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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇生產成本控制管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：精細化管理 煤炭企業 成本控制 應用
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）09（a）-0091-02
中國作為煤炭的生產和消費大國，煤炭企業的發展對于的國民經濟的發展起著至關重要的作用。精細化管理作為一種國際認可且系統性強的管理模式應用于煤炭企業的管理發展中，必將為煤炭企業的發展帶來全新的動力，尤其在成本控制環節實現精細化管理對于煤炭行業的長期發展提供管理上的實質保證。因此，對“精細化管理在煤炭企業成本控制中的應用”這一觀點的探究尤為重要。
1 煤炭企業成本控制管理現狀
隨著煤炭企業改革的不斷深化，煤炭企業的成本控制正由“粗放型”控制模式向“集約型”控制模式轉變。然而隨著“以人為本”的生產觀念不斷強化，煤炭企業生產安全意識的不斷提升，煤炭企業的各項投入隨之劇增，再加上煤炭市場形勢下滑，這樣一來，以往的粗放式管理的弊端開始顯露出來，這就要求企業必須推行精細化成本控制。
1.1 精細化成本控制理念缺失
在煤炭企業發展過程中，由于缺乏生產與經營統一、生產成本與銷售成本統一，產品產量與產品質量統一的成本控制理念，導致大量資金浪費在冗雜的生產環節，生產成本與日俱增，致使煤炭企業不能夠實現資金的健康發展[1]。
1.2 成本控制精細化管理體制不健全
縱觀煤炭企業的成本控制，大部分煤炭企業并未形成完善的成本控制體系，成本控制不夠與時俱進。成本控制管理過程中重視歷史經驗數據，以實際生產系數完成成本預算的機制不夠完善，成本控制過程主要依靠行政手段強制約束，缺乏以項目為主體的考核方式。因此，當前煤炭企業的成本控制管理與實際作業和生產銷售脫節，存在一定程度的人為預算誤差。
1.3 成本控制管理方式難以滿足現代化企業管理管理方式的要求
目前，我國煤炭企業的成本控制仍然處于以控制生產成本為主，控制銷售、儲存成本為輔，以成本控制事后措施為主，事前預算為輔的狀態，尤其是對成本的控制管理應用科學的方法較少，而且不能夠以市場信息化為前提條件進行科學決策，實質上仍處于“粗放型”的成本控制體系。與現代企業管理模式提出的“集約型”成本控制體系相悖，所以當前煤炭企業成本管理方式不能滿足現代企業管理對成本控制提出的要求[2]。
2 推進煤炭企業成本控制精細化管理體制措施的研究
鑒于我國煤炭企業針對成本控制管理中產生的問題，推進煤炭企業成本控制由“粗放型”向“集約型”的轉變已然成為推進我國煤炭企業健康發展的重要舉措。堅持推行煤炭企業成本控制精細化管理要求相關單位與主管部門管理深入到煤炭作業的各個生產經營環節中，了解煤炭企業生產、儲存、銷售這一由資源向價值轉移的全部過程，真正做到成本控制有利可靠，有據可依，避免成本控制與實際生產作業脫節的現象。
2.1 完善成本控制精細化管理程序
第一，企業管理中的成本控制管理是所有企業員工的行為，不是管理層與某一部門的行為舉措。所以要加強成本控制精細化管理的宣傳力度，建立全員節約機制，全體員工參與到成本控制的過程中。第二，強化管理體制。實現成本控制精細化管理必須建立強有力的管理體制保障。管理體制系統化，管理制度明確化是生產成本精細化管理的前提；豐富管理內容、明確管理責任、細化管理細則、強化管理手段、制式管理措施是生產成本精細化管理的保障。第三，生產成本的控制各個環節落實到煤炭企業的各個部門。形成一套生產成本控制、銷售成本控制、儲存成本控制完整的生產成本控制體系。第四，將煤炭企業的成本控制納入各部門的職責范圍和考核當中，有目的、有計劃地對煤炭行業由資源向價值轉變的全過程實施權責明確、制度透明的成本控制。第五，量化成本控制目標。目標量化作為現代企業管理的核心理念之一，對煤炭企業的成本控制同樣起到推波助瀾的作用，量化成本控制目標，使得煤炭企業能夠在保證生產數量、質量的前提下，最大限度地實現生產成本、銷售成本、儲存成本的降低，合理配置各類資源。
2.2 大力提高“預防型管理成本”在成本管理中的地位
實現煤炭企業成本控制精細化管理，必須實現由事后型成本控制管理模式向預防型成本控制管理模式的轉變。圍繞著事前預算，事中控制，事后研究的成本控制管理模式，逐步實現以企業、生產團隊、生產個人為基礎的三級成本控制管理體系。達到權責統一、制度明確的企業成本控制狀態。與此同時，針對成本控制的預算機制明確其義務，強化成本管理中的目標管理。
2.3 物資供應管理機制的完善
針對生產設備采購進行嚴格的掌控。相關管理與審批部門及時了解市場動態，根據價值規律以及生產設備價值與使用價值進行采購。全面轉變生產設備的使用觀念，對現場生產材料實施嚴格的使用管理，改變“事后清算”的生產過程對生產資料浪費的現狀，以“事前制度”約束生產過程對生產設備的消耗。
2.4 建立標準化的日常管理體系
企業標準化是在企業生產經營活動中以科學預測和管理實踐相結合作為企業生產經營活動的出發點，對在生產經營活動中產生的重復性動作行為通過一系列的管理制度加以規范，從而降低企業在生產經營活動中產生的各類費用，促使企業在生產經營活動中利潤最大化[3]。因此，在煤炭企業成本控制精細化管理中，制定標準化的日常管理考核體系，以先進的企業管理日常行為管理體制為藍本，以“細節決定成敗”作為理論基礎，將煤炭企業的成本控制精細化管理納入員工日?？己梭w系當中。真正實現資源最大化利用，目標細化、制度化的企業日常管理。
2.5 構建信息化管理體制
信息時代的到來為企業管理實現科學化提供了強有力的保證。所以煤炭企業的成本控制精細化管理中必須構建高效的信息網絡系統。成本控制精細化管理是以監督企業生產經營全過程為目標的。所以，財務部門要構建以搜集、整理、反饋為程序完善的信息網絡平臺，從而搭建煤炭企業成本控制綜合分析評判數據庫。使煤炭企業成本控制真正做到有據可依。煤炭企業成本控制精細化管理要始終堅持制度化，流程化的管理模式，形成切合煤炭行業實際情況的成本控制思路與管理體制，確保煤炭行業生產經營活動有序進行，在國民經濟中發揮其重要作用，為國民經濟持續性發展做出貢獻。
3 結語
伴隨中國經濟轉型的時代特征，從煤炭企業這一行業特點的實際性出發，煤炭企業成本控制實現精細化管理是一項勢必實行的任務，這項任務具有極大的復雜性和艱巨性。為此，在實現煤炭企業成本控制精細化的過程中必須始終堅持以資源向價值最大限度的轉變的最終目的，以建立資源集約型、生產標準化、發展持續性煤炭企業為根本出發點。通過該文系統闡述，煤炭企業在成本控制中實現精細化管理必將為煤炭企業的健康可持續發展做出重大貢獻，是一項利國利民的重大舉措。
參考文獻
[1] 王子薔.精細化管理在煤炭企業成本管理中的運用[J].中國鄉鎮企業會計，2012，5（8）：120-121.
