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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇集團公司財務管理方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：國有集團公司；財務管控；體制；模式
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-0-02
一般來說，國有集團公司財務管控的最終目的在于在集團公司各項財務經管活動穩定有效運行的基礎之上實現整個集團公司經濟效益的最大化。其中，集團公司資源的最優化配置是我們特別需要關注的問題之一。集團公司作為各個子公司經營管理目標的統一化體現，應在財務管控中尋求到一種能夠充分體現子公司經營管理目標的行為模式，進而由上至下的貫徹落實集團公司所制定的各項戰略方針。這對于國有集團公司而言同樣如此。那么，當前國有集團公司財務管控工作存在何種問題？國有集團公司財務管控模式的構建應采取各種措施？筆者現結合實踐工作經驗，就這些問題談談自己的看法與體會。
一、集團財務管控類型的理論分析
大量的實踐研究結果向我們證實了：集團公司過分的集權與過分的散權都很可能導致整個企業面臨經營管理的巨大風險。一方面，集團公司過分的集權會使得整個公司財務管控方式無法適應現代市場經濟的發展需求；另一方面，集團公司過分的散權會使得集團公司經營管理無法集中，公司所制定的各種經營管理決策也不具備相應的強制性與約束性。據此，如何對集團公司財務管控加以分類與制定已成為當前相關工作人員最亟待解決的問題之一?？梢哉f，“集團公司”是當前市場經濟建設發展背景下企業經營管理制度“兩權分離”的必然發展方向，是新時期國民經濟建設發展的支柱與命脈。這一發展特性使得新時期集團公司具備了包括多角度經營、多聯系經營、多層次經營、多極化經營、多功能經營以及多地區經營在內的六大財務特性。我們需要明確一點：集團公司的財務管控并非一蹴而就的，它更多的傾向于一種長期且復雜的系統工程，集團公司財務組織結構在這一過程中發揮著極為關鍵的作用。一般來說，按照集團公司財務組織結構的差異性表現形式，集團公司的財務管控類型大致可以劃分為集中性、分散性以及集中分散交融型在內的三大類型。具體而言，集團公司這幾種財務管控體制的特點與基本流程可以歸納為以下幾個方面。
(一)財務管理集權體制
集團公司這種財務管理體制最大的特點在于財務管理層次比較簡單，財務管理對象的跨度比較大，其中集團母公司肩負著各種管理決策的制定任務，子公司需要在財務管理中完全服從母公司的各項行為決策，這也就意味著整個集團公司的各項財務管理活動均能夠在集權體制的作用下得到全方位的統一，高度的財務管理集權能夠使整個集團公司的各項財務資源得到最大限度的優化整合，這對于集團公司整體經營管理目標的實現而言也是尤為關鍵的。財務管理集權體制在美國IBM集團公司中得到了充分的應用與體現。筆者認為：為確保全球一體化背景下“隨需應變式”企業戰略方針的高效實施，集團公司下屬各個業務單元的區劃與執行都需要在總部相應的指揮與規劃下進行實施。集團公司總部與事業部分之間的權責在財務管理集權體制的作用下得到了極為明確的界定。一般來說，集團公司總部需要負責各種財務管理目標與計劃的制定，而集團公司事業部則需要肩負起各種財務管理計劃的執行與實施任務。可以說，在財務管理集權體制作用下，集團公司下屬各子公司、各部門之間存在一種相互促進、相互推動的合作關系。
(二)財務管理分權體制
財務管理分權體制最大的特點在于集團公司下屬各個子公司之間能夠始終保持一種和諧競爭的推動關系。在財務管理分權體制背景下，母公司傾向于給予子公司極為優越的經濟利益分配，子公司能夠在高度積極的競爭精神下參與到各項經營行為活動當中，母公司關于各項財務活動的決策壓力也能夠得到有效的緩解。特別值得一提的是：財務管理分權體制下集團母公司對子公司的約束能力并不強，子公司高度自主的經營管理權利會促使各個子公司以短期經濟效益的實現為目的，并非看重由母公司所制定的整體發展戰略。很顯然，這并不利于集團公司在劇烈市場競爭背景下的長遠性發展。這也正是我們在財務管理分權式集團公司建設發展中需要妥善處理的問題之一。
(三)財務管理集權分權融合體制
正如上文所說，過分集中的財務管理體制會使整個企業的財務運行無法順應社會主義市場經濟建設發展體制的靈活性需求，而過分分散的財務管理體制又會使得整個集團公司在模糊性經濟效益目標的追求下對整個集團公司的經濟效益造成損害。而財務管理集權分權融合體制無疑恰當的解決了這一矛盾。可以說，集權分權相融合的財務管理體制既能夠充分發揮出集團子公司在財務管理活動中的積極性與創造性，同時也能夠有效降低集團公司在市場競爭中所面臨的風險性問題，兼顧資金流動與資金應用，是我們應當加以深入研究的財務管控體制之一。
二、國有集團公司財務管控常見問題分析
就我國而言，大部分國有集團公司在經營管理模式中延續了傳統意義上較為單一的計劃式經營管理模式，這種計劃經濟形勢的經驗管理模式使得國有集團公司在財務管理與控制工作中呈現出了較為濃厚的行政管理特性。我們需要清醒的認識到一點：這種行政管理式的財務管控工作雖然在計劃經濟時期一定程度上的推動了國有集團公司市場地位的提升，但其在社會主義市場經濟建設發展的新階段卻凸顯出諸多的問題與缺陷，單一式的財務管控已成為了國有集團公司最突出的限制因素。這種限制不僅表現在集團公司財務管理理念的落后性方面，更體現在集團公司財務管理方式的落后性方面。具體而言，當前經濟形勢下國有集團公司財務管控存在的問題與缺陷可以概括為以下幾個方面。
(一)國有集團公司對于預算管理的認識不夠深入，預算工作僅僅局限與財務管理表面
在社會主義市場經濟建設發展的新階段，我國大部分國有集團公司經營管理制度的構建還不夠完善，全面預算管理的踐行存在一定的阻礙。特別值得注意的是：當前大部分國有集團公司在組織結構以及經營管理制度等方面均不夠完善，薪酬激勵制度也無法落實到實處。
(二)國有集團公司資金管理比較松散，資金的集中化程度比較低
首先，國有集團總公司無法建立起對下屬公司資金存量及其運行狀態的宏觀認識，子公司各項經營管理活動所涉及到的資金收支行為無法得到高效的控制；其次，從資金的存儲角度來說，當前國有集團總公司雖然擁有大量的資金資產，但這些資金資產的集中程度還遠遠不夠，同一功能分區的集團資金無法集中到一個或幾個銀行賬戶當中，資金的管理工作無法深入國有集團公司發展的方方面面；再次，當前相關政府部門對于國有集團公司經營或建設用資金的貸款流程較為復雜與嚴格，國有集團公司所持有資金資產的流動性比較差，經營建設往往會受到流動資金的諸多限制；最后，國有集團公司缺乏一個統一的信息化平臺，國有集團公司在各項經營管理活動中所涉及到的資金資產指標數據缺乏統一的傳輸與溝通平臺，集團公司管理決策者無法對其財務、資金狀態建立起全面、真實的認識，進而使得國有集團公司所制定的各項經營管理戰略方針實施受阻。
(三)國有集團公司監控力度不夠，監控效率與質量無法適應整個國有集團公司的建設與發展
法人治理結構的缺失一直以來都是國有集團公司的一項弊端，董事長與總經理之間的工作關系不夠明確。不僅如此，一些國有集團公司還存在董事會、監事會形同虛設的問題。法人治理結構方面的問題最終會反映到國有集團公司經營決策、執行決策以及監督決策的制定當中，對整個國有集團公司的監控工作帶來不利影響。與此同時，國有集團公司中的母公司與子公司之間始終無法構建起一種相對有效的財務監控機制，整個集團公司的財務監控作業力度尤為薄弱，內部會計監督與內部審計作業無法得到全面的貫徹落實，監控效率與監控質量難以與國有集團公司的建設發展需求相匹配。
(四)國有集團公司風險管理與風險預警工作沒有得到全面且深入的落實
當前大部分國有集團公司對于風險預警指標體系的構建工作還不夠重視，應當配備的專業風險預警及控制部門也未在國有集團公司中得以踐行，即時成立有相關機構部門也形同虛設，各種風險管理意識、風險預警體系、風險控制技術的缺失最終導致了整個國有集團公司在市場經濟競爭中存在諸多的風險可能，嚴重感應著企業各項財務管理行為活動的執行。
三、國有集團公司財務管控模式的強化措施分析
針對上文有關國有集團公司財務管控工作在社會主義市場經濟發展新階段存在的問題與缺陷分析，筆者認為要想構建一種合理且高效的國有集團公司財務管控模式，關鍵在于妥善解決國有集團公司財務管控與集團公司資金資產、與預算管理以及與財務監控之間的關系?？傊?，高質量的國有集團公司財務管控模式需要著眼于尋求這幾者之間的一種穩定、健全運行方式。那么，我們在構建國有集團公司財務管控模式的過程中應當各種措施與手段來推動國有集團公司的運行呢？筆者現從以下幾個方面對這一問題進行詳細分析與說明。
(一)資金管理方面
筆者認為國有集團公司需要依照下屬子公司經營管理的功能分區進行差異性的權屬管理。國有集團母公司需要充分發揮其對下屬子公司的財務調控能力，在充分激發與調動國有集團子公司在各類型經營活動中的創造性與積極性的同時合理的規避整個國有集團公司的市場競爭參與風險。首先，國有集團公司在資金管理方面應做到集中化管理。在資金管理過程中明確國有集團公司資金資產的核心地位。在當前高端科學技術的支持下加大國有集團公司資金管理的信息化、集成化、網絡化發展進程。筆者認為，集中化的國有集團公司資金管理能夠有效整合公司內部各類型資金資產的配置結構，為集團公司各項經營管理目標的實現創造有利環境；其次，國有集團公司在財務管理方面應做到分權化管理。國有集團公司下屬各單位機構負責人需要直接交由集團財務總部委派，并輔以資金投入效果的保障機制，在確保國有集團公司財務管理獨立性的董事，充分發揮其財務監督及管理職能。
(二)預算管理方面
國有集團公司在法人治理結構方面存在的問題要求我們在預算管理方面狠下功夫。業務預算、財務預算以及投資籌資預算是當前國有集團公司預算管理的三大基本構成元素。預算編制應當充分遵循國有集團公司的法人結構特性，推行自上而下與自下而上相融合的編制方式。簡單來說，國有集團公司總部需要根據集團公司的發展實際，制定出合理財務管控目標和部門分目標，以此作為整個國有集團公司預算方案的編制依據。預算委員會匯總各部門預算草案并編制總體預算方案，總體預算方案經由各部門一致通過與總經理審批后，最終成為國有集團公司本年度的正式預算方案。
(三)財務監控方面
筆者認為，大部分國有集團公司財務集中監控體系存在的漏洞仍比較多，這需要國有集團財務公司加大更多的人力物力投入。一方面，國有集團公司需要加大公司的各項制度建設力度；另一方面則需要進一步完善包括授權控制工作、內部審計控制工作以及全面預算管理工作再被的財務集中監控工作。
四、結束語
總而言之，如果將整個國有集團公司視作一個城市的話，國有集團公司所擁有的資金資產就好比這座城市的交通道路，整個集團公司的財務管控體系就好比這座城市的交通運輸調度中心。國有集團公司財務管控體系的高效運轉能夠確保公司各項資產資金的高效應用，集團公司所制定的各項經營管理計劃才能夠在一個健全穩定環境中得以運行。本文對國有集團公司財務管理模式所涉及到的若干問題做出了簡要分析與說明，希望能夠為今后相關研究與實踐工作的開展提供一定的參考與幫助。
參考文獻：
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一、集團公司對財務決策權的合理配置
經營管理的重心在于決策，不論何種管理決策理論都涉及到財務決策特別是涉及到企業長期資金來源、資金投放方向和投資項目的戰略性決策。而決策的效果和效率首先取決于決策權的配置。理論上講，集團公司的財務決策權應集中在股東會和董事會。但在實務中，股東會和董事會所擁有的財務決策權要部分地授權給經理層來執行。這就需要研究財務決策權在股東會和董事會與經理層之間的分割與配置問題。
