時間：2023-08-30 16:46:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇國際現代商業的最新模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
有學者把市場經濟分為三個階段：商品經濟、品牌經濟和小眾經濟。其中，商品經濟是“大呼隆”式的大眾化消費，屬于較初級的商品經濟時代，追求的是“想買什么都買得到”品牌經濟更上一層樓，一些人開始追逐世界名牌、流行品牌，比如購買各種奢侈消費品以及眼下熱門的蘋果手機、平板電腦之類；小眾經濟則更講求個性化、主動性，崇尚“我找它”式的消費體驗。
微經濟時代的特征主要有：工作自由化、企業微型化、需求個性化、信息簡潔化和消費生活化。
微工作：享自由，做你想做的
當令社會環境下，高等學歷人才濟濟，然而企業卻面臨招聘人才難、人才流失嚴重等困境，這是為何?
人才‘招聘難，企業歸咎于現代教育與社會實際相脫離，尤其是高等學校的教育，而且招聘的人才往往眼高手低。其實，相對于以前的定向培養模式，當今的教育應該更加先進。招不到合適人才的根本原因不僅僅是教育的原因，不是企業的原因，也不是人才的原因，其根本是需求與供給模式的問題。
企業人員不穩定，人才流失嚴重，有人認為這是當今社會人群浮躁造成的。與其說是“浮躁”，不如說是“個性”更合適。當下社會主要勞動群體已成為“80后”，而“80后”大多是獨生子女，相比“70后”更具個性，并不愿接受改變。企業在發展，人在變化，當初招聘到的合適人才，在以后的工作中很容易出現方向的偏差。但雙方都不會因對方而改變，出現的跳槽現象就是重新選擇新的環境。
矛盾產生進步，于是一種新的工作模式――微r作，在微經濟環境下正在悄然發展。微工作即是臨時性、特定時間段內由選擇工作的人員完成，根據工作成果給予報酬的工作方式。對于企業而言，可將不同性質的任務細分，然后，人才供需由原有的多接口變為單接口，銜接流暢，而且每項任務都可以找到更專業的人去完成，效率高、效果好；對于工作方而言，每天可選擇最想做的工作，可以不必天天擠車去公司上班，在家即可完成工作，而且，工作時間可以自由支配。
豬八戒網是重慶市伊沃客科技發展有限公司獨立運營的網絡，是目前微工作的代表性網站，但還未成熟。豬八戒核心團隊堅信自己所從事的威客行業是一項顛覆性的事業，他們堅信互聯網可以改變一部分人的工作地點和工作方式，讓他們真正從互聯網獲取養家糊口甚至實現事業和抱負的收入。另外，淘寶網工作招聘信息中出現的在家工作的方式，也引導一部分人群在家工作成為現實。
微企業：點對點，匯織大市場
2003年5月10日成立的淘寶網，截止目前，已成為亞太地區最大的網絡零售商圈。其注冊用戶過億，成就的企業過百萬，2010年交易額超過4000億人民幣，足見微企業的力量之大。但同時，淘寶又面臨諸多困境。2011年6月16日，淘寶網一拆為三，分為淘寶網、淘寶商城和易淘網。C2C(個人與個人之間的電子商務)面臨產品品質、服務等諸方面難以管理的弊端，另外隨著國家對電子商務法的完善及稅務征收的施行，c店將會大受沖擊。
其實，無論是淘寶網還是易趣，C2C與B2C(商家對顧客的電子商務)的運營模式基本一致，只是B2C多了權威的認證、政策的扶持。淘寶商城的B店，大多也是由c店轉化而來。也就是說，目前的C2C模式可視作B2C，雖然B有可能只有一個c組成，但畢竟是以企業模式來運作的。
微經濟環境下C2C的微經濟體范圍更廣闊，而且不限于現有的純商業模式。物與金錢的交換、信息與信息的交換、物與勞動服務的交換等的主體，都屬于微經濟中的微經濟體。不僅僅涉及商業，還包含社會、生活等諸多方面。微經濟體會將自己所擁有且愿意付出的一切物品、勞動、智慧及其它有價值的東西與對自己有價值的東西進行交換。
看似不正規的“軍隊”，在“農村”穩扎基礎，可以逐漸包圍“城市”，微經濟體的潛力是無限巨大的，完全有理由超越現有的任何一種商業模式。
微需求：個性化，小批量，成就商業新模式 C2B是微經濟時代中產生的電子商務新模式，即消費者對企業(customer t0 business)。最先是由美國流行起來的消費者對企業(C2B)的模式。其核心是通過聚合為數龐大的用戶形成一個強大的采購集團，以此來改變B2C模式中用戶一對一出價的弱勢地位，使之享受到以大批發商的價格買單件商品的利益。另外，個性化定制(D2C模式)也是微經濟時代的產物。這種兩種模式是符合網絡營銷以4c為出發點的基本原理的，但是目前國內很少廠家真正完全采用這種模式。
微需求的膨脹刺激微經濟體的產生。從事大批量生產的廠家，基本不會因為個性化的少量需求而特殊定做的，因為改變一道工序是需要付出高額成本的。如果附加在產品上，那么產品的價格就會遠高于產品的使用價值，因而很難達成交易。俗話說“船小好調頭”，微經濟體的出現正好解決了這個問題，使得個性化定制成為可能。同時，強太的、多樣化的微經濟體供給也大大滿足了特殊化的需求，從而推動經濟的發展。
不管是國際貿易還是國內貿易，都在向微型化方向發展。敦煌網是專門針對小額出口的B2B外貿平臺，敦煌網的核心價值在于為出口供應鏈提供價值，這其中也包括對電子商務人才的培養計劃。敦煌網總裁王樹彤告訴筆者：“我們希望通過向中小企業提供專業的人才，使中小企業更加熟練地運用電子商務這樣的手段控制成本，改進出口供應鏈，尋找更靈活的出口貿易方式。”阿里巴巴“速貿通”也是定位于國外微經濟市場的外貿平臺，旨在通過匯集小訂單建立大市場。
微信息：高滲透，穿越線上線下隔膜