關鍵詞：機械制造;成本控制;成本管理
成本控制管理是企業求得生存的保障，是企業核心競爭力的重要表現?；诖?，在機械制造企業面臨嚴峻的市場形勢的情況下，企業應當總結成本控制管理經驗，并學習管理方法，再結合企業生產經營實際情況，科學、合理、規范地實施成本控制管理，使之能夠有效監管企業投資成本的運用，盡可能地提高投資成本利用率，為機械制造企業創造更多經濟效益，推動企業持續健康地發展。
1機械制造企業特點及其成本控制特點
1.1機械制造企業的特點
目前，機械制造企業主要采用離散型、流程性生產模式進行產品生產?；跈C械制造企業生產經營情況來看，機械制造企業所具有的特點表現為:(1)產品結構清晰。出于生產不同類型、不同規格、不同應用方向的產品，通常是采用樹形來描述產品結構的，如此可以清晰、準確地了解產品與產品之間的關系與區別，為更加規范、合理的產品生產奠定基礎。同時，也間接說明機械制造企業產品結構清晰。(2)工藝流程簡單。為了保證所生產的產品能夠全部銷售出去，機械制造企業的產品生產是以訂單為準。即在購買者與企業簽署所需產品購買合同的情況下，企業才會根據購買者的需求，制造生產機械產品。所以，機械產品生產流程相對簡單。(3)物料存儲方便。之所以說機械產品的物料存儲方便，主要是進行機械產品生產所應用的物料均是固體，存放在倉庫即可。但需要注意的是倉庫濕度、溫度的控制。［1］
1.2機械制造企業成本控制的特點
(1)可選擇性。因為目前具有多種成本控制方法，且各種成本控制方法所取得的控制效果不同。所以，在進行機械制造企業進行成本控制的過程中需要結合生產經營實際情況及其他方面，選擇適合的成本控制方法，以便盡量達到成本控制目標。所以，成本控制具有可選擇性特點。(2)全面性。因為機械制造企業生產經營過程中基本上每個環節都需要資金投入，為了避免資金浪費，造成過高的情況，在落實成本控制時需要將其貫穿于整個生產經營活動，對生產經營的每個環節進行成本控制，如此才能提高投資成本的利用率。當然，這也側面體現了成本控制全面性的特點。(3)連續性。機械制造企業生產經營環環相扣，上一個環節的生產對下一個環節有直接的影響。這也表現在投資成本方面。為了降低成本在產品構成中所占比例較低，可以提高經濟效益，應當連續落實成本控制，使其能夠對生產經營中設計、采購、生產、加工等各個環節成本予以控制。［2］所以，機械制造企業成本控制還具有連續性特點。
2機械制造企業成本控制管理現狀分析
2.1成本控制管理意識不強
一些機械制造企業在生產經營過程中，過于注重產品質量、產品數量控制，忽略產品成本控制;一些機械制造企業面向訂單生產，過于生產任務的完成，按照產品生產要求進行機械產品生產，忽略了產品成本控制;一些機械制造企業雖然重視成本控制，但其僅用于企業內部等。綜合分析以上機械制造企業成本控制情況，不難發現企業領導及管理者并未重視成本控制管理。究其根本，是企業領導及管理者成本控制管理意識不強。由此所造成的成本控制不佳，最終只會加劇企業生產成本，使企業獲得的經濟效益較低，逐漸困難維持企業生存，難以在競爭激烈的市場環境中良好發展。所以，認識成本控制管理意識不強問題很是必要。
2.2成本控制管理標準不實
國內大多數機械制造企業的確通過ISO9001制定了一系列程序文件，對生產經營活動予以規范、約束，為促進成本管理標準化、規范化、制度化實施。但實際情況如何?很多機械制造企業實施效果并不樂觀。因為一些機械制造企業并未考慮企業實際情況，適當地調整成本管理;一些機械制造企業并沒有在程序文件執行下深度挖掘成本管理的作用;一些機械制造企業并沒有注意探究切實有效的成本管理方法，最終使得成本控制效果不佳。［3］
2.3成本控制管理信息化程度低
機械制造企業緊跟時代，與時俱進，利于促進企業良好發展。這里所說的與時俱進，不僅表現在生產經營中新技術、新設備、新工藝的應用，還指成本控制管理方面的與時俱進，即積極引用信息技術、計算機技術等，使成本控制管理信息化發展。但是，很多機械制造企業成本控制管理信息化程度低。原因主要表現為兩方面:一方面是信息技術、計算機技術等科學技術并未真正融入成本控制管理之中;另一方面企業并沒有引用科學技術來優化成本控制管理，提高其信息化程度。
3強化機械制造企業成本控制管理的措施
3.1樹立正確成本管理觀念，完善成本管理制度
成本控制管理與時俱進，有效實施，需要樹立正確的成本管理理念為其指明方向;需要健全成本管理制度，對其予以規范、約束。基于此，在優化創新成本控制管理之際，應當基于時代特點及成本管理作用，樹立“全面成本管理”理念，以使成本控制貫穿于生產經營全過程，加強各個環節的成本控制。在成本管理制度建立方面，出于有效實施成本控制管理的考慮，制定與之相關的制度，如成本管理內部控制制度、獎懲機制等，如此可以執行經濟責任制，將成本控制責任落實到相關人員頭上，以便更好地落實成本控制工作。［4］
3.2加強材料、人工、設備等方面的成本控制
考慮到機械制造企業生產經營過程中，人員方面、材料方面、設備方面等容易出現成本浪費的現象。為了規避成本浪費的現象，在優化實施成本控制管理之際，應當設立幾個專門小組分別負責人工、材料、設備等方面的成本控制，如在人工方面，應當了解員工的工作能力、特長等方面，在此基礎上合理分配員工，充分提高人力資源的利用，并且嚴格執行獎懲機制，約束員工。［5］
3.3加強生產現場控制
以往機械制企業生產機械產品的過程中過于重視產品質量，造成生產成本過高。為了規避此種情況，還需要加強生產現場成本控制管理，即了解產品生產流程、物料應用、人員分配及產品監督檢查等方面的實際情況，進而綜合分析生產現場成本浪費現象，提出有針對性的措施處理成本浪費問題，從而提高生產成本利用率。
4結論
結合當前國內機械制造企業生產經營實際情況來說，成本控制管理效果不佳。當然，造成成本控制管理不佳的因素有多種，并不能消耗大量時間一一探究。但是，可以將精力放在強化成本控制管理方面，如樹立正確的成本管理理念、制定健全成本管理制度、加強生產現場成本控制等，做好每一項成本控制管理，從而有效控制或規避影響因素，避免其影響成本控制管理作用發揮。
作者:王尚春 單位:中捷機床有限公司
參考文獻:
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（棗莊礦業（集團）有限責任公司蔣莊煤礦，滕州 277519）
（Zaozhuang Mining Industry Group Limited Company Jiangzhuang Coal Mine，Tengzhou 277519，China）
摘要： 研究了煤礦機電生產成本發生的行業特點，闡述了礦井機電成本管理控制應當以歷史數據為參考“正推”分解機電成本管理目標方法，采取設計、技術創新、全員成本控制等機電過程成本控制方法，實現客觀過程成本的優化，同時加強人本成本控制理念，在“隱性”機電成本上實現最大的節約?？偨Y了機電成本的事前預測、事中控制、事后分析過程控制方法，實現煤礦機電生產成本控制的最優化。
Abstract: This paper researches the industrial characteristics of the cost of the coal mine mechanical and electrical production, and expounds that the coal electrical machinery cost management and control should be based on historical data for reference to speculate the target of the electrical cost management. The electrical and mechanical process cost control methods such as design and technical innovation and total cost control are taken to realize the optimization of the objective process cost. At the same time, the theory of humanistic cost control should be strengthened so as to realize the biggest savings of the recessive electrical cost. It sums up the process control methods of the ex ante forecasting, in-process control, postmortem analysis of the electrical cost and implements the optimization of the cost control of coal mine mechanical and electrical production.
關鍵詞 ： 機電成本；過程控制；正推成本目標；顯性成本；隱性成本
Key words: electrical costs；process control；pushing cost targets；explicit costs；hidden costs
中圖分類號：TD63 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）34-0104-02
作者簡介：趙強（1971-），男，山東濟寧人，高級工程師，注冊安全工程師，工學碩士，從事煤礦機電安全工程管理與研究工作。
0 引言
降低企業生產成本、提高企業綜合效益是企業管理的永恒主題，尤其是在當前煤炭價格持續走低、市場低迷的狀況下，降低生產成本更為重要。煤礦機電系統戰線長、裝機容量大，是礦井生產成本的“耗能大戶”，加強機電過程成本管理控制大有作為。
1 機電成本的行業特點研究
目前，礦井機電雖然實現了精細化、集約化管理，但其仍舊受煤炭行業傳統以歷史成本數據為依據“倒推”分解成本目標管理模式的影響，機電生產過程是決定機電生產成本的重要因素，在機電生產過程中進一步挖潛，是進一步降本增效的關鍵，機電成本管理控制上仍有進一步節約的空間，分析機電成本的行業特點，存在以下特點：①煤炭行業以歷史數據為依據，“倒推”分解成本管理目標，成本控制深度不夠，一定程度上滿足于財務部門的“倒推”成本分解，著重于事后核算，生產成本的事前預測決策和事中控制協調力度小。②生產成本節超考核與生產管理者經濟利益掛鉤性不強，與礦井機電生產過程結合力度不夠。③生產成本發生在各個機電設計過程、生產過程、管理過程和勞動過程中，控制發生生產成本的過程和流程力度不夠，職工業務素質在成本控制中的比重還有待于提高。④機電生產成本構成問題復雜，與其他行業生產成本管理具有很大的差異性，并且各礦之間機電生產成本管理也沒有可比性。受地質因素影響，不同的采掘過程直接影響了一個礦井的當期和遠期生產成本，因此具體一個單位的生產成本管理是一個長期行為，而不是一個短期目標。⑤礦井機電不像制造業那樣，生產成本隨產出的增減而變化，在一定時間階段內，機電生產成本投入與煤炭產出往往不成比例。如當煤炭賦存條件復雜、過大斷層等多變狀況影響生產時，投入多產出小，甚至只有投入沒有產出。當煤層賦存穩定、采高較大時，相對成本投入卻不增加，甚至減少。⑥密集型人力資源管理影響了機電成本的多樣性、多元化，勞動力技術水平高低、責任心強弱和成本節約意識差異性決定了生產成本，勞動力組織對生產成本管理產生了很大影響。
2 機電過程成本研究策略
2.1 運用機電過程成本控制管理方法 由于機電生產成本具有多元化特點，要想有效控制機電生產成本，必須對機電生產成本過程進行有效控制，具體來說就是通過研究成本支出的生產過程，在機電生產成本耗費過程上進行成本管理。運用機電過程成本控制管理方法，建立機電生產全過程成本管理程序，可以從機電生產各個程序中控制成本，保證最大程度地降低機電生產成本。
2.2 樹立相對機電過程成本管理思想 整個礦井的生命周期是在初步設計礦井時就已經決定的，這說明在煤炭生產過程中外部煤炭市場價格對單一礦井機電生產成本幾乎沒有影響，礦井不僅要考慮現階段的生產成本，也要對以后很長時間的生產成本負責，同時礦井當前和今后兩個過程的企業收益高低也是必須考慮的因素。所以，采用相對機電過程成本控制是一種較為行之有效的方法。
2.3實施機電全過程成本管理控制策略 在機電生產成本控制中堅持機電全員、全過程、全方位的管理控制，使機電行業的每個過程、每個環節、每個單位、每個員工都體現出成本控制、節約觀念，使機電生產成本優化控制思想貫穿到整個機電成本管理當中去，通過有效的方法促使每個過程、每個環節、每個單位、每個員工都處于受控狀態，從基礎抓起，從點滴抓起，力求走好每一步，抓好每件事，讓每一個人、每一分錢、每一份資源都發揮作用，都為企業創造價值，降低機電生產成本。
2.4 堅持人本管理過程理念，充分調動各方面的積極性 在過程成本控制中可以直接量化的成本稱之為“顯性成本”。例如確定一個軌道運輸方案后，一定量化的巷道就可以預算出運輸成本，這個成本是“顯性”的；一個電氣控制方案確定后，一定量化的時間就可以量化其電力費用消耗，這個成本也是“顯性”的。在機電過程成本控制中不能直接量化的成本稱之為“隱性成本”，該成本大小受人為創造性、積極性、主動性影響很大，例如在膠帶管理過程中，一批舊膠帶可以減荷、復新、修補使用，也可以直接報廢，這個成本是“隱性”的；一個電路板故障后，可以通過更換一個二極管恢復其價值，也可以整體更換電路板，這個成本也是“隱性”的?！帮@性成本”和“隱性成本”組成了機電生產成本。在機電工作實踐中，“隱性成本”在機電成本構成中其實占有很大的比重。樹立人本管理過程理念，根據機電生產成本真實支出過程內因，建立機電生產成本節超獎勵機制，讓每一個勞動者都成為機電生產成本節支的受益者，每個員工都成為機電生產成本控制的主人，堅持人本管理過程理念，充分調動各方面的積極性，實現全員控制成本，努力把機電“顯性成本”控制到最優化程度，把機電“隱性成本”降低到最小化程度。
3 結束語
通過研究實施機電過程成本管理控制，收到了良好的經濟社會效益。①著重于研究機電生產成本的發生過程，以歷史數據為參考，“正推”分解成本管理目標，采取機電過程成本控制方法，把機電可控成本的控制重點放在事前預測、事中控制、事后分析上，進而約束控制過程成本目標，實現了機電生產成本控制的最優化。②能夠著眼于當期生產成本和遠期生產成本的綜合考慮，在機電過程生命周期上實現長久的生產成本優化控制和節約。③牢固樹立了人本成本管理理念，全體勞動者是真正的成本管理者、控制者、節約者，充分調動廣大職工的積極性，實現全員、全過程的成本控制與節約。④實施機電過程成本控制，有可能同期成本控制和節約的數值是變化的，但運用機電過程成本管理控制策略，就會在機電成本制約因素發生變化的條件下，能夠實現機電生產成本的最優化、最小化支出，這也是最真實、最長久的降本增效。
參考文獻：
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[3]崔成寶.蔣莊煤礦機電管理與生產成本控制關系研究[D].天津：天津大學，2009.
