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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司財務統一管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[摘 要]本文以安徽省合肥汽車客運有限公司推行會計委派制為例,探討企業內部如何施行、完善內部會計委派制。
[關鍵詞]會計委派制;企業;完善
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2010)44-0073-01
為提升公司財務控制力度,使整個公司的財務管理工作更加制度化、規范化,安徽省合肥汽車客運有限公司財務部于2002年起對各下屬公司實行會計委派,貫徹“統一委派、統一管理、統一考核”的會計委派制度。委派財務人員的人事檔案、薪酬和定期輪崗等均由公司財務部統一管理。同時,委派制還重點強調了嚴格執行內部控制制度,參與派入公司發展計劃、內部分配方案的制定、審查和實施;充分發揮財務的決策、分析、預測和控制職能;處理好局部利益和整體利益的關系,做到利益兼顧;處理好派駐單位內部的各種關系,以德立身,以德服人,樹立良好的職業形象等。
同時,建立健全委派制配套的各種制度措施,具體有:①資格確認制度。委派人員必須符合規定的任職資格,德才兼備,具有較高的業務素質和政治素質,經公司財務部和人力資源部考核確認后,報總經理批準同意。②聯簽管理制度。規定下屬公司所有財務收支和經濟活動事項,必須由財務科長與企業負責人聯合簽署審核、批準。③業績考核制度。明確規定由公司財務部和人力資源部對委派人員進行定期考核,分為日常考核和年度考核,年度考核后必須形成書面考核結論,對委派人員的工作業績作定性評價,并以此作為對其獎懲和續聘、解聘的依據。④報告述職制度。委派人員每月向財務部報告其會計工作情況,重大事項須及時報告。年度終了或離職時向財務部和人力資源部進行全年述職,述職報告經公司財務部和人力資源部簽署意見后存入本人檔案。
8年來的實施證明,安徽省合肥汽車客運有限公司會計委派制是取得了一定成效的,為實現公司財務一體化目標,強化財務管理職能起到了巨大的推動作用。公司財務部發揮會計委派集中管理優勢,履行監督職能,規范財經秩序,維護財經紀律的嚴肅性,及時糾正經濟活動中的不規范行為,不斷規范公司會計核算,統一整個公司內部財務管理和核算制度,組織委派人員工作互查,確保會計核算的規范性、一致性,保證會計信息的準確性、及時性,其定期交流制度,對會計人員的實踐管理水平也是一種促進。同時,會計委派制的推行,促進資金管理的加強,實行資金統一管理,收支兩線分明,公司全盤掌控公司所有資金狀況,對資金合理調配、高效運轉,使資金效益發揮到最大限度。公司對下屬公司經營和財務狀況掌握得更加全面、真實和準確,公司與下屬公司之間溝通與協調更加通暢,公司對下屬公司的投資決策更有依據,企業經濟效益明顯提高。
如何完善會計委派制,安徽省合肥汽車客運有限公司通過以下措施加以改進:①加強對會計委派制度的宣傳工作,使下屬公司負責人認識到會計委派制管理的目的不是剝奪他們的經營自,而是進一步加強財務監督機制從而提升經營管理水平,消除其思想認識上的誤區,增強其責任心,督促、約束其按財務規章制度辦事。②正確處理好委派人員與派入公司的關系,既要充分發揮會計的反映與監督職能,又要發揮會計的管理服務職能,寓監督于服務之中,尊重二級單位領導,做好二級單位領導的參謀;又要努力消除負面效應,避免雙方對立起來。③強化對委派人員的后續管理工作。通過建立科學、合理的考核機制,對委派會計人員的業績進行日常和定期相結合的考核管理,并使之與獎懲機制有機地聯系在一起;加強對委派會計人員進行繼續教育的有效方式,有針對性地制訂培訓計劃、確定培訓內容并組織好各類培訓工作,只有委派會計人員自身水平提高,全面掌握現代企業經營、管理知識,才有可能加大監督力度、深化監督深度。④做好委派后備人員的儲備工作。選拔一些好的苗子,讓其從基層做起,突出強化其業務素質與管理素質的提高,逐步適應未來的工作,為其以后的委任做準備。
以上是企業內部會計委派制在安徽省合肥汽車客運有限公司的應用介紹,筆者認為,企業內部會計委派制在現階段應該是規范我國國有企業會計工作秩序的有效手段,從根本上克服以往會計管理體制中的種種弊病,雖然在實施過程中有不足之處,但經過不斷地實踐、探索與完善,相信企業內部會計委派制會更加有效地促進企業財務管理健康發展。
上市以來，經營規模不斷擴大、效益連年攀升，呈現出良好的態勢。五大主機生產廠在并入公司之前均為獨立核算的法人單位。并入公司之后，雖然取消了法人資格，但核算與財務管理仍相對獨立，公司本部財務的職能局限在合并會計報表、統一申報納稅，對籌資、投資、資金運作、收益分配等重大財務活動都沒有實行集權化管理。由于財權不集中、財力分散，因而主機廠之間的專業化協作優勢和規模經濟效益就沒有得到最大限度的發揮，公司整體的人、財、物資源無法得到最佳合理的配置和最為有效的利用。基于此種狀況，公司自1999年下半年起，在公司本部成立了“結算中心”，集中管理整個公司的資金，實行“統貸統還”，并將營銷公司各辦事處貨款回籠入公司賬戶，由公司統一調度和使用；公司各單位在“結算中心”開立信貸賬戶，辦理存、借款手續，有償使用資金；同時開立結算賬戶，分公司的資金收、付業務必須通過結算中心賬戶辦理，防止資金體外循環。
經過兩年來的運營實踐，公司領導層已初步感受到集權型財務管理所帶來的積極效應，決定進一步完善集權型財務管理體制，從單一的資金集中管理，向資產集中管理、負債集中管理、財務機構和財務人員集中管理等方面擴展；從單一的合并會計報表、統一申報納稅，向統一制定財務政策、統一處理財務收支、統一對外經濟業務往來、統一盈虧等方面擴展，從而有利于領導層能夠掌握公司財務工作的全局，充分發揮整體財力作用。本文對公司實施集權型財務管理的體制，談幾點粗淺的認識。
一、集權型管理體制的優勢
1．公司“結算中心”的建立，把原來分散在各分公司的資金集中起來，根據公司內各部門整體資金需求情況，按照“先重后輕、先急后緩”的原則，圍繞全局經濟利益和發展趨勢，綜合考慮資金的流向與流量，從而實現公司內部資金相互調劑余缺，避免資金的閑置，最大限度地發揮資金的使用效率；同時，由于公司以一個戶頭對銀行，增強了銀行對公司在資金運作實力方面的信心，從而擴大了公司的信貸規模。
2．在實行集中核算的財務管理體系下，公司對各大主機廠的考核指標，由原來的產品的銷售收入、實收賬款和資金回籠三項指標改變為產品產量、產品質量、產品成本三項指標。對產品銷售收入、應收賬款和資金回籠的控制，將做為公司對營銷分公司的考核指標。這種考核辦法，使得責任主體更加明確，更加有利于公司開展工作。
3．隨著公司“采購中心”的成立，公司內各大主機廠所需生產物資，將實現集中批量化采購，對大宗物資還將實行招投標制度，嚴格控制供應商資質，進一步控制了公司原材料進貨質量、降低采購成本，從而增強主機產品的市場競爭實力。
二、推行集權型財務管理體制必須遵循的原則
推行“集權型”財務管理體制的過程中，必須從管理觀念上遵循三項原則。
1、樹立效益第一的原則。公司在建立財務預算制度、成本管理制度、資金管理制度等過程中，都必須從效益第一的原則去組織、選擇和實施。
2、管理權要高度集中的原則。公司必須制訂一套相應的經營決策方案和計劃，以適應市場經濟的要求。各項決策方案和計劃的實施，只有管理權高度集中的管理機制才能實現。
3、堅持以資金管理為中心的原則。公司的一切生產經營活動最終都將反映到資金活動上，只有資金運轉流暢，企業才會生機勃勃。
三、推行集權型財務管理體制應具備的基本配套框架
1、財會人員管理體系。為適應股東大會。董事會和公司經營班子兩種不同的財務管理要求，公司設財務總監和總會計師（或財務部長），分別負責兩個層次的財務管理。財務總監由徐工集團委派，進入公司董事會；總會計師（或財務部長）由董事會任命并報徐工集團備案。公司財務部設立“資金結算中心”、“銷售結算中心”、“采購及外協結算中心”等。項目管理中心，分別對公司的籌資、投資，財務成果，財產物資進行核算，分公司財務部則成為公司的“成本、費用核算中心”。公司財務部各項目管理中心經理和各分公司財務部長由公司總會計師（或財務部長）聘任，分公司不設財務總監和總會計師。公司財會人員統一歸財務部考核、調配，并建立后備財會人員檔案儲備庫，對在崗財會人員定期進行綜合考評，對不合格會計人員進行轉崗和待崗培訓。
2、籌資管理體系。由公司財務部“資金結算中心”對各分公司的對外銀行貸款和貸款回籠實施集中管理，公司實行貸款“統貸統還”，貨款“統收統支”。
3、投資管理體系。公司成立“投資發展部”，直接對各分公司技改辦操作的技改項目和技改資金實施歸口統一管理。
4、營銷管理體系。公司在的營銷公司下設銷售中心、清欠中心和成品資源管理中心分別直接對各個分公司的銷售處、顧問處、清欠辦以及成品庫實施歸口統一管理。
5、供應管理體系。公司成立采購中心、外協中心、倉儲管理中心，分別直接對各個分公司的供應處、外協辦、原材料庫、半成品庫等實施歸口統一管理。
通過建立和完善以上各項管理體系，公司初步具備了實施集權型財務管理體制的基本配套框架，從而為推進公司財務體制改革提供了前提和保證。
四、推行集權型財務管理體制應具備的基礎條件
1、公司整體效益良好，資金環境較為寬松。公司的資產負債率不能太高，一般在60％左右為宜；公司在生產經營中應有經常性的現金流入，資金較為寬裕，且流動性好，從而使公司“結算中心”的運作有可靠的資金基礎。反之，如果公司運作“結算中心”，由于償債壓力大，資金人不付出，最終將難以支撐下去。
