時間：2023-06-21 08:55:18
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核的重點，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
安全績效考核的目的及意義是著眼于企業和員工的安全發展，并非僅是簡單的獎與罰，安全績效管理的根本目的是提高企業和員工的安全績效能力，從而實現企業卓越的安全績效水平，達到企業可持續的安全發展前景。
1.通過安全績效管理實現企業安全目標。安全績效管理是連接員工個人行為和企業安全目標之間最直接的橋梁。企業“六無一控”的安全目標是與每一位員工都有著戚戚相關的聯系和關系的，試想，如果有一位員工沒有履行好自己的安全責任，就有可能造成企業安全目標無法實現。
2.通過安全績效管理改善企業整體安全管理。通過安全績效管理可以掌握企業整體安全管理狀況，及時了解企業安全工作規劃實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證安全發展戰略的實現。
3.通過安全績效管理提高員工安全培訓水平。持續的建立安全績效考核檔案，可以了解員工長期的安全績效表現，因而可以有針對性的開發安全培訓計劃，提高員工安全績效能力。
4.通過安全績效考核實現共贏。安全績效考核必須建立在“共贏”的基礎上，也就是說企業與員工各取所需共同贏得這場勝利。其一，企業贏得安全與效益。其二，員工贏得自身的安全、職業發展和家庭的幸福。
5.為下一期的安全績效指標完成做準備。安全績效管理的關鍵在于持續改進，包括對于安全績效考核體系的改進。通過在安全績效考核實施的過程中，找出安全管理上存在的問題，并依此對安全管理過程持續改進、提高和完善，順利完成以后的安全管理目標。
二、安全績效考核的現狀
安全績效考核從何時興起無從考證，但是過去一直以來基本形同虛設卻是不爭的事實。主要體現在三個方面：
1.重視不夠。包括領導、安全管理人員和各級員工，對安全績效考核沒用給予充分的重視。這大都有因于過去對安全工作重視不夠的歷史原因造成的，在全員安全意識不高的境況下，勢必會造成對安全績效考核的漠然。然而，恰恰是在這種境況下更應該重視和利用好安全績效考核管理手段。
2.怕得罪人。基于安全處罰的安全績效考核，雖然對事不對人，但不可避免的會因此而得罪他人，所以考核管理部門往往會礙于情面，大事化小、小事化了，不了了之。即便進行考核也只是避重就輕、不疼不癢地敷衍了事。
3.沒有科學的績效考核體系。安全績效考核應該有嚴格的績效考核制度體系，但是長期以來企業在這方面建設不夠、缺失較多，有的企業沒有安全績效考核制度，考核不考核全靠領導一張嘴、一句話，完全是一言堂的家長制。有的企業雖有考核制度，但多有應付之嫌，既不嚴謹更不科學，難有說服力，更起不到獎優罰劣、促進推動安全工作的作用。
三、安全績效考核的方法
1.考核部門的權重如何確定
企業內部設有生產車間和管理處室等部門，其中根據承擔的安全職責不同，以及管理內容和區域不同，又有安全重點部門和非安全重點部門之分，如果一刀切地采取同一績效考核標準難免不有失公允，既不利于企業安全績效考核工作的開展，更會影響到被考核部門的工作積極性，容易造成“費力不討好”的結果，有違安全績效考核的初衷。
1.1確定安全重點部門。企業內部設置的每一個部門根據管理責任不同，所承擔的安全職責各不相同。因此，據此將各部門劃分為安全重點部門和非安全重點部門。確定安全重點部門，企業可根據本企業具體情況確定，沒有統一標準可循。但要遵循一個原則，即生產第一、一線第一的原則。就是把與生產一線有關的部門列為安全重點部門，這樣基本可以把企業的安全重點部門都能劃列進來。比如，可以把生產車間、倉儲部門、設備管理部門以及安全管理部門等列入安全重點部門，列與不列入安全重點部門，還要由企業根據企業性質、特點和安全管理重點來具體確定。另外，安全重點部門還可以再細化為重要的和次要的，除此以外的部門則列為一般部門。這樣，就把一個企業的所有部門劃分為三類，即重要安全重點部門、次要安全重點部門和一般部門。
1.2考核部門權重的確定。安全重點部門確定以后，就可以設定考核部門權重了。以100分為基準分，根據承擔安全責任的大小依次遞增，即一般部門滿分為100分，次要安全重點部門滿分為105分，重要安全重點部門滿分為110分。在具體考核時，按照重要安全重點部門每4分折算為1分，非重要安全重點部門每3分折算為1分，一般部門每2分折算為1分，分別進行考核兌現。這樣折算考核即體現了安全重點部門的重要性，又避免了“費力不討好”的結果，平衡了安全重點部門和非安全重點部門因安全責任不同造成的考核不公平，強調了安全責任心的考核。
2.考核內容的確定。考核內容大致可以分三部分考核
2.1根據安全生產目標管理責任書進行考核。企業每年都要層層簽訂安全生產目標管理責任書，未實現企業與部門簽訂的安全生產目標管理責任書上規定的安全目標的部門，實行“一票否決”，相應考核時段的安全績效考核得0分。
2.2按《考評檢查標準》的扣分標準進行考核。現在，施行安全生產標準化的企業越來越多，依此為檢查考核標準既可行又科學，而且使檢查考核覆蓋了企業安全管理的各個方面，涵蓋了基礎安全管理和安全技術及現場安全管理，形成不留死角的檢查考核體系。
摘要：人力資源管理活動的重點在于績效考核，事業單位應當以以人為本和高績效的人力資源管理方式推進單位的現代化管理進程。本文從事業單位績效考核的理論出發，分析事業單位績效考核的基本現狀和問題所在，以此為基礎提出改善事業單位績效考核現狀的策略。
關鍵詞 ：事業單位 績效考核 現狀 策略
很多單位對績效考核的管理投入了很多的人力與物力，可是卻鮮有能夠憑借績效考核實現單位預期目標的單位。目前的大多數事業單位在這方面的工作形式化較為嚴重，由此影響了績效考核的具體效果，特別是大多數事業單位實行的秋后算賬的考核和評價模式是制約單位績效考核發展的重要障礙。為此，怎樣解決事業單位績效考核的問題是許多單位必須予以重視的問題。
一、事業單位績效考核的內涵與特點分析
1.事業單位績效考核的內涵
一般認為，事業單位的績效考核是事業單位以既有的考核方法和程序性規定，對單位員工的素質和實際業績進行考察和評價，這些考察和評價結果將是其職位發展的重要依據，并直接決定員工的晉升、獎懲、薪酬和辭退與否等重要利益關系。所以，事業單位績效考核的關鍵在于考核方法程序以及考核的標準和內容。
2.事業單位績效考核的特點
（1）考核對象的特殊性。事業單位的員工大多是技術性人員，而單位性質也多屬于知識密集型的，因而勞動性質上具有創造性。所以事業單位的績效考核應當以工作質量為重點，同時基于職工業績量化的困難度，績效考核并沒有多大的明確流程，針對事業單位的職工的績效即勞動性的成果，績效考核工作需要以公正合理的標準，實施深入的定量考核。
（2）考核內容較為寬泛。當前，我國的事業單位多與政府行政機構的層級相對應，所以與政府行政機構橫向與縱向幅度寬廣一樣，事業單位涉及到的領域很廣，一般涵蓋文化、教育、醫療等行業，同時地域和服務對象也存在較大的差異，這些都直接決定了事業單位績效考核內容的廣泛性。
（3）考核評價標準不一。事業單位大多屬于公立性質的，其基本價值在于其服務社會，所以衡量事業單位績效考核的重要標準就在于其提供的公共服務的社會價值。然而這樣的價值衡量在實踐中很難被具體化實施，因為服務很難被量化和準確評價，這種復雜性使得事業單位的績效考核評價標準不統一并很難形成有效的模式。
二、事業單位績效考核的基本現狀
1.績效考核理念的缺失
目前事業單位對于績效考核不是十分重視，并且缺乏對績效考核重要性的認識，因此事業單位的績效考核大多形式化比較嚴重，很多事業單位對于績效考核的理解十分片面。許多領導為了照顧單位內部的和諧，在績效考核中，考核者都是臨時選擇的，考核指標也很寬松，甚至年終考核大都只是應付了事。所以在績效考核理念普遍缺失的情況下，績效考核的形式化程度嚴重，使得績效考核無法體現其應有的作用。
2.績效考核內容模糊不定
事業單位大多具有行政機關的某些屬性，其行政管理相對穩定，因此也難以量化評價，此外績效考核指標的制定過程并不能對工作業績進行描述，被考核者也不能完全掌握考核指標。績效考核內容的不確定和和模糊性使得事業單位在對職工進行績效考核時，并不能實現其最初的目的，因而使得考核的實際作用有限。
3.績效考核指標不完善
事業單位的績效考核指標體系不是很完善，其標準和量化測評都不是很科學和明確，在這些指標體系下的考核所產生的結果不能真正體現職工的實際工作能力，會直接影響職工的工作積極性。另外績效考核指標的不完善會使得事業單位的績效考核的監督機制不夠健全，而這將會使得績效考核在具體的操作中忽視其他員工的評議，同時這種帶有領導主觀色彩的評價也會對考核結果的公平造成負面影響。
三、改善事業單位績效考核的策略
1.增強單位績效考核的意識
針對事業單位績效考核理念缺乏的現狀，提高中小企業高層管理者對績效考核的認識理念是很有必要的，績效考核的效用在于其有助于管理者形成較好的管理習慣，并激勵職工發揮能動性，有助于實現企業的長期目標。所以，作為中小企業的高層管理者，其應當積極增強自身對績效考核的認識，促進職工與企業目標的雙重價值實現。
2.明確績效考核的內容與程序
中小企業的高層管理者應當明確績效考核的考核目標和程序方法，建立規范化的考核鏈條程序，形成既有短期考核又有年末考核、任期考核，各有側重、互為補充的考核制度。此外還需要以工作的實際業績為重點，確立合理的考核內容，規范績效考核的基本程序，使得考核內容更加規范化和具有針對性。
【關鍵詞】績效考核 衛生專業技術人員 關鍵考核指標【摘 要】以崗位分析為基礎，對衛生專業技術崗位進行專家訪談和問卷調查，提出具有行業特點的績效考核指標體系，并對績效考核指標進行重要性分類，為單位選取關鍵考核指標提供參考，并對關鍵考核指標的使用提出應用建議。Building and application of hospital professional performance assessment index system / HE Ye, WANGChen, SHI Hongtao, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):9-13
【Key words】performance appraisal, health professional, Key performance indicator【Abstract】Based on post analysis, using expert interview and questionnaire on health professionals, performance assessment index system
which matches health industry status has been built. According to the importance, the indictors were classified to give reference for seeking KPI.
