開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇電商商業模式分析，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

上個世紀90年代，對于商業模式的研究悄然興起，不同的學者從不同的視角對商業模式進行了研究。2000年前后，越來越多的人逐漸形成共識：商業模式的核心在于如何在變化的環境中創造價值。目前從整體上看，價值鏈（網）研究成為商業模式研究的一個主流。基于前人研究基礎，本研究從價值鏈、價值網相關理論入手，以全球視野，對商業模式進行系統梳理和比較，形成價值鏈下的聚焦型、一體化型、協調型、核心型，價值網下的由主導企業構建的價值網絡、由對等企業共建的價值網絡、由平臺企業參與的價值網絡等7種大的商業模式乃至10余種細分商業模式，對相關模式進行解釋同時并匹配實踐案例，以期給企業領導者以啟發。

聚焦型商業模式

聚焦型商業模式是指企業將自身的經營業務定位于原有產業價值鏈的某一個或幾個價值創造環節上，或者通過價值鏈創新，在原有的產業價值鏈上增加了一個或幾個新的價值創造環節并將企業自身定位于此。

如圖1所示，A、B、C組成的是一條完整的價值鏈，分別代表價值鏈上的某一環節，企業將自身的資源和業務集中于價值鏈的某一環節上，并為此價值鏈進行價值輸入和價值創造。

而D和E是新增加的價值創造環節，企業在原有價值鏈的基礎上，通過創新價值創造環節而進入原有價值鏈，并將自身資源和能力集中于D或E。D和E的介入會改變原有價值的流動方式，并且能夠增加價值鏈最終創造的總價值的數量，其作用是促進原有價值鏈的良性運轉，或加快價值鏈上的價值流動，但并不改變價值的最終流動方向和最終實現形式或者狀態。

聚焦型最佳服務模式案例：蘇寧電器

蘇寧電器連鎖集團股份有限公司的前身是江蘇蘇寧家電有限公司，2001年經江蘇省人民政府批準整體變更為股份有限公司，并于2004年7月7日在深圳證券交易所成功上市。蘇寧集團主要從事綜合電器的銷售和服務，致力于在全國發展專業連鎖，為廣大消費者提供充足的選擇和專業的服務。

中國家電行業一度實行產品的“研發制造”與產品的“營銷渠道”相結合的一體化商業模式，但是隨著市場環境的變化、專業化分工的加強以及流通商業產業的結構優化調整，以往支撐家電行業的自營渠道因為成本的原因全面撤退，國內家電生產廠家大多退出銷售終端環節，并把營銷渠道的建設交由大型的家電經銷商來完成。正是在這樣的背景下，蘇寧集團通過轉讓股權，退出和放棄了其在在家電行業的非銷售環節的活動和業務，將自己定位于連鎖家電經銷商，聚焦于家電銷售/營銷環節，并通過價格和服務上的優勢，實現了迅速崛起，與國美等大型家電經銷商一起，徹底改變了傳統家電價值鏈不同環節的位勢，導致了產業鏈之間的價值轉移。蘇寧從誕生開始，就一直實行其“最佳服務戰略”，將“服務”定位為企業的生存和發展之道。在蘇寧創立初期，盡管資金十分短缺，蘇寧還是投資成立了300人的專業隊伍，從事空調的售后服務。多年來，蘇寧始終堅持“陽光服務”，服務是蘇寧唯一的產品和核心競爭力。

正是通過聚焦型最佳服務戰略，并將自己聚焦于家電銷售環節，蘇寧打造了自己的連鎖家電王國。

聚焦型需求模式案例：北京鏈家

北京鏈家房地產經紀有限公司是以地產中介業務為核心全國化發展的房地產綜合服務體，體系內囊括地產、金融和商業三個部分，業務范圍涉及房屋全程、房屋租賃、房屋買賣、豪宅租售、“央產房”上市交易、權證辦理、按揭貸款、房地產投資咨詢、商鋪租售、寫字樓租售及商品房、空置房、企業債權房銷售等。

