時間：2023-08-29 16:43:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫藥銷售模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、 藥品制銷售模式的范化與異化
藥品制銷售模式在我國起源于上個世紀90年代中期，最早在東南沿海一帶出現了一批專門從事進口藥品銷售的醫藥公司，后來在內陸省份相繼出現了一批以銷售本土藥品為主的商業公司。今天，這些以起家的商業公司有的仍然心無旁騖，專注本行，有的已經轉型，走上了工商一體化的發展道路。
2000年以后，藥品制銷售模式快速發展，逐步成為醫藥市場的主流銷售模式。同時我們也發現，藥品制模式在中國特殊的醫藥市場背景下，出現了明顯的范化和異化現象，即從商業公司走向了全民，從專業化的推廣服務走向了簡單的買斷式銷售。
這種特殊的藥品制模式有其內在的利益驅動和現實的市場基礎。快速致富的心態驅使越來越多的銷售人員離開企業，加盟到商大軍之中，諸多的制藥企業看到了藥品制具有市場啟動快，資金回籠好，管理相對簡單等優勢，紛紛放棄自建隊伍、掌控渠道和終端的做法，轉向制銷售。通過對目前通行的藥品制模式的本質分析，這種模式流通鏈條長，環節多，費用大，如果藥品沒有足夠的利潤空間，幾乎難以維系這種模式的正常運轉。由此可以得出結論，藥品高定價是制銷售模式存在的前提，而無序的商業流通和粗放的價格管理是制銷售模式生存的土壤。
藥品制銷售帶給招商企業和商的好處眾所周知，不必贅述。但這種模式對企業發展和市場環境帶來的負面影響，往往被人們所忽視。
首先是企業經過多年培養的銷售隊伍，在這種巨大的利益誘惑面前，動搖了軍心，煥散了斗志，與企業之間的博弈關系更加微妙，致使企業的銷售管理難度加大。其次是制藥企業通過招商模式獲得了短期的成功之后，卻忽視了隊伍建設和能力培養，甚至解散了隊伍，把自己的命運懸系于商的手中，企業缺乏對渠道和終端市場的控制力，無法進行專業化的學術推廣和品牌建設。最后也是最重要的是，由于這種模式在操作上的不規范性，如貨款票分離現象，商業過票偷稅行為、商不正當的銷售行為等嚴重破壞了市場流通秩序，加大了企業的市場風險，市場流通體系的價格混亂和惡性竄貨與此不無關系。
藥品制銷售具有市場啟動快，資金回籠好，管理相對簡單等特點，逐漸成為中國醫藥市場的主流銷售模式。快速致富的心態驅使越來越多的銷售人員離開企業，加盟到商大軍之中，諸多制藥企業也從制銷售中獲得了可觀的銷售增長和利益回報，紛紛放棄自建隊伍、掌控渠道和終端的做法，轉向制銷售。近年來，藥品招商幾乎成為醫藥市場中熱度最高的一個關鍵詞，我們僅從大量的媒體招商廣告和每年持續升溫的藥交會景象便可略見一斑。
藥品制銷售本來是國際上通行的一種銷售模式，但在中國特殊的市場環境下出現了異化。商的身份可謂是五花八門，即有符合GSP要求的正規商業公司，也有各類不具備藥品經營資格的第三方公司和大量的自然人，而后者才是制藥企業面對的具有普遍意義的招商對象。
商依靠掌控終端市場資源的優勢，以假借廠家之名或掛靠商業的方式從事藥品經營活動。制藥企業面對這樣的商通常采取底價式招商和傭金式招商兩種方式。所謂的底價式招商是指底價現款供貨，由商控制渠道和終端，商通過商業過票或向廠家支付稅金的方式解決收入和相關費用。而傭金式招商是指正常價格商業供貨，廠家控制渠道，商控制終端，通過支付傭金的方式解決商的收入和相關費用。根據渠道管理中的制銷售理論，前者是異化，后者才是本源。
通過對藥品制銷售模式的本質分析，我們不難發現異化的藥品制銷售，藥品流通鏈條長，環節多，費用大，如果藥品沒有足夠的利潤空間，幾乎難以維系這種模式的正常運轉。由此可以得出結論，藥品高定價是制銷售模式存在的前提，而無序的商業流通和粗放的價格管理是制銷售模式生存的土壤，近兩年部分省份提出的二票制政策就是針對這一環節而制訂的，但由于實施難度大，結果并非如意。
藥品制銷售帶給招商企業和商的好處眾所周知，不必贅述。但這種模式對企業發展和市場環境帶來的負面影響，往往被人們所忽視。
首先是企業經過多年培養的銷售隊伍，在這種巨大的利益誘惑面前，動搖了軍心，煥散了斗志，與企業之間的博弈關系更加微妙，致使企業的銷售管理難度加大。其次是制藥企業通過招商模式獲得了短期的成功之后，卻忽視了隊伍建設和能力培養，甚至解散了隊伍，把自己的命運懸系于商的手中，企業缺乏對渠道和終端市場的控制力，無法進行專業化的學術推廣和品牌建設。最后也是最重要的是，由于這種模式在操作上的不規范性，如貨款票分離現象，商業過票偷稅行為、商不正當的銷售行為等嚴重破壞了市場流通秩序，加大了企業的市場風險，市場流通體系的價格混亂和惡性竄貨與此不無關系。
二、 藥品價格形成及管理機制的變化
新醫改方案中明確提出推進藥品價格改革，建立和完善政府調控與市場調節相結合、客觀反映市場供求狀況和生產經營成本變化的藥品價格形成機制和管理機制。
藥品價格形成機制。合理調整政府定價范圍，改進藥品定價方法，利用價格杠桿鼓勵企業自主創新，促進國家基本藥物的生產和使用。對新藥和專利藥品逐步實行上市前藥物經濟性評價制度。對仿制藥品實行后上市價格從低定價制度，抑制低水平重復建設。推行在藥品外包裝上標示價格制度。嚴格控制藥品流通環節差價率。對醫院銷售藥品開展差別加價、收取藥事服務費等試點，引導醫院合理用藥。健全醫藥價格監測體系，規范企業自主定價行為。探索建立醫療保險經辦機構與醫療機構、藥品供應商的談判機制，發揮醫療保障對醫療服務和藥品費用的制約作用。
雖然最終方案尚未確定，但是根據上述內容我們可以初步判斷藥品價格形成機制和管理機制將會發生如下的變化：
如果藥品價格形成和管理機制落實到位，將意味著四個時代的結束，即底價招商時代的結束，終端高比例回扣時代的結束，商業高毛利時代的結束和商業承擔行業洗稅主體時代的結束。
近期廣東省定調試行的“三控模式”（同時控制零售價、供貨價和流通差率）給人們敲響了警鐘，這很可能成為將來的藥價管控主流思路，一旦在全國實施，會嚴重影響當前行業盛行的底價招商行為。
三、 藥品招商是窮途末路，還是柳暗花明
面對上述政策變化，如火如荼的藥品招商是否已經走到了盡頭？如果不是，未來的藥品招商將會發生怎樣的變化？招商企業和商將如何應對？這是近期人們普遍關注的一個焦點話題。
通過上述分析，我們不難判斷，國家對藥品價格的管制將會采取試點探索總結經驗、分段實施，逐步到位的做法，首先控制醫院終端藥品加價，進而控制藥品零售價、供貨價和流通差價。這樣一來，底價式招商將會走到盡頭，而傭金式招商將會大行其道，異化的藥品制銷售一定會回歸本源。
對于商而言，過去由于全程控制渠道和終端，在與上游制藥企業的博弈過程中占據上風，可以拿到更低的價格。轉變為傭金式銷售后，必須要向制藥企業靠攏，依靠其強勢的終端控制能力與企業形成更加緊密的合作關系，不排除部分商重新回到企業的銷售隊伍中來，接受企業的統一管理。
對于制藥企業而言，國家加強藥品價格管理有利于治理商業亂象，維護市場秩序，使企業重新回到公平競爭的軌道上來，可以說機遇大于挑戰。轉變為傭金式招商后，可以給制藥企業帶來諸多好處，諸如增加銷售額，提高現金流等，企業可以順勢歸攏和控制渠道，變被動為主動，整合商資源，收覆市場實地，加強品牌建設，提升營銷質量。
隨著市場變化和企業營銷能力的提升，企業可以逐步降低管理重心，延伸管理半徑，組建辦事處，擴充銷售人員，形成銷區的組織化力量。一方面可以實現以終端為基礎的精準化招商，另一方面可以接管部分商留下的市場空間，擴大自營區域，同時還可實現對配送商和商的精細化管理。
現在醫藥行業進入中期盤整階段，很多大家習以為常的商業規則正在全面改寫，靠關系營銷的商業潛在規則也在發生變化，目前不少醫藥企業不敢再招聘醫藥代表、網上通緝醫藥代表與打擊商業賄賂正在展開，醫藥行業在這個“風頭浪尖”中遭受新的考驗。曾經被醫藥界引以為自豪的營銷手段與操作模式已經面臨崩潰，苦心修行的商業技巧一夜之間變得可有可無，廠家、醫藥代表、醫院、醫生、藥店、經銷商、媒體、專家、監管部門、消費者之間新的商業生態系統正在全面重建，醫藥營銷如何突破重圍，如何建立新的藍天，是所有醫藥從業者必須思考的課題。