微信息不但是微經濟時代電子商務的重要支柱，而且是架起電子商務與傳統商務之間的橋梁。
3G技術的發展使得微信息由單純的移動短信、網絡留言、狀態等單純的網絡信息、移動信息發展為多元化、可即時更新、豐富多彩的3G移動網絡信息。隨時隨地，拿出自己的手機，即可查看新聞、網友的最新信息以及其它自己關注的信息。有著高滲透力的微信息通過隨身攜帶的手機充分融入到人們的生活中。線上與線下的比較與抉擇，隨時隨地都可以輕松自如地完成。
手機網站、微博等微信息的發展，也在日益改變著人們的生活方式。企業手機網站的信息傳遞給瀏覽者，瀏覽者又可隨時隨地通過微博等社交平臺分享到其他平臺和人群。比傳統信息更加方便、快捷、暢通。豐富的微信息通過終端線上到達線下，為線上與線下的信息流開通了通道。一些在物流方面有弊端或障礙的線上經濟方式，可通過微信息流解決困境。傳統的電子商務市場也可引流線下進入線上，形成線上、線下的融合促進。
微消費：隨時隨地，享受自由購物
微經濟環境下，通暢的信息流、強大的物流以及便捷的網絡支付，使得消費由商業化變得生活化。傳統消費方式有著較強的目的性，到商場或超市購物即是一種純商業的行為。而微消費是在網絡環境下，娛樂、學習等過程中觸發的臨時性消費，具有沖動性、非目的性、臨時性的特點。在人們上網的時候，很可能會被秒殺、團購、抽獎以及其它營銷手段所吸引，然后沖動性地進行消費。然而購買的產品可能并非必需品或急需品，沒有較強的目的性。這種消費可能完全是一種享受的過程，在未完全完成交易的情況下，很可能由于時間的發展而放棄消費，具有不穩定性。“微團購”、“微旅游”等新概念都屬于微消費的范疇。
無論是在工作中還是在旅途中，人們都有可能拿出手機上網瀏覽信息，并可能由此而引發消費。可能直接在網上完成消費，也可能通過信息了解到周邊市場，而在線下進行消費。輕松自如的消費完全成為人們生活不可或缺的一部分。
“智囊沙龍”用了一年半多的時間，關注和討論企業的健康問題，現如今“智囊沙龍”有了新的視角，更加關注企業的“變革和成長”。如果說健康問題是企業的既成狀態，那么新改版的智囊沙龍“變革和成長” 則更多的是用“未來的視角做今天的選擇”――更加關注企業發展中的“變化和應對”、“創新與突破”。我們希望“智囊沙龍”依然是一種新鮮的、探索的、不斷帶有挑戰意味的對未來企業行為的跨行業討論。成功與失敗無法預測，但記錄了實踐過程中的思考和決斷，這種過程，讓“智囊沙龍”充滿挑戰，因為變革和成長不是單線作戰，它無法割斷相關聯系，這種聯系，導致時代、制度、創新、組織、個人、相關利益人都互為矛盾，又要努力和諧。我們相信，“智囊沙龍”將給管理理論與實踐帶來深刻的影響。
新的商業模式的設計，一定不只是在做自己的事，而是要考慮上下游供應鏈的關系，甚至是競爭對手的關系
本期沙龍嘉賓
周永亮 北京國富創新管理咨詢公司董事長
張惠欣 北京金三元陽光餐飲有限責任公司總經理
劉松 BEA系統（中國）有限公司企業解決方案部經理
傅強 智囊傳媒總裁
策劃人
趙敏《新智囊》副主編
生命，正有計劃地展開一次有深度的典范轉移。年齡，不再是評斷人類心態、消費行為的惟一依據，許多人會在35歲重回校園，52歲開始創業，76歲再結良緣。 我們曾經世世代代按部就班地延續著可以預見的直線型生活軌跡正在改變――這些將是掀起下一輪產業、營銷變革的主力。
在以信息、網絡、知識和文化為經濟本質的今天，許多產業已經沒有明顯邊界，甚至干脆沒有邊界。企業之間對顧客的競爭不再限于行業內部，而是難分邊界的網狀競爭。
B與C的概念與定義日漸模糊化，以往B to C與B to B的模式，不再是兩個截然分離的市場，嶄新的商業模式也成為無限可能。資源整合、戰略聯盟，信息搭載、范圍經濟等多種方法全面應用。
原本單一的產品性能被賦予更多內容，一種產品不再獨立存在，營銷模式也隨之變化。經濟的信息與網絡性質也使企業之間進行雙贏和共同支付促銷成本成為可能。
以前的商業模式更看重戰略戰術的設計，現如今，更要放寬視角，我們看到資源整合的作用凸現，相關利益人更多地站在一起。新型商業模式在建立時原點已經發生變化――由關注企業自身到關注相關利益者，從而實現共贏。
新的商業環境帶來新的商業模式，網狀經濟時代帶來何種變化和沖擊？新型企業面臨著不同程度的創新變革和轉型，傳統行業的創新出路又在哪里？如何在新的時代創建持久發展的公司，如何建立自己獨特的經營模式，這些是21世紀的創新型企業家面前的最大挑戰。
碎片化需要新玩法
傅強：去年IBM搞了一個有關CEO的調查，結果表明：中國的CEO們關注比例最高是“商業模式”。在一般人看來，許多創新型企業思考商業模式的問題會多一些，因為事關怎么掙錢、怎么活下去的問題。后來發現很多大型企業、乃至跨國公司都在思考模式的新變化。這種現象是怎么造成的？為什么在這個時代，大家這么集中關注“商業模式”的問題？
周永亮：大家關注模式的原因大概有三個：第一，中國企業的發展階段。2007年應該是全面開放的第二階段的原點，今年國際資本大量進入，包括餐飲業、房地產、零售業等等，乃至包括鄉村的銀行，所有的行業都不存在只有民族資本的問題。在這種情況下，中國企業發現以前玩的方式好像不對，以前靠機會，有機會就不存在模式問題，今天不行了，幾乎眼睛能看到的行業都被國外的資本占滿了，中國的企業發現機會越來越少，必須考慮模式問題。第二，中國的企業本身也發生了變化。在十幾年前創業的都是社會的非主流人士，現在是社會的精英在創業。中國慢慢過渡到知識經濟為主導的時期，知識工作者尋找一個好的方式掙錢，就是模式。第三，海歸創業的沖擊。很多企業都是用傳統的方式掙錢，海歸來了之后，發現還有新的玩法。所以這個情況下，就要思考，就要尋找新模式。
