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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核量化管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：績效考核 高職院校 兩級管理
教學工作是學校的中心重點工作，而教學管理工作則是保證教學工作順利進行的基礎。高職院校教師的績效考核工作作為深化人事制度改革的重要內容，不僅僅是關系到高職教師隊伍水平的高低以及教師教學積極性的問題，更為重要的是它關系到高職院校人才的培養質量。績效考核的量化為高職院校教師的全面績效考評建立了一個系統完備的衡量指標，建立一個科學、合理、客觀、全面的量化的績效考核體系，對于完善高職院校教師隊伍的績效評估制度，對于建立一支擁有先進教學理念、結構合理的教師隊伍發揮了巨大的作用。
1.高職院校績效考核的目標定位
高職院校的根本任務與基本的職能就是為國家培養人才，支撐培養人才重擔的是教學工作的重要承擔者教師，為了使教師的績效考評工作順利完成，構造學校形成一個以科學籌劃為基礎，以嚴格執行、規范檢查、及時改進為過程，并最終優質、高效的完成教學目標的良性循環系統，就必須明確績效考核在高職院校中的目標定位。
1.1提升教師專業知識技能，錘煉教師教育教學能力
高職院校進行績效考評并不斷改進使其量化，其出發點與落腳點就是促進教師專業知識技能與教育教學能力的提升。毋庸置疑，主觀能動性才能促使教師專業知識的增長，才能使教師的教育教學能力更加精湛，因此學校制定績效考評體系，使教師明確考核的實質、內容、目的、形式以及其重要性才能因此重視績效考核工作，才能主動投入到教學改革與自我能力提升的隊伍中。
1.2提高學校培養人才質量，提升學校招生就業率
高職院校績效考核提升了教師的專業知識技能，并錘煉了教師的教育教學能力的目的就是為了提高學校培養人才的質量，以此來促進學校的招生與就業率的提升。從長期發展的角度來說，高職院校要以不斷提高學校教師教育教學能力為宗旨；要以不斷提高培養人才的質量為目的；要以不斷攀升的招生就業率為依托。為此要建立科學、合理、有效的績效考核體系，對考評標準嚴格制定并量化考評過程。
2.我院在績效考核量化體系調整后發揮的作用
為了使績效考核能夠發揮出激勵全體教師積極投入教學工作并保持工作熱情的作用，由此能夠更好地促進學院教學部門工作的開展，學校在總結之前兩年的試行情況之后對績效考核量化體系提出了調整的措施意見。基于此下面對這些量化的績效考評調整以后，發揮出的巨大作用進行分析。
2.1考核體系突出以教學質量為重點
高職院校的基本功能與其它高校一樣，即為培養人才、科學研究以及社會服務，而其中基本功能就是人才的培養，這又與教學密切相關。在我院的績效考評量化改革中，加重了教學工作所占比重，明確了師德建設的重要性，強化了高職院校教書育人的基本功能特點。
高職院校進行教師工作的績效考核，在突出其目的性之外還要體現教師工作的個性化教學特點，量化的績效考評體系突出了教師教學質量水平。我院在改進績效考核的量化體系是設置了教學工作、科技工作、師資工作、學團工作、招生就業與校企合作工作、黨建與安全穩定工作與突出成效七個一級指標，并在每個一級指標之下設置了多個二級指標，量化的績效考評體系使考評結果更加公正，且教學工作所占權重為35%，體現了教學工作再學校工作中的中心重點地位，以此強化了高職院校教師的職責感。
2.2考核內容注意教學與科研之間的平衡
高職院校教師的工作具有很強的獨立性，其工作中主體意識的發揮需要社會多方面以及同行的認知與認可，這是教師實現自我價值的基礎。因此，注重教師教學水平的同時還應當重視其科研成果帶來的學術權力，給予教師寬松并且肯定其成果的科研環境將會激發教師形成高度的職責感；激發教師提升自我能力的自覺性；激發教師的創新創造能力，并由此調動其工作的積極性。
高職院校教師的績效考評工作是以教學工作為基礎，以科研成果為考評重要指標。由于教師的科研成果能夠直接明了的呈現出來，且能夠體現高校科研建設水平，利于學校的招生工作，同時科研成果也是教師評定職稱、晉升職務的重要考核指標。因此為了突出科研成果在績效考評中的重要性，將年度工作目標與工作突出成效相結合，增設年度工作突出成效分項目，并將特色工作與成效部分的分值控制在了15-20分之間。這樣就不僅利于提高教師的科研水平而且還保證了教師教學水平與質量，平衡了兩者之間的關系，使得教師在教學與科學兩手都要抓，兩者都能兼顧。
3.結論
“教育是人類特有的遺傳方式與交流方法，是人類的自身生產和再創造”，教育的目的就是以教師為媒介，通過知識、技能與信息的傳遞，影響人的思維、促進社會的進步并以此人類不斷進步發展的目的要求。因此教師作為其中最為重要的媒介，小則是學生提升自我能力增加就業砝碼的依托，是學習發展的第一資源，大則是社會乃至整個人類文明不斷進步發展的基礎。科學、合理、公正的績效考核量化體系是促進整個學院師資教學隊伍建設的長久舉措，也是教師聘任、升職的尤為重要的依據。
參考文獻
[1]王前新.《高等職業技術院校發展戰略研究》[M].武漢：華中科技大學出版社，2005
關鍵詞：企業；人力資源；績效考核；管理
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01
新時期的企業績效考核具有它特定的內涵，當前績效考核是企業人力資源管理工作的非常重要的組成部分。它能夠對組織或個人的工作效率和工作業績進行全面、客觀和中肯的評價，當然在實際操作過程中也出現了若干具體問題。絕大部分企業為了增強企業競爭能力，都各自建立和完善了相應的績效考核管理制度，通過采取各種各樣的考核方式和方法對員工進行考核評定，以此提高企業生產效率和經濟效益。要利用和發揮好績效考核的激勵和約束作用，那么必須使績效考核與自身的企業實際相結合起來，根據企業的條件和環境，讓績效考核成為企業人力資源管理中的“試金石”，在不斷的完善中更好的激勵員工、從而提升企業的競爭力。
一、績效考核中存在的問題
1.考核目標比較單一。企業績效考核應該是一種綜合評定，但某些企業現有的績效考核常常只是對職工紀律的一種約束，考核目標較為單一化，比如，有的企業人力資源管理部門只是提出了一些硬性指標，即沒有達到某一個目標就罰多少錢，達到了某一個目標就獎勵多少錢，罰款多，獎勵少，使得企業職工都更多地在考慮如何避免被處罰，而沒有真正調動企業職工在工作上的積極主動性。這就使得企業的績效考核只注重形式而忽于內容，或者使得考核的方面過于片面，對企業發展貢獻的作用甚微。
2.員工對績效考核的主動性不高。很多企業員工對績效考核的認識不足，主動性不高，甚至有的員工對績效考核存在抵觸情緒。細究其個中原因，主要是有的員工害怕績效考核差，不僅受罰，還會遭受管理者的嚴厲批評。有些企業的許多管理者他們只是簡單粗暴的處理一些問題，更使得員工的心理負擔加重。還有的管理者認為績效考核那是人力資源管理部門的事情，這就不僅對企業績效考核的實際意義認識不到位，并且對企業的績效導向也存在著一系列問題。正是因為基于這樣一種狀況，一些企業職工對績效考核管理的主動性不高，甚至產生一定的抵制情緒，與企業績效考核目標方案的初衷相差甚遠。
3.績效考核管理技術和能力偏弱。大多數企業的績效考核主要考察的對象是職工的工作態度和工作效果，但是，績效考核的標準卻不是很明確，而考核標準又大部分都是一些定性指標，很多細則表述過于一般而未能量化到具體。基于此故，人力資源管理者在操作運用績效考核方案時，存在著或者是方案的可操作性差，或者是考核標準的量化過程并不準確的問題。我們知道，制度和實踐是有一定差距的，一套完整的制度在績效考核管理實踐中仍然會出現不盡如人意的情況。由此可見，管理者掌握與此相關的技術和運行這些技術的能力，對于執行整套績效考核管理體系有著至關重要的作用。如果績效考核管理的技術和能力不強，將直接影響到績效考核的量化結果。
二、改善人力資源管理中績效考核工作的幾點措施
1.提高個人績效考核公正性。績效考核要發揮它應有的激勵作用，就必須保證它的公正性。根據筆者多年的實踐經驗總結，可以參考諸如以下的具體建議：一是績效考核的公開性。只有堅持公開，才有公正可言。因而要把制度和考核的量化結果實時公布，讓企業職工自行監督，充分發揮績效考核的作用。二是盡可能少的采用一些主觀標準，更多的去采用客觀的評估標準。這方面可以多借鑒一些先進的企業管理經驗、科學的考核方法和測分標準。三是進行定期和不定期的績效考核，開展多次的定期和不定期績效考核，再計算考察出企業員工的平均水平，這樣就更有利于保證企業職工績效考核的公正性。績效考核結果也更加具有說服力。四是鼓勵職工參與企業的績效考核。真正做到讓企業的績效考核是“從群眾中來，到群眾中去”。五是管理人員有針對性的提出評估的不足之處，逐步完善管理制度中的缺陷，并且建設一系列有效投訴機制，堅決及時制止績效考核中的不合理現象，提高績效考核的公正性。六是及時反饋，增加企業職工對績效考核的滿意度，真正做到在企業內部運行的良性循環。
2.建立多元化的考核激勵機制。績效考核應以正面激勵為主，以反面懲罰為輔，盡量避免或減免一些不必要的懲罰，充分帶動職工的自主積極性，摸索出針對企業職工的培訓、加薪、晉級等多方面的多元化激勵措施。企業進行績效考核之后，要綜合合理的利用績效考核結果，以此來帶動職工工作的積極性和自主性，贏得企業職工對于績效考核發展的支持，從而推進人事制度改革，切實有效的提高企業員工的工作效率，為企業的發展贏得更強的競爭力和更寬廣的生存空間。
3.設定科學合理的績效考核指標。績效考核指標分量化指標和效化指標。量化指標是數據指標，效化指標是成效指標。我們知道，在企業內部，有著各種不同屬性的工作崗位。屬性不同，績效考核的量化標準就不同。在企業的績效考核中，有一些可以量化的指標設定，考核人比較容易操作，但在效化指標的考核過程中，特別是某一些職能部門的定性工作中，操控的難度和準確度往往難以很好的把握。這就需要管理者在績效考核管理中不斷摸索，總結和完善。只要績效考核結果的趨于合理，績效考核才具有充分的說服力，也才能真正的起到它所應具有的動力。
從以上的分析和探討中，我們知道了績效考核在現代企業人力資源管理中的重要作用。要利用和發揮好績效考核的激勵和約束作用，績效考核必須與企業自身實際相結合，根據企業條件和環境，讓績效考核成為企業人力資源管理的一塊“試金石”。企業通過摸索、借鑒、反饋等不斷地更新、完善，最終建立起一套完整的績效考核體系。并通過績效考核結果的綜合運用，激勵企業職工不斷進步，促使員工挖掘工作潛力，提高工作效率，為企業贏得發展空間和提升企業競爭能力。
參考文獻：
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[2]肖丹.試論績效考核在人力資源管理中的作用.黑龍江科技信息，2012（12）.
