時間：2023-08-28 16:57:49
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇資產管理運營方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
固定資產管理的整體任務是對固定資產施行精細化管理，但是目前我國的大多數電力企業還沒有實現真正意義上的信息共享及相應的監督機制，這就導致在很多情況下企業會出現孤島效應的場面，這是因為固定資產的管理對于電力企業而言是一個繁雜而且多部門協作的工作，所以很容易出現協調不當而沒有人來監督管理的情況，同時也存在信息疏通不暢，共享機制不健全等問題，從而造成電力企業資產管理數據混亂問題，影響其管理效果和管理效率。同時由于信息共享機制的不健全導致信息更新滯后而造成的決策失誤也給電力企業固定資產管理工作帶來很多不便。
二、電力企業固定資產管理具體辦法
(一)資產管理過程中引入精益管理思想
通俗的講，精益思想主要包含兩方面的含義：一方面，對固定資產管理的業務流程、業務重點等做精細化管理，分門別類，針對不同的業務劃分不同的管理方式，針對相應業務設定相應的管理方面，從根本上提升電力企業固定資產管理的效率和質量；另一方面，要在掌握各項資產管理標準的基礎上對電力企業固定資產進行規范化管理，用較為細致的方式對固定資產的各項指標進行分析和統一，對于標準統一的統一管理，標準不同的差異化對待，要積極推進固定資產的精益管理方法，通過教學及引導的方式讓周圍的人也接受這樣的管理方式。
(二)統一固定資產管理目標
具體來講，應該根據電力企業項目進行的不同階段采用不同的資產管理目標對固定資產進行相應的管理。比如，在項目規劃階段實現固定資產管理的目標是對于方案執行的全過程的費用進行統籌和對比，針對不同的方案評估出不一樣的固定資產數據，已達到選擇最優方案的目的；在項目建設階段，應對工程所涉及到的質量、安全、監督等多方面的財務數據及固定資產數據進行統籌和管理，用精細化的思想對其進行相應的管理，已達到節約成本和控制成本的目的；在運行維護階段應科學檢修和運行，保持設各處于良好的性能狀態，運行維護階段在資產的壽命周期中占的時間最長，生產部門應加強設備管理及基礎數據收集工作，制定設備檢修計劃，以降低運行維護費用，延長設備使用壽命；在最后報廢階段的主要工作是針對資產評估的結果對技術進行相應的評估，根據評估結果對固定資產進行相應的改造、轉賣和報廢等處理。
(三)引入分類管理思想
嚴格意義上講，分類管理思想是精益管理的一部分，但是其對電力企業固定資產管理方法有很重要的借鑒價值，所以這里單獨討論。通常電力企業的固定資產可以分為：有效資產、低效資產及無效資產三類，在固定資產管理過程中，電力企業應將自身的資產分為有效、低效及無效三類，針對不同的類別制定相應的管理策略，已達到保證企業資產管理的目的。對于低效固定資產應企業應加強管理，多發現其有效之處并在企業經營管理過程中加以利用，以提升其有效程度；如果是無效的固定資產，應對其做出相應的處理措施，適當情況下可以做出變賣或丟棄處理。此外，電力企業固定資產管理方法還可以從企業運營、員工激勵等多方面創新，這里就不再贅述了。要指出的是，企業在針對性的選擇方法時，一定要將自身的具體情況考慮在內，這有這樣才能從根本上達到固定資產管理的目的。切勿跟風，隨波逐流，這樣只能讓企業運營受到更多阻礙。
三、結束語
隨著企業信息化水平的提高，大部分煤礦都使用了煤礦資產管理系統，系統所具備的功能也在不斷增強，但各子系統之間存在相互獨立、資源分散、數據不能有效共享、技術平臺異構等不足，嚴重制約了整體性能的發揮。在煤礦企業頻繁并購重組的大背景下，由于不同煤礦的資產管理水平良莠不齊、解決方案各異，導致各系統無法實現有效集成或協同，已嚴重妨礙了在集團公司層面上對整個集團內的煤礦設備資產的管控。因此，對于煤礦企業尤其是大型的煤炭企業來說，必須采用統一高效的設備資產管理方案來管理集團內的設備資產。
2煤礦設備資產管理系統設計方案
2．1總體需求
煤礦設備資產管理系統的總體需求大致可以歸結為以下4點：（1）統一的管理平臺。集團公司在單一平臺上管理所有下屬企業的設備資產，可幫助企業提高服務水平，降低運行成本。（2）高擴展性和包容性。能夠適應企業規模的動態變化，無論是新收購的還是已有的信息化程度低的煤礦都可以接入到這個統一的系統中。（3）全生命周期管理。跟蹤設備從購置、發送、使用、維修及再次發放的所有流程。（4）高可靠性和安全性。必須確保系統在運行過程中的持續性和安全性。在綜合考慮系統需求之后，提出了一個基于云計算技術的煤礦設備資產管理方案，該方案通過云平臺實現資源整合，將集團公司內所有下屬公司和煤礦的設備資產信息都整合到云中。
2．2總體方案設計
在設計系統總體方案時，采用了一體化集中管理、分布式處理的構建模式。為了滿足規模可伸縮性和系統可管理性的需求，將系統劃分為集團云、子公司云和煤礦管理子系統3個層次。集團云集中管理集團公司所有下屬子公司的設備資產情況，子公司云統一管理所有下屬煤礦的設備資產情況。對于煤礦來說，如果當前已經有設備資產管理系統在運行，則必須將該系統中的數據導入到子公司云中，如果當前尚不具備設備資產管理系統，則直接接入到子公司云中，從而形成了集團級、子公司級和煤礦級三級管理的煤礦設備資產管理系統，為各級管理部門提供一個高效、安全和可靠的設備資產管理系統。在系統建設時，集團云和子公司云是新創建的，而煤礦可以直接接入到子公司云中，也可以使用目前已有的設備資產管理系統，但需要將相關數據提交到子公司云中。由于煤礦設備資產管理業務涉及大量的企業內部保密信息，所以應該構建私有云平臺。私有云平臺不存在與無關用戶共用資源的問題，可以提供對數據、安全性和服務質量的最有效控制。如果采用云計算模式下的統一身份認證，則可以進一步保障數據的安全。私有云可以部署在企業數據中心，也可以部署在互聯網中。
2．3系統架構
在系統架構方面，煤礦設備資產云管理系統由業務平面和管理平面兩大平面組成。業務平面負責業務數據的采集、傳輸、存儲、處理和展示，在實現時按照服務劃分的原則，從下到上可劃分為感知層、傳輸層、支撐層、應用層和接入層5個層次，云計算平臺服務主要位于支撐層和應用層。管理平面負責煤礦設備資產管理系統的配置、控制和管理，在實現時由安全及保障體系、標準及管理體系和云計算管理支撐系統3個子系統組成。按照上述方案設計的煤礦設備資產管理系統的整體框架如圖1所示。2．3．1感知層感知層主要完成信息（設備資產基本情況、位置信息、狀態信息等）的收集與簡單處理。2．3．2傳輸層傳輸層主要完成信息的傳輸、交互、匯集功能，可以通過有線、無線和移動網絡傳輸數據。2．3．3支撐層支撐層主要包括支撐平臺運行的基礎軟件系統、基礎管理和基礎資源等內容，涉及到設備資產數據、生產數據、數據挖掘、WEB服務、數據庫服務、消息服務等功能。支撐層主要對外提供云計算框架中的基礎設施即服務（Iaas）和平臺即服務（Paas）功能。2．3．4應用層應用層主要根據煤礦設備資產管理的具體需求，組合各種相關服務構成一個完整的、能夠滿足用戶各種需求的應用子系統。對于用戶來說，應用層主要完成服務發現和服務呈現的工作，提供云計算框架中的軟件即服務（Saas）功能。具體來說，在煤礦設備資產管理系統中，需要提供的應用服務包括設備管理、物料管理、采購管理、合同管理、工作管理和服務管理等。2．3．5接入層接入層主要提供對各種接入設備和接入網絡的支持，向用戶提供隨時隨地接入系統的服務。對于本系統來說，可以基于標準的HTTP協議接入到系統中，也可以通過專用的客戶端工具接入到系統中。2．3．6安全及保障體系安全及保障體系制定和安全生產及系統安全接入相關的規章制度，從制度、人員、軟件和硬件四大方面提供安全保障。2．3．7標準及管理體系標準及管理體系建立健全和云計算平臺相匹配的設備資產管理制度，最大化發揮煤礦設備資產管理云計算平臺的作用和效果。2．3．8云計算管理支撐系統云計算管理支撐系統包括用戶管理、資源管理、配置管理、監控管理、故障管理和災備管理等功能，維持系統的正常運轉。
3關鍵技術
在煤礦設備資產管理系統中采用云計算技術可以基于云計算虛擬化技術屏蔽各子系統平臺的異構性，滿足大型煤礦企業對設備資產信息資源的集成與共享需求。在構建設備資產管理系統時，需要解決一系列的關鍵技術。
3．1高效一致的數據與接口的設計
煤礦設備的種類繁多且數量規模大，設備資產管理涉及的部門多、層次多，需要設計一致的設備信息數據，能夠覆蓋不同設備資產對設備描述、使用、維護、狀態等全生命周期的資產管理需求；同時需要設計高效的訪問接口，支持集團公司內所有下屬公司和煤礦的設備資產管理系統統一接入到集團云中，實現設備資產數據在集團內的有效共享。數據與接口設計的好壞直接決定了煤礦設備資產管理系統的成敗。
3．2穩定可靠的多異構平臺的系統融合
對于大型的煤礦企業來說，由于下屬公司和煤礦眾多，各個煤礦的信息化水平不同，對于那些已經部署了設備資產管理系統的煤礦來說，如何融合現存平臺各異的設備資產管理系統并將這些系統統一接入或整體遷移到集團云管理系統中是當前煤礦企業需要面對和解決的關鍵問題。3．3安全的數據訪問技術云計算的開放和分布式特點使得安全性能成為云計算發展的關鍵要素，對于即使采用了私有云部署方案的系統來說，如何有效控制云計算服務提供商內部安全管理機制和訪問權限、如何對數據進行全操作和監控以及如何避免虛擬服務器帶來的風險都將是煤礦設備資產云管理系統亟需解決的問題。
4方案優勢
采用云計算技術部署煤礦設備資產管理系統與傳統的C／S或B／S架構的系統相比具有明顯的優勢。（1）降低企業的IT運營成本，提高可靠性和可擴展性。云計算資源集約的技術模式能降低煤礦企業IT基礎設施的建設成本，減少IT資源的重復投資，在提升效率的同時大大降低了運營成本。通過靈活配置虛擬化資源，煤炭企業可以實時動態調整系統的規模，從而適應企業并購和快速發展的要求。（2）跨平臺特點帶來的高通用性和擴展性。云計算允許基于不同操作系統的不同設備，通過標準HTTP協議，實現不同設備之間或不同設備與云平臺間的數據、應用的共享。（3）隨時隨地接入系統。由于云是部署在互聯網中，只要有網絡的地方，用戶隨時都可以接入本系統，用戶也可以借助多種網絡終端接入到系統中，包括使用移動手持設備，隨時隨地全盤掌握企業的設備資產情況。采用云計算技術部署煤礦設備資產管理系統可以幫助企業提高管理水平，帶來管理效益。預計通過本系統的實施和運行，能夠增加設備使用效率10％～15％，備件庫存準確率超過95％，年設備維護與維修費用降低5％，年設備綜合運行費用降低5％左右，從而降低了煤礦企業的生產成本，為企業帶來可觀的經濟效益。
5結語
關鍵詞：資產管理GIS水力模型 壓力管理 產銷差
中圖分類號：TU821文獻標識碼： A
1前言
中山坦洲自來水有限公司（簡稱坦洲水司）成立于1992年，是中法水務投資有限公司（中國地區）最早的一家合作公司，是集供水、售水、管網建設于一體的供水企業。目前坦洲水司的供水規模為15萬立方米/天，至2013年12月止，擁有DN50及以上供水輸配管線總長度約515公里，其中主要使用的管材為球墨鑄鐵管和PE管，約占67.6%。此外，還有鋼管、水泥管、鍍鋅管、鋼塑管和PVC管等。鎮區供水管網在其快速發展中有以下幾個特點：
1.1管網建設
目前坦洲水司供水主管服務時間將近20年，舊區部分管道服務時間在16至30年之間，多為鍍鋅管和鑄鐵管，不僅絕大多數老化，漏水現象非常嚴重，而且不同年代管網的施工質量區別較大。
1.2管網水質
在豐水期水源約介于地表水環境質量標準GB3838-2002的Ⅱ-Ⅲ類水質，在枯水期水質有下降，受咸潮及申堂、月環及沾涌河水的污染影響較大。
1.3管網環境
坦洲鎮地處珠江出海口，水廠取水口離海岸很近，在枯水季節，咸潮經常發生，高氯化物含量的自來水對金屬管道有較強腐蝕性,管道的防腐工作不容忽視。
2 管網資產管理技術和手段