一般認為，財務的決策分為2類：1是財務戰略決策；二是財務戰術決策。即使是在授權制度下，財務的戰略決策權也必須集中在股東會和董事會，而一般的或日常的財務決策，則可授權給經理層來作出。
按照國際慣例和我國《公司法》的要求，董事會保留的財務戰略決策權的主要內容是：制定或審批公司年度財務預算與決策方案；制定或審批公司利潤分配方案和虧損彌補方案；決定公司財務管理體制和機構設置方案；決定公司的重大籌資和投資行為s制定或審批公司注冊資本的變更和重要資本經營方案；聘任公司財務負責人；決定公司總經理、副總經理和財務負責人的報酬事項等。
二、集團公司對財務執行權的合理配置
財務執行權屬于企業內部控制范疇。本文涉及的是授權批準控制，目的是取得所有相互協調的方法和措施，這些方法和措施都能有效地用于保護企業的財產，檢查會計信息的準確性，提高企業的經濟效益，推動企業堅持執行既定的管理政策。因此，公司的經理層具有3種財務控制職能：一是經由董事會授權進行日常財務決策；二是為董事會制定財務戰略決策擬訂方案；三是負責實施董事會制定的財務戰略決策方案。
按照《公司法》的規定，經理層為董事會擬訂的財務戰略方案包括：。擬訂公司內部財務機構設置方案；擬訂公司的基本管理制度和財務管理體制方案；提請聘任或解聘公司副總經理和財務負責人等。
經理層在實施董事會的財務戰略決策方案時，必須采用職能專門化的授權實施體制。即日常的財務活動主要由職能化的財務管理部門來負責實施。
三、集團公司對財務監督權的合理配置
《會計法》在“會計監督”一章中，確立了單位內部會計監督制度、社會會計監督和政府有關部門監督的會計監督體系。國務院去年以第283號令的《國有企業監事會暫行條例》規定：監事會以財務監督為核心，根據有關法律、法規和財政部的有關規定，對企業的財務活動及企業負責人的管理行為進行監督，確保國有資產及其權益不受侵犯。因此，財務監督就是依據國家法律法規和企業單位內部財務預算、規章制度等，對企業單位財務活動的合法性和合理性進行檢查、控制和督促。財務監督在公司內部是分散配置的，主要有2大監督體系。一是內部財務監督體系，包括橫向財務監督、縱向財務監督、內部審計監督和員工財務監督。二是外部財務監督體系，包括政府的財務監督、出資者的財務監督、債權人的財務監督和擔當“經濟衛士”身份的注冊會計師的財務監督等。
在企業內部，財務治理權要注意處理好它在集團公司與分公司之間，集團公司與子公司之間、集團公司與非子公司性的成員企業之間的配置。
一、集團總公司與分公司之間的財務治理權配置
集團公司對其所屬的分公司的財務治理，按權限集中或分散的程度劃分，通常可以分為3種類型，即集權型、分權型和集權分權結合型。確立集團公司對分公司的財務治理體制，應注意以下兩點：一是分公司是集團公司內部的一個非法人實體，不具有法人企業應享有的獨立的法人財產權和財務治理權；二是分公司具有相對獨立的財務責任和財務利益，這種財務責任和財務利益又必須與財務權利相結合才能得以實現。換句話說，財務體制的設計必須做到責、權、利的有機結合。有鑒于此，本人傾向于在集團公司內部建立以集權為主要特征的財務治理體制，即在資金、投資、資本運作和成本的主要管理決策權均在總公司，同時通過會計委派制等方式，加強對日常財務活動的控制與監督：
二、集團總公司與子公司之間的財務治理權配置
子公司作為獨立的法人擁有獨立的財務治理權，公司董事會和經理會依法對其內部的財務戰略和日常財務決策制定方案并負責執行。但是，子公司畢竟是被集團公司所控制的企業。集團公司對其子公司擁有財務與經營的控制權。因此，子公司董事會決定的重要的財務戰略方案，必須經過集團公司審查批準，方能實施。主要包括：審查批準于公司的基本財務制度：審查批準予公司的年度財務預算和決策方案；審查批準予公司的利潤分配方案和虧損彌補方案；審查批準予公司的增資方案；審查批準子公司的合并、分立、出租、出售和破產方案；審查批準予公司的重大籌資和投資行為以及其他對集團總體收益水平帶來重大影響的財務行為等。另外，集團公司還擁有對其子公司的財務監督權，主要包括：委派財務總監或財務主管；對公司經營者的業績進行考評做法監督對集團公司財務政策的執行情況；決定于公司的董事長、監事會主席和總經理的年薪和獎勵等。
［關鍵詞］ 建筑企業集團；財務管理；信息化；建設
一直以來，建筑行業都是采取粗放經營，信息化技術相對落后。加之它本身具有分散性，橫跨多個市場，遠離集團總部異地進行生產活動，這些都決定它將比其他行業更需要信息系統的支持。隨著建筑市場的放開與競爭的加劇，如何在財務方面進一步降低企業的運作成本，如何同國際規范化、標準化的財務管理模式接軌，如何提高財務業務水平及響應速度，根本的問題就是在新環境下進行財務管理信息化建設，提高企業的核心競爭力。因此，建筑企業集團公司建立一個高度集中的財務管理信息系統是十分必要的。
1 建筑企業集團公司財務管理信息化現狀及存在的問題
隨著市場經濟的發展，大型施工企業集團在我國日益呈現出規模，企業發展越快規模越大，在當前企業財務管理模式的問題也日益表現突出。突出表現在以下幾個方面。
1.1 財務信息失真，資金管理失控，使用效率低下
當前施工企業集團財務沿用總部—子（分）公司—（二級分公司）—項目部三級或四級核算方式。由于現行的財務管理未實現集成和統一，集團公司制定的財會管理制度難以切實得到貫徹。子（分）公司可能會通過編制虛假會計信息隱瞞當期利潤，拖欠管理費的上繳。更嚴重的是，對子（分）公司（項目部）財務收支疏于管理會造成集團巨大的經營風險。當前很多集團總部面臨信息不暢、信息失真、信息滯后、監控困難等問題。
大多數建筑企業集團內部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統，資金分散在各子分公司，各子分公司資金分散在各個項目上。缺乏統一規范的財務資金調控制度，沒有統一的信息平臺，信息傳輸渠道不暢，財務數據、資金結算、投融資管理集中不起來。無法實時掌握了解整體資金情況；無法掌握動態的資金信息，同時也帶來了資金成本和資金安全的問題。
1.2 財務管理信息化基礎薄弱
目前大多數的建筑企業集團公司已成功運用了會計電算化或處于以會計核算為導向的會計電算化階段，但這種使用只是解決會計核算問題，缺乏從集團企業總體角度對財務工作進行網絡化設計，財務管理的主要職能依然是事后核算管理，會計電算化網絡也基本上局限于財務部門內部，預算管理、資金管理、會計報表信息管理缺乏有機聯系，沒有真正實行財務業務一體化，更沒有實現財務信息資源的共享，迫切要求財務管理模式的改革。
1.3 缺乏健全的預算控制體系
目前各類建筑業集團公司預算管理現狀并不樂觀，各公司雖然明確了預算管理體制，預算管理機構，編制了年度預算，可預算實際執行實際效果難以檢驗，預算僅為生產經營計劃的參照，預算的控制作用無法真正實現。既不能有效促成經營績效分析也無法提升預算管理效率，往往形成財務管理部門與業務部門由于對業績評估差異導致的矛盾。
2 建筑企業集團公司財務管理信息化建設的整體思路
2.1 指導思想
企業財務全面信息化的指導思想是一個集團信息化的基礎和出發點。它決定一個集團將建立什么樣的信息系統，怎樣組織、實施、控制與管理。充分認識財務管理信息化在集團企業管理系統中所處的核心地位，樹立以財務管理信息化為核心的管理思想和理念。
2.2 信息化的目標
信息化目標是集團組織的信息化要達到的目的，其一，總體目標是為了構建一個集中管理或控制下的分權管理的集成化管理平臺，實現財務信息共享。其二，具體目標是在總體目標的指導下，針對某一階段、某一企業、某一個系統、某一項目甚至某一環節處理所要達到的目標。在這一目標的指導下，推動財務管理信息化工作的進程。改變過去信息孤島，子企業各自為戰，財務各自為戰，管理數據支離破碎的局面，實現集團財務資源的全面整合。
2.3 信息化模式
信息化模式是對信息化的規劃、組織、實施、控制和管理的方式和途徑的規定，集團信息化模式主要取決于集團管理模式，是集團管理模式信息化中的具體化，目前常見的財務管理模式有3種即相對集權型、相對分權型、相對平衡型。財務決策管理權限的劃分，是整個財務管理體制的核心，集權制與分權制之差別，并不是一個簡單的權力的“集中”或“分散”的概念，而在于“權”的界限及其所體現的層次結構特征。
2.4 信息化環境
信息化環境是對建筑企業集團公司所處的對其信息化的影響的各種要素的總稱，集團財務控制目標、模式及企業管理者及員工對信息化的認知、重視程度和能力及企業規模和結構，整個集團及下屬企業內部控制的建設信息技術水平、社會信息化程度等等都是信息化環境的重要內容。集團的任何信息化解決方案都是建立在一定的信息化環境上的。
2.5 關鍵技術
建筑集團公司要實現財務管理信息化需要技術的支持，計算機集成制造系統（CIMS）技術，計算機網絡和通訊技術、電子商務（EC），電子數據交換（EDI），數據倉庫與數據挖掘，中間件技術都是構建信息化平臺必不可少的技術基礎。
3 建筑企業集團公司財務管理信息化建設的解決方案
3.1 總體規劃，科學決策，有序實施
財務管理信息化規劃是集團企業財務信息化的指導綱領，是對集團企業利用信息系統提升集團競爭力的戰略思考 。對集團企業當前形勢進行分析的基礎上，制定信息化的指導綱領，力爭以適當的規模、成本做最合適的信息化建設，進一步設計財務管理信息化的總體架構，擬定集團企業財務管理信息系統實施標準，統籌兼顧，評定財務管理信息化任務的優先順序，確定具體實施子系統。
3.2 建立集團企業財務管理信息平臺
按照現代企業財務管理模式要求，集團企業財務管理必須依托現代化的信息技術，在現有的會計信息系統的基礎上，基于戰略管理模式，構建一套集團企業財務管理信息平臺。用友NC集團財務管理方案可供參考。其總體架構如圖1。
3.2.1 建立集團企業資金管理體系
集團企業資金管理體系應對集團公司的資金進行全面掌控，實現集中管理，對下屬單位資金進行全面監控，實行統一調度。該系統應以賬戶管理為核心，實現與財務會計系統的統一協調。同時要與票據管理系統接口，要與結算中心接口，實現網上銀行服務。采取結算中心的管理模式。結算中心通常是由企業集團內部設立的，辦理內部各成員或分（子）公司現金收付和結算業務的專門機構。根據建筑業分散的特點可以考慮依托網絡技術實現“虛擬結算中心”。這種現金控制方式具有以下特點：
（1）分（子）公司都有自身的財務部門、有獨立的賬號（通常是二級賬號），進行獨立核算，擁有現金的經營權和決策權。
（2）為了減少因分散管理而導致的現金沉淀增加，提高現金的周轉率，節約資金成本，集團公司劃定區域對各分（子）公司的現金實施統一結算。如某集團公司在長沙地區項目實行統一結算，資金集中管理。這種管理職權賦予子公司來管理。在其他地區也實行集中，管理職權在結算中心。通過結算網絡實時將資金動態反饋到結算中心數據庫。結算中心方式并不意味著將各分公司的全部現金集中到總部，而是關于資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司又不失經營權和決策權。
（3）應用流程。這樣可以充分利用商業銀行的網上交易系統，雖然集團資金分散在各分子公司及項目部賬戶上，通過商業銀行的網上銀行系統，可以在最短時間內籌集到必須資金，緩解突發事件對集團公司壓力。發生應收、應付款項后，按正常結算程序確認應收應付，形成應收、應付單，通過網絡直接傳遞到集團財務結算中心。
3.2.2 建立集團企業財務核算體系
集團企業內部各成員企業在同一數據庫下，在統一的會計核算體系下進行賬務處理，其母公司可快速查詢其憑證信息、報表數據及實時生成母公司的匯總報表，從而構建統一的會計核算平臺。該系統可以幫助企業真正做到業務協同處理、經營實時監控、數據實現集中、信息及時掌握，從而提高會計核算質量。
3.2.3 建立集團企業全面預算管理體系
集團企業全面預算管理體系應支持預算從編制到執行到監控再到事后分析及業績考評的全過程管理，支持從上到下及從下到上的多回合協商、多種編制模式和編制過程。健全的全面預算管理體系可以提高預算編制效率與可執行性、可以加強預算的執行控制與管理、可以方便預算的執行情況反饋與分析。
