時間：2023-08-29 16:44:38
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇零售行業商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：物聯網；流通領域；商業模式
中圖分類號：F713；F062.5
文獻標志碼：A
文章編號：1009—6116（2012）03-0042--06
流通業是我國國民經濟的基礎性、先導性產業。商業技術，包括在流通領域應用的一系列信息化技術，是流通現代化的核心要素，流通業的發展在很大程度上得益于商業技術進步的推動。研究表明，商業技術進步對商業發展的貢獻率高達70%以上。隨著物聯網的快速發展，應用物聯網等現代技術已成為提升我國流通企業核心競爭力、降低企業運營成本、提高流通效率和經濟效益的重要戰略。而在推進物聯網建設的過程中，商業模式變得異常關鍵。在流通領域運用物聯網技術發展，按照全產業鏈、供應鏈的理念構建多方共贏的商業模式，是推進流通現代化的必然選擇。
一、文獻回顧
商業模式的概念最早是在20世紀50年代被提出的，但直到90年代，伴隨著以互聯網為基礎的網絡經濟的興起，才受到了人們的廣泛關注。Paul Timmers（1998）從價值理論角度，認為商業模式是由產品、服務和信息構成的體系結構，同時描述了各參與者及其角色、體系、結構的收入來源以及各參與者的潛在利益。Ami和zott（2001）也提出了類似觀點，他們從產業鏈角度考察商業模式，認為商業模式是整個產業鏈中企業和其他合作伙伴創造價值的一種方式。Rappa（2001）和Dubosson（2002）等則從企業發展戰略的角度，將商業模式定義為企業創造價值并實現贏利的一種商業方式。其中，Dubosson（2002）把商業模式看做是企業創造價值、提供價值和傳播價值的網絡體系，企業和其合作伙伴可以在這一網絡體系中實現共贏。我國學者王閱（2009）等人也從價值鏈的角度，認為商業模式是企業利用自身資源，通過整合物流、信息流、資金流和商流，把自己的商品和服務提供給客戶以獲取收益的盈利模式。不難看出，盡管國內外學者對商業模式的概念有不同的理解，但實際上都是從微觀企業的角度，認為商業模式就是企業創造價值的模式。
由于物聯網是一個相對較新的事物，實踐發展快于理論研究，現有關于物聯網商業模式的研究主要局限于對現有運營商發展模式的總結和未來發展模式的設想。例如，中國電子商務中心從服務提供主體和方式角度，提出了物聯網發展的系統集成商主導、運營商提供網絡連接、運營商提供數據流量、運營商為客戶開發相關服務和運營商提供定制服務五大類商業模式。張云霞（2010）、陶冶（2010）等通過對AT&T、Verizon、韓國SK電訊、中國移動等中外運營商運作商業模式的研究和分析，總結出通道型、合作型、自營型、定制型等幾種類型的物聯網商業模式。其中。通道型和合作型模式由于由電信運營商和系統集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自營型和定制型模式，由于受開發、應用成本較高、風險較大的限制，目前實際應用還較少。根據中國移動現有業務發展，周曉瓊（2010）總結了七種物聯網商業模式，即企業投資自建型、企業自建運營型、定位平臺型、免費開放型、全租賃傭金型、運營商系統集成型、運營商與系統集成商合作型、運營商產品庫型模式。同時根據現有模式的特點和物聯網發展趨勢，還提出了未來可能形成的平臺租賃運營型、平臺廣告運營型和項目型三種新模式。李卓賢（2011）通過對現有物聯網模式的梳理，認為目前我國物聯網的商業模式主要有通道服務、平臺運營、應用服務、合作開發推廣和產業聯盟五種模式，其中前三種模式主要是以運營商為主體，為企業客戶或大眾開發并提供相關的服務；后兩種模式則是從產業鏈的角度，通過運營商與系統集成商以及客戶合作，建立戰略合作伙伴關系，實現整個產業鏈上不同利益主體的共贏。
上述研究基本上對國內外現有物聯網商業模式進行了總結，并指出了現有商業模式的價值缺陷。范鵬飛等（2010）則通過對電信運營商物聯網商業模式的結構分析，從物聯網產業鏈的角度，提出了政府BOT模式、通道兼合作模式、廣告模式和自營模式，并認為政府BOT模式應當是現階段我國物聯網發展的首選模式。在上述研究基礎上，針對目前物聯網應用的“孤島”狀態和云計算產業的發展，李卓賢（2011）提出了一種“云聚合”商業模式，即根據用戶服務需求，企業利用云計算網絡，整合內外部資源，最終形成運營商、商家、用戶以及其他市場參與者共同創造價值的網絡模式。鄭欣（2011）則從廣義角度，提出了系統集成商核心型、運營商運營型、運營商合作推廣型、移動金融型、用戶自建體系型、公共事業應用型、廣告平臺型等模式。
相對于原來微觀層面企業角度的研究，現有的對物聯網商業模式的研究突出了物聯網作為公共物品的特性，從企業角度的盈利模式拓展到產業鏈盈利模式乃至政府與企業合作的盈利模式，這對于我們今后相關的研究具有重要的指導意義。具體到研究中提出的不同的商業模式，其適用性還有待于實踐檢驗。當然，現有研究也存在明顯不足，如對不同物聯網商業模式的適用條件、發展前景缺乏深入研究，尤其針對物聯網不同應用領域的商業模式研究十分缺乏。例如，在流通領域，在物聯網概念還沒有提出前，RFID、GPS、GIS等物聯網技術就已在發達國家流通業中得到了廣泛應用。沃爾瑪在2004年就已向自己最大的100家供應商提出必須在2007年在貨品包裝上設置RFID芯片。德國麥德龍集團基于IBM的先進中間件和基于射頻識別（RFID）技術的集成服務，2006推出的“Smart Helves”未來商店中所有貨物都貼有RFID或“智能標簽”。但時至今日，關于物聯網在流通領域應用的商業模式研究還基本上處于空白狀態，現有的少數研究基本上集中在物聯網技術在物流、零售領域的應用情況。本研究根據流通業的特點，借鑒現有和正在形成的物聯網商業模式，擬主要從供應鏈、產業鏈的角度探討物聯網在流通領域應用的商業模式。
二、物聯網在流通領域應用的商業模式設計
根據流通領域物聯網技術的特征和現有的物聯網商業模式的特點，結合我國物流、零售業發展狀況，我國流通領域應用物聯網發展可選擇的商業模式主要有以下三種類型。
（一）基于供應鏈管理的共贏商業模式
隨著信息技術和網絡技術的快速發展和應用，企業之間的競爭觀念發生了很大改變，已經由單個企業之間的競爭逐漸演化成整個供應鏈之間的競爭，供應鏈管理（SCM）應運而生。供應鏈管理是指圍繞核心企業，利用信息和網絡技術平臺，構建生產商、批發商、分銷商、零售商等供應鏈上下游企業之間的戰略聯盟，促進物流、信息流、資金流的順暢流動，提高供應鏈整體運營效率。在流通領域實施供應鏈管理模式，不僅可以改變流通企業傳統的業務模式，而且可以使企業利用信息技術網絡對經營網點（或賣場）的銷售情況進行實時管理，并把消費者的需求及時反饋給供應商或生產企業，促使零售企業參與上下游供應商的管理，提升流通企業的核心競爭力。因此，在流通領域建立基于供應鏈管理的共贏商業模式（見圖1），能夠更有效地整合物流、商流、信息流和資金流，提高供應鏈運行效率，促進位于供應鏈核心地位的流通企業轉型發展。
這種物聯網商業模式的特點是：大型零售企業與電信運營商、系統集成商以及物流企業、供貨商合作，大型零售企業處于整個供應鏈管理的核心地位，電信運營商負責業務平臺建設、網絡運行和業務推廣等，系統集成商負責開發商業系統的開發和集成，物流企業、供貨商是零售企業的戰略伙伴。在這一模式中，完整的流通價值鏈包括原材料供應鏈、商品分銷渠道與企業內部供應鏈，這一鏈條的整合決定了流通的效率和物流現代化的進程。采用這種模式，一方面，能夠減輕零售企業物聯網平臺建設的人力、物力和財力，可以使其專注于企業經營。另一方面，可以有效地調動所有參與者的積極性，讓所有參與物聯網建設的各個環節都從中收益，獲得相應的商業回報，從而大大提高運營效率。
這種模式的實施條件，一是要求供應鏈的核心企業是實力雄厚、信息化程度高、供應鏈管理較好、管理能力較強的大型商貿企業，如物美集團、國美、蘇寧等。大型零售企業在整個供應鏈管理中具有話語權，能夠很好地協調電信運營商和系統集成商以及相關企業，同時電信運營商和系統集成商能夠根據零售企業的建議對物聯網應用系統進行改進，有利于整個供應鏈中價值鏈的提升。二是要有強有力的信息化技術支撐。信息化是供應鏈管理得以實現的基礎。要實現物聯網在流通領域應用的供應鏈管理模式，要求供應鏈中的零售企業、物流企業和電信運營商等廣泛采用條碼、智能標簽、無線射頻識別等自動識別和標志技術，以及電子數據交換技術、可視化技術、貨物跟蹤技術等，而且零售企業與物流企業、生產企業能夠通過共用信息系統，實現數據共用、資源共享、信息互通。三是要求零供雙方實施業務流程再造。目前，我國大多數零售企業多采取代銷或聯營模式，自營比率很低，整體上缺乏核心競爭力。要推行供應鏈管理模式，要求零供雙方根據物聯網技術應用的特點和狀態，進行業務流程重組，提高供應鏈中企業的核心競爭力。
當然，這種模式也存在一定的局限性，它主要適用于大型零售企業、物流企業，而且要求供應鏈上的企業之間形成緊密的戰略伙伴關系，企業之間的合作共贏意識非常強。如果供應鏈中任何一個企業出現不合作態度，則可能造成整個供應鏈的不穩定。從當前我國流通業發展的實際情況看，由于流通企業整體規模偏小，缺乏大型零售企業集團，要在整個行業推行物聯網應用的供應鏈管理模式，不太現實，而應主要鼓勵大型流通企業或物流企業與電信運營商和系統集成商合作，通過構建物聯網應用的商業模式，實行供應鏈管理，最終實現多方的互利共贏。
（二）基于行業共性平臺的商業模式
針對目前物聯網技術應用推進緩慢，電信運營商核心競爭力尚未形成以及流通領域存在大量的中小企業的現狀，要推動物聯網技術在流通領域的廣泛應用，需要以政府為主體，搭建行業共性平臺，為廣大的中小流通企業創造應用物聯網技術和平臺的機會。因此，基于行業共性平臺的商業模式（見圖2），是流通領域推動物聯網應用的最急需、也是最可能得到廣泛應用的模式。
這種模式的特點是，以政府為主導，主要是地方政府部門，通過招標的方式，委托有條件的項目運營商建立傳感終端、標志及開發業務應用，并由電信運營商負責相應的平臺及推廣業務應用。廣大的中小流通企業可以通過政府的擔保，參與到物聯網平臺應用中來，通過這種共性平臺的建設，能夠使物聯網技術在流通領域的應用得到很快的推廣。由于在這種模式中，政府是重要的主導力量，能夠協調各方面的利益關系，而且還能夠起到擔保作用，因此，能夠較好地保障共性平臺的穩定性和可靠性。
這種模式的實施條件：一是要求政府主導行業共性平臺建設，政府要非常重視流通業的發展，而且在整個商業模式的形成過程中起決定作用，能夠很好地協調項目運營商、電信運營商以及流通企業之間的關系。二是要求行業協會、商會等中介組織積極參與行業共性平臺的建設。由于該模式主要針對中小流通企業，流通企業的實力不強，缺乏話語權，需要行業協會等中介組織把這些中小流通企業組織起來，代表它們和電信運營商以及政府進行談判和協商，形成物聯網應用的良好環境。
在實際應用中，各城市可以通過物聯網示范工程的建設，把行業共性平臺作為公共服務來抓，推動基于行業共性平臺的商業模式的發展。這種模式的推廣和應用，可以提高一個城市或地區流通業的現代化水平，同時對物聯網產業的發展起到重要的推動作用。
需要注意的是，這種模式由于是“政府主導”，如何協調政府“有形之手”和市場“無形之手”對這種商業模式的推動作用，是其實施的一大難題。如果政府在整個商業模式運作過程中參與過多、管得太多，則可能導致項目運營商、電信運營商以及流通企業發展受限制，進而可能使中小流通企業不愿意參與這種模式的運營。同時，由于流通企業的商業信用體系還不健全，在商業信用評價標準缺失、企業普遍缺乏誠信的情況下，政府作為擔保方，如何對中小流通企業進行有效的管理也是行業共性平臺模式實施的難點。
（三）基于消費者需求的定制化商業模式
隨著人們收入水平的提高和居民消費結構持續升級，尤其是80后、90后新興消費群體的形成，個性化、時尚化、品牌化消費將成為主流，并催生了網絡購物、手機支付等新興消費模式。這意味著對零售商提出了更高的要求，要求零售企業能夠根據消費者需求提供定制化服務方案。定制服務是商品和服務的供給者根據消費者的消費習慣和消費能力將其劃分為更小的消費群體，提供更為符合其需求的特殊產品。定制服務以其個性化為消費者提供更為個性化的高質量服務，需要我們運用物聯網技術，創造滿足消費者需求的定制化商業模式。