一、基層機關事業單位績效考核評估現狀
基層機關事業單位是與群眾聯系的直接窗口，其工作績效決定著政府行政績效，決定著百姓對政府的滿意度。我國基層機關事業單位績效考核現存的問題，主要有以下幾個方面：
1、服務意識不足，事業責任心不強。工作中不能很好地擺正自己與群眾的位置，總覺得高人一等。
2、考核標準過于籠統。目前，我國大體把“德、能、勤、績、廉”五個維度作為公務員績效考核標準，但是在實際操作中，每個人的工作崗位不同、工作職責不同、工作標準不同等，僅僅以“千人一表”來考評所有職位，使得評估程序很難做到公平、公正。
3、考核程序流于形式，民主化、公開化程度不高。我國基層機關事業單位部門從事人事工作的人員缺乏專業知識和技能，對行政人員的考核是在缺乏相互交流的情況下進行的，致使考評主體與被考評者之間信息不對稱，這就造成考核結果失真，使績效考核程序流于形式。
二、基層機關事業單位考核制度中的問題成因分析
1、考核標準單一，量化困難。比如，有些單位績效考核重經濟指標，往往忽視了個人素質、文化道德、民生、社會公平等方面的綜合評估。而素質、道德等偏抽象、偏主觀的考核項目又往往難以量化。
2、崗位職責區分不明，考核目的難以實現。比如，沒有對政務類和業務類公務員進行區分。政務類工作人員主要承擔著行政決策、行政指揮的重大職責，在貫徹黨和國家的路線、方針和政策方面起著決定性作用。而業務類工作人員主要負責執行相應的行政政策，從事具體的行政管理工作，履行相應的行政責任。因此，應該根據他們的崗位職責加以區分。否則，設置相同的考核目標、標準及方式，將不能實現對其工作績效的考核目的。
3、考核過程易受人為因素影響。我國歷來比較重視“人情關系”，在這種“人情關系”觀念濃厚的氛圍下，績效考核應具備的客觀標準就被主觀臆斷所取代，成為左右評估的主要因素，而現代績效評估理念：工作績效、科學考核、群眾評價、法治管理等就很難深入人心。
4、職工對績效考核的認識不準確。目前的做法往往是重管理、輕考核。原因是我們常常會將績效管理和績效考核的概念放在一起，但是績效考核只是績效管理的重要環節，也是不可或缺的一部分。只有通過績效考核，才能準確衡量管理工作的效果，發現績效管理過程中存在的問題和不足，并有根有據地改進管理方法和提高組織績效。
5、缺乏科學的績效考核指標體系。在一定程度上，基層機關事業單位的績效考核指標體系還沒有形成方向性和關聯性一致的績效目標與指標鏈。往往是只以班子或者團隊為整體進行考核。他們的工作作風、工作態度以及所處地方的社會風氣的好壞，將直接影響到考核結果的真實性。
三、基層機關事業單位績效考核的改進策略
1、建立完善的績效考核體系。建立完善的績效考核體系是績效管理在人力資源管理中的具體實施，是績效管理中最核心的部分之一，因為績效考核的效果直接關系著績效管理的成敗。所以，各單位應當根據自己的實際情況，建立多層次的績效考核體系，并按照公正、公平等原則為本單位設計績效指標考核系統。
2、構建科學的評價標準。能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工作可以量化。很多職能部門的工作目標都可以量化，這時直接量化就可以了。不能量化的盡量細化：作為一些職能部門崗位來說，工作繁雜瑣碎，無法確定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任等。碰到這種情況，我們可以采取目標細化的方式：首先對該職位工作進行盤點，找出該職位所承擔的關鍵職責，然后運用合適的指標進行量化。這樣，經過細化的指標就基本上能夠涵蓋其主要工作。不能細化的盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項工作做到底，這種工作用量化、細化好像都無法準確地衡量其價值，如會計等。針對這種工作，可以采用流程化的方式，針對每一個流程，我們都可以從多個維度來衡量，對評價標準我們還可以列出相應等級。
3、營造有利于績效考核的社會環境。針對基層機關事業單位工作的特殊性，我們要樹立以民為本、為人民服務的思想，堅持從群眾中來，到群眾中去的工作方法。加強職工服務社會、服務人民的思想理念，徹底摒棄有權利就高高在上的錯誤思想。
【關鍵詞】 優質護理；績效考核；臨床護士
作者單位：361003廈門大學附屬第一醫院神經內科
當今隨著公立醫院管理體制改革的深化和社會對護理工作的多元化要求，如何提高臨床優質護理服務質量，進行科學護理績效考核，成為擺在護理管理者面前的迫切問題。神經內科自2010年4月創建“優質護理服務示范工程”迄今1年來，積極探索優質護理服務中護士工作績效考核指標，如何更好的進行護理質量監控，并將績效考核結果與績效分配結合起來，充分體現多勞多得，優勞優得原則，調動護士工作積極性和主動性，促進護理管理逐漸規范化、科學化，最終實現醫療服務安全、優質、高效的目標，提高患者及醫生滿意率。
1 設計績效考核指標
1.1 工作分析 為進一步深化衛生部“優質護理服務示范工程”各項護理工作，夯實基礎護理，轉變服務理念，調動護士工作的主觀能動性和積極性，為患者提供優質護理服務，提升專業技能,從而提高護理質量及患者滿意度。考核的目的不僅與利益分配相關，更側重于通過考核手段提高員工的工作績效和職業能力［1］。因此明確臨床護士的工作職責是制定績效指標的基礎。在制定考核標準之前，對臨床各級護士進行訪談，充分了解臨床護理工作中最能體現技術、勞動價值、責任心的工作內容，掌握臨床護理工作的重點、難點以及易出差錯的環節，以指導考核標準的制定，使標準具有可操作性。
1.2 考核對象 神經內科全體護理人員48名，其中副高1人，主管8名，師級22人，士級17名。
1.3 制定考核標準
1.3.1 指標設計方法 根據福建省優質護理服務考核標準及護理服務項目內容，按照醫院護理工作制度及要求，結合本科室實際情況，擬出績效考核項目，從6大方面共100分進行量化考核，即分管床位日數20%、分級護理數15%(其中一級護理10%、二級護理5%)、生活護理數15%、滿意度15%、技能考核10%、職稱10%、崗位系數15%(其中日班4%、夜班10%、助夜1%)，即時評估患者自理狀況，為生活不能自理患者提供生活照護，細化項目內容分值。制定星級護士考核標準，每月評選1名服務明星護士。
1.3.2 考核項目具體實施方法 踐實衛生部“優質護理服務示范工程”文件精神，改變護理工作模式，實行責任包干優質服務整體護理，全體護士包干床位，普通病房每位責任護士分管8張床位，重病室每位護士分管2~3張床位，每位責任護士負責自己分管床位患者的治療、護理、健康教育、康復鍛煉、生活照護等。護士長每天依據患者數、患者病情、護理人力數、護理工作量等分配各級護士分管床位，評估患者自理能力，根據福建省優質護理服務考核標準及護理服務項目內容，提供相應分級護理，每位護士工作量考核項目包含分管床位日數、一級、二級、轉入、轉出、搶救、生活照護(如洗頭、理發、洗腳、擦浴、肢體功能鍛煉、修剪指甲、剃須、二便處理等)。護理文件信息化，使用電子病歷，簡化護理病歷書寫。科室成立持續質量控制小組(成員6名，除正副護士長之外，中級護士4名)，每月從病房管理、分級護理、消毒隔離、安全管理、技能考核、急救物品藥品管理、病歷書寫及重點環節等方面進行監控。設立信息反饋本及患者意見反饋箱，鼓勵人人參與質控管理，工作中發現的問題及完成情況，及時記錄在反饋信息本，護士長利用每天晨會10~15 min小結及分析存在的問題，并提出有效防范措施。質控小組每月進行總結及討論，對存在問題進行原因分析，提出整改方案，督促實施，并評價整改措施的有效性及可行性。
1.3.3 考核評價 護士長每月總核算每位護士護理工作量，考評護理質量，量化績效考核，權重側重于護理工作量大、夜班、技術難度大等方面，依據第三方對患者滿意度調查情況，每月評選1名服務明星護士，實施激勵機制，獎勤罰懶，充分體現多勞多得、優勞優得原則，并于護士會議公布考核情況，對表現好的給予表揚，不好的協助分析原因，給予鼓勵和支持，幫助其改正工作態度。年終依據績效考核情況，評選優秀護士、先進工作者、優秀帶教老師，優先考慮外出學習機會等，并將患者與醫生對護理工作的滿意度與未進行量化考核、未實行優質護理服務的2009年度進行比較。
1.4 統計學方法 采用SPSS統計軟件處理，計數資料采用χ2檢驗和確切概率法，以P
2 結果
2.1 護理人員量化績效考核情況
按綜合考評成績，48名護理人員中，考核優良(>90分)者為45人，占93.75%，合格者(80～90分)3人，占6.25%，無不合格者，年度綜合考評成績平均為(96.34±1.26)分。
2.2 患者及醫生的滿意度
2009年4月至2010年4月(未量化績效考核)調查患者895例：其中對護理工作滿意者815例，滿意率為91.1%，2010年4月至2011年4月(開展優質護理服務，量化績效考核后)調查患者1285例，對護理工作的滿意者1264例，滿意率為98.4%，綜上，量化績效考核前、后患者對護理工作的滿意比較差異有統計學意義(χ2=139.01,P