3.2.4 建立集團企業財務分析體系
該體系應根據集團企業關心的問題，運用相應的分析指標，建立可靠的財務分析體系，分別從財務和業務系統的數據庫中讀取需要的數據，通過友好的檢索模塊和分析模型，讓集團管理層及時了解全集團的盈虧狀況、資源配置情況，知道各子公司的經營業績、經營風險、財務狀況、獲利能力、經營成果等，為管理層決策提供全面、準確、科學的數據信息。如：業務收入分析、業務費用分析、利潤分析、成本分析、現金流量分析、客戶分析、計劃執行情況分析等。
3.3 財務、業務一體化，實現信息集成
財務管理的最高層次是業務和財務的完美結合，即財務和業務的一體化。因此，用統一的信息管理軟件，統一的信息編碼標準，提高信息的利用率和整合程度，從而建設有效的信息系統。逐步引進、消化、開發使用國際先進的ERP系統軟件，是企業內部信息化發展的基本方向。通過建立統一的計算機平臺，采用統一的信息管理軟件，實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的數據共享，管理統一，實現生產經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數據共享，保障企業財務管理工作規范化、高效化。以財務管理為核心，以成本控制為重點，建立產、購、銷、存一體化的內部信息系統，做到“信息集成、過程集成、功能集成”和數據共享，真正為決策服務。
4 結 語
建筑企業集團財務管理信息化建設是一項非常艱巨的系統工程， 建設時還應注意提高集團公司總部的控制能力，積極營造良好的內控環境，加強內部審計的作用，建立良好的企業文化氛圍，建立一套行之有效的激勵約束機制構建財務管理信息化的安全保障體系。
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根據企業集團內部成員的聯合程度，可將企業集團的內部成員分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層。核心層企業實力雄厚，是企業集團的核心，為控股公司或者母公司、集團公司；緊密、半緊密層企業是與核心層相互持股，或者被核心層持股的子公司、孫公司；松散層可理解為協作企業，很多時候集團公司很少甚至沒有掌握松散層企業的股票，資金紐帶較弱，兩者主要通過契約來建立協作關系，但它仍屬于集團公司的勢力范圍。從核心層到松散層，成員之間的資金關系逐漸弱化，這也使得企業集團沒有一個非常清晰的界線。
企業集團財務管理體制的基本結構是處理核心企業與其它成員企業財務關系的基本原則。影響該結構的主要因素是企業的組織結構、產權結構，或核心企業與其他成員企業的聯結方式。因此，雖然企業集團財務管理體制沒有固定統一的模式，但可以從集團組織結構分析出集團財務管理的基本模式。以此模式為基礎，再考慮除產權結構外的其它影響財務權限分配的因素，就可以制定出特定企業集團財務管理體制的具體內容。
一、企業集團的基本財務管理模式
1對核心層成員實行集中型的財務管理模式
核心層企業由集團總部或者集團總部與一個或若干個分公司組成。但這些只是集團公司內部的非獨立經營單位，不具有法人地位，整個集團公司才是一個法人。這種情況下，作為核心層的集團公司內部財務管理應采取完全高度集中的管理模式。核心層企業內的所有財務決策都由集團公司作出，它管理著財務工作的各個方面，包括財務戰略的制定和實施、資金的籌集與投放、成本核算和控制、利潤的歸集與分配，甚至日常會計核算都統一進行；對內部各單位的人、財、物和產、供、銷實行統一經營，統一管理，統一決策和集中核算，以確保核心層企業目標的一致性和核心層企業整體目標的實現。
2對緊密層成員實行適度分散的集中型財務管理模式
由于緊密層企業一般是被控股成員，往往以集團公司的子公司的形式出現，它們與母公司共同處于企業集團這個大系統之下，故出資者的意愿也必須體現在整個集團的財務管理體制之中，這就是對子公司采取統一領導即集權的原因。另一方面，由于子公司的獨立法人地位和信息不對稱、管理者能力等問題，也應當適當分權。集團公司對所屬成員企業實行較嚴格的集權，包括：掌握投資決策權、嚴格控制資金籌放權、利潤分配權、內部價格制定等方向性、戰略性問題。另外，財務經理任免等重要事項可由母公司財務管理機構集中統一管理。而具體的，戰術性的問題、如成本管理、費用管理、營運資金管理、組織實施母公司的戰略規劃和投資方案等一級財務決策，可由子公司運作管理，集團公司僅起協調、監督和指導作用。
但是，這種模式雖然降低了子公司的風險，但壓力集中在了母公司身上，一旦決策失誤，損失極大，并且集權和分權的度也不太容易把握。
3對半緊密層成員實行適度集中的分散型財務管理模式
核心層企業對參股企業的財務控制程度顯然比母公司對全資子公司、控股公司的控制弱。它不能完全決定參股成員的重大經營事項，而只能按所持股份的比例參與決策。因此，參股企業所擁有的決策權是受一定制約的，同時，核心層企業的財務管理權在這個層面上也是受到限制的，不像在前兩個層次上隨心所欲，分權的程度大。參股公司實行獨立核算，其財務報表也不納入核心層企業的合并報表范圍之內。
4對松散層成員實行完全分散型的財務管理模式
核心層企業沒有對松散層企業實行財務控制的產權依據，因此除非雙方的契約中有所規定，松散層企業的所有財務決策不受核心層企業干預，實行分散管理、獨立核算。其財務報表當然也不需要被納入核心層企業的合并報表中。
二、企業集團的財務機構設置
財務機構的設置及其分工具體體現了企業集團的財務管理體制，根據前面提到的幾種基本的財務管理模式，筆者試著提出企業集團的基本的財務機構。
集團公司作為整個集團的權力中心，集團財務管理工作中資金的籌集、分配、使用、回收等都由集團公司進行戰略規劃。總會計師或財務部負責人直接領導集團公司財務部的工作。在財務部下設立會計核算機構和財務管理機構，各個機構之間的職責要分明，同時還要根據情況的變動來對機構增加或刪減。
一、XX年財務審計工作的簡要回顧
（一）財務方面的工作
1、切實加強財務管理
根據集團公司規范財務管理、優化財務審核程序、提升財務服務質量和發揮職能部門更好地參與企業管理的要求，財務審計部將財務集權管理調整為財務人員試行委派制，并采用按“統一管理，分級負責”的原則進行管理。財務審計部主要具體負責集團公司各類資產的財務監督、財務分析及財務報告和各分、子公司的財務管理和財務內部會計憑證的稽核等業務，充分發揮財務審計部的職能作用。
2、強力整頓財經秩序
根據市局（公司）財經秩序專項整頓工作的安排和財務收支自查工作方案，集團公司圍繞市局“規范行業經營行為，促進煙草行業的健康發展，為國家創造和積累更多的財富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進規范、推動發展”為指導思想，嚴格按照市局（公司）的自查要求，認真開展財務自查工作。財務審計部從嚴從細，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列（亂列）成本費用、收入分配失真和會計核算失真等問題進行了自查，并實施強化經濟責任審計與加強財經秩序整頓相結合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據時間、性質等分門別類，從中查找經營和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實加強了國有資產的監管力度。
3、加強資金管理的作用
為了規范**集團經濟運行秩序，加強各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風險，提高資金使用效率，促進集團健康發展。集團公司從XX年8月份起將集團公司資金管理中心納入市局（公司）結算中心統一管理。我們為了保證集團資金管理中心能順利、及時進入市局（公司）結算中心，按照市局（公司）結算中心要求，對各分、子公司的年度和月度資金收支預算、管理費用預算、經營費用及財務費用進行了認真嚴格的審核和匯編。與此同時，為確保各項工作有條不紊的開展，強調各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團公司正常的經濟運行。
4、增強財務服務意識
XX年，我們一如既往地按“科學、嚴格、規范、透明、效益”的原則，加強財務管理，優化資源配置，提高資金使用效益，把為集團公司的各項工作服好務作為我部的一項重要工作。
為了適應新形勢下的發展，財務審計部建立健全和完善落實了各項財務規章制度。由于公司的性質發生改變，要求公司的財務規章制度要進行重新修訂和完善。根據市局（公司）的財務制度，結合集團公司的實際情況，組織匯編了**集團的財務制度。
為了更好的發揮財務職能，我們加強了對會計基礎工作的規范力度，提高會計信息質量，保證會計信息的真實、準確、完整；強化財務的預測、分析及籌資功能，加強對重大投資資金的管理，為領導決策提供有效的、及時的數據與技術支持。
5、預算管理得到穩步推進
一是細化預算內容。根據各分、子公司XX年及XX年明細賬詳細分析了收入、成本與期間費用的執行情況，按科目進行了分類統計，為各分、子公司的XX年全面預算奠定基礎；二是提高預算透明度。預算方案根據各分、子公司反饋回來的意見適當調整后，經總經理審議通過后形成正式文件下發至各分、子公司，使各單位對本公司的預算有一個全面的了解，增強了預算的透明度；三是增加預算的剛性。我們注重了預算執行中存在的問題和有關情況，不定期的向預算委員會反饋情況，對于超預算等問題嚴格審批程序，對申請調整的事項，需經過專門的論證分析后，按規定的程序批準后執行。一年以來，預算的總體執行情況良好，各分、子公司的預算觀念也較以前有大大的提高和增強，為做好XX年全面預算工作積累了經驗。
6、充分利用稅收政策
充分利用國家對企業的各項稅收優惠政策，我部積極辦理了**物流公司、**運輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國家稅務局準予**物流公司、**運輸公司減免XX年度企業所得稅合計177.29萬元、營業稅29.48萬元的稅收優惠政策的批復以及XX年度**物流公司、**運輸公司所得稅減免的批復，為集團公司取得了實質性的經濟收益。
（二）審計方面的工作
1、全面迎接國家審計
為了迎接國家審計署的全面檢查，根據市局（公司）審計重點，我部門對XX年至XX年12月31日的財務收支進行了復查，并結合內審工作實際，緊緊圍繞集團公司的熱點、重點、難點問題開展工作，充分發揮財務的監督和服務職能，及時為集團公司領導提供決策依據，并對審計將涉及財務方面的工作進行了具體的安排和布置。
2、財務的審計、監督崗位
我們為加強集團公司財務工作的審計和監督職能，今年面向社會招聘了四位從事財務工作多年，經驗豐富的財務人員，充實加強財務的審計、審核及財務管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個財務崗位責任制及考核辦法，為提高財務工作的質量和效率打下堅實的基礎。
3、制定并學習了《財務審計部崗位責任制考核辦法》
為了更好地履行總經理賦予的職責，加強（集團）公司財務管理和稽核檢查力度，規范集團財經秩序和調動廣大財務人員的工作積極性和責任感，財務審計部特制定了《財務審計部崗位責任制考核辦法》，通過大家認真地學習和討論，積極思考，并贊同嚴格按照目標考核辦法認真履行自己的工作職責。
4、根據市局財務審計工作會議精神，對財務審計部工作的提出要求
（1）繼續鞏固推行財務管理模塊，加強財務人員的管理意識和責任心，充分發揮財務管理的職能作用。在全面實施信息化管理的同時，要求我們財務人員要利用更多的時間和精力參與企業管理，每周必須下各核算的公司了解業務運行情況，發揮主觀能動性，多為經營者提供有參考價值的信息和建議，這一要求作為XX年目標考核的主要指標來考核。
