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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇集團信息化綜合應用，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】 制造業； 信息化； 路徑選擇
中圖分類號：F233 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）09-0100-03
一、問題的提出
全球經濟的進一步增長對企業信息化提出了更高的要求，企業信息化已不再單純的是一項管理軟件，而是一套管理思想、管理方法，企業信息化已被提升到了企業戰略的地位，為整個企業的生產經營活動掌舵。因此，信息化道路的有效選擇對企業至關重要。然而目前許多企業在實施信息化時卻存在許多誤區：很多企業僅僅把信息化當做一種處理工具，一種技術手段，與企業的管理基礎完全相脫節。中國企業的信息化往往從財務環節而不是從經營環節開始，這種模式一個最大的特點就是把信息化建設當做一項工程，追求的是技術實現成果，也就是如何獲得一個漂亮的軟件或系統，從而忽略信息化與管理的協調發展。制造業由于涉及到供、產、銷各個環節，業務流程多且復雜；同時原材料、設備、物料需求多而雜，管理困難等，使得信息化在其管理中不僅表現為操作方便的一種軟件，更需要借助其用于復雜的業務管理。針對目前企業實施信息化存在的一系列亂象，文章提出了制造業企業信息化實施路徑的三階段模型：即基礎核算階段、業務集成與控制階段以及集團管控和綜合應用階段。也就是說企業在進行信息化建設時，應充分發揮集團管控信息化建設的優勢，從總體上部署整個集團信息化的建設，建立從點到線再從線到面，從各部門到集團，統一、高度業務集成的集團管理信息化系統。
二、文獻回顧
關于企業實施信息化對企業績效的影響國外主要有兩種主流的觀點：一是“信息化生產率悖論”由Solow（1987）最早明確提出，即一定時期內信息化投資與企業績效并不成正比關系。Loveman（1994）收集了1978—1984年60 家制造企業的數據，運用回歸分析方法發現沒有明顯跡象表明信息化投資能夠提高生產率；Strassmann P A（1990）通過問卷調查方式，發現信息技術和投資回報之間不存在相關關系，指出IT投資和生產率之間不存在相關性。另一個是“信息化增值論”：Brynjolfsson Erik（2001）通過美國制造企業的樣本數據進行研究，得出IT投資對于勞動生產效率的提高有顯著的作用；Namchul Shin（1997）研究表明信息化可以顯著地降低企業的協作成本，提高企業產出。國內學者主流觀點是信息技術顯著提升了企業績效。楊定泉（2011）通過對2003—2008年284家實施信息化的上市公司的相關財務指標進行分析，發現信息化顯著提升了企業績效；趙泉午（2008）通過研究發現少數公司實施ERP存在短期績效下降的現象，主要原因是ERP的實施成功率較低，而不是ERP本身存在信息技術的生產率悖論問題。吳邦國（2003）認為企業信息化能夠解決當前企業管理中存在的突出問題，如財務賬目不實、采購銷售等環節“暗箱操作”、生產經營過程“跑冒滴漏”的問題，從而達到降低成本、提高效益的目的。
而關于企業信息化實施路徑選擇的研究，國外最具代表性的是Richard.L.Nolan的六階段諾蘭模型，該模型根據企業各個階段的信息技術應用水平、對信息質量的要求程度以及對信息化的需求程度不同把信息系統的發展道路劃分為六個階段，即初始階段、普及階段、控制階段、集成階段、數據管理階段以及成熟階段①。Kumar（2000）認為企業信息系統的發展是一個由內而外的演變進化過程，即從標準庫存控制包，材料需求計劃、制造資源規劃，進一步擴大到包括其他企業的流程，如銷售和訂單管理、市場營銷、采購、倉庫管理、財務和管理會計和人力資源管理。Gattiker （2007）研究認為企業資源規劃（ERP）系統是非常適合提供生產、營銷一體化的，也就是說制造和營銷之間的相互依存關系越大，ERP所帶來的利益越大，功能之間的相互依存關系是企業從ERP投資中獲取利潤程度大小的一個影響因素。Boban（2007）認為細心的業務流程分析和建模是企業實施信息化的一個先決條件，目前企業信息系統的作用已從業務支持轉換為業務基礎，因此必須有效地支持企業的業務流程以滿足復雜的業務領域的要求。王凡林（2010）強調會計信息化從“輔人”、“擬人”向“共生”與集成方向發展。
綜上所述，現有的關于信息化實施路徑選擇方面的研究還不是很全面，很多學者僅把注意力放在信息化給企業績效帶來的影響上，而很少關注具體的信息化實施路徑如何影響企業的績效。因此，本文立足于制造業企業信息化的實施路徑，提出企業實施信息化的三階段理論，從而為制造業企業進行信息化路徑選擇時提供借鑒。
三、制造業企業信息化實施路徑的三階段理論
（一）基礎核算階段
傳統制造業涉及到銷各個環節，每個環節涉及大量的物料以及人工，各個環節的核算都非常復雜且易出錯，就拿存貨來說，從最初的原材料購入，到產成品的生產以及出庫，都需要相關人員進行記錄及相關的核算，此時如果采取傳統的手工記賬方式，既費時又費力，而且還特別容易出錯。會計電算化就在這種強烈的需求環境中應運而生。會計電算化就是把電子計算機應用到會計實務的處理過程中，以替代傳統的手工會計系統從而實現會計的記賬、算賬、報賬以及對會計信息的分析。會計電算化主要具有以下幾個特征：第一，仿真性，即對手工會計系統記賬、算賬、報賬全過程的模仿；第二，集中性，原來需要許多人共同才能完成的工作現在可以通過幾臺計算機在很短的時間內就可以集中完成；第三，傻瓜性，也就是說，計算機處理會計更簡單、更不費時，只需點擊就能達到在手工記賬系統下同等的效果②。因此這個階段企業主要注重對基本業務的處理，如工資系統、應收賬款系統等。由于該階段大量勞動力解放，使得企業的人工成本大大降低。同時大大降低了財務數據的計量錯誤，保證了財務數據的準確性。但該階段人們處理數據缺乏必要的成本控制，信息系統對于企業來說也僅僅是為了完成對信息的輸入與輸出，實現企業的基本業務核算工作。信息系統并沒有發揮其應有的管理功能。
（二）業務集成與控制階段
制造業由于涉及的業務流程很多，且每個業務流程都涉及到大量的物流、資金流以及信息流，因此對各項業務流程進行分析是企業實施信息化的前提與基礎。Boban（2007）認為細心的業務流程分析和建模是企業實施信息化的一個先決條件。因此在該階段制造業企業首先應對企業的信息化建設做一個詳細的規劃，針對企業具體情況選擇相應的信息化系統。傳統的制造業企業的信息化主要經歷了從MRP—MRPⅡ—ERP—ERPⅡ的應用變化。ERP作為流程管理中的典范，給企業帶來了巨大的收益。20世紀90年代，Gartner公司發表了以《ERP：下一代MRP II的遠景設想（ERP：A Vi-sion of the Next-Generation MRP II）》為題，由L. Wylie署名的研究報告，第一次提出了ERP的核心概念，即兩個“資源集成”：一是內部集成（internalintegration），實現產品研發、核心業務和數據采集的集成；二是外部集成（external integration），實現企業與供應鏈上所有合作伙伴的集成。ERP代表著一種新的管理思想、管理理念，它把制造業企業的財務與業務數據整合起來，實現了企業的供、產、銷一體化，物流、資金流、信息流的三流合一，最終實現整個企業財務與業務的一體化。Gattiker（2007）研究認為企業資源規劃（ERP）系統是非常適合提供生產、營銷一體化的，也就是說制造和營銷之間的相互依存關系越大，ERP所帶來的利益越大。
另外該階段還強調對信息化系統的內部控制，主要體現在信息系統的有效運行、數據的正確處理以及系統的規范操作上面。Morris（2011）研究發現相對于沒有實施ERP的公司來說，實施ERP的公司不太可能報告內部控制的弱點，也就是說，ERP能夠有效地改善財務報告的內部控制制度③。通過以上分析，可以發現這一階段的信息化建設是整個企業實施信息化的基石，只有把握每個業務流程的信息處理過程，完善流程控制，才能從真正意義上實現整個企業財務與業務一體化。
當企業發展到一定規模，尤其是發展成為擁有許多下屬公司的集團企業時，各自企業的信息化發展水平已不能滿足整個集團企業的信息化需求，就會出現以下問題，如集團資金信息難以查詢，缺乏有效手段集中資金和控制風險；母子公司之間預算管理信息不對稱，缺乏有效的反饋、監控與管理手段以及集團財務報表系統單機單用戶，無法共享數據，管理信息集成瓶頸有待突破等。因此，該階段就需要一種能夠覆蓋整個集團的信息化系統以及綜合應用平臺，從而實現集團對下屬公司業務數據的集中管控。此時，集團管控信息化建設成為企業新的信息化發展方向。但是這一階段并不僅僅實現集團財務信息的一體化管控，還需要兼顧其他像人力資源系統、組織結構系統等的集中化建設，實現集團信息系統的綜合應用。同時這一階段還需要建立集團統一管理報告體系及基于實時數據源的綜合分析體系。這不僅僅包括企業的財務報告體系，還包括公司的內部控制報告體系、內部審計報告體系以及質量安全報告體系等。這些管理報告體系都應該在統一的集團信息系統中完成，這一方面能保證報告的真實性、規范性以及合法性；另一方面使集團決策者能隨時調用數據進行分析，提高決策速度。最后通過集團各個管理信息系統的協同合作與發展，使得集團財務、采購、倉存、銷售等業務在同一系統平臺中進行處理。同時，通過各個系統的無縫連接，形成整個集團企業一個完整的數據流，最終實現集團企業物流、資金流、信息流的統一。
制造業企業信息化實施路徑選擇三階段理論具有重要的實踐意義。首先它是針對制造業企業信息化實施路徑提煉出來的，雖然并不適合每個企業，但是其信息化實施思路是可以借鑒的，即從點到線再從線到面、從基本處理到業務集成、從部門整合到集團建設的整個過程，并且每個過程并不是獨立的而是相互依賴相互作用的，這就要求企業在進行信息化路徑選擇時，應遵循從簡單到復雜的原則，根據企業具體業務以及復雜程度選擇相適應的信息化方式，而不是盲目追求大而全，這樣既浪費資源又達不到管理的效果。
四、案例分析與結論
企業走什么樣的信息化發展道路基本決定了企業未來的發展前景，雖然說企業的績效并不一定取決于信息化的發展道路，但是好的信息化選擇方式確實能在很大程度上提高企業的管理效率，大大降低企業的成本費用。以中國南車集團的信息化實施路徑為例，中國南車集團從成立至今，信息化的發展和實施一直是行業中的典范，根據國資廳〔2011〕481號文件，中國南車2010年度信息化建設水平以總分91.42分的成績，進入了國資委A級行列。中國南車集團自從2003年啟動信息化建設以來，集團的業績一直保持較高水平的增長，其中資本積累率一度增長了98.11%。盡管中國南車集團在信息化實施道路上走了一些彎路，但通過不斷摸索與前進最終走出一條適合自己的信息化建設道路。中國南車集團早期的信息化主要集中在對會計軟件的應用上，重點放在對一些基礎業務的核算方面。然而隨著集團的發展，原有的信息化軟件已不能適應集團的業務發展和管理的需要，集團急需對整個業務流程進行一體化管理，此時ERP開始大范圍在集團內部推廣，并且隨著集團對資金與業務的集中管控需要，在集團內形成了統一的集團管控信息化建設的模式，從而實現了整個集團的財務業務一體化。因此中國南車集團的信息化建設道路同樣遵循從簡單到復雜、從點到線再從線到面、從基本處理到業務集成、從部門整合到集團建設一體化的思路，且其信息化也大致經歷了三個發展階段，即基礎核算階段、業務集成與控制階段以及集團管控和綜合應用階段。
雖然信息化建設的這三個階段具有一定的實踐意義，但由于個別企業所處的環境以及自身的發展水平不同，有些企業的信息化建設并不都經歷這三個階段，但是大體的信息化建設思路是一樣的，即從簡單到復雜、從點到線再從線到面、從基本處理到業務集成、從部門整合到集團建設一體化的思路。同時通過分析還發現這三個階段信息化建設都顯著提升了企業的績效，尤其是第二階段，通過業務集成與控制大大提高了企業的存貨周轉率以及資本積累率。總而言之，企業信息化建設是一個比較漫長的過程，它需要企業結合自身的情況，實現信息化建設從管理到控制、到分析進而逐步升級這樣一個過程。
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【關鍵詞】企業集團 內部審計 信息化
黨的十報告明確將“信息化水平大幅提升”納入全面建成小康社會的目標之一。隨著我國信息化進程的加快，特別是電子商務與政務的快速發展，企業集團的會計核算、財務治理以及業務經營逐步實現信息化、網絡化，出現了以企業資源計劃（ERP）為代表的企業信息系統，高度集成化的系統模式實現了物流、資金流和信息流的統一。
在經濟全球化背景下，企業為了實現可持續發展、增強競爭力，通過兼并、收購、新設和重組等手段不斷擴張規模，企業集團經營管理涉及業務領域不斷擴大。與此同時，企業集團呈現出許多新特點，如業務形式多樣化、地利位置分散和組織結構關系復雜等，造成內部審計難度增加。在新形勢下，我國企業集團內部審計信息化雖取得一定進展，但大多數企業內部審計信息化尚跟不上形勢發展的需要。作為企業信息系統中重要組成部分的綜合經濟監督系統，企業集團加快推進內部審計信息化建設，促進內部審計職能發揮，具有非常重要的現實意義。
