時間：2023-06-08 11:26:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核監督方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、基層公立醫院人力資源績效考核的現狀
近年來，績效考核作為一種重要的人力資源管理手段在各基層公立醫院得到了普遍的應用，對于科學評定醫院職工的工作效能、專業資質、業務表現等起到了積極的促進作用。但在其實施過程中，也存在一定程度的缺陷和不足，甚至影響了醫院的健康發展。一方面，部分醫院在設計績效考核指標時，未充分結合內部的崗位結構及科室設置，在實際執行考核方案時，過于關注考核結果而人為淡化了各項指標的關鍵性，造成績效考核指標設置失衡，考核內容片面。同時，因醫院不同科室、崗位的職工所負責的工作內容不盡相同，且呈現出一定的模糊性，故醫院多采用易受考核者主觀因素影響的定性考核手段，很難保證考核結果的客觀性、真實性；另一方面，醫院經營方向的變動也會造成考核指標的不穩定，倘若醫院管理層在對內外部環境缺乏足夠認識的情況下就確定了今后的經營方向，就會在各項業務的進展過程中出現目標變動的情況，導致相應的考核指標也出現變化。考核指標的反復變更，會大大降低其對醫院職工的激勵效應，甚至使員工對考核產生敷衍對待的想法。
二、基層公立醫院人力資源績效考核的常用方法
1.關鍵績效指標法
該方法又稱KPI考核法，其通過對組織內部流程的產出端、投入端的重要參數進行預設、取樣、分析，來實現對績效流程的科學衡量。KPI考核法的優勢在于考核目標明確、結果可比性強，缺點在于指標的設置及確定比較困難，且各個指標之間缺乏系統的聯系，難以對各項考核目標進行主次區分。KPI考核法應用于醫院人力資源績效考核中時，應首先成立相應的考核領導小組，比如由院長、書記等任職，負責考核的全局管理。考核中，應樹立全局意識，同時突出重點、適當量化，結合醫院工作重心來完成關鍵考核條目的編制，著重體現對醫療質量、安全、效率等方面的要求。
2.TOPSIS法
TOPSIS法又稱優劣解距離法，是基于理想方案的相似性順序來優選技術的一種方法，如今廣泛應用于醫療衛生管理領域。TOPSIS法以歸一化之后的數據矩陣為基礎，利用有限方案中的正、負理想解組建空間模型，而待評測方案則充當該空間中的某一點，通過分析該點與正、負理想解之間的距離，就可以對不同方案的優劣作出準確對比。
3.秩和比法
秩和比法是當前醫療衛生領域廣泛采用的一種考核方法。秩和比法通過對多個項目的評價指標訊息加以綜合，能夠反映多個評價指標的綜合水平，數值越高則代表越優。秩和比法的優點在于其綜合的能力較強，能夠替代部分專業的綜合指標，亦可對微小的變動進行顯示且對離群值不敏感，其缺點是，指標數值經秩替換后會造成一定程度的信息損失，使得各指標的編秩無法做到完全剛好。
三、基層公立醫院人力資源績效考核的實施對策
1.成立績效考核組織機構
在醫院人力資源管理過程中，績效考核所涉及的管理機制較為復雜，要求醫院對績效管理進行詳細的論證，增強管理人員對績效考核的重視程度。在具體的開展過程中，要求醫院成立健全的績效考核組織機構，并安排一些專業且能力素質較強的管理人員來負責考核評估工作，在實際的管理環節中，要構建以醫院績效考核委員會為中心，人力資源部門為輔，各級科室為依托的三級考核機構。其中，績效考核委員會處于該考核體系的最高層，掌握著醫院人力資源績效考核的最終決定權，包括年度績效目標的制定、績效管理體系的建設、考核申訴的處理、考核結果的裁定等。
人力資源部是績效考核的執行機構，其負責編制績效考核的各項規章制度，推動考核的正常運作，確保績效考核落實到每一位員工身上。同時，人力資源部要負責匯總考核結果，并對考核質量進行把關，確保考核公平公正。最后，要依據具體的考核結果，對考核成績出色、崗位貢獻大的員工進行一定的表揚和嘉獎，并將考核結果與醫院的薪酬發放、選拔任命等相掛鉤，切實發揮績效考核的激勵效應，激發醫院員工的工作積極性。
各級科室主要負責績效考核的輔導實施以及與員工的交流反饋等，在實際的績效考核實施中，各科室要立足本科室的工作內容與實際情況，組織員工參加各項績效輔導培訓活動，并按時對本科室人員實施例行檢查與考核評價，促進醫院人力資源績效考核的有效執行。
2.制定績效考核目標
績效考核目標是醫院人力資源管理的行動綱領，倘若沒有明確的目標作為指引，績效考核將無從談起。醫院人力資源績效考核體系的建立，需要以醫院長遠的發展目標作為基礎。當前，基層公立醫院大都采用院長負責制，即醫院上級行政主管部門直接與院長簽下目標責任書，然后以此責任書為基礎，將績效考核任務和目標逐一落實下去。目標責任書的編制應當與醫院整體的發展規劃相吻合，并對醫院發展的內外部環境進行充分的調研與分析，然后立足醫院實際情況，科學編制一套具有較強可執行性、便于實施績效考核，且能夠反映醫院發展需求的責任目標體系，最后圍繞該目標體系來確定人力資源績效考核的各項目標和要求。
3.細化績效考核標準
科學詳細的績效考核標準是醫院推行人力資源績效考核的重要基礎，也是衡量醫院職工業績優劣的準繩和依據。通過對績效考核標準的細化和分解，有助于實現分類有序的人力資源管理格局，進而大大減少績效考核的復雜程度。對于臨床醫技科技人員，對其考核標準的設計主要圍繞以下要素進行：收治人數、門診人次、病床使用率、藥品費用比重、住院病歷甲級率、醫患糾紛發生率等；對于醫院行政人員，首先應對醫院現行考核標準加以分析、掌握，然后在突出專業技能重要性的基礎上，對其學歷、信息技術能力、英語水平等進行全方位的考核評估，從而形成一套具有醫院特色的人力資源績效考核機制。
4.加強績效考核監督
由于績效考核不可避免地要涉及一些定性指標，導致考核結果會不同程度地受到“人情”因素的干擾，因此，加強績效考核監督尤為重要。特別是在考核實行之初，應指定人力資源部門來全面負責各部門考核的指導、監督工作，積極跟蹤考核的每一個環節，嚴格審核考核的各項數據和信息，確保考核結果客觀公正，從而形成良性循環的績效考核激勵效應，不斷提高醫院員工的崗位業績和服務水平。
一、績效考核的目標
績效考核可以說是人力資源管理的重中之重，開展科學合理的績效管理工作，不僅可以使企業員工的工作水平有效提升，也為企業先進的經營管理理念注入一絲新鮮的血液。績效管理并非“守舊派”，它需要依據每個企業的發展狀況，以側重不同的管理目標。
目標一：有效增強企業人力資源管理能力。績效考核能有效促進人力資源管理的進步，是人力資源管理部門重要的事務安排。績效考核能為企業高層帶來豐富的決策信息，也為每位員工的薪資發放及年終考評提供參考依據。績效考核剛開始是通過績效計劃逐步細分企業的戰略目標并制定出盡可能詳盡的考核方案，以便在監督管理當中，確保人才的優化和調整。
目標二：充分激發企業員工的職業潛能。績效考核能充分發掘每位員工的價值，可以讓他們在考核時發現自身的不足與優勢，有利于后期的員工培訓更加具有針對性，使每位員工都能夠高質高效地完成任務。
二、績效考核中存在的問題
為了使中國的人力資源得到充分的配置與利用，績效考核依靠提高每位員工工作能力，保證工作效率的理念，受到企業家們的重視，然而在具體的實施過程中，仍存在不少的問題，原因有以下幾個方面。
問題一：企業對于績效考核缺乏系統管理。績效考核是一個企業擁有良好人才管理制度的決定性因素，它通過詳盡具體的考核方案不僅能對員工們起到督促作用，也能讓公司的內部選拔更加公正公平。但是如果缺乏有效的管理方案，那么績效考核就會成為一場空談。管理者應該將其看作是一項人才規劃措施，在明確的工作分析情況下，對考核標準進行科學而嚴格的設計，確保績效管理工作與戰略性目標進行有效整合。然而在具體的操作過程中，許多關鍵性的指標并不清晰，所以無法就工作的實際來制定考評方案，對于每位員工的評估自然也無疾而終。
問題二：企業考核存在一定的缺陷。由于不合理的人力資源配置，直接導致了某些崗位中的績效考核流于形式，例如就簡單地出勤率而言，很多企業其實就是把這一簡單的量化指標作為考評員工工作質量的標準，但實際情況則是，員工們在上班期間插科打諢，放任自流，絲毫沒有嚴謹的工作態度。還有的企業在年初也是雄心壯志地制定了一系列的工作計劃及獎懲制度，但卻由于種種原因并未付諸于實踐，最終導致績效考核化作了一場遙遠的空想。除此之外，許多考核并未與員工們的薪酬直接掛鉤，所以也在一定程度上喪失了約束力。
三、人力資源績效考核的實施方案
方案一：加強與員工們的日常交流。出于經濟方面的考慮，很多企業高層擔心績效管理會增加額外的成本支出，但是只要在平時的柔性管理中，加強與員工的交流溝通，那么就可以及時了解員工們的情感需求，或是當下的工作狀態，這樣在制定績效考核制度時，就能切實站在員工們的立場去考慮實施方案，以實現企業的人性化管理。
方案二：注重考核效應。績效考核具有一定的導向性，企業管理者可以依據各項考核指標來實施各項獎懲制度，使員工們加強了工作意識，也使他們在上班期間更加嚴于律己。企業發展離不開績效考核，它是提高企業社會競爭力以及贏利能力的核心。在開展績效管理系統時，應初步設立人力資源的戰略目標，緊緊聯系員工的日常工作以及企業的特有文化，努力通過績效管理工作以引導企業健康長足發展。
關鍵詞:高校;教師;績效考核;實用性