強調企業管理當中存在的問題和解決這些問題。就煤炭企業而言，利用精細化管理理念和方法對企業的生產成本、運營成本以及管理成本進行精確、細致的預測和規劃，對于改變煤炭企業成本控制工作由粗放型、無序性的管理現狀逐步向著精細化、制度化方向轉變有著十分重要的作用。
2當前煤炭企業成本管理存在的問題
2.1成本控制管理意識有待提高。企業只有提高對成本控制的管理意識企業才能實現對成本的優化管理，也就是說企業成本管理意識的提高是企業實現成本優化管理的前提條件，然而，在實際生產當中有很多煤炭企業對于成本控制管理的意識并不是很強，往往是重視了對生產成本的控制卻忽略了對銷售成本的管理，注重對產品生產的控制卻忽略了對產品質量控制的現象十分嚴重?？偠灾?，正是很多煤炭企業對于成本控制的管理意識不強，造成了很多煤炭企業在煤炭生產和經營管理方面很難做到統一化的管理，進而使得很多煤炭企業無法獲取到理想的經濟效益，因此也就使得企業的資金成本越來越高。2.2成本控制管理手段較為落后。從我國煤炭企業所使用的成本控制管理手段來看，很多煤炭企業的成本控制管理措施并沒有做到與時代接軌其手段和措施仍舊較為落后。具體表現在兩個方面。第一，所使用的成本控制管理措施不能與時展的步伐同步。例如，企業用于成本控制的考核手段仍停留在依靠政策的約束力和獎懲制度來推廣實施。其次，企業在進行成本預算控制時，對于作業環節給成本因素造成的影響估計不足，進而出現非常明顯的人為造成的預算差異。第二，煤炭企業所使用的成本管理模式與現代化管理要求存在著很大的差異性。2.3成本控制范圍及深度不足。從煤炭企業成本控制的范圍來看，目前煤炭企業對于外在因素給企業成本控制造成的影響考慮的并不是很周到，這主要是因為煤炭企業把成本控制的目標重點都放在了對成本構成要素的控制上。按照對成本的深層面控制分析，煤炭企業在對生產成本進行控制過程當中有時并不能與產品的質量、技術和安全達成一致，進而不能使成本控制達到最優化。而從對成本控制的廣度層面來分析，由于企業在成本控制上的力度不夠，導致成本控制落實難的問題非常嚴重，例如，缺乏事前預測決策，事中的控制協調能力較弱，事后核算的內容繁多。
3煤炭企業成本控制精細化管理的途徑
3.1強化精細化成本管控理念。企業員工的積極配合是企業實現成本精細化管理的關鍵，所以加強對全體員工在思想上教育和塑造員工精細化管理理念對于精細化管理的實施有著非常重要的作用。對此煤炭企業在加強員工思想教育和塑造員工精細化管理理念時一定要做好對精細化成本管控理念宣傳與教育，采取多種形式來強化企業員工的成本意識和精細化管理意識，確保全體員工能夠積極主動參與和配合到精細化管理的實施當中，把精細化管理打造成為全員都積極參與都積極配合的成本管控模式。3.2實行預防性成本管理。預防性成本管理，是指在成本管理當中通過科學的預測手段對企業的成本管理進行預測，制定預算，進而對成本控制的精細化管理進行強化，通過對成本管理的預測性分析得出成本的大小并有針對性的制定成本控制計劃。煤炭企業預防性成本管理應以礦區、班組和個人這三個層面為準，來科學合理的創建成本預防性控制體系。而各個礦區和班組的財務部門在制定其成本預算計劃書時務必要充分結合自身所擔負的生產責任和考慮到自身的情況，實事求是的制定成本預算計劃，并交由企業總部成本控制部門進行審核。3.3依靠信息系統實行精細化智能化管理。隨著科學技術的發展現代企業已經實現了信息化管理，對此煤炭企業應借助信息化手段來建立適合企業發展要求的信息網絡系統，形成對成本控制的智能化和科學化管理。利用數據處理軟件來輔助配合精細化管理的有效落實。3.4重視物資供應管理。煤炭企業在進行物資設備采購時務必要做好對物資設備等的質量控制與管理。安排采購人員深入到市場當中對設備在市場當中的行情進行摸底和了解，按照集約經營的理念，做好對各類新型材料在投資上的預算工作，通過其未來經濟價值，做好對大型設備投資的控制與管理。
4結語
綜上所述精細化管理是現代企業管理模式的一種較為先進的管理模式。煤炭企業要想有效控制成本就必須要高度重視精細化管理在企業管理當中的作用并加以深刻的認識。煤炭企業引入精細化管理應充分結合企業的實際情況，科學的利用精細化管理手段來有效的解決企業經營管理當中存在的問題，嚴格控制成本，消除傳統成本管理方法所產的弊端，確保煤炭企業預期經濟效益的最大化和促進煤炭企業健康長遠的發展。
參考文獻：
[1]申利平.基于ERP環境下的企業成本控制探索[J].產業與科技論壇，2017，(15).
【關鍵詞】公路工程；施工項目；成本控制；管理
一、成本控制現狀及存在的問題
長期以來，由于公路施工企業一直是依照國家下達的施工指令來完成施工任務的，在整個施工管理過程中，企業不用承擔任何成本、利潤風險，導致企業只注重施工的質量，很少考慮對施工成本的控制。1984年，隨著招標投標制度的實行，市場競爭成為施工企業面臨的新的挑戰，使其不得不從生產型企業轉變為生產經營型企業。在行業競爭日益激烈的情況下，施工企業為了能夠得到工程施工任務，保證企業的正常生產生活，只好以削減利潤來降低造價。雖然企業為了獲得更大的利潤加強了工程施工成本控制，但因其長期受到行政體制的影響，使得在成本控制管理過程中總是出現一些問題，造成成本失控。目前，許多施工企業在成本控制管理方面還只是側重于被動的記錄施工過程中的各項支出，很少能夠在成本控制方面做出必要的反映和監督。
現階段，施工企業在施工項目成本控制和管理中存在的主要問題表現為：
1、成本控制意識不強
成本控制意識主要是來自于企業的高層領導，其較為感性或者缺乏科學理性的經營決策及對成本費用方面考慮的不夠周到，致使企業職工對生產成本關注程度低，在施工過程中造成材料、設備等嚴重浪費現象的出現。造成企業高層領導成本控制意識不強的原因一是外部環境的影響，如政府行政干預多、市場建筑不規范及行業定額管理水平低等；二是受內部“成本固定論”思維束縛。
2、成本控制內容片面
許多公路施工企業對成本控制內容的認知不夠，僅注重施工項目的生產成本，而忽視了對經營過程中的成本控制，如投標報價、供應成本及經營管理成本等。除此之外，很多施工企業的成本控制水平高低的評價標準依舊是“成本絕對值”理論，也就是“成本管理就是降低成本”的傳統成本管理觀念，使得在項目施工中，只注意對成本本身水平控制，忽略了對整體成本效益水平的管理。
3、成本控制方法和手段落后
科學的成本控制方法是要將施工前、施工中和施工后的成本控制聯系在一起，而目前很多的施工企業只是在施工后對成本進行核算和基本的成本分析，缺乏在施工前的成本預算、施工中的成本控制及施工后的成本考核。由于企業人才的短缺，現代化得管理手段沒有得到足夠的運用，在整個項目實施過程中仍然已手工操作為主，這也就導致不能及時準確的收集、傳遞、處理及分析現場數據信息，從而難以發現成本控制管理中存在的問題。
二、公路工程項目成本控制
施工成本是指在項目施工過程中所消耗的全部生產費用的總和，包括材料費、施工機械使用費、施工人員勞動費以及施工組織和管理中的費用等。施工成本控制管理要從項目投標開始就進行成本預測、計劃、控制、分析、核算等工作，保證以后的每個環節所需的成本最小。
工程質量和施工成本之間有著密切的關系，施工企業在降低項目成本的同時必須保證整個工程的施工質量。施工質量和成本的關系如圖1所示。從圖中容易看出，t點的造價和成本的差值最大，也就是利潤最大，同時也滿足施工質量的要求，因此也是我們成本控制的最佳方案。
1、施工項目成本控制程序
傳統的項目成本控制程序為：編制成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析。現代成本控制程序在原有程序的基礎上，增加了以最優報價中標、確定目標成本、成本檔案歸檔等方面的內容。
1.1以最優報價中標。合理的中標價格可以為之后的成本控制提供有力的先決條件，保證成本控制的順利進行。
1.2確定目標成本。工程總成本的預測需要采用正確的預算方法，從而才能提出合理的目標成本。
1.3編制成本計劃。成本計劃包括技術保證措施計劃、降低項目成本計劃及減少管理費用計劃。
1.4展開成本過程控制。目標成本體系是成本控制的關鍵，即對目標成本實現橫縱向雙向管理。縱向實現一級保一級，橫向實現關聯部門責任明確、團結協作，從而保證成本計劃的順利實施，達到預期的成本目標。
1.5成本核算。成本核算的目的是對成本控制結果進行核實審查。
1.6成本分析。成本分析主要是找出成本控制中的不完善之處，分析項目成本的影響因素，并對其進行經驗總結。
1.7成本考核。對項目實施單位、個人進行考核，按優分配獎勵。
1.8成本檔案管理。對項目成本控制過程中的各類記錄信息進行整理、歸檔，以便以后的工程項目進行參考。
2、施工成本控制管理結構體系
施工成本控制可以分為兩大類：一類是對內成本管理業務，另一類是對外成本管理業務。對內成本管理業務包括施工材料費、人工費、機械費、管理經費及其他費用；對外成本管理業務包括工程投標報價、變更設計收入、索賠收入及其他對外收入。以下主要對對內成本控制進行論述。
3、對內成本控制管理
3.1材料費。材料費控制是降低項目成本的重要手段。材料費的控制應從其采購開始，如采購地點和運輸方式的選擇、計量、質量檢驗、材料保管等方面。原材料的采購過程中要本著“物美價廉”的原則，不僅材料的價格要最優，而且必須保證其質量滿足施工要求。為了減少材料的運輸費用，最好能就近取材。材料采購完成后，對后續的驗收、入庫要嚴把質量關，做到不合格產品堅決不入庫，以確保整個工程的質量。同時在施工中的日常保養、維護、使用也要嚴格遵守管理規程。