與傳統的銷售制度模式不同，鏈家不是站在生產廠家的立場上，以生產者為中心，銷售廠家制造的產品；而是站在用戶的立場上，以顧客為中心，用戶尋找房屋信息。鏈家作為信息中介，通過搜集顧客的需求和喜好信息，匯總分析建立數據庫，為消費者和商人牽線搭橋，并為他們提供支持性的管理活動和服務，方便雙方快速準確地找到自己理想的交易伙伴并完成交易活動。鏈家還通過出售其關于顧客需求，廠商商品等信息來獲取利潤。

鏈家自身對房地產的介入分羹，改變了房地產價值鏈原有的價值流動方式，是房地產價值鏈上新增加的一環，提升了價值鏈最終創造的總價值的數量。其作用更多地體現在促進原有價值鏈的良性運轉，或加快價值鏈上的價值流動上。同時，這種改變又是建立在不影響價值的最終流動方向和最終實現形式或者狀態的基礎之上的。

一體化型的商業模式

一體化商業模式是指企業從事的經營業務覆蓋了整條產業價值鏈的各個環節，如圖2。一個完整的產業價值鏈由ABCDE五個價值創造環節構成，企業所開展的經營業務包含這五個環節，實現對整條產業價值鏈的全覆蓋。

采用一體化型商業模式的企業面對的競爭環境最為激烈，從事該產業價值鏈中任何一個價值創造環節經營業務的任何一個企業都是它的直接競爭對手，支撐其競爭優勢的是在實現該產業一個完整的價值創造活動中擁有較之競爭對手數量更多、質量更好、互補性更強的戰略性資產。

一體化型最佳產品或服務專控模式案例：中石化

中國石油化工集團公司是1998年7月在原中國石油化工總公司基礎上重組成立的特大型石油石化企業集團，是國家獨資設立的國有公司，國家授權投資的機構和國家控股公司。中石化在《財富》2012年度全球500強企業排名第五位。

中石化主營業務范圍包括：石油、天然氣的勘探、開采、儲運（含管道運輸）、銷售和綜合利用；石油煉制；汽油、煤油、柴油的批發；石油化工及其他化工產品的生產、銷售、儲存和運輸；石油石化工程的勘探設計、施工、建筑安裝；石油石化設備檢修維修；機電設備制造；技術及信息、替代能源產品的研究、開發、運用、咨詢服務等。中石化的主營業務覆蓋了石化產業的全價值鏈，是典型的一體化商業模式。

作為我國最大的煉油企業和化工產品生產商，中石化上游油氣勘探生產板塊實力較弱。中石化在2009年以前近80%的加工原油來自進口，隨著國際油價的走高，加強上游板塊成為中石化戰略調整的一個方向。因此，在2009年6月24日，中石化與瑞士Addax公司成功簽署了收購協議（Addax公司是一家跨國油氣勘探開發公司，在西非和中東擁有油氣資產，是西非最大的獨立油氣開采商，擁有25個勘探開發區塊，其中勘探15個，開發10個；海上17個，陸上8個）。在收購Addax后，中石化提高了自己在價值鏈上游的資產配置，改善了資源結構，實現了勘探開發的跨越式發展，提高了資源的控制性，提高了其原油供應的穩定性和安全性，使得其價值鏈上游板塊更加具有競爭力，從而提高了全價值鏈上的競爭力。

協調型商業模式

協調型商業模式是指企業將自身的經營業務定位于數條產業價值鏈上的不同價值創造環節，價值鏈之間有所聯系又有所區別的。如圖3所示，企業C所開展的經營業務覆蓋A1-E1、A2-E2、A3-E3這三條產業價值鏈，并且分別定位于不同產業價值鏈上的某一環節。

采用協調型商業模式的企業所經營的業務跨越了單個產業的范圍，可以實現其內部資源的充分利用和開發，用以支持各項經營業務的有效展開，充分地利用和開發了企業所擁有的資源的能力。