2009年4月至2010年4月(未量化績效考核)調查醫生54例：其中對護理工作的滿意者47例，滿意率為87%，2010年4月至2011年4月(開展優質護理服務，量化績效考核后)調查醫生62例，對護理工作的滿意者61例，滿意率為98.4%，量化績效考核前、后，醫生對護理工作的滿意比較差異有統計學意義(確切概率法P=0.0242)，開展優質護理服務，量化績效考核后患者及醫生對護理工作的滿意率均明顯提高，共收到錦旗12面，感謝信25封。榮獲衛生部“2010年優質護理服務考評優秀病房”，2011年5月神經內科榮獲廈門市“優質護理服務示范病房”、衛生部“2010年優質護理服務考評優秀病房”。
3 討論
3.1 量化績效考核為護理質量持續改進奠定了基礎 護理質量持續改進的本質是持續的、漸進的變革，它更注重了管理和環節的質量控制［2］。護理質量管理是護理管理的核心，提高護理管理水平的技術水平目的最終為了提高護理質量［3］。優質護理服務中量化護士績效考核，提高了護士的積極性、主觀能動性，加強了護士責任心及自我約束力，增強主動服務意識，促進人人參與管理，促進護士長對日常工作的檢查力度，使之貫穿于工作的每一個環節，實現了護理質量持續控制、持續改進，確保醫療安全。
3.2 提高患者及醫生滿意率 神經內科護理工作量大，急、危重癥患者多，患者致殘率、致死率高，護理工作繁重，開展優質護理服務，量化績效考核后，護士主動服務意識增強，護理水平提高，醫護關系和諧，配合默契，治療護理搶救成功率提高，患者致殘率明顯降低，提高患者生活質量，從而讓患者與醫生皆滿意。
3.3 具有良好的指導作用 優質護理服務中的應用績效考核，護理人員明確了自己的工作內容和組織目標,強化了崗位責任和護理安全意識，起到自我控制、自我加壓的作用［4］，規范了護士行為；使護士在臨床護理工作中自覺對照考核標準，改善服務態度，改進工作方法，降低了缺陷發生率，提高了護理質量。
3.4 激勵機制具有管理導向作用 實施獎懲激勵機制，該考核措施實行加分項上不封頂、減分項下不保底的方法，鼓勵臨床護士在工作中爭取多加分、少扣分，極大調動了護士的積極性和創造性。通過績效考核，改變了臨床護士干好干壞一個樣、干多干少一個樣、白班夜班一個樣、態度好壞一個樣、責任心強弱一個樣的陳舊觀念，使優質護理服務整體護理水平得到了提高，打破了傳統的分配模式，適應了醫院管理體制改革的需要。
3.5 為年終護士評優評先提供客觀依據 護士績效考核標準的建立與考核方法的實施，使考核標準明確、嚴謹，考核內容具體，杜絕了人情分，克服了盲目性［5］。同時把護士績效量化考核作為年終評優評先、晉升和外出進修學習的主要依據，使每位護士有了一種危機感，刻苦學習，力爭上游，最大限度地促進護士整體素質的提高。
3 小結
在優質護理服務中量化護士績效考核，通過臨床護士績效考核,護理管理者與臨床護士有機會共同評價護理工作的成效與不足［6］, 充分調動了臨床護士參與績效管理的工作積極性和主動性，促進“優質護理服務示范工程”順利開展，提高患者及醫生滿意率，從而達到患者、社會、政府滿意，同時，在考核過程中不斷糾正偏差，有效預防了護理缺陷的發生，提高了護理管理效率。
參 考 文 獻
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績效考核是國有企業對員工考核進而管理企業的一種有效手段，有效的績效管理可以為企業在市場競爭中提升地位。本文主要論述了國有企業績效管理的重要性、存在的問題及原因，并提出了解決對策。
【關鍵詞】國有企業；績效考核；制度；問題
引言
績效考核是國有企業對員工考核進而管理企業的一種有效手段，有效的績效管理可以激發員工的工作熱情、增強企業的競爭力和激發企業的活力，可以為企業在市場競爭中提升地位。因此，績效管理可以說是企業管理的重要內容，也是企業人力資源管理的核心。在大力推行國有企業改革的過程中，出現了很多不容忽視的問題，國有企業的效益不盡人意，在績效考核方面更是存在很多問題。其實，國有企業管理的主要問題在于人的問題，如何管理人才是國有企業改善企業效益的主要途徑，所以，國有企業必須認識到對員工管理的重要性。目前許多國有企業在績效考核中存在的問題表現在考核形式化、時間固定化和各級領導的評價參與不夠方面，考核沒有明確量化的指標，無法形成有效的反饋機制，績效有均等化的傾向，導致國有企業的績效考核有名無實，不僅達不到考核的效果，而且致使很多人才流失。本文試圖分析國有企業績效考核中存在的問題，并分析這些問題背后的原因，找出解決的途徑。
一、我國國有企業績效考核的主要問題
雖然國有企業實行績效考核的時間已經長達多年，但是通過績效考核來達到預期目的的企業少之又少，主要是當前國有企業績效考核中存在以下的問題：
第一，一些國有企業對績效考核沒有明確的目的。將績效考核與員工的薪酬福利混淆在一起是很多國有企業的做法，而應將員工的基本工資與績效考核以及福利分開計算，薪酬與績效的結合僅可以作為員工績效考核的附屬品，它可以保證績效管理能否起到重要的效果，但是績效考核的最終目的是為了幫助員工認識自己的工作能力，是促進員工有效提升績效的手段，進而達到提升整個企業績效的目的。
第二，一些企業員工對績效考核工作缺乏全面的認識。一些員工對績效考核存在偏激的看法，認為企業績效考核是公司變向地降低他們的收入，要不就是慢慢地實行裁員或者實行下崗政策。
第三，當前國有企業在績效考核方面沒有明確量化的指標體系，這與績效考核的目的不符。績效考核主要是對員工的“成績”和“效率”的考核，但是很多國有企業采用避重就輕的方式，能夠量化的量化，不能量化的則一筆帶過。
第四，績效考核過于主觀性，這是由于可量化考核的指標太少造成的。很多國有企業在績效考核的過程中分了幾個不同的等級和標準：合格、不合格、優秀等，但是這幾個等級具體的工作要求是什么，員工應該達到什么要求就可以達到什么等級并沒有明確的說明，這樣使有些員工對績效考核的結果不滿，同時也不能讓大多數的員工心服口服。目前很多國有企業并沒有制定出完善的績效考核制度和核算標準，考核者往往根據自己對被考核者的主觀印象進行評分，這樣難免受到個人喜好的影響，使考核的結果缺乏客觀性。
第五，國有企業對績效考核的結果不重視，目前國有企業幾乎一年進行一次績效考核，而在考核結束后往往是節假日，所以，考核的結果沒有對員工的后續工作，以及對企業的長遠發展起到及時有效的反饋作用，沒能夠充分利用考核的結果，往往在耗費了大量的人力物力進行績效考核之后的結果就是不了了之。
二、我國國有企業績效考核問題的原因分析
造成國有企業績效考核問題的原因是多方面的，主要有：一是國有企業領導對績效考核缺乏重視。一些企業的高層領導視績效考核為一項工作任務，而并非將其與員工的發展前途和公司的長遠發展聯系在一起，因此對績效考核不夠重視，以完成工作任務了事。二是國有企業對績效考核的作用和意義沒有全面深刻的認識。一般企業將績效考核與薪酬的發放聯系在一起，并沒有著眼于企業未來的發展，強化員工對學習的認識。三是當前國有企業績效考核的方式不理想。比如，多以領導的主觀判斷進行考核，使考核結果缺乏客觀公正性，影響員工的積極性。
三、我國國有企業績效考核的有效措施
首先，國有企業應該建立科學的績效考核理念。績效考核作為提高企業和員工績效的重要手段，應該得到重視，通過定期的績效考核，可以讓員工認識到自己的優勢與不足，并且通過培訓彌補自己的不足。目前國有企業的一些績效考核方式根深蒂固，想要突破傳統建立一種新的績效考核制度是極其不易的事情，但是，創新績效考核模式是國有企業更好地發展的必然選擇。
其次，國有企業應該建立科學的績效考核制度。科學的績效考核制度應該對公司的發展戰略進行分析和規劃，其次對企業的發展目標定位，將對員工個人的績效考核與公司的發展聯系起來。然后采用新的考核方式，比如，BSC/ABC/IPM等，利用這些方式進行定期的考核，將每月、每季和年度考核結合起來。
再次，提高公司員工對績效考核的認識，加強對相關人員的培訓。公司員工的態度在一定程度上決定者績效考核的成敗，國有企業應該通過個各種渠道讓員工理解和接受這種考核制度，提高對績效考核的認同度。對相關人員的培訓就是績效的考核需要各級考核人員具備一定的考核技能，比如，工作目標的制定、面談的內容、評價的技能等，從而達到考核的預期目的。
最后，對考核的結果應該及時反饋、有效利用。考核的目的應該是為了新的績效管理，因此，要對績效考核的結果進行分析，挖掘結果背后的原因，提出有價值的改進意見，幫助員工客觀地制定改進計劃，為今后的工作制定明確的目標。除此之外，績效考核與薪酬之間是聯系和獨立的辯證關系，國有企業應該通過考核消除均等主義的現狀，采用能者多勞、勞者多得的制度。
參考文獻：
關鍵詞：交通運輸行業 績效考核 考核管理