集團組織形式的建立，改變了傳統單一企業組織的內部結構關系。由于企業集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業集團管理中的地位更顯突出。從單一經營到企業集團的規模經營，其財務管理職能也將發生巨大轉變。企業集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。一般而言，企業集團的財務管理體制有三種模式：
1．集權型財務管理模式
集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司（集團公司）業務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
集權型財務管理模式的優點在于：它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務目標；能發揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業集團將產生巨大損失。
2．分權型財務管理模式
分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。
分權型財務管理模式的優點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現為：難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為戰，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發揮母公司財務調控功能，以及時發現子公司的風險和重大。
3．集權和分權結合型財務管理模式
極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。
二、確立企業集團財務管理模式的因素
企業集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據集團的實際情況綜合而定。企業集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：
1．戰略。為了貫徹實施集團的戰略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業務關系一般甚至沒有影響的成員企業，往往實行分權管理。企業集團是以運輸為主營業務的企業，其核心產品應該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯系的資產和業務對企業集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業和控股層企業的控制要明顯嚴于參股層、協作層企業。
2．股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經營，那么控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權更有利于控股公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經營，根據合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。
3．企業文化。控股公司財務管理的集權與分權在一定程度上受公司傳統的影響。我國企業因其傳統上的行政管理色彩造就了特殊的企業文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理和經驗，這些都將影響未來企業集團財務管理模式的確立。
4．競爭環境。市場競爭的加劇，子公司對當地市場和經營環境的變化做出迅速反應已成為企業集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經營自，包括更多的財務管理決策權。而隨著經濟的國際化發展，集中財務管理決策的利益也很明顯。因此，企業集團還要根據市場競爭情況，結合企業的發展戰略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母子公司的財務管理權限。
三、動態集分權結合財務管理模式
合理而有效的財務管理模式對集團的具有十分重要的意義。但企業集團財務管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權配置方式是動態的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發展，以及各種環境的改變，應及時調整財權配置政策與方式，使之保持最佳狀態，發揮其最大效能。
1．財務管理權限在集團內部不同成員企業的動態配置
企業集團的構成包括了核心層、控股層、參股層以及協作層等不同疏密關系程度的企業。而這些成員企業無論是產品構成、人員素質、地理位置、行業分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環境都不盡相同。對于不同的成員企業，集團公司可以采用不同的財權分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權配置。
2．財務管理權限在集團不同發展階段的動態配置
一、企業財務集中管理的內涵
所謂企業財務的集中管理就是對企業的數據、管理、應用及信息以集權化的方式進行控制。企業財務的集中管理是以標準化、系統化以及價值鏈為指導思想，運用專業的分析工具對公司財務進行分析，同時防控公司風險，進而提升企業財務管理的效率。除此之外，企業財務的集中管理還要充分借助先進的信息化管理平臺，通過信息共享的機制，有效地監控企業財務的動態，以防止出現財務危機、財務漏洞。
二、財務集中管理的優勢
1.有利于會計核算的統一性與規范性。企業財務集中管理的一大特點就是會計集中核算。會計集中核算簡單來說就是一種核算員以專業的會計核算知識和公司業務特點為前提，學習設置會計科目和處理公司業務的方式。會計集中核算不僅可以按照核算習慣直接處理規范化的公司業務，而且可以統一處理特殊業務，這樣就避免了由于會計核算方式的不同導致信息不準確的現象。
2.實現公司財務協同。企業實行財務的集中管理即是指對公司的財務實行垂直化的管理，分層級負責的管理模式。這種財務管理模式以財務的收支兩條線為管理主體，對總公司與子公司的財務資金實行統一的管理，這樣不僅可以提高資金周轉的效率，而且可以將分散的財務資金實現有效地集中，進而提高企業的融資籌資能力，以避免因資金周轉不足而導致的企業危機。
3.優化組織結構，合理配置資源。企業財務集中管理的另一個運行模式就是總公司對子公司收集和整理的原始憑證進行分析處理，從而有效地實現了總公司對分公司業務的監督，同時也保障子公司有充足的時間管理其內部的財務。這種模式優化了組織結構，充分發揮了總公司與子公司在資源上的利用方式，也提高了資源的利用效率，保障了總公司與子公司的共同發展。
4.實現企業發展戰略。企業財務的集中管理不僅可以防止總公司與子公司或者是其他公司的利益沖突，而且可以實現企業的發展戰略，保障企業利益的最大化。統一規劃各公司成員之間的財務目標，最后在維護企業利益的的情況下，提高各成員的個體利益，從而保障各級財務目標之間的統一，進而加強企業整體與個體的互動。
5.企業財務集中管理不僅可以有效地監控企業內部資金的流向，保障資金可以高效而安全的運轉，而且可以降低財務投資風險，避免發生財務危機。同時企業財務集中管理還可以提高資金的利用效率，進而提高企業的財務管理能力，以保障實現企業的長遠發展。
三、實施財務集中管理的具體措施
1.全面預算。進入信息化時代，為了使企業戰略實現細化落實，實現精細化的管理模式，企業需要利用平衡積分卡，建立并完善全面預算體系。這種集中式的全面預算體系不僅可以有效地配置企業資源，對預算實現全方位的監控，而且可以實現企業的發展戰略。在建立全面預算機制時可以分為三個部分進行建立，即預算的編制、預算的控制以及預算的分析和考核。同時，在建立過程中，要考慮到企業的業務特點，建立一套多維報表體系，從而明確企業業務的流程。
2.實行資金的集中統一管理。實行企業資金的集中統一管理要求企業統一管理企業的投資與融資項目，同時對資金流向及使用情況做好記錄。除此之外，子公司應該對其投資項目作出可行性的規劃方案，并上報到總公司，由總公司對其投資項目及其規模進行審查，如符合企業發展的要求，則可以通過商討予以實行。為了避免企業資金分散，加速資金的運轉，需要企業實行資金的集中統一管理，其管理包括項目的計劃、項目統籌、項目資金調出以及項目資金核算。
3.信息化投入與建設。信息化是當前公司集中式財務管理的發展趨勢。因此，公司要加強內部財務的信息化控制，具體要求為：統一部門與部門之間的軟件以及不同軟件之間的統計口徑，從而加強部門之間的交流合作。企業要及時更新軟件中的補丁，但要依據企業核算、財務管理的目標，同時結合企業內部環境的變化進行更新，不能盲目的更新。除此之外，企業還應該建立并完善財務信息管理系統，并結合財務信息管理系統與相關的信息系統，從而保障企業能夠實現對財務信息的深度掌控，進而增強企業的核心競爭力，促進企業的可持續發展。
4.實行會計委派制。總公司及其子公司或者是控股公司可以實行會計委派制達到財務集中管理的目的。會計委派制不僅明確了會計人員的責任與職能，同時也提高了被委派的子公司的管理水平。具體的會計委派制的方式為：由子公司推薦會計委派人員，同時由總公司對其專業技能進行考核，考核通過由公司的組織部門對其進行崗位任命。另外，需要特別注意的是，會計委派人員不能隨意的更換，如需更換，需要獲得總公司財務部門的許可。