資產管理的概念廣泛用于眾多領域，水務行業現在也開始利用資產管理來提高成本績效。資產管理是在保持必要服務水平并保證基礎設施可持續性的同時，能讓公用事業機構將基礎設施生命周期的投資和營運總成本降到最低的一體化方案。供水的薄弱環節在管網上，因此我們要強化管網的管理。管網資產管理，就是要充分的掌握現有供水管網的信息，結合生產做到最優化的管網運營，找出存在的問題以制定最合理的改造計劃。坦洲水司運用GIS信息管理系統、水力模型、壓力管理、產銷差管理等一系列工具和方法，并將這些工具及管理模式配合使用，為資產管理的所有階段和各方面帶來效益。
2.1 GIS信息管理系統
GIS作為掌握管網資產的基本屬性以及運營狀況的工具，在管網資產管理中起著不可代替的作用。自2007年引進GIS系統至今，坦洲充分利用GIS系統強大的空間信息管理功能，采集積累了管網維修和閥門維護等管網資產管理和運行管理的重要信息，將爆管維修的信息全部錄入到 GIS 中，利用GIS系統對該年或往年的維修記錄情況按維修管段的管徑、管材、原因、維修頻率、位置、爆管密度等進行統計和分析，根據GIS爆管維修數據和水力模型模擬結果，從而確定管網改造計劃，明確如何將有限的管網改造資金投入到最應該改造的管網，最大程度的優化了管網資產，提高運行效率，同時最恰當的管網改造計劃也減輕了維修人員對老舊管網頻繁的維修負擔，提高了工作效率，優化了資源配置。
GIS記錄和分析爆管維修
同時實現GIS系統與財務系統中管網固定資產數據一體化，即是將GIS系統中管道和主要管件的屬性信息與財務系統中管網固定資產信息建立起對應關系，最終通過GIS系統可以查詢統計出全轄區內或某個區域管網的資產折舊情況。管網維護更新改造時，GIS系統管網更新的同時，及時將老舊廢棄的舊管網資產從財務系統中剔除，科學、客觀、準確地管理管網資產，真實反映管網資產的實際價值。給水GIS的建立，為管網信息化建設提供必要的技術保障，實現海量數據存儲和分析處理。并將其運用于運營及維護，為水系統資產管理積累了寶貴的經驗。
2.2水力模型
供水管網運行的安全性將直接影響坦洲的供水安全和社會經濟發展。新建與改擴建工程也需要提出最優化方案。水力模型是管網評估、總體規劃、管網設計、管網改造、管網分區、節能降耗、水齡分析、預案制定必不可少的工具，其結果可作為資產改進決策和進一步分析水質狀況的基礎。因此，開展管網建模，實現城市供水壓力、流量和水質的模擬及數據化動態管理，是提高城市供水現代化管理、改善供水管網運行的安全性、實現節能降耗、提高經濟效益的有效途徑。
通過水力模擬，分析如何改進供水系統以滿足不斷增長的用水量需求。根據用水量預測以及逐步形成的未來需求增長狀況建立優化模型。所進行的優化分析在滿足日常供水需求的同時，也需考慮不斷增長的用水量需求。使用這種先進的優化建模技術，我們不僅可以找出各種可行方案，而且可以為每種需求增長情形找到最佳或最具成本效益的方案。
通過對逐步形成的需求增長進行建模和優化分析，確定了以滿足用水量增長的分階段施工方案。由于用水量需求的不斷增長，最具成本效益的方案是尋找一個對系統進行升級建設新管道的最佳優先順序。對于所有逐步形成的需求增長，優化方案組合代表了系統改進方案的資產投資進度計劃，以不斷增加系統的供水能力，即滿足了不斷增長的需求，確定應先安裝哪些管線的管道以及管徑的大小。對于在規劃范圍內分配預算以確保在適當的時間改進適當的資產來說，這是一項重要的決策。
2.3壓力管理
壓力管理是漏損控制工作中的基礎性的組成部分，減少了從漏損處泄露的流速，可以減少總的漏損量。一個成功的壓力管理實施后，除了最為直觀的壓力降低外，還有一系列的好處如：用戶服務水壓變得更為穩定，管網內由于壓力變化產生的應變減少，減少爆管，接頭損壞率降低等。
通過壓力管理來控制管網漏失量是目前條件比較有效和經濟的漏失控制手段。該方法的利用，能夠降低爆管率，緩解供水緊張和經濟不斷發展之間的矛盾，帶來可觀的社會效益和經濟效益。實行節能方案，達到滿足客戶壓力需求，實現提高客戶的滿意度及大量節約成本。
2.4產銷差管理
由于水資源的短缺及水務公司提高生產效率的需求，供水管網漏損控制及安全運行問題被認為城市供水行業面臨的主要問題之一。產銷差管理與壓力管理，管網改造之間相互交叉，相互滲透，成為供水管網資產管理的重要組成部分。坦洲近年產銷差都維持在10%以下，且水損曲線整體呈下降趨勢，這得益于管網管理、供水系統日常維護和管理上的強化和提升以及在其他方面所開展的工作。
2.4.1借助產銷差評估工具
通過“產銷差評估工具”計算出產銷差綜合結果和各項指標后，基于基礎設施漏失指數（ILI）和爆管頻率所制成的“控制水損診斷圖”可以診斷出改進的方案，進一步控制水損。
2.4.2分區管理產銷差
分區裝表計量是產銷差管理最為傳統但卻最有效的手段之一，目前坦洲水司已經開始實施分區流量計與GIS 結合管理大區域產銷差項目，形成多級分區管理，提高監控效率。通過管網分區，運用水力模型模擬出正確的水流方向，確保安裝區域總表的適用性、正確性，然后根據抄表讀數以及GSM 監控系統的總水量數據比較總表與分表之間的讀數差，計算出每個分區的產銷差，收集該分區的用水曲線，進行夜間流量的監控。
2.3.3測漏普查
測漏是降低水損最明顯的手段之一，主要通過主動測漏來發現輸配水管網或入戶管的漏點。坦洲水司將坦洲劃分為15個測漏分區，測漏人員利用聽音棒、聽音餅、漏水巡視儀、相關儀等測漏設備開展循環測漏工作。
通過以上工具與手段進行產銷差管理降低漏損及損耗，以實現水務資產管理分類基本技術所帶來的潛在成本節約，為資產管理帶來效益。
3、結論
但是，要在新的業務模式下，真正達到EAM的核心目標，必須采用符合趨勢的新一代EAM。
毫無疑問，資產管理的服務外包化是當前的一個趨勢。Gartner Group在2004年名為《EAM市場呈現增長和整合》的戰略分析報告中指出:“外包服務正處于上升的過程中，將會給資產的所有者、維護者和運營者帶來新的需求。這或許是EAM功能領域最顯著的變化”。
這種情形在國內已經存在并在迅速發展:石油公司加油站的資產維護早已是全部外包;還有新建電廠和化工廠的員工數越來越少，維護業務大部分從內部職能轉移到專業公司或者設備廠家提供的服務。
這一變化給EAM帶來了什么變化？EAM的軟件提供商又面臨什么樣的挑戰呢？本文以服務為關鍵引線來把脈EAM的發展趨勢。
首先，要看EAM的基本業務需求。
在資產密集型行業的管理軟件規劃中，EAM的受關注度僅僅次于ERP。
EAM系統以企業的資產設備為對象進行全生命周期管理，按照定期檢修、狀態檢修、缺陷管理、技術改造、故障檢修和停機大修等各種維護策略，以維修工單為主線建立資產管理的計劃、執行和分析管理制度，旨在于實現資產的高效、可靠和安全的運行，同時縮減維修成本，實現企業利潤最大化。
在外包服務的趨勢下，資產所有者（Owner）、維護者（Maintainer）和運營者（Operator）逐漸分離，三者之間存在明顯不同的業務需求:
所有者密切掌握資產的價值，評估投資回報;維護者根據資產的使用情況和狀態，計劃、調度和管理人財物等資源，執行修復和預防性維護計劃;運營者關注資產的生產能力以及可用性等詳細信息。
10年前，現在的EAM系統還是叫CMMS（計算機輔助維護管理系統）系統，它的著眼點是“維修”，也就是維護者關注的層次。
時至今日，市場上仍有許多軟件提供商的EAM產品處于CMMS的階段。但是，要在新的業務模式下，真正達到EAM的核心目標，必須采用符合趨勢的新一代EAM。
EAM、ERP和CRM合一
受到服務外包模式以及IT技術發展根本規律的驅動，EAM、ERP、CRM三者合一的趨勢已經很明顯。
最近，和筆者探討EAM方案時，一家國內石油巨頭的資產管理部門地人士提到，已經感受到EAM必須和ERP融為一體的必要性。
這種感受的主要來源于作為資產所有者，資產管理部門非常關心資產的折舊、減值、維護和改造等活動帶來的價值變化，以及分析資產的運營狀態和資本投資回報率。
資產價值流是在ERP財務中的固定資產模塊管理的，而源頭卻是來自EAM中的項目管理和工單管理。同時財務ERP中存在資產臺賬，實物部門負責管理設備臺賬，二者難以保持同步更新。
只有EAM和ERP融為一體，才能在管理信息系統內保證資產臺帳和設備臺帳的一致，并實時監控資產價值的變化。二者一旦脫節，最直接影響就是企業資產的損失。
筆者曾見過在一個大型集團企業清產核資的報告上，因為EAM和ERP賬目不符，造成固定資產盤虧超過3億元。
除此之外，EAM也將和CRM融合，特別在服務性的資產密集行業，像鐵路和供電供氣企業。國際上一些先進的供電企業，資產管理系統已經包含了面向內部和面向客戶的業務流程。
如果是服務提供方，當客戶服務代表在呼叫中心系統（屬于CRM范疇）中處理內外部客戶的服務請求時，就可以直接觸發后續的維護和修理流程，并且將執行進度信息反應到客服系統中。如果是服務接受方，則能夠提交服務請求并根據服務工單結算，和服務提供方實現業務流程聯動。
縱觀歷史，我們不難發現一條以集成為特征的更替主線。在資產管理領域，集成更多組件的EAM套件替代了CMMS系統;在整個企業管理領域，包含所有人、財、物管理的ERP套件替代了原先分散的眾多小系統。
國內許多企業，如上海電力和浙江電力，已成為將EAM融入廣義的ERP范圍內一起實施的先行者。
對于只提供EAM獨立軟件的廠商來說，在大融合時代，將會面臨非常嚴峻的考驗。
在上文提到的Gartner報告中提到“純粹的EAM軟件供應商面臨ERP和EAS供應商強大的競爭壓力”，純EAM廠商之間的收購和合將會頻繁出現。
從內部到外部的協同
目前的EAM系統已經在強調企業內計劃部門、檢修部門、物資部門、安全部門和財務部門之間的協同工作。
在服務外包和全生命周期管理的理念下，有更多外部合作伙伴加入到資產管理業務中來，從而協作理念將會越過公司的界限，擴展到企業之間的協同。
ARC咨詢2004年11月的一份白皮書中指出:“協同式 EAM 解決方案提高了組織利用專業知識、協調行動、避免重復作業、共同關注改進工作和投資的能力”。
如果是集團公司，則協同首先是集團分/子公司之間的“兄弟單位協同”。在這種協同模式下，主要效益有九項:確定并共享最佳實踐;共享專業知識與資產信息;績效對標;充分利用有限資源;協同計劃與安裝;協商更好的服務協議;共享優化 MRO 物料庫存;重新調配關鍵資產;降低 MRO 物料價格。
協同還包括和供應商等外部公司的協同，在資產生命周期上，存在如下常見協同:在資產設計階段:和設計公司及單位實現協同設計;資產安裝和建設階段:和專業工程安裝建設公司實現協同項目管理;資產運行階段:和備件供應商實現協同物資供應;和眾多的維護檢修服務公司實現協同維修;資產退役報廢階段:和相關的處理公司協同工程管理。
在產品功能的角度來看，為了支持協同模式，EAM系統中將會基于互聯網技術，加入協同的項目管理、文檔技術資料共享、任務分配、資源協調、庫存數據共享、電子采購等方案。
分析決策型應用增強
目前,EAM（包括CMMS）的一個典型特征是關注流程性和事務性的管理。
在協同模式下，專業化分工將操作型業務獨立了出來，資產所有者可以將精力放在資產績效管理上，維護者將精力放在保證設備的可靠性方面。
關鍵詞：國有資產 管理體制 改革
近年來，為了加強行政事業單位國有資產管理，黑龍江省安達市、陜西省安康市、廣西南寧市以及廣東佛山市南海區等地方政府結合本地實際開始對傳統的行政事業單位國有資產管理模式進行探索和改革，取得了一定成效。
一、黑龍江省安達市的做法
安達市是位于黑龍江省中西部的縣級市，共有行政事業單位125家，資產原值總額為6.01億元，其中土地面積126.3萬平方米，房產面積25.3萬平方米。長期以來，該市行政事業單位國有資產管理中存在著一些問題，主要有：房屋、土地等資產地點分散，且大都處于呆滯、低效運行狀態；資產處置隨意；資產收益被用于單位發獎金和實物；用行政事業單位國有資產作抵押為企業貸款導致連帶經濟責任等。針對這些問題，安達市對行政事業單位國有資產管理體制和方式進行了大膽改革。安達市的做法可以概括為：政府決策、財政部門管理、運營公司集中統一運營。 具體措施主要是：
一是授權財政局統一清查、收攏各單位資產。安達市政府下發了《關于規范機關事業單位國有資產管理的工作方案》和資產收攏的有關文件。明確規定市屬機關事業單位詳細上報所有房屋、土地位置等情況，嚴格清查附屬房產；由財政局國資管理機構制定規范的名錄，建立資產管理檔案。