高校擔負著為社會培養和輸送高級專門人才以及促進知識創新、技術創新的重任,教師作為高校教學活動和科研活動的主體,是決定學校教學質量和科研水平的主導力量。因此,建立以公平和效率為核心,突出其實用性,并與學校的使命和任務相匹配的高校教師績效考核體系是有效落實“人才強校”戰略的重要保證。本文主要研究的是高校專任教師的績效考核體系構建。
一、高校教師績效考核體系實用性的內涵
(一)高校教師績效考核的內涵
績效(Performance),單純從語言學的角度來看,績效包含有“成績”和“效益”的意思。從管理學的角度看,績效是一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況,投入指的是人力、物力、時間等物質資源,產出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。即“既要考慮投入(行為),也要考慮產出(結果)”。高校教師作為一個特殊的組織群體,其績效應體現在教學、科研、職業道德、社會服務等四個維度。因此,對教師而言,績效是教師在思想政治水平、職業道德、教學、科研、社會服務等方面的工作表現和工作成果,而績效考核則是由上級、同事、專家、學生以及本人按照職務、崗位的要求,對具有相應職務的教師進行考察和評價,判斷其是否勝任本職工作,并以此作為其職務升降、獎懲和能力開發的重要依據。
(二)高校教師績效考核體系實用性的內涵
實用性是構建績效考核體系要求遵循的最基本的原則之一。構建高校教師績效考核體系實用性的內涵體現在:一是針對不同類型、不同層次的教師,應設計不同的考核指標和標準;二是設計的考核指標和標準要明確、具體,符合高校教師的職業特點和教師發展的需求;三是在制定績效考核方案時,應充分考慮學校的使命和任務;四是在組織實施績效考核時,應盡量減少不必要的人力、物力和時間的浪費;五是使教師能夠及時獲得考核結果的反饋,便于改進績效;六是考核結果要與教師的聘任、提升、薪酬、培訓、專業發展掛鉤,使其真正起到激勵的作用。
二、高校教師績效考核的現狀
由于高校的主要任務是為社會培養專門人才,教師的主要任務是教學,因此,評價教師績效的指標:一是教師的教學工作業績,包括教學課時數、教學質量、學生培養、專業建設、課程開發、教材建設、實驗室建設、指導畢業論文等教學和與教學相關的活動。二是教師的科研業績,包括科研教研的項目(級別、經費)、發表的論文(刊物級別)、出版著作等。三是教師的職業道德,用來衡量教師的政治表現、師德、工作態度、事業心、責任心、團隊協作意識等。四是社會服務,用來衡量教師的實踐能力和為學校的發展、社會的進步做出的其他貢獻。目前,高校基本上都是從這四個方面來設計考核的指標,只是由于學校的使命和任務不同,設計指標的側重點會有所不同。
目前,高校教師績效考核工作中主要存在以下三個方面的問題:
第一,考核指標和標準不合理。主要體現在:考核指標過于籠統,考核標準不明確,使可操作性不強;考核指標權重分配不科學,考核重點不突出;重數量,輕質量;重科研,輕教學;考核指標設計沒有突出教師發展的要求等。
第二,缺乏績效結果的反饋。主要體現在:缺乏對考核結果的反饋,考核不了了之;缺乏績效面談的環節,這就使得教師不知道自己哪些地方做得好,哪些地方做得不好,哪些地方需要改進和怎么改進,使考核起不到激勵和促進的作用。
第三,考核組織實施過程不到位。主要體現在:考核前缺少對考核者和被考核者的動員和培訓,造成總體重視程度不夠,打分隨意,不負責任,結果可信度差;考核流于形式,走過場;考核過程中缺少監督機制;考核過程不公開、不透明;考核保密性不夠等。
除此之外,還存在考核方法不科學、考核周期設置不合理、考核結果沒有合理應用、不重視教師的職業發展、重視年終考核,忽視平時考核等問題。
三、關于高校教師績效考核體系構建的建議
針對以上問題,基于實用性的設計思想,并結合績效管理的理論和其他院校的實踐經驗,筆者就高校教師績效考核體系的構建提出以下建議。
(一)科學設計績效考核指標體系
考核指標的設計要以所聘崗位的職責為基礎,這樣才能使得考核具有可靠性和具有可操作性。
1、定性考核與定量打分相結合
由于教師的職責是教書育人,因此,教師的績效不能僅僅體現為教學、科研等各項可以量化的指標,還要考核教師的職業道德、師德、教學態度等不宜量化的方面。因此,在設計考核指標時,可以采取定性與定量相結合的方法,對不宜量化的方面進行定性考核,對容易量化的部分實行定量打分的辦法進行考核,從而提高考核的科學性、可操作性和激勵性。
2、采用目標管理
考核標準的確定要以教師所聘的崗位職責為基礎,這就要求高校首先要分級分層制定科學規范的崗位職責,讓教師明確今后的任務和努力的方向。有了崗位責任書,考核標準就有了依據,同時也能使得考核標準具有實用性和可行性。
3、建立多層次立體性的評估考核體系
評價教師的績效要聽取多方面的意見,確保評價的客觀和全面。同時,教師的工作也需要多方面、多角度的監督和指導。因此,在考核過程中,應采取領導評價、同行評價、學生評價、教學督導(專家)評價以及本人評價相結合的方式進行,即所謂的360度績效評價。
基于以上的思路,筆者設計了兩個教師績效考核方案,僅供參考:
方案一:合格考核+獎勵考核
合格考核:年初教師簽訂崗位責任書,年終教師提交有關業績方面的詳細材料、自我總結等,這些材料完全可以證明教師是否履行了崗位職責,要具有較強的說服力,然后由系部考核小組進行審核。如果事實證明教師履行了其崗位職責,則評價為合格,獲得合格級別的相應獎金。合格考核的內容依據崗位職責來確定,主要包括教學工作量、科研工作量、參與專業建設情況、繼續教育情況、承擔班主任工作情況等。
除了合格考核之外,為了調動教師的工作積極性,也為了促進教師的專業發展,可設立額外獎勵考核項目。首先由教師提交相關申請報告和詳細材料,然后由學院考核小組進行審核,予以審核通過或不通過。獎勵考核的目的是在確保教師完成本職工作之外,關注自身業務水平和科研水平的提高,促進教師和學院的發展。獎勵考核的內容可以包括科研獎勵、社會服務獎勵及其他獎勵等。
方案二:360度績效考核+定性與定量相結合
360度績效考核是一種全方位多角度的考核。運用此種方法考核時,考核主體包括領導、同行、學生、本人和專家(教學督導)。
文章從定性、定量和加減分等三個方面進行了設計,其中加減分項目體現了對教師的激勵性特點(見表1)。
在上述考核方案中,定性部分主要由教師本人、學生、同行、教學督導、領導參與評價,所占的權重分別為:10%、20%、20%、30%、20%。其中學生評價的項目包括政治態度、職業道德、講課水平、課堂管理水平和教學態度。同行評價可以以教研室為單位,這樣不僅減少人力、物力和時間的浪費,而且評價的結果更為客觀和公正。定量考核部分,主要由考核小組依據實際完成情況進行評價。
(二)有效組織績效考核的實施
在實施考核前,應進行全員的動員和培訓,讓各級領導和教師充分重視考核工作,明確考核的意義和目的,了解指標的內涵和標準,掌握評價的方法,確保評價結果客觀和公平公正。在實施過程中,還要對教師進行必要的指導和監督,并根據客觀條件的變化對考核指標等進行相應的調整。在考核結束后,還要及時將考核結果反饋給教師,進行績效面談。在學生進行評教時,同樣要對學生進行教育、培訓、監督,激發他們的責任感,促進考核的客觀性。
當然,在績效考核流程中,還要制定申訴程序,允許對考核結果不滿意或不理解的教師進行申訴。申訴不僅是體現考核民主化的要求,也是績效考核發揮作用的必要措施。一方面有利于發現考核中存在的不公正現象或問題,另一方面及時糾正偏差和彌補不足,為下一次的考核提供借鑒和建議。
(三)切實加強績效反饋與面談
績效反饋和面談是指領導與教師就績效考核結果、如何提升未來業績而進行的溝通過程。通過面談,教師不僅了解自己的考核結果,而且可以明確自己取得了哪些成績,還有哪些不足和需要改進的地方。領導有必要對自己的教師給予必要的指導和幫助,指導教師在下一個績效周期如何改進提高自己的績效。
績效考核的根本目的是充分調動教師的工作積極性,發揮個人潛能,提升績效和促進教師發展,從而實現學院整體的戰略目標。通過績效考核-各種激勵-績效水平的提升-教師發展的良性循環,從而促進教師的成長。總之,學校要把績效考核工作、崗位聘任工作、薪酬管理工作、培訓工作等有機地聯系起來,促進學校整體管理水平和工作效率的提高。
參考文獻:
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關鍵詞 企業員工考核績效
Pick to the 21 st century enterprise of a fiercely competitive, and the enterprise competition outstanding performances to talent competition, the enterprise to the competition, should strengthen the management of the enterprise personnel assessment, this in many enterprise performance is more and more obvious.
