目預算和資金管理工作，并結合不同經營活動的特點，對投資項目進行科學合理評定，以實現資金流向的有效性。此外，統購統銷模式可以實現集團公司對下屬子公司收支業務的實時監控，有效避免了財務管理活動中的功能性缺失和錯位，也在一定程度上實現了集團資金的集中管理，為此，集團公司要統一管理、統一定價、統一銷售，以此手段來避免子公司財務管理中出現的利潤虛報等風險，并減少集團公司內部財務風險。
【關鍵詞】 財務集中管理； 財務組織改革； 會計集中核算； 資金集中支付
南方電網已經提出中長期發展戰略，財務子戰略作為一個重要組成部分，其得到有效執行的重大意義不言而喻。筆者認為，要想實現財務戰略提出的目標，就必須不斷吸收和利用優秀的財務管理理論成果，用以優化管理流程、提高管理效率、改善管理水平。英國石油、中國移動等大企業集團的實踐證明財務集中管理是一種先進的財務管理模式，有助于加強集團對下屬單位的管控程度，提高集團的資源配置能力和價值創造能力。通過實施財務集中管理，促進企業向“經營型、控制型、集約化、信息化”轉變，已經成為集團財務管理的趨勢。
一、財務集中管理的必要性
集團企業的特點是跨地域、分子公司眾多、組織層次復雜、管理鏈條長，集團本部與各分子公司的關系表現為委托。如果分子公司的獨立性較強，具有獨立核算的權利，那么就極易產生分子公司為了實現自身利益最大化而損害集團整體利益的問題。
財務集中管理能夠依靠先進的網絡信息技術和統一的財務軟件收集整個企業集團內的業務信息，實現信息和資源在企業集團內的共享，使得集團本部和各分公司能夠以更快的速度發現業務實施中存在的問題和風險并能夠及時予以解決，更快地發現并彌補管理中的漏洞，而傳統的分散式財務管理模式卻不能彌補自身內含的種種弊端。
（一）分散式財務管理導致信息不對稱與會計信息失真
按照委托理論，委托人為了防止人作出偏離委托人利益的行為通常都會對人進行監督，通過與人簽訂績效合約來引導人朝著有利于委托人的方向開展管理，而對這份績效合約的監督就是對人經營成果的績效考核。在業績考核約束下，人仍然存在尋求自身利益最大化的激勵，如果經營業績信息生成被人掌握，那么人的行為選擇就傾向于操縱業績信息來規避委托人的監督。在現實經濟生活中，反映人經營狀況和經營成果的信息一般以財務報表的形式呈現，因此，人為了規避監督，實現自身利益最大化，就會操縱會計信息，調節會計數據，從而造成會計信息失真。
對電網企業而言，省公司與各分公司形成委托關系，兩者的目標往往不一致，分公司經常從有利于實現自身利益的立場出發作出行為選擇。省公司與分公司之間存在博弈關系，特別是在省公司加強對分公司的經營業績考核和預算執行情況考核力度的背景下，分公司與省公司間的博弈就會更加明顯。
作為人的分公司是以實現自身利益最大化為目標的。在分散式財務管理模式下，省公司監督分公司以集團利益最大化為目標的手段僅限于要求分公司提供財務報表等財務信息結果數據，而無法監控財務信息的生成過程。具體來講，分公司首先會盡一切努力完成省公司下達的經營目標，以滿足考核需要，但是在完成考核指標過程中，經營狀況和完成考核指標不理想的分公司會采取措施，利用其掌握的完整的財務核算權利，通過調整財務數據來完成省公司下達的任務，從而造成會計信息失真；已經完成本年考核指標的分公司，為實現自身利益最大化的可持續性，會對財務信息資源進行相關的儲備，以保證在下一年度為完成考核留有足夠的財務操作空間，常用的儲備方式如壓單、低報收入、高報成本等，這些操作都會造成會計信息失真，為省公司正確決策和確定發展目標造成不利影響。
（二）分散式財務管理導致會計核算效率低下、財務管理功能薄弱
在分散式財務管理模式下，各分公司財務組織機構的設立可謂“麻雀雖小、五臟俱全”，各分公司無論財務人員多少，都履行會計核算、資金管理、財務分析、預算管理、內部控制等全套職責，但是財務人員的大部分精力都放在日常核算處理上，用于關注中長期財務規劃、分析業務結構變化、提出資源配置調整建議、加強內部控制、預測并防范潛在財務風險等關系本單位發展可持續性的重大事項的時間很難保證。其造成的后果是，集團內部存在若干條性質相同的“會計信息生產線”，生產的產品類似，但是沒有實現規模化生產，生產效率低下且產品質量參差不齊，進行產品質量改進的投入更加不足。分公司財務部門什么都做一下，但是可能什么都做不好。同時，省公司對分公司財務工作的要求雖然比較高，但是省公司為分公司提供的業務指導及管理支撐相對不足。例如省公司囿于人員精力，無法及時回復分公司業務上遇到的諸多問題，多數意義重大、層次較高的財務管理辦法、管理要求都是由分公司財務自行制定而不是以省公司名義制定、推行，權威性不夠。
（三）分散式財務管理導致會計信息不可比
在分散式財務管理模式下，各分公司都享有獨立核算的權利，核算過程大多是百花齊放，各行其是，核算合理合規性、準確性的把握很大程度上依賴于各分公司財務部門的水平。集團的整體核算制度雖然統一，但是由于各分公司會計人員的專業勝任能力良莠不齊，對會計準則、操作細則的理解不一，容易造成不同會計人員對相同業務采用不同方法處理的問題。
傳統的分散式財務管理模式已經不能適應企業集團對下屬單位進行有效控制的需要，網絡技術的發展使得以財務信息集中、財務人員集中、資金支付集中為特征的信息化財務集中管理成為可能。
廣東電網公司作為一家管理基礎良好、信息化程度較高的大企業集團，完全具備實施財務集中管理的條件，理應順應財務集中的管理趨勢，積極運用優秀的財務理論成果改善公司績效、提升公司價值。
二、財務集中管理方案設計
（一）財務集中流程總體設計
財務集中流程總體設計原則為：改革集團財務組織結構，在省公司成立財務共享中心，保留市公司財務部，但調整其職能，取消其獨立核算權利；審批權限不變，不改變各級公司業務決策權；分散報賬，集中核算，深入各級公司業務前端采集報賬信息，由省公司財務共享中心統一進行核算處理；加強風險控制，會計核算與預算控制、合同控制相結合；集中資金收付，強化資金管理，減少資金沉淀，盡量降低集團融資成本，提高集團資金使用效率；提高標準化與自動化，建立系統固化流程，統一報賬模板，設置業務與財務的映射關系，實現相同業務批處理，提高核算效率；對分公司進行分賬套核算，能夠根據業務、財務管理的需要高效地編制各種財務統計報表及管理會計報告，從而實現信息共享。
財務集中管理后，集團會計和財務管理架構變化見 圖1。
財務集中的具體實施模式見圖2。
（二）財務組織改革方案設計
財務組織改革的目的在于將集團內各分公司日常財務作業中重復性、標準化的工作集中起來，在集團本部成立專門的機構全面接手這類業務，發揮專門機構高效統一管理的優勢，實現會計信息的規模化生產及流程的專業化重組。
財務共享中心的職責就是提供共享服務。最主要包括兩個方面：
一是報賬服務，財務共享中心應當利用PDCA循環不斷優化內部流程，提高生產質量，建立標準化的工作體系，建立工作規范和質量控制與評價制度，保證每筆業務的審核與處理符合質量控制原則；流程設計以簡潔化、效率化為指導原則，盡量消除無附加值的冗余環節，方便業務部門了解流程進展情況及財務部門做好內部管理。
二是會計數據服務，除了提供企業會計準則要求必須制作的資產負債表、利潤表、現金流量表、所有者權益變動表及財務報表附注外，還可以提供管理會計服務，提供各種統計報表編制服務。對會計報表數據進行深入分析，為決策層及成本歸集單位提供針對其需求的管理會計報告應該作為財務共享中心的重要工作。此外，財務共享中心還可以在保障信息安全的前提下考慮提供各種數據接口供各個需求部門開發自身系統時使用。
（三）會計集中核算方案設計
1.做好內部組織的劃分。財務共享中心的核心工作是生產高質量、標準化、可比的會計信息，對工作的標準化、規范化、流程化的要求較高，必須按照現代化流水生產線的理論進行內部組織的劃分，實行流水線式的高效率作業方式。
首先應當按照專業化分工的理念，分為收入核算、差旅費等內部報銷業務核算、物資與服務采購核算、固定資產業務核算、工程項目核算、對外支付、工資獎金社會保險核算、稅務核算、財務會計報告等多個“生產車間”，分別承擔全部核算的一個專門部分。