3.2人工費。人工費除了施工人員每天的固定工資外還包括發給他們的獎金、津貼等。人工費的控制管理主要可以從出勤率、生產率等方面人手。
·嚴格合理的勞動定額，主張先講職責，后談薪酬，獎懲制度要公平公正。
·鼓勵一專多能，對施工人員進行編制，避免分工過細造成工序銜接不好。
·為了增加企業競爭里，可以實行百元產值工資含量包干制度。
3.3機械使用費。控制機械設備費用，提高機械設備的利用率，可以從以下幾方面人手：
·嚴格控制設備的大修和折舊費。
·制定三級保養及中小修的費用定額，嚴格按章質量驗收標準執行。
3.4其他費用。其他費用包括施工過程中所使用的水，電、汽油及材料設備二次搬運費等。控制方法為：安裝相應的儀器儀表，規定使用量，杜絕不必要的浪費，同時保證施工安全。
一、關鍵節點成本控制管理模式的內涵
近年來，作業區按照公司“推進開源節流，降本增效”管理提升要求，不斷加強成本控制力度，施行關鍵節點成本控制管理，即依據成本動因分析的結果，在優化業務流程的基礎上，利用節點成本控制的方法劃分各個關鍵節點，將標準成本配置到業務流程的各個節點上，用對標指標對節點成本進行控制，并將對標的結果落實到考核指標上來。通過控制各關鍵節點的費用，控制整個流程的主要成本費用，實現了成本的過程管理，提高了成本控制水平。
二、關鍵節點成本控制管理模式的做法
1.明確目標方向
綜合考慮成本管理多年的實踐，要想突破成本管理“缺少事前、過程控制”的瓶頸，實現生產性綜合變動成本百元產值消耗同比降低規定比例，就必須將財務與生產經營有機聯動起來，通過強化費用發生源頭和過程的有效管控，才能實現真正意義上的精細成本管理，提升管理水平。
2.建立組織機構
為確保該項工作有序組織和持續推進，作業區成立了節點成本控制工作領導小組，負責關鍵節點成本控制管理工作的日常組織協調和培訓指導。機關各職能科室作為各項業務的主管部門，負責所主管專業關鍵節點成本控制管理工作的具體組織實施、節點成本的管理控制和按計劃如期推進。
3.構建關鍵節點成本控制管理模式的過程
關鍵節點成本控制模式主要包括成本動因分析、關鍵節點劃分、單耗標準確定、對標過程管理、成本控制體系等幾個方面。
（1）成本動因分析。成本動因也就是成本驅動因素，是指決定成本發生的那些重要活動或事項，它可以是一個或多個事項、影響因素、活動或作業。通過以上成本動因分析可以看出，風城油田作業區成本中占比較重的主要注水注汽、原油拉運、帶壓作業、大修作業等，其中的材料費、油料費、運費、加工修理費、人工費五個大項成本費用，是實施關鍵節點成本控制管理工作的重點。
（2）劃分關鍵節點。劃分節點的目的是便于配備操作成本，節點劃分的原則是便于生產管理、錄取資料和實施考核。根據業務分類，確定主要關鍵節點，根據各關鍵節點的施工特點，配備各節點的標準施工工時、天數，配備成本要素，為下步配備各節點標準操作成本做準備。
（3）配備標準操作成本。在各個關鍵節點之間，需要執行標準的流程操作，根據生產實際需要來配備節點操作成本。結合生產關鍵節點和標準施工時間，由機關各業務主管部門負責本部門所主管業務或費用的標準價格庫、生產基本信息資料庫的建立和日常維護，完成對應標準操作成本庫的配備。
（4）確定對標指標。成本的對標管理是目標成本管理的重要內容，我們將各單位前期成本控制的最低標準作為標桿，通過與標桿相比較，更有效地推動公司向業界最好水平靠齊。制定了節點控制標準價格庫，作為施工前算賬依據、也作為事后考核依據。
三、關鍵節點成本控制管理模式保障措施
為確保關鍵節點成本控制管理工作切實有效推行和落到實處，采取了一系列必要的保障措施。
1.建立了關鍵節點成本控制管理體系
近年來，作業區制定了系列成本控制實施的規章制度和辦法，編制實施方案、具體操作辦法、保障措施及考核辦法，出臺了標準價格庫，初步建立了生產技術與財務經營緊密結合、有機聯動的成本控制管理體系。
2.搭建了關鍵節點成本控制管理網絡
作業區成立了節點成本控制工作領導小組，明確了管理職責和分工，建立了基層關鍵節點成本控制管理網絡，由主管領導主抓關鍵節點成本控制管理，制定了各基層單位節點成本日常管理辦法，指導作業區開展本單位的成本節點控制工作。
3.開展關鍵節點成本控制管理操作培訓
近年來，先后開展了管理提升、成本控制管理等系列培訓，采取理論講解、現場培訓等多種方式，扎實開展節點成本控制操作培訓。經過培訓，各生產單位對關鍵節點成本控制管理有了正確的理解和認識，對關鍵節點成本控制管理的日常數據收集與填報能夠熟練掌握，培訓取得了良好效果。
4.定期召開生產經營分析會
近年來，作業區根據職代會等會議安排部署，定期開展節點成本分析會，及時總結運行過程中好的做法，發現存在的問題，把握運行過程中的難點和重點，尋求解決問題的辦法提出完善改進建議，推進節點成本控制工作的扎實開展。
四、實施關鍵節點成本控制管理模式后的效果
1.實現了內部管理創新
關鍵節點成本控制管理法與以往的事后算賬考核方式相比，更加注重成本消耗的過程管理，通過實施關鍵節點成本控制管理，實現了成本控制理論上的一次飛躍。
2.促進了管理水平的提升
通過關鍵節點成本控制管理，有助于作業區不斷提升科技水平和生產業務質量，并控制成本發生，提升成本的使用效率，整體管理水平得到大幅度提升。
一、公司內部財務控制的相關理論分析
1.X-低效率理論。新古典經濟學派認為競爭的市場機制會迫使廠商合理配置資源，降低成本，廠商內部是完全有效率的。然而大量實證研究給出的回答卻是否定的。為解決廠商內部低效率現象，美國經濟學家哈維.來賓斯坦提出了著名的X-低效率理論。該理論認為廠商組織中存在尚未利用的機會，是由于組織和個人缺乏“安排”，以及并不總是旨在實現成本極小化的行為造成的。換言之，效率低下并不是由于技術因素造成的，而是由于管理因素造成的。因而，對理性的廠商而言，要想降低成本，提高利潤率，應更多的關注管理因素。
2.系統論。無論從組織結構還是運營過程，都不難看出財務管理本身就是一項系統工程。它通過財會人員、信息載體、處理手段、方法、相關環節和程序等對信息進行收集、確認、加工、傳輸、存儲、報告以及廢棄等處理活動，利用信息來源、信息反饋和協調控制使生產要素與資金達到合理的安排和利用，以實現整體預期的目標。財務的全部過程充分體現著其特有的系統機制，財務本身具有系統基本要素和特征，即具有四項基本特征：集合性、適應性、最優性和有序性。
3.控制論?？刂剖侵赴醇榷ǖ臈l件和預定的目標，對系統實施過程施加某種干預和影響。控制論原理在財務中的運用，是財務現代化的標志之一。因為財務信息系統結構復雜，影響因素多，變化性強，隨時可造成財務信息的傳遞途徑、時間及失真度的改變，影響財務信息的質量。在完成總目標的過程中，不可避免地出現偏離計劃和不協調的情況。因而必須以控制手段隨時予以調解和糾正，以便使系統運行吻合預期的規定。
二、公司內部財務控制的實施原則
1.全面性實施原則。內部財務控制應當涵蓋單位內部涉及業務工作的機構、崗位、人員、各項經濟業務，并針對業務處理過程中的關鍵控制點，落實到決策、執行、監督、反饋等各個環節。
2.歸口分級管理的實施原則。要將各項財務指標分解為各項具體指標，層層分解、層層落實，由各業務部門在各自業務范圍內實行分口管理。再在分口管理基礎上，對各車間、班組、崗位下達調控指標，實行分級管理。
3.客觀可控的實施原則。財務內部控制工作的開展，應當與公司的現實經濟情況、發展目標與需求結合起來，依據每個部門的具體職責、管理范圍，分配其應當承擔的財務內部控制管理職責。
4.提升利潤、降低成本的實施原則。內部財務控制工作應當從公司日常生產、經營管理的工作入手，做好生產制造所必須的物質生產資料選擇、采購與保管、合理分配，以在合理范圍內降低生產成本，提升經營利潤。
5.制定內部財務控制的應急機制。針對內部財務控制的重點項目、容易產生變化的管理對象，提前做好內部財務控制的風險預防、處理方案；如果發現有違反內部財務控制的事項，應當及時反饋并根據具體情況，靈活實施成本調控，或者追究問題產生的原因，并糾正違背內部去財務控制原則的事由。
6.靈活應變的內部財務控制實施原則。一方面，應當依據已經制定的內部財務控制方案，加強對企業經營、管理、生產過程中的經濟成本控制；另一方面，還要結合市場供需變化、公司發展需求、現實情況變化，靈活調整內部財務控制的策略內容，以更好地促進公司發展。
三、公司內部財務控制的現路徑與具體內容
1.公司應當加強對資金成本、收支費用的成本控制管理。首先，公司應當建立關于資金成本、收支費用的授權、審批機制，將對立、排斥的財務管理工作，分別交給不同的財務人員，確保內部財務控制的獨立性，同時保證內部財務控制受到有效監督與制約。
2.公司應當做好各項物資的分配、儲備與成本控制管理。在公司內部建立物資管理機制，明確負責物資審核與管理的崗位職責，要求各個部門主動配合物資的情況上報、統計核對、維修管理等工作，做好公司物資的歸檔記錄、備案清點、保管、領用發出、驗收入庫等工作，避免公司物資的不當滅失、毀損。
3.公司應當做好項目開發的成本控制管理。對公司項目開發中的成本預算、成本核算、項目招投標等工作，建立明確的規范流程與工作秩序，建立崗位負責人制度，確保項目開發過程中的成本管控，排除財務風險與隱患。
4.公司應當做好物質生產資料采購的成本控制管理。依據公司的經營與生產需求，制定生產計劃；并按照生產計劃方案，針對付款、驗收、采購、合同訂立、審批等環節，實施成本管控，明確各個財務管理崗位的成本控制職責。
5.公司應當加強對項目籌資的成本控制管理。針對項目籌資的方式、結構、規模，實施內部財務控制，以達到防范經營風險、降低生產成本的目的；監管公司的負債比重，確保籌集資金的科學、高效利用；熟悉國家與地方關于資金籌集的法律、法規，并自覺遵守法律、政策的指導與約束。