一、企業集團內部審計信息化的必要性
第一，內部審計信息化建設是適應時展、內部審計變革的要求。
從整體趨勢看來，企業集團數量呈不斷增加趨勢并在市場中占據著不可替代的重要作用。與傳統意義下的內部審計不同，特別是對于企業集團繁多且復雜的業務，從審計方式上看，各種計算機輔助審計技術和工具已成為收集、分析和傳遞審計信息的重要途徑（王道成，2008）。從審計對象上看，信息技術對于企業集團的企業成員之間以及內部經營整體流程進行整合，從而細化了企業的風險和需要嚴格控制的領域；內審人員不僅要關注業務活動中的錯誤、舞弊行為，更要警惕和關注信息系統的安全性。從審計重心上看，信息化環境下，內審人員由現場審計向實時審計轉變，實現從傳統的事后審計逐步轉向關注事前和事中的過程審計。因而，在時展的要求下，信息技術必然成為內部審計活動的驅動者與協進者。
第二，內部審計信息化建設是適應企業集團全面發展的要求。
在會計核算、財務管理以及業務流程系統已大范圍信息化的前提下，公司治理、風險管理和內部控制需求直接嵌入計算機系統，形成了“制度控制+計算機控制”的管理模式，信息技術已成為企業集團風險管理和內部控制的重要組成部分和技術支撐，成為現代企事業組織賴以生存和發展的基礎（王道成，2008）。然而業務種類多樣、地域廣闊分散的企業集團面臨層出不窮的信息化問題，例如計算機舞弊和“信息孤島”等現象仍普遍存在。嚴峻的形勢要求內部審計必須繼續加強信息化建設，以及時適應企業集團日益復雜的內部審計環境。
第三，內部審計信息化是企業集團風險管理的要求。
自我國加入WTO后，企業集團逐步擴大規模，逐漸走出國門，同時面臨著更加嚴峻的競爭環境。在經營風險程度不斷升高的背景下，對于管理層組織健全的風險管理流程是嚴峻的挑戰，同時，信息使用者更關注于未來信息、分部信息以及信息質量的相關性和及時性。所以，通過信息化加強內部審計的敏感度和反應速度，確保組織正確報告相關業務活動、風險和結果，為各利益相關者提供必要的咨詢和確認活動。
二、企業集團內部審計信息化發展概述
內部審計信息化是指由組織內部審計機構及人員對信息系統及其相關的信息技術內部控制和流程開展的一系列綜合檢查、評價與報告活動。
（一）研究現狀
從法規角度來看，《審計署關于內部審計工作的規定》（2003）標志內部審計從國家審計的附屬中獨立出來。隨后《內部審計基本準則》（2003）、《內部審計具體準則》（2003―2009），《企業內部控制基本規范》（2008）和《企業內部控制配套指引》（2010）的連續出臺，逐步提升了內部審計的地位。《內部審計具體準則第28號――信息系統審計》（2008）對內部審計的信息化作出規范。中國內部審計協會自2012年起，對2003年以來的內部審計準則進行了全面、系統的修訂，2013年8月20日以公告形式了新修訂的《中國內部審計準則》（公告第1號），并于2014年1月1日起施行。此外，國際內部審計師協會（IIA）在2009年更新的《國際內部審計專業實務框架》中新增了涉及信息系統審計風險評估、信息系統合規治理的內容。
從理念角度來看，審計署前審計長李金華曾強調內部審計的定位應該是“管理+效益”。企業集團在新形勢下把握這一定位的重點，就是進一步促進集團內部管理、加強內部審計監督，落實科學發展觀的基礎上樹立構建節約型內部審計機制。為了實現這一目標，應大力發揮企業集團良好的網絡優勢，建立起一套完善的內部審計信息管理系統（吳飛，2009），絕不能讓“不懂計算機將失去審計資格”的情況發生在企業集團內部審計的身上。從一定意義上講，信息化是內部審計的關鍵，而信息化的關鍵在于數字化。因此在審計工作中，必須用數字化帶動信息化，用信息化推動審計技術方法創新。
從實務角度來看，信息化發展下的科技手段和新技術的使用能有效提高企業集團內部審計效率和效果，在一定程度上改善審計效率與審計風險的關系，以及達到節約審計成本的目的。來自財富100強的首席審計官在華盛頓圓桌會議上，曾討論“用以降低人工測試次數和增加審計范圍的方法，比如自動化操作和邏輯分析的方法”（殷麗麗、李媛媛，2010），體現了增強企業集團內部審計信息化的重要性。
基于當前企業集團內部審計活動應轉向企業風險管理流程的觀點，在審計技術方法創新方面，隨著信息系統和網絡的普遍運用，應努力向著風險控制與戰略支持的連續審計模式方向發展（何衛紅等，2011）。有學者將企業集團實行的ERP流程設置與持續審計相結合，討論在ERP流程下如何加強內部審計的有效性（李永偉等，2007）。也有學者提出應以信息系統保障、控制和安全為研究平臺，致力于設計基于風險管理的IS審計流程（胡曉明，2006）。特別是“事件驅動”的會計信息系統出現后，促進了嵌入式并行審計技術在內部審計活動中的運用（梁麗瑾等，2007）。
（二）內部審計信息化發展的制約因素
1.對內部審計和信息化內部審計兩個觀念的理解存在片面性。在很多企業集團中，內部審計在員工看來僅是“查錯防弊”，對信息化內部審計的理解也僅限于計算機輔助審計（CAATs）的開發和應用層次上。王光遠（2007）指出，只有全面樹立“內部審計是風險管理的確認者、是對風險管理的再管理”的思路，才能理解內部審計信息化的重要內涵。
2.內部審計缺乏信息系統專業人才。企業集團內部審計信息化的完善，關鍵在于審計人員財經法規和審計準則的把握、信息技術與網絡技術、會計財務審計知識以及三者相結合的能力。由于人才的缺乏，很多企業集團對這類人才的穩定需求和定位也在發生潛移默化的改變。如何培養高技能的審計人才并穩定審計人員團隊，關系到組織內部信息化實施后的成功與否。
3.內部審計信息化下的信息系統問題。（1）在硬件方面，企業集團關于會計信息化的硬件設備相對比較完善，但是需要發揮這些硬件條件在內部審計上的適用性，確保審計信息得到及時更新，各個子系統數據是否能進行整合，并保持數據一致性這些問題的解決，仍有很長的路要走。（2）在軟件方面，當前企業集團出現的“信息孤島”現象，許多集團內部審計部門不能及時、全面收集經營信息和財務信息，因而也無法及時反饋審計信息。而我國內部審計軟件基本上來源于通用軟件，很少有適用于企業集團分散地域下的網絡審計軟件，再加上審計軟件未得到充分應用，因而軟件的開發和運用還處于初級階段。（3）在技術方面，雖然ERP在企業集團已得到普遍運用，但很少有真正實現協調化的ERP系統（畢秀玲，2008）。如何實現審計或者是控制的自動化，如何解決內部審計與組織所處的信息環境的矛盾，仍處在摸索的階段。（4）在系統安全性方面，信息安全、網絡系統中斷、計算機舞弊、數據丟失等問題，也給信息化內部審計的應用帶來了威脅，為打造兼備安全性和效果性的信息化系統，已成為企業集團內部審計信息化建設中的重要課題。
三、企業集團內部審計信息化的構想
（一）加強信息平臺建設，構建功能強大的內部審計信息系統
企業集團內部審計信息化和辦公自動化的實現，應建立在企業整體網絡信息平臺的基礎上，并充分利用企業信息化資源和渠道，鏈接集團內部各單位的網絡系統，實現信息化審計。
首先，要改良審計軟件的運用，使其與企業管理流程相適應，從而彌補通用審計軟件的不足。其次，內審部門要利用網絡技術實現內部審計與集團各信息系統的潛能，開發集團內部的審計網絡系統、內部審計作業系統和業務管理系統以及內部審計網上監控分析系統，目的是將信息化審計打造成集數據信息、查詢采集、監控分析、業務流程、管理方式、信息共享等多功能為一體的綜合性的內部審計網絡，以實現對集團產供銷和會計財務的全面聯網控制、數據自動采集、遠程實時監控、關鍵點嵌入以及內部審計管理的流程化、規范化和模板化，從而大大拓寬審計的領域和范圍，切實擴大集團內審職能，提高審計效率和質量。此外，隨著高科技項目投資數量和金額的加大，集團財務數據真實性與可靠性的要求也相應提高，也促進了信息化下內部審計工作領域和職能的擴大。
（二）內部審計的新觀念――持續審計和并行嵌入式審計
1.持續審計的提出。國際內部審計師協會研究中心（IIARF）在2005年將持續審計定義為：“持續審計是在相關被審事項發生的同時或者發生后不久，由獨立審計人員提供系列審計人員報告，就被審事項提供書面保證的一種方法”，持續審計重在提供持續的、實施保證的線索和證據。企業集團在當前市場環境下面臨多重挑戰，采用的應對網絡化需求的ERP系統又不能完全無誤地制止各個交易中的紕漏。持續審計是對企業集團信息化下內部審計發展更為有利的嘗試。因而在每個環節中，唯有自動化和智能化才能起到查錯防弊的作用。在實際應用過程中，企業集團內審部門可以通過對信息環境的評估，將開發階段嵌入系統的程序與業務流程相結合，在交易過程中探明審計人員事先確定的比例、數量、金額的特定交易，以持續性的自動化方式提高信息化系統的質量和效率。
2.并行嵌入式審計的探討。隨著信息技術的日益更新，特別是會計信息系統中“事件驅動”的出現，并行嵌入式審計逐步提上日程。并行審計技術是指業務發生的整個流程在應用系統中進行處理的同時采集審計證據的技術。目前形成的并行審計技術有：（1）將審計模塊嵌入應用系統中，對該系統的交易進行持續監控（結合上文所提的持續審計）。這種方式可以在業務交易的同時檢查業務處理的合理性與適當性，并通過監控，及時將預警信息傳遞給企業決策層。（2）在應用系統處理過程中，追蹤或嚴格記錄系統的變化狀況，其中比較常見的是快照技術。形象地說，在應用系統的關鍵發生處嵌入審計模塊，在交易發生的時候，利用軟件捕捉交易的映像，以供審計人員檢驗，可有效避免信息化下審計證據的消失和復雜系統的操作帶來的繁多路徑。并行嵌入式審計對于信息化要求非常高，其應用過程需要和企業信息化進程同步。但是，由于監管嚴格，細小入微監察的原因，并行嵌入式審計可能在一定程度上會受到集團各部門的排斥，對此，需要研究對策。
（三）內部審計的定位和發展方向
內部審計在很多企業集團中被認為是高管層或董事會的耳目，這種在組織內各單位看來，愛糾錯、挑毛病的負面形象極易遭到反感和排斥。一方面，不容置疑的是審計人員專業和技能亟待提升，而另一方面，隨著內部審計信息化的大力發展，內審部門與組織內部各單位的矛盾愈發尖銳，因而，內審人員的定位與發展方向已成為很重要的關鍵。
關于內審人員定位的問題，實務中說說容易做起來頗難。內部審計在企業集團中已建立獨立的專業信息體系，不僅為集團提供具有競爭優勢的管理服務，而且由于內部審計的職能性質決定了其對整個集團的依賴度和忠誠度。所以，加強內部審計的理念營銷，使集團內部認識到各單位都存在于一個共同體中，應相互促進、彼此制約，共同促進發展。因此，在信息化內部審計下，積極進行內部審計的營銷是種新興的觀點，應努力扮演企業集團變革人的戰略角色。在2005年IIA召開的內部審計國際會議上，美國通用汽車公司審計部主管Chin就提出，內審人員應努力成為組織變革中“團隊合作的主持者、擁護者、促導者和決策成員”。
四、結語
當前信息化的不斷發展為內部審計工作的轉型提供了機會，內部審計正面臨空前的機遇。正如《薩班斯-奧克斯利法案》中提出的，內部審計應擴展到組織的風險管理和治理流程的戰略性領域，在信息化條件下，企業集團更應站在長遠的角度，為實現這一目標而努力。
高度重視和大力推進內部審計信息化建設，既是站在戰略的角度促進和支撐內部審計的轉型與發展，更是實現內部審計系統化、規范化、現代化的必然要求。
（作者為碩士研究生）
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應用歷史
同國內大多數報業一樣，大眾報業集團的信息技術應用也經歷了三個主要階段：
第一階段是報刊組版采用計算機激光照排技術，印刷環節“告別了鉛與火”。1988年11月，大眾報業集團所屬的農村大眾報率先試用華光IV型激光照排系統。1990年大眾報業集團各報組版全部使用激光照排。
第二階段是新聞采編引入綜合新聞業務網絡，新聞采編環節“甩掉了紙與筆”。1994年，大眾報業集團技術人員自主研發的“新聞稿件處理系統”測試成功并在齊魯晚報試用，同年組建了齊魯晚報新聞綜合處理網。2000年9月，大眾報業集團各報開始全面使用基于網絡的華光新聞綜合采編系統。
第三階段是經營管理全面信息網絡化，報業經營管理實現了“資源整合與成本有效控制”。從2005年開始，大眾報業集團著手實施經營管理信息化ERP項目。到2007年7月，浪潮集中式管理財務ERP系統、方正經略廣告管理ERP系統、方正匯創發行管理ERP系統實施建設完成并穩定投入使用。
應用現狀
目前，大眾報業集團的信息技術應用已經滲透到集團各項業務領域，已經形成覆蓋濟南、青島、淄博各辦公區域的信息系統綜合辦公網絡。
1.核心應用系統
在核心應用系統中，大眾報業集團的新聞組版系統和采編系統在2003年分別進行了升級。目前使用的這兩個系統分別是華光超捷排版系統和華光匯聞采編管理系統，它們的運行模式為C/S（客戶機/服務器）和B/S（瀏覽器/服務器）兩種，即在辦公局域網內和遠程互聯網內都可以使用。在協同采編方面，新技術應用也取得了突破。例如為了應對2008北京奧運會的采訪，有效地利用有限的采訪資格，保障奧運會期間新聞稿件采編時效、促進奧運期間集團各報新聞共享，大眾報業集團與青鳥華光照排公司合作開發實施了移動（奧運）采編報道稿件共享平臺系統。該系統一期目標可用于記者外出采訪（即離開辦公區局域網），能夠將所寫稿件通過互聯網及時傳送到集團采編公共稿件庫中，集團各報采編人員可以根據權限取用合適的稿件，同時集團所屬大眾網可以將稿件庫中見報和不見報的稿件有選擇地實時載放到網站上發表；二期目標實現記者采訪的音、視頻上傳網站，讀者手機短信評報，實現報網互動，報紙與讀者互動。