二是調整和理順管理體制。市政府為行政事業單位國有資產的所有者，擁有資產的最終處置權；行政事業單位為國有資產的使用單位，擁有資產的使用、日常管理等權限，但不具備資產的處置權。市財政局及其內設機構安達市國資辦為行政事業單位國有資產監督管理的辦事機構，設立資本投資運營有限責任公司負責行政事業單位國有資產的運營工作。
三是規范資產處置程序。安達市明確規定了資產處置要報財政局國資辦確認，并報市政府批準；同時，出售前必須對擬出售的資產進行評估，出售時必須委托有資質的拍賣行依法公開拍賣；公開拍賣成交后，由售購雙方簽訂合同，分別到土地、房產等有關部門辦理產權轉移手續。
四是進行資產運營和融資。安達市將125家行政事業單位的大部分資產進行收攏，注冊設立了具有獨立法人資格的安達市國有資本投資運營有限責任公司，負責對收攏資產進行統一置換、拍賣、轉讓、租賃等。以經營性資產作擔保，為城市基礎設施建設、教育等公益項目提供融資服務。
五是通過資產置換進行資產整合。安達市把位于市區商貿地段的、與城市建設不相協調的、不方便群眾辦事的機關事業單位統一遷到新開發區，將其原辦公用房置換給開發商。
安達市行政事業單位國有資產管理體制改革取得了良好的效果，主要體現為：一是改善了行政事業單位的辦公環境，避免了財政重復投入，對城市整體布局及功能提升起到了一定的推動作用。安達市通過資產置換盤活資產2500萬元，新建辦公樓23棟，建筑面積2.3萬平方米，入駐28個單位。二是解決了地方財力不足的實際問題，促進了地方經濟和社會的發展。三是規范了資產處置行為，有效防止了行政事業單位在資產處置中各種流失現象的發生，也使部分資產免于承擔法律連帶責任，確保了行政事業單位國有資產安全完整。
二、陜西省安康市的做法
安康市國資局撤銷后，國有資產管理職能被削弱，國有資產管理的弊端日益顯現：許多單位對國有資產所有權認識模糊，自行轉讓、隨意出租、帳實不符、資產流失的現象嚴重。2003年，安康市在認真總結各地國有資產管理經驗，深入分析全市國有資產結構和存在問題的基礎上，進行了國有資產管理的改革探索。安康市的主要做法可以概括為“統一規劃，分類管理，統一處置，統一收益”，即市政府對所轄國有資產和資源統一行使出資人職能；按照經營性國有資產和非經營性國有資產兩大類分別設立經營性國有資產管理局（國經局）和非經營性國有資產管理局（國產局），實行分類管理；國產局掛靠財政局，負責對非經營性資產統一處置、統一受益。主要措施是：
一是改革管理體制。2003年7月，市政府正式發文成立安康市國產局，明確了非經營性國有資產的管理主體。形成了國經局和國產局分別管理企業國有資產和行政事業單位國有資產的“分類管理”體制。
二是國有產權實行統一管理。國產局作為行政事業單位國有資產的專司機構，掛靠市財政局，由財政局一名副局長兼任國產局局長，按照統一政策、分級管理的原則，對全市行政事業單位國有資產產權進行統一管理。
三是建立資產購置預算制度。2003年，安康市在推行部門預算的同時建立了以財政為主體的行政事業單位國有資產占用編制制度和資產購置預算制度。國產局每年根據各行政事業單位人員編制和工作需要，核定其資產占用質量和數量的編制定額，按編制核定其當前資產購置及更新改造的預算方案，經同級政府和人大批準后實施政府集中采購。對于超編、無編資產和未按預算購置的資產視同非法占用國有資產，由國產部門予以沒收或調劑使用。
四是資產處置堅持公開透明。在組織國有資產轉讓過程中，國產局切實把好資產評估關和公開處置關，按照公開、公正、公平的原則，委托拍賣機構采用市場方式，公開競價拍賣，盤活國有資產。達到了國有資產產權交易效益最大化的目的，糾正了原來單位分散占有、自行處置國有資產的違規行為，從根本上杜絕了單位“小金庫”的滋生蔓延。
五是資產收入實行集中管理。通過統一管理和整合配置，集中行政事業單位國有資產收入，對閑置和低效使用的資產和土地，政府收回所有權和使用權，由國產部門評估后公開處置。將各種形式的國有資產收入全部納入行政事業單位國有資產收入專戶管理，專項用于建設相對集中的辦公區域，改善黨政機關辦公條件。
安康市體制改革的成效主要體現為：一是資產配置趨于合理。安康市通過制定和實施國有非經營性資產整合規劃，解決了國有資產配置不合理、閑置浪費和需求不足的問題，使國有資產配置趨于合理。二是辦公條件得以改善。通過盤活資產、集中國有資產收入，緩解了財政壓力，改善了辦公條件，對推進集中辦公起到了促進作用。三是資產處置趨于規范，資產收益管理得到加強，資產利用得到優化。安康市國產局成立后，積極盤活國有資產，加大國有資產處置力度，有效遏制了資產隨意處置現象，國有資產效益趨于最大化。
三、廣東佛山市南海區的做法
廣東省佛山市南海區近幾年來進行了一系列財政改革，但是，在行政事業單位國有資產管理問題上，政府及財政部門無法及時了解資產占有使用的真實情況，各單位資產占用上“苦樂不均”，資產閑置、浪費嚴重，使用效率低下。為此，2002年，南海區政府做出了利用信息化手段推進行政事業單位國有資產管理體制改革的決定。南海區行政事業單位國有資產管理體制改革的總體思路可以概括為：采取統一管理的體制，以信息化手段為依托，以規范化管理為基礎，運用陽光化管理方式，實現資產的高效運用。主要措施是：
一是改革體制。南海區委、區政府通過大量的調查研究，下大決心把分散在各個單位的行政事業單位國有資產收回來（把產權證集中），實行統一管理。建立所有權集中管理，其他權能依制分流的體制，打破傳統的“單位所有制”。
二是分類管理。按照公建物業的不同特點，分四種類型進行管理：未列入行政辦公之用的公建物業實行社會管理；對公益性物業實行部門管理；對純粹行政辦公用的物業，授權各行政部門使用;對空置物業，通過拍賣、委托、租賃、抵押等多種形式進行營運，實行資本化管理，以實現資產的高效再配置。
三是建立管理信息系統。利用信息化手段加強改革效果，是這次改革中的另一突出之處。開發了南海區行政事業單位國有資產管理信息系統，建立了南海區行政事業單位國有資產數據庫，開發了一套公建物業的管理信息系統，通過政務網聯通政府和單位，實現實時、動態、在線管理。
四是實行“陽光化” 管理。產權集中后，對于收回的資產，南海區有個說法，叫實行不越位的“陽光化”管理，就是政府按照其性質分類，采用比較市場化或比較透明的方式進行資源再配置：對零星的出租或閑置物業，通過評估后向社會公開拍賣，盤活資產、增加財政收入；不能拍賣的資產如行政單位正在使用的物業，則登報向社會公開招聘專業管理公司，采用公開招標方式采購資產的維護服務；對專業性較強的資產如運動場，既不能拍賣又不能代為管理的，就委托政府的專業部門進行管理。
五是對閑置資產進行市場化運營。對一些特殊性質的政府資產，如暫時未用的土地，則通過抵押等方式進行資本運營，在風險可控的前提下提高資產的使用效率，為政府經營城市戰略服務、為城市建設融資。
佛山市南海區體制改革的成效主要體現為：一是管理體制趨于合理。打掉了單位之間各自為陣的“籬笆”，增強了各單位之間的相互監督與制約，增強了對行政事業單位國有資產配置的預算約束，有效地遏制了各單位爭奪財政預算的沖動，在實現公平的同時提高了效率。
二是基礎管理趨于規范。信息系統的運用，使過去行政事業單位國有資產管理中存在的資產存量不清，賬賬不符、帳實不符，帳外資產量大，資產的報損、報廢、轉讓管理跟不上等問題得到了有效的改進；也使整個管理過程更加透明，實現了管理的制度化、規范化和流程化，有效地克服了違規現象，也從源頭上抑制了腐敗現象的產生。
關鍵詞：國有資產管理體制改革
近年來，為了加強行政事業單位國有資產管理，黑龍江省安達市、陜西省安康市、廣西南寧市以及廣東佛山市南海區等地方政府結合本地實際開始對傳統的行政事業單位國有資產管理模式進行探索和改革，取得了一定成效。
一、黑龍江省安達市的做法
安達市是位于黑龍江省中西部的縣級市，共有行政事業單位125家，資產原值總額為6.01億元，其中土地面積126.3萬平方米，房產面積25.3萬平方米。長期以來，該市行政事業單位國有資產管理中存在著一些問題，主要有：房屋、土地等資產地點分散，且大都處于呆滯、低效運行狀態；資產處置隨意；資產收益被用于單位發獎金和實物；用行政事業單位國有資產作抵押為企業貸款導致連帶經濟責任等。針對這些問題，安達市對行政事業單位國有資產管理體制和方式進行了大膽改革。安達市的做法可以概括為：政府決策、財政部門管理、運營公司集中統一運營。具體措施主要是：
一是授權財政局統一清查、收攏各單位資產。安達市政府下發了《關于規范機關事業單位國有資產管理的工作方案》和資產收攏的有關文件。明確規定市屬機關事業單位詳細上報所有房屋、土地位置等情況，嚴格清查附屬房產；由財政局國資管理機構制定規范的名錄，建立資產管理檔案。
二是調整和理順管理體制。市政府為行政事業單位國有資產的所有者，擁有資產的最終處置權；行政事業單位為國有資產的使用單位，擁有資產的使用、日常管理等權限，但不具備資產的處置權。市財政局及其內設機構安達市國資辦為行政事業單位國有資產監督管理的辦事機構，設立資本投資運營有限責任公司負責行政事業單位國有資產的運營工作。
三是規范資產處置程序。安達市明確規定了資產處置要報財政局國資辦確認，并報市政府批準；同時，出售前必須對擬出售的資產進行評估，出售時必須委托有資質的拍賣行依法公開拍賣；公開拍賣成交后，由售購雙方簽訂合同，分別到土地、房產等有關部門辦理產權轉移手續。
四是進行資產運營和融資。安達市將125家行政事業單位的大部分資產進行收攏，注冊設立了具有獨立法人資格的安達市國有資本投資運營有限責任公司，負責對收攏資產進行統一置換、拍賣、轉讓、租賃等。以經營性資產作擔保，為城市基礎設施建設、教育等公益項目提供融資服務。
五是通過資產置換進行資產整合。安達市把位于市區商貿地段的、與城市建設不相協調的、不方便群眾辦事的機關事業單位統一遷到新開發區，將其原辦公用房置換給開發商。
安達市行政事業單位國有資產管理體制改革取得了良好的效果，主要體現為：一是改善了行政事業單位的辦公環境，避免了財政重復投入，對城市整體布局及功能提升起到了一定的推動作用。安達市通過資產置換盤活資產2500萬元，新建辦公樓23棟，建筑面積2.3萬平方米，入駐28個單位。二是解決了地方財力不足的實際問題，促進了地方經濟和社會的發展。三是規范了資產處置行為，有效防止了行政事業單位在資產處置中各種流失現象的發生，也使部分資產免于承擔法律連帶責任，確保了行政事業單位國有資產安全完整。
二、陜西省安康市的做法
安康市國資局撤銷后，國有資產管理職能被削弱，國有資產管理的弊端日益顯現：許多單位對國有資產所有權認識模糊，自行轉讓、隨意出租、帳實不符、資產流失的現象嚴重。2003年，安康市在認真總結各地國有資產管理經驗，深入分析全市國有資產結構和存在問題的基礎上，進行了國有資產管理的改革探索。安康市的主要做法可以概括為“統一規劃，分類管理，統一處置，統一收益”，即市政府對所轄國有資產和資源統一行使出資人職能；按照經營性國有資產和非經營性國有資產兩大類分別設立經營性國有資產管理局（國經局）和非經營性國有資產管理局（國產局），實行分類管理；國產局掛靠財政局，負責對非經營性資產統一處置、統一受益。主要措施是：
一是改革管理體制。2003年7月，市政府正式發文成立安康市國產局，明確了非經營性國有資產的管理主體。形成了國經局和國產局分別管理企業國有資產和行政事業單位國有資產的“分類管理”體制。
二是國有產權實行統一管理。國產局作為行政事業單位國有資產的專司機構，掛靠市財政局，由財政局一名副局長兼任國產局局長,按照統一政策、分級管理的原則，對全市行政事業單位國有資產產權進行統一管理。
三是建立資產購置預算制度。2003年，安康市在推行部門預算的同時建立了以財政為主體的行政事業單位國有資產占用編制制度和資產購置預算制度。國產局每年根據各行政事業單位人員編制和工作需要，核定其資產占用質量和數量的編制定額，按編制核定其當前資產購置及更新改造的預算方案，經同級政府和人大批準后實施政府集中采購。對于超編、無編資產和未按預算購置的資產視同非法占用國有資產，由國產部門予以沒收或調劑使用。