劉松：不只是中國企業面臨商業模式的問題，歐美企業同樣面臨著商業模式的問題。互聯網的變革，包括Web2.0的東西都在影響商業模式的創新。目前商業模式最火的公司是Google，它目前正在投資基因。它的邏輯是，傳統醫學是不治病的，只治癥狀。每一種病來源于基因，是基因變異導致的，如果在Google運算環境里面有人類基因數據庫，就存在一種顛覆性的可能。如果Google做成了，以后看病就是修復基因，是可以去病根的。當新的基因信息儲存模式建立之后，就會改變傳統行業的模式，甚至是整個醫療產業。
有一個基本邏輯是說體驗和企業成本之間永遠是一對矛盾：去飯店點菜，廚師要按單定做，成本最高；去麥當勞成本折中，因為它是批量生產的；如果吃食堂就基本沒有選擇，成本也最低。我們通過Google的例子，能否有針對性地在體驗和低成本之間找到一個平衡？我們稍微想遠一點，可能20年以后，餐飲業服務方式成為獨一無二的，因為有基因庫，可以分析你的基因圖譜，分析你幾十年的健康和發病史，包括你的工作情況等很多信息，根據你的信息研究之后，就可能以食品取代藥品調整基因組成，那時候就完成了一次餐飲革命。如果要是達到那種程度，個性化體驗和批發性成本之間就找到了平衡。對于每個人的服務是個性的，對于生產者是批發的。網絡信息會慢慢擴展到實體行業，現在大家定義一個新詞，就是廣義虛擬經濟。基本目的就是找到新模式，解決個性化和成本之間的平衡。絕對的個性化成本太高，現在解決的問題是碎片化的大眾，團體批量體驗的問題。像SAP原來只提供35種商業模式，現在有上千種，因為消費者逐漸分化了。即使是吃飯的角度也在碎片化，餐廳的挑戰在于，怎么在特色和利潤以及成本之間找到一個平衡模式，唯一解決的辦法就是商業模式。
這是一個新的浪潮，由于全球化、互聯網改變社會的心理，導致了人的碎片化，人們就有了個性需求。成本、利潤和個性化是一個很大的方向，但是廣義虛擬經濟需要很多東西，比如怎么感知客戶，怎么感知那些人群。這些是所有企業需要研究的問題。
傅強：前一段我參加了一個有關精準營銷的會，感覺當時大家討論的問題幾乎沒有辦法得出答案――大家都意識到了當今的消費者已經呈現了“碎片化”、“個性化”的傾向，但另一方面企業在營銷上還要更為“精準”。這是兩個方向，就像劉松所說，從企業看消費者是碎片化，難以控制。從消費者看企業，就需要精準定位。我覺得關鍵是如何使碎片化產生聚集效應，如果不聚集就沒有商業價值。想問問張總，您現在的企業在經營上是個性化的還是批量化的？
張惠欣：餐飲行業的商業模式轉化問題，要考慮企業的三個階段。第一個階段，餐飲是傳統行業，現在單店經營正在向連鎖經營轉變。這個變化降低了單體的成本，集中了品牌的優勢，提供了標準服務。第二個階段，組織形式發生了變化，原來的單店式經營是分散的，銷售服務比較單一，現在就帶來一個商業模式的創新問題。第三個階段，管理模式也在發生變化。由原來分散式管理單店獨立經營形式轉變為連鎖總部形式。從現代化和規范化來講，比以前有很大的提升，但總店和門店的管理是不同的，總店是隱含式管理，門店還是交易式的管理。
目前所有的餐飲行業基本上都在做連鎖經營。有自己的信息中心、開發中心，包括網絡，以前網絡好像是IT專用詞一樣，其實傳統行業本身就是一個服務網絡。
傳統行業面臨一個成本和生存的問題，我們以前的廚房和前廳基本上是三七開，現在基本上是二八開甚至一九開，逐步減少后廚的面積，擴大營業面積以降低成本。為什么能這樣做？是因為有了一個強大的信息中心后臺的管理支持，比如我們現在也用到遠程通訊、衛星定位等技術手段。
中國企業發展到現在，從完全追求營業額，也轉向怎么樣研究體驗的模式。所以有了虛擬和實體的結合，線上和線下的結合，比如餐飲業和飯統網的結合。
劉松：消費者過去幾十年發生了巨大的變化，越來越挑剔，越來越追求個性化。每天要求不一樣，這是需求的提高和心理的變化，這些變化促使企業后面的一系列變化。
全世界消費者聯合起來
傅強：我們總結了最近一些商業的新跡象：第一，跨國商務的跨地域整合。最近IBM也提出GIE全球整合企業的概念，這是一種新商業模式。第二，全球資本整合后的力量顯現。資本最無國界，企業的形式可能有文化等各種的背景，但資本已經變得像空氣一樣到處流動。第三，全世界消費者聯合起來。全球買方市場的出現，消費者變得話語權越來越大。在十八、十九世紀，工人階級與資本家的斗爭過程中，提出了“全世界無產者聯合起來”的口號，到了二十世紀，全球化浪潮讓“全世界的資本家聯合了起來”，現在是二十一世紀，消費者變得力量越來越重要，尤其是互聯網技術的普遍應用，讓“全世界消費者聯合起來”成為了一種可能，乃至成為一種現實。這些變化又會對企業的“商業模式”有什么樣的影響呢？
劉松：由于全球化和互聯網的技術，蝴蝶效應成為廣泛可能。比如說索尼的筆記本電源壞了，第一時間它采取什么策略，是承認還是不承認，是馬上召回，還是等著繼續發生問題，原來可能有個地域性，大家互相不知道，這個事情可以抑制住了。但現在只要有事情發生，很快全世界人民就都知道了。所以企業會考量是損失幾十萬美金回購，還是等著將來更大的損失。現在是非線性的，以前是線性的，出現一個問題，以前給點錢就解決了，現在寫個博客所有人都知道了。
傅強：互聯網和通訊造成了跨國業務，包括形成資本的力量，但最終還是消費者。大家談的商業模式基本上是商業設計，但商業模式怎么和心理達成協作非常重要。
劉松:你可以投入一個公司，收購一個公司，轉化商業模式，抓住一些顧客，但如果你提供的服務老套，那些人就會慢慢離開你。