2.綜合業務系統
綜合業務分為經營管理如財務、廣告、發行以及日常辦公如人事管理、行政管理等。相對來講，大眾報業集團的經營管理類業務信息化程度較高，日常辦公類業務信息化程度較弱。
在經營管理方面，財務系統、廣告系統、發行系統已經完全實現了網絡化管理，實現了對資金流、收入狀況、發行數量的實時監控，有效提高了集團內部的管理效率與科學決策的水平。特別是財務系統，采取集中式財務管理，可通過WEB方式處理財務流程，把青島半島都市報和淄博魯中晨報等各子報、子公司及分社納入了財務管理范圍。財務系統建設完成之后，大眾報業集團內部統一的各項財務制度通過整個系統得以貫徹執行，加強了財務業務監控職能，使集團領導可以及時掌握各報紙的經營動態及財務信息資料。
在日常辦公方面，大眾報業集團還沒有建立真正意義上的協同日常辦公系統。人事管理、行政管理、文件仍然沿襲以前的傳統管理方式，依然是“信息孤島”。綜合人事、行政管理的信息化水平還有待提高。
3.家庭辦公網絡系統
家庭辦公主要應用于新聞組版和采編。家庭辦公網絡就是將大眾報業集團的三個宿舍區納入到了集團局域網范圍之內。該網絡建設的目的有兩個：第一，就是使各報的采編人員可以在家里開展采編業務；第二，使其他工作人員以及家屬可以在家里看到報社的內部網站，包括內部社訊以及內部視頻網站。該項目從2004年9月開始實施，2005年初全部完成。目前，集團采編人員可以在家里根據權限進行編稿、審稿，某種程度上實現了家庭辦公。
4.辦公通信系統
大眾報業集團的通信系統目前是城際通信網絡。2000年2月，大眾報業集團投資500萬元，引進加拿大北電公司61C程控交換機兩臺。這兩臺程控交換機分別安裝在新聞大廈和經管大廈，裝機總容量為2000門，采用數字交換和傳輸。該交換機具有完善的語音功能、模塊化的硬件結構、眾多的軟件功能、先進的ISDN功能以及其面向多媒體、面向新功能擴展的能力。2002年1月1日起，大眾報業集團將辦公區通信程控交換機改造為DID（直接撥入）方式接入電信公網，撤銷了電話人工轉接。同時，租用4條2M數字中繼線路，將各宿舍區與辦公區進行跨局虛擬，組成一個電話虛擬網（網內通話免費）。2003年9月，大眾報業集團租用山東網通公司網絡專線，將集團總部與青島分社、淄博分社互聯，組建了城際通信局域網，實現了濟南、青島、淄博三個辦公區之間內部通信。
5.新媒體的應用
信息技術的發展催生了新媒體的出現。互聯網派生了新聞網站，移動通信派生了手機報、手機采編。大眾報業集團很早就開始探索新媒體并取得了可喜的發展。
在國內互聯網尚不發展的1996年，大眾報業集團就立項發展報紙電子版。1998年2月，大眾日報電子版在國際互聯網上出現，網址為：HTTP://.CN，此網為大眾網（)的前身。經過10年的發展，大眾網已成為以新聞報道為基礎，包含新聞、山東、教育、政務、體育、青未了、娛樂、財經、健康、房產、評論等30多個頻道的山東省重點新聞網站，訪問量高居國內地方新聞網站前列。
2006年8月，大眾網與通信運營商合作，共同推出了山東省第一份手機報――齊魯手機報。之后，大眾網又分別和移動、聯通深入合作，在做大做強自有品牌業務的同時，和運營商強強聯合，相繼推出一系列合作業務。目前，這種時效性、可讀性強的新聞傳播模式正逐漸被廣大手機用戶所接受，大眾報業集團的新媒體應用探索取得有效成果。
應用上的欠缺
信息技術對新聞采編、報業經營是一種支持和保障，信息系統是報社不可或缺的重要生產工具。雖然我們在信息技術應用上取得了一些成果，但比起國內某些報業集團，目前還存在不少的欠缺。
1.尚沒有建立完整的新聞信息數據庫
新聞信息是報業集團的重要資產。目前，大眾報業集團的新聞信息數據庫建立于1996年，僅存1996年以后發表過的各報及大眾網新聞資料。1996年以前的新聞仍以紙質形式保存，同時，各記者采寫過而未發表的新聞由各記者獨自保存。這種不完善的新聞信息數據庫已不適應未來數字媒體發展的需要。
我們需要建立完整的新聞信息數據庫，這個數據庫應以數字化的形式涵蓋報社成立以來的所有新聞信息，容納每個記者所寫的新聞稿件，儲存我們購買過的各通信社的新聞。它應具備在網絡上進行對日期、版次、標題、作者、專刊、專欄、未刊稿件等相關信息進行分類檢索及全文檢索的功能，并可以通過網站、移動通信等方式進行多渠道，為報網互動搭建平臺。同時這個新聞信息數據庫可在青島分社建立容災備份，以應對不可預料的災害，保護集團的各類數字資產。
2.尚沒有建立真正的員工綜合日常辦公系統
我們的行政、人事、后勤等信息化管理還比較弱，需要建立一個綜合日常辦公系統。在這個系統中，可以實現行政管理、人事管理、文件和查詢、合同信息管理等功能。這個系統也將是集團員工交流協作和企業文化建設的陣地，實現高效的信息溝通和文化交流，是跨部門、跨系統、跨媒體、跨地域的公共信息平臺。
3.尚沒有建立有效的資產管理系統
大眾報業集團的資產管理，在制度上是完善的，在執行上是仔細認真的，但是目前缺乏一套科學的信息管理系統。為了加強集團資產管理，優化資產管理流程，并進一步完善集團ERP財務管理軟件系統，我們有必要實施資產管理系統。該系統將對集團在賬資產包括紙張、軟件資產，從預算、采購、結算、變更、盤點、維修、查詢等流程進行網絡化管理，進一步增強集團的資產管理水平。
一些個人認識
對于傳統報業來說，信息技術是一把雙刃劍。一方面，它促進了報紙生產能力的提高；另一方面，它催生了新的新聞傳播形式，新媒體分流了一部分新聞讀者，給傳統媒體的生存帶來了挑戰。對于新媒體的挑戰，我們不能盲目悲觀，因為目前讀者仍有閱讀紙質媒體的習慣。更不能置之不理，因為互聯網、移動通信在不久的將來會在目光所及之處普及，我們應該積極應對。在未來，新聞采寫不會消失，新聞和政策不會消失，衰弱的只是紙質的渠道，而產生的是更多的渠道。報業的本質是新聞信息的生產加工者和傳播者，我們要做的就是尋找并建立更多的以信息技術為支持的、有效的、可產生效益的渠道。這需要冷靜觀察、積極準備。
就目前來講，雖然傳媒信息技術發展日新月異，各種新概念、新產品層出不窮，但實際狀況是叫好的多，埋單的少。我認為，實施報業信息化需要效益優先，不需要趕時髦。在信息化建設方面既不能盲目跟風“燒錢”，也不能因貽誤時機而造成被動，要密切關注，跟蹤研究，采取切實可行的對策。我們要做的是有實效地提高信息技術保障能力，推進信息化建設，逐步構建覆蓋集團事業領域的信息技術保障體系。
一、信息化對企業集團資金集中管理的影響
企業集團資金集中管理即集團公司通過將所屬公司的資金有效的集中起來，并通過預算管理等方式對所屬公司的支出進行管理，信息化對這種管理模式帶來了較大的便利。
（一）信息化對企業集團資金收入集中管理的影響
在信息化條件下，首先，集團公司能夠及時、有效的掌握下屬公司的資金收入情況，通過對下屬公司業務往來、銀行賬戶資金變動情況，能夠及時、有效的掌握下屬公司資金變化情況，這就可以避免由于信息不對稱導致下屬公司隱瞞資金收入情況風險。其次，集團公司能夠及時的對下屬公司資金進行處理，在傳統模式下，如果集團公司沒有將銀行賬戶進行關聯，則集團公司難以及時對下屬公司的資金進行處理，在信息化條件下，下屬公司收入到賬后，集團公司即可以通過網上銀行等渠道將收入劃入總公司賬戶，從而真正做到收入集中管理。
（二）信息化對企業集團資金支出集中管理的影響
首先，信息化條件下集團公司可以提前對下屬公司的資金支出情況做出安排，信息化條件下，下屬公司可以利用即時通訊工具等方式與集團公司進行溝通，確認公司的支出計劃是否得到采納、支出資金能否及時到位，而集團公司在獲取相關的信息后，能利用信息工具分析未來集團公司資金流動情況并提前做出安排。其次，信息化條件下集團公司可以提高資金支出管理水平，更好的保障資金安全，由于集團公司集中統一支付，并通過網上銀行等方式監控資金是否支付到位，可以有效的避免子公司負責人捐款“跑路”等問題的產生。
（三）信息化對企業集團資金集中管理其他影響
信息化還會對企業集團資金集中管理帶來其他影響，包括對集團公司集中統一預算帶來影響，如可以更好的為集中預算管理提供信息支持；可以利用信息化工具分析、監測下屬公司的資金流動情況，并通過橫向、縱向比較研究這種流動是否出現異常等，這就有利于規避集中管理中存在信息不對稱等方面的問題。
二、企業集團資金集中管理信息化面臨的挑戰
企業集團資金集中管理信息化還面臨諸多挑戰，主要表現在信息化體系不完備、信息化應用能力有待提升、集團公司與下屬公司配合不緊密等方面，
（一）資金集中管理信息化體系還不完善
首先，資金集中管理信息化制度不完備，部分企業雖然制定了資金集中管理制度，但并沒有針對信息化做出特別的規定，使得信息化管理過程中出現一些不規范的行為，如對于下屬公司新到賬的資金應該何時、采用何種方式進行處理等沒有明確規定。其次，資金集中管理信息系統不完備，部分集團公司沒有利用互聯網的優勢構建遠程訪問系統，給下屬公司資金支出等活動帶來了不便。
（二）集團公司信息化應用能力還有待提升
首先，從人才素質來看，集團公司部分財會人員信息化應用能力有待提升，不能綜合的應用財務軟件、網上銀行、各種辦公軟件進行財務管理，限制了信息化在集中管理中作用的發揮。其次，從應用模式來看，部分集團公司簡單的將信息化工具應用于資金的劃撥，而沒有開發其在預算管理、資金分析與預測等方面的功能。
（三）集團公司與下屬公司配合不緊密
信息化在集團公司財務集中管理中的應用需要集團公司與下屬公司配合密切，但部分公司由于缺乏相應的激勵和約束機制，導致信息化作用難以得到發揮。如下屬公司不及時有效的將資金往來相關信息傳遞到集中管理系統中，導致集團公司信息掌握不充分，財務處理不及時。
三、促進企業集團資金集中管理信息化的思考
企業集團資金集中管理信息化，可以從完善信息化管理系統、明確管理方案、強化監督管理等方面著手。
（一）構建功能完備的信息管理系統
首先，要開發出具有遠程訪問功能的財務集中管理系統，即要能夠實現集團公司與下屬公司之間的信息溝通與交流，如進行財務支出申請等，以此提高集中管理下財務工作效率。其次，要開發出具有一定智能的財務集中管理系統，這一系統要能夠與銀行賬戶有效的進行關聯，一旦賬戶財務數據出現變動便能夠及時的提醒財務部門相關人員，并提示按照一般的慣例如何進行處理，避免處理不及時或者處理模式出現差錯。再次，要構建具有開放功能的財務集中管理信息系統，這一系統要能夠與財務軟件實現數據交換，但這種數據交換需要授權才能進行，以此保障數據安全。
（二）制定基于信息化的財務集中管理方案
首先，要明確信息化條件下收入管理模式，即對于集團公司、下屬公司的各種收入劃撥進入集中統一賬戶前需要履行何種手續如需要由子公司確定收入來源，劃撥后需要對劃撥的金額、時間等進行登記處理，以備查詢。其次，要明確信息化條件下財務集中支付管理模式，一般而言要由支出單位提出申請，財務部門核實后履行相應的手續再進行支付，而不能由財務部門簡單的進行支付。再次，要明確其他財務活動管理模式，包括預算管理模式、籌融資管理模式等，這些活動都需要根據信息化的要求進行調整。
［關鍵詞］ 信息化； 跨國企業； 集團管控
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 050
［中圖分類號］ F270.7 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）09- 0075- 03
企業集團化運作具有跨地區、跨行業、業務經營多元化等特點，必須充分摸清企業集團管控模式及目標，才能更加切合實際地開展信息化工作。而且，集團企業跨國運營受國際環境以及投資區域的政治、法律、文化環境影響，管理鏈條長，管控風險大，在管控過程中必須充分考慮國際化因素。本文根據集團企業發展過程中的信息化戰略規劃，提出不同管控模式下的跨國集團企業信息化規劃思路，為跨國集團企業信息化工作提供有益的參考。
1 集團企業國際化進程
企業從集團化到國際化是一個漸進的過程，集團企業首先在本國形成規模化、集團化運作后，才會考慮走出國門拓展海外市場，尋找下一片藍海。從跨國企業發展理論可知，集團企業國際化進程可分為4個階段［1］，在每個階段中，信息化工作應順應企業戰略要求和業務需要，為企業的國際化擴張提供強有力的支持。
1．1 集團化運作階段
根據集團企業業務發展戰略及管控力度的區別，可將集團管控分為財務管控、戰略管控和運營管控3種模式［2］，不同模式下集團總部與下屬公司的信息化關注重點各有不同［3］。因此，需要根據集團企業自身的管控模式設計具有針對性的信息化策略，對集團自身的業務發展戰略提供有效支撐。
（1） 財務管控模式。集團總部的信息化關注重點在于集團整體的信息化投入策略及信息安全策略的制定，各下屬企業根據自身情況開展信息化建設，如職能及業務信息化建設、基礎網絡建設、數據標準化等。
（2） 戰略管控模式。集團總部通過對下屬公司的業務發展戰略施加影響從而達到集團管控目的，信息化關注重點為信息化戰略規劃、人力資源控制、財務控制以及部分重點業務的信息化管理。
（3） 運營管控模式。信息化建設由集團統一進行，下屬公司配合進行相應基礎網絡的建設以及相關信息化系統模塊的實施和應用。