Key words enterprise staff performance evaluation
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
績效考核就是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行為和效果。其的結果可以影響到員工薪酬調整、獎金發放及職務升降、職業生涯設計等諸多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業發展帶來消極影響。
一、績效考核存在的問題
1、績效考核的正確管理思想沒有被成功的植入企業
開展績效考核工作，核心問題是使企業的戰略目標得以順利實現。企業在實施績效考核之前，做好宣傳和培訓是非常必要的，但是這些培訓和宣傳如果沒有能夠突出績效考核的真正意圖，不能讓員工很好的理解績效考核，那么績效考核是很難達到目標的。
在很多企業，績效管理思想只被很少的中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執行過程中必然會出現這樣那樣的問題，并且有些部門會認為績效考核是人力資源部的事情，與企業內部的其他部門無關。
2、考核指標主次不分，設計不夠合理
績效考核是一項工作，而且是一項技術性很強的工作。因此，對績效考核的方案設計與制定提出了很高的要求。通常情況下，我們習慣于從完成組織使命、組織發展的角度出發，來設計和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，結果是將一些非量化指標人為地進行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標導致考核者和被考核者均無所適從。
3、組織執行力度不夠
企業的執行力的強弱由三個關鍵因素決定，即戰略、人員和運營流程。績效考核的有效執行也需要有人員的配合及對執行方法的選擇和過程的控制。在企業內，越來越多的員工甚至一些主管都認為績效考核只是一種形式，起不到其應有的作用，可有可無；在情面面前，績效考核顯得那么蒼白無力。造成這種執行力下降的情況的主要原因可能有：（1 ）績效考核相關培訓不充分；（2）績效考核沒有得到高層實際的支持；（3）績效考核指標本身設置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發生；（4）人際關系因素的影響；（5）各部門、上下級缺乏有效的溝通機制；（6）“對事先對人”的慣性與文化。
4、績效考核結果與獎懲不對等
目前很多企業管理人員把績效考核當成是為了完成企業或上級提出的任務和要求。因此，在考核過程中，工作態度不認真，考核形式單一化，草草走過場了事。從總體上看，績效考核結果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產生任何影響。對于績效顯著的員工不能給予相應的物質與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。
二、結合企業的實際，解決效績考核工作中存在的問題
1、消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識
績效考核不能為考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激發員工發展并整合為企業成長，那我們考核的結果可想而知。企業主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔當考核者的意識和素質能力，真正使他們在企業管理的各個層次發揮牽引力。
2、進行工作分析，制定出切實可行的考核標準
進行有效的工作分析、確認每個員工的績效考核指標是確立員工考核標準的必要環節。因此，應通過調查問卷、訪談等多種方式，加強各主管和員工之間的溝通與理解，在企業中為每位員工作出工作崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態，接受考核。
3、讓價值評價體系成為價值創造與價值分配體系的中介
價值評價作用的有效性，是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要的還是要加強工作本身的激勵，給員工創造更大的職業生涯發展空間。
4、形成有效的人力資源管理機制
績效考核工作作為企業人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善。企業必須建立人力資源管理的良性機制，讓績效考核與人力資源管理的其它環節相互聯結、相互促進。
5、對考核過程要加強監督指導
企劃部2017年主要的工作是：
①，績效考核
②，合同管理、法務工作
③，體系認證（ISO和AEO）
④，制度和方案的設計
1. 績效考核工作。
這項工作包括了“成本核算”、“營銷績效”、“數據分析”
①、嚴格按照《2017成本明細表》的標準執行，對每筆自營業務的成本進行精確核算，并且在核算完成后進行復核校對，以保證成本核算的準確。
②、監控成本錄入的及時性，提醒結算人員及時錄入成本，確保系統數據的真實準確。
③、特殊成本的調整，出于個別業務的結算標準特殊性，需要進行手工計算，如“高創的半價開票和半價成本”。
④、計算營銷員績效獎勵。
⑤、每月統計客戶毛利完成情況、業務板塊完成情況。
⑥，編制了2017年的《營銷員績效考核方案》、《業務部門績效考核方案》、《行政后勤部門績效考核方案》。
2. 合同管理、法務工作。
今年在經劉總的分析指導下，在合同管理上進行了一些改進，
①，編制了新版的《合同管理制度》，明確工作方式和流程
②，審核過的合同，記錄存檔，系統存檔和復印件歸檔，做到能隨時查詢。
③，制式合同的編制，防范風險，《安全承諾書》、《施工合同》、《維修合同》
④，把控合同審核環節，關注雙方責任，防范法律風險。
⑤，配合律師處理“萊寧”和“天恒”2個案件，跟蹤法院進展。
⑥，新律師事務所簽約的事項
3. 體系認證（ISO和AEO）工作，
今年對以上2項認證工作主要是在做大量的準備工作，
①，ISO更換新版，為了確保認證順利，向總經理室申請了ISO內審員培訓需求，獲得總經理室會議的討論同意。
②，安排ISO內審員培訓，簽訂合同，約定時間，在7月7日和12日，安排2天的培訓。
③，ISO新版培訓后，詳細解讀新標準，目標分解，做充分的準備。
④，對AEO項目進行解讀，編寫《可行性報告》向總經理室匯報，與海關備案科溝通了解，初步掌握認證要求。
⑤，組織實施了AEO工作的解讀和分解會議，布置各部門應當做的準備。
⑥，制定了AEO認證的工作計劃，計劃在7月實施內審，8月外審。
⑦，2017年8-11月進行了AEO一般認證，并獲得通過。
⑧，2017年10月進行了ISO內部審核，12月進行了ISO外部審核，獲得通過。
⑨，利用以上2個體系認證的契機，提升公司的管理規范。
4. 制度和方案設計，
①，《倉庫建造方案》。
②，《合同審批管理制度》。
③，《監管場站合同》。
④，其他可行性報告、規劃、方案設計。
二、2018年的重點工作事項
1. 績效考核方案的編制。
2. 數據測算工作
3. 數據分析工作。
4. 各類方案的設計工作。
三、2018年的工作思路、主要目標
1. 加強與其他部門的配合度，制定方案、制度前，與相關部門多一些溝通，掌握更多的細節，充分了解相關部門的現狀和需求，把設計工作做到更加合理，這樣出來的方案才更貼近實際，更可行。
2. 定期對制式合同進行評審，看看現有合同中是否還存在風險點，風險點是否可以最小化，不斷改進合同的合理性，防控我司風險。
3. 部門中的專業人員或有較強工作能力的人比較少，加強內部培訓，提升團隊的工作能力。
4. 不斷學習新的知識，掌握最新的動態，充實自己。
四、2018年的工作計劃
序號
工作內容
時間
1
全年業務完成情況統計分析
2018年1月
2
制式合同整理修訂
2018年2月
3
上半年業務完成情況統計分析
2018年7月
4
AEO內部審核
2018年9月
5
ISO9001內部審核
2018年10月
6
ISO9001監督審核
2018年12月
7
2019成本標準及建議報價
2018年12月
8
關鍵詞：事業單位；績效工資；評價機制；監督約束
中圖分類號：D63 文獻標識碼：A
收錄日期：2015年3月25日
一、事業單位績效工資概述
事業單位實施績效工資，就是規范事業單位自行發放的津貼補貼，合理核定績效工資總量，規范績效工資內部分配程序。績效工資分為基礎性和獎勵性兩部分，基礎性績效工資主要體現地區經濟發展水平、物價水平、崗位職責等因素，獎勵性績效工資主要體現工作量和實際貢獻等因素，在考核的基礎上，由主管部門確定分配方式和辦法，根據實際情況，在績效工資中確定分配項目。在分配中體現多勞多得、優績優酬，發揮績效工資分配的激勵導向作用。
二、績效工資實施過程中存在的問題
（一）對績效工資政策認識不到位，職工思想有待轉變。職工對績效工資的期望度較高。但實際執行時，由于限高政策，對部分高收入單位來講，收入不增反降，單位因此對推進此項工作的積極性普遍不高。同時也存在個別單位錯誤認為工資調整只是人力社保和財政部門的工作，不主動參與分配方案設計，希望有統一的獎勵性績效工資分配辦法，從而在工作上產生懈怠。
