時間：2023-07-06 17:14:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司集中采購管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、引言
伴隨著中國經濟的發展轉型，中國企業正在積極探索自身的戰略轉型路徑。面對資源不斷匱乏，粗放式生產難以持續的嚴峻態勢，中國企業正在努力從商業模式、管理模式及產品模式等多領域嘗試轉型發展。在2012年出臺的《國務院關于促進民航業發展的若干意見》中，貫穿全文強調了民航企業要改革創新，加快轉變發展方式，不斷提升自身價值創造能力。在十八屆三中全會“關于全面深化改革若干重大問題的決定”中，明確指出了“國有企業要完善現代企業制度，公平參與競爭，提高企業效率，增強企業活力”。我們知道，企業集中采購具有著發揮規模效應、降低集團綜合成本、再造價值鏈管理流程、增強企業活力等特點，是現代企業集團提高效率與效益的基本取向，已成為了很多大型集團企業提高競爭優勢的一種有益嘗試。
但是，我國民航類大型企業在集中采購管理工作上尚處于探索階段，它需要向國內相關行業的企業集團學習借鑒管理經驗，不斷打造具有民航行業特點的企業集采管理模式。筆者通過對政府及中央大型企業集團的集中采購的了解和研究，在本文中嘗試著對如何理解集中采購管理的涵義，集中采購管理的主要模式，國內大型企業集中采購的特征及未來應采取的措施等問題作以簡單分析，供讀者參考。
二、集中采購涵義及相關研究理論
（一）“集中采購”涵義
筆者認為，所謂“集中采購”簡單的理解就是指同一企業內部或同一企業集團內部的采購工作集中化。這里的“集中”有兩種情況，一種就是指將采購權利匯總，設立專職部門負責各分部的采購，在組織結構上設立采購總部負責安排所有采購工作，執行則可以由成員企業或下屬部門完成。另一種則是指將分散的、有限的人力、供應商等采購資源集中起來，并匯總各自的采購需求，以一個“量”的優勢，優秀人才與信息資源的有效整合，提高采購交易中的選擇權和話語權，從而降低采購成本，獲得優質、全面的供應商產品和服務。如果說第一種是集中采購的“形”，那么第二種則是集中采購的“神”，只有形神兼備，才能有效地發揮集中采購的優勢，形成良性循環，提升采購效益。
對于民航企業來講，筆者認為集中采購就是通過整合全企業內具有戰略性并具有一定規模、與民航運輸保障服務相關的重要貨物及服務項目，統一由企業集團通過組織實施、授權實施或全流程管理等方式來實施集中采購工作，實現集團集采綜合效益最大化目標。
（二）相關研究理論
企業集中采購其實是經濟學中節省交易成本以及帕累托改進在現實中的一個典型運用。在研究理論中，集中采購研究主要依托于集成管理理論和采購管理基礎理論。20世紀50年代末期,國外就有專家學者對項目集成管理這一提法出進行了相關的研究。美國的哈靈頓博士首次提出了計算機集成制造系統(computer integrated Manufacture Systems, CIMS)概念，以提高企業生產制造系統柔性和靈敏反應為目將功能、過程、信息、組織、物流、資源和決策等進行集成的綜合系統。這是集中采購管理中“集成”的思想來源。
采購管理基礎理論主要經歷了從“庫存采購管理”逐步發展到了“供應鏈采購管理”的過程。在科技和管理水平相對不高、以生產為導向的市場環境下，以最小化庫存成本為管理目標。隨著市場競爭日益激烈，市場開始由生產導向型轉變為需求導向型，需求的多樣性顯現出來。眾多企業間針對滿足個性化的需求，展開了一定程度的競爭。為了更好的滿足消費者的個性化需求，也為了在競爭中取得優勢，此時的采購管理者多從供應鏈的協調角度對采購活動進行管理，從而進行優勢積聚。馬丁·克里斯托弗（Martin Christopher）認為 “供應鏈是由各個相關組織形成的網絡，包括相互聯系的上游組織及下游組織，他們處在不同的活動及過程中，為顧客的產品或服務創造最終價值。”
三、集中采購模式主要類型
我國集中采購工作首先從政府機構開始實施，逐步在企業領域推廣。通過對中央、地方政府機構以及相關中央大型企業集中采購模式的研究，可以看出各級政府主要通過目錄管理、限額管理等方式實現政府集中采購和分散采購管理。大型企業集團主要通過部門式、職能式和中心式等管控模式來實現對全集團集中采購管理工作的統籌。
（一）政府機構集中采購模式
政府采購模式大致分為三種，即集中采購、分散采購、集中與分散相結合的模式。自2002年我國《政府采購法》頒布施行以來，國內以政府單位為代表的各類企事業單位呈現出采購集中化的發展趨勢。我國政府采購采用的集中采購與分散相結合的方式進行管理。在這里，重點介紹政府機構集中采購模式。政府集中采購管理在采購范圍上主要采取“目錄管理”，在操作方式上主要采用“采購機構”采購的模式。
財政部每隔兩年都會《中央預算單位集中采購目錄及標準的通知》，明確規定集中采購目錄內的采購項目須委托集中采購機構實施采購。
（二）大型企業集中采購模式
近幾年，特別是國內大型國有企業紛紛探索建立集中采購管理模式。在采購范圍上，主要通過建立“分級集采目錄”來有效劃分集中采購中集團總部與二級公司的工作界面。作為企業集團公司總部兼具有全集團行政職管理能又具有全集團經營管理職能，集中采購管理模式依據各企業特點也不盡相同。總結歸納主要有以下三種：
圖1、大型企業集團集中采購管理三種模式
每個企業集中采購不同的管控模式，帶來的是集中采購業務模式也不同，主要包括集中定價、分開采購；集中訂貨、分開收貨付款；集中訂貨、分開收貨、集中付款；集中采購后調撥等業務模式。這從不同程度上體現了各企業集團對信息流、資金流和物資流的管控深度。
四、我國企業集團集中采購特征
在研究中發現，國內許多大型企業集團在集團采購工作中，都在或多或少地實行集中采購的管理模式，主要呈現以下特征。
（一）降本增效效果明顯
企業集團通過集中采購降低了采購成本，增加了企業利潤，打造了優勢的產品原料供應鏈，強化了企業的核心競爭力。中國石化、中國移動等超大型央企每年上千億的采購規模，年均節約率達5%以上。中國國電集團通過集中采購，能夠將通用物資價格平均降低15%左右，有效提升了企業盈利能力。
（二）集中采購規模逐步擴大
伴隨著集中采購規模效益的提升，各大型企業紛紛逐步擴大自身集中采購規模，擴編一級集中采購目錄范圍，試圖進一步整合企業內部資源，充分發揮集團效應。萬科集團自2001年起嘗試基于戰略采購的集中采購，經過十多年的發展逐步推廣到了區域集中采購和年度集中采購，并取得良好的效益。
（三）組織協調難度逐步加大
隨著采購規模的擴大，組織協調難度也在逐步加大。跨地域的信息流、物流和資金流交織，集團內成員單位不可預見的采購計劃的變更，采購價格市場變化頻率的加快等不確定因素，都需要集中采購組織重新審定采購方案，及時組織相關人員召開協調會議，調整采購時間、方式等安排，這對集中采購組織工作提出了更高的要求。
（四）集中采購效益有待進一步提升
由于國內企業集團的集中采購尚未有成功標桿作為參考，且科學的集中采購關系到企業集團項發展方向、戰略考核和經營管理創新等目標的實現。在現實中，由于信息不對稱，采購組織方式不當、整體利益與局部利益博弈、監督制約機制不健全等因素，我國企業集團整體集中采購規模效益仍有較大提升空間。
五、民航企業加強集中采購管理的舉措
結合對相關機構及企業的集中采購的研究與借鑒，筆者認為民航企業應加快集中采購探索步伐，通過集中采購的有效管理與實施，不斷增強企業活力和提升企業效益。具體舉措可以從以下幾方面考慮。
（一）加強完善相關規章制度
企業集團應從建立機制、完善制度、集中市場、整合資源中不斷探索集中采購模式。在基礎工作方面,應實現“五個統一”的目標，即統一信息平臺、統一供應商管理、統一專家庫咨詢、統一業務流程和統一物資標準。加快制訂并完善企業集團《集中采購管理辦法》、《供應商管理辦法》《物資結算管理辦法》等相關的規章制度。
圖2、集中采購管理“五統一”基礎建設
（二）加強采購計劃的預算管理
在企業集團各類大宗物資的計劃編制過程中,應提前組織企業集團下屬各成員單位對下一年度的物資需求進行分析與預測，研究消耗規律，超前制定年度物資需求計劃，為集中采購順利實施提供保障。加強采購預算的執行控制，減小全年采購實際發生額與采購預算的偏差，發揮采購預算、采購計劃的統籌監控作用。
（三）完善優化供貨商管理
提高物資采購效率是企業降本增效的重要途徑，成本下降，利潤就上升。集中采購成為控制采購成本的重要手段，在企業的采購中發揮著重要的作用。集中采購是對于分散采購而言的，是指將集中采購目錄中的貨物、工程及服務集中進行采購，對同一類項目管理集中化采購來降低采購成本。
一、企業集中采購的特點
1、集中采購設立了專業的采購部門，專業的人做專業的事，把業務歸口到一個部門來管理，降低管理成本支出的同時，也減少重復采購頻次、降低庫存、減少資金占用，提高企業整體購買力。
2、集中采購效益主要來自采購量的高度凝聚，大批量的采購，有利于采購管理部門對擬采購項目進行統一分類，對采購目錄進行梳理，對采購物資的規格型號進行標準化管理，制定統一的技術要求及售后、維護等采購要求，把需要采購的項目打包分類，集約化形成年度采購計劃進行有效實施。
3、大規模的集中采購，形成規模優勢，容易吸引核心的潛在投標人，形成優質的充分競爭條件，對提升企業采購質量有很大的促進作用。大規模的集中采購，對潛在投標人提出了更高要求，相比之前的分散采購而言，公司規模、實力相對較小的潛在投標人不具備承擔大型項目的能力，沒有能力承擔規模較大的集中采購項目。從而優化了潛在投標人的水平結構。
4、有利于規范采購行為，提高采購過程的透明度。集中采購遵循了市場經濟的規律，具有招標采購的特點。一方面，能夠在潛在投標人之間形成充分競爭，另一方面，招標人可對年度采購計劃進行匯總分類，依據需求對項目劃分標段，對項目售后及服務制定方案，對采購物資的生命使用周期提出要求，打包用戶的采購需求，一并進行集中采購整合，實現最佳資源配置的目標，而且還可大大節約采購費用。
二、加強推進集中采購的要點問題
推進集中采購的核心思想是管理控制權和采購決策權的集中，本質是集中采購體系的建立過程。
1、建立完善的管理體系
完善健全的管理體系是管理采購工作的前提和基礎，直接決定了集中采購工作的效率和方式。“歸口管理，集中采購，統一標準”，由采購部門統一牽頭負責，采購人對擬采購項目情況進行需求提報，整合采購計劃，統一采購物資的標準。統一的集中采購有利于確保采購管理和實踐的一致性，顯著提升物資采購業務的專業化、規范化。
2、建立規章制度
“無規矩不成方圓”，采購管理的規章制度是集中采購工作的指導準則。按照國家相關法律法規為藍本作為依據，結合企業自身進行完善，對集中采購制定規章制度。采購部門應對需求計劃進行認真梳理，采購方案的編制，采購方式的確定，采購供應商資格條件的確定，以及后期合同的簽訂，過程控制及后期的入庫結算等采購的關鍵環節。
按照制度管控內容與業務分類為原則，建立涵蓋招標集中采購、供應商管理、監督管理等關鍵采購業務環節的物資供應采購規章制度體系，制定物資集中采購的管理辦法與實施細則，嚴格按照規章制度辦事，有法可依，有制度可追溯，做到按制度辦事、按程序辦事。
3、優化業務流程
采購業務流程是制度的體現，業務流程體現了要怎么做。要有效實施集中采購業務應制定高效率的業務流程，對流程進行優化整合，避免重復操作流程。把規章制度在流程中進行體現，制度最大限度體現在業務流程中，實現采購業務流程制度化、程序化。將流程進行上下分層，逐層分解細化，適應不同層次的管理者需求。