關鍵詞：制藥企業；子公司；財務監督
中圖分類號：F23
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）27-0107-01
l 制藥企業加強對下屬子公司財務監督的必要性
制藥企業加強對下屬子公司的財務監督是集團企業統一管理的需要，有效規范工作流程，優化資源配置。子公司作為獨立法人主體，具有獨立經營和支配的權利，為了實現制藥企業總體目標，集團企業要通過嚴格的監督管制，不斷規范子公司的財務管理和經營生產行為，降低制藥企業的財務風險，加強資金管理，保障財務信息質量的準確性、可靠性，促使制藥企業做出具有前瞻性、科學性、可行性的財務戰略決策，提高醫藥行業整體發展水平。
2 制藥企業對下屬子公司財務監督存在的問題
2.1 對子公司的財務監督機制不完善
我國部分制藥企業尚未形成完善的公司內部治理結構，對子公司的財務監管不到位，缺乏貫穿母、子公司的財務監督機制，管理者監督意識薄弱，內部審計形同虛設，監督力度不足，缺乏有效的事前控制、事中控制、事后控制的全過程財務監控制制度，加大財務風險，不利于規范管理層籌資、投資、經營管理行為。
2.2 對子公司的財務預算控制不完善
大部分子公司采取獨立預算管理模式，預算管理目標往往脫離了集團企業的整體計劃策略和生產經營目標，只注重自身利益最大化，同時，各個子公司之間由于醫藥業務不同、產品需求不同、自身財務經營狀況不同，使得制藥企業對子公司的財務預算控制不一致，對于新藥品研制、精密設備更新、原材料采購等所需資金管控不嚴格，預算管理相對粗獷，執行力度不夠，缺乏硬性約束。
2.3 局部利益沖突導致財務信息失真
我國集團企業內部財務信息不對稱現象比較嚴重，相關部門之間都存在各自的局部利益，使得相互之間都不愿意及時提供準確的財務信息，導致信息溝通不及時，管理當局無法及時掌握集團的財務情況。子公司為了完成短期經營業績，經營管理者會出現逆向選擇行為，截留信息，提供虛假財務信息，嚴重造成財務信息失真，損害制藥企業整體利益。
2.4 缺乏有效的激勵約束機制
集團企業醫藥業務規模較大，人力資源管理制度不完善，子公司人員流動性大，工作態度遲緩，積極性較差，主要是因為缺乏有效的激勵約束機制，制藥企業的利益沒有與子公司有效的結合起來，從而影響企業員工潛在能力的發揮，不利于制藥企業的長遠發展。
3 制藥企業對下屬子公司財務監督的完善措施
3.1 完善對子公司的財務監督機制
制藥企業應加強對子公司的財務監督，完善公司內部治理結構，建立科學的董事會制度，由董事會進行科學、整體的經營決策，對子公司的財務經營狀況進行嚴格的分析、領導、監督、控制，不斷規范經營制度，充分發揮制藥企業股東大會、董事會及監事會對下屬子公司經營者的監督效力。管理層應高度重視內部審計制度，定期進行內部審計，評估內部控制的有效性，以及不定時財務抽查，及時發現存在的問題，確保子公司財務信息真實、可靠。
3.2 強化制藥企業全面預算管理
制藥企業藥物品種眾多，國家藥品監督十分嚴格，因此需要加強全面預算管理來降低生產成本，執行資金集中、統一管理，推行集團及各級子公司全員參與，制藥企業應設立專門的預算委員會，負責藥品、設備等項目預算編制、審批、執行管控，將集團企業的效益作為子公司的戰略目標，確保各個子公司的生產經營活動與制藥企業整體發展戰略一致。加強對子公司預算執行力度的監控，出現問題及時向上級匯報、解決，并根據制藥企業發展狀況及時調整預算編制，充分發揮全面預算管理效果。
3.3 實行財務總監委派制度
制藥企業應向下屬子公司委派財務總監，由集團企業對其進行人事關系、工資福利管理，使財務總監的經營管理理念以集團利益為主，獨立于子公司的經營管理，有效的財務總監委派制度有利于制藥企業的集權管理。集團企業通過委派人員對子公司重大財務活動進行監督，將集團總體戰略目標下達、貫徹至各個分公司，使制藥企業實行財務統一管理，避免子公司經營者為了短期經營業績損害集團權益，杜絕財務信息不對稱現象，及時溝通，保障財務信息真實、可靠，從而制定有效的財務策略。
3.4 建立有效的激勵約束機制
制藥企業應根據子公司人員實際情況建立有效的績效考核評價體系，最大程度調動子公司的積極性，以集團利益為經營目標。制藥企業應建立科學、合理的投資回報率，合理預測未來經營業績，保證資產保值增值，建立衡量子公司財務指標執行結果的考核體系，將績效考核結果與員工的年終獎和崗位晉升有效結合，建立股票期權激勵制度，完善選拔任用機制，充分發揮企業員工潛在能力，同時實行責任人懲罰制度，約束員工不良行為，為制藥企業快速發展共同努力。
關鍵詞：集團公司 財務控制 對策建議
一、集團公司財務控制的相關概念
財務控制是財務管理的一種基本職能，是指按照財務管理的基本程序和方法，對企業的日常經濟業務產生的各種現金流量進行價值控制，從而確保企業財務預算能夠得到落實。企業財務控制涉及到了企業的整個管理體系，公司全部機構和人員都要共同參與到這項管理活動中去，是一系列激勵與約束手段的統一。財務控制不僅僅局限于監管各種財務活動合規性和有效性，除了監管資金、技術、人力等財務資源以外，還延伸到了對企業管理者和員工形成的各種財務關系的監管，以最終實現管理體系的價值最大化為目標。
企業集團是現代企業一種重要組織形式，我國的大企業集團近年來取得了顯著地發展。財務控制是公司治理的基礎和保障，是集團公司實施內部管理和控制的重要內容。企業集團公司的財務控制水平決定著企業集團能夠良好發揮協同效應，決定著企業集團未來的可持續健康發展。企業集團的財務控制主體是集團公司，在特定的環境下，通過一定的財務管理方式使整個集團的資金運動鏈向著集團公司價值最大化的目標發展。企業集團內部關系的實質是集團母公司與其他成員公司的委托關系，即企業經營者由企業所有者授權委托行使企業的經營管理權。
二、企業集團實行財務控制的主要模式
企業集團按照財務權限配置方式可以分為三種不同控制模式，即集權式財務控制、分權式財務控制和適度分權式財務控制模式，三種模式分別具有自身不同的優缺點，下面分別作以介紹。
1.集權式財務控制模式
集權式財務控制模式下，集團子公司沒有財務決策權，企業集團中所有與財務相關的決策權都由集團統一進行管理。這種模式下集團可以對整個公司的財務行為進行全方位的控制，有利于優化企業資源配置，財務管理的效率高；而子公司由于沒有財務決策權，則只能按照集團公司的指示行使財務管理權，可能會錯失一些經營機會，不利于提高子公司經理的積極性。
2.分權式財務控制模式
分權式財務控制模式是指子公司擁有日常財務的決策權和管理權，集團公司只對子公司的重大財務決策事項擁有審批權。采用這種財務控制模式可以有效調動子公司經營的積極性，有利于及時抓住一些市場機會，還可以減輕集團公司的決策壓力；但是集團公司就減弱了對整個集團公司的整體調控能力，不利于集團整體的統一協調。
3.適度分權式財務控制模式
適度分權式財務控制模式是集權與分權的結合，通過把握好集權和分權的度，即保證集團公司對子公司的控制力，又可以有效調動子公司經營的主動性和積極性。這種模式將子公司的財務管理權限進行合理劃分，子公司可以在集團公司的監控下擁有部分財務管理權限。隨著集團規模和性質的不同，財務權限也有不同程度的劃分。
我國大部分企業集團發展尚未成熟，規模不大、實力不強，未能達到完全分權的條件，所以大部分企業集團都實行的是集權式的財務管理模式，對集團內子公司的財務權限進行集中管理，財務資源統一配置，只是將部分日常財務管理權限下放給了子公司。
三、目前我國企業集團財務控制存在的問題
1.集團財務管理定位不準、思路不清晰
目前很多集團公司對財務管理的權限劃分不清，財務管理思路不清晰，未出臺相關的財務管理制度，將財務管理的各種權利如籌資權、投資權等等進行明確規定，從而造成集團內部財務管理混亂，職責不清。有的集團公司對各個子公司實行絕對的集權管理，將整個集團作為一個大型企業，而各子公司則看作是一個車間或部門，忽略了子公司的獨立法人資格，子公司的籌資、投資、貸款、人員任命等大小事項都有集團公司統一管理，子公司沒有任何的財務管理權限，一方面極大地挫傷了子公司管理層的工作積極性，另一方面由于任何財務問題都要進行層層上報，造成了財務管理效率低下，還可能喪失很多市場機會，子公司眾多的財務事項也給集團整體財務管理帶來了極大的工作量。還有的集團公司則實行過分的分權管理，子公司的各種財務管理活動如融資、投資、福利及獎金發放和人員任命都由子公司自行決定，集團公司甚至連審批權和監督權都放棄了，這樣造成了各子公司可以隨意進行資金運作，容易造成盲目財務決策，不利于整個集團的資源優化配置和整體經營目標的實現。
2.缺乏科學合理的資金預算體系
財務預算是集團企業加強內部管理和控制的最有效手段之一，但是目前我國很多企業集團并沒有建立科學合理的預算管理體系和制度，即使一些集團設立了預算制度，也只是作為一種形式或者擺設，并沒有成為指導和約束子公司進行各種生產經營活動的法定依據。集團對子公司的財務預算執行情況缺乏有效監管，預算制度流于形式，長期下去容易形成過多的不良資產，造成資金運作困難等現象的發生。
3.財務控制弱，資金使用效率低
很多企業集團對子公司的財務控制力度很弱，一方面由于集團內部各子公司之間業務量大、交易頻繁，可能會出現信息傳遞不及時的現象，對抵銷關聯交易和編制合并報表產生一定的影響，進而使得集團決策層無法及時準確的獲取集團的各種財務信息；另一方面，由于缺乏對子公司的有效監督，有的子公司很可能會提供虛假的財務信息，使得整個集團的匯總信息不實，合并報表不符合公司真實的經營情況。這兩種現象都會給集團整體財務管理和決策帶來很大的影響。