Suggestions on implementing KPI have also been presented.Author’s address：The 1st Affiliated Hospital of Chongqing Medical University, No.1, Youyi Road, Yuanjiagang, Yuzhong District, 400016, Chongqing, PRC
建立科學的、客觀的、具有可操作性且符合各類崗位特點的人才評價和績效考核體系，如何讓衛生專業技術人員高效工作，鼓勵衛生科學工作者創造卓越，將績效分配向關鍵崗位和優秀人才傾斜，是醫院應重點解決的問題。本研究重點探索建立符合行業特點的衛生專業技術人員崗位的員工關鍵考核指標，并提出應用建議。
1 目前衛生專業技術崗位的員工績效考核存在的問題
1.1 無客觀量化指標
目前醫院內部員工績效考核絕大部分單位都按照“德、能、勤、績”四個方面內容給予定性評價，無客觀數據支撐，不能夠充分體現員工的真實業績，對組織層面的戰略目標實現也不能起到促進、幫助作用[1]；就個人層面而言，并未在其職業生涯中發揮激勵、懲戒作用，更不能發揮幫助組織和個人達成目標的作用[2]。
1.2 以科室績效考核代替對個人考核評價
由于員工績效考核的考核指標不明確，以及現有醫院信息化建設的相對滯后，每個員工的醫療教學科研相關工作數據的提取、分析和比較較為困難，而對科室的各種數據獲取相對容易且核算簡單[3]，因而各醫院多設定相對粗放的以科室為單位的考核體系，將考核結果作為醫院發放獎金的依據，再由各科室進行獎金的二次分配；科室實行二次分配時，也因考核業績數據的問題無法做到精細化的評價。多數醫院按專業技術級別的系數發放，只要不受處分，業績好壞差別不大，未發揮績效考核對員工的激勵、懲戒功能[4]。
1.3 考核的指標不能真正反映衛生專業技術崗位的員工價值
因醫療行業的特殊性，衛生專業技術崗位員工的工作績效絕不是簡單的以其產出的經濟收入作為衡量指標，其在疾病診治過程中所承擔的風險、技術含量等方面沒有得到很好的體現；目前多數醫院采取的以收支結余為基礎的績效分配方案，是以衛生專業技術崗位員工所創造的經濟收入為基礎的，物價體系的不合理在一定程度上歪曲了衛生專業技術崗位員工的真實價值體現。對衛生專業技術崗位員工的考核評價體系應按其對醫院全方位的貢獻來評價考核，更符合行業特點，公平地提供合理的與其貢獻相稱的工資、獎勵和福利也是人力資源管理的激勵與凝聚職能的體現[5]。
1.4 沒有基于個人職業發展的系統性和可持續性進行績效考核和評價普遍存在績效考核單純作為獎金發放的依據，簡單地將績效考核與獎金分配等同，與其他人力資源管理的工作模塊脫離。沒有形成針對衛生專業技術崗位考核、評價、晉升、培訓等為一體的績效管理體系[6]。正是由于眾多醫院管理者對員工績效管理的片面認識和畏難情緒，使得員工績效考核與完整的績效管理割裂開來，繼而導致組織的績效管理系統沒有與組織的戰略目標聯系起來[7]。
2 探索建立基于崗位的衛生專業技術崗位員工績效考核指標體系2.1 建立以崗位分類為基礎的員工績效考核
根據醫院衛生專業技術崗位員工工作性質的不同，可以分為醫療、護理、藥學、檢驗、影像等崗位，不同類別崗位人員，其工作內容、掌握和依賴的核心技術、工作風險、技術含量、工作效果、對醫院的貢獻有很大區別，因此員工的績效考核指標也會不同。且即使是醫療同一類崗位，因內外婦兒的專業不同，對醫院的貢獻和考核的重點也有區別和側重。
真正的客觀科學的以崗位工作量、服務和質量為主的崗位績效考核，首先應確立基于崗位分類的個人績效考核指標體系[8]。
2.2 建立科學客觀可評價的員工績效考核指標體系2.2.1 指標按崗位類別設計體現同質性。同質性原則是績效考評效度的保證，考評指標的內容與標志特征，應同所考評的對象特征相一致。建立醫師、護理、藥學、影像、檢驗5個不同崗位類別的員工績效考核體系，每個體系有顯著的崗位特質，同類別員工主要的工作數量、質量、學識水平以及其負性事件，均在同類員工中進行比較評價，更顯現公平、客觀、有效。
2.2.2 指標按量化設計體現可考性。工作量以工作日與工作量相結合來考評，工作日對各類崗位衛生專業技術員工均可考，而工作數量、質量等則是以不同的崗位設計，盡量提取各崗位專業特色、可考數據，以便進行同崗位比較分析，使相關指標可辨別、可比較、可考評。
2.2.3 指標按通用性設計體現完備性。工作量、工作質量等指標的設立，能夠適合于相同崗位的所有的考評對象，而非僅僅適用或反映崗位內個別考評對象；并且考評指標體系在總體上要能全面地反映考評對象的主要特征。
3 衛生專業技術崗位員工績效考核指標體系的研究
3.1 員工績效指標體系框架構建衛生專業技術崗位員工績效考核指標體系，應以醫療教學科研工作數量及質量進行綜合考評，體現衛生科技工作者的專業特點。醫療、護理、藥學、影像、檢驗類崗位均以此建立框架，并以各自專業特點來構建具體指標體系。
3.2 研究方法
課題組組織30位人力資源管理專家進行專家討論和咨詢，分別確定醫療、護理、藥學、影像、檢驗5類崗位的員工績效考核指標和指標內涵。
采取問卷調查的方式，對5類崗位指標進行調查，參與調查的單位共有全國17所三級甲等醫院，問卷的專家分別為醫院管理人員、業務科主任、護士長、醫療、護理、藥學、影像、檢驗工作人員。每單位發放問卷30分，共發放問卷510份，回收問卷502份，問卷回收率為98.43%。
3.3 統計分析
醫療、護理、藥學、影像、檢驗5類不同崗位類別的員工績效考核指標的問卷結果使用spss 9.0進行統計，分別進行描述性統計分析各考核指標的均值、方差等數據，根據聚類分析將相類似的數據進行分組和歸類，綜合專家的意見調整確定各考核指標的分類建議。各崗位考核指標分類分析見表1-表5。
3.4 各類崗位的員工績效考核指標分級的使用
本課題列出5類衛生專業技術崗位的員工績效考核指標體系，并對考核指標的問卷數據進行聚類分析，根據聚類分析的結果提交專家組討論確定了各類崗位的三類考核指標體系，以期為各單位具體確定各類崗位的員工關鍵考核指標提供參考和依據。
4 各類崗位的員工績效考核指標體系實際操作
4.1 以信息平臺支撐建立員工績效檔案保障績效考核及其結果的公平客觀科學可信，前提是能夠建立起各基于關鍵考核指標的衛生專業技術崗位的員工績效檔案，且績效檔案的數據能從HIS、LIS系統以及醫院科研、教學管理信息平臺系統中適時提取，只有數據來源準確、獲取便捷、可適時進行比較分析，才可能將員工績效考核結果按需求，進行系統全面的運用。
4.2 以分步實施原則推進績效考核指標應用
本課題研究提供的衛生專業技術崗位的員工績效考核指標及其分類為各類崗位員工績效考核提供參考，尤其在關鍵指標選取時重點選取分類為一類考核指標使用。同時各醫院具體的工作情況各有不同，可以根據醫院的發展階段和醫院的重點任務選取部分指標進行考核。
4.3 以戰略目標為核心動態調整績效考核關鍵指標
對員工的績效考核，主要目的還是為促進、幫助組織層面的戰略目標的實現。在不同的醫院，或同一醫院在不同的時期，醫院所關注的醫療教學科研發展重點可能不一樣，所以在不同的醫院或同一醫院的不同時期，可根據本院強調和關注的重點，把相應的考核指標按其重要性依次歸入一、二、三級指標，并根據醫院的戰略目標的變化而動態調整。
4.4 從多層面進行員工績效考核指標分析比較反饋
4.4.1 從全院層面：可進行各類衛生專業技術崗位員工醫療教學科研工作量的基線調研，分析內外科系統各類工作數量和質量指標，提出均值、最高及最低值，并確定優秀、稱職、基本稱職、不稱職的基線值，供年度考核使用；也可從全院醫師的角度分析每個醫師醫療教學科研工作業績，發現樹立優秀標桿，分析比較確定考核結果。
4.4.2 從科室層面：從全院工作量，分析各科室工作量，發現具科室專業特點的各項指標及科室發展趨勢。
4.4.3 從個人層面：進行同崗位同職稱員工相關指標比較分析，如對所有醫師按職稱、內外科系統進行同類工作指標分析、比較；并將結果進行反饋，對各崗位各職稱員工，可起到激勵或警戒作用[9]。
4.4.4 綜合從按科、按崗位、按指標、按時間不同的維度對各項工作指標進行趨勢分析，了解科室或員工績效成長曲線并適時反饋科室和本人，引導科室或個人創造最優績效。
5 持續進行員工績效考核，形成科學的分配激勵機制
（1）本研究課題的初衷是根據員工業績考核結果，作為績效分配時優績優酬的依據；（2）持續的員工業績考核及其終身績效考核檔案的建立，同時也是對員工整個職業生涯的如實記錄，是為其得以公正評價、參與各項公平競爭提供客觀數據的可靠保障。
總之，衛生專業技術崗位員工個人績效考核體系的建立，具有價值引導功能、評價功能、激勵功能、監督功能、溝通與示意功能；同時還具有最佳經驗的挖掘、避免錯誤重復等功能。科學建立基于衛生專業技術崗位員工的績效考核指標體系，持續進行員工績效考核，形成科學的績效分配和人才激勵機制，將有力促進醫院戰略目標的實現。
參考文獻
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關鍵詞：企業 績效考核 GS 考核系統
中圖分類號：C812 文獻標識碼：A
一、績效考核的基本理論
1.績效考核的概念
績效考核是企業對員工在工作過程中表現出來的業績，工作的數量、質量和社會效益、工作能力、工作態度（含品德）等進行評價，并用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和經營效益。
2.績效考核的內容
考核是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。在我國傳統的績效考核中，常常將考核內容分為德、能、勤、績四個方面。
“德”是人的精神境界、道德品質和思想追求的綜合體現。德決定一個人的行動方向――為什么而做；行動的強弱――做的努力程度；行為的方式――采取何種手段達到目的。
“能”主要指人的能力素質，即認識世界和改造世界的能力。對能力的評價應該在素質考察的基礎上，結合其在實際工作中的工作表現來判斷。一般包括動手操作能力、認識能力、思維能力、表達能力、研究組織指揮能力、協調能力、決策能力等。
“勤”就是指一種工作態度，它主要體現在日常工作表現上，如工作的積極性、主動性、創造性、努力程度以及出勤率上。對勤的評價不僅要有對量的衡量，如出勤率，也要有質的衡量，即是否以滿腔的熱情，積極、主動地投入工作。
“績”，就是員工的工作業績，包括完成工作的數量、質量、經濟效益。在企業中崗位責任不同的人，其工作業績的評價重點也有側重。對績的考核是對員工績效評價的核心。
3.績效考核的方法