每個“生產車間”設計流水線式的作業分工生產流程，設立接單、審核、處理、復核、質檢等崗位，對崗位工作人員進行有針對性的培訓，利用泰勒科學管理原理將崗位工作人員培養成為熟練的“流水線工人”，將“生產車間”內的生產任務按照作業順序分解到每個崗位，確保每個崗位的生產內容簡明、生產過程高效，減少無效的操作和流程，確保生產出具有及時性且符合預期的信息與服務。
在財務共享中心設置管理會計報告室，負責對生產的會計信息進行深加工，提高會計信息的附加值，為省公司及各分支機構提供決策支持。
2.集中核算的實現方式。實施核算集中后，市縣分公司不再具有獨立核算權利，僅負責對收入、成本費用等原始憑證進行初核；然后將原始憑證進行掃描上傳，通過統一的報賬平臺將業務事項的電子化信息提交給財務共享中心相關核算人員審核，平臺審核通過后分公司財務人員將合同、發票等相關紙質原始資料通過EMS系統郵遞至省公司財務共享中心，由財務共享中心相關核算人員復核后進行集中會計核算。對于能夠建立業務、財務映射關系的相同業務，應盡量通過標準化報賬模板的自動對應功能實現批處理生成會計憑證和財務信息，以提高核算效率。
省公司負責集團的會計核算及相應的報表編制，掌握集團各項會計信息，并及時根據業務、財務管理的需要編制各類財務統計報表及管理會計報告，上傳共享平臺。各分公司按照設定權限，可以實時了解自身會計核算、財務報表數據，掌握本單位各項會計信息，進行財務分析、提供決策支撐。
（四）資金集中管理方案設計
資金集中管理就是省公司根據資金支付的輕重緩急和資金存量狀況，統一調度平衡，充分發揮省公司資金調度與決策平臺的作用，提升省公司資金調控能力和資金協同運作能力。
資金集中管理的最終目標在于實現省公司對集團及分公司資金運動情況的實時監察，進一步保障資金安全，減少資金在分公司賬戶的沉淀和閑置，提高資金使用效率，有效改善集團資本結構，降低集團財務費用和財務風險。
由于廣東電網公司已經實現了收入資金歸集管理，故本文主要提出資金集中支付的方案設計。
1.資金集中支付實施。資金支付往往對安全性和準確性要求較高，需要謹慎對待。資金集中支付應當分步實施、有序推進，先將額度大、易操作的資金支付進行集中，待經驗豐富、系統建設成熟、安全準確性有保證之后再擴大集中支付范圍。具體來講，電網企業的購電費、工程建設款項、物資采購、歸還借款本金利息占到全部支出的很大部分，這些支出具有資金額度大、業務量相對較小的特點，適合作為優先集中支付的對象。因此，資金集中支付可以從購電費集中支付、工程款集中支付、物資集中采購統一支付和融資統貸統還入手，根據資金支付的難易程度、繁簡情況和金額大小，逐步實施，并且可以利用資金支付集中帶來的更大的談判能力，加強集團內各單位共同的供貨商或服務提供商的支付時限管理，充分利用現金浮游量，合理減小融資規模和有效降低資金成本。
在集中支付項目選擇上，可以首先選擇容易集中且有必要集中的項目進行集中支付；然后再對生產成本中的如路橋費、停車費、差旅費等業務量較大、金額較小且員工較為敏感的項目進行集中支付。
2.備用金管理。分公司保留少部分用于零星開支的備用金。省公司制定對備用金管理及使用的辦法，采用非實物現金撥付，授權各分公司在指定的銀行賬戶內透支一定額度現金的方式進行管理，備用金額度由省公司財務部根據分公司收入預算完成情況核準，沒有營運收入的單位根據其歷史零星支出情況由省公司分析確定額度。分公司對備用金支付應當進行嚴格管理，原則上只限用于員工小額零星報銷，員工的對公預付款支付及對公付款申請仍需按借款及付款流程由省公司審核后支付。
三、信息化建設對財務集中管理方案的支持
財務集中管理方案成敗的決定因素在于信息化系統建設的優劣。一套各部分相互銜接、功能合理、能夠適應業務開展需要的高質量的財務信息平臺系統是財務集中管理順利實現的前提和基礎技術支撐。
會計集中核算對信息化建設的要求集中體現在統一報賬平臺上。會計集中核算的一大目標即是提高會計核算效率和財務信息可比性，這就要求報賬平臺的建設必須充分考慮相同業務標準化報賬模板的設置。通過固化財務流程，建立業務財務映射關系，使相同業務信息能夠通過標準化模板自動轉化為對應的財務信息，自動生成會計憑證，從而實現業務信息批處理，提高核算效率并從源頭上保證會計信息可比。
資金集中支付對信息化建設的要求體現在銀企互聯系統的建設。這一系統的建設應當能夠實現銀行收支數據與企業收支數據實時同步變化并能夠自動對賬，能夠實現收入實時歸集與查詢、資金支付指令自動提交與分級審批、支付結果反饋與銀企對賬自動化、資金流向實時監控等眾多功能。
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關鍵詞：集團企業 子企業 財務管理 精細化
21世紀的今天，時代經濟多元化發展的同時，逐漸形成了相對較多市場競爭力強大的企業集團，同時為了對集團公司和子公司能夠更好的正常運營發展加以保證，并取得更大的社會效益和整體經濟效益，往往就要做好集團公司對子公司的精細化財務管理工作。因此本文就集團公司對子公司的精細化財務管理進行研究分析有一定的經濟價值和現實意義。
一、集團公司對子公司精細化財務管理的重要意義
一般而言，集團公司對子公司實行精細化財務管理，不僅僅是對集團自身經濟發展的重要保障，同時也是保證子公司正常運營的基礎保障，就其實質性而言，集團公司對子公司精細化財務管理的重要性主要有以下幾點具體體現：
（一）促進了集團公司整體財務目標的統一發展
集團公司對子公司的精細化財務管理工作的加強，有利于子公司各項財務活動的正常進行，并將集團公司的財務目標加以實現，最求利益最大化的同時，更加注重集團公司的整體利益，并保證整體財務目標的最大化實現。
（二）順利執行了集團公司戰略決策
就其實質性而言，集團公司不同于子公司，集團公司往往有著更為強大的市場競爭力，通過對子公司資源進行有效整合和協調，并對集團公司的整體經濟利益進行保證，使集團公司能夠有效的運轉和發展，而對子公司進行精細化財務管理，同時也保證了集團戰略決策的有效實施。
（三）提高了會計信息質量
集團公司通過對子公司進行精細化財務管理，將子公司會計核算工作中會計信息扭曲和財務報表的隨意修改等現象加以避免，進而對公司的整體利潤加以保障，使子公司的會計信息質量全面提高，從根本上保證了集團公司的整體經濟利益。
總而言之，集團公司對子公司進行精細化財務管理，有效規避了財務風險，通過加強子公司的財務管理，保證了集團公司的全面發展。
二、集團公司對子公司財務管理工作中存在的主要問題
集團公司對子公司進行財務管理的過程中，同樣也遇到了各種各樣的問題，本文主要以某集團有限公司為例，其對子公司財務管理中存在的問題主要有以下幾點具體體現：
（一）集團公司治理機制不健全
集團公司在時代經濟的發展中，雖然也得到了不斷的發展，同時其內部治理機制也在不斷完善著，但是就其實質性而言，該企業仍然受到傳統管理機制的相關影響，以至于該企業治理機制缺乏一定的科學性，集團公司和子公司的產權歸屬仍然處于一種模糊的狀態，不僅僅沒有較為完善的公司法人治理結構，同時對于財務管理制度以及其相應的約束監督機制也存在一定得欠缺，從而難以實現對子公司財務的直接管理和根本控制。
（二）集團公司財務監控體系不完善
該集團企業在實際的發展過程中，缺乏統一性和有效性的財務政策，該集團雖然有著相對較大的規模，但是其管理層次相對較多，存在較為復雜的利益關系，以至于在實際的財務監控過程中，缺乏事前監控、事中管理和事后監督，以至于各個子公司的管理相對來說有著一定的混亂性，集團企業的經濟效益逐漸下降，難以從根本上發揮出集團公司的整體優勢。
（三）集團公司對子公司精細化財務預算缺乏統一性
集團公司作為一種重要的主體地位，在實際的運營發展中對子公司進行精細化財務管理時，就要做好財務的全面預算管理，將子公司的各個經營活動以及其財務活動逐漸的統一到公司整體的預算體制中，而集團公司財務預算的過程中，難以從根本上實現集團公司的整體經營管理目標，其財務預算不統一，進而難以追求集團公司最大化的經濟利益。
三、集團公司對子公司精細化財務管理的具體對策
集團公司對子公司精細化財務管理過程中，不僅僅要依據于集團公司和子公司的實際財務情況，應針對當前財務管理中存在的問題，做好集團公司對子公司財務的精細化管理和控制，可以從以下幾點做起：
（一）對集團公司內部治理結構進行優化