4、完善供應商管理
供應商的選擇是采購的根本，供應商品質的好壞，直接決定了采購的成本、質量和采購效率。供應商管理也是企業采購管理風險控制的重要內容。潛在供應商數量未形成充分的競爭、考核體系不完善導致集中采購出現風險。應合理設置供應商準入門檻、對供應商的過程認證做好防控措施、制定供應商管理辦法。在合同中對供應商的違約進行合理風險防控，防止供應商因為違約成本低對企業利益造成損害。
通過集中采購促進供應商之間形成充分競爭，既可以幫助質優價廉服務好的供應商實現規模銷售、規模生產以降低成本，同時有利于引導一流的供應商充分了解企業的采購需求，提供更有針對性的、優質的產品和服務，推進深層次的合作。
5、集中采購信息化
近年來，隨著國內電子商務發展的日趨成熟，電子招標采購也逐漸規范化、科學化、信息化。集中采購電子信息平臺的應用，不僅可以縮短項目建設周期、降低運作成本，而且對規范采購流程的優化與規范起到了促進和支持作用。
6、對擬采購項目進行信息收集、統計和分析，突出采購的計劃性
集中采購項目多為大宗項目，在計劃提報過程中，組織各地區分公司對下一年的需求進行匯總分析，研究消耗規律，超前制定物資需求計劃，為集中采購提供前期計劃保障。計劃的準時上報及上報的準確性直接關系到集中采購的關鍵信息。計劃不能隨意改變，這樣才可以保障集中采購的準確無誤性，發揮集中采購的優勢。
7、加強自身隊伍的建設
一方面是加強采購人員的道德教育，引導從業人員樹立正確的價值觀、人生觀，廉潔自律、以身作則，嚴格職業操守。另一方面是提升采購人員的業務能力，通過專業培訓、參加職業資格考試，提升員工隊伍的凝聚力和業務水平。
三、結束語
1 規范設備物資采購管理的必要性分析
在現代建筑企業施工中，設備使用費約占到施工成本的20-30％，其它原材料和物資大約占到50％左右。從目前行業競爭的局面分析，施工企業利潤空間在3-5％上下，只有將，設備、物資管理規范化、科學化、系統化，才能實現企業內部產能優化配置，才能有效降低工程施工成本，提高整個企業的經營效益。
下表是我局最近三年的物資設備消耗一覽表，總計物資消耗量達21.75億元，設備消耗量達11.26億元，物資設備總消耗量達33.01億元。據設備部門統計，最近三年設備采購量1.2億元。經項目調研分析，設備配件約占設備使用費的15％，據此計算三年配件采購量是1.69億元。以上總計物資消耗量、設備采購量、配件采購量三項3年采購總量24.59億元，平均每年支出8.2億元。其中，還不包括項目內部分包后分包商自行采購的材料和設備配件的數量。在如此大的采購金額前提下，只要每年采購價格降低一個百分點，就能夠減少820萬元的采購成本。也就是說增加了820萬的規模效益。況且，根據鐵路、電力等行業實施集中采購后的經驗數據，成本下浮空間普遍在5％以內；據有關資料統計，世界上許多國家實行政府集中采購，使采購成本下降了10％至20％。因此，“集中管理、統一采購”將是我局經營管理實施“集約化、精益化”的重頭戲以及采購成本控制上的首選。
目前，我局設備配件、機電物資的采購管理還處在分散狀態，設備采購的管控流程還不規范。這種分散采購組織管理的弊端：一是缺乏統一有效的采購組織，效率低下；二是分散采購不能形成采購規模，無法獲得的供應商的價格折扣；三是周轉材料和機具的重復采購嚴重，而且過剩的物資不能在項目之間調劑，造成物資的嚴重浪費；四是分散采購機構重復設置，采購人員龐大，不能進行有組織的培訓，采購人員素質普遍較低；五是采購機構眾多，無法進行有效的監督和評價。
采購是一種市場行為，人們普遍關注的問題也很多，最典型的就是“商業賄賂”。從我局多年來項目財務審計情況分析，機電物資材料的失控造成項目虧損的案例不少，采購價格參差不齊、價格懸殊的問題普遍存在，常規材料如橡膠止水、銅止水、砼添加劑、輪胎及設備配件等，不同項目采購價差異在20％-100％之間，這種現象甚至在同一施工區域出現，一些項目領導熱衷采購的現象長期存在，采購操作中缺乏透明和強有力的約束，的確存在一些賄賂現象。
綜上所述，設備物資采購管理的規范化、科學化和程序化應是我局持續改進管理的重點之一，也是降本增效的突破口，是一個關系企業采購管理能否健康發展、能否為企業把好關、為項目服務、為供應商提供公平競爭的采購市場和環境的重要問題。
2 集中和規范采購在企業管理中的作用
2009年，中國水電建設集團已改制為股份公司，我局作為成員企業成為集團股份的成本中心，受行業巨頭聯合重組步伐不斷加快的影響，及集團內部戰略重組的推動，我局提出了“堅持以經營模式轉型為核心，推進項目精益化管理，開創質量效益增長新局面”的戰略目標。在經營分析中，把“堅持設備集中采購管理，施行大宗材料和物資的統一招標采購，降低項目成本費用”作為改進管理和落實EVA全面成本管理理念的重要舉措。據調研分析，集中和規范采購在企業管理中的作用不容漠視。
2.1實施規范集中采購制度，有效發揮規模優勢，有利于提高局內資金使用效益。
集中采購制度把局資金管理部資金的集中與分配使用結合起來，實現了局內資金由價值形態向實物形態的延伸管理，加強了對局內資金使用的監控，有助于實現節約資金、提高資金使用效益的目的。在集中采購制度下，可以通過集中批量招標采購，引導供應商參與競爭，形成規模效應，從而降低采購成本。同時，在基本成本可控的條件下，類似項目之間材料消耗類別、材料消耗占成本的比重差異較小，成本核算有可比性，容易尋找項目管理不足。
2.2實施集中采購制度，全局采購事務集中，有效體現公開、公平、公正和誠實守信的原則，有利于規范市場行為，有利于降低監督和管理成本。
集中采購制度的核心內容之一就是充分引入競爭機制，按照公開、公平、公正的原則，通過公開招標方式進行“陽光下的交易”，使集中采購活動在透明的環境中進行，防止“暗箱操作”和“權力尋租”。建立在規范的采購流程和采購制度等方面監督之下的集中采購，是從源頭上治理腐敗的一項治本之策。
實行集中采購，將原來多個項目分別實施的采購行為集中由一個專門機構統一組織實施，監督部門只需對集中采購機構進行監督，就可以實現對集中采購行為的有效監控，這樣既可以降低監督成本，又可以改善監督效果。另一方面，實行集中采購能夠精簡機構和人員，有利于集中精力培養一批熟悉市場規則和制度規范、了解產品服務的性能和價格、具備市場分析與判斷能力及對供應商的觀察和監督能力的采購專業隊伍，這不僅有利于降低管理成本，還有利于保證集中采購的質量，提高采購的效率。
2.3實施集中采購制度，統一控制配置標準，規范項目資金的物化過程，有利于強化國有資產的管理。
在施工企業，周轉材料和機具(電焊機、鋼木設備、維修設備等)使用占項目成本一定的比重。實施項目法管理的過程中，這些機電物資甚至含項目庫存材料，在項目終結時，項目往往采用自行處置的方式，低價處理，造成國有資產浪費。通過集中采購管理制度和相應的臺帳管理，可以健全流轉順暢的產權交易規則和監管制度。減少了項目之間資產重復購置，促進了資產的合理配置，節約了經費支出，增強了保障能力。
2.4實施集中采購制度，建立戰略聯盟，發揮互補優勢，有利于在合同簽訂中爭取供應商更多的優惠政策。
通過長期的誠信合作，利用品牌客戶和優質客戶的優勢，在合同供應上，可以約定貨物品種的供貨周期和供貨價格，在貨款支付上，可以約定分期付款、批量結算的優惠，在供貨方式上，可以約定直供、計劃供應、余料回收的條件，更重要的是這種形式能形成可觀的管理利潤。隨著經濟全球化，物流市場快速發展，聯盟重要性不言而喻。戰略聯盟可以減少渠道沖突，快速傳遞信息，降低渠道成本，突出共同價值和未來發展。
3 對我局規范設備物資采購管理的建議
設備物資的采購管理是一項系統工程，需要健全的管理機制，也需要采購計劃、采購方案、采購資金和采購紀律等管理流程的完善，只有這樣才能規范物資采購管理，降低采購成本，保證物資質量，杜絕物資采購中的舞弊行為，進而實現源頭防腐和源頭增效的管理目標。
3.1成立十五工程局設備物資集團采購領導小組。由專業組織統一負責工程局的設備物資采購工作，實現技術與商務分離、計劃與執行分離的設備物資采購原則。
3.2做好我局設備物資動態、靜態信息數據庫和設備物資供應商信息數據庫的建設工作。借此促進項目設備物資資源的合理調劑和優化配置，為設備物資的采購管理的信息化、透明化并實現其計劃性、科學性奠定基礎。
3.3完善采購工作的系統工程，規范采購工作的工作流程和審批權限。采購工作的系統性包括計劃編制、計劃審批、采購控制、采購招標程序、評標程序和辦法以及采購紀律的流程控制。按照“集大放小”的原則，采用集中采購和分散采購相結合的方式，明確采購項目和標準及審批權限，并編制集中采購目錄和分散采購目錄。集中采購的設備及大宗物資，由局層面采用公開或者邀請招標的方式邀請合適的供應商投標；分散采購的物資由分公司或項目層面執行，局職能部門出臺“項目物資采購管理辦法”，規范其物資計劃、審批程序、采購程序、驗收及領用程序等各個環節內控流程，使招標采購活動始終處于受控狀態。
評標工作是采購活動的中心，建立評標專家庫并隨時完善，評標人員應在專家庫中選擇，按“生產上適用，技術上先進、經濟上合理”的原則，制定定性與定量評審相結合的評標辦法，并依據“公正、科學、嚴謹”的原則和招標文件的要求進行評標活動。
3.4加強項目的工程進度計劃和設備物資需求計劃的協調管理。各項目應根據工程進度計劃制定合理的設備物資需求計劃，并相對準確地將設備物資的型號、規格，進場時間，所需的數量等詳細列出。特別是對于某些保質期較短的物資(如混凝土外加劑以及火工材料等)，應制定合理的采購時間計劃。與此同時，采供部門通過整合供應商資源，充分利用其供應鏈條和現代物流渠道，準確、及時的按需求計劃為項目提供保障服務，并防止庫存積壓或物資缺乏，降低庫存成本和資金壓力，杜絕物資浪費甚至報廢現象。
3.5完善設備、設備配件及周轉性機具物資的采購管理。設備及周轉性機具物資采購方面，要貫徹“先內部調劑、后租賃采購、優先使用內部資源、避免重復購置”的原則。特別是周轉性機具物資，是項目成本的重要支出，若做到固定供應商協議采購、內部使用流轉，其規模效益非常顯著。
設備配件的消耗在項目的使用中既涉及使用成本的管理與控制，又是生產進度的物質保證。因此，配件的采購工作既要考慮成本控制和減少庫存對資金的占用，又必須保證的設備完好率。
摘要：闡述了物資集中采購的意義，以及推行物資集中采購的實際經驗，同時，也對集中采購工作中存在的問題進行了分析，提出了集中采購區域經營的思考。
關鍵詞：項目物資，集中采購 ， 區域經營
Abstract: this paper describes the meaning of centralized purchasing goods and materials, and the promotion of material centralized purchasing practical experience, and at the same time, also to the centralized purchasing work makes an analysis of the problems, and put forward the centralized purchasing area of business thinking.