作為人力資源管理活動開展過程中的基本方法和有效工具，績效考核工作理應得到各單位的高度重視和積極探索。但是就目前而言，以交通運輸行業為例，其績效考核工作的開展依舊存在不少問題，在績效考核觀念認識、執行策略以及溝通反饋等方面尚有所欠缺。基于此，我們有必要對其績效考核工作現階段所存在的各類問題及相對應的完善策略展開論述，以更好提高交通事業單位的績效考核現實應用性，提高其人力資源管理成效，促進交通事業單位取得更為長遠的發展。
一、水上交通運輸行業績效考核工作現狀
完備的績效考核工作體系應能夠對單位職工的工作成果、業務能力、綜合表現等全面、系統地進行評價與考察，進而以此為依據進一步落實對職工的獎懲、增資或晉級政策。但是就現階段的交通事業單位績效考核工作而言，其還有很大的完善和提升空間。結合筆者于江西省港航管理局上饒分局的相關工作實踐經驗，筆者認為當前水上交通運輸行業績效考核工作所存在的問題主要表現為以下幾點：
（一）績效考核認識不到位，考核方法過于簡單
雖然近些年來交通事業單位已逐步增強對績效考核工作的關注和重視，但是現階段其績效考核工作整體認識還不甚到位，對業務工作的重視程度遠超績效考核工作，在開展績效考核工作的過程中也不注重提高考核質量。在績效考核方法方面，交通事業單位現行績效考核方法在考核覆蓋面、考核信度和效度方面還存在一定問題，使得現行績效考核工作過于簡單化和形式主義，喪失了其應有的價值和作用。
（二）績效考核執行不嚴格，人員激勵作用欠佳
在交通事業單位績效考核工作的執行開展過程中，由于長期慣性思維的影響，其并不能夠嚴肅開展績效考核定級工作，存在較為嚴重的“搞平衡，講平均”現象和大鍋飯傾向。不僅如此，當前交通運輸單位對日常考核工作的重視程度也有所欠缺，不注重日常考核資料的積累，年終考核脫節于職工日常工作，績效考核憑據也無從查起，導致單位職工人浮于事，工作效率難以提高，也不能發揮很好的績效考核人員激勵作用。
（三）績效管理起步較晚，溝通反饋機制尚不健全
以筆者所在的水上交通運輸單位為例，其現階段的績效考核工作只是作為單位管理活動的一環存在，并沒有將其與職工的職務晉升、職工培訓以及工作獎懲等內容相關聯，難以實現對績效考核結果的有效運用。而且績效管理工作在交通事業單位的起步較晚，現階段績效管理工作發展也不甚完善，尚未建立有效的績效考核溝通反饋機制，不注重聽取考核對象的反饋意見，也不注重考核結果的有效轉化，使得單位績效考核工作流于形式，難以發揮實際效用。
（四）績效考核主觀性較強，可量化指標占比較小
績效考核主觀性較強，量化指標占比較小，是存在于交通事業單位績效考核管理工作中又一關鍵問題。當前交通事業單位績效考核工作開展過程中尚難以做到真正的客觀、科學，領導左右考核結果的現象時有發生，而且在考核標準的制定方面，現行事業單位績效考核標準往往過于籠統和概括，印象打分現象依舊存在，可量化指標占比過少，使得交通事業單位績效考核工作主觀性極強，在可操作性和科學性方面有所欠缺，難以發揮對單位職工能動性和積極性的有效調動。
二、新形勢下水上交通運輸行業績效考核完善對策
針對上述現階段存在于交通事業單位績效考核工作中的一系列問題，為更好促進其績效考核工作的開展，提高績效考核工作效用，進一步鞏固事業單位人力資源管理成果，筆者認為交通事業單位應從以下角度入手，優化現行績效考核方案，完善績效管理體系：
（一）增強績效考核認知觀念，豐富考核內容及形式
增強績效考核認知觀念，這就要求從單位領導層入手，提高其對于績效考核管理工作的認識，使其自發主動地摒棄傳統思維定勢和老舊做法，這樣才能從根源上保障現代化績效考核工作的落實和進步。另一方面，交通事業單位及其他事業單位也應對績效考核的內容及形式加以豐富，首先要建立組織化、明確化的績效考核管理隊伍，繼而在此基礎上依據職工崗位職責的不同合理制定考核方案，增強工作實績考核，提高績效考核工作的針對性和時效性。最后，單位應建立職工“廉、績、勤、能、德”全方位、多角度的考核體系，改變傳統單一績效考核形式，這樣才能有效促進交通事業單位績效考核工作的發展完善，使其更好適應新時期事業單位轉型和改革需要。
（二）優化考核流程設計，完善績效獎懲制度
在對績效考核流程的優化設計方面，交通事業單位應：科學進行工作崗位分析，依據崗位職能、組織結構以及發展規劃詳細編制崗位說明書，以此實現對不同崗位職工的科學分析，提高績效考核工作的現實針對意義；對現行各種科學考核方法加以借鑒使用，加強對BSC（平衡計分卡）、ABC（作業成本法）、IPM（整合績效管理）等現代化績效考核管理方法的運用，可有效提高其績效管理工作的科學性和準確程度；注重“考核周期系統化”，不僅要加強對單位職工的年度、季度績效考核，還要提高對職工日常考核的重視程度，加強平時考核，豐富日常考核資料積累，在年終考核過程中也可將此作為參照依據，能夠更好發揮單位績效考核工作的目標管理導向。
（三）增強績效考核管理，完善考核結果應用機制
為進一步促進交通事業單位績效考核工作的優化和完善，單位有必要加強績效考核管理工作。首先要從提高績效考核人員的工作能力和業務素質入手，通過教育培訓整體提高績效考核隊伍的評價技能、目標修正技能和面談技能等，普及以人為本的績效管理理念，以進一步提高績效考核結果的科學性和價值性。其次，交通事業單位還應加強對職工績效的反饋提高，經由績效考核結果及時分析績效問題的成因，繼而幫助職工制定更具針對性和客觀性的下一年度績效方案，這樣不僅能夠提高績效考核結果的應用價值，還有利于職工滿足感和積極性的提升。最后，交通事業單位也應完善績效考核結果應用機制，將績效考核結果同職工的薪酬、升職等內容相關聯，建立“業績定崗、按勞取酬、彈性工資、崗薪相配”的績效薪酬制度，增強績效考核結果對事業單位日常工作的指導作用。
（四）建立科學考核制度，提高績效量化指標占比
對交通事業單位而言，其應對現行績效考核制度加以改進，要進一步對考核內容加以明確，同時提高量化指標占比。對此，其應：1.結合實際，在保證考核方案能夠切實反映職工基本素質和業務績效的基礎上進一步細化績效指標，將現行績效標準進行分解，采取量化打分總分定級的方法，增強績效考核操作性。2.提高績效量化指標占比，將“廉、績、勤、能、德”的考核標準進行細化處理，各指標都確定五個不同的檔次分值，最后依據職工的整體得分情況合理判別職工優秀或合格與否，進而合理確定獎懲手段，以此才能增強績效考核結果的通俗性和直觀性，更好促進交通事業單位績效考核工作的發展完善。
三、結束語
綜上所述，針對當前存在于交通事業單位績效考核工作過程中的認識不到位、流程不規范、溝通不健全以及主觀性較強等問題，單位應從增強績效考核認識、豐富考核內容、優化考核流程、建立科學考核制度以及鞏固績效考核管理工作等幾方面入手，構建完備的績效獎懲體系，提高績效考核階段可量化指標占比，同時豐富考核結果的現實應用，這樣才能有效提高交通運輸行業的績效考核管理成效，促進交通事業單位人力資源管理工作的更好開展。
參考文獻：
[1]丁小東，徐菱，姚志剛.基于DEA方法中國交通運輸行業績效評價[N].武漢理工大學學報. 2011（03）：77―80
【關 鍵 詞】績效考核 教師管理 事業單位 教學工作
高校教師的績效考核是一個難題——教師工作的績效難以量化，績效考核又需要量化，找到一種協調兩者關系的辦法就成為教師績效考核所要解決的問題。
按照事業單位工作人員收入分配制度改革的設計，高校實行崗位績效工資制度，工作人員收入由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼構成，分為基本工資（崗位工資與薪級工資）和績效工資兩部分。基本工資體現所聘崗位的職責要求與本人工作資歷，屬于長期激勵范疇。績效工資體現一定時間內（如一個學期、一個學年）個人工作的成績與效果，屬于短期激勵范疇。在高校，績效工資只占教師全部工資收入的一部分，目的是建立以崗位職責、工作業績、實際貢獻緊密相聯系的、以績效為導向的薪酬體系，這是高校教師績效考核設計中應該考慮的前提條件。
一、高校教師績效考核思路
公平考核教師績效是實施績效工資的前提，只有全面客觀地對高校教師進行績效考核，才能得到教師的認可并發揮績效工資在調動教師積極性方面的作用，而這需要尋找一個正確的考核思路。
以崗位職責為基礎，以業績效益為對象。績效考核是為了衡量教師是否履行了崗位職責和崗位職責履行得如何，進而對教師進行橫向比較，分辨出教師現實表現的差別，達到鼓勵先進、激勵后進目的的活動。績效考核不同于通行多年的工作總結。多年來，高校工作總結往往列出諸如思想表現、業務能力、工作態度、學術成果、出勤情況等一大堆內容，先由教師自我評價，然后評選很少比例的先進，而不問這些評價有無必要、與履行崗位職責之間有無關聯性。這是一種只看投入、不管產出和只問過程、不計結果的評價方式，評價內容漫無目的，形式重于內容。績效考核以產出為考核對象，不問你在照管“果樹”方面下了多少功夫，只量“果樹”結了多少果實，是一種典型的以結果論英雄的考核方式。在工作總結中，思想表現優，工作態度好，業務能力強，知識結構寬，可能綜合評價為優，但在績效考核中，如果沒有體現出相應的業績與效益，其結論可能是不稱職。思想、態度、能力、知識本身并不是業績與效益，而只是創造業績與效益的條件。工作的目的是為了追求效果、收益，而不是為了無謂地消耗時間、精力、體力、財力。工作是因，績效是果。績效考核是對“果”的量度，不是對“因”的核定，這是績效考核與工作總結的本質區別。