1．2 進駐海外階段
企業完成集團化轉型后，開始放眼全球、進軍海外，開展跨國經營和海外直接投資，尋找新的戰略發展空間。由于不同企業自身條件、所處行業及戰略各有不同，須采用不同方式進入海外市場。目前，典型的海外市場進入方式分為3種，分別為契約式、投資式和出口式［4］。其中，契約式包括特許經營、服務協議、承包合同；投資式包括綠地投資、并購投資和股權投資。
投資模式要求企業在海外市場投入大量的人力、物力、財力，需要企業在外國設立子公司，并直接對所投資的企業進行管理，面臨的風險更大但收益也更大。契約模式不需要企業建立單獨的實體，合作雙方的權利和義務明確寫在契約中，風險較投資式小但收益也有限［5］。因此，企業在選擇海外市場進入方式時，需綜合考慮風險與收益、區位、投資環境、管控模式等問題。不同的海外市場進入模式的操作流程和管控深度不同，需要根據各種進入模式的特點整理提煉信息化共性需求，形成可供后續項目借鑒的海外信息化工作思路［6］。
1．3 跨國經營階段
當企業成功進入海外市場后，需要設立海外機構啟動跨國經營。企業跨國經營的思路是利用當地的市場、資源和能力，實現經營管理的高效率、低成本，更好地為整個組織服務。要實現這樣的目標，就要通過先進的信息通信技術，使集團企業各部分職能更好地協調工作。同時，不同跨國企業的經營模式需要設計不同的信息化戰略給予支撐［7］。
（1） 多國模式。高度分權模式，經營重點在于當地市場的快速響應。海外子公司有獨立的信息化戰略，企業總部對子公司制定財務標準加以監督和控制。
（2） 全球模式。高度集權模式，集團總部集中控制海外各子公司運營情況，統籌信息系統開發和應用；各子公司的經營資源完全依賴于總部，重點強調信息技術運作的功效以降低系統開發和運營成本。
（3） 跨國模式。折中模式，企業總部制定總體戰略，各子公司根據自身需求設計信息系統，并進行數據標準化以實現總部與各子公司之間的信息共享。
（4） 國際模式。部分分權模式，企業總部將控制權交給海外子公司，各子公司根據總部建議制定戰略，總部統一協調以減少重復開發，鼓勵資源共享。
1．4 國際化管控階段
集團企業成功進入海外市場后，首先要解決生存問題，其重中之重是資金財務、人力資源和經營管理。只有成功生存下來才能談發展，隨后才是在企業文化和品牌建設方面的投入。因此，集團企業需要充分估計海外運營和管理風險，并根據輕重緩急設計合理的管控模式。信息化作為管控實施的工具，更須針對企業海外運營不同階段的國際化管控目標和內容進行合理規劃和設計［8］。
（1） 財務管控。根據海外市場財務要求和公司自身經營特征，進行投資、預算及籌資管理，評估外匯風險，考慮建設財務管控系統，按需上報財務報表與報告。
（2） 人力資源管控。根據東道國文化背景制定符合公司需要的人力資源管理政策，建立人力資源管理信息系統，維護人才信息數據庫。
（3） 經營管控。充分考慮海外經營環境，評估政治、法律等風險，建設經濟法律系統及運營支撐系統。
（4） 文化管控。培養特色文化，建立共同價值標準及行為模式，建設企業文化宣傳及員工交流平臺。
（5） 品牌管控。塑造企業品牌，管控和保護自有品牌。建設企業品牌宣傳平臺及客戶關系管理系統。
2 跨國集團企業信息化規劃思路
集團企業的信息化建設往往涉及集團發展戰略、集團縱向管控的要求［9］。對于跨國集團企業來說，海外市場進入方式繁多，每個項目的運作流程和管控要求都不一樣。集團企業需要針對企業實際需要考慮信息化規劃和建設，做到提前準備、未雨綢繆，以適應海外多變的業務需求［10］。根據集團企業國際化進程中的信息化需求及重點，提出適合不同企業自身情況的信息化規劃思路。
2．1 跨國集團企業信息化總體策略
跨國集團企業信息化總體策略的選擇主要考慮兩大因素：一是企業特性，包括企業類型、海外市場進入模式、集團管控模式和股權結構等。根據當前中國企業國際化實際情況，可將集團企業海外機構分為全資控股公司、參股公司和辦事處3類。二是企業所在國政治、經濟等外部環境以及企業規模、管控要求等內部因素。綜合考慮以上因素，提出全面部署、重點集成和簡易管理3種信息化總體工作策略（參見圖1）。當然，信息化策略并不是一成不變的，必須根據集團企業對海外子公司管控要求及企業自身發展需要，結合企業內外部環境變化在不同時期適時調整。
（1） 全面部署。運營管控模式下，信息化程度中等及以下的全資控股企業，采用全面部署策略對其進行全面深入的管控，將海外全資子公司的生產經營活動全面納入公司的統一管理框架中。總部統籌海外子公司的信息系統開發和應用，并將其信息系統全生命周期管理全部納入到集團總部的信息化管理框架中。
（2） 重點集成。運營管控模式下，信息化程度高的全資控股企業，由于其先天技術優勢，重點考慮與其進行系統集成。而戰略管控模式下的全資控股或參股企業，作為小股東其主導權較小，考慮重點建設自身管控所需要的核心信息系統，基于雙方協商參與信息系統管理，并在重點關注的業務系統間進行有限的數據集成和應用集成，完成重要業務數據的采集和處理。
（3） 簡易管理。財務管控模式的參股企業或辦事處，其信息化目標是提升溝通效率，降低建設成本，因此不在當地開展大規模信息化建設，駐外工作人員可通過安全網絡遠程訪問集團總部內外網中的業務功能，如電子郵件、協同辦公、財務報銷等。
2．2 跨國信息化部署模式
跨國企業的信息化部署須充分考慮信息化總體策略、業務管理模式、戰略發展目標等因素，穩步有序地推進海外子公司的信息化工作。因此，可先選取有代表性的海外企業作為試點，形成可供推廣的典型設計，待海外企業數量形成一定規模，地域分布特征趨于明顯，可規劃建設區域中心，實現區域集中部署統一運維。針對集團企業對海外子公司的不同管控要求，提出3種信息化部署模式。
（1） 集中部署模式。將海外企業納入集團總部信息化管控體系中，有利于對海外企業的管控。將企業內網延伸至海外，海外企業大多數業務應用建設在內網上。該模式的主要缺點在于數據流量大導致跨國網絡帶寬成本增加，并且需要在多語種支持方面對集團現有系統進行改造，比較適宜文化認同感和企業認同感高且管控力度較大的海外企業。
（2） 本地部署模式。根據海外企業自身實際情況開展信息化建設，有利于海外企業培養運營能力和管理能力。完整的企業信息系統在本地建設，外網系統數據可以通過統一標準的數據同步上傳至集團總部。該模式優勢在于靈活性好、成本低，為海外企業按需定制留出足夠的空間，但風險在于企業核心數據安全保障具有一定難度，比較適宜文化認同感和企業認同感低且管控力度較小的海外企業。
（3） 區域部署模式。隨著集團企業海外項目逐漸增加，當海外企業數量形成一定規模后，其地域分布特征趨于明顯。具備一定的跨國信息化建設經驗后，可以統一規劃區域中心，統一部署內、外網環境，為區域內駐外機構提供共享資源。區域內各企業由集中式或本地式部署模式逐漸演進至區域式部署模式，各企業共享主機、存儲、網絡、安全設備等信息基礎設施，充分利用區域資源協同優勢降低區域內各企業的信息運行及維護成本。
3 結束語
跨國集團企業要想在瞬息萬變的海外市場環境中生存發展，離不開信息化建設對企業運營流程的優化和全局資源整合。不同管控模式的跨國企業在集團化運作、進入海外市場、跨國經營和國際化管控4個階段對信息化的需求各不相同，必須根據企業自身戰略目標和運營策略進行合理規劃，并在跨國運營過程中適時調整，才能讓信息化更好地提升企業運營管理能力，降低跨國管理成本，助力企業決勝海外。
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但是，由于企業信息化是一項相當艱巨復雜的系統工程，對許多中國企業來說仍然是全新的課題，無論在規劃還是在建設信息化過程中，都存在很多疑慮和困惑。而一些it企業、咨詢公司出于純商業目的和競爭的需要，自覺、不自覺地誤導企業，又進一步模糊了企業對信息化技術、應用及其效果的認識，使他們對究竟如何規劃和建設本企業的信息化更加茫然，或倉促上馬招致失敗，或遲疑不決貽誤良機。因此，對一批已經完成信息化戰略抉擇的用戶企業來說，其當務之急是，在策略、戰術上，借助外部的客觀、中立、第三方的信息化咨詢機構的知識、經驗和力量，切實把握和解決好信息化規劃和建設過程中的一些帶有規律性、普遍性和策略性的問題，以確保其信息化建設順利進行并取得成功。
本文從企業信息化項目規劃和建設的實際流程、需求出發，從如何為用戶企業提供客觀、中立、第三方的咨詢服務的角度提出企業信息化四個階段的八個策略問題與大家討論，供企業參考。
一是企業定位策略
盡管在企業制度、管理模式、技術工藝、行業屬性、發展階段、經營規模等方面具有共性的企業，可以相互借鑒信息化建設的經驗教訓，但是，從來不存在完全相同的企業，因此也就沒有可以完全照抄照搬的企業信息化模式。在規劃和建設信息化之前，企業高層決策機構首先應當借助外部的第三方信息化咨詢機構，從經營戰略、體制、技術、管理、企業文化、人力資源、行業境和競爭地位等方面，對企業進行全面地自我診斷和準確定位甚至重新定位，在此基礎上確定本企業信息化建設的關鍵需求、方針、范圍、階段、力度和深度，才能既不脫離企業自身特點、基礎和條件，又能很好地服從服務于企業未來經營發展和增強核心競爭力的需要。
二是時機選擇策略
什么時候啟動本企業的信息化建設，從戰略上講當然是時不待我，但從戰術上看，并非所有的企業都適合“現在”就上馬信息化項目。時機的選擇關系到項目的成敗。競爭的壓力、信息技術的飛速發展、與供應商的供應鏈和價值鏈關系、快速響應市場變化和客戶個性化需求的需要等等，構成信息化的拉力和動力。而企業在體制、管理、觀念、人員it素質、資金預算等方面缺乏準備或準備不充分都會成為信息化的阻力，推遲信息化啟動的時間。企業應當在第三方咨詢顧問的幫助下，全面、客觀地分析這兩方面因素的消長變化，蓄積動力，克服阻力，積極地、有計劃地準備信息化實施所需的條件，并由此確定啟動信息化建設的最佳時機。
三是全員培訓策略
信息化項目啟動前，借助第三方咨詢機構，對上至董事長、總經理，下至普通員工就信息化意義、必要性、基本知識技能、預期效果等進行全員培訓，不同于軟件和解決方案提供商、實施商對系統和終端用戶進行的應用操作技能的培訓。它不僅有助于盡快形成全體員工對信息化建設總體思路、步驟等的共識，明確自己所應擔當的角色和發揮的作用，增強員工參與度和積極性、創造性，減少障礙，克服阻力，提高項目成功率；而且更重要的是，它有助于“擦亮用戶的眼睛”，培養和提高企業管理層特別高層決策者對信息技術、軟件和解決方案提供商的認識和判斷力，以便正確地選擇適用的技術、解決方案及其供應商、實施商，降低選型風險，防止決策失誤。
四是招標選型策略
國內外軟件廠商特別是erp廠商參差不齊，魚龍混雜。為確保正確選型，企業應當在第三方咨詢顧問機構的幫助和組織下，根據企業信息化建設統一規劃的要求和不同階段、不同應用系統的項目內容，編制標書，面向國內外it企業進行廣泛招標，這是項目成功與否的關鍵所在。
以上是企業在信息化項目準備階段應當注意把握和解決好的四個策略問題。通過該階段四個策略的運用，企業在外部引入的第三方咨詢顧問的幫助下，完成自我診斷、時機選擇、全員培訓和選型招標，形成適合本企業發展需要的、在某種程度上說也是獨一無二的信息化建設《項目建議書》、《可行性研究報告》和《整體規劃》等前期工作成果。
五是實施監理策略
在完成選型后，供應商、實施商進入企業，信息化項目進入實施監理階段。企業作為甲方，供應商和（或）其實施商作為乙方（一個或多個），需要由第三方作為監理方來溝通和協調雙方的關系，以確保項目能夠按照規劃內容、進度要求順利進行和設計功能的全面如期實現。在項目實施監理階段，監理方應依據有關監理的法律法規，對項目進度、質量、投資等進行全程、全面的監理并提供甲、乙雙方共同確認的《監理報告》。
六是驗收評估策略
項目實施完畢，進入驗收評估階段。由于企業信息化項目的復雜性，在沒有引入第三方的情況下，甲、乙雙方常常在項目是否可以結束、何時驗收以及依據什么標準驗收等方面產生分歧，相持不下。第三方咨詢機構，按照信息化規劃、甲乙雙方簽訂的合同以及一套各方公認的信息化項目評估體系，站在中立的地位，對項目進行全面驗收評估，形成《評估報告》并提交雙方確認，對確保項目成功和雙方的利益都是十分必要和有利的。
七是維護擴展策略
驗收評估結束后，信息化項目進入維護、管理與擴展階段。對于it企業而言，項目竣工意味著用戶買單，自己走人。但對用戶企業而言，項目竣工，一切才剛剛開始。因為，系統建成正如生產線竣工，應用和投產才是目的。此階段，企業與第三方咨詢機構可以建立長期的戰略合作關系。第三方咨詢機構可以幫助企業進行階段性信息化項目完成后的維護、管理與升級工作，緊緊圍繞用戶應用系統升級、擴展的要求，跟蹤研究信息技術及其應用的發展趨勢，繼續為用戶企業提供富有前瞻性、戰略性和針對性的服務。同時，幫助用戶企業建立it供應商信用記錄數據庫及其根據用戶系統維護、擴展需要作出快速響應、提供后續服務與支持的機制。
八是行業專家參與策略
這一組織策略貫穿上述四個階段。在處于起步階段的信息化咨詢市場，it廠商、咨詢公司尚未培養出“資深”的行業顧問，往往難以就項目規劃、實施與用戶的業務、管理部門進行深入的、實質性的交流，不可能為用戶提供貼近其所在行業特點的專業、優質服務。第三方咨詢機構要確保企業信息化成功，必須吸收真正行業專家參與用戶信息化項目，用戶企業和it企業也有理由要求其組建有用戶所在行業的真正行業專家參與的專家團隊，針對上述各個階段工作的需要協同工作，為用戶提供顧問服務，協調甲乙雙方的關系。只有這樣，it咨詢與管理咨詢的結合才不是簡單相加而是有機融合，具有相乘、倍增效應，項目的成功率才會大大提高。