Keywords: project materials, centralized purchasing, regional business
集中采購是降本、治散、治亂的利器。通過集中采購，可以整合需求計劃，加大需方在市場進行價格、質量、服務談判的籌碼，增加與供方對話的話語權，促使供方在價格方面給予更高的優惠，在產品質量、交貨期、售后服務方面給予更高重視，提高物資采購抗風險能力，最大限度降低成本，達到效益最大化目標。中鐵十局集團自2009年物資供應推行集中采購制度以來，取得了顯著的成就，采購規模由2009年的7.3億增加到2011年的23.26億，也積累了許多成功的經驗。
1集中采購的意義
1.1集中采購有利于對有限的資金進行統籌安排。在資金短缺為首要矛盾的背景下，作為集中采購單位，能夠從大局出發，全盤進行籌劃，因地制宜地制定采購方案，進行最佳的資源配制，降低經營風險。例如充分利用承兌匯票支付形式放大資金規模，由于有量的規模可以就承兌支付形式與供應商進行談判，爭取到支付優惠政策。在實際采購中，我們就利用承兌匯票實現了鎖定鋼材價格、免裝卸費、在正常價格優惠的基礎上比大戶多優惠12%的目標。
1.2集中采購有利于大幅度地降低建設項目的成本。集中采購最大的優勢就是可以充分發揮規模優勢，對資源和市場進行集中，降低建設項目的成本。通過招投標的方式，增加供應商之間的競爭，爭取到盡可能低的價格。同時由于集中采購物資數量巨大，可以發揮規模采購的優勢，享受到較高的商業折扣。此外，也降低了采購次數，節約了人員、辦公等費用。如在滬杭客專項目上，集中采購螺紋鋼一批3萬噸就節約采購成本1500萬元。
1.3集中采購有利于保證所采購物資的質量。由于集中采購規定了資源的門檻，通過定期的篩選評價，建立合格供應商目錄，確保采購中選擇的是優勢資源，更加規范了進貨渠道，保證所采購物資的質量滿足工程需要。
1.4集中采購有利于是保證物資供應的及時性。集中采購有利于根據項目的實際進度、庫存情況等合理安排訂貨和供貨時間，確保生產的及時需要，保證施工生產的順利進行。
2 集中采購存在的問題
2.1 集中采購機構體制重復、職能弱化。集團公司實行的是集團公司、子公司、項目部三級物資集中采購管理機構，物資公司是集團公司物資經營的專業單位，只有受集團公司或子分公司委托才能進行物資集中采購。各子公司也建立了采購機構負責本單位的物資集中采購，各采購機構之間難以交流和聯系，采購中遇到問題不能及時反映上去，上級的政策精神也不能順暢地及時傳達到位。
2.2采購規模小，采購效益未能充分體現。物資公司作為集團公司集中采購的專業公司，是一個被動的部門，只有使用單位提供需求計劃了，才能采購。使用單位過多的關注短期收益，過多的關注單筆采購的價格，對采購的綜合成本考慮不夠。往往是有選擇性的提報需求計劃，其結果是雖然單筆采購價格看似較低較低，但采購物資后期的綜合成本比較高，致使采購總成本提高。
2.3采購信息不暢。主要表現在計劃需求時間要求不合理，沒有為物資采購留出必要的時間；需求計劃不集中，相同物資短時間內連續提出；采購計劃變更頻繁，增加采購難度；貨物驗收信息反饋不及時。沒有信息就無法有效的進行物資集中采購，采購人員在信息不全的情況下可能做出有缺陷的決策，進而導致災難性的結果。
2.4采購人員綜合素質不高。物資采購工作不單純是拿錢買物，而是一項系統工程。采購工作的好壞直接影響到企業整個業務活動的進程和質量。要搞好采購供應工作人是關鍵。有些領導認為采購管理就是要經常更換采購人員，以防腐敗，另一方面只重視思想品德素質考察，或只重視學歷水平要求，而忽略了對采購人員專業知識、業務能力的培養，使得采購人員綜合素質不高。
3區域化集中采購具體做法的初步設想
3.1由集團公司和物資公司聯合在全國劃定幾個區域，對區域內的各資源進行摸底調查，篩選評價出質量符合工程需求、信譽好、合作意愿強、亦有價格優勢的供應商，加強管理，推行戰略采購方式的實施。戰略采購是從戰略高度上來看待與供應商的關系，強調與供應商的整合。戰略采購注重“最低總成本”而常規采購注重“單一采購價格”。通過戰略采購，可以彌補招標、比價采購方式上過于關注短期利益的不足。建立供應商資信檔案，根據供應商經營狀況、質量保證能力、供貨價格水平、資信等級以及產品使用情況的綜合評價等評出準入供應商。
3.2 對集團公司直管項目，在集團公司二級主管部門指導和監督下，統一由物資公司實施集中采購，各子分公司自管項目亦委托物資公司實施集中采購。集中采購的物資類別按照集團公司《物資管理辦法》和《物資集中采購管理辦法》執行。
3.3集中采購的形式靈活多樣，將根據市場形勢、資金狀況，選擇不同的采購方式。具體有如下幾種：
3.3.1生產廠談判直接采購。這種方式運用在資金比較到位，有一定的資金保證，或有大量的承兌匯票情況下，在價格較低迷狀態下，可以實現價格鎖定，實現降低采購成本最大化。
3.3.2公開招標采購。在資源比較充足，價格趨于平穩時期，同時資金需下游供應商墊付部分周轉金的情況下，采用這種形式比較有利。這種形式是大宗物資采購的主要形式。
3.3.3邀議標采購。對資源存在局限性的物資可以選擇邀標采購。
3.3.4錯時波段采購。對一些物資存在經常性的價格波動，通過對信息的收集研究，當這種波動處于較低谷時實施錯時采購，利用時間差實現采購效益。實施時可在各大區域，由物資公司和各區域使用單位、戰略合作供應商共同出資。在區域內項目供應時，按比較招標價或市場信息價結算。實現的采購效益將按出資比例分配。
3.3.5跨地區采購。利用南北地區差、東西地區差、時間差，最高可產生2000元/噸的價差。實現跨區域采購可以形成可觀的集中采購效益。如樂宜高速公路所供鋼材大多是從山東萊鋼、永鋒、濟鋼、石橫及陜西龍鋼發往宜賓，實現了降低采購成本1900多萬元的目標，大多來自錯時波段采購和跨區域采購。
3.3.6利用購買期貨這一平臺。采用套期保值的操作形式，實現資源鎖定，規避采購價格風險。
3.4擴大“規模效應”。對于采購量小，難以引起供應商“興趣”的項目，可以采取將功能相近或可配套的采購項目組合在一起，作為一個綜合項目進行采購，擴大采購規模，有效地調動起供應商參與競爭的積極性，提升“規模效應”，爭取更好的優惠條件。
3.5加強信息化建設步伐，完善物資采購供應信息化管理系統。盡快實現物資供應計算機聯網運轉，實現資源共享，所有業務流程在網上完成。領導隨時可以通過計算機網絡調閱和查詢相關信息資源和分析報表，了解物資動態，做出科學決策。使大量手工條件下難以做到的對庫存、消耗、出入庫等各類數據的動態查詢、統計、分析成為現實。為合理調劑余缺，減少重復儲備提供方便快捷的條件，同時也增加對采購過程與結果的監督手段。
關鍵字：建筑；采購；管理；成本
筆者所在的采購中心作為公司的集中采購部門，始終以為項目服務，用質量最高的產品、最合理的低價、最迅速的供貨時間保證項目的工期、質量為宗旨開展各項工作，杜絕因材料問題引起的質量事故，確保各項目的順利進行。針對不同的采購項目，采用不同的采購方式，合理的管理供應商的準入，方能在采購過程中實現降低采購成本的目的。
一、大宗采購招標擇優；小宗采購貨比三家
在采購過程中，單筆材料計劃的采購估算金額超過20萬元的，中心統一從中國石油物資采購網中選取網內合格供應商，進行招標采購。招標過程完全遵照招標投保法以及中石油的招標程序管理辦法進行，采用經評審的最低投標價法。對于不同項目要求技術規格類似的產品物資，該中心采用分標段集中采購的方式進行采購。這就保證了從中油網內單位采購高質量產品的同時，還能取得一定的價格節約。
對于單筆采購估算金額不足20萬元的材料計劃，該中心也堅持做到每一筆都進行至少三家以上網內供應商的詢價。通過價格、交貨期等的對比進行采購。每一筆計劃的采購，不論數量多少，都能一如既往的遵從合理低價的采購原則，積少成多，通過詢價方式進行采購，同樣為公司節約了相當的采購成本。
二、精通材料知識不花冤枉錢
中心深入研究所采物資，通過技術層面，降低采購成本。他們嚴格按中油物資六十大類的劃分進行分工，做到每名采購人員都有自己精通的類別和領域。收到材料計劃后，都會按照項目要求，根據市場的實際供應情況，對項目上報計劃進行合理、必要的換算。有時由于技術人員按照圖紙要求提出的規格、型號、材質等不是市場常用材料，或者由于設計版本等因素，提出的材料廠家已經不再生產，采購人員都會第一時間與項目溝通，核準材料的用途、規格等，提出更適宜的采購方案。雖然這對采購人員的素質要求更高，工作量更大，但是本著對項目負責的前提，全體采購中心的人員都能用自己的采購經驗，為項目的材料供應提出更合理、更節約的建議，盡心盡力做好項目的服務工作。
三、信息化管理 隨時掌握材料動態
作為集中采購的部門，采購中心需要隨時控制全公司的采購成本，從項目部的利潤為出發點，隨時跟蹤每一筆物資的使用情況。由于項目部大多比較分散，空間上有很大的管理不便。如果延續過去的每個月開出庫單、入庫單、轉庫單等票據，每個月20日進行轉賬下賬，勢必造成很多不必要的浪費。為了解決中心不能隨時到各個項目跟蹤進行材料管理的問題，公司及時引進了材料管理軟件，并集中時間對所有材料采購人員進行軟件培訓，經過考試合格的人員方有資格繼續進行采購管理工作。通過信息化的管理方式，使得現場的材料管理得以順利進行。對于每一筆材料都能做到跟蹤到點，既保證了材料管理的順暢，同時也保障了現場材料使用的質量情況的跟蹤。
四、加強供應商管理 配合采購的順利開展
供應商管理是采購管理的重要組成部分，中油集團本著不入網不采購的原則，建立了完善的中石油集團公司供應商管理系統。為所有符合入網條件的供應商提供了均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高物資采購質量以及項目實施的質量。
從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數量上的優勢，可以給采購方以商業折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現金流出，降低采購成本。
在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。比如：建立供應商年度績效考核信息，對績效考核不合格，違反合同規定，或不執行合同的供應商堅決予以除名清退，提高供應商的“含金量”。以慶陽項目為例，該項目的142家潛在合格供應商及135 家框架協議供應商進行了全面考核，供應商因供貨質
量及合同執行情況存在問題的框架協議供應商除名3 家、潛在合格供應商除名6 家。采取優勝劣汰的供應商管理模式能夠有效的促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。
[1]何伯森著. 工程項目管理的國際慣例.北京：中國建筑工業出版社，2007
關鍵詞集團公司；物資管理；提升水平
2018年是集團公司建立新體制之后第一個完整的年度。提出了建設全路先進的現代運輸企業，當好"交通強國、鐵路先行"排頭兵的發展目標。按照集團公司發展目標和高質量發展要求，物資工作要落實總公司物資工作要求，瞄準國內一流企業，深入查找物資管理自身存在的不足，補強工作短板，全面提升物資管理水平，為集團公司高質量發展奠定基礎。
1全面對標找差，厘清集團公司物資管理工作“短板”
近年來，集團公司物資管理工作落實“強基達標、提質增效”工作主題，貫徹總公司物資管理要求，弘揚“創新實干、精益卓越”上鐵精神，不斷堅持創新發展，集團公司物資管理工作取得了一些成績，也得到總公司的肯定，連續幾年在總公司物資工作會議等會議上作交流發言。2018年總公司物資工作會議上提出：加快構建“獨具中國鐵路特色、國內領先，與中國鐵路快速發展、中國高鐵全球領先地位相適應的物資高質量管理體系”。近期目標:到2020年，縮小鐵路物資管理與國內先進企業的差距，適應鐵路高質量發展的需要。中長期目標:按照鐵路經營管理水平達到世界領先的要求，打造出一個適應現代企業管理要求，具有中國鐵路特色的、可持續發展的物資管理生態系統，達到國際先進水平。集團公司改制后，運輸經營要求的變化，需要物資管理工作從傳統供應保障型向經營管理型轉變，在保障物資高質量供應的同時，要在降本增效上發揮更大的作用。按照鐵路物資發展定位，適應集團公司經營發展要求，從管理主要流程上查找物資管理的薄弱環節。