由于受信息技術和管理模式的限制，很多企業集團對集團內財務資金尚未實現統一管理，一方面大量資金閑置、沉淀，而另一方面卻為一時籌集不到小額資金而發愁，集團內部財務資金信息不對稱使得集團增加很多額外的銀行貸款和財務費用，集團整體資金使用效率低，資金的集中管理與內部多級法人資金分散占用的矛盾突出。
4.缺乏內部審計，存在內部人為控制風險
很多企業集團都十分重視外部控制，通過外部審計部門對企業集團經營情況進行監督控制，而忽視了內部審計和控制規范，使得成本居高不下。企業集團的財務控制應是外部控制與內部控制的有效結合，單純依靠外部控制子公司是遠遠不夠的，并不能達到預期的效果。很多企業集團的所有權都歸屬于股東和董事會，而經營權則下放給了經營層，經營層的薪資報酬往往與其經營的公司業績直接掛鉤，由于缺乏內部審計部門，很多經營層為了達到自身利益最大化的目的，往往會有意無意的改變一些與經營結果密切相關的財務政策或財務指標，以達到增加報酬的目的，這種人為控制風險給公司經營也帶來了一定的風險。
5.財務控制人員綜合素質水平低
部分企業集團并未意識到財務控制對于集團財務管理的重要性，財務控制并沒有受到重視，表現為財務控制部門形同虛設，配備的人員素質低，并不能達到財務控制的目標。財務管理人員的素質水平直接決定著財務控制的執行效果，影響著財務管理的質量和效率。從我國多數企業集團的人員配備情況來看，具備良好的專業知識和綜合素質的人才還是相當缺乏的，財務控制人員的平均素質較低。
四、完善我國企業集團財務控制的對策建議
1.建立科學的財務管理模式，完善財務管理相關制度
企業集團要實現對整個集團財務的規范統一管理，就要采用科學的財務管理模式，將財務管理權限結合集團的實際情況進行劃分，由集團統一管理的權限和由子公司自行管理的權限要明確，建立完善的財務管理流程、明確的財務管理制度、準確地授權制度、嚴格的執行程序和監督檢查約束保障機制，并出臺集團性的財務管理制度進行規范化和制度化，整個集團的財務管理按照制度規定進行，做到有章可循，避免混亂管理現象的發生。
2.建立規范的公司治理結構，實行全面預算管理
健全、合理、規范的公司治理結構是企業全面預算管理發揮應有效用的前提，因為全面預算管理涉及到了企業集團內部各個管理層次的權利和責任安排。企業集團內部管理極其復雜，即使有了制度也不能確保其落實和執行，必須建立完善的公司治理結構，包括董事會、監事會和經理層等機構，確保決策權、執行權和監督權之間的相互分離和制約，理順企業集團各要素之間的相互關系，形成嚴密、高效的權力制衡機制。
預算管理是企業集團實現規范化財務管理的一種手段，是達到企業價值最大化的最有效途徑。企業集團應在建立規范的公司治理機構基礎上實行全面預算管理，對集團公司內部所有財務活動預算進行統籌、協調和安排，并加強對全面預算的控制與管理，確保所有集團所有部門都能夠按照預算執行，建立預算執行報告和考核制度，將預算執行結果作為考核各子公司負責人的指標之一。在進行全面預算管理過程中，還要根據實際情況的變化，對預算做出相應的調整，使之具有合理性和可行性。
3.加強財務控制，提高資金使用效率
首先，可以由集團公司委派專門的財務總監到子公司進行財務控制，各子公司財務總監要適時地將子公司的財務資金狀況對集團公司進行匯報，使得集團公司可以及時了解各子公司財務資金狀況，從而更好的進行資金運作，提高資金的使用效率，還有利于加強對子公司資金的監督與控制。
其次，可以設立資金結算中心，對集團內部的資金進行統一結算，加強對子公司資金存量和流量信息的控制和監管，將集團內部各種閑置、沉淀資金集中起來統一管理，做好整個集團的資金籌劃工作，建立資金運作規范管理制度，降低資金供應緊張矛盾，提高資金使用效率，使企業各個環節的閑置資金都可以得到最佳的利用。
最后，可以利用信息化技術，建立集團財務管理信息網絡，通過全面推行ERP系統，對各子公司實現跨地區網絡控制，集團公司可以通過財務管理信息網絡隨時查詢、調用分公司的財務狀況，及時發現存在的問題，降低經營風險。集團公司要對子公司財務狀況進行適時動態控制，保證各子公司嚴格按照集團預算情況執行，不斷調整信息偏差，確保信息真實、可靠。
4.內外部審計相結合，降低經營風險
企業集團應堅持內外部審計相結合的原則，保障審計機構的獨立性，一方面與外部專業的會計師事務所合作對子公司進行外部審計，為集團經營決策提供各種專業化的建議；另一方面通過建立獨立的內部審計部門，實現對各子公司的經濟活動進行定期或不定期的內部審計，確保各子公司經營活動規范化和財務數據的真實性。集團公司對各子公司進行的審計活動可以有效防止子公司經營層的違法亂紀活動，避免內部人控制情況的出現。同時，集團也可以實行內部激勵機制，將子公司經營層的薪酬工資與其經營業績結合起來，激發經營層的積極性，自覺遵守集團公司的各種制度，采取與集團公司經營目標一致的行為，降低經營的風險。
參考文獻：
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關鍵詞：集團財務；管控；核算標準化
一、財務核算標準化的含義
財務管理標準化的含義是對集團企業中反復出現的工作程序、業務職責以及管理制度等與集團財務管理有關的活動實行統一的標準化管控。而這個標準就是指集團自身制定的用來組織財務活動或者處理財務關系有關事項的準則。
二、推動集團財務核算標準化的意義
企業集團的順利發展需要以嚴格的集中財務管控作為保障，而財務核算標準化已經成為了實現集中財務管控的重要基礎。因此推動集團財務管控中的核算標準化的實現對于整個企業集團的發展都具有極大的積極作用。企業的擴張，必然帶來企業層次的增加，同時由于企業文化的差異，所屬分子公司在內部管理中不可避免地帶有強烈的原有色彩和慣性。如果公司財務管理職能分散，下屬單位往往各自為政，追求各自的財務目標，導致決策的次優化，資源在下屬單位之間調動困難，不能優化配置，造成資源配置上的重復浪費，總部監控不力將導致下屬單位出現內部人控制現象，從而嚴重損害集團公司的利益。
作為集團集中財務管控的重要基礎，財務核算標準化屬于新經濟時期集團財務管控方式的一種，它具有一定的時代性和先進性。標準化的財務核算管控能夠使各集團成員資金狀況透明化，促進集團各子公司內部形成高度的信息對稱，加強總公司對下屬子公司的會計信息的了解與監管。更重要的是，財務核算標準化還有助于提高集團整體資源的利用率。集團總部決策層對于財務的集中標準化管理能夠有效保障集團資源配置的合理性，在將集團內部資本市場的功能發揮到最大的同時，更能夠有助于發揮內源融資的優勢，全面提高企業的高效性和內部投資效率。因此，不論是對于新型集團企業或是傳統企業集團而言，促進企業內部財務核算標準化的實現都有利于集團的長足發展。
三、加強財務核算標準化的措施
（一）統一財務管理制度
無規矩不成方圓，為實現集團進行集中的財務管控，規范集團下屬分公司經營行為，集團總部應當建立適當統一的財務管理制度。完整的財務管理制度應該是以相應的法律規則為基礎，如《會計法》、《企業內部控制基本規范》等規章制度應該成為各集團建立統一財務管理制度的基礎。并且在此基礎之上形成完善、持續的財務風險管理體系，以達成集團下屬分公司形成權責分明、相互制約的良好氛圍。同時，集團總部在構建統一的財務管理制度時，還應該考慮到實際應用效果以及集團分公司實際運營狀況，以形成合理的財務管理基本制度。對下屬分公司形成統一的會計機構和會計人員管理、會計核算與會計監督基礎工作管理、資金管理、子公司財務管理等具體財務管理具體制度。并且財務管理制度體系適用于整個集團公司，要根據統一管理、分級負責的要求，明確財務管理體系中各層級、各崗位的職責和權限，進行恰當的財務審批權限安排，特別是完善對子公司的財務審批制度：全資子公司完全參照集團公司財務制度執行；控股子公司制定出與集團公司財務制度相一致的內部財務制度；參股公司要求制定出在重大財務政策上與集團公司財務制度相一致的內部財務制度。
（二）統一的會計政策、核算科目及方法
整體制度的實現需要以具體政策方法作為基礎條件，因此集團公司需要從實際出發，制定出統一的財務業務實施政策。首先從集團內部管理出發，集團應當對內制定統一的會計政策及估計，組織編制財務核算手冊，以實現合并范圍內統一的核算口徑及方法、統一的財務處理工作程序，以求將管理細節落實到位。并逐步實現會計核算與業務部門對接的標準化，強化財務對業務的監控職能。只有基礎信息準確、可比，才能更好的規避和防范財務風險，全面、及時、準確提供財務信息，為決策及時提供準確的企業經營狀況信息。
（三）統一財務信息系統
作為結構分明的集團而言，財務管控也需要有構造分明的財務關系信息系統。財務管控作為企業業務經營的映射結果而言本身就是一個性質較為明確的信息中心，而企業所有的經濟事項最終也都會歸回財務管控之上，所以實現集團的財務管控需要集團所有相關部門協同合作。由集團公司組織配置統一的財務信息系統，實現數據共享和統一操作：通過統一設定明細的會計科目、報表體系等，提高工作效率，降低整體財務運行成本；通過對財務信息系統的統一管理，可以采用權限分配、定期數據備份、統一系統維護等措施保障財務數據安全；通過信息化系統的搭建，實現對下級賬簿的實時監控與遠程審計，差錯及時自動預警，規范賬簿數據；實現內部公司間的賬簿協同，方便內部往來對賬，便于集團公司層面合并報表制作，提高工作效率。
四、結語
綜上所述，集團財務管控中的財務標準化問題不僅需要集團總部的統一協調管理，更需要集團內部成員的共同努力。集團財務核算標準化的推進，不僅是我國企業集團在財務管控方面的發展，更是整個中國企業集團發展的重要方式。
參考文獻：
[1]楊惠杰.企業集團財務管控的問題與對策研究[J].財經界（學術版），2015，04：151+178.