近兩年比較突出的時尚品牌COACH，是做包的，它主要是用互聯網做問卷，每天都會有幾十萬問卷和回訪。比如紐約人喜歡什么樣式，其他網民喜歡什么款式，然后生產，很快上市，心理的需求瞬間轉化成利潤非常明顯。再有就是西班牙服裝品牌ZARA，它不做設計，但它在15天之內能夠把大牌的最新設計、明星衣服的設計理念和元素組合變成一個產品放在店里，直接捕捉到年輕人的心理需求，時尚而又價廉。體察客戶微妙的心理，利用信息技術，捕捉到人們隱性的需求就可能獲得成功。
周永亮：經濟學本身還是心理學。經濟學研究消費和供給，吃饅頭還是吃包子，跟心理有關系。心理學有幾種，第一種是羊群效應，從眾心理。作為一個企業你很難完全了解消費者目前的心理。即使你了解他的所思所想，也不能保證你會成功。作為設計師，作為一個很有經驗的消費品生產者，需要研究人的偏好和需求關系。像超女就是一個非常典型的例子，就是抓住大眾的心理。也就是回歸到人性內在的東西。比如我需要健康，因為需要健康所以對飲食才有要求。作為企業家來說，要研究這些需求，然后設計產品，再去影響消費者。
劉松:傳統的市場調查，很多被認為是沒有深度的。有時候創新是自下而上的，比如現在網上有很多社區，作為企業會去看看大家每天討論所形成的內在偏好，然后我把它提煉做成一個產品反饋給這些人群，所謂的從群眾來到群眾中去。
張惠欣：到底什么是產品？餐飲提供的個性化服務、差異化服務，這些都是特色產品。所以有時候我們說的產品是產品包或者大產品的概念。比如說星巴克賣的不是咖啡，賣的是超然的生活方式。我們快餐是賣微波產品的，賣的是方便和快捷，是一個附加值的問題。產品只是你的載體，或者主載體，它不是產品本身，也不是產品的全部。所以我們要跳出產品看產品，跳出企業看企業，站在一定的高度去看產品。
B to B 公司的內衣外穿
傅強：在B to B領域，面對的多是企業客戶，在這種新的商業模式當中有什么新的變化？
我們接觸到一個標準的B to B公司諾維信，最近在做全新的品牌戰略，由原來的對合作伙伴負責，變成了現在特別強化公眾識別，這是個非常大的變化。
劉松：這種模式叫內衣外穿模式，典型的例子是英特爾。英特爾從十幾年前做PC開始，就強調英特爾INSIDE的標準，英特爾作為B to B的公司不直接和消費者打交道，但所有用到它芯片的最終產品上都會有INSIDE的標識。英特爾有一個基本的邏輯，第一，所有B to B的公司，如果它能夠把客戶的客戶搞定，自然能夠更好地為它的直接客戶服務。第二，最終消費者越來越專業，他們買東西的時候，會問到內部的設置和配置，所以用內衣外穿的辦法，把自己的品牌問題解決在前面。第三，直接讓消費者感知你的存在。你的品牌樹立起來了，深入人心了，如果用你的技術做成的產品不好，消費者也會認為是廠家沒有用好，提高了品牌的控制力，如果下游的供應商做得不好，因特爾自己并不受影響，因為它已經透過其他的供應商，把自己的品牌傳遞出去了。
傅強：現在借力打力比較多，北大一個教授出了一個1P理論，就是掙第三方的錢。比如張總，你提供的是陽光早餐工程，政府就會給你很多的資源，這樣降低了你們企業的經營成本，這種情況是不是也是一個現象。更多在商業模式考慮的是共贏、相互借力。
劉松：生態系統變得越來越緊密。一個企業的成功，越來越依賴別人，甚至有些虛擬企業是跨行業、跨國的，比如餐飲業和飯統網的結合。傳統實體經濟和信息經濟有所不同，傳統的實體經濟物品一定有損耗，而信息經濟傳遞信息，你有獲得，他也有獲得，這個是沒成本的。資訊成本越來越低，就是共享信息，大家一塊提供服務，大家都沒損失。
周永亮：當我發現不足以并購你，而且這種并購不現實，或者并購成本很高的時候，就采取一種聯合，因為相互之間有需求。這種合作省去了文化、地域等差異帶來的管理問題，而且合作成本幾乎為零。企業家永遠在利潤和成本之間思考。商業本身就是信息，信息越來越高，到了高點，這個信息就是大眾化了，信息不對稱被打破。這種情況下處理信息的能力變成一個焦點。過去是誰能獲得信息，現在是誰能處理好信息。
張惠欣：信息處理，在餐飲行業有一些特征，原來我們在飯店吃飯都是傳統手寫菜單，現在基本上都是PDA。同樣經營信息也有一個共享問題，原來是跨行業聯合，現在變成同行業聯合，原來同行是冤家，現在不是冤家，而是合作伙伴了。由原來的無序競爭，變成了有序競爭，我們餐飲業目前專門建立了一個聯盟，就是專門負責采購信息，集體團購，共同降低成本。
左腦還是右腦
傅強：新的商業模式的設計，不是單單在做自己的事，而是要考慮上下游供應鏈的關系，甚至是競爭對手。
劉松：實體經濟可以定義為左腦思考的經濟，信息來了我進行處理。現在北美經濟學家認為，這種左腦經濟凡是能夠外包的行業，都已經包給中國和印度了，比如制造業、客服中心等等。北美經濟要發展創新和創意型的行業，一定要用右腦解決的，因為利潤越來越集中在右腦解決的問題，而不是左腦解決的問題。
周永亮：右腦和左腦的劃分，可能有它的合理性，但是右腦是很難控制的經濟，結果流動性和風險特別大，因為它必須要實現，右腦的創意需要左腦來實現。
傅強：前不久，我看到一個資料，通過對 iPod成本分析顯示――蘋果公司“創”而不“造”盈利頗豐。嚴格說來，iPod并不是蘋果的“產品”,因為蘋果本身并沒有iPod的生產線，，而是將整個制造過程外包出去。那么究竟iPod算是哪一國的產品呢？
為了回答這個問題，美國加利福尼亞大學的三位研究人員花了很大功夫。三位研究人員分析的樣本是iPod Video 30G，這是iPod的第五代產品，不但可以聽音樂，還可以看電影，每臺建議零售價格為299美元。