思考者一：避風主義者，崇尚觀望后再回來！
很多暗熟于政策的人喜歡稱自己是“避風主義者”，意思是任何事情在風頭上不要輕易出手，哪怕是有巨大的利益誘惑，也需要謹慎，風頭的轉向是很難以把握的，因此，商業中大凡跟隨者，就是在別人風頭好的時候，就切入進去，然后好景不長，風頭過后是暴雨，然，避風者不喜歡在風頭上潛行，而是在風頭上自行轉向，讓熱鬧遠離自己，因此，每當風頭后的暴雨往往無關緊要。
在這次醫藥商業終端中掀起的營銷重圍，并不是風頭中即將來臨的暴雨，而是一場剛剛拉開序幕的戰役，等待、觀望無非是一種下策，誰抗得住漫長的市場競爭，誰能夠保證這次的風雨持續多久，因此，避風主義者要謹慎，在等待與觀望中后，可以尋找另外的出路了。
思考者二：徹底調整商業銷售模式，從頭來！
從頭來，并不是所有企業都能夠承受的了的，何況現實的市場營銷環境并不允許，那么在嚴峻形勢下，如何說從頭來！從頭來又如何面對接下去需要上演的市場銷售競爭格局，因此，最好的方式就是調整，無論是醫藥中小企業或者大型企業，調整是一種買賣轉折的機會。其實，調整路徑、調整技巧、調整方向才是最關鍵的，也是最撓頭的事情。
調整商業銷售模式是根本，現在圍堵市場的并不是一種合圍，而是一種對不合法行為的打擊，那么正規的商業銷售模式將如何演繹，醫藥領域有著自己的特點，一是傳統中依靠品牌的支撐來達到銷售的目的，但很多企業與先有的醫藥傳播政策也不允許，那就需要考慮走另外的模式，這樣的模式不是品牌路線，而是特色路線，比如讓產品買的好不如醫生用的好，怎么用的好，在療效、價格、使用革新上下工夫。二是開辟第三終端，醫藥市場的細分已經走了很長時間，但大部分仍然在幾個較大的城市醫院拼殺，結果進去了不如出了的好。而國家提倡的醫藥資源下放政策，將加快對區域、社區、鄉鎮資源的投入，也就是病人可以在就近消費，那么，最先接近的就是一種出路。
思考者三：創新營銷模式、走出新的天地！
創新營銷需要成本，企業在摸索營銷模式上，并不是要等到水干了才疏渠，而是自發需要從企業整體營銷格局上有所體現，當然現在的形勢，更需要有創新的勇氣與目標，勇氣已經不在話下，給逼出來的，目標創新是現在營銷創新的主要任務。目標是什么，什么樣的目標將是創新的對象或者要素呢，思考者很是頭痛！
在醫藥銷售流通的整個環節中，上游是根據國家政策辦的，經營權限的問題，幾年前就提出的醫藥“前店后廠”模式，但苦于沒有政策支持而流產，但這樣的模式仍然可以借鑒與拓寬一下思路，一是看這個模式是否有新的賣點了，比如企業聯姻合作創辦這樣的銷售模式；二是讓院外銷售與院內合作創辦這樣的銷售模式等。那么下游呢，市場太爛，爛在全部的醫藥企業集中在幾種模式下，為什么，很多醫藥企業的醫藥代表并不是做企業一種或者幾種產品，而是了很多企業產品在做，業內行話叫“有著資源不用，過期不候”，所以企業用一個人，在做多家企業產品，模式一樣，能不出問題嗎。所以下游的創新，貴在用人。
下游的終端營銷由于醫生、醫院、醫藥公司已經成為焦點，焦點以外的呢，整個循環系統中如何克服讓醫生資源做到與民共享策略，銷售總是要賣產品，賣的最好的就是需求者主動要，然后由于醫患關系并不成熟，醫生的天書診斷與消費者無知里外關系狀態將繼續延續，創新的要點就是怎么共享消費資源，就是病人是我的你醫生總得給我開藥吧。下游創新的最終目標是人，是銷售對象、銷售過程的資源使用者，突破了，模式也就突破了。
思考者四：隨大流，別人怎么做我就怎么做！
隨大流為多數，創新為少數，看著別人做學會了自己做，折射一個對創新的艱苦，對于隨大流的出發點，到是看著再說，尤其是目前的環境下，也是一種出路，但不會長的，目前大流主義倡導規模小、動作小、看著做，學著做，不出問題能度過就行，因此，商業營銷也變、商業渠道也參與、什么買賣都做，就是不出頭為己任，抱著大腿能啃上幾口算幾口，也沒有負擔。
在市場環境越來越趨于理性回歸的時候，大流肯定是走不長久的，也就是市場細分到一定的階段，你學著做的機會越來越小，生存也就越來越困難，立足于現實看著大流，在沒有實力創新的前提下，稍作戰術上的修正，也可以是一種模式，可以具備一定的區域操作優勢，這樣，互相不擠兌，別人做的我也做，但有所不同，有所差異，哪怕換個叫法，換個行頭也行。
醫藥營銷20多年的發展，要說沉積下來多少可以利用的，有識之士早就論書立作了，在網絡媒體與專業信息媒體高速傳播下，一夜之間家喻戶曉，因此，營銷之困難是前所未有的，尤其在面臨大規模調整的情況下，需要突破，非一家之力能夠實現，因此，在行業需要重新規劃的時候，營銷的課題將十分重要。
突破重圍 戰略篇
醫藥企業對未來發展與政策需要有一些新的規劃，宏觀調整的主要方向在產品的科研與銷售成正比上，企業自主知識產權與科技含量的產品比例要迅速提高，模仿秀最終要被市場淘汰，因此在現有可以調整的時間內，逐步挖掘或者引進新的特效、差異化產品，企業的龍頭產品需要有可以控制的。由于我們醫藥企業所處于的環境不是很成熟，是在逐步規范與創新當中。企業宏觀戰略規劃包括政策導向規劃，技術產品革新規劃、營銷模式創新規劃、行業發展與企業生存效益規劃等，方向是一個基礎，在條件許可的情況下，研究條件不許可的戰略規劃，在產業優勢下突破，市場才屬于自己的。
醫藥企業擁有的責任更容易喚醒人類對于良知的聯想，最近我們經常能夠從媒體當中獲取白血病患者與社會關愛的動人事跡，醫藥企業如果運用自己對社會的責任舉措，將大大提升自己的品牌，做好企業形象是營銷的頭等大事，很多企業也非常注重事件營銷，但事件不是等來了才去做，才去貼金，而是需要有一定的機制存在在企業里面，企業無論大小或者生產什么產品，總可以尋找品牌的落腳點，來延伸銷售的需求，有些是局部區域的，而有些可以影響到全國，因此，體現社會責任與建立品牌推廣促進銷售，將是符合發展的潮流，也是對政策的一種支持與反饋。
企業自身發展在現有政策管理情況下，應該有更長遠的思考，現實需要破析如何平穩度過，未來更需要有發展的思維，并不停留在每年的利潤與增長率上，當然企業在發展中與政策匹配，甚至超越是現實做法，為了避免年年跟著政策走，事事處心積慮，企業發展也是非常累的，尤其是中小型醫藥企業，企業要達標、管理要規范，銷售要上去，短線與長線就需要互相照顧。
突破重圍 戰術篇
企業營銷大部分在注重細節上忽略了人性化的體現，很多醫藥企業站在自己的角度談為人類的健康事業，而忽視了基本消費群體對現實的渴望，因此，醫藥企業的細節回歸非常重要，就是注重對細節操作的人文關懷，并不是追求太多的技巧要素，因此，需要調整細節執行路線。
“吳總最近經常出差，到各地的市場一線去實地調研。”6月底的一天，三株藥業集團董事長辦公室畢主任對記者如是說。
吳炳新忙碌的是二次創業，他準備駕駛“三株”這艘巨輪重新起航。用吳的話說是“不能老檢修‘船’啊，該下海去打點魚了。”
此時，距離那個年銷售額超過80億元的“保健品恐龍”遭遇危機已經過去了7年。
淡出保健品
在保健品行業，吳炳新是名副其實的“教父級”人物。
他曾經帶領“三株”在很短的時間內演繹了中國保健品行業最輝煌的“神話”。1992年以30萬元起家，1995年銷售收入便達到23.5億元。1996年，迅即走向峰巔，銷售收入超過80億元。隨之，在1998年，因為那次著名的“常德事件”，“三株”的月銷額從最高時的7億元急速下滑至1000余萬元，16萬人的營銷隊伍當年就裁掉了15萬人，從此進入了休眠期。
這幾年，在濟南山大路77號三株集團總部，吳炳新眼看保健品行業城頭變換大王旗，也多次嘗試復出，但最終都不了了之。
對于7年的沉寂日子，吳炳新理解為“三株”這艘巨船是“階段性地退出了激烈競爭的海洋，進行整修，讓路給別的船隊奮勇前進。”
當史玉柱重返保健品市場把腦白金做得風風火火的時候，部下們勸吳炳新“在哪里跌倒在哪里爬起來”，但吳確立的戰略卻是“以藥品為龍頭，鞏固、發展化妝品，保健品不戀戰不放棄”。到如今，三株集團已經從三株口服液等保健品行業“淡出”殆盡，吳炳新認為，隨著中國消費者的消費心理日趨成熟和國家對于保健品行業政策的改變（取消藥健字號），保健品業已經告別“暴利時代”。因此，向非保健品行業及時轉移，才是“明智之舉”。