四是資產處置堅持公開透明。在組織國有資產轉讓過程中，國產局切實把好資產評估關和公開處置關，按照公開、公正、公平的原則，委托拍賣機構采用市場方式，公開競價拍賣，盤活國有資產。達到了國有資產產權交易效益最大化的目的，糾正了原來單位分散占有、自行處置國有資產的違規行為，從根本上杜絕了單位“小金庫”的滋生蔓延。
五是資產收入實行集中管理。通過統一管理和整合配置，集中行政事業單位國有資產收入，對閑置和低效使用的資產和土地，政府收回所有權和使用權，由國產部門評估后公開處置。將各種形式的國有資產收入全部納入行政事業單位國有資產收入專戶管理，專項用于建設相對集中的辦公區域，改善黨政機關辦公條件。
安康市體制改革的成效主要體現為：一是資產配置趨于合理。安康市通過制定和實施國有非經營性資產整合規劃，解決了國有資產配置不合理、閑置浪費和需求不足的問題，使國有資產配置趨于合理。二是辦公條件得以改善。通過盤活資產、集中國有資產收入，緩解了財政壓力，改善了辦公條件，對推進集中辦公起到了促進作用。三是資產處置趨于規范，資產收益管理得到加強，資產利用得到優化。安康市國產局成立后，積極盤活國有資產，加大國有資產處置力度，有效遏制了資產隨意處置現象，國有資產效益趨于最大化。
三、廣東佛山市南海區的做法
廣東省佛山市南海區近幾年來進行了一系列財政改革，但是，在行政事業單位國有資產管理問題上，政府及財政部門無法及時了解資產占有使用的真實情況，各單位資產占用上“苦樂不均”，資產閑置、浪費嚴重，使用效率低下。為此，2002年，南海區政府做出了利用信息化手段推進行政事業單位國有資產管理體制改革的決定。南海區行政事業單位國有資產管理體制改革的總體思路可以概括為：采取統一管理的體制，以信息化手段為依托，以規范化管理為基礎，運用陽光化管理方式，實現資產的高效運用。主要措施是：
一是改革體制。南海區委、區政府通過大量的調查研究，下大決心把分散在各個單位的行政事業單位國有資產收回來（把產權證集中），實行統一管理。建立所有權集中管理，其他權能依制分流的體制，打破傳統的“單位所有制”。
二是分類管理。按照公建物業的不同特點，分四種類型進行管理：未列入行政辦公之用的公建物業實行社會管理；對公益性物業實行部門管理；對純粹行政辦公用的物業，授權各行政部門使用;對空置物業，通過拍賣、委托、租賃、抵押等多種形式進行營運，實行資本化管理，以實現資產的高效再配置。
三是建立管理信息系統。利用信息化手段加強改革效果，是這次改革中的另一突出之處。開發了南海區行政事業單位國有資產管理信息系統，建立了南海區行政事業單位國有資產數據庫，開發了一套公建物業的管理信息系統，通過政務網聯通政府和單位，實現實時、動態、在線管理。
四是實行“陽光化”管理。產權集中后，對于收回的資產，南海區有個說法，叫實行不越位的“陽光化”管理，就是政府按照其性質分類，采用比較市場化或比較透明的方式進行資源再配置：對零星的出租或閑置物業，通過評估后向社會公開拍賣，盤活資產、增加財政收入；不能拍賣的資產如行政單位正在使用的物業，則登報向社會公開招聘專業管理公司，采用公開招標方式采購資產的維護服務；對專業性較強的資產如運動場，既不能拍賣又不能代為管理的，就委托政府的專業部門進行管理。
五是對閑置資產進行市場化運營。對一些特殊性質的政府資產，如暫時未用的土地，則通過抵押等方式進行資本運營，在風險可控的前提下提高資產的使用效率，為政府經營城市戰略服務、為城市建設融資。
佛山市南海區體制改革的成效主要體現為：一是管理體制趨于合理。打掉了單位之間各自為陣的“籬笆”，增強了各單位之間的相互監督與制約，增強了對行政事業單位國有資產配置的預算約束，有效地遏制了各單位爭奪財政預算的沖動，在實現公平的同時提高了效率。
二是基礎管理趨于規范。信息系統的運用，使過去行政事業單位國有資產管理中存在的資產存量不清，賬賬不符、帳實不符，帳外資產量大，資產的報損、報廢、轉讓管理跟不上等問題得到了有效的改進；也使整個管理過程更加透明，實現了管理的制度化、規范化和流程化，有效地克服了違規現象，也從源頭上抑制了腐敗現象的產生。
三是資產使用效率得到提高。南海區在采用新的管理手段、實行新的管理體制后，對閑置資產實行市場化運作、陽光化管理，矯正了資源配置不合理的狀況，取得了良好的經濟效益和社會效益。通過招標采購日常維護服務、運用管理信息系統、統一處置等管理方式，降低了資產管理的運行及處置成本。
四是遏制了資產流失。通過嚴格、統一的審批和操作程序，規范了行政事業單位國有資產處置和“非轉經”行為，遏制了國有資產流失現象的發生。
四、廣西南寧市的做法
廣西南寧市的主要做法是成立南寧威寧資產經營有限責任公司（威寧公司），將行政事業單位各自占有、使用的國有資產產權通過市政府、市國資委授權，變更至威寧公司名下，由威寧公司代表市政府擁有國有資產的產權，實行統一管理、統一經營，把行政事業性國有資產從非經營性資產轉化為經營性資產。主要措施是：
一是將各行政事業單位國有資產產權轉移到威寧公司統一管理運營。2002年4月1日，南寧市委、市政府宣布暫停行政事業單位從事國有資產經營活動，由威寧資產經營有限責任公司統一接收、管理、經營市本級行政事業性國有資產，威寧公司負責上繳國有資產收益，其他任何部門、單位不得再從事或參與任何形式的經營活動。南寧市財政部門派人參加各單位與威寧公司移交國有資產和經濟實體的活動并進行監督。
二是將非經營性國有資產轉變為經營性國有資產。南寧市改革了行政事業單位無償占有和使用辦公用房的模式，逐步建立辦公用房租賃制度；由各行政事業單位的非經營性國有資產轉變為威寧公司的經營性國有資產，政府將各單位與威寧公司之間的關系定位為租賃關系。
三是構建融資平臺，實行資本運營。行政事業性國有資產產權變更后，資產已全部變更到威寧公司名下，威寧公司采取了重組、轉讓、租賃、置換、開發、拍賣等市場化運作方式，進行資本運營，還為政府投融資提供了平臺。
四是調劑使用辦公用房，統一公務員崗位津貼發放。由于城市規劃和基礎設施建設的需要，一些行政事業單位面臨拆遷，威寧公司對接收的辦公大樓調劑使用。各行政事業單位國有資產產權劃轉威寧公司后，切斷了各單位亂發補貼的經濟來源，從2003年3月起，凡已移交資產的單位，市財政按月統一發放崗位津貼補助。對事業單位，由單位在核定的工資總額內自主決定分配形式，搞活內部分配。
南寧市體制改革的成效主要體現為：
一是產權轉移順利完成。威寧公司于2002年4月下旬開始分三批對南寧市行政事業單位國有資產開展接收工作，首批包括市委、市政府等“四大班子”在內的重要部委辦局，主要是考慮可以充分利用其示范效應，在“四大班子”等部門的帶頭示范作用下，其他單位的資產移交、接收工作相對來說就會較容易開展。
二是配置資源優化。市公安局、市交警四大隊、市婦聯、統戰部、市社會文化管理辦等12個單位的辦公用房因城市建設被拆遷后，都由威寧公司通過調劑予以解決了。調劑總面積達到1.63萬平方米，每年為市財政節約經費160多萬元，實現了集約經營、優化配置行政事業辦公資源的良好開局。
三是提供大量融資擔保。威寧公司通過近兩年的運作，威寧公司為南寧市“136”城市建設項目累計提供融資擔保7.4億元，公司也直接融資3000萬元，用于“大學路”等城市道路改擴建。
五、各地改革做法的比較分析
（一）各地做法的差異性分析
1.管理體制的差異
對于行政事業單位國有資產的管理體制，雖然都是以財政部門做主導，但也存在一定差別。大部分地方是由財政部門直接作為行政事業單位國有資產的主管部門，資產管理專門機構隸屬于財政局，安達市、安康市、南海區采取的都是這種做法。安達市的資產運營公司隸屬于財政局，在財政局的領導下集中管理、市場化運營行政事業單位國有資產。安康市的國產局掛靠財政局，國產局的局長由財政局副局長兼任，受財政局領導。南海區的公建物業公司也在財政局的直接領導下。個別地方采取的則是，在財政主導下，由國資部門作為主管部門，資產管理公司是國資委下屬機構，受國資委的委托對行政事業單位國有資產進行統一經營管理。財政部門負責對其進行監督，以及進行資產預算管理和資產收益管理，南寧市采取的就是這種方式。
2.資本化運營范圍的差異
各地做法的另一個明顯差異就是進入市場化運營的資產范圍不同。主要有兩種類型：一種是以全部行政事業單位國有資產參與市場化經營，既包括經營性資產，又包括非經營性資產，如南寧市將所有行政事業單位國有資產都作為資產運作的對象，是完全市場化的運營方式。另一種，只以行政事業單位的經營性資產或閑置資產作為市場化運作的資本投入，參與運營和城市建設，非經營性資產（如政府辦公大樓）不參與資本化運營，不作為融資擔保或貸款抵押，如安達市、安康市和南海區。
3.使用管理方式的差異
行政事業單位國有資產使用管理方式主要有兩種。一種是授權撥付式，即財政部門按統一標準、統一調配資產以滿足各使用部門的需要，使用部門不需要為此付費，相當于財政直接撥付使用。安達市、安康市、南海區等地采取的就是這種方式。另外一種是付費式，即各使用部門須用本部門的預算資金向資產管理機構支付租金。南寧的行政事業單位對于本單位使用的資產尤其是房產要按照使用面積支付租金，租金的預算體現在各單位年度預算之內，而房產購置的預算則體現在威寧資產管理公司的預算中。
（二）各地做法的共性分析
盡管各地的做法中，管理體制、資產范圍、管理方式有所不同，但仔細分析，各地的做法有很大的共性。
1．以財政部門為主導，從改革體制入手
各地做法的一個明顯特點就是都把體制改革作為突破口，從改革國有資產管理體制入手，明確職責，加強管理。而各地確定的體制，大部分也是采取了財政部門為主導的形式。安達市在財政局內部設立了國資辦，作為行政事業單位國有資產監督管理的辦事機構。安康市非經營性國有資產管理局則掛靠財政局，并由財政局副局長兼任局長。南海區在財政局成立了資產管理科，并授權公建物業管理有限公司負責具體的管理事務。南寧市的威寧公司雖然隸屬于國資部門，但也沒有離開財政部門的配合和支持。在南寧市行政事業單位國有資產管理改革過程中，對于不配合的單位，財政局采取了停止或暫緩撥付單位預算經費的辦法配合改革，財政局還派財務總監進駐威寧公司對其資金流動、財務狀況進行監管，威寧公司的利潤全部統一上交到財政部門。
2．專門機構負責，產權集中管理
各地改革探索的共同特點是，都成立了專門的國有資產管理機構。安康市成立了國產局，南海區成立了財政局資產管理科和公建物業公司，安達成立了財政局國資辦和安達公司，南寧成立了威寧公司，這些地方的做法都是機構、編制、職能、人員四到位，資產管理公司都具有公司法人的資格。
安達市、安康市、南海區以及南寧市，都是由資產管理機構集中統一管理行政事業單位國有資產，將行政事業單位國有資產所有權進行產權變更，收歸指定部門或公司統一配置、統一調配、統一處置。任何行政事業單位不再擁有原有資產的產權，如要使用房產或其他資產，必須向資產管理機構申請，經資產管理機構審批并辦理手續后方可使用。
3．配置有據可依，處置公開規范
對配置和處置環節進行規范化操作是各地改革的另一個共同特點。安康市在資產配置環節建立了行政事業單位國有資產占用編制制度和資產購置預算制度。市國產部門每年根據各行政事業單位人員編制和工作需要，核定其資產占用質量和數量的編制定額，按編制核定其當前資產購置及更新改造的預算方案，經同級政府和人大批準后實施政府集中采購。安達市則明確規定了資產處置程序：由資本運營公司對擬出售的資產擬定出售方案并報國資辦；財政局國資辦對擬出售資產的使用方向、歷史遺留問題等因素進行確認；然后由資本運營公司委托有資質的評估機構對擬出售的資產予以評估；評估后，財政局國資辦對擬出售資產的工作方案報請市政府批準；市政府批準后，由資本運營公司委托有資質的拍賣行依法公開拍賣；公開拍賣成交后，由售購雙方簽訂合同，無爭議后分別到土地、房產等有關部門辦理產權轉移手續。安康市在資產處置中也采取了嚴格程序、規范運作、中介評估、公開拍賣的形式。南海區在資產處置環節實行了“陽光化”管理，也是采取了公開拍賣的形式。
4．建立調劑制度，均等配置資源