三位研究人員的分析結果顯示，iPod 299美元的零售價當中，有163美元屬于美國的企業和勞工，其中的80美元被蘋果拿走，另外75美元屬于銷售和物流成本，剩下的8美元要給不同的零部件制造商。日本為iPod創造的價值約為26美元，大部分歸功于東芝的硬盤，而中國大陸工人貢獻的價值則將近3美元，韓國所增加的價值甚至還不到1美元。這項研究顯示，在高度全球化的時代，商品的制造商和產地其實已經不那么重要。換句話說，創造其真正價值的不是零件和勞動力，而是它的概念和設計。這就是為什么蘋果能夠成為整個供應鏈中最大受益者的原因。蘋果并不是iPod的制造者，而是創造者，這才是最重要的。于是我們發現，無形的右腦控制到有形的左腦，利潤的分配自然傾向于右腦。
周永亮：好萊塢大片成功不僅僅在創意方面，生產模式也很重要的，它是非常完備的全腦經濟。商業模式不是在于左腦還是右腦，而是整合左腦和右腦。
要不要雞蛋和要幾個雞蛋
傅強：我有兩個困惑：第一，消費者可感知的心里變化非常重要。模式很好，但是高端的人都在后端，低端的人在前端直接面對消費者，怎么辦？這是員工問題。第二，企業家的問題，我前一段得出一個總結，中國企業家是搞市場、搞營銷的看不起搞模式的，搞模式的看不起搞管理的。史玉柱搞營銷，風風火火很是成功，搞模式的認為我把所有的資源配置好，錢就到手了，因為模式往往受到資本的追捧。但我覺得功力最深的，能夠走得最遠還是搞管理的。
劉松：市場營銷、模式和管理，好比是足球的前鋒（開疆拓土）、后衛（控制與組織）和守門員。史玉柱盡管一次一次成功，但是起伏比較大，就是守門員不好，屬于進球多，失球也多。企業有好的前鋒，商業模式也成型，如果后面的管理跟上，才可能有好的企業發展。企業比的是三條線。
我們這樣的企業，一線員工是主要資產。我們有一個基本理念：我是一個管理者，我的中層經理就是我的客戶，員工就是他的客戶，客戶是那個員工的客戶。所以我們公司有個信條，第一是客戶滿意，第二是員工滿意，因為員工不高興，肯定不能更好地對待客戶。所以企業要想辦法讓員工高興，給他培訓和升遷的機會去激勵他。
傅強：劉松說的是IT企業和知識員工。傳統行業面臨的問題是，高素質的管理者在經營后臺，前臺員工的文化、素質就有些差距，但是他又離顧客最近，這種狀況怎么辦？
張惠欣：餐飲業一般做的就是工序化、規范化。我們為員工服務，員工為客戶服務，我們面對員工有一個評價，面對客戶也有一個回饋體系，這就是監督體系。從管理上我們就是用的PDCA的循環模式。
傅強：商業模式的創新只是第一步，后面一系列管理才是商業模式成功的支撐和保證。
周永亮：第一，什么企業都需要管理，只不過是如何系統化的問題。第二，關于模式的差距，這里面有一個商業模式的認識問題。實際上運營模式和資本模式疊加才成為商業模式。第三，企業家和商人的問題。商人就是掙錢，企業家要做長遠。
傅強：其他的技術上面，或者業務架構設計方面，有沒有保證商業模式和客戶的對接保持一個良好的關系。
劉松：現在新的浪潮里面提到企業2.0的概念，就是通過知識員工之間的相互溝通和互相幫助提升管理。非知識員工，我覺得還是在流程，比如像戴爾那種供應鏈的管理系統。
張惠欣：一定要突破企業利益。很多企業關注企業利益，卻很少關注消費者的利益。其實當你關注消費者利益的同時，企業利益也提高了。
劉松：商業模式的調整，是尋找新的利潤空間的過程。比如說電信，以前事務是集中的，現在是分散的，為了提供更好的服務，需要實行并行的服務。
張惠欣：我們行業有兩個理論，一個是魚缸理論，一個是零距離接觸。你只有下水才可能知道魚的需求，我們只有跟客戶零距離接觸，才可以獲得他們的一手信息。
周永亮：純粹接觸客戶是產生不了什么效果的，一定要有方法和思維，才能看透顧客，還得借助于資本。一個新的商業模式不可能沒有研究過顧客。你研究出來的東西，是超越客戶現在需求的一種深層次的東西。看到顧客需要什么，你只有超越他才有商業模式的出現。
（湖北大學商學院 湖北 武漢 430062）
摘 要：移動互聯網的崛起打破了固有的市場格局，大數據時代的新型消費者參與已經從PC端轉向了以手機為主的移動終端。與此同時全球的手機行業也正經歷新一輪的洗牌。目前國內市場上以蘋果、三星為主的國外品牌占據了較大的高端市場份額；以中興、華為、聯想等為主的國產品牌則牢牢把控著中低端市場。在此背景下，小米手機在短短幾年時間內的異軍突起引起行業內外的廣泛關注。針對小米手機的成功崛起，文章以客戶關系管理理論和顧客參與理論為基礎，探討了粉絲參與在市場營銷中的重要作用，分析了小米公司基于顧客參與的粉絲營銷策略。針對小米公司粉絲營銷中存在的問題，提出了應對措施。
關鍵詞 ：小米手機；粉絲營銷；參與感；互聯網
中圖分類號：F713.3 文獻標識碼：A doi：10．3969／j．issn．1665－2272．2015．07．015
收稿日期：2015－02-15
隨著移動互聯網的發展，傳統的商業模式受到前所未有的挑戰，企業必須從傳統的“生產＋銷售”轉變為以客戶為導向的模式；依靠系統、科學的客戶關系管理獲得顧客忠誠。目前，我國手機行業的競爭大多集中在價格層面，各大手機企業試圖通過激烈的“價格戰”搶占市場。工信部數據顯示，2014年我國手機整體產量達到16．3億部，同比增長6．8％。377家國產品牌手機廠商共推出智能機2．86億部，占整體智能手機出貨量的17．5％，這其中又以華為、聯想、酷派等大型廠商為主。但這些強調規模的大型手機廠商毛利只約10％，僅能夠覆蓋公司的日常運營成本。而小米的凈利潤率高達10％，這意味著小米手機2014年凈利潤超過60億元人民幣，小米模式的成功引得其他手機廠商紛紛效仿。在此背景下，筆者試圖運用客戶關系管理相關理論和客戶參與理論分析小米公司的營銷創新實踐。為互聯網企業在激烈的市場競爭中能占得先機提供借鑒。