1.1物資管理制度體系方面
集團公司按照總公司健全物資管理制度體系工作要求，鞏固和強化上海局“1+X+Y+Z”的物資管理制度體系框架，在集團公司層面構建形成了由1個總的管理辦法、28個配套管理制度、11個具體實施細則、14個業務流程的“1+28+11+14”文件和流程組成的物資管理制度體系。同時，我們還注重加強站段層面制度建設，初步實現站段、集團公司、總公司物資管理制度體系的有效對接，形成上下銜接，覆蓋全面的三級物資管理制度體系。但是對照物資管理目標，我們的制度體系主要還是以傳統物資管理為基礎，與當前鐵路物資管理實踐和發展要求還有一些不適應的地方。比如采購管理方面主要是沿用傳統采購方式，對實施供應鏈采購鮮有描述；隨著鐵路快速發展，新型物資增多，電子板件類配件尤其突出，倉庫保管還是依據《鐵路物資技術保管規程》（1979年版），部分庫存物資無保管標準，只能參照執行；面對立體倉庫、自助微庫等新型倉庫設施以及自動化倉儲作業方式的出現，原有庫存管理標準不能適應新要求；缺少對物資管理工作科學的評價標準和指標體系。
1.2物資采購管理方面
目前總公司實行“兩級集中采購管理”，2017年集團公司物資集中采購率達到95%以上，大力實施公開采購，采用以招標、網上競價為主的物資采購方式，取得較好的成效。同時也必須看到，集中采購質量還有待進一步提高，一些單位還存在多頭采購、多級采購、多批次采購的現象，各類物資需求采購不夠協同，運營、非運輸企業、非依法必需招標的建設物資，各自獨立采購，制約了集中采購規模優勢的發揮。采購方式中招標及網上競價比重不高，還有進一步提升的空間。物資公開采購力度還需進一步加大物資采購執行主體、采購方式選擇、采購環節控制方面還有待規范，物資規模采購效益還有很大空間。按照“互聯網+物資專業管理”的理念，構建“京東上鐵商城”，初步改變了辦公用品采購“散、亂、多頭采購”的現象，電商應用范圍還有待拓展。
1.3物資庫存管理方面
2016年以來，先后出臺《上海鐵路局關于進一步加強運營物資庫存管理的通知》《上海鐵路局閑置物資管理實施細則》《上海鐵路局供應商管理庫存實施辦法》等庫存管理制度，2017年開始下達物資庫存控制目標，通過強化物資庫存基礎管理，創新倉儲模式，加快閑置物資處置等措施，不斷壓縮庫存規模，優化庫存結構。2017年全年降低庫存資金1.7萬元，超額完成降低1.5億元的控制目標。但是從庫存管理指標看，全局物資庫存周轉天數在100天左右、閑置物資達到13860萬元，物資庫存周轉天數和庫存結構都還有較大提升空間。
1.4物資綜合利用方面
集團公司制定下達各單位主要物資節約和修舊利廢計劃，堅持物料領用支出的“先舊后新”原則，重點關注消耗量大，更換頻繁的物資，注重日常管理和長效機制的制度建設，充分發揮站段物資節約三級管理網絡的作用，積極推動修舊利廢工作的開展，不斷擴大修舊利廢范圍。2017年全局實現修舊利廢物資節約6036萬元。規范廢舊物資處置程序和流程，全面清理廢舊物資，強化監管與回收，杜絕流失。充分發揮物資采購商務平臺載體優勢，加大報廢物資的網上集中競賣力度。2017年累計完成廢金屬銷售112531t，回收價值21384萬元。總體上看物資修舊利廢占物資消耗總額比例還比較低(不到全局2017年材料消耗35.6億的2%),動車配件等新型高價值配件實施“修舊利廢”才剛起步，后續潛力巨大。廢舊物資處置主要還是集中在廢鋼軌、廢金屬等傳統項目上，對于報廢設備、廢合金材料等新材料回收力度不大，處置效益還有較大提升空間。
1.5信息化建設方面
目前物資部門主要使用總公司統一開發的《鐵路物資管理信息系統》《中國鐵路上海局集團有限公司物資采購商務平臺》。《鐵路物資管理信息系統》還有個別站段沒有投入使用，一些站段使用信息不完整，極少數單位數據還有差錯；物資采購商務平臺應用面還主要停留在集團公司層面，基層單位使用面不夠，比如2018年1～5月份網上采購情況，全局78個站段僅有18個站段進行網上競價采購,成交金額1132.6萬元,占站段自購物資不到5%。兩大系統之間互聯互通功能尚未啟用，物資管理信息化應用水平還有較大差距。
2全力創優爭先，全面提升物資管理水平
對標物資管理先進標準，集團公司物資管理工作要著重在更新管理理念，構建從松散到集中、從粗放到精益、從單一采購向供應鏈全過程管理、從購置成本最優向全壽命周期成本最優轉變；物資管理體制要適應集團公司進入公司制管理的新體制，進一步優化整合信息資源，深化集中采購、供應保障、質量管控和風險管控；管理方式我們與一流企業相比還很傳統，手段也較為落后。物資管理效率和效益還有較大的改進空間。近期重點抓好以下幾項，并力爭取得突破。
2.1按照集團公司制度建設要求，健全物資管理體系
按照現代先進企業物資管理發展要求，不斷完善物資管理制度。采購方面重點是建立物資供應鏈管理管理體系，推進物資采購由傳統向現代供應鏈管理轉變。物資倉儲標準方面重點圍繞新型物資保管保養，建立適應物資倉儲管理的保管保養標準體系。面對新型倉儲設施不斷增多，加快建立立體倉庫、智能微庫等現代化倉儲設施，以及由此帶來的作業方式變革，補充新型倉庫管理標準及作業標準。在集團公司“物資管理先進單位”評選的基礎上，不斷豐富物資管理評價指標體系，實現對集團公司、所屬單位物資管理的科學評價。
2.2堅持物資集中采購，規范采購行為，提高物資采購效益
集團公司按照鐵路總公司“大物資”管理理念，貫徹物資兩級集中采購要求，要按照企業效益最大化原則，最大限度地把集團公司所屬各單位物資采購整合起來，減少所屬單位分散采購量，把更多精力投入運輸經營和建設，通過實施集中采購，實現規模采購，最大限度降低物資采購成本。堅持以公開招標為主的物資公開采購。一是凡達到國家和總公司、集團公司規定的范圍和條件的，均應實行公開招標采購，嚴禁以各種形式規避招標采購，做好“應招盡招”。二是在物資招標采購過程中嚴禁設置不合理的資質和業績門檻，排斥供應商參與鐵路物資市場競爭。三是物資需求和采購信息公開，所有物資需求和采購信息都要在中國鐵路上海局物資采購商務平臺進行公告，實施公開采購。四是積極采用適合的物資評審辦法。要按總公司要求做好綜合評估法試點工作，后續做好應用。同時要擴充經評審的最低投標價法，探索全壽命周期成本計算法。不斷總結電商采購情況，逐步引入其他電商平臺，增加競爭，提高電商采購效益。
2.3實施物資庫存科學管控
堅持“滿足需求、總量控制、結構優化”的原則，落實物資庫存管理職責，特別是要加大對站段閑置物資的監督考核力度，健全庫存物資管理考核機制，下達包括庫存余額、庫存周轉天數在內的庫存控制指標，創新物資庫存管理模式，建立健全移動設備管理單位物資庫存“中心倉庫”管理模式、固定設備管理單位物資庫存“聯儲共享”管理模式。優化物料資源的調配，實現全局范圍庫存物資的統籌管理、分類管控，充分利用庫存物資。同時要在實施動車配件供應商管理庫存的基礎上，不斷拓展供應商管理庫存的范圍，如大型養路機械配件、機車柴油等。擴大電商采購范圍，增加電商數量，通用物資全部通過電商采購，隨用隨采，通用物資實現“零庫存”。
2.4大力實施物資綜合利用，充分挖掘物資利用價值
擴大物資修舊利廢和節約范圍，特別是針對新型高價值配件開展修舊利廢的難點，加快出臺相關激勵和配套措施，提高站段開展修舊利廢的能力和積極性。廢舊物資處置要在“公開拍賣”的基礎上，細化不同物資銷售特點，探索分類處置的模式，不斷提高廢舊物資處置效益。如探索報廢設備增值業務模式；新型合成材料分類回收、分類處置；開展物資串換。
【關鍵詞】 資產采購;重要性;問題
一、資產采購的重要性
采購是指經濟主體為滿足自身的某種需要,通過支付一定代價的方式向供應商換取商品或勞務的經濟行為,目的是以最少的支出獲得最大的收獲。企業以利潤最大化為目的,從企業持續經營的整個期間來看,收入減去成本就是利潤,成本是決定企業利潤的重要因素,影響成本的資產采購管理工作是企業管理的重要內容之一。對于企業管理者來說,企業資產采購管理做為資金運作的一個重要管理形態,它對企業提高經濟效益有至關重要的作用。加強采購與供應管理,降低采購成本是企業價值鏈中的重要環節,對企業提升核心競爭力具有十分重要的意義。實踐證明,加強采購管理,是企業降低成本的關鍵環節,是保證商品質量的重要手段,是提高企業敏捷性的重要前提,是增強企業核心競爭力的重要途徑。
二、資產采購存在的問題
1.資產采購管理意識薄弱。資產采購管理傳統計劃經濟的影響較深,對資產采購管理的重視程度不夠,資產采購管理意識淡薄,對資產采購管理工作的理解存在一定程度的偏差,不能正確的認識資產采購管理的作用,沒有發揮資產采購管理工作對企業成本和費用的控制作用。資產采購應根據企業實際需求和可預計的未來需要來進行資產采購工作和計劃資產采購工作,使公司的實際需要與采購工作嚴重脫節,影響了企業的生產和經營工作,導致了資金的浪費。
2.資產采購管理制度不健全。實物資產采購、驗收、核算、使用保管、維修、調拔、處置、清查等核算管理制度不健全、管理流程不規范、考核獎懲制度空白、沒有細化或不兌現,或企業只著重強化安全、生產,不重視對實物資產的強化管理與控制,導致實物資產管理力度不夠,出現實物資產修舊利廢挖掘不充分,導致物資的申請、采購、領用環節的脫節、失誤,特別是資產采購環節存在的漏洞、監控不嚴等現象,導致資產濫用、浪費,使企業蒙受損失。
3.資產采購方式方法有待提高。目前企業選擇采購方式在隨意性,不能嚴格按資產采購方式選擇的程序執行,導致采購資產的質量、價格上存在一定的問題,影響了資產、資金的使用效益和經濟效益。
4.監督和控制機制不健全。沒有有效的監督機制來對資產采購的全過程進行監督,導致了資產采購制度執行不到位出現了不公開、不公平、不公正的行為,這樣勢必產生暗箱操作,容易發生營私舞弊,甚至變“分散腐敗”為“集中腐敗”。采購主管機構與采購執行機構,有的職責不清,關系尚未完全理順,容易產生效率低現象。
5.采購人員的綜合素質有待提高。采購人員的綜合素質包括品質、知識、能力、身體等四個方面的素質。隨著市場經濟日益激烈的發展,要求采購人員提高思想道德素質、加強業務能力,掌握采購產品的專業知識,特別是加強采購工作的崗位職業教育更為重要。
三、完善資產采購管理的措施
1.增強資產采購管理意識。企業的管理者在企業的經營管理過程中必須牢固樹立資產采購管理的觀念,在資產的采購需求統計、采購計劃的制定、采購過程的實施、采購活動的監督、采購效果的考核的工作中必須結合公司的實際形勢、公司的總體資金預算來安排資產采購管理工作,在確保公司資產的合理優化配置和生產經營物資的及時供應的前提下最大限度的提供資金的使用效益。
2.建立健全資產采購管理制度。(1)明確資產采購機構的職能范圍。弄清企業采購業務的工作職責,對資產采購的實施、質量的檢驗、資金的動態管理、采購的監督控制、綜合考核等職能進行劃分,明確這些職能的主管部門和它們應負的職責。做到機構到位、職能到位、管理到位。實現采購權、驗收權、保管權的分立。(2)遵循資產采購的四條原則,即質量第一,價格最優,服務最好,信譽最佳的原則。(3)建立健全嚴格的規章制度。制定包含采購申請、采購計劃編制、領導審批、采購執行、到貨記錄、發票報銷環節的系統的完整的資產采購制度。資產申請制定價格管理辦法、招標管理辦法、集中采購管理辦法和相應的配套實施細則。根據所需物資的特點確定采購方式。實行招標采購,競爭性談判,單一來源采購,協商詢價采購。對新供應商進入應建立嚴密的準入制度和定期評估制度。按照ISO 9000標準,安全認證、強制認證、生產許可等要求進行資格審查,為已經建立聯系的供應商建立檔案,根據其履行合同情況及時分析其所供物資的質量、價格、信譽等情況,進行合格供應商的評估。
3.科學合理地選擇資產采購方式。(1)設立計算機采購、驗收臺賬,建立局域網,實現資源共享。材料采購、供應、審計等部門要將本企業所需物資按品種分類,將價格質量標準、驗收、領用情況及供應廠商資料輸人計算機,建立局域網。既可隨時了解材料需求、質量、價格等情況,節省人力物力,又可防止人工操作的不規范。(2)大型工程及大額采購宜采用公開招標采購制度。由于大型工程項目的建設時效性強,物資需用量大,質量要求高,要根據采購部門材料計劃,編制集中采購方案,按照招標程序,制定嚴密的招標實施措施。采用公開對外招標,選擇實力相當的競標供應商更符合企業采購實際,既可以保證質優、價低,又能滿足工程時效性的要求。(3)對技術含量特別要求或不可預見的急需采購宜采用競爭性談判方式。采購實體可根據實際情況,對擬購商品的品牌、數量、性能、價格、售后服務等情況進行多次談判,最終買到符合預期要求,甚至超出用戶預期的商品。必須保證談判程序符合公開、公平、公正、競爭、保密和采購實施部門按照制度履行職責,就會給企業創造巨大效益。