（2）全員樹立財務管理是企業管理的核心思想，增強危機感、緊迫感和責任感，加強學習，努
力提高自身素質，適應新形勢下財務工作的要求。
（3）加強內部審計工作力度，發揮專項審計工作的作用，從而降低經營風險。隨著集團公司快速發展，企業的資產越來越大，效益和權益的積累也越來越多，內控也越來越重要。作為會計不能只抓核算，更重要在管理，內部管理失控，就會造成企業資產浪費，嚴格遵守國家和集團的規章制度，確保國有資產的保值和不流失；通過加強內部管理，降低成本費用，提高資產運行質量，從資產監管中要效益，實現集團內涵式、集約化發展。
二、存在的問題
XX年，我部財會審計工作在許多方面均有了明顯的進步，但仍然存在著較為突出的問題，主要表現在：
一、是需要加大制度建設的力度；
二、是加強對分、子公司的財務管理；
三、是財會人員的整體業務水平仍有待提高；
四、是財會人員政治素質和工作作風尚需改進。
三、XX年財務審計部工作的初步思路
XX年年是我司的關鍵年，如何提高企業財務管理，提升經濟運行質量，對我司的長遠發展至關重要。從財務審計部角度，我們認為主要從以下幾個方面開展工作：
（一）增強服務。一是加強對各分、子公司的服務。我司下轄分、子公司行業跨度大，員工眾多，對財務要求既有統一性，又有獨特性，作為財務審計部，我們將針對不同需要，開展個性化服務，逐步實現財務管理個性化。二是加強對集團公司領導服務。**集團公司作為現代企業，財務審計部必然成為企業管理的核心部門，為集團公司領導服好務，發揮財務板塊的重要作用，提供及時的、真實的財務審計信息，為領導決策作好保障。三是加強對上級主管部門的服務。按照上級主觀部門的要求，及時準確提供財務管理信息，為上級部門掌握我司財務運行狀況作好必要的服務。四是加強對相關職能部門的服務。收集真實信息，合理利用資源，在保護公司利益的前提下，對相關部門。特別是業務部門提供及時可靠的信息。
（二）加強管理。
一是加強制度建設、總公司制定基本制度、分子公司根據其特殊性制度相關制度，報總公司財務部審批，加強制度執行情況的檢查。
二是加強對資金管理。作為市場經濟條件下的現代企業，必須保證對資金的有效管理，財務審計部首先就是要切實履行職責，管理好各個環節，并堅持靈活運用原則，確保在規范的前提下，充分發揮資金時間價值。
三是加強財產管理。堅持每季度清查一次，清查結果報公司總經理審閱，對財產的購置、用途、維修和報廢，統一由綜合管理部門管理。實現財務審計部與綜合管理部門各有一套完整的帳目，確保國有財產的不流失。
四是加強對委派會計的管理。針對委派會計在實際工作中遇到的一些歷史遺留下來的核算、管理等方面的問題，財務審計部應積極與受到委派會計分析解決存在的問題迷失委派會計能夠拋開思想包袱、明確任務、全身心地投入到工作中去。
（三）有效監督。加強制度執行的監督，加強對預算的執行的監督，加強資金使用的監督。隨著各分子公司財務人員分散到相應的公司進行辦公后，集團公司財務部應對其進行的經濟業務活動進行監督，確保經濟運行有效、安全。首先必須制定相關的財務制度。與其他規章制度一樣，一旦指定，就要確保得到嚴格執行，確保各項制度落實到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，實現財務制度化。二是通過外部審計，定期對各分子公司財務進行審核，保證財務數據的真實、合法。
（四）加強控制。加強對費用的控制，控制重大生產經營方向的調整；控制對外投資和籌資；控制分配制度；加強稅收籌劃，利用集團優勢減少稅負。
1.1研究背景及意義
隨著市場競爭的不斷加劇，企業的信息化已經在逐步得到推廣，但受到其它因素的影響，企業信息化的發展并不是很完善，尤其是企業的業務部門與財務部門的結合已經是企業管理的非常棘手的一個問題。
在企業內部管理上，資金管理并非只與財務部門相關，而是涉及到企業的方方面面，包括各個職能部門、業務部門、分公司和集團企業中的每位員工。隨著公司業務迅速發展、分公司增多，以下與資金管理相關的問題不僅日益困擾著管理人員及財務人員，影響工作效率，而且可能成為企業發展的瓶頸[1]。
1.2文獻綜述
1.2.1財務信息化概述
在企業的財務信息化發展歷程中，伴隨著企業和財務信息技術的發展，財務信息化正在蓬勃發展，研究和認識財務信息化的發展歷程，有助于我們深化和把握財務信息化的發展方向，建立高效的財務管理信息化實施方案。
第一階段從70年代末至80年代初是我國財務信息化的開始階段，在這段時期第一次將計算機技術應用于財務結算，使財務結算從復雜的算賬、記賬工作中解脫出來，這將是標志財務信息化在我國正式誕生。
第二階段從80年代中期至90年代初期是財務信息化在我國的快速發展階段，在這段時期，大量的商務專業財務軟件紛紛亮相，固定資產、工資核算等工作的處理都納入財務軟件范圍，這標志著財務信息化進程已趨于成熟。
第三階段90年代中期至90年代末期是財務信息化建設的升華階段，這時財務軟件不斷更新，面向企業現代管理。為了滿足企業實際的管理需求，財務軟件集財務管理、分析等業務于一體，使財務管理軟件的功能最大化。
1.2.2財務信息化的基本特征
財務信息化是將企業財務和現代信息技術相結合，對企業的財務管理的基本理論和方法及信息化管理等的全方位構造。從而建立滿足企業集團財務管理要求的信息系統。因此，企業財務管理信息化具備以下特征：
1.2.2.1財務管理信息化具有復雜性和全面性
首先從范圍上看，企業的財務管理信息化包括財務基本理論與方法、財務工作等所有領域，是對企業的財務管理進行系統、全面的發展；其次從技術手段上看，建設財務管理信息化不僅需要計算機技術，更要以通訊和生物工作、網絡技術等現代技術為輔助，進行現代財務管理信息系統的構建。
1.2.2.2財務管理信息化具有開放性
隨著現代計算機和網路技術的日趨成熟和發展，在現代財務管理信息化條件下，由于企業財務管理采用了現代信息技術，企業相關數據處理自動化，財務信息資源實現共享。企業大量的內部財務信息數據通過網絡使企業內外都能及時分享數據、獲取信息。
1.2.2.3財務管理信息化具有智能性
其實財務管理信息化可以理解為是電子計算機系統、網絡系統、數據及程序、人等有機結合的應用系統。由于它具管理功能和控制功能，因此，它和人相互作用的。在是財務預測與輔助決策的功能必須在工作人員的合作下才能完成。所以，財務管理信息應該是一個人和機交互作用的"智能型"系統。
1.2.3企業財務管理信息化內容
企業的財務管理信息化主要包含以下幾個方面：現代企業財務管理的信息化、系統化和網絡化。
財務管理信息化取代了以前的紙本做賬和人工查賬，它主要是通過計算機系統存儲的信息能夠快速的調動所需要查找的賬目，綜合反映企業生產、銷售等每一個環節?？梢哉f，財務管理信息化是企業財務系統化的基礎。經濟業務系統化是指企業通過計算機系統，將獲取的數據資料進行分析，估算經營風險，預測市場狀況，為財務管理者提供管理輔助和決策支持，以實現對企業資金運動的有效組織與管理。財務活動網絡化是指將財務活動利用現代網絡資源代替傳統紙本賬目，快速高效的進行財務信息的產生、處理和傳遞，這也就是我們常說的電子商務、財務管理信息化的結合，由上面所說的幾個方面的相互融合，系統完整的構成了企業財務管理信息化這一系統。[2]
1.3研究方法和論文結構
本文以結合魏氏藥業有限公司的實際情況為藍本，充分利用國際上對于企業財務管理信息化的科研成就，再結合企業發展的實際需要，闡述企業進行財務信息化建設的發展步伐。
論文是以闡述財務管理信息化的起源開始，分析財務信息化的意義、概述、本質特征及內容，然后結合魏氏藥業有限公司的財務信息化建設現狀及存在的問題，再提出財務信息化的建設方案。
2、魏氏達藥業有限公司財務信息化建設現狀
2.1公司的概況
魏氏達藥業有限公司是由海南魏氏達藥業有限公司、山東宏益達藥業科技有限公司、山東魏氏達藥業科技有限公司、山東魏氏達藥業有限公司、山東宏益達化工有限公司、濰坊益康醫療器械有限公司組成，是集研發、生產、銷售、醫療器械、醫藥為一體的民營股份制企業。
公司下設開發部、市場部、銷售部、售后服務部、物流部、醫療器械部、進口新藥部等部門。主要從事醫藥原料藥、醫藥項目、醫療器械、成品藥，在信息搜尋及全國銷售，網絡覆蓋全國。
2.2公司的財務信息化現狀
魏氏達藥業有限公司的下屬企業比較多，地理位置分布比較分散，大部份下屬分子公司并未建立起自己的管理信息化系統，還依賴于手工核算、統計，總公司對下屬分子公司的財務數據、業務數據不能及時有效的管理控制，部分下屬企業對如何加強企業財務管理這個問題似乎被忽視了，聘請專職財務監管的企業個數不多，大多是兼職會計或委托會計。
2.3小結
企業領導高瞻遠矚，對企業的信息化建設投入了極大的關注，及時提出了管理信息系統的建設問題，并予以高度重視。對通過管理信息系統的實施改善企業的管理基礎，提升企業的管理水平寄予很大的期望。對于公司而言，財務信息的時效性和準確性是最基本的要求。
3、公司財務信息化建設存在的問題
目前，該公司正處于一個快速的發展時期，企業具備沒有人才、缺乏資金、業務和組織多變、承受市場風險能力不強的特點，因此，公司財務信息化建設存在諸多問題。
3.1企業內部存在過多級別的職能部門。過長的管理鏈條造成人力資源浪費，降低了信息傳遞速度，使財務管理的效率大打折扣，導致信息滯后。
3.2資金管理散亂，使用效率低。公司財務管理沒有充分利用網絡財務管理特點，沒有形成高度集中的資金管理指揮系統，缺乏統一規范的財務資金調控制度，沒有統一的信息平臺，財務數據、資金結算、投資融資管理集中不起來。
3.3母子公司的理財目標未能有效整合。集團企業的規模在不斷擴大，經驗實現多元化、多點化，隨之而來的財務管控問題也日益突出，下屬公司與母公司的財務出現斷層管理現象。
集團企業分子公司多，層級多，所屬企業分布于全國各地，由于分布廣，所以做為企業的領導就不能及時的了解下屬企業的經營情況和財務狀況。集團企業只是通過分公司定期上報的財務信息了解下屬企業的財務狀況，這樣，就會使集團企業的財務信息產生延遲，其財務信息的時效性就會大打折扣，并且其上報的財務信息的真實性也不容樂觀。
母子公司是一個復雜的組織結構，伴隨著集團公司的規模的擴大，勢必會給集團公司的財務管理增加難度，母公司很難對各個子公司的財務狀況進行直接的控制，再加上母公司與子公司的發展目標的不同，這就需要公司通過財務預算控制來確定公司的發展規模及利益分配，以此來規范子公司在經驗管理上的行為，從而使其發展規劃和目標與母公司的發展規劃目標保持一致。
母子公司的財務監控機制不完善，集團公司在發展過程中，并沒有建立有效的預算機制。在對母公司及其子公司的產量、成本、銷售額等進行預先的規劃，目前集團公司正缺乏及時的、準確的對子公司進行財務預算控制，就會造成集團公司整體的發展戰略與子公司不協同。嚴重影響集團公司的整體利用，弱化集團公司的整體優勢。
信息化后，集團公司將充分利用網絡信息能實時傳遞的特點，對母子公司的財務管理目標、財務管理資源、財務預算加以整合，實現公司資源利用最大化。
3.4數據沒有共享。人們普遍認為財務管理信息化，就是財務部門的事情。其他部門需要什么數據，就像財務部門要好了。在沒有其他部門去督察財務部門，則財務管理系統中的數據不能保證及時更新，在平時查詢數據時，就可能存在誤差。
3.5數據與其他部門連接不好。公司的財務管理都只是上了一個財務管理系統，而沒有上ERP系統。光上財務管理系統就有這么一個缺陷，就是財務管理系統的數據來源，都要靠手工輸入。而這個手工輸入的工作，效率不高，準確率也不是很理想。而且，然后查詢起來也是一個問題。[3]
3.6小結
在公司發展的過程中，公司各職能部門管理、公司資金的管理和利用、公司資源整合、財務數據共享和財務數據連接等的不完備，都會制約公司發展的進程，因此，完善公司財務管理信息化建設是勢在必行。
4、公司財務管理信息化建設實施方案
4.1正確認識財務管理信息化建設的作用
