時間：2023-07-31 17:26:34
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式發展，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
孕育時期。1999年興起的全球互聯網投資催生了中國第一批旅游網站，華夏旅游網、意高旅游網、攜程旅行網、Et-china、中青旅在線、中國旅游熱線為佼佼者。
探索時期。2000年以E龍2000年5月收購酒店預訂公司LOHOO，同年攜程于11月收購北京現代運通訂房網絡為標志，新型的在線旅游公司與傳統的旅游分銷商的結合為行業帶來了嶄新的生機。
成長時期。2001年開始，網絡旅游開始明確市場定位，以B2C的模式和呼叫中心服務為主、向會員提供全方位的簡單旅游產品預訂服務。于2003年12月攜程在Nasdaq上市，2004年10月Elong在Nasdaq上市。領先者憑借資本運作能力成功實現吸納資金迅速擴大發展業務的遠景。
檢討時期。2005年開始，伴隨新的網絡旅游網站的發展，旅游搜索引擎、網絡旅游超市、網絡旅游商旅服務等新的模式都在積極探索。
機遇時期。2007年的到來伴隨著民航機票100%無紙化的電子客票普及，勢必推動在線旅游業的進一步發展，此時，電子客票傳統商轉行綜合旅行產品預定服務已迫在眉睫。市場規律的自然發展出現了各類航旅產品(機票、酒店、旅游、租車、高球、簽證等)區域批發商各占鰲頭，同時，國內20多年以來的傳統旅行產品渠道也逐步在向互聯網分銷渠道發展，在未來的若干年里，將誕生新一代的旅行產品互聯網分銷商，這是市場的輪回，也是市場發展規律的必然產物；在這個行業，需要一個服務于供應商、服務于分銷商、服務于中間商的平臺，航旅通機構的出現，是偶然，也是必然，創始人李萃帶領團隊從2003年開始經過復雜和煩瑣的行業調研、反復的論證和軟體的研發，歷經四年時間，完成了“陽光365航旅通分銷系統”的軟體研發，同時創建了“航旅通平臺”和“陽光商旅網”兩大項目，2007年下半年，航旅通平臺和陽光商旅網網站將陸續上線，為國內的航旅產品供應商、傳統分銷商、在線旅游業中間服務商分別提供B2B和B2B2C的航旅產品垂直搜索+交易平臺的服務。
在上海的攜程旅行網當之無愧的是行業標桿。
攜程旅行網的商業模式是“網站+呼叫中心”，贏利模式是作為中間服務商獲取供應商提供的傭金作為收益，他的特點總結起來有8個：
1.普遍撒網的派卡促銷低成本策略
2.反傳統的前臺現付模式
3.便捷的免費電話預訂服務
4.不斷改進的服務水平
5.不斷完善的網絡技術
6.創新的溝通方式方法
7.超強的融資能力
8.廣泛的合作方式
歷史讓攜程旅行網成為中國在線旅游業當之無愧的行業標桿，市場在不斷發展，科技在不斷創新，服務在不斷更替，所有的一切都將成為歷史，一切皆有可能！我希望攜程旅行網永遠是中國在線旅游業的標桿，永遠是我們所有渴望成功的創業者難以逾越的珠穆朗瑪峰。
搜團旅游網的商業模式是什么樣的？搜團旅游網的產品定位是什么？
我們的商業模式很簡單，我們定位于為旅行社和游客省錢的網絡營銷機構，我們會成為互聯網時代具有中國特色的旅游中間商，我們的商業模式是垂直搜索+交易平臺+呼叫中心，從傳統的說法來講，我們是現代技術加傳統服務業，而形成的新的現代服務業。
【關鍵詞】眾籌，商業模式，融資，銷售
一、眾籌簡介
眾籌，譯自英文Crowdfunding一詞，即大眾籌資，是指募資人通過互聯網平臺，集合眾多個人投資者的小額投資，積少成多，以支持其創業或其他社會事業的新型融資模式。相較傳統融資方式，眾籌由于門檻較低，更加大眾化，其興起為眾多小規模企業、有想法但沒有資金的創業者、有夢想但沒有實現能力的夢想家提供了融資可能，同時也為小額投資提供了新的渠道。
眾籌的主體主要包括投資人、募資人和眾籌平臺三方，這些主體在功能上均不同于傳統上主體。如：投資人以小額投資為主，募資人一般為小型企業、初創企業或者藝術、科技等領域的創意項目所有人，眾籌平臺一般是互聯網平臺。
二、眾籌的起源及發展
眾籌的起源可以追溯至18世紀，當時很多文藝作品都是依靠“訂購”完成的。例如，訂購者為莫扎特、貝多芬等藝術家提供創作資金，當藝術家完成作品時，訂購者會獲得回報，如寫有他們名字的書，或是協奏曲的樂譜副本，或者成為音樂會的首批聽眾等。但上述情況只是一種現象，并沒有成為商業模式。
眾籌作為一種具體的商業模式是起源于美國。2006年8月，美國學者邁克爾？薩利文第一次使用了Crowdfunding一詞。當時他正致力于建立一個項目融資平臺，項目發起人通過在平臺上播放視頻進行項目融資。邁克爾？薩利文利用Crowdfunding解釋了平臺的核心思想，并在維基百科中將Crowdfunding定義為：群體性的合作，人們通過互聯網匯集資金，以支持他人或組織發起項目。
全球第一個以眾籌為商業模式的網站Kickstarter上線于2008年。
2011年，眾籌模式正式落地中國。起初國內眾籌是以藝術家為代表的創作類眾籌，后逐漸發展為藝術類眾籌為主，智能硬件、農業、房地產等多板塊眾籌為輔的創新商業模式。
2014年，眾籌在中國開始引起廣泛關注。2014年是P2P的寒冬，卻是眾籌的春天，而2015年則是真正意義上的眾籌元年。2015年，眾籌行業將迎來的不僅是行業內企業數量的爆發式增長，更重要的是眾籌的商業模式本身將在優勝劣汰中逐步走向成熟。
三、眾籌的分類及商業模式探析
根據投資人獲得的回報的類型，眾籌可以分為商品眾籌、股權眾籌、權益眾籌和公益眾籌四類。
（一）商品眾籌
商品眾籌即以產品或具體商品作為回報的眾籌方式。商品眾籌是一種鼓勵個人和初創型團隊進行創新創業的行為。由于初創型企業風險系數較高、對于資金成本的承受能力較低、且在產品銷售方面存在一定的壁壘，因此很難在傳統渠道中融資。而商品眾籌正是為了解決他們的問題而存在的。對于在眾籌平臺上獲得的資金，項目發起人不需要承擔成本，也不存在歸還本金的壓力，只需要在項目成功后提供一定數量的產品作為回報，而這正是解決他們銷售問題的出路。因此，對項目發起方來說，商品眾籌是一種能夠同時解決融資問題和銷售問題的新渠道。
同時，眾籌平臺匯集了一批支持創新、鼓勵創意的人群，普遍具備寬容、樂觀、慈善精神，其投資兼具商品預購與資助、捐質，旨在幫助普通人實現夢想，顯著降低了創業團隊的心理與經濟壓力，有助于促進其創意和創新，促進整個社會創新氛圍的建設。
但是，就目前中國商品眾籌的情況而言，大多數眾籌平臺都沒有理解眾籌本身的商業邏輯，進而沒有找到正確的商業模式，導致眾籌的“金玉其外敗絮其中”――只是披著眾籌外衣的電商。
（二）股權眾籌
股權眾籌即以股權作為回報的眾籌方式，項目方通過出讓股權進行融資。股權眾籌主要是針對初創型企業的長期發展的。其與商品眾籌最大的區別在于，商品眾籌屬于短期項目融資，而股權眾籌屬于長期投資行為，合理利用股權眾籌，既能促進初創型企業的發展，幫助解決小微企業普遍存在的融資難題，同時能夠為資金持有者提供新的投資渠道，讓資金持有量不多的投資者同樣擁有投資初創型企業、進而分享初創企業的成長收益的權利。目前國內在股權眾籌這一板塊的監管正逐步加強，為規避非法集資的風險，在設計股權眾籌結構時需嚴格按照監管要求。
（三）權益眾籌
權益眾籌即以特定權益（除股權外）作為回報的眾籌方式。權益的類型包括很多種，除了我們熟悉的股權、債權以外，還包括一些具有附加價值的權益，如投票權、建議權、榮譽權等。權益眾籌的投資者一般保有較高的生活水平，持有資金充裕，對于產品本身沒有過多的興趣，所追求的是自我價值的實現。對于投資的回報，如果能夠帶來具有排他性和榮譽感的權益，或許比投資的收益本身更為重要。因此，權益眾籌的重點在于回報結構的設計。
在人們基本需求逐步滿足、對更高層次的需求逐步提高的大背景下，權益眾籌無疑具有巨大的想象空間，是眾籌未來發展的主要方向。
（四）慈善眾籌
慈善眾籌即不以獲取回報為前提的眾籌方式，具有公益性和慈善性。慈善眾籌是指通過眾籌平臺，完成募捐等慈善活動。早期的公益基金會是慈善眾籌的雛形，和慈善眾籌具有異曲同工之妙。投資者對項目或者公司或者個人進行無償捐助，融資者通過愛心捐贈獲得資金，用于特定的用途。
眾籌在慈善方面最大的意義在于利用互聯網工具和金融化手段，打破時間與空間的限制，積少成多，達到慈善的目的。
參考文獻：
[1]范家琛.眾籌商業模式探究[J].管理縱橫，2013，（8）.