4.強化對資產采購的監督檢查。財務、審計等部門應參與資產采購的全過程,并通過審查賬簿、定期盤點,對材料計劃的執行情況、質量、價格等情況進行檢查、監督、指導。監督約束包括兩方面:管理者對采購人員的監督和采購人員之間的互相監督。采購環節要形成預防為本、制約到位的監督保障機制。首先建立廉潔采購獎懲責任制。明確責任,嚴格考核,增強采購者的管理意識和廉政意識,對采購中嚴格遵守采購管理制度、節約多、采購質量最高的采購人員給予一定的物質及精神鼓勵:對采購決策失職或有不廉潔行為者則予以責任追究,鼓勵節約采購成本,提高采購質量,推動廉潔采購。其次監督部門監督與群眾監督相結合,使監督公開化、經常化、制度化。通過建立制度,開展企業采購效能監察,讓監督部門全程參與到采購活動中,加大人事前監督力度,做到防患于未然;通過發動群眾參與監督,從群眾中和市場上聘請特邀監察員,對企業采購行為進行公開民主評議和監督舉報,對民主評議不合格的采購人員和供應商進行處理,發現違紀違法問題及時查處,并將查處結果公諸于眾。
5.加強資產采購管理隊伍建設、加強資產采購人員業務培訓、建立采購人員激勵機制。采購人員應熟悉業務,具有能滿足工作要求的業務素質。包括:掌握業務合同的談判、簽約的程序和方法;掌握企業采購政策和與采購、采購質量控制有關的書面程序并能在工作中認真貫徹執行;了解顧客和供應商的需求,能熟練使用計算機及其它信息技術;具有考慮綜合成本的頭腦,能充分領悟整體供應鏈的要求;具有扎實的專業技術知識,具有與采購貨品有關的技術、質量等專業知識,包括理化特征、檢驗和判定質量好壞的標準和方法等。隨著經濟形勢的不斷變化和管理要求的不斷提高,應加強對采購人員的培訓工作。
參考文獻
構建懲防體系是我黨在新時期從根本上推進反腐倡廉工作和黨風廉政建設的基本方略。政府的招投標和采購一直是全社會關注的重點領域,各級黨委和政府也非常重視這方面的問題,并制定了一系列法律法規來對招投標工作和政府的采購活動進行規范。在黨和政府的正確領導下,我國的招投標工作和政府采購活動一直不斷地完善和進步,電網公司物流招標活動的規范化意識也在不斷提高,采購程序也得到了規范,規模不斷擴大,資金節約方面也有了明顯的成效。懲防體系在電網物流招標工作的運用中取得了很大的成功:隨著監督機制和廉政教育的不斷完善和加強,懲防體系建設逐漸深入人心;供應商的評估體系也得到完善,有效地保障了電網物流招標采購質量;高程度的信息技術的應用,也提高了物流內部招標采購管理工作的效率。但是我們也要看到,目前在電網物流招標工作中存在的問題。
二、現階段物流招標工作中存在的問題
1.企業采購配置缺乏一定標準,難以形成規模化的采購,成本高
要想充分發揮集中采購的優勢,擴大集中采購的規模,就需要政府將國有企業采購貨物的標準納入規范范圍。目前,由于企業的采購配置缺乏一定的標準,使采購過程中的物資名稱和需求描述很混亂,采購機構想要形成規模化的采購有一定的困難。并且同類貨物的采購次數多、批量少,也是增加采購成本、降低采購規模和采購效率的主要原因。
2.監督力量仍然處于相對薄弱的狀態,監督機制有待完善
電網公司作為推進我國國民經濟建設的主力,在構建懲防體系方面的任務非常艱巨。但是,現階段很多電網企業的監察部門的工作還很不完善。有的公司在紀檢部門的人員配備很少,人員素質也有待提高;甚至有的公司還沒有設立專門的監督機構。比如,有些公司的監察人員參與到招標采購活動的執行和決策中去。不僅要負責采購活動,還要負責采購內容的監督和檢察。過大的工作量就導致他們沒有時間進行深層次的監督工作,這對于公司的發展起到了很大的限制作用。
三、進一步加強對物流招標工作中反腐倡廉機制的監督和管理措施
1.發揮教育的基礎作用,加強物資招標工作中的黨規黨紀教育
一方面,公司每年都要定期開展為期一個月的黨規黨紀教育月活動,引導各級干部自覺遵守黨的政治紀律和組織紀律,將十和南方電網公司反腐倡廉建設工作的會議精神深入的貫徹下去,加強愛國主義教育和黨性修養。重點解決一些領導干部在思想上、工作上以及生活上的一些作風問題,增強他們防腐拒變和廉潔自律意識。另一方面,嚴肅黨規黨紀,加強作風建設,提高政策的執行力度,始終把維護黨規黨紀工作放在首位。對黨意識不強、沒有按照辦事的人以及違章黨紀規定行為的人要予以堅決的糾正,以確保黨的紀律性和規范性。
2.將反腐倡廉機制實踐落實到各個部門,使其標準化、規范化的運行
在強化企業員工的反腐意識之后,在落實實踐工作中,我們采取化整為零的方式,將反腐工作責任和任務分布到各個部門去。各個相關的責任部門都要嚴格的按照反腐工作規程展開工作,力求將反腐倡廉建設融入到管理、業務以及各部門的日常工作中去。最后,公司的紀檢監察部門要對各個負責部門的效果是否滿足要求進行檢查和評估。
3.加強懲防體系建設,充分發揮各部門的聯合
監察作用,將反腐倡廉工作進一步深入貫徹反腐倡廉工作要想取得成功,建設一支精通業務、廉潔高效,并且相對獨立的紀檢監察隊伍是關鍵。鑒于我國現在企業紀檢監督工作人員業務能力和素質相對較低的情況,我們要結合電網公司招標采購活動中的采購人、供應商和機構等多方面的實際情況,建立一個能夠充分對多方當事人進行聯合監督工作的紀檢監察部門。通過紀檢監察部門對采購活動中的腐敗環節和源頭進行預防和監督,達到未雨綢繆、防范于未然的效果,切實的推動防腐倡廉工作的深入開展。
4.加強工作的懲處,深化糾風和行風建設
對于各級管理人員的貪污受賄、腐化墮落、、以及違規交易等造成國有資產流失的事件進行嚴肅的調查和查處,并依照法規法紀追求違紀人員的責任。在預防腐敗行為的工作中,我們可以在電網公司中推行“雙合同制”。即員工在簽訂經濟合同的同時還要簽訂廉潔合同,建立誠信檔案,這樣會使企業的信用體系得到完善和提高。
四、加強招標采購活動中的廉政風險防控和管理
電網公司物流招標采購管理管理中可能出現的風險環節主要包括制訂招標計、編制招標文件、招標公告、組建評標委員會以及評標等,主要風險點為招標采用邀請招標;招標文件的條件限制不合理或者投標人遭受歧視待遇;內部人員與投標人勾結,泄露與招投標有關的信息;評委名單被泄露或者評委抽取不規范等問題。針對這幾個風險點的風險情況,結合《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國招標投標法實施條例》以及《中國南方電網有限責任公司物資招標采購管理辦法》等法律法規,我們可以采取以下防控措施:招標工作采用公開招標的方式;對招標項目進行嚴格的審查,嚴格執行上級領導的有關規定,加強物資部門的監督和檢查工作;加強對招標文件的審查工作;加強對招標采購工作人員的思想教育工作,嚴格執行保密制度,提高他們的業務素質;對于招標、評標和定標工作實行分離原則,嚴格執行規避制度。在進行廉政風險防控工作中,各個部門都要參與進來,每月填報廉潔風險防控執行單。紀檢監察部門要不定期的進行監督檢查,進而全面實現廉政風險管理的貫徹與落實。
【關鍵詞】企業 物資供應 管理方案 采購
本文首先將企業中存在的物資供應管理中的普遍現狀進行呈現，對管理系統與管理過程中存在的各種問題分析清楚，抓住細節事項，再將這些細節中的重點內容進行協調整治，比如采購管理、采購方式、物資使用手段、存儲管理辦法等內容的強化進行詳細分析，幫助我們在企業的物資供應管理中取得更好的成效。
一、企業物資供應管理現狀研究
（一）管理系統不完整
企業在進行物資供應過程中，應該有一整套的管理制度來控制管理系，確保各個細節能夠呈現井井有條的，但是企業中還是存在著諸多問題限制了這完善系統的建立，主要表現在以下幾個方面：1.物資管理部門與企業其他部門沒有進行全面的聯系，獨立于企業綜合事務考量內容之外，物資部門的主觀判斷，以及單憑經驗來進行的采購活動，是不科學的，計劃不完善、采購質量低、采購內容奇缺等一系列的事項出現，導致采購活動經常出現漏洞；2.采購計劃是重要的一個環節，但是就再者一方面，物資部門經常出現奇缺的現象，沒有進行合理科學的采購計劃設計，只重視對資金的節約，忽略了對物資質量的全面研究，導致物資出現較大剩余，影響企業資金的正常運轉；3.采購部門人員素質低下，對物資采購手段掌握不起來，沒有對實際情況做好分析，對當下、將來的物資供應手段的協調內容還是存在眾多缺失的。
（二）管理過程混亂無秩序
物資供應管理是通過良好的采購計劃來進行初期工作協調的，但是已經采購的內容存在著缺失，初期工作沒有進行全面的控制提升，今后的物資數量控制盒現狀更正手段不能做好物資管理延伸，員工在現場工作中互相推卸責任，對真實完整的數據呈現的工作的認識不清楚，導致了企業在運用物資的時候，不能有及時促進、全面的協調工作機制出現。
二、企業物資管理方案促進分析
（一）建立集中采購管理辦法
建立良好的物資采購灰度，要從采購計劃、合理采購規模的建設、庫存結構的優化、物流配送費用的降低、結算控制上進行研究，強化系統內部的控制手段的能力。1.采購計劃的合理管理。2.集中采購，發揮規模優勢。3.集中儲備，優化庫存結構。4.集中配送，節約無量費用。5.集中結算，節約財務費用。
對這些統一、集中的采購工作認識清楚，真正對合理的控制辦法進行延伸分析，幫助企業做好控制工作，使采購辦法能夠為企業的發展做出貢獻。
（二）物資采購方式的多樣性促進
建設更好的物資采購計劃，然后才能進行物資采購的工作提升，這樣，利用多種物資采購方式，將可靠性與科學性的采購內容都呈現出來，實現綜合施治、合理促進的工作效果。1.戰略伙伴采購方式。廠家與其他廠家合作，互相配合，事項互補互助的工作方案；2.招標采購內容建設。如果需要的材料質量要求較高，可以通過廠商招標來進行材料招標工作，實現采購最佳目標；3.競爭性談判采購工作。對于采購的材料，如果存在質量問題，可以通過廠商材料質量對比等內容的競爭手段，來完成采購；4.單一來源采購工作。確立材料采購的地點或廠商時，可以進行對這家廠商的材料進行綜合采購，保障材料質量與合理資金運用提升；5.定向采購方式。對生產廠家中的材料質量做綜合評價，知道哪家好，哪家不好，定向做出采購工作，提升物資采購效果，為企業的發展提供較大的幫助。
（三）物資使用管理手段的強化
目前，企業在對物資使用管理上，重點突出的是配送方式的靈活性，講究快速、統一、集中的呈現效果，將統一發放的材料物資進行及時性的配送，但是企業只重視材料配送的時效，不能對質量控制認識清楚，領取材料、搬運物資的時候經常出現浪費的現象。根據這樣的現象，需使用多批次、少批量的配送方式來建立物資使用計劃，在提高配送效率的時候，確保物資不出現較多的浪費現象。合理控制企業生產成本，降低物資消耗量，對現實中的物資消耗情況做記錄、分析、比較，確保今后的管理工作能夠得到較好啟示。查明物資使用缺失的原因，積極改正，才能取得更好的進步。
（四）物資供應存儲管理手段提升
對倉庫中的物資信息進行合理、科學的采集，建立正確、完善的數據報表，每天的采購貨物數目、配送數目都要有記錄，每天都要進行調查，分析數據的合理性。倉庫內部的物資管理不能有所欠缺，做好配送計劃、組織、協調工作，提升倉庫內部人員的自身素質，對現實中的工作細節都認識清楚，出現問題勇于承擔責任，總結經驗教訓，將這些注意事項延伸到今后的工作中去，合理規劃，合理做好工作準備。領導要進行周期性的檢測，做好工作報告，觀察現場出現的各種缺失內容，在今后的工作中，能夠進行細節內容的不斷強化。
三、總結
對企業中的物資供應管理方案進行全面的研究，把握較好的控制手段，將內部的物資采購計劃建設、采購內容的強化、物資分配效果提升等內容認識清楚，才能在現實中做好提升準備工作，同時，對各工作人員的素質提升上來，從領導到員工，都能夠運用科學的手段進行實際工作的延伸，為物資供應管理方案的完善建立做好準備。
參考文獻
[1]戴蕾. 基于供應鏈的集中式戰略采購研究[J].物流科技，2006年05期.