在改革之前，普遍存在部門之間占有資產不均的現象。有的單位占用辦公用房過多以致資產閑置或對外出租，而有的單位辦公條件很差，辦公用房人均面積達不到標準，辦公設備陳舊滿足不了辦公的需要。因資產占用量的差異，各單位自主創收的能力也不同，因而導致部門之間有“冷”和“熱”的區分，公務員的收入之間也存在明顯差異。改革后，通過產權集中管理和調劑，大大消除了部門差別，財政資源配置趨向均等化。
在國資委成立之前，國有企業股權管理被多個政府部門分割，國有企業內部的不良資產主要由各企業報上級主管單位審批后自行處置。國資委成立后國有企業股權管理集中到國資委，不良資產處置方案由各企業報國資委審批后在指定產權交易中心掛牌交易，可以稱之為分散處置模式。在國有資產分散處置模式下，具有關聯性的控股權被人為分割，因不具控制性導致流動性差、再投資價值低，因利益糾葛導致處置效率低、成本高，因不易監管導致道德風險高、資產流失嚴重。因此，對不良資產處置方法應當創新。
在國資委成立后，一個區域內的國有企業股權管理統一于國資委，區域內國有企業事實上以國資委為核心形成一個多層控股的企業集團系統。因此有條件也有必要從區域國有資產的系統關聯性出發，建立統一的不良資產處置平臺，在此稱作集合處置模式。本文針對目前不良資產分散處置模式存在的問題，研究不良資產處置的目標、原則和特點，論證國有不良資產集合處置的必要性及其模式。
一、 不良資產處置
不良資產是有缺陷而導致盈利能力低下的資產，其剩余的使用價值是可以加以回收重新利用的社會資源。任何一個產權所有者都會要求在不良資產處置中盡可能高地回收剩余價值，國有產權所有者也不例外。在不良資產處置上，國有產權所有者與私有產權所有者不同，不能只有單一財務目標。這是因為，國有產權名義上歸全體人民所有，但是全體人民的收益權不可能像上市公司給股東分紅那樣實現，更多的還要通過非財務的公共目標來實現。在實際操作中，非財務公共目標是作為對財務目標的原則約束而達到的。
1、不良資產處置的目標和原則
（1）化解系統經濟風險，維護區域社會穩定。巨額不良資產主要形成于經濟體制轉軌時期。國家在通過銀行貸款支持企業不致破產的同時，采取各種改革措施挽救企業，但收效甚微，反而給銀行造成大筆壞帳，帶來金融風險。由于區域內國有企業股權和債權的高度關聯性，極易引起多米諾骨牌效應，連帶一批相關企業倒閉。因此不良資產處置不可能主要以破產方式進行，而要通過引入高效的外部產業投資者重組企業，創造起死回生的機會，從而化解系統經濟風險、維護社會穩定。
（2）優化系統資源配置，推動區域經濟健康發展。國有不良資產處置本身是社會經濟資源優化配置的過程，必須從區域經濟大系統的角度來看待國有資產流失問題。在區域經濟系統內，國有資產只是區域內經濟資源的一部分，只要資產處置沒有導致資產流失到區外，就不會導致區域內社會經濟資源總量減少。因此，國有資產處置應該著眼于區域內經濟資源優化配置前提下的總量增加。
（3）調整國有經濟布局，壯大民營經濟。國有不良資產處置是國有經濟布局調整退出競爭性行業的必要舉措。如果將國有資產都賣給外資，外資進入將增加區域經濟資源總量，但外資可以通過內部交易價格轉移利潤到境外，導致系統經濟資源流失。外資比重過大還可能謀求壟斷利益，操縱當地經濟，抑制民營經濟發展，損害系統的經濟效率。站在民族利益角度講，國有經濟退出的空間應該優先留給民營經濟。應當學習印度發展民族經濟的做法，以國有經濟戰略調整為契機，大力發展民營經濟。
2、不良資產處置的特點
不良資產處置不是一個簡單的交易行為，而是投資行為，是交易雙方對投資價值的發掘和確認過程。與優良資產處置相比，不良資產處置具有如下特點：
（1）不良資產是已經發生價值流失但還有剩余價值的資產。對于實物形態的資產而言，使用價值的貶值是一個必然的過程。因此，盡快投入運營，形成盈利能力，是資產價值升值的前提。對于企業形態的資產而言，資產通過經營過程盈利實現價值轉移，得到補償和增值。如果經營虧損，則在形成不良資產。不良資產處置本質上是對已經形成的資產損失進行清理核銷，為資產恢復盈利能力創造機會的過程，因此處置不良資產不可能做到收益最大化，應該是損失最小化。但是資產損失通常難以準確衡量，因此只好以帳面凈值做參考，損失最小化也就歸結為盡最大努力賣出盡可能高的價格。
（2）不良資產是價值仍在繼續流失而且加速流失的資產。盡管資產流失在經營過程甚至在形成過程中就已經存在了，但在處置之前仍在繼續流失，而且隨著時間推移，價值流失會加快，即所謂 “冰棍效應”。其原因，一是技術設備等有形資產，由于技術進步加快而加速貶值的過程不會停止；二是企業停產后商譽商標、資質牌照、客戶資源、專利技術等無形資產和技術人才的流失。無形資產是構成企業盈利能力的主體，其價值超過有形資產價值，因此成為購并者的主要目標。不良資產應該在企業停業之前及早處置，以最大限度保全無形資產價值。
（3）由于不良資產是加速流失的資產，加快處置可以中止資產價值繼續流失，可以在不良資產價值較高時賣出好價格。因此，不良資產處置的關鍵是如何在加快處置前提下賣出盡可能高的價格。不良資產加速流失的特點決定不良資產處置很難形成賣方市場，處置越晚，價值流失越多，尋找高轉讓價格的概率就越小。轉讓價格受轉讓時機、方式和市場供求影響，但根本上還是取決于轉讓時不良資產的剩余價值，因此加快處置和爭取高轉讓價格并不矛盾，只有賣得早才能賣得高。所以通過加快處置做到損失最小化是可行的，站在全社會高度看更是如此。從理論上說，不良資產的定價和優良資產應該一樣，即建立在預期能回收的未來現金流的基礎上，但實踐中不良資產定價要比優質資產困難的多。由于雙方對不良資產價值判斷不盡相同，加上信息不對稱，使不良資產定價很難一致，實際價格的確定通常是談判協商的結果。因此與其花功夫確定一個準確的價格，不如想辦法創新處置方式、發掘投資價值、吸引更多的投資者、營造競價局面、增強在談判中的地位。
二、不良資產集合處置
區域國資委成立后，作為區域內國有資產統一的所有者代表，分散的小產權變成集中的大產權，就為總量龐大、關聯度很高的區域國資系統不良資產的處置創造了有利條件。
首先，在國資委下設立不良資產處置的統一平臺，有利于提升股權價值、降低處置成本、提高處置效率。同一個企業中關聯性的股權就可集合而具有經營控制性，同一個行業中所有國有企業股權就可集合而具有市場控制性，因而大大提升了股權價值，這樣有利于吸引更多新投資者，就可以大大提高不良資產的處置機會和價格；可以做大資產池，有利于應用各種投資銀行手段發掘投資價值，如進行資產分類整理、重組包裝、資產證券化等，足以吸引國內外投資銀行參與不良資產處置；可以形成各個國有股東之間合作協商和利益共享機制，利益協商成本低、效率高；可以使分散處置模式下“多對一”的談判變成“一對多”的談判，形成賣方市場，從而提高談判地位。
其次，在國資委下設立不良資產處置的統一平臺，便于國資委對資產處置過程集中監管，形成國有企業―――處置平臺―――國資委―――交易所四位一體的防控體系，從而打破在資產處置過程中的內部人控制，督促處置者努力工作，推進國有經濟布局戰略調整。此外，在國資委直接監管下的處置平臺有更高的誠信度，會提供透明、全面的不良資產信息，降低投資者的風險預期，增強安全感。
第三，建立以進行交易前期策劃和交易撮合服務為主的統一的資產處置平臺，可以和交易執行環節為主的產權交易中心共同構成完整的國有不良資產處置鏈條。產權交易所只是一個為交易各方提供公平交易便利和秩序的場所，不能只維護國有產權出讓者的利益，而要公平對待每一位市場參與者。盡管政府賦予產權交易中心覆蓋資產處置全部環節的業務范圍，但從牽制角度講，產權交易中心不應該介入交易前期策劃和交易撮合過程，以保證其在交易過程中的公正和廉潔，這對營利易所更應如此。因此應將產權交易中心的業務范圍限定在交易公開性、規范性的審查和執行上。
三、 不良資產集合處置模式設計
1、組織模式設計
不良資產集合處置的一般組織模式如下。
A模式：由國資委獨自發起一家沒有投資銀行牌照的國有獨資資產管理公司，指定要求所有一級企業將其不良資產直接劃撥給該資產管理公司統一處置；
B模式：由國資委支持所有中間層控股公司共同發起一家具有投資銀行牌照的有限責任制資產管理公司，各股東將其不良資產委托給該資產管理公司統一處置；
C模式：由國資委指定一家中間層控股公司牽頭，其他中間層控股公司參加和四大金融資產管理公司、具有國內外廣泛投資者網絡的知名投資銀行共同發起一家具有投資銀行牌照的股份制資產管理公司，由國資委要求所屬企業將其不良資產委托給該公司統一處置；
D模式：由國資委指定一家外部的投資銀行，由國資委要求所屬企業將其不良資產委托給該投資銀行統一處置。
上述4種模式的根本區別在于具體項目上不良資產處置方案的形成、執行和利益協調機制，從而直接影響資產管理公司的運行成本、效率和目標。A模式假設國資委是超級控股公司，其下由若干各具功能的中間層國有獨資控股公司構成戰略管理和資本運營平臺體系。這是一種完全行政化的模式，其優勢是設立簡單容易，國資委可以直接通過行政劃撥其他中間層國有控股公司所有的不良資產，資產管理公司將獨自承擔不良資產處置責任，經營風險大，不存在內部協調，但外部協調量大。此外，可以進行實業投資，也可以承包或服務，兼具投資商、承包商和服務商職能，綜合功能強。但因為獨資無法使投資銀行直接參與，與投資銀行簽約結成戰略聯盟或聘請為財務顧問方式參與資產管理公司也許可以解決問題，但對投資銀行的責任約束不強。四大金融資產管理公司解決目前供需脫節問題的對策，就是在其下再設立與國際投資銀行合資的資產管理公司。此外該種模式的資產管理公司沒有投資銀行牌照，資本運作手段和空間大受限制，因而不利于對系統外客戶服務，只局限于系統內客戶服務，未來發展空間受限。
B模式和C模式采用多元股東結構，是半市場化的模式。兩者都具有投資銀行牌照，資本運作手段多，在完成當前國有經濟布局大調整和國有企業大重組的階段性任務后，將順利轉向以系統外客戶服務為主，未來發展空間大。另外它們不能做實業投資，都是服務商，經營風險小，沒有A模式國有獨資體制弊端。其區別在于，B模式因所有中間層公司都參與，共同承擔不良資產處置責任，能很好做到不良股權資產集合，內部股東之間協商很好。因全部是內部股東，利益不與外人分享。但沒有中介―――投資銀行直接參與，供需脫節，因為事先不知道資產需求方在那里，也就不可能設計好處置方案去尋找吸引投資者，又因為難以找到多個投資者，不能形成競價局面，只好分類打包賤賣給投資銀行再行處理，錢都讓投資銀行賺走了。此外沒有外部債權人入股，與多個債權人的外部協調也有困難，當然國資委可以出面統一買斷債務來解決這個問題。
C模式比B模式市場化程度更高，不僅納入內部股東，而且納入外部投資銀行和債權人，可以做到不良資產權益全部集合。因為具體項目的股權和債權關聯方都是資產管理公司的股東，可以充分利用股東會和董事會作用，所以處置方案的協商過程都在內部，這樣溝通便利，時間短，成本低，效率高，但股東人數過多也會有相反效果，由此也可以考慮減少內部國有股東數量。因為還納入投資銀行參股使供需直接對接，由投資銀行專業人員發掘資產價值，根據投資者需求策劃最優的處置方案，不僅大大提高了不良資產的處置機會和效率，而且有可能形成競爭而提高不良資產處置價格。另外，因有外部股東，要與外人分利。
D模式是業務全部外包，完全市場化的模式。投資銀行和投資者有廣泛聯系，開辦的委托資產管理業務具有將資產供需雙方撮合在一起的功能，但要分別和所有關聯股東和債主企業簽約得到委托，才能將關聯性不良資產納入一個資產池，完全靠市場行為很難辦到。而依靠國資委行政干預獲得不良資產處置權利，下屬企業未必積極配合，而且具體項目處置方案的協商全在外部，協商出現問題還要找國資委出面，溝通時間長、反復多、成本高、效率低。此外，外部投資銀行只追求自身利益，難以盡責，加上信息不透明，一手操縱買賣雙方，低買高賣，牟取暴利，會導致國有資產流失。但是國資委作為直接派代表進駐投資銀行，也許會改善。此模式下不易管理，容易演變成分散處置模式。
綜上所述， C模式最好，B模式較好，A模式亦有可取之處，D模式最不可取。我們以下按C模式展開說明。