（一）價值主張。價值主張是指企業通過其產品或服務向顧客提供的價值，簡單地說是企業要為顧客解決什么樣的問題，滿足顧客什么樣的需求，在價值主張模塊中主要為市場定位和客戶價值，它解決了企業的價值定位問題，為企業的發展確定了方向。企業的價值主張首先要明確自己的市場定位，然后確定在哪些領域內進行價值創造活動，進而明確要滿足顧客怎樣的需求。
市場定位目的是為了在客戶心目中塑造產品或服務、品牌和企業組織的形象，為企業經營活動確定方向，主要是市場調研、市場開發、市場鎖定和市場細分。客戶價值是客戶從某種產品或服務中所能獲得的利益與在購買和擁有時所付出的代價的比較，也即顧客從企業為其提供的產品和服務中所得到的滿足。
（二）價值獲取。價值獲取是企業利用自己的資源和能力經過一系列經營活動提供滿足顧客需求的產品或服務。它反映了企業在價值實現前的投入和產出，“投入”是指企業使用自己的資源和能力（技術、管理經驗、人才、客戶資源、產品開發工藝等）進行價值創造;“產出”是指企業創造的可以滿足客戶需求的有形產品或無形服務，即是企業的關鍵業務。價值創造實現在投入產出過程中，產出價值大于投入價值而實現增值，其實質是對資源的占有、使用和得到回報。
資源和能力是企業價值創造的動力保障。企業的資源主要有人才資源、技術資源、客戶資源和資本資源等等;企業的能力主要是指競爭能力、生產或服務能力、管理能力、營銷能力等等。關鍵業務是企業價值創造的核心，主要通過產品或服務來實現。無論企業如何定義自己的價值主張，顧客所能感受到的只有企業提供的產品和服務，所以關鍵業務就是產品和服務的創造。
價值網絡由企業利益相關者之間相互影響而形成的價值生成、分配、轉移和使用的聯合體，所有參與者通過共同努力能夠創造更高的經濟價值。價值網絡改進了價值識別體系并擴大了資源的價值影響，它潛在地為企業提供獲取信息、資源、市場、技術以及通過學習得到規模和范圍經濟的可能性，并幫助企業實現戰略目標。價值網絡通過在各個企業之間合作協調，匯集各種能力和資源，實現整個生態系統中企業的共贏，決定了合作伙伴的選擇和溝通渠道與協調機制。
（三）盈利模式。盈利模式反映了企業通過與顧客的價值交換而獲得的超額利潤，即企業在整個經營過程中的投入與收益的狀況。它是企業存在和運作的目標和基礎，盈利模式是指企業的收入來源與收入方式，簡單來講是企業如何賺錢，也包含了企業成本結構狀況和贏利潛力如何。
斯萊沃斯基（2003）認為盈利模式設計要以顧客為導向，以利潤為中心，其核心是顧客價值，在市場細分和客戶偏好分析的基礎上，企業可以通過有效的定位來抓住高利潤的客戶群。對盈利模式的分析有助于企業從既有的靠單一產品賺取利潤的思維定勢中解脫出來，發現一個個全新的利潤區，尋求更廣泛的利潤來源方案。
二、企業商業模式適應性演進的過程
如果仔細分析各種商業模式，我們就會發現它們或多或少存在某些相似性，這些相似表明商業模式并不是憑空產生的，而是演變發展的，一種模式可能源于其他模式，或者是通過競爭代替了原有的模式。
（一）企業商業模式的建構。商業模式的建構過程，是一種商業模式形成的過程，主要包含三個階段：
階段一：商業模式的創意產生。在由不同的企業參與的價值鏈活動中，并不是每個環節都創造均等的價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值。企業要保持競爭優勢，就要在價值鏈某些特定的環節上發揮出特別的優勢來創造新的價值。為此，企業家和管理者們需要站在整體商業模式的高度來考慮創新。新的模式可能始于一個創意，但創意不能替代商業邏輯，創意必須發展為模式的創新，這個過程并不只是對成熟的商業模式進行微小的調整，而是以非傳統的方式從根本上對模式進行重新思考，目標應是創造全新的模式。
通常情況下，商業創意會有幾個甚至十個不同的方案可供實施，而這些方案并不能全部生成商業模式，真正的模式創新是由多種模式創意經過篩選而產生的。不去嘗試新的商業創意的企業多半不會生存很長時間。企業家們要認識到：一個企業最重要的問題不是你現在怎樣，而是你將來會怎樣。
模式創意產生是基于企業家和管理者對機會的洞悉、對現有模式的認知，以及對市場潛在需求的判斷。我們知道，在新經濟下的市場狀態呈現出非均衡的特點。弗蘭克·H.奈特（Knight，1921）認為，經濟生活是不確定的，不確定性帶來了風險，雖然不確定性是無法消除的，但風險是可以估算和規避的。作為一個企業，對付非均衡市場狀態，手中的唯一武器就是創新。他指出，企業家就是那些“在極不確定的環境中做出決策”并“必須自己承擔決策的全部后果”的人。企業家發現利潤機會可以概括為搜尋超額利潤和進行企業商業模式的創意和選擇兩個方面，善于把握機會的企業家成為商業模式創意產生的智慧來源。
階段二：商業模式的結構形成。由創意發展而來的模式必須構建新的結構體系，任何商業模式的創意和構想必須得到實踐的檢驗。模式結構的形成經歷了一個從創意到結構建立的過程，由于存在多種模式的組合，進行模式創新的公司必須通過模式的結構設計和實驗檢驗，才能將一個好的模式創意變為可以操作的結構和流程。相比創意而言，結構設計要復雜得多，它涉及到顧客需求、供應商組織方式，利益相關者的價值分配、資源配置等等。作為企業最為重要的創新活動，商業模式的結構形成必須要通過由想象帶來的創意產生、結構設計、模式實驗、評估和修正、規模化等五個基本階段，我們稱其為模式結構形成的“5步法”。即第一步：創意產生，這是模式產生的基礎，一個有創新精神的企業是模式創意產生的溫床;第二步：結構設計，把創意描述成一個有完整的經營理念、組織內外部結構和流程，以及各部分如何進行配合的結構性藍圖;第三步：模式實驗，把一種結構通過一定范圍的實驗手段，對其可行性進行實驗;第四步：評估和修正，這是對模式的進一步完善，除驗證模式的可行性外，還需要證明模式具有贏利能力和價值潛力;第五步：結構的建立。
階段三：商業模式的內部化。現實中的企業通過商業模式創新往往可以逐步獲得競爭優勢，事實上，企業模式之間的競爭主要集中在對企業長期生存產生重要影響的戰略性資源和核心能力以及對企業短期生存有重要影響的產品和細分市場方面。模式的競爭涵蓋了從表層的競爭活動到深層的競爭活動。模式是企業創新活動的產物，因此，商業模式不是靜態的，而是不斷演變和發展的。
企業所處的環境是高度不確定的，新創模式所獲得的競爭優勢將被企業進一步強化，為維護模式結構的穩定性，對抗其他競爭對手模式創新的挑戰，企業傾向于通過各種手段來發展自己的商業模式，由于內部化的種種優勢，模式的內部化成為模式發展的主要路徑，模式內部化一方面為顧客提供了更高的價值，另一方面企業可以提高模式壁壘，強化了競爭優勢。內部化過程會導致以顧客為中心的價值網絡的出現并最終形成系統鎖定，這是一種具有價值網絡特點的形態，系統鎖定是圍繞企業經營的核心指向一一顧客而建立的。內部化使得原本處于無序狀態的組織要素可以進行重新整合，增強了企業組織內部要素與環境諸要素之間的匹配性，而系統鎖定將這些組織要素和環境要素固化在一個價值網絡內，形成相互的“嵌入”，打破了原有企業的邊界，改變了價值實現的時空狀態，使價值實現從直線平面變為立體網絡，從而獲得使模式主體企業獲得更大范圍的競爭優勢。
（二）企業商業模式的解構。類似產品和企業生命周期，企業的模式也應具有發展演變的一般規律。企業商業模式的解構是指企業正在運作的商業模式在外部環境和內部環境產生變化，即商業模式建立的假設條件發生重大改變，影響其模式結構，最后導致結構解體的現象。模式解構的原因有多種可能，比如，行業內突然出現一種新的模式，新模式快速成長，在競爭中占據上風;或者由于產業政策改變、技術進步、顧客需求變化造成企業現有模式的競爭力下降。模式的解構來自于兩個方向：一種是企業為保持持續性競爭力，自身對既有模式進行重大的調整而影響到模式結構;另一種則是來自外部新模式的“創造性破壞”。
在日益動態化的不確定環境下，企業商業模式始終面臨隨時解構的風險。除了來自外部的各種擾動外，我們從企業商業模式發展過程來看，模式內在的某些機制也是模式解構的因素，甚至是主要因素。這是因為：其一，從組織關系來看，模式通過內部化過程達到系統鎖定狀態時，一方面由于系統鎖定使價值網絡內的組織間關系發生改變，這種改變既可能帶來關系資本的優勢和外部規模經濟，但另一方面也可能造成關系壁壘，組織成員間的關系過分密切和嵌入過深形成的關系鎖定也可能導致網絡的封閉性和機會主義滋生等問題;其二，從價值網絡各成員的資源角度來看，一方面各成員企業之間通過共同投資于關系專用資產形成組織間互補性的資源和能力，這樣就降低了網絡交易的成本，使得網絡內企業能夠獲得比網絡外企業更長期的競爭優勢，但另一方面由于關系資產的專用性也使企業難以適應市場的突變;其三，從網絡組織的內部資源能力看，通過降低網絡內企業的異質性，促進共同學習和集體創新可以獲得更大的競爭優勢，但另一方面也可能使資源形成靜態化鎖定，導致企業間異質性與同質性協調的失衡，由此可能失去創新能力;其四，從模式的自我更新看，當組織傾向于內部化和系統鎖定后，其商業模式就有可能不再適應市場和顧客需求高度變化的需要，加之由于系統鎖定的網絡成員資產專用性提高，企業更加傾向與維持目前模式結構的穩定，即使是系統鎖定的狀態并不是最佳的模式狀態。
關鍵詞:商業企業 電子商務 傳統商業模式 相互影響
隨著電子商務技術的出現與應用，引發市場商機出現了新的變化，電商企業和傳統企業對于電子商務的開發利用，帶給企業經營管理上前所未有的便利與迅捷，其中一些電商企業如魚得水，在短短的時間內就創造出傳統企業要付出幾倍時間才可獲得的財富和社會影響。同時，傳統企業也因接納和利用電子商務獲利，而自身也受電子商務的挑戰，畢竟傳統企業的電子商務在經營管理的鏈條上存在很多不契合之處。從市場傳遞出的商機訊號看，盡管電子商務對于我國的商家來說有著是是非非的說法，利用和開展電子商務的經驗還很缺乏，但電子商務的生命力是旺盛的，傳統商業模式一統商品流通天下的局面必須面臨嚴峻的挑戰。
一、電子商務與傳統商業模式的比較
(一)電子商務概述
電子商務是以互聯網為媒介，在網絡的平臺上實現商品交換的活動。對傳統商業活動加以改進，使各環節具有電子化、網絡化、信息化。“網絡購物”即是電子商務營銷模式一種最直接的體現。大部分品牌服裝，都在網絡上有銷售，減少了地域局限性，網絡購物深受人們的喜愛，對顧客來說可以享受利益最大化，方便又快捷。隨著電子商務的興起，進而掀起了一股“網購熱潮”。
(二)電子商務的發展歷程
如今，人類進入“后工業化革命”時期，亦稱為“網絡經濟”時期。電子商務正在全球掀起一股熱潮。網絡經濟時代最重要的特征是知識與資本的結合。電子商務自上世紀60年代起步，到如今已經經歷了以下幾種形式:一為Internet企業的興起(網絡服務提供)。二為傳統的電子商務網站的興起，分為三類:B2C(企業與個人)，標準化、品牌化是所銷售產品的特征;B2B(個人與個人)，如網上拍賣等;B2B(企業與企業/企業與政府)，如網上采購等。三為傳統的大型百貨零售商與電子商務的結合。四為耐用消費品和投資類產品供應商進軍電子商務。