[關鍵詞]證券公司 財務管理 問題 改進建議
一、證券公司財務管理概述
我國證券公司是指依照我國《公司法》、《證券法》的規定,經國務院證券監督管理機構批準成立的從事證券經營業務的有限責任公司或股份有限公司。
證券公司財務管理是指承擔著公司會計核算、財務管理、資金管理等眾多職能,是證券公司價值管理的核心部門,是證券公司重要管理部門之一。證券公司財務管理總體目標是證券公司全部財務活動需要實現的最終目標,就是證券公司通過合理經營,在考慮資金的時間價值和風險報酬的情況下,不斷增加企業的財富,使證券公司價值最大化,從而實現股東財富最大化,在現有的階段,我國財務部門的管理職能沒有完全發揮,還存在以下問題。
二、我國證券公司財務管理存在的問題
(一)證券公司財務部門組織機構太過簡單、分散
目前,我國證券公司財務部門組織機構簡單、分散,財務管理的管理權限集中。我國證券行業的發展迅猛,使得財務部門的組織機構也迅速擴大,已由最初的簡單模式演變為現在的集權型模式,但在現有的模式下,證券公司的財務部門組織機構又顯的過于分散,人員也多,成本高,加大了企業成本,不符合成本效益原則。
(二)融資渠道不暢,風險大
目前,我國的券商可以采用的短期融資方式包括銀行同業拆借、國債回購、股票質押貸款,長期融資方式包括發行股票、發行債券、增資擴股。首先,在現有的融資渠道缺乏自我監管能力,不能給證券公司的經營及其客戶帶來效益,形成了較大的負面影響。其次,由于我國的證券市場發展規模與國外證券公司相比規模小、不發達,風險控制能力低,金融監管體系、法律政策環境不健全,使得證券公司融資渠道不暢,形成較大風險。例如,一些證券公司挪用客戶資金、客戶證券等,加大了證券公司的融資風險。
(三)對客戶交易結算資金缺乏統一管理
客戶交易結算資金是指投資者為進行證券的買賣而事先存放在證券公司所開設的資金專戶中的資金。在我國證券公司現實的運作中,由于缺乏對客戶交易結算資金的統一管理,沒有完善的內部監管制度,證券公司經常發生挪用客戶交易結算資金的情況,當挪用客戶交易結算資金數額十分巨大時,證券公司有可能無法按時與登記結算公司進行資金清算,也就是說買進股票的人已經付出了錢,但賣出股票的人卻收不到錢,加大了結算風險,阻礙了我國證券市場的發展。
(四)人員素質有待提高
證券公司的一切市場活動,總是通過公司內部人員的業務活動完成的。公司人員的基本素質,從根本上制約著公司在經濟活動中的發展狀態。一般而言,公司人員素質高,公司發展的潛力大,公司經營能力、盈利水平的改善能力強。目前,在我國證券公司,人員素質普遍較低,缺乏敬業精神,不能很好的為客戶服務,缺乏有經驗的財務管理人員,制約了財務管理在證券公司的價值管理作用。
(五)缺乏財務考核和激勵機制
在我國現有的證券公司里,缺少科學的財務考核和激勵機制,沒有一個定量的考核標準,只是簡單的根據市場行情來決定部門或員工的收入。行情好時,收入加大。反之,收入減少,甚至沒有。與此同時,在行情好的時候,一個不努力的部門或者員工也會獲得豐厚的資歷,反之,行情不好時,一個部門或者員工再努力也得到應有的獎勵,長此以往,將極大地挫傷廣大員工的積極性,對公司的長期發展帶來隱性但卻是致命的傷害。
(六)證券公司財務報表分析、財務指標分析存在一定的局限性
證券公司對外報送的財務報告,是投資者進行公司財務分析所需要信息中最重要的也是最主要的來源。財務報表在反映證券公司財務狀況時,存在著一定的局限性。會計處理方法限制了財務報表的信息質量,一些證券公司編制人員的素質,加上內部監管力度不利,使得財務報表不能真實的反映證券公司的真實信息,在一些程度上誤導了投資者,加大了投資者投資風險,同時給證券公司帶來了負面影響,阻礙了證券公司的發展。
三、我國證券公司財務管理的一些改進建議
(一)根據現階段證券公司發展情況建立高效的財務部門組織機構
隨著我國證券市場的快速發展,證券公司應根據現階段發展情況建立高效的財務部門組織機構,特別是對財務管理過于集中權力進行必要修正,做好公司各項管理的分工與協調,保證企業戰略實施的必要手段。根據現階段證券公司的發展情況,采取循序漸進的原則,逐步建立一個高效的財務部門組織結構。
(二)借鑒國外證券市場融資方式
我國證券公司為了避免融資不暢,給企業帶來的風險,應借鑒國外同行業先進的經驗,從多方面拓寬融資業務。可以成立專門的證券金融公司,為證券公司提供大額長期資金貸款以及相應的短期資金,也可以為公眾投資者提供認購證券所需的資金。這種專業的證券融資機制將給予我國的證券公司資金運用上的有力保障,提高券商的融資效率,也便于金融監管方面的風險管理。
(三)加強客戶交易結算資金統一管理
證券公司客戶交易結算資金管理應嚴格執行中國證券監督管理委員會的相關規定,建立健全客戶交易結算資金管理制度,建立有效的資金管理內部控制制度。客戶交易結算資金包括:客戶為保證足額交收而存入的資金;出售有價證券所得到的所有款項(減去經紀傭金和其他正當費用);持有證券所獲得的股息、現金股利、債券利息;上述資金獲得的利息;以及證監會認定的其他資金。現階段,由于政治、社會及證券公司自身等因素,給證券公司的融資帶了一定的困難,一些證券公司經常挪用客戶交易結算資金,給企業帶來很多負面的影響,為了加強我國證券公司客戶交易結算資金監管措施,必須實行客戶交易資金第三方(銀行)存管,從根本上杜絕證券公司挪用客戶交易結算資金。
(四)提高人員專業素質
證券公司應重視人才,聘用人員要從以下幾方面考慮:(1)敬業精神。恪守職責,積極進取,團結協作,是體現員工敬業精神的基本表現。(2)受教育程度。在證券市場變化多端、技術更新日益頻繁的今天,只有文化素質好、技術水平高的公司員工,能迅速適應市場的變化,并不斷吸收新技術,掌握經營管理的先進方法,提高公司的競爭地位。(3)相關經驗的積累程度。在其他條件不變的情況下,公司人員對市場經濟活動各個環節的了解、對影響生產經營活動相關因素的認識等方面經驗的積累,在一定程度上影響著公司把握市場機會的能力以及應付突發事件的應變能力。
(五)加強成本意識,完善財務考核激勵機制
高公司領導成本意識觀念,不斷提升整個公司的成本意識。制定合理的成本控制措施,嚴格制定預算成本,并進行硬性控制。給財務部門一定的管理權限,對于未經公司規定程序審批通過的費用開支,對超過預算成本的,財務部門不予列支。完善財務考核激勵機制,強調財務管理的重要性。科學的財務考核和激勵機制的建立,讓每一個為公司發展做出貢獻的員工得到公司的價值認可和分享公司發展的成果,并從而激發每一個員工的主觀能動性,讓其自覺地為公司的發展努力工作。
[摘要] 財務集中統一管理打破了集團公司內部各獨立法人財務分塊管理的舊模式,形成了統一的現金流、財務風險控制體系以及適合集團公司特點的現金運營思想和財務管理模式。本文論述了財務集中統一管理實施中要重點解決好的問題和應考慮的因素,提出了企業集團實施財務集中管理的措施。
[關鍵詞] 財務集中管理 問題 因素 措施
企業財務集中統一管理是指對集團公司的資金實行統一管理,通過母公司審批制度、資金集中運營和人員統一委派等方法,達到控制和減少集團公司財務風險、支持主業發展、提高資金運營效率、降低財務費用等目的。財務集中統一管理打破了集團公司內部各獨立法人財務分塊管理的舊模式,形成了統一的現金流、財務風險控制體系以及適合集團公司特點的現金運營思想和財務管理模式。實行財務集中統一管理并不是一件容易的事,特別是最終實現集中統一管理,要經過很艱難的過程,絕不是集團領導講幾次話、集團公司發幾個文件推行就能解決的。現結合企業實際就企業集團財務集中管理應考慮的因素和應采取的措施談些個人看法。
一、財務集中統一管理實施中要重點解決好的問題
1.選擇和確定資金集中管理的平臺。集團公司可選擇建立資金中心或結算中心,不須經其他政府部門審批,但在資金運作上不能吸收存款,支付利息與稅法也有一定抵觸;也可選擇組建財務公司這種非銀行金融機構,其資金運作受法律保護,但與子公司同級很難行使行政權力,且獲得政府審批很難。