這種模式的特點是，電信運營商處于主導地位，他們自建平臺，根據物流或零售企業的具體需求特殊制定M2M業務，并應用到物流或零售企業的商業管理系統中（見圖3）。這種模式的好處在于靈活性大，能夠在盡可能短的時間內快速響應消費者需求變化，更好地滿足消費者的需求。
但是，與前兩種物聯網應用的商業模式相比，其實施條件比較苛刻。首先，要求整個產業鏈或價值鏈中的運營主體，包括電信運營商、零售企業、物流企業等，都要樹立以消費者為核心的思維，通過竭盡所能滿足消費者的需求，創造新的價值。其次，要求電信運營商和物流企業或零售企業具有較好的協商機制，并且物流企業和零售企業在M2M業務開發中，要參與進去，及時反饋信息，以便于系統更好地改進，滿足物流企業或零售企業的需求。第三，要求零售終端具備快速反應能力，實施需求鏈管理（DCM），通過多種渠道和數據分析，了解消費者的需求，并通過信息傳輸，將適應消費者需求變化的信息反饋給物流企業以及電信運營商，以便物流企業、電信運營商盡可能作出最快的反應和決策，利用物聯網運營平臺，創造滿足消費者需求的定制服務。第四，要求以信息化平臺為支撐，尤其隨著云計算的興起和發展，云支付平臺將成為其形成要素之一，消費者可以利用交互電視、智能手機、電子閱讀器等云終端，方便地采用一切既便捷又安全的支付手段完成交易。換句話說，云消費應是定制化商業模式的必備要件之一。
在當前階段，定制化商業模式相當于“奢侈品”的開發，其初期投入大、應用成本較高，推進起來較為困難。同時，由于這種模式是自發的市場化行為，又涉及包括消費者在內的不同利益主體的關系，如何建立穩定的價值鏈協同機制是關鍵。如果各利益主體間的協同關系處理得不好，某一環節出現短板，則可能導致整個價值鏈無法運行，進而使這種定制化商業模式失敗。盡管從當前物聯網和流通業在中國發展階段來看，推行定制化的商業模式還存在較大的風險，但是，隨著物聯網技術的逐步成熟，以及電信運營商所在行業競爭日趨激烈，開發適應零售業發展的定制化商業模式必然成為物聯網行業的重要趨勢。
三、結論與政策建議
（一）主要結論
從行業自身發展角度，只有以實力雄厚的大型零售企業為核心，通過運用物聯網技術，加強與電信運營商以及上下游企業的合作，實行供應鏈管理，才能形成物聯網在流通領域應用的最為有效的商業模式。從政府扶持流通業發展的角度，針對眾多的中小流通企業，可以以政府為擔保人，通過建立基于物聯網的行業共性平臺的商業模式，把區域內或地方上的中小流通企業集中起來，為它們提供信息和服務，從整體上提高流通業發展水平。從消費者需求角度，在未來國家擴大內需戰略的實施過程中，定制化服務將成為促進消費的重要手段之一，而運用物聯網和云計算技術，建立定制化的商業模式，可以通過更好地滿足消費者對產品和服務的需求，把更多潛在的需求轉化為現實需求，實現促進消費的目的。同時，研究也表明，要推動物聯網在流通領域應用的供應鏈管理模式、行業共性平臺模式和定制化模式的形成，協同機制的建立至關重要。
（二）促進物聯網在流通領域應用商業模式發展的政策建議
為推進物聯網在流通領域應用的商業模式的形成和發展，國家應從政策上進行鼓勵和支持。
1 加快推進流通信息化基礎設施建設。信息化是物聯網商業模式形成的基礎。從當前我國流通業整體信息化水平來看，與發達國家還存在很大差距。要加快推進物聯網在流通領域應用的供應鏈管理、行業共性平臺和定制化模式，必須要把推進信息化作為重要手段，加大支持公益性的信息化基礎設施建設的力度，為物聯網在流通領域應用商業模式的形成構建良好的運營平臺。
2 把鼓勵和支持大型流通企業發展與培育基于供應鏈管理的商業模式結合起來。加快培育大型流通企業集團已成為近年來我國流通業發展的重要任務。但在實際操作中，培育具有競爭力的大型流通企業集團的實施路徑尚不明確，致使中國流通業國際競爭力的提升任重道遠。可以把培育基于供應鏈管理的物聯網應用商業模式作為一個切入點，從少數有實力的大型流通企業人手，鼓勵大型流通企業與電信運營商合作，運用物聯網技術，建立緊密的供應鏈管理的商業模式。并充分利用和整合大型零售企業、行業協會、供貨商的資源，加快供應鏈管理的政策研究，鼓勵批發商、物流商、零售商、生產商通過并購、組建戰略聯盟、簽訂供應合同等方式實現供應鏈的整合，從供應鏈整合和優化角度，培育一批掌控全球供應鏈運營、具有實力的大型零售企業，提升流通業國際競爭力。
關鍵詞：零售商業模式 演進機理 蘇寧云商
我國零售商業模式內涵與結構
本文通過典型案例研究的方法，圍繞商業模式的文獻回顧，提出研究商業模式的理論框架。張艷（2013）通過對中國零售業縱向歷史演進和零售業態橫向發展的對比，提出零售商業模式是在特定的市場環境下，零售企業以經營模式和盈利模式為核心要素，創造性開發了經營管理中的某一邊際要素或多個邊際要素，形成獨具一格的競爭優勢，產生明顯的市場辨識度和影響力，并獲得持續穩定的價值回報，認為商業模式核心要素由“自營和套利”、“聯營和銷售分成”以及“租賃和租金”構成，核心要素的任一組或三組的組合都可以稱為基本層的零售商業模式，即任何零售企業的開端均來自基本層的商業模式。基本層的商業模式可以無條件被模仿；邊際要素則由超出一般零售企業經營的商品、價格、服務、技術應用、商譽、企業文化等有形要素和無形要素構成，核心要素加上一個或若干個邊際要素則形成高級零售商業模式（見圖1）。高級層次的零售商業模式難以在短時間內被模仿，因此是零售企業追求的方向。
通過對零售商業模式的核心要素與邊際要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），擬對蘇寧云商不同階段的商業模式進行縱向研究與分析。
蘇寧商業模式縱向演進研究
（一）第一階段（1990-1999年）：蘇寧空調
1990年蘇寧家電成立，專營空調。經過三年努力，擁有300多人的空調安裝隊伍和4000多家批發客戶，形成覆蓋中國大部分地區的分銷網絡，1996年批發零售銷售額達到15億元，初具規模。商業模式構成如表2所示。
商品。經營單一品類單一品牌春蘭空調。1993年擴為多種品牌空調，依然是單一品類。價格。采取低價策略與南京市國有商場競爭。通過淡季打款給供應商，承擔經營風險獲得更低進價在旺季銷售。銷售規模的擴大，使得供應商愿意減少自己的利潤配合蘇寧給消費者降價，補貼消費者。服務。擁有300人專業安裝隊伍，上門服務、免費安裝、即買即裝即用，而當時的國有商場并不能提供上述服務。渠道控制。與廠商建立高級合作關系，達成資本融合的戰略聯盟，實現雙方資源的集約和有效降低成本。開設覆蓋全國范圍的批發門市約4000家。
蘇寧空調階段成功關鍵詞：商品（空調）、價格（低價）、服務（免費送貨與安裝）。這一階段，蘇寧空調的經營方式和盈利方式為自營套利。競爭對手是區域內的南京國有商場。國有商場的空調經營方式沒有創新，不能提供快速上門安裝服務。
（二）第二階段（1999-2009年）：蘇寧電器
1999年12月，蘇寧砍掉年銷售額達幾十億的批發業務，在南京新街口開辦當時中國單店營業面積最大的綜合電器店，并全面導入連鎖概念，從單品空調的批發零售轉型為綜合家電連鎖大賣場，在全國范圍內推進全資、合資和特許經營三種連鎖經營業態，建立集終端零售、物流配送和售后服務為一體的電器連鎖服務體系。商業模式構成如表3所示。
商品。砍掉空調批發業務，轉向開設綜合電器連鎖店。價格。大規模連鎖店形成低成本采購的議價優勢，在更多品類中形成雙邊市場，獲得更大的價格優勢來補貼消費者。服務。以顧客為中心拓展新服務范圍。如：分期付款、消費信貸、與交通銀行開通聯名信用卡、與銀聯開辟自動繳費終端、與中國移動開通業務體驗廳等各種舉措。渠道控制。從一線市場到四線市場建立覆蓋全國的實體連鎖店，開店1700多家，開店速度更快、效率更高。2001年平均40天開一家店，2002年20天開一家店，2003年7天開一家店，2004年5天開一家店，2005年2.2天開一家店，開店的最高記錄是1天開店83家（含重新開店）。與此同時，蘇寧開始啟動國際化進程，2009年6月收購日本LAOX公司27.76%股權，成為LAOX公司最大股東；2009年12月收購香港鐳射電器。信息技術。確定信息技術系統是企業的核心競爭力的戰略。把大量的資金和精力投入到后臺建設信息系統的升級。2000年蘇寧國產ERP上線；2006年與IBM、SAP合作，投入8000萬，歷時9個月，實現了全新的SAP/ERP系統的上線， 2010年僅買紙這一項，每年節約1個億。物流建設。堅持自主發展物流，進行人才培養和物流基地的建設。
蘇寧電器階段成功關鍵詞：商品（電器專營）、價格（低價）、服務（支付方式創新）、信息技術的應用、渠道控制方面的全國連鎖和國際化戰略，物流基礎建設和人才培養。經營方式和盈利方式以自營套利為主，聯合經營為輔。
（三）第三階段（2009年-） ：蘇寧云商
2009年蘇寧易購線上業務啟動，2012年蘇寧提出“去電器化”，提出“店商+電商+服務零售商”的云商模式，商業模式結構如表4所示。
商品。實施“去電器化”全品類經營戰略，商品經營范圍延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產品等。目前蘇寧線上線下擁有1.5億會員，1700多家實體店，雙線平臺整體SKU數量已經超過400萬。蘇寧與瑞典著名快時尚品牌Lindex合作，成為Lindex在中國大陸地區的總。計劃到2015年引進10萬商家，自營+第三方商戶商品總數將超過1000萬（SKU），滿足一站式消費需求。消費者既可以通過蘇寧PC端、移動端、智能電視端等實現自由便捷的購物，還可以去蘇寧門店進行體驗、服務，O2O融合零售，推進門店互聯網化。
價格。繼續保持低價的競爭優勢，線上線下價格統一。
服務。為消費者提供全面、快速、專業的服務。通過大數據、云計算預測消費者的消費行為，店面采用熱度分析系統、客流計數系統、摘機系統，記錄客流店內分布、客流總數、消費者體驗產品次數等數據，更準確的分析消費者購物行為，制定精準銷售策略，挖掘每個消費者的個性需求，構建完整的網絡經營理念。率先引進“電子價簽”，優化價格管理；門店覆蓋WIFI，為消費者體驗店內電視、電腦、手機等智能終端提供網絡硬件條件。未來蘇寧將在全國推進建設200家3C服務中心和1000家終端服務點，雙方共享服務資源，為消費者提供新機上門、軟件上門服務以及延保和遠程服務等，同時雙方也會在蘇寧門店共建服務中心，為消費者營造最優的服務體驗。蘇寧易購的支付工具易付寶除了線上的支付功能之外，還將會被用作線下支付。用戶進入蘇寧線下店之后，通過電子手段自由選擇商品，購物車信息會直接到前臺結算，此時用戶可以選擇現金支付，也可以選擇易付寶支付。支付成功之后，蘇寧的自動化設備會完成自動揀選和包裝。
信息技術。2009年年底，蘇寧易購正式上線；2013年蘇寧云臺啟動，不僅永久免除年費、技術服務費和日用、百貨、服裝、鞋帽、圖書等重點招商品類的傭金，還將免費為商戶提供基本類目規劃、基礎店鋪裝修、基礎流量導入、基礎數據分析、服務器和帶寬支持、即時通訊、信譽擔保、品牌背書、易付寶第三方支付、網銀支付、快捷支付等支付工具以及手機支付、門店支付、貨到付款等支付方式。
渠道控制。全渠道拓展，包括實體店、蘇寧易購網店、電視購物、定制等渠道、門店互聯網化、O2O模式等，實現全渠道無縫銜接。
物流配送。2010年啟動“物流云”規劃，全國已建成16個大型物流基地、12個全國配送中心、58個區域配送中心、200個城市配送中心、5000個物流配送點，形成主銷城市半日送達的高效物流網絡。針對電子商務銷售單獨規劃的自動化倉庫也在南京及廣州落成投入運營。獲得北京、上海、天津、南京、蘇州、無錫、武漢、呼和浩特等22個省市地區的物流快遞牌照，快遞隊伍近6000人規模。
企業文化。所有的轉型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發的、自覺的內在驅動力。企業處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業運用不同的技術工具，會形成不同思維文化的定勢。
結論與啟示
從蘇寧的空調連鎖經營、電器連鎖經營至蘇寧云商“店商+電商+零售服務商”商業模式的形成，歷時23年。隨著我國經濟社會的迅猛發展，新技術特別是信息技術在全社會的廣泛應用，蘇寧的零售商業模式也完成了從基本模式到高級模式的演進。零售商業模式的升級從現象上看，是零售商業企業獨立完成的，但從本質上看，體現了社會整體的進步及行業間的互相作用。
在蘇寧商業模式的不同發展階段，人力、資本和技術發揮不同的推動作用。第一階段，人力發揮了主要作用；第二階段，資本和信息技術發揮主要作用；第三段，信息技術發揮主要作用。