1 我國智能手機市場發展概述
1．1 我國智能手機市場現狀
截至2014年年底，全球已有超過30億的互聯網用戶，較2013年同比增長了5％。根據工信部中國信息通信研究院的數據，2014年全年中國手機市場累計出貨量為4．52億部，國產品牌手機出貨量3．54億部，占手機總出貨量的78．3％。根據賽諾的零售監測數據，2014年中國手機市場銷量約為3．87億部，相比于2013年3．76億部的銷量增長2．9％。從2003年智能機走俏到如今“手機當成電腦使”的10年過程中，國內手機市場日趨成熟，逐漸從曾經簡單的抄襲模仿走上了如今自主研發、自力更生的道路。國產品牌手機中，華為手機依靠高質量的硬件設備和流暢的操作系統形成獨特優勢；小米手機依托新型營銷手段在國內市場占得先機；聯想、魅族等手機也各有千秋，國產品牌手機市場競爭逐漸進入白熱化階段。但可觀的銷量背后，國產品牌手機在利潤方面仍然與蘋果、三星等國際品牌存在一定差距。
1．2 我國智能手機市場特點
1．2．1 三星、蘋果壟斷高端市場，國產品牌手機奮力追趕
在智能手機市場，蘋果手機依靠時尚的外觀設計和極致的用戶體驗吸引了大批果粉。三星手機在準確定位目標市場的基礎上開發了一系列適合各個層級市場的產品，不僅在高端市場給蘋果手機造成巨大沖擊，在中低端市場上也牢牢占據較大的市場份額。諾基亞被微軟收購之后，在2013年10月一口氣了六款新品，基本完WindowsPhone8產品線的布局。但目前來看，諾基亞WP8機型尚未表現出強勁的上升勢頭。索尼與愛立信分開，再次輕裝上陣后，快速更新產品，以求穩固在市場中的地位。但因推廣力度、功能創新等方面的原因，導致產品在市場中并未掀起大的波瀾。聯想、華為、酷派等國產手機奮力追趕，力求縮小與三星、蘋果的差距。2013年成為國產品牌手機集體嘗試高端市場的元年。
1．2．2 國產手機陣營崛起，用戶關注度三年實現三級跳
開放的Android操作系統為國產品牌手機的發展提供了新的契機。2013年國產手機陣營快速崛起，其品牌關注度上升勢頭猛烈。ZDC監測數據顯示，2013年國產手機關注度達到40．8％，較2011年大幅增長了26．3個百分點。國際品牌手機關注度則由2011年的85．5％，降至2013年的59．2％。在品牌方面，聯想、華為、小米成為國產手機陣營的領先者。國產品牌手機金立也在品牌宣傳推廣上推陳出新，重新塑造品牌形象，成功獲得了國內消費者的關注和認可；OPPO、vivo等國產智能手機也不斷推出迎合市場需求的新品，外觀設計和產品性能都得到很大提升，獲得年輕消費者尤其是女性消費者的青睞。
1．2．3 移動互聯網應用成為智能手機市場發展的重點
智能手機與移動互聯網的發展可謂并駕齊驅，智能手機終端的風靡是移動互聯網產業快速發展的載體，但移動互聯網應用的發展則是智能手機市場規模持續保持增速的催化劑和驅動力。從目前來看，移動互聯網應用已經成為智能手機市場發展的重點，手機廠商在推出手機產品的同時會更加注重其生態系統即應用的發展。
2 小米手機的營銷戰略
2．1 小米公司簡介
小米科技正式成立于2010年4月，是一家專注于智能手機軟件開發的移動互聯網運營公司。小米手機是小米公司獨立研發的一款高端智能手機，產品堅持“為發燒而生”的設計理念，公司首創了用互聯網模式開發手機操作系統、發燒友參與開發改進的模式，將全球最頂級元器件供應商的產品和最新的移動通訊技術運用到每臺手機。通過公司網站在線銷售，超高的性價比使小米每款產品都成為消費者關注的焦點。
2．2 小米手機的市場細分
小米手機的誕生和發展，打破了國際品牌長期占領中國中高端手機市場的局面，其相對低廉的價格不僅適合在一線城市銷售，也適合進軍國內二、三線城市。小米手機著眼于手機發燒友，18－40歲的消費者都是小米手機的消費主體。小米的整體風格更適合年輕人，強大的娛樂功能吸引著年輕消費者。在心理因素方面小米手機以其國產手機的身份對消費者更具親和力。
2．3 小米手機的市場定位
小米手機將產品定位于高性價比的發燒級智能手機；將消費者定位為年輕、時尚的玩機人群和極度敏感的中收入人群，其中以學生一族為消費主體；將個性定位為跟隨時尚潮流的人群和手機發燒友。
2．4 小米手機的目標客戶群
小米手機將自己的目標客戶群設為三大類：一是習慣網絡購物和從網絡獲取信息的人群，社會上這種易接受新事物的人群較多；二是宅男宅女們，習慣依靠互聯網生活，這些人長期接觸并依賴網絡，對新事物也會有較為開放的心態；三是對價格敏感的中低收入人群，由于經濟條件的限制使該類群體對所消費產品的性價比提出更高的要求。小米手機的價格和產品性能同時滿足了這類群體的需求。
3 小米手機的“粉絲營銷”策略
中國手機市場競爭激烈，但小米手機卻能異軍突起，在成立不到5年的時間里就成為關注度排名第3的手機品牌。究其原因是小米手機成功地建立了一套完整的粉絲營銷傳播生態系統。小米手機在對目標顧客的深入洞察基礎上建立了以顧客需求為內核、以新媒體為主要用戶溝通渠道、以娛樂化和偶像化為主要內容的粉絲營銷生態系統。這套生態系統幫助小米手機獲得了目標顧客的喜愛。
3．1 粉絲營銷的含義
粉絲營銷（Fans marketing）是指企業憑借其獨具競爭力的產品或特色服務吸引消費者，進而將消費者培育成產品的忠實粉絲，借助粉絲間相互傳播的途徑對企業產品和文化進行宣傳，最終達到企業營銷的目的。粉絲營銷的核心是在準確分析粉絲心理訴求的基礎上建立一種讓粉絲信仰和追隨的理念，從而在心理層面上達到與品牌的情感共鳴，通過品牌的理念增加用戶的情感認知。