隨著時代經濟的飛速發展以及市場競爭力逐漸增強，集團公司在實際的發展過程中，更要做好對子公司的精細化財務管理，對其內部治理結構進行優化，首先就要對內部機構和部門設置進行完善，將內部治理結構進行優化，做好子公司財務管理的控制工作。優化集團公司內部治理結構，就要對從根本上明確公司的性質和地位，在某種程度上將市場化的發展作為最主要的一種指導力量，并采取現代企業制度對公司整體結構進行完善和改革，做好集團公司內部各個公司的產權歸屬工作。將公司的股權結構進行改善，增強集團公司的活力，充分發揮監事的監督作用，實現對子公司的精細化財務管理。
（二）做好集團公司整體戰略目標中的全面預算管理
加強集團公司對子公司精細化管理，就要做好集團公司整體戰略目標的全面預算管理，保證集團公司整體的經營目標融合于全面預算管理工作，在某種程度上將全面預算管理的效率顯著提高，對集團公司的經營管理目標加以保障。一方面要在集團公司的管理控制中納入各個子公司的財務經營活動，并明確各個子公司的經營管理目標，做好預算的編制工作、執行工作和考核工作，將經營管理目標的層層進行分解，使戰略目標的科學化執行得以保證。一方面要借助于全面預算管理的流程，從根本上構建公司的統一科學的經營管理流程，保證全面預算管理的流程和經營管理的流程有機的相融合，從而實現集團公司對子公司的精細化財務管理。
（三）采取會計集中核算模式進行管理
集團公司財務精細化管理實現的過程往往需要借助于會計集中核算，同時會計集中核算也是公司財務管理重要手段之一，做好集團公司會計集中核算的管理，就要將各個子公司的會計核算工作逐漸的統一到集團公司中，并將集團公司對子公司的財務活動控制能力全面提升，通過設立專門的會計核算中心，實現公司財務管理和會計核算的分離。這種精細化管理的過程中，通過借助會計集中核算，可以對各個子公司的原始憑證、財務報表以及會計賬簿實現有效監控管理，對子公司的經營管理狀況進行及時的掌握，使子公司的會計信息質量全面提高，從根本上保證了集團公司的全面發展。
（四）對內部審計制度進行完善
對內部審計制度進行完善，同樣也是集團公司對子公司進行精細化管理的重要舉措之一，一方面設置專門的內部審計部門，加強對子公司經營管理行為和財務活動的監督控制，對各個子公司的財務活動進行規范，對會計信息的真實性加以保證。同時也要加強內部審計工作，及時的監控子公司的財務行為，及時的發現問題，全面提高集團公司的監督和控制力度。
隨著市場經濟的全面發展，集團公司更應該做好對子公司的精細化財務管理，對集團公司內部資源的優化配置加以保證，全面提高集團公司的市場競爭力，保證集團公司有著更大的社會效益和經濟效益。
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當前，我國鐵路公司的財務風險較大，2013年第一季度，中國鐵路總公司負債規模達到28394億元，稅后利潤為虧損則達到65億元，2013年上半年，大秦鐵路的負債同樣達到了279億元，除負債外，鐵路公司還有巨額的融資需求，如大秦鐵路2012年發行第一期公司債券規模達到50億元，而中國鐵路總公司的債券規模則更大，表明鐵路公司的債務風險和再融資風險較大，必須推行全面預算管理等現代管理方法，提升企業管理水平。
二、鐵路公司財務管理應用全面預算管理的基本現狀
總體來看，我國鐵路公司推進全面預算管理起步較晚、力度不大，但目前已經被廣泛的采用。如大秦鐵路2008年度報告就明確表明，公司已經將全面預算管理應用于經營的全過程，并取得了較好的成績。
1.鐵路公司財務管理應用全面預算管理的基本政策
鐵路公司推行全面預算管理具有政策支持體系，針對中央所屬的鐵路公司，《中央企業財務預算管理暫行辦法》、《國務院國有資產監督管理委員會關于進一步深化中央企業全面預算管理工作的通知》（國資發評價[2011]第167號）對其執行全面預算管理提出了要求，這些政策的實施，使得鐵路公司執行全面預算管理有了依據。
2.鐵路公司財務管理中應用全面預算管理的基本實踐
從實踐來看，鐵路公司財務預算管理已經被廣泛的采用，如國務院國資委要求央企按照會計年度報送預算報表，這就包括央企中的鐵路公司，部分鐵路公司更是根據自身的業務實踐，構建了較為完善的全面預算管理體系，如中國鐵路工程總公司構建了“組織層級+業態特點+預算流程+從業務到財務”的全面預算管理體系，再如中國中鐵制定了《中國中鐵全面預算管理手冊》，明確了“分層級、分業態、全流程”的特色全面預算管理體系。
3.鐵路公司財務管理應用全面預算管理存在的問題
雖然大量的鐵路公司采納了全面預算管理，但實踐中預算編制不科學、預算執行不到位、預算調整與考核不嚴格等現象依然存在。以審計署公布的《中央部門單位2012年度預算執行情況和其他財政收支情況審計結果》為例，審計發現2012年原鐵道部本級及其所屬單位預算執行中不符合財經紀律的資金達到154922.4萬元，占2012年度財政撥款支出總額的比重達到3.89%。
三、促進全面預算管理在鐵路公司財務管理中應用的思考
鐵路公司要真正全面貫徹落實全面預算管理制度，可以從強化組織協調、強化預算編制與實施、強化監督與考核等方面著手。
1.強化全面預算管理組織
首先，鐵路公司要成立專門的機構負責全面預算管理事宜，鐵路公司可以以財務部為依托，成立預算委員會或者領導小組，負責相關事宜。其次，鐵路公司要明確全面預算管理實施的一般流程，包括預算編制、預算調整的一般流程等，用于指導、規范預算行為。再次，鐵路公司要完善全面預算管理配套體系，如構建完善的全員參與預算管理制度等。
2.強化預算管理編制與實施
首先，要規范預算編制，鐵路公司在財務部門在編制預算書之前，要對公司歷年財務預算情況進行分析，并根據公司下一年度發展戰略、發展重點確定下一會計年度的預算總額，在此基礎上，組織各業務部門編寫預算書，在匯總后根據總預算對部門預算進行調整，并將調整后的預算書反饋給各部門，討論后提交公司審核。其次，要規范預算實施，在預算審核通過后，財務部門要將預算書下達給各部門，各部門要嚴格按照預算的內容、預算的金額規范經濟活動，避免違規使用資金。
3.強化全面預算管理監督考核
于克成，男，39歲。曾任天津電力建設公司財務處副處長、天津電力建設公司第二工程公司經理助理兼天津電建公司計財部副經理、天津電力建設公司審計處處長，現任北京藍巢投資有限公司副總經理兼財務總監，華北電力會計學會理事和中國總會計師協會理事。高級會計師，高級國際財務管理師（SIFM）。1990年畢業于天津財經學院審計系，獲經濟學學士；1999畢業于武漢水利電力大學管理科學與工程專業，獲管理學碩士。曾獲得天津電力建設公司“十佳青年標兵”稱號、中國華北電力集團公司優秀青年干部稱號（網局級）、國家電網公司審計工作先進個人稱號（省部級）。
獲獎理由
成熟的財務管理業務經驗、獨到的分析判斷能力、旺盛的求知欲、極富創新的思維以及很強的開拓實踐能力，構成了于克成作為杰出CFO的資質。在他的帶動下，北京藍巢投資有限公司的財務工作邁上了一個新的臺階，為企業的保值增值起到了很好的保駕護航作用。
2006年3月，在北京藍巢投資有限公司財務總監任上做了三年的于克成，被提拔為公司副總經理兼財務總監。做事堅定、堅強、堅持，自信心強，團隊合作意識強，負責任，是公司同事對他的高度評價。
一、財務工作思路清晰
于克成領導的藍巢投資有限公司財務工作一步步走上了規范化的管理。他們緊緊圍繞“一個中心、兩個基本點、三個方式、四個工具、五個支持”這條主線做好工作規劃。
一個中心，即以創造專業工作價值為中心，樹立為企業提供增值服務的意識，逐步用量化的績效體現工作結果。1．二個基本點，第一，財務工作要結合企業的整體業務發展規劃，積極圍繞“籌、投、管、分”各個階段做好配合支撐；第二，財務專業崗位要配合做好企業決策執行力的運營監督管理支撐，做好資金安全、效益和風險評價分析。2．三個方式，包括以預算管理為主線，加強收入規劃和成本費用控制，逐步配合企業建立服務管理標準；以績效考評標準為依據，展開客觀公正量化評價，逐步通過考核實施帶動工作業績提升，促動落后；以業務信息化建設為手段，做到專業信息共享共用，明確建立掛網運行的內容和要求。3．四個工具，其一是專業系統管理的組織工具健全，做到機構、人員、權責清晰界定；其二是系統管理的信息工具逐步完善，建立并借助企業網絡信息平臺，把共享的業務信息掛網運行，做到經驗共享；其三是建立業務整合與分析工具模版，在企業的稅務籌劃、成本費用控制標準分析、風險評價分析、經營及報表分析等方面做好反饋；其四是依托財務專業系統戰略規劃目標，保證每個年度確立的目標落實到位。4．五個支持，即決策與服務的支持，確立職能服務支持點；融資平臺的支持，建立整體融資規劃安排；專業人員培養和輸送的支持，滿足企業發展對專業人員的需求；風險控制分析的支持，確立財務風險控制標準；資本運營監管與反饋的支持，強化監督管理的落實與反饋；