在蘇寧商業模式的不同發展階段，套利、租金和銷售分成的基本盈利模式并未隨著商業模式的演進而出現本質變化。套利、租金和銷售分成是零售業利潤源，也是零售商業模式的核心構成。
從傳統的大眾化營銷向一對一營銷轉變，從關心成本向關心核心顧客價值轉變，從提供標準化服務向定制化服務轉變。
零售商業模式從基本型到高級型的演進并沒有鮮明的邊界或拐點。零售商業模式向更高層次的演進，并不意味著企業市場風險的降低。零售商業模式的市場風險與該行業的壟斷競爭的市場結構相關。
雙邊市場的形成并不局限于大規模銷售平臺，即一方面擁有大規模消費者，另一方面擁有大規模供應商，單一品類商品也能實現雙邊市場效應。規模經濟與雙邊市場的形成是相互作用的結果，兩者缺一不可，由此帶來的消費者剩余最大化，是零售企業開展價格戰的前提。
未來互聯網零售業的商業模式，盈利模式將以基本零售商業模式為核心，形成產品定制、包銷服務、物流供應鏈服務、商品和消費者數據化服務、品牌和促銷的社會化推廣服務，以及資金增值管理服務的一系列多維度高附加值的商業服務。
參考文獻：
門窗開始零售，是一種新的商業模式
門窗工程市場的艱難和零售市場的無線可能使得許多門窗企業紛紛探索零售轉型之路。零售其實是一種新的商業模式，與工程市場是截然不同的用戶群體、產品需求和生產組織方式，門窗企業如何才能成功實現從工程市場到零售市場的轉型？除了在產品和服務方面進行相應調整之外，轉變思維是關鍵！
記者：面對目前的房地產困境，今年整個行業中提得最多的詞語就是：轉型、零售，很多門窗企業或是從原來的工程市場轉型零售市場，或者在保持工程市場的前提下，進駐零售市場，您如何看待這種現象？
鄧總：首先說說零售門窗行業，過去可以說是沒有這個行業的，老百姓只有在門窗出現功能性損壞的時候才會換舊窗戶。現代意義的門窗零售是大約10 年前從廣東佛山開始做起來的，發展到今天，佛山大概有超過2000 家這樣的工廠在做零售門窗，價格、回款做的都非常好，形成了業主對門店、門店對門窗廠、即C2B2M 的全新商業模式。這種商業模式創建以后，既解決了業主對建筑門窗使用功能的要求和高品質的價值主張，同時，門窗廠、經銷商（門店）都有了良好的盈利。
零售門窗市場目前處于剛剛起步階段，但是未來市場潛力非常巨大，可以從以下幾個數據上來看：建筑門窗每年的需求量按建筑面積計算，現在每年新竣工的民用建筑面積約為20 億平方米；我國門窗的既有建筑面積的保有量約為600 億平米的規模，這些建筑大部分是近十幾年蓋起來的，假設窗戶十年更換一次，平均一年就要有60 億平方米建筑面積門窗的市場需求，大約為現在新建建筑市場門窗面積三倍的體量，同時，價格是工程門窗的2-3 倍。
雖然有很多企業看到這塊市場的巨大，但實際上很少有企業真正明白如何從工程門窗市場向零售門窗市場轉型，在北方地區轉型成功的企業不會超過3-4 家，因為轉型不是簡簡單單說轉型就轉型了，轉型會涉及很多方面的根本的轉變。
在轉型的過程中最關鍵的是要轉變思維，零售市場需要一種全新的零售門窗思維模式，如果運用對開發商和工程市場的思維方式來做零售門窗，就很難成功。具體來說，有五個方面是比較重要的：
第一是品牌，市場上門窗產品眾多，在琳瑯滿目的產品種類中，業主只會選擇知名品牌的產品，所以說企業的品牌形象對于業主的選擇有很大；的影響，打造品牌也就成為門窗企業開拓零售市場非常重要的一步；
第二是渠道，企業需要形成自己的產品銷售渠道，針對企業和產品的特點打造適合自身的產品零售渠道；
第三是產品，零售市場具有與工程市場完全不相同的產品需求，個人消費者對門窗產品應有的氣密性、水密性、風壓、保溫等物理性能不是太了解，反而對門窗的外觀裝飾功能，以及紗窗、遮陽、安全防護等延伸功能比較重視。所以說，門窗企業在轉型零售市場時必須要開發出適合于零售門窗市場的產品；
第四，和工裝市場大批量的生產模式不相同，零售市場要求企業的生產組織方式發生根本性轉變，即運用信息技術實現混線生產與柔性制造的生產模式；
第五，企業需要形成一個完整的涵蓋從業主到經銷商（門店）、經銷商到門窗廠的全流程的電子商務運營模式，在工廠內徹底實現信息化的柔性；制造或者混線生產，快速高效的智能化生產線，才能滿足零售市場產品定制化、差異化、多樣化的特點。
只有做好以上這五點，才有可能真正做好門窗零售市場。
最終實現零售，需要線上線下相結合
如今，各行各業都在與互聯網相結合，對門窗行業來說，眾多企業也在根據時代潮流做出相應改變，積極依托移動互聯網平臺開放性優勢構筑線上營銷體系。然而，在擁抱互聯網+的同時，也要考慮門窗產品所特有的線下測量、安裝等服務，實現線上、線下無縫結合，把更優質更便捷的產品和服務提供給客戶才是關鍵。
記者：目前互聯網+ 已經滲透到各行各業，線下線上相結合也已經非常普遍，門窗行業也不例外。請幫我們描述一下在實際的門窗零售過程中，線上線下具體會經歷哪些步驟和過程？
鄧總：首先，門窗廠要實現零售門窗的在線定制。業主到實體門店體驗并形成需求，由門店通過在線軟件對業主提供在線設計、報價、出圖紙的服務，訂單確認后，雙方簽訂合同，正式下單。下單后，工廠按照既定的設計方案在交期前將產品生產出來，通過物流系統交付客戶，由經銷商完成安裝。在這里面，很重要的一點是“在線”，包括在線瀏覽產品、在線設計、在線報價等，當今的門窗零售應該充分運用互聯網這一便利、開放的平臺，在減少運營成本的同時，也為客戶提供高效便捷的服務。簡單的說就是利用線上來實現個性化定制，線下完成生產和安裝，線上線下無縫結合，為用戶提供一站式的完善的消費體驗。
[關鍵詞] 互聯網 實體零售商業 商業模式 創新 發展空間
[中圖分類號] F713.33 [文獻標識碼] A [文章編號] 1004-6623（2017）01-0059-06
在電子商務沖擊下，我國零售業實體店倒閉現象頻現，實體零售商業面臨的生存壓力不小。而相比之下，發達國家互聯網更加發達，實體店雖然也受到互聯網沖擊，但沖擊程度明顯比國內要小。在很多發達國家，大部分服裝，甚至電子商品等，消費者仍會選擇在購物中心進行購買，大型商場內仍然人頭攢動。
根據我國的實際情況，零售業商業模式創新勢在必行。需要根據營商環境變遷，對一系列要素進行重組和配置，滿足市場需求，同時也更好地實現企業自身的價值。
一、互聯網時達國家實體零售業現狀
發達國家電商在零售業市場所占的銷售份額逐漸上升，實體店也曾出現關閉潮，或者申請破產保護。為應對電商日益激烈的沖擊，發達國家實體零售商業采取了如下相關措施：
1. 借助強大供應體系降低價格。如很多國外實體零售業，已開始朝著品類全、質量好、價格低的方向發展。百思買集團執行線上線下價格匹配制度，從今年3月開始，其店內價格將與包括蘋果、亞馬遜等在內的19家在線購物網站一致；塔吉特承諾，顧客購物回家后1周內，如果發現某個電商的價格更低，將會退回差價；美國好市多提供優質低價可靠的服務，優質低價到亞馬遜等電商只能避開價格戰，靠以量取勝；沃爾瑪推出“掃描即得”，一項基于iPhone的自助結賬服務，顧客在沃爾瑪消費時，只需用該軟件掃描物品條形碼，就可直接自助付款結賬，完成整個購買過程，顯著提高了運營效率，節約了成本，抵補了與電商的經營差價。
2. 社區化、便利店式的零售商業快速發展。諸如沃爾瑪之類的大型超市已開始轉型，在大學校園附近開設類似便利店的小型購物店，這些新型店每季度銷售額增長速度甚至達到兩位數。在日本，便利店已經成為日本超市之外最流行的零售業態，一些百貨公司、大型超市開始探索小型綜合超市、便利店，以適應家庭微型化、老齡化、少子化的消費需求。很多便利店在選址時，注重在地鐵、車站周邊、住宅區和都市寫字樓集中地區，做到真正便捷與高效。
3. 差異化戰略被零售商業精細利用。實施差異化戰略的途徑主要有兩種，一是商品外觀、技術等存在差異，二是塑造自己的獨有品牌，在服務等方面保持自己獨有特性。在早期階段這二者分開的居多，現在互聯網經濟時代二者更加趨于融合。發達國家零售企業自有品牌創新不斷，品牌不斷細分，市場不斷細分，強化品牌開發和市場推廣，實現差異化經營，重拾商品定價權。越來越多零售企業針對越來越細分的各個階層和各種不同興趣的市場需求，進一步拓展自有品牌的范圍，開發充滿創意的產品，以及面向特殊需求的商品。如高品質、綠色、特味、瘦身等各種定位的商品正不斷出現在市場上，吸引了不同購買群體的廣泛注意。
4. 線上線下全渠道策略綜合運用。發達國家零售實體企業開始主動對接互聯網，利用網絡分發優惠券以及組織各種促銷活動。如當人們在店內用智能手機比價時，零售企業促銷活動自動彈出，激發起他們參與店鋪活動的熱情。美國零售額排名前十的零售商基本上都同時開辟線上和線下市場，注重多重市場的整合運營，進攻即最好的防守。很多零售商認為，相比對電商這種新模式的沖擊抵抗，主動利用這種新模式，不失為更好的選擇，通過線上、線下的有機融合，以線上促銷帶動線下發展等，可以充分享受各種策略的益處。
5. 零售商業體驗店拓展全新視角。實體店鋪最大的優勢在于營造購物的體驗感。良好的購物體驗環境和觸覺能給顧客帶來沉浸式的購物體驗。美國著名的青少年服飾連鎖 Urban Outfitters紐約曼哈頓店，占地面積 5300平方米，其實質是快樂的生活放松中心，顧客在里面可以體驗幾小時，很有樂趣；阿迪達斯和英特爾攜手，推出了虛擬鞋墻；美妝實體零售商絲芙蘭采用獨家傳感技術，允許顧客自行體驗氣味族。 在店鋪內部他們還提供了更多的互動區域，包括護發產品演示吧、流行趨勢展示臺等，VR技術也已經被一些商家運用到與顧客的線下互動中。越來越多的店鋪把更多的空間留給顧客，讓他們無拘無束地在店鋪里感受產品，增加店鋪空間的體驗感，加強了品牌與顧客之間的互動。
二、互聯網時代國內消費者行為
變遷及實體零售業困境
（一）互聯網時代消費者行為變遷
1. 由“孤陋寡聞”轉化為“見多識廣”。在互聯網、社交網絡和大數據為消費者日益熟悉利用的情況下，中國零售商業的主導權發生了重大變化，真正進入到消費者時代，傳統的以商家為中心，依靠優越地理位置占據壟斷地位的商業時代已經一去不復返。互聯網時代新生代消費者不僅注重線下消費，很多轉移到線上消費，消費者理念和消費者行為發生了根本性轉變，消費者接收信息的方式和手段越來越豐富，接收到的信息越來越多，消費者再也不是“孤陋寡聞”的商品銷售被動接受者，而轉變為“見多識廣”的商品比較者，彼此間溝通和交流更加通暢，信息交換異常迅速，對商品的評價也由“消極被動”轉變為“積極參與”。
2. 由“消遣負擔”轉變為“追求便捷”。我國城市人口眾多，特別是一些大城市，上下班擁擠，花費時間多，一些企業加班也是常事，去超市購物往往難有空閑，電商就很好解決了這個矛盾，讓大家可以把更多的時間用在休息和娛樂上。而在發達國家，由于城市人口規模不大，百萬級人口規模的城市不多，有的國家三點半以后就下班了，加班就更少，所以逛街、購物對他們來說是一種消遣并不是負擔，對電商的需求也沒有我們這么迫切，因此國外的電商很多時候充當的是個人間的二手用品交易和一些市場買不到的商品的交易平臺。
（二）國內零售商業發展跳躍性帶來的困境
1. F代實體零售業誕生時間遲。從1992年開始，中國實體零售商正式引入現代零售業態，1998年電子商務開始出現，前后只相差6年，因此我國發展電商時，現代零售業其實是欠發達的，其中最明顯的一個特征就是大型超市的普及率、連鎖零售商業的覆蓋率都不高，全國前20家零售商只占城市零售總額的13%左右。自上世紀90年代后，中國工業化和信息化發展迅速，不同零售業態緊密地出現，雖然僅用了20年的時間就走完了美國超過一個半世紀的零售業態變革，但從整個行業發展狀態而言仍處于初級發展階段。我國的現代零售業不像發達國家那么過于成熟和強大，結果就是電商通過不斷蠶食傳統實體零售渠道的市場份額發展起來，而在發達國家電商目前更多是實體零售業的補充。
2. 國內實體零售業售后服務不完善。發達國家現代零售業體系較為完善，線下實體店退貨人性化，通常30天內都是免費退貨的，甚至出現過一年之內免費退貨的服務，他們的售后服務完善，而中國很多的實體店貨物售出后，退貨換貨非常麻煩，相反電商的服務態度很好，退換貨也比較容易，如果有不合理的地方，可以直接在網上給予差評，這樣將會直接影響這個企業或賣家的信用，而很多消費者是通過看這個企業或賣家的信用決定在不在這家購買，因此電商企業或賣家非常注重自己的信用和在消費者心中的形象，在售后服務方面做得比較好。
3. 國內實體店價格比電商高很多。國內電商的壯大很大程度歸根于國內消費者對于價格較高的敏感度，而隨著房價的上漲，實體店鋪租金越來越高，人工成本也越來越高，造成實體店的商品售價居高不下，有的甚至是電商的5到6倍，而電商經營成本較低，早期的電商不需要交稅，僅需要能夠存儲一定貨物的空間，也不需要眾多的導購和管理人員，在這種情況下電商的經營成本要遠低于實體店的經營成本，實體店的經營困難也就能很好的理解。