3．2 粉絲營銷的相關理論
3．2．1 顧客參與理論
顧客參與理論是指顧客參與企業產品或服務生產、傳遞過程的程度，或者顧客對企業生產或傳遞產品、服務過程中的貢獻。顧客參與的動機包括內部和外部利益，有形和無形利益，具體的動機包括：產品或服務的使用收益、個性化需求的滿足、財務收益、聲譽獲得及其他社區相關利益。
3．2．2 “粉絲營銷”的深層心理解構
小米手機從品牌發展的開端就一直強調“用戶就是驅動力”、“為發燒而生”的產品理念，在品牌理念之中第一強調用戶的尊崇感，第二強調產品的性能，加之低廉的價格，很快成為目標顧客的首選品牌。但僅將營銷停留在定位上還不夠，必須滿足消費者的真正需求，建立用戶與品牌的情感連接，通過粉絲來進行品牌營銷。CIC與群邑智庫聯合的中國年輕人網論觀察白皮書《探究中國年輕人社會化媒體生活概況》顯示“年輕人會選擇幫助他們社交與表達、學習、娛樂的媒體，現階段的年輕人更多地將媒體看做身份構成要素、人際關系調節工具，以及社交資本”。將年輕族群的需求進一步分解得出為年輕族群創造價值、實現自我表達將是整體粉絲營銷重要的內核，社交媒體成為主要的用戶溝通渠道，而娛樂化方式、偶像崇拜將成為主要內容。小米手機的粉絲營銷很好地構架了三者的完整傳播生態系統。
任何成功的品牌，本質上都是為用戶創造一種可供消費和追隨的文化，形成具象的準信仰，這是一個相互成就的過程，而不是傳統意義上的商品交易過程。小米通過構建穩固的粉絲群，打造集群社區，通過同城會、米粉節等不斷深化社區的活力與磁場，藉此形成了一種文化與人格上的感召力與粉絲認同的共振感。MIUI是目前眾包程度最高的手機OS，它在打造過程中有大量來自用戶的意見，MIUI社區針對不同的產品體驗會有豐富的票選過程，令用戶可以全程參與到產品升級迭代中。這些用戶還按照參與度分成不同的等級，最高等級的用戶甚至可以參與到小米重大產品的前期規劃與決策過程，這種參與感伴隨著MIUI的成功，為粉絲創造了巨大的精神價值。小米甚至在品牌上都已加入了參與機制，米粉可以發出自己的聲音，米粉的喜好會主導小米的形象及傳播，“因為米粉，所以小米”是一句實實在在的品牌運營準則，而不是一句口號。同時小米在儀式感上的表現形式更克制、收斂，更注重務實，更面向年輕人，更適應后現代社會中的解構文化。所以它去意識形態、去使命口號，但更偏向簡單、直接可感知的個性抒發，更喜歡劇場式會上的沉浸感。這種從系統到品牌建立起來的參與感，為粉絲帶來巨大的精神鼓舞，在產品高度同質化的今天，形成一道不可逾越的門檻。
3．3 小米手機的粉絲營銷
3．3．1 顧客參與產品設計和研發
在與用戶的溝通過程中，小米手機不僅將用戶視為產品的使用者，而且更將粉絲視為品牌塑造的中心，在小米手機的開發者眼中粉絲也極有可能成為小米手機的開發者。在產品的設計中，小米手機創新性地引入了用戶參與機制，給予發燒友用戶參與產品創造和改進的機會。在小米手機論壇上，每周都能讀到數千篇顧客反饋的帖子，其中也不乏來自粉絲的深度體驗報告和心得。在部分重要功能的設計和確定上，小米手機的工程師們充分挖掘并利用隱藏在論壇中的強大的粉絲力量，通過網絡問卷調查及投票的方式征詢顧客的意見。這種將終端消費者的需求及時融入到產品設計過程中的做法無疑為小米手機創造了獨特的競爭優勢。同時，小米在各大媒體社交工具上都保持零距離貼近顧客，包括小米手機的創始人雷軍在內的公司高層管理者每天都會親自做一系列的客服工作，耐心解答用戶部分提問。在小米每周更新的四五十甚至上百個功能中有1/3就是來源于米粉。收納海量的用戶意見進行軟件設計和更新，與粉絲一起做好的手機，這才是小米最大的創新。2013年10月15日，小米VIP特權中心正式上線，每個小米VIP認證用戶在此擁有專屬自己的VIP用戶個人主頁，享有各種尊貴特權，并可以領取手機勛章，享有比普通小米用戶更多的購買優惠和服務待遇，這是小米與用戶進行價值連接的關鍵環節。小米不是利用消費者的炫耀心態，而是尊享心態。所謂尊享，也就是消費者購得產品后的一種尊貴享受的感覺，米粉之間因為小米手機而找到歸屬感和存在感。
3．3．2 重視新媒體營銷
新媒體營銷是指基于特定產品的概念訴求與問題分析，對消費者進行針對性心理引導的一種營銷模式。它是企業軟性滲透的商業策略在新媒體形式上的實現，從而達到企業品牌宣傳、產品銷售的目的。對于小米手機而言，獨特的內核還需要合適的宣傳方式才能發揮作用。對此，小米手機在網絡媒體上建立了“微博拉新、論壇沉淀、微信客服”的粉絲維護體系。首先通過微博平臺將小米手機的信息進行廣泛傳播，將有潛力成為核心粉絲的用戶導入小米的社區平臺。第二步，在小米官方網站建立小米社區，將有共同愛好、共同價值觀的粉絲進行聚攏，并在小米社區平臺引導粉絲進行內容創造，并與核心的粉絲用戶建立良好的互動關系，通過一系列的優惠措施以及尊崇體驗帶給核心粉絲更高的溢價。最后一步，通過微信平臺對粉絲遇到的產品售后問題進行維護，解決產品設計缺陷可能產生的粉絲流失問題。小米手機的新媒體營銷，借助微博、微信和論壇的力量使粉絲與手機開發者完成零距離互動，在娛樂化的互動過程中也增強了粉絲對產品和品牌的信任。
3．3．3 強化互聯網渠道