始于籌劃，成于落實。于克成狠抓財務規劃的落實。他領導財務處建立明晰的工作授權和權責劃分體系，嚴格按照授權體系執行落實。財務工作管理規劃在落實上緊緊圍繞“思路－目標―手段―效果―考評”的環節，重點關注“全面預算管理及資金收支管理、財務系統專業管理、資本運營監管、績效考核和信息化建設與應用”等方面的實施效果上。
二、推進財務管理信息化
幾年來，于克成領導的藍巢投資有限公司財務工作在推進財務管理制度化、規范化上進行了成功的探索。
（一）加強資金運作過程管理，鞏固完善財務管理體系和會計核算體系，保證企業經營能夠按照確立的預算目標執行與控制
在資金使用上，堅持“統籌性、安全性、效益性”的原則，系統籌劃，量入為出，長短結合，降低融資成本、運營成本和管理成本，提高資金使用效益；建立風險評價標準，積極防范財務風險；總體規劃公司的負債結構，使長、中、短期債務與企業的資產結構、償還能力相適應，保證公司發展所需的現金流，在保證現有業務資金需要的前提下做到能夠滿足開展新業務的需求，嚴格落實企業資金集中管理的標準，圍繞資金管理運營的有效性、安全性、保證性，加強與銀行、信托等金融機構的合作，尋求適合企業特點的融資理財方案，一方面建立相對成熟的融資模式，另一方面積極努力使沉淀資金取得合理的最高收益，為企業持續發展提供可靠的資金保障。
與此同時，完善財務專業與企業管理的業務接口和管理接口設計，把專業系統化管理涉及的業務管理、財務管理、會計核算、人員管理、薪酬管理等等方面的問題列出目錄，分類匯總、落實。
（二）把推進財務管理信息化作為加強財務管理的有效手段，加快企業財務管理信息化建設
管理靠判斷、判斷靠信息，推進財務管理信息化的目標就是逐步建立起一個規范、高效、先進、適用的財務管理信息網絡系統，對公司財務工作來講，在核算管理電算化的基礎上，開拓信息化建設，逐步做到財務管理信息能夠動態提供給各級使用需求者，在信息化落實上，一是建立統一財務核算平臺，把目前會計電算化的核算平臺用好用活，做到并保證業務信息做到動態查詢、避免信息失真滯后；二是建立統一預算資金信息系統，實現預算管理和資金收支兩條線管理信息化，及時掌握企業預算執行情況和資金的存量和動態收支情況。
管理需要軟件，軟件要有管理，工作過程中把二者很好地結合起來，共同研究開發符合企業實際的財務管理信息系統，日常要把工作過程中發現的一些問題及時與軟件公司溝通，專業部門作專業的事，財務提出業務要求，軟件公司提供技術支持。
（三）健全組織結構，加強崗位培訓和技能培養
在公司財務組織機構健全的同時，隨著專業職能化的推進，財務業務系統化的管理要更進一步，財務部門按業務設置機構，按需要設置崗位，按崗位配備人員。在此基礎上，明確崗位職責和人員素質要求，嚴格控制系統化人員數量，提高質量。
加強培訓，重點放在對各級財務系統人員所在服務企業的實際情況開展業務分析，達到能為服務的企業提供一套業務分析、提升服務績效的標準，逐步做到有序地使財務管理與會計核算有所側重，為公司績效改善提供專業建議、為各級領導和公司整體發展提供相關的決策信息支持；由原來的記錄業務逐步轉移到投資、融資和資本運營管理等方面上來。在崗位培訓上，嚴格實行會計人員上崗證制度和崗位職責與任職標準結合制度，逐步推行末位考核淘汰制度。
（四）大力推進流程管理，嚴格履行規章制度
根據公司的實際，建立業務管理流程：一是業務流程。包括投資決策、監管、財務管理、重大經營決策、資產重組和股權變更、轉讓、緊急事項報告等業務活動流程；二是管理流程，建立財務系統化工作管理制度手冊，嚴格按照規定執行。
三、理論耕耘成果豐碩
于克成利用工作之余，勤奮耕讀，在有關財務理論上取得了豐碩成果。
1996-1997年任天津電建財務處副處長期間組織出版了《天津電力建設公司財務工作管理手冊》共三冊，為公司財務管理制度化、規范化打下良好基礎，并在1996年度首次在公司總部推行經費責任管理，延用至今；
參加華北電力會計學會組織的《電力施工企業財務管理》一書的編寫工作，獨立提交近7萬字的“施工企業工程成本管理”書稿，該書1998年已審定出版并作為華北電網財會系統的培訓教材，自己作為主講人對華北地區3省2市的學員進行了講課，得到了上級專業領導和學員的認可；
2001年2月-2002年1月兼職天津電力建設公司改制課題組組長，期間主持并提交了《天津電力建設公司改制方案及實施報告》，形成了近85萬多字的相關改制工作文卷，課題研究成果得到高度認可并取得了應用；
2003年至今對《信托法》有較早的研究和應用，在資金信托和股權信托等操作實施上有一定的實戰操作經驗，于2003年3-6月負責牽頭以資金信托的方式成功組建北京藍巢投資有限公司，是2002年10月國家頒布《中華人民共和國信托法》以來國內較早運用信托平臺設立公司的成功案例。
2003年9月作為山西娘子關電廠財務管理咨詢項目課題的主要成員，負責參與撰寫財務管理咨詢報告并寫出近7萬字的講課課件，在現場為娘子關電廠中層以上員工做了講課和咨詢，得到好評。
2004年6月為控股子公司天津藍巢特種吊裝工程有限公司面向社會成功地組織發行了2000萬的信托基金。
2003年6月-2005年任北京藍巢投資有限公司財務總監，全面負責公司的經營及財務管理工作，圍繞工作目標組織研究制定了公司財務發展戰略、投資管理及財務管理、風險評價、預算控制、經營業績考評、收益規劃等工作管理制度，借助招行網絡建立了母子公司資金管理網絡平臺，在確保資金安全、高效、穩健運營的基礎上實現了資金統籌管理的整體效益，與此同時圍繞資金運營的籌、投、管、分設計了《母子公司資本運營監管規則》，推行效果良好；
【關鍵詞】財務治理 財務管理 關系 對接 研究
現下社會經濟呈一體化發展趨勢與多元化發展趨勢，機遇與挑戰并存。廣義而言，財務以公司核心要素形式產生，同時影響公司整體運營機制，公司財務要素主要分為財務治理要素內容和財務管理要素內容兩種，其一同歸屬于財務工作范疇之內，但財務治理和財務管理卻有著本質區別，其概念意識與對應經濟活動之間均存在較大不同點與差異性。應該了解到，當前公司管理過程中常會出現財務管理與財務治理相混淆狀況，之后在此基礎上出現財務無序管理現象，對公司正常運轉和與發展造成消極影響，所以我們應正視此類問題，從實際角度出發，在辨別財務管理與財務治理二者區別的同時，詳細分析與探索其內在對接模式，從而更好更優的促進企業不斷發展，使得財務工作效率和財務工作質量得到雙向提升。
一、財務治理內涵要點分析
財務治理詞匯產生源于公司復雜且難以處理的財務關系，財務治理能夠對公司基礎性財務問題作出有力反映，財務治理主要對象為公司內部工作人員群體利益協調性，會對工作人員具體工作效率和工作質量等進行提升。從實際角度而言，財務治理是使企業經營權和相應企業所有權之間達成完美分離的產物，財務治理環節中主要分為財務收支管理內容和財務監管內容以及財務工作人員配置內容等，之后在此基礎上進行企業財務的正常科學配置。財務治理以調控手段形式產生，公司內部全體工作者利益被涵蓋其中，無論是公司經營者、公司決策者和公司職員都是公司財務治理的主要對象，財務治理目標相對長遠化和多樣化，最終目的即為對公司內部財務管理制度內容和財務管理方式內容等進行完善，達到員工利益有力調節的主要目的，以至有效提升公司運行效率。
二、財務管理內涵要點分析