(三)電子商務與傳統商業模式相比的優缺點
電子商務具有地域上的優勢，突破了空間局限性。使消費者坐在家里就能選購自己心儀的產品。電子商務縮減了一些不必要的中間環節，節約了成本。省去了傳統商務開店面、裝修、儲存、管理人員等費用，節約成本，也就形成價格優勢。電子商務銷售渠道更多。第三方平臺的興起為電商提供更多機會。而電子商務與傳統商業模式相比也有其缺點，一切都是建立在網絡基礎上，是顧客看不見摸不著商品實物，另外就是支付的安全性。
二、電子商務對傳統商業模式的影響分析
(一)顛覆了傳統商業營銷觀念
電子商務通過互聯網來實施自己的商業活動，通過互聯網這個載體來與消費者溝通，電商企業只有充分了解消費者的需求才能有效率地開展營銷活動。互聯網是電商企業不可缺失的與消費者建立聯系的媒介和生產工具，沒有互聯網就沒有電商企業。在信息化的大背景下，傳統商業對于消費者需求的了解也不僅僅在過去的經營模式下進行，利用網絡對于客戶需求進行了解和掌握的形式也必然被使用，在利用網絡實施營銷活動這個意義上，電子商務和傳統商業模式都不應被忽視。在現實情況下，缺失了對網絡利用的商家的經營管理效率一定是低效的。無疑，利用互聯網的經營管理模式顯然是電子商務明顯特征。
(二)對傳統商業價格體系的沖擊
在當前的電子商務時代，廠商直接面對消費者，簡化大部分中間環節與過程，從而節約了生產成本，能夠更好地提升產品質量，使消費者獲得更大利益。商家利用互聯網渠道，、篩選和獲得各種資訊的成本都非常低，并能在短時間內讓廣大消費者了解產品信息。電子商務的出現，使顧客發自內心地自主去選擇，使生產者與顧客，即買賣雙方在網上直接交易，越過了中間商。顧客在電子商務的交易中占有主導地位。電子商務最顯著的特征之一就是避開了傳統銷售中間環節，使買賣雙方直接接觸。電子商務降低了企業成本，拓寬了銷售渠道，從而形成低價，對傳統商務產生一定的沖擊。其伴隨互聯網信息技術蓬勃發展，具有價格優勢，而傳統商務則面臨很大程度的沖擊。只能利用網絡一再降低成本，來獲得和公布眾多的廣告信息進行品牌宣傳，節約大量的時間和金錢以提高產品和服務品質，集中精力改善內部管理，培養人才等。任何商業模式都是一種資金流的體現，完善的資金流動可以加快公司的發展速度。但在傳統模式下，這種競爭體現得并不明顯。就這一點而言，對一些中小型企業是一種巨大的影響。這樣降低成本的運營方式容易引起惡性競爭，導致強者越強，弱者越弱。但同時也是中小企業擴大發展的一個機會。有利有弊。
(三)對傳統商業管理模式帶來的影響
傳統的商業模式中，上層領導與下級員工之間若要進行交流，需通過中層管理人員，作為基層和高層的橋梁與紐帶，起到承接作用，呈現為垂直型的管理模式。電子商務中利用網絡，高層領導可以隨時直接了解下面的情況，基層可以直接與高層對話，這就弱化了中間管理層的功能。凡事有利有弊，高層領導直接與員工接觸交流，可以拉近上層與下層之間的距離，使領導的形象更具有親和力。同時高層領導和員工直接對話，更容易吸引員工，激發其工作活力。但電子商務以速度取勝，這樣做容易造成命令前后不統一，可能影響到公司的發展，使其陷入低谷。(四)電子商務對傳統商業政策、法規的挑戰電子商務售假時有屢屢發生，消費者深受其害。比較轟動的東京315蘋果手機事件中，一位劉姓消費者在京東購買了一款Ipone6plus手機，網站對這款手機的攝像頭宣傳與事實不符。京東也沒有給出合理的說法，引起社會廣泛熱議。假貨和虛假宣傳、價格欺詐等問題不斷被爆出，不能不說，電子商務在管理上確實存在漏洞和缺陷，亟需提升和改進。
三、傳統商業如何應對電子商務發展的影響
(一)把握時機，對外主動聯網，對內流程再造商機是客觀存在的，也是主觀爭取的。
從傳統商業說來，必須快速適應信息時代經營管理的客觀環境，對外主動聯網，一是建立自己的網站平臺，包括企業的市場營銷、技術支持以及售后服務;二是主張與生產企業共同建立起戰略聯盟網絡。對內流程再造，是企業發展重要的環節，就是為了提高顧客滿意度，剔除掉不具有價值的那部分，使利潤達到最大化。這就要求企業建立起一體化管理銷售系統，包括信息的搜集整理，物流的配送管理，柜臺的出租承包等。目前，還有大部分企業持觀望態度不夠積極，他們認為開展電子商務的因素還不是很成熟。即使這樣，也應利用好網絡這個大平臺，來更好地為消費者服務，提升客戶擁有率。否則，電子商務迅猛發展的形勢下，傳統商業就只能望其項背，難以與之進行市場占有率的競爭了。
(二)完善商業信息支付體系
完整的電子商務體系集信息流、資金流和物流于一體，任一步驟都要在網上進行。電子商務不同于傳統商業模式，支付手段不使用現金、支票等，而是利用電子貨幣在網上進行支付，如電子支票和數字現金等，這就要求金融業尤其是銀行的有效配合。但目前我國銀行的電子化水平、網絡運行現狀，形成了電子商務發展中的瓶頸問題。因此，完善商業信息支付體系是保障電子商務安全順暢發展的現實問題，
(三)推動物流配送體系社會化
電子商務和物流業具有孿生關系，電子商務的高效運營依賴于物流系統的高效、安全、可靠。電子商務的物流需要滿足其品種繁多、批量較小、批次過多、周期較短的特點，而且，電子商務物流的組織難度和成本都較高，物流企業與之適應必須改變對待傳統商業模式所形成的慣例，對自身的物流資源進行有效的整合。在電子商務快速發展的推動下，物流業的新的經營模式出現，這就是“第三方”物流形式，這種物流業的營運方式要求其進一步提升自身的信息化、網絡化、電子化，更富有效率地利用計算機通訊網絡，將物流中心與制造商以及顧客的聯結更為和諧、便利，實現分散生產和集中送貨，對物流成本有很大程度的降低。
(四)加強相關法律、法規的研究和制定
電子商務的興起與發展，對現行法律來說是一個莫大的挑戰。為了能夠讓電子商務不中斷發展，并能夠更好更快地發展，電子商務發展較快的國家都進行了電子商務法律的制定。由于電子商務在全球范圍內都有活動，任何國家制定的電子商務法，都有可能成為基本法律，因此，我國應追隨世界電子商務腳步，融入世界電子商務浪潮。
四、結論
電子商務與傳統商業模式相比，不管是從產生還是發展上，都有許多新的特征。對傳統商業帶來挑戰的同時，也帶來了飛躍。其顛覆了傳統商業營銷觀念，降低了企業成本，拓寬了銷售渠道，從而形成低價，對傳統商業價格體系產生一定的沖擊，也對傳統商業管理模式帶來影響，對傳統商業政策、法規同時造成挑戰。電子商務的發展給商業領域開辟一片全新的景象，作為網絡時代新型的營銷模式，未來商務的發展方向必有電子商務的一席之地，最終不僅能降低企業營銷成本，更能增強企業的核心競爭力。電子商務雖然擁有一定的客戶群，但傳統商業模式仍被多數人所認可，很多消費者還是秉承那種實物觸手可得的消費理念，還不能夠完全接受虛擬消費的電子商務模式。因此，只有電子商務與傳統商業模式結合起來，才能帶給商業企業一個不一樣的開端。
參考文獻:
［1］徐偉．淺談電子商務對傳統市場營銷的影響［J］．經營管理者，2014(9):235．
［2］賈丹陽．電子商務對傳統商業模式的影響［J］．電子商務，2013(1):15－16．
[關鍵詞]ICT 商業模式 業務聚焦 考核優化 合作管理
2005年。部分電信運營商提出了轉型為綜合信息服務提供商的戰略，將ICT業務作為拉動業務增長的新動力。經過近五年的辛苦拼搏和探索，ICT業務已成為百億級的業務，是電信運營商業務增長的亮點之一，在電信運營商客戶保有和市場拓展中扮演起愈加重要的角色。為更深入了解ICT業務的商業模式、經濟效益和風險，筆者參與了JCT業務轉型領先的四個省市電信運營商的調研和審計。根據大量對ICT項目數據的分析和對專業人員的訪談發現，ICT業務經過四年多快速增長后，在市場拓展、盈利水平、綜合能力上都進入了發展的瓶頸期。
1 ICT商業模式現狀
典型的ICT業務的主要贏利點包括三方面：設備銷售、軟件銷售和系統集成，其中設備和軟件銷售是盈利的關鍵。在設備銷售上，設備廠家和渠道商是該領域的主要控制者；在軟件銷售上，系統軟件提供商和專業應用軟件提供商是該領域的領導者；在系統集成市場上，存在眾多參差不齊的競爭者，有跨國巨頭，也有本地中小型企業，市場競爭非常激烈。在ICT競爭的紅海中，電信運營商到底扮演何種角色，盈利水平又如何呢?
電信運營商現有的ICT業務主要可分為集成業務、外包業務、專業服務和知識服務四大類。其中，集成業務規模最大。外包和專業服務業務也初步達到一定規模。集成業務又分為網絡通信集成、網絡應用集成、行業應用集成業務三類，其中以網絡通信集成和網絡應用集成業務為主。根據盈利能力的不同。電信運營商ICT業務又可分為兩類：一類是分包型業務，一類是運營型業務。
分包型業務往往以網絡通信集成業務、行業應用集成為主，這部分業務大多由電信運營商總包，然后部分分包給合作第三方。以網絡通信集成業務為例，該類業務一般涵蓋多項子系統，通信網絡系統是其中的子系統之一，同時還包括智能布線、門禁、建筑裝修等其他子系統。由于建筑裝修等子系統并非電信運營商的專長，因此，該部分業務就需要分包給合作第三方。分包型業務，由于電信運營商只掌握一部分競爭優勢，其盈利水平相對較低。
運營型的ICT業務往往以網絡應用集成、專業服務和外包服務為主，在這些業務中的網絡基礎資源和運營服務等關鍵服務都由電信運營商提供，同傳統業務類似。電信運營商通過向客戶收取租金獲取收益。運營型的ICT業務中，比較典型的業務包括網絡應用集成業務“全球眼”，專業服務中的容災備份業務。上述業務同通信網絡和通信技術密不可分，是電信運營商核心能力所在，因此，業務盈利水平較高。盡管如此，也有少部分的運營型ICT業務需要同第三方公司進行合作。例如容災備份業務，其中的基礎網絡資源租用和維護服務等業務由電信運營商提供，但一些高端的容災備份技術服務則需由專門的技術服務公司提供。
2 商業模式的發展瓶頸
經過了幾年飛速發展之后，電信運營商的ICT業務發展速度明顯減緩，ICT對收入的拉動作用也有所下降，業務發展的瓶頸日益凸顯。
2.1 市場拓展瓶頸
從ICT細分市場來看，市場空間最大的當屬網絡通信集成、網絡應用集成和行業應用集成三項業務。其中，以視頻監控為代表的網絡應用集成業務市場逐步進入成熟期，后續發展空間有限；而行業應用集成業務，同其他專業公司相比，電信運營商的競爭力相對不高，在規模已經達到一定水平的今天。想要有進一步的市場突破難度非常大；網絡通信集成業務市場規模也較大，但由于部分業務分包，導致業務發展空間也相對有限。另外兩項業務專業服務和外包服務的市場空間較小。盡管有較大的后續發展潛力，但對于整個ICT業務收入的帶動也只是杯水車薪。綜合來看，市場拓展將成為電信運營商今后幾年ICT業務發展最大的瓶頸。
2.2 盈利水平瓶頸