按C模式設立的資產管理公司本質上就是一個國有控股的專業處置不良資產的投資銀行機構，它具有綜合類證券公司所有職能，但重點在資產管理上。只有這樣的資產管理公司才可以允許投資銀行參股，實現資產供需雙方直接對接，才能充分利用資本市場工具和資本運營手段從事不良資產處置。
2、運行模式設計
在C模式下不良資產集合處置的運行過程主要包括如下環節：
（1）按照國民經濟戰略布局調整要求，國資委制訂國有資產重組規劃，設置不良資產標準，做出不良資產處置決定；（2）作為資產管理公司股東的國有控股企業按照國資委設定的標準核定不良資產，然后將各自不良資產委托給資產管理公司構造資產池；（3）來自也是資產管理公司股東―――投資銀行的專業人員依托投資銀行的客戶網絡物色可能的投資者；（4）按照潛在投資者需求分類整理不良資產，發掘投資價值，設計出具體項目上不良資產的處置方案；（5）該項資產處置方案提交作為資產管理公司股東的主要股權和債權的關聯方（合并股權具有控制性）協商認可；（6）通過認可后該項資產處置方案向事先物色好的投資者招標，同時也在國資委指定的產權交易市場掛牌向社會上公開招標；（7）資產管理公司代表該項資產主要股權和債權所有者與挑選出的若干投資者進一步談判直至達成協議；（8）達成股權和債權重組轉讓協議后，在資產管理公司監督下，在股東投資銀行協助下，投資者和各個股東和債主直接接洽執行協議；（9）在國資委指定的產權交易市場掛牌交易，完成交易過程。
在上述操作過程中，資產管理公司的功能在于構造資產池、發掘投資價值、設計處置方案、將多對一談判變成一對多談判、監督有關各方執行協議等，而協議的執行由投資者和該項資產有關股東和債主進行。
不良資產通過委托而不是行政劃撥或有償轉讓給資產管理公司的好處在于：資產管理公司無需很大資本，沒有經營風險；不良資產所有者參與處置，有利于資產處置；不良資產損失責任易于追究，有利于推動國企改革。
3、盈利模式設計
在C模式下資產管理公司只做服務商，其盈利來自于服務傭金收入。每完成一單不良資產處置，都可按投資銀行提供資產重組轉讓服務標準收費。按照國家對四大金融資產管理公司委托中介處置不良資產服務規定，最高付費可達可回收現金額的5％。其傭金收入通過分紅成為各股東的投資回報。
在C模式下參與資產管理公司操作過程的有股東國有企業、投資銀行和金融資產管理公司，有相關方國資委、產權交易中心和投資者等。通過資產管理公司運作不僅可以得到直接的投資回報，而且能夠取得間接的經濟利益。
國資委作為區域國有資產總監管者，通過資產管理公司集中處置和專業化運作，能有效貫徹國有經濟布局調整戰略，提高國資系統資產質量和經營效率；有效監控國有不良資產處置過程，避免分散處置情形下國有資產貶值和流失，盡可能提高不良資產處置效率和回收價值；外部處置不良資產發生的傭金費用轉化為資產管理公司的傭金收入而保留在國資系統內部；充分利用市場機制處置不良資產也可以節約國資委直接操盤帶來的隱性成本。
國有控股公司除了作為資產管理公司股東獲得的分紅外，作為不良股權資產的提供方，通過資產管理公司集中處置和專業化服務得到的好處反映在：有利于避開內部阻力，加快不良資產處置，制止不良資產繼續流失；降低由于各企業分散處置不良資產的成本；股權合并和一對多談判能提高不良資產處置價格和效率。
與四大銀行對應的四大金融資產管理公司如果合并或參與國資委股權資產管理公司，將集合債權資產。金融資產管理公司除了作為資產管理公司股東獲得的分紅外，作為不良債權資產的提供方，通過資產管理公司使股權處置與債權處置相互協調和相互促進，將降低不良債權處置的協商成本，提高不良債權處置的效率，創造債權資產保全機會，減少銀行倒帳風險。
投資銀行除了作為資產管理公司股東獲得的分紅外，作為不良資產供需雙方的中介，通過資產管理公司固定了大批客戶，在每項不良資產處置過程中將涉及其內部許多部門服務及客戶資源，其利益體現在資產管理公司傭金收入分成上，而且客戶后續增值服務進一步開發的收益機會還會很多。
對于產權交易中心來說，全國各地國資系統的資產管理公司和銀行金融資產管理公司，各類投資機構，其他中介服務機構，將圍繞產權交易中心形成全國性不良資產處置的市場網絡。其中，資產管理公司將成為產權交易中心的做市商，有助于產權交易中心有穩定的交易量和交易秩序，從而完善國有產權交易市場。
作為不良資產的投資者，通過資產管理公司的資產整理和服務，提高了收購效率，節約了收購費用和時間，降低了投資風險，還可享有資產管理公司提供的一定時間的售后服務和質量保證。
【關鍵詞】基層站段 委托運輸 固定資產管理
隨著武廣高鐵、鄭西高鐵、京滬高鐵的運營以及剛剛開通的京廣高鐵專線，我國目前高速鐵路里程已居世界第一，這標志著我國已昂首跨入高速時代。根據高速鐵路運營特點和資源優化配置的目的，目前采用委托運輸管理這一新興模式，其中在這一模式下高鐵車站的固定資產由客專公司和鐵路局委托的基層站段共同管理，這對實現高速鐵路安全高效運營起著積極的促進作用，但是如何更好地用好資產，既減輕基層站段的代管成本，又實現資產的安全增值就值得我們在實際工作中做一思考。
一、實施基層站段委托運輸管理固定資產的利與弊
依照鐵道部頒布的《關于新建合資鐵路委托運輸管理的指導意見》，由客專公司與相關鐵路局簽訂相關委托運輸管理協議，確定委托運輸管理的范圍、內容、雙方權責、規定收入、費用發生和結算方式以及雙方屢責期間的其他相關事項，根據此協議客專公司委托相關鐵路局承擔運輸，因此實施委托運輸管理是發揮鐵路資產規模效益優勢，實現資源優化配置的必然選擇。在當今鐵路局直管站段體制下，實施委托運輸管理可以充分利用鐵路運輸生產統一集中調度指揮，基層站段設備、人力等資源，對客專公司而言，減少了投入，精簡了機構，降低運營成本，對提高雙方的運輸效率和運營效益都是很有利的。但同時我們也應看到該模式下按照客專公司的運營固定資產委托給鐵路局，鐵路局再授權于基層站段的方式進行管理。這種委托存在復雜的關系，層次多，呈現出高成本、難管理的弊端。對客專公司的固定資產管理而言，如何理順各級管理關系，降低資產管理風險，對代管固資的基層站段而言，怎樣用好資產，實現資產的安全增值和降低維管成本都是現實運營管理中不容忽視的問題。
二、委托運輸管理的固定資產管理現狀與弊病
（一）在固定資產運用過程中，受托單位鐵路局為了統籌使用固定資產，需對固定資產進行代購、調撥，而由于雙方缺乏溝通導致客專公司對委托的固定資產動態變化缺少了解，從而產生諸多問題，表現為：固定資產的使用狀況和效率、運營情況掌握不清，造成效率不高，閑置浪費現象嚴重。
（二）固定資產所有權在客專公司，但是具體購置由路局代購，部分資產的購置由基層站段待墊資金，由于站段、路局、客專等相關清算制度以及逐級上報審批等煩瑣手續原因，造成代管的固定資產不能科學實時的入賬。如鄭西客專已開通兩年，但是由于各種原因導致部分固資的墊付款至今仍然掛之列賬，且因為沒有辦理固資的驗收交接手續因而不能將代購資產納入本單位固定資產核算管理，固資折舊更無從談起，成為雙方賬上的懸空資產，既不符合固定資產管理辦法，也不符合會計權責發生制等相關核算準則。
（三）代管資產管理意識不強，目前由于委托運輸管理資產的特殊性，造成基層站段管理人員中存在重盈虧目標、輕資產管理，重賬面價值管理、輕現場實物管理的狹隘的資產管理意識。基層站段僅是代為委托方管理固定資產，由于這種所有權和使用權的分離，不利于調動固資資產使用人員的積極性，疏于管理，因而固定資產的盤點清查也不能及時進行，易造成資產毀損、遺失，變更用途等漏洞。同時受點多、線長、固資范圍廣等因素，作為委托方的客專公司無法及時掌握固定資產具體現狀；作為代管資產的高鐵基層站段，只有資產使用權，日常經費的下達由路局的生產經費預算撥付，一旦固資使用出現故障，維修等費用還需單獨上報審批，無形中加大資產的使用成本，造成資產使用管理維護中間環節增多。
（四）在實際運營中隨著固定資產的使用，維修費用、更新費等后續支出必然逐年增加。長此以往，固定資產運用部門和財產管理部門管理不到位，必然造成固定資產修理和更新跟不上，投入不盡合理，閑置資產不能有效盤活，在資本運營、資產優化配置、投資和運用管理等方面都會存在欠缺和薄弱環節。
三、完善委托運輸管理中代管固定資產管理方式
（一）賦予基層站段更多的經營自
這是因為基層站段是代管資產的具體使用單位，對代管的資產底數清，且信息靈活，在盤活資產方面有很大優勢。首先應加強委托管理方和受托方的溝通，簽訂資產經營責任狀，在法規允許的范圍內靈活處置資產，盡快協調解決目前基層站段代管的固定資產掛賬問題。其次，雙方健全固定資產購置、管理、更新改造等一系列制度，本著“誰使用誰負責”的原則，可以嘗試將固定資產有償提供給高鐵車站使用的方式，固定資產一旦購建，盡快辦理有償調撥手續，規范固定資產列賬，按照《固定資產管理辦法》及時計提折舊，這對真實反映資產使用狀況是大有裨益的。同時，路局也應搭建代管閑置資產調劑平臺，促進資產合理流動，優化資源配置，提高資產利用效率。
（二）健全固定資產管理的內部控制制度
固定資產管理本身就是一項技術性較強、又很煩瑣的工作，而代管資產因其自身特殊性更容易被管理人員所忽視。因此，首先要健全作為代管方基層站段的固定資產管理的內部控制制度，將代管資產的相關管理納入其中；其次要提高企業負責人和代管資產管理人員的責任意識，使其充分認識到加強代管資產的必要性與重要性，學習資產管理的新知識，探索有效管理代管資產的新模式，不斷提高業務水平和管理能力。同時委托方和代管資產的基層站段應共同加強對固定資產的清查和動態管理，以此確保代管資產管理科學規范。即代管資產的基層站段必須從固定資產的購建、驗收、保管、使用、維護、修理、盤點到處置報廢，都要有專人負責，建立科學規范的管理流程，明確各職能部門在代管固定資產管理各環節中的分工、職責、權限。此外，應建立代管固定資產責任追究制度，按國有資產管理要求管好用好固定資產，委托方和受托管理的基層站段均應建立受托固定資產臺賬，對資產名目、使用地點、保管人，構建年月等內容一一列明，建立的固定資產輔助臺賬能動態反映固定資產的購入、使用、維修、價值變化等情況，不定時的對賬，及時準確掌握固定資產的動態變化。最后還要充分發揮委托方與路局固資管理職能部門以及基層站段三方紀檢監察部門的監督作用，加強對代管固定資產的監管，及時發現其在運營使用中的問題，使固定資產管理這項工作能科學、公正、高效的開展，實現資產效益最大化。
（三）建立健全委托運輸管理固定資產的預算制度
現在全面預算管理辦法已貫穿鐵路企業生產運營過程的方方面面，但是筆者認為作為委托運輸管理模式下的基層站段在代管固定資產預算方面仍存在盲區。因為使用權與所有權的分離，導致作為簽訂協議的受托方代表鐵路局在下達委托運輸管理站段經費預算時未考慮代管固定資產的維修費用，但是實際車站在運營過程中難免會出現諸如電梯、信息化設備等資產維管費實際問題，因而筆者認為應本著“下情上傳，上情下達”的原則，路局在年初下達委托運輸管理預算時提前和委托方進行商定，加強信息溝通，具體將代管的固定資產需要的維管費等必要支出提前納入經費預算中，以免固定資產使用出現問題時，還需基層站段提出申請，等待批復，落實資金再修理，這樣一個漫長的過程影響了資產的正常使用。當然，作為代管固定資產的基層站段一方面也應和路局進行積極溝通，根據實際情況提前編制預算，另一方面也應在預算下達后根據預算金額與本單位具體管理代管資產的職能部門人員進行溝通，制定切實可行的固定資產管理措施，對預算實施“剛性原則”，專款專用，針對運營使用過程中的問題，及時提出應對措施和方案，確保預算在本單位的有序可控。
（四）加強代管資產的內部審計監督和考核約束機制
當未來整個行業增長率下跌的時候，如何轉變為效益發展模式，這是未來3～5年需要考慮的問題。
在金融市場疲弱和匯率動蕩的雙重影響下，資產管理行業的整體表現降至2008年金融危機以來的最低谷。
據波士頓咨詢（BCG）9月下旬的《2016年全球資產管理報告》顯示，2015年全球管理資產額從2014年的70.5萬億美元增至71.4萬億美元，漲幅僅1%；該數字遠低于2014年8%的增長率，以及2008～2014年5%的年均增速。