2.明確財務集中統一管理的主要業務流程,并制定必要的規章制度。流程和制度應根據建立的不同平臺來定,主要應包括資金集中管理辦法、內部結算辦法、授信管理辦法、信貸管理辦法、資金預算管理辦法、風險管理辦法、網絡結算辦法、會計核算辦法、稽核和審計辦法等。
3.建立先進、安全的資金結算管理網絡。集團公司一般下屬單位較多、分布較廣、業務量大,資金運行速度快,沒有現代化的網絡技術支持根本無法完成資金集中管理的任務。
4.具有財務預算和資金預算編制和執行能力。可以說沒有準確的預算,就沒有資金的準確運營和管理,就無法發揮資金集中管理的高效率。
5.配備一支高素質的財務管理人才隊伍。集團公司應配備一批忠誠、敬業、熟悉業務并具有創新能力的財會人才,這是財務集中統一管理得以順利實施的基本保證,具體可采取集團內選拔和社會招聘相結合的方式來加以解決。
二、企業集團財務集中管理應考慮的因素
1.企業集團應具有集權型的管理基礎和完善的公司治理結構。企業集團多由非獨立法人及全資子公司組成,集團只有對所屬企業具有絕對管理權和決策權,才能順利實施財務制度、調度財務人員、調劑使用資金。相反,若集團公司對所屬企業的投資權、財產處置權、收益分配權及人事權等不能進行有效控制,那么財務集中管理只能是空中樓閣。
2.企業集團應樹立全新的財務管理理念。利用電子信息網絡進行財務管理,財務決策的集中才能在更大范圍內進行。企業集團利用電子信息網絡可對所有的分支機構實行數據遠程處理、遠程報賬、遠程查賬等,同時可將眾多的財務數據進行集中處理。
3.財務集中管理應注重控制信息源頭。財務集中管理應考慮報表、憑證、交易三項集中,在業務發生的同時,使信息直接進入總部財務。
4.財務信息監控系統應與企業集團財務控制制度和控制環節相結合。在網絡化的情況下,信息的可靠性由系統的功能、系統的操作和內部控制所決定。為確保系統的安全可靠和輸出信息的真實準確,必須建立多層次的財務控制主體,包括分支機構或子公司的財務總監、審計部、信息管理中心為單元的企業管理制度,通過不同的控制環節履行事前、事中和事后控制。
5.注意發揮分支機構及子公司負責人的積極性。企業集團實行財務集中管理、控制后,在很大程度上剝奪了分支機構及子公司的權力,這對他們的積極性會有一定影響。因此,在實施財務集中管理時,必須注重發揮分支機構及子公司負責人的積極性,將其薪酬與執行財務集中管理的績效掛鉤。
三、企業集團實施財務集中管理的措施
1.實行資金的集中管理。資金管理是財務管理的中心,是企業財務戰略順利實施的保證。集團公司首先應對資金的流入、流出進行控制,對下屬公司的經營活動實行動態跟蹤,對下屬公司的收支行為進行有效監管,其次是統一調配資金,減少資金沉淀,提高資金利用效率,節約資金成本。
2.完善企業集團組織機構。可在集團總部董事會下設如戰略發展委員會、財務管理委員會、薪酬委員會等,吸收分支機構及子公司的負責人或其授權代表擔任委員,由母公司法定代表人擔任主任委員。董事會可將一部分分支機構或子公司的重大財務決策權下放到各委員會,這樣在保證集團總部權威性的同時,與分支機構及子公司之間也保持了有效的信息溝通,同時通過分支機構及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加合理科學;而且,由于分支機構及子公司的負責人本人參與了決策過程,可保證集團總部的決策在分支機構及子公司的貫徹和落實。
3.實行財務總監委派制。集團總部可按企業與各分支機構及子公司之間的隸屬關系、管理權限逐級委派財務總監,委派財務總監的職責應包括:負責派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監督工作;參與派駐單位重要經濟業務活動的分析和決策;負責組織編制和執行派駐單位各類預算和信貸計劃等。此外,企業集團還應建立與財務總監委派制相配套的各項制度,如委派財務總監的資格確認制度、業績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓制度及輪換制度等。
4.實施全面預算管理。全面預算管理是一個系統工程,需要統籌規劃。預算的編制要以企業的方針、目標、利潤為前提,以“先急后緩,統籌兼顧,量入為出”為原則,采取自上而下、自下而上、上下結合的程序進行編制,并根據企業自身情況選擇控制重點。此外,為保證預算制度的有效實施,集團總部與分支機構及子公司之間還需建立信息反饋制度,對預算執行情況進行跟蹤監控,不斷調整執行偏差,確保預算目標實現。
5.利用互聯網技術進行財務集中管理。目前可采用的較為常用的方法有三種:一是對分支機構及子公司的財務處理進行備份,隨時進行監控。二是通過互聯網將相關會計憑證匯總到集團總部,由集團總部進行會計核算的數據處理。三是利用互聯網將交易信息傳到集團總部審批同意后再行交易,交易完成后由集團總部進行實物變更記錄和財務處理。
6.統一主要的財務管理制度。為加強企業集團的戰略協同,規范所屬企業的經營行為,降低企業集團的經營風險和財務風險,應制定統一的企業集團財務管理制度,如授權審批制度、對外投資管理制度和擔保制度等,此外,還應利用現代信息技術建立計算機網絡系統,提高會計信息質量。
摘 要 如何加強集團財務管控是中國企業面臨的且必須解決的一大難題。文章介紹了集團財務管控的三種模式，詳細闡述了財務委派制對加強集團財務管控的作用，并詳細介紹的財務委派制的實施與存在的問題及對策。
關鍵詞 集團財務 財務管控 集團財務管控 財務委派
一、集團財務管控的必要性及其模式
隨著企業的不斷發展，跨區經營、跨國經營，橫向經營、縱向經營集團企業必將不斷涌現，從全球范圍看, 一個國家或地區企業集團的規模和發展程度已成為衡量其經濟實力與經濟發展水平的重要標志, 國家之間的競爭在某種程度上已成為大型企業集團之間的競爭。然而集團財務管控因其跨區域、跨行業、多法人主體、多層次組織等客觀原因，導致其管理復雜，難度更大；資產的所有權與經營權不斷分離，一些公司由于所有者缺位，經營者越位，致使企業在經營、財務等方面風險加大，以致于有不少企業因管理不善，企業越大，效率越低，競爭能力越弱，甚至面臨破產。如何加強集團財務管控已成為中國企業集團必須解決的一大難題。
目前，集團財務管控主要有三種模式，具體如下：
（一）集權型，指財務管理決策權限高度集中于集團公司，集團對子公司進行嚴格控制和統一管理，子公司主要是執行機構，權力很小或基本沒有自。此模式有利于集團發揮資源統一協調功能，完成集團統一財務目標，降低公司財務風險和經營風險。缺點就是子公司沒有獨立經營權、決策權、人事任免權等，在一定程度上打擊了子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性。
（二）分權型，即集團作為出資人，以間接管理為主，子公司擁有充分的管理決策權、經營自及人事任免權。采用這一模式，有效調動子公司的積極性。但集團對子公司難以統一指揮協調，難以及時、準確、全面掌握下屬子公司真實經營情況及相關財務信息，無法有效約束各子公司經營者；整個集團的資源調動也容易受限，不利于整個集團的協同性及資源的優化配置。
（三）相融型，即集權與分權適度，有機統一的模式，重大事項由集團統一管理，如投融資、關鍵人事權、重大決策權、收益分配等，一般經營事項授予子公司自。激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險，有利于綜合前兩種模式的優點、克服缺點，是一種較理想的模式。
相融型模式屬于理想模式，然而如何把握集權與分權的度，財務委派制是一個有效的機制。
二、財務委派制的作用
財務委派制是集團公司以所有者身份，通過向子公司委派財務總監、財務主管或其他重要的財務人員，并由集團財務部統一對派出人員進行管理，明確其權責關系，以達到加強對子公司的財務管控，有效促進集團資源合理配置，降低成本，防范風險, 實現企業價值最大化之目的的財務管控制度。
集團財務管控，最終是通過對人、財、物的管控，實現企業價值最大化，而其中最關鍵的就是人的管控。跨國企業的財務管控大多是通過委派財務總監實現的。國內企業集團越來越多的采用財務委派制加強管控。深圳市在1995年就建立了向國有企業委派財務總監制度，獲得了較大的成功。