6.公司應當加強對成本的控制管理。根據公司的經營方針、發展規劃，制定詳細的內部財務控制實施方案，將內部財務控制工作?分到每個部門、崗位當中；結合公司的經營策略、生產計劃，設定成本控制的額度與標準，對于違反內部財務控制標準的行為，實施責任追究；將內部財務控制劃分為平均成本控制、補償控制與形成控制等幾個重點管理方向。
關鍵詞：控制成本；商品混凝土；生產成本
中圖分類號：F724.6 文獻標識碼： A 文章編號：1001-828X（2015）010-000-01
我國商品混凝土行業的發展已經有十余年的歷史了，隨著信息化產業的不斷進步，我國的商品混凝土行業的發展已經日趨成熟，在市場經濟的強烈作用下，行業內部的競爭也日趨激烈，由于消費者的需求量已經不再能滿足日益壯大的供給量，導致商品混凝土的價格隨著產量的增加大幅下降，企業的經濟效益也一再不如以前了，在這樣的大經濟前提下，如何做好企業的成本管理與控制，已經成為當前商品混領土生產企業廣泛探討的話題。本篇論文主要從商品混凝土的成本特點與構成，分析當前混凝土生產廠家成本控制與管理存在的問題，并且針對這些問題提出如何控制商品混凝土的生產成本。
一、商品混凝土的構成以及成本特點
商品混凝土生產廠家的成本主要是原材料成本，運輸成本，勞動力成本，銷售成本等。
原材料成本的核算主要是以每立方米混凝土所需要的原材料的種類以及費用來進行核算的。例如一立方米普通混凝土C30配合比重各種原材料的用量為：水約160kg，水泥270kg，砂790kg，石子1000kg，摻和料粉煤灰55kg，摻和料礦渣粉44kg?；炷潦袌龀杀緝r格參照當前的市場大約為270元每立方米。
運輸成本，勞動力成本以及銷售成本根據2015年的市場價格進行大致估算約為每立方米混凝土105元。這些直接費用的多少與混凝土的用量有著直接的關系，建筑商所需要的商業混凝土的數量越少，折算到每立方米的混凝土的生產成本就越多，反之，所需要的生產成本就會越多。所以根據這些就可以判斷，在商品混凝土的成本中，原材料的成本在整個成本體系中所占的比重較大。因此我們可以大致的說組成混凝土各種材料的用量和價格決定了混凝土的總成本。
但是總成本的控制絕對不是僅僅的單純的壓縮原材料的成本，更不是壓縮控制成本的費用，需要建立一種健全的完善的成本核算以及成本控制管理體系。針對商品混凝土進行準確，仔細的成本核算，在商品混凝土的使用上要達到相關的設計與建筑業的要求，使混凝土的成本降到最低。
二、目前商品混凝土的成本控制與管理存在的問題
（一）成本管理的意識淡薄，成本效益觀存在缺陷
在我國現在的混凝土企業中，都存在一種錯誤的觀念，那就是大部分的生產廠家都認為商品混凝土是生產型企業，在成本管理內容上，只需要重視生產過程中的生產成本就可以了，造成企業的非制造成本所占比重逐漸加大，甚至到了嚴重失控的階段，最終導致總成本上升迅速。在成本管理方面，許多的企業家認為只是與一些財務管理人員有關，而與其他部門的人員沒什么關系。其實不是這樣的，如果生產企業為了保證商品混凝土的質量，技術部分所浪費的人才 ，也就是剩余勞動力回造成混凝土的生產成本逐漸增加，或者是對出廠的混凝土把關不嚴，生產調度方面不合理等，造成一些可用廢料的損失，也會造成企業的直接經濟損失。
（二）非生產性的開支所占比重逐漸加大
在近些年來不管是在什么行業，企業的非生產性開支所占的比重都在逐漸的加大，分析產生這種現象的原因，既有主觀原因也有客觀原因。主要原因一方面是企業的生產規模在逐漸的擴大，相應的費用的開支也會隨之增加，另一方面就是是隨著企業規模的逐漸擴大，企業內部項目機構的設置也在不斷的健全完善，導致企業的管理人員逐漸增多，各種費用隨之膨脹起來，在這隨著近幾年消費水平的不斷提高，國家對相關行業職工的工資也進行了一定的調控，使得職工的工資增長過快，加之國家提倡民生的這個大話題，也是的企業對職工各項福利保險的待遇也在逐漸的增加。
（三）成本控制的意識差
許多混凝土生產廠家對成本的控制大方向還主要側重在原材料成本上，而比較輕視管理成本，重投入輕視產出的現象仍然存在。企業的相關領導對相關的成本控制管理意識相對較差，重視程度不夠，使大多數職工對成本核算的意識還相對較差，沒有充分調動每一名職工參與成本核算的積極性，使商品混凝土的成本核算不能達到預期的效果。
三、商品混凝土成本控制的主要措施
（一）采用新型材料，優化配合比
商品混凝土的一些添加劑主要采用普通的減水劑，普通的減水劑存在減水性能差，混凝土的配合比以及水灰比不變的情況下，為了滿足相關的設計以及建筑行業的要求，混凝土的用水量增加，水泥用量也相對的就增加了采用高性能減水劑就會縮小一部分生產成本。
（二）加強成本核算
進行全員參與個體控制的部門成本控制，針對所有部門進行成本核算，定時進行監督檢查。結合企業實際情況通過績效工資管理實現定額管理。
（三）加強廢料的回收利用
采用水循環回收利用系統，降低商品混凝土的用水的消耗，也可以節約一定的成本。
四、總結
有效的控制商品混凝土的生產成本，是當前每一個生產廠家所必須考慮的，使企業追求利益最大化的根本動力，對于提高商品混凝土生產企業的市場競爭力有直接現實的意義。
參考文獻：
關鍵詞：生產成本核算；內部控制；精細化對策
隨著我國經濟的發展，市場競爭加劇，許多企業涌入市場，這種情況下企業要想在同類市場競爭中占據優勢，就要從成本管理方面入手，削減產品生產成本。在企業的生產成本控制中，首先要對市場進行初步調研，觀察產品在市場上的供需量，從而對產品進行設計并控制生產支出，為企業的發展做出貢獻。在現代激烈的企業競爭中，如何有效地進行成本控制管理，將成本降到最低是每個企業管理者都在思考的。本文即對有效實現企業生產成本核算內部控制的精細化對策進行探討。
一、企業成本控制的過程
按照產品的生產來鐘，其成本控制分為前中后三個過程。在生產產品之前，成本控制首先要對產品的市場行情有所了解，包括市場價格、飽和度、盈利、市場需求、客戶消費能力等，在對這些情況進行掌握后要進行產品的研發設計，用最小的產品生產費用來換取最大的經濟效益。這時候所要花費的成本包括設計費用、材料費用、工藝成本、人力費用等，對這些費用做一個大致的估算，將金額控制在一個額度限制內，對生產做一個提前的控制。而在生產過程中成本控制包括人工費用、材料費用、設備費用等，相比于其他階段產品生產過程中的成本控制是動態的，隨著生產過程的進行而被實時進行成本監控。而說到實時監控就不得不提計算機信息技術，正是因為應用了軟件來幫助企業對成本在生產中的波動進行監控和計算，才能讓成本控制更加精細。生產后環節即銷售環節，這個階段的成本輸出較其他階段少一些，主要包含在產品的運輸、包裝和宣傳上，還有諸如廣告費、代言費等。在對這些費用控制的基礎上要做好產品售價的定位，為了銷售量必要的時候可以進行促銷活動，但促銷的價格、時間有待商榷。銷售的同時也要注意反饋工作的進行，即將產品銷售中的各種信息如客戶對產品的態度、產品的優缺點、價格方面是否需要調整等反饋回企業，從而在下一次的生產中對產品進行相應的調整，使產品更符合客戶的需求，從而在市場競爭中更具優勢。
二、生產成本核算內部控制的精細化對策
（一）從外界學習先進控制經驗
我國的企業成本控制起步較晚，雖然目前大勢是企業注意到了成本控制的作用并積極進行成本控制，但由于缺乏經驗，大部分企業的成本控制都達不到預期的效果，有的甚至流于形式。一般來說每個企業的發展情況都不一樣，因此每個企業要進行的成本控制也不一樣，但就控制措施和手段、理念來說，還是有許多共通之處的，因此企業可以從外界那些成本管理先進的企業中學習經驗，加大對自身成本的控制力度，盡量減少企業的生產成本。在企業的實際生產成本控制中，大多數企業將主要注意力集中在產品的生產過程，這是正確的，要在產品的生產過程中對一切涉及成本的工作進行管理，但與此同時，生產產品前的市場調研階段和銷售中的反饋階段也是成本控制中不可或缺的，它們分別為產品的生產成本控制提供不同的市場信息，如市場售價及盈利、客戶需求及滿意程度，要在這些信息的基礎上對產品進行研發設計和成本控制。
（二）加快成本控制觀念的推行
在如今競爭不斷加劇的市場情況下，企業必須快速適應市場環境，尤其是管理階層，要主動學習與成本控制有關的概念與知識。在這個基礎上，企業要將成本控制理念在整個企業內部推行，上至經理下至基層工人，都要掌握一些基礎的成本控制觀念，并能夠在生產實際中運用，如生產工人不斷對機械設備及其生產流程進行優化，使產品生產所需的成本更少，或者加強與客戶的聯系，從而獲取他們對產品的第一手需要，在產品方面做出整改，減少浪費。除了學習已有的成本控制意識和方法外，企業也要推陳出新，在舊的基礎上結合企業自身實況進行思維的創新，對成本控制方法進行創新，使其控制效率更高，從而在競爭中保持優勢地位。
（三）在人工和設備上下功夫
撇去材料不談，人工和設備是產品生產過程中的兩大成本控制因素，因此在這兩方面做文章是必須的。對于人工來說，有許多生產工人的勞動技能不過關，這導致企業的生產效率大為降低，若是對這些員工加大培訓力度，促使生產率增加，也就相當于成本控制；而設備作為生產的主力軍，平日做好維修和損耗查看工作，能夠大大降低生產的成本，而有些新設備能夠極大地提升生產率，購進新設備也就相當于成本控制措施。
三、結語
在當前市場競爭激烈的情況下，只有實行成本的精細化控制，減少企業生產過程中的費用，才能在經濟效益上獲得更多，確保企業穩定發展。
作者:任秀榮 單位:渤海石油裝備制造有限公司第一機械廠
參考文獻:
[1]張靈杰.企業生產成本核算內部控制的精細化對策[J].企業改革與管理,2014,17:8-9.