整體增長之所以陷入停滯，主要原因在于全球金融市場普遍業績低迷且動蕩難平，資產管理機構首次面臨無法依賴市場表現，而必須靠自身的資產吸納能力來實現增長的局面。2015年，新增管理資產凈流入僅為1.5%，卻成為全球資產管理行業的增長支柱。
與此同時，收入利潤率亦持續緊縮，從2014年的28.1個基點跌至2015年的27.7個基點，行業利潤池增幅僅為1%。不過，盡管凈收入有所下降，但由于資產管理機構全力控制成本增幅，使之略低于收入增長，使得運營利潤率依舊穩健達37%，僅略低于2014年歷史水平。
市場疲弱與動蕩已是常態，步入2016年后依舊如此。但BCG全球資深合伙人兼董事鄧俊豪分析稱，中國整體的宏觀趨勢，對于資產管理機構甚至整個金融市場都非常有利：第一，人民幣成為國際貨幣基金組織（IMF）特別提款權（SDR）貨幣籃子中的一員，將對整體資管市場和金融市場產生巨大影響，推進國際化進程。第二，中國的經濟已經從銀行提供資金來源逐漸邁向多層次的資本市場，這將更加有效率地幫助人們找到投資機會，并幫助企業找到資金來源。第三，中國已經是個人財富第二大的國家，僅次于美國。有更多投資機構投身到資本市場，專業的投資者能夠更科學客觀地評價風險和機會，這對于資本市場的健全有非常正面的影響。
但在宏觀趨勢利好的同時，市場依然存在著挑戰。首先，不論是中國運營者還是國外投行，獲利一直是非常大的挑戰。“國外的投行以往都是非常掙錢的，凈資產收益率大概在10%～20%之間。但是近年來由于更多監管的要求和其他成本上升，現在這些國際投行想達到10%都已經非常困難了，所以我們看到利潤逐漸在壓縮。”鄧俊豪稱。
其次，競爭更加激烈，消費者或投資人對投資機構的要求更高，越來越多地關注如何把投資服務正確地傳達給投資者。
BCG報告稱，未來的資管行業，以下4種具備可持續競爭力的業務模式有望獲得成功：一，α主動管理者，其核心能力為特定資產類別中的投資專業知識和風險管理能力。二，β規模經營者，其核心能力為高效運營模式、超強流動性和強健的產品儲備。三，解決方案專家，其核心能力為多資產與投資組合構建能力，管理模式與目標客戶喜好相契合。四，分銷巨頭，其核心能力在分銷、投資者渠道上，此外，其市場進入能力強，產品種類豐富齊全。
對于未來資本市場的趨勢，BCG全球合伙人兼董事總經理徐勤分析稱：第一，從資產端，整個市場會演進到間接融資和直接融資多元化發展的情況；第二，全球市場正發生價值轉移，中國也不例外，例如很多的證券公司已經介入到資產管理當中；第三，當未來整個行業增長率下跌的時候，如何轉變為效益發展模式，這是未來3～5年需要考慮的問題；第四，國際化，平滑收入來源，是擴大戰場的重要的手段。
一、國資委的性質
根據國務院公布的方案，國資委被定位為“國務院直屬的正部級特設機構”，專門承擔監管國有資產的職能，因此它既不同于對各類企業進行公共管理的行政機構，也不是一般意義上的企業，具有一些特殊的性質。
(一)準政府性。國資委不僅要關心企業資產的運營和保值增值，而且要關心私人物品與公共物品供給的相互關系，實現社會公共利益的最大化。國有資產管理機構不僅有義務使國有資產獲得收入，而且要確保國有資產的收益能運用到公眾利益最大化的目標上去，這是國有資產人的特殊職能。但是，與原國有資產管理機構的最顯著區別在于，現在的國資委需要行使國有資本所有者代表的權力，以其出資額享受所有者權益和承擔相應責任，并不具備其他經濟管理職能。因此，我們稱國資委具有準政府機構的性質。
(二)超政府性。目前，國內學者對國資委的歸屬問題還存在一些分歧。一種觀點認為，國資委應該設置在人大之下。這是因為國有資產的最終所有權對全民所有，人大應該享有最終處置權；另一種觀點認為，國資委是政府的職能部門，應該設立在政府之中。關于國資委歸屬權之爭使人們忽略了另外一個更為本質和關鍵的問題――國資委職能長期有效地發揮。從我國的社會主義建設歷程來看，由于政治需要以及短期經濟解困的要求，政府在國有資產運作過程中往往傾向于采用短期見效的財政政策及國有企業經營方式，以解決當期的經濟問題。這樣做的結果往往會造成制度層面的權責不清、產業層面的重復建設等一系列問題。為此，國資委在某種程度上應該具有超政府的性質，例如財務運行的獨立性。但是，超政府性并不意味著國資委在其運行過程中不受任何約束。
(三)準企業性。國資委的準企業性質是指國資委作為一級政府職能部門要以追求資本收益為目標，因此具有類似企業的性質。另外，我們說國資委具有準企業性是指為使其職能有效發揮，一種比較理想的國有資產資產管理模式是“母子公司制”。在“母子公司制”中國資委類似一個國家財務總公司，其按照《公司法》的規定，設立股東大會、董事會和監事會。同時，中央和地方的財務總公司與各子公司之間相互交叉持股，形成財務母子公司產權多元化的格局。國資委通過這種準企業性可以有效地避免中央和地方國有資產管理機構以及國資委與國資企業之間的矛盾沖突，建立起有效的激勵約束機制，促進國有經濟的良性循環。
二、國資委的職能
國資委是政府機構中專門負責國有資產管理職能的部門，它的總體職能是負責國有資產的管理，實現國有資產的保值與增值。
(一)國資委要行使國有股股東的職責。國資委根據授權，在《公司法》等法律所規定的股東權利范圍內履行出資人職責，依法享有出資人的資產收益、重大決策和選擇管理者權利。具體包括：審查、批準企業經營方針、重大投資計劃、收益分配方案和修改章程等；對出資企業選派出資人代表，包括董事、監事等，同時對這些所選派的人選進行考核、獎懲等。審查、批準出資企業和國資經營機構的年度經營和預算計劃、決算方案和利潤分配方案等；審查、批準企業重大產權處置和產權交易活動。
(二)推進國有資產布局的戰略性調整。國資委的一項重要職責就是通過促進國有資產的流動，調整國有經濟的布局和結構，構建國有資產營運新格局。在明確調整目標的基礎上，調整國有資產的產業布局，集中優勢資源，提升關鍵領域國有企業的競爭力，從而增強國有經濟控制力。同時，圍繞國有企業產權結構調整，推動產權多元化，發展混合經濟。這種資源的優化配置需要借助市場運作，依托產權交易市場和資本市場來實現。
(三)制定相應的法律、法規和規章制度。要理順國有資產的管理體制，建立權利、義務和責任，管資產和管人、管事相結合的管理體制，就必須加強相應的法律、法規和規章制度的配套。為了給國有資產監管系統創造良好的外部環境，國資委應制定國有資產監督、管理法律、行政法規，制定相關的政策、規章和制度，同時還要建立起一套科學嚴格的國有資產責任制度。這套制度應包括：國有資產業績考核體系、國有資產統計評價體系，以及完善獨立的董事會制度和監事會制度等。從而推動國有資產管理的法制化建設。
三、建立以國資委為核心的新型國有資產管理框架
根據十六大精神，建立有中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責，享受所有者權益，建立權利、責任、義務相統一，管資產與管人、管事相結合的國有資產管理機構。這種以國資委為核心的國有資產管理框架呈現出以下特點。
(一)建立了三級出資人制度。三級出資人制度的建立使中央政府和地方省市兩級政府形成分別代表國家的三級出資人職能。從法律意義上來看，出資人的職能包含三個方面：重大人事任免權、重大決策權、資產處理權。建立三級出資人制度，實際上是提出了國有資產的“分級產權”構想，即在堅持國家所有的前提下，將國有資產由“分級管理”轉變為“分級所有”的新型管理體制框架。在這種框架下，國家國有從單一的中央國有變成中央國有和地方國有并存的格局；三級政府均以出資人的身份履行職責。這將有助于解決當前國有資產管理中出資人缺位的矛盾，有利于充分發揮中央和地方兩個積極性，真正實現出資人與所有者權益的統一。
(二)實行三級經營構架。國有資產運營是國有資產管理體制構架的基礎層次。為了使國有資產管理系統有效運轉，新型的國有資產管理體制應采用三個層次的經營構架：第一層級是代行所有者權利的政府國資部門，即國資委。國資委僅與其直接下層――國有資產經營公司相聯系，其所采用的控制手段是人事控制和財務控制；第二層級是國有資產經營公司，他代表國有資產管理部門從事國有資產的運營，其使命就是在國資委和企業實體之間構造一座資本橋梁，在相應的國資委的領導下，依據其各子企業中的國有股份行使法人財產權利，對擁有的國有資產進行經營運作；第三層級就是國有企業，它包括國有獨資企業、國有控股企業和國有參股企業，接受國有資產經營
公司對自己行使股東權利。
(三)新型體制對原有國有資產管理體制的新突破。這種突破主要表現在以下方面：
1、有助于實現政資分開、政企分開。一般認為，我國政府有兩種職能――社會公共管理職能和資產所有者職能。長期以來，由于產權關系沒有理順，政府這兩種職能高度重合，同時又分解在許多職能部門。各部門之間權責不明、職能沖突，結果形成“五龍治水”的體制。各個部門只有權利、利益，沒有責任、風險，更沒有人或機構對國有資產真正負責，造成了國有資產所有者缺位問題。國資委的成立，第一次在政府層面上做到了政府的公共管理職能與出資人職能的分離，標志著國有資產所有者主體已經到位，初步解決了長期存在的國有資產所有者主體虛置問題以及國有資產多頭管理而最終無人負責的問題。同時，在國有資產的“三級”管理模式中，國資委委托以市場化為導向的國有資產經營公司對國有資產進行經營，從而避免了國資委直接干預企業具體業務的可能性，這種政府職能關系的重構，符合現代化企業制度所要求的出資人制度。為解決內部人控制嚴重的問題，使企業真正成為自主經營的法人實體和市場主體提供了制度保障。
2、有利于調動中央和地方兩方面的積極性。從改革開放的實踐經驗中可以看出，充分調動地方政府的積極性對于經濟的發展和改革的順利進行是至關重要的。忽視地方政府的作用將會對國有資產管理體制的改革產生不利影響。在原有的“國家所有、分級管理”的休制框架下，中央政府和地方政府是一種委托關系，由于信息不對稱等因素，中央政府無法直接監督下級政府努力程度。加之“分級管理”對地方政府的激勵不足，致使這種體制的效力無法充分發揮。而黨的十六大所提出的，要建立中央政府和地方政府“分別代表國家履行出資人職責，享有所有者權益”的國有資產新型管理體制，使得地方政府與中央政府一樣，都是國有資產的所有者，均可以履行出資人職責，享有所有者權益，解除了國有資產管理中的委托關系。在自身利益的驅動下，地方政府就會努力提高國有資產的運作效率，從而使國有資產保值增值的目標得以實現。
四、加強對國資委的監督
為了使國資委認真履行其職責，充分發揮國資委在新型國有資產管理體制中的作用，應該切實加強對國資委的監督。
(一)建立國有資本經營預算制度。現階段國資委監管的重點是經營性國有資產，認真編制并執行國有資產經營預算，是國有資產監管的重要內容，同時也是加強對國資委監督的一個重要手段。國有資本經營預算可以分為總預算和分預算兩種。總預算是按照預算的一般項目內容反映國有資本的整體運營狀況，包括國有資本經營性收支預算、現金預算、國有資本存量預算、國有資本保值增值預算和國有資本投資預算。分預算是指分別按照中央、地方、國有資產經營公司編制的反映國有資本局部經營狀況的預算報告。國有資本經營預算的編制增強了信息的透明度，從而有利于加強對國資委自身的監管。
【關鍵詞】 城投類企業 資產管理 全覆蓋
一、城投類企業的資產管理狀況
資產管理是指為了實現資產經濟效益最大化而圍繞確保資產安全完整、優化資產結構、提高資產效率開展的經營管理活動。對于城投類企業資產管理部門而言，資產管理主要是指對企業存貨、在建工程、固定資產、投資性房地產、土地使用權、長期股權等資產的管理。
城投類企業作為城府投融資平臺，投資規模大、存量資產多，從投資決策開始，其資產管理較市場化的企業而言，存在以下不足。
1、前期論證工作難以深入
前期論證工作難以深入，部分資產在投資立項前并未對相關市場、投資效益進行深入調研或精細測算，導致建設成本過高、效益低下、市場化程度不高等情況出現。
2、統一的管理模式難以形成
資產內部在經濟效益、社會效益和環境效益方面有很大的差異，有的具有很大的經濟效益，但是社會效益、環境效益卻不一定好;有的具有很好的社會和環境效益，但是卻沒有經濟效益，自身產生不了現金流收入。差異巨大導致資產無法形成統一的經營管理模式，需要進行差異化管理。
3、資產盤活難以展開