再者，原有事業單位的工資分配觀念已根深蒂固，轉變員工的思想觀念需要一個過程，這就導致很大一部分人對績效工資的制度理解并不透徹，甚至有一部分員工只關心個人收入，認為實施績效工資就是變相漲工資，對于具體績效考核及績效分配這兩個過程沒有較高的參與度，績效并沒有起到良好的作用，這與事業單位進行績效工資改革的初衷相違背。
（二）激勵作用有所弱化。績效工資實施給單位管理帶來了新矛盾。績效工資制度改革涉及到職工的切身利益，許多職工認為獎勵性績效工資是個人應得部分，拿出來重新分配不合理，從而引發單位內部干群關系緊張，導致團隊合作精神淡化，沒有真正起到調動職工工作積極性的作用。
還有些單位出現績效工資分配新的平均主義。由于沒有一套科學的績效工資考核指導意見，單位所制定的分配方案過于簡單，搞平均主義、大鍋飯，從而造成 “干多干少一個樣”、“干與不干一個樣”、“干好與干壞一個樣”，這就損害了單位原高收入群體、業務骨干既得利益，這在一定程度上影響了職工的工作積極性，阻礙了單位的良好發展。
（三）考核制度不夠完善，評價標準不規范。缺乏與績效工資相配套的績效考核評價機制和分配辦法。績效工資實施難點主要是獎勵性績效工資實施，而獎勵性績效工資實施難點是績效考核評價機制。目前大部分事業單位缺乏行之有效的崗位績效考核評價機制，崗位績效評價標準不科學、制度不完善。另外，國家對各類事業單位也尚未建立科學合理的績效評價機制。由于事業單位性質差異較大，經費保障不一，各單位要制定科學合理的內部分配辦法困難重重，需要各業務主管部門大力指導。但部分主管部門也沒有行業性績效工資分配指導性意見出臺，指導無從下手。
（四）監督約束機制不健全。績效工資的分配對于單位職工來講，是一件關系自身利益的大事，所以在執行過程中遇到的問題也比較多，尤其是事業單位，還沒能建立專門的部門，配備專業人士對這項工作進行監督的情況下，就更難公平公正地推行，阻礙了績效工資考核制度公平客觀的實施，自然也談不上全面深化績效工資的改革。
三、完善事業單位績效工資改革的建議
（一）加大宣傳，做好職工思想政治工作。通過宣傳使廣大職工充分認識到績效工資改革的必要性和緊迫性，破除平均主義、論資排輩等固有思想的束縛，消除對改革的抵觸情緒。通過培訓學習、講授輔導等形式使廣大干部員工深入理解績效考核與績效工資分配的實質和具體內容，人人樹立創先爭優的競爭意識。尤其是中層以上干部和實際執行者，必須在理解的基礎上掌握績效工資體系、機制和具體的操作方法，保證充分發揮出績效工資體系的各方面作用。
（二）要科學設崗，合理調整人員結構。事業單位應轉變以往“因人設崗”為“因事設崗”。由于不同的崗位有不同的職責、要求、勞動強度、技能、經驗等，所以不同的崗位有不同的崗位價值。首先應當建立科學合理的崗位描述、崗位分析和評價，準確地衡量各個崗位的價值，然后根據工作需要，設置合理的崗位，把崗位設置作為一種制度落實下來。這樣，用人制度才能隨之變化，做到因崗設人，崗變薪變。
（三）要建立科學的績效考核評價機制。事業單位要根據行業特點和本單位實際情況，完善內部考核制度，按照專業技術、管理層面、工勤崗位具有的特點來進行具體的績效考核，針對不同崗位的工作性質、工作內容、職責權限等制定嚴格的考核標準。單位在建立績效考核評價機制之初，應廣泛聽取職工的意見，在評價指標的設計中，應當體現對優秀人才和關鍵崗位、業務骨干的激勵作用，在建立績效考核評價機制時，建議注重以下幾點內容：
1、合理的考核評價內容。事業單位考核內容不再僅限于對所做工作的簡單羅列。考核指標覆蓋要全，要反映員工個體的崗位特點。考核的內容擴展到品德的考評、工作能力的考評、工作態度的考評和工作業績的考核和服務對象的滿意度等等，同時要突出重點，采用定量與定性相結合的方法，可以量化的盡可能予以量化。
2、明確的評價標準。要做到績效考核所依據的數據真實，可核查、可印證。考核應建立在客觀事實的基礎上，針對客觀考評材料進行評價，盡量避免摻雜主觀因素和感彩，也就是 “用事實說話”，同時評價指標體系的內容應該能相互印證。
3、做到定期考核與日常考核相結合。定期考核一般是年底時，對被考核者年度履職情況進行考核，而日常考核主要是對被考核者日常履職情況的考核，日常的考核資料積累是產生年度考核結果的重要依據，因此事業單位應該重視日常考核，為定期考核提供切實可行的準確記錄。
（四）完善分配方式。分配辦法要與考評結果相銜接，按照“效率優先、兼顧公平”的原則，實現自主靈活的分配方式。應堅持多勞多得、優績優酬，重點向關鍵崗位、業務骨干和做出突出成績的工作人員傾斜，要避免重復按崗位進行分配，也要避免平均主義，要做到獎優罰劣，獎勤罰懶，充分發揮績效工資分配的激勵導向作用。
績效工資分配辦法的制定要充分發揚民主，廣泛征求職工意見，提交職代會或領導班子通過后，報上級部門審核，人社局、財政局備案審批，分配方案要經得起群眾監督。
要打破事業單位在內部分配中受到的比例限制，根據考核結果，自主決定本單位績效工資的分配形式和分配辦法。從績效工資中抽出5%納入績效考核部分，以此平衡生產工作中勞動量的問題。
關鍵詞：激勵；績效考核；人力資源
目前在國內的很多企業當中的人力資源績效考核激勵機制大部分都是依據工作業績為參照的，而且這個現象在勞動密集型企業當中尤為普遍。以此來進行人力資源管理相關方面的工作，就很容易導致各項決策與公司的實際情況出現偏離，這樣是不利于企業發展的。而且人力資源的績效考核激勵機制還關系到國家宏觀經濟政策的落實程度，筆者認為不管從哪個方面來說我們都應該對這類的工作進行完善。尤其是在這個高速發展的階段，已經成為了企業經營戰略當中不可缺少的一個部分，這樣又會給我們的人力資源管理工作提出更高的要求。
1 人力資源管理績效考核激勵對于企業的意義
我們完善人力資源管理績效考核方面的工作，首先就能夠幫助企業了解到各個崗位上員工的情況，這樣就能夠使得企業制定出更完善的人才戰略。改進現有的人才選拔模式，真正做到量才而用。但是需要注意的是人力資源的績效考核不應該只是停留在對于員工的工作業績階段的考核，這樣進行考核的話很可能會造成工作的盲目性。考核應該使員工明白考核的方式、意義和目標以及雙方的權利，應該從員工對于公司的長期貢獻入手建立完備的考核方式，這樣能夠充分激發員工的勞動積極性。作為公司來說，要清楚的了解到績效考核激勵工作的作用而且對待其風險也要有一個清楚的認識。這樣才能夠真正發揮其預定的效果，促進企業的發展。
對于現代企業，雖說生產技術相比較過去有了很大的進步，但是企業員工的素質還是衡量一個企業綜合能力的重要標準。人事管理部門能夠根據績效考核體系的具體指標來將企業的目標進行細化，再根據各個部分的職責不同布置任務。這樣能夠優化部分之間的配合，使企業發揮最大的凝聚力。特別是對于一些國有企業來說，長期處于優勢地位那么自然而然的就會喪失競爭意識與市場敏感度。如果我們建立起完善的人力資源績效考核體系，這就像是一面“鏡子”，能夠充分地讓我們的員工了解自身在企業當中所處的位置，甚至企業在整個市場中所處的位置。這樣能夠從制度層面上推動企業更好的發展，筆者認為完善這方面的工作還是有重要意義的。
2 企業人力資源管理工作中績效考核激勵機制的現狀
2.1 缺乏規范性
目前國內的很多企業對于績效考核激勵工作都不夠重視，甚至一些日常的人力管理工作還完全停留在過去“人事管理”的階段，再加上對于人才不夠重視，認識不到人才對于企業發展的重要意義。在這樣的觀念的引導下就會忽視人力資源的激勵工作，因此這也是國內大部分企業人力資源管理工作長期得不到發展的一個很重要的原因。如果企業之中存在這樣的現象，就必須做出觀念上的轉變將“人才”作為一種企業發展的特殊資源來看待，這樣制定出來的人力資源戰略才真正是有針對性、有重點的。而且還需要建立完善的監督管理體系，以此來保證績效考核激勵機制在實際發生作用的過程中不會偏離預定的目標，當然也同樣離不開良好的領導作用為激勵機制提供保證。這樣才能夠真正的實現人力資源績效考核激勵機制的規范化運行，真正的改善企業人力資源管理工作的現狀。
2.2 激勵措施單一
對于國內的一些企業，在制定激勵措施的時候往往都采用的是同一個標準，而且都很盲目的相信物質激勵的效果，殊不知這樣根本沒有針對性而且對于有些崗位上的員工來說還會造成反效果。而且從另一方面講，這樣單一的激勵方式也根本不能夠滿足所有人的需求。筆者認為我們在制定激勵措施時，要提現出重點和針對性，對于核心員工應該尊重他們內心的實際需求，從這些方面出發來進行績效考核激勵。他們他們各方面的能力都超過一般員工，所以激勵機制對他們加強側重點能夠取得很好的效果。而對于一般的員工則要及時的幫助他們解決實際生活中的困難，這樣才能夠從根本上提高他們的工作積極性。而且激勵的手段也應該多樣化、分梯次，這樣的激勵措施才是真正有效的。
需要注意的是對待激勵機制中的獎金分配相關的環節，一定不能用“平均主義”來進行。這樣獎金的激勵因素就變成了保健因素，就失去了設立獎金最開始的目標。筆者認為如果對企業做出了“重大貢獻”就應該獎勵，這也是企業以及企業的管理者應該表現出來的氣度。
3 完善人力資源績效考核激勵機制的重要措施