在知識經濟時代，市場環境瞬息萬變，各種信息是公司的生命線。公司必須運用信息化的理論和方法加強經營管理，樹立信息理財的觀念。通過財務管理信息化建設，全面、迅速、準確地搜集、分析和利用有利于公司發展的各種信息，不僅有助于公司加強內部財務管理與資金監控，提高資金使用效率，而且對于增強公司核心競爭力。
4.2實施管理創新，規范企業管理運作
財務管理信息化建設不是單純的技術問題，不僅要對建立財務管理信息系統進行規劃，而且必須對整個管理制度進行整體規劃。公司財務管理信息化建立是以建立集中統一的財務管理體制為基礎，以實行公司內部統一財務軟件和建立計算機網絡為支撐，以建立公司財務結算中心為手段，以公司內部財務人員的集中管理為前提，運用信息技術手段實現財務的集中管理與資金監控，通過系統集成實現全公司統一財務管理。
4.3組建新型的企業財務管理團隊
財務管理信息化是企業現代化的基礎和核心，財務管理信息化的關鍵在管理專業人才，企業是否擁有一批專業信息化管理人才將在很大程度上決定公司財務管理信息化建設的成敗。首先，公司要結合自身的需要，建立適合企業的人才標準，確定現代財務管理人員的培養方案。其次，對于公司內部財務管理人員，要注意引導，強化財務管理人員的計算機水平。再次，公司儲備人才的培養，建立公司財務管理信息化人才培養長效機制，鼓勵公司員工積極參與培訓，并注重自學，努力提高自身的專業水平。
4.4落實財務管理軟件的建設
企業進行財務管理信息化建設，關鍵是建立高效、規范的財務管理信息網絡系統，以及技術支持。對于落實財務管理軟件的建設，首先是要完善硬件設施，企業財務管理信息化建設的硬件設施會直接影響今后財務信息系統的運行。所以在建設初期應選擇性能良好的新設備，同時也要注意新技術的吸收。其次是在推進企業財務管理信息化建設時選擇好財務管理軟件也是至關重要的。在設計財務管理軟件時，應該要符合公司財務管理的實際需要，緊貼公司財務管理實際，同時還要注意引進外國先進的財務管理信息化思想，以此來提升公司的財務管理軟件的現代化水平。
4.5強化財務管理信息安全體系
公司的財務管理信息化所要面臨的突出問題就是防范企業內部數據的泄密問題。對于財務管理信息化的安全問題，首先是要從公司內部管理上維護系統的安全。建立嚴格的財務內部管理制度，從組織機構設置到人員管理，從財務軟件開發到硬件管理，從系統操作到文檔資料管理，等各方面都應建立嚴格的防范措施，在制度上保證公司財務管理系統的安全運行。其次是從計算機技術上對整個財務管理系統的各個層次采取周密的安全防范措施，對公司內部機要數據采用安全性更好的數據加密技術，防止公司內部數據泄露，提高財務管理信息系統安全性。[4]
4.6總結
企業財務管理信息化建設是一項長期的系統工程。在財務管理信息化方面需要投入大量的人、物、財，在財務管理軟件的選擇、改進、安全及人與計算機的結合程度方面，更是需要加強公司內部協同，這些都是財務管理信息化建設成敗的關鍵。只有這樣才能建立性能優越、操作方便、安全可靠的財務管理信息系統，
5、結論
關鍵詞：
近年來，國際、國內財務環境不斷變化，財經政策不斷更新，財務工作新的變革不斷。一些新的管理手段（例如ERP系統和財務管控系統）逐漸被更多的企業采用，尤其是在大型集團企業。在新形勢下，集團企業如何加強對分、子公司財務工作的管理和監控，成為擺在各企業面前的新問題。建立分、子公司常規化財務評價體系可以較好的解決這個問題。體系的建立能夠實現以下目的：1）規范分、子公司財務工作，形成一體化財務流程，對財務工作質量及水平進行衡量；2）增強橫向可比性，形成良性競爭機制；3）為企業內部控制管理提供藍本式手冊，便于稽核工作的開展；4）實現常態化與個性化的財務監控模式，進而實現財務實時監管。
一、常規化財務評價體系的基本思路
將對分、子公司的財務評價體系分為兩大部分，一是典型體系，一是個性體系。典型體系主要用于日常常規化的財務管理運用，側重于對組織架構，制度建設等宏觀化管理方面的評價。個性體系主要用于專項財務管理，側重于就某一方面的財務工作進行深入評價。
典型體系需編制典型方案，有固定的條款、框架以及打分標準，以固化的管理為依據，進行常態化統一化的評價。個性體系則根據實際需要，針對問題專門設計方案。方案的主體包括評價內容、評價條款、政策依據、打分標準、評價責任人等內容。
兩種體系經現場運用后，均會形成統一的財務評價報告，針對評價結果進行總結，提出問題督促改正。從而實現對財務管理事項的多層次、多界面、點面結合的監督。
二、常規化評價體系的具體做法
評價常規化體系的運用主要分為三個步驟：一是方案選用，二是
現場評價，三是評價結果。
1、方案選用：方案的選用是整個體系的初始與基礎，方案的確定決定了評價的公正性、真實性、可靠性。
按照集團公司財務管理要求，典型方案的使用一般每年大規模使用1-2次，用于年度財務稽核工作，主要針對財務基礎工作和日常財務工作進行考核和評價。
個性方案的使用為不定期，針對具體財務檢查、審計工作的要求，隨需求進行設計運用。無論哪方面的財務管理工作提出需要，都能根據具體要求進行設計使用。在個性方案設計過程中，關鍵點在于評價條款的設計，一是要有政策依據，二是要緊密貼合實際需求，三是操作性可評價性強，四是管理重點突出，便于評價結果的運用。該體系的優點在于相關部門可以成為個性方案中的需求提出者，按專業部門的需要，設計個性方案，提出檢點，加強協同化管理能力。
2、現場評價：方案的現場使用，一般由專業財務人員或相關部室的協同責任人，按方案設計的條款與打分標準，利用現場詳查、抽查，相關人員詢問，調賬檢查等多種方式，對應條款進行打分，并出具相應的檢查記錄。
3、評價結果及運用：根據現場資料，對財務事項進行評價，評價內容應包括以下幾方面：一是各分、子公司排名打分情況，二是針對各分、子公司管理情況提出的問題，三是針對問題提出的整改建議，四是提出考核方案，五是提出對現有管理缺陷的制度建設建議。根據評價結果，進行分類運用，運用的幾個重要步驟包括：被查企業整改、典型案例儲備、考評使用、年度財務工作質量評價運用、專業制度建設。
評價形成的檢查結果與意見，有以下幾方面的運用渠道：一是，根據實際情況進行內部公示或公開公示；二是，將考核結果違規紀錄根據輕重，結合審計、監察的建議，提出處理方案；三是，屬于績效管理范籌的內容，移交集團公司人力資源部門進行考核；四是，就管理性問題督促各責任企業進行整改，并限期回訪；五是，對各類案例進行收集，進一步修定典型方案。
該體系的關鍵點在于運用，體系的實用性主要反映在實際財務管理中的作用，對現有各單位管理水平進行正確評價，促使各單位進行對比，找出不足與差距，以標桿單位為榜樣，改進管理，提高水平，形成良好的競爭氛圍與激勵機制。同時，根據典型案例發現的情況，進一步做好制度建設，防患堵漏，為財務工作提供良好的制度保障。
三、集團公司各部門在體系中的主要職責分工
（一）財務部
1、負責針對具體情況設計體系方案，根據財務工作需要或其他專業部門的具體要求，選擇使用典型方案還是個性方案。并對個性方案的條款進行詳細方案設計。
2、按選定方案與相關部門協同實施，按“體系”設計的內容與標準對被查單位進行評價。采用調賬檢查、現場審計以及相關部門巡查等方式，對約定條款逐項進行評定。
3、形成評價結果，并負責對外公布評價情況，督促責任單位整改，同時提請績效管理部門按評價結果進行考評。
（二）其他相關部門
隨著財務管理的深化，財務的專業化、專門化、協作化特點更為明確。因此，其他相關部門成為財務管理工作的重要管理責任人，起到強有力的協同作用。提出檢查需求與側重要求，供財務部門進行個性化方案設計。
1、 與財務部門協同運作，推進既定方案的實施，參與評價與考核。
2、 運用考評結果，對各被檢企業進行監管，為評價結果的實際運用提供實用性保障，促進各專業管理狀況的改進，提高專業化管理水平，提升各部門間協同管理能力。
（三）人力資源調配
該體系為財務的專業管理體系，可由財務部以及各相關部門根據需要臨時組建檢查隊伍，不需要額外增加組織機構，可根據需要調配各部門業務骨干進行實施。
典型方案主要由財務部組織實施，針對常規化的財務工作進行檢查、評價，調配各單位財務業務骨干組成臨時檢查隊伍，或根據需要匯同審計部、監察部專業人員組織實施。
個性方案則根據檢點，各相關協同部門配備專業人員與財務部該個案方面的專業管理人員共同形成臨時性組織，確保個性方案的實施。
總體來講，該體系不會增加人力資源壓力，依靠現有的組織架構，根據需要臨時組建工作組織，為方案的順利運行提供人力資源保障。
四、常規化評價體系運用范例
某集團公司在2009年的財務稽核工作、專項檢查工作中采用了該體系的方案設計方法，運用條款式評價管理方式，對下屬分公司財務管理工作進行評價，并有側重地規定重點檢查方面，規定打分（評價）標準，對分公司的財務工作進行考評，考評結果予以公示，一是要求責任部門整改；二是對管理薄 弱環節制定專門的規章制度予以規范；三是評價結果用于當年財務工作考評的重要參考。
（一）2009年財務稽查方案
1、方案設計：2009年財務稽查的重點是對2008年的財務工作情況進行全面盤點。方案設計在典型方案的基礎上，側重進行了個性方案設計，增加大量與現實工作有關的評價內容。
2、現場評價：
1）成立由財務部簽頭，各專業部門人員組成的稽核工作小組，形成臨時組織架構，對該項工作提供必要的組織保障。
2）根據各專業部門，以及財務管理的需要，按預設方案開展稽核工作，采用調賬檢查、現場抽查、現場普查，經辦人員了解等多種方式，按條款逐項考評。
3）確定專門人員收集各現場檢查人員針對條款的評價情況，作為總結性報告的基礎資料。同時，現場給予當事基層單位進行業務性指導，促進其進行管理改進。
3、結果運用：
1）根據現場檢查評價的記錄，以公開的方式對各分、子公司的管理工作進行了打分排位，形成專題財務稽查報告，督促各分公司按報告提出的問題逐一進行整改，并限期回訪。
2）對存在較嚴重問題的分、子公司，于檢查當期將考核報告交績效管理部門兌現考核。同時，在年度終了各公司的財務工作考評時，用作重要的評價依據，并在年度財務工作總結會時予以公示。
3） 在檢查過程中，發現制度方面的部分缺陷，當年對資金管理方面增加了關于大額資金審批流程方面的制度，強化對各分公司資金使用的監管，取得了較好的效果。
（二）總體評價結果
2009年某集團公司針對分、子公司2008年財務工作情況，采用該體系進行典型評價與個性評價相結合的財務考評方式，對分公司的年度財務工作情況進行打分，在總體評分環節采用了典型方案與個性方案各占50％的評分方式，根據當年的多次稽核情況進行了打分排位。
根據總得分情況，對分、子公司當年的財務工作進行了排位，并據此將得分最高的分公司評為集團公司優秀財務管理先進單位，同時對得分較低的分公司提請人力資源管理部門進行考核，并據此對該公司的負責人在年度考評時給予了適當的評價。
關鍵詞：集團公司 財務管理 財務信息化
當前，隨著市場等外部環境的變化，要求集團企業必須及時、準確、完整地掌握以財務信息為核心的各類信息，對集團企業內部的各種資源實施集中管理、控制和配置，以實現信息流、資金流、物流的統一性和同步性。因此，集團企業建立一個高度集中的財務管理信息系統十分必要且十分重要。隨著會計信息處理技術與企業管理活動日益緊密的結合，會計電算化已經從事務性的核算處理向網絡化、集成化的管理型方向發展，我國會計軟件已逐步從“核算”步入了“管理”時代，這一切使得會計電算化的內涵不斷擴展，傳統的會計電算化概念遭遇到嚴峻的挑戰，不能只停留在“電算”上，而是要體現在“智能管理”和“信息化”上面。
一、集團公司財務管理中存在的問題
（一）預算管理問題