財務委派制可以充分發揮會計的監督職能，加強過程控制，降低企業經營風險，主要作用有：
（一）強化對受派企業的財務監督
委派財務人員由集團委派，代表所有者行使監督權，因其利害關系在集團公司，彌補了會計人員財務監督時其在公司組織地位和職責權限的不足，能更加獨立有效的行使監督職能。
（二）有利于加強財務的過程控制，預防財務風險
委派財務人員常駐企業，有利于財務管理的事前、事中、事后全過程控制，有利于及時發現企業存在的問題，彌補集團公司財務檢查、定期審計等，由于時間短，審計滯后，發現問題時木已成舟，實際損失難以挽回的不足。
（三）有利于確保會計信息真實，促進集團適時和準確決策
因委派財務人員的獨立性，會計虛假行為難以發生；委派財務總監與總經理對所在企業財務報告進行聯簽，可以在較高程度上保證會計信息真實可靠。
（四）有利于在重大經營決策和財務收支活動方面強化集團利益
經營者希望不斷擴大企業的經營規模，提高企業盈利能力，這是經營者取得利益的最好保障，而擴大經營往往要求所有者追加資本金或增加借款等等，成功了，大家都好，一旦失敗，所有者是財務風險的最終承擔者。委派財務總監對財務收支進行審核，參與企業的重大經營決策，對重大的投資、融資、經營事項全過程參與，可以避免投資決策失誤給企業造成的重大損失，使集團公司的財務監督更加有效。
（五）加強了集團與下屬企業聯系的紐帶
集團公司與下屬企業是投資與被投資的關系，通過委派財務人員，集團與下屬企業就有了實質的紐帶與橋梁。一方面，集團公司的管理規范能更加有效的在下屬企業落實；另一方面，下屬企業能更及時的了解集團管理要求，以與集團同步，促進企業更好的發展。
三、財務委派制的具體實施
目前，企業集團財務委派包括向下屬企業委派財務總監、財務主管或其他關鍵財務人員等，具體實施要求如下：
（一）財務委派基本原則
關鍵詞：企業集團；財務集中管理；模式
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-0-01
市場經濟條件下企業集團的經營管理，實質上就是通過對集團的人、財、物等資源的合理配置和有效利用，參與激烈的市場競爭，以盡量少的投入獲取最大的產出。而財務集中管理有利于提高資金的利用效率，便于企業集團做出合理決策，適時調整投資方向，有利于實現公司整體利益最大化。
一、企業集團實施財務集中管理的必然性
分散的會計核算可以清晰地反映子公司的財務狀況和經營成果，有利于對子公司進行業績考核，但僅僅依靠簡單的財務報表等信息數據使得集團對子公司的信息掌握的不完整、不及時，不適應企業集團整體管理的需要。因此，財務集中管理成為企業集團加強管控的必然趨勢和必要手段。
1.財務集中管理符合企業集團加強財務管控的要求。隨著社會經濟的快速發展，企業集團在做強做大主業的同時，不斷延伸主業相關產業，經營范圍越來越大，紛紛成立分子公司，地域越來越廣。企業集團產業多元化發展有助于企業分散經營風險，同時也增大了橫向管理的跨度，拉長了縱向管理的深度。通過在分子公司設立新的財務管理部門實行獨立核算分權管理是典型的分散式財務管控模式。從集團層面看，分散式的財務管控模式容易造成集團公司和分子公司間的信息不對稱，不利于集團整合資源、戰略發展、資本運作和經營管理。因此，分散的財務管控模式已在一定程度上不適應企業集團的發展要求，制約企業集團的長遠發展。
2.財務集中管理有利于企業集團實現資源共享，發揮協同效應，提高財務工作質量和效率。隨著企業集團發展壯大和行業擴展，處于不同行業領域的分子公司的經營方式、操作規范、制度建設、內控實施、績效評價等諸多行為不盡相同。不規范的企業行為給企業集團的統一管理帶來了諸多難題。而實施財務集中管理可以從制度建設、操作流程等內部業務方面進行規范和整合，完善業務流程，加強內部監控，實施績效評價，進行統一管理，這樣不僅有效規范了企業的行為，同時可以節約成本，提高企業集團管理部門的工作效率和服務質量，增加企業的價值。
3.財務集中管理有利于決策層了解和掌握重要信息，實施有效控制。財務數據可以反映企業的財務狀況和經營成果。財務集中管理，便于利用財務軟件等工具提供多元化、多角度的財務信息，比如企業同時期歷史數據的比較分析、企業同行業的發展狀況分析、各分支機構子公司經營目標完成情況和預算執行情況等，便于集團決策層及時了解各分子公司生產經營情況，及時對企業集團的發展做出戰略調整，實施有效控制，確保子公司的經營不偏離企業集團的整體利益。
二、企業集團實施財務集中管理的目標
企業集團財務集中管理是借助網絡環境，通過對集團公司的分子公司財務狀況和經營成果實現統一核算、統一報告和統一管理，不僅要實時控制每筆經濟業務，還要整合集團財務資源，發揮協同效應，完善財務制度，加強內部監控，提高資金效率，支持產業發展。
具體而言，就是要根據《會計法》和國家國有資產管理的政策法規，結合企業集團實際情況，通過整合集團現有財務資源、創新財務管理體制、完善集團內控制度、引進信息管理手段、改進會計核算方式、規范賬務處理流程，實行“自主經營、自負盈虧、集中管理、權屬不變、分別核算、信息共享、合并報表”，統一會計機構、人員設置、財務制度、會計核算，實現集團資金集中控制調配、成本費用逐級授權控制、經營成果真實完整反映、財務信息資源互享互通，初步建立起財務審批、財務管理、財務監督相互分離、相互協調、相互監督的集團財務管理體制，從而提高集團管理水平和核算水平，增強企業集團的核心競爭力。
三、企業集團財務集中管理的模式設計
財務集中管理主要包含兩個層面的集中：一是管理控制層面的集中，主要是通過相關制度對分子公司進行管理控制和約束，包括財務權限的集中管理、財務資源的集中控制、財務風險的評估監控和會計政策的統一執行等；二是執行層面的集中，可以保障財務集中控制的效果，包括執行主體和執行手段等。
實施財務集中管理主要有以下幾種方法：執行統一的會計政策，實現集團財務數據的共享、使用；建立資金結算中心或財務信息中心，實現企業集團的資金集中管理、調配、使用；實施全面預算管理，對集團資源進行整合，有效控制成本費用；建立內部控制制度，規范和監督各分子公司的生產經營行為；統一管理財務人員，確保財務會計政策的貫徹執行。
財務數據信息來源于日常的會計核算等基礎性工作，要保證企業集團實時獲取真實、準確、完整的財務信息，就必須建立集團財務信息一體化平臺，其設計包括以下三種模式：
1.財務實時集中管理。財務實時集中管理模式就是指分子公司的財務數據實時傳遞到集團總部進行管理。集團總部和分子公司共用一個財務數據平臺，使用同一套財務軟件。集團總部通過設定統一的會計政策和核算制度，在財務軟件中設定相應的預算目標并進行人員權限分配，各分子公司財務人員在財務軟件中獨立操作，實時業務在線處理。從財務軟件的分賬套核算到一個大賬套核算就是財務集中管理的具體體現。所有機構經營信息反映在一個財務數據平臺，不僅提高了集團財務信息的時效性，有利于企業集團實時掌握經營信息，做出合理決策，而且對企業集團的管理水平提出了更高的要求，有助于集團管理升級。產業、地域相對集中，管理層級較少的企業集團往往采取這種模式。
2.財務定期集中管理。財務定期集中管理是指分子公司定期將財務數據傳遞到企業集團的財務信息平臺進行管理。對于不具備實時在線業務處理條件的分子公司，在有效控制業務的基礎上實施定期集中管理，財務時效性稍遜，但將控制權下放，賦予了分子公司一定的自，一方面可以相對減少人力成本，另一方面給了分子公司更多的精力用于生產經營，提高業績。業務龐雜的零售企業往往采取這種模式。
3.定期和實時兼具的集中管理。對于產業多元、地域廣闊的企業集團，有多層級的管理。根據經營環境和管理需要，在不同管理層級之間選擇財務實時集中管理和定期集中管理模式，出具不同內容和范圍的財務報告，適應了集團管理層級需求和不同戰略發展目標。因此大型企業集團往往采取定期和實時兼具的財務集中管理模式。
參考文獻：
[1]劉宏.淺談現代企業集團財務集中管理模式[J].中國商界,2008(07).