3.1 豐富工作內容，改變工作方式
對于制造業的員工而言，每天重復著同樣的工作是一件很枯燥的事情。而且長此以往一定會影響員工的積極性，筆者認為企業的一線崗位管理人員對待一線員工應當制定出完善的崗位輪換制度，讓員工嘗試新的工作也可以激發出員工的創造力。而且如果企業有足夠的資金，應該嘗試對過去的生產方式進行革新，這樣改變了原來的工作方式也能夠在一定程度上改變員工的工作現狀。
從這方面制定激勵措施時，我們首先要做的就是真正了解到員工的需求。根據馬斯洛的需求理論我們可以看出，人的需求是由低級到高級逐漸上升的。筆者認為讓一線員工的需求與日常的工作結合起來，這也是提高工作效率的一項重要保證。比如一些有能力的員工不滿足日常的基礎性工作，作為企業就應該為其提供機會，讓他真正能夠鍛煉自己的能力，同時對于企業來說這也是對于人才的一種“培養”。所以所從員工的日常工作內容入手制定績效考核激勵措施還是非常有必要的，這樣也能夠保證我們充分了解員工做到合理調配人才。
3.2 完善管理體制，促進規范發展
我們在進行管理體制的完善工作時，需要參照薪酬管理和福利管理這兩個方面來進行。這樣制定出來的管理體制才能真正的促進績效考核機制的發展和完善。在這兩方面的措施都能夠得到保證的前提之下，我們可以嘗試通過增加核心人員的福利待遇來留住人才。但是在這個時候人力資源部分應該拿出確定的方案，要在保證公司利益最大化的條件之下來完成這一系列舉措。但是值得注意的是現有的公司組織結構當中，人力資源部分往往沒有實際的決策權。就算是對于考核工作，他們能做的也只是引導其他部門的輔助工作按照考核目標來進行。筆者認為這樣的狀況下，他們就很難及時、有效的發現公司中存在的問題。同時企業的決策者需要參與到考核當中去，這樣對待激勵機制的態度才能夠取得預定的效果。一方面能夠形成良好的帶頭作用，讓全體員工了解到考核的重要意義。其次更重要的是通過與員工的直接溝通能夠樹立起良好的領導力和公信力，并且充分發掘員工的性格特點和工作潛力。從員工方面來講，要珍惜與公司上層直接對話的機會。反映問題要客觀、真是，不攻擊他人、不弄虛作假。對待考核過程中存在的不合理的現象，公司決策這要聽取一線員工的反應，一線員工也應該樹立敢說實話的信念。這樣也算是為人力資源的績效考核建立起了一個約束機制。
績效考核激勵是在人力資源考評工作得出有針對性的結論之后才能夠進行對員工的激勵活動，筆者認為對員工工作的正確考評是完善激勵機制很重要的一個環節，以上工作也是非常重要的。
3.3 做好監督與激勵
我們完善人力資源的績效考核激勵機制說到底是相應的處罰措施的，那么與之相對應的就需要我們做好監督工作。但是需要注意的是，不管是對于進行人力資源績效考核工作的人還是一線員工來說，懲罰不是目的。筆者認為在制定監督方案以及與之相配套的處罰措施時就應該拿出具體的方案，真正做到有針對性，能夠解決問題。因為對于一線員工來說，在市場經濟的作用之下他們很可能會對利益有著盲目的追求，但是這樣的情況一般都是與公司主體相違背的。在制定出監督措施時，要讓所有參與到人力資源績效考核工作中的工人都能夠明白其代表的意義，這樣才能夠在很大程度上得到員工的理解。
最后，有懲罰就要有獎勵，這樣的方案設計才是真正客觀的，也能夠實現最初的工作目標。
4 人力資源績效考核激勵工作的展望
現代企業已經將人力資源管理看做是一項企業的常規管理活動的，它與企業經營戰略的制定和調整有很大關系，也能夠幫助企業實現利潤最大化、促進企業的發展。但是現代企業通用的人力資源管理理念大都是在改革開放之初，隨著外資一起進入中國的，筆者認為在某些細節上并不能夠很好的適應我們國家的實際情況。而且具體的工作環節當中，因為我們國家特殊的資本市場的特點所以總會出現很多問題。因此，國內企業的人力資源管理工作急需要找出自己的“特色”和“內涵”而不能一味的照搬國家成形的理論，只有這樣才能真正為國內企業的發展起到良好的促進作用。
特別是在當下，我們的黨和政府一直在加速推動企業轉型尋求經濟的新的增長點，筆者認為我們完善這方面的工作就具有更重要的意義了。這樣才能夠讓我們的企業緊跟發展潮流，緊握時代脈搏。在各自所經營的行業當中找到自己的發展優勢，取得更令人驕傲的成績。
5 總結
綜上所述，近幾年隨著國內企業人力資源績效考核制度的完善以及相關企業的管理者對于人力資源工作的重視程度不斷提高，很多企業的人力資源管理工作已經有了很大的變化。但是在這個基礎之上，相關的績效激勵考核制度就更需要完善了，這樣才能夠保證我們各項工作的水平處在一個相對較為平衡的狀況。筆者認為加大對績效考核激勵工作的重視程度就顯得非常重要了，本文根據筆者的經驗對以上問題進行了總結，希望能夠對改善我們目前的工作狀況有所貢獻。
參考文獻
[1]吳偉豐. 企業人力資源績效考核存在問題及對策分析[J]. 東方企業文化，2011，01：67-68.
【關鍵詞】平衡計分卡 績效考核
一、引言
平衡計分卡是由哈佛商學院羅伯特?卡普蘭和復興全球戰略集團總裁戴維?諾頓通過對12家著名企業進行為期一年的績效考核項目研究后提出的績效考核工具。平衡計分卡理念的基本框架通過財務、顧客、內部業務流程、學習與成長等具有因果關系的四個維度確立。但平衡計分卡理念并不是通過上述四個維度的簡單組合體現，而是通過將基于與企業戰略相匹配的一系列績效考核指標整合表現出來。實際上，平衡計分卡打破了傳統的只注重財務指標的業績評價模式，通過財務指標與非財務指標相結合，長期目標與短期考核相結合，滯后指標與領先指標相結合，將企業的業績考核同企業的戰略發展聯系起來。
實際上，想要讓平衡計分卡在企業中實現安全的“軟著陸”，需要根據企業自身的內外部環境結合平衡計分卡的思想，創造出適合企業自身的績效考核方法。
二、背景描述
G公司是國內一家大型化肥生產的企業。化肥作為重要的農業生產資料，是農業生產發展和國家糧食安全的重要保障。我國化肥行業企業眾多，分布廣泛。
G公司基于“努力成為專注于磷復肥的重要生產商和提供商”的企業愿景，依托所在地豐富的天然氣資源，努力實現把公司建成西北磷復肥生產基地的目標。但在現階段，公司主要產品面臨行業產能嚴重過剩以及市場需求持續處于低迷的外部環境的情況。因此，公司緊緊圍繞供給側改革的指導思想，結合公司的實際情況，提出了“轉方式、調結構、提質增量”的工作思路，希望通過提高能源轉化效率、提高資源利用率，調整滿足市場需求的先進產能不足、落后產能過剩的產能結構，并最終實現從大規模生產傳統單一養分產品到根據市場需求精細化生產多種產品的轉型。在G公司進行轉型升級的過程中，由于現有的績效考核已不再能適應企業的戰略轉型，公司希望構建新的績效考核，以符合企業戰略的需要。
G公司下設辦公室、財務部、黨群人資部、經營部、設備管理部、生產技術部、安全環保部、質量管理部、保運車間、磷銨廠、復肥廠、合成氨廠等部門。
三、結合平衡計分卡思想的績效考核的實踐與創新
G公司在設定新的績效考核時，決定將引入平衡計分卡，但在企業的實踐過程中，由于企業本身的發展歷史與現實情況，導致平衡計分卡一開始并不能很好地在企業落地。經過發現總結問題以及反饋，通過一系列實踐中的調整和創新后，最終G公司的績效考核形成了以傳統績效考核的“可控、可量化、可操作”原則為基礎，在確保公司產品質量零缺陷、公司業務數據與會計信息真實可靠等前提下，以平衡計分卡為指導，強調部門職能為導向、以現金流考核為內容、靜態指標和動態指標相結合來構建KPI指標體系的思路。
（一）G公司績效考核的基本原則
績效考核的設計應首先保證“可控、可量化、可操作”的基本原則。基于平衡計分卡四個維度分解的設定的績效考核指標應始終符合“可控、可量化、可操作”的原則，對于那些在向下級分解的過程無法一直滿足上述基本原則的指標，應尋找其合適的替代考核指標或將其剔除。實際上，只有堅持考核中的可控原則，才保證員工能夠通過努力得到更好的回報，保證了績效考核的正向指導；只有堅持考核中的可量化原則，才保證績效考核中的公開透明、公平公正；只有堅持考核中的可操作原則，才保證績效考核中科學性與實踐性相結合。
（二）G公司績效考核的基本前提
公司產品質量零缺陷與公司數據業務的準確性、合規性和及時性是G公司績效考核的兩大基本前提。
（1）公司產品質量零缺陷。現代企業的精益化管理與質量的零缺陷密不可分，基于同G公司轉型升級的戰略相匹配，新的績效考核方案應能夠推進現代化的質量管理，因此產品質量零缺陷是G公司的績效考核的基本前提之一。
“質量永遠是干出來的，而非檢查出來的。”要實現質量零缺陷，事后監督當然是重要的一方面，但核心是事前的準備與事中的控制。G公司新的績效考核中強調了實現全員參與的質量零缺陷。首先是由質量管理部牽頭各個部門依據現實情況重新劃分了對產品的原材料采購、生產、經營等各個環節質量控制的主體責任部門，保證了直接或間接影響產品質量的各主要部門都在考核的范圍內。其次，在原有質量考核的考核指標的基礎上進行了保留、重新設計以及添加新的考核指標，確保考核指標的合理性。另外，新的績效考核方案還對全體員工開辟了質量安全檢舉的激勵通道，對質量考核采用了重獎重罰的考核手段，促使全體員工對質量零缺陷的重視。
（2）公司數據業務的準確性、合規性和及時性。維系一個企業的正常健康發展，就需要企業的價值流、物流、信息流的暢通。因此，公司數據業務的準確性、合規性和及時性也應是G公司的績效考核的基本前提之一。