在大數據時代下，互聯網營銷作為一種新興的營銷手段強勢崛起。而互聯網作為新型營銷渠道，從銷售成本到物流供應再到最終價值鏈的閉合完成都顛覆了傳統的營銷渠道。從銷售成本上看，互聯網營銷規避了設立和進入傳統銷售渠道的巨大成本；從物流供應上看，互聯網營銷借助科學的物流供應管理系統實現對產品供應鏈的實時監控，保證終端市場的消費供給；從價值上看，互聯網銷售依靠大數據的支撐和計算機技術的支持實現了顧客需求信息的及時反饋，整合終端需求，實現按需定制生產。對于小米手機來說，在互聯網上通過論壇、微博等網絡社區聚集米粉，通過與粉絲的頻繁互動獲取粉絲需求，向粉絲傳送產品信息，從而在互聯網上完成手機銷售的核心過程，這也是小米的粉絲營銷實現價值的根本環節。在互聯網上，小米完成了品牌的價值變現，直接向米粉銷售產品以及服務，完成商業的閉環。通過電子商務平臺銷售，最大限度地省去中間環節，降低運營成本和終端銷售價格；去除了線下多級渠道的盤剝，幫助小米突破了原有渠道的藩籬，這對于國產品牌手機無疑是一次充滿創新的嘗試。
4 小米手機“粉絲營銷”中存在的問題
4．1 新用戶的粘性不強
小米的底氣就在于積聚著海量有超高忠誠度的小米粉絲，可通過持續打造粉絲與顧客社區而面向未來。但小米的問題也在于當用戶數量增長出現天花板時該怎樣培育新用戶。當新的社會斷裂出現后，消費者對文化的需求也會發生改變。在自媒體迅速發展、自我意識日益崛起的今天，固有的社會層級體系逐漸被瓦解，并且新的社會形態正向個性化、集群化發展，這些基于生活方式和價值理念而聚集的群體一旦出現分裂的態勢后，小米基于發燒友的極客消費文化會不會被取代？下一個或下一批更適合小米文化調性的社群又是什么？小米手機能夠飛起來源于其恰好處于一個屌絲文化盛行的風口，憑借著細節與營銷戰略創新固化了外部市場和用戶形成的慣性認知。可當屌絲長大后，這一身份是否會變成令人“羞恥”的標簽？未來用戶是否依然崇尚”屌絲”文化并以自嘲為榮來尋找社會認同感？同時，對于小米手機粉絲而言，超出期望是米粉的心理預期，因此如何持續為粉絲帶來驚喜成為小米手機必須思考的問題。如果小米在4G這個重要發展段位被卡住了咽喉導致產品失勢，粉絲有可能粉轉黑，帶來粉絲效應的反面作用甚至更加惡劣的影響。所有的答案都充滿不確定性，這也就意味著小米手機需要更加精準地把握市場脈搏才可能贏得未來發展的先機。
4．2 品牌管理的“快餐化”處理
粉絲在市場競爭中無疑是一個利好因子，借助粉絲的認同和追捧能帶來附加價值；但另一方面，粉絲文化是將傳統意義上的品牌管理施以“快餐化”處理后的產物，截取了品牌資產建立過程中的捷徑，僅僅保留并極致濃縮了“與客戶建立親密關系”這一環節，本質上有著取巧成分。粉絲基于感性誘因而產生，是一種情緒化的價值認同。在那些處于順風口的場景里，粉絲能夠表現出高度馴化的言行，然而一旦脫離這種舒適區，粉絲在價值觀上的蛻變也將毫無阻力。因此，如何對品牌資產進行可持續的擴張、建立品牌信譽的高效評估機制等成為小米手機在持續發展過程中需要解決的問題。
5 小米手機“粉絲營銷”策略的改進
5．1 更好地滿足消費者的文化需求
粉絲營銷在某種意義上是價值觀營銷和情感營銷，因此植根于消費者深度價值認同的營銷方式必須跟上消費者對文化的需求。小米手機的目標顧客隨著時間的推移會形成不同的心理訴求和價值取向。因此，在客戶關系管理過程中要同客戶建立牢固的紐帶，采取長期跟蹤式調查，及時掌握客戶在各個階段的文化需求特點，建立情感連接和價值連接，在最有效的時間內滿足顧客需求。
5．2 進一步提升用戶體驗價值
用戶體驗的核心是為誰設計，如果沒有它，就無法正確定位產品的發展方向。小米公司的業務重點是小米手機，但公司的整體戰略布局卻著眼于小米手機線下服務網絡體系的搭建，這也是小米手機培育長期顧客忠誠、提升顧客價值感知的有效手段。讓顧客認識到小米理解他們的生活方式和價值觀，保持零距離接觸，第一時間傾聽他們的訴求。用戶對產品的真正體驗，不是緊靠產品本身實現的，顧客獲取產品本身并不是最終目標，這只是顧客解決問題的工具或滿足需求的載體；所以，顧客的真正目的是通過對所購產品的使用來獲得心理上的滿足和愉悅。因此進一步提升用戶體驗價值才能穩固客戶關系，建立顧客忠誠。
5．3 強化品牌競爭力
顧客是企業競爭的根本，產品則為競爭打下堅實的基礎，因此產品的競爭力是獲取顧客信賴并建立長期顧客忠誠的核心。小米要進入顧客價值鏈，融入粉絲群體的生態圈，將品牌核心競爭力與顧客需求完美結合。既能提供“優質低價”的產品，又能帶給顧客無上的成就感和歸屬感。
5．4 大力打造網絡社區商務
現階段的小米手機有兩個重心：其一，構建顧客社區，這是根基所在。所以，小米需花大力氣發展小米網和同城會，開始布局小米之家和云服務。其二，沿著顧客數字生活方式延伸終端設備，并把產品線的短期延伸重點指向對傳統廠商的替代。當這兩塊業務的根基進一步穩健，小米會進入計算機領域，將目標對準聯想，從而構建完整的數字生活方式的解決方案，形成類似蘋果的十字模式。人們對蘋果的贊嘆不是iPod、iPhone、iWatch，而是你不知道它還會創造和顛覆什么。蘋果有非常多的機會圍繞顧客的數字生活方式去整合技術、產品和服務，進行延伸。小米也一樣，要認識到構建顧客社區的價值，這將讓小米具有堅實的顧客基礎。
6 結論
通過對小米公司粉絲營銷策略的研究，本文得出了以下結論：
（1）小米手機的“粉絲營銷”策略將目標顧客的自我實現需求與產品開發過程完美結合，在吸引消費者的同時也創造了長期的顧客忠誠和強大的品牌資產。
（2）互聯網渠道為小米手機完成產品的設計、銷售以及售后服務提供了可能和支持。
（3）客戶關系管理和新粉絲的培育是小米手機的“粉絲營銷”策略持續發展必須攻克的難關。
（4）在互聯網思維指導下開展的“粉絲營銷”策略只有滿足客戶需求，努力提升用戶體驗才能形成持久的品牌競爭力。
參考文獻
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