4. 實體店同質性問題造成用戶體驗感覺差。目前實體店缺乏用戶體驗的頂層設計和生態鏈。很多實體店都注重績效，過分關注銷售業績和利潤，因此都會充分利用現有的空間，造成商品擺放緊湊，商店空間擁擠，所謂一寸空間一寸金。消費者進入這樣的實體店購物，沒有體驗到購物的愉悅和優質的服務，并且實體店產品和布局差異性小，沒有給客戶足夠的新鮮感和吸引性，購物愉快的體驗本來是實體店的優勢所在，結果反而成了實體店的劣勢所在，再加上空間有限，產品選擇上的局限性，相比互聯網電商的消費多樣性選擇，更加突出了實體店的劣勢。
5. 缺乏與供應商形成深入穩固的互利共贏機制。不少實體零售商在經營時對市場、商品研究不夠透徹，門店管理效率不高，沒有對自己經營的關鍵產品進行精細化管理，并且為獲得更大的回報，一直致力于壓榨供應商的利潤空間，以至于和供應商的關系較緊張，很少有實體零售商與供應商形成穩固、密不可分的互利共贏機制。在電商的沖擊下，原先的供應商更愿意與電商企業或賣家合作，電子商務寬松的環境也使得供應商更愿意與電商企業或賣家形成緊密的戰略伙伴關系，從而使得實體零售企業原先充當生產商到消費者之間橋梁作用的角色被徹底削弱。
6. 零售商業模式創新定位和措施不合理。在電子商務的強烈沖擊下，零售企業、行業開始尋求實體店生存的機遇，體驗店模式開始出現，通過打造一個全新的體驗環境，和提供優秀、周到的服務，來吸引客戶購買產品。這點國外實體零售業也在這樣做，但由于國內消費者消費理念與國外不同，在實踐中，很多實體零售業主會發現一個比較尷尬的經歷，一是有些體驗店很少有人光顧，根本起不到宣傳、推廣銷售的目的；二是即使進入體驗店的客戶，購買的人其實也很少，大多都記住商品的名稱，然后回家上網購買，體驗店變成人們娛樂和發現適合商品的地方，已經失去了設立的原有價值。
不少學者建議實體零售業轉型走全渠道，一些實體零售企業也正在做，線上線下全出手，聽上去的確是一個好辦法，但實踐表明，真正的實體零售業成功轉型，走全渠道的很少，做成了四不像，這一方面是因為傳統實體零售業很多理念根深蒂固，很多做法都是傳統的，讓其快速轉型，很不現實；其次，有的在改變中又把全渠道理解為電商加上實體體驗店，反而影響了企業的發展。
三、互聯網時代實體零售商業面臨的契機
雖然實體零售商業現在發展遇到了沖擊，但業界普遍預測到2020年，純網絡零售占社會零總額的比重大約在18%～20%左右，依然有80%以上的交易在線下發生，實體零售業還有很大的發展空間和潛力。也有一些電商人士認為，實體零售業將來肯定會重塑輝煌。實體零售業未來發展前景看好的原因很多，研究認為主要可以歸納為以下兩個方面：
1. 制造業過剩產能將會轉移，商品差異化加劇。在過去的10多年里，我國實體零售商業往往依靠規模化優勢來獲取利潤空間，如規模化經營、規模化采購等，依據規模化效應進行談判，降低商品進價，達到擊敗競爭對手的目的。而未來電商不斷發展，零售實體商業不僅面臨同行的競爭，也將面對電商的更加激烈的競爭，以往以價取勝的策略已經無路可走，加大商品差異化，走特色、差異化經營，將是實體零售商業在未來競爭中的取勝法寶。而中國制造業產能過剩，未來需要進一步轉移和釋放，零售商業是其轉移的重要渠道之一。互聯網時代供應鏈不同環節的利益相關者，可以實現信息的無縫對接，可以更加靈活地進行定制化生產，這為牽線零售商業和制造業過剩產能對接創造了便利條件，從而構建一條貫通消費終端和制造業源頭的一體化便捷型供應鏈。
2. 快速發展的技術正改變商業，為實體商業贏得獨特發展視角。隨著大數據的運用，零售商業的開店選址、供應鏈協同、精準營銷以及對客戶的細分，都將更多基于數據的分析；隨著先進科技在實體零售商業的運用，體驗式零售商業將會越來越具有吸引力，個人設計、工廠直供將大行其道，科技正在改變零售商業，為零售商業的發展贏得獨特的視角。未來增強現實、3D打印、無人機送貨、谷歌眼鏡、室內定位導航、大數據分析、移動支付和傳感器等眾多技術將被廣泛應用到實體零售商業經營中，線上和線下的邊界也將模糊化，零售商業的發展空間巨大。
此外，近十幾年來，伴隨著我國房地產熱潮和一些商I實體的圈地投資，商業物業的租金成本不斷提高，近年來達到了制高點。過去一兩年的零售商業關店潮，其中相當大程度上便是由于店鋪租金太高而無法承受。隨著“關店潮”發展，商業物業不久便會呈現總體過剩局面，可以預見，未來實體零售店鋪租金將會普遍下調，這將大大降低實體零售商業的成本，提高實體零售商業的競爭力。
四、互聯網時代實體零售
商業模式創新的幾種模式
1. 推行名品低價。信息爆炸時代，各種好玩、實用的產品信息透過互聯網傳遞給消費者，消費者接觸的信息越來越多，眼界越來越寬，對商品越來越挑剔，在這種情況下，推行“名品低價”，更適應消費者的心理和市場的需要。所謂“名品低價”并非追求絕對低價，而是側重性價比，較高質量的商品，較低的價格，目前國內外一些企業推行的小眾品牌就是典型。國內外一些實體零售商已經將“名品低價”策略應用得非常熟練，取得了良好的市場反饋。如宜家、迪卡儂和優衣庫等，銷售與實體零售業市場相反呈現逆增長，其實現在連汽車行業的寶馬、奔馳等很多奢侈品牌也都開始采用“名品低價”策略。
2. 發展社區商業。我國社區商業還處于初級階段。以每百萬人擁有社區便利店店鋪數量統計，日本是388家，中國城市平均為54家，而且中國城市便利店單店效率遠遠低于日本。近年來無論是家樂福開出的esay、還是大潤發首家高端超市RHLavia，亦或是華潤萬家旗下的樂購EX-PRESS標超，以及從零售商業跨國公司的風向標也可以看出，這種凸顯便利的未來社區性超市，將成為業界一大亮點和成為實體零售業生存的主流業態之一。
3. 二手經濟與實體店的聯動發展模式。互聯網的發展，消費者可以收集到越來越多的信息，和擁有更多的物品購買、處理通道，消費者不僅在網上購買新品，也越來越多在網上轉售服裝和其它二手商品。事實上，越來越多的消費者在購買商品前，都會考慮該商品的轉售價值。很多商品消費者都喜歡在網上比較他們手里的商品是貴了還是便宜了，會考慮自己的商品有沒有出售的可能，也是響應環保號召，“廢物”充分利用。這對實體零售而言是一個非常好的消息，因為消費者能通過轉售獲益，再購買新的商品。實體零售商業可以充分利用這點，與二手成衣交易網站達成合作，允許消費者根據轉售的物品，獲取零售商業實體的優惠券、優惠卡或折扣，這將對實體零售行業產生直接影響。
4. 以體驗和服務為主的購物中心。零售商業的另一個發展方向是向購物中心發展，成為大體量、一站式的商業綜合體，大到有足夠的吸引力、號召力和集客能力。這種購物中心的存在，也能帶動周邊商業配套的發展，從而成為一個商業和娛樂集聚區。事實上，國外一些大型超市也正朝著此方向發展，如沃爾瑪宣布創辦“樂世界”購物中心就是這一思路，注重購物體驗，給消費者以震撼感，吸引人氣，提升銷售業績，集區域零售商業體驗和服務為一體。此外，未來的實體零售業一定是用互聯網、云計算、大數據武裝起來的商業業態，其地理布局、技術手段、商業模式都將會發生重大變化，線上線下融合是未來的必然趨勢，全渠道戰略也是實體商業和互聯網商業發展的必然選擇。
5. 創造零售商業加盟新時代。傳統實體零售商業的發展模式是跑馬圈地，不斷進行擴展，發展直營店，在互聯網時代，實體零售商業發展的一個重要趨向是朝著便利店、社區化和小型超市的方向發展。為應對激烈的競爭，降低經營成本，一些規劃比較長遠的商業集團開始動員員工進行創業，創新加盟方式，發展內加盟模式。這種模式的興起，將有助于創造分散經營，同時也體現戰略聯盟的思想，降低經營的成本與風險，同時提高企業競爭力，是適應互聯網時展的一種商業經營模式趨向性的變革，也創造了連鎖加盟的新時代。
五、互聯網時代實體
零售商業模式創新策略
1. 創新不應改變商業邏輯關系。互聯網時代很多實體零售商業受到沖擊，但即使電商發展普及率很高的北上廣地區，像宜家、迪卡儂、Zara等實體零售門店依然生意興隆，互聯網不但沒有沖垮它們反而助其成長。經過研究我們也發現，很多傳統零售企業轉型線上，發展電商新渠道也并沒有達到預期的效果。造成這樣的原因在于，互聯網雖然改變了人們的消費理念和消費行為，改變了供應鏈的秩序，但并沒有改變零售商業的基本邏輯：即以消費者為中心來開發產品和創新服務，以拉動式供應鏈來驅動商業模式創新和加速產品和服務價值流動和實現，這也是商業的核心要義。大量研究表明，無論是線上還是線下的成功的零售商業企業，其普遍特征都是遵循零售商業的基本邏輯和核心要義，以客戶為中心，開發自有品牌，注重創新，強化供應鏈協調和敏捷，推行體驗式消費等，這些都是實體零售商業轉型的重要方向。
2. 需要處理好供應鏈協同。實體零售商業發展一直以來就存在缺貨和庫存的兩難困境，解決這一矛盾有賴于供應鏈上各個參與者的協同，包括分銷體系、物流體系和生產制造。以前實體零售商業時代，一些零售商已經采取了一些措施，并取得了不錯的效果，但付出的代價也比較大，在互聯網時代并不是所有企業都可以采用類似方法。供應鏈協同的關鍵在于數據的無阻礙流通，而互聯網最大的優勢就在于數據和信息流動的快捷和低成本，因此在互聯網時代數據全供應鏈分享的貫通非常方便，在信息高度共享的情況下完全可以實現零售商業的低庫存，甚至零庫存，實現低成本、高效率。而跨境電商的興起，相應服務機構的不斷涌現，也為實體零售商整合全球供應鏈提供有力保障。
3. 從銷售商品轉向提供服務和情懷。互聯網時代，消費者心態已經發生變化，零售企業應由銷售商品向提供商品和服務綜合型轉變。事實上，在未來，僅僅提供商品和服務還遠遠不夠，具有生命力的實體店也應是具有情懷的實體店。實體零售商業要從環境布置、商品陳列以及服務人員的修養都要顯示出經營者的情懷。它告訴消費者，這不僅僅是零售商業店鋪，更突顯了對人性的關懷，彰顯人格的存在，這也是零售商業差異化經營的重要途徑所在，因為商品的差異化只是局部的、相對的，而情懷的關懷則是多樣化的。
4. 注重產品研發和供應鏈掌控。現在經營比較好的實體零售企業，就是注重產品的研發，所有的產品基本都是企業自身研發，這樣做的好處在于既保障了產品的質量，也對其他競爭者形成了天然的壁壘，構筑了自己獨特的競爭優勢。同時為了節省成本，互聯網時代的零售企業應該全球布局產業鏈，規模化采購、以最低成本和高效率的模式組織生產，提升對供應鏈掌控和市場的把握能力。
5. 運用大數據提高管理績效。互聯網時代，實體零售企業要通曉運用大數據來對企業進行管理，把大數據貫穿到企業經營的每個環節，用大數據對顧客群體進行細分，運用大數據進行市場營銷，要利用數據分析，對社交網絡等網上瀏覽痕跡進行大數據挖掘，發掘市場的新需求，并根據分析的結果，掌握潛在客戶的心理行為和偏好，根據客戶的喜好進行精準化、個性化推薦，開發更具有針對性、更符合市場需求的個性化產品，減少競爭壓力，以此增加新的客戶、提高客戶的忠誠度、降低客戶流失率、提高客戶滿意度等。
七、Y 論
互聯網時代電子商務快速發展，對實體零售商業形成一定沖擊，但未來實體商業的前景仍然會較好，實體零售商業店鋪倒閉潮也是暫時的。發達國家零售商業的發展歷史告訴我們，中國實體零售商業的問題在于發展歷程短、售后服務等環節存在問題，再加上跑馬圈地中店鋪租金的不斷抬升造成的成本提高。我們也應看到一些實體零售商業在這股浪潮中不僅沒有受到沖擊，相反經過經營模式創新，反而贏得更大的發展空間。這一切都證明實體零售商業如能通曉互聯網特點，遵循零售商業的發展趨勢，整合和優化供應鏈，注重研發和自由品牌，突出產品差異化，仍然可以大踏步前行。
未來，實體零售商業發展面臨的問題是如何運用新技術，創造自己的經營模式和環境，用新技術武裝自己的商業經營，更加把握自己店鋪的市場定位和客戶精準細分，統籌涵蓋線上和線下的全渠道，實現實體和虛擬的融合。實體零售商業的前景在于把握自身發展方向和各實體零售商業經營人的戰略目標。
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Entity Retail Business Model Innovation and Development Space
Li Fu
（Department of International Business Wuxi Institute of Commerce， Jiangsu Wuxi 214153）
讓我們先做兩道選擇題。