在協調型商業模式中，企業是一個復雜的個體存在，它擁有多個“化身”，即在不同的價值鏈當中扮演著不同的角色。其中，最為典型的利潤乘數模型，是指企業利用已經廣為市場認同的形象或概念進行包裝生產，產生增值效益，表現在從某一形象和商標中重復收獲利潤，本質上是憑借核心產品概念來擴展盈利空間。

協調型利潤乘數模式案例：廣東原創動力文化傳播有限公司

廣東原創動力文化傳播有限公司是一家集影視制作、卡通動漫創作于一體的專業影視制作公司。初始建立于2001年。公司已推出《喜羊羊與灰太狼》、《小宋當家》、《七色戰記》、《宋代足球小將》、《寶貝女兒好媽媽》共五部動畫作品，其中《喜羊羊與灰太狼》已于2009年正式開始制作賀歲電影版，目前已有5部。公司目前擁有一支活躍的本地創作團隊，在創作、設計、制作、發行優秀動漫作品等方面具有強大實力。在2006年，“原創動力”獲中國動畫學會年會評選全國動畫企業五強之一；2006年獲“國家動畫產業基地”稱號，是中國最大的動畫制作機構之一，動畫年產量接近5000分鐘。

廣東原創動力文化傳播有限公司就是采用了利潤乘數這一模型。公司較早著力發展文化產業，圍繞影視動畫創作制作、衍生產品創新開發銷售取得一系列驕人的成績，在中國國產原創動畫電視電影的創作制作、發行、銷售及相關知識產權產業化開發方面，形成完整產業鏈，企業綜合實力位居國內前列。例如其旗下的“喜洋洋與灰太狼”的動畫形象，應用在不同的價值鏈上產生運營盈利：最基礎的電視動畫的播出，加上動畫電影產業的放映，動畫周邊產品的銷售，形象廣告的代言，《喜羊羊與灰太狼》同名雜志等等，都為企業帶來了豐厚的利潤，在單一的形象上實現了利潤的幾何式增長。

核心型商業模式

核心型商業模式是指企業在由數條產業價值鏈構成的價值網絡中增加了一個新的價值創造環節，所增加的這個價值環節不僅對整個價值網絡來說是一個新的增值環節，而且對于價值網絡中的任何一條產業價值鏈來說也是一個新的增值環節。如圖4所示，價值創造環節B是價值網絡中最核心的環節，它是保證整個價值網絡價值順暢流動必不可少的一個環節，也是每條產業價值鏈順暢流動必不可少的環節。

核心型產品/服務專控模式：中煤集團

中國中煤能源集團有限公司是國務院國有資產監督管理委員會管理的大型能源企業，前身是1982年成立的中國煤炭進出口總公司，主營業務包括煤炭生產及貿易、煤化工、坑口發電、煤礦建設、煤機制造、煤層氣開發，以及相關工程技術服務。

國有煤炭企業可以利用以下方式實現多元化經營：

1 煤-電模式。此模式較為廣泛和成功。

2 煤-電-鋁模式。主要是國有地方煤礦通常采用的一種模式。

3 煤-電-鋁-化-建模式。是一種產業鏈很長、目前來說比較合理的模式。它是循環經濟在煤炭企業中應用很具代表性的一種模式。它既提高了煤炭產品的附加值，又使生產環境得到了改善，企業生產過程中的廢棄物如粉煤灰、煤矸石得以加工利用，實現了變廢為寶。

4 煤-電-化模式。它能以煤為原料生產高出煤炭價格數倍的化工產品，使企業的經濟煤炭企業的多元化經營模式分析

5 煤-焦-化。這種模式適用生產冶金用煤的企業，現在煤炭企業通過對原有設備進行技術改造和更新，并對煉焦副產品油焦油進行深加工，形成了另一條產業鏈。

每一種多元化經營的方式都代表了一條新的價值鏈，且在每一條價值鏈中煤炭行業都“有利可圖”。中煤集團以其相對單一的形象和角色在多條價值鏈上實現了多個角色形象的增值活動，這正是核心型商業模式最好的體現。

核心型產品/服務顧客鎖定模式：騰訊公司