關鍵詞：石油天然氣企業；成本控制；成本管理
由于我國對外開放進程的不斷加快，使得諸如石油、天然氣、電力及金融等一些壟斷企業，正在面臨著日益激烈的市場競爭局面。當前，我國石油天然氣企業已直接面臨許多國內及跨國公司的劇烈競爭，因此，石油天然氣企業需要加強企業的成本管理，效能原則要突現出來，還應該重視經營成本管理，保證企業市場競爭實力的合理提升，以能夠在此激烈競爭的環境內謀求發展生存。
最近幾年以來，由于許多原因，石油天然氣企業更加注重了成本控制管理，隨后降低成本就變為了價格風險得到減少的重點方法。同時能夠表現出企業管理水平的綜合指標也是企業成本，它是通過企業每種因素一起共同作用的結果，于是成本的降低需要牽涉到企業的每個方面，在從工藝與技術等方面上采用措施的同時，還需要重新審看石油天然氣企業原本的生產方式、經營觀念與管理體制，運用準確的思想，保證低成本戰略的實施進行。
1、 石油天然氣企業成本控制管理現狀及問題
（一）石油天然氣企業的成本控制管理現狀分析
為了可以在市場里發展生存下來，應該積極搞好降低成本這一工作，長期以來，對于降低成本，其便成為了企業成本控制管理的直接目標。在我國，該行業和其他行業有著明顯不同地方， “投資不增，成本不升”的成本控制理念，在很早，該類企業就形成了這種理念。然而應該注意的就是，成本控制和降低成本是不可以相等的，成本控制管理的根本目標也不是降低成本。根據其他的行業，可以看到，一味地尋求減少成本，簡單的做法往往均對減少原材料的購進價格或者檔次進行考慮；單一產品的物料投入或者得到減少；降低工藝過程的工價或者進行了考慮，進而保證減少成本的目的達到。這些會偶爾造成產品質量降低，企業勞力資源還可能流失，更甚可能丟失掉原來擁有的市場。
很多年以來，我國的此類企業將降低成本視作為一直的目標，還持續探討降低成本的途徑方法，然而未達到理想的效果，分析其原因是多方面的，在此，筆者僅僅分析降低成本這一提法：第一，降低成本的提法不是嚴謹的，與何種成本水平相比較，仍未具有統一的標準；第二，當今成本水平不合理是降低成本的假設，然而需要更深層認識為何當今的成本水平不合理，進而引出怎么樣的成本水平才合理；最后，成本具有一定的剛性，人類可以想出讓成本上升的很多緣由，然而不愿探討怎樣降低成本，在他們心理上，對降低成本有著自然的抵觸［1］。
（二）沒有采取有效的成本控制措施
許多石油天然氣企業還未建立起來完善的成本控制體系，依然處在原始落后的狀況，還未重視由宏觀層面實施全方位的掌握，僅僅牽涉到成本的微觀層面，通過此類企業的成本會計體系可以看出，原本是大有作為的，能夠進行許多信息的提供，然而此類企業經常對此塊的利用與挖掘忽略，僅僅為了減少成本而降低。針對此狀況，此類企業會計系統出具的信息是相當有限的，不能夠高層次地體現此類企業管理經營內的數據及信息，此就不可以給決策層進行借鑒依據與有效的信息的提供。另外，考核過程內的沒有效率也體現了成本控制措施的不力，很久以來，有些石油天然氣企業管理層深諳“中庸之道”，惰性便在它們的成本控制里形成。例如：進行收入分配時，搞“平均主義”，造成了能力突出的員工不能得到激勵，他們的積極性受到打擊；進行績效考核時，為了面子，僅僅走過場，不能夠清晰地將薪酬、成本控制指標與工作績效進行有效的結合；對企業的損失及浪費的情況一點也不關心，明確的懲罰體系沒有構建成功。
（三）對成本核算工作不重視
對于實際的成本核算，許多石油天然氣企業僅僅把財務成本視為重點，并未牽涉到更為實際、更為具體的管理成本。另外，從要建立現代企業制度開始，許多石油天然氣企業實施了資產重組，同時還實施了改制，在此過程里，員工利益與此類企業整體利益的相統一得到了初步實現。但是此類企業沒有足夠的重視宏觀，進行成本核算的時候，隨便計算成本的問題經常發生。具體來說，有些就是故意少攤更甚不攤費用支出；有些故意使成本抬高，故意使開支數額與范圍加大。在這樣的石油天然氣企業里，成本核算就是服務此類企業的財務報表的，僅僅使財務報表裝飾漂亮起來，成本控制管理應有的作用與意義也失去了。
（四）分析及反饋機制比較缺乏
對于許多石油天然氣企業，因為實施成本分析的系統框架比較缺乏，此處就是指石油天然氣企業合理的成本反饋機制缺少與落后的成本分析體系。這里的成本分析就是進行成本差異的揭示，同時進行差異原因的分析。針對此處的差異分析，其是把企業實際的成本一個個地和同行的平均成本進行比較，還和企業的目標成本及我國與外國同類企業的成本進行比較，使發生差異的原因成為進行決策的根據，進而使成本控制與管理更為有效，進行決策的創新，使企業效益升高。在我國，石油天然氣企業成本分析的系統框架很缺乏，對于許多企業，均不能抓到成本研究工作的重點，還沒有實際能力分析出來何種活動是削減成本與成本控制最大的階段，僅僅看重細枝末節。
（五）對成本控制的意識不強
許多石油天然氣企業依然未對成本控制的內涵及意義進行真實認識，僅僅很簡單地把節約開支當做成本控制，一味對產品的生產成本進行強調，并未對偶爾會造成的產品質量降低進行考慮。針對此種“節約成本”的理念，其可能帶來兩種結果：一方面，使此類企業的“局部行為”繁衍起來，就是未考慮石油天然氣企業的整體，只是不全面地進行局部成本降低的強調，進而使整體利益降低，“1+1>2”的效果就不能達到；另一方面，使此類企業的“短期行為”繁衍起來，遇到事情，就看重短期利益，未對長期發展的后勁進行重視，這些不僅能夠大力影響到石油天然氣企業的產品升級換代，還會影響技術發展。除了這些，對于傳統的成本控制，其經常把生產過程視為重點，并未認識到產成品銷售過程，還沒注意原材料供應過程，這些還是只見樹木，不見森林的短視行為的體現。
除此之外，許多此類企業的戰略成本管理理念比較缺乏， 未把戰略管理與成本管理進行合理結合，在實際里，體現為成本管理視生產成本為重點，然而忽視了市場營銷與基礎設施的另外活動影響著相對成本地位。同時，對于每項活動的成本，均按照順序實施分析，未對偶爾會影響成本的每項活動間的關系引起重視。更甚在進行此類企業相對成本地位的評估時，也只是依照原材料耗費量或者工資率的單純比較，進行問題的說明。使石油天然氣企業長期的戰略發展得以實現是成本管理的最終目的，然而不是為了成本的最小化。要是只是就成本論成本，不看能否符合于石油天然氣企業的戰略目標，如此的成本管理均不能夠太大的促使此類企業的順利發展。
二 加強石油天然氣企業成本控制管理的對策
（一）積極探索和創新成本控制管理措施
此類企業更要尤其重視質量成本的控制，采取精益生產的合理有效的方法，盡量實施全新的物流管理理念，比如可以實施JIT-just in time 的庫存計劃等。還要廣泛運用ERP系統，使成本管理的信息化水平提高，使成本核算和產品生產進程同步的實現，保證成本管理系統和產品設計、制造、物流與服務等系統的協同與整合的實現，在銷售、生產與供應等許多方面綜合地使此類企業成本降低，進而使產品毛利潤增加，最后使公司整體的盈利水平得到大力改善［2］。
還有，作業成本法就是具備真正創新意義的一種成本計算方法，其把顧客鏈作為導向，把價值鏈作為中心，徹底的、根本的改造企業的 “作業流程”，還重視企業內外部顧客關系的協調，基于企業整體，進行每個部門、每個環節關系的協調， 要求企業物資供應、生產與銷售階段的每項作業構成同步的、連續的“作業流程” 。進行所有不能增加價值作業的消除，保證企業持續處于改善狀況，促使企業整體優化，企業競爭優勢得以確立。作業成本計算法這種方法更適合現實，它的結果以更為準確的成本分解代替了成本分配。對于作業成本法，“不同目的下有不同成本”就是其對成本的看法。企業管理者能夠使用作業成本法供以的信息，良好地定價他們的服務及產品。以保證他們的收入和他們付出的成本可以達到配比；同時企業管理者還能夠運用作業成本計算法供以的信息，進行產品組合的良好選擇。
（二） 要保證企業成本控制管理意識的強化
第一應該使領導對成本管理的重視程度提高，需要完全意識到強化成本管理的必要性與重要性，進行成本控制的加強；第二，對于石油天然氣企業的成本管理，其不只是財務部門的事項，更不只是單獨財務負責人的事項，在實際上，其是項目整個實施中全部成員的事項。對于所有員工，應該對成本管理的參與性及積極性增強，更要使各個員工把降低成本工作轉變成為自覺行為。為了該目的的實現，不可或缺的辦法就是教育及宣傳。另外還應該積極采用相關的激勵及獎懲措施，把員工的個人利益和成本控制工作有機聯合在一起，使成本管理的這種責任感加強，如此以來，成本管理就可以轉變成為員工自覺的事項，會大大地提高成本管理的效率，也會提高相應的企業利潤水平，更會促使員工的有利發展與工資的提升，最終達到個人和企業雙贏。
（三） 合理健全成本分析及考核制度
保證成本費用定期預警分析這一制度的建立，積極審視脫離控制目標的不益差異，同時按時把分析結果，反應給責任單位，其可以作為期間考核的根據，最后還要提出工作改進的有效建議。在企業內部，抓住時機，進行績效考核管理機制的建立，還要審核分解到各個部門以及各個員工的成本指標，把成本控制管理和職工收入掛鉤起來，在石油天然氣企業里，如此做法才可以使全員成本管理體系得以構成，使各個部門里的各個員工均可以積極地為企業經營效益提高及挖潛降耗提供出自己的各個優勢；這樣才可以把成本控制工作落到實處，使石油天然氣企業的競爭實力增加。
（四） 還要把成本控制管理的這一基礎工作搞好