于是，在“三株”再起航時，醫藥被高舉為龍頭。今年春天，吳炳新把三株集團下屬的企業進行了大刀闊斧的整合，專門成立了三株醫藥集團，下屬吉林柳河、濟南福爾兩個GMP達標制藥企業和三株醫藥有限公司一個GSP達標企業。
吳炳新這樣看待中國醫藥行業，“兼并、并購的階段已經到來了。沒有實力不能堅持的，經不起賠的，都倒閉了。只要能挺過來的企業，就會走向局部的壟斷和全局的壟斷。”在吳看來，在近五年中，“三株”消耗掉了大量的現款，目的就是為了“站住腳，不被淘汰”，然后“再利用其生產能力和生產條件，在新產品方面占據壟斷地位，從而彌補前面的虧損。”
在剛剛召開的三株醫藥集團第一次銷售研討會上，吳炳新慷慨陳詞，宣布“三株進入了復興光大的新階段”。一位參會的三株元老透露，這次銷售動員會在濟南近郊的三株唐王度假村舉行，共有來自全國各地的60名商參加。
“很久沒有看到吳老師（三株內部對吳炳新的稱呼）這么激動了，仿佛又回到了10年前三株最鼎盛的時期。”一位商（也是三株集團的原區域經理）對記者說，“兩天的會議中，他說得最多的一個詞就是三株復興。”
元老回流
這次重新啟航，吳炳新最為倚重的就是請回了三株的一批元老。吳說這是“回來了一個團隊，從而拉開了三株復興的序幕。”
據了解，“三株”內部正在大規模地進行人力資源的整合。在這次吳炳新稱為“集團轉型”至關重要的會議上，他為企業做兩權分離時請來的集團總裁張薔并沒有露面。據說，張薔已經離開“三株”，到北京創世德康保健品營銷公司擔任董事長。吳炳新也承認，集團的領導班子在重組，但還沒有到最佳。
現在“班子到最佳”的是5月份剛剛成立的三株醫藥集團，其總裁叢培祥、副總裁于保華都是原三株的營銷干將。回到三株之前，叢培祥的身份是希波制藥公司總經理。在吳炳新看來，叢、于二人以及醫藥集團的班子“已經在渠道銷售模式上積累了一定的經驗”，他號召員工們“要老老實實地學，不要眼高手低”。
吳炳新還為醫藥集團請回了兩位高級顧問：喬德京和杜文贊。喬曾是三株集團高級副總裁兼三株營銷公司總經理，后來帶領“三株”的一幫老臣組建了德圣營銷公司，在藥品、保健品領域頗為有名，杜文贊現任山東康佳保健品有限公司副總經理。
吳炳新對老臣的回歸十分贊賞。他認為，“今天的德京、文贊，不是原來的德京、文贊，他們已經上升到一個新的高度，他們今天的經驗對“三株”復興有巨大的實用價值”。吳說，“在一定的歷史階段，“三株”這個大江河遇到了干旱，因為水太淺，群龍在這里不能再翻江倒海了，必須分流，留下少量的才能生存。在這種情況下，他們勇敢地跳了出來，流入到別的大江大海中。”
據說，在三株集團的部長級會議上，為了樹立舊將的權威，吳炳新還號召并要求員工們向德圣公司學習，向喬德京學習。
渠道變革
曾幾何時，“三株”最引以為豪也是其成功的關鍵就是其龐大的營銷網絡，吳炳新曾驕傲地宣稱“在中國除了郵政網以外，還不知道誰的網絡比我大。”最鼎盛時期，“三株”在全國所有大城市、省會城市、絕大多數地級市注冊了600個子公司,在縣、鄉鎮建立了2000多個辦事處。其銷售大軍遍布全國各個市場,尤其是深入了農村的窮鄉僻壤。
當時，“三株”的銷售體系是總部垂直管理，其流程是總部－子公司－辦事處，做銷售的都是“三株”雇傭的員工。而現在，在三株醫藥集團成立后，吳炳新開始悄然在銷售模式上揮起了手術刀―在戰術上由“終端攔截”轉向“渠道銷售”，在“三株”內部成為銷售網絡從A網轉換B網。
據記者了解，“三株”原來設在各地的子公司將實行個人買斷，全部轉為個人所有，法人的身份也隨之改變。過去的“子弟兵”變成了如今的一個個“小老板”，相互之間的關系也由原來總部垂直管理轉為平等的地位關系。三株集團與各地商只是產品聯接的關系，而不是原來的上下級關系。
在吳炳新看來，這種轉變的原動力是終端的費用越來越高。“終端攔截”的銷售模式，雖然利潤空間還可以，但無法保證量，“不能使我們上規模，發大財”。而變成渠道銷售模式比較省力，醫藥公司一進就是一批，規模大了，企業才能發展，工廠的機器才能轉起來。
有知情人士透露，轉成B網之后，雖然各地的商相對獨立，但仍然以三株醫藥集團區域經理身份開展業務“這是醫藥行業的性質決定的，因為醫藥行業不是每個人都能經營的。如果以個人名義和一家醫藥公司談判，對方是不會接受的，因為你沒有經營藥品的資質。只有這個身份，你才能與對方平起平坐地談判。”該人士說，但商自比原來大了很多，讓多少利都是自己說了算，不像原來那樣需要嚴格執行總部的政策。
除了改造原有銷售網絡，“三株”還在全國范圍內進行大規模的招商活動，據稱這是其“進軍醫藥領域重要的戰略決策之一”。一位負責人對記者說，目前已生產的品種以招地市級商為主，省級商為輔，不招全國商；準備開發生產的品種，根據實際情況重點招地市級和省級，也招全國總；未生產的品種主要招全國總商。
能走多遠？
在此次轉型會議上，談到醫藥行業的現狀時，吳炳新喊出了“我們又一次站立起來了”的豪言壯語。
“這次復興，三株調整的重點是在銷售方面，人員和模式有了革命性的變化。但這不一定能支撐起三株復興的藍圖。”一位“三株”舊將對記者道出了他的擔心，“它的產品研發和以前比并沒有明顯的改觀，甚至，有些技術人員由于耐不住寂寞早已出走。”
前幾年，“三株”遲遲找不到突破口，就是緣于研發力量不足，很多項目最終都沒有結果：三株口服液的換代產品宜爾生申報后被槍斃了，蟻沒通過，治心臟病的藥沒成功，治乙肝的藥無法繼續做，治骨質增生的產品沒有下文。到了2002年底，三株口服液因國家政策停止銷售，僅余十幾個小產品苦苦支撐。
“現在，三株醫藥集團下轄的兩家藥廠都是中等企業，并無特別之處，我看了三株發給我的招商說明，其產品如乙肝靈、心腦康都是市場上競爭異常激烈的產品，很難一炮走紅。”山東省的一位藥品經銷商方保申分析，“現在我不會做三株的產品，這個牌子雖然響亮，但那是7年前的事了，而且也只是在保健品行業。”
“三株”的一位李姓商則信心十足，“三株不是史玉柱的巨人集團，吳老師手里有的是錢，僅1996、1997兩年就完成了150億的銷售額，即使按照保健品行業較低的30％利潤計算，他至少賺了45億，這幾年虧不了多少。“只要三株愿意做，肯定能做起來。”
然而，虛高藥價能否真正被扼殺在藥品流通環節？
藥價虛高“機關”重重
“降價的藥，藥店不賣，醫生不開，醫改多年藥價依然虛高，這是因為涉及的利益環節太多，藥價的形成機制和招投標制度的設計存在缺陷。”“藥品底價查詢網”創辦人“路漫漫兮”做客搜狐“微訪談”時，披露醫藥界的怪事，“醫生和醫藥代表成了一家人，有的醫藥代表甚至連醫生接送孩子這類事都攬下來了。”
“讓老百姓知道藥品的底價，醫生們開藥費單的時候也就會掂量掂量了，至少不敢再像現在這樣囂張了。通過民間監督，最終能把醫藥費降下來。”“路漫漫兮”這樣想。
記者登錄發現，該網站列出了1.4萬余種藥品的進貨價和零售價，其間的價差大得讓人瞠目結舌。價差十倍、二十倍的藥品，比比皆是，比如“三河”牌乳酸左氧氟沙星氯化鈉注射液，進貨價僅為2.5元，零售價卻高達34.3元。
“路漫漫兮”沒有公布自己的真實姓名，這讓不少網友質疑他所曝藥價的真實性。“路漫漫兮”解釋說，目前登出的只是一部分數據，若公布實名，日后就無法拿到其他藥品的真實數據了。“我現在已經成了全行業的公敵。”他無奈地表示。
醫務管理人員輕易“被公關”
“藥品價格虛高，說到底主要是一些藥企、醫院、藥品中間銷售商提取‘公關費’造成的。”在近日召開的新疆維吾爾自治區“兩會”上，新疆自治區人大代表宣國軍捅破了藥價虛高的窗戶紙。
冰凍三尺非一日之寒。追溯近十年來藥品價格機制改革可以發現，醫改的核心問題一直未能觸動，其關鍵就在于降低藥價的單兵突進，很難撼動長長的灰色利益鏈條。
近日，新疆部分人大代表就群眾最關心的看病難、藥價高和醫療領域收受“公關費”等問題，做了專項調研。
新疆人大代表們在調研中發現了一個讓他們無論如何也想不通的問題:一些基本藥物的指導價格竟然是市場零售價格的三四倍。
“這實在是太不正常了。”宣國軍說，難怪有些藥品生產企業對藥品價格鏈條連喊“琢磨不透”。到底是什么原因導致一些基本藥物的零售指導價如此“高高在上”?是相關部門監管不力，還是被人蒙騙了?