分包型的ICT業務本身盈利水平就不高，而且正是由于電信運營商的加入，使這類型的ICT業務市場競爭日趨激烈，在某種意義上可以稱之為“紅得發紫的海洋”，盈利水平進一步下滑。這部分業務個性化明顯，且同傳統業務的交叉較少，盈利水平很難有所突破。隨著全業務競爭時代的到來，各大運營商相繼提升自身的lCT綜合競爭實力，運營型的ICT業務市場的競爭勢必將更加激烈，該類業務后續的盈利水平預計將逐步下滑。未來幾年，電信運營商的1CT業務盈利水平提升將會遇到較大的外部壓力，加強內部運營管理，降低運營成本將是提升盈利水平關鍵所在。
2.3 綜合能力瓶頸
電信運營商現有的業務中，運營型的業務大部分為電信運營商獨立運營，而分包型的業務就需要借助第三方的力量。分包型的ICT業務的綜合服務能力同第三方合作方的能力密不可分。目前，在一些本地化的ICT業務中，電信運營商的合作伙伴是一些中小型公司，與國際ICT業務巨頭和國內大型ICT服務提供商相比，這些本地的中小型公司雖然在市場響應和本地化服務上有一定優勢，但整體技術能力并不十分突出，為應對更加激烈的市場競爭，其服務質量和持續穩定服務能力都有待進一步提升。而在獨立運營型的業務中，電信運營商自身的技術能力也略顯不足，尤其是IT相關技術和IT咨詢能力亟待進一步提升。
3 商業模式優化建議
作為轉型重點業務之一的ICT業務，對電信運營商的收入拉動發揮了應有的作用。如何從收入帶動型業務向利潤拉動、用戶保有型業務轉變是ICT業務健康發展的關鍵，這其中，轉變ICT業務商業模式、聚焦核心業務、轉變考核導向、強化第三方管理是未來ICT業務效益提升的重中之重。
3.1 建議一：轉變lCT業務商業模式
在運營型的ICT業務領域，電信運營商應積極拓展核心競爭能力，培養自身在技術方案設計、實施和運行維護方面的全方位技術能力，全面掌握和提升網絡應用集成、外包服務、專業服務三類服務中主要產品的核心技術，從而實現獨立的綜合信息服務提供，成為綜合信息服務提供商。
在分包型的ICT業務領域，電信運營商應加強總包能力的培養，重點培養方案的需求挖掘、管理、方案總體設計、項目實施管控等方面的能力，同時加強對合作第三方的管理，通過總包實現綜合信息服務提供，做好客戶綜合信息服務的咨詢顧問和實施顧問。
關鍵詞：商業模式 流通產業 轉型升級
黨的十報告明確提出“要推進經濟結構戰略性調整，必須牢牢把握擴大內需這一戰略基點，加快傳統產業轉型升級”。國內貿易發展“十二五”規劃同時指出，“要著力創新和完善消費促進政策，推動消費業態和商業模式創新”。因此，推進經濟結構戰略性調整必然要把立足點轉到提高經濟質量和效益上來。而商業模式創新恰恰為帶動和轉變相關產業發展，實現經濟高質量和高效益增長提供了有效途徑。
商業模式研究概述
商業模式一詞自20世紀50年代產生以來，國外學術界不同學派間各取角度，眾說紛紜。雖然整個過程并未達成共識卻也呈現由從經濟向運營、戰略和整合遞進趨勢。作為商業模式理論研究的重要組成部分，商業模式創新一直是國內學者關注的焦點。李舜昭（1992），賈履讓、沈小靜（1995），張寶生、何繼江（1999）等人對商業模式理論進行了早期探索，但都只是局限于商業模式對于商業運行的重要意義的闡述以及全新盈利模式的引入方面，均未對商業模式進行明確的定義并給與充分的解釋。進入21世紀，隨著互聯網創業潮以及國外相關研究領域的迅速發展，我國商業模式及其創新的研究進入了前所未有的，其中不乏有形成一定理論體系的。原磊（2008）作為國內商業模式理論研究的集大成者，其貢獻不僅在于將國外研究成果進行了系統的分析和梳理，還形成了一套獨特的基于“3-4-80”構成體系的商業模式分類方法，他認為商業模式是一種描述企業如何通過對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等具有內部關聯性的變量進行定位和整合的概念性工具。魏煒、朱武祥、林桂平（2012）提出，商業模式的本質就是利益相關者的交易結構，并在此基礎上發展了著名的“魏朱六要素”商業模式理論。
商業模式概念及其創新的本質
（一）商業模式的概念
本文認為商業模式是一個由商業主體、價值鏈、價值網絡、商業業態共同組成的以價值創新、價值實現、價值分配為主要功能的集合系統。從企業運營的角度出發，狹義上的商業模式可以理解為企業的經營模式。從價值理論出發，廣義上的商業模式是一個邊界更加寬泛，跨企業、跨行業的商業組織，而運營模式和企業只是商業模式的一種極端形式。
（二）商業模式創新的本質
商業模式創新的本質就是商業主體出于價值創新（價值發現）或減少價值損耗的目的，通過控制價值主體的數量、改變企業和產業內價值鏈的形態，從而建立和形成新的價值網絡和商業業態，并最終實現價值的重新分配的過程。新產品開發、新技術的產生、同業競爭、潛在廠商的進入等都是商業模式創新的動因，當商業主體不滿足現有水平的價值分配，商業模式創新便產生了。所以，商業模式不停地處在動態變化的過程中，新發現和節約的價值在新規模的商業主體間分配，直到每個主體都達到了效用最大化為止。由此可知，商業模式是一種價值分配動態均衡的結果，而新生的商業模式相較于原有模式具有更高水平、更高效率、更加科學合理和可持續發展的特點。
商業模式創新與流通產業發展間的協同演進機制
（一）商業模式創新對流通產業發展方式轉變的引導作用
1.流通組織的創新。隨著高新技術的利用以及商業誠信體系的逐漸完善，單個流通企業流通服務的覆蓋范圍和服務受眾逐漸擴大，彼此覆蓋范圍相互重疊，行業競爭日趨激烈。激烈競爭必然導致嚴重的資源內耗，其中一種有效解決途徑就是外部不經濟的內部化，單個流通主體相互融合形成流通組織，既降低了競爭壓力又增加了同產業上下級議價的能力。不僅僅是流通企業，為了降低流通成本，生產者也采用結盟的形式形成流通組織，以求獲得更加經濟的流通服務，農村合作社的形式即是最好的代表。而團購則是消費者流通組織創新的一種代表形式。
2.商業業態的改變。電子商務對傳統商業業態的沖擊方興未艾，商業業態對實體經濟的依附程度將不斷降低，流通產業鏈接的更多已不再是生產者和中間商，商品在生產者和消費者之間的直接傳遞也已屢見不鮮，流通產業兩頭大中間小的局面已經產生并趨于穩定。值得一提的是，商業業態改變的一個重要的方面就是促進城鄉協調。
3.行業環境的改善。任何產業活動的順暢的進行都離不開流通產業的支撐和引導，不同產業都與流通產業呈現出相輔相成、協同發展的關系。作為基礎性行業，流通產業的發展對其他行業的發展極為敏感。成長速度快的行業將要更快地消費流通服務，不同類型的商品也決定了流通服務的類型，流通產業隨著所服務的行業的興衰而呈現出同步性的波動，但卻不會隨著其他行業滅亡而消失。
（二）流通產業發展方式的轉變對商業模式創新的支撐作用
1.流通產業價值鏈控制是商業模式創新的重要方面。價值鏈管理是商業模式創新的重要原則，價值鏈的形態決定了商業模式價值實現和傳導的形態。流通產業價值鏈可以理解為僅限于流通產業為主導的更加狹義上的商業模式創新。流通產業自身管理模式、盈利模式、運營模式和收入分配模式的改變，轉變流通產業自身發展方式，提高了整個行業的運行效率，并間接影響其他行業的發展。
2.高水平的流通企業為商業模式創新提供要素準備。一方面，高水平的流通企業向整個商業模式內的行業提供高質量的流通服務，既降低了流通成本，又增強了產品市場的滲透能力，擴展了產品市場的邊界。另一方面，高水平的流通企業所擁有的先進的管理理念同時對產業內和產業外的企業產生良好的示范效應，先進的技術、高素質人才向關聯行業擴散，管理經驗和盈利模式也會成為爭相模仿的對象。
3.流通產業發展方式的轉變為商業模式創新提供新的價值源。新工藝的運用導致新工藝新流程的產生以及新設備的配套使用。如冷鏈物流的興起，帶動冷鮮貨車和冷鮮庫的大量需求，從而為冷鮮技術行業帶來了全新的經濟增長點。再者，流通產業發展決定了商業網點地布局，流通的規模也決定了商業網點的規模，商業網點的鋪設又會對地區消費產生深遠的影響。
黑龍江省流通產業發展存在的問題
（一）流通產業發展城鄉結構不合理
黑龍江省流通產業的發展存在著嚴重的城鄉結構失衡。長期以來，農村地區由于經濟相對落后，購買力弱于城市，商品需求少而分散，早年更是由于交通等原因造成了黑龍江省農村流通產業發展滯后的問題。近年來黑龍江省批發和零售業人均增加值明顯低于國家平均水平，且差距呈逐年緩慢增大的趨勢。但不能忽視的是，在限額以上批發業和零售業人均利潤兩個指標上，黑龍江省卻與全國保持著相近的水平，甚至略高于全國平均水平。數據已經很充分地表明，規模以下流通企業經營水平和盈利能力低下是造成黑龍江省流通產業人均增加值落后于全國平均水平的主要原因，而城鄉流通發展的巨大差異正是問題的關鍵所在。
（二）管理機制落后、競爭手段單一且從業人員素質偏低
管理機制落后、競爭手段單一、從業人員素質低下是流通企業管理模式弊病一個問題的三個方面。企業內部保守派對原有利益的維護使得新的管理理念和管理方式不能得以推行，單一依賴低價的競爭手段造成了市場的無序和不必要的利潤損耗。新技術的推行、新設備的利用都離不開人的操作和運行，而文化層度較低和觀念陳舊的從業人員將決定現代化工具的覆蓋范圍從而決定流通信息化的水平，顯而易見從業人員素質低下已然成為阻礙流通產業信息化和現代化的最大障礙。
（三）缺乏競爭有序、保障有力的營商環境
首先，缺乏法律及行政約束，無視惡性競爭。尤其是在價格機制剛剛放開的農資市場，缺乏了價格管制以及混業經營的出現，過熱的農資供給市場大打價格戰，眾多小業主紛紛倒閉，上規模的企業勉強維持經營。其次，小微流通企業經營的可持續性缺乏政策保障。在規模小微、分布分散的村屯、老城區存在著大量規模小微的倉買、農家店等代銷網點，其流通能力和盈利空間都十分有限，往往一項業務經營虧損就導致關門倒閉，經營業缺乏活力，店鋪業主的積極性往往不高，經常性的倒閉也給當地居民生產消費帶來諸多不便。最后，老城區改建，新的流通體系布局形成前的過渡問題。棚戶區搬遷、老城區改建過程中，老城區流通企業對交通、排水、供電、供暖等基本需求難以得到保障，基本訴求往往被忽略。
結論及政策啟示
（一）流通產業發展的重新定位
黑龍江省流通產業的準確定位體現在兩方面問題，一方面是城鄉定位，另一方面則是行業定位。城鄉流通協調是未來黑龍江省流通產業發展的工作重心，建立現代化的農村流通市場體系更是城鄉流通協調工作的重中之重。從城鄉協調發展角度來看，現代化的農村流通市場體系的建立，對于改善農村流通環境、提高農村流通質量、刺激和引導農村消費以及推動城鎮化進程都有著至關重要的作用；從行業發展來看，能源產業的蕭條以及不可持續性使得農業日益成為未來黑龍江經濟發展的重要支撐，農產品如何便捷、有機、高附加值地進城，實現農民增產增收，將成為實現黑龍江經濟轉型升級和持續發展的重要突破口。
（二）經營模式的創新