常用的績效考核方法主要有以下幾種：一是以業績報告為基礎的績效考核方法，如自我報告法和業績評定表法；二是以員工比較為基礎的績效考核方法，如簡單排序、配對比較或強制分布法；三是關注員工行為及個性特征的績效考核方法，如因素考核法、圖解式考核法、行為錨定評定表法；四是以個人績效合約為基礎的績效考核方法；五是以特殊事件為基礎的績效考核方法，如關鍵事件法和不良事故考核法；六是立體考核法，如360度考核方法；七是其他績效考核方法，如工作標準法（勞動定額法）、自我考核法、民意測驗法和綜合法（各類績效考核的方法進行綜合運用）。
4.常用的績效考核指標設計方法
績效考核指標設計的3種方法，一是用“目標管理法”設計績效考核指標；二是用“平衡計分卡法”設計績效考核指標；三是用“關鍵績效指標法”設計績效考核指標。
GS目標管理法，最早是管理學大師德魯克開創其研究的，現在廣泛地運用于各個機構和組織的管理實踐當中，是目前最常見的績效考核方法。
BSC是USA的卡普蘭教授創立的，據調查，目前全世界的前500強的企業中有70%企業已運用了BSC，可見其確實對企業績效管理和運營有一定的作用。它主要包括4個考核維度，內部運營，客戶，學習和成長和財務。
KPI關鍵績效指標是對業績產生關鍵影響力的那部分指標。KPI指標是企業戰略目標的分解，具體化和內化過程的結果。確定KPI主要有三種方法，即標桿基準法、成功關鍵分析法和策略目標分解法。
指標設計方法 優點 缺點
GS目標管理法 1.明確的目標引導員工合理安排時間、投入精力 1.沒有指出達到目標所要求的行為
2.目標的合理分解使任務、責任明確，效果立竿見影 2.傾向于短期目標，容易助長短期行為
3.有助于改進組織結構與職責分工，改變職權不清的情況 3.績效標準因人而異難于進行相互比較。
4.目標經商量設定，客觀公平，可減少人為偏差
5.強調自我控制，可提高士氣和創造性
6.實用性強，成本費用低
7.有利于促進上下級交流和相互了解，改善人際關系
BSC平衡計分卡 1.具有系統性和全面性，達到內部外部、長期短期平衡，可以為組織績效管理提供戰略框架 1.依賴于公司的戰略清晰度和正確性，如果一個公司本身戰略不夠清晰或方向錯誤，那么平衡計分卡很難發揮出積極作用，甚至會出現負面作用。
2.通過上下共同明晰目標、制定指標、實現平衡的過程，可以促進組織學習提高 2.BSC實施難度大，工作量也大建立較為困難。尤其是確立各個績效指標之間的因果關系難度較大。
3.通過快速反應機制：市場-戰略-目標-推進，可以使變革管理更加及時、有效 3.更加適合于公司和部門層面的業績評價，落實到基層員工則數據收集難度會加大，不能有效地考核個人
4.通過指標平衡、流程改進，可以為組織內的協調和聯系提供劑和粘合劑 4.BSC系統龐大，短期很難體現其對戰略的推動作用。
KPI關鍵績效指標 1.目標明確，有利于公司戰略目標的實現 1.KPI指標比較難界定；
2.提出了客戶價值理念 2.KPI會使考核者誤入機械的考核方式；
3.有利于組織利益與個人利益達成一致 3.KPI并不是針對所有崗位都適用。
二、企業實施GS系統考核前的現狀和存在的問題
企業實施GS系統考核前，實行的是KPI 考核的方式，經過幾年的實踐執行，暴露出一些比較突出的問題，嚴重制約著企業經營政策和管理措施的有效落地和執行。
1.KPI考核指標體系存在欠公平性
企業的KPI關鍵績效指標，由于分工不同，有的崗位有明確的考核指標，如收入數、銷售額、發展數、維護數、流失數等，這些在報表上看得見，領導關注度高，考核相對容易，因此考核指標設置和考核時容易偏向只注重可量化的指標。但有些崗位經常需要承擔相對長期性、過程型、輔和難以量化的關鍵工作任務，這些工作任務在KPI指標中往往不能體現，但KPI考核結果應用在員工薪酬分配、晉升管理、培訓學習等方面，從而對績效考核結果形成不公正或不公平的影響。
2.KPI考核在過程績效考核方面欠缺
企業的KPI考核只能反映指標的完成情況，無法看到任務執行的過程。由于企業處于業務轉型期，企業規模不斷擴大，企業組織結構調整頻繁，改革創新措施不斷推出，考核制度體系和考核結果已不具有可比性，同時根據企業精確化管理的要求，不僅需要對員工的結果績效進行考核，還需要對員工的過程績效進行考核，增強執行力。
3.KPI考核體系難以支撐執行過程管控
對企業管理者與部門經理而言，作為任務部署者，目前企業采取的傳統績效考核體系存在兩點明顯不足：一是不能即時全面地掌控工作任務的執行情況；二是任務執行者缺乏與上級的溝通交流。任務的執行情況，過程中存在的問題及解決方案，意見及建議等等，缺少一個及時快速的溝通渠道，影響共識的達成，對任務的執行造成不必要的阻礙。
三、企業建立GS考核系統的情況
工作目標設定（Goal Setting，簡稱GS）是指員工在考核期內應該完成的主要工作及其效果；是對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔和難以量化的關鍵工作任務完成情況，即對過程績效的評價方法。GS能彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基層員工的表現。
從GS在國內外的成功實踐來看，企業在績效目標設定中，一般會將KPI與GS相互結合，協同運用，從而實現客觀公正與全面衡量的標準。
1.建立GS考核系統的目的
建立加強實行重點工作進度和質量的全過程控制、痕跡化管理，改變結果難以量化的重點工作推進無抓手、結果難以考核的狀況，形成一套上下暢通的溝通機制。
2.建立GS考核系統的目標
一是建立對專項任務的責任機制，強化執行力，讓責任人在落實專項工作中產生主動意識，而非“有義務的”操作。二是與KPI管理共同組成更準確有效的員工績效考核體系。
3.建立GS考核系統的效能
（1）彌補KPI的不足，全面反映員工績效情況
GS重點工作管理系統將不能量化的工作納入綜合評價體系，納入考核。GS系統成為整個考核評價體系的重要一環，根據崗位的不同，與KPI指標考核分配不同權重，評價體系達到相對的公正，形成考核評價、晉升發展、薪酬分配良性循環。
（2）實現任務過程規范化管理，加強任務過程控制力
第一，任務計劃。根據KPI目標創建計劃，分解后的計劃細項，具體到每個執行人員。第二，每日執行計劃。查看待辦，規劃并執行自己的行程、執行方法、采用工具等。第三，常規報告。任務進展情況，競爭對手情況，客戶情況，意見，建議，動態等。第四，任務控制。對任務進展情況進行評估，采取相應措施等。第五，任務評價。任務目標完成情況，成本，費用，動態，異常處理，下階段目標與計劃等。
（3）上通下達，建立暢通的交流渠道
GS重點工作管理系統通過對重點工作的過程跟蹤及反饋，實現痕跡化管理。第一，任務部署時，明確任務內容、預期目標、交付成果要求、完成時限、匯報周期、責任部門、公司分管領導等內容，可采用自下而上申請上報和自上到下任務派發二種方式。第二，任務推進中，可以跟蹤任務部署的分解路線，查看定期匯報，進行問題決策，開展工作交流。第三，任務結束后，通過GS評價模型進行評分。
GS通過過程管理解決了任務跟蹤問題，通過針對任務的定期匯報、問題請示、工作交流等功能解決了任務溝通問題。溝通渠道的建立，對任務起到了巨大的推進作用，掃清了任務執行過程中的障礙，無疑可以提高工作效率，降低工作成本，減少內耗。另一方面，通過交流工具，領導與員工實現在同一框架內的無障礙對話，為同一目標而努力，拉近了距離，加強了企業的向心力和凝聚力。
（4）優化員工績效考核指標體系框架
優化后的員工績效考核指標體系框架為：量化KPI+具象化崗位職責KPI+GS任務指標+加分減分項。這個體系框架，很好地解決了崗位工作性質與考核評價體系的矛盾，在考核評價體系上的創新給員工帶來光明的前景，推動企業與個人雙發展。
（5）變被動到主動，提高員工積極性
企業管理者一直關注的是員工的積極性主動性，希望員工能主動承擔能力范圍內更多、更艱巨的任務，提高團隊的活力，希望員工能主動與上級交流，而不是僅等著上級指示。
GS重點工作管理系統為員工創造了一個主動申請任務的環境，對公司的經營管理想法提出自己的建議。這是一個公平競爭的平臺，為有準備者提供先機，從而在單位內部形成一個“目標明確、競爭有序、好壞分明、優勝劣汰”的良好的競爭環境。
四、企業建立GS系統后考核權重分配
綜合績效考核，主要衡量員工在本崗位工作的綜合業績結果。綜合績效考核全員采取KPI+GS的績效考核模式。KPI考核本崗位所涉及的關鍵KPI量化業績指標和崗位KPI指標；GS考核體現“目標清晰、計劃有序、結果導向”的工作要求，采用任務式管理，重點考核任務完成的質量和時序進度。
第一，員工績效考核采取KPI+GS的績效考核模式，實行100分制。考核權重KPI占比70%（其中基礎工作占比40%，重點考核指標占比30%），GS占比為30%。其中，班組長員工績效考核權重為：部門總經理占40%，分管副經理占60%。普通員工績效考核權重為：部門總經理占20%，分管副經理占35%，直屬班組長占45%。
第二，GS考核采取滾動方式，單獨記錄、統計、評價、計分，分自評、上級評測兩部分。自評僅做偏離度考察，不納入最終得分；期末直接將GS考核結果輸入到當期績效考評總分中。其中，班組長員工GS評價權重為：部門總經理占40%，分管副經理占60%；普通員工GS評價權重為：分管經理或副經理占40%，直屬班組長占60%。
第三，GS考核按照分段評估法進行考核。超出期望值可以加分，低于期望值可以減分。GS考核按0-1-2-3-4分段評估，定義如下：
4：超出期望，系數=1.33；
3：符合期望，系數=1.0；
2：低于期望，系數=0.67；
1：遠低于期望，系數=0.33；
0：未啟動，系數=0
班組長、普通員工無GS任務的，參照0.67處理；多任務GS計分采用加權平均（GS任務權重×完成質量權重）
五、關于GS系統考核工作的建議
1.加強GS系統考核執行過程的監控
在GS重點工作的提報階段，開展專項培訓，通過成功案例，指導員工根據崗位說明書的崗位職責，確定自己的重點工作任務，并對任務進行細化、分解，制定若干個階段要完成的階段性工作任務和時間節點，及時提交上級主管審批。在GS重點工作的執行階段，在每個階段性工作完成時間節點前，要提前一周通過系統功能實現短信、郵件、待辦事項等方式通知責任員工，及時關注階段性工作完成進度，及時匯報工作中存在的問題和改進措施。在GS重點工作的評估階段，系統功能要強制要求上級主管反饋意見和建議，反饋分段評分依據等，確保溝通反饋結果準確無疑義，有利于員工下一步有針對性地高效開展工作。
關鍵詞：事業單位 人力資源 績效考核
績效考核主要是以事業單位的人力資源為對象，對其績效進行合理、科學的考核，確定基本薪酬。績效考核不僅可以完善事業單位對人力資源的管理，還可滿足人力資源的工作需要，同時體現事業單位公平、公正的原則，提高績效管理的質量和效率。基于績效考核的需求，我國事業單位逐漸制定考核標準和考核制度，優化對人力資源的管理。
一、事業單位績效考核現狀