為了使企業獲得及時、合規和準確的數據，為企業做出有效決策提供基礎，G公司的績效考核針對生產技術部、經營部、財務部等部門的考核指標設計中都加入了對數據處理的準確性、合規性和及時性的考核。在數據準確性、合規性和及時性的考核中，同時該績效考核強調了財務部門對會計核算制度、財務制度的制定和執行的職責，也設計相關考核指標督促財務部門積極履行對經營部、生產技術部等部門提供數據的準確性、合規性和及時性的監督和指導職責。
（三）以平衡計分為指導的G公司績效考核
在企業戰略執行中，遵循平衡計分卡的思想即：企業只有不斷學習，才能不斷成長，從而持續改善內部業務流程，持續提供顧客滿意的產品或服務，最終持m實現企業的財務目標。是符合商業發展規律，也有利于企業的長遠發展。但以平衡計分為指導的績效考核既不是財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度的簡單組合，也不是一些財務（或價值）指標與非財務（或價值）指標的簡單拼湊。實際上，卡普蘭和諾頓曾在書中寫道：“平衡計分卡的四個層面已被實際應用于各行各業，但是應該把這四個層面看做是樣板而不是枷鎖。”G公司基于原有績效考核的形式以及員工習慣和接受度的考量，在以平衡計分卡思想為指導的前提下，并未刻意將績效考核區分成四個考核維度的形式，而是將其作為一個有機整體提出。
（四）G公司績效考核強調以部門職能為導向
G公司原有的績效考核中對職能部門的考核中存在與磷銨廠、復肥廠、合成氨廠（以下簡稱三廠）的產量和成本掛鉤的指標且占相當權重。盡管，服務于三廠的生產的確是各職能部門的核心部門職能之一。但由于考核指標過于粗放，導致了很多職能部門本身職責考核不明確，未能突出部門員工的本職工作的完成的情況。因此G公司通過對各部門的職能職責的重新梳理，設計與本部門職責相關的可控可考核的指標。對于無法影響或控制產量和成本的部門（經營部、質量管理部、安全環保部、財務部、黨群人資部、公司辦公司），本方案剔除產量和成本考核指標，重新設計和整合符合以上部門的職責的考核指標。例如，對于質量管理部，新的績效考核剔除了原有考核指標中同三廠總產量掛鉤的指標，而使用了評價質量提升服務的企業學習與成長維度的績效考核指標進行替代，以更好的突出質量管理部的職能。
（五）G公司績效考核強調付現成本決策的考核內容
現金流作為企業生存發展的血液，其重要程度不言而喻。傳統的成本歸集，將固定成本分攤給不同的產品，增加生產量可以使部分固定成本被存貨吸收，減少當期銷售成本，從而刺激經理人員過度生產，與本公司的精益管控的轉型升級戰略不符。另一方面，現有的成本構成中原材料的價格，并不受到生產部門控制。基于上述問題，本次激勵方案使用付現成本指標取代原有的成本考核指標，即將考核的總目標成本指標設為：總目標成本=目標成本-固定資產折舊+修理費，其中目標成本中原材料的成本為上期采購合同的的價格，價格是按月修正的。用付現成本無疑比現有的目標成本更能反應產品的實際情況，對現有指標的成本失真的問題進行了修訂，同時大大加強了企業績效考核的可控性。
（六）績效考核實現了靜態指標和動態指標相結合
傳統的考核指標主要以靜態指標為主，通常根據期初計劃進行具體的分解，導致某些指標存在嚴重的滯后性，使得考核目標與實際生產情況脫離，導致考核指標不再具有指導意義。基于上述問題，G公司根據市場變化將動態考核引入到產量、成本和有效產出三個重要指標中去，使企業的生產更能與市場接軌。本方案通過設計靜態指標與動態指標相結合的方式，使兩種考核模式能夠相輔相成，共同發揮作用。
四、關于平衡計分卡如何在我國企業中落地的建議
盡管平衡計分卡作為一種較為科學的績效考核管理工具有助于我國企業的長遠發展，但是由于我國的國情以及不同企業自身狀況的限制，引入平衡計分卡的過程并不是一蹴而就的，相反，需要經歷一個從無到有的調整反饋期。對平衡計分卡如何在我國企業中落地提出以下建議：
要緊緊圍繞著企業戰略。平衡計分卡的核心是幫助企業執行戰略，平衡計分卡之所以將過去的工作結果與未來的績效指標相結合，不僅為了反映和控制已有的成果，更是為了起到戰略引導作用，使企業的戰略通過層層分解與全體員工的日常工作緊密結合。
不應盲目地照搬平衡計分卡的形式。平衡計分卡作為信息時代經濟高度發展的產物，需要綜合全面的企業管理系統作為依托。企業應根據自身的實際情況，在以平衡計分卡思想為指導的前提下，靈活地設計企業績效管理的方式方法。
注意保持績效考核指標之間的平衡。績效考核指標之間的平衡有助于企業的均衡發展，有利于避免諸如企業重于短期利益而忽視長遠發展等的情況發生。但是，績效考核指標之間的平衡并不等于平均，實際上對于像學習能力、創新能力等指標的考核更適宜采取單項績效激勵與綜合績效考核相結合的方法，其與財務維度中財務指標的考核的形式以及綜合績效考核富賦予的權重應區別設計。
1.1企業績效管理委員會作為企業績效管理的決策機構，由企業領導班子成員組成，主要職責包括：(1)審批企業部門績效管理整體方案、制度和工作辦法；(2)召開企業績效評估會，評定部門績效完成情況；(3)監督企業各部門績效管理體系執行情況。1.2人力資源部作為企業績效管理體系的組織者，負責各部門績效管理工作整體的組織和協調，主要職責包括：(1)制定和修訂部門績效管理辦法，并對績效考核相關辦法的實施進行監督和指導；(2)組織部門績效管理工作實施，包括績效計劃簽訂、組織績效回顧與指導、組織績效評估和反饋等；(3)組織企業和部門層面的績效評估會并全程參與，協調、監督、記錄會議過程，貫徹落實部門績效考核原則；(4)負責受理績效申訴，并組織申訴調查；(5)管理績效考核相關文件、資料及檔案；(6)組織開展各級管理人員的績效管理技能培訓，為管理人員在績效管理工作中提供指導與協助；(7)負責績效考核結果在薪酬、晉升、培訓等方面的應用和實施。
2績效管理不僅是企業績效管理委員
會和相關部門的職責，也是所有部門和全體員工的職責2.1考核者主要職責：(1)與被考核者開展績效面談，協助其擬定績效考核指標、權重和目標值；(2)定期與被考核者進行績效回顧，給予被考核者必要的績效指導和資源保證，支持其完成績效目標；(3)在充分溝通的基礎上，公正、客觀開展績效考核，評估被考核者的績效表現，并及時將績效結果反饋給被考核者，并指出不足和改進意見；(4)參加相關的績效管理技能培訓。2.2被考核者主要職責(1)在直接上級的指導下完成個人或本部門績效計劃；(2)積極反饋個人工作中遇到的問題、困難和需要上級給予的支持；(3)認真同直接上級坦誠溝通工作成績、不足和改進計劃。
3績效管理運作機制
績效管理運作機制包括四個核心環節：績效計劃、績效回顧與指導、績效評估和績效結果反饋。3.1績效計劃考核期初，根據各部門職能分工將企業年度工作落實到每個部門，形成各部門的績效目標，然后將部門指標按照各崗位的核心職責分解至部門員工；3.2績效回顧與指導考核期開始后，各部門根據制定的績效指標開展工作。考核期中，考核者與被考核者需開展績效面談，對工作完成情況進行回顧，加強過程監督和指導，提出發現的問題并督促相關部門及時改進；3.3績效評估考核期末開始績效評估工作，對部門、干部和員工的年度工作完成情況進行評價，確定績效結果；3.4績效結果反饋與應用考核結束后，將考核結果反饋給被考核對象，肯定成績、分析問題、提出不足和改進建議。同時將考核結果與員工薪酬、晉升和培訓等掛鉤。
4績效考核主體設計原則
4.1直接了解根據考核內容選擇考核方，選取最直接了解被考核者工作的考核主體，從而提高考核結果的合理性和公平性；4.2績效負責考核主體除對被考核者績效進行評價外，還負責績效計劃制定、績效回顧和總結、對被考核者提供績效輔導以及反饋績效結果，關注被考核者長期發展；4.3公平公正通過引入績效評估會機制，緩解由于不同考核主體而對被考核者評分尺度不一的情況；考核主體主要負責初步評估結果，最終的績效結果需結合績效評估會結果最終確定。
5績效考核指標的定義
績效考核指標是通過對組織內部各項流程的開始、過程和結束的關鍵參數進行設置、計算，衡量流程績效的一種目標式管理指標，以反映和支持企業整體戰略和經營計劃的實現，并用于績效評價與業績改善。
6部門績效考核指標體系
部門績效考核指標根據考核層面不同，分為部門績效考核指標、干部績效考核指標和員工績效考核指標三類。
7部門績效考核指標
部門績效考核指標包括部門關鍵績效、年度重點工作、內部滿意度和加減分項四類。
8部門績效考核主體及指標評價方法
關鍵詞：中小企業；績效考核；問題與對策
中圖分類號：F270.5
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198(2009)13-0018-01
1 中小企業績效考核的特點
(1)可操作性。中小企業組織結構趨于扁平，人數相對較少，信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。
(2)人性化。由于信息傳遞鏈短，公司內部員工之間相互了解的機會較多，在績效考核過程中，企業較多地采用人性化的解決方法，做到全員的考核以達到公平、公正的績效考核。
(3)靈活性。中小企業的抵抗市場風險的能力相對較弱，公司的業績會較大程度的受到市場環境的影響，因此中小企業在設計有關業務方面的績效指標時更多地考慮體現靈活性，將員工的目標統一到公司的目標體系中。