以上八個策略，論述了處于不同企業信息化階段的關鍵成功要素，這些策略遵循的好壞，往往直接關系到企業信息化項目的成敗。
企業信息化規劃方案（二）
隨著經濟全球化的進一步加快，大量已經高度實現信息化的跨國企業涌入中國市場。為了應對日益激烈的競爭局面，近年來國家和地方政府紛紛將很多國有企業進行合并重組為集團。實施大公司、大集團戰略已成為我國國有大中型企業改革和發展的一項重大決策。
隨之而來的是重組后的集團企業最敏感地感受到了信息技術發展所帶來的競爭壓力。為了提升企業的核心競爭力，許多集團企業開始借助信息化手段來全面支持企業的業務發展戰略規劃。信息化已成為集團企業在新的發展時期促進和帶動各項管理工作創新與升級的重要手段。因此希望通過探討集團企業信息化規劃和實施思路，為集團企業的信息化建設提供借鑒。
1、集團企業信息化建設現狀分析
集團企業一般都是從事著關系國計民生的重要行業，在國民經濟發展中占有極其重要的地位。由于歷史的原因，集團信息化水平因行業技術水平、地區經濟發展水平、競爭環境、效益等因素而存在差異。一般來說，技術含量高的、處在經濟發展水平高的地區、行業競爭壓力大的，經濟效益較好的集團企業信息化需求較為強烈，信息化建設水平也較高。如國內石油化工、電力、航空、煙草行業的集團企業。
總體而言，我國絕大多數集團企業的信息化水平遠遠落后于跨國企業，甚至與上述集團企業相比差距也較大，基本上處于將信息技術應用局限于單一功能或管理領域的初級階段，離信息技術應用于經營管理的整個流程和應用于集團企業外部還有很長一段路要走。根據筆者在大型集團企業的實踐體會，總體來說集團企業在信息化建設方面主要存在以下問題：
（1）集團成員企業的信息化基礎差距較大。國內新組建的集團普遍存在成員企業應用水平參差不齊，集團總部和大多數成員企業信息化基礎相對薄弱的局面。
（2）集團企業信息化建設復雜程度較高。除一些主體業務領域突出的集團企業可以圍繞如ERP這樣制造業通用軟件或行業專業管理系統進行信息化建設外，很多集團企業往往是跨多個行業領域，這導致集團內部成員企業間的信息化建設模式和思路各不相同，極其容易形成“信息孤島”。
（3）集團企業較少從企業戰略發展的高度去考慮信息化建設問題。集團企業還未形成定期制訂或修訂中長期信息化規劃的制度，通過這一制度可以定期考慮信息系統能否支持企業未來的業務發展，而不是缺什么就建什么，缺乏總體規劃。
（4）集團企業缺少即懂管理又懂技術的各級復合型信息化人才。集團企業信息化復合型骨干人才匱乏且流失嚴重，使得各級信息化決策人員沒有認識到信息化的本質是管理問題，往往從技術和成本角度選擇高校和純軟件公司進行自行系統開發，增加了項目的風險。
（5）集團企業信息標準化體系和安全保障體系建設相對滯后。信息標準體系建設的落后約束了信息資源的開發利用，同時又由于缺少系統的管理手段和防范措施，信息安全保障機制無法滿足應用系統發展的需要。
2、集團企業信息化規劃的必要性
信息化規劃是企業信息化建設的基本綱領和總體指向，是信息系統開發和實施的前提與依據，其核心內容是要從企業經營目標和業務發展方向中抽取信息需求和功能需求，形成總體的、全局協調一致的信息框架和系統整體模型，為進一步系統設計和實施奠定基礎。
為了在信息化建設中有效地規避風險，集團企業在不同發展階段都要定期在集團經營戰略規劃的指導下，運用信息化規劃手段來確定未來幾年信息系統的建設目標、發展階段、建設重點、總體方案、所需資源和實施方案。信息化規劃具有非常現實的意義。通過制訂信息化規劃，集團企業可以圍繞信息共享和協調工作為目標，消除集團內部應用系統間信息孤島，規避重復投資和分散投資的風險，從而提升集團的核心競爭力。所以信息化規劃的制訂和實施，已成為當前集團企業信息化建設最需要解決的核心問題之一。
3、集團企業信息化規劃的指導思想和基本原則
信息化建設以及開發應用標志著一個行業、一個企業管理工作的現代化水平，用信息化促進企業管理的現代化，用企業管理的現代化推動信息化工作向縱深發展，兩者之間是相互依賴、相互促進、相互提高的過程。因此要以“服務于集團發展、服務于基層應用、服務于集中管理”為目標，抓應用促發展，運用信息化手段全面支持集團企業業務發展規劃的要求。
一般來說，集團企業在制訂信息化規劃時首先應注意遵循國家、省市信息化發展戰略和總體部署，然后緊緊圍繞最新的集團企業發展戰略目標，立足于集團和行業實際情況，以超前的思路、開拓的精神和務實的規劃來推進信息化建設。對于那些信息化基礎較薄弱的新建集團企業，筆者建議其集團信息化規劃指導原則應是“統一規劃，統一標準，以信息和資源共享為目標，分步實施，重點先行，基層應用和總部平臺建設并舉”。這些指導原則應貫穿于集團信息化規劃的全過程，同時也是今后集團信息化規劃實施的指導方針和政策依據。
企業信息化是以信息技術為手段，支持企業各級組織按照科學高效的管理和決策流程去實現企業發展規劃目標的一項持續改進的系統工程。因此信息化是一個長期的發展過程，必須根據信息技術在行業中應用的規律來制訂信息化規劃。根據在集團信息化規劃和建設的一些經驗體會，筆者認為在集團企業信息化規劃和實施過程中必須把握好以下原則：
（1）堅持圍繞集團戰略確定目標的原則。信息化規劃一定要從集團企業經營戰略出發而不是單純地從信息系統的需求出發，避免陷入脫離企業發展目標而進行盲目建設的困境。企業信息化規劃必須符合企業的發展水平和企業發展需求，必須與企業未來的發展戰略相一致。
（2）堅持關注核心業務制定建設重點的原則。信息化規劃應從經營管理的變革出發而不是從技術的變革出發，這有利于充分利用集團企業的現有資源來滿足關鍵需求，避免信息系統無法有效地支持集團企業領導的決策。企業應關心與自身核心競爭有關的核心業務的發展，優先發展與核心業務相關的信息化系統，并在所需的人、財、物的投入上有所傾斜。
（3）堅持信息資源共享和安全實效相結合的原則。在規劃各個核心應用系統建設時應選擇具有各業務領域經驗的成熟軟件廠商為主以降低項目風險。在規劃集團統一平臺建設時應重點考慮各應用系統間信息雙向的授權互動共享和高效的協同運作。在達到信息資源共享和業務協同目標的同時，應重視信息安全問題。
（4）堅持統籌規劃和協調發展的原則。信息化建設是一項長期的、復雜的系統工程，需要集團企業制訂統一的中長期發展規劃。信息化規劃和建設必須強調以集團為主導，通過統籌規劃，經費扶持等有力措施來加快信息化建設進程，理順各種關系，規范投資主體行為，減少不必要的重復建設。
（5）堅持需求牽引和效益驅動的原則。信息化規劃堅持以需求為牽引，應切忌盲目冒進。除了重視集團層面的信息化建設外，突出核心基層企業是信息化建設的主體和原動力，是信息之源。規劃應調動集團各方面的積極性，鼓勵各種資金投入，確保信息化建設的經濟和社會效益。
（6）堅持先進性與經濟實用性相結合的原則。信息化規劃應具有前瞻性，避免出現信息技術與管理手段跟不上企業發展的需要的局面。與此同時考慮到信息技術的發展非常迅速，在達到同樣實施效果和滿足未來三五年業務發展需求的前提下，應盡量采用成熟可靠、經濟可行的技術和方案，切忌好高騖遠，盲目追求最新技術，增加項目風險。信息化建設采用新技術時也應考慮可實施性，切忌忽視企業管理水平和人員素質，盲目上大項目，搞面子工程。
4、信息化建設的總體目標和架構
某集團公司作為上海著名的國有大型糧油企業集團，在上海的糧油經營和宏觀調控中發揮著重要作用，其信息化建設近幾年也取得了一定的成績，它的信息化規劃和實施思路應對其他集團企業的信息化建設具有一定的借鑒作用。
遵循國家和地方的科技發展指導方針，圍繞集團國資發展戰略，該集團提出了未來五年信息化發展專項規劃的總體目標是“推進四大核心業務的應用系統建設，綜合運用廣域網網絡和數據倉庫平臺，初步建立實現各系統間信息共享的集團信息化應用平臺，為集團領導的宏觀管理提供決策依據”。
該集團的信息化建設主要目標近期將圍繞數據平臺、網絡平臺、應用平臺和保障體系建設來開展，以此為基礎形成數據集成模式的集團信息化總體架構；將來為配合集團集中控制的應用系統建設，將利用外高橋碼頭項目。信息化體系建設的成功經驗開展集團內外各系統間應用集成，形成應用集成模式的總體架構。
5、信息化建設的主要任務
數據平臺是基礎，網絡平臺是載體、應用平臺是核心，標準化和安全體系是保障。該集團信息化建設的內容也是圍繞數據平臺、網絡平臺、應用平臺和保障體系建設來開展，并根據集團和各公司的經營模式、產品特點、管理流程規劃了信息化建設的階段任務。在此基礎上，堅持分步實施、重點突破、務求實效的原則，穩步推進信息化建設，實現以信息化投入促進效益增長，以效益增長加大信息化投入的良性循環。
5.1網絡平臺建設
信息基礎設施建設是實現集團信息化的根本保證。網絡基礎設施是所有應用的基礎，是企業信息化的第一步。未來該集團將基本形成以集團中心機房、倉儲中心機房和外高橋儲備碼頭中心機房為通信中心，以集團廣域網為主干，與糧油信息專用網、子公司局域網互聯的數據通信平臺。
5.2應用平臺建設
為了進一步加強該集團的集中管理和控制力度，分別進行集團層面的應用系統與四大業務基層應用系統建設，并由此構建整個集團應用平臺。這是集團信息化建設的核心，是實現集團現代化管理的保證。
基層單位的業務應用系統建設是集團信息化的重要組成部分，是集團數據信息之源。因此該集團圍繞四大核心業務重點進行糧油加工企業的系統建設、糧油儲備企業的糧油儲備信息系統開發建設、糧油倉儲物流企業的外高橋物流信息系統建設、糧油貿易和零售業務的客戶關系管理及供應鏈系統建設。
集團層面應用系統在繼續完善滿足對外宣傳和信息要求的對外信息門戶、滿足信息共享和內部交流需要的對內信息門戶、基于，技術的分析監控系統等的同時，該集團在集團總部層面還將重點著手對人力資源系統、報表數據采集系統、業務協同系統和檔案管理系統的建設。
5.3數據平臺（信息資源）建設
數據平臺與網絡資源是集團信息化和未來經濟發展的戰略資源，數據平臺的建設要與網絡建設和應用工程建設同步考慮，同步規劃，同步建設。該集團的數據倉庫系統是集團信息化平臺進行數據采集、存儲、處理、、維護、分析的核心。未來隨著集團報表數據采集系統、外高橋碼頭系統和系統實施完成，將進行數據平臺（數據倉庫）的二期建設，爭取將數據倉庫的經營數據范圍覆蓋到所有二級企業，報表數據范圍覆蓋到所有企業。
5.4保障體系建設
信息技術成功應用和效益最大化的一項重要條件是建立統一的信息保障體系。集團企業必須建立和形成符合自身管理要求的信息基礎標準體系（包括數據元素標準、信息分類編碼標準、要領和邏輯數據庫標準等）、信息管理開發利用體系和信息安全保障體系。這些標準體系的建立和執行，是集團信息化建設避免重復投資、加速信息流通、實現信息授權共享、取得最大效益的基本前提和基礎。
（1）信息基礎標準體系。企業信息化建設中的信息基礎標準化工作是一項具有知識密集、資料密集、工作量大等特點的基礎性系統工程。它是各個信息系統信息共享、交換和集成的保證。該集團信息標準化體系建設步驟如下：
第一步：從基礎標準中核心的信息分類編碼標準著手，將外高橋碼頭項目乃至集團內的各類數據進行統一分類標準，為數據集成打下數據基礎。
第二步：制訂統一的平臺和數據接換標準，建立各應用系統集成的技術標準，為應用集成打下技術基礎。
第三步：制訂各應用系統和網絡系統設計開發的規范，優化基礎設施配置規范和軟件開發的質量水平，實現信息化過程的標準化。
（2）安全保障體系。堅持積極防御、綜合防范的方針，在全面提高信息安全防護能力的同時，重點保障基礎網絡和重要應用系統的安全。
首先采用密碼加密、完整性校驗和實體鑒別等機制，實現局域網互聯過程的安全可信連接和安全通信。
其次設立安全管理中心和密碼管理中心，提供認證、授權、實施訪問控制策略等服務和互聯互通密碼配置、公鑰證書、傳統的對稱密鑰的管理。
通過建立信息安全的有效防護機制和應急處理機制，從物理級、系統級、網絡級和應用級采用一系列統一協調的安全措施，構造一個基礎的安全防御技術和管理體系，形成完善的信息安全保障體系。
電力信息化是一項復雜的系統工程，涉及管理革新、業務流程優化、系統規劃、方案設計、系統選型、實施、運行維護等多方面。在迅速發展的信息化浪潮中，傳統電力企業必需依靠先進的科學技術手段，采用先進的信息化管理，提高企業資源利用率、管理效率，以不斷謀求發展。
從EAM到ERP
作為資產密集型企業，江蘇利電能源集團從2002年開始采用點檢定修制進行電力設備維護。為了適應這一新模式，利電能源集團決定引進企業資產管理系統（EAM）。
利電能源集團信息化主任林波表示：“在采用EAM系統前，我們曾使用自行開發的管理信息系統，但由于缺乏企業管理的全局觀，系統顯得比較孤立，無法滿足點檢定修模式的需要。2002年前后，發電廠信息化建設比較熱門的舉措就是引入企業資產管理系統（EAM），我們也希望通過使用EAM系統解決我們這種資產密集型行業的維護維修、配件管理、庫存管理等核心問題。”
IFS軟件系統架構的可擴展性以及豐富的行業經驗最終吸引了利電能源集團。“發電廠管理具有復雜性和特殊性。IFS一方面有成熟的行業服務經驗，另一方面其軟件采用的模塊化架構在當時是非常先進的，能夠滿足未來功能擴展的需求。”