進行石油天然氣企業的成本控制工作，需要運用因地因時制宜這一思想，便于探討出符合自身的辦法。業要注重管理咨詢工作，積極汲取并統計分析其他人的成功經驗，進而保證自身的成本控制體系得以建立，不僅主要有系列的管理方案，還有規章制度，還要根據實際需求情況，按時對其補充與修訂，真正地確保成本控制管理有序并規范地運行起來［3］。另外企業還要使產品的標準成本數據庫建立完善起來，使標準成本有效的統一。同時，企業更需要重視實際成本核算工作，使實際成本數據的可靠性及真實性得到保證，進而使高層決策能夠對其進行參考借鑒。最后，對于企業的決策，應該由自己做起，遵守財經紀律，還要遵守法規法律，使成本控制里的問題及時解決，強化內外部的財務監督力度、審計力度。要求審計人員及財務人員一起配合起來，積極檢查成本核算的信息，同時把信息反饋到決策層。
三．石油天然氣企業成本控制管理的展望
石油天然氣是很重要的能源，怎樣保證石油天然氣企業的可持續發展能力，目前企業參與競爭的關鍵就是戰略管理，重視的就是知己知彼，也就是在競爭型與開放型的市場環境里即關注自身，還要了解別人。企業實施的戰略管理要有很多的成本信息，石油天然氣企業現行的成本管理系統僅僅重視企業內部的生產產生的成本，未注重外部環境的價值鏈分析。戰略成本管理在石油天然氣企業仍處在探索與起步階段，需要增強此方面的研究探討，積極推進戰略成本管理在石油天然氣企業的實際運用，更應該十分注重戰略定位與價值鏈分析，還有怎樣按照企業戰略定位組織實際的成本會計工作等一些深層次的問題。
由于價值鏈管理與供應鏈管理的逐漸深化，石油天然氣企業還應該認識到，石油天然氣產業的發展應該把煤炭價值鏈的實現及形成視作成為一個整體，大力得助于價值鏈的延伸，取得市場聯系及技術進步，動態轉移到可以造成更多收入的經濟活動，進而提升企業的競爭能力。石油天然氣企業價值鏈延伸主要指石油天然氣企業由增加值的低端階段―采掘邁入到增加值的高端階段―綜合運用及加工轉化的過程。石油天然氣企業價值縱向延伸的路徑包括許多種，怎樣基于成本信息實施價值鏈延伸路徑選取，實施依靠多種路徑組成的整體供應鏈企業的成本管理方法、模式以及內容等創新研究，就是石油天然氣企業成本控制管理以后的研究難點、重點及熱點問題［4］。
四．結語
總之，應該綜合分析石油天然氣企業成本控制管理的現狀及存在的問題，并要針對這些現狀及問題，積極探討出相關的有利對策，以確保石油天然氣企業成本控制管理可以有序有效且合理地進行。（西南油氣田重慶氣礦；重慶；404100）
參考文獻：
［1］ 王玉謙，中國油田企業國際競爭力研究［M］.北京：石油工業出版社，2005.
［2］ 趙振智、解寶貴、薛德貴，油田企業成本核算與控制研究［M］.北京：石油工業出版社，2006.
關鍵詞：成本控制；電力企業；問題；措施Abstract: Along with the social development and transformation of electric power enterprises, especially power generation enterprises monopoly was gradually broken.Electric power enterprises want to have long-term development, occupy a favorable position in the electricity market is continuously enhancing internal strength, and the power of enterprise cost control is weak has seriously affected the development of electric power enterprises and the competitiveness of the to improve the existing cost control of electric power enterprises, the problem is very much, the power enterprises in order to enhance the strength, the need for effective control of cost, expanding the gap between costs and revenues. This paper briefly discussed the cost control of power of enterprises, but also on how to strict cost control to enhance their competitiveness are discussed.
Keywords: cost control; power enterprises; problems; measures
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A文章編號：
前言：
如今市場競爭越來越激烈、殘酷，電力企為了提高競爭優勢，對成本控制管理在近年來越來越重視，盡管如此，目前我國電力企業成本依然高企。筆者認為加強電力企業的成本控制管理，是企業落實科學預算管理的關鍵。那么如何做好電力企業的成本控制管理工作以提高企業競爭力進而促進企業發展，本文著重對此進行了探討。
1.電力企業成本控制現狀以及出現的問題
電力企業在進行主輔分離改革之后，對整個市場有了新的認識，在成本控制中也逐漸開始使用一些比較先進的方法。相比于計劃經濟時代，電力企業的成本控制水平有了很大的進步，很多電力企業在財務管理中將成本控制作為一個重要的管理內容，對招標采購過程等也加強了控制。但是受到電力企業運行模式的影響，電力企業的成本控制與其他企業相比還有差距，在成本控制中存在的漏洞還是比較多，導致電力企業的成本過高。就現階段很多電力企業成本控制工作的常見形態來說，主要存在的問題有以下幾個方面：
1.1 電力企業預算管理執行不到位
電力企業雖然在成本控制的過程中加強了預算， 也形成了完善的預算管理體系， 但是預算管理的落實與預算管理目標之間還存在很大的一段距離。在預算管理中主要的問題表現在以下幾個方面： ①在預算管理中電力企業員工并沒有形成一致的認識， 很多部門和職工認為預算就是對自己工作的監督，預算考核是對自己利益的損害。②在預算管理中對預算執行階段的重視不夠， 企業管理層隨意干涉預算執行情況嚴重。③預算管理目標不實際，對于電力企業的實際發展需要考慮不足，預算管理中企業職工的責任意識不強。
1.2 成本管理運行機制不完善
成本考核是電力企業成本控制中的一個重要方面， 成本考核不僅能對相關人員起到激勵的作用， 同時也能對下一階段的成本控制提供一定的參考依據。但是目前電力企業不重視成本考核，導致成本控制不到位。①電力企業在制定成本指標的時候往往剛性過強，指標的靈活性不夠，在管理的初期這種成本指標能有效減少企業成本的支出， 但是長期的運行中實施剛性控制反而會挫傷電力企業員工的工作積極性。②不注重成本細節的分析。電力企業在成本管理中對成本分析的重視程度不高，考核中只重視指標的對比，沒有重視細節，而這種情況也就對于成本支出是否完成了既定的任務不能做出準確的判斷。
1.3 電力企業成本控制法制環境不完善
當前我國經濟在飛速發展的同時， 人們的環境保護意識也在逐漸增強， 電力企業在運行中所面對的外部環境和內部環境的變化是非常大的， 這就給電力企業成本控制帶來了新的挑戰。從電力企業所處的法制環境來看，國家根據社會的需要對稅收政策、環境保護以及社會保障等做出了新的調整，這些法律法規的制定使得電力企業的剛性成本支出增加， 電力企業的非生產性成本支出將會逐漸加重， 給成本控制帶來更重的壓力。
1.4 電力企業采購成本過高
電力企業采購成本是電力企業主要的成本組成， 當前電力項目建設中采購主要通過兩個渠道進行的： ①電力企業內部采購材料， 一些企業往往對各部門需要的材料沒有全面的把握，在采購及安排生產過程中沒能形成規模效應，導致采購成本偏高。②通過招標進行采購，雖然招標在一定程度上能體現采購價格的市場屬性，但是電力企業現行的采購制度還是不完善的，招標的公開公平公正性不能達到有效保障。
同時項目設計往往考慮了過多的安全冗余，這點在電網建設項目上較為普遍，我國電網在單位輸電能力上的設備冗余考慮和工料投入遠遠大于先進國家，雖然我國電網運行的安全性、穩定性不輸西方發達國家，但所花的代價過于高昂，這可以說是電網企業成本管理中最大的短板，值得電力主管部門和電網企業以及全社會深思。
2.以成本控制促進電力企業發展的有效措施
2.1 轉變成本管理觀念
對于電力企業來說， 其成本包括客觀成本和主觀動因成本，在以往電力企業的成本控制中指重視對客觀成本的控制，比如說是對煤耗的關注度比較高，但是對于主觀動因成本，例如企業員工的工作態度、團隊的管理意識等的重視程度較低。在新形勢下，電力企業要快速發展需要樹立新的成本控制理念，不僅要對客觀成本加強控制，也要對主觀動因成本加強控制，企業要為員工創造人文化的工作環境，建立企業文化， 注重員工積極性的發揮， 在企業中推行人性化的管理，這樣企業員工才能自覺的樹立成本有意識，在工作中能采取措施降低成本。
2.2 完善電力企業成本考核制度