論文關鍵詞 金融系統 工程項目建設 職務犯罪
工程建設領域是發生商業賄賂、職務犯罪等腐敗現象的高發區域，據統計，全國檢察機關查處的歷年職務犯罪案件中，60%以上發生在工程建設領域，犯罪金額所占比例高達67.4%。金融系統因其網點眾多、遷移頻繁、裝修改造更新周期短，具有基建項目多和投資金額大的特點，過去在這一領域出現的權錢交易等職務犯罪案件也占有較大的比例。近年來由于各級領導的重視，通過積極開展和集中治理商業賄賂活動，落實懲治和預防腐敗體系規劃，強化思想教育、制度建設、監督懲處等措施，特別是集中采購制度的推廣和實施，發案率呈明顯下降趨勢。以筆者所在中國工商銀行蘇州分行為例，2007年工行股改上市后，根據工總行的經營轉型戰略指導思想，該行在對全行轄屬機構網點進行科學選址調研、優化布局的基礎上，近幾年來通過購置、遷址、擴建、改造等方式不斷加大投入，全面快速地實施了網點渠道優化建設，最近三年內總共裝修改造了160多個營業網點，約投入建設資金4個億左右，應該說是項目建設多、投入金額大，相應地預防工程建設中的道德風險和職務犯罪的任務也更重了。但該行通過積極推行集中采購方式，嚴格執行集中采購制度，不斷創新采購工作機制，加強規范流程環節管理，在實施集中采購制度的八年多來，至今保持著工程建設項目零發案率，這一領域的預防職務犯罪工作取得了明顯成效。
總結回顧該行近年來在工程建設項目集中采購管理上的一些做法，概括起來主要有以下四個方面：
一、以風險排查為先導，增強防范意識
從工程建設領域違法犯罪的主要形式來看，主要有工程發包中以權謀私現象、工程招投標過程中的舞弊現象、工程施工中偷工減料違規操作現象、工程材料設備采購中的回扣現象和工程款項撥付過程中的賄賂現象等。在工行蘇州分行工程建設項目的集中采購工作中，從提出項目需求到竣工驗收結算前后共包含十多個環節，涉及使用部門、業務主管部門、審批部門、集中采購部門和監督部門等多個部門，因此在上述多個環節或部門都有可能存在潛在風險點：在集中采購流程環節，采購行為是否進入集中采購流程，如使用部門通過化整為零、分散采購等手段自行采購；在需求制訂環節，因為需求是整個集中采購行為發生的前提；公開招標資格預審環節，如制定招標預審資格文件時，為個別施工企業或設備制造商量身訂做；邀請招標推薦供應商環節，如推薦供應商數量較少或者推薦的供應商明顯不在一個水平線上；采購結算執行環節，如強行要求施工單位向指定的材料或設備供應商采購，未經多方審核、審批，隨意變更簽證；簽約和付款環節，如未按評審意見簽署合同，擅自更改施工單位，不按進度付款、多付款或無理刁難拖延付款等。該行通過對風險點的排查，引起各個流程環節經辦人員和負責人的重視，也為完善制度、加強管理打好基礎。
二、以公開公正為原則，形成制約機制
在工程項目的建設管理中，工行蘇州分行根據有關法律、法規和工總行的制度規定，結合本行具體實際情況，實行了“五分離、三公開”的管理體制。“五分離”即使用部門、主管部門、審批部門、集中采購部門、監督部門相互分離。使用部門提出需求、負責驗收；主管部門簽署合同，負責現場施工管理；審批部門為該行財務審查委員會和集中采購審查委員會或其授權人，分別負責審批項目立項費用和專家評審意見；集中采購部門組織招標、制訂規則，但不得參與評審或投票；監督部門負責全程監督。“三公開”即通過報紙媒體等公開征集評審工程設計、編標、施工單位、工程審計等年度入圍供應商；在有關采購文件中公開招標項目邀請供應商產生辦法和評標辦法；所有工程項目一律委托中介單位實行招投標，公開工程項目評標過程和中標結果。通過“五分離、三公開”，形成了部門與部門之間、人與人之間、甲方與乙方之間相互制約的關系，從機制上防范人為操縱的可能性，杜絕一個部門做到底，一個人說了算的現象。
三、以制度規定為基礎，強化細節管理
工商銀行總行對工程建設的集中采購管理已制訂了一套較為完整的制度辦法，這是辦事準則也是防范道德風險和職務犯罪的基本綱要。但由于工程建設的復雜性，在堅持制度規定原則性的前提下，針對一些具體問題，工商銀行蘇州分行不斷創新方法，完善管理手段：一是根據銀行網點裝修風格和用材，制訂分類概算標準，房屋結構無特殊情況的，不準突破概算。同時由專人負責對中介單位編制的項目工程量清單及標底進行復核，盡量減少其中的漏項、錯項和重項，使項目標底盡可能壓到合理最低水平，從源頭上壓縮供應商利潤空間。二是為防止內外串通和供應商之間串標，在嚴格執行工總行規定的集中采購審查委員會參會委員和評審專家小組成員產生采用隨機抽取制的基礎上，該行又創新增加了第三個“隨機”，即每次工程項目的招投標，均實行從全行工程裝飾供應商庫中（之前經過統一評審后年度入圍）隨機抽取7家公司作為本招標項目的邀請投標單位，同時將平均價中標方式改為最低價中價，使供應商無法、無利串標。三是為防止低價中標，高價結算，按照“授權管理、分級負責”的原則實行“三級審批”制，由施工管理部門現場項目經理、負責人以及基建裝修工作分管行長負責處理轄內基建裝修項目涉及的各類變更事宜，對單筆簽證金額達到一定標準的項目由分管基建裝修行長實行審批，在原由施工單位、監理、甲方現場管理員或負責人三方簽字確認的基礎上，再加上一把防線。四是嚴格決算審計，試行異地交叉審計，由集中采購中心按規則確定審計單位，改變由主管部門或項目管理員選擇審計單位的做法。五是裝修主材實行甲控乙供方式，根據統一用材要求，由該行統一組織對裝修主材的集中采購評審，確定品牌、型號、規格和最高限價。六是工程款支付方式透明公開，向施工單位明確告知不壓票，財務部門根據主管部門申請嚴格按合同約定和工程進度審核支付，并根據掌握進度情況及時催辦付款和決算。七是加強現場管理，對工程項目統一實行監理制度。為防止施工單位出現偷工減料、以次充好，工藝粗糙問題，除加強現場施工管理外，還通過聘請監理單位進行把關，對合同金額在100萬元以上項目實行全過程跟蹤審計。主管部門明確項目管理員，實行現場監督，主管行長、網點督辦等實施不定期現場檢查，組織竣工驗收，使用單位對投入使用后的情況進行反饋等來促使工程質量的提高。
四、以業務流程為規范，加強審查監督
工程基建項目建設環節多，業務鏈較長，工行蘇州分行根據上級行的規定，結合本行實際情況，近幾年來陸續制訂了《基建項目管理實施細則》和《基建裝修項目變更事項管理辦法》等一系列制度辦法，制作了基建項目管理流程圖，同時按照授權管理要求，明確財務審批和集中采購審批權限，充分發揮財務審查委員會和集中采購審查委員會的職能作用。在實施過程中針對風險點，嚴格把好以下關口：一是立項審查關。對所有項目均要求作可行性分析，通過對必要性、合理性的審查和面積、建設標準的核對，確定投資概算。二是標底審核關。在采購發包前，由集中采購中心對標底內容是否符合批復要求、標底金額是否控制在預算內、編標單位是否擅自變更、標底有否進行復標等內容進行認真審核，不符合要求的不予對外招標。三是工程款支付關。建立工程建設項目資金統一支付制度，對于工程項目的資金支付申請，均要通過分行集中采購中心審核，如該項目未按集中采購流程操作的，將拒絕付款，并要查清原因，追究責任，從而在資金支付渠道上控制規范采購行為。四是審計決算關。除嚴格按照施工合同中約定的工程進度款支付的方式和時間執行外，對于決算金額大于中標金額的但未超項目總預算的，必須說明原因，并對項目項下所有工程量及變更簽證單據進行審核。發現問題及時向主管部門提出意見，核實情況。超過總預算的則必須事前向財審會或財務有權人專題報告，追加費用預算獲批后才能實施，否則對超預算部分不予付款。
預防職務犯罪，制度健全是關鍵，幾年來該行在工程項目建設中注重風險點的控制，創新手段，加強管理，取得了一些成效，主要有以下幾方面的體會。
（一）領導重視，工作開展有動力
集中采購是一項涉及面廣，也很繁瑣的工作，這項工作推動得得不得力、開展得成不成功，關鍵在于領導層對此項工作是否重視，領導層意見是否統一。單位領導對采購工作中的風險重視了，相應的人、財、物配上去了，集中采購規章制度健全了，工作開展起來也就順利多了。單位或部門領導能否做到公正無私、廉潔自律，能否做到以身作則，率先垂范，不插手、不干預集中采購項目的具體評審工作，一心從公正角度出發，從節約角度出發，能否樹立這種意識，對預防職務犯罪至關重要。
（二）加強學習，工作開展有意識
各級領導和廣大員工一是要加強政治教育，提高思想覺悟。通過樹立正確的人生觀、價值觀、世界觀，分清可為與不可為的界限、罪與非罪的界限，從而不斷提高思想覺悟。二是要加強業務教育，提高業務水平。不要因為缺乏對有關法律法規和政策的系統學習，導致執行政策或規章制度不到位，操作程序不嚴謹出偏差，最后無意識成了職務犯罪。要加大對領導和員工的集中采購業務培訓力度，采取集中培訓、以評代訓等形式，提高集中采購業務水平。
（三）健全制度，工作開展有依據
很多犯罪分子都是利用我國體制、管理上的漏洞走上了犯罪道路。，只有健全、完善集中采購相關管理制度，做到“人人講規范，處處講標準，事事講程序”，在采購過程中實行“使用人、主管人、審批人、采購人、監督人”五分離，真正做到“公開、公平、公正”，不給欲違法違紀者以漏洞或機會，就能從源頭上最大限度地控制職務犯罪。
（四）加強監督，預防風險有效果
關鍵詞：建筑工程項目 物資管理 管理對策
中圖分類號：TU198 文獻標識碼： A
一、 引言
目前，隨著我國科學技術不斷進步和經濟的快速發展， 建筑施工企業面臨的形勢是市場競爭日趨激烈，為了提高中標率，施工企業往往以低價中標，施工企業成本管理形勢變得日趨嚴峻，物資材料是構成工程實體的最基本的元素，在工程總造價中占60%以上的份量，項目管理團隊成本意識的強弱、物資管理人員業務素質的高低、物資材料采購成本的升降、現場管控能力的強弱，關系到項目的經濟效益。因此，要控制工程成本，提高經濟效益，強化物資成本控制與物資管理是關鍵。因此，施工企業加強工程項目物資的管理，挖掘物資管理潛在效益是迫切的必須的。
二、物資管理中的內部控制的主要內容
企業內控是企業決策層、管理層和全體員工共同實施的實現控制目標的過程 ，也是保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率，促進企業實現發展戰略的過程，且其過程是動態的。
1、物資采購。它是物資管理工作中的重中之重。采購計劃要合理，把握市場變化趨勢，避免庫存短缺或積壓，保證項目施工進度和資源利用最大化。如采購中心必須做好采購資金收支的籌劃工作，最大限度地利用公司銀行授信額度支付貨款或低成本鎖定材料資源。每半月采購中心向財會中心提交采購資金收付計劃及采購合同簽約信息。
2、物資驗收和使用，它是項目管理的重要環節
2.1物資供應。配合設計方案確定所需物資的品牌、材質、規格，精心測算所需物資的數量，組織物資商供貨，必須杜絕材料數量的超支，保證合理的節約率。
2.2物資分類堆放。根據現場實際情況及進度情況，合理安排物資進場，對物資做進場驗收，抽樣抽檢，并報檢于甲方、設計單位。整理分類，根據施工組織平面布置歸類堆放于不同場地。