“其實，當時發電廠信息化建設路徑也一直存在爭論，是選用EAM還是ERP？EAM顯然更為實用，而ERP當時被認為不太適合中國企業發展需要。我們認為EAM可以作為信息化建設的起點，成功之后可以找準時機再引入ERP，因此我們選擇了IFS可擴展的EAM系統。事實證明我們當時的做法是很明智的。”談及十多年前的決定，林波不無感慨。
“因為IFS的EAM系統不僅解決了當時我們在維護、維修方面的問題，而在管理水平需求不斷增長時，也能滿足我們在原有系統基礎上繼續引入財務管理、人力資源管理、銷售管理等模塊的需求，最終形成ERP系統，實現信息化建設的擴展。”林波表示。
目前，利電能源集團已形成了利電企業資源管理及廠級監控信息系統兩大應用平臺，基本實現了數字化發電廠的目標。
信息化推動集團變革和發展
提升企業管理效率一直是利電能源集團信息化建設的目標，在不同發展階段，信息化系統都為其持續發展提供有力支持。2004年，隨著新一輪電力工業的快速發展，利電能源集團開工建設了4臺630MW燃煤發電機組。盡管發電規模急劇擴大，但管理和運營人員卻并沒有增加很多，因而對原有的管理模式提出了巨大挑戰。
“這是我們在2005年決定在原EAM基礎上擴建ERP系統的原因，希望借助管理信息系統增強管控能力，提高管理效率。”林波表示。
2009年，電力行業競爭加劇，發電廠進入微利甚至虧損的狀況。為進一步加強企業市場競爭力，化解市場風險，利電能源集團在能源產業鏈上向上下游拓展，以發電板塊為基礎，于2010年組建了航運、碼頭、煤炭銷售等專業公司，成為集煤炭加工、物流、航運、發電為一體的綜合性大型能源集團。
“集團化的轉型是水到渠成。煤炭占發電行業70%的運營成本，煤炭價格直接影響了發電廠的效益。采用集團化運營，不同分公司之間能形成有效聯動，各版塊業務緊密協作，使資源得到極大整合，降低整體經營風險，實現集團利益最大化。”林波表示，這也意味著集團需要為下屬子公司的業務提供有力支持，更需要信息化平臺強有力的支持。
為強化集團化管控，將各子公司納入信息化體系，利電能源集團在2014年將原ERP系統升級至IFSApp8。林波強調：“隨著系統產品迭代，原有系統的支持力度逐漸變弱，老版本已無法適用于新的IT應用環境。當我們將子公司管理納入集團ERP系統時，需要大量優化和客戶化以實現集團化管控，而App8本身已經包含一些我們所必須的新功能，無需再次進行定制化。”
目前利電能源集團擁有圍繞發電產業鏈的12個子公司，員工總數約1400人，IFS應用系統已覆蓋所有部門和子公司。
優化創新 深化管理
林波認為，利電能源集團始終堅持管理信息系統服務于企業管理思路轉型，通過持續改進和創新深化管理是激發企業發展活力的關鍵所在。
“1997年左右，我們自行開發管理信息系統時，幾乎沒有業務流、流程化的意識，有什么需求就開發什么模塊，開發內容彼此孤立也缺乏企業管理的全局觀。后來我們才意識到，原來工單就能把維護維修的各個資源和流程結合在一起。當時，我們只是把手工工作變成電子化而已，沒有從根源上解決企業管理優化的問題。”林波回憶道。
“后來，我們意識到吸收軟件系統中先進的管理經驗才是重點。信息化項目不僅僅是軟件項目，更重要的是對管理理念和管理文化進行革新。”林波認為信息系統應用推進中最難的是改變原有思路和習慣，包括改變原有的工作習慣和流程，如從原有配件管理的手工記賬納入系統化管理，取消小倉庫，統一庫存管理，以及調整傳統的發電廠管理架構對人員進行重新分配，加強對員工進行計算機使用培訓等。
在系統成功上線后，利電能源集團大力開展培訓和持續性改進。數據是信息化系統的基礎，面對設備編碼不統一的問題，利電能源集團投入大量人力完成了幾萬條設備編碼的規則設定和編輯工作。
此外，利電能源集團還每年投入人力物力，保證新老功能在IFS系統平臺上穩定運作。作為最早使用PDA手持設備進行庫存管理和巡點檢管理的發電廠，利電能源集團還實現了檢修文件包的全部數據庫化，將檢修維護標準納入信息化系統，不僅方便設備檢修項目的策劃，檢修費用也能一目了然。
對于新一代信息技術對企業信息化建設的推動，林波坦言，云計算、移動應用、可穿戴設備等必將為企業發展帶來革命性改變。
北京天大天科科技發展有限公司針對煤炭行業不同用戶的需求，開發出多種可用性高、可靠性強的系列產品平臺，包括煤炭行業主管系統平臺、綜合信息化管理系統平臺、好礦長管理系統平臺、三維數字化系統平臺等。
天大天科行業解決方案在煤炭行業的典型應用如下。
應用一 2009年，天大天科承建了陜西旬邑煤炭綜合信息管理系統建設項目。原先的旬邑煤炭管理局稅費征管系統由1個管理中心和10個礦端子系統組成，由人工將各類數據報送至中心，監管比較困難。天大天科仔細研究了煤炭稅費征管過程中存在的各種管理缺陷，研發出一套科學完備的防作弊系統。該系統采用全程自動信息化處理技術，輔以視頻和語音報警處理系統， 符合煤炭局出臺的各項督查管理制度，杜絕了此前出現的跑冒滴漏現象。該系統具有豐富的報表統計功能和同期類比分析圖表功能，可為管理部門提供良好的決策依據。
應用二 2009年，天大天科承建了寧煤集團紅柳煤礦綜合自動信息化系統建設項目。天大天科按兩化融合的建設思路，綜合應用信息技術、網絡技術、自動化控制技術、數據倉庫技術、三維仿真技術，以生產過程自動化控制系統為基礎，通過對企業生產管理、安全信息管理和過程控制等信息的采集、存儲、整合、分析，運用現代化企業生產管理模式建立了一個涵蓋自動化作業控制和信息化管理的綜合系統平臺，從而實現了大型礦井生產單位管控一體化，同時利用三維數字化手段真實還原井下生產作業環境，用三維立體手段展現礦井安全、生產、機電、人員等綜合信息，并通過Web，使得相關部門和領導能隨時從遠程全面掌握礦井安全生產情況，實現實時監管。
應用三 2010年4月，天大天科承建了神華集團新疆公司烏東煤礦綜合自動化系統建設項目。為解決烏東煤礦生產管理不精細、信息溝通不通暢等問題，天大天科運用自動化和信息化技術手段，將自動化平臺及各生產子系統作為生產數據的采集單元，將安全、生產、機電、人事考勤、銷售等相關信息進行整合，使得烏東煤礦成了一座裝備現代化、系統自動化、管理信息化、綠色環保的現代化礦井。
應用四 2010年底，天大天科承建了黃陵礦業集團一號煤礦崗位價值精細管理系統建設項目。天大天科基于黃陵礦業的管理訴求，實施了崗位價值精細管理系統，使得一號煤礦的管理流程變得更加精細，同時提高了管理效率，實現了數據的共享和快速傳送，管理者可以實時參與管理，員工可實時了解個人工作績效狀況。
應用五 2011年1月，天大天科承建了永煤集團股份有限公司新橋煤礦綜合自動化信息系統建設項目。該項目的目標是以安全生產為核心，將企業管理與工程技術相結合，全方位解決煤礦安全生產問題，最終將新橋煤礦打造成為國內一流的“五化融合”的數字化礦山。
應用六 2011年3月，天大天科承建了三交河煤礦綜合信息化平臺建設項目。通過市場化運作，理順管理職能，再造業務流程，整合勞動組織，天大天科幫助三交河煤礦將傳統的行政管理模式改為市場鏈管理模式，變粗放式管理為精細化管理。
關鍵詞：電源集團 信息化規劃
中圖分類號：TN86 文獻標識碼：A 文章編號：
某發電集團公司管理著十余個運營電廠，同時還有多個在建的電源項目。建立完備的先進的信息化管理系統是提升管理水平，規范管理流程，提高管理效率，降低管理成本的重要手段，也是支持集團公司生產、經營、管理和創國內一流現代化企業的基礎。
一、某發電集團公司信息化現狀
在網絡通道方面，該集團公司與各電廠的網絡通道并不統一，部分電廠需要通過局域網轉入國際互聯網。在機房與服務器方面，該集團公司機關及下屬各電廠基本實現管理人員人手一機，各電廠基本上都有核心的數據庫服務器及應用服務器，并且擁有安全的專用機房設施。在管理軟件應用方面，下屬各電廠從生產到管理各個環節都已逐步采用了相應的專業系統。在信息化隊伍方面，該集團信息化隊伍較為薄弱，集團公司機關尚未確立信息機構，下屬各電廠信息部門在企業中還是處于邊緣部門，在企業的地位不足以支撐其完成信息化的重任。
綜上所述，目前該集團信息化建設方面與國內其它幾家發電公司相比較已經處于劣勢，與集團公司的發展戰略和勢頭也是不相適應的。因此，必須擁有一套完善的信息化管理體系，來實現和強化集團公司對下屬發電企業的管理，有效降低經營管理成本，增強對市場的響應能力和速度以應對新的競爭環境。
二、信息化建設部署
該集團公司的信息化管理堅持 “統一規劃、統一標準、統一實施、統一管理、統一投資” 的五統一原則，力求體現公司的管理思路，促使管理流程一體化、規范化。在實施上，采取重點突破，先試點后推廣的總體建設思路，穩步推進。
（一）基礎環境建設
基礎環境建設包括了公司網絡、服務器、數據庫、視頻會議等信息化基礎環境設施的建設，這些基礎環境是公司進行信息化建設的基礎性工作，是確保整個信息系統安全、可靠運行的有力保障。
1、公司廣域網系統建設。近期繼續保持現有方式接入，遠期組建集團機關獨立的網絡，并向網絡運營商租賃專用數據通道，該通道與目前該集團的廣域網互為補充。
2、集團公司服務器與機房建設。某集團公司發展作為國內跨地域發電公司，從數據安全穩定角度來看，集團公司本部必須建立專用的機房用于集團公司核心服務器及交換機設備，并安裝相應的防火墻、UPS電源等設備，進行數據統一管理。在服務器方面，集團本部必須配備高性能小型機2臺作為核心數據庫服務器實現雙機熱備，采用oracle數據庫做為整個集團的核心數據庫系統。另外，還需要配置多臺高性能PC 服務器作為OA、PI、視頻等業務應用服務器。
3、公司視頻會議系統建設。對于一家跨地域的發電公司，要實現高效率的運營管理，還需要通過視頻會議系統來實現總公司與所屬電廠進行交互式會議、遠程培訓。采用視頻會議的方式既達到了召開會議的目的，又避免了出差到外地，并且節省會議旅費、時間，提高開會的效率。
4、網絡安全穩定體系建設。一是防黑防毒，需要增加網絡防火墻、入侵檢測、網絡防病毒軟件，網絡管理系統等對網絡進行安全防護；二加強穩定性，實現主交換機主服務器雙機熱備，主干鏈路雙路互備，充分保證網絡的穩定性能；三確保數據安全性，必須建立公司總體的容災數據備份體系，建立了公司的數據備份中心，實現了本地和異地的雙重備份體系，設立數據恢復應急預案。四是健全了相關的管理辦法和規章制度，從制度上消除安全隱患。
（二）業務信息系統建設
某集團公司信息化管理系統的實施，不僅僅是一套管理軟件的應用，更重要的是通過信息化建設帶來的管理模式的轉變，管理理念的更新，管理水平的提升，使公司未來的管理水平達到“三化”，即：業務管理集成化、業務處理網絡化、業務決策信息化。
1、建立以PI實時數據倉庫為核心的生產實時數據系統
該系統需要在各下屬電廠分別安裝PI系統，從DCS系統、自動抄表系統、關口電量系統（FAG）、遠東數據系統（RTU）等采集生產數據進行集中處理，為電廠運行優化系統，狀態檢修系統等提供基礎數據。集團本部將根據需要，將分散在各電廠的生產數據匯集到集團本部的查詢系統中來，這樣集團領導可以做到“足不出戶”就能清除了解各電廠的生產情況，獲得第一手的實際資料，為管理決策提供數據的支持。
2、研制開發某集團公司協同辦公系統
該集團公司及下屬各電廠一直沿用原統一安裝的辦公自動化系統。該系統采用的版本較低，無法實現移動辦公，并且文件安全得不到保障，已經不能適應某集團公司公司的業務開拓與發展，某集團公司需要根據多年對OA的使用實施經驗，借助先進的軟件技術，研制開發集團公司自己的協同辦公系統。該系統不僅要解決基本的公文及郵件系統，同時還要把會議管理、車輛管理、人事管理、檔案管理、短信溝通、項目管理等多種業務應用集成到協同辦公系統中來，真正實現協同辦公、移動辦公、遠程辦公，加快文件處理的時效性，擺脫地域的限制。
3、研制開發集團公司數據綜合查詢系統
在集團公司總部建立中心數據庫，建立統一的數據轉換收集體系，定期把下級單位業務系統的數據轉換收集到集團本部數據庫，在集團公司與下屬各電廠之間實現一個順暢的數據通道，系統自動的定期把數據收集起來，供領導和業務部門使用。中央數據庫可以含蓋所有需求數據、結構統一，便于橫向比較，隨時掌握集團機關和下屬電廠的運營情況，實現真正意義的實時綜合查詢。
4、研制開發某集團公司設備資產管理系統
發電企業設備的安全穩定、經濟可靠運行是企業運營的基礎，通過現代信息技術加強企業資產管理，真正做到物盡其用、高效運轉，是企業管理的重心之一。資產管理以企業資產及其維護管理為核心，預防性維修和預測性維修為主，充分體現成本核算的管理思想。通過對設備生命周期和備件使用情況的進行全過程跟蹤管理，建立詳細的設備基礎臺帳，通過設備編碼與設備管理、運行管理、物資管理等模塊的各項工作發生關聯，并自動記錄設備從需求到報廢為止整個生命周期的各項信息，同時設備信息與財務資產臺帳建立密切關聯，設備的靜態費用信息與動態費用信息建立關聯，將設備管理上升到資產管理層次。
5、研制開發集團公司全面預算管理系統
面對激烈競爭的市場環境，該發電集團公司的工作重點已經由原來的單一安全性生產轉變為以經濟效益為中心的全方位的綜合發展。需運用管理會計的方法，以生產經營的過程為管理重心，強調對過程的全面控制。全面預算管理在模擬和預算的基礎上，根據集團公司的發展規劃和經營戰略，制定集團全年主要目標體系，并以生產技術經濟指標、安全指標、可靠性指標以及生產經營中各種資源消耗和費用開支指標為重點管理突破口，按照預定的目標進行層層分解，直至落實到各電廠，然后各電廠將目標繼續分解到班組或個人，實行目標責任考核。