“重建設，輕經營”的管理模式導致部分存量資產沒有得到有效利用，資產盤活手段有限，資產結構調整實施困難。往往需要進行較大程度的資產重組與整合后，才能在資本市場上通過轉讓、交易、并購、上市等手段加快產權流動或實現資產變現，但大規模的重組與整合往往因賬務不清、成本過高、人員分流困難等因素而難以展開。
二、城投類企業資產管理的重要性與緊迫性
隨著城市基礎設施的日益完善和在建項目的陸續完工，城投類企業承擔的建設任務將逐漸減少，存量資產將逐漸增加，企業將逐步由政府功能階段過渡到自主經營階段。在向市場化自主經營的轉型過程中，資產管理既重要又緊迫。
1、規范資產取得與處置程序是降低企業市場和法律風險的制度保障
城投類企業作為政府投融資平臺，政府指令性投資較多，項目前期論證不足，市場調研不夠深入，部分資產因取得和處置手續不規范存在涉訟問題。規范資產取得和處置程序，確保資產投資論證的科學合理、轉讓處置的合法有效，能有效降低城投類企業的市場風險和法律風險。
2、規范固定資產和產權管理程序是實現企業資產安全完整的根本保證
固定資產管理含蓋了固定資產的取得、臺賬建立、調撥、改擴建、養護維修、抵押處置、盤點、核銷等環節，產權管理含蓋了產權的占有、變更、注銷登記和資產權證的管理等事項。規范固定資產管和產權管理程序理能夠對企業固定資產進行有效監管，對產權變動進行動態跟蹤，確保企業資產的安全完整。
3、明確資產成本、理順投入產出關系是實現城投類企業成功轉型的提前條件
市場經濟條件下，投入是產出的前提，投入即資產成本。明確每項資產的成本，才能確定每項資產的盈虧平衡點，才能相對準確的預測每項資產的投資回收期、預期收益，進而開展市場化的經營活動。否則，“成本不明，售價不定，效益不清”，市場化經營無從談起。
4、盤活存量資產、優化資產結構、提升資產效益是實現城投類企業可持續發展的根本途徑
規模巨大的資產，為企業可持續發展奠定了良好基礎。但目前城投類企業已投入運營的資產整體效益不高，短期內可變現的經營性資產少，缺乏快速有效的資產盤活手段，資產結構與企業的戰略轉型要求還存在不適應的地方，迫切需要調整優化。
三、城投類企業資產的全覆蓋管理模式
根據城投類企業的資產特點和資產管理現實以及未來的發展趨勢，本研究提出資產的全覆蓋管理模式。所謂資產的全覆蓋管理模式，即根據資產管理工作每個業務板塊的要求，結合該板塊資產特點，采取差異化的管理方式，確保城投類企業每項資產的每個方面、每個階段能夠管理到位，努力實現每一項資產的保值增值。
1、實物資產的全類別管理
（1）按產業、性質和狀態等對企業資產進行分類
根據各項資產的產業歸屬，將資產分為土地、房產、環保設施、路橋及其衍生資產、綠化資產、片區配套等。按性質（是否能產生收入），可以將資產分為經營性資產和非經營性資產。按狀態（是否完工），將每類資產細分為存量資產和在建資產。
（2）確定各類資產的成本、收入、效益
確定原則：根據每類資產特點和性質（市場化經營性資產、區域啟動器經營性資產、政府采購類資產、非經營性資產等），分別確定每類資產的成本C（取得成本Ca與運營成本Co之和）、收入R（一次性處置收入Rd和長期運營收入Ro）和效益B以及修正系數。
（3）建立資產質量判斷模型、形成結構優化調整方案
對于每一項資產，首先確定其全部成本C，即取得成本Ca（根據資產發生效益的期限長短分攤）和運營成本Co;然后，估算其收R，即資產處置收入Rd或者資產運營收入Ro;最后，通過計算其利潤率Rop從而得到資產的效益B。
考核一項資產的質量，一般從盈利能力Ap、償債能力Adp、發展能力Cd三個方面來綜合考量。盈利能力、償債能力和發展能三者得分之和即為資產質量，即Qa=Ap（Roa）+ Ap（Rg）+Alr+Cd。當Qa≥8時，即為高效資產;當Qa≥5時，即為一般資產;當Qa≥3時，即為低效資產;當Qa<3時，即為無效資產。
對于不同類別的資產，根據其資產質量高低、結合企業發展戰略，采取相應的處置方式，從而增加、保持或降低其在企業資產結構中的比重，最終實現優化資產結構的目的。
2、固定資產的全周期管理
全壽命周期管理，即從固定資產取得、日常養護、改擴建、維修、調撥、抵押、處置到最后的報廢核銷等全部納入管理范疇。
（1）固定資產的取得
按照不同的取得方式，將固定資產分為自行建造、代建、劃撥、購置、租入等五大類。達到竣工條件時，資產管理部門會同工程、建設、監理單位組織驗收、實物交接，驗收后納入固定資產臺賬。
（2）固定資產的日常管理
固定資產的日常管理分為卡片管理、臺賬管理和清查盤點三部分。
紙質卡片一式三份，資產管理部門、財務部門、使用保管部門各一份，使用部門負責建立電子卡片檔案和固定資產臺賬，定期匯資產運營部門備案，并及時更新。
資產管理部門負責組織清查盤點工作，使用部門向資產管理部門提交資產清查盤點報告，進行分析說明，并提出處理意見，在領導批準后作相應處理。
（3）固定資產的改擴建、維修
按照分級分類管理原則，使用保管部門提出改擴建、維修申請，預計單筆改擴建費用在200萬元以上、維修費用在10萬元以上的，使用部門報資產管理部門審核，經企業領導批準后實施。
（4）固定資產的調撥、抵押、處置
固定資產內部調撥經由各單位主管領導批準后實施，各單位之間無償撥出或撥入時，需報企業資產運營部門備案，并做好國資管理部門的報批審核工作。
發生抵押情況時，使用部門報資產運營部，經企業領導批準后方可辦理。
按照分級管理原則，原值500萬元以下固定資產處置事項由公司自行決策;500萬以上（包含500萬元）由使用部門報資產運營部，由國資管理部門批準并通過產權交易市場進行交易。
（5）固定資產的移交
由企業立項并代建的項目，在項目驗收合格且結算、決算完成后移交政府管理部門，包括實物資產盤點、項目資料清單、資產權證的移交。詳細的施工、設計、監理等資料文檔由企業負責保管。
（6）固定資產的養管
企業制定路橋養護管理實施辦法，建立養管臺賬、明確工作內容及管理責任。每年9月份提出路橋資產養管計劃，明確養管范圍、養管費用等，政府相關部門審核后，養管費用納入政府年度財政預算。
3、股權資產的全過程管理
所謂全過程管理，是指股權管理工作要覆蓋股權投資的前期論證階段、參股子公司運營階段、股權投資退出階段，確保財務狀況報告制度、重大經營決策報告制度、外派董監事工作制度貫徹落實，達到防范投資風險、提高投資收益的目的。
（1）保證投資前充分的調研論證
股權投資前要對相關市場或目標企業進行充分的調研，就市場前景、發展戰略、投資規模、回收方式、預期效益等進行詳細論證。通過調研論證和審議環節，確保投資決策的科學性、合理性。
（2）強化出資后的過程管理
資產管理部門要建立各級股權臺賬，通過外派董監事參加董監事會議、參與重大經營決策、定期報告工作，及時掌握所出資企業情況，防范投資風險。外派董監事對擬審議事項要提前研究，重大事項要提請企業領導審議，并遵循企業意見進行表決。
（3）保證退出投資時的規范管理
所謂退出投資是指當細分市場或者被投資企業本身的經營狀況等發生重大變化，而導致股權投資實施對外轉讓、被投資企業依法清算、減資等撤出（收回）全部（部分）出資額的行為。不管發生何種撤資行為，都必須按照國家法律法規的要求，聘請國資委備案的審計和資產評估機構進行審計和評估，履行必要的法律手續，并到產權交易所辦理。
五、結論
資產的全覆蓋管理模式充分考慮了城投類企業作為政府投融資平臺企業資產結構的特殊性，對總體資產的管理做到全面覆蓋、規范科學，分別對實物資產管理、固定資產管理、產權和股權管理工作提出了管理辦法，對單項資產的管理做到全程跟蹤、區別對待，是一套完全符合城投類企業資產現狀的科學管理模式。
【參考文獻】
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一. 2018年工作總結
日常工作中，我嚴格遵守公司的各項規章制度，自覺加班加點完成本職工作。在完成領導交辦工作的同時，積極主動的協助其他同事開展工作，并在工作過程中虛心學習以提高自身各方面的能力。全年共完成出租性收入XX億元，處置凈收益XX億元。
結合崗位工作內容，圍繞房產土地管理全年工作目標，主要開展以下幾方面工作：
1. 建立健全房產土地管理規章制度。在部門領導的指導下，起草《關于成立XXXX公司資源盤活工作小組的通知》，進一步完善公司資源管理組織架構，明確資源盤活管理工作內容；起草《關于提質增效加強閑置土地房產盤活工作的通知》，為全省房產土地盤活工作明確工作原則，盤活方式，考核目標等。
2. 開展全省房產土地現狀分析調研。根據閑置資產盤活工作計劃安排，先后進行11個地市分公司的閑置資產調研工作，與當地分公司資產管理部門積極協調溝通資產盤活工作，根據每宗閑置資產的不同情況，結合實際調研抽查情況，統籌考慮，完成“全省閑置資產情況分析”，多維度分析全省土地和房產的閑置情況，提出可行性意見，為下一步閑置資產盤活工作提供數據支持。
3. 工作開展實務要點
1) 協調推進各地市分公司不斷完善土地房產開發方案，探索形成閑置土地盤活新模式。包括：XXx分公司新風機房地塊處置方案、蕭山火車南站地塊盤活方案、XXx公司關于溫州蒼南龍港XXx地塊盤活方案、樂清翁垟鎮前進村地塊開發方案盤活整理試點工作。
2) 協調推進各地非網絡運營資產管理事宜，溝通政府相關部門及司內各相關部門把握拆遷及房改政策，并形成批復性意見。包括XXx集團停業事件后續工作、XXx維穩事件、溫州中心區地塊盤活后續資產處置工作、XXX分公司閑置土地處置、XXX公司不良資產處置工作、XXX局彌陀寺路拆遷工作、XXx分公司廣場路5號部分房產原址置換、XXX公司諸暨和濟模塊政府拆遷項目、紹興曲屯閑置房產政府遷建項目。
3) 與中瑞房產和省直同人集團開展合作模式探討。積極開展部門閑置資產實地調研，并協調完成省直同人集團對意向地塊實地勘測，為開發方案草擬提供支持。
4) 完成全省閑置土地房產及協助完成本部住宅房產梳理。下發《關于填報土地房屋資產季報的通知》和《關于加強老舊危樓安全管理的通知》，強化各類房產管理規范操作。
5) 完成全省房屋土地資產管理人員統一培訓工作。
6) 完成11個地市自有房產戶外廣告資源調查工作。
7) 分別與福建分公司、上海分公司、江蘇分公司同仁，就非房產土地先進管理理念、管理經驗進行互訪交流。
8) 根據省控辦溝通車輛控購相關規定，完成車輛購置網上審批賬號建立、審批流程梳理等工作；完成11個地市分公司車輛報廢更新批復工作。
對房產土地管理這個一個全新的領域，為盡快提高自己在本職方面的知識和專業技能，我利用業余時間找來了工作相關的資料進行學習，先后學習了《中華人民共和國土地法律法規全書》、《中華人民共和國城市房地產管理法》、《房地產法律法規集成》等專業書籍，通過2018年一年的學習，理論結合實踐讓我對房產土地管理工作有了較深入的認識，從只知其然，對相關法律法規的理解僅僅停留在理論層面，到如今對相關規章制度、辦事流程熟練運用，能起到對各地市房產土地管理人員進行有效的工作指導。
二.2019年計劃
根據2018年工作梳理及各地信息匯總，2019年在緊緊圍繞渠道建設推進和閑置房產出租的基礎上，集中精力對預期收益較高，回收風險較大的土地進行合作開發，力爭盤活處置土地XXx宗以上，處置凈收益XX億，完成出租性收入XXX億；爭取土地合作開發啟動1-2宗，閑置土地盤活方式多樣化。
1. 資產管理精細化，加強對專業管理人員隊伍培育工作。
1) 著力推進房產土地科學管理與使用，建立資產有償使用虛擬結算制度，并納入考核指標管理。
2) 積極與合作商建立互動交流機制，引入專業運營企業逐步激活邊緣資產，提升資產收益能力。
3) 加強對全省管理人員的業務指導，固化管理人員隊伍，完善管理資產臺賬制度。
2. 推進現有資產的渠道建設，收回位于核心商圈位置中的出租房屋或辦公用房騰空，用于渠道的核心商圈建設，對位于合適樓層的店面房采用搬遷、縮容、退網等方式，合理騰退用于渠道建設。
3. 進一步探索全省閑置土地的開發模式，列出高風險地塊優先開發計劃及方案，對資產按風險等級和預估收益價值進行排序，引入合作開發機制，加快閑置土地合作開發，形成持續收益能力。
三.有待改進的不足