新疆人大代表們帶著一個個疑問，深探究竟，結果發現問題的根源在于，有人拿了某些藥企、藥品中間商的“公關費”后，便投桃報李，人為將藥品價格提上去，把虛高的藥價轉移給患者，直接損害了廣大患者的利益。
經過調研，宣國軍等人大代表進一步發現，醫務管理人員的道德滑坡是吃藥品“公關費”的根源。一些醫務人員受社會不良風氣影響，醫德嚴重滑坡，他們也因此成了醫藥代表主攻的重點對象。
新藥“入院”要交“四費”
新疆人大代表們經過調研發現，“公關費”分為幾種：新藥要進入醫院，需打通層層“關節”，要對院長、藥房主任等多道環節進行“公關”，這叫“進院費”。
交“進院費”只是新藥進醫院的第一步。藥品進入醫院后，如果沒有患者使用，最終可以退給藥商。那么患者是否愿意使用這些藥品，關鍵在手握處方權的醫生。為促使醫生給患者多開這些藥，藥商一般都會明碼實價——醫生每開一支可得一定數量的“處方費”。
之后，新藥還有兩步需要走。為了準確得到每名醫生開藥的數量，藥商還要委托醫院藥房定期統計，司藥人員每統計一支新特藥也有勞務費，這在業內被稱為“統方費”；醫生想開這些藥，藥房就得有儲備，這就又要向藥房人員支付“勞務費”。
人大代表經過調研發現，經過幾個環節的周轉，再加上醫院醫療經費保障機制問題，使得本身價位并不高的藥品到了患者手中就暴漲了幾倍十幾倍，甚至幾十倍。國家藥品采購實行招投標以后的藥價反而比實行招標以前還要高，出廠價10多元的“頭孢他定”到患者手中暴漲到100～160元；一種核心成分為青霉素藥的感冒針劑，成本僅6角錢，加入一點無關緊要的成分后，價格狂升到50～60元一支，而這已經成為醫藥“公開的秘密”，由此可見藥品“公關費”問題涉及之廣。
為送出“公關費”，醫藥代表也是煞費苦心。新疆人大代表們通過調研發現，許多醫藥代表通過與相關人員建立長期友好協作的“朋友”關系，通過禮品、禮金、博覽會、學術會，組織娛樂、游覽、考察活動等手段變相發放“公關費”，增加了有關部門調查的難度。另一方面，在社會各方共同打擊藥品、器械回扣的強大攻勢下，醫務人員自我保護意識增強，由個別“提成”轉為“利益同盟”，以各科室為單位實行集體“管理”，以“合法”掩蓋非法，企圖轉移檢查部門視線。而“法不責眾”的現實使得藥品“公關費”問題蔓延不絕。
人大代表們發現，盡管醫療衛生系統在嚴厲打擊藥品、器械回扣問題上出臺了一些制度，推出了一些舉措，但這些措施在執行中往往失之于軟、失之于寬。尤其是在對待“嫌疑”問題時，常常苦于查無實據，只有教育了事，非但達不到威懾效果，反而助長了部分人員的僥幸心理。
治理藥價頑疾應下猛藥
如何根治醫療領域“公關費”問題？宣國軍等新疆人大代表建議，應布網防疏、內外兼修、標本兼治，為廉潔行醫構架內外監控體系。
“首先，各級醫療衛生行政主管部門應加強對醫院的管理，堅持教育、懲處并重，建立治理醫療機構‘公關費’問題的長效監控體系。對容易出現回扣現象的‘重災區’，司法機關應對收受藥品回扣人員從重處罰。”宣國軍說，同時，進一步完善監督機制，讓廣大群眾和社會各界加強監督，為抑制藥品回扣，降低藥品價格作出共同的努力。此外，要加快醫療機構體制改革，建立全社會信任的新型醫療體系尤為重要。
宣國軍還建議，治理“公關費”等頑疾必須下“法律制裁”這一猛藥。稅務、審計部門在檢查醫療機構和藥品生產企業財務賬目時，重點審查有關藥品支出費的去處，對于超過法定收受賄賂起刑額以上的，應及時報送檢察機關依法查處。檢察機關應主動到藥品生產企業和藥品經銷公司及醫療機構進行法制宣傳和了解線索。物價部門依照價格法的規定，依法對藥品生產企業、醫療機構進行藥品成本作價，并公開藥品的成本價值，保障人民群眾對藥品成本有知情權，同時應當作出最高限價。
鎖定流通環節加價
宣國軍的觀點集中指向一個問題，即藥品流通環節，那么，剛剛流傳出的《藥品流通環節價格管理暫行辦法》（下稱《辦法》）能否將“非法”萌芽扼殺在搖籃中？
“如果當真嚴格執行，這會比‘安徽模式’更有殺傷力，醫藥行業的營銷生存模式會被徹底。”國內某知名上市公司高管接受記者采訪時表示。
“外企和部分國內企業去年就開始成立專項應對，但大部分企業仍心存僥幸。”前述公司高管認為，國家發改委選擇在此時出臺這一價格政策，是在醫改前三年的第一階段結束后，“深水區”的公立醫院改革必須啟動的信號釋放。
記者注意到，不同于目前執行藥品價格管理的單一藥品加價率，《辦法》將這一關鍵數據劃分為流通環節和醫療機構兩大類別，各自實行不同的差價率加成。
“這實際上明確了每一個環節的最高定價，現在行業使用的以藥品底價賣給商業公司，幾經倒票，通過票據公司多次開票，‘洗’出一個高價格的生存路徑就幾乎不可能了，而這對相當數量的公司是個致命打擊。”該人士分析。
目前，廣泛存在于國內醫藥行業的藥品銷售模式，起源于上世紀90年代中期。2000年開始，伴隨醫藥市場的迅速放開，藥品制銷售模式快速發展，逐步成為醫藥市場的主流銷售模式：商依靠掌控終端市場資源的優勢，借廠家之名或掛靠商業的方式從事藥品經營活動；而制藥企業面對這樣的商通常采取底價式招商和傭金式招商兩種方式。
其中，以底價現款供貨，由商控制渠道和終端，商通過商業過票或向廠家支付稅金的方式解決收入和相關費用的低價模式更是為眾多中小公司所使用。
“這種模式流通鏈條長，環節多，費用大，如果藥品沒有足夠的利潤空間，幾乎難以維系這種模式的正常運轉。” 中國醫藥企業管理協會副會長牛正乾向記者表示，“藥品高定價是制銷售模式存在的前提，而無序的商業流通和粗放的價格管理是制銷售模式生存的土壤。”
“目前行業內都是在流通環節用一個高價格做出‘空間’，分別按照不同比例給醫生、藥劑科，還有統計處方的人，剩下的還有醫藥公司、生產廠家回扣，這一直是醫院藥品銷售特別是處方藥銷售的基本營銷模式，現在如果完全明確了加價的比率，沒有了這些空間，制藥公司的銷售工作會非常困難。”前述人士向記者透露。
受影響企業欲自救
由于《辦法》的價格管制范圍并不包括廉價、短缺等藥物和基本藥物，億利天然藥業集團副總經理王高俊認為，《辦法》在壓縮制藥企業利潤的同時，根本上將會加速基本藥物制度的推行和落實。“外資企業和合資企業具體的基本藥物招標中的優勢可能會越來越小；而如果《辦法》強行推進，商業之間的整合也許會加速，一大批中小商業公司將死掉，最終導致整個產業鏈的變化。”他告訴記者。
不僅如此，由于此次《辦法》同樣涉及合資和進口制藥公司的產品，這也就意味著，跨國和合資藥企將不得不在大型醫院的“主戰場”面臨類似的問題。
“近幾年，跨國藥企紛紛把開拓三四線市場作為業績的主要增長點之一，開拓新市場的費用也不斷提高。”有藥企負責人告訴記者，“他們的費用甚至會達到60%左右，現在如果僅僅以進口的口岸價為基準，他們在市場層面產生的費用根本不可能抵充實際花費的市場營銷費用，這對他們來說，也不會是一個好消息。”
《辦法》第四條規定，“經營者應當及時將上一年度的最低、最高和平均出廠（口岸）價格報送至國家發展改革委指定的藥品價格信息平臺。平均出廠（口岸）價格，是指按照藥品年銷售收入和年銷售數量計算的出廠（口岸）價格”。
現在的直銷市場估計銷售量將在千億以上，保健品、化妝品等已經捷足先登了，醫藥企業也在逐步跟進，但許多醫藥企業由于對直銷市場比較陌生，現行沒有可以借鑒的行銷辦法，或者相等的管理制度，所以仍然處于徘徊與嘗試階段，據了解，目前市場上已經有不少大中型醫藥企業在籌建直銷體系，把它作為一個部門或者一個運作的事業體系，從直銷較早的企業里面招兵買馬，形成一股新的直銷力量。由于直銷所涉及到的體系完全是自主式的，企業可以根據自己的產品價值、操作模式、行銷行為、管理制度、激勵方式上有不同的標準，在執行上表現的方式是多樣性的，因此，我們總究能夠看到直銷領域的各盡所能、繁華似錦。
醫藥企業要介入直銷領域，筆者認為目前正進入兩個非常好的時期，也就是無論在外部的環境上或者內部管理上，還有消費市場的轉型上，均是醫藥企業發展直銷事業的機會，如果直銷事業能夠帶動起來，那么，醫藥企業整體發展將又有一個新的飛躍。
醫藥市場建設發展時期
醫藥消費市場環境與體系的發展進入新的時期，消費領域在深刻變化的過程當中，企業也在發生新的質變，尤其是大環境的變化將對企業進入直銷市場有著重要的影響．下面我們看看目前環境體制下，是否是可以把直銷作為一種機遇期，來執行、開拓這個未知市場。
OTC的逐步放開后
OTC的放開以后，醫藥企業對于市場的競爭有著深刻的警示作用，對于怎么樣競爭這個市場，總是把目標放在對市場的控制上，所以在控制市場的情況上，帶來的現象就是市場在限制的情況下變成為一種壓抑，需要有更多的方式來拉動OTC的全面開花，然后，OTC本身所具備的放射作用不是很明顯，迫切要想從OTC上全面落實銷售計劃，變得更加有難度，在這樣的情況下，依靠OTC進行推動的效果將逐步顯現出來，比如促銷活動上量，圍繞OTC進行推廣活動等，因此，可以直接影響到直銷的啟動。