一家路邊攤似的水果店，與一家品類齊全、“海底撈式”服務的水果店擺在一起，你會對誰說，“I Want You”？同樣地，一家貨源、質量有限的水果店，與一家基于SAAS系統，建立“農戶-地域品牌-O2O-消費者”空地一體化供應鏈的水果店擺在一起，你又會對誰說，“I Love You”？
沉睡千年的水果行業，遇到互聯網，迸發出的是行業的嬗變和商業模式的改寫。然而，似乎所有的商業模式都在完成交易的那一刻，戛然而止。而此時，正是水果營行的開始……
無論是從單一地賣水果，到賣健康、服務、文化，水果依然是水果，但水果營行卻遠非一家普通的水果店。
小業態崛起
如果把中國地圖繪在一張宣紙上，以廣西南寧為中心，濺墨一滴，1年多的時間，從南到北，14個省20余座城市，暈開的是近300家水果營行門店。而這個飛快的連鎖經營模式，被業界稱為“水果營行速度”。
僅2014年，家樂福、沃爾瑪、華潤萬家等十大零售巨頭在內地關店超過35家；然而，與之相對的是，7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地――以便利店、專賣店為主的小型社區零售店，組成小業態商業模式，大有取代大型商超的態勢。
毫無疑問，水果營行趕上了小業態商業崛起的時代大勢。
2014年8月，水果營行在深圳市前海深港合作區成立，注冊資本10億元，是一家水果O2O電子商務企業。水果營行的創立緊隨移動互聯網的發展，定位于“互聯網+水果”，旨在以O2O模式讓顧客享受到新鮮水果。但打著這個旗號的企業不計其數，水果營行如何尋找突破口？
為了試水，水果營行創始人易德將第一批10家店布局到廣西南寧――這個東南亞高質量水果的貨源地。不到1年的時間，水果營行單店單月最高銷售額高達60萬元，以小業態商業模式的創新者的姿態，連續攻克上、廣、深等在內的20余座城市。
在水果品質競爭中，易德異常重視水果供應鏈的建設。目前，水果營行籌建了近40個水果基地，與全球多個知名水果產地建立了直供合作。為了整合供應鏈、冷鏈物流體系，易德在全國設立了4大冷庫，近20個配送中心。
供應鏈僅是基礎，水果營行想要做得是確保每一顆水果都符合食品安全標準，降低消費者選擇難度，提升品牌質量。因此，水果營行從源頭建立果品安全機制。同時，水果營行以后臺數據為支撐，在推動非標準化果品的精細化管理上先行探索。
根據生鮮果品特點，水果營行以數量控損為核心，帶動合理定價、科學訂貨協同運作，并將其貫穿到營運、采購、配送、加工各個業務環節。目前水果營行打破了果品行業損耗瓶頸，將平均20%的損耗率，降低到5%～8%。
在人才與團隊建設上，水果營行實行了特殊的“師徒制度”――每個入職員工都由老員工傳幫帶，老員工只有順利完成帶人任務考核，才可以晉升，從而實現了各個門店服務專業和流程的規范統一，并且深度綁定了優秀員工，解決快速發展過程中人才培養與儲備問題。
事實上，水果營行服務、人才以及質量管控的前置，是其線下到線上，逆向O2O的必經之路。
簡單來說，水果營行先將線下店鋪做為流量入口，再與線上商城形成互動，打通線上線下，從而實現以水果為切入口，逐漸進入生鮮市場，并在全國布局社區門店的生態閉環。
此外，水果營行還可以靈活運用店鋪閑散資源，通過線上下單，門店配送的方式，輻射單店周邊3千米范圍，實現1小時內極速送貨上門，解決 “最后一公里”的O2O行業痛點，滿足消費者對水果高頻次、即時性的需求，提高客戶的服務體驗。
最佳合伙人
門店并非水果營行的全部，卻是其商業模式的基礎。
在水果營行深圳總部，有一張直營門店計劃分布圖，上面標明了未來水果營行的發展目標和區域位置。而支撐易德“雄心壯志”的正是其“合伙人眾籌”的連鎖經營組織方式。
事實上，自水果營行O2O項目啟動開始，來自10余個天使合伙人的2000多萬元融資就已到位。資本的認可，證明模式的可行，但尚不足以支撐裂變式的門店增長計劃。
2015年，國務院印發了創新金融服務模式的指導文件，其中“合伙人眾籌”的初創公司組織形式，讓易德眼前一亮。
在水果營行，每個分店的投資額在100萬元左右，從投資額全額到賬的第45天開始，投資人可以每月從銷售額中分紅10%，直到投資額2倍為止。此后，水果營行贈送投資者萬分之一分紅股。
每個分店從選址、裝修、陳列、人員培訓、市場推廣，到產品結構、經營分析等均無需合伙人過多參與。水果營行保姆式的經營服務，讓合伙人成為監督者和宣傳者，不僅釋放了合伙人的壓力，更可以在品牌、經營、管理方面，實現總部垂直化的統一管理，最大化地實現水果營行的品牌化。
水果零售再定義
對于水果營行的異軍突起，我們曾以為是其順應了小業態的發展，并擁有過人的商業模式和O2O布局。不過，結果卻令人失望。
在眾多的生鮮電商、零售企業中，從其商業模式中拆出任何一塊，都會找到等于甚至優于水果營行的商業構想和思維。而水果營行快速擴張的內涵又在哪里？
很多水果電商都僅僅把自己的生意停留在賣水果，并未對這個傳統行業深耕細作。而水果營行卻選擇了一條截然不同的道路――把水果玩出文化，這在行業內尚屬首次。
在水果營行門店，服務人員人手一本水果健康選購指南，根據顧客家庭成員結構、膳食營養實際需求，提供水果知識宣傳和購買建議。另外，水果營行的每款果品都標明了營養成分、產地、適宜人群和搭配水果類型介紹，依據菜單式銷售，為顧客提供“海底撈式”服務。
這種售前水果文化知識教育，僅是水果營行打造水果健康文化的開始。事實上，水果營行開始在社區店布局，以街道、社區為單位，運用專業的營養師、果雕師隊伍，開展以水果健康文化、營養搭配指導、水果藝術創意果切果雕等為內容的宣導活動。
通過構建網格式的消費意識、行為、習慣改造體系，水果營行試圖改變消費者陳舊的水果消費模式和習慣，倡導“輕食”理念，打造消費者心中“水果健康營養行家”的形象認知，而不是傳統意義的水果零售商。
每逢周末，水果營行門店便組織員工走進社區，開展水果健康知識宣傳，組織居民開展水果知識親子互動問答和水果游戲。通過社區宣教，教會居民與孩子如何認識水果、挑選水果、營養搭配、制作果盤以及健康營養知識等。這一切，不但起到了品牌宣傳作用，更讓人們對它產生了好感和信賴。
事實上，水果營行的消費教育只是其水果文化的一部分。通過對消費者購買行為的改變，水果營行正在試圖改變整個水果行業的傳統經營思維和模式。
現在隨著越來越多的傳統零售企業開啟電子商務的大門，特別是以蘇寧、國美為代表的零售巨頭開始涉足電商市場時，無論是在傳統零售領域還是在電子商務領域都掀起了一場軒然大波。可讓無數人跌破眼鏡的是擁有豐富零售經驗、完善的企業管理制度、強大的運營管理團隊和快速靈活的供應鏈系統的傳統零售企業在電子商務這個新戰場上似乎得了“戰場適應綜合癥”。
我們從不懷疑未來的零售行業都會走電子商務化這條路。但未來的電子商務是不是就是我們今天的B2C模式呢？今天大家普遍遵循并認同的電子商務模式是不是就應該被傳統零售企業尊為圭臬呢？
商業零售業態發展的過程中，每一個新的零售業態的出現都帶來了一次商業零售的革命。但這種革命更多的是商業理論和形態上“漸進式”和“改良式”的，而不是非此即彼的“階級斗爭”式的革命。新的零售業態并沒有完全取代原有的零售形式，而是彼此互相依存、互相補充。同理，電子商務也應該是傳統零售業在新領域和新形態環境中的一個延伸與升級。可現實卻是那么多的傳統零售企業在開拓電子商務市場的道路上折戟沉沙，不停的上演著屬于自己的一幕“滑鐵盧”戰役。
年初，張近東先生主動向媒體暢談蘇寧電器未來的電子商務之路。有鑒于蘇寧的行業地位和代表性，其中的部分觀點是很值得探討和思考的。這里筆者就幾個對于已經或計劃進入電商領域的傳統零售企業而言需要給予關注并深思的幾個要素略做闡述：
一、霧里看花水中望月--模糊不清的商業模式與盈利模式
“沃爾瑪+亞馬遜”是商業模式嗎？
到目前為止還很少聽到哪一家傳統零售企業對自己電子商務的商業模式有清晰和令人信服的闡述。我們聽到的是相當多的管理層在大談所謂的“布局”、“規劃”和“戰略”。唯獨很少有人能清清楚楚明明白白的告訴大家“我的商業模式”是什么？我未來如何賺錢？
譬如蘇寧的目標是做沃爾瑪+亞馬遜。姑且不論做電商是不是只有亞馬遜一個模式可以效仿？也不論即使做到了“中國的亞馬遜”也不過是一個復制的過程。特別需要說明的是，如果我們的傳統零售企業僅僅從市場占有率和銷售額等硬指標上來衡量自己是不是“沃爾瑪”和“亞馬遜”的話，就未免太膚淺了。請大家千萬不要忽略了無論是沃爾瑪還是亞馬遜都具有其獨特的商業模式、強大的基于數據挖掘的業務分析能力以及獨特的粘性極強的客戶體驗。而這些軟實力因素都是上述企業最核心且慢慢積淀的，也恰恰是被我們的傳統零售企業選擇性忽視的。
這里筆者建議所有希冀在電商領域分一杯羹的傳統零售商們都應思考一下這樣幾個問題：
1.沃爾瑪和亞馬遜是學習與效仿的對象還是終極目標？
2.為什么要把沃爾瑪與亞馬遜作為學習與效仿的對象？還有其它標桿企業嗎？
3.沃爾瑪和亞馬遜的核心競爭力是什么？
4.國內的傳統零售企業準備如何學習？階段性的目標與操作策略是什么？
二、夢里花落知多少--企業競爭優勢與核心競爭力的迷夢
傳統零售企業進入電商領域時往往對自己既往的“硬”實力過于看重和自信。我們看到太多傳統零售企業沉醉在自己強大的供應鏈、完善的倉儲物流體系、龐大的線下資源等優勢中無法自拔，且往往會將這些優勢誤以為是自己在電商領域的核心優勢。
我們并不諱言以上這些確實是競爭優勢，但必須要澄清的是這不是核心競爭力！那么什么才是真正的核心競爭力呢？回答這個問題之前先回答什么不是核心競爭力？在我看來凡是易于復制和模仿，且只要用“錢”可以解決的都不是核心競爭力。真正的核心競爭力應該是非常難于效仿、不經歷長期的積累與沉淀、沒有海量資金的持續投入是不可能做到的，屬于某企業獨有的與眾不同的、具有其特有性格特質的某種有形無質的東西。
但遺憾的是包括蘇寧等國內傳統零售企業在進軍電子商務領域時，核心思維還停留在傳統零售業態的競爭要素上。如“大蘇寧戰略”中一個重要的內容就是所謂的“智慧型供應鏈平臺”。說穿了無非就是在供應鏈系統上加強信息化程度，與供應商更緊密的聯系在一起，加強議價能力。這與蘇寧是否做電商沒有實質上的關系。即使蘇寧一直都線下渠道擴張路線，“智慧型供應鏈平臺”也是需要投入的領域之一。“大蘇寧戰略”中另一個重要的內容“實體店和網購業務共享后臺操作系統”與其說是戰略不如說更像一個噱頭。
近期京東、淘寶與蘇寧在內的各大家電與3C類的電商巨頭開展價格大戰，究其根本都沒有核心競爭力的表現。
三、坐困迷城不自知--運營要素的缺失與信息化的誤區
傳統零售企業在進入電商領域后，經常會不自覺的將之前的一些業務經驗帶入新的領域。這就導致很多傳統零售企業在其線上業務繼續沿用傳統的零售管理方式。而對互聯網時代最重要的前沿IT技術架構應用、數據整合與分析、以用戶為中心的運營管理體系，以提供更便捷、更優質和更好用戶體驗的商業形態為制高點的業態特性明顯重視不夠或不能理解。筆者認為這是導致傳統零售企業在電子商務領域不能成功的最大障礙！
傳統零售企業另一個津津樂道的領域就是其完善的信息系統與IT架構。但所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。在傳統零售行業由于其經過多年的發展，業務模式和運行規律相對成熟穩定。因此只要肯花錢，建立一套支撐業務運轉體系的IT系統并不困難。業界也有較多的系統集成商與供應商提供相對較成熟的IT架構和解決方案。
但是，當傳統零售企業遵循既往的經驗再次開始投資其電商業務支持系統時，得到的結果卻大相徑庭。在電商領域，不同業務特性的企業其業務系統也應該不同。對于起步階段的企業可能會有一些共性化的業務需求。這部分需求是可以用標準化的業務系統去覆蓋的。但當企業發展到一定規模的時候一定是像京東商城那樣走“自主開發、相信自己”的道路。
對于進入電商領域的傳統企業，筆者建議在初期首先考慮如何建立相對陌生的“流程化管理、精細化運營與數據化營銷”的業務運營體系。
四、此身不向今生度, 更待何生度此身——管理層的角色變換與理念更新
傳統零售企業在電商業務的管理層設置上一般有兩種做法，一是像蘇寧一樣內部調整，二是請外援。這兩種方式很難說孰優孰劣。但不管是哪一種方式，都必須做好電商團隊負責人與企業高層之間在理念、業務等方面的統一認識。
現實是很多傳統零售接企業的高管層甚至在進入電商領域相當長一段時間后都還沒有摸到電商運營的脈絡與關鍵業務節點。傳統零售企業務必須要意識到，想要構建一個完整的電子商務體系往往意味著一場顛覆式的營銷和管理革命。如果企業從上至下沒有清醒、理性的認識和執行力的話，對于可能對既有業務的影響沒有足夠心理準備的話，很可能面對的就是“理想很豐滿，現實很骨感”的局面。