創新經營模式，加強流通組織建設。表現在以下方面：流通產業鏈向農村進一步延伸，增設“節點”或“二級站”，延長流通半徑降低農村消費品最后一公里配送費用；大力發展經濟合作組織，提高合作組織議價能力，形成規模性流通渠道；搭建流通網絡信息平臺，形成規模消費群體，減少流通服務供求對接的信息損耗；大力推動第三方物流發展，發展專業化流通企業，降低流通成本，實現產業結構合理化和高級化調整；建立行業協會加強自律管理，完善流通服務監督體系，發揮政府與流通企業間的橋梁和紐帶作用。
（三）管理模式的創新
提高批發零售企業自身管理水平，特別是加強人員培養及梯隊建設；推進實施流通企業品牌戰略，提升流通企業辨識度和競爭力；提高物流方式科學化、信息化水平，推動流通追溯系統、冷鏈物流系統、消費者評價反饋系統等現代物流體系的建立和完善。
（四）營商環境的改善
政府應進行適當干預以改善營商環境。應加強基礎設施建設，提升地方物流能力，督促傳統物流方式更新換代；開辟跨區域的流通渠道，為流通企業跨區域合作提供便利，對于跨區域的流通組織形成提供政策支持；營造良好的流通環境，尤其是規范化和市場化的經商環境，扶持地方流通企業及關聯企業發展，刺激流通服務需求，實現流通產業的可持續發展。
參考文獻：
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一、商業模式驅動：引導創新機制的構建
商業模式的概念有多種定義，綜合國內外的研究成果，我們可以獲知商業模式的概念基本包含了經濟、運營和戰略三重含義。其中，經濟含義是指“如何賺錢”的利潤產生邏輯，即企業商業模式以贏利為根本目標；運營含義則關注于企業內部流程及構造，包括產品或服務的交付方式、生產運作流程、知識管理等；戰略含義主要是指企業的市場定位、組織邊界及競爭優勢的獲取與保持。同時，企業商業模式的概念還具有如下兩個鮮明特點：一是企業商業模式的概念注重描述企業的整體性和系統性；二是企業商業模式包含了價值創造和價值獲取兩種機制。企業商業模式是一個綜合性的概念，它將價值創造與價值獲取有機地結合起來，從而實現兩種機制在企業內部的平衡。兩種機制的統一進一步強調了企業商業模式的經濟和戰略意義。
從商業模式定義的多種含義出發觀察商業模式的整體運行，同時用系統論的觀點思考，可以將商業模式的整體運行看成一個輸入到輸出的過程。商業模式可以看成一個“黑匣子”，輸入的是各種資源，輸出的是各類價值。要進行商業模式創新，可以單獨從輸入、單獨從輸出，或者同時從輸入、輸出尋求路徑。從輸入方面，我們可以聚合不同的資源，驅動產生一個新的商業模式。這里資源含義很多，包括：數據、財力、技術、人員、現有的商業模式，等等。從輸出方面，我們可以滿足不同客戶需求，創造各類價值，引導建立一個新的商業模式。這里的價值含義也很多，包括：實現新功能、滿足新需求、擴展新邊界，等等。我們也可以同時從輸入、輸出兩方面來考慮，尋求新的商業模式，即既充分利用現有資源，又盡量滿足客戶需求。因此，本文根據這種設想，構建了商業模式創新的驅動-引導機制，以此創新機制為分析基礎，探討商業模式模仿創新戰略。
二、商業模式模仿創新戰略的理論來源
從商業模式的驅動-引導創新機制來看，商業模式的創新是一個復雜工程，它涉及企業的研發、生產、制造與銷售等流程，也涉及企業的資金、人才、品牌等資源，同時還要考慮為客戶提供的產品、服務、體驗的價值性。因此，要為商業模式創新確定一個唯一的戰略與路徑是不可取的。我們只能從某幾種理論出發，尋求商業模式創新的一種可用戰略與路徑。商業模式模仿創新戰略的提出，也是基于對現有幾種理論的認識基礎上的。
模仿創新理論認為，模仿創新是指企業以率先創新者的創新思路和創新行為為榜樣，并以其創新產品為示范，跟隨率先者的足跡，充分吸取率先者成功的經驗和失敗的教訓，通過引進購買、反求破譯或吸引投資等手段吸收和掌握率先創新的核心技術秘密，并在此基礎上對率先創新進行改進和完善，進一步開發和生產富有競爭力的產品，參與競爭的一種漸進性創新活動。簡單地說，模仿創新是后發者的創新。從這個定義來看，前人學者對于模仿創新的認識都基于產品的層面，認為模仿創新僅僅是技術創新中的一個基本類型。本文認為，模仿創新的內涵應該更加廣泛，不僅包括模仿率先創新者的產品，還包括模仿率先創新者的商業模式。
藍海戰略理論要求我們從企業邊界尋找機會，也就是從不同產業的結合部分，從其他企業尚未關注的部分進行業務的開拓。其實，藍海戰略的這一思想，并不是要求企業一定要有全新的創造。企業可以結合兩類或更多產業不同的商業模式，也就是模仿這些商業模式的最有價值部分來構建自己的商業模式。藍海戰略強調價值創新，對于商業模式創新而言，也就是要求我們關注商業模式的輸出一端，客戶真正需要的是什么，我們就在商業模式中構建滿足這種需求的相關部分。這也是商業模式創新中企業必需樹立模仿創新戰略的一個理論支持。
三、商業模式模仿創新戰略的現實基礎
任何一件事物的出現都有其現實基礎。商業模式模仿創新戰略也是根基于一定的現實條件而提出的。首先，我們的社會已經進入網絡經濟時代，各種信息、資源都在網絡上大量、快速地出現與交流。企業可以通過網絡獲取較之傳統經濟下難以得到的情報，這里就包括最新商業模式的相關信息。對于新出現的商業模式，企業就可以對其分析，找出與自身條件匹配的進行模仿。其次，商業模式是一種無形的思想，創造者對于商業模式向外的傳播難以控制。同時，目前的法律也沒有將商業模式納入知識產權的保護范疇，創造者不能像對待實體下的產品，和作為商業秘密的技術一樣為商業模式申請知識產權保護。因此，其他企業可以對商業模式進行模仿而避免觸及知識產權保護法律條款。第三，目前的企業競爭已經不是產品層次的競爭，而是商業模式層次的競爭。隨著大規模制造技術的發展，代工企業的出現，產品更易制造。企業采用一個新的商業模式時，不需要自己的廠房就能制造出產品。企業需要發展，就要以最有效的商業模式為客戶提供價值。企業內在發展動力的驅使，使企業不斷地去尋找更有效的商業模式。商業模式模仿創新的道路也成為許多企業首選的一種商業模式創新路徑。
作為發展中國家的中國企業，面臨著創新資金不足、整體創新水平低下的現實困難，一味追求原始創新，隔絕外來先進的思想與模式是不可取的。根據錢納里和庫茨涅茨等人的研究，以及對美、日、韓和歐洲一些國家的發展經驗的研究發現，經濟發展的不同階段對科學技術的需求是不同的。一般來說，一個國家經濟越發達，就會越需要、越重視科學技術，也更有可能從人力、資金和設備上支持科技的發展。我國目前還處于經濟發展的不發達階段，我們需要不斷地學習。因此，對于發達國家新出現的商業模式，我們的企業應思考如何最富成效地實施模仿創新，而不是要不要實施模仿創新戰略的問題。
四、商業模式模仿創新戰略的核心理念與路徑
通過以上的理論與現實探討，本文提出商業模式模仿創新戰略的概念。商業模式模仿創新戰略根基于商業模式驅動-引導創新機制，用模仿創新的思路來考慮商業模式的創新問題。商業模式模仿創新戰略的核心理念就是率先模仿、不斷創新。率先模仿就是對于外界的、先動創新者的成熟商業模式，企業應該積極去發現，并根據自身資源的條件決定是否模仿。不斷創新就是對于模仿的商業模式，企業應該根據自身資源的優勢，從滿足客戶價值出發，對現有商業模式不斷進行創新。
根據商業模式的驅動-創新機制，我們可以描繪出商業模式模仿創新戰略的模仿路徑。首先，企業應該尋找商業模式示范人；第二，企業進行資源匹配，分析自己的資源優劣勢，對模仿所缺的資源進行補足；第三，企業就應找出示范人商業模式中的有價值部分，并對其模仿；同時，企業也應對客戶價值未滿足部分進行創新，并在自己的商業模式中體現；最后，企業可以綜合以上構建自己全新的商業模式。
本文提出的商業模式模仿創新戰略雖是以模仿為基礎，但并不強調單純、機械性的模仿與復制。從本質上看，模仿創新應屬于一種創新活動。對于很多弱小企業來說，率先模仿就是創新，模仿不是單一式，模仿的過程是一個學習、研究、消化、與自身實際情況結合的過程，一個企業的發展首先要去學習、模仿，在學習（模仿）的過程中，根據自己的特點和市場的特點，再進行創新。首先要找世界上最好的葫蘆畫瓢，先把這個葫蘆畫下來，一定會有不太符合自身實際的情況，故就得修改，這個修改過程就是現實化過程、創新過程。對于商業模式模仿創新戰略而言，模仿是現階段、短期要做的，創新是任何階段、長期都要進行的。
哈佛大學商學院教授唐納德·蘇經過十多年的研究，提出了成功企業所具有的“積極的慣性”這一概念。一開始，企業依靠大膽的行動取得了成功。成功讓企業的經理人相信找對了方法，于是企業繼續進行更多的投入，成功的商業模式也越來越完善。只要環境還沒有改變，成功模式就會持續發揮作用，以至于產生了生命。企業也一再沿用這些過去管用的商業模式，一點也不懷疑所謂成功模式的合理性。
假如環境沒有發生改變，沿用成功模式也許無所謂。但是環境的變化，很可能讓過去有效的商業模式失去效力。這在管理上被稱作“路徑依賴”。名字挺雅，卻不是好事情。
商業模式也有局限性、有生命周期、有環境適應性。有很多擁有出色商業模式的企業，因為將商業模式生搬硬套到各種環境下，或者守住陳舊的商業模式不放而出局。例如，沃爾瑪擁有世界上最卓越的零售業商業模式，憑借此模式不僅做成了行業的世界第一，而且連續數年成為世界500強第一，但是卻在日本、韓國遭遇“滑鐵盧”，在中國長期處于不贏利狀態。其中一個重要的原因在于，面對本地消費環境，商業模式沒有進行多少改變，適應性明顯減弱。
然而，也有許多優秀的企業，正是因為建立了一種能夠不斷將成功的商業模式進行更新的機制，從而基業長青。如著名的百年企業GE，就有一個自我否定機制。每一位新上任的CEO都會否定前任CEO的很多模式要素，根據新環境調整自身的模式。韋爾奇上任后放棄了前任的諸多做法，掀起了變革。伊梅爾特在2001年上任后，在他的戰略計劃書上寫滿了“為韋爾奇所不為”，更改了韋爾奇模式中不可或缺的許多重要構成。當有人問韋爾奇對伊梅爾特變革的看法時，他說：“變更永遠是為時代需要的新眼光、新方向提供機會。他所做的一切，都是適應時勢的。這就是變革的核心所在。”
一個企業的成功，不能以短期的業績和短暫的適應性變化來判斷，而是要看能否有意識、有方法對成功的商業模式不斷求新、不斷發展，能否在一個不斷變化的環境中主動地進行適應性變革，從而實現企業的持續成長。
商業模式的動態變化
商業模式是基于企業所處的內外部環境所作出的戰略選擇。很多企業在發展初期通常選擇服務和產品贏利模式，隨著企業實力的增強，贏利增長壓力增大，為了持續發展，企業可能將逐步過渡到品牌贏利模式，品牌管理和品牌購并將是企業需要重點考慮的問題。其實無論哪一種商業模式，都有其特定的適用范圍和應用方式。企業選擇何種商業模式，很大程度上依賴于其所處的宏觀環境、行業狀況和自身狀況。