財務管理是固有詞匯，財務管理概念相對明確。通過數次分析和調查可以看出，財務管理就是針對公司財務事項進行實時管理，財務管理是公司內部較為常見的一種經濟活動，主要對象分為公司經濟問題管理內容和公司財務問題管理內容。需知，公司資金項目管理是公司財務管理中和核心操作環節，應在財務管理中進行必備資金管理，實施資金合理分配制度，有時也涵蓋了投資管理內容和利潤再造內容，為企業發展奠定堅實基礎。財務管理是公司財務工作環節中基本工作形式之一，提升財務管理質量可為后續企業進步提供一定資金支持，使得公司競爭利潤不斷加大，運用財務管理效率提升模式來明確公司經濟活動目標，在公司發展過程中明確走向，在起到推動效用的同時促進公司經濟活動的行為規范化管理和策略科學化執行。財務管理以財務活動正常安排進行最大公司價值獲取，財務管理本質是從價值角度為公司牟利，因為其是公司治理工作的基本，公司經濟活動與經濟目標被確定的狀況下，公司目標才能得以明確，發展前景也會更為可觀。
三、財務治理與財務管理間的主要區別分析
（一）目標差異性要點分析
財務治理目標即為公司財務權益維護，保障公司利益分配均衡性，當前公司管理制度實施背景下，公司所有權和公司經營權呈相互背離態勢，投資者和經營者之間則存在委托現狀，此種現狀證明著財務資本受托管理已成為主流。針對信息非對稱因素加以分析，公司經營者具備一定信息優勢，投資者與之不同，其存在一定信息劣勢性。公司組建與公司發展中，經營者核心目的就是使公司效益達到最大化，投資者收益量度增加，但當前仍舊存在道德風險詬病，經營者會借助信息優勢去為己謀利以損害投資者切身利益，非正規私人利益獲取狀況較為嚴重。但是財務治理其出發點為產權契約關系處理與調節，對財務利益主體間利益進行綜合調節與制衡，以至有效提升公司內部治理效率。所以，投資者權益保護是公司財務治理的重點操作環節和最終目標。
財務數量內容是財務管理環節中的操作出發點，在此前提系進行后續公司價值評估，財務管理目標為從根本上增加公司基礎性價值，投資者財富增加的同時也會增加公司收益。公司創建伊始，公司投資者目的就是達成公司利益最大化，換個角度而言，此處利益最大化是將投資成本要素扣除之后的公司剩余資金與財富，公司價值最大化是財務管理工作目標，主要分為資金時間價值考慮內容和相關風險價值要素考慮內容，公司資產增值均依仗與此。
（二）主體差異性要點分析
公司財務治理主要包含了公司股東內容、董事會內容和經理層內容以及財務管理層內容等，公司財務治理將財權配置視為重點，通俗來講，即是對公司股東財權、董事會財權、經理層財權和財務管理層財權進行積極合理配置，股東大會是公司最高權力機構，其具備出資權和決策權以及剩余資金索取權等，但董事會可以對大會財權代為行使，此時主要涵蓋了利潤分配方案內容、預決算方案內容和重大財務決策方案內容等，經理層權力與前者不同，其需在董事會授權后才可以參加重大公司決策，為董事會提供可選方案，通過科學的方案擬定，提高決策可行性。公司財務管理層授權方為公司經營人員，其需要認真履行自身財務工作職責與財務工作義務，享有一定財務執行權和財務決策權，監事會主要負責財務信息內容狀況檢查與監督，公司內部經營活動監管操作也被納入其中。
公司財務管理主體包括公司財務活動參與者和公司財務活動執行者，其與財務治理形成要素基本等同，看似相同，但主體實質卻各不相同，公司財務治理主體角度為社會屬性，公司財務管理主體角度則為經濟屬性，還需要注意的一點是，監事會是公司財務治理的核心部門與機構，但此時其卻不是公司財務管理的主體部門和機構。
四、財務治理與財務管理間的主要關系分析
（一）最終行為目標保持一致
公司財務治理與公司財務管理二者目標具有一致性特點，財務治理與財務管理目的皆為促進企業財富值穩步增長，從而實現真正意義上的公司價值最大化。財務研究主體為財務利益主體權、責、利三樣要素劃分，同時以相關應對模式達成利益制衡，財務治理是公司財務創造和利益增長的基礎；財務管理操作前提主要基于公司基本治理結構體系，旨在達成核心公司財務目標而進行財務要素管理行為實施，其會推動企業發展和維持財務平衡，財務治理和財務管理均歸屬于公司治理大環境范疇內，二者對公司利益主體加以合理配置、安排，使資金流動全方位管理策略實施成為可能，并以公司財富增長和公司價值攀升為最終操作目標。
（二）財務二重性
根據財務屬性基本特征可以看出，財務本身就預備一定的社會屬性和經濟屬性，此類雙向特征存在，使得公司財務管理與公司財務治理共同構成了公司財務二重性，之后在此基礎上構成完美結構體系。需知，公司財務治理環節需從財務本質社會屬性角度加以分析，以財務社會屬性要素進行公司財權的具體分配；公司財務管理環節需要從財務本質經濟屬性加以分析，以財務經濟屬性要素進行公司流動資金管理。公司財務治理與財務管理二者對財務雙重屬性進行了有力全詮釋，其作用主體皆為公司財務，處于同一協調、共同發展態勢，并助力公司各個財務事項能夠長期平穩運行。
（三）作用互補性
財務治理通常情況下會融入與公司各項經營管理工作之中，以宏觀角度為基準繼而順利進行公司財務支配與公司財務協調，公司治理目標和公司治理思想將其涵蓋在內。公司財務管理以微觀角度為基準，并對公司財務活動細節部分加以操作，最為常見的例子即為公司財務戰略體系構建，其是公司財務管理目標確定的根本。財務治理可在一定程度上進行公司財務關系協調與整體控制，財務管理本體財務活動控制步驟與流程由財務治理掌握，二者對公司基礎性財務關系調節和對應公司財務活動管理起到了重要推動作用，公司財務結構系統由二者一同組建。
五、公司財務治理和財務管理的對接要點分析
（一）正規財務分配機構創建要點分析
公司財務目標影響和決定著最終公司經濟活動，旨在進行公司不同類型經濟活動協調，公司財務合理劃分環節勢在必行，首要一點即是進行較為合理且正規的財務分配，明確自身要務和責任的同時，對公司財務工作予以精確管理，最大程度上保證公司財務管理工作能夠發揮其本體最大效用，財務分配結構體系構建可對公司財務進行良好細化與分配，實現真正意義上的公司優化管理。
（二）進行公司財務監督機制建立以權衡內部財務管理關系
適時進行公司財務監督激勵機制創建，以此為前提進行公司財務治理與公司財務管理工作對接，明確公司基本經濟活動目標，要求財務管理與財務治理完成配合。合理的外部監督可及時發現公司財務缺陷與詬病，在及時發現問題的前提下予以及時解決，最大程度上替公司挽回經濟損失，激勵機制執行可有效激發公司內部工作人員群體潛在工作欲望和工作興趣，員工工作積極性會得到有效調動，以此種方式來共同實現經營目標達成。
（三）全方位多角度保障信息交流暢通性
較為正確的做法是，公司需要進行信息互換平臺創建，創建目的在于有效防止信息不對稱狀況和對應信息失真狀況產生，當前公司管理結構體系中，絕對權力機構設置狀況和線性結構設置狀況等仍舊存在，信息傳達過程中通常會出現信息失真現象，信息失真之后會出現一定連帶效應，有時會對企業造成致命傷害。旨在有效規避不良信息狀況，使得不對稱等消極因素公司財務損害程度迅速降低，需要全方位多角度的去實現公司信息平臺的暢通性和自主性以及安全性，保證財務治理工作和財務管理工作的順利對接。
信息披露制度建立尤為重要，政府下達了對公司信息披露的相關規定與標準，但統一要求內容有所缺失，實用性信息和新型信息較少，財務會理信息要求規范更是少之又少，所以需要及時建立正規財務治理結構體系，以完善信息披露制度為目標，要求公司主管部門與機構進行信息披露制度修訂，逐步明確公司財務管理制度制定要求標準和公司財務管理制度構建要求標準，為后續公司財務管理目標與公司財務治理目標達成奠定有力基礎，使二者日漸趨于目標一致，隨之需側重公司財務治理規范制定、公司財務治理規范執行和公司財務治理信息披露，公司董事部門需要站出來協調公司股東和公司經營層之間的關系，為最終目的達成起到積極推動效應，加之合理及時的公司財務治理信息披露工作監管，充分發揮社會效用和輿論效用，建立公開信息模式和誠信信息模式以及規范信息模式，披露環境優化與合理整改可促進公司財務管理進步和公司財務治理進步。
（四）財務風險遏制以有效凸顯財務紐帶功能
注重部門設置環節，因為公司財務工作是企業得以安全平穩運行的根本，與不同公司部門之間存在一定的工作關聯性，與此同時，財務工作在時間跨度之上具備戰略性中長期特點，有力實現公司財務管理和公司財務治理的對接需要充分體現財務部門此種特征，需要得到充分職能彰顯與發揮。最為重要的一點就是公司財務風險規避，需適時完善財務風險預警結構體系和財務風險控制結構體系，為公司財務治理和公司財務管理創造優良市場環境和工作氛圍，需知，當前時代是經濟全球化時代和信息化發展時代，基于此，公司財務管理技術條件增加，并且擁有較為廣闊的市場發展空間，之后在此基礎上促進財務工作的良性循環與發展，將企業財務風險扼殺在搖籃之中，深度加強企業危機意識和抗風險能力。