2.3物資的發放。對于到場物資，清驗造冊登記，嚴格按照施工進度憑物資出庫單發放使用，并且需對發放物資進行追蹤，避免物資丟失，或者浪費。項目按月做好盤點工作，這是項目管理的需要，更是項目核算盈虧的需要。
2.4物資的使用。加強對勞務隊伍的管理，保證工完料清，限額領料，并與之結賬相掛鉤。
3、材料人員的素質及業務水平，它是物資管理成敗的決定因素。材料員的思想素質和覺悟必須絕對正派，拒腐防變，守住一顆平常心，經得起考驗；同時不相容的職務要分離，加強財產控制，建立反舞弊機制，加強內部監督。
三、建筑工程項目物資管理的現狀及問題
1、企業對物資管理重視不夠，存在重供應輕管理現象
施工企業最主要的組成部分是項目管理，而物資管理作為項目管理的關鍵環節沒有得到足夠的重視，只是把采購當作例行工作，而不是把它作為企業商務活動的一個重要環節來看待，忽視了采購對企業生產經營活動的直接貢獻。往往項目領導主要都把精力放在施工進度和工程質量上，他們對物資管理部門的要求就是準時供應生產所需的材料，延誤生產就要追究物資部門的責任，所以物資部門往往工作的重點就是加強材料供應預算，按時按質的供應施工生產所需的各種材料，對物資管理實現“零庫存”、“即時配送”、“精細化”管理等先進管理模式沒有敢于承擔風險和責任的勇氣，導致項目物資管理長期處于較低的水平。
2、項目物資人員配置不足， 專業的物資人員更是缺乏
當前施工企業的現場物資管理人員相對來說還是比較少，無法適應當前企業物資標準化、精細化、信息化管理的要求，現有的物資管理人員文化水平相對來說還比較低，而物資管理人員的待遇和地位在項目上一直得不到提高，也挫傷了很多物資從業人員的主動性和積極性。
3 、物資管理的各個環節還不夠規范，物資管理辦法沒能得到有效執行
施工企業的物資管理從計劃、采購、驗收、保管、發放、使用監督、盤點、核算、考核等每個環節都有一套相應的管理辦法。但在實際的物資管理過程中，由于多種原因的影響，這些管理辦法難以得到有效的執行，目前能剛性執行物資管理辦法的施工項目甚少。
4 、物資信息化系統運用水平較低、配套設施不完善
由于對物資管理重視不夠，資金人才投入不足，施工企業物資管理信息系統的開發應用受到很大限制，多數施工企業的物資管理還停留在傳統的手工管理水平上，而少數已經開展信息化建設工作的施工企業，其信息化系統的應用也只是片面的停留在某一個物資管理環節上，未建立起從實現計劃、采購、進出庫、節超分析等在內的一整套信息化管理流程系統。
5、物資管理人員調動頻繁， 部門之間溝通不暢
由于項目工期緊、任務不均衡等原因， 造成物資管理人員調動頻繁， 使物資管理得不到延續， 再加上個別人責任心不強， 交接不清，給后續工作管理帶來很大的被動。
技術部門對物資管理缺乏認識，同物資部門配合缺少主動性，不能及時提供單項工程物質需要量及有關技術資料，材料核算表的計算往往出現漏項和內容不齊全現象。對物資管理認識不夠深，特別是技術人員在工序管理中只重視技術性操作，而忽視材料的消耗，對超定額用料不能有效制止。對物資計劃的管理缺乏科學性，儲備也不合理，特別是鋼材、水泥等主要物資的計劃安排不周，不是積壓過多，就是停工待料。
四、 市場經濟對建筑工程項目物資管理提出新要求
工程企業要在競爭激烈的市場中尋求更大的發展，唯一的出路就是從自身的內部管理控制抓起，在管理方式上進行一系列的創新和轉變，形成成本控制管理發展的模式，摒棄粗放型管理，向精細化管理方式轉變。在建筑產品生產成本構成中，由建筑材料、部件和一些相關的設備等成本組成的物資成本占工程成本的60%以上，因此，物資管理水平的高低直接影響建筑企業的整體水平，更決定了企業的經濟利益。可見，要想在競爭激烈的建筑市場中站穩腳跟，必須促進物資管理水平的提高，不斷加強物資采購、管理部門和相關工作人員的精細化管理。總之，物資精細管理已經成為建筑企業成敗的關鍵因素之一。
（1）其主要目標在于不斷擴展物資管理深度和廣度，通過不斷優化施工企業的具體業務流程和細節，最大限度地降低損耗； 通過強化物資成本控制，為企業快速發展提供有效的經濟效益。
（2）要求施工企業內部員工必須做好每一件事，并將其做實、做細、做深和做透，同時還要培養他們追求卓越、求真務實以及精益求精的工作作風。
（3）要求將施工過程中的物資計劃、采購、驗收、保管、發放、使用監督、盤點、核算、考核等環節都做到精細，隨時了解和掌握項目物資的動態信息。
五、提高建筑工程項目物質管理對策
1、全體員工共同參與的物資管理模式，嚴格控制施工過程中的材料應用
物資精細化管理需要從基礎抓起，首先是項目管理人員，必須有強烈的精細化物資管理意識。施工企業物資管理人員必須加強對現代企業管理理念的認識，充分認識到本企業物資管理的重要性和存在的問題，利用物資管理這把利器，對企業的生產經營做出正確的、科學的決策。物資管理過程中要實現各崗位管理人員對材料的計劃、采購、驗收、使用、核算等環節的參與和監督作用。
2、 加強物資管理方面的投入，引進高素質的物資管理人才
物資的精細化管理最后還是要歸功于人的管理，施工企業必須增強對材料人員的培訓力度，且進行不定期的考核和培訓，最終實現其綜合素質的提高。并根據形勢的不斷發展，引進物資管理方面的人才，強化項目部物資序列管理人員業務培訓，提升應知應會技能，進一步規范物資核算管理的基礎工作。建立企業內部，強化責任意識和愛崗敬業精神，培養一支能在工作中實現“精、準、細、嚴”的物資管理隊伍。
3、 建立物資管理的制度并強化物資管理過程監控，及時拾“遺”補“漏”
施工企業應建立一套完整的物資管理制度，從計劃、采購、驗收、保管、發放、使用監督、盤點、核算、考核等環節都有制度可循，并且這些制度對任何人都適用，在任何情況下都必須遵守，一定要做到計劃準確、驗收及時、保管得當、出庫嚴格、考核必究的要求。項目領導和物資主管部門應加大現場業務指導、加強信息溝通，對現場材料的使用是否合理心中有數，切實執行獎懲制度，提高員工參與管理的主動性、積極性。
4、 強化信息化系統在物資管理中的應用
信息化是當今世界經濟和社會發展的大趨勢。施工企業大力推進信息化系統的運用工作，以實現供應商資源信息共享、采購過程全方位監管、物資消耗動態對比分析、業務流程規范高效的目的，進而提升物資招標效果，降低物資采購價格、規范物資現場使用消耗，最終實現物資管理水平升級。
5、強化物資材料集中采購，落實招標采購制度，減少中間供應環節，降低采購成本。
企業集中采購，是指企業將產品或服務的采購業務內部分包給企業所屬的專業采購部門。專業采購部門利用其在采購管理方面的專業優勢，借助完善的供應商網絡資源，為工程項目提供采購過程的全方位服務甚至增值服務。應用集中采購的模式，主要有以下幾方面的優勢：企業內部集中采購有利于實現批量采購，降低采購成本；集中采購有利于建立與供應商的長期戰略合作關系；集中采購有利于緩解施工企業資金壓力；集中采購有利于加強監督，減少腐敗。
六、結語
當前，隨著經濟的迅速發展，投資規模和工程量也在不斷增加，施工企業面臨著機遇與挑戰，物資管理工作對企業的工程質量和經濟效益起著關鍵性作用。建筑施工企業應該摒棄傳統的物資管理中過時模式，努力學習現代化的物資管理理念，通過加強建筑工程項目的物質管理，提高企業的管理水平，優化企業的資源配置，積極采取新的物資管理機制，通過少量的投入，獲得最低的成本消耗，形成最佳的物資管理理念，。
參考文獻：
1. 陳遠清.建筑企業物資管理與物資成本控制實務手冊. 哈爾濱地圖出版社. 2012
【關鍵詞】采購;企業管理;對策建議
物資、工程和服務采購是現代企業管理的重要內容，加強對采購活動的管理與監督，規范采購行為，提高采購質量，降低采購成本，是提高企業效益的重要舉措。但在實務操作中，采購業務不規范甚至弄虛作假問題普遍存在，既降低采購效率，增加采購成本，還可能引發法律和廉政風險，需引起企業管理層的高度重視。
一、企業采購管理現狀
采購活動，是指企業以合同方式有償取得物資、工程和服務的行為，包括購買、委托、雇用、租賃等方式。一般而言，采購活動是企業內控活動的重要內容，特別是國有企業，要求參照行政事業單位做法，依據《中華人民共和國政府采購法》、《中華人民共和國政府采購法實施條例》或主管部門的要求，制訂相關采購管理辦法，明確操作標準、規程及模版，成立采購管理活動領導決策及執行機構，完善組織架構，固化工作機制，指導督促企業遵循公開透明、公平競爭、公正誠信原則，按計劃、有步驟地開展采購活動，約束規范采購過程。同時將采購管理活動以公招率等形式納入內控或績效考核的范圍。從采購活動開展情況看，企業一般會設立由綜合管理、財務、監察、法規等部門組成的采購管理委員會辦公室，負責采購管理的具體業務。采購方式分為集中采購和分散采購兩種模式，采用公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源采購5種方式，其中，公開招標以其透明、公正、安全等特征，在企業采購活動中廣泛運用，已成為采購的主要方式。以某企業2015年采購計劃落實情況為例，剔除未執行項目、集中采購等特殊項目后，公開招標項目已占總采購量的84%。總體而言，目前企業采購管理的規范意識已普遍增強，制度體系已逐步建立，規范執行已成為常態，采購項目從計劃提報、審核、分解、變更到采購方式的選取，再到采購運行過程組織及簽約履約，大體能夠對照制度有序實施、留存記錄、可查可溯，但也仍然存在不少問題亟待解決。
二、采購管理活動中存在的問題
（一）應招未招
即將本企業規定應當公開招標的項目化整為零或者以其他方式規避公開招標采購。如某企業2015年非公開招標項目共771個，采購金額占采購總量16.43%，主要系服務類采購項目，其中50萬元以上的項目28個，10-50萬元的項目134個，10萬元（含）以下的項目609個，占總數79%。（詳見圖1）抽查發現，部分項目的立項依據與企業采購制度規定不符，未按規定實行公開招標，主要有以下幾種情況：1、編造理由或借口來逃避公開招標。有的項目以“來不及招標”為由未實施公開招標，有的項目以“涉及商業機密、服務延續性”等理由采用非公招方式，有的項目在限定地域、品牌后，人為造成“唯一性”而采用單一來源采購方式。2、為解決歷史遺留問題未公開招標。部分單位在面臨安置分流人員、長期用工穩定、照顧原三產等歷史遺留問題時，有針對性地選用單一來源方式。3、異常公招流標后轉入。一些單位通過限定區域、品牌等方式人為“安排”公招流標，而采用為非公招采購。通過這種方式，使非公招項目理由更充分，操作“更加規范”。4、受市場環境或其他外界因素限制。如網絡運營商、書籍采購、廣電、紙媒等，雖有多家供應商可供選擇，但受地區市場所限及居民消費習慣影響，采購單位的選擇余地實際并不大，通過單一來源采購；有些項目因地方保護、協作單位要求等因素而未實行公開招標。
（二）虛假招標