2 中小企業績效考核的現狀問題分析
(1)人力資源機構設置不完善。
中小企業的組織結構內部層次性不夠分明，只是一種對外的形式而已，組織機構特別是人力資源的機構設置不完善導致人力資源績效考核效率低下。中小企業雖然不能像大型企業一樣有一整套人力資源管理系統，但其職能卻是類似的，目前不少中小企業中人力資源績效考評功能只是在重復舊體制中原國有企業中人事考核的后塵。
(z)績效考核過程形式化。
這是一個非常普遍的現實問題，有些中小企業已經制定和實施了完備的績效考核工作，但是員工內心都認為績效考核只是一種形式主義，每年必須的走過場，無人真正對績效考核結果進行認真客觀的分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。
(3)績效考核結果無反饋。
績效考核的主要目的之一是通過考核結果的有效應用是把握企業運行情況、調動員工積極性。中小企業還沒有形成科學完整的績效考核觀念，也未建立完善的考核結果回饋機制，如果考核結果不能以適當方式反饋給被考評者本人，那么績效考評本身就失去了意義，更談不上考評目標的實現。久而久之，員工將對考評工作失去興趣，將績效考評視為流于形式的一項活動。
(4)缺少績效管理思想。
績效管理思想是指整個績效體系以實現企業的目標為導向，在績效考核過程中注重管理者與員工之間的溝通和互動，引導員工參與，并以發現問題和解決問題為重點，在此基礎上通過績效計劃的合理制定，使個人及企業績效不斷提升。實現企業與員工的雙“贏”。
績效考核是績效管理的關鍵環節，但不是全部組成部分，很多中小企業割裂了績效考核和績效管理的關系，歪曲了績效考核的作用，使績效考核成為純粹性獎罰的工具，考核最終成了企業里的“考試”，而其管理工具的作用卻被完全弱化，甚至被忽略。
(5)績效考評與激勵機制結合不夠。
目前中小企業對員工的績效考評主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執行和服從，其標志主要是即時的工作效率。這是因為我國企業在某種程度上更加關注那些在較短的時期內能為企業帶來有效價值的東西，所以在研究如何進一步完善企業的激勵制度上缺乏相當的熱情。這顯然是對人力資源管理是極為不利的，特別是中小企業難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，不利于充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能，也不利于員工與企業同舟共濟，積極參與管理。
3 中小企業績效考核的問題的對策
(1)員工參與考核方案的制定。
好的績效考核方案一定是方案的執行者，也就是被考核的人積極主動參與的結果，而不是領導或相關的管理部門的憑空臆斷。其實，征求員工意見的過程也是一個宣傳動員的過程，無形中會促使員工把領導的方案變成自己的方案。因為員工親身參與方案的制定，自然會理解并接受方案，也自然會全力以赴地為方案的執行而努力。
(2)關注規范性和可操作性。
理想的績效考核模式要應用到我國中小企業中，需要根據實際情況在前期進行充分融合，才可能發揮先進管理方法的優勢。如果只是一味地生搬硬套，在一個文化內涵不是很深厚、基礎管理薄弱的中小型企業去做這樣一項整體協調性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見到成效，只能是勞民傷財。
中小企業的數據收集和分析的能力相對較弱，因此，績效考核不能過于細致，否則績效考核非但不能成為公司運營的催化劑，反而成為絆腳石。中小企業績效考核中的數據收集和分析工作，要和公司實際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當努力之后就可以得到的數據。
(3)正確利用績效考核的結果。
績效考核結果的應用是人力資源管理中的重要一環，必須引起足夠的重視，考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始。績效管理的四個環節：確定績效計劃(衡量標準)、執行、考核與反饋。其中，績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上。通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。
通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進計劃，達到改進員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標；同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。
(4)從績效考核上升到績效管理。
在人力資源管理各領域中，績效管理是惟一具有總結性和承接性的工作，是人力資源管理與開發的核心，是最具系統性的評價工程。績效管理是依據員工和他們的考核者(不僅僅是直接主管)之間達成的協議，來實施的一個雙向式互動溝通的過程。與績效考核的不同就在于，績效考核是事后考核工作的結果，而績效管理是面向員工，多個維度，事前計劃、事中管理、事后考核的過程。
我國中小企業在管理中應該以人為本，對員工的個體績效考核也就不能停留在單純的控制、監督的層次上。從管理者來說，尤其是企業的高層管理者，不能只把績效考核當作一個簡單的一次性的工作來策劃和實施，而應把其當作一個不斷改變組織績效的過程，其最終目的是確保整個企業的員工行為圍繞企業的戰略目標展開，以達成企業戰略目標的實現。管理者在日常的考核中重點關注的是績效的持續改進，另一方面，員工也可以憑借自己的出色的工作績效獲得較高的報酬和認可。
(5)將績效考核與其他企業管理模塊結合起來。
企業績效考核與企業其他體系聯系相當緊密，如與企業的戰略、人力資源規劃、員工晉升、員工生涯規劃、培訓等諸多模塊與環節聯系相當緊密，必須與其掛鉤，否則無法真正收到實效。
關鍵詞：高校；教師；績效考核
中圖分類號：G64 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）21-0301-02
傳統的高校管理體制會在一定程度上約束高校的發展，例如績效考核管理模式與管理理念不能很好的適應當前新形勢下的發展等問題。面對新時期、新形勢，高校采用合理的管理方法對高校發展具有重要意義
一、績效考核的組織領導工作
1.考核組織機構的設立。科學設置組織機構對績效考核來說是至關重要的。根據高校的基本情況，考核組織機構由兩層機構組成:決策層和執行層。決策層為考核委員會，成員包括所領導班子成員和有關部門的負責人。執行層為基層單位考核小組，由基層單位領導和教師推選的職工代表組成。
2.考核機構的職責。擬定考核計劃、方案和實施辦法:組織、指導并直接參與考核工作；監督考核程序；審核考核結果；根據考核情況客觀、公正的評價教師，并形成考核材料，給出反饋考核意見；與被考核人員進行考核前后的溝通面談；處理被考核人員對考核結果的異議及考核過程中出現的其他問題等。
3.考核的紀律與監督。考核人員需要按照規定的步驟對被考核人員實施客觀、公正、且全面細致的考核，認真負責的履行自身職務。（1）實行考核工作責任制。考核人員和考核組組長要在考核材料上簽名，以保證考核材料的真實性、客觀性。（2）實行考核工作回避制度。與考核人員有親屬關系的人員，或其他原因的需要，考核人員應予回避。（3）被考核者要正確對待考核，如實匯報工作和思想，客觀反映有關情況。（4）考核者和被考核者必須遵守以下紀律:不準憑個人好惡了解和反映情況；不準故意夸大、縮小、隱瞞、歪曲事實；不準設置障礙，干擾或妨礙考核工作；不準弄虛作假，向考核組提供虛假情況；對違反上述紀律的人，視性質、情節輕重和造成的后果，給以批評教育或紀律處分。因違反紀律造成考核結果失實的，由人事處核實后宣布考核結果無效。（5）成立監督領導小組，主要職責是監督各級行政領導和考核小組是否對職工進行客觀、公正、全面、準確地評價；接受被考核者在考核中發生具體意見的書面申述，調查、了解、處理考核中的有關問題。
二、績效考核結果的管理工作
1.適時的績效反饋。反饋工作應當在考核評分完畢后及時的開展。首先是績效面談，對考核的結果、造成結果的原因、考核中出現的問題以及未來改進的方法措施等事項，需要主管領導與被考核者進行雙向溝通。溝通過程應該減小被考核者的壓力，為其營造輕松的談話氛圍。其次是績效分析會，為了讓被考核者對績效考核的結果有正確的態度、對績效考核的目的有更深的認識，應當由績效考核小組組織開展主要用來分析與討論工作技能與培訓工作的績效分析會議。
2.考核結果的使用。能否正確的使用考核結果將直接影響到考核工作的質量與效果，組織參照考個結果對被考核者進行公正的獎懲能更好的鼓勵教師的工作進取性與工作積極性，更好的推進學校教師隊伍的建設。考核結果應當與薪酬制度、崗位調整制度、獎勵懲罰制度有效的結合在一起，這樣才能對教師既形成激勵又造成壓力；考核結果也應當作為參考對績效考核進行改進，制定出被考核者的長遠發展目標、近期行動計劃等。考核結果還能為培訓計劃、崗位調整等提供依據。