六、結束語
科學技術的飛速發展與社會經濟改革步伐的不斷加快，當前人們逐漸對公司財務工作重視起來，旨在提升公司財務管理效率和財務治理質量，需要上述二者與當前社會經濟發展標準要求內容相互適應。眾所周知，公司財務治理要素和公司財務管理要素是公司整體工作過程中的重要組成部分和重點操作環節，若進行細化分析，二者服務對象與本體內涵各不相同，但二者之間的聯系也極為密切，其實質上為相輔相成、互相促進、相互調節的關系，需從實際角度出發，進行正規財務分配機構創建，并建立公司財務監督機制以權衡內部財務管理關系，全方位多角度保障信息交流暢通性的同時進行財務風險遏制，以有效凸顯財務紐帶功能，保證公司內部各項機制的正常平穩運行。
參考文獻：
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摘 要 會計信息化已經從單一的核算向網絡化、集成化的管理方向發展,我國會計信息化已經從核算階段進入了管理時代。對于大型的集團公司來說,隨著現代信息科技技術的發展,利用會計信息技術平臺,提高企業獲取信息的能力,是提高企業競爭力,支持企業戰略發展的必由之路。會計信息化對集團公司財務集中管理主要體現在數據的集中管理與控制上,就是將所有單位的財務數據集中建立在集團公司的控制之中,便于集團公司真實地掌握各公司的整體財務狀況,便于監督,提高各級下屬公司的經營管理效率。
關鍵詞 會計信息化 集團公司財務 集中管理
由于集團公司一般不直接掌握企業的核心業務,集團公司對下屬公司的掌控力度不夠,為提高各級公司的經營管理效率,防范風險,增強集團公司對下屬公司的掌控,集團公司往往會在集團范圍內進行會計信息化建設,從而達到管控財務的目的。
財務管理是企業管理中最重要的部分之一,企業財務管理信息化也成為了一般企業的必然趨勢,為提高下屬公司的經營管理效率,防范風險,增強集團公司對下屬公司的掌控,必須在會計信息化的基礎上強化集團公司財務集中管理。
當前會計信息化工作在單個公司中運用比較好,但在集團管控中還有待強化!主要討論會計信息化與集團公司財務集中管理的問題,試圖說明光有會計信息化還不夠,關鍵點在于會計信息化下的財務集中管控,才是集團公司財務集中管理的最佳目標。
大中型企業集團規模化過程中,集團各成員單位之間信息不對稱、資源不共享,導致運作效率低下、管理成本劇增,無法有效執行集團統一戰略目標。
單個公司運用會計信息化的局限性:
一、缺乏先進的管理思想與管理方法的指導。會計信息化作為企業管理的一個重要組成部分,應該是企業管理思想和管理方法與信息技術相結合的產物。傳統的財務核算基本上都是核算具體的會計要素,會計處理規范,管理流程單一,一直存在著重流程、輕管理的傾向。財務管理作為企業管理流程系統的一個組成部分,其靈魂應當是先進的管理思想和管理方法,會計信息化只是實現手段和保證。
二、缺乏科學的管理與決策支持的內容。從縱向看,會計信息化可以分為數據處理系統(DPS)、管理信息系統(MIS)、決策支持系統(DSS)三個層次。傳統的會計信息化主要是模擬手工業務流程,核算結果有待于進一步加工分析,只能屬于DPS層次。而新管理時代的企業財務系統不僅要能提供核算型財務信息,更要求能提供豐富的戰略性財務信息,提高企業財務管理的水平。管理和決策支持才是企業真正的需求。
三、缺乏有效的信息交流與調控的功能。從橫向看,會計信息化可以劃分為供應鏈、生產管理、財務會計、分銷管理、質量控制、人力資源、資金管理、預算管理、協同平臺等。而這些模塊一般都是企業內部各部門根據其特定的需求而開發的封閉型系統,相互之間信息交流較為困難。而企業管理的目的是為了提高市場競爭力,要求最大限度地整合企業資源,實現會計信息化資源的高度集成和共享。這就要求形成完整、統一、開放的信息系統。
近年來,隨著集團公司的發展和母子公司體制的建立,單個公司運用會計信息化的匯總財務信息已經越來越不能夠滿足現代企業集團發展財務管理的要求。財務風險日益顯露,其表現主要有以下三個方面:
一、信息失真,難以為科學決策提供依據;
二、監控不力,缺乏事前、事中、事后的嚴格監督;
三、效率低下。
為改變這種局面,要積極推進集團公司財務管理集中管控一體化的工作。財務管理的最高層次是財務一體化管理。因此,要應用會計信息化統一的財務管理,實現財務信息流程一體化,逐步實現信息流、物流、資金流的集成和數據共享,保障企業預算、結算、監控等財務管理工作規范化、高效化,實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的數據共享,管理統一。會計信息化在財務管控中的模式為:集團總部作為財務控制中心,通過股權控制分子公司的重大決策;追求資本回報,不參與日常業務運作;集團總部通過下屬公司報表、報告進行管理。集團通過報表和合并報表系統,構建財務報告體系,及時掌握各子公司的財務狀況;通過資金監控平臺,構建集團資金運營監控體系,防范資金風險。
某房地產集團公司在上海證券交易所掛牌上市,如今,該集團已經建立以上海、深圳、北京、武漢、廣州為中心的華東、華南、華北、華中的全國性集團公司,下屬五十多家控股公司,財務信息日趨繁雜,財務部門的工作量也越來越大,工作內容也越來越繁冗重復。這種情況下,成本高、效率低、意見多、矛盾大等問題更將日益暴露,一切與財務相關的工作效率都不同程度地逐漸步入瓶頸。面對此問題,該集團決定建設統一的網上財務報銷系統和財務業務一體化管理,源于原有報銷類型,設計了一般費用報銷單,差旅費報銷單,借款單,領款單,工程付款單五個報銷單模板,并且設定好自動計算,只要通過簡單Excel格式的電子單據進行網上傳輸,集團公司各部門、下屬五十多家控股公司領導不受時間地點限制,隨時進行電子簽名,員工實時查詢報銷單審批進度,報銷傳簽結束,出納確認后,員工就可以直接從銀行自動取款機上拿到報銷款,繼而會計人員看到確認付款單據,報銷憑證自動生成后,傳導到財務業務一體化系統,在這種管控模式下,形成集中管理系統。
一、會計核算系統通過業務系統生成的憑證與財務系統無縫聯接,強化集團管控。各法人單位內部通過財務核算系統的統一實現財務集中管理。各公司可根據各自具體情況,對下屬公司進行財務集中管理。集團公司對下級公司集中管理體現在定期集中財務數據,以便于監督。
二、規范財務核算制度和內控制度建設,各子公司處于全國各地,集團公司通過一體化形式規范集團流程控制。
三、有效考核、評價分子公司,各子公司。各項數據集中到集團公司后,集團公司可以根據管理需要構建針對分子公司的財務業績評價體系,及時從財務帳套數據中獲取數據,形成有效業績評價信息,并可通過系統隨時查詢各子公司財務情況。
四、資金集中管理,進行資金的統收統支。在這種模式下,資金管理高度集中,一切現金收付活動都集中在集團財務部,所屬公司無資金經營權,極大的提高了資金周轉率。
五、全面預算管理,在統一科目基礎上,實現全面預算管理功能,做到事前、事中控制,事后可以進行有效分析。
六、財務分析,通過多角度、全方位的剖析企業的經營狀況,來科學精準的評價企業的經營績效。
七、報表管理,集團公司要求下級公司的報表填報最大限度的減少手工勞動,實現取數、傳輸、合并的自動化進行。
某表業集團是中國四大名表之一,該集團在全國有分公司30多家,涉及30多個獨立核算的分公司財務組織,匯總的財務報表已經不能夠滿足集團公司決策的要求,對于該集團這樣的企業,合并報表范圍內的下屬公司有30多家,層級多達3級,其財務管理的復雜程度是可想而知的。要做到有效的監控,提高管理水平,必須要進行財務管理信息化,為了快速的滿足集團的業務應用,在保證業務應用全面性下,該集團采用了一套切實可行的財務一體化信息化解決方案。實現了集團內下屬公司經常出現的財務與業務數據完全統一,各分公司每日可建立收入和費用明細表及時給總公司查詢,集團總部也可以對所有分公司根據決策層的需要建立各種經營管理決策報表。
關鍵詞：流程再造；內部控制；案例；體會