由此導致的后果就是頻繁的走馬換將和企業發展戰略的搖擺不定。這種搖擺往往會加劇高管層對電子商務領域特性的認知障礙。對于進入電商領域的傳統零售企業而言觀念的轉變與理念的更新往往比充足的資金準備和豪邁的口號更重要。
五、上帝的眼淚——遙遙無期的“以用戶為中心”的經營理念
互聯網時代無論是電子商務、社區化還是移動互聯，其關鍵核心點就在于人、在于一個個作為個體的消費者。
可嘆的是雖然很多傳統零售企業都強調“以用戶為中心”的理念，但真正了解用戶消費需求，了解互聯網時代消費特性并有清晰思路與行之有效措施的企業則少之有少。因為沒有樹立用戶體驗第一的意識，沒有長期對業務規則的沉淀，沒有對其消費者群體的單一視圖與消費行為特性的分析，也沒有一個強大而又高效的能對相關數據做多維分析的數據倉庫，造成了電商以用戶為中心的理念在實際操作中大家都做的不太好的現象。
事實上“以用戶為中心”的業務模式絕不僅僅是良好的購物環境、高性價比的商品與高素質的業務人員等可以囊括的。真正的“以用戶為中心”要求企業從上之下建立起“以用戶為中心”的經營理念，各經營要素都要圍繞用戶體驗來進行。企業的各個部門的設立和業務目標都應該圍繞用戶來進行。企業需要知道它的用戶是誰？在哪里？通過什么途徑購買我的商品與服務？什么時間來買？隔多長時間來買？用戶為什么來購買？為什么不來購買？什么時候購買？用戶更親睞哪些商品？用戶的購買力如何？用戶購買的商品是自己使用還是給他人使用？如果是給他人使用，那個人是誰？用戶為什么購買商品給他人？
提醒傳統零售業的經營者一句話，在互聯網時代最重要的資源不是資本、不是商品、也不是供應鏈，而是消費者！誰擁有消費者誰就擁有未來！
對于傳統零售企業而言，要想在電子商務的路上走好走遠必須意識到自己是在一個全新的戰場和領域，必須要有歸零的心態。傳統零售企業進入電子商務領域不僅僅意味著其對自身的一場革命，同時也務必要學會辯證的看待當前主流的電商運營模式，切忌盲目的跟隨與模仿。對現有的出身于傳統零售業的電商而言，風險與機遇是并存的。
在這里，筆者建議傳統零售企業在進入電商領域時多思考如下幾個問題：
(一)如何完成“以產品為中心”向“以用戶為中心”的業務體系的整體轉變？
(二)如何實現從既有的各業務系統構成的“信息孤島”向整合型多維分析的數據倉庫推進？
(三)如何做到通過業務規則的積累與建立，在數據倉庫和邏輯數據模型的技術基礎上智能化的運用商業規則實現真正的商業智能？
日前,在2009中國國際面料設計大賽的媒體訪談會上,中國紡織工業協會副會長孫瑞哲向與會記者公布了上半年中國紡織服裝行業的運行數據,并對這些數據做出了詳盡的分析,以國際化的視角和敏銳的洞察力指出了中國紡織服裝行業的生存、發展之路。
中國紡織工業協會副會長孫瑞哲以2009年上半年行業運行數據為依據,認為中國的紡織行業正處在一個“震蕩起暖”的階段。
所謂“震蕩”是因為全球的經濟形勢仍然起伏不定,而“起暖”是因為一些關鍵性的指標呈現好轉,紡織行業已逐漸走出去年四季度和今年1、2月份的陰影。但由于出口形勢波動下行,特別是規模以下企業的生存形勢嚴峻,行業“兩極分化”必然進一步加劇。因此整個行業的走勢可以概括為:
整個紡織品服裝出口負增長之勢難以扭轉;
行業的兩極分化現象和趨勢更加明顯;
內需的增長將很大程度上彌補外銷負增長所造成的行業增長的缺口;
行業的產業結構調整、產業升級不僅僅是勢在必行,而是不得不行。
數字下行業的生存實態
產值加快增速
從整個世界經濟的增長率來看,今年全球的經濟增長是-1.3%。其中發達國家的總體經濟增長率是-3.8%,例如日本,達到了-6.2%,為日本衰退以來的最低點,美國也達到-2.8%,歐元區為-4.2%。再看發展中國家,發展中國家國際貨幣基金組織的預期是正的增長1.6%,印度是正的增長4.5%,而“金磚四國”中的另外兩個國家,俄羅斯是-6%,巴西是-1.3%。中國是保8%增長。
從我國紡織行業來看, 1～5月份生產仍然大幅回落,但是增速比前一階段有所加快。1～5月份全行業規模以上企業是5.17萬戶,完成的工業總產值同比僅增長了5.21%,增速比去年的同期回落了12.06個百分點。但和今年1～4月比,這個增速加快了0.5個百分點,也就是說從2月份以來3、4、5連續三個月累計產值的增速是加快的。
固定資產投資增長
今年1-5月份,行業500萬元以上項目的固定資產投資同比增長了5.7%,比去年同期回落了11、12個百分點,但和今年1～4月比,投資的增速加快了4.09個百分點,這也是一個回暖的信號。
出口仍呈下降態勢,訂單向大企業集中
出口目前仍然處于下降的狀態,1～5月份累計出口同比下降了11.13%,比去年同期回落26.44個百分點,累計降幅比1至4月擴大了0.97個百分點。
1～5月份規模以上企業的出貨值同比下降8.23%,但比全國出口增速下滑幅度減緩2.9個百分點。這說明規模以上企業的出口形勢要好于規模以下的企業,訂單在向大型企業集中。
而全行業的出口價格指數和去年同期相比,紡織品服裝出口價格指數是101.87%,而其中紡織品出口價格指數97.49,低于去年;服裝是104.95%,高于去年。也就是說總體上出口的價值在提升。
內銷的增長回補了出口下降帶來的缺口
內銷的增速比較穩定,特別是5月份衣著類的零售額增長明顯提速。1～5月份規模以上紡織企業累計實現內銷的產值同比去年增長了9.42%,增速較去年同期回落了10.94個百分點,但比1～4月加快了0.85個百分點,而且幾個月以來整個紡織行業的內銷產值在持續提速。而同時,今年1～5月規模以上企業出貨值下降8%,但內銷同比增長了7.54個百分點。也就說出口下降在一定程度上拉低了整個產業的產值,但內需的增長回補了這個缺口。
衣著類零售總額增速
從以往的經驗來看,社會零售總額的增長和衣著類的零售增長相比,衣著類零售增長的曲線遠遠高于全社會零售增長的曲線。但是2008年金融危機開始,這兩條曲線就逐漸接近。曾經有兩個時期,即2008年10月份和今年的4月份,甚至出現了衣著類零售的增速低于社會消費品零售總額的趨勢。而今年 5月份又回歸到以往的情況,5月份整個衣著類零售總額的增速是22.1%。
行業利潤仍然延續負增長
從今年年初到現在,整個行業的利潤仍然延續了去年年底開始的一個負增長態勢,1～5月整個規模以上企業實現的利潤同比下降了0.14%,比去年同期的增速水平(2008年是8.37)下滑了8.51個百分點。全行業實現的利潤率是3.37,而2008年同期是3.53%。但是3.37%相比于今年1、2月份(1、2月份是2.94%)來說有所提高。5月份全行業的虧損面是23.46%, 51700家規模以上的企業虧損面是23.46%。虧損企業的數字比去年同期增長了15.07%。
中國紡織服裝行業面臨的考題
國際市場需求不振消費結構下行位移
目前國際市場的需求仍然不振。以美國為例,5月份整個服裝、服飾的零售額,比去年5月份下降了6.96%。美國幾家主要的零售商和品牌商,如Macy's,J.C.Penney, Levis等銷售額也驗證了下行的趨勢。美國最大的百貨店Macy's,其一年銷售額在200億美元左右,而今年全年的銷售預期與2008年持平,這比2007年下滑了8%。再如Liz Claiborne,預計今年整體的銷售額會下降10%以上。Polo Ralfh Lauren也預計全年的收入會減少10%以上。所以,整個美國的主流消費百貨公司和品牌連鎖對今年的預期都在調低。
在這種情況之下出現的了“打折成風”。美國的店分成兩個層次,一種是 “第五大道”、 Macy's的Bloomingdale之類,匯集了世界各個奢侈品牌。在這些店中,過季產品最多可以打到3折,當季產品也有打折,這種情況在以往是不曾出現的。第二是過去的大眾消費品牌,比如Levis,J.C.Penney旗下的Nine West等。這兩個品牌的打折率都很高。例如一個包,其傳統的定價是在70美元到200美元之間,但是現在30～40美元就能買到非常好的,同樣的情況也發生在日本。
所以在短期內,對于國外市場的需求不能抱一種非常樂觀的態度,甚至在相當長的時期里,都要做好應對這種蕭條狀況的心理準備。
另外一個值得關注的現象是傳統百貨的打折和那些能夠降低消費者采購成本的商業模式,如一些折扣店或者大賣場,其所受到的沖擊遠遠小于中高檔的百貨連鎖店。可見,金融危機的爆發正改變著人們的消費觀念和消費方式,整個消費群體正在向低一個層次下滑,即所謂“消費結構的下行位移”。
國內拉動內需僅靠國家投資收效不大
一季度城鎮居民的人均衣著支出同比增長了8.03%,增速比去年同期下降了1.71個百分點。農村居民的人均衣著支出同比增長了4.46%,比上年同期下降了1.38個百分點。
雖然中央政府的投資力度已經非常大。要拉動內需,僅僅通過國家投資來拉動是不行的。要消費就要談到消費力,居民的收入一般分成兩個方面,一個是屬于勞動性的收入,比如說工薪階層的工資和獎金;一個是資產性的收入,比如資本市場收入,即“二元經濟”。而中國國民的收入結構應該說還是“一元結構”,也就是說絕大多數中國老百姓的收入還是來源于勞動性的收入,結構還比較單一,消費力也較弱。
落后的商業模式侵蝕著企業的利潤
同樣品牌的商品,放在中國的百貨店和國外的百貨店銷售,我們同樣品牌的產品往往要比別人貴一半。什么原因?很大程度上是商業成本。國外一些百貨店,無論是在美國,還是在歐洲,不僅僅是出租它的店面,同時還擁有相當比例的自主品牌,這些自主品牌形成了完整的采購鏈和供應鏈,從而使其整個商業過程中的成本得到了有效控制。
Macy's今年在迪拜開發了美國本土以外的第一個店,帶去了它們高檔的Bloomingdale,接下來,他們還要面向中國大陸地區開設百貨店。一旦國外這些商業實體進入到中國,以其完善的物流配送體系,及其自主品牌在整個商業環節中所占的比例來說,一定會對我國的商業形成巨大的沖擊。
匯率的因素仍是出口企業的壓力點
匯率對行業的壓力也比較大,今年1～5月人民幣對美元的平均匯率比去年升值了3.7%,對歐元平均匯率比去年同期升值了19.8%。所幸的是,日元匯率比去年同期貶值了5.4%。但三大市場中,有兩大市場都面臨著匯率的增值,另外,橫向看印度的盧比,在5月份,匯率比去年同期貶值了10.22%;印尼盾,貶值8.28%;韓元貶值了20.7%。匯率的影響應該說對整個出口市場的結構變化也會造成深遠影響。從今年美國商務部公布的1～4月從世界進口的紡織服裝的情況來看,總體下降了10.91%,其中從中國進口下降了6.86%,從印度進口下降了3.44%,越南增長了21.19%,所以受匯率影響,紡織服裝出口的環境壓力還是比較大的。而且一年期的人民幣對美元還是處在升值預期。
生產要素價格的持續上漲會加大行業的成本壓力
5月份整個行業的主要原料棉花和滌綸短纖,比今年1月份時分別高出了15.41%和24.16%。勞動工資方面,到去年年底,東部沿海地區的紡織的職工小時工資是1.54美元,是印度的1.8倍,越南的2.7倍,巴基斯坦的2.75倍。
釋放風險創造機遇的解題之道
向商業模式要成本
較之傳統的商業模式,直銷和網購的模式越來越受到關注。比如,美國的高檔百貨店Nordstrom從上個世紀末就開始進行網上直銷,因為這種品牌更容易建立網上營銷的信譽。日本的很多企業也在走“網上直銷”的商業模式。
國內一些中心城市,傳統的專業批發市場已經大幅度向零售進行轉變,如北京大紅門、官園、秀水、女人街等批發市場的零售額已經大幅度超過了批發額。其最大的優勢是商業成本低,比傳統的百貨業低30%～40%以上。這從另外一個側面映襯了目前國內零售業商業模式的落后。
所以對于紡織服裝行業來說,關注商業模式在當下有其特殊意義:第一要關注新的商業模式,中心城市傳統的專業市場;第二,要關注面向中西部的消費,包括這些地方的零售批發市場。在強調品牌提升的同時,我們的產業如何從制造向服務,甚至向直銷來延伸,即所謂“制造零售商”的概念,研究怎么讓生產環節的產品,減少流通環節的成本,來直接傳遞到消費者的手里,這很可能成為我們下一步的突破點。
生產地轉移
通過對國外品牌走勢的觀察發現,這些品牌實際上一直在走一條降低成本的道路。這就是生產地的轉移,從60年代末70年代初開始,到了80年代、90年代則成了燎原之勢。
在我國紡織服裝業的產業轉移實質上是產業轉移地區與承接地區產業結構調整的必然,這種移動可達到產業資源優化配置的目的,有利于產業升級。但我們要注意這種轉移不應局限于產業基礎部分的轉移,還在對未來的零售、物流及時尚業的轉移奠定基礎。
設計外包