直銷制度即將出臺后
直銷制度的即將出臺，為醫藥市場增添了一個領域，我們熟悉的保健品操作模式將可能被用來直銷領域的展開，也可能是為切入這個領域打下基礎，尤其是我們國家的許多中藥來產品，非常適合于對消費者的直接銷售，只是在什么樣的監控條件內下，產生一種什么樣的銷售模式，為此，醫藥企業有新的嘗試，也有新的創意，只是在這樣一個背景下面，需要在直接銷售的法律框架下，來變通執行一種全新的模式了。
現代醫藥企業內部改造后
我們知道醫藥企業經過一段時間的改造以后，所有需要達標的企業也經過了GMP認證，企業內部更加規范，企業也更加強調對社會的責任，內部改造后的醫藥企業將更加現代化，在現代化企業里面所生產的產品，更加安全，更加能夠滿足消費者的需求，從根本上來說，解決了消費者用藥的安全信任問題，所以在企業要改變的就是一個市場機會了，從銷售上抓住機會變得越來越重要，因此，也就是創造一種新的銷售模式，也越來越實際了。
中藥產品執行新的標準后
中藥市場的逐步擴張，尤其是“非典”以后對于中藥的需求認識程度在大幅度上升，中藥需要有更加貼切的銷售渠道，也需要有更多的專業隊伍來執行，所以，中藥產品在執行新的標準以后，比如用藥、產地、療程、周期等，有了市場容量的迅速擴大，為此，中藥市場銷售將大幅度提高，那么，直銷模式是對中藥宣傳與推廣的較好辦法，也符合消費用藥安全，也能夠比較細致的服務消費者，在這樣的背景下，有一種好的執行方式將是非常有利于中藥市場的銷售。
在以上四點市場建設與發展時期里面，我們能夠嗅到直銷時期對于醫藥產業的機遇問題，從一個側面能夠看到醫藥企業所帶來的機會，抓住這個環境機會，也是對進入這個系統有了基礎，對于增加銷售與增加產值有很大的幫助，醫藥企業能夠認識到其中的發展潛力，將是對行業整體有很大的促進。
客戶消費轉型時期
客戶消費轉型時期我們已經觀察了很多年了，真正轉型的消費群體并不突出，傳統消費觀念與消費方式將長期在我們的市場環境下存在，那么消費轉型是在一種什么樣的環境下展開的呢？我們從理解的角度看，是在企業做了大量的教育與說服工作以后才轉變的，并不是消費者自主轉入這樣的一種形態上，因此，在客戶消費轉型的大要求，或者大背景下，轉型成為一種推廣的理由，我們需要在轉型的技術要求下，來準確平衡市場是否可以介入直銷體系來運做，包括借鑒其它行業的直銷經驗。
知識消費轉型后
消費者對于產品的說明看的比較重了，任何一個消費者對于產品說明有迫切的需求，那么就帶來了知識消費的概念，能夠讓消費者明白的東西，或者消費者自己能夠看明白的東西，銷售才有機會，而更多的是需要通過一個平臺讓消費者清楚知道自己買的是什么，因此，留給醫藥企業的就是需要一種新的銷售方式，我們所推廣的直銷時期，就是一種比較好的方式。
教育消費接受后
教育消費的概念就是在信息社會的背景下，信息交換變得越來越重要，而醫藥信息交換的平臺比較有限，也不能夠滿足日益需要保健的消費者的需求，企業作為一種產品的代言者，需要把自己的產品介紹給消費者，就必須為自己建立一個銷售的平臺，而在目前的醫藥銷售流通環節上，就是缺少直接面對消費者進行教育的機會，而直銷所采用的平臺體系將大大滿足這個要求，也是這樣需求下的一種教育消費的行為，醫藥企業可以利用。
自主消費進入后
自主消費進入后，就是醫藥銷售超市化，許多地方建立的大型醫藥平價超市化，給消費者帶來 全新的醫藥消費理念，而不再需要等待醫生開藥后取藥的麻煩，也是自主進行個性化消費時代，在這個環境下，自主消費把醫藥領域引領到了最低層，而這個層面需要化解的就是用藥安全的問題，以及服務的問題，而這些問題是需要人了做的，因此，直接組建銷售隊伍，直接組建銷售醫藥專家，服務于消費者也將非常現實，所以直銷的范圍將更加廣泛。
目標服務消費后
目標服務的消費概念是有針對性的銷售，現在醫藥企業在做產品推廣的時候，也非常注重對消費者的選擇，認為目標消費服務好了，是對企業穩定銷售有很好的幫助，而目標消費服務將是一種趨勢，也是一種企業價值的體現，無論對于企業產品的品牌推廣，均有很大的影響力，直銷服務是一種可以發揮極限的服務，醫藥企業在介入這樣的服務體系以后，可以將目標客戶更加具體化，也更加具有針對性與號召力，所以，目標服務銷售將成為根本問題。
招商銷售模式在國內經過近十年的發展，已被絕大多數藥企所采用，它幫助企業在最短時間內，利用各地商的網絡和資金資源，迅速搶占市場、擴大市場份額、加快貨款回籠和簡化管理、扁平化渠道。據統計，目前國內藥品銷售總量50%以上由招商所產生。 “招商”銷售模式不僅在中國成為藥品營銷的一大特色，在國際上，其實也早已是一種普遍采用的成熟先進的營銷模式。在全球化的今天，國際上大多數醫藥企業，尤其是中小藥企，無不以招商模式實現全球化 銷售。
隨著招商銷售規模的迅速發展，其本身存在的問題也逐漸顯現且日益加劇，廠家和經銷商均有諸多抱怨，主要體現在：
1、廠家的困惑：
1） 難以找到真正的醫院資源擁有者——招商難；
2） 經銷商短視，重短期利益，難以配合廠家的中長期發展戰略——廠家和經銷商難以真正成為長期戰略伙伴；
3） 經銷商良莠不齊，存在網絡覆蓋不全、推廣能力有限、品種過多（無法保證將優勢資源集中于自身品種的推廣）、竄貨等問題——管理難；
4） 招商成本越來越高。
2、經銷商的抱怨：
1） 藥企政策不穩定；
2） 藥企頻繁干預并隨意分割市場甚至更換經銷商；
3） 藥企的各項售后服務不到位。
…….
因此，藥企和經銷商都在反思和探索招商困惑的解決之道。
二、傳統招商模式簡析
當前，國內藥企的營銷部門一般均設有招商部，招商部通過如圖1所示的流程完成招商銷售工作，地區經銷商主要工作流程如圖2所示：
圖1：藥企招商部工作流程圖
圖2：經銷商主要工作流程圖：
新特藥的招商與普藥有所不同，因其特殊性而對經銷商的選擇有較高的要求，目前新藥經銷商主要有以下類型： 商業配送公司；開發性配送公司；專業推廣公司； 自然人。
以上不同類型經銷商在配送能力、招投標、臨床推廣、公共關系等關鍵環節各有優缺點，如下表所示：
各類型經銷商各有特點、各有優勢，單純選擇必定顧此失彼，廠家難以選定適合的經銷商有效完成商業配送、市場開發、物價、招投標、醫保、學術推廣等工作。
作為新特藥招商企業，一般選擇專業推廣公司或自然人，因為我們清楚認識到最希望是找到最直接的“醫院銷售資源擁有者”的商。但這類型商大多不是商業醫藥公司，所以多而散，魚龍混雜，由于眾多因素影響（資金、人脈、管理等），即使在一個縣級市場也不存在一個強有力的所有醫院資源的擁有者。所以，廠家在選擇省級、地區級商時，效果可想而知了。而省、地區級商也只是在他們所擁有的醫院資源中開發，對其它更多醫院，則只能采用層層分包的方式；另一方面即使廠家花了大力氣在每個細分市場上都找到各家醫院資源的擁有者，另一層面的問題----物價、招投標、醫保、學術推廣、貨物配送、竄貨管理等等問題又將浮上來，迫使廠家又不得不要建立類似于辦事處建制的龐大協銷隊伍及后勤服務管理機構提供支持。這樣一來，結果又耗費大量時間、人力、財力，同時藥企與商的矛盾層出不窮。
三、矛盾解決之道——引入招商流程外包
為理順傳統招商模式中廠家與經銷商之間物流、資金流、渠道及終端維護、公共關系等方面的矛盾關系，使廠家集中精力于產品開發生產、學術推廣和支持服務，而經銷商則致力于市場開發和產品銷售，一種創新的招商銷售模式已躍出水面——招商流程外包。
（一）什么是“招商流程外包”？
“招商流程外包”是一種創新的“制”營銷模式，指廠家將招商過程及經銷商管理全程外包給專業的招商外包商。它區別于傳統模式的關鍵點在于，它實質上是一種“營銷管理外包”，而不僅僅是傳統的“產品外包”。
外包商的工作內容包括：
1） 在區域完成終端經銷商的尋找、洽談和簽約——為廠家找到經銷商，完成銷售網絡的搭建；
2） 監督并協助經銷商進行終端開發、維護，促進產品銷售，并在此過程中對經銷商進行評估及調整——市場管理；
3） 完成區域物價申報、招投標、政府公關等事務；
4） 完成區域物流配送商選擇及協調，貨物管理；
5） 配合企業市場部開展經銷商業務人員培訓、學術推廣等工作。
綜上，“招商流程外包”將廠家招商工作流程中（3）---（8）的工作內容和區域經銷商（1）---（3） 步工作內容通過外包完成，使廠家和經銷商工作流程得以簡化和專業化。
外包商在整個產品銷售過程中，并不直接從廠家購買產品，而只起信息流、服務流和推廣流的作用，資金流和物流則通過廠家、經銷商（指獨立法人醫藥公司）、物流公司和醫院完成，外包商在此過程中起協調、督導、管理和監控作用。如圖所示：
1、 招商流程外包模式中的信息流示意圖：
2、招商流程外包模式中的物流示意圖：
3、招商流程外包模式中的資金流示意圖：
（二）“招商流程外包”模式成本分析：