第一，商業模式的動態變化與行業激烈競爭環境和市場經濟發達程度密切相關。一方面，因為市場經濟發展到一定程度，能促進一些新的商業模式產生，如隨著IT技術的進步，產生了許多通過互聯網贏利的商業模式。另一方面，因為行業競爭激烈程度加劇，推動了企業商業模式的變化，從而使企業在競爭中立于不敗之地，競爭是企業商業模式變化的原動力。
第二，商業模式的動態變化與企業所處行業的生命周期相關。一般而言，在行業生命周期的成長期間，企業正處于高速贏利期，商業模式變化較小；處于成熟期間，企業可根據具體情況對商業模式實行動態變化，以求新的發展；處于衰退期間，企業更應積極對商業模式進行創新和選擇，以求煥發新的活力。
第三，商業模式動態變化與企業自身狀況相關。企業通常基于以下兩個方面的考慮來選擇商業模式，其一是原有業務的發展空間變小，競爭越來越激烈，而此時已尋找到新的贏利空間和發展機會，這時為企業選擇或增加新的商業模式是必要的；其二是必須擁有一定的剩余經營資源，支撐企業對新的商業模式進行探索與創新。一個新的商業模式的運行不可能一蹴而就，必須經過市場多方驗證，因此企業擁有一定剩余經營資源對創新和探索商業模式較為有利。反之，若企業經營資源不很充裕，對新的商業模式選擇應慎重。
企業隨著商業模式的動態變化而興衰，企業生存和發展與否取決于商業模式是否能推動企業的發展。根據外部和內部環境的變化，企業要不斷對商業模式進行適應更新與變革，將商業模式的生命力無限延續下去。
關鍵詞：媒體；商業模式；述評
商業模式（business model）一詞源于互聯網經濟的興起，關于商業模式的內涵與外延，學者眾說紛紜。目前國內關于媒體商業模式的討論多為策略性的案例研究，少有從學理角度對商業模式的內涵與外延進行清晰界定。Morris（2005）認為商業模式是企業在戰略、結構、經濟等領域做出相互關聯的一系列抉擇，從而在一個特定的市場中創造可持續的競爭優勢，并將商業模式的定義分為經濟層、運營層和戰略層三個層面。其中經濟層關注企業如何產生利潤，運營層關注企業內部流程及構造，戰略層關注企業愿景、市場定位、競爭優勢、價值創造等。基于Morris對于商業模式的分層，筆者擬將目前國內媒體商業模式及其創新方面的研究予以梳理，并歸納出媒體商業模式構成要素（見表）。
第一，經濟層，關注盈利邏輯、利潤來源、成本結構等，如方琦（2007）認為報業的數字化商業模式創新是在繼續發展平面紙媒優勢的基礎上，再次或多次利用報業特有的新聞信息開辟新的數字化盈利模式和渠道，為報業創造更好的經濟效益，其關鍵是一次采訪多次利用，多次銷售；劉學義（2010）認為免費與收費并存、廣告與用戶并重的商業模式是未來報紙網站的主流，以《金融時報》《華爾街日報》網站為例，說明具有利基市場、專業市場或者壟斷市場特色的報紙網站向收費轉型成功的概率較大。李洪洋（2015）認為數字時代的媒體形態是文化輕資產，紙媒新的商業模式應尋求把內容、品牌、用戶和流量、資源和數據變現。從這一層面分析商業模式，優點在于清晰呈現價值如何實現，企業如何通過產品賺錢；缺點在于將商業模式限定在過于狹窄的范圍，不利于從宏觀角度實現長遠發展。
第二，運營層，關注企業內部流程及構造，如張金海、林翔（2014）指出信息流已不足以支撐網絡媒體未來可持續發展，網絡媒體要建立整合信息流、資金流、物流“三流合一”的網絡交互式平臺商業模式；余莉等（2014）聚焦于商業模式的運營層面，發現我國立體電視頻道存在業務發展乏力、節目內容資源缺乏、頻道定位不清等問題，提出要完善商業性生產機制。從這一層面分析優點在于指導性、可操作性強，易于在企業實踐中落地；缺點在于企業日常經營繁雜瑣碎，容易模糊重點。
第三，戰略層，關注企業愿景、價值主張、市場定位、競爭優勢等，這一層面上學者或多或少都會提到“價值”。如鄭豪杰（2011）建構了一個通過實現方式來連接價值主張、業務系統、盈利模式三個維度的商業模式創新框架。價值主張是商業模式創新的起點，現代出版可以從出版者轉型為內容提供商、平臺服務商；業務系統是核心，出版企業要識別行業關鍵成功要素，分析自身資源與能力，確定與利益相關者之間的關系；盈利模式是收入結構與成本結構之間比較的結果，傳統出版企業需要提高數字化產品和服務的運營份額。劉冰、游蘇寧（2011）認為重構商業模式是我國科技期刊保持競爭優勢、持續發展的必然之路，以Elsevier等國際出版集團為例，通過資本并購實現規模化多元化發展、打造數字化信息服務平臺、全球性網絡化銷售、建立戰略投資體系等，打造了擴張型商業模式。建議國內科技期刊應借勢資本，搭建信息服務平臺提供個性化服務，多形式發展數字產品最終提升品牌。任健（2012）以波特的價值鏈分析為基礎，認為“三次售賣”的理論實質是以信息服務提供為載體的“價值塑造-價值整合與放大-價值延伸”過程，價值塑造要以內容為先導，價值整合與放大要以期刊內容為基礎整合其他資源創造多業態產品，期刊商業模式創新的重點就是根據不同消費需求、不同的業態將期刊的既有信息進行相應產品化的創意與設計。肖玉琴（2014）認為戶外媒體商業模式創新的核心要素是價值主張，構建了包括廣告主、商業合作者、受眾、社會公眾和其他利益相關者等在內的多元化價值主張的戶外媒體商業模式新框架；竇毓磊（2014）認為商業模式的本質就是企業圍繞著“創造客戶”所進行的一系列價值創新過程，提出了針對社會化媒體企業的3V（價值主張、價值構建、價值體系）2E（內部環境、外部環境）研究體系，從創新的角度挖掘社會化媒體企業商業模式的驅動因素。廖小剛、周國清（2013）認為商業模式是一個企業的一種戰略創和制度集合，在分析外部環境與內部資源之后，整合企業、顧客、價值鏈伙伴等利益相關者，從而獲取超額利潤。從這一層面分析優點是利于頂層設計促進長遠發展，缺點是過于寬泛不利于執行。
從表可以看出，出現最多的要素有盈利/收入模式（7次）、顧客/受眾關系（7次）、產品服務（7次），其次是企業資源（5次）、伙伴/合作（5次）、技術（4次）、業務/運營流程（3次），另外還有環境方面提到了社會公共價值、市場公平競爭等。目前的研究從戰略層面出發的較多，說明商業模式的重要性越來越凸顯，但多是對某個案例的描述性分析，尚未形成一個具有普遍使用價值的理論研究框架，對媒體商業模式的具體形式未有合適的分類。
基于上文的分析筆者認為，媒體商業模式就是企業基于內外部資源，采用相關技術改進業務流程，優化合作伙伴關系科學配置資源，為客戶提供獨特產品或服務，從而獲得利潤的持續轉化機制，是戰略決策、業務流程、組織架構、盈利機制等的一系列的總和，其構成要素包括用戶價值（產品/服務、用戶關系），企業價值（核心資源、業務流程、盈利模式）、伙伴價值（伙伴關系）。企業價值實現是基礎，也是最終目的；客戶價值實現是核心，也是必要條件；伙伴價值實現是保障，合作共贏（如圖所示）。
參考文獻：
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關鍵詞： 商業模式； 戰略； 匹配；生態位
商業模式和企業戰略的概念和策略都反映了企業如何規劃并制定一系列的規則使組織獲得成長和發展，在內容和要領上存在很多相近之處。近年來，隨著亞馬遜，雅虎等企業的發展，商業模式備受關注，很多學者往往將商業模式與戰略混為一談， 而不少企業更是無法分清。因此， 辨析兩者之間的關系，使企業和研究者們能有的放矢地為企業制定成功的商業模式和戰略成了管理領域亟需解決的問題。
一、商業模式與企業戰略的關系
事實上，對商業模式與企業戰略關系認識也是一個漸進的過程。在研究初始階段，學者們認為二者是相互包涵的關系。隨著研究的深入，學者發現他們是企業的兩個不同方面并且在邏輯和內容上是互補的。
（一）商業模式是戰略的具體反應：由于戰略的概念出現較早，而且更傾向于宏觀的長期規劃， 而商業模式更傾向于具體價值創造規則的制定與實現。因此，一些學者認為商業模式是戰略的一種具體表現。Seddon等指出企業商業模式是Porter的企業競爭戰略的一種縮影，它概述了企業以其各種利益相關者的價值主張為目標并為客戶創造和提供價值的活動系統的基本細節。Santos等（2009）認為商業模式回答的是戰略概念中如何創造價值的問題，只是戰略的一部分；由于這種觀點在對評價企業在戰略指導下如何運用商業模式盈利非常有啟發， 吸引了眾多研究者的關注。
（二）戰略是商業模式的組成部分：有些學者則提出了完全相反的觀點，哈默爾（2000）、Afuah（2003）提出戰略是商業模式的重要組成部分，商業模式包括了戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面。Morris等進一步深化，認為戰略是關于績效的， 而商業模式與方式有關， 商業模式包括戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面，與企業戰略息息相關。
（三）企業戰略和商業模式互補：事實上，戰略和商業模式是完全不同的兩個概念， 并非一個詞的兩種含義。戰略與商業模式是企業的兩個側面，相互之間是無法替代、互補共生的。從內容來看，商業模式側重是企業創造價值的內在邏輯，關注內部結構和價值實現，主要內容是如何具體的經營企業從而實現顧客和企業價值的最大化，包括結構體系和價值體系。而企業戰略關注外部環境和競爭優勢，是對企業的長遠謀劃，主要內容是為企業的發展制定方向，包含目標體系和行動體系。
在作用方面，兩者都具有全局性，都面向整個企業；都具有系統性。戰略分析本身就是商業模式創新的邏輯起點與重要組成部分，企業對現有產業的界定、是否進入新產業或創造一個新產業，首先須依靠戰略分析來把握所處的競爭環境，而這個過程就是商業模式的創新過程。JM?ETLA（2002）等認為戰略思考始于良好的商業模式，商業模式系統是完成組織特定目標的核心經濟關系，新的商業模式能夠改變產業的經濟性，且難被復制，能夠創造出強大競爭優勢。國內外許多學者的研究也證實了這一點。Magretta，Chesbroug具體分析了商業模式與戰略在如何創造價值、為誰創造價值，如何處理與競爭對手之間的關系三個方面存在不同而又互補的內容。馬君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能夠將持續、有效的戰略和強有力的商業模式創新結合在一起作為發展基礎的公司。
二、商業模式與戰略的匹配觀