當前電力企業成本管理制度已經日趨完善， 但是成本控制制度的執行力成為新的問題，所以電力企業在成本控制中要不斷完善成本考核制度。電力企業要根據自己的成本管理目標，將各個部門聯系起來建立完善的成本考核體系，然后通過對實際成本管理情況的分析，制定科學的成本考核指標。在成本控制中相關人員要對成本目標的完成情況進行監督，在監督的管理中不斷協調各方的利益， 保證成本控制的有效實施。另外，成本考核制度中必然要要相應的激勵機制，這樣才能形成相互制約的機制， 在電力企業中形成全員的成本控制局面，為企業獲得較高的經濟效益的打好基礎。
2.3 發掘潛力，降低資源成本
對于火力發電企業來說， 在生產的過程中各類資源消耗的成本是非常高的， 若要進行嚴格的成本控制則需要不斷發掘電力企業生產潛力，減少對資源的消耗。①在電力生產中要使用新型的節能設備，這樣可以將發電中使用的原煤用煤矸石或者是中煤代替，降低生產的原料成本。而且這些燃料在燃燒之后能產生大量的粉煤灰，粉煤灰可以用來制磚或生產水泥，煙氣余熱也可以循環再利用，如此可以盡可能提高資源利用率，進而也就降低了單位產出的資源成本。②電力企業電力生產中還需要不斷加強對設備的管理，定期進行設備的維修，嚴格控制電力損耗，制定線損分級管理制度，提高電力資源有效利用、降低成本。
2.4擴大成本控制的外延
對于以往的電力企業成本控制來說，習慣性會認為生產成本是企業成本控制中最主要的方面，所以在成本控制中重點對生產成本加強控制。但是從成本的真實意義上來說，電力企業成本不僅包括直接生產成本，而且還包括后期的運維成本及生產管理成本等等，現在各大企業的通過不斷的設備改造、換代及技術升級，直接生產成本之間的差距是越來越小，決定企業利潤的關鍵往往就在于企業的運維管理水平了。所以在電力企業成本控制中要通盤考慮，按全壽命周期成本理念進行管理，這樣能做到對成本的科學管理，企業的管理決策層也能據此做出正確的決策。
2.5 積極采用各種先進的成本控制方法
在電力企業運行中要進行有效的成本控制在采購環節中還應該重視采購成本的降低。①形成批量采購，實現價格成本的降低。②在采購中要加強先進設備的采購，按照電力市場的未來發展趨勢，選擇有較長使用壽命的設備，減緩設備的更新換代，從而節省企業成本。另外，在電力企業成本控制中還需要積極采用新的成本控制方法。例如，可以采用全面的質量控制系統，實現零缺陷的電力產品供應，避免電力維修成本。
2.6 完善企業治理結構
金字塔的企業治理結構不僅造成企業上下級之間的消息溝通障礙，而且增加了企業的管理成本。對于電力企業來說，要實現成本降低，需要建立扁平化的組織管理形式，減少企業管理層級，拓寬中層領導，實現企業管理層級扁平化，各管理部門之間可以通力協作同時有效牽制，另外需要做好信息的及時共享，對企業成本控制情況及時了解和監控，進一步降低企業成本。
3.結語
目前， 電力企業成本控制偏弱已經嚴重影響到電力企業發展的高度，電力企業成本控制中存在的問題仍是很多的，電力企業要在運行的過程中對這些問題做出深入的了解和分析，面對新的經濟形勢要樹立新的成本控制理念，同時要不斷完善電力企業的組織機構， 針對成本控制的各個環節制定具體的成本控制制度，規范企業成本管理活動，不斷提高企業成本管理相關人員的素質，通過這樣一系列的成本控制措施，降低電力企業生產經營成本，為電力企業創造更多的經濟效益，從而保障及促進電力企業的快速健康發展。
參考文獻
[1]張樹林.關于電力企業成本控制的探討[J].內蒙古科技與經濟，2010.
【關鍵詞】ERP；企業；成本控制
一、ERP成本控制的原理與核心
ERP成本控制系統作為一種先進的成本管理模式，就必然以全面的思維模式對成本加以控制。在各項業務發生之前，它能對引發成本發生的各種動因進行規劃分析并預測成本發生的可能性及數額，進行先導式控制，以確保實際經營過程的低成本運行；在生產過程中，ERP 系統利用海量的數據信息和強大的計算能力，充分挖掘成本降低的潛力；產品成本形成之后，通過對已發生成本的定期分析和考核，及時總結經驗，為未來降低成本提供解決途徑。
ERP的實質是在之前MRP II的基礎上進一步發展而形成的面向供應鏈的管理思想。ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，因此，ERP成本控制過程中，運用的主要原理如下：1.對整個供應鏈資源進行管理的原理。2.精細生產與敏捷制造的原理。3.事前計劃、事中控制與事后分析的閉環反饋系統。
二、使用ERP進行成本控制的意義
ERP成本控制系統的實施，使企業成本管理的信息化程度有了大幅度提升。管理層也實現了對成本的更好控制。企業在ERP成本控制系統之下，也實現了切實的利益。
從定量標準來看：1.可以降低庫存成本。2.可以降低企業的采購成本。3.降低管理費用。4.時間成本與機會成本的降低。
從定性的角度來看：1.產品質量提高，顧客滿意度得到提升。2.管理水平提高。3.同時，企業高水平員工的潛力也得到了充分發揮，提高了企業員工的工作生活質量。
三、ERP成本控制的流程及應用分析
ERP系統深刻的把握了企業經營活動的本質，有效的實現了企業成本的控制管理與生產管理、采購管理、銷售管理、庫存管理等功能的集成，將數據的采集延伸到生產、采購、銷售和庫存管理的各個環節。該系統是一個以計劃為主導的信息系統，它的計劃和控制功能是伴隨著企業的生產經營活動而展開的，這是一個循環往復的過程。ERP系統的計劃執行過程，就伴隨著企業的物流和資金流活動過程。系統的計劃與控制就是通過對信息流的控制，實現對物流和資金流的控制。
ERP成本控制的具體流程是從采購活動開始的。采購部門根據物料需求計劃采購物料，采購入庫后，錄入庫存系統。此時，庫存增加，同時應付賬款也增加。在系統中，實現了應付賬款和存貨賬戶更新之后，就實現了物流和資金流的統一。
生產車間根據生產訂單從倉庫中領取物料，此時，存貨減少，而在制品增加，以及生產成本增加。加工完成，生產出可以向顧客銷售的產品，同時實現庫存商品成本的結轉。減少總賬中的生產成本的金額，增加存貨賬戶的金額，從而實現生產循環過程中資金流和物流的統一。
銷售過程中，銷售部門接到客戶的訂單，通知倉庫部門按照訂單進行發貨處理，庫存減少的同時，應收賬款增加。以后收到顧客付來的款項，在總賬中對現金和應收賬款賬戶進行更新，從而在銷售和付款循環中實現了物流和資金流的統一。
ERP成本控制的具體應用流程：
1.ERP環境下企業采購成本控制
采購成本控制模塊，就是指在原材料采購以及銷售采購物品的過程中，對于成本的控制。本模塊是針對采購工作有關的詢價、規劃、請購、鎖定、審核、收料追蹤、歷史記錄、結轉應付賬款等作業的管理，協助采購部門有效的掌握各采購活動的信息。使用該模塊的主要目的就是使整個采購過程信息化、透明化、制度化，由此一來企業的管理部門和采購部門就可以利用ERP系統內的信息平臺實現對供應商以及原材料采購信息的管理，并允許通過招標選定供應商并簽訂合同，而采購合同中包含的信息便可以回饋系統本身，成為ERP系統內的基礎數據。通過合同內部的信息，ERP采購系統模塊，就可以實現對供應商商譽、采購物資價格、原材料到貨質量等等方面進行管理以及采購付款等等的相關功能。
2.ERP環境下企業生產成本控制
產品的生產成本是企業全部成本的最重要組成部分，對全部產品成本高低起著重要的決定作用，決定著企業成本水平的高低。ERP生產成本控制系統，首先從產品的設計成本著手，控制企業的設計生產成本。而該部分成本對于產品的成本的控制也極為重要。普遍認為，一種產品的成本中有將近80%的成本是約束性成本，這說明該部分成本在產品的設計階段就會確定下來，所以對成本控制來說最具效果的階段實際上就是產品的設計階段。ERP系統軟件，通過目標成本與設計成本的對比，通過不斷分析差異、改進設計，以實現設計成本的有效降低。同時，ERP系統通過模擬產品的生產工藝流程、建立產品模型、保證物料供應等功能，大大縮短了產品的設計開發時間。開發速度的提升，不僅節省了研發支出，還獲得了因產品提前投入市場而獲得的額外價值。
3.ERP環境下企業銷售成本控制
銷售成本控制。銷售成本的控制，主要是對銷售業務的真實性和完整性進行控制，以免發生銷售過程中不必要的成本。這與內部控制的目標是一致的。其具體的流程如圖四。首先，ERP系統會接受來自顧客的銷售訂單，錄入的顧客訂單、報價等信息，會與系統內存在的客戶文件信息，進行配比分析。在該環節，ERP系統同時完成對顧客訂單的審核，其中主要有客戶的信用余額的計算。在ERP 系統中，信用控制主要是依靠本系統內置的信用額度標準和審批體系及客戶信用額度比較和報警機制完成，系統通過強制核查客戶信用額度信息，以減少隱瞞、漏報不符合信用和超信用額度銷售事件的發生，以此控制銷售信用成本。
四、結 論
在企業經營管理的過程中，ERP系統使得企業能夠實現事前計劃、事中控制、事后分析，并將其結合，信息處理更注重實時控制，管理方式也更趨現代化。ERP系統可以令企業的成本控制融合于企業生產經營的各個環節當中，并實時加以控制，即令成本控制的實時化得以實現。這是傳統成本控制模式所不具備的巨大優勢，這種優勢在現代復雜多變的市場經濟條件下無疑可以大幅度減輕企業在成本控制上的壓力，令企業在競爭壓力越來越大的經營環境中獲得更多的生存空間，產生更大的利潤，獲得更好的發展。在我國，由于國情所限使得ERP系統難以完全應用，無論怎樣的系統，最終是為企業也就是為人服務，這就必須充分接受ERP系統的管理思想，使ERP系統與企業業務、經營活動實現有效結合，才能使ERP成本控制系統真正成為企業提高生產效率，降低成本，提高客戶滿意程度，提升企業競爭力的有力保障。
參考文獻：
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