根據我國事業單位人力資源管理的實際情況，進行績效考核的研究，提出績效考核中存在的問題。
1.績效考核觀念不成熟。受傳統薪酬制度的影響，我國事業單位對績效考核的認識不足，無法保證績效考核的正常運行。例如：某些事業單位雖然推行績效考核，但實際仍然按照傳統薪酬制度執行，既不能正視員工工作，也無法給予員工工作上的肯定。由于績效考核的觀念不能被事業單位全體人員接受，無法避免事業單位薪酬制度中的“資歷論”和“年齡論”，增加其實施的難度。
2.缺乏績效考核體系。事業單位中的績效考核，在執行方面缺乏有效的體系，導致量化指標不到位。部分事業單位過度追求績效量化，過于細致地規劃量化指標，嚴重忽視員工實際績效，無法保障績效考核體系的真實性，降低員工對考核體系及量化指標的認可度，進而影響到績效考核體系的構建，致使人力資源管理中，極其缺乏有效的績效考核體系。
3.績效獎勵體系不完善。績效獎勵體系是績效考核的一部分，主要是為激勵員工工作而設定的獎金。目前事業單位中績效獎勵制度極其不完善，仍然遵循傳統平均分配的原則，忽視貢獻較大的員工，由此降低員工工作的積極性，進而降低績效獎勵體系在事業單位中的影響力，導致其無法發揮鼓勵員工的效果。
二、事業單位績效考核的建設途徑
通過對事業單位績效考核中存在的問題進行研究，提出相應的建設途徑，保障績效考核在事業單位中發揮有效性，具體途徑如下。
1.提高事業單位對績效考核的認識。事業單位應重點在人力資源中，實行績效考核的宣導，確保員工對績效考核的正確認識。首先將績效考核的實際思想理念在人力資源管理部門中貫徹，最先保障人力資源管理部門的正確理解，進而確保事業單位各級部門的認同；然后明確績效考核的方式，告知事業單位所有人員績效考核的方法，例如：事業單位將員工的績效考核發放至個人手中，促使其根據考核指標進行計算，如發現不合理處，及時向人力資源部門匯報，進行績效的二次考核，嚴格保障績效考核的明確性；最后構建績效考核系統，保障事業單位員工可通過個人通道，對自身的績效進行查詢，其中包含個人績效情況、實際完成情況等各項因素分類，提高績效考核的實施力度。
2.構建有效的績效考核體系。績效考核體系是績效考核的核心思想，既可以約束績效考核的內容，又可提高對績效的管理。事業單位績效考核體系的構建可在遵循公平、公開、公正的原則上，實現大同小異的構建，根據事業單位不同部門的不同職責，設置相關的考核體系和量化指標，保障其符合事業單位部門的實際工作內容。如：某事業單位的績效考核體系主要分為績效計劃、統計、考核、評價、復核五步，對績效考核的質量做量化的考核，切實發揮績效考核體系的管理意義，既為績效考核體系的實施提供環境依據，也為績效考核體系的構建提供指導，深化績效考核體系在事業單位中的實際效率。
3.保障績效獎勵體系的執行力。績效獎勵體系對員工工作情緒具備一定的鼓勵作用，因此事業單位需提高獎勵體系的執行力，根據部門員工的實際工作情況和對部門的貢獻，依據績效獎勵體系，給予相應的獎勵。例如：績效考核獎勵體系中，設置多項薪酬獎勵，不論是個人獎勵，還是集體降低，事業單位必須遵循績效考核獎勵體系的實際規定，杜絕出現私扣獎勵、獎勵少發、均發的現象，實際做到獎勵公平，以此提高員工對工作的積極性，進而保障事業單位創造更大的社會效益。
總之，績效考核在事業單位人力資源管理中，屬于重要的管理內容，對人力資源、事業單位的發展起到積極的推進作用。目前我國事業單位對績效考核的利用，處于動態發展與更新的狀態中，通過有效、合理的途徑，實現優質的績效考核，既可以滿足事業單位在社會發展中的需求，又可以體現人力資源的優勢。
參考文獻
[1]吳婷.淺談事業單位績效考核制度[J].才智，2012（23）：12-14
員工對于績效考核沒有統一的認識我國的中小企業對于員工的管理方面還存在很多的不足,也沒有比較完善的人力資源機構,由于規模、薪酬、福利等原因不能招聘到大量的優秀人才,企業也不能制定出符合企業自身發展的招聘計劃,在招聘員工時不會按照大企業的要求進行招聘,有時為招到一些員工而降低很多的要求,而進入中小企業工作的員工也沒有把自己的職業發展同企業的發展聯系到一起,只是以薪酬為第一目的,其他的都不怎么重要,在對于企業的管理上沒有足夠的認識,不能充分地了解企業為什么要進行績效考核,有的員工認為績效考核沒有什么用,提升不了什么工作效果,只要自己工作好,做出業績,企業的管理者是拿自己沒有辦法的,有的員工則認為這是企業管理者對自己的約束,認為企業是故意在找各種理由來壓迫他們,使他們產生不喜歡績效考核的心理,會不配合企業進行績效考核,最終那些表現優異的員工擔心自己表現過于顯眼而被算計,只能采取自我保護的策略,那些表現比較差的員工則會想辦法拉攏其他員工在員工互評時給自己好點的分數,部分想堅持考核原則的員工則被孤立,這樣績效考核的結果不是普遍接近就是過于偏高,由于員工對績效考核沒有統一的認識,企業也沒有想辦法去加深員工對企業管理的理解,所以績效考核只是隨意的考核,對企業和員工都沒有實際的幫助。
缺乏完善的績效考核制度中小企業的管理意識不高,管理能力也不強,也沒有資金和時間建立一個比較完善的績效考核制度,有的是照搬其他企業的制度,有的則是簡單建立一個績效考核制度,導致在考核時出現問題都沒有相應的制度進行處理,也不知道如何處理,沒有對各個部門、各個職位進行不同的要求去考核;考核的內容基本是一致的,也很難發現員工在某些方面所具有的優勢是什么,使得績效考核沒有發揮出應有的作用,對員工的工作發展也沒有明確的指導意義。另外中小企業績效考核的過程不具有制度性,很多時候是做做樣子,走走形式而已,也不知道采用哪種考核方法才好,哪種才是科學的,在績效考核中的“好”、“良”、“一般”、“差”中也沒有很明確的標準,企業的管理者會依據對員工的印象好壞進行評分,主觀性太多,不能準確地反映被考核者的實際情況,企業也沒有設立一個專門的管理機構對這樣的情況進行監督。
績效考核指標設計不合理由于我國中小企業的人力資源機構還不夠完善,沒有設計一個比較合理的考核指標,有的中小企業還處于企業發展的初期,擔心自己的管理出現太多漏洞,因而依照成熟企業的標準,把績效考核的指標制定得很詳細,很客觀,什么都想考核,卻忽視了企業目前績效考核的重點,因為績效考核的指標過多,員工不知道自己的工作重點是什么,沒有明確的工作目標,整天只能忙碌于考核細節之中,束縛了員工的工作;有的企業則是制定較少的績效考核指標,因為中小企業最想得到的是資金,只以銷售量或者質量為指標,這樣企業的銷售量是可以上去了,員工也能夠知道自己的工作重點,但是企業沒有一個長遠的計劃,沒有把市場占有率和利潤也作為績效考核的指標。
績效考核過于形式化有些中小企業雖然制定出比較完善的績效考核計劃,但是很多員工認為這只是做做樣子,企業所進行的績效考核對自己和對企業都沒有太大的影響,只要自己把工作做好,有業績,就不用擔心什么,所謂的績效考核只是走過場,所以在考核之前員工都不會對績效考核的內容作出相應的準備,也沒有人真正的對績效考核的結果進行客觀的分析,員工會想辦法與領導和同事搞好關系,這樣在績效考核面前只有人情,只有關系,什么問題都能通融和解決,這樣即使是那些沒有真正實力的人也可以在績效考核中得到好的成績;有的員工則是與其他員工一起商量,讓大家輪流得到好成績,輪流被評為優秀員工,這樣大家都不用擔心自己工作的好壞而影響到自己的考核結果,最終使得員工的工作效率逐漸下降,而績效考核也被完全架空,只是一個擺設。
績效考核結果無法反饋員工只有知道績效考核的結果,才能夠確立自己所具有的工作優勢,才能夠發現自己在工作中所存在的不足,這樣員工才能夠及時的、有針對的進行改正,但是由于在績效考核的時候就出現很多的不公正,有些員工被區別對待,所以企業的管理者擔心這樣的考核結果會引起部分員工心存不滿,所以不太想讓員工知道考核的結果,或者想辦法只公布部分考核結果,員工不知道考核的結果是什么,也就不知道如果進行反饋。有的中小企業公布了考核結果,卻因為績效考核中夾雜太多的個人感情或者考核的指標設計得不合理,使得員工沒辦法得到一個客觀公正的考核結果,員工不能從考核結果中得到一些有利的信息,不知道自己工作的優點是什么,還有那些不足的地方,這樣就不知道如何有效地對自己錯誤的工作行為進行更正,有的員工則認為績效考核是個人奪取利益的工具,會想方設法地去得到更高的分數,當自己的考核成績很高時,就理所當然的認為企業要給出相應的報酬才行,要不然自己在以后的工作中就會懶散,不想為企業再努力的工作,這樣使得企業員工對績效考核抱有抵觸的心理。
解決績效考核問題的對策
加強員工的參與度,提高員工的認識度績效考核是企業里所有人的事,包括企業的管理者還有企業的普通員工,企業的管理者從一開始就要與員工進行良好的溝通,討論績效考核應該怎么進行才能讓雙方都能得到滿意的結果,為接下來進行績效考核去營造一個良好的氛圍,同時利用一些專門的企業培訓,讓員工主動地了解企業的管理,了解績效考核是什么,這樣員工才能在心理和行動上去接受企業的管理,接受績效考核,讓員工能以一顆平常心去面對績效考核,把績效考核作為自己工作快速提升和職業良好發展的重要途徑,而不是只關注績效考核是否影響自己的業績、薪酬。
科學地完善績效考核制度中小企業要認識到企業所處的環境和發展是什么,并在這個基礎上制定出符合企業的績效考核制度,使得員工能夠在一個公平的環境下接受企業管理者的考核。要有一個標準的績效考核方法,使得企業進行績效考核的時候能夠依據這個考核方法去考核,有了標準,才不容易出錯,要根據員工工作性質的不同,在進行考核時要考慮到各個方面,不僅要以工作能力為主,有些時候還要以品德為主,要以外部測評和內部測評相結合的方法,突出員工的優點和個性化,同時也要讓員工認識到自己還有哪些做得不夠好,還需要改造。中小企業要使績效考核具有制度性,這樣才能保障績效考核能夠順利進行,拒絕所有形式化考核,確保每一個員工都能得到公平、公正的考核,只有完善了績效考核制度,績效考核才能夠在企業中很好地運行起來。
制定合理的績效考核指標不同崗位的員工,他們的工作性質和工作內容都是不一樣的,中小企業根據每個部門,每個職位的不同,盡量把考核指標具體化細致化,并在考核中盡量加入一些多元化的考核指標,比如員工是怎么對待這份工作的,對企業的認同感等,業績和素質要兩手抓,才能夠盡可能的說明這個員工是否真的適合這份工作,避免一些員工盲目追求自身利益,而忘了對自己素質的培養。企業要制定出“優”、“良”、“一般”、“差”的具體分值,每個職位的員工,做到什么程度才能達到“優”,做到什么程度才能達到“良”,做到什么程度才算是“一般”,哪些指標沒有做到的才是差,要有明確合理的分值,這樣才能讓企業的員工信服。
克服績效考核過程中的主觀偏差中小企業不僅要意識到績效考核的重要性,也要讓企業的所有員工意識到績效考核的重要性,從上到下認真貫徹執行,拒絕在考核中打感情牌,給員工隨意評分,企業的管理者要根據被考核者的實際、實事求是的給予相應的分數,而被考核者也要認真對待績效考核,從一開始就要做好充足的準備,把績效考核同自己的職業發展緊緊聯系到一起,而不是想辦法去逃避自己所存在的缺點和問題。