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-0-02
一、實施財務管理流程再造的必要性
雖然有些企業制定了非常完善的管理制度，但是在實施內部控制過程中卻不一定能夠取得預期的效果，究其原因是許多企業的財務管理流程存在較大的缺陷，主要表現在：1.各部門溝通不暢，為了各自的利益各部門之間經常發生沖突，當流程中出現空白區域或者重疊區域時，很容易導致部門間互相推責任或多頭管理的狀況；2.難以滿足信息時代管理的需要，由于傳統的會計體系只關注整個業務過程中的一部分，而忽略了大量的管理信息，因此這種流程方式不僅使得流程的環節增加，而且會導致會計信息系統與其他系統之間數據不一致、信息隔閡和信息的重復存儲；3.不能滿足實時控制的需要，傳統財務管理流程中，財務管理流程的控制功能一般都是事后控制，其滯后性不能使財務管理者從中得到需要的信息，不能對財務進行有效的實時控制。[1]
上述缺陷的存在使得內部控制實施效果大打折扣，為了克服上述缺陷，企業在實施內部控制之前，很有必要對現有的財務管理流程進行梳理甚至再造。
二、財務管理流程再造基本概念。
“流程再造”概念是著名管理學家Michael Hammer（1990）在《Reengineering Work：Dona Automate，But Obliterate》一文中首次提出了業務流程重組（BPR）的概念。而“流程再造”理論則是管理學家Michael Hammer和James Champy于1993年出版的《Reengineering the Corporation》一書中提出的。把BPR引入財務管理領域，就是財務管理流程再造。[2]
財務管理流程再造，就是對財務管理過程和財務決策體制進行重塑，以提高財務運作效率。財務管理流程再造以流程為導向，在對企業的財務管理流程進行分析的基礎上，針對企業現有財務管理流程中的不足與缺陷，對其進行改造或重新設計以獲得績效的重大改善的活動。
三、我公司在實施應收賬款財務管理流程再造的一點體會
企業內部控制應用指引第9號是銷售業務控制，該指引認為：企業應當結合實際情況，全面梳理銷售財務管理流程，完善銷售業務相關管理制度，確定適當的銷售政策和策略，明確銷售、發貨、收款等環節的職責和審批權限，按照規定的權限和程序辦理銷售業務，定期檢查分析銷售過程中的薄弱環節，采取有效控制措施，確保實現銷售目標。
下面，以我公司下屬的一個旅游企業（A公司）的應收賬款財務管理流程為例做一次案例分析。
A公司主要經營范圍是景區游客接待，該企業下設一個子公司營銷公司專門負責A公司所有景區的推廣和促銷。基本的營銷模式是：先按區域劃定若干營銷市場，如上海市場、浙江市場等，然后在每個市場中選定一兩家有知名度、信譽良好的旅行社作為主推社，為了鼓勵主推社給A公司多送客源，主推社可以享受在A公司的景點游覽可以先記賬（即賒銷），然后在次月結賬付款的特殊待遇，其他非主推社的旅行社則不能享受該待遇。
（一）再造前的應收賬款財務管理流程如下：
①營銷公司與各市場的主推社簽訂營銷協議②主推社組團來到A公司景區時，景區售票員開出團體接待單，上面注明旅行社記賬金額③售票員根據團體接待單登記營業收入日報表，在報表上登記應收賬款金額④售票員把團體接待單結算聯和日報表財務聯上交給A公司財務部出納⑤出納開具發票⑥本市內的旅行社由出納將發票親自送達催收款項，市外旅行社由營銷員在下次出差時將發票帶到外地的旅行社去催收款項。
在該財務管理流程實施過程中，內部控制出現了一些問題，主要表現在：
1.由于年終要按人次對主推社進行返利，因此曾經出現了外地旅行社在景區利用團隊價優惠作為誘惑將散客拉入團隊充人數的現象，使得A公司要多付額外的返利。
2.景區售票員將日報表上交給A公司財務部出納，但因出納日常工作中還要承擔諸如收付款、登記日記賬、跑銀行、送發票催收款項等繁重的事項，因此在實際工作中，往往沒有多少時間來認真仔細的審核景區報送的日報表，因此使得財務數據不可避免的存在一定的失誤。
3.雖然本市的旅行社由出納將發票親自送達催收款項，但市外旅行社卻是由營銷員將發票帶去催收款項。由于績效考核中沒有對營銷員要承擔應收賬款的責任作出規定，在實際工作中，營銷員只是起到一個郵遞員的作用，款項能否及時完整催收到位和他沒有任何關系，而財務部人員由于對外地旅行社無法進行直接的接觸，雖經財務人員多方電話催收，但因路遠人不熟，如果外地旅行社故意拖欠不付，由于鞭長莫及，使得很多外地市場的應收款往往無法得到及時的催收。
針對上述內部控制的問題，財務部和營銷公司進行了溝通交流，分析其中的原因，找出解決辦法，并通過實行應收賬款財務管理流程再造，較好的解決了上述的問題。
（二）再造后的應收賬款財務管理流程如下：
①營銷公司與各市場的主推社簽訂營銷協議②主推社組團來到A公司景區時，景區售票員憑旅行社派團單開出團體接待單，上面注明旅行社記賬人次和金額③售票員根據團體接待單登記營業收入日報表，在報表上登記應收賬款金額④售票員把團體接待單結算聯和日報表財務聯上交給A公司財務部稽核員⑤稽核員審核日報表并登記應收賬款臺賬⑥出納根據稽核員提供的應收賬款金額開具發票⑦本市內的旅行社由出納將發票親自送達催收款項，市外旅行社也由出納員通過快件寄給旅行社。
1.針對外地旅行社在景區利用團隊優惠價將散客拉入團隊充人數的現象，我們規定，營銷公司在和旅行社簽訂協議時必須明確約定：旅行社在景區辦理入園手續時必須向A公司提供派團單，派團單上必須明確注明該團隊的人數，派團單就是以后結算的依據，通過該措施有效避免了充團現象。
2.針對公司財務部出納沒有充裕的時間來審核日報表的現象，我們特意招聘了一名財務人員，專職負責稽核統計工作，其工作任務就是審核景區日報表、審核旅行社派團單、團體接待單、優惠單、免票單等原始憑證，并登記應收賬款臺賬。從而扭轉了以前在報表審核中的薄弱環節，大大提高了財務數據的準確性。
3.針對外地旅行社的應收賬款催收不力的現象，通過和營銷公司溝通，專門制定了《關于明確門票應收賬款催收的責任制的通知》，該通知的要點如下：
①稽核統計員在月后1周內完成應收賬款的統計，并在完成當日將應收賬款清單傳遞給出納員開具發票。如未按時完成，在當月績效考核時扣稽核統計員5分。
②出納員在收到稽核統計員傳遞來的應收賬款清單后1日內須開具發票并將發票送達或寄達記賬單位。如未按時完成，在當月績效考核時扣出納員5分。
③發票送出或寄出1周后應收賬款仍未到達A公司賬上，由出納員負責催收，連續催收3周后仍未到賬，出納員必須在當天書面通告分管記賬單位的營銷員，如未按時通告，在當月績效考核時扣出納員5分。
④分管記賬單位的營銷員在收到出納員的通告后的1天內須立即向記賬單位催收，連續催收3個月后仍未收回應收賬款，則按下列方式進行處理：應收賬款在5000元之內（含5000元）由營銷員全額承擔；應收賬款在5001-15000元，由營銷員按超過5001元部分的80%承擔；其他金額由此類推。
⑤會計員在次月15日前要將所有未到賬地應收賬款列出明細報表，報送財務部負責人，如未及時報送，在當月績效考核時扣會計員5分。
（三）我公司應收賬款財務管理流程再造所取得的成效
我公司通過對應收賬款實行了財務管理流程再造后，明確了稽核統計員、出納員、營銷員、會計員等各工作崗位相關人員的責任，并明確了相關的處罰措施。再造后的財務管理流程實施后，各崗位各負其責，扭轉了各崗位相互推諉扯皮的現象，使得應收賬款的催收效果大為提高，也較好地完善了我公司銷售業務的內部控制的缺陷。
四、財務管理流程再造的幾點注意事項
1.由于各部門存在利益沖突，因此在沒有其他部門的配合下，財務管理流程再造往往不能成功。比如我們財務部就是在和營銷公司進行了溝通交流后，取得了營銷公司的支持，才使得應收賬款的財務管理流程再造得以順利實施。
2.由于財務管理流程再造是對原有管理模式的一種修正，在將舊模式拋棄之前，需要引入新的模式，因此必須通過培訓學習才能掌握新的管理模式。
3.在實施財務管理流程再造的過程中，必須和企業管理信息系統相結合，提高對各類業務和事項的自動化程度，減少人為因素的不足和缺陷。
參考文獻：
[1]趙偉，溫磊.“基于內部控制的企業財務管理流程再造研究”[J].時代經貿，2011.