在綜合了上述思考的基礎上，近年來學者們開始將商業模式與戰略之間是互補而非替代關系的觀點向前推進， 提出了商業模式與戰略之間匹配觀。分析以上這些觀點， 盡管存在不同之處， 但它們都強調商業模式與戰略是相互影響又相互補充的。如果能將商業模式建立在企業戰略的基礎上， 將外部競爭與內部經營互補的進行匹配， 就會為企業獲得績效、創造價值， 使企業獲得持續競爭優勢。所以， 從匹配的視角探討商業模式與戰略的關系顯得尤為重要。Zott 和Amit在考察了企業的產品市場戰略與商業模式的匹配關系后指出商業模式與市場戰略之間不是相互替代的關系而是互補的匹配關系。李東等也指出商業模式是一個容器，企業須通過戰略的制定和實施才能將潛在的容器效應轉化為真正的企業績效。在具體匹配方面，Yip 指出常規戰略能夠改變企業市場定位， 提高企業的市場份額；但環境的突變能引起的激進戰略變革，使商業模式根本性的改變，有效地匹配沖突的戰略， 形成動態核心競爭能力，產生持續優勢。通過以上學者的研究可以發現商業模式與戰略的匹配是企業發展的必然要求。商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景；戰略又為商業模式的設計提供了長期愿景和價值主張。兩者的有機匹配是實現企業持續競爭優勢的重要途徑。
三、企業戰略與商業模式如何匹配
商業模式和戰略的有效匹配有助于學術界清晰界定商業模式和戰略的關系， 指導企業界制定成功的商業模式和戰略， 增強企業核心競爭力及持續競爭優勢。二者的有效匹配包括以下兩個方面。
（一）商業模式支撐并影響戰略：在企業確立戰略定位之后，應采取相應的競爭模式及商業流程。正確的戰略定位本身不能保證企業盈利，還需要合理的商業模式支持。張文松認為一個戰略最終能否成功，很大程度上取決于企業能力與所采取的商業模式是否相適應，商業模式此時解決的是企業戰略制定后的策略，商業模式是連接客戶價值和企業價值的橋梁，將各方交易活動相互連接，對企業的戰略起到支撐作用。商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景，因此商業模式對戰略選擇和戰略變革有強烈的指導作用。其次，商業模式強調平衡協調，這是企業經營的本質，同樣適用于企業戰略并有助于克服戰略盲點。
商業模式影響戰略貫徹的實施效率與成本。商業模式的價值創造規則體系可形成對顧客行為及競爭與合作者行為的可預見性， 實施環境的可預見性將影響到戰略的均衡性與穩定性。同時，商業模式影響戰略調整的成本及控制效率。當商業模式對市場穩定性的支撐狀況， 將影響到企業如何利用經驗曲線以產生規模效益。企業更容易做出有關擴大產量、設施投資等方面的安排，這些均有利于企業對市場的預測及把握。
（二）企業戰略對商業模式的引導作用：商業模式主要理論基礎就是價值鏈、資源、戰略網絡、合作戰略、交易成本等企業戰略及創新理論。而這些理論一直蘊涵于企業戰略理論之中。從錢德勒的結構跟隨戰略到波特的定位理論，Prahalad 等的企業核心能力等理對企業價值鏈的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、資源、市場和技術的關鍵渠道的戰略網絡，Elliot（2002）提出企業戰略可以解釋商業模式如何外部市場上實現企業間的差異化，以使企業與竟爭對手相區別并取得優異績效。這樣，商業模式創新就可以擺脫以往對直覺和經驗的依賴，而可以充分借鑒企業競爭優勢等企業戰略的理論成果。因此可以說，戰略為商業模式設計提供了長期愿景及價值主張。企業戰略對于模式設計和創新具有很強的實踐性意義，企業戰略的通權達變的思想有助于模式設計并完善其不足。
四、生態位評價能夠將商業模式，企業戰略有效結合
現代技術革命發展刺激經濟增量空間形成及存量空間的管理變革，主要表現為傳統產業結構的重塑以及新興產業的開發問題。變革和創新是永恒不變的主題，這決定了商業模式與戰略的匹配也是一個有生命力的不斷的動態創新與變革的過程。理論上，商業模式與戰略有效匹配的途徑有： 通過設計商業模式的包容性， 提高主動性和增強靈活性和通過超越戰略的路徑依賴， 培育戰略柔性和打破戰略慣性來促進戰略變革與創新。
現實中，在匹配的過程中， 最佳的戰略與商業模式選擇會隨各種匹配因素變化而變化。由此，在未來的商業模式與戰略關系的研究中應考慮它們之間的動態關系， 亟需更系統精確的分析框架和更具普適性的評價措施體系。特別是在實證研究中應將時間變量加入到商業模式與戰略關系的函數中。正是基于以上原因，本文提出基于生態位的商業模式與戰略匹配模型，試圖將通過生態位將商業模式，企業戰略匹配起來并進行量化分析和評價，以期指導企業的策略選擇和發展方向。模型主要內容如下：當企業的內外外部因素（ 資源、技術、需求、文化環境） 發生變化（正、負兩種影響）會驅動企業開始尋求商業模式和戰略的創新。首先，企業應對自身現狀及能力進行客觀地、科學、全面分析， 尋求企業的戰略和商業模式的匹配。基于生態位視角，將生態位與戰略結合，把握生態位競爭戰略；將生態位與商業模式結合，尋求基于生態位的商業模式創新。利用生態位評價對企業進行可有效的，動態的客觀評價，若企業獲得良好的生態位則可確定企業已創新成功，企業獲得持續的生態位競爭優勢，經濟租金增加。當內外部環境再次發生關鍵性變化時， 企業又開始進入新一輪的創新。通過這樣周而復始的循環就形成了企業的不斷演進。
商業模式評估的關鍵在于評估商業模式的有效性與匹配性。Morris 等（2003）認為匹配包括內部匹配和外部匹配。內部匹配指商業模式構成因素內部和之間的相互匹配；外部主要指商業模式構成因素與外部環境之間的匹配。匹配就需要對對商業模式和企業戰略的評估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或總結性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），對企業來說更多是思路啟發， 但缺乏具體的指導意義； 要么需要復雜科學、計算機網絡技術及復雜模型為工具，帶有強烈的技術色彩， 操作困難或難以為缺乏相關知識的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生態位評價可有效的克服這些問題，首先，生態位評價給出了如何評價商業模式的落腳點和分析點，其次，從生態位評價可將企業戰略具體化為生態位戰略，更容易理解和操作。生態位評價將企業的評價方式從盲目注重創新方法或技術的先進性轉移到實用性上來。翁鋼民（2009）等學者對具體的生態位評價在這方面的研究取得了系統的成果，主要表現在評價指標設計， 在嚴格邏輯的基礎上， 建立一套科學的簡潔、高效商業模式評價指標體系，把創新要素歸納位較少的限度，并對評價指標進行量化，使不同商業模式，戰略之間的評價和比較成為可能。同時，注重與企業實踐相結合，創新的方法從實踐中來并指導實踐。
五、研究展望
在動態的環境中，企業需要持續變革才能獲得它獨特的持久生命力與競爭優勢，正如權變理論所指出的，最佳的選擇會隨各種匹配因素變化而變化。成功的企業必然有一個成功的企業戰略， 而且也必然有成熟的商業模式予以支撐， 企業追求商業模式與戰略匹配的不斷變革與創新的過程是一個持續發展并不斷接近最優的過程。商業模式的弱包容性、惰性、固化效應，戰略的路徑依賴性、客觀剛性，組織阻力等都需要客觀準確的評價方式來克服，本文引出生態位評價是對定量研究的探索，后續研究可繼續深入挖掘。
參考文獻：
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商業模式，就其最基本的意義而言是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。同時也是一種包含了一系列要素及其關系的綜合性概念，用以闡明從事業務運作的具體方法和途徑。隨著市場經濟的不斷發展與完善，對物聯網商業模式創新的研究越來越有必要。有關物聯網商業模式的研究數量不多，主要集中在商業模式的類型上，代表性的研究包括：從服務提供主體和方式角度出發，中國電子商務中心提出了物聯網發展的系統集成商主導、運營商提供網絡連接、運營商提供數據流量、運營商為客戶開發相關服務和運營商提供定制服務五大類商業模式。周曉瓊（2010）根據中國移動現有業務發展總結了七種物聯網商業模式，即企業投資自建型、企業自建運營型、定位平臺型、免費開放型、全租賃傭金型、運營商系統集成型、運營商與系統集成商合作型、運營商產品庫型模式。通過對AT＆T、Verizon、韓國SK電訊、中國移動等中外運營商運作商業模式的研究和分析，張云霞（2010）、陶冶（2010）等總結出通道型、合作型、自營型、定制型等幾種類型的物聯網商業模式。其中，通道型和合作型模式由于由電信運營商和系統集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自營型和定制型模式，由于受開發、應用成本較高、風險較大的限制，目前實際應用還較少。李卓賢（2011）通過對現有物聯網模式的分析總結，認為目前中國物聯網的商業模式主要有通道服務、平臺運營、應用服務、合作開發推廣和產業聯盟五種模式，其中前三種模式主要是以運營商為主體，為企業客戶或大眾開發并提供相關的服務；后兩種模式則是從產業鏈的角度，通過運營商與系統集成商以及客戶合作，建立戰略合作伙伴關系，實現整個產業鏈上不同利益主體的共贏。針對于物聯網發展中存在的問題，中國學者提出了諸多的看法，2011年在無錫舉行的中國國際物聯網大會暨博覽會上，與會專家就指出，從整體上看物聯網思維發展仍處于概念導入和產業鏈形成的初級階段，產業的核心技術仍未突破，應用需求層次偏低，商業模式不夠清晰，各地在建設上還存在重復投入、無序發展的問題。袁（2011）曾經提出物聯網中國物聯網產業發展面臨主要障礙包括統籌規劃和“頂層設計”缺乏、物聯網核心關鍵技術缺失，產業模化應用不足、產業鏈不完備，商業模式不成熟。丁學君（2011）指出標準體系問題、行業融合問題、商業模式的完善與創新問題和隱私及安全問題是中國物聯網產業發展亟待解決的關鍵問題。相關研究還有：溫良（2012）認為，中國物聯網發展存在的問題有在安全與隱私上存在威脅、缺乏統一完整的技術標準、商業模式不成熟、關鍵技術亟待突破、能耗及污染比較嚴重。范鵬飛、王波和黃衛東（2011）指出當前中國物聯網產業發展面臨以下三大問題：一是行業壁壘，行業參與度不夠和行業資源開放度不高；二是沒有形成產業鏈，規模化協同化比較少；三是物聯網應用網絡相對孤立，網絡互聯缺乏有效控制。總體來說，國內對于物聯網發展問題的探究都是基于產業發展的角度，而對于物聯網商業模式的選擇的研究還不完善，需進一步的探討。
二、中國物聯網產業商業模式存在的問題
盡管中國在物聯網行業已經取得了一定的成果，但真正要迎接物聯網時代，還有一段曲折的路要走，物聯網的商業模式還有諸多的不適應。