廠家采用“招商流程外包”模式，僅以傭金形式向外包商支付報酬，首先可節省設置及聘用區域招商經理、日常市場管理所花費的大量人力成本和管理成本，其次因為直接對應終端經銷商，可將原一級、二級經銷商所獲利潤收回進行重新分配，尤其因為外包商傭金一般為固定比率，故廠家營銷成本更為可控。
（三）“招商流程外包”模式優勢分析：
廠家通過外包商直接面對真正的終端經銷商（終端資源擁有者），通過三方協議明確廠家、外包商、終端經銷商的權利和義務；通過三方協商選擇合格的一配和二配物流商業；分工協作完成物價、招投標、醫院開發及學術推廣；而終端經銷商直接面對廠家，信息溝通對等，避免了以往通過一級、二級商所致信息遞減和利潤縮水。
廠家通過熟知本市場的外包商迅速完成銷售網絡的整合和建設，簡化了銷售管理流程并真正擁有終端資源，有效解決了傳統招商模式中存在的“招商難、管理難、服務難”等問題，同時節約了大量的營銷成本。廠家營銷部門真正轉向產品市場策劃、學術推廣等專業化營銷及售后服務等工作。
綜上，“招商流程外包”優勢在于：
1） 簡化銷售工作流程，使銷售各環節更加透明化；
2） 有效整合資源，使得廠家、經銷商更專業化——廠家致力于專業化學術營銷，經銷商專注于終端市場開發和產品銷售，從而最快速度和最大限度拓展市場；
“兩票制”是新醫改幾大核心問題之一。從2007年醫改小組正式提出“兩票制”的說法以來，關于兩票制的對策研究成為了醫藥行業現階段的一大熱點。行業機構、企業、商紛紛開展了激烈的討論和深入的研究，一場關于尋求招商模式出路的戰役愈演愈烈。
的確，兩票制如果堅決執行，招商模式必將面臨大幅整合，只有“廠商合作”的模式才能讓模式得以留存，商才能繼續生存。因此，以招商為主要銷售模式的醫藥企業紛紛對“即將實行”的兩票制感到非常的無助。然而，筆者認為，站在透視中國國情的高度縱觀國家整體發展，對兩票制的擔心無疑是杞人憂天，因為兩票制短期不會實施。具體原因有以下幾點：
第一、 兩票制是針對生產企業到醫院的產品流通過程，約束所有醫藥生產企業。因此，國內 “工商一體”，即工業商業同屬一家，工業向商業供貨，商業在向外供貨的模式將難以留存。為了合理避稅，這種情況在國內長期普遍存在，如果兩票制嚴格執行，像這樣工商同為一家的關系應已經算一票，從商業到醫院只留下了一票，而根據工商一體企業的配送能力，這顯然是不可能的。因此，兩票制要實施，這種模式必須改變。如果改變，除了對醫藥企業的結構發生重大改變，也將對納稅有大幅影響，全國的影響將非常大，易于造成混亂。
第二、 目前國內醫藥市場銷售情況是模式與自營模式五五開，像北京雙鷺等大型醫藥企業，銷售占總銷售額的比例更是超過60%。如果兩票制嚴格執行，即使能對部分商通過“廠商合作”方式收攏，大量企業的銷售額必然會遭到沉重打擊。如果兩票制嚴格執行，藥價必然會下降，老百姓必然受益。但國家除了滿足老百姓的需求，也必須滿足企業的需求。造成全國性的動蕩是國家最不希望的。
第三、 縱觀世界，任何一個方案都離不開大的戰略思想，也必須符合整體戰略目標。中國目前處于經濟快速發展期，不允許出現大的震蕩與不和諧。因此，筆者一直對兩票制的嚴格執行持懷疑態度。從新醫改方案征求意見稿曾經轟動一時，到近期偃旗息鼓，到現在“國家定原則，地方定細則”的思想不難看出，新醫改方案在系統落實的問題上難以統一，碰到了困難。而真正出臺的是一些“點”上的方案。歷史告訴我們，任何一次大的變革都是要付出沉重代價的。因此，通過兩票制來“一刀切”藥價虛高問題只考慮到了老百姓，沒有考慮到企業利益，不符合現階段的情況，是不現實的。
去年舉國上下強調“和諧”，而今年的主題則毫無疑問是“信心”二字。因此，企業家應充分認識到兩票制、新醫改等方案產生的背景，正確判斷宏觀形勢，前瞻性地制定企業的發展戰略。
2010年2月24日，有關《公立醫院改革試點指導意見》正式，此次選擇16個試點城市進行藥品零加成，通過收取藥事服務費和加大政府補貼來維持公立醫院正常運轉。這一試點舉措對醫藥行業未來的各個領域將產生怎樣的影響呢？筆者（岳峰醫藥培訓工作室 岳峰）有以下一些自己的看法。
對于醫藥流通行業來說，大型的醫藥物流配送公司在未來將隨著這種醫療機構的改革推進，利好優勢將漸漸顯示出來。“新醫改”方案在流通領域的核心表述，就是通過以省為單位的“掛網”招標，壓縮配送商數量，引導配送商由原來的“貿易加價型”轉向通過賺取配送費用來實現盈利，看似利潤減少，但由于配送商的數量也通過招標而減少，而醫院客戶的絕對穩定，所以，在試點之后向全國性推廣中，大型醫藥物流配送商業，無疑將賺取長期而穩定的收入。
但對于中小型醫藥商業來說，首先要爭取的就是做上述中標的一級商的二級配送伙伴，只有這樣才可能保有醫藥商業的性質，否則絕大多數的“醫藥有限公司”都將轉型為全國總代、區域、或開發一些民營醫療機構，或拓展“新農合”、OTC和其他小終端，或加盟地區性“醫藥商業聯盟”以股份制的形式成立實體，進入與一級商競爭配送權的資格的境界，縣級商業公司必須以爭取“新農合”配送資格為生存、“保名”，否則就得向“業務”轉型，就不再是真正意義上的醫藥商業公司了。
對于醫藥生產企業來說，公立醫院的改革試點的首批城市數量畢竟很少，對各家企業的整體銷售影響很小，這種大格局在未來的2到3年都將保持現狀。試點醫院只是對這些醫院的銷售相關人員的上量可能產生一定的影響，因為這次醫改試點，地方政府一定會出臺細則來抑制藥品在醫院里的消費，而且對醫院來說，取消15%的加成，“賣藥”已經沒有了吸引力，也給醫藥企業的營銷上量帶來挑戰，企業可以在這些市場中作出微調，比如任務和促銷手段等。
由于這次試點影響的是醫療機構與政府的資金和權利的博弈，對醫藥企業來說，在本區域的中標價格還與其他醫院一樣，該有的空間都是一樣的，那么在試點醫院的微觀促銷上，就要看你能不能從競爭產品或替代產品的市場份額里搶出自己的市場了。
這次試點成功后必將在更大的范圍內推廣，對于醫藥企業管理者來說，政務攻關是重中之重，政策把握、招標工作、各類目錄的增容調整問題、價格掌控、獨特權利的市場保護（如中藥企業的獨家品種、西藥首仿專利問題）、促銷費用帳目處理等，要有專門的部門和人員負責，甚至老總要親自掛帥，發動全部資源作好政務攻關工作。對于銷售工作，要從戰略上作出新的適應布局，比如，細化銷售團隊的分工，增加新的協銷部門（產品經理、商務專員、市場督導等），或作出銷售模式的重新調整（如招商模式過度到“傭金制”，請參閱筆者的《“掛網”招標形勢下藥企對商實行“傭金制”已成必然》一文），新市場的盡快拓展和規劃實施（如企業的空白市場：新農合、OTC、民營醫院等小終端）、商業合作伙伴的調整（是否有真實的終端？是否可能成為某級配送商？）。
從未來的“醫改”格局看，在各類目錄中，中藥的比例明顯在上升，在“基本藥物目錄基層版”中，西藥與中藥的比例幾乎是2：1，新醫保目錄是近乎1：1，而且在報銷政策上又偏向于提高基層用藥的報銷比例，無疑就是提高了中藥的報銷比例。醫療機構回歸公益性，基層醫療和這次的16城市的醫院改革試點都是由政府來做補貼，“肥水不流外人田”，扶持中藥企業發展，增加中藥的使用、報銷比例是不言自明的，由此帶來中藥銷售量的增加應該在預料之中。
另外，“新醫改”方案在實施中最大的手筆體現在藥品的“省掛網”招標采購上，一些醫療器械、耗材、診斷試劑還處于原來“海虹模式”的招標方式上，甚至是以醫院為單位的招標，未來這些產品的招標發展方向可能效仿藥品招標模式。這次公立醫院試點改革，醫院通過收取藥事費來補貼取消藥品加成的損失，是否有可能增加某些器械、耗材或診斷試劑的消費，也值得拭目以待。
本人供職的和君咨詢醫藥事業部的同仁們也討論過這個概念，或者說是詞匯，通過一些我們這幾年做的很多醫藥企業鮮活的營銷案例的深入研究和對成功進入終端的企業的研究，我們頗有一些心得，這些心得是對深度營銷理念的升華，尤其對醫藥行業的營銷來說具有很大的指導意義和借鑒意義。
理論的說教在醫藥營銷上不具備實際的意義，我對這個營銷理念通過案例的形式進行探討，希望能夠引起醫藥行業人士的思考。
F企業是一家私營中藥生產企業，一百多個中藥品種，七十多個普藥品種，品種結構較好，很多中藥產品具備較強的市場競爭力。這家企業多年來依靠渠道流通商業進行銷售，雖然銷量增長緩慢，但是日子也過得有滋有味。隨著我國的制藥企業對終端的重視程度增強和中國醫藥市場競爭環境的激烈，原有的流通商業作為主銷渠道的方式不行了，于是這家企業的老板決定變革，但是如何變確實難住了這個歷經多年醫藥變遷的老板。既然自己沒有思路，那么就走出去去取經，去進行市場調研。
在進行市場走訪的過程中，“全終端營銷”進入了老板的視野，這個營銷思路著實讓老板激動了一把，因為這和老板在模糊營銷思路中的想法有些一致，“對啊，如果我的產品進入全國的全部終端，那銷量，那銷售規模，那名氣不就大了去了？到時何愁銷售業績上不去？”老板回來后就和營銷系統的人員這樣說。營銷系統的人員正愁沒有好的營銷模式來解決目前的業績逐步下滑的問題，老板這么一說也正好讓營銷體系的人順著桿子往下爬，“對，我們就建立全終端銷售的營銷模式”