總之，全面推進信息化建設，是該發電集團公司面向國際一流管理水平，構筑一流管理平臺的戰略任務。通過信息化建設，可以強化管理思路的落實，可以引入世界上先進的管理思想和方法，進一步整合企業資源，提高公司的核心競爭力，加速與國際一流管理的接軌。
參考文獻：
1.《企業信息化建設——理論·實務·案例》，經濟管理出版社，王魯濱主編，2012年。
信息技術的發展和在企業中的運用，為人力資源管理這一角色的轉變提供了強有力的支持，人力資源管理信息化作為企業整體信息化建設的組成部分，隨著人力資源管理角色的轉變起著越來越重要的作用。
首先，人力資源管理信息化是企業實現現代化辦公的需要。一方面，管理者可以做到向全體員工即時信息、實施在線培訓和交流，員工也享有前所未有的相互交流信息的權力。另一方面，網絡使得員工能在任何時間、任何地點進行工作及團隊合作，加快辦公現代化、自動化的進程。
其次，人力資源管理信息化是企業深層次發展的需要。信息技術的發展，使企業員工個人的知識、才能、經驗和拖負，比以往任何時候更為重要，而任何人都不可能是十項全能，這就要求員工重視相互交流，學習重視依賴彼此的長處，完成共同的任務。
第三，人力資源管理信息化的建立和應用是迅速提升企業人力資源管理水平的重要途徑。其本身就是管理理念、管理方法與信息技術的完美融合，人力資源管理信息化系統的實施過程，幫助企業系統地建立新的人力資源管理體系，從而提高了效率并使企業能有更多的精力關注戰略性人力資源管理，能夠更好地彼此了解發揮出潛能。
二、信息化建設概念及集團公司建設現狀
概念：一般而言，人力資源管理信息化是信息技術和人力資源管理思想結合的產物，是依靠信息技術對企業人力資源管理進行優化改造后的一種狀態，是人力資源管理信息化思想得以實現的載體。
目前，集團公司正全力推進ERP人力資源管理系統，所謂ERP是Enterprise Resource Planning（企業資源計劃）的簡稱，作為一種企業管理軟件，利用計算機技術，把企業的物流、人流、資金流、信息流統一起來進行管理，把客戶需要和企業內部的生產經營活動以及供應商的資源整合在一起，為企業決策層提供解決企業產品成本問題、提高作業效率、及資金的運營情況一系列動作問題，使之成為能完全按用戶需求進行經營管理的一種全新的行之有效的管理方法。
現狀：現階段，信息技術與集團公司管理的結合已結出了豐碩的果實，既提高了工作質量，又提高了工作效率，對集團公司的業務發展也起到了推動作用。在最近一次國資委對央企的信息化評級中，中煤的信息化等級被從C級提升至A級。作為集團公司綜合管理信息化系統建設的重要組成部分之一，ERP人力資源管理系統項目經過一年多的籌備于2012年3月14日正式啟動。目前，已完成數據采集與確認，完成了上線工作。
問題：集團公司人力部門擔負著各單位機構設置和中層管理人員的管理等工作，這對信息化建設工作者提出更高的要求。但是，現行信息化建設隊伍學習主動性不夠，掌握知識單一。普遍存在不熟悉企業人力資源管理知識，計算機操作基本功不扎實；思想不解放，認識不到位，習慣于默守陳規、按部就班的工作模式，不能主動地迎接新挑戰。項目研發時間短，硬件設備投入不足，滿足不了信息化建設的需要等。
三、進一步推進信息化建設的措施
（一）培養過硬的信息化建設干部隊伍
干部隊伍要具備堅定正確的政治方向、政治信念，愛崗敬業的奉獻精神，恰盡職守的工作責任心，以及服務群眾的工作態度，還要有與時俱進的思想觀念。必須熟練掌握企業發展和管理各環節的工作程序，特別是計算機基礎知識和各類專業軟件技術的學習應用；同時，必須具備一定的人力資源學知識。強化托高全局綜合素質且在教育培訓。信息化建設工作是科技含量比較高的工作，必須有一批具備一定計算機技能的專業人才做后盾。
（二）精心組織與合理安排信息化建設
以先進的管理思想為載體，從人力資源管理角度，提升本單位以人為本的核心競爭力。采用面向對象的軟件開發技術，構建完全開放性的應用平臺，通過不同的權限設置來實現不同的人力資源管理模式，并有效整合當前最流行的人力資源管理理念，通過軟件應用貫徹到人力資源管理的日常運作之中。面向網絡，采用大型、通用性好的Oracle 數據庫機制；堅持標準化、規范化原則，提供靈活的建庫機制；提供靈活、易操作的業務管理功能，實現人事業務職能化管理與基礎信息管理的有機結合。
（三）突出抓好信息化建設基礎工作
集團公司人力資源管理信息化包括：人事綜合檔案管理、綜合業務管理、離退休管理、工資獎金管理等等。每項數據都關系到每個人的人事檔案信息，為了確保數據的保密性和安全性，系統必須有嚴格的權限控制，系統管理員可根據業務性質分配權限，各授權用戶只能在授權范圍內對每個字段或每個模塊進行數據錄入、查詢及修改。
2011年的醫藥行業。雷萬云是最火的CIO，不僅因為他構建的平臺為國藥省了將近三千萬，也不僅因為他先后出版了兩本有關云計算的書，更重要的是，由于他在中國醫藥集團的實踐，使云計算這個近兩年的時髦話題走到了IT人的身邊，讓企業的IT人對云技術有了一個系統的認識和分析。
小前臺大后臺
中國醫藥集團總公司是由老國藥、上海醫藥(601607)工業研究院、中國生物技術公司、中國出國人員服務總公司等4家央企聯合重組而成的。這樣的企業集團普遍有一個通病，即子公司眾多，都有各自的信息化系統，信息孤島林立。集團很難統一管控。
如何將這些孤立的系統整合起來，實現國藥集團的集中、協同管理，這個任務落在了國藥集團的CIO雷萬云的身上。在雷萬云的主持下，中國醫藥集團總公司于2010年建立了集團數據中心，新購了兩臺服務器，并與原有的服務器等IT基礎設施資源進行整合，通過前端虛擬化，統一的數據庫服務，把國藥集團的BI、主數據、企業門戶等多個應用系統遷移到這個資源池上運行。這次改造一共花去100多萬元，但其效果卻非常顯著一即便后來增加了幾個新的應用，國藥集團也沒再買新的硬件，到目前應用仍然非常可靠。
在此基礎上，國藥集團又決定建立一體化的醫藥零售系統，實現由上而下的專業化、一體化、精細化管理。于是，在雷萬云的主持設計下，國藥集團的一體化醫藥零售平臺誕生并且引發了轟動。之所以引起轟動，因為零售平臺是按云的理念進行設計，按照簡單的小前臺、集中化的大后臺(基于復雜的業務流程)的思路來建設的，該平臺涉及POS、ERP，財務，物流，BI等5個系統，雷萬云讓5個系統前端應用虛擬化，進行統一的數據庫服務和存儲，僅用了910萬就完成了設備的采購，比一般的行業報價節省了三千多萬元。2011年3月，國藥集團全國一體化醫藥零售連鎖系統平臺上線。
國藥的“十二五”規劃
這種前端簡單化、后臺強化的架構整體架構不大，但卻便于對未來系統擴展，是面向云計算的一處架構，也是國藥集團“十二五規劃”中的一部分。
國藥集團面向“十二五規劃”，制定了信息化“155212程”。即一個云服務中心，聚合所有業務，形成一個為業務、為員工、為客戶、為合作伙伴服務的共享中心；五個專業平臺，建立綜合管理、決策、融合協同、共享服務一體化信息平臺、集團一體化工業ERP平臺、醫藥物流分銷一體化信息平臺、國際經營一體化信息平臺、醫療衛生健康服務信息平臺；五大信息化體系：信息化管控體系、信息化標準體系、信息化安全體系、一體化集成門戶及信息資源管理體系，以及信息化人才保障體系。在155工程中，五大專業平臺滿足醫藥產業鏈的15個核心業務，五大信息化體系是五大專業平臺建立的保證。建立五大專業平臺后，放到動態資源池里，最終形成一個云服務中心。國藥集團“十二五”規劃背后是國藥集團準備五年內進入世界500強的野心，其IT的水準是按照世界500強的水準做成的規劃。
為了做好國藥集團的信息化建設，2011年，雷萬云帶隊去了美國，考察了IBM、SAP、Oracle等IT巨頭，參觀了北美第一大醫藥分銷商Mckesson，并與相關的專家進行了深入的交流。進一步了解了美國企業IT發展狀況，醫藥行業的發展趨勢，尤其是醫藥行業信息化的發展趨勢和企業云計算的開發應用、演進路徑，以及云計算在生命科學領域的應用和醫藥健康云的發展前景。
美國之行使雷萬云見識到了云計算在北美的實際應用案例，也為國藥集團制定的信息化規劃堅定了信心。國藥集團云計算理論和解決方案基本思路正確。通過考察，看到了云服務的起步模型，“可以看到這樣的微笑曲線產品管理，產品生命周期管理、主數據管理，以及制造業的ERP，不同的ERP，物流、供應鏈的管理，CRaM，企業的門戶、協同，兩端更容易形成云服務，形成PaaS和SasS。所以，可以看出在SaaS、PaaS、微笑曲線之上的工具和協同，以及IT的基礎設施。”雷萬云在一次研討會上對云服務進行了闡述。
現在的云計算已經在銀行、電信和政府部門等領域有了應用，將會有一個長遠的發展。作為新一代信息技術當中至關重要的一個支柱，云計算是未來IT發展的關鍵趨勢。圍繞云計算，雷萬云寫出了兩本書，第一本是《云計算，企業信息化建設的策略與實踐》，這本書很快得到了市場的熱烈反響。隨后，雷萬云組織業界知名云計算公司和專家聯合編寫《云計算――技術、平臺及應用案例》一書，這本書被定位為云計算的工具書，系統、深入、全面地闡述云計算概念和技術及應用，也很快成為暢銷書。
企業云
國藥集團的“十二五”規劃就是建立在云計算基礎之上的，雷萬云規劃要逐步建立一個集團企業云，一個動態靈活的模式，虛擬化集群，基于開放的結構軟件，門戶，SOA，身份認證，綠色，以及簡化的管理，統一的控制調優，可用，降低風險。
雷萬云認為，云計算技術已成為第三次革命浪潮。是信息技術的重要組成部分，是一種信息技術范式的轉變。但是，很多企業的IT人對此還沒有系統的認識和分析。“原來每個企業都用發電機自己發電。有了電廠之后，企業只要拉一根電線就可以用電了。云計算也一樣，每個企業都有機房，都要養一批IT人員，如果國家建成統一的基礎設施提供給企業，其意義不言而喻。”雷萬云用淺顯的比喻闡明了云計算將對IT界產生的巨大影響。
按照NIST的定義，云計算是一種能夠方便、按需從網絡訪問共享的可配置計算資源(如，網絡、服務器。存儲、應用程序和服務)池的模型，且只需最少的管理或服務提供方交互即可快速供應和該模型。具有如下特性：一個交付模式：云計算是一種顛覆性的交付模式，它對企業意味著一種集成的系統、一個平臺，一種商業模式，重點在集成、系統、業務、平臺一體化，是一個整合。二層結構：云由云計算平臺和云服務兩部分組成，云計算平臺就是把IT技術整合到一塊，然后把企業的管理戰略業務融合到這個平臺上，形成一種服務。三種服務形式。SaaS、PaaS，IaaS。四種部署模式：公有云、私有云、社區云、混合云。五個重要特性：按需自助服務、資源池化，快速伸縮、按使用量收費的服務、廣泛的網絡訪問。
[關鍵詞] 財務公司；信息化；集團；架構
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 04. 033
[中圖分類號] F272.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）04- 0053- 03
數字化及信息化的發展對國家、企業組織和個人都產生了巨大的影響，使得各生產單元、各部門、各級管理層間的物理及空間層級大為壓縮，無論生產一線的經營數據信息還是最高管理層的戰略意圖及具體部署，都可以迅速傳遞到系統內各個單元。技術的進步，必然推動企業的變革，并對企業的內在競爭力提出更高的要求，現就財務公司的信息化建設、思路和應注意的問題，談一點粗淺的認識。
1 財務公司信息化建設的環境分析
1.1 銀行業信息化水平提高對財務公司行業的倒逼
能夠設立財務公司的大型企業集團，在國民經濟中各領域基本充當排頭兵或較比重要的角色，在目前國內金融環境下，這些企業集團天然成為銀行爭奪資金及貸款業務開發的重點目標。銀行業的信息化建設工作中也重點考慮了這些大型企業集團的潛在需求，開發了許多適合大型集團資金集中管理、貸款及透支安排、商業票據流通等系統功能提供的同時，獲取了中間業務收入也實現了“客戶綁定”的深層目的。作為企業集團資金集中管理及內部融資平臺的財務公司，受到銀行業全方位的擠壓，如何實現突圍并切實體現自身金融機構的特色，起到服務集團產業發展的金融平臺功能，我們認為除了金融創新以提供更貼近集團客戶的產品外，信息化建設及其功能提升，也是一個極其重要的方面。財務公司的信息化建設不能與銀行業比全面、比投入、比人力，但可以在集團的產業鏈、信息價值鏈的整合上下功夫，畢竟銀行不可能針對單個集團開發一個產業鏈及價值鏈的信息服務產品。
1.2 自身發展適應集團客戶需求的要求
2004年財務公司管理新辦法頒布后，財務公司定義為集團資金集中及管理的平臺機構，隨著業務發展，成員企業需要實時掌握自己的賬戶信息，集團需要及時了解下屬企業的財務、資金狀況，這一需求迅速推動了網絡及通信技術在財務公司ERP系統中的應用，財務公司通過銀企直連實現了與銀行的數據交換，通過財企互聯實現與企業的信息共享。市場需求成為財務公司信息化建設的最大推動力，財務公司要做大做強，積極發揮集團金融平臺的作用，信息化建設是個刻不容緩的課題。
2 財務公司信息化建設的特點
2.1 必須依托集團IT總體架構進行信息化設計