1.規模與成本之間的矛盾。目前，物聯網發展的最大問題在于行業應用缺失，商業模式過于零散化。中國物聯網的應用水平還比較低，雖然有了一些基礎運用，但是市場需求還是小規模的、低層次的，不能有效地在物聯網上、下游各產業鏈得到廣泛的應用，最終導致在一定程度上影響物聯網的規模化。隨著物聯網的不斷推廣，其應用范圍逐步擴大到各個行業、各個領域。各行各業的應用特點和用戶需求不同，沒有統一的標準和規范，導致物聯網不能形規模化，隨之而來的后果就是物聯網開發、集成、部署和維護的成本較高。而小規模的應用表現不了物聯網“物聯”的大的意義，也不能形成多方力量共同推動物聯網行業健康發展的組織機制，這樣無疑是不利于物聯網產業的可持續發展的。物聯網產業化進程中中小型企業占比例較大，實力較強的龍頭骨干企業較為缺乏，不利于形成龍頭企業的示范效應，也不利于企業之間的協作，導致了整個物聯網無法形規模效應，成本較高。同時，物聯網產業鏈的構成不夠完善，上游企業規模較小，在數量上不能滿足物聯網市場的需求。而部分中下游產業鏈發展較為成熟，已躋身國際先進行列，這就使得物聯網產業不能形成規模經濟，也不能形成整合的商業模式，制約了物聯網產業的發展。
2.商業模式不清晰。現階段，物聯網產業的發展處于成長的初級階段，還存在許多的問題。而物聯網作為新興產業，其商業模式還有很多不穩定、不完備的情況存在，商業模式不清晰已成為制約物聯網產業發展的一大重要因素。由于中國物聯網推進速度過快，缺少一個明確統籌規劃的發展藍圖，導致現行物聯網的發展完全處于自發的狀態，不同地區、不同企業各自為戰。整個行業缺乏統一的標準，沒有形成高效、清晰的商業模式，使得物聯網產業的發展無序且盲目，各方資源共享不足，導致資源嚴重浪費，研究成本過高，這樣非常不利于物聯網產業的長足發展。與此同時，物聯網產業鏈結構十分復雜，涉及終端制造商、應用開發商、網絡運營商、最終用戶等諸多環節，各環節利益分配困難，若缺少清晰的商業模式則難以實現共贏，進而導致商業模式的不可持續。因此，商業模式的不斷完善、創新和多元化就成為推進物聯網產業永續發展的持久動力。
3.物聯網的融資問題成為其商業模式的關鍵問題。筆者認為，如果把商業模式簡單的說成一種賺錢的方式，那么，物聯網的資金來源———融資，就是可以賺錢的基礎。近些年來，物聯網的融資問題，似乎并沒有得到像物聯網發展過程中的其他問題的廣泛關注，因為，物聯網發展的大部分資金都來自于同一個主體，也就是我們的政府。物聯網作為新興的產業，其爆炸式的發展引起了諸多的爭議，過快的發展和需求讓人喜憂參半。以此同時，物聯網未來發展情況的多變，資金需求數量的龐大以及收益的回收期過長，讓物聯網行業融資沒那么容易。國家成了物聯網行業的所有者，形成了物聯網行業融資對象單一，融資主體的不活躍，不能充分調動市場在行業發展的作用。（本文來自于《經濟研究導刊》雜志。《經濟研究導刊》雜志簡介詳見）
三、改進措施
當今是一個商業模式創新的時代，一個產業能夠長期持續的發展，不僅要看其在現實中的應用前景，更要看其所采用的突破傳統思維的商業發展模式。
1.促進合作與共贏。物聯網業務在整個發展鏈條中，各業務主體在資金、管理、技術等方面的優勢不盡相同，為了實現利益的最大化，就要促進業務各方的充分合作。物聯網企業要鼓勵價值鏈中各主體發揮優勢作用，減小成本的支出，實現最大程度的增值，提升商業模式系統的集成度和動態平衡，降低業務各方參與的成本，使以互聯網為依托的產品和服務實現收益的增長。只有集各方之力才能夠使中國的物聯網產業蓬勃發展，才能使物聯網真正擁有長效、可持續發展的動力，最終達到共贏。
2.政府支持。政府在企業發展的過程中具有導向作用，政府政策方針的制定和實行對新興企業的發展尤其重要。物聯網作為當今社會的新寵，其發展除了需要強大的市場需求和充足的資源配置外，更需要政府對其的扶持、引導和優勢平臺的提供，這樣才會使物聯網在市場上擁有競爭力。此外，還要健全物聯網產業政策環境。通過寬松的市場準入政策、優惠的稅收政策和價格政策，引導國內各種形式的資本向物聯網產業傾斜，打破行業壁壘，鼓勵跨行業投資，引導民間資本，實現物聯網融資的多樣性，進而發展更有效的商業模式。
3.技術標準化。物聯網產業的標準化是克服物聯網產業發展障礙和降低成本的關鍵。物聯網雖然是世界信息產業的第三次革命性浪潮，但其發展仍處于初級階段，中國應盡快研發自主知識產權技術標準并加快試點應用。無錫以其信息資源的集聚優勢，作為江蘇省物聯網發展的科技示范基地得到優先、重點支持，成為了中國物聯網發展的先導城市。無錫物聯網的發展某種程度上反映了中國物聯網的發展水平，在物聯網的科技創新方面更應該起示范作用，要首先攻克技術難題，提高創新水平，更可以建立物聯網的產業孵化基地，專門用于物聯網的研發和應用，最終形成大規模的產業化，從而降低物聯網產業的成本，解決成本與規模之間的矛盾，提高物聯網的盈利水平，發展有效的盈利模式，推進商業模式的發展。
4.建立更廣泛的合作聯盟。針對無錫這樣的物聯網產業優先發展的代表，如何轉變為領跑的新一輪發展的核心優勢，還需開創更多的選擇。無錫要充分利用一切可以利用的資源優勢，在江蘇的眾多優秀的高校中建立更廣泛的合作聯盟。高校是人才培養的主要陣地，為物聯網技術的創新提供了更多的可能，促進物聯網產學研的緊密聯系，提高產學研的層次，擴大產學研的規模，打造更大的發展平臺。通過與高校的合作，可以加快物聯網的發展創新，推動物聯網的全面發展。
關鍵詞 微商 商業模式 平臺戰略 云集微店
進入21世紀后，網絡信息技術的發展和各種網絡終端設備的快速普及催生了電子商務行業的飛速發展，也產生了阿里巴巴、京東商城這樣的商業巨頭。但是，電子商務領域的創新從未間斷，2011年開始以微商為代表的社交電商的出現為電子商務注入了新的活力。2011年至2015年是我國分層制微商快速發展的幾年，同時也暴露了這種商業模式存在的一系列問題。2015年開始，平臺式社交電商開始出現，這種新的商業模式得到了業內、政府部門以及市場消費者的一致認可，分析這種商業模式對于促進我國社交電商發展具有一定促進作用。
一、我國電商商業模式發展演變
商業模式的概念最早出現于20世紀70年代。通俗的理解，商業模式即企業進行經營和賺錢的方法或途徑（羅珉，2015）。商業模式作為企業維持生存、為企業帶來經濟利益的商業組織體系，由多種不同的構成要素組成的（盛亞，2015）。這些不同的構成要素及它們的關系反映了商業運行邏輯，描寫了企業的內部結構框架和資本運作規律，以及外部的關系網絡，是企業價值活動和價值增值的組成要素集合。按照商業模式的這一內涵標準，我國電子商務在產生與發展過程中先后產生了以下多種商業模式：
一是B2B電商商業模式，即business 2 business。B2B電商商業模式的典型代表是阿里巴巴集團旗下的（）電商平臺。這種商業模式的r值核心是降低產品從廠家到零售商的渠道成本。二是B2C電子商務商業模式，最為典型的代表是京東商城、天貓商城等。當前，我國出現的大量深耕細分市場的垂直電商平臺（如酒仙網、貝貝、聚美優品等）也屬于B2C電商。三是C2C電子商務模式。主要是指淘寶網這種個人賣家對個人消費者的商業模式。四是C2B電子商務模式。C2B電子商務模式是對傳統以產品為驅動商業模式的革新，側重以消費者為中心。受制于小批量定制化生產和服務能力不足，當前我國C2B電子商務發展較為緩慢。五是以微商為代表，依托社交平臺建立與發展起來的社交電子商務模式。
在以上5種電商商業模式中，前4種都屬于“搜索電商”，都是依托互聯網數據搜索和信息檢索為基礎發展起來的。而社交電商是以分享經濟建立起來的商業模式，消費者了解產品的信息不再依托于自己的搜索，而是依托于好友的分享傳播。
二、平臺式微商產生與發展
微信（wechat）是騰訊公司于2011年1月21日推出的一個為智能終端提供即時通訊服務的免費應用程序（包括網頁版、PC版和移動應用APP）。根據騰訊集團公布的數據，截至2016年底我國微信的月活躍用戶已經達到8.89億，是我國用戶最多的社交平臺。
微商是指依托微信這一社交平臺，進行信息傳播、信息分享、信息宣傳并最終實現產品與服務銷售與盈利的商業模式。我國微商產生于2012年，并很快得到了快速的發展。
2012年至2015年是我國分層制微商快速發展的階段。所謂分層制，是指產品或服務的生產制造商通過微信的信息傳播和分享功能，借助于微信龐大的用戶規模分層發展銷售商，最終實現產品的銷售。分層制下，各層級商通過產品差價或廠家提成獲取利潤。分層制微商的快速粗放式發展導致這種模式產生了一系列問題，其中最為重要的是產品質量參差不齊和個人商誠信意識缺失。這兩個問題的出現極大的營銷了微商的社會口碑和宣傳效果，行業發展進入瓶頸期。
2015開始，一部分具有創新思維和變革精神的互聯網從業人員開始將平臺戰略思維與社交電商的理念相融合，推出了平臺式微商模式。平臺式微商模式在一定程度上解決了分層制微商存在的主要問題，引領了微商發展的新方向。
三、云集微店商業模式分析
云集微店是我國平臺式微商的典型成功案例，其在2015年5月上線后很快取得了業界嘆為觀止的發展速度。經過對云集運營模式、價值取向、利益相關者參與機制以及前、中、后臺的功能進行分析，本文認為云集微店之所以取得成功，得益于其以下商業模式：
第一，集中采購，降低商品單價成本、保證商品品質，通過規模經濟為消費者提供質優價廉的商品。社交電商具有一般電子商務本身虛擬性特征，消費者對產品品質和價格的滿意度對于客戶黏性與口碑效應至關重要。和分層制微商以及代購微商的小批量個人進貨不同，云集微店通過中央采購系統為廣大賣家提供品類豐富的商品庫。這種集中采購的模式既可以有效把控產品質量，同時又可以降低產品單價成本。目前云集平臺已經和多家母嬰用品、日化用品、家居用品的知名品牌建立了穩定的供求關系。
第二，強大的后臺管理、商品圖片與文案編輯以及數據處理系統。云集微店的價值取向是解放個體生產力 ，為大量有意在微商行業創業發展的個體提供完善的創業平臺支持。通過強大的高效、集約化的后臺管理與處理系統，云集微店極大地降低了微商從業者的創業成本。同時更為重要的是，云集微店改變了社會公眾對于微商從業者“非正規”的觀點，打造了一支真正意義上的微商正規軍。
第三，完善的中央物流、售后服務、用戶交互系統。用戶體驗是電子商務平臺提升客戶滿意度，真正留住客戶的關鍵。云集微店打破了傳統制微商個人單獨發貨物流成本高、效率低的情況，建設了完善的中央物流系統，目前已經和順豐物流、亞馬遜物流、心怡科技物流、中有郵政物流等建立了戰略合作協議。另外，云集微店還提供傳統制微商無法比擬的售后服務和用戶交互系統，極大提升了客戶的用戶體驗。
四、結論與建議
社交電商是未來電子商務創新的主要領域，是真正實現中央政府萬眾創新戰略的重要措施。以云集微店為代表的平臺式微商的崛起引領了我國社交電商發展與進步的方向。在分享經濟的大時代背景下，社交電商商業模式還有很多創更新的空間；廣大電子商務從業者要真正從用戶和創業者的視角出發，緊緊把握住社交電商發展的瓶頸和主旋律，探索更多的新型社交電商模式。
（作者單位為哈爾濱商業大學MBA、MPA教育中心）
[作者簡介：王厚君（1983―），女，黑龍江哈爾濱人，哈爾濱商業大學MPA、MBA教育中心2015級工商管理專業碩士研究生，研究方向：公司戰略管理。]
參考文獻