一些大的品牌、大的百貨公司很多都把自己的設計外包給它的供貨商或者是專業的設計機構,來降低自己在設計方面的運營成本。中國的企業,為什么過去只拿到了整個供應鏈利潤中10%～20%的利潤空間?因為在中間設計服務的這個環節很少有企業能切入進去,為客戶提供完善的“一站式”的服務。國內企業所接的很多訂單并不直接來自于國外的品牌市場和流通市場,而是間接地來自香港等地的供貨商,這些供貨商之所以有能力給下單,是因為其設計能力獲得了品牌的認可。因此,國內企業可以根據自己的實力揚長避短嘗試設計外包的形式。
采購環節外包
如Liz Claiborne和德國最大的百貨店Karstadt(Arcandor子公司)最近就把自己的采購部門賣給了香港的利豐行。采購的外包也意味著它要削減自己的運營成本,但是這樣會帶來另外一個問題:百貨或品牌把采購權力下放給像利豐行這樣的機構,這些“綜合服務提供商”,提供從設計到采購,到整個生產流通監控,甚至物流配送的服務。因其對中國市場的了解要比歐美市場更加充分,則必然對我國制造行業的成本造成進一步的擠壓。
因此,在金融危機的背景之下,我國企業應該突破枷鎖,努力使自己能夠具備這種從設計到采購,到提供物流配送全套的服務。這是一個不能回避的課題,要爭取自己的利潤空間就要突破現有的利益格局。
提升產業集中度
產業集中度一是指產業的集聚效應,目前中國紡織工業協會在全國試點了145家產業集群,這145家產業集群的產值占到全行業的60%。二是今后行業的規模、效益,將向一些優秀企業集中,呈現“兩極分化”趨勢。目前全國高于3億銷售額的規模企業數量不斷上升,銷售收入逐年遞增,用工數占全行業比重也在上升。這實際上反映了產業配套能力,是一個核心競爭力。
【關鍵詞】家居零售企業；以消費者需求為導向；體驗式服務；培育便利優勢
20世紀90年代以來，在國家政策的引導下，跟隨市場經濟發展的腳步，我國家居零售業也得到蓬勃發展，家居消費迅速增長，家居零售企業的消費模式也由單一模式發展為多元化商業模式并存。伴隨著國際交流的日益密切，營銷環境的不斷變化，居民的消費理念發生了很大的變化，我國家居零售企業也在積極努力，不停的探索各種商業模式。
一、我國家居零售企業營銷的三個不同時期
在改革開放的大好形勢下，國外的家居企業開始進入我國市場，例如宜家、百安居等，并且得到消費者的認可。面對一大批消費者青睞于國外家居產品，我國傳統的家居零售企業受到很大挑戰，但這也促使他們開始學習借鑒國外企業的成功經驗，積極進行新的商業模式的探索。回顧我國家居零售企業發展，企業的營銷共經歷了三個不同的時期。
1、初期萌芽階段
我國家居企業發展和家居用品在市場上銷售，始于改革開放初期。這一時期主要是分散的單店經營，商品種類也非常單一，無規模，低檔次。
2、迅速發展階段
國家商品房政策推出后，家居用品的需求量也快速增多，檔次有所提高，家居銷售也逐漸形成規模。
3、規模化、品牌化階段
21世紀以來，居民收入不斷增加，消費觀念也隨之改變，市場的主流變為對于家居裝飾的個性化需求。面對市場環境的變化，為滿足消費者多樣化、個性化需求，我國家居零售企業開始修建大規模高檔次的家居賣場，后來還出現了家居旗艦店。
二、我國家居零售企業傳統營銷現狀
我國家居零售企業營銷模式大多還屬于傳統的營銷模式，剛剛完成從比較原始的攤主式經營階段到終端零售集團連鎖階段的轉型。其表現在兩個方面：
1、傳統的營銷心理習慣
我國的家居零售終端的營銷者們認為，消費者會通過衡量產品的功效與功能，判斷產品特征來選擇整體用途最大的產品，因此他們更加側重于在產品的功能特色與功效上做文章。
2、傳統的營銷模式
我國家居零售企業的營銷者們更多關注的是價格的競爭和新產品的開發，為使自己的產品更有特色并且更便宜，他們更加關心與生產商的聯系和溝通，而對零售終端的競爭卻很少關注。
三、我國家居零售企業的營銷策略
1、以消費者的需求為導向
家居零售企業需要在營銷模式上不斷整合現有資源，高度重視改革創新，從關注和滿足消費者的需求角度出發，盡最大可能減少消費者在購物過程重的體力支出，縮短搜索信息的時間，人性化陳列產品，讓消費者在消費過程中感受到輕松和愉快。
（1）產品營銷差異化策略
各家居零售企業應當根據自身的資源優勢和本行業的特點，找到明確的產品定位，設置獨特的銷售主題，找到與本企業對口的消費層次、消費特點的消費群體，并且提供有差異的產品組合。為避免同類行業之間的低端無序競爭，要建立符合本企業產品特色的品牌。
（2）與顧客建立關聯策略
把顧客與企業聯系在一起，形成一種互助、互求、互需的關系，減少顧客的流失，來贏得長期而穩定的市場。這就要求家居企業更多的了解消費者對經濟衰退做出如何反應以及怎樣重新定義價值，并且不削減市場調研預算。
（3）更多關注家庭價值觀策略
金融危機襲擊全球后，老百姓更多的是躲在家里，壓縮開銷。在消費信心不足的情況下，他們更有可能選擇儲蓄而不是消費。因此，家居企業在做廣告時，應更加注重營造溫馨舒適的家庭氛圍，跟老百姓一起打好心理戰。
2、更多關注體驗式服務
（1）關注顧客的情感體驗，增加與顧客的溝通
企業要與顧客多溝通多交流，抓住與顧客接觸的機會，接受并分析顧客的信息反饋，了解到產品的不足服務，這也能幫助企業預測到最新的市場動態，提前進行產品的采購和上架。
（2）使多種感官刺激相結合，給顧客以全方位體驗
在網絡經濟時代，將會有越來越多的產品通過網絡來銷售。那么，體驗營銷將是應對網絡營銷的一個有利武器。家居銷售行業有網絡銷售所無法取代的行業特點，就是可以再賣場中營造溫馨浪漫的家庭氛圍，裝飾不同風格的家居環境，供顧客進行方位的體驗，滿足顧客的個性化、多樣化的需求。
3、積極培育便利優勢，給顧客提供最大方便
商品經濟的高度發展，帶來的是人們生活節奏的加快，在這種大環境下，只有把購物過程便利性重視起來，才能更好的迎合消費者心理。在購物之前，消費者更希望通過簡單的途徑就了解到關于家居零售商及其所提供的商品的完整信息；也希望到達家居零售場所有便利的交通工具，最好是距離自己居住的地方不是太遠。在購物的過程中，家居賣場的設計是否合理，商品陳列是否方便拿取也有很大關系；另外，消費者還關心在遇到問題時，是否能得到服務人員及時良好的服務。除此之外，商家也應當考慮到如何節約消費者的交易時間成本，以及購物結束后，對于商品的搬運、送貨、安裝等服務的需求。
【參考文獻】
[1]楊玉新.我國家居零售企業營銷策略研究[J].黑龍江對外貿，2011（10）：109-110.
我國零售企業整體的供應鏈管理存在效率低下，物流成本過高，信息化基礎薄弱等問題。而物聯網技術可以有效促進供應鏈各環節的資源和信息共享，進一步優化零售企業的供應鏈。
在過去十年中，以互聯網為代表的信息技術發展迅速，有效地促進了零售業的發展，也加劇了零售企業間的競爭，尤其對于網絡零售商而言。其實很多業界人士已經認識到，當下網絡零售商圈的激烈競爭已經超出單個零售商彼此競爭的范圍，進一步表現為零售企業供應鏈彼此之間的競爭。但是，我國零售企業整體的供應鏈管理水平遠落后于國外零售業巨頭，主要表現在管理效率低下，物流成本過高，信息化基礎薄弱等方面。
而物聯網技術可以有效促進供應鏈各環節的資源和信息共享，進一步優化零售企業的供應鏈，零售商可以通過物聯網技術打造出智慧的供應鏈，提升自身的供應鏈管理水平，從而可以更智慧地為消費者服務。
京東商城的供應鏈管理分析
在零售行業中，持續的現金周轉率是企業在商業競爭中脫穎而出的關鍵。零售業的典范企業沃爾瑪通過自身強大的信息系統將現金周轉率控制到30天左右，國內連鎖零售巨頭蘇寧和國美控制在40 天左右，而京東商城目前可做到10 天。之所以京東可以做到如此短的時間，得益于其將物聯網技術應用于供應鏈管理中，井然有序的供應鏈管理讓京東的現金周轉率持續降低。
一、在采購環節，京東商城依靠其包含RFID、EPC、GIS、云計算等多種物聯網技術的先進系統對一個區域進行發散分析，從而了解客戶的區域構成、客戶密度、訂單的密度等，根據這些數據提前對各區域產品銷售情況進行預測，根據預測銷售量備庫，同時決定采購商品分配到哪些區域的倉庫，及各倉庫分配數量。
二、在倉儲環節，京東商城應用的主要是RFID 技術、EPC庫存取貨技術、庫存盤點技術以及智能貨架技術，以此實現倉庫自動化管理。京東商城將自身庫房劃分為三大區域，分別為收貨區、倉儲區、出庫區。在收貨區，京東商城首先對供應商送來的商品進行質量抽檢，然后利用EPC和電子標簽技術給每一件商品貼上條形碼標簽，作為該件商品的獨一無二的身份識別證據，隨后全部商品在倉儲區域上架入庫，每一貨架均有唯一編號。上架時，京東倉庫商品管理人員會利用PDA（手持終端）設備掃描商品條形碼和商品進行關聯后傳入信息系統。這樣，用戶訂單下達后，倉庫商品管理人員可以依據系統記錄直接到相應的貨架取貨，無需核對商品名稱。
三、在分揀環節，京東商城同樣應用的是RFID、EPC 等技術。首先通過erp 系統確定訂單所需商品發貨庫房，然后自動查詢到商品在倉庫中的位置，信息將自動發送到庫房管理人員隨身攜帶PDA 上，在工作人員分揀貨物完畢后，貨物將放在對應的周轉箱上傳送到掃描臺，確認無誤后，打印發票清單送到發貨區域準備進行運輸。這些技術的應用提高了商品分揀的自動化程度，較少量的分揀人員即可高效完成工作，效率大幅度提高的同時，節約了大量的人工成本。
四、在運輸配送環節，京東商城主要應用的是GIS 地理信息管理系統技術，這種技術是物聯網技術應用的典型實例，京東商城通過和一家地圖服務商合作，將后臺系統和該公司gps 系統進行關聯，實現了可視化物流。京東商城的GIS 系統可以使物流管理人員在系統后臺即時查看物流運行狀況，同時，車輛位置信息、停駐時間、包裹分配時間、配送員和客戶交接時間都會形成海量原始數據。京東商城物流管理者通過大量分析這些數據，可以做出合理的人員安排計劃，優化服務區域配送人員分配，縮短配送時間，優化配送流程。
制約因素
先進的物聯網技術大幅度提高了京東商城的自建物流體系效率，但由于目前建設規模不足以及管理不到位，京東商城在供應鏈管理上依然面對成本高昂、配送延遲、服務水平差等問題。尤其到了節假日促銷和雙11 時，由于訂單量巨大，配送延遲事件時有發生，嚴重影響了客戶體驗。之所以形成以上現象，就是因為一些制約因素在阻礙著京東商城在物聯網道路上的前進步伐，具體表現如下：
一、對物聯網認識程度不足。在京東企業內部，大部分高級管理者對物聯網有一定的認知，但是對其應用的范圍僅局限在企業內部供應鏈管理的物流部分，缺乏對物聯網在供應鏈管理中全部環節的整體認知，而且中層員工和基層員工依舊缺乏對物聯網的基本認知，企業內部也未行有效的培訓以提高員工的認知程度，從而提高自身應用物聯網技術的水平。在企業外部，表現在供應商無法有效應用物聯網技術和京東商城進行更有效的合作，并且顧客缺乏使用物聯網技術幫助自己有效選購商品的意識。
二、不掌握物聯網核心技術。京東商城作為物聯網技術的主要使用者，目前的自有技術主要在軟件層次的信息管理系統方面，在物聯網的硬件技術專利上缺乏，同時缺乏和相關物聯網技術廠商的密切合作。這一缺陷對自身發展的影響主要表現在：一是無法在企業內部實現更高層次的物聯網應用，二是不利于向供應鏈上下游推廣物聯網技術。
三、缺乏物聯網商業模式創新。目前，物聯網應用示范主要由政府資助，京東商城自身在商業模式上投入也少。京東商城已經在供應鏈的大部分環節應用了物聯網技術，但主要表現在管理水平和盈利能力的提高，在商業模式上缺乏創新。缺乏創新的表現有面向消費者的物聯網應用缺乏，和供應商的合作模式上未能超越傳統環境下的模式水平。
四、未建立有效的安全及隱私保護體系。物聯網作為前沿技術，其安全和隱私問題主要涉及兩方面，一是企業機密，二是個人隱私。在商品RFID 標簽中，通常包含經營者信息和用戶信息，若在信息傳遞中保護不當，會導致嚴重的安全威脅。目前，物聯網安全問題主要有：數據權限和挖掘技術、數據泄露、數據篡改等。在物聯網應用中，京東商城需要全面考慮這些問題，從技術和制度上設計并建立良好的安全體系，而不是在問題發生后去解決這些問題。
破解對策
一、推動物聯網相關標準制定工作。京東商城作為物聯網技術的主要使用者，要結合應用實踐，爭取在物聯網標準的制定過程中起到主導作用。首先京東商城要制定自主知識產權的RFID編碼標準，使其符合零售企業的應用實際，努力使自身使用的編碼標準成為國家標準的一部分，以打破供應鏈中企業之間的技術和制度隔閡。
二、加強物聯網相關技術研發工作。京東商城需要加強與物聯網服務商的合作，借助外部力量，研發針對零售企業的物聯網應用整體解決方案，提高自身物聯網應用水平。同時加強具有自主知識產權的物聯網技術研發，例如面向消費級市場及企業級市場的物聯網軟硬件客戶端技術等，以向供應鏈上下游企業推廣，打造零售行業的物聯網應用生態，提高整個零售行業的競爭力。