能量化則量化，不能量化則進行對比分析。有的認為，績效工資就是計件工資，因此績效考核就是如何“計件”，由于教師工作的不可量度性，因此就不能對教師進行績效考核。這種認識的邏輯起點建立在績效考核是精確量化這種狹隘的視野之上。實際上，績效工資也不僅僅是計件工資，績效考核并不是一定要用數學公式進行十分精確的計算，而是總體上使用對比分析方法，將工作對象的績效劃分為不同的等級，以此為基礎分配獎金或是工資。不可否認，迄今為止，人類還沒有找到對人們行動精確量化的辦法，但并不影響人們對這些事物進行對比分析，正如人們無法精確測量兩座大山的高度而卻不影響人們對兩者高低作出比較一樣。教師績效雖然有些方面不可量化，但也有些方面可以量化。不可量化的績效又是可以比較的，有比較就有鑒別，這也是符合科學精神的。教師績效考核的基本思路應該是能量化則量化，不能量化則進行對比分析。比如，在教學方面，上課時間是可以量化的，授課質量是可以比較的；在科研方面，的多少是可以量化的，質量經過內行專家的分析是可以比較的。采取量化與對比分析相結合的辦法考核教師績效符合當前科學發展水平，具有一定的操作性和合理性。
考核過程公開透明，結論力求得到教師公認。績效考核關系到教師切身利益，應該在充分發揚民主的基礎上，做到考核標準、考核辦法、考核結果公開。教師績效考核的目標不是追求結果的絕對公正，而是只要得到教師普遍公認即可。因此，考核標準、考核辦法應該在充分征求各方面意見基礎上制定，根據考核標準與考核辦法，任何人都可以對某位教師的績效得出結論，避免領導內定、人為操作的可能，這是保證績效考核得到公認的基礎，即大家共同制定“游戲規則”，依靠規則“分出輸贏”，“輸了”也心服口服。績效考核可以進行民主測評，但這種民主測評應該反映績效情況。實踐證明，追求民主測評參與人數的數量，不注重民主測評的質量，容易發生某些庸俗化傾向。績效考核中的民主測評，參與人員應該嚴格限制在對考核對象有充分了解的人員范圍之內，以保證民主測評的真實性。從提高效率、保證公平的目的出發，上級考核下級應該成為績效考核的基本手段。
二、高校教師績效考核指標
教師工作職責一般分為教學、科研、社會工作三部分，教師績效也體現在教學、科研、社會工作三方面。分別考核教師三方面的績效并綜合起來，即可形成教師績效考核結論。
（一）教學績效。教學績效包括量與質兩個方面。教學的量以“硬課時”為準，不應考慮將其他非授課工作折合為教學量，以保證客觀公正，避免人為操作引發不公平。教師一個學期未承擔教學任務而承擔其他工作任務的，比如到企業實習、編寫教材、進行調研等，在此段時間內不應進行教學績效考核，而應進行工作績效考核。教師兼任教研室主任等管理職務，應該規定教學與管理之間的比例，分別進行教學績效考核和管理績效考核。
教學績效的質，可分為優秀、良好、一般、差等級。等級的確定應該形成一系列的評價指標，采取同行評價為主、教務部門評價為輔、兼及學生評價的辦法，盡可能全方位進行評價。教學質量考核應該建立教學質量評價制度，保持一定的頻次，避免“一考定結果”，盡可能客觀反映情況，使教師心服口服。
（二）科研績效。科研績效同樣包括量與質兩個方面，同時包括學術論文和科研項目兩部分。
學術論文可以從的數量、所發論文刊物等級進行考核。為了避免過分追求數量的情況，可以將考核結果分為若干等級，比如突出、良好、稱職等。分出等級的具體辦法，由教師共同討論、民主決定，得到多數教師認可。
科研項目可以從獲取的渠道（比如國家級項目、部級項目、省級項目、局級項目和一般項目等）、投入經費、協作程度等方面進行考核，分為相應的等級。科研項目的考核非常復雜，考核的目的不是對科研項目的價值作出準確定位，而是對教師承擔的科研項目所體現出來的經濟效益與社會效果進行對比，反映教師在科研方面的成績與效益。
科研績效考核爭議最大的是如何確定科學價值。我們認為，在績效考核中不應糾纏這個問題，科學價值問題應放在專業技術職務評審中解決。只要專業技術職務反映了教師研究的科學價值，就等于承認了教師科研方面的績效。這種認可，一般體現到競聘更高一級的崗位當中，由此獲得更多高的崗位工資，保持著長期激勵的效果。
（三）社會工作績效。教師的社會工作包括教學與科研之外的所有方面，如服務于社會，為企事業單位提供技術支持，參與學校管理，指導培養新聘教師，參加集體教育管理活動等。這是教師履行崗位職責不可缺少的部分。由于社會工作涉及面廣，事務相對繁雜，其工作成績與效果難以量化，可本著不能考量產出就考量投入的辦法進行對比分析，并適當量化。比如，參加會議和集體活動的次數，參加社會活動的時間，為企業提供技術支持所取得的效益，參與學校管理所提合理化建議被采納的數量，指導新聘教師的多少與所指導教師的進步幅度等，按照不求精確計算、只求分出類別的思路，將教師的社會工作方面的績效分為若干等級，就可以達到調動積極性的目的。
三、高校教師績效考核的校正
（一）教學、科研、社會工作各占比例的校正。在績效工資分配中，這三個部分績效在總績效中各自所占比例影響到教師在三項工作之間的精力分配，應該根據高校實際情況確定，比如5：3：2、6：4：1、7：2：1、8：1：1等。總的來講，教學績效所占比重不應低于50%，畢竟培養人才是高校主要任務，但也不排除少數教師把主要精力用于科研方面或在某一個時間內用于科研方面。這種比例應該根據在調動教師積極性方面所出現的偏差進行調整，以對教師工作投向進行正確引導。
（二）各門課程換算關系的校正。高校所開設課程眾多，課程之間差別很大，在課時計算當中不可能采取一種辦法，需要區別對待。文化基礎課、專業基礎課、專業理論課、專業實踐課、實習課、實驗課、體育課、野外課、新開課、有作業批改的課等等如何進行比較，一般是制定相應的課程系數（比如以專業課為標準，其他課程的系數分別為0.3、0.4、0.5、0.6、0.7、0.8、0.9、1.2、1.4等），使各門課程教師之間達到心理的平衡。同時，班容量也要有所區別，30人的班，60人的班，100人的班，在課時計算時也不能一律按一個班對待，如何計算，也要得到教師公認。
（三）對額定工作量與最高工作量的校正。績效考核建立在崗位職責之上，考核目的是為了衡量教師是否履行了崗位職責以及履行崗位職責的優劣程度。因此，考核之前應該確定教師在教學、科研、社會工作方面的額定工作量，完成工作量與額定工作量之比即為教師的績效。比如，如果規定教師每周額定課時為12，學年額定課時即為480（學年按40周計算），教師甲完成了620課時，教師乙完成了240課時，從教學量的角度看，教師甲的績效為150%，教師乙的績效為50%，如果再與教學的質相配合，則可反映出教師甲和教師乙在教學績效方面的差別。科研工作、社會工作都應該規定額定工作量，然后再進行考核。額定工作量可從實際出發不斷進行調整，保證多數教師能夠達到。許多高校對教師最高授課量進行限制，比如不超過額定工作量的20%、50%等，這有利于引導教師全面履行崗位職責，注重提高學術水平和研究教學改革，保證教學質量，也避免教師過度勞累而影響健康。
（四）綜合績效的校正。綜合教師績效三個方面和校正因素，可以得出高校教師績效考核的計算模型和綜合量化指標。總的來講，高校教師總績效為教學績效、科研績效和社會工作績效之和。
關鍵詞：人力資源績效考核考核方法
績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部管理活動。 績效考核作為一種有效的企業管理手段，在評價、激勵員工，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等方面，發揮著至關重要的作用。因此，績效考核正被國內外各類企業越來越多地運用，成為企業進行有效員工管理的效途徑。但由于考核機制、考核指標設置不合理，考核時間僵化、各級人員參與度不夠,考核結果落實不夠等問題的出現，使績效考核的效果大大折扣。本文就企業績效考核過程中存在的較突出的問題進行分析和探討，提出適合我國企業考核績效考核的對策。
一、企業績效考核過程中出現的主要問題及原因
我國的企業績效考核管理已實施了幾年時間，有些企業也制定出了實施辦法和措施，但真正達到考核目的不多，沒有實現真正意義上的績效考核目的，直接影響了企業績效考核的成效，影響了企業管理水平和效益，歸納起來主要有以下幾個方面問題：
1.績效考核的“企業整體”理念缺乏
由于職責特性決定，績效考核工作一般由企業的人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監管，是懲罰，是壓力。在考核過程中，采取自我保護的做法。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團和氣”，要么進行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業職能部門的負擔，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業整體”理念，是企業績效考核的當務之急。