那么，到底什么是“全終端營銷模式”？所謂“全終端營銷模式”：就是通過對全國市場的有效布局，開發能夠覆蓋全終端的渠道網絡，打到無縫隙覆蓋的目的，同時通過對企業內部效規劃產品組合、通過充足的人力、財力和物力資源保證，進入全部的醫療終端，并不斷放大銷售量，以其取得各個渠道和全部終端市場的全面勝利。“全終端營銷模式”的來源是快消品行業，快消品行業的全終端覆蓋是搶奪市場的基本策略，目前很多飲料采用的就是這種營銷模式，但是，這種營銷模式在快消品行業有著兩個很關鍵的前提： 一是快消品渠道網絡極其發達，二是快消品受國家政策限制很小。然而就是這兩個前提恰恰是醫藥行業所不具備的。
在確定采用“全終端營銷模式”后A企業的董事長曾經滿含激情的說“我們要利用3-4年的時間占領全國絕大部分的渠道和大部分的終端，實現真正的無縫隙覆蓋，到時我們可以達到20個億的銷售量，這個銷量和覆蓋率是經過權威部門測算的。”
于是實行全終端營銷的戰略就這樣確立了。
筆者史立臣在這里插句話：也不知道是那個草根的“權威部門”，竟然用區區20個億來實現覆蓋全國絕大部分的渠道和大部分的終端，可能不知道中國醫藥市場的龐大，僅僅中國醫藥工業2008年銷售收入就達到8253.62億。當然，也許人家用一個縣或者一個市的醫藥銷售規模來衡量的。
全終端營銷模式確立后，醫藥營銷中心改為醫藥營銷公司，營銷公司組建了市場部，招商部，人力資源部，客服部，臨床部，OTC部，普藥事業部，保健品事業部，招標部，財務部等等，有了部門就要招人，于是大規模的招聘開始，短短2個月，總招聘人數達到了800人，也不知道醫藥行業哪來這么多“人才”，營銷公司給人力資源部下了死命令，必須在兩個月內建立起初步的能夠覆蓋大部分渠道的招商和銷售隊伍，于是，人力資源四處奔忙，參加各地的招聘會，利用大型的招聘網站進行招聘，挖人，利用進來的人員帶進人，等等，手段用到了極致。在招聘的過程中，F企業的營銷人員源源不斷的被運送到市場進行終端拓展和渠道開發工作，營銷公司還為每個銷區設立了渠道和終端開發指標，比如，浙江市場在一年內開發500家渠道，3萬家終端，人員可以根據實際需要進行配置，說白了就是不明確限制。
F企業轟轟烈烈的全終端拓展就這樣拉開了序幕，但是，由于財務預算沒有跟進，營銷公司的費用急劇上漲，雖然銷售業績的確如之前在全終端營銷方案預料的一樣上漲很快，但是銷售業績增長的速度遠追不上銷售費用增長的速度。而且，更為嚴重的是在F企業的產品如期的鋪到大量終端后，形成實際銷售的數量卻很少，原因是營銷公司在全終端營銷方案中僅僅考慮到增設機構、招聘人員、設定渠道和終端開發數目，而沒考慮到進行大規模的市場促銷活動，并且，對全國市場的價格體系沒有很好的管控方案。
于是6個月后，市場預期節節下降，銷售費用持續增長。財務費用的巨大導致F企業的財務負擔日益沉重，眼見F企業的醫藥板塊就要挺不住了，再往下走，除了倒閉已經無路可走。這里補充說明一下，F企業是個綜合性集團公司，下轄多家子公司，經營多種業務，醫藥只是F企業的一個業務模塊。
第七個月時，F企業的老板實在坐不住了，馬上召集各個部門進行開會，商討如何解決費用上漲和銷售量下降的問題，這是一位近期內招聘來的職業經理人就提出了渠道開發和終端開發必須輔以促銷活動和品牌宣傳活動，否則銷售量會持續下降，市場不但無法做大還會快速萎縮。
但是進行合理的渠道促銷終端促銷以及品牌宣傳活動需要大量的費用，這些費用從那里來？F企業不可能再拿出錢來進行投入，雖然F企業有酒廠等子公司可以籌借資金，但這這筆資金花費掉是否具有可靠的回籠性？誰來擔負這個責任？尤其現在有大量的營銷人員需要供養，單純的人工成本和差率費用已經和以前相比龐大的驚人了。
考慮到人工成本，老板提出了一個新的想法，就是轉換現有的大部分省區經理和業務代表為公司的自然人商，F企業不給工資和出差補貼，底價向轉化后的自然人商供貨。老板就是老板，這個提議對解決目前的問題果然非常的好，一下子F企業就多了幾百個熟悉區域市場的商，同時一下子減少了大量的營銷費用。同時還能持續的進行全終端營銷，雖然這時F企業的醫藥營銷公司的人已經沒人提及這個給F企業造成大量虧損的營銷詞匯了，但是，老板沒有說全終端不行，企業內的人也不會主動去打老板的臉，畢竟，這個營銷思路是老板提出和確定的。
經過轉化后，有200多人留下來成了F企業的自然人商，其余的人員基本都走了，現在這200多人接下了原來的市場。由于F企業在組建醫藥營銷公司時設置了大量的部門，雖然銷區的人員大部分被轉換或者離開，但是營銷公司的職能部門基本沒動，這些職能部門功能很大，在建立之初就選擇較好的人員進入的，后期運作中，這些職能部門直接和200多個自然人商和原有的其他渠道商業進行溝通，確定他們的發貨和匯款，雖然后期人革中選留了各個省區的省區經理，但是，這些省區經理基本對這200個自然人商無法管理，舉個例子說，某個自然人商每月發了多少貨，銷售業績是多少，只有到了月底營銷公司財務部向省區經理通報時這些省區經理才知道。
而且，由于自然人商是國家明令禁止的，所以F企業可以不給這些自然人商開局發票，這也為F企業省去了一大筆稅務。
案例到此還沒結束。
經過一段時間運行后，這種全終端變形模式也出現了問題，F企業無法真正的掌控市場和進一步拓展市場，尤其不能培育大產品，因為自然人商本身渠道網絡來自與原有承接的網絡，自身缺乏渠道開拓的實力和能力，幾乎每個自然人商都是固守十幾個小終端掙點小錢，沒人愿意，也沒有這個能力去進行區域市場開發。同時，很多銷區已經被自然人把控，沒辦法重新進行市場規劃和渠道規劃。
現在F企業的市場就這樣，管又沒法管，控又沒法控，長也長不大，以后的路應該怎樣走？也許F企業的老板應該深思。
以上的案例是從一些現有的案例基礎上梳理出來的，請不要對號入座。案例編輯的目的是希望能夠引起大家的深思，醫藥的終端和渠道到底應該怎樣去管控和拓展。
談到醫藥行業的選股，投資者關注的焦點是藥企的研發能力，在售品種的好壞決定了藥企目前的經營狀況，而儲備了多少優質的在研品種決定了藥企的長期成長潛力。近期我研究了國際醫藥巨頭輝瑞的成長歷程，發現對于藥企而言，銷售能力的重要性或許高于研發能力。
以輝瑞最為成功的超級重磅藥――立普妥為例，立普妥自1997年獲美國FDA批準上市以來，累計銷售額超過1000億美元，在巔峰時期立普妥的年度銷售額超過130億美元。立普妥長期占據全球醫藥銷售榜的冠軍，是輝瑞當之無愧的印鈔機。然而立普妥并不是由輝瑞自主研發的，而是輝瑞買來的。立普妥的原研廠家是華納-蘭伯特，輝瑞在1996年與華納-蘭伯特簽訂了合作開發協議，而立普妥的上市時間是1997年，輝瑞在立普妥上市前夕簽訂合作開發協議，應該沒給立普妥提供任何研發上的支持。
華納-蘭伯特為什么愿意將立普妥賣給輝瑞？華納-蘭伯特看重的是輝瑞在全球強大的銷售網絡，輝瑞借助其銷售網絡把立普妥做大，然后支付給華納-蘭伯特一筆很高的專利轉讓費，這樣雙方都能獲益。其實不只是立普妥，輝瑞的另外一個重磅藥――塞來昔布也是通過外購專利獲得。
輝瑞的銷售能力為什么會強于研發能力？事實上，研發隊伍的管理難度遠遠高于銷售隊伍，研發隊伍越龐大，其管理難度將呈現幾何級數增長。這就像對于基金公司而言，研究員的管理難度必然高于銷售人員，很難有定量化的指標可以精確考核研究員的工作質量，但對于銷售人員，只要約定了合適的銷售提成，就能實現很好的激勵。輝瑞的研發隊伍很龐大，但研發效率并不高。大藥企可以控制一支強大的銷售隊伍，卻難以有效管理龐大的研發隊伍。
此外，還有一個數據也充分說明了銷售對于藥企的重要性，2000-2011年全球累積銷售額最大的化學藥分別是立普妥、波利維、舒利迭、再普樂和伊那西普等，這些藥分別屬于輝瑞、賽諾菲、葛蘭素史克、禮來和輝瑞等公司，超級重磅藥的廠家都是國際著名的醫藥巨頭，而這些醫藥巨頭無一例外都有一支強大的全球銷售隊伍。
值得注意的是，創新藥的銷售模式一般是直銷，我認為主要是由于創新藥是一種全新的藥品，而醫生出于安全考慮，一般采取保守的治療策略，更傾向于使用相對成熟的藥品而不是創新藥，這就需要藥企雇傭一只專業的直銷隊伍做學術推廣，在醫院不斷說服醫生處方新藥，并且，新藥的學術推廣類似于經濟學中的公共產品，商沒動力做學術推廣，這項服務只能由藥企提供。
綜上，我認為對于一個大型的醫藥企業而言，研發可以平庸，但銷售卻不可不強。此外，醫藥股的投資還有以下幾點需要注意：首先，我認為醫藥股的投資最重要的是耐心，新藥的研發周期長達10多年，而且耗資巨大，因此，一個具備長期成長潛力的醫藥企業，必然是在不斷燒錢，而且短期還看不到回報；其次，新藥的研發周期長，也導致了醫藥企業的基本面變化很慢，因此投資醫藥股時，關注估值的波動可能收益更高；最后，我覺得不用過分關注藥企的產能，時刻銘記醫藥股是消費股，消費股最重要的永遠是產品和營銷。