對于集團公司多元化進行預算管理。首先，要解決多行業預算體系的融合問題。由于集團是屬于綜合業務型集團，如何解決不同行業的預算差異同集團統一預算體系之間的矛盾是最先要解決的問題。其次，要解決財務預算自上而下的貫徹執行和實時監控（重點在于預算執行過程中的控制）問題。現行的預算控制很大程度上主要靠“人治”，人為參與使預算管理隨意性大，難以使管理“硬化”。進行預算管理的目標和價值在于服務于集團的統一管理，只有所有下屬企業的各種預算數據匯總在一起，進行預算數同完成數、預算的同比和環比、各下屬企業預算差異對比等各種分析才是有價值的。對于集團企業而言，將所有下屬企業的數據在統一的標準下方便快捷的匯總起來，進行各種預算分析，必須依賴一套信息系統的支持――建立標準的預算指標體系和控制體系。
（二）資金管理問題
對于集團企業來說，健康的資金流是其生存和發展的基礎。目前集團企業資金管理水平落后，突出表現在財務預算管理之“虛”，資金結算管理之“散”，監督考核環節之“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。預算制度形同虛設，資金管理有章無序；資金的收支缺乏統一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂；許多集團企業應收賬款居高不下，不良資產有增無減，長期掛賬，資金運作困難；對分、子公司監督控制、考核不力。企業資金流向與控制脫節，體外循環嚴重；資金分散，使用效率低下；子公司多頭開戶，資金失控；貸款、擔保無控制，資金風險大；集團管理方式和手段落后，隨意性大，信息滯后失真、效率低下。
（三）集團監管問題
集團管理層難以及時掌握各下屬企業的財務資金變動情況，單純的資產監管模式或報表利潤指標考核模式已經無法適應管理的需要，在無法建立有效的集團預算體系下，預算編制事前缺乏計劃性，事中缺乏實時監控，事后審計監督也難免有走過場的問題，給集團財務管理帶來一定的困難和風險。審計及采取經營指標和利潤考核的管理方式，都是事后管理的方式。經營考核、任期考核和與此相關的干部任免，雖具有一定的威懾力，但不可能代替財務管理準確、全面的信息。
（四）信息共享問題
隨著集團企業規模的擴展和管理級別的提升，集團企業對信息管理系統的需求越來越強烈，同軟件功能之間的矛盾日益突出。另外，在集團的各下屬企業內部，也同樣存在著信息孤島現象。業務處理系統中的數據無法匯入到財務軟件中進行核算，即系統間不能無縫聯接，財務核算人員需要根據大量的業務單據整理后的結果制作憑證，一方面加重了財務人員的工作量，另一方面手工進行業務處理核算也降低了數據的準確性和時效性。同時，也常出現不同部門從不同角度采集的同類數據存在差距的問題。由于有些企業領導看不懂財務報表，不知曉各類財務數據之間的關聯性和相互影響，仍然習慣于粗放式、宏觀式的管理和決策方式，從而使財務信息失去了決策支持的作用。
二、集團公司財務信息化解決方案
其實集團企業財務管理中的許多問題，是財務信息化水平不夠高而產生的，為此，筆者提出了三種集團公司財務信息化解決方案。
（一）軟件管理解決方案：構建IE模式下的WEB財務管理軟件
IE（Internet Explorer瀏覽）財務軟件系統基于Internet技術的廣泛運用，是網絡化財務信息管理軟件的另一個面孔，在客戶端實現了零安裝，使客戶可以隨時隨地把握公司的財務脈搏。操作員通過IE即可進行日常的各種賬務處理，超越了地域的限制，可以方便地進行網上理財，滿足當今各種電子商務活動的需要。目前，國內的許多大型企業集團都已經開始注意并嘗試使用IE財務軟件系統。
（二）資金管理控制解決方案：建立集團資金結算中心
集團結算中心是一種將銀行機制引入企業內部，旨在提高企業集團資金效率和管理水平而采取的一種集財務管理、金融管理和企業管理三位一體的現代企業管理方式。集團內各成員企業的存款統一在“結算中心”開戶，存放在“中心”（結算中心再將此款以集團結算中心名義存放在真正的商業很行），各成員企業向中心貸款，由中心在集團內部調節余缺，若需要向商業銀行貸款時才以集團結算中心名義由結算中心向商業銀行貸款。集團結算中心業務基本上全部模仿銀行，有完整的實體，有柜臺承接前臺業務，有成熟、完整的業務體系。
由于集團結算中心子系統與其他各子系統建立在同一個服務器平臺上，所以由結算中心子系統可以實現對各公司資金狀況的隨時查詢，進而對其進行控制管理。通過強制的行政命令，要求集團下屬各公司合并銀行賬戶，將所有結算業務轉移至集團所規定的銀行，下屬公司只要通過指定的銀行進行貨幣結算，那么這些資金流動就會被集團公司管理層清楚了解。結算中心子系統能有效地防止資金損失，方便各公司之間資金余缺的調配，為企業發展提供健康的資金流，切實有效地將收支兩條線管理落到實處。
（三）基于財務控制為目標的解決方案
財務信息化建設對集團的財務控制主要體現在數據的集中管理與控制上，就是將所有單位的賬套（包括其全部財務數據）集中建立在本部的一套服務器上，各單位僅僅作為一個客戶端通過訪問服務器來實現賬務處理，無權進行數據備份、恢復等處理，杜絕其在后臺數據庫對財務數據進行修改的可能。集團通過從最基層直接獲取數據來集中加工處理，將會計的核算與監控功能融為一體。CFO和企業高層以及內部審計人員可以隨時通過各自的賬號登錄任意一家公司的賬套，來查詢自己需要掌握的數據，并隨時提出自己的意見和建議，要求各公司按照統一的會計政策、核算與管理控制制度進行操作和修改。網絡財務管理系統提供的跨單位、跨年度、跨期間及溯源、合并查詢多單位數據，直接查詢到原始業務單據的功能，切實體現了數據的實時、直接監控。運用財務信息化的高科技管理手段，從系統中隨時提取數據，自動進行分析，切實反映預算執行情況，并為預算管理快速、便捷地提供參考數據，對整個集團實施全面的預算管理，使決策依據數據化，保證決策結果的科學性。
三、集團公司財務信息化的實施策略
（一）優化財務業務流程
業務流程優化控制是從流程角度對集團財務進行控制，一個企業的財務控制實際上就是通過財務業務流程進行的，流程可以規定哪些是應該做的，哪些是不應該做的，哪些地方可以用更優的方法來做，哪些地方可以避免不必要的時間、精力上的浪費；而財務信息管理系統是優化后的流程和信息化載體相結合，并反過來影響流程優化對集團財務進行控制、監督和促進，所以企業進行財務信息化的同時，進行業務流程的優化非常必要。
（二）完善集團企業財務管理信息平臺
按照現代企業財務管理模式要求，集團企業財務管理必須依托現代化的信息技術，在現有的會計信息系統的基礎上，基于戰略管理模式，構建一套集團企業財務管理信息平臺。
1.完善集團企業財務核算體系。集團內部各成員企業在同一數據庫下，在統一的會計核算體系下進行賬務處理，母公司可快速查詢其憑證信息、報表數據及實時生成母公司的匯總報表，從而構建統一的會計核算平臺。該系統可以幫助企業真正做到業務協同處理、經營實時監控、數據實現集中、信息及時掌握，從而提高會計核算質量。
2.完善集團企業全面預算管理體系。集團企業全面預算管理體系應支持預算從編制到執行到監控再到事后分析及業績考評的全過程管理，支持從上到小及從下到上的多回合協商、多種編制模式和編制過程。健全的全面預算管理體系可以提高預算編制效率與可執行性，加強預算的執行控制與管理，方便預算的執行情況反饋與分析。
3.完善集團企業資金管理體系。集團企業資金管理體系應對集團公司的資金進行全面掌控，實現集中管理，對下屬單位資金進行全面監控，實行統一調度。該系統應以賬戶管理為核心，實現與財務會計系統的統一協調。同時要與票據管理系統接口，要與結算中心接口，實現網上銀行服務。
4.完善集團企業財務分析體系。該體系應根據集團企業關心的問題，運用相應的分析指標，建立可靠的財務分析體系，分別從財務和業務系統的數據庫中讀取需要的數據，通過友好的檢索模塊和分析模型，讓集團管理層及時了解全集團的盈虧狀況、資源配置情況，知道各子公司的經營業績、經營風險、財務狀況、獲利能力、經營成果等，為管理層決策提供全面、準確、科學的數據信息。如：業務收入分析、業務費用分析、利潤分析、成本分析、現金流量分析、客戶分析、計劃執行情況分析等。
（三）做好信息集成，實現資源共享
集團企業財務管理信息化最主要目的在于：實現財務、業務、生產一體化；實現信息流、物流、資金流的高度一致性和同步性；實現財務預算、財務控制、財務分析的完全動態化。企業財務管理信息化系統中的信息集成，不是簡單的信息共享，而是圍繞業務來組織數據和進行管理，是信息及產生信息的系統之間的互動，其業務處理范圍從財務部門延伸到業務部門，它在處理業務的同時通過與會計核算體系對應的方式直接產生財務數據，所以更多地表現為動態行動。
（四）加強內控制度，保障信息安全
從信息系統的維護上來看，必須加強財務管理信息系統的內部控制，以保障系統安全、有效、正常地運行，通過授權管理實現數據共享，建立信息安全與信息系統同步規劃、同步建設完善的信息安全保障體系。
參考文獻：
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[關鍵詞]鼎力電力集團 財務集中管理模式 財務風險控制
一、鼎力電力集團以往財務管理模式缺陷分析
以前,鼎力電力集團旗下的各個子公司和分公司,都作為一個財務主體,設立單獨的會計賬簿,進行核算。各子公司和分公司的會計需要向總公司財務部遞交書面財務報表,財務部匯總得到整個公司集團的經營管理狀況。這種財務管理模式已暴露出許多缺點:如會計信息難以快速傳遞、核算口徑難以一致等等。同時總公司掌握的會計信息難以完整,子公司,分公司的獨立性難以保證。
二、實施財務集中管理的必要性
1、強化資金控制,提高資金運轉使用效率
通過財務集中管理,集團公司可達到穩固控制旗下公司的資金、達到資金使用效率之目的,從而實現集團資金使用率的最大化。
2、 統一集團公司各成員企業的財務目標
隨著企業規模的擴張,企業層次的增加,各子公司在企業文化上的差異加劇,集團公司下屬各單位之間在管理上肯定帶有其原有的慣性管理思維。財務集中管理不僅能確保集團內部財務結算方式的統一,而且能有效實施原定的管理措施和決策執行力,另外對上述問題也會有著較大的改善。
3、 強化集中管理,降低運營成本
集團公司財務系統反應不及時,或者不一致,則對經營規劃和戰略的實際實施存在著嚴重的影響。所以強化財務集中管理能讓集團的經營戰略得到徹底的執行,促進集團的統一管理,讓各個子公司在獨立經營的同時也能配合集團的戰略規劃,產生聚合效應,同時降低集團的運營成本。
4、 實施績效管理,加強對子公司的控制
財務集中管理可以讓最高管理層得到最真實的財務數據,而財務數據又是其他各項業務活動的綜合體現,這樣就能通過實施對各個子公司進行績效管理,達到強化對子公司的控制目的。
三、鼎力集團財務集中后存在的風險
1、會計質量風險
在鼎力集團實行財務集中管理后,子公司需要將初始資料郵寄、送往集團公司,這樣勢必受到子公司與集團公司距離遠,管理層多的影響,造成集團公司財務部業務室有可能不能及時、準確地了解到各個公司的真實運營情況,進而使得財務初始資料在合法、合規和合理性等方面存在不足,導致會計質量風險。
2、 財務管理風險
集團公司預算管理,是依照管理層次依次向下傳達的財務信息,并需要定時(月)對所屬各公司開展財務運營分析,借此了解子公司的運營狀況。一旦進行財務集中管理之后,則中心財務人員僅能了解、控制子公司的事中和事后的財務狀況,不能了解子公司真實的經營情況,所以不能及時地實施財務管理、指導,在管理上也相對弱化了集團公司的財務職能,出現財務管理風險。
3、 資金管理風險
財務集中管理需要對子公司資金實施收支兩條線管理,但是在目前資金管理環境下,資金的歸集和匯劃在時間上會拉長。資金鏈管理過長,短時間內可能凍結,出現支付風險,造成資金管理效率降低的風險。
4、 系統會計程序風險
會計質量是由會計流程的穩定、完善來決定的。首先,當財務系統軟件升級或者系統數據整合的時候,機打憑證、帳薄和憑證重錄需要花費太多時間,在時間不足的情況下,使得憑證錄入的質量難以保證。其次,財務系統軟件不穩定或者不完善,大量信息憑證需要修改、重錄,工作量和運營風險都大大增加。其次,會計程序缺陷,使得財務對賬、記賬和明細審查等工作繁雜,不能提高財務處理效率,從而導致財務風險增加。
四、鼎力集團財務集中下的風險控制
1、建立統一控制平臺