2.全員參與程度不夠
很多企業由于績效考核的意識不到位，沒有實現全員參與制，員工沒有參與到企業考核管理中去，對企業績效考核的目的，以及個人的考核目標不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因為沒有進行全員溝通，致使設計的考核方法和指標與企業的特性和需要脫節；或者沒有根據企業的發展及時調整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實行。
3.考核指標設計不科學
績效考核指標的設計，應結合不同部門、不同工種的職能，找出其關鍵點，體現出不同特征。但在實踐中，很多企業設計的考核指標、評價標準，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標多，權重大；主觀指標多，客觀指標少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級的設計上，雖然有“優秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標說明，尤其是沒有量化標準，難以確定它們之間的界限，考核結果除了“優秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產生質疑，未能真正發揮績效考核的激勵和鞭策作用。
4.績效考評信息溝通不暢
績效考核的宗旨是“發現問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現實，考核結果難以信服等，可見有效溝通在企業績效考核中的關鍵作用。
二、完善企業績效考核的對策
要使績效考評切實發揮應有作用，企業應根據績效考核有關精神并結合企業的實際情況，在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結合起來，充分發揮績效考核的“雙刃劍”作用。
1.強化考核組織建設，保障績效考核實施
科學的組織機構是管理措施得以實施的有力保障。要使績效考評科學、合理、有效地實施，首先要在組織建立上進行改革和改良。由于企業部門性質的復雜性，決定了考核組織、考核指標、考核方式都有所不同。理論學家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點。筆者根據調查研究，認為在績效考評中應采取三級組織考評機制，即:決策組織、執行組織和監督組織。決策層為績效考評的最高組織機構，負責考評政策制定;執行層為具體考核方法的制定和執行機構，負責考評資料的收集、整理，考核指標的分析；檢查層即考核監督部門，負責檢查決策層和執行層工作的過程和質量。三層考核組織職責分明，決策層和執行層是垂直領導和反饋的關系，執行層既執行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關系橫向的平行監督關系，負責考評過程中問題的修正和考核結果的執行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進行。
2.選擇有效考核方法，確保績效考核實效
從理論上講，績效考核的方法很多，有適宜部門組織的，也有適宜員工個人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對我國目前情況，KPI和360度評定法是比較適宜的考核方法。
關鍵詞：人力資源；目標任務制；考核；創新
中圖分類號：F24 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）17-0168-02
1.傳統績效考核在現實工作中面臨困境。傳統績效管理往往注重考察最終的結果如何，而忽視績效產生的過程。工作結果的重要性不可置否，它是對工作目標實現與否的檢測。但不注重過程管控，往往最終目標任務的實現也難以保證。在開展績效考核的過程中，存在考核不到位的現象。一些任務、一些崗位因沒有具體量化指標而難以考核，致使考核成為過場。由此，公司乃至部門年度目標的實現，也就很難把握。
2.目標任務制考核有利于全員績效管理的推行。目標任務制考核將企業目標從公司領導到基層員工，逐級分解，逐級簽訂績效合約。合約明確公司的年度奮斗目標和崗位指標，做到公司管理的全員參與。公司經營效益的好壞與每一個人的績效高低息息相關。員工個人績效的測量通過績效合約來進行。個人薪酬和職業發展也與公司年度目標的實現程度、個人績效的實現程度相掛鉤，促進了全員績效管理的推行。
3.量化考核確保關鍵績效指標及重點工作任務的落實。通過逐級任務的分解和層層績效合約的簽訂，不僅將公司全年的目標具體化，事實上也實現了公司總體責任的分解，每一名員工都是目標的主體，每一名員工都是責任的承擔者，強化了員工的責任感，細化的分工和附帶的責任使得公司年度各項關鍵績效指標和重點工作任務的實現成為可能。
4.量化考核推動員工和企業的共同發展。量化考核將員工的工作量明確化，具有可對比性，在部門內形成了有序競爭和互相監督的良好氛圍。根據績效的高低，產生了工作激勵的差異性，增強了員工改善工作的動力，使得基于個體績效之上的公司整體績效也得以提升，公司的總體目標得以實現，整體效益得以提高。可以說，量化考核促進了公司和員工的雙重發展。
1.逐級分解目標任務。公司將年度考核指標分解給各部門，各部門根據員工崗位職責將目標任務進一步分解給部門員工，做到公司年度目標在公司內部和部門內部的雙重分解。
2.層層簽訂績效合約。為保證目標任務的實現，公司主要領導與分管領導簽訂績效合約，分管領導與部門負責人簽訂績效合約，部門負責人與部門員工簽訂績效合約，并將績效合約履行情況作為年度績效考核的主要依據。
3.逐級實施量化考核。為保證各項工作任務有效貫徹落實，對部門和員工實施逐級量化考核。公司領導對部門目標進行季度量化考核，機關部門對基層單位實施季度量化考核；分管領導對部門負責人進行月度和年度量化考核，部門負責人對部門員工進行月度和年度量化考核。
4.強化考核結果應用。管理機關部門季度考核和員工月度考核結果均與員工月度績效薪酬掛鉤；員工年度績效考核結果還與人才選拔、升遷競聘、評優評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓等掛鉤。
1.成立管理機構――績效管理委員會。公司設立績效管理委員會，下設績效管理辦公室，辦公室設在人力資源部，負責績效考核的日常管理工作。績效管理委員會分解落實上級單位下達的年度業績考核指標和年度重點工作任務，并組織實施，制訂公司級績效考核實施方案，并組織開展相關績效考核工作。
2.年度目標任務逐級分解。績效管理辦公室按照《企業負責人業績考核責任書》以及年度同業對標指標，對公司年度目標任務進行逐級分解并下達到各部門。各部門根據目標任務，結合部門管理職責，與分管領導簽訂年度重點工作計劃任務書，簽訂內容包含現狀分析、工作目標、工作計劃、計劃管理措施、支持需求等。部門根據崗位責任體系進一步分解指標，與員工簽訂年度績效合約，含年度關鍵業績指標、重點工作任務指標和綜合評價指標三部分。
3. 構建考核指標體系。根據目標任務制的考核內容，逐級分解、提煉指標，并建立管理機關部門、員工指標體系庫。指標的提煉含關鍵業績指標、重點工作任務指標、綜合評價指標三個方面。關鍵業績指標通過業績考核指標和同業對標指標，按照明確、可測、可達，并具有時限性、相關性的原則進行提煉。重點工作任務指標由上級下達和本單位本年度重點工作組成，依據二十四節氣表提煉而成。管理機關各類人員關鍵業績指標和重點工作任務指標體系由部門指標按照崗位職責分解而成。
4. 制定量化考核標準。依據管理機關部門和員工指標體系庫，建立“管理機關部門”和“管理機關員工”兩級量化考核評價標準。績效管理辦公室制定管理機關部門量化考核標準，管理機關部門制定管理機關員工量化考核標準，各項考核標準按照定量、簡單直觀、突出重點、易于操作的原則進行設定。
5.實施量化考核。量化考核包括對管理機關部門量化考核和管理機關員工量化考核兩個層級。管理機關部門量化考核采取季度監控、季度分析的辦法進行。每個季度由各部門對所負責的公司指標以及部門的關鍵業績指標完成情況和重點工作執行情況進行跟蹤分析，由績效管理辦公室匯總報公司領導，由公司領導對部門季度關鍵業績完成情況及重點工作任務完成情況進行考評打分，考評結果經公司績效管理委員會審議后掛績效管理網站公布。
管理機關部門員工量化考核分為月度和年度。月度考核根據月度重點工作任務、年度關鍵業績指標的完成情況進行考核。年度考核分為月度考核成績和年終考核成績兩項，按考核比例計分。年度考核由員工直接績效經理人依據員工年初簽訂的績效合約完成情況進行考核評價。