【關鍵詞】母子公司 財務管控
隨著企業規模的擴大和組織形式的日益復雜，集團企業的財務管理和管控成為困擾企業發展的難題。作為集團的財務管理，如何在集團層面，脫離單體企業財務管理思維，梳理集團財務管理新理念，構筑適應企業集團可持續發展和切實有效的財務管控體系顯得十分迫切和重要。
本文試根據當前對母子公司的財務管控體系研究，結合X母子公司財務管控建設現狀，探索、優化更適合X公司執行和運用的財務管控體系。
一、母子公司財務管控的必要性
（一）保障企業整體戰略決策的有效執行
母子公司在行政關系中屬于隸屬關系，母公司需要在母子公司間統一認識和理念，保障企業整體戰略決算的有效執行。通過有效的財務管控，母公司可以加強子公司的執行和控制力度，為集團提供資金和財務方面的有力支持。
（二）控制財務風險
在實際的母子公司經營過程中，母公司和子公司各自獨立核算，各自監管自己的財務。通過加強對子公司的財務管控力度，可以在事前、事中對子公司實施有效的財務控制，避免子公司出現因母公司監管不力隨意處置資產、挪用資金等財務失控現象。
（三）提高財務信息質量
母子公司因企業發展定位不同，會產生經營目標上的不一致性。母公司追求企業集團戰略目標的實現，而子公司更關注自身經營任務的達成。通過有效的財務管控，可以避免出現母子公司因目標上的差異和信息不對稱而導致的虛假財務報表，提高財務信息質量。
二、母子公司財務管控模式分析
母子公司財務管控模式是一個動態過程，和企業發展規模和企業狀況息息相關。母子公司財務管控的核心主要是母子公司間重大財務決策權限的劃分。其中：財務決策權限主要包括營運資金控制權、籌融資決策權、投資決策權、收益分配權等。
三、X公司財務管控現狀分析
X公司成立于2000年，目前，持有全資子公司2家，2016年，計劃全資收購另一家公司。在財務管控方面，X公司將日常管理權和財務決策權下放給子公司，只保留對子公司重大財務事項的審批權和決策權。X公司在財務管控方面已取得很大進展，但是，在對子公司管理過程中，也出現了一些問題，主要體現在以下幾個方面。
（一）財務制度
X公司建立了完善的財務管理制度體系，在籌資、投資、固定資產管理、資金運營等各項財務活動中均明確母子公司的管理權限和責任，統一規范了母子公司內重大財務事項的處理方式和流程，通過制度約束，對子公司起到一定管控作用。但是，在實際執行過程中，因缺乏制度執行的約束和反饋機制，存在制度執行出現偏差、監管職責不到位現象。
（二）會計核算和報表審核
從會計核算上來講，X公司與下屬子公司均遵循集團總部，但是，從母子公司自身角度考慮，會采取并制定適合本公司的核算辦法、規則，造成會計信息缺乏可比性和一致性。子公司越多，報表編制過程就越復雜，同時，需要子公司提供大量的基礎核算資料，以實現內部銷售、往來核算等相關業務間的抵消，報表結構和邏輯關系也需要逐一調整，給報表編制帶來很大難度。
（三）預算管理
X公司實施全面預算管理，對子公司的預算管控也是重要的管理手段，在編制預算環節，通過對子公司預算報表的分析和審核，控制并壓降預算費用，在預算執行過程中，嚴格控制預算執行偏差，減少預算外事項的發生。但是，因為母子公司間主營業務不同，經營規模也各異，對預算編制的合理性和準確性難以界定。
（四）信息化建設
在信息化建設方面，X公司制定完善的信息化建設規劃，已啟用財務業務信息系統、預算系統、辦公自動化系統等一系列信息系統，設備管理、資產管理等系統正在實施過程中。比照子公司信息化建設程度層次不齊，財務核算軟件不統一、無法實現通過財務軟件規范子公司財務核算，同時，也不便于母公司調用、查詢子公司相關核算數據。
四、X公司財務管控能力建設探索
通過對X公司對子公司財務管控現狀分析，結合當前母子公司財務管控理論研究，可以從以下幾個方面進行探索實施。
（一）加強對子公司資金管控，確保資金安全
對子公司財務管控方面，可以通過建立資金管控機制來達到實時監控的目的。一是注重資金管理意識宣傳，牢固樹立資金風險意識；二是定期編制資金計劃，子公司應按照母公司統一要求，定期報送資金計劃，母公司應認真審核資金計劃的合理性，監督資金執行狀況；三是加強資金運行監控，對子公司的重大資金流向、流量和用途實行嚴密監控，保證資金安全。
（二）建立統一的全面預算管理體系，加強子公司過程管控
為了加強對子公司的財務管控，X公司應該建立統一的全面預算管理體系，細化落實集團公司的財務目標，充分發揮規劃、控制、溝通、協調和激勵五項功能。
通過預算管理，形成“目標下達-編制-執行控制-調整分析-考核反饋”的科學管理流程，通過制度流程強化預算管理，使集團資本在各子公司間得到合理的分配和均衡。
（三）統一信息化系統，為母子公司財務建設提供技術支持
財務管控需要財務信息系統的有效集成，基于信息化的發展，集團企業財務管控也迫切需要從傳統的核算型財務管控轉向業務型財務、戰略型財務管控轉型，信息化是預算、資金管理等一系列財務管理的基礎。
（四）建立財務稽核和風險預警機制
X公司作為管理中心，其下發的財務管理制度是否有限執行，資金運作、投資建設、經營核算等財務基礎活動是否合規，必須通過財務稽核和檢查來實現；同時，通過建立全面的風險預警指標，以完善的運作規范實時掌握各項關鍵運營、財務指標的動態趨勢，制定相應的財務風險應對措施，保障子公司生產經營安全運行。（五）制訂財務管控評價和考核方案
定期對財務監督控制方法進行評價，不斷進行改進。針對子公司建立績效考核方案，嚴格執行獎懲制度。根據各子公司經營特性，制訂以目標為導向的財務管控評價和考核方案，例如：以利潤為經營目標的子公司，可以考慮通過對利潤為核心的預算執行情況監測，及時掌握子公司運行情況。
五、就如何開展母子公司財務管控能力建設工作的幾點思考
（一）固化對子公司財務管控機制，逐步提升優化管控能力
要固化子公司財務管控機制，強調以信息化手段為工具、制度流程為依托、多項財務管控手段并舉的財務體系，在執行中優化調整，根據子公司特性，逐步細化調整，不斷提升對子公司的財務管控能力。
（二）深化核算、預算等系統集成應用
在統一核算、預算、OA等系統基礎上，可進一步考慮各系統間深入集成應用，實現經營業務的事前和過程控制，充分發揮系統執行監督功能，保證成本費用在合理范圍內方能發生，同時，實現數據在業務部門間實時共享。