鼎力集團的經營管理流程復雜多變,管理業務單據也非常豐富繁雜,而這些工作都可以利用信息管理系統技術的強大的功能有機地組合起來?；谛畔⑵脚_的各種業務規則和功能,各項業務節點可完全獨立地開發,各種業務流程也可以靈活進行調整。
2、建立數據集中的管理系統架構,實現實時監控
鼎力集團的管理需要建立合理的管理系統構架,這體現了財務集中管理的特點,即數據的集中管理。數據的集中管理可以幫助鼎力集團實現公司管理的某些具體工作的實時監控,包括資金走向、財務狀況、經營成果、現金流量等方面以及會計的基礎工作都在監控范圍之內。
3、 統一管理會計科目
信息管理系統通過“科目體系方案管理”的功能實現企業統一管理。系統對各行業的會計科目進行分類整合后,根據公司級別進行分配管理,針對大部分公用的科目進行統一的編碼;后者表現在,系統對各行業的特有的科目進行特殊分配,通過權限控制,由各個集團自行設置與分配不同的會計科目。
4、統一制訂會計政策及檔案管理
風控管理軟件開發了參數設置平臺,可以幫助實現企業通過軟件應用完成針對會計政策進行統一的制訂與控制。鼎力集團在對參數的設置上具有一定權限,該權限可以逐級分配,使得上級設置的某些重要參數被保護起來,下級無法修改,只能夠使用。集團的檔案可以自由建立與分配,下級單位可以針對各自的特點,對檔案自行增加相應的數據。但是基礎性檔案是統一數據的前提,必須具有一定的權限保護,根據集權管理的程度設置保護的尺度、集團控制范圍,與分配給下級單位使用的范圍。
5、通過業務審批流,實施事中控制
風控系統為鼎力集團提供面了向工作流的管理,該管理方案符合實際工作的基本特征,符合集團對某些重點業務進行多層次的審批與控制的要求。首先,系統可以實現財務工作發生前(事前)與正在發生時(事中)的控制;同時,系統能夠根據制定的審批流程與審批權限,明確各個崗位人員的責任與權限;系統還能夠完成跨單位和跨層次的審批工作。
參考文獻:
一、我國集團公司財務管理存在的問題
（一）資金監管不嚴格
集團企業的形式決定了多個賬戶的存在，這給監督下屬企業的財務行為帶來了困難。松散的監督制度導致了許多集團企業中存在著冒領、浪費、貪污等行為。有穩定收入的下屬企業或部門有意存留低收益存款；還有的分公司在投資中出現巨大資金缺口，出現高成本借貸；在這兩種現象的共同作用下，形成了集團企業的財務上的“雙高”。外部銀行結算的流通方式造成了內部企業間結算費用居高不下；下屬企業獨立融資，規模小，吸引力差；各企業獨立投資行為中隨意性大，無法形成集團企業的整體資金優勢。
總的來說，集團企業財務管理需要面對是三個問題：資金來自于哪里？資金要用到哪里？如何提高資金的利用效率？當前松散的財務管理制度明顯沒有很好地解決這三個問題，制約了集團企業資金運作效益的提高。
（二）預算管理不規范
有的集團公司的預算管理單純依靠領導決定和財務人員自覺意識，沒有形成制度約束。當資金吃緊、領導重視的時候，就過緊日子，而時過境遷之后又隨意支出，不加制約；有的時候，雖然形成了規范的初步預算方案，但是在執行中稍微遇到點阻力就會走樣；多數集團企業的預算編制沒有形成有效的技術和信息支撐，而是依賴領導一時興起的決定；預算執行中沒有“循規蹈矩”，預算控制中沒有做到“違法必究”，對于資金漏洞不能及時發現，造成財務部門和業務部門的權責不清，給提升資金使用的效益和業績評估帶來困難。
（三）重業務管理，輕財務監督
集團企業的領導把主要精力投放在了下屬公司的經營管理、人事調配、業績分析、政策制定以及各種項目的監管和審批上，而很少插手預算制定、預算控制、財務風險預測等財務管理工作，對于企業的財務信息掌握的不準確、不全面，容易造成資金流失和風險的形成。
二、改進措施——財務管理制度的創新標準化
財務管理制度創新是伴隨著集團公司的發展而變化的，制度的創新既要伴隨著公司未來的發展趨勢去預訂，又要根據公司的發展現實去修改。人?？萍脊矩攧展芾順藴驶闹贫葎撔略O計主要有三個方面。
（一）針對集團財務管理特殊模式的管理要求設計的制度
這部分制度有統一性和強制性，不因經營公司的特殊性有所改變，主要內容包括計劃管理制度和資金（含銀行賬戶）管理制度。計劃管理制度又包括財務預算管理制度和資金管理制度，財務預算管理制度關鍵點在財務計劃的編制、財務計劃的執行、財務計劃的分析，財務計劃包括投資計劃、資金計劃、成本費用計劃、利潤計劃、中長遠財務計劃。財務計劃作為經營計劃的重要組成部分，是集團公司考核投資公司的重要依據，財務計劃的管理可以充分表現集團公司對經營公司的調度能力和監控能力，同時又是充分調度經營公司領導班子的積極性和在集團內推行相對公平、公開的激勵政策的有力依據。資金管理部分一則是遵循國家相關法律和制度，保證資金使用的合法性和安全性，其次是根據集團公司的管理需要，提出很多針對集團公司和各經營公司管理現狀的特殊規定，這部分包括資金計劃管理制度、銀行賬戶管理制度、資金管理辦法、現金及銀行票據管理辦法；資金計劃管理制度表現的是對各經營公司現金流的及時了解和控制，要求按月編制，每周上報資金現狀，以保證整個集團公司資金流的暢通和現金流風險的有效控制；銀行賬戶和現金、銀行票據管理制度強調的是合法性和紀律性，集團公司對經營公司的銀行賬戶的開立和撤銷有知情權和審核權，對各經營公司的資金調度有嚴格的審批權，對公司資金支付的審核權限有嚴格的規定，并對違反規定的行為有嚴格的懲罰措施?？傊?，作為集團公司對各經營公司財務控制和資源利用的制度基礎，這部分財務管理制度帶有強烈的強制性和統一性，是針對集團公司的財務管理需要所作出的有針對性的硬性規定，各經營公司必須嚴格執行，沒有任何差異性對待。
（二）在集團基本統一的要求下，各經營公司可以根據自身特殊情況不必高度統一的財務管理制度
這部分制度不要求整個集團高度統一，各經營公司可以根據各自的情況在一定程度上進行差異性設計，但這種設計出的制度必須經過集團公司認可；制度內容主要包括財務人員的組織構架和崗位劃分、固定資產管理制度、差旅費管理制度、采購、存貨、生產、銷售等管理制度。這些制度涉及的內容跟經營公司的實際經營情況密切相關，企業的經營規模、地域特征、資產結構、流程關鍵點等都決定了各經營公司間很難達到制度的統一性；既要符合企業實際經營需要，又要滿足企業集團的管理和信息需求，是這些制度設計的基礎；組織和崗位部分有集團統一的職責劃分，跟標準化的第一部分（流程再造）和第三部分（崗位整合）密切相關，主要表示財務核算和控制的各項任務的詳細分工和執行權限；固定資產管理制度內容包括關于固定資產的一些會計估計、購置審批權限及日常管理職責；差旅費及各項業務內容的管理制度跟流程再造的內容相對應，可以認為是各流程控制點權責的詳細說明。
參考文獻：
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企業集團是以資本為紐帶由集團公司（母公司）、子公司、分公司、關聯企業等組成的多層次、多元化企業群體。一方面集團公司可按獨資或股份公司組成，按《公司法》規定，形成董事會、監事會、經理層的責權關系體制和相互制衡的自我約束機制。作為所有者代表的董事會與所聘任的經理層之間存在明確的權責規定，其中關于財務管理問題是雙方權責規定的重要內容，其實質是要強調所有者對經營者的約束與控制；另一方面，集團公司又是母公司，通過直接或間接方式對外投資，掌握子公司的控制性股權，實施產權管理，也存在集團公司對下屬子公司的財務管理與監督問題。結合這些內容，構建企業集團財務管理機制應體現以下原則：第一，要與《公司法》和企業經營機制改革相符合。第二，要形成多層次財務管理體系，處理好集團公司與下屬企業財務關系。第三，要充分體現出所有者意志，最大限度地維護所有者利益和保證企業資產安全與增值。第四，財務管理要與財務監督緊密結合，即在財務管理過程中，把好財務監督關，在設立財務管理機制中，溶進財務監督思想。第五，按照企業集團特點，處理好集權與分權，統一與靈活關系，保持一定的集權和統一模式是尤為重要的。
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按照上述原則，企業集團財務管理機構及其運行設置如下：
說明如下：
1.集團公司是整個企業集團的權力中心，在財務管理方面起著對整個企業集團的籌資、運用、收回與分配等的戰略決策作用。集團公司具體財務管理工作由財務總監負責。財務總監是由董事會直接委派代表所有者意志專司財務管理與監督的專職、專業人員。為便于財務總監職責的履行，財務總監直接向董事會負責。集團公司財務部直接受命于財務總監。
子公司在法律上是自主經營、自負盈虧的法人實體，但由于其受母公司產權控制，這樣在財務機構的設置上和財務會計工作的安排上要統一由集團公司決定。關聯公司與此基本類同。
分公司、直屬分廠由于對外不具法人資格，因此，其財務管理的主要工作可集中在集團公司財務部進行，即有關籌資、投資決策的業務由集團公司統一規劃，其只負責基層單位的會計核算工作。
2.由于董事會本身的職責規定和人員構成等因素，其不能過多干預企業經營活動，也難以對經營者實施日常專業性監督，實際上董事會的管理和監督在及時性和有效性上尚存不足之處。可考慮在總經理（經營者）負責全面經營管理工作同時，委派財務總監專司財務監管之責，雙方分別走相互聯系又相互制約的兩個職責系統。按內部控制原則，企業最高經營者（經理層）應屬“不相容職務”，不應賦予過多的強權或獨權，即人、財、物等諸大權不能歸集于一人，該層需設定制約與分權機制。分別設立經營者與財務總監，是符合內部控制要求。所要強調的是，董事會在選擇經營者或委派財務總監時，必須事先明確雙方各自的責、權、利，以保證雙方相互配合、相互聯系、相互約束，共負企業發展重任。
3.財務總監應按高層職位設置。
4.監事會是專司企業監督之職的基本組織，其設立與功能是依法規定，非公司制國有企業是依據《國有企業財產監督管理條例》組成，公司制企業是依據《公司法》或公司章程設立。
5.由監事會（或董事會）直接負責內部審計，以提高內部審計地位，保證其監管監督職能發揮。盡管財務總監也具有監督職能，但由于其本身也參與企業經營決策和組織財務收支活動，故其不具備獨立性身份。所以經營者、財務總監的工作狀況以及在其監督下的財務收支過程及結果本身又要受到獨立的內部審計再監督，從而完整構成企業多層次、全方位、全過程的監督體系。
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構建企業集團財務管理機制，除設置相應管理機制外，還應考慮以下內容：
1.以垂直領導為主的“雙重”財務會計工作體制。在多層次管理體制和多元化投資大中型企業，特別是集團化經營企業，可考慮建立由集團公司財務總監的“垂直”領導和下屬企業單位負責人“橫向”領導相結合，以“垂直”領導為主的財務工作組織體系。財務總監在董事會授權下，負責整個企業范圍內財務會計組織工作，包括財務機構的設置與下屬主要財務負責人的統一任免（有些財務崗位或主要負責人須經董事會批準后再由財務總監執行任免決定）；與這種組織體系相關的財務人員業務考核，工作評價，提任晉級，獎罰等主要事項由財務總監統一負責；各獨立核算單位的會計核算工作的原則性規定也統一由財務總監負責；下屬財務負責人要向財務總監和本單位負責人共同報告其工作。這種自上而下以“垂直”領導為主的“雙重”領導的財務工作組織體系，一方面使所有者對其資產的監管要求一開始就有了組織上的保證，從而為日后有效的財務管理與監督奠定了基礎；另一方面，可保證所有者的意志和最高層次的各項決策、指令自上而下得到迅速貫徹執行，并保持自下而上的暢通的信息反饋渠道，保證各項決策建立在準確、及時、可靠的信息基礎上。當然，一旦“雙重”領導中出現指令各異情況，在這種工作體系下處于“一仆二主”地位的財務人員可能在許多問題上陷入矛盾和困惑之中。對此，首先由企業統一按《會計法》和國家、企業有關財務會計方針政策和企業具體情況，建立明確的財務人員職責職權，使財務人員所做所為均有制度、標準去約束、衡量和評價；其次，要認識到財務人員工作的嚴格化、制度化、標準化是整個企業對財務工作的統一要求和原則，也是保證整個企業有效、高效運轉和企業財產安全與完整的重要措施，爭取下屬企業單位負責人對此達到共識，并對財務人員的工作給予充分理解和支持；再次，若財務人員認為是違法、違規或違背上級有關政策的財務收支，應按照《會計法》和職責權限規定去辦理，要求財務人員的做法是有根有據，有法可依的；最后財務總監對下屬企業主要財務人員的考核評價既要按照財務工作的專業標準和財務人員職責要求去考慮，也要充分參考下屬企業單位負責人的意見。