關鍵詞:集團企業子公司財務風險管控
集團企業在發展過程中會面臨許多風險，既有普通企業要面臨的共性風險，也有企業面臨的個性風險，集團企業要充分了解其面臨的風險，加強對子公司的財務風險管控，提高經營管理水平。
一、集團企業特征及面臨的財務風險
(一)集團企業特征
總公司是企業集團的主體，通過資本關系來控制所屬子公司，集團企業具備以下幾個特征：
1、行業跨度大、產品種類多
企業集團經營的產品較為豐富，企業集團一般會圍繞自身的核心產品發展其他相關產業，企業集團可以通過并購的方式進一步提高自身的競爭力，企業也可能從戰略發展的需要投資新的行業。
2、企業成員較多、資本關系鏈較長
一般企業集團下面都有十幾家、甚至上百家分公司、子公司，分公司之間存在著比較復雜的資本關系，通過直接、間接等方式進行控股，形成了四層、五層的資本關系。
3、企業成員分布范圍廣
企業集團的銷售規模巨大，具備較高的市場占有率，面對國內市場競爭的加劇，集團企業的業務逐漸向海外拓展。
(二)集團企業面臨的財務風險
集團企業在運營的過程中有著自身的經營特點，因此在經營過程中也會面臨許多財務風險，其中集團企業面臨的主要財務風險有以下幾個方面：
1、投資擴張風險
集團企業投資期限越長、規模越大，面臨的投資風險也就越大，投資風險具有一定的滯后性，投資風險往往會經過一定的積累，當經濟發生蕭條的時候，會引起巨額不良債權、資產過度膨脹，甚至會引起往來帳中的巨額虧損、舞弊和壞賬問題的出現。
2、宏觀層面上的風險
首先是責任主體對風險管理認識不足，風險機制管理建立流于形式；其次是集團企業融資成本過高，籌融資存在較大風險，集團企業如何在金融市場中高效的籌集資金，保證集團企業資金鏈條的正常運轉，對于集團企業來說是一個比較嚴峻的考驗。
3、微觀層面上的風險
集團企業微觀層面上的風險主要有以下幾個方面：首先，因為集團企業資金管理不規范或者過度集中，或者內部成員管理不善造成的金融管理風險；其次，在搭建集團企業資金管理信息系統所產生的資金管理失控風險；再次，企業集團由于投資方向的錯誤、經濟結構調整失敗所引發的企業集團的財務風險和流動性風險等。
4、治理結構缺陷導致的財務風險
很多子公司的管理層往往是技術骨干或公司創業元老或由于其他原因，造成某些子公司存在“內部人控制”問題，管理層缺乏監督制約。集團總公司對子公司在財務文化上的影響力弱化也會導致內部控制。“內部人控制”現象容易使子公司的財務信息出現失真。
二、集團企業財務風險管控存在的問題
集團企業財務風險管控存在的問題體現在以下幾個方面：
(一)財務管理制度不健全
我國一部分集團企業是在行政指令的條件下建立起來的，在這樣的情況下普遍存在著行政權力是管理的主要依據，而并不是產權關系，對下屬子公司也是行政權力的延伸，在企業集團內部無法完全的執行財務監督和決策，由于財務管理制度的不健全導致了集團公司失去了對子公司的實際控制能力，也失去了實際的財務管控能力。
(二)責任體系不夠明確，考核獎懲機制執行不力
有些集團企業制定的經營責任體系不夠明確，沒有具體落實到部門、個人，存在責任主體缺失的問題。對考核結果落實不到位,對子公司管理層不利的考核結果往往會缺乏懲罰制度的執行，存在貫徹落實流于形式的問題。例如,年度經營成果中某些子公司未能達到考核指標,但對相關責任人的處理卻沒有執行。
(三)風險預警機制設計的不合理
目前很多集團企業的風險預警機制還是停留在從會計報表的分析中來獲取風險預警的階段，財務指標也是預警的主要指標，缺乏表外事項的監督。同時由于集團企業對信息系統的認識和應用還處于起步階段，信息系統在風險預警方面的功能還不能夠被很好的利用，集團內部也缺乏關于信息化處理的平臺，這就導致了集團企業不能夠及時準確的防范企業的整體財務風險。
(四)預算編制和執行存在流于形式問題
有些集團企業內部存在著預算編制“拍腦袋”現象，預算編制存在脫離實際的問題，而且也缺乏對預算跟蹤分析和執行結果考評的問題，容易使集團預算流于形式。
三、集團企業加強對子公司財務風險管控的措施
(一)規范業務流程，建立健全財務管理制度
集團企業要對業務流程進行規劃，要對財務管理的每個環節都制定管理制度和工作規范手冊，集團企業要要求財務部對投資項目進行考核，做好相關財務和資產的評估工作，要對項目方案存在的財務風險和收益進行評估，嚴格審查子公司投資項目的財務風險，并定期對子公司進行檢查。集團企業要健全資本運營制度，采取集權模式管理的集團企業為了調動起子公司的工作積極性，要適當的分權給子公司，對子公司的對外投資和籌資實施全程的監控，對子公司的資產變動進行動態的管理，同時集團企業要建立健全財務預決算制度，將子公司的工作總額和預算指標掛鉤，對各個子公司的財務支出實施事前控制。
(二)建立健全責任體系
1、建立企業集團財務風險控制體系
要以企業集團財務系統為執行主體，并通過資金管理系統和財務信息平臺的協助，以內部控制方法體系和制度為核心保障，要對可能發生的財務風險進行實時監控和分析。
2、明確劃分風險責任體系
企業集團要從董事會到財務部實行財務風險管理體制，財務風險管理責任必須落實到企業的各個部門和個人，在集團的內部要設立財務風險預警部門，做好企業集團風險預測和評估的工作，并嚴肅執行考核結果。當集團企業面臨經濟危機的時候，預警部門可以針對實際情況擴編成為危機管理部門，做好危機處理的計劃、執行工作。
(三)加強財務風險預警機制的建立
一方面集團企業要建立科學的預警系統，科學完整的財務風險預警系統是集團企業發展的必備條件之一，在設計風險預警指標的時候，要區別對待成熟的子公司和初期子公司，設計的指標要充分考慮到所屬行業的風險，例如對于成熟的子公司要考慮到盈利能力以及穩定性，同時也要考慮到企業未來的成長能力以及資本變現的能力。另一方面集團企業要提高現金流的預測水平，科學合理的籌資渠道和現金流水平是強化集團企業財務管理的重要體現，集團企業提高現金流預測水平主要包括以下幾點：首先，要提升子公司現金流水平，明確營銷策略，合理的安排理財計劃，防止出現現金流不足或者過度集中的問題發生；其次，集團企業要制定出合理的股利政策，不斷提升集團企業現金流預算水平；再次，要對集團企業未來的現金流水平進行預測，這樣集團企業就可以對可能發生的財務風險采取相應的措施。
(四)加強財務風險預警系統日常監控
集團企業要加強對子公司經營風險的監控，子公司財務風險是直接導致集團企業財務風險的原因之一，集團企業可以通過以下幾點對子公司的經營風險進行監測：第一與子公司經營活動相關的政策變動情況；第二子公司經營目標市場的變動情況；第三是子公司管理人員的經驗以及素質的情況；第四子公司生產銷售產品的情況。集團企業要監測子公司的財務危機，對財務危機主要可以通過以下幾個方面進行監控：首先是現金流動能力，監測子公司現金流入的總量是否可以滿足集團企業支出的需要；其次做好逾期負債率的監測工作，看子公司是否存在逾期的負債；再次是資產變現能力，如果子公司的變現能力較低就說明抵抗風險的能力就較低。集團企業對子公司進行日常監控、月度報告、季度分析、年度總評相結合，為了使集團企業財務風險日常監控得到保障，集團企業可以通過采用ERP信息系統來監控財務結構風險、財務支付風險等。同時集團企業可以通過子公司的月度、季度、年度報告分析相結合，形成集團企業對子公司控股、分析以及監督的形式。集團企業要在日常工作中采用倒逼機制，不斷優化預算管理，在集團財務風險管控過程中預算可以加強財務管理工作的預見性，同時集團企業要加強對資金的預算管理，預測出集團企業未來資金的使用水平，為集團企業提供準確的資金使用信息，提升對集團企業資金管理水平的預算管理是提升集團企業應對風險的重要途徑。
(五)加強預算管控
集團公司宜實行基于實際情況的“統一管理，分級負責”的預算控制體系。“統一管理”就是集團公司對股東會批準的預算方案負責，在全公司范圍內統一預算政策，統籌核定、統一調整預算指標，統一管理分公司投資資金，統一進行預算考核。同時應提高預算執行分析和結果考核的力度。
四、結束語
綜上所述，我國的集團企業正在不斷的發展壯大，一些集團企業已經邁入了國際化發展的道路，集團企業為了獲得更好的發展，必須加強對下屬子公司的財務風險管控，以防范集團企業經營風險，保障集團企業戰略決策的順利實施。
參考文獻:
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