對策分析：這個核心的問題就是廠家在需要的目標渠道上發生認識性偏差，廠家希望由經銷商為主體的直接銷售工作，始終沒有展開，也就是最終要把產品賣出去的權利廠家無法獲取，無法按照自己的目標，要求經銷商來完成，也容易出現與經銷商的矛盾，互相扯皮的現象就會出現，真正傷害到的是市場，傷害到的是廠家與經銷商的利益，但最終還是廠家停止發展，失去市場的很多機會。因此，在尋找商業渠道分銷體制中，需要對目標任務、目標考核與互相工作有配套的程序，如果經銷商有能力來開發市場，需要與經銷商簽訂市場推廣協議，細化互相的責任與配置，這樣才可以掌握一手資料，督促經銷商按照計劃來完成銷售目標，同時也可以指導經銷商來完成所有的促銷手段，包括培訓。如果經銷商沒有能力來完成市場開發，只有分銷渠道的能力，那么，就需要直接參與區域銷售的整體推進，包括組建銷售隊伍，促成銷售終端環節的快速周轉。
現象：選擇經銷商策略上出現偏差：太少或者不正規。
對策分析：經銷商策略也需要競爭，而不是靠獨家買斷的方式存在，目前的商業格局是非常靈活多變的，也就是靠一家控制區域市場是沒有機會的，因此，延伸出一個地區許多新的銷售渠道，以前的國營與現在的民營等，商業渠道的競爭也不斷提升與變換，很多經銷商的優勢是不一樣的，有些精通分銷，而有些精通零售，因此，需要大規模調整對經銷商的對策，同一個區域需要有不同的經銷商，需要考察經銷商的資質是否符合我們所需要的目標對象，同時積極利用產品優勢，營造整體推廣的運作模式，減少片面的經銷商格局。
現象：對經銷商支持與合作形式不夠。
對策分析：經銷商想要把產品推廣出去，也需要吆喝，拿什么吆喝，就需要完整的DA、DM、POP等的支持，而這些是醫藥推廣的常規手段。常規手段的資料需要根據市場銷售進度不斷豐富內容，而不是統一形式出現，出現的方式也是多樣性的，比如有臨床的專業資料，有銷售終端的大眾化資料，需要互相配合，搭配使用。資料的信息一方面是給經銷商的，以豐富渠道商業內容，同時也可以作為檢驗商業推廣程度的高低，以達到信息共享，廠家有信息也需要及時提供給渠道，也需要及時傳達到終端環節，因此，對于商業的支持需要著眼于對產品的零售啟動上，只有產品的銷售進度開展起來，才可以經營經銷商。
現象：目前對渠道反饋機制不全，對市場反應不敏銳。
對策分析：建立市場反饋機制的主要作用就是為了進一步提升產品形象，進一步促進銷售渠道的合作，進一步促進零售市場的發展。也就是我們經常要提到的商業跟蹤服務，首先，掌握第一手商業渠道資料，比如渠道與醫藥的關系，渠道與醫生的關系，渠道與醫生的互相作用，渠道的出貨標準，渠道的終端手段等，跟蹤渠道產品出庫的周轉時間，跟蹤渠道的零售促銷手段，把渠道的整體運作透明化，才可以把渠道當做自己的一個辦事處。對消費者的跟蹤更是重要，需要主動與消費者接洽，大量消費者的內容需要深入挖掘，這樣可以不斷擴充銷售的影響力，需要為產品的傳播制造一定的空間與橋梁，而掌握消費者的資料是我們最重要的一個環節，能夠直接影響產品的未來走勢。
現象：沒有主動開發渠道的作用，就體現不出渠道分銷的意義。
對策分析：與經銷商的合作是互相作用的，要想經銷商完全配合也有很大困難，但與經銷商的利益掛鉤，促成渠道自行意愿上的市場開發，是比較有用的，但這樣要求渠道，需要在互相作用下配合而成，慢慢改變傳統渠道只有分銷的功能，強化渠道的天時、地利、人和的優勢，突出分銷后的推廣教育功能，把終端也做成渠道的重要組成部分，是對渠道的要求。那么，渠道的優化作用如何體現？一是要具備渠道推廣的主體意識，也就是營銷意識。二是要積極促成投入，積極產生銷售效益，才可以看到互相合作的希望，效益為先，利益為上，引導走渠道與終端互相遞進的功能。三就是要掌握銷售的資源，包括客戶資源、企業當地網絡資源、人脈資源、政府媒體資源等，因為銷售商畢竟是在當地有實力的，可以解決許多企業無法解決的問題，而企業需要的是督促與監督、配合執行到位就可以了。
現象：銷售現款制度的缺陷，導致經銷商對產品的后續消化能力出現問題。
對策分析：銷售現款制度是目前醫藥企業普遍采用的區域獨家銷售制度，相應的優惠措施是在區域的壟斷保護上和提供高額的扣率回報，但這樣的情況醫藥廠家是普遍有許多產品在支撐，也就是廠家幾十個或者上百個品種在不斷周轉，靠產品的數量變化來支撐市場銷售能力的不足。
關鍵詞：醫藥營銷；渠道模式；對策
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A
1 我國醫藥行業營銷渠道的現狀分析
1.1 全國總或總經銷制模式
全國總商或總經銷制模式即藥品生產企業授權某一中間商或商在全國范圍內銷售企業的一個或多個品種。全國總或總經銷商既可以承擔制藥企業某種產品的市場拓展任務，也可以承擔制藥企業所有產品的市場拓展任務。在這種模式下，制藥企業和全國總商分工明確。藥廠負責在全國分銷渠道的建設和維護，產品在渠道終端的宣傳、推廣、促銷及產品貨款工作完全由總商或總經銷商完成。制藥企業專注于集中研發和生產，中間商或商則全權負責產品的推廣、銷售和品牌建設。適合國外藥廠、進口藥品、中小型醫藥企業、新興醫藥企業等。
醫藥企業采取全國總或總經銷制渠道模式的優勢在于：（1）可以利用全國總或總經銷商在各地的資源優勢和分銷渠道資源優勢，快速地把藥廠產品分銷到全國各區域市場。（2）利用雄厚資金優勢進行產品的宣傳、推廣、分銷和返款工作。（3）資源集中度高。采用這種模式，藥廠可以集中全部資源投入到新品研發以及其它產品營銷上。（4）產品風險小。藥廠可以避免由于銷售渠道分銷產品所造成的資金貨款風險，把此產品風險轉嫁到全國總或經銷商身上。
全國總或總經銷制模式的不足在于：（1）市場風險高。由于藥廠把全國銷售權委托到唯一一家醫藥公司身上，一旦問題出現后，藥廠被要挾的機率將大大增加。（2）大多數全國總或總經銷商只重視短期的產品銷售利益，在產品銷售、渠道構建、產品宣傳、推廣、促銷過程中，會采取各種手段以達到短期的產品銷售利潤目的，不利于藥廠企業形象和產品品牌發展。（3）藥廠對于產品品牌的創建和產品銷售渠道，由全國總或總經銷商負責，藥廠在或經銷期內較難涉足、參與、監控產品的品牌創建和銷售渠道構建，不利于藥廠產品長足發展。
1.2 區域總或總經銷模式
就是藥廠在區域市場只選擇一家醫藥公司總或總經銷自己的產品，藥廠負責在區域市場內的產品分銷渠道的建設和維護，產品在渠道終端的宣傳、推廣、促銷以及產品貨款工作完全由區域總或總經銷完成。適合那些新興藥廠、新產品或者說是藥廠的非主打二三線產品。
區域總或總經銷銷售渠道模式的優勢在于：（1）可以利用X區域總或總經銷商在當地的資源優勢和分銷渠道優勢，快速地把藥廠產品分銷到當地市場，利用自身的渠道優勢進行產品的宣傳、推廣、分銷和返款工作。（2）藥廠在一定程度上避免受到總或總經銷商較大的牽制和制約，并可隨時了解藥廠在X區域內的產品品牌建設、銷售渠道的建立及相關信息，及時地解決發現的問題。（3）藥廠可以避免由于銷售渠道上分銷產品所造成資金貨款風險，把此渠道風險轉嫁到X區域總或經銷商身上。
區域總或總經銷銷售渠道模式的不足在于：由于區域總或總經銷商在某些時候不只是或經銷某一藥廠產品，因此就不可能把它所有的資源全部用在某一藥廠或某一產品上。這就造成了藥廠產品在區域市場中不能快速地啟動市場而失掉市場機會，給藥廠帶來期限內的市場機會損失。
1.3 企業自建渠道模式
就是藥廠自建辦事處或銷售公司，負責區域市場內的產品銷售，渠道的建設和維護，產品在渠道終端的宣傳、推廣、促銷以及產品貨款工作等。適合大中型藥廠，適合那些有雄厚的資金實力用于各區域辦事處建設、產品銷售渠道構建、渠道終端產品宣傳推廣和促銷的藥廠。
藥廠自建銷售渠道模式的優勢在于：（1）它是藥廠營銷戰術的堅定執行者。藥廠的銷售策略能較好地得到不折不扣的貫徹實施，具有一榮俱榮、一損俱損、同舟共濟、共同發展的營銷理念。（2）能全面了解本區域內醫藥市場情況和相關信息，便于選擇適合本企業產品的分銷渠道及市場，快速構建產品渠道銷售體系。（3）有利于加強藥廠區域內渠道以及渠道終端的聯系和溝通，為渠道及終端做好產品銷售服務，及時有效地做好渠道的維護、終端促銷工作。
藥廠自建銷售渠道模式的不足在于：自建辦事處，需要人、財、物等大量資金投入，在運行中，還要招聘大量醫藥銷售人員，對終端維護、產品推廣、產品宣傳及促銷等各個環節產生較大的費用，管理費用上升，因此企業管理難度加大。
1.4 直銷模式
直銷是指直銷企業招募直銷員，由直銷員在固定營業場所之外直接向最終消費者推銷產品的經銷方式。“直銷模式”實質上就是通過簡化、不通過中間商，來降低產品的流通成本并滿足顧客利益最大化需求。