即采購活動未嚴格按法律和制度規定的公開招標要求及程序執行。實際采購過程中，有的利用信息盲區，設置傾向性條款、調整評分規則、操控或影響評標過程等，選擇預設供應商；有的則通過公開招標選定的定點供應商“中轉”開票，提高公招率。具體表現形式有以下幾種：1、將非公開招標項目包裝成公開招標項目。對涉及到壟斷市場、解決歷史遺留問題等項目時，部分單位選擇承受違規追責風險采取非公開招標方式，而部分單位則選擇為預設供應商“包裝”公開招標流程，實現形式上的公開招標。2、將直接采購包裝成公開招標項目。一些單位在常規項目采購中，或純粹為提高公招率，或為掩蓋實質上的直接采購行為，而包裝公招流程。3、利用公開招標供應商“中轉”開票。由于中標供應商難以滿足采購項目的需求，將業務轉由第三方執行，費用發票仍由中標單位開具。4、將不屬于采購的費用報銷支出“包裝”公開招標流程。在采購實務中，采購和報銷之間存在模糊地帶，如110報警服務年費、防雷檢測費、白蟻防治費、特種設備安全監測費等項目，無須通過采購過程即可直接列支，但有的單位為規避道德風險，或為實現采購流程“全覆蓋”，進而將上述項目也包裝成公開招標流程。
（三）編造采購文檔
除為虛假招標編造文檔材料外，部分單一來源采購的真實性并無疑異，但由于談判和采購實施過程流于形式，導致部分文檔不符合制度要求。如公安、電力、醫院等供應商處于絕對強勢地位，往往提供格式化合同，不響應和配合采購單位的談判、詢價等采購程序，部分采購文檔只能編造存檔。
（四）采購缺乏實效
部分采購項目在前期若干環節出現失誤或錯誤，造成采購質量無法達到預期、采購效率大幅下降或采購成本大幅上升。1、采購文件編制粗糙影響采購成效。如辦公用品、車輛維修、零星維修、培訓等項目采購文件中，有的對標的物描述不精準，有的在某些與標的屬性關聯不大的條款上設置分值過大且沒有評分細則，采購操作性不強。如某企業辦公用品定點庫招標，僅標注了標的名稱但沒有明確品牌、規格、型號、計算單位等，致使5家投標人報價從184元到857元不等，影響采購行為。2、采購控制價未設置或設置不合理。有的項目沒有設置采購控制價，致使中標價高于企業財務預算，或高于同期庫內供應商報價。有的企業設置的控制價不合理或直接以預算價作為控制價，使控制價嚴重偏離市場行情，造成高價采購或項目流標。3、采購文件的公示范圍有限。有的企業規定采購單位必須在省級以上媒體采購公告，但由于省級以上采購網與多數本地供應商的信息獲取渠道存在偏差，采購與供應信息的不對稱造成部分市縣分支機構公開招標項目流標。4、評標或談判隨意，存在失誤甚至過錯。如評標方式簡單粗暴，不考慮數量權重直接加總單價并作為中標依據，落入不平衡報價陷阱，選擇的中標人采購總額并不一定最低或最合理；評標人員為減少工作量，評標時實行“分工協作”，一人負責一項，以個人評價代替集體評價，造成對主觀性較強的軟性指標，其中部分是關鍵性指標進行評價時出現重大差錯，導致不符合需求的產品中標。上述情況均會對采購質量造成嚴重影響。
三、原因剖析
采購活動管理中存在的問題普遍在于方式選擇、采購文件準備、采購公告、招投標組織、評標談判、材料存檔等過程中，既有程序上的，也有內容上的，對采購效率和采購成本造成很大的影響，一方面，應招未招，甚至編造材料掩蓋虛假招標行為，不僅影響采購成本，更可能形成舞弊和利益輸送，加大廉政風險。另一方面，對不適合公開招標的項目強行組織公開招標，表面上雖提高了公招率，但會嚴重降低采購效率，或大幅提高采購成本。從效率上講，擬定招標文件，到采購公告，到實施招標，履行整個招標程序至少1個多月，如采用人為安排流標再采用非公開招標形式的，則需更長時間，采購效率大大降低；從資金成本上講，請專業機構編寫招標文件、設置招標流程，均要支付費用，特別是對一些通過第三方中轉的項目，實際采購成本甚至比直接采購更高。更值得關注的是，采購活動的隨意性，表面上看是工作缺乏責任心，但在一定程度上反映出企業和社會誠信缺失，規矩和法制意識不強等問題，不僅直接影響企業效益，也不利于維護良好的社會秩序，對國有企業而言，甚至可能造成國有資產的流失。鑒此，有必要認真分析采購活動中存在問題的原因，并針對性地加以解決，真正做到應招盡招、真招實招，提高采購成效。目前而言，問題原因主要體現在幾個方面：
（一）制度不夠完善
1、“應招”的范圍界限不夠明確。現行制度規定了非公招的特定條件，除外，只有公招流標才能采取競談，金額小、公招成本高的項目只能采取邀請招標方式。實務中如創新、管理咨詢、法律服務等咨詢類供應商的人合性較強、服務質量事前難預見、難評價，相比公招方式，競談能更好的了解供應商。而大量的小、零、散項目，因利潤絕對值低，對供應商的吸引力不強，加之應標成本高、賣方市場等因素，歷來流標率高。從考慮招標成本，提高采購效果和采購效率的角度出發，選擇競談等非公方式采購更合理，但顯然與制度規定的適用條件不符，致使部分企業“另辟蹊徑”，通過公開招標流標證明其非公招的合理性。2、控制價設置相關制度規定缺失。合理設置采購控制價，是降低采購成本，提高采購實效的關鍵。由于制度未強制要求設置控制價，因此不設置或未合理設置控制價并不違規，加之確定合理控制價的難度較大，多數單位沒有引起足夠重視，或有意規避。3、采購信息公告的要求不夠明確，操作性不強。目前，制度只規定必須在省級以上媒體公告采購信息，但未明確在本地媒體公告的要求。導致采購單位是否在本地媒體公告，取決于當地政府采購網是否接納企業采購項目，也取決于采購單位是否重視并愿意付費刊登公告。4、采購與費用報銷的邊界不明確。采購的要義是以合同方式取得資源和服務，看似明確，但實務中仍存在邊界模糊、難以判斷的情況。一些開支，如報警系統采購和年費開支、稅務金稅系統采購、白蟻防治、防雷、高壓配電、車輛尾氣檢測、協會會費等，費用開支的對象大部分不屬于政府機構，但不具備選擇供應商的條件或議價基礎，究竟應走采購流程還是走報銷流程，各單位處理方法不一，有的單位甚至將其全部納入采購，造成低風險采購項目的高成本投入和低效率產出。
（二）認識不夠清晰
1、對應招盡招的認識存在誤區。采購制度設計的初衷，是落實“應招盡招”，主要目的是防止“應招不招”，但并非全部都招。而公招率是側面反映采購狀況的指標，而不是采購機制的運行目的。但實務操作中，采購工作參與各方，制度制定者、執行者、監督者之間，領導和部門之間，對采購方式、程序要件或某些具體節點要求的理解存在較大差異。大部分企業將公開招標作為年度績效考核的重要指標，或雖不考核但定期在系統內對采購情況進行公示，部分單位把“應招”理解為“都招”，為應對考核或使公示結果更漂亮，片面追求公招率，將本就不需要公開招標或不適合公開招標的項目，甚至是費用列支項目都“包裝”成公招項目，造成公招率的虛高。有的單位甚至利用信息盲區，設置傾向性條款、調整評分規則、操控或影響評標過程等，選擇預設供應商，造成虛假招標。2、對采購效益理解不全面。有的單位片面地認為“采購價不高于歷史價格才是采購效益的體現”，不主動了解市場狀況等基本情況，憑主觀臆斷設置門檻和條件，違背客觀經濟規律，造成采購流標或采購質量下降。
（三）執行不夠嚴格
1、前期市場調查不充分。部分單位采購的前期市場調查方法簡單、手段落后、調查取樣不夠，或詢價供應商惡意虛報價格，導致控制價大幅度偏離市場，影響采購成效。2、采購業務能力缺失。采購成效的高低，與經辦人員主觀態度和客觀能力密切相關。實務中，負責采購的部門或人員對采購制度流程和標的物的熟悉程度，采購文件的制作經驗，市場調查方法的熟練運用，商業談判的經驗和技巧，對市場博弈規律的理解和掌握等能力，與采購要求尚有差距，影響采購的實效。3、工作隨性不負責任。有的單位對標的物特性未進行有針對性的了解，招標文件只簡單設置幾個指標，且未進一步設置評分細則，甚至直接拷貝、抄襲其他采購材料，造成招標材料與實際采購要求脫節。如肥皂采購項目中，對關聯度不高的服務方案和服務計劃分值設置達到25分，綠化采購項目中對苗圃面積的打分只簡單設置0-10分。
（四）監督不力
1、現場監督流于形式。現場監督的要點不夠明確，部分單位的現場監督人員僅出勤，實際作用發揮有限，卻在形式上為不規范的采購活動背書。2、執行與監督職責不明確。執行部門未切實履行采購活動的主體責任，提交審核的采購文件錯誤較多，而參與采購活動監管的其他成員則持“事不關己”的態度，對問題視而不見。
四、加強采購管理的對策建議
針對采購管理中存在的問題，在分析原因的基礎上，企業應加強研究與實踐，探索符合經濟規律與管理發展進程的采購管理模式，有效平衡效益與規范，切實提升采購成效。
（一）進一步完善制度流程，有效控制采購風險
目前企業采購活動缺少風險識別、評估和應對等要素，執行、控制、監督“一刀切”、“胡子眉毛一把抓”，應招未招、虛假招標、執行隨意等情況較為普遍。對此，建議進一步完善制度流程，從規范性與效益性兼顧的角度出發，研究處于不同市場地位時的內部控制要點和控制規范，確保更加全面地適應多變的外部市場環境。如全面推進采購一體化建設，大力實施模板化管理；細化采購目錄、明確釋義、修訂流程，進一步厘清認識，明晰采購邊界，有針對性地梳理操作流程，明確操作要點；研究物資和不同類型服務采購的特點，合理界定不同類型項目的評標權重區間，評標更科學、規范；將設置采購控制價作為強制性條款列入相關制度，同時加強對合理確定控制價方法的研究；完善前期調查的相關規定，明確市場調查的要求、方法與手段，增強事前調研力度；利用大數據打通采購信息互通的屏障，確保信息共享；打通政府采購平臺，利用政府采購信息提高采購效益和效率。
（二）進一步推進集中采購，有效增強采購實效
加大集中采購力度，實現程序與業務雙集中，用業務集中推動業務流程的趨同，以點帶面，形成從業務計劃、財務預算、管理流程的聯動，全面深入推進采購一體化。在此基礎上完善采購制度、標準與流程，并以模板化的形式，持續優化流程、精簡環節、統一標準、提高效率。首先是要立足實際，合理“建模”，經上下協同，充分把脈，明確不同采購方式的操作流程節點、各類招標文件模板及記錄表單。其次是要強化常態“用模”，將其作為依規辦事、簡約管理、彌補短板的有效措施，融入采購全過程；第三是敢于否定，持續“優模”，實時關注模板使用效果，針對操作難點及時解釋引導，并能根據采購要求與市場變化，不算優化，確保實效。
（三）進一步理清職能定位，有效實施采購監督
執行與監督分離，明確采購主體責任與監督責任有益于采購政策的貫徹落實。由于部分單位的監察、審計等監督部門往往都是采購委員會或辦公室的成員單位，在角色識別和職能定位上存在混淆，“既當運動員又當裁判員”的情況較為普遍。建議進一步理清監管流程和要點，從制度層面統一操作口徑，明確執行與監管部門的責任定位，避免職責推諉與監管“背書”的現象；探索“分層監督”模式，整合優化監督方式，建立現場監管模板及有效的責任落實與追究機制，突出監管實效。
（四）進一步關注系統運行，有效提高數據運用效力
信息化是控制采購流程，規范操作，防范風險的重要抓手。建議要加強對采購數據的常態采集與分析，建立采購基礎信息庫，從微觀數據出發，以宏觀視野審視，用“大數據”手段重新挖掘數據價值和內涵；在完善信息系統功能的基礎上，將采購流程完全系統化,逐步取消線下審批流程；以系統項目編號為標記，實現采購報銷等業務流程的融合，實現采購行為的硬約束。
參考文獻