3.建立教師考核檔案。通過建立教師考核檔案，組織能夠對教師有更全面的了解。不僅僅對當前的狀況有所了解，在連續性的建檔后組織能夠發現教師的成長過程，能夠為做出其他決策提供第一手資料。檔案應收集所有考核材料，包括日常考核與年終考核。
三、考核質量保證措施
1.動態、持續的績效溝通機制。良好的績效溝通可以及時的解決領導與下屬缺乏溝通造成的消極因素，可以更好的提高績效。溝通與反饋應當作為一項日常的績效工作。動態、持續的績效溝通應當充斥在全部的績效實施計劃中。遇到困難及時的解決并且及時的修正績效方案。
2.績效考核事端解決機制。組織在導入績效考核系統過程中，會因為各許多原因導致教職工心里出現不滿意，出現投訴是必然的。被考核者對出現的不滿與意見通過書面或者口頭方式傳遞給組織，將會給予組織良性的發展。第一，它能夠對考核者產生壓力，使其客觀、公正對待被考核者。第二，很好的解決組織內部溝通缺乏的現象。第三，組織有效的處理申訴能夠大大提高被考核者的滿意度。因此組織應當建立健全績效考核事端解決機制。通過被考核者提出的不滿與意見，組織需要正視它，通過對考核者的培訓與完善考核制度等，推動組織的發展。
四、考核結果的再測評
考核的結果通過考核指標體系的建立，考核信息的收集與評價三個步驟得到，但考核結果的可靠性和有效性還需要檢驗，獲得考核結果后并不意味考核完成了。考核結果的再測評就是對可靠性與有效性的判斷。可靠性再測評主要為了驗證是否在任意時間內，無論考核者是誰，對被考核者做出的評價都是相同的。影響可靠性的因素有考核方法與考核人員素質水平，因此提高考核工具的質量與考核者自身水平以及控制考核過程的誤差可以提高考核結果的可靠性。有效性再測評主要是為了驗證是否考核結果能夠真實的反映被考核者的特征，主要注重考核是與工作呈正相關。
五、建立相關配套機制、提升教師績效水平
關鍵詞:化工企業、績效考核、薪酬管理
化工行業作為國民經濟支柱產業，在整個工業領域占據一席之地。但與此同時，化工行業在創造巨大經濟貢獻的過程中，也往往伴隨著能源利用效率低下，對環境造成嚴重污染和容易發生安全事故的問題。因此，科學有效的管理對于化工企業的發展有重要意義。加強績效考核和薪酬管理能夠有效提高員工工作積極性，從而在激烈的市場競爭中健康可持續發展。目前化工企業重視不足，在實際的績效考核和薪酬管理上仍處于初級階段，只是對績效考核和薪酬管理簡單實施，并沒有明確考核的目的、范圍、方法以及結果運用。此外，還有一些化工企業雖然將績效考核和薪酬分配掛鉤，但并沒有應用到深層次人力資源管理工作中。甚至缺乏對績效考核和薪酬管理的足夠認識，極大影響了員工的工作積極性，無法順利完成考核任務，導致企業缺乏活力和效益降低。所以，有關績效考核和薪酬方面的問題，提高績效考核和薪酬管理水平是極為重要的，同時也為企業可持續發展做好基礎性工作。
一、績效考核概述
(一)績效考核的概念
績效考核指的是對企業員工在崗位上完成的業績和創造的經濟效益進行評價和考核。績效考核通常是在明確任務目標的前提下，根據評定準則和指標測量企業員工的工作業績和表現。考核范圍還包括員工的工作態度和工作效率等方面。同時，也會根據崗位不同，實際情況的差異等情況對考核準則和績效考核進行變動，并最終對考核結果進行量化，從而更加直觀的體現企業員工的價值和能力。
(二)績效考核作用
企業實施績效考核能夠有效提高員工工作積極性和創造性，并且有利于增強企業整體的凝聚力，實現效益最優。此外，合理的績效考核制度能夠最大程度提升員工價值，在完成工作目標的基礎上，不斷提高個人綜合能力。通過績效考核還有利于企業全面了解員工的工作狀態和能力，并對考核不達標的員工及時處理淘汰，從而保留一大批高水平高能力人才，為企業做出貢獻。
二、績效考核和薪酬管理的關系
績效考核和薪酬管理有密切相連的關系，二者相輔相成，相互制約。薪酬管理中融入了績效考核的標準，員工的職業晉升和調整以及辭退等都有了確定的準則。因而有利于根據員工績效考核的結果對其量化的工作能力進行薪酬管理，同時在管理工作中更利于融入獎懲激勵制度,有效的將企業目標和員工業績關聯起來。其次，員工和管理者能夠得到相關信息，加強績效考核和管理，促進企業發展。科學的薪酬管理可以對不同崗位員工進行薪酬分配，根據績效考核的標準比較員工間的工作成果，從而實現調整人員分配。與此同時，績效考核有效減少設計成本，薪酬調整通過依靠績效來完成，有利于增強企業的操作力。薪酬是企業對于員工付出的勞動所支付的報酬。薪酬管理指的是制定薪酬方案和薪酬發放以及調整薪酬等方面的管理。薪酬管理的前提是設計薪酬方案，薪酬根據績效考核的結果進行發放。因此參考績效考核是進行薪酬管理不可或缺的現代化管理工具，二者聯系緊密，相互制約又相輔相成。有效的績效考核結果不僅能夠完成企業目標，并優化人力資源管理。績效管理的成果可以通過薪酬支付和員工發展體現出來，員工通過個人努力得到豐厚報酬，積極性提升，個人能力也得到增強。此外，企業將員工績效和員工職業發展有效結合有利于完善薪酬管理模式，員工更加認同企業價值取向，同時合理的獎懲機制進一步促進企業組織發展。
三、化工企業績效考核與薪酬管理中的問題
(一)企業管理者重視不足，績效意識淡薄
在實際的化工企業績效管理中，管理者往往對績效考核模式缺乏正確的認知，把績效考核視為是選拔員工和激勵手段。與此同時，管理者認為實施績效考核耗費大量時間和財力，并且沒有任何效果。缺乏了領導層的支持，人力資源部門在績效管理過程中遇到各種阻礙，難以取得進展。企業領導對績效考核的排斥和抵觸，導致員工容易將績效考核和管理概念弄混淆，并對績效管理產生抵觸心理，不配合、不參加企業組織的績效考核，不愿意接受將績效考核管理和人力資源管理結合起來，只樂于看到將考核和薪酬掛鉤，但這并不利于企業健康發展。
(二)績效考核和薪酬管理缺乏監督機制
在進行績效考核和薪酬管理過程中，企業過于注重考核成績和業績，員工工作壓力增大，以至于一些人為了取得較好的成績去給管理人員送禮，走后門。同時也存在不透明的現象，部門領導可以進行背后干預和暗箱操作，破壞了企業的風氣，從而很大程度上降低員工對績效考核的認可度和積極性。部分化工企業在績效考核和薪酬管理過程中缺乏信息反饋和有效溝通。沒有建立科學有效的考核體系，缺乏科學的指導和差異的標準。在績效考核中，不能對不同崗位的員工采用相同的考核標準，難以反映出員工的真實工作成果。
四、改進化工企業績效考核和薪酬管理的對策
(一)增強領導重視程度，實現績效管理與薪酬分配的有機結合
績效考核和薪酬管理是組織性活動，其各個環節和過程，都需要依靠人來管理，要求各管理人員對其工作進行科學的管理。因此，管理人員的素質對其功能的高效發揮起至關重要的作用。領導對績效考核和薪酬管理的理解和態度影響著該制度的實施。績效考核和薪酬管理需要領導層的支持，需要提高領導的業務素質和道德品行，從而營造優質的內部控制環境。對于績效考核和薪酬管理制度的實施，企業領導對于管理過程中出現的新問題、新情況，需要深入把握二者的關系，把該制度作為企業人力資源管理的重中之重。企業領導在充分了解績效考核和薪酬管理的作用基礎上才能有效開展工作。與此同時，企業加強宣傳教育，組織員工進行培訓和學習，使各部門人員充分認識到績效考核的重要性，認識到績效管理的真正意義，消除員工對績效管理的片面認識，從而減少績效考核管理上的阻礙。此外，企業領導擺脫過去的管理模式，不斷更新觀念，適應轉變的新的要求，從而在績效考核和薪酬管理各個環節體現出來。
(二)完善監督機制，建立以目標為導向的全過程考核體系
績效考核和薪酬管理的監督檢查工作直接影響企業人力資源管理目標的實現。化工企業應當根據自身實際情況和不同崗位的差異制定出切實可行的績效考核管理制度，明確績效考核的標準以及評估的程序，實現對員工進行科學考核和動態管理的目標。考核結果是對員工實際工作的反饋，員工可以在接下來的工作中不斷提升，取得更好的績效表現。因此考核者和員工間建立信賴關系是至關重要的，保證員工積極參與績效考核，從而建立全面的績效考核系統。與此同時，企業還應當與員工進行有效溝通，建立公開透明的績效考核機制，實現對積極鼓勵和激勵，推動企業建立人才隊伍。此外，企業建立健全信息系統，運用互聯網技術及時掌握員工工作狀態和業績，同時，有利于建立暢通的溝通渠道，從而保證監督做到公正透明。
(三)加強績效培訓和推廣，重視考核結果運用
在績效考核實施中，企業應當消除員工對績效與薪酬掛鉤的抵觸心理，建立科學有效的獎懲激勵制度。在企業的培訓學習中，糾正傳統理念的束縛，更加深入了解績效考核制度。員工需要熟悉考核準則，按照標準改進工作內容，從而實現薪酬的增加。企業應當根據考核的績效結果對員工發放薪酬，同時嚴格遵循制度操作，鼓勵多勞多得，從而員工可以通過不斷努力進步，實現晉升和豐厚的獎勵。
五、結束語
在日益激烈的市場競爭中，科學的績效考核和薪酬管理有助于化工企業有效面對機遇和挑戰。科學合理的績效考核和薪酬管理是企業可持續發展的重要基礎。針對當前化工企業績效考核和薪酬管理中存在的問題，企業需要增強領導重視程度，加強領導管理；完善監督機制，建立全面的績效考核系統；建立獎懲激勵制度，提升員工積極性和創造性，促進企業凝聚力，實現企業健康發展。
參考文獻
[1]程錦紅.化工企業績效考核管理模式探析[J].化工管理,2017(31):9-10.