注重績效考核的反饋企業在績效考核時要公平地對待每一個員工,既不出現人情也不能太過于針對。如果員工考核結果有哪些不同的看法和想法,企業都應該給一個平臺或者機構去讓員工做出解釋。企業要在最快的時間內公布績效考核的結果,這樣員工才能夠有個人成就感,也能夠及時地發現自己所存在的問題,在以后的工作中能夠明確自己的工作目標是什么和自己的工作重點是什么,同時要把績效考核的結果與員工的薪酬和工作晉升緊密地聯系在一起,讓員工能夠發現績效考核是幫助自己不斷發展進步的工具,從而提高員工對于參與績效考核的熱情。企業要對考核成績好的員工給予很好的獎勵,還要監督存在不足的員工在今后的工作中改掉不足,促進他們更好的成長,這樣才能讓績效考核的結果真正反饋給每一個員工,員工就能根據考核結果做出相應的調整。
結語
在我國醫療衛生體制改革不斷深化的背景下，對于醫療服務機構以及醫院等部門的管理工作要求不斷提高，特別是人們生活水平和健康意識的提高，醫療服務行業市場競爭的不斷加劇，更是要求醫院必須改善自身管理，提高醫療衛生服務質量。為了提高自身的服務水平與運營效率，醫院管理部門必須重視現代化的績效管理，通過構建完善的績效管理體系，提高醫院管理的規范化、精細化水平，并激發員工的工作積極性以及創造力，進而推動醫院的長遠發展。
二、醫院績效及績效管理的特點概述
醫院績效就是指醫院為了實現醫院自身戰略發展目標，以醫院的組織目標為指導，按照相應的標準，對醫院醫護人員的崗位職責履行情況、工作任務完成情況等進行的考察與審核，并進一步對醫院員工的行為及工作業績做出客觀公正、全面準確的評價。醫院的績效管理步驟主要包括了醫院的績效管理計劃、實施、考核、溝通以及反饋運用等幾項內容。醫院績效管理的重要性主要體現在以下幾方面：
（1）績效管理是實現醫院戰略目標的關鍵。醫院績效管理工作的開展，主要是圍繞醫院的戰略發展目標組織實施，需要根據醫院內部不同部門以及崗位的專業技術含量、勞動程度、技術要求以及崗位風險等，制定合理的醫療科室目標以及個人目標，這就為醫院內部各個部門以及人員提供了明確的目標，因而有助于醫院整體戰略目標的實現。
（2）績效管理有助于提高醫院的質效水平。績效管理其實質就是通過績效的激勵與導向作用，確保醫院這個整體組織目標的實現。通過績效目標的管理，可以激發醫院內部員工的工作積極性，提高員工的醫療服務水平與質量，強化員工對醫院內部管理的參與度，以激勵約束的形式，確保醫院整體質效水平的提高。
（3）績效管理有助于優化醫院內部的運行管理機制。績效管理是一種重要的現代化管理理念，通過在醫院內部開展績效管理，由于出發點以及落腳點就是改進員工以及醫院整體的工作效率，因此有助于實現醫院內部管理的自我改進與完善，對于優化醫院內部的管理以及醫療服務工作流程具有推動作用，可以起到優化醫院運行管理機制的作用。
三、當前我國醫院績效管理存在的問題分析
（1）績效考核指標的選擇不夠客觀全面。對于醫院績效管理而言，在績效考核上無論采取何種評價方法，都需要選擇合理的績效考核標準，這也是確保考核結果準確客觀的基礎。但是目前我國部分醫院在績效考核指標的選擇上還存在著較多的問題，考核指標的代表性不強，不夠全面合理，對于不同的業務科室、不同專業技術工作等方面的反映不全面，因而影響了績效考核結果的準確性。
（2）對績效考核結果的運用不充分。在醫院績效考核管理工作上，往往是片面強調了考核，而忽視了考核過程中的溝通反饋與結果運用，這就造成了醫院績效管理工作的激勵導向功能得不到發揮，因而很難真正體現績效管理的實際作用。
（3）員工對績效管理的參與程度低。由于對醫院績效管理工作的重視程度不高，醫院管理部門未能動員內部員工積極參與到績效管理工作之中，甚至將醫院的績效管理工作簡單轉化為績效考核，績效目標與醫院的戰略目標結合不緊密，不利于全面的提高醫院員工的工作積極性。
四、強化醫院績效管理工作的措施
（1）合理的選擇醫院績效評價方法。當前在醫院的績效管理工作中，較為常用的績效評價考核方法主要有平衡記分卡法、關鍵業績指標法、目標管理法、全方位績效考核法等幾種方法。平衡計分卡考核法（BSC）實施步驟為確定組織目標、選擇績效考核指標、組織內部溝通、確定績效目標值、實施績效考核與改進績效考核指標，優點在于能夠有效地將醫院員工、部門與醫院的整體目標相結合；關鍵績效指標（KPI）通過選擇最能夠代表績效的若干指標，抓住績效評價重點，對關鍵的業績進行評價；目標導向的績效管理（MBO）是針對績效管理對象選擇關鍵性指標，并將績效考評與管理的過程有效統一，通過計劃、指導、考評和激勵等不同階段開展實施；全方位績效考核法（360度考核法）主要是將自我考評、上下級考評、同級考評以及客戶考評等幾種考核方式相結合，得到更加全面客觀的考核結果。在醫院考核評價工具的選擇上，應該根據醫院的實際情況，特別是醫院規模、科室設置、管理機制等方面，選擇最為適用的績效考核評價方法。
（2）優化績效評價指標的選取。在醫院績效管理中，對于績效評價指標的選擇，應該多維度分層次的選擇績效考核評價指標。在具體的指標選擇上可以按照如下方式進行選擇：在財務維度指標上，一級指標可以設置經濟效率、患者負擔等指標，并分別采取成本收益、收入增長、資金周轉與藥品比例、人均門診費用、人均住院費用進行評價；在病患維度指標上，一級指標可以設置患者信任度與缺陷指標，并分別設置病員回頭率、患者滿意度、門診及住院病員完成率與病員投訴、醫療賠償等二級指標；在內部業務流程指標維度上，可以設置服務效率、服務質量等一級指標，并分別設置治愈率、診斷符合率、護理缺陷等相應的二級指標；在學習成長維度指標上，可以設置科研技術、員工成長等指標進行績效考核。在確定績效考核指標以后，根據不同的績效考核管理方法綜合確定不同指標的權重。
（3）科學合理的開展醫院內部的績效評價工作。在完成績效考核方法與考核評價指標確定以后，應該著手開展績效考核評價工作。在醫院的部門科室評價方面，應該重點圍繞財務業務以及成長等進行考核評價；在財務方面重點側重財務信息的分析，業務層面重點側重醫療服務質量、醫療科研水平以及患者綜合評價等，在成長層面重點通過人員管理以及工作效率等開展；績效考核評價周期可以以季度為周期。在員工個人的績效評價上，應該重點根據工作業績完成情況、工作態度、個人醫療技能水平、職業道德素質等方面進行全面的考核評價，準確的得出考核結果。此外，在績效考核管理方面，醫院還應該積極主動配合外部的考核管理，特別是衛生主管部門、稅務以及行業協會等外部考核管理，全面的整理分析外部考核數據，指導自身績效管理工作。
（4）提高績效考核結果的運用水平。在日常管理工作中，醫院管理部門應該在醫院內部樹立績效管理的理念，讓員工認識到工作績效的重要性，并積極參與到醫院的績效管理工作中，確保績效考核管理工作在醫院內部的順利實施。在績效考核結束以后，首先應該進行績效考核管理部門與科室部門以及員工之間的溝通反饋，讓員工準確的了解到自己所在部門以及個人的實際績效情況，并加強與員工之間的溝通，發揮好績效考核管理的導向作用。其次，在績效考核結果的運用上，應該重點與醫院的薪酬分配、榮譽激勵、職稱晉升以及學習培訓等有機結合，通過績效考核工作與人力資源工作的全面對接，提高績效考核管理的激勵導向作用。
五、結語
在醫院績效管理工作的開展過程中，醫院應該結合自身的實際情況以及部門崗位設置，合理的選擇績效評價指標，綜合確定績效評價工作實施措施，并提高績效評價結果的充分運用水平，進而通過績效評價管理體系，優化自身的運行機制與人力資源管理水平，不斷提高醫院的服務質量與管理效能。
（作者單位為山東省濟南市第一人民醫院）
參考文獻
[1] 徐偉，孫心海，孟慶剛.三級公立醫院臨床科室主任績效考核體系研究[J].中國醫院管理，2010，30（5）：33.
一、實行組織績效考核的意義
大慶煉化公司機電儀廠在冊員工1328人，設有3個職能科室和13個基層單位，承擔著公司電力系統運行，電氣、儀表、機械設備的維護，監測，檢修，技改技措，大修以及部分基建施工等工作，是集機、電、儀一體化的綜合保障型企業。幾年來，通過不斷的細化考核指標，健全指標體系，使年度重點工作都納入到績效考核體系中，解決了不同專業間量化打分等瓶頸，做到了科學、公平、公正。積極探索對組織績效考核結果的應用，使其成為一個科學量化各項工作的有力依據，有效的在基層單位間引入競爭，使績效考核與干部業績、員工效益工資、單位年終評優掛鉤，促進了各基層單位的管理提升。同時，各單位通過績效考核，發現本單位存在的問題和不足，明確了提升方向，持續提高了組織效率。
二、組織績效考核體系的構成
目前運行的績效考核體系由關鍵績效指標考核、專業管理考核、單項考核構成。在指標設置上緊密圍繞生產經營中心工作，突出大慶煉化公司下達的工作目標，強調組織效率和日常管理結果，把經營、安全、生產、設備、員工素質提升、黨群等全面工作都納入績效考核體系，科學合理的分配權重，全方位、多維度進行量化打分。
1.關鍵績效指標考核
由效益類、客戶類、營運類、管理提升類和員工素質類指標構成，每項指標所包含的子指標中，都設有相應權重和考核標準。效益類指標主要為利潤指標。客戶類指標主要為保運服務滿意度，由客戶回訪評價、造成裝置非計劃停工、裝置生產波動考核和機械設備返修率等指標構成。營運類指標為設備管理類指標和安全類指標。管理提升類指標為通用管理類和專業管理類指標。員工素質類指標主要為員工素質提升考核。
2.專業管理考核
是指納入績效考核系統的月度效益工資考核，依據考核細則，能夠比較直觀反應月度內日常管理情況，根據考核情況可以及時糾正和提高管理方法和工作標準。同時，在季末統計各單位獎罰總額，在規定考核金額范圍外，給予一定加（減）分，納入到季績效考核總分中。
3.單項考核
主要是指年度內廠組織的生產、安全、技術、培訓等各類競賽及活動，以及在公司級以上的專業競賽、技術大賽、安全比武、技術創新等評比中獲得的榮譽，分別根據相應的標準，在組織績效中進行加分。
三、組織績效考核采取的方式方法
主要采取月度、季度和年度考核相結合的方式。月度考核為月度效益工資考核；季度考核指對各單位關鍵績效指標考核、專業管理考核、單項考核進行評分并排出名次，根據得分作為各單位季度績效獎金分配的依據；年度績效是由季度得分加權平均分數。
四、組織績效考核結果的應用
自進行組織績效考核以來，考核內容不斷拓寬，實現了對企業重點工作全覆蓋；考核辦法不斷優化，實現了對各車間的客觀評價，考核結果更加科學公正，應用范圍愈加廣泛深入。
1.在年末員工績效獎金兌現上，考核結果與效益獎金直接掛鉤
根據考核年度各單位季度累計績效成績形成年度考核成績，將廠屬單位分為三個檔次，每個檔次之間的兌現金額從高到低遞減，員工的年末績效獎金按照單位所在檔次進行分配。各單位領導干部的年終分配，在單位績效排名的基礎上，按照個人年度考核的綜合成績進行排名，按比例分檔次進行年終分配。單位績效的好壞直接反映在員工既得的經濟利益上，充分調動了全體員工的工作積極性，提升了管理標準和水平。