6.考核結果反饋。對管理機關部門、員工各層級各層面的考核結果都進行反饋、面談。管理機關部門季度績效考核結果通過公司績效管理網站進行反饋、監控。管理機關員工實行績效經理人制度，員工的直接績效經理人為該員工的績效監控人，績效監控人對員工的關鍵業績指標與目標值的差異、重點工作任務的完成情況及存在的問題等進行監控。在員工的各層級考核中，績效經理人及時反饋考核結果，組織開展績效面談，及時與職工溝通與分析，肯定成績、指出問題、交流意見，制定相應的改進措施，提出績效改進計劃。
1.建立了績效合約機制。公司與部門簽訂年度重點工作計劃任務書，公司正職領導與副職領導簽訂績效合約，分管領導與部門負責人簽訂績效合約，部門負責人與員工簽訂績效合約。層層簽訂績效合約，保證了考核責任的有效落實。
2.統一了考核分類和考核標準。統一分層分類。縱向分為企業、部門、崗位三位一體，包括單位負責人、部門負責人、部門一般管理人員三類人員。橫向統一考核標準，針對各類人員，分門別類、富有針對性地制定了相應的績效指標和評價標準。
[關鍵詞] 績效考核 問題 對策
1 績效考核的相關理念
1.1績效考核
績效考核,是一種正式的員工評估制度,它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果,它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益,其最終目的是改善員工的工作表現,在實現企業經營目標的同時,提高員工的滿意程度和未來的成就感,最終達到企業和個人發展的“雙贏”。
1.2績效主義
績效主義,就是“業務成果和金錢報酬直接掛鉤,職工是為了拿到更多報酬而努力工作”。績效主義為衡量業績,首先必須把各種工作要素量化。但是大部分工作是無法簡單量化的。公司為統計業績,花費了大量的精力和時間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出現了本末倒置的傾向。因為要考核業績,幾乎所有人都提出容易實現的低目標,這樣“挑戰精神”就消失了。公司不僅對每個業務部門進行考核,還對每個人進行經濟考核,由此決定每個人的報酬。最后導致的結果是,部門間的“墻”在加厚,員工內部也出現不良競爭,導致公司資源的內耗,不利于企業的發展。績效主義企圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評價,但事實上不易做到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待,而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下,缺乏人性化管理。
2 業務績效考核方案
被奉為圣經的“績效管理”,到企業里非但不能發揮作用,反倒起了相反的作用,有些人把目標管理和績效考核稱為“洋垃圾”。這是績效管理錯了,還是企業錯了,還是兩者都錯了。在這種存在爭議的大環境下,應該說績效考核還是必要的。績效考核的成功與否,在于實施績效考核的環境是否適合,績效考核方案的本身是否合理可行。
當前美元匯率下降,原材料成本上升,給出口型公司帶來了不少壓力。某公司為出口型專業制造公司,面對這種出口形勢,將營銷中心設為獨立核算的利潤中心,目的是為了能夠更好把控資金,降低應收賬款的資金成本,降低生產成本,提高產品質量,提高產品銷量,提高公司抗風險能力。并將資金損失、訂單異常費用和業務量同時列入了績效考核的范圍。
某公司業務部劃分為多個業務組。每個業務組由多個業務員組成,含一個業務組組長,業務組長負責組內管理,承擔組內責任。各業務組長歸屬于營銷總監管理,營銷總監歸屬于總經理管理,總經理和營銷總監對整個公司的業績負責。
公司擬定了針對業務組的季度績效考核,針對業務組成員的月份內的績效考核。此外公司還擬定了月份內的業務提成方案。在此考核模式下,公司只對業務組進行業務量的績效考核。對于業務組內非組長的業務員,并不進行業務量的績效考核,而是采用每月業務員自評結合組長評定的方式來考核。考核的指標主要包括:工作能力,工作態度和自我展示能力的評價。此外對于組長的考核,還包括每個月應收賬款的回籠情況的考核,并設定基本工資的20%為獎金。
在這將要討論的是針對業務組的季度績效考核。而對于業務員月份內的績效,以及以“銷售額×提成率×回款率”形式確定的月份內的業務提成方案不作討論。
公司這種考核組織方式帶來以下好處:
第一,將量化與非量化的管理結合起來。通過選擇優秀業務員來擔任組長,以此,通過業務組長的個人工作影響能力及管理能力來不斷提高業務隊伍的素質,從而提高整個業務部的量化業績。
第二,將指標評價法和人性化的管理結合起來。指標評價只對業務組整體進行量化考核,而對組內業務員的考核則采用“自我展示”形式的管理考核。
第三,采用業務組間的績效評比方式與采用業務員間的績效評比方式相比,前者給公司帶來的資源內耗要小,有利于提高工作效率,有利于公司資源的組內共享,緩解公司有限資源的競爭格局,提高資源利用率,形成符合公司發展的積極氛圍。
第四,采用業務組間的績效評比方式有利于應收賬款的回籠,有利于提高資金的運作效率。組長對應收賬款回籠情況進行周報(包括本周收款情況及下周到款預測),從而對回款情況加大管理力度,提高資金運作效率。
2.1 營銷中心業務組績效考核方式
2.2 指標分析
2.2.1 “業務組考核期銷售收入×回款率×分配系數”為績效獎獎金總額
① 確定考核期限。考核期限的確定與行業性、行業是否存在淡旺季等因素有關。考核期限定得過短,有可能使業務壓力過大,獎金金額過低,使業務失去信心。相反,如果定得過長,同樣會降低業務的積極性。
③ “分配系數”的確定與銷售利潤率,公司規模,公司性質及行業性質等因素有關。假設,公司考核期銷售為USD2,000萬,管理層根據公司利潤率,業務員數,行業發展狀況等因素,確定分配系數為4‰,測得回款率為87.5%。則有: 。
2.2.2 業務組考核期間的銷售毛利率
訂單退稅后銷售毛利潤=訂單銷售收入-訂單采購成本-與訂單相關直接銷售費用+退稅收入
訂單采購成本=訂單產品數×(單位變動成本+單位固定成本)
業務組直接相關的銷售費用,包括客戶傭金,客戶招待費等不能直接歸入某個訂單的其它費用。
2.2.3 考核系數A、考核系數B的確定
在上面的考核模式中,同時要注意利潤與銷售量兩方面對公司利益的貢獻。有“考核系數A+考核系數B=1”。對于成長中的公司,更應該注意“考核系數B”,即擴大銷量,所以考核系數B相對要定得大些。對于市場比較成熟,產品具有較強競爭力的公司,可以考慮提高“考核系數A”,即用影響毛利率的因素提高利潤。
2.2.4 “業務組計劃銷售毛利率”的確定
根據以下兩個條件,可以得出“業務組計劃銷售毛利率 =公司目標銷售毛利率”:① 業務組銷售的產品沒差異;② 公司資源共享。這可以從以往的銷售數據及產品成本的情況統計出“公司銷售毛利率”,即公司的目標銷售毛利率。
其中,n:訂單數。
2.2.5 業務組計劃考核期間的基本銷售額
根據公司的成本情況,目標利潤情況,采用本量利的分析方法確定公司的基本銷售額。根據公司以往每個業務組的銷售數據情況,確定業務組在考核期間的基本銷售額。
2.2.6 考核期的實際銷售額
1.1組織績效考核模式
組織績效考核采用關鍵績效指標+重點工作任務的模式，以分解、落實公司全年生產經營指標和重點工作任務，共同確保完成公司發展戰略目標為主要目的，以組織績效合約為主要形式進行考核。
1.2管理人員考核模式
對管理人員主要采用“目標+過程”的量化考核模式，主要以簽訂管理崗位績效合約的形式進行考核，考核重點在于“目標+過程”量化控制，此外還包括各項執規類考核。其中，“目標”是指分解到管理崗位的各項關鍵績效指標和重點工作任務，管理崗位關鍵績效指標和重點工作任務主要來源于組織績效指標和重點工作任務，同時考慮崗位職責中的主要工作。“過程”是指完成各項關鍵指標和重點工作任務的階段性進展或主要做法。“執規”類考核是指公司各項管理制度規定的考核標準。
1.3生產人員考核模式
生產人員的考核采用積分制量化考核的模式，依據工作項目，建立起可量化、細化、行為化、易于計算（考評）的積分制指標庫，并且涵蓋工作時間、勞動強度、工作質量、安全風險、技術要求、責任大小、日常管理等綜合要素的不同分值標準，著重考核在考核期內的工作累積情況，提高生產人員提高工作業績和自身能力素質的主動性，促進企業生產經營水平和管理水平不斷提升。這一做法的目的是為了解決“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣、干得多扣得多”的現象。
2全員績效考核結果的應用和達到的效果
2.1全員績效考核結果的應用
績效評價結果的落實應用是保證績效管理執行效果的重要手段，全員績效考核結果將主要應用于單位、部門、員工三個層面。