集團信息化總體架構指導著財務公司信息化的方向，財務公司服務集團的功能定位決定了財務公司信息化建設的高度定位，否則很難保證集團的戰略規劃在資金管理層面的有效實施。財務公司的信息系統如果不能與集團的信息化體系完美對接、信息互通共享，極可能造成資源投入的巨大風險和浪費。信息化總體架構應包括業務架構、信息架構、技術架構、應用架構和基礎設施幾個方面，財務公司的信息化系統對于集團整體架構來講就是一個應用系統，其所有的信息標準、接口都應與集團整體的流程和信息數據的理解相一致，只有如此，財務公司的信息系統才會充滿生命力，可持續發展。
2.2 必須體現自身金融企業的特性
財務公司兼具集團產業性、自身金融性及企業性特點，與集團其他企業的信息化相比，必須突出關注自身金融性的特點。金融性的特點具體表現在業務模塊及功能的組建上，結算、存貸款融資、商票系統、融資租賃及鑒證業務等等都是財務公司特有的，同時財務公司的信息化建設應高度關注金融信息的服務和支持功能，關注、收集、分析金融市場的政策信息，向客戶提供及時的信息傳遞服務，并對金融市場利率、產品實時動態跟蹤，為客戶提供咨詢服務。
2.3 強化協同監管功能及提高服務性
財務公司的信息化系統在實現業務處理、流程控制的同時，還需要實現集團各部門賦予的協同監管要求，譬如資金支出合規性監管、資本性支出監管、關聯交易金額控制及數據統計等等一系列的管理職能，這些功能明顯是銀行業無法提供的。財務公司作為金融系統的一個組成部分，要與同行競爭，就必須挖掘自己作為企業內部平臺的特質，充分發揮集團內部企業信息開放優勢以應對銀行業的競爭。
3 財務公司信息化建設的思路
3.1 信息化建設流程設置應以信息增值為出發點
信息化不僅僅是一塊鮮亮的招牌，信息化并非是簡單的紙面信息電子化，信息化建設也并非只投入不產出的便捷辦公自動化系統，而是財務公司乃至企業集團信息鏈增值的關鍵環節。在同行交流中，筆者了解到大多數財務公司都實現了銀財、財企、銀企的數據直連，成員企業的收付款信息可以通過財務公司的業務系統快速處理，收款實時入賬，付款便捷到賬，但將預算延伸到生產一線、支付全程監控、資本性支出及風控管理、數據統計分析及報表生成一體化，并能切實實現設計要求的信息化系統并不多。
信息化的關鍵是要實現信息鏈增值，信息鏈的增值至少有如下2個途徑：①信息采集、匯總、加工、傳遞可以推動具體業務的開展；②數據的深度挖掘可以為不同信息使用人提供決策依據，規避風險，進取收益，管理能力提升的同時帶來企業整體價值的提升。信息增值的途徑很多，下面探討一個簡單的流程，許多集團公司已獲批開展結售匯業務，以降低集團整體結售匯成本，實際業務處理中，本人所在公司業務處理系統就開發了成員企業結售匯需求預約模塊，提前了解集團千余家成員企業的結售匯金額及期望交易時間區間，財務公司人員據此協調各企業的交易時間，盡量實現結匯和售匯業務的當日對沖交易，以最大限度地節省交易成本，將利潤留在集團內。這僅僅是一個非常小的系統設計，卻可使得本來互不相關的兩筆業務成本最小化，實現信息增值。所以說，信息化建設不是一個枯燥乏味的任務，而是可以創造實在效益，提升企業發展潛力的。財務公司完全可以通過信息化建設大力增加中間業務收入，以緩解未來利率市場化下商業銀行對財務公司的利率競爭壓制。
3.2 以提高企業的綜合競爭力和服務能力為核心
信息化建設需適合本企業的發展階段，切實以提高企業及集團的綜合競爭力和服務能力為核心。以我集團中貨系統客服部門IT建設為例，信息化的發展使原來的聲訊服務體系發展到現在電話、郵件、傳真、視頻等各種信息模式均可有效接入的多渠道溝通體系，系統將投訴、咨詢、建議、流程跟蹤等內容分類后發送各對應業務單元進行處理，既實時、快捷、高效地提供了服務，解決了問題，又可以對以上信息流進行數據匯總分析，統計產品和服務的短板，迅速改進。事實證明，就用戶反饋的內容進行分析改進較市場調查的數據質量更高，信息化使得業務領域的分散信息匯總、挖掘成為產品研發和服務提供的后臺改進依據。客服IT建設只是企業整體信息化建設中的一個功能單元，其對企業綜合競爭能力提升的作用是顯而易見的。
3.3 信息系統的成本效益原則
財務公司的企業性決定了其在信息化建設中必須堅持成本效益原則，以適當的投入獲取較高的回報，而不是求大求全，建成一個高硬件投入、先進技術堆砌一體的信息化系統。做到這點的關鍵就是客戶需求的認真分析和集團信息系統的共享，做一個集團成員想用愛用的支付和分析系統是財務公司信息系統建設的根本目標，其便利性、開放性和兼容性是財務公司信息系統超越于銀行系統的關鍵；同時，各個產業集團實際上已經投入大量的人力物力進行了信息系統建設，都構建了自身的ERP平臺，這些平臺本身就帶有大量的支付手段，如何借用已有的信息系統的優勢是降低財務公司信息系統開發成本的突破口；最后，如何利用商業銀行的網絡系統來提高財務信息系統的功能是在進行財務公司信息化設計時可以借鑒的渠道，商業銀行的信息系統穩定性和兼容性很好，財務公司的大量服務也必須通過銀行完成，那如何借用銀行已有系統的優勢是財務公司信息系統節省成本的有效途徑。
3.4 明確信息系統的領導和實施主體
信息化建設必須由企業高層領導直接負責，高層領導需要介入設計、開發和實施的各個階段的具體工作才能保證信息系統符合公司的全局，一般的方式是由高層領導、中層技術部門、業務部門骨干人員分別成立領導和實施小組。信息化的開發及建設是一個技術應用及創新的過程，信息技術較為專業和復雜，然而若僅僅由信息技術部門主導系統開發，這種項目從啟動之初就缺乏生命力和執行力。技術部門只是具體系統開發操作部門，業務部門對企業整體需求和流程最了解，最有發言權和決策權；同樣如果沒有企業高級領導層的參與，在人、財、物的使用上拍板決策，技術部門即使與同級業務部門間溝通、溝通、再溝通，也很難取得預想的成效。
3.5 信息化建設的具體操作流程及建議
3.5.1 信息化建設的一般流程
一般來講，信息化建設大致要經過下述幾個階段，即：①確定戰略需求及IT愿景：大致有戰略層面、架構層面和執行層面3層考慮，并對系統現狀進行分析，生成系統需求報告；②IT戰略設計：根據財務公司、銀行等經濟組織信息化實施的最佳實踐，從應用、技術、信息等方面制定具體的IT戰略目標，并考慮集團及成員企業的需求和感受，生成架構設計報告；③項目實施：根據具體目標確定項目小組、資源投入、時間安排，有系統、分重點、按優先次序實施開發安排，生成系統實施報告并指導具體開發工作；④系統落地：組織系統第三方人員進行系統安全性檢測，上線測試及最終的落地驗收。
3.5.2 引進外腦協助及審慎選擇系統供應商
財務公司信息化系統要致力于成為支撐集團經營及資金流動、增強其市場競爭優勢的體系平臺，將集團的戰略愿景、業務流程和IT技術收集匯總到一起，形成一個可以反映現在、預見未來的財務信息收集、加工、分析和預警體系，系統開發實施軟硬件供應商的選擇至關重要，考慮到信息技術的專業性和復雜性，應積極借助外腦的作用，吸收已有成功經驗的外部咨詢機構的成熟理念和方法論，指導信息化建設的整個流程。在人、財、物的投入，技術方案及硬件的選取，業務人員與技術人員的溝通，系統需求分析人員的培訓，業務經理本職工作與系統開發間的時間分配，各個具體業務目標的層層分解，等等方面，均需要統一的標準和強大的執行保障，引入已擁有相關實施經驗的系統供應商可以有效增加上述環節的溝通效率、減少資源浪費、時間耗費，同時可以在戰略、信息、業務、技術層面的協調方面擁有一個知識全方位的輔助團隊，使項目建設可以平滑運作。
3.5.3 關注系統的測試和落地有效
任何一個系統，任何一個概念，若不能在實際使用中放出效益，都很難說其建設和開發是成功的，這就是應用驗證的問題。如果信息化系統不能落地，甚至是上線后不能為基礎使用人員所認可，不能真正成為支撐業務發展的平臺，那么系統建設的效果將大打折扣。保證系統順利融入企業運行的關鍵是對系統設計戰略、理念、思路的有效傳導，這種傳導在制度文件、操作流程之外，應該傳輸一種理念，一種創新、發展、積極的狀態，將這種狀態融入企業文化，才是系統真正有效落地的驗證。
3.6 信息化隊伍建設，保障有力
財務公司是一家金融機構，考察任何一家銀行，其IT部門都是一個大部，很難想象在業務量、信息量如此巨大的今天，沒有IT部門有力保障下的業務處理是個什么樣子。財務公司應根據自身的發展階段，集團的產業現狀，建設自己的信息化隊伍，特別是財務信息化復合型人才。若沒有足夠的人才、人力配備，信息部門很快就會被業務部門的需求壓得喘不上氣，資金壓力、人員壓力、時間壓力、項目上線和服務推廣壓力、項目成功與否的壓力，都對財務公司的信息化隊伍建設提出了更高的要求。
4 信息化建設中應注意的問題
4.1 財務公司信息化工作應增加對集團營銷和管理部門的支撐
財務公司信息化工作的最終成果將以一個多應用系統組成的集成平臺架構的方式呈現出來，這個架構體現的是集團及財務公司的管理戰略，不僅是一個內部融資、財務管理、資金流動的支撐平臺，還應延伸到一線生產及銷售、服務部門，體現“深度融合”的理念。就筆者所了解的各財務公司信息系統而言，系統對一線生產及銷售部門的支撐作用普遍薄弱。 財務公司較成員單位在金融領域的優勢是無可比擬的，然而許多時候，這些資源優勢“養在深閨人未識”，除了財務領域外無人知曉，這樣的惡果是一方面財務公司無法真正走向市場，被有效認可為一家金融機構（譬如財務公司的保函和資信證明目前就沒有被廣泛接受，僅少數財務公司有較大突破），另一方面財務公司的業務創新及推展困難重重，在增厚集團品牌的美譽度上幾乎毫無可為。財務公司信息化建設中可增加專業介紹、產品推介、形象宣傳等金融信息平臺，快速、便捷地為一線人員提供信息及技術咨詢和服務，提高業務競爭力。
4.2 單個部門主導導致信息化建設缺乏戰略指導性
信息化建設的總體構建思路來源于業務需求，但其整體設計卻應該是戰略（高層介入不僅必要而且必須）和業務雙驅動，僅以業務需求為推動力的信息化建設極可能成為一個爛泥塘。僅來源于業務推動的系統開發，很難兼顧到前瞻性、共享性，常常會資源重復投入。信息技術的快速發展，會無情地拋棄短視的簡單業務推動模式，使其投資完全沉沒、無法整合。近幾年風起云涌的云計算方式，改變了本地存儲和計算的桎梏，如果云計算解決了信息儲存的安全問題，以集團或財務公司為中心的數據倉庫建設，其巨額的硬件投入及維護成本，會否成為下一個投資的爛泥塘，是必須從技術層面、管理層面整體把握的。
4.3 如何與集團信息化建設相融合
財務公司不應是一個單兵作戰的角色，財務公司的信息化建設必須在集團及成員企業的支持下才會卓有成效。簡單的例證就是如果沒有集團的全面預算管理，僅靠財務公司去推動企業的資金計劃報送工作，簡直就是一個不可能完成的工作。對存款企業的收付款預算沒有一個整體的把握，財務公司的現金精細管理工作就無從談起。另外，財務公司必須廣泛了解成員企業的需求，不能因服務對象是集團內企業，就放松了服務要求，財務公司信息化建設和逐步完善改進，離不開成員企業使用過程中的不斷信息反饋，我們應放棄單兵作戰的思想，戰略高度上層把握，具體需求底層收集，形成一個全方位、各層級的信息化愿景圖。
4.4 如何為集團成員單位提供所需要的數據分析服務
實現信息增值是信息化建設的出發點，如何把枯燥的數據轉變為可用的信息，是信息化過程中必須實現的目的。通過資金的收付，我們不但可以掌握集團企業的資金狀況，而且可以延伸了解供應商的品質，對財務公司可以提供成員企業的信用評級，對成員企業可以提供其與各供應商應收應付款的管理策略。其實信息增值并無高深之處，基于資金數據的分析和市場行情的預期，我們完全可以大致把握成員企業及外部合作方的資金需求是屬于臨時周轉困難還是經營不利帶來的現金流衰竭，從而主動獲取交易機會，基于上述分析而帶來的貸款及商業匯票的規模提升，就是一個簡單的價值增值過程。然而，如果系統設計之初沒有相關的考慮，或者實施過程中信息采集及分析功能不健全，均達不到最優的效果。
4.5 如何實現系統的可持續發展
信息化建設不可避免地面臨新建系統與原系統整合的困擾，推倒重來還是優化提升，需慎重評估。會計電算化興起時，大多財務公司都購買了當時的財務處理軟件，這些財務軟件現在已基本淘汰掉了，這是技術發展的必然。那么，新建系統開發必須考慮未來技術的進步，保證系統具有較好的可擴展性，實現可持續發展的要求。原有系統的持續修補和功能改進，與新建系統的邊際效益對比，也是決定兩個方案如何取舍的關鍵因素。
4.6 如何在保密的基礎上選擇最優的供應商
系統實施過程中不可避免地會涉及到系統整體實施及分包軟件供應商的選擇問題，公司經營數據及相關信息的對外安全保密是首要考慮的問題，同時系統數據內部使用過程中的完整性、可用性、可控性及不可否認性，都是系統開發商選擇過程中需關注的關鍵點。目前較好的系統供應商基本都采用數字證書的公鑰、私鑰驗證，在第三方CIA的公鑰服務下，通過私鑰對信息發送及接收打上不容否認的標簽，對外屏蔽風險，對內則對信息產生的各環節打上不容抵賴的標簽。目前已有財務公司采用一點登錄，通過映射關系自動獲取密碼，分別登錄各操作系統的案例，突出的優勢是業務處理高效、身份統一，優化了頻繁更改密碼甚至有時候因密碼過多而遺忘的弊端，考慮到指紋這種生物密碼具有便攜性和高度安全性，應是單點登錄方式的密碼首選。
以上是筆者在實踐工作中的一些體會，由于不是專業的技術人員，理解可能不夠深刻甚至有失偏頗，但希望借本文引起大家對財務公司信息系統建設的思索和討論，從而為行業的健康發展保駕護航。