2.在單位與個人年終評先選優上，考核結果是最主要的決定因素
實行績效考核后在“先、優、模”評選上，不是由均分指標、申報材料和主觀印象決定，而是完全用績效成績量化評定。單位績效成績排名進入第一檔次前列的單位，將根據公司“先、優、模”指數，被授予先進單位，所在單位的領導干部將根據單位績效和個人績效的綜合成績排名分獲公司級或廠部級榮譽。由于評優完全依據各項工作的量化考核數據得來，結果真實、公正，充分反映了各單位的工作狀況，得到了各單位和廣大干部員工的廣泛認同。
3.在干部選拔、任用上，考核結果提供了可靠依據
績效考核成績在綜合排名的基礎上，還進行單項排名，能夠全面反映了一個基層班子的運營情況，也直接反映出每名領導干部的團隊協作能力，分管工作的表現情況，執行力以及組織協調能力。幾年來，通過組織績效考核，單項工作以及綜合排名在前列的干部得到了重用，績效考核為廠任用選拔、任用干部提供了可靠依據。
4.在生產經營管理上，考核結果提供了指導佐證
由于績效考核指標涵蓋了各基層單位的全面工作，所以績效成績直觀、全面地反應了各單位的生產經營效果。對于考核結果中得分較低的工作或影響排名的關鍵工作，都得到了各單位的高度重視。針對每季度的考核結果，廠領導都要認真研究分析，幫助基層單位找到管理上的薄弱環節，制定相應的措施，為提高基層單位的管理水平給予相應的指導。對于年度內管理上提高不大，經營效果不明顯，連續兩個季度排名第三檔次的單位，對其領導班子進行誡勉談話，督促在經營和管理工作上想辦法、動腦筋，采取有效措施，提高管理水平。
5.在重點工作上上，考核結果推進了維護服務質量的提高
機電儀廠作為生產服務保障單位，服務質量在日常工作中占有重要地位，所以考核中設置的了保運服務滿意度指標，權重占30%，從日常維護工作的及時到位、溝通協作、檢修質量、制度落實、文明檢修進行用戶回訪評分，對服務質量進行考核，并設置裝置波動、停工考核和設備返修率等指標對工作質量進行考核，能夠全面的衡量基層單位的維護水平和服務效果。每季度由公司和廠兩級打分，根據各項工作的得分和排名情況，各單位找到日常維護工作中的短板，經過不斷改進工作方法和服務態度，提高維護質量和技能水平，推進了對各維護裝置的保運服務質量水平整體提升。
6.在對員工培養上，考核結果明確了培訓方向
關鍵詞：人力資源 績效考核 考核指標
國內許多電廠實施績效管理時，強調推廣企業間的“良好實踐”。但是不同電廠各有各的特點，兄弟企業的做法只能作為參考，而且績效考核管理具有涉及面廣、牽連多、影響大等一般特點；并且又具有電廠定員少、機構扁平、每位員工工作量大的行業特點。因此在推行績效考核管理時，一定要小心謹慎、綜合地考慮到各種問題，這樣務必做好績效考核管理實施的前期調研，為績效考核推行提供全面的決策信息，減少推行績效考核的風險。本文結合某發電廠（以下簡稱“A廠”）實施績效考核時的前期調研信息，分析A廠在績效考核管理方面存在的主要問題及問題根源，以此探討問題的解決辦法，供各電廠推行績效考核管理時借鑒。
一、A廠績效管理現狀
A廠人力資源一般具有以下特征：員工工作相對輕松，收入普遍比較穩定；市場和創新意識比較薄弱；崗位說明書和規章制度與實際工作不相吻合；常規管理工作和技術服務工作偏多；作業門類比較多；部門條塊分割，界限不清，相互扯皮現象較多；對計劃和總結工作不夠重視；目標責任分解不明確，吃大鍋飯現象比較嚴重，績效管理不能起到真正的作用。就A電廠績效管理來說，基本停留在傳統的績效考核體系上，大多數還沒有建立部門績效管理體系。缺乏一套完整的部門績效管理體系，給績效管理帶來一些問題，如：戰略目標未落實到部；對員工的考核缺乏獎懲依據；缺乏統一的流程管理。由此盡快著手改革目前的績效管理，引入新的績效考核管理模式勢在必行。
在推行績效考核管理前，必須深入聽取各級員工的意見，根據A電廠的調研結果，把這些建議歸納如下，其中有些建議非常典型，在推行績效考核管理的過程中要高度重視。目前A電廠在推行績效考核管理，存在弊病，甚至搞不下去，存在崗位工作量不平衡，有些崗位工作越重，出錯越多，考核分數越低，造成“鞭打快牛”現象；在考核指標方面，A廠最關心的是安全生產，因此安全生產是考核的核心之一，A廠是通過貸款獲得的資金，因此財務資產管理很重要，總之在選擇考核指標時要適合A廠的實際；推進績效考核管理的時要以人為本。因對績效管理陌生，推行起來難度大，建議從下往上推廣，另外在實施過程要加強宣傳，全員參與，了解績效考核管理；在績效考核中，技術和文職工作很難量化，要特別注意避免主觀性；各種考核指標應在實際操作過程中慢慢調整，最后應該會得到一個合理的指標體系；在指標建立過程中，要廣泛收集資料，通過查閱電力部門和借鑒其他同類企業的資料，同時對各指標要有側重點，在指標建立過程要考慮指標的關聯度問題；在指標設計時，應盡量將指標落實到各個崗位，使指標具體化、量化和行為化，并使員工行為與公司戰略相統一；考核指標的建立要方便操作，比如信息化；考核結果一定要有區分度。
二、A廠績效考核管理存在的問題
(1）部門績效考核的結果與企業的績效脫節，部門績效指標與個人績效相脫節；（2）績效管理沒有與人力資源其他業務板塊協同發揮作用；（3）績效考核目標不明確；（4）考核指標選擇不合理；(5)績效考核指標沒有重點；(6)有些部門的關鍵指標周期過長；（7）各部門指定的指標不夠全面，會出現指標漏洞，導致該項工作出現真空；（8）績效考核中很多指標沒有考核依據，執行過程中阻力過大；（9）部分歸口部門專業性不強，考核標準出現偏差。
三、針對問題制定對策
(1)績效考核的結果與企業的績效脫節，部門績效指標與個人績效脫節。很多發電企業到年底，各個部門的績效目標一般都完成的非常好，但公司的整體績效不是好。對該類企業的目標設立和分解過程進行研究，發現問題根源在于各部門或個人在制定績效考核標志時，部門績效目標與企業戰略目標發生脫節，不能有效引導員工行為趨向于組織的目標，即部門則關注部門的想法，個人關注個人的想法，更多是向內部看，沒有關注公司的戰略和整體的經營績效。而公司在審核部門提出的目標時也沒有考慮公司的戰略，而是就部門的工作討論部門的目標，最終導致“公司戰略稀釋”。(2)績效管理沒有與人力資源其他業務板塊協同發揮作用。在一些發電企業中，經常可以發現員工對于績效考核的態度是非常不認真。考核在許多企業或者部門流于形式，停留在紙面上的。人力資源部門希望通過考核工作區分員工工作業績的優劣，能夠引導員工改進工作作風和工作方法，但是往往事與愿違，考核結果出來大家都是差不多，而且考核結果好與壞，對員工個人沒有多大影響。原因在于企業人力資源管理的業務板塊不健全，各板塊之間不能協同作戰，即使再科學的考核制度也無法改變企業目前績效考核的現狀。(3)績效考核目標不明確。發電企業對于績效管理越來越重視，其中更有一些企業認為績效管理是治療企業百病的良藥，給績效管理賦予了太多的目的和期望，甚至出現了用績效管理制度代替分配制度的現象，有些企業的績效考核制度就是一份獎金分配制度。每個月，員工也沒有考核表格，而是由統計人員將所有涉及到員工的獎勵或扣罰金額進行匯總，員工只有在拿到獎金以后，根據金額的變化判斷領導對自己本月工作的評價。當獎金金額數沒有發生變化的時候，員工根本無從判斷自己的績效究竟如何，在企業中處于什么地位，應該在那些問題上注意改進。(4)績效考核指標選擇不合理。許多發電企業在選擇KPI指標時都會出現考核指標中量化與非量化難以確定的問題，生產部門的指標往往容易量化，而非生產部門工作業績難以量化，實際操作中，定量指標往往難以確定，準確度易受影響，被考核者對考核結果的認同和信服感也會受到影響。結果往往出現兩極分化，要么全盤優秀或居中，難以識別員工在績效、行為和能力上的差異；要么管理簡單粗暴，使得員工人人自危，組織氛圍差，工作主動性差，創造性差。設定恰當的考核指標是績效考核體現得以成功實施的前提。(5)績效考核指標沒有重點。很多發電企業的績效考核指標體系設計的非常復雜，甚至素質指標、能力指標都包括在績效考核指標體系內。如有家發電企業從公司的考核制度開始，到部門、班組、專業操作工人的考核指標多達60多個，從產值、消耗、考勤、請假、直至衛生和開會培訓，幾乎所有的活動都規定了具體的考核指標，員工說幾乎沒有人能夠把所有的考核指標和考核標準弄清楚。(6)嚴格推進績效考核標準，績效指標年度計劃要按月劃分，不能劃分的要按照公司相關標準推進。（7）歸口部門要深入各部門及分場加強學習、了解，另一方面對出現的異常指標查詢原因，做好監督指導工作。（8）日常工作中被考核部門出現比較嚴重的問題時，要追究相關部門的責任。充分發揮各部門的協調、監督作用。（9）將考核的真實性、公正性列入考核，對考核問題比較突出的部門給予通報批評。
四、電廠績效管理體系建設的建議
績效管理體系包括績效責任體系、指標體系和循環過程。在績效管理體系建設過程中，要根據以下五個原則：企業的自身背景特點；績效管理現狀，績效管理現有水平；集團公司的指導方針；不同網局或省局、基層電廠在不同歷史發展階段的重心；企業戰略管理的重點。例如A廠以安全生產和經濟效益為中心，以增強價值創造力和可持續發展為落腳點，以全面建設一流企業為目標，逐步形成了具有特色、以戰略為中心、以動態運算為考核依據，以年度績效和月度績效為依托，以目標層層分減為手段的績效管理體系。
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關鍵詞：高校 后勤公司 績效考核 分析思考
高校后勤是高校不可或缺的組成部分，后勤工作的有序實施是學校開展教學和科研的重要保障，它不僅關系到高校整體教育質量的提升，還關系到高校的持續發展，在相當大的程度上影響著教育事業的發展。因此只有高效率、高效益、高質量的高校后勤工作保障，學校的各項工作才能順利開展。“高校后勤社會化改革”戰略提出以來，全國高校相繼進行了后勤社會化改革，成立了相應獨立法人的高校后勤產業公司（集團）。如何提高高校后勤公司人力資源管理能力以適應現代高等教育對學校后勤的要求，以及如何對高校后勤公司員工進行績效考核，最大限度的發揮高校后勤員工的主觀能動性，進一步發揮高校后勤公司的保障和服務職能，越來越引起高校管理者的重視。
1 績效考核對高校后勤公司的重要意義
績效考核是對于工作狀況的測量和評價，目的在于核定成績、發現不足、尋找原因、改進工作。良好的績效考核評價體系可以明確員工價值，引導員工實現工作目標，對員工產生激勵作用，促使其提高工作績效。同時，績效考核還會對員工產生信息反饋，員工還會獲得有關其績效需要改進的方面的建設性和針對性的指導。另一方面，績效考核評價為公司領導與下屬之間搭建溝通的橋梁，實現了上級與下級之間的互動和交流，有助于雙方增進理解，增強信任，實現期望，并促進共同發展。
高校后勤人力資源績效考核是高校后勤公司人力資源管理活動的基礎，是人力資源管理和決策的參考依據和有效手段。同時，績效考核也是其他人力資源管理活動開展狀況實施效率的反饋和體現。高校后勤公司是一個集服務、經營、管理為一體的獨立實體，具有高校教育特殊的公益性既滿足高校對后勤服務零利潤的任務，又有企業追求利潤最大化需求的特性。因此，在研究教學規律、研制服務內容、開發服務項目的同時，還要借助一系列人力資源管理手段，培養員工樹立牢固服務意識，促進服務質量進一步提升，進而鞏固校內市場，拓展校外市場，取得經濟效益和社會效益雙豐收。因而為增強組織活力、完成各項經濟指標，更好的為其所在高校進行后勤保障服務，作者結合某高校后勤公司發展現狀，對其員工績效考核現狀進行探析和研究。
2 績效考核發展趨勢及成功經驗
績效考核經過八十年的發展歷程，已成為企業管理范疇的熱門研究領域。近年來績效考核呈現出如下研究特點：
①更加注重評定者的信息加工過程；
②評估精度已成為當今績效評估研究的重要課題；
③逐步開始重視組織背景下的績效評估研究；
④有關績效評估測量的研究得到了一定的發展。
由于高校后勤運營模式不同，績效管理方式也有所不同。例如：
其一，委托社會專業公司管理高校后勤服務，實現了高校后勤服務社會化，高校和公司之間按合同或協議完成服務職能，進而績效管理由服務公司自行實施。
其二，高校自身管理后勤事務，多以目標管理為主。在組織機構設立上，由一名主管后勤工作的副校長或總務長為負責人，下設若干個不同業務中心；在績效目標上，設有管理章程和績效目標，各中心依據總目標制定自己的績效管理體系和考評目標，設有健全的制度和規范的操作流程，考核目標更多的是為了提高服務質量；在考評側重點方面，主要有經濟效益情況、服務對象的滿意程度和聲譽情況。績效考評周期不定，一季度或半年考評一次。考評結果主要用來兌現獎金、提升員工職務等。
3 我國高校后勤公司現狀及存在問題
我國多數高校后勤公司員工績效考核依據所在學校行政人員考核體系進行，考核周期為一年，時間在每年年末；考核內容多為量化測評，主要分為德、能、勤、技四方面；考核結果分為優秀、合格和不合格三種。考核項目涉及工作完成情況較多，考核結果與薪酬績效結合較多；基層員工的意見和想法在考核中表現薄弱，考核結果表現出的薄弱環節后續培訓較少，考核目的與評價將企業發展目標與員工個人發展目標結合相對較少，因而考核的總體效果一般。
存在問題主要表現在以下幾點：
3.1 績效管理理念相對落后，考核流于形式
高校后勤管理部門在人力資源管理中著重點是人力成本控制和管理，并凸顯人力資源的歸屬性、可控性、組合性及變化性等特點，未從員工勞動能力的本質屬性出發。考核體系仍停留在“考核”層面上，并未構建一套科學完整且實際合理的績效考核體系。
大多數的員工認為績效考核只是年終例行任務而已，沒有將績效目標視為一種管理要求，對績效考核的不理解、不接受導致考核過程參與性不強、配合度不高，使得整個人力資源考核體系很難在實際工作中推廣下去。對于績效考核的目標，員工沒有深層次的認識，績效考核結果未能從根本上提高員工積極性，影響了部門績效和公司整體績效的提高。因而高校后勤公司員工績效考核并未實現員工績效考核激勵員工和實現組織目標的作用，對整個人力資源管理體系達不到改善的作用。
3.2 績效指標設置不科學、不系統
績效指標體系設計未上升到戰略角度，績效指標沒有科學有效的分解，考評指標標準化和具體化不強，績效考評指標體系沒有形成統一關聯的目標與指標鏈，從而使得績效指標的設置過于簡單，對員工的感知和導向作用表現不明顯，考核結果與實際實施有偏差，達不到考核的真正目的和作用。
大多高校后勤部門在制訂實際考核指標時，仍采用德、能、勤、績等相對模糊的指標對員工進行考核。員工績效考核的關鍵因素和控制點體現較少。由于考核指標體系中定性指標占比較大，崗位針對性不強，因而考核結果難于量化，員工間崗位的績效差異在考核結果中反映不明顯。在這種現行的考核方式下，績效考核結果并沒有反映員工的真實績效水平，所以對于員工績效考核很難做出準確的判斷。
3.3 績效考核過程缺乏溝通
現行的考核體系未形成考核評價過程中評價者與被評價者之間的雙向交流，管理層單方意愿占據主導，忽視了員工的意愿和參與機會，員工處于被動的被評價考核的地位。考核者和被考核者之間形成不平等的相互關系，因而考核過程無法形成互動的局面。
3.4 缺乏對考核結果的反饋及合理的運用。
大多高校后勤部門把考核當作一種對員工的測量和鑒定，把考核當作一種對員工的管理手段；不重視考核結果的分析，對員工進行的績效考核評價更是缺乏反饋支持；不重視對員工個人的職業目標及職業發展的關注，更不用說對員工職業發展提供指導和幫助。由此帶來的影響使員工對考核體系缺乏理解，不能充分利用考核的過程和結果來促進部門整體工作發展。
4 高校后勤部門績效考核原則
績效評價作為一種管理工具，更多地表現為一系列的實施方法，成功實施績效評價并達到既定目標才是員工績效考核的真正目的和意義。因而高校后勤部門在進行員工績效考核時應結合實際工作內容并遵循以下原則：
4.1 堅持以人為本的原則
實行績效評價的最終目的是通過發揮員工專長和部門潛力來提高組織的服務質量和績效，組織應樹立起以人為本的理念，讓績效評價更有意義。
4.2 堅持目標一致原則
要求個人目標與部門整體目標達到相對一致的程度，就要挖掘部門目標與部門意愿，將組織的總體目標分解到各部門中，實現壓力逐級傳遞。
4.3 堅持客觀公正、明確公開原則
績效考核應當根據明確規定的考核標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免主觀性和感彩的融入。績效考核標準、程序和考評責任都應當有明確規定，并向全體員工公開，讓員工對考核工作產生信任感，并對考核工作和結果持理解和接受態度。
4.4 堅持員工參與原則
要有效地使員工參與部門管理，提供方便開放的建議渠道，建立快捷的信息溝通反饋機制，通過有效溝通，消除管理中的阻力以及信息不對稱所造成的誤解和抵制，保證讓員工以真實有效的方式參與到績效評價中。
4.5 堅持科學考核原則
建立科學的考核機制，能夠極大地推動組織的績效管理，考核要科學合理，考核行為要經常化、制度化，考核結果要及時反饋，達到激勵部門員工發揮積極性與創造性的目的，建立科學的考核機制是績效評價的重點。
4.6 堅持持續培訓原則
持續培訓能使組織保持競爭的優勢，增強自身實力，為員工提供培訓機會，促進個人目標與組織目標的有效整合，以利于提高組織績效。
5 對高校后勤公司績效考核的幾點建議
5.1 制定可行的考核標準
根據公司制定的發展目標和計劃，設定簡單實用、可量化和操作性強的考核指標體系，使員工清晰地認識到所從事崗位的職責、工作標準和服務定位。制定考核標準應結合以下幾點：公司戰略目標和發展計劃，公司年度經營計劃，業務單元計劃，個人職責描述，員工上一個績效期的考核結果。而考核標準可分為兩個部分，第一部分是基本標準，即要求員工達到的績效水平，其特點是每個員工經過努力都可達到，與員工的基本薪酬掛鉤，其作用在于判斷員工是否完成了工作職責，不用于區別員工之間的績效高低，如果員工沒有達到基本標準，則表明該員工的表現是不合格的；第二部分是卓越標準，即公司期望員工達到的水平，作用是為了區分員工的績效差別和識別角色，與員工的獎勵性薪酬相關，如額外的獎金和職位的升遷等。
5.2 選取全面的考核主體及合理考核周期
績效考核是組織內部各級管理者及其下屬員工共同的責任，必須要遵循公開的原則，因此就要考核主體必須是大家公認的權威部門。遵循全方位獲得評價結果的原則，采取多角度觀察和具備正確的判斷技能，避免摻入個人因素和其他因素而導致的偏差性，相對保證考核結果的客觀性和真實性。充分考慮從不同角度進行考評工作的必要性，通過考評主體的優化組合，提高考評工作的科學性、合理性與公平性。根據考評主體和工作性質的特點可以選擇主管、同事、小組、下屬與服務對象，也可以是自己。在考核周期的設置上，對可量化的工作量、易評判工作質量的每周都要采取考核；對量化性不強的財務人員和管理人員可以采取每月或每季度考核；也可以通過不定期的對服務對象開展滿意率調查來完成動態考核。
5.3 有效溝通
有效的考評溝通是實現員工考評信息交流和制定績效目標的激勵過程，包括考核前溝通和考核后的反饋溝通兩部分。考核前溝通實質上是對被考核者的工作狀況進行回顧，使考評信息更加準確與真實，并與員工將工作目標的制定與完成狀況形成共識；反饋溝通則是把考評結果與被考核者反饋的過程，使員工能夠客觀的認識自己的工作狀態并對工作持續改進。通過考評溝通來幫助員工提高工作績效和工作能力，并能夠發現員工特長和發揮員工工作的主動性，實現適才適用。考核并非檢查，而是雙方共同查擺問題，靶向改進和共同提升的過程。因此考核主體應充當被考核者的顧問參謀或良師益友，通過有效地雙向溝通，使考核雙方達成共識，持續改進。
5.4 合理運用考核結果
反饋考核結果要詳實具體，實事求是，將表揚、批評、鼓勵相結合，重點在于解決問題。績效計劃的提升與再計劃是績效考核系統的最終目的，因此可以根據考核者和被考核者對考核中存在的不足和問題進行原因的查找，確定改進的方向和重點，以此提出詳盡可行的改進方案，在下一周期的績效考核中實施，已達到整體績效的提升。而績效考核的結果要堅持客觀公正的原則，考核的結果將會運用到員工晉升、薪酬調整、崗位調配、員工激勵培訓等過程中，以此達到完善員工綜合素質，實現企業長效發展和員工全面發展的有機結合，以此適應現代高校后勤發展趨勢的要求。
績效考核是績效管理中的一種措施，更是人力資源管理的一種手段，是一個系統的動態過程。有效地績效考核體系對人力資源整合和實現企業持續發展具有十分重要的意義。高校后勤公司應該完善績效考核體系，以此幫助企業員工查找不足、提高工作成績和改進績效。高校后勤管理者們要深刻認識在績效管理中存在的問題，改變觀念，結合自身實際建立一個有效的績效考核體系，支持該體系在實際工作中的運行，以此實現組織績效的提升，幫助后勤公司提高核心競爭力和持續發展力，以此更快地適應高校快發展對后勤服務的要求。
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1.1企業績效管理委員會作為企業績效管理的決策機構，由企業領導班子成員組成，主要職責包括：(1)審批企業部門績效管理整體方案、制度和工作辦法；(2)召開企業績效評估會，評定部門績效完成情況；(3)監督企業各部門績效管理體系執行情況。1.2人力資源部作為企業績效管理體系的組織者，負責各部門績效管理工作整體的組織和協調，主要職責包括：(1)制定和修訂部門績效管理辦法，并對績效考核相關辦法的實施進行監督和指導；(2)組織部門績效管理工作實施，包括績效計劃簽訂、組織績效回顧與指導、組織績效評估和反饋等；(3)組織企業和部門層面的績效評估會并全程參與，協調、監督、記錄會議過程，貫徹落實部門績效考核原則；(4)負責受理績效申訴，并組織申訴調查；(5)管理績效考核相關文件、資料及檔案；(6)組織開展各級管理人員的績效管理技能培訓，為管理人員在績效管理工作中提供指導與協助；(7)負責績效考核結果在薪酬、晉升、培訓等方面的應用和實施。
2績效管理不僅是企業績效管理委員
會和相關部門的職責，也是所有部門和全體員工的職責2.1考核者主要職責：(1)與被考核者開展績效面談，協助其擬定績效考核指標、權重和目標值；(2)定期與被考核者進行績效回顧，給予被考核者必要的績效指導和資源保證，支持其完成績效目標；(3)在充分溝通的基礎上，公正、客觀開展績效考核，評估被考核者的績效表現，并及時將績效結果反饋給被考核者，并指出不足和改進意見；(4)參加相關的績效管理技能培訓。2.2被考核者主要職責(1)在直接上級的指導下完成個人或本部門績效計劃；(2)積極反饋個人工作中遇到的問題、困難和需要上級給予的支持；(3)認真同直接上級坦誠溝通工作成績、不足和改進計劃。
3績效管理運作機制
績效管理運作機制包括四個核心環節：績效計劃、績效回顧與指導、績效評估和績效結果反饋。3.1績效計劃考核期初，根據各部門職能分工將企業年度工作落實到每個部門，形成各部門的績效目標，然后將部門指標按照各崗位的核心職責分解至部門員工；3.2績效回顧與指導考核期開始后，各部門根據制定的績效指標開展工作。考核期中，考核者與被考核者需開展績效面談，對工作完成情況進行回顧，加強過程監督和指導，提出發現的問題并督促相關部門及時改進；3.3績效評估考核期末開始績效評估工作，對部門、干部和員工的年度工作完成情況進行評價，確定績效結果；3.4績效結果反饋與應用考核結束后，將考核結果反饋給被考核對象，肯定成績、分析問題、提出不足和改進建議。同時將考核結果與員工薪酬、晉升和培訓等掛鉤。
4績效考核主體設計原則
4.1直接了解根據考核內容選擇考核方，選取最直接了解被考核者工作的考核主體，從而提高考核結果的合理性和公平性；4.2績效負責考核主體除對被考核者績效進行評價外，還負責績效計劃制定、績效回顧和總結、對被考核者提供績效輔導以及反饋績效結果，關注被考核者長期發展；4.3公平公正通過引入績效評估會機制，緩解由于不同考核主體而對被考核者評分尺度不一的情況；考核主體主要負責初步評估結果，最終的績效結果需結合績效評估會結果最終確定。
5績效考核指標的定義
績效考核指標是通過對組織內部各項流程的開始、過程和結束的關鍵參數進行設置、計算，衡量流程績效的一種目標式管理指標，以反映和支持企業整體戰略和經營計劃的實現，并用于績效評價與業績改善。
6部門績效考核指標體系
部門績效考核指標根據考核層面不同，分為部門績效考核指標、干部績效考核指標和員工績效考核指標三類。
7部門績效考核指標
部門績效考核指標包括部門關鍵績效、年度重點工作、內部滿意度和加減分項四類。
8部門績效考核主體及指標評價方法
關鍵詞:人力資源管理；績效考核；研究
在人力資源眾多的管理內容中，績效考核體系的建立和完善被提上日程，為了加強企業對職工的管理，需要健全績效管理體系，進行傳統績效考核方式的改革，為職工提供公平、公正的績效考核方式，基于此，本文分析了人力資源管理的相關理論知識，重點介紹了績效考核的內容，之后分析當前企業績效管理工作中存在的不足之處，并提出優化績效考核的方法，以促進企業人力資源管理工作的順利實施。
一、人力資源管理的相關知識理論
(一)人力資源管理概述
人力資源是現今四大資源之一，隨著全球經濟的飛速發展，人力資源已經得到了諸多重視，并成為當前最活躍的資源內容。人力資源管理工作是企業和組織內部必須具備的管理職能，企業通過人力資源管理將所獲得的人力資源進行合理優化配置，并將這些資源與企業內部組織進行融合，使之成為一體，控制這些人力發揮其最優的效用，以此來促進企業生產工作的順利實施。人力資源管理利用績效激勵的方式，促進人力資源對自身工作的熱愛和重視，保持他們對企業的忠誠度和積極性，盡量的挖掘人力資源內在的潛能。這個挖掘、培訓、配置、調整的過程就是人力資源管理的過程，優秀的人力資源管理能夠促進企業優秀人力資源的優化配置，是提高人力資源管理水平的重要途徑。
(二)績效考核的內容分析
績效考核又稱為績效評價、績效考評和績效評估，績效考核是對企業職工各個方面進行評價，督促職工在工作中發揮潛能，更好的完成工作任務。關于績效考核的說法，A.Longsner認為，這是企業管理職工的一種方法，通過對職工技術能力、任務完成度、工作責任心等的評價，來判斷職工對企業發展提供的貢獻度。E.B.Flippo對績效考核的評定側重點是其認為績效考核能夠評價出職工的出色程度，有利于挖掘職工的能力，利用績效考核可以客觀的考察職工各方面的能力。績效考核包括在績效管理之中，績效管理為績效考核提供了穩定的環境，一個企業不能沒有績效管理系統，績效管理是一個動態循環的過程，其從績效目標的確立開始，依次歷經績效制度建立、績效過程管理、績效評估實施和績效反饋，這些內容貫穿在績效考核之中，如果任何環節出現問題都會影響績效考核的結果。
(三)績效管理與人力資源管理之間的關系
績效管理在人力資源管理中占據重要的地位，績效管理關系著人力資源各環節的評估的結果，這是因為人力資源管理中需要將績效考核結果作為管理的依據，來決定職工的表現，所以說績效管理工作對人力資源管理有巨大的影響。新時期，企業競爭力需要有人才的加入來提升，職工工作熱情、工作技能的發揮對提高人力管理水平有巨大影響，績效管理工作的目的就是通過績效激勵方式來督促職工，形成企業管理中的戰略方式。績效管理是企業人力資源管理中不可缺少的內容，二者之間的聯系十分緊密，績效管理是人力資源部門直接對職工進行指揮的表現方式，能夠將企業的管理核心、戰略思想傳遞給大家，促進職工的積極性。
二、當前企業績效管理工作中存在的不足之處
(一)績效考核目標不夠明確
企業對績效考核的宣傳不到位，使得人力資源管理部門和職工對績效考核的認識不到位，績效考核的目標也不清晰，造成大家對績效考核目的認識的誤區。在企業績效管理過程中，大部分人都直接將績效考核直接與薪酬獎金掛鉤，尤其是私人企業中，一些領導層強調職工個人績效考核內容，直接根據績效考核來衡量職工的任務完成度，并發放工資。實際上這種認識是有失偏頗的，績效考核是企業人力資源管理中一種有效的管理方式，是提升職工工作熱情，促進職工工作積極性，改善企業經營管理的重要途徑，而不是用來掌控職工，控制獎金發放的手段。績效考核目標的不明確，為企業績效管理工作蒙上了陰影，并進一步的影響了企業工作氛圍，長期下去，企業職工會被打消工作積極性，在工作中只關心自己的工作內容，而缺少對與自己工作相聯系的人提供幫助，從而降低企業的工作效率，可見這一問題會對企業經濟管理造成嚴重影響。
(二)缺乏完善的績效考核方式
現代企業開展績效管理工作需要健全的績效管理體系進行指導，指揮績效考核工作的順利落實和執行，但是實踐中因為缺乏健全績效管理體系的指導，使得企業缺乏完善的績效考核方式，導致績效考核中存在盲區。企業實施績效考核，一般是根據個人的工作部門進行分職設立，不同工作崗位上的職工其績效考核內容也不同，但是在實際中企業有許多工作崗位的工作內容相似，但是所在部門卻不同，因此在執行績效考核過程中使得一些人面臨不公平的局面。績效考核內容存在問題會影響職工的工作積極性，如果企業績效考核內容存在客觀層面上的問題，會引起廣大職工的反感，長期沒有解決這一問題的話，會造成人力資源流失，導致部分員工辭職或者跳槽。此外，在實施績效考核過程中，如果負責記錄績效考核的工作人員不能嚴格遵守工作職責，在考核職工期間不按照評估標準進行考核，就會降低績效考核的準確性，嚴重影響績效考核在企業管理中作用的發揮。
(三)企業對績效考核結果不夠重視
績效考核是企業管理工作成果的重要評價依據，無論是領導層還是普通職工都要接受績效考核，以此來評判一段時間中的工作成果，對企業制定接下來的工作計劃有很大幫助。然而，現階段企業對人力資源管理中的績效考核重視力度還不夠，甚至只是將其看作為一個單純的薪資評價標準，而沒有上升到企業戰略地位。每當績效考核結束后，企業之中只是將績效考核結果下發，而沒有對職工績效考核進行有效的反饋，因而使得職工只能看到績效考核中的不足之處，卻無法改進工作。這是績效考核實施過程中存在的重要問題，績效考核是企業實施的一項重要管理措施，其本質就是幫助企業了解職工的發展潛力，刺激職工的內在潛能，提高企業工作效率，如果領導層對績效考核不重視，就會導致績效考核作用無法發揮。
三、優化企業績效考核的方法
(一)明確績效考核目標
人力資源管理部門應該在績效考核實施之前明確績效考核的目標。前文闡述績效考核中存在的問題時指出了績效考核是企業人力資源管理中一種有效的管理方式，是提升職工工作熱情，促進職工工作積極性，改善企業經營管理的重要途徑。因此企業在確立績效考核內容時也要圍繞著提升企業工作效率，鼓勵職工積極投入到工作中，正確制訂各部門和崗位的工作職責，按照不同的工作內容分別確定績效考核內容，按類別、按職位、按工作性質確立績效考核標準，要為企業職工提供公平、公正的績效考核標準。企業可以號召全體職工參與到績效考核標準的制訂中，廣納職工建議，這樣有利于完善績效考核內容。更要制訂一系列的激勵措施，對職工晉升、評定職稱、和業績評定等內容進行細致的劃分，妥善利用績效考核激發職工的工作熱情，這樣才能為企業生產和運行帶來活力，有利于企業創新發展。
(二)完善績效考核方式
充分發揮企業全體員工的工作積極性和主動性是人力資源管理的主要目的之一，所以在進行績效管理時，應該根據企業的實際情況合理選擇績效考核方式，發揮績效考核的激勵效用，提升企業工作效率。企業性質、發展程度不同，其對職工的要求也有所不同，這就需要根據企業實際發展情況來完善原有的績效考核方式。例如，對于國有企業而言，國有企業職工的工作內容和工作進度大多都比較規律，因此在實施績效考核時更加重視工作利潤指標，績效考核的目的是提升職工工作效率，增加崗位的業績，所以國企績效考核更要注重抓重點任務和指標。而對于私人企業而言，這類企業自負盈虧，強調整體經營利潤，在績效考核之中就可以推行“基薪+期股期權”的激勵機制，以此來刺激企業經營生產利潤的提升。
(三)提高人力資源管理部門對績效考核的重視
企業領導必須重視每次績效考核的結果，向職工進行績效考核工作的評價和分析，聽取職工對自己績效考核結果的意見，掌握職工對績效考核工作的看法。企業可以以部門為單位，自上而下的就績效考核結果做會議報告，為基層員工和上級領導提供溝通的渠道。現代社會發展速度越發加快，企業在不斷優化的過程中逐漸認識到人力資源的重要性，漸漸重視起人力資源的投入。并且在人力資源管理過程中實施績效考核，為職工建立激勵機制，聽取職工的意見和想法，不斷的提升企業團隊凝聚力，促進企業健康發展。
參考文獻：
[1]劉艷君.人力資源管理中績效考核的重要作用[J].商場現代化,2014,28:152-153.