三、推進物聯網新商業模式創新工作。京東商城作為最早使用物聯網技術的企業，在商業模式上創新做了大量工作，已實現了物聯網技術消費級的應用。在現有實踐基礎上，京東商城應該進一步推動物聯網技術在供應鏈中各環節的規模化應用，只有規模化的應用才可以有效降低物聯網的應用成本，探索出更新更好的商業模式。
四、強化物聯網各層次人才培訓工作。京東商城需要加強對內部管理層人員物聯網意識的培訓，使他們認識到物聯網戰略不僅是關系國家未來發展的國家級戰略，同樣是決定企業未來是否可以生存發展的企業核心戰略，使全員積極推廣物聯網在企業中的應用，有助于研發新技術和創新商業模式。另外需要加強對供應鏈上下游合作伙伴的培訓，使其積極參與到物聯網生態環境的建設中來。
一些朋友把“互聯網+”理解成就是互聯網加傳統行業，比如互聯網加汽車，互聯網加餐飲，互聯網加醫療，這就是“互聯網+”。我非常同意，“互聯網+”必須是要和傳統行業結合，而不是互聯網自己玩。
但是，如果理解“互聯網+”就是簡單的相加，任何一個傳統行業，做了一個網站，開通了微信功用，就叫“互聯網+”了，這樣的“互聯網+”是不會有未來的。
我相信真正意義上的“互聯網+”，是移動通信網絡+大數據收集、挖掘、分析、整合+智能感應能力形成的新的業務體系和新的商業模式，而不是簡單地把一些互聯網的營銷、互聯網的業務和傳統行業結合。如果還停留在只是把傳統行業加上一點互聯網就叫“互聯網+”，技術和業務模式還是停留在過去，那么它不是引領行業發展，而是會被淘汰。
舉一個例子說說什么是簡單相加，什么是真正意義上的“互聯網+”。
讓傳統的商業和互聯網結合，把傳統的實體店搬到互聯網上，這件事情已經做十幾年了，確實已經取得巨大成功，全面沖擊了傳統的零售業。一些比較特殊的行業，正在遭受電子商務全面的打擊，比如曾經很火的中關村開始全面退出電子產品的銷售，一些知名的電子商場關門。這就是互聯網和傳統行業的結合。
但是這種電子商務是不是“互聯網+”呢？
我覺得不是。這還只是互聯網和傳統行業簡單的結合，它的本質是互聯網時代的產物，而不是智能互聯網時代的產物。它是零售面向電子時代的第一步。消費者要買一個東西，還是要去商店，只是從去一個實體店，變成了網店。生產流通的環節，生產―批發―零售的基本格局并未真正改變，流通的社會成本很高，并未發生質的變化。
“互聯網+”時代的移動電子商務會是什么情況？
是移動通信網絡、大數據和智能感應能力加入進來，整個模式都可能面臨變化，效率會大大提升。
比如一個產品出廠之時，就被內置了NFC的芯片，或者ID code碼，當有人看到別人在使用這個產品，或是在街上看到這個產品，想購買，只要拿手機靠近這個產品，就馬上讀出銷售地址，進行電子支付，完成購買行為。這種情況下，產品本身成為宣傳渠道，產品本身變成了銷售渠道。
用一件衣服舉例，它的出廠價是100元，通過第一次批發，達到160元，再次批發，達到240元，在商店零售，這件衣服很可能價格是360元。流通環節成為社會成本大大增加的一個重要原因。
如果用戶讀取商品本身的NFC標簽，或是ID CODE碼就可以購買，那就是原廠價格，用戶可能只需要150元就可以購買這件產品。這樣，生產商和用戶都是獲益者，而批發商和零售商慢慢被邊緣化。
這才是“互聯網+”。它是大數據和智能感應能力加入后，對傳統行業的改造，同時也是對互聯網的改造。如果僅僅抱著互聯網三個字，永遠是：自由、開放、共享，卻不承認新的技術和新能力的作用，我相信一樣會慢慢被淘汰的。
主題：商業創新增強消費拉動力
積極探索新的消費載體拓展新的商業發展空間
日本零售業態競爭中的創新與探索
快樂營銷：點燃新的消費激情
上海境外游客購物退稅方案的構想
區域經濟中商業街的定位和錯位——巴黎案例
淮海路傳統商業街多元化文化發展的思考
美麗的拉菲
社會媒體興起催生大行業
地理信息系統助你規劃戰略
消費習慣改變供應鏈運輸終端壓力增大
媽媽首選“辣媽”店
一座利用舊建筑改建的現代化市場——西雅圖梅爾羅斯市場
歐洲奧特萊斯會議掠影
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跟上年輕的腳步“李寧”重領中國體育用品市場
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2009年美國最大的77家商業服務業企業
2009年美國500強出爐沃樂瑪重奪冠
品牌折扣中心的復興
【關鍵詞】微型超市；社區商業；商業模式
所謂微型超市，是指依托社區，為滿足社區人口的日常生活消費的需求，打造以農產、畜產、水產、熟食、主食、日配、糧油副食、休閑食品、酒水飲料、洗化、日雜等商品結構為主并結合實際商圈配套其他商業業態而構成的面積為200～500㎡的連鎖微型超市（簡稱微超）。
一、行業環境分析
（一）宏觀行業環境分析
據《中國連鎖零售企業經營狀況分析報告2012-2013》，隨著中國經濟結構調整及增速放緩，連鎖零售行業也迎來了自身的變革時代。2012年中國連鎖百強銷售規模達到1.87萬億元，同比增長10.8%，增速為歷年最低。零售業人工、租金等各類成本高企，使行業利潤受到嚴重擠壓。同時電子商務正通過低廉的價格、便捷的支付、上門送貨等周到服務迅速搶占傳統零售市場份額。
報告顯示，2012年國內網絡零售交易規模達1.31萬億元，同比增長67.5%，占當年社會消費品零售總額的6.23%。截至2012年底，國內B2C、C2C與其他零售電商模式企業數已達24875家，較2011年增加19.9%。網絡零售在一定程度上擠壓了實體零售企業的市場份額。以全國連鎖百強為例，2012年連鎖百強銷售額占社會消費品零售總額的9%，比前一年下降2.2個百分點，2003年以來首次出現比重下降的情況。
2012年20家主要便利店企業銷售增長達到28%，同店比增長高達17%，門店增長14%。
據以上行業信息分析，大賣場的競爭能力已經減弱，因為高額的商業租金和銷售業績下滑，導致許多知名的大賣場卷入了關店潮。在今年10月沃爾瑪方面也向外界證實，由于公司策略調整，將在巴西和中國關閉約50家業績表現不佳的門店。家樂福、樂購、永輝等知名企業，近年來也關閉了多家業績不佳的門店。
為何近幾年來大賣場的生意不好做了呢？筆者認為有以下幾個原因：
1、租金成本上升原因。廉租期過后，租金大幅上升。像沃爾瑪、家樂福等大賣場店址許多選擇在商業中心或購物中心中，中心商業地產商為了吸引客流和招商，以極低的租金引進知名品牌的超市企業。而當廉租期滿之后，低租金成本的優勢消失，所以大賣場不再具有價格競爭優勢，因而選擇關店。
2、電商的擠壓。大賣場的商品結構中有50%是非食品，而大賣場的毛利最高的也是非食品，說白了是靠非食品賺錢。可是由于電商的興起，非食品的銷售遭受巨大的擠壓，靠非食品賺錢已經越來越困難。
3、交通的惡化。如今中國的一二線城市沒有幾個不是車多為患的。交通的時間成本比10年前增長了200%。如果駕車去坐落在商業中心的大賣場購物，10公里的路程往返加泊車就需要2個小時。而作為大賣場是滿足顧客一次性購足的需求，一般家庭是每周開車去大賣場購物一次。可是面對2個小時的道路交通成本，越來越多的家庭選擇了就近購物或網上購物，去大賣場購物頻次由一周一次，變成1個月一次。
與此相反，社區商業卻越來越受到客戶的喜愛。近年，社區的菜店、水果店、社區便利店、食雜店等卻發展紅火。因為顧客的購買習慣發生了很大的變化，對便利性要求越來越高，從重價格變成重品質、重服務、重時間成本，簡而言之，顧客更在乎讓渡價值。所以，步行10分鐘就可以買到日常生活消費品的社區商業是顧客的最佳選擇。
（二）微觀市場環境分析
就大連的超市環境而言，超市行業的業態包括：大賣場如沃爾瑪、家樂福、新瑪特、永輝等；標超業態如大商優生活、萬客隆；便利店如快客、太陽系等；社區菜市場如藝峰等；食雜店。
1）沃爾瑪店有：1數碼廣場店、2奧利匹克店、3華南廣場店、4福佳新天地店、5周水前店、6香爐礁山姆店；
2）家樂福店有：1黃河路店、2北京街店、3三八廣場店；
3）大商新瑪特：1中南路店、2馬蘭廣場店、3黑石礁店、4錦繡店、5新華綠洲店、6青泥店、7旅順店、8開發區店、9金州店；
4）大商優生活只有1家店，位于綠波；
5）萬客隆超市有13家店；
6）“藝峰生鮮超市”有108家店；
7）樂哈哈超市大約有100家店；
8）快客有300多家店；
9）太陽系有120家店。
以上大賣場多分布在繁華商業區，而標超只有十幾家店，分布在社區的大部分是社區菜市場（所謂生鮮超市）和便利店、食雜店。
而大連所謂的生鮮超市，如藝峰生鮮連鎖超市，其實就是菜市場+食雜店，其盈利模式是蔬菜全部自營，部分水果自營，糧油、水產、主食、熟食、包裝商品、日配等商品全部是以出租的形式招商租賃。盈利模式是依賴便宜的蔬菜價格招徠顧客和租客，靠賺取政府的補貼（每個店約20～40萬）、和招租租金來獲取利潤。賣場租賃經營是粗放式的，沒有統一收款、統一采購、統一管理，因而可以歸納成社區菜市場。
樂哈哈超市一般面積在100～200㎡，是屬于連而不鎖的夫妻店，雖然有統一的品牌，然而商品的配送和經營管理也是粗放式的，實際上每個店都是一個獨立的夫妻店。商品結構也都是貨架商品（包裝商品）。
快客和太陽系是典型的便利店，面積大多在100㎡以內，只銷售便利商品。
二、微型超市的市場定位
所謂微超——是介于便利店與標超之間的零售業態，將傳統的標超進行濃縮，依托社區，滿足社區人口日常消費品的需求。具體解釋為：
在200～500㎡的社區商鋪中，以生鮮商品（農產、水產、畜產）、日配品、即食商品（熟食、涼拌菜、主食、配餐）、糧油副食、休閑食品、煙酒飲料、和日雜家百等商品結構組成的，滿足社區人口一日三餐、以及日常生活用品消費的便利性需求的社區零售商業。
微超的面積選擇200～400㎡的原因：
1、在標超的所有商品中AA類商品大約占20%，而標超的面積在1000～3000㎡，單品數在8000～15000SKU，因而只需要2000～3000個單品的微超，需要的面積為200～400㎡。
2、微超的服務半徑大約為500米，而在這個半徑區域內的社區人口數量大約在3000戶左右，每天對日常消費品的購買力大約在1萬元～2萬元，因而這個面積可以滿足經營平效。
3、社區的商鋪大多面積較小，有些商鋪是居民住宅改造而成，而且大連的很多社區公建都是2層結構，每層面積大多在100～200㎡，太大的面積也很難找得到。
三、微型超市的競爭優勢
1、因為微超位于社區，地理位置貼近顧客，服務于500M核心商圈，與標超、大賣場相比，具有地理位置上的便利的資源優勢。
2、社區的商業設施大部分比商業街的公建租金便宜，一般是商業街的50%甚至更低，因而具有固定成本領先優勢。
3、也正因為微超貼近社區，因而在顧客信息獲取以及商品促銷信息方面也比大賣場和標超更加快捷、更加有效。
4、微超所涵蓋的商品品類與標超相同，因而從商品結構上比便利店具有優勢。
5、微超采取集約式經營方式，所有品類均統一收款、統一采購、統一經營、統一管理，因而比社區菜市場具有管理成本優勢和經營質量優勢。
6、微超的商品結構與標超類同，但是單品數卻只有標超的20%，雖然不如標超的商品豐富，但是因為經營的單品都是標超中最暢銷的商品，因而從平效上看卻應該比標超還要高出一些。
7、微超采取連鎖經營方式，比較社區菜市場、食雜店，擁有規模優勢和成本領先優勢。
8、建立配送中心和中央廚房可以提升微超的運營效率和降低采購成本。
四、微超的商業模式
1、坐銷：即實體店鋪銷售，開門納客，通過良好的購物環境和齊全的品類，等候客戶的光臨。
2、行銷：即店外促銷+采購+批發。利用貼近社區的地理位置，將促銷活動頻繁地向店外的社區客戶宣傳；可以根據客戶的需求，采購本店沒有的商品；總部的商品以及自有品牌的商品可以向其他超市或零售網點、餐飲業、機關食堂等批發銷售。
3、電銷：即電子網絡營銷。以小店鋪大倉庫的模式，通過電子網絡傳媒，開辟線上銷售和線上促銷宣傳。將A類商品置于實體店內經營，客戶下單可以在10分鐘內直接配送到戶；而B類、C類商品則存放在配送中心，客戶下單后，隨著配送車輛當日即可送達。所以電銷的終端配送費用也很低廉，而且顧客還可以從線上買到生鮮和熟制品。
4、連鎖經營：即統采統購、統一形象、統一管理、標準化、快速復制，以達到規模經濟效應。
5、物流及供應鏈體系：包括常溫物流中心（DC）、生鮮物流中心（PC）、中央廚房（CK），以及供應鏈管理ERP系統。
坐銷、行銷以及電銷是具體的盈利模式，連鎖經營是大的商業模式框架，而物流及供應鏈體系是盈利模式的支撐。在供應鏈體系中，還應包括蔬菜種植基地的建設。