2.1.1單位層面作為兌現企業負責人年度薪酬收入的依據；作為分配職工工資總額的重要依據；作為參與評先評優的依據。
2.1.2部門層面作為兌現部門負責人年度績效獎金的依據；作為分配部門員工績效獎金的依據；作為調整部門優秀員工比例的依據；作為參與評先評優的依據。
2.1.3員工層面作為員工的獎金分配的重要依據；作為員工崗位調整的依據；作為員工培訓開發、評先評優、專家評選等方面的依據。
2.2全員績效考核達到的效果
2.2.1有效地深化和鞏固戰略發展成果基于量化考核的全員績效管理整體設計，將與“公司戰略發展相適應，與新的機構和崗位職責有機結合，使績效管理體系的建設與運行更具針對性和實用性，更有力地發揮助推和導向作用，全面深化和鞏固公司戰略發展和建設成果。
2.2.2量化考核充分體現全員績效通過對重點工作任務指標通過時間進度、階段成果等手段進行過程階段量化，對生產人員指標以工作分值進行量化，對考核標準量化，并將關鍵績效指標的評分標準按照五個檔次設計，最終達到量化考核的目的。
2.2.3大大提升企業精益化管理水平通過全面推進基于量化考核的全員績效管理工作，形成全面覆蓋、全員參與的全員績效管理格局，層層落實工作責任，并根據組織、管理人員、生產人員的不同特點進行差異績效考核，確保目標同向、標準一致、規范科學，進而大大提升企業精益化管理水平。
2.2.4高度體現集約化管理、系統化建設全員績效管理按照總體設計的思路，在公司層面建立統一的組織、指標、評價、應用、制度體系，統一組織、員工考核模式，制定統一的積分制參考模版等，在分級管理，逐級考核的前提下，充分體現集約化管理的思路，有利于人力資源的集約化管控。
3全員績效管理推行中存在的問題
公司在推行全員績效管理模式初期，員工面對績效獎勵兌現后出現的個人收入差距明顯加大的情況，心里出現了較大的觸動。新的績效方式打破了以往“同崗同酬，干多干少一個樣”的薪酬分配弊端。員工雖然心理上都支持這種改革，但多年的陳舊意識又讓員工覺得有點不適應，特別是那些工作能力強，工作效率高，長期實干奉獻的同志，拿到兌現的薪酬后，難免會有自己多獲得收入是建立在影響身邊同事的收入前提下，以后在工作中無法和諧相處的擔憂。同時，雖然通過實施全員績效管理模式，公司整體管理水平和員工積極性有所改善，但部分崗位的一些老同志因為年齡等因素對企業高速發展所需新知識、新技術的適應存在困難，但這部分員工都是具備多年豐富工作經驗的專家，如何在新的薪酬管理模式下績效調動和發揮這部分員工的作用，使其能夠揚長避短，發揮優勢，做好“傳幫帶”等方面的工作，應在工作中多加思考。
4下一步的改進措施
基于量化考核的全員績效管理，作為新的績效管理工具，在實踐和應用中還將不斷改進和優化，努力實現“從有到優”的轉變。
4.1大力培育“績效文化”，堅持用“績效文化”引領績效工作
①在實際運行中，通過發現和挖掘績效工作開展的好的車間和班組，選樹典型，用典型引路。
②通過公司宣傳媒介，加大績效管理宣傳力度，逐步糾正“績效考核代替績效管理”的現象，做到既管過程又管結果；逐步改變“全面抓”或“不知怎么抓”的傳統管理模式，做到抓“關鍵績效指標”；逐步改變“干多干少一個樣”等人浮于事、吃大鍋飯的現象。
③在切實將績效考評應用在職工評先和職業發展方面，努力營造全員關心績效、全員參與績效的良好文化氛圍。
4.2加大培訓力度，確保各級人員完全掌握績效管理實質和操作流程進一步加大績效管理培訓力度是今后一段時間內公司教育培訓的重點計劃。
①分層培訓，對中層以上干部重點培訓績效理念和績效管理策略；對專業技術人員重點培訓績效管理流程和考評標準；對一線生產人員重點培訓積分制管理辦法。
②答疑解惑，開通咨詢熱線，對在實施過程中遇到的問題及時給予解決，并借此進行相關知識的培訓。
③深入一線車間、班組進行培訓，結合所在班組相關工作指標進行模擬演練，使班組成員直觀了解績效管理實質和具體操作流程。
4.3強化互反饋機制，建立良好的溝通渠道，確保企業和員工整體績效雙效提升
①全面啟動績效管理申訴機制，主動介入各部門、班組績效管理，掌握整體運行動態，定期收集職工建議意見并答復，確保反映渠道暢通。
②督促各級經理人與被考評人加強溝通，確保員工良好績效成果及時得到組織認同、績效差的員工及時了解自身存在的問題，杜絕“績效考核”代替“績效管理”。
【關鍵詞】企業 績效考核 問題 實踐
績效考核是對員工、部門業績進行量化評價的一種制度，憑借系統的原理及方法對其工作業績和效率進行測定，是企業與員工進行管理溝通的重要活動。所以，績效考核工作的良好實現有利于對員工滿意度及成就感的提高，且作用于管理工作中能夠促使企業與員工之間的共同贏利和發展。這就進一步說明了績效考核在企業管理發展中的地位和作用，同時也有利于員工個體的發展及成長。對此，探討分析績效考核工作的實踐，對企業及員工的發展具有重要意義。
一、企業績效考核的問題分析
（一）對績效考核的忽視
“績”和“效”是績效考核最為關鍵的兩個內容，即企業員工的成績和效果。多數企業在發展過程中，對績效考核這一重要的企業管理手段并不重視，僅僅將其視為一種利益分配的工具與依據。而事實上，績效、薪酬的結合只不過是績效考核的副產品，并不能成為績效考核工作實施的主要目的。作為績效考核的主要目的，則主要是促使員工和企業績效的不斷提高，以實現雙方之間的“共贏”。
（二）績效指標的設計問題
績效指標是促使績效考核有效落實及良好評價的重要基礎，而在具體過程中，其指標的設計并不科學，這主要包括以下三個方面。第一，指標的設計過粗，接受考核的員工所從事的工作與設計的指標之間的聯系并不緊密，其中操作類、管理類、行政類等人員的考核缺乏有效的量化指標；第二，關鍵指標的考核能夠引起重視，但忽視了共性類、職能性指標的考核，其中業務類人員的考核較為突出，而在忽略其他指標的情況下，一般只重視對工作量的考核；第三，指標的設計較細，雖然設計的指標比較科學、合理，但在執行過程中，考核數據的收集非常困難，關鍵指標的忽視使考核結果不具有重要價值。
（三）績效考核結果的缺失
績效考核實踐工作中，考核結果的反饋并不及時。員工難以對與自身情況吻合的表現及組織期望進行了解，也無從知道哪些工作方面需要進一步改進，這就預示著員工所努力的方向難以明確，要促使績效的進一步提高也會更加困難。除此以外，員工的福利與薪酬并沒有與其績效相掛鉤，久而久之員工就會失去工作的信心，長期的抱怨和失望也會影響自身的持續發展，管理者也無法了解員工的具體情況，培訓、晉升、調動等工作的實施也就越為困難。由此一來，形成的對考核結果忽視的局面，也就影響了考核結果的利用效果，其考核意義在失去的同時，也對人力資源優勢的發揮造成了影響。
二、企業績效考核的改進措施
針對以上存在的問題，現提出了以下幾個對策措施解決，如圖1所示：
（一）對績效考核認識的提高
企業的員工在長期的工作中，逐步適應了已有的管理觀念和模式，而新的管理理念要融入到其中，就必須重新被企業及員工所適應。對此，企業應該借助思想政治工作的開展，通過大力宣傳促使員工觀念的良好轉變。績效考核是基于員工所承擔的具體工作而言的，所以需要利用科學的定量、定性手段及方法，對員工的工作實踐效果進行考核評價。而這種體系的形成，最為有利的是將企業整體的戰略目標與個體績效充分的結合起來，使每一位員工都能夠擔負起推動企業戰略發展的責任，有利于“雙贏”的實現。
（二）考核指標的合理設計
設置考核指標時，要深入細致的對其進行分析，逐步將績效考核指標個性化、具體化，并能夠與崗位職責相符合；定性指標與量化指標間的平衡需要引起重視，使可以量化的逐步量化，無法量化的可以細化；對于考核指標的設計，可以由少到多、由粗到細，科學合理的促使其指標設計的完善。另外，還需要注重以下五個要點：即可衡量；目標明確、具體；方案便于執行；考核方案可行；考核時間節點明確。最終，通過績效考核指標的科學設計，可較為有利的促使考核工作的開展和實施。
（三）考核結果的有效運用
針對忽視考核結果造成的不良局面，必須在日后的工作中引起對考核結果的關注和重視。一方面，績效考核的結果能夠對員工及部門的工作績效進行反映，而員工可以依據結果對需要改進的地方進行調整和完善，逐步促使對努力方向的確定；另一方面，通過績效考核結果可以幫助企業管理者充分認識員工的工作能力，從而達到人盡其才的目的。對此，應該結合考核結果與人才的使用，促使績效考核結果的作用發揮，從而有效改善崗位變動、人才選拔、職稱評定、工資分配、職務變動等工作的落實，使業績與能力并重的用人向導得以形成，并緊密的將員工的切身利益與考核結果聯系在一起。只有這樣，在員工重視考核工作的前提下，考核工作的開展才能更為順利。
三、小結
總而言之，企業績效考核的工作問題必須客觀地進行分析和評價，同時能夠做出科學合理的改進措施，以促使企業管理水平的提升。所以，在實踐過程中，需要重視績效考核的工作問題，能夠及時發現問題及缺陷，并充分促使考核體系的逐步完善和應用，使績效在人力資源中得以有效配置的情況下，不斷促使企業與員工的共同發展和成長。
參考文獻：