2.“上檢下報”工作制度。與“雙重領導”工作組織體系相適應，實行“上檢下報”工作制度。所謂“上檢”是指財務總監作為集團公司最高財務負責人要對整個企業范圍內各項財務制度、財務計劃、各項決策的實際遵守執行情況及財務收支的實際發生情況進行經常性的檢查和督促，這些工作已在財務總監職權、權限中明確，這就要求財務總監或其委派人員定期或不定期的到有關部門和下屬各企業單位檢查了解情況。所謂“下報”是指企業有關部門，特別是下屬各獨立核算單位要定期向財務總監上報會計報表（包括匯總會計報表或合并會計報表、基層會計報表）、財務報告和其他有關文件資料，并及時上報其在工作中所遇到的有關需要財務總監掌握和解決的財務問題（除財務人員外，企業任何人員，也都有責任上報有關財務問題）。財務總監通過“上檢下報”及時掌握整個企業的財務狀況、經營成果和財務狀況變動情況，及時發現、控制和上報存在的各種財務問題。這樣做，在保證企業政令上下貫通的同時，也使企業真實的經營狀況、存在的問題及時準確地反映到有關決策部門，保證決策的科學合理，并使發現的問題得以迅速解決。
3.以統一管理為特征的權責規定。第一，對于集團公司，在財務總監領導下，以財務部為主體，承擔下列職責：（1 ）對資產實行統一管理、統一調度、分級使用、分級核算辦法，母子公司固定資產的購建、報廢、盤盈、調入、調出、投資等資產變動的經濟行為，以及折舊計提方式，統一由集團公司財務部辦理審批。子公司負責日常管理與核算，確保資產收益率的實現。（2）統一管理資金，對內是資金調度中心，對外是籌集資金“窗口”，實行統存統貸、開戶集中、內部借貸辦法。（3）統一財務報表，集團公司與子公司實行財務報表匯總核算。（4）統一上繳稅利，子公司由集團一個口對外繳納稅利。（5 ）統一投資權，子公司技改開發，對外投資等方案，經核準，由集團公司統一投資實施。第二，對于子公司，財務部門主要職責：（1 ）根據國家規定及集團公司管理辦法，負責組織本公司的財務核算工作。（2 ）建立以成本利潤為內容的財務管理體系。（3）承擔本公司資產運營、 資金活動的增值任務。（4）編制財務報表，按期上繳利潤與稅費。
4.以資產增值為主的經營考核制度。（1）要按資產經營方式， 體現資產增值為主的考核內容，實行資本收益率、總資產報酬率、銷售利潤率、資本增值率、資產負債率、社會貢獻率等效益指標的考核。 （2）由財務總監負責，集團公司財務部組織實施指標考核。一是對子公司簽訂資產經營責任書。二是對子公司的指標執行情況，進行年度考核評估，報告董事會。
5.上下結合的預算與控制。在企業集團中，企業財務管理要通過一系列的預算與控制來實現。具體的操作方法是由下屬企業單位自下而上自行編制并上報各種反映其資金籌集、投放（運用）、收回及分配的預算。這些預算包括銷售預算、生產要素預算（主要材料消耗預算、直接人工預算和制造費用預算）、期間費用預算、損益及分配預算等。當然，在具體運轉過程中，下屬企業單位可根據自身財務管理集權程度的大小來確定所需呈報的預算種類及內容。企業總部匯總后，總經理和財務總監結合企業戰略目標和總體計劃，對這些預算進行審核、分析、比較，并提出修改意見，經上級審議通過后，最后定案歸檔。在審核時應注意：第一，下屬企業單位所作的財務預算和決策應是集團公司所給予決策范圍的界定。第二，評價下屬單位財務預算優劣的標準不僅要看其預期績效，而且要看與整個企業總體戰略的符合制度。
關鍵詞:集團公司;管理鏈條;監督成本;信息化;資金利用率;發展趨勢
一、集團公司現行財務管理體制存在的問題
(一)管理鏈條長,管理效率低
在集團公司中,隨著各層次公司投資的不斷延伸,資本的運作方式呈現出以少控多的特點,評價成功集團公司的規模,是看它控制多少資產。母公司用股權這根指揮棒指導著集團的組建、運轉、擴張和緊縮。母公司處于金字塔的塔尖,用一倍的集團母公司資本控制并經營著數倍的其他資本,形成了復雜的組織層次,管理鏈條過長,導致管理效率低。
(二)監督環節不當,監督成本過高
集團公司最重要的一個標志是集團總公司與所屬子公司之間以產權關系為紐帶,是所有權與經營權分離的結果。既然有產權的分離,就會有產權的委托,在此過程中集團總公司處于委托方,所屬子公司處于方,方要向委托方負責,因此總公司為使子公司的財務決策行為符合集團整體利益要求,必須對公司財務決策過程實施事前和事中的監督與控制,以免事后造成損失。有時就會因為對于關鍵環節的把握不當,形成過高的監督成本。
(三)信息共享性差,財務信息失真,信息化程度不高
財務信息是企業經營者做出決策的主要支撐和依據,集團母公司不僅是利潤或成本中心,更是投資中心和決策中心,母公司的財務管理和控制不到位,會造成信息不能及時共享,甚至財務信息失真。眾所周知,在各子公司自己處理會計信息的情況下,會計信息很容易被人為操縱。
(四)資金周轉不暢,資金利用率低
對于集團公司來說,隨著經營發展和多元化戰略的實施,下屬公司不斷成立,很多子公司在建立初期其營運資金完全靠母公司支持,但進入較為穩定的持續經營時期后仍然長期依賴母公司提供貸款和占用應付母公司的賬款進行周轉,影響母公司資金運轉的順暢和集團整體的資金利用率。在一些企業集團中,由于其內部各二級單位都設有財會機構,都開有銀行賬戶,因此都占用一定的閑散資金,使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置,達不到相對合理的配置,導致資金周轉速度慢,資金利潤率低。
(五)母子公司目標沖突,各管理層負擔失衡
集團公司內各子公司具有不同的分工和職能,從事不同或相近的行業,在生產、技術等諸多方面相互合作,相互協調。有些情況下,母公司為了資源綜合效益的最優化配置,確保集團公司股東財富最大化的理財目標而犧牲個別子公司的利益,這種做法與各子公司追求利潤最大化的目標相悖,會挫傷子公司的積極性與創造性。并且,在確保集團目標實施時,母公司集權不利于各子公司管理層積極性的調動,特別是在多元結構中,財權集中于母公司,必然要求集團管理總部對各個方面做出有效的決策,而最高管理層未必具有足夠高的素質與能力來做出科學的判斷,形成一方面下屬公司管理層的主觀能動性得不到充分發揮,另一方面總部管理層負擔過重的狀況。
隨著集團公司的擴張,全球化、精確化、電算化、網絡化、虛擬化的資金集中管理已成為必然,對于大型集團公司來講,資金管理有了更新的內容。本文結合集團公司財務管理體制問題的解決途徑和現代集團公司的財務管理發展,展望集團公司財務管新時期的發展方向。
二、解決集團公司財務管理體制問題的途徑和發展趨勢
(一)實行資金集團管理,會計人員由集團集中統一委派
資金是企業的血液,資金管理是財務管理的中心。選擇最佳的籌資方式,充分考慮資金回報和籌資成本,嚴格控制貸款規模的過度膨脹。同時,要合理運用集團財務信息化管理方法,把母、子公司的分散資金集中起來,由集團公司統一調配,以保證集團重點項目資金的需要,在各子公司內部實行資金有償使用,定期結算支付資金占用費。
為解決集團公司與子公司分散管理,會計信息失真,難以協調的局面,對子公司的會計人員實行由集團公司委派制,規定對受委派的會計人員必須進入相應子公司的決策管理層。使子公司的財務管理成為實施經營全過程財務監控功能。同時,也使外派會計人員消除了受子公司制約的思想顧慮,能夠大膽地開展工作,嚴格按照國家和集團公司的規定,正確、及時地披露存在的問題,從而顯著地提高了企業核算的準確性和及時性。
(二)加強全面預算管理,對企業經濟活動實施實時控制
1、制定全面預算體系。全面預算體系的制定是指由預算編制委員會來制定企業應該編制哪些預算,這些預算的內容是什么,這些預算之間的關系以及預算的起點等等。在企業集團中,往往首先由集團來確定全面預算體系并將其嵌入到管理會計平臺,然后通過網絡下發給各下屬單位;對于二級單位來說,通過網絡接受集團下發的體系并在其基礎上增加本單位的內容,然后再下發給下屬的基層單位。
2、編制預算。其是指根據預算體系編制各個預算表。在手工條件下,各種預算表中的數據都是手工填入的,如果目標利潤變化了,所有表中數據幾乎都需要修改。因此,手工條件下預算編制常常要花費大量的人力、物力和時間。在網絡環境下財務人員主要是制定各種編制規則,并通過定義規則和存儲規則將其嵌入到系統中。只要將一些關鍵數據填入表中,各種計劃表中的大部分數據則自動生成,使編制預算的效率和準確性大大提高。
3、實時控制。預算控制就是將預算數與實際數進行對比,找出差異,分析問題,然后通過信息反饋,對經濟業務進行控制。實際上,很多企業已經意識到全面預算的重要性,也編制了全面預算,但是,由于沒有實現IT環境下的集中管理模式,無法得到實時動態的實際數據,導致預算控制都是事后進行。在很多情況下,事后層層匯總的實際數據已經失去了與預算數對比的意義。所以,很多企業只是把預算當成“擺設”,未能真正起到控制作用。在IT環境下,利用預算子系統設計了預算體系、編制了各種預算數據,并存放在數據庫中。當經濟業務(某一事件)發生時,該事件實時驅動相應的子系統獲取信息,同時驅動預算子系統的控制器接受數據;預算控制器將預算數與實際數進行比較,根據控制方法進行有效、實時的控制。
4、預算分析。在網絡環境下預算分析是指計算機自動從數據庫提取數據,按照分析要求自動生成預算分析結果,如異常分析、預算數與執行數比較分析、多個版本之間的比較分析等等。
(三)加強投資管理,使企業投資取得最大的效益
1、投資決策是企業最重要的決策,企業將資本分配于各個投資項目,包括對外投資、技改項目投入等廣泛的范圍,而項目效益將在未來實現,所以企業的投資項目必然包含風險,應盡量降低投資風險。建立圍繞企業長期效益和總體效益為目的的“投資責任中心”來具體實施各項投資管理工作。例如投資方向的選擇,應遵循企業專業化,集團總部綜合化的原則。使成員企業各自發揮專業優勢,減少交叉經營,避免相互蠶食,在總部綜合經營的指導下,相互支持,聯手購銷。投資決策的確定應注重“經營性投資”方案的確定?！笆聵I性投資”、“福利性投資”應相對控制。在“經營性投資”中獲取經濟效益。
2、要搞好投資管理,還必須實施規范的投資工作程序和健全的投資管理制度。結合投資過程的控制和監督,保護投資資金不受損失和有效的預期收回。
3、對投資的效益進行分析和考核,總結經驗,揚長避短,使企業有限的資金發揮最大的效益,而這一切都可以在計算機系統的幫助下實現,如建立投資決策模型庫,輸入投資模型所需的數據后,由計算機自動根據企業集團的資金使用狀況而確定現有資金的投資模式,并利用投資管理模塊提供的各種投資模型和實時的投資管理分析模塊,確定最佳投資模型,使企業投資效益達到最大化。
(四)注重網絡環境下財務管理的創新
集團公司網絡化的財務管理一方面提高了財務管理的水平,但同時網絡也帶來許多新的問題。面對網絡這個龐大而復雜的系統,財務管理人員只有不斷更新知識結構,掌握信息化社會所必需的知識技能,才能適應新形勢下集團財務管理的要求,為集團迅速、準確地提供決策依據;同時,要在鞏固原有財務知識的基礎上,結合信息化社會的特征,在網絡平臺的支持下,對集團財務管理從體制、方法上進行不斷的創新,實現財務管理集中化、目標多元化,強化信息分析的作用。
當今是信息時代,是知識經濟時代。知識經濟拓寬了經濟活動的空間,改變了經濟活動的方式。相應地,財務管理理論和實踐,將隨著理財環境的變化而不斷革新。財務管理主體、客體、內容、方式都會發生很大的變化,有待進一步研究討論和實踐。
參考文獻:
