時間：2023-08-30 16:46:52
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內容提要：風險管理是商業銀行經營管理活動的核心，風險管理的好壞在很大程度上決定一家銀行經營的成敗。與國際先進銀行相比，特別是與巴塞爾新資本協議提出的全面風險管理精神相對照，國內商業銀行在風險管理方面仍存在較大差距。在目前產權改革初步告一段落的情況下，國內商業銀行下一步的改革將圍繞建設符合現代金融企業要求的體制機制方面展開，而全面風險管理體系的建立首當其沖。本文在對巴塞爾新資本協議和國內外銀行業的有關實踐進行總結的基礎上，概括出了商業銀行建立全面風險管理組織框架的基本原則，并對國內商業銀行提出了有關政策建議。
關鍵詞：商業銀行 全面風險管理 組織框架
中圖分類號：F830.49文獻標識碼：B 文章編號：1006-1770(2007)07-014-04
風險管理是商業銀行經營管理活動的核心，風險管理的好壞在很大程度上決定一家銀行經營的成敗。近兩年來，隨著銀行業改革不斷推向深入，特別是國有銀行股份制改造和上市取得巨大成功，國內商業銀行的經營管理狀況得到極大改善，風險管理有了明顯好轉。但與國際先進銀行相比，特別是與巴塞爾新資本協議提出的全面風險管理精神相對照，國內商業銀行在風險管理方面仍存在較大差距。進入金融業的重要轉折期和重要發展期，在產權改革初步告一段落的情況下，國內商業銀行下一步的改革將圍繞建設符合現代金融企業要求的體制機制方面展開，而全面風險管理體系的建立首當其沖。因此，構建全面風險管理組織框架是當前國內各商業銀行的一項緊迫任務。
一、商業銀行全面風險管理組織框架的判定原則
從巴塞爾新資本協議的精神和國際銀行業的實踐來看，全面風險管理組織框架并不僅僅意味著架構形式上的建立，還包括職責明確、功能健全、信息溝通順暢、體系運行有效等深層次的內涵，即形神兼具。概括來說，風險管理組織框架全面與否應符合六項標準，即一致性、全面性、獨立性、權威性、互通性和集中與分散相統一。這也是商業銀行構建全面風險管理組織框架應遵循的基本原則。具體來看：
1、一致性原則
所謂一致性原則是指，銀行在制定風險管理框架時，首先應確保其風險管理目標與業務發展目標的一致性。風險管理的目的在于為業務發展提供一個健康的環境和內部機制，而不是抑制業務的發展。在發展業務的過程中，應將風險管理看作有力的保障，而非阻礙因素。這是建立有效的風險管理框架的前提。
2、全面性（或稱為有效性）原則
全面性原則可以歸納為兩個確保，即銀行應確保其風險管理框架能夠涵蓋所有業務和所有環節中的一切風險（即所有風險都有專門的、對應的崗位來負責），確保該職責框架能夠識別銀行面臨的一切風險。尤其對于新產品、新業務，銀行應確保這些產品、業務在創新出臺和引進之前就為其制定出適當的風險管理程序和控制方法，即“內控先行”的原則。
3、獨立性原則
這包括三個方面的內容，即董事會與高級管理層之間風險管理職責的獨立性（風險管理戰略、政策制定與實施之間的獨立性）、獨立的專門負責風險管理的部門（風險管理部門應獨立于業務部門）、獨立的風險管理評估監督部門。獨立性原則的實質就是要在銀行內部建立起一個職責清晰、權責明確的風險管理機制。因為清晰的職責劃分是確保風險管理體系有效運作的前提。值得注意的是，獨立性原則并不排斥部門之間的交流與合作。對此，巴塞爾委員會特別強調董事會、高級管理層和審計機構之間要進行充分的交流和合作。
4、權威性原則
權威性原則意味著，在銀行的風險框架中應確保風險管理部門和風險管理評估監督部門具有高度權威性，盡可能不受外部因素的干擾，以保持其客觀、公正性。從理論上來講，當兩個部門的權威性處于相同層面時，每個部門會形成不同且清晰的權力邊界，并將兩個部門割裂開來，從而使兩者之間的合作和溝通難于實現。這一點在風險管理部門和業務部門之間得到突出體現。銀行的風險管理勢必要滲透到業務部門的運作中，因而很容易受到抵觸。如果風險管理部門沒有強于業務部門的權威性，風險管理工作將難以順利執行下去。理論和現實都證明，必要的監督可以確保各個崗位職責的充分實現，但監督部門如果缺乏權威性，監督就會形同虛設。
5、互通性原則
互通性原則要求銀行建立一個完善的信息系統，進而在銀行內部形成一個有效的信息溝通渠道――包括信息上報（即風險管理部門與風險管理評估監督部門直接向董事會、監事會和高級管理層報告的渠道）、信息下達以及內部信息的橫向流動（即各相關部門之間要保持信息的互通）。有效的信息溝通可以確保所有的工作人員（包括董事會及高級管理人員）都能充分理解其工作職責與責任，并保證相關信息能夠傳遞給適當的工作人員，從而使風險管理的各個環節正常運行。
6、集中與分散相統一原則
全面風險管理的基本內涵就是商業銀行作為一個整體，董事會和高級管理層應充分了解銀行面臨的各類風險狀況，并對各類風險實施有效管理。鑒于此，商業銀行全面風險框架的設置應遵循集中與分散相統一的原則。為了確保各類風險都得到管理并及時向高層匯報，不同類型的金融風險應由相應的專業機構來負責管理，不同的風險管理機構最終都應直接向總行高級管理層中的專職風險管理行長負責，由其統籌規劃，實現風險的集中管理。同時，考慮到業務的多樣性和風險的復雜性，在風險集中管理的大框架下，不同類型的風險應交由不同的專業機構來管理，以提高管理的效率和水平，比如，合規風險應由獨立的合規部門而不是傳統的風險管理部門來管理。風險的分散管理有利于各相關部門充分發揮專業知識，集中力量將各類風險控制好，體現出專業化分工的優勢。而風險的集中管理則有利于從整體上把握銀行面臨的全部風險，從而將風險策略與商業策略統一起來，實現業務發展與風險管理的有效平衡。風險管理過于集中往往使該部門力不從心，不能專心于某類風險；風險管理過于分散則往往容易造成信息割裂和管理真空，不利于銀行商業策略與風險策略的結合，甚至違背銀行的發展策略。
二、當前國內商業銀行風險管理組織框架存在的問題
近幾年來，國內商業銀行在風險管理方面進行了眾多改革和積極探索，風險管理組織框架不斷完善。但離全面風險管理組織框架及其六項原則的要求仍有較大差距，這集中表現在：
（一）外形上，風險管理組織架構不健全，部分環節尚未建立或較為薄弱
1、作為構建全面風險管理組織框架基礎的公司治理仍不健全
健全、有效的公司治理是全面風險管理組織框架得以建立和運行的基礎。目前，國內大多數商業銀行都建立起由股東大會、董事會、監事會和高級管理層“三會一層”組成的公司治理基本結構。但從深層次看，董事會、監事會、高級管理層在風險管理方面的職責尚未清晰劃分，各自為履行風險管理職責所需的組織架構還未完全建立，三者之間互相合作與制衡的機制較為薄弱?？梢哉f，國內商業銀行構建全面風險管理組織框架的起點不高，基礎不牢，從而影響全面風險管理體系的有效運轉。
2、董事會風險管理委員會缺乏運行支撐
董事會的風險管理職能主要是通過下設的風險管理委員會來行使。而董事會風險管理委員會風險管理職能的充分履行依賴于兩方面因素：一是委員會有一個強有力的日常辦事機構，負責信息收集、決策執行、材料準備等工作；二是委員會與高級管理層的風險管理體系有效對接，信息傳輸、決策傳達、情況匯報等相對順暢。國內商業銀行在這兩方面普遍做得不夠。一是董事會風險管理委員會要么沒有設置專門的日常辦事機構，要么辦事機構資源配備不足，特別是缺乏訓練有素、有專業知識的專業人才，從而無法有效支撐委員會風險管理職能的充分行使；二是高級管理層的風險管理體系與董事會風險管理委員會缺乏有效對接，委員會無法獲得行使風險管理職能所需的信息、技術等方面的支撐，雙方之間的溝通渠道缺乏；三是國內大多數商業銀行董事會風險管理委員會的人員構成中，具有銀行業風險管理經驗的人員缺乏，而且在金融、法律、會計等不同專業背景人員之間的有效互補和科學搭配方面存在不足，從而制約其風險管理職能的發揮。
3、高級管理層層面風險管理架構分散割裂，統一性、集中性不足
全面風險管理的基本要義是對信用風險、市場風險、操作風險等各類風險進行集中、統一的管理，實現對各類風險的全面覆蓋。體現在風險管理組織框架上，就是要有獨立的部門（機構）對風險進行集中、全面管理，而不是將風險管理職能割裂開來，分散于多個不同部門。從國外的情況來看，商業銀行大多是通過設立風險管理委員會和風險管理部門來實現這一要求的。風險管理委員會為管理全行各類風險的專門委員會，負責制定銀行的風險管理政策、措施以及協調解決重大風險問題。風險管理部門則負責落實執行風險管理委員會的政策、措施以及有關決議，并對全行各類風險進行集中、統一的具體管理，包括風險識別、評估、監測、量化并報告等具體內容。從國內的情況來看，受各方面因素和條件的限制，風險管理委員會尚未覆蓋銀行面臨的各類風險，對信用風險、操作風險關注較多，而對市場風險、合規風險等新型風險的管理則相對欠缺。而風險管理部門也未能有效整合銀行的風險管理職能，更多的是在信用風險領域開展管理工作，其他各類風險的管理職能則分散于多個部門，使得風險管理框架被割裂開來，集中性、統一性不足。
4、銀行基層分支機構風險管理角色缺位
全面風險管理組織框架意味著商業銀行在董事會、監事會、高級管理層、總行、分行、支行等不同層面都有相應的機構（單位）承擔相應的風險管理職能，以確保對風險管理全過程的覆蓋以及風險管理鏈條的完整性、有效性。目前，國內商業銀行的風險管理職能主要集中于高級管理層、總行和分行，確保了總行對風險的集中管理。但在支行等基層機構層面則缺乏獨立行使風險管理職能的角色。這并不是說基層支行沒有為風險管理設置崗位和配備人員，而是指有效承接總行或分行層面風險管理體系鏈條的環節缺乏，沒有實現風險的垂直管理，基層支行風險管理主要受支行行長領導，并向其負責。在利潤考核的驅動下，基層支行的業務經營不可避免與風險管理產生矛盾，并最終導致風險管理職能的弱化和缺位。
（二）內涵上，風險管理職責不完善，現有風險管理組織框架無法達到全面風險管理的要求
1、董事會風險戰略管理職能薄弱，風險管理體系建設缺乏科學規劃指導
制定風險管理戰略是商業銀行風險管理的第一環節。因為風險管理戰略明確了一家商業銀行風險管理的目標和方向，確定了銀行的風險偏好，對風險管理體系建設和風險管理工作的開展起指導性、方針性作用。風險管理戰略環節的職能是由董事會及其下屬風險管理委員會承擔的。由于組織架構方面的缺陷，特別是受制于有效運行支撐不足，國內商業銀行董事會的風險戰略管理職能普遍薄弱，銀行缺乏完整、清晰的風險管理戰略，這使得整個銀行風險管理組織框架建設缺乏科學指導。
2、風險管理部門對風險的全面、集中管理程度不高，不能充分覆蓋銀行面臨的各類風險
本文前面提出的“全面性（有效性）”原則要求，商業銀行應確保有一個獨立、強大的風險管理部門對全行包括信用風險、市場風險、操作風險等各類風險進行集中管理，以確保風險管理的全面性和有效性。國內大多數商業銀行雖設立了獨立的風險管理部門，但其職責并未達到全面性的要求，僅僅實現對信用風險的集中管理，尚未將市場風險、操作風險等納入管理范疇。這種風險分散管理的狀況，既不利于發揮風險管理專業人員的優勢，提高風險管理的效率；又不利于董事會和高級管理層對銀行風險管理狀況的全面了解，影響風險管理政策的制定。
3、風險管理監督評價職能缺乏
巴塞爾委員會認為，健全的風險管理框架除了設立一個獨立的風險管理部門之外，還應有一個獨立的風險管理評估系統和一個獨立的審計機構（定期審查銀行風險計量、監督與控制職能的執行情況）。風險管理的評估一般由董事會下設的風險管理委員會負責，風險管理的審計稽核一般由董事會下設的審計委員會和銀行的內部審計部門負責。按照巴塞爾委員會的規定，審計部門應就“銀行是否有負責設計風險管理系統的獨立的風險控制部門；董事會和高級管理層是否積極參與了風險控制工作；風險執行是否合規；有關風險政策、控制與程序是否得到遵循；風險管理人員配置是否合理等”問題進行審計。從國內的情況來看，大多數銀行已經在董事會下設立了風險管理委員會，就風險管理目標計劃的實施情況進行評估。但風險管理各項職能執行情況的稽核審查缺乏。董事會下雖然設立了審計委員會，但并沒有對風險管理職能執行情況進行有效的稽核審查，導致風險管理組織框架中對風險管理的監督評價職能缺乏。
（三）運行上，風險管理信息系統不完善，風險管理體系賴以運行的信息支撐不足
全面風險管理組織框架是一個由決策系統、信息系統、執行系統和監督系統組成的有機體系。其中，信息系統是這一體系的基礎，是其他三個環節有效運轉的支撐。無論是風險管理戰略的制定，還是風險管理政策的執行、風險管理活動的開展，都依賴于一個健全的信息系統。而國內商業銀行風險管理組織框架存在的一個不足之處就是信息系統不健全、信息渠道不暢，從而影響風險管理組織框架各環節的正常運轉和作用發揮。這也是目前國內商業銀行大要案頻頻發生、屢禁不止的主要原因之一。
三、構建國內商業銀行全面風險管理組織框架的建議
根據本文前面提出的六項原則的要求和國內商業銀行風險管理組織框架存在的不足，筆者認為，當前國內商業銀行構建全面風險管理組織框架應重點做好以下工作：
（一）進一步完善公司治理，夯實全面風險管理組織框架的基礎平臺
國內大多數商業銀行已初步建立起以“三會一層”為主體的公司治理基本架構，實現了“形似”的要求。下一步完善公司治理的重點在于建立健全公司治理運行機制，達到“神似”的最終目的。具體來說：第一，進一步明確董事會、監事會和高級管理層在風險管理中的不同職責，劃分權力邊界，承擔起各自的角色，建立起既相互合作又相互制衡的的運行機制；第二，進一步健全董事會、監事會及其下設專門委員會有效運行的支撐體系，設立專門的日常辦事機構，確保董事會、監事會層面的風險管理職能與高級管理層的風險管理職能有效對接；第三，逐步建立董事、監事知情權保障機制，特別是風險管理方面的知情權，為董事、監事充分履行職責提供信息保障。
（二）強化董事會的風險戰略管理職能，提高全面風險管理組織框架建設的前瞻性、指導性
根據巴塞爾新資本協議的全面風險管理精神，國內商業銀行應進一步強化董事會的風險戰略管理職能，為構建全面風險管理組織框架提供科學指導。一是結合市場定位和業務發展戰略，董事會制定與銀行自身發展水平相適應的風險戰略，并據此確定風險偏好，對銀行風險管理活動的開展做出規劃；二是建立健全風險戰略管理機制，定期對銀行風險戰略執行情況和業務發展情況做出評價，并據此調整完善風險戰略，確保風險戰略的科學有效；三是強化董事會對銀行風險政策的最終審批權力，確保風險政策符合銀行風險戰略的長遠規劃，促使高級管理層建立起符合銀行風險戰略的風險管理體系；四是探索實施首席風險官制，在董事會下設立首席風險官，直接向董事會負責，與高級管理層形成有效制衡，強化董事會的風險管理職能。
（三）完善高級管理層下風險管理體系，實現風險管理職能由分散割裂轉向集中統一
針對本文第二部分分析的國內商業銀行存在的風險管理職能分散割裂問題，進一步整合高級管理層層面的風險管理職能，完善風險管理組織框架。第一，進一步完善高級管理層下風險管理委員會的設置，針對目前國內銀行業的現狀，考慮為風險管理委員會配備具有相應專業知識的專職人員，分別對信用風險、市場風險和操作風險實行集中管理，擴大風險管理委員會的覆蓋范圍，提高風險管理的集中性和統一性。第二，整合總行層面分散于多個部門的風險管理職能，將其納入風險管理部門的管理范疇，實現風險管理部門對全行風險的全面集中管理。與此同時，要逐步改變那種風險管理部門既承擔風險管理職能，又承擔業務經營與業務指導職能的做法，真正實現風險管理與業務經營的分離，確保風險管理的獨立性。
（四）健全基層分支機構的風險管理組織架構，實現風險的垂直化、矩陣式管理體系
針對基層分支機構風險管理架構缺失的現狀，國內商業銀行應逐步推行垂直化、矩陣式的風險管理體系，設置基層分支機構的風險管理部門和崗位，確保整個銀行風險管理體系鏈條的完整性。具體來說：一是在銀行推行垂直化、矩陣式風險管理體系，總行首席風險官和風險管理部門為風險管理的最終負責人和部門，分支行層面的風險官和風險管理部門對上一級風險官和風險管理部門負責，并受其領導，同時又向分支行的行長匯報工作。該體系有利于確保風險的集中管理，提高風險管理效率。二是在基層分支機構設置風險經理崗位，由上一級風險官和風險管理部門委派，協助其進行風險管理，不受基層分支機構的干預，客觀獨立地對基層分支機構的風險進行管理。三是風險官與風險管理部門定期進行交流和交換，以解決分支機構之間、分支機構與總行之間信息不暢的問題。
（五）完善風險管理的監督評價體系，確保風險管理組織框架的有效運轉
有力的監督評價體系可以確保銀行的風險管理政策得到充分落實、各項風險管理職責得到有效執行，并使銀行風險管理體系得到持續改進。目前，國內商業銀行對風險管理的監督評價普遍較為薄弱，尚未形成完整的體系，持續性、有效性不足。對此，應從以下三方面入手：第一，建立董事會對高級管理層風險管理情況的監督機制，促使高級管理層充分貫徹落實董事會制定的風險戰略和風險政策；第二，強化監事會對董事會、高級管理層風險管理職責履行情況的評價機制，確保董事會、高級管理層充分承擔各自的風險管理職能；第三，建立風險管理的審計監督機制，由銀行內部審計部門或獨立的外部審計機構對銀行風險管理體系中各環節的風險管理職責執行情況和風險管理的合規性進行稽核監督。
（六）建立健全風險管理信息系統，為全面風險管理組織框架提供信息支撐
巴塞爾委員會特別強調要建立一個完善的信息系統，進而在銀行內部形成一個有效的信息溝通渠道――包括信息上報、信息下達以及內部信息的橫向流動。完善的風險管理信息系統不僅僅局限于網絡信息系統，還包括銀行內部定期和不定期的信息交流系統。對此，國內商業銀行因從三方面入手：一是進一步完善網絡信息系統，為總行與分支機構之間、分支機構與分支機構之間、總行各部門之間進行信息交流建立溝通渠道；二是在銀行內部建立起風險信息溝通渠道，特別是建立起一個較為完善的風險信息匯報框架，實現風險信息下達、風險信息上報以及風險信息橫向流動的暢通；三是逐步建立風險損失數據庫，特別是操作風險損失數據庫，為風險量化技術的運用打下基礎。
參考文獻：
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作者簡介：
關鍵詞：風險管理 可持續發展 人本理念
概論
企業風險管理是對企業內可能產生的各種風險進行識別、衡量、分析、評價，并適時采取及時有效的方法進行防范和控制，用最經濟合理的方法來綜合處理風險，以實現最大安全保障的一種科學管理方法。
所謂企業風險是指企業內外環境的不確定性、生產經營活動的復雜性和企業能力的有限性而導致企業的實際收益達不到預期收益，甚至導致企業生產經營活動失敗的可能性。
宣鋼公司作為國有大型企業，引入風險管理可以有效規避市場潛在風險，是科學發展與持續發展的必然要求。通過實施風險管理能夠切實保障企業生產經營穩定有序，且良性循環。
1.企業風險管理的內容
企業風險管理具體包括企業風險識別、企業風險衡量和企業風險處理三個方面。
企業風險識別是風險分析和管理中的一項基礎性工作，其主要任務是明確企業風險的存在，并找到主要的風險因素，為后面的風險度量和風險決策奠定基礎。
借助企業風險衡量，以便確定對企業發展影響的嚴重性并采取相應的措施，它其實就是運用一定方法對風險發生的可能性或損失范圍與程度進行估計和衡量。
企業風險處理則是針對不同類型、不同規模、不同概率的企業內外部風險，采取相應的對策、措施或方法，使風險損失的影響降到最小限度。
按照風險的來源不同，可以分為外部風險和內部風險。具體地講：企業外部風險包括：顧客風險、競爭對手風險、政治環境風險、法律環境風險、經濟環境風險等；企業內部風險包括：產品風險、營銷風險、財務風險、人事風險、組織與管理風險等。
2.企業風險管理現狀分析
宣鋼公司始終堅持“七統一”的經營管理模式和“集中一貫制”的管理原則，在明確各職能部門歸口管理職能和職責的基礎上，把握關鍵，完善制度，突出規章制度的標準化和剛性管理。自2010年開始，宣鋼公司堅持圍繞安全生產、現場管理、財務管理、產品研發、基礎管理、標準化作業、物資檢驗、工程建設、互助檢修、能源管控、綜合利用、物流、質量、環境保護等方面，不斷梳理和重新修訂各項規章制度500多項，目前已形成了一套與當前生產經營流程緊密銜接的較為完整的內部管理制度，對公司財務、市場、運營、法律等方面的風險管理發揮了重要作用。
此外，宣鋼公司為建立高效、精干的組織機構，提高專業化、系統化管理水平，在修訂、完善公司各職能部門主要職責和管理權限的同時，進一步加強、加快權力運行機制建設，按管理崗位嚴格設定權責，固化管理（業務）流程，明確各崗位管理范疇。使得部門職責與權力運行機制從職能部門和具體崗位權責兩方面交相呼應，共同構成宣鋼公司完整的業務（事務）操作權限指引，進一步理順了管理體制，強化了風險控制，減少和杜絕管理空白，優化了資源配置。確保國有資產保值、增值。
3.企業風險管理存在的問題
一是宣鋼公司未建立全面風險管理組織體系，主要依靠各業務管理部門完成風險信息收集、風險評估等基礎工作，并依據各專業系統管理規章進行事中的風險管理，而在公司整體層面上未建立統一風險管理策略和風險管理方案，風險管理工作相對較為分散。
二是風險管理工作主要集中在業務層面，由公司各業務部門構建了風險管理的第一防線，而未明確建立風險管理職能部門或董事會的第二道防線以及內審部門的第三道防線。
三是員工風險管理意識不強，沒有將風險管理意識轉化為共同認識和自覺行動，風險管理文化建設還需進一步加強。
四是風險管理信息系統不夠完善，缺乏風險管理的信息技術手段，無法通過信息系統實現風險預警。
4.加強企業風險管理的思路及重點工作
一是加強風險管理文化的宣傳力度，將風險管理文化建設融入公司文化建設全過程，增強員工風險管理意識。針對當前鋼鐵行業嚴峻形勢，采取多種途經和形式，加強對風險管理理念、知識、流程、管控核心內容的培訓，培養風險管理人才，培育風險管理文化。
二是盡早建立和完善風險管理組織體系，明確公司法人治理結構、風險管理職能部門、內部審計部門和法律事務部門以及其他有關職能部門、業務單位在公司全面風險管理中的職責、權限，使公司全面風險管理工作實現統一領導、協調運行的總體目標，從而確保公司形成高效運轉、有效制衡的監督約束機制。
三是逐步構建風險管理的三道防線，將風險管理工作與薪酬制度和人事制度相結合，增強各級管理人員特別是高級管理人員風險意識，防止盲目擴張、片面追求業績、忽視風險等行為的發生。
四是根據國家五部委聯合下發的《企業內部控制制度》要求，并按照集團公司統一安排，適時啟動宣鋼公司內控體系建設工作，將內控建設與全面風險管理體系的健全有機結合，構建完善的公司全面風險管理體系。
五是加強風險管理信息系統建設。在對公司ERP系統的管理功能進一步完善、開發的基礎上，建立涵蓋風險管理基本流程和內部控制系統各環節的風險管理信息系統，實現對風險的計量、定量分析與定量測試工作。
5.結語
（一）基本概念。保險集中管理模式，即以大型的企業集團為母公司，整合下屬企業或分子公司的業務資源，形成整體規模優勢，對保險業務進行集中的設計和規劃，制定統一的保險服務標準，規范統一的保險業務流程，下屬企業按照上級公司的要求，確定相應的保險資產范圍和種類,并組織完成具體的投保、索賠等手續。同時，為提高工作效率和專業化程度，母公司會通過自設保險經紀公司或外聘保險經紀公司，協助下屬企業組織實施保險集中管理。保險業務集中和統一管理，是目前國際上較為先進的風險管理方式之一。通過發揮財務風險管理職能實施保險業務集中管理，可以母公司使最大程度的了解整體的資產風險管理狀態，充分發揮規模優勢，有效提高分子公司的資金利用率，爭取優惠的保險承保條件，幫助企業合理降低經營成本，實現以小的保險費用支出獲得最大范圍的保險保障。
（二）組織體系。一般情況下，保險集中管理模式的組織體系分為三個層次：（1）母公司財務部，作為保險集中管理專項業務主管部門，負責制定保險集中管理的各項規章制度、協調內部相關部門配合組織開展工作、指導分子公司執行落實保險集中管理的各項要求，逐步完善財務金融服務內容，加強財務部門的風險管理職能。（2）母公司財務經辦機構或保險經紀公司，作為母公司和分子公司的綜合金融服務平臺，能夠更好的將保險業務管理融合到自身經營體系中，集中優勢資源為集團公司開展財產保險集中管理工作提供金融中介服務，協助下屬單位完成投保、索賠等各項保險具體事務，引導各級財務部門發掘和發揮風險管理職能。（3）分子公司財務部門，作為保險集中管理的執行機構，是實現對風險與保險的統一管理重點環節，實施對企業內部保險工作的歸口管理，從資產管理、預算管理的角度出發，根據集團公司的工作要求落實具體工作，合理安排自身保險業務，及時反饋操作意見。
（三）工作流程。一般情況下，保險集中管理模式的工作流程分為五個階段：（1）課題研究論證階段。主要是以母公司財務部為主，利用自身在企業集團內部財務和金融服務方面的優勢，提出開展保險集中管理的設想，在母公司財務部的支持和指導下，財務經辦機構將其列為重點課題進行可行性研究論證，出具相應的論證報告。（2）立項前調研審批階段。主要是在母公司財務部的領導下，為了提高財務與保險的結合程度，由母公司財務經辦機構或保險經紀公司對重點下屬企業或分子公司的現有保險業務情況進行摸底調研，調研形式可采取現場調研或問卷調研，了解日常管理的現狀和存在問題，并將調研匯總結果和統一管理操作設想整理上報母公司財務部，獲得了立項審批。（3）立項后調研規劃階段。主要是以母公司財務部牽頭設立的“保險集中管理項目工作小組”為主，組織面向了所有下屬企業或分子公司的的資產與保險管理情況調研，詳細準確統計各級企業資產情況、保險安排情況以及事故損失情況，為保險業務集中管理提供基礎數據支持。（4）集中招標采購階段。主要是以保險集中管理項目工作小組為主，母公司財務經辦機構或保險經紀公司組織專業人員確定實施集中管理的保險險種、設計保險條款、制定保險服務標準，之后組織面向保險公司進行集中采購，通過評審、談判等操作選定合格的保險公司，作為保險服務供應商為母公司及其分子公司提供定制的保險服務。（5）日常服務組織實施階段。主要是以母公司經辦機構或保險經紀公司為主，指導下屬企業或分子公司按照母公司保險集中管理的要求，結合自身企業的經營特點和生產狀況，合理安排保險業務，辦理日常保險業務的投保、理賠等手續，并及時總結經驗教訓，對保險集中管理進行調整和優化。
二、保險集中管理對財務管理的促進作用
（一）財務與保險的結合，完善了財務風險管理職能。財務的本質決定了財務的職能，傳統意義上的財務主要承擔了對資金的籌集、調節、分配、監督職能，但是伴隨著財務環境的變化、內涵的豐富和目標管理、價值管理等管理理論的發展，財務的職能也必然要進行創新，而財務的風險管理職能的發展正是創新的表現形式之一。保險業務集中管理作為企業全面風險管理的重要組成部分，能夠有效的識別和評價企業運營面臨的風險，恰當評估風險發生的概率、損失程度及強度，選用適合的商業保險產品轉嫁或分散風險。財務部門作為掌握企業資產狀況、具有金融專業知識的部門正是組織保險管理的最佳選擇，能夠通過完善自身風險管理職能加強風險防范，將可能遭受的損失降到最低限度，增強企業自身的抗風險能力，實現企業價值最大化，使財務職能順利完成由傳統管理向現代管理、由生產管理轉向風險管理、由面向過去轉變為面向未來的轉變，在企業的經營管理中發揮更為重要的作用。
（二）財務與保險的結合，發揮了財務資源配置職能。財務資本運營和資源配置的職能在保險集中管理工作中也得到了很好的體現，顯著的提高了企業資金的利用率。其作用主要表現在財務對母公司內部保險資源的全面整合和優化配置，形成了巨大的規模優勢，并且通過公開招標采購，引入市場化的競爭策略，爭取到了優惠的保險承保條件，使得保險產品的性價比大幅度提高，一方面合理的控制了保險費成本的增加，有效提高了資金使用效率，與集中管理實施之前的同等保險資產規模相比較，母公司整體保險費成本及費率水平會顯著降低，實現了以較小的保險成本獲得最優保險保障范圍的目標，另一方面保費節約形成的資金沉淀，可以根據企業需求用于其他優勢資源的購置和使用，這樣既擴大了保險覆蓋范圍，降低了保險費支出成本，又提高了資金效率，均衡了資源配置，有效維護了企業資產安全。
（三）財務與保險的結合，加強了財務預決算管控職能。財務工作基礎的職能就是年度預算、決算的管控，而保險業務由財務部門集中統一管理，使得母公司財務預決算管控職能更加明確、更加具有針對性。事前階段，財務部門可以根據自身資產狀況和保險承保條件，準確的測算出年度保險費用，做到有計劃、有目的的合理安排成本支出；事中階段，財務部門按照資產的變化情況又能準確預算出保險成本的變動趨勢，跟蹤相關預算的執行情況，及時對年度預算進行調整，保證資金的合理使用；事后階段，財務部門能夠準確的統計年度保險數據，評價年度保險工作，完善決算管理。
（四）財務與保險的結合，提升了企業風險管控能力。財務職能與保險集中管理的結合，通過大量卓有成效的工作，從上而下的統一了保險承保條件，統一了保險服務標準，并且與保險公司設計了嚴格的業務操作流程，加強了對各環節的指導和監督，不僅年平均賠付率呈逐年下降趨勢，為今后爭取更優惠的保險費率和保險服務奠定了良好基礎，而且進一步提升了企業的風險管理意識和風險管理水平，有效地規范了基層機構對保險業務的管理，為企業整個管理體系在風險管理方面填補了空白，堵塞了漏洞，提高了企業整體管理能力和水平。
三、總結建議
（一）企業要大膽突破傳統財務職能的局限。財務職能的發展要緊緊跟隨金融環境的復雜變化，滿足未來不同金融業務的需求。財務部門時刻要大膽突破傳統財務職能的局限，放寬眼界，認真學習和掌握銀行、證券、保險先進的產品體系與操作模式，取其精華、去其糟粕，勇于借鑒國內外先進的管理經驗，與自身業務相結合，助推企業穩定發展。
（二）企業要抓住機會拓展財務增值職能。在不斷變化更新的市場環境中，經濟主體越來越追求以最佳方法和最低廉的成本所提供最大的價值和服務，財務部門當然也不例外。財務部門作為經濟主體內部最重要的資金管理部門，應抓住一切機會努力拓展資本運營配置、分析預測、信息服務、風險管理等增值職能，健全自身的綜合服務能力，全方位發揮財務作用，促進經濟主體的全面發展。
關鍵詞：企業 風險管理 審計 開展
隨著全球經濟一體化進程的加速，我國內部經濟環境也發生了相應的變化，諸多變化因素將導致國內企業在運行發展的過程中所面臨的各類風險不斷增加。目前，國內企業全面風險管理工作仍處于起步階段，規范的全面風險管理體系尚未完全建立。因此，企業內部審計部門在發揮對風險管理工作監督、評價職能的同時，通過運用“審、幫、促”的工作方法開展風險管理審計，幫助企業收集風險信息、識別判斷風險、研究防控措施、建立完善風險管理體系。
一、企業風險管理的現狀
以國有企業為例，自2006年國資委《中央企業全面風險管理指引》后，極大地推動了風險管理工作在國有大中型企業的應用，但是對標國外先進企業，大部分國企的風險管理工作還存在很大的差距，尚處于起步階段。一是一些企業風險管理職能不明確，未設立獨立的風險管理機構；二是風險管理制度及管理機制不健全，風險信息收集、風險評估等風險管理基本制度尚未完全形成；風險管理長效機制尚未建立；三是風險管理專業程度不高，量化評估工具應用較少，信息技術應用不充分；四是風險管理的監督評價與改進機制尚未健全，風險管理審計工作尚未全面開展，沒有構筑起風險管理的第三道防線。
二、風險管理審計的主要內容
（一）收集初始信息，識別風險
圍繞公司戰略經營目標，收集與風險及風險管理相關的內外部環境信息，包括宏觀經濟環境信息、行業相關風險信息、典型風險案例、歷史數據和未來預測等。對識別出來的風險進行描述和定義。
（二）運用技術模板，評估風險
運用定性分析和定量計算方法評估風險等級。從風險發生的可能性和影響程度兩個維度，按極低、低、中、高、極高五個級次進行計算（以1、2、3、4、5分值表示），確定重大風險、重要風險和一般風險。
（三）檢查評價風險管理策略的否適當性和應對措施的有效性
根據風險偏好和風險承受度，檢查企業所選擇的風險承擔、風險規避、風險轉移、風險轉換、風險對沖、風險補償、風險控制等管理策略是否適當。檢查企業在風險事件發生前、中、后所采取的具體應對措施，企業對可能發生的各種風險事件是否制定了各種解決預案，實施是否有效。
（四）確定剩余風險等級
對固有風險控制結果評價為有效的，認定剩余風險等級“一般”；對固有風險控制評價為基本有效的，審計人員視具體風險情況評估剩余風險等級；對固有風險控制為無效的，固有風險等級即為剩余風險等級。
（五）檢查評價風險管理組織機構和風險管理文化的建立建設情況
檢查企業風險管理組織機構的建立健全情況，現有機構設置是否適應全面風險管理要求，各部門風險管理職能是否有效履行。檢查評價企業是否把風險管理融入到企業文化建設全過程，是否將風險管理意識轉化為員工的共同認識和自覺行動，是否建立了員工上崗前風險管理培訓制度。
（六）檢查風險監控報告和考核問責制度的落實情況
一是檢查企業是否建立了重大風險預警制度，是否實現對重大風險管理全過程的動態監控。二是檢查企業是否建立風險管理報告制度，風險管理基本流程的信息溝通渠道是否順暢。三是檢查企業是否建立風險事故的考核問責制度，對形成損失的風險事件，有無追究相關部門和人員的責任，風險管理責任落實是否到位。
三、風險管理審計的方法
（一）立足于“審”，履行監督職能
在風險管理審計程序中，首先需要企業以“審”為基點，緊扣住風險所涉及的重點工作領域，將查找企業存在的風險為導向，結合實際情況充分識別組織內外所面臨的各項風險，結合風險管理各項環境和內控要素，如組織目標、經營情況、管理薄弱環節及問題進行訪談、查閱資料、記錄、歷史案例，評價其充分性，并進行分析性復核，對“風險發生的概率”和“風險對企業目標產生的影響程度”進行確認，評價風險應對措施的適當性和有效性，并對剩余風險的等級進行認定。
（二）突出“幫扶”，幫助企業建立風險管理體系
鑒于大部分企業風險管理工作尚處于起步階段的客觀情況，審計部門應充分發揮其“服務”職能，采取“以審促建”的工作方式，幫助企業建立風險管理體系。例如：在項目實施初期，應對被審計單位人員進行風險管理培訓，將審計人員所掌握的分析識別風險的方法傳授給被審計單位人員；在實施過程中可與被審計單位人員一起收集分析風險信息，進行分析識別，判斷風險等級，研究應對措施，在審計的過程中教會被審計單位人員如何識別防范風險。同時在開展現場審計過程中，審計人員還應向被審計單位宣傳貫徹風險管理理念，提高全員風險管理意識；針對檢查情況，給被審計單位提出改進建議，幫助其完善相關制度措施，進而初進企業建立較為完善的風險管理體系。
四、結束語
全面風險管理是一項長期、系統性的工作，不可能一蹴而就，也不可能僅僅依靠某一方面力量即能完成，需要各企業上下共同努力，統籌規劃，分階段有重點推進實施。廣大企業內審部門，作為風險管理工作的第三道防線，應充分發揮“監督、服務”職能，積極開展風險管理審計，為促進我國企業全面風險管理工作的提升貢獻力量。
參考文獻：
――1990年，美國商業圓桌會議，《商業圓桌會議公司治理聲明》
董事會的職責之一是風險控制。董事會應以書面形式向監事會報告公司的政策和戰略中所包含的風險。董事會可以從貨幣（政策）發展狀況、利率、（某些國家和地區的）經濟增長、政治風險、原材料和環境等方面來描述這些可能的風險。
――1997年，荷蘭公司治理委員會，《荷蘭的公司治理――40個建議》
為了更有效地發揮董事會的機能，設立多個作為內部機關的委員會，其中包括負責管理公司經營和戰略決策的風險管理委員會。董事會必須及早公布風險經營、事故、訴訟、收購、合并、業績不佳等對股東利益有重大影響的決策信息，而董事應專心于進行戰略決策和業務執行監督的職能。
――1998年，日本公司治理論壇，《公司治理原則――一個日本的觀點》
公司內部監控體制對于實現風險管理和經營目標起重要作用。健全的內部監控體制有助于保護股東的投資和企業的資產。董事會根據公司的情況制定風險監控政策和評估監控體制時應考慮以下因素：公司所面臨風險的性質和程度；公司可承但風險的性質和程度；發生風險的可能性；公司化解風險及其影響的能力；監控風險的成本與收益。管理層的職能是實施董事會制定的風險監控政策。所有的職員均對公司內部監控負有責任。
――1999年，英國倫敦證券交易所，《內部監控聯合準則――董事會指導原則》
董事會應當對公司的重要管理政策做出決策，并對董事和管理層進行有效的監督。董事會對公司管理擁有廣泛權力，其中一項重要的職能就是：監督風險管理和財務控制。
――1999年，韓國公司治理委員會，《公司治理最佳實務準則》
【關鍵詞】 衍生工具； 風險管理； 內部控制
近年來，關于我國是否應當允許保險資金參與衍生工具交易，成為保險領域一個熱點話題。據悉，監管部門已經提出《保險資金參與金融衍生產品交易暫行辦法》（征求意見稿）以及《保險資金參與股指期貨交易監管規定》（征求意見稿），允許保險公司運用衍生品對沖或規避現有資產或負債的市場、信用或流動性風險，這預示著我國保險資金管理將進入一個新的階段。然而，衍生工具是一把鋒利的雙刃劍，其在為企業提供避險的同時，自身也蘊含巨大的風險，包括市場風險、信用風險、操作風險、流動性風險和法律風險，尤其是衍生工具交易的復雜性和杠桿性使得其風險管理的難度遠遠超過傳統的金融工具（李明輝，2008）。20世紀90年代中期以來，國內外均發生多起因衍生工具交易而導致巨額損失的案例，遠的如巴林銀行事件、大和銀行事件，近的如中航油事件、中信泰富事件。因此，對保險公司而言，參與衍生工具交易必須要加強衍生工具內部控制與風險管理，從而有效地控制相關的風險。本文擬對保監會國際組織（International Association of Insurance Supervisors，IAIS）關于衍生工具風險管理的規定進行介紹和分析，從而為我國監管部門制定保險機構衍生工具風險管理與內部控制制度以及保險公司加強衍生工具業務風險管理實踐提供借鑒。
一、IAIS衍生工具監管準則關于衍生工具風險管理的規定
1998年10月，保監會國際組織下屬的技術委員會衍生工具分委員會了《衍生工具監管準則》（Supervisory Standard on Derivatives：Report from the Derivatives Sub-Committee of the IAIS Technical Committee）。該準則就從事衍生工具交易的保險公司的風險管理控制以及報告框架作出了規定。在該準則中，IAIS鼓勵其成員在考慮各自所監管的保險公司所從事的衍生工具的規模、范圍和復雜性的情況下要求保險公司建立有效的控制和報告機制。盡管該準則旨在為保險監管部門如何評估保險公司的衍生工具風險控制提供指南，也就是著眼于外部監管，但其對于從事衍生工具交易的保險公司建立內部控制與風險管理制度同樣具有借鑒意義。①
（一）衍生工具的風險
該準則指出，衍生產品具有固有風險，這些固有風險應當被恰當地管理。與傳統的交易活動一樣，保險公司必須應對衍生工具交易的信用、市場、流動性、現金流量、操作和法律風險。上述風險的性質和程度取決于衍生工具是如何被使用的（Para.5）。
（二）衍生工具風險管理實踐
該準則指出，衍生工具風險管理實踐包括以下六個方面：
1.書面政策與程序
該準則指出，良好的衍生工具風險管理過程的首要要素是以下書面政策與程序：（1）關于管理風險的責任關系的清晰描述；（2）建立恰當的風險度量系統；（3）制定恰當的、結構化的風險承擔限額；（4）關于完整而及時的風險監控與報告的規定；（5）建立有效的獨立內部控制；（6）使所有從事衍生工具交易的員工均知曉上述政策和程序。
由于衍生工具交易是保險公司整體活動的一個組成部分，對衍生工具風險管理的考慮必須要放在保險公司整體風險管理框架之內加以統籌考慮，以保證保險公司的總體風險敞口處于其風險偏好以內。因此，該準則強調，衍生工具交易的風險管理過程應當盡最大可能與保險公司的總體風險管理框架融為一體。
2.董事會
作為企業決策控制的頂端，董事會在企業風險管理中的角色主要是監督管理層建立健全風險管理（COSO，2004；劉笑霞和李明輝，2007）。該準則規定，從事衍生業務的保險公司董事會在衍生工具方面的職責主要包括：
（1）制定有關的政策與指南
董事會應當制定公司的總體風險管理戰略，包括運用衍生工具的目標。董事會應當制定并批準關于衍生工具的運用恰當的政策，這一政策應當與保險公司的目標、戰略和總體風險偏好相一致。該政策應當包含受托責任部門的責任關系和受托責任的框架。這樣的政策應當與所有從事衍生工具的員工溝通。IAIS強調，保險公司的總體資產/負債管理戰略應當考慮衍生工具敞口。尤其是，衍生工具敞口與其他金融工具的敞口不應當產生與公司的投資戰略不一致的凈敞口。
董事會應當批準成文的、關于所運用的衍生工具的種類、目的和運用條件以及可接納的對手的指南。并且，董事會應當確保經批準的政策和程序在著手從事衍生工具交易之前就已經生效。
（2）決定是否從事某種衍生工具交易
董事會應當考慮公司涉足不同種類的衍生工具是否適當。例如，存在以下情形時就應當取消或者限制運用某些種類的衍生工具：潛在的敞口不能被可靠地計量；由于市場缺乏流動性，要想終止一項衍生工具十分困難；由于是場外交易，衍生工具無法隨時出售；無法獨立地對定價進行驗證；對手不值得信賴。
（3）制定風險敞口限額
董事會應當在考慮衍生工具的使用目的以及其所導致的信用、市場、流動性、現金流量、操作和法律風險的基礎上對衍生工具制定風險敞口限額。尤其對場外交易而言，對任何一個交易對手都應當有一個定量化的限額。
IAIS強調，衍生工具的敞口限額應當納入到保險公司根據投資戰略所制定的整體限額當中。風險敞口應當根據公司的總體資產負債表頭寸來計算。例如，在計算信用風險時，董事會應當考慮所有累計的保險公司所面臨的信用風險，無論這些風險是來自于衍生工具、證券、再保險或是其他的交易。
（4）內部控制
確保管理層建立與衍生工具規模、性質和復雜性相適應的內部控制機制，是董事會在衍生工具方面的重要職責。在該準則中，IAIS指出，在運用場外交易衍生工具時，董事會應當確保公司有適當的能力來對衍生工具的定價進行獨立驗證。董事會應當保證保險公司的報告和內部控制機制是用來監控衍生工具的運用是否與公司的既定目標和戰略以及法律與監管要求相符的。
（5）董事會的專業勝任能力
了解衍生工具交易的性質及相關的風險，是董事會能夠對機構的衍生工具活動進行有效監督的重要前提。在該準則中，IAIS強調，董事會應當保證其全體具有充分的專業知識理解與衍生工具相關的重要問題，并且，所有執行和監督衍生工具交易的個人都具有充足的知識和經驗。
3.高管層
管理層對主體中包括風險管理在內的所有活動負有直接責任。建立有效的風險管理政策與程序并保證其有效執行，是管理層受托責任的一個重要內容。各個層次的管理層是企業風險管理具體政策的制定者和主要執行者（劉笑霞和李明輝，2007）。
IAIS指出，就衍生工具業務而言，管理層的職責包括：具體劃分管理衍生工具的責任關系、（建立）恰當的風險度量機制、恰當的風險承受限額結構、有效的內部控制、完整的風險報告過程。
高管層應當制定明確的書面操作政策與程序，以實施董事會所確定的衍生工具政策。每個保險公司的操作政策和程序應當有所不同，但其詳細程度應當與衍生工具使用的復雜程度和數量以及保險公司的戰略與目標相一致。
高管層應當分配充足的資源來建立并維護良好而有效的風險管理機制。這些機制應當與前臺、后臺、會計與報告機制融為一體。
高管層至少每年應根據公司的交易和市場條件來評估其書面操作政策與程序的適當性，并由董事會批準衍生工具政策與程序的變動或者重申現有的政策。
4.風險管理（職能部門）
目前，西方許多金融控股公司、跨國公司以及大型上市公司，均設立獨立的風險管理機構，專門負責風險管理事務?？梢哉f，設立獨立的風險管理職能機構，已經成為西方企業風險管理的一個慣例，實際上，獨立的風險管理職能機構已成為企業風險管理組織架構的核心（劉笑霞和李明輝，2007）。IAIS指出，保險公司應當建立一個正式的組織結構來監督和管理公司投資活動的風險。IAIS還就風險管理部門在監督和管理衍生工具風險方面的職責作出了具體規定：
（1）風險管理的整合性
IAIS指出，來源于衍生工具交易的風險，包括市場風險、信用風險、流動性風險、現金流量風險、操作風險和法律風險，應當與來源于非衍生工具交易風險的類似風險一起來進行監督和管理，這樣，高層管理才能夠定期對風險敞口進行綜合評估。
（2）風險管理部門的責任
總部的風險管理職能部門應當分配資源來度量衍生工具的特定風險，并將其與事先確定的風險限額相比較，進而報告給高管層。風險管理職能部門的責任主要包括：（a）如果可以的話，對公司所從事的每一種衍生工具交易的主要風險類型制定具體的限額，這些限額應當與公司的總體風險管理過程以及其資本頭寸的充足性相一致；（b）依照規定關注并迅速報告違反限額的情況；（c）評估過去的風險管理活動；（d）監督衍生工具交易是否符合公司的總體風險管理戰略、對手的信用以及限額。
（3）衍生工具風險的度量
IAIS要求，度量源于衍生工具的各類風險的系統應當完整而準確，這樣的風險應當在組織范圍的層面上進行度量并對交易性和非交易性業務的風險進行加總，如果適當的話，則應按照類別（group-wide basis）進行度量和加總。這樣的系統因公司而異，但都應當具備以下要求：（a）能夠充分反映風險和所從事的交易的規模；（b）能夠準確而及時地捕捉和度量所有重大的風險；（c）能夠為保險公司不同層級所有相關人士所理解。
（4）控制活動
一旦風險管理政策和限額已經生效，就應當建立適當的程序來監控對這些政策和限額的遵循性，這些程序應當有助于預防和較早地發現不遵循風險管理政策的行為。在許多情況下，這包含某種形式的日常監控。
（5）風險管理政策和程序的監控
風險管理職能部門應當評價風險政策和限額是否完善。為此，應當對廣泛的市場情景和不斷變化的投資與操作環境實施常規的壓力測試。一旦保險公司識別出其環境很可能存在風險，應當保證有恰當的政策和程序來有效地管理這些風險。
（6）風險報告
風險管理職能部門應當定期向高管層中的適當層級以及董事會報告。報告的頻率取決于是否能夠使高管層和董事會擁有充分的信息來判斷保險公司風險（risk profile）的變化性。報告應當標明衍生工具交易是如何實現既定的目標并遵循經批準的政策和程序的。
5.內部控制
內部控制是風險管理的重要工具。要有效地管理衍生工具的風險，必須要建立健全內部控制，以降低風險發生的概率以及對保險公司的影響，從而保證保險公司目標的實現。在內部控制方面，IAIS著重強調以下幾點：
（1）人力資源
所有執行、監督、控制和審計衍生工具業務的個人都應當具備適當素質并擁有適當水平的知識和經驗。
（2）控制活動
IAIS強調，應當建立適當的內部控制系統來保證衍生工具交易處于恰當的監管之下，并且，這些交易只有在符合保險公司經批準的政策與程序的情況下才能夠進行。每家保險公司所采用的內部控制的范圍和性質應當有所不同，但都應當包括以下程序：（a）前臺、后臺、會計系統之間的核對應當在恰當的水平上進行，這一水平取決于衍生工具交易的范圍（作為指南，活躍地運用衍生工具的保險公司應當每天進行核對）。（b）應當建立有用來限制所有各方從事特定的衍生工具交易的權力的程序，這要求保險公司內部負責遵循、法律和文件事務的人員之間必須要緊密并定期進行溝通。（c）用以確保衍生工具的所有各方都對交易條款達成一致的程序。及時進行發送、接收和核對的程序應當獨立于前臺。（d）用來確保正式的文件能夠盡快完成的程序。（e）用來確保交易員對頭寸的核對情況作出報告的程序。（f）用來確保頭寸被恰當地結算和報告，并確認稍后的收付款的程序。（g）用來確保所有的授權和交易限額均沒有被超越以及所有的違規行為應立即被識別的程序。（h）用來確保獨立地檢查比率或價格的程序。（i）用來監督任何需要采取特定行為（如期權的行權）或者預期轉移一項基礎資產以確保該項交易被中止或者使保險公司處于作出或者取得該項轉移的位置的衍生工具的程序。
（3）報告
IAIS要求，保險公司應當編制定期而及時的衍生工具交易報告，該報告應當以清晰可理解的語言并包含定量與定性的信息來描述公司的風險敞口。關于報告的頻率，IAIS指出，原則上，這些報告應當每天編制以提交給高管層。根據衍生工具交易的性質和范圍，報告頻率也可以低一些，但IAIS建議至少每月要向董事會報告一次。關于報告的內容，IAIS指出，報告應當涵蓋以下方面：（a）對本期以及相關的中止頭寸期間衍生工具交易的評述；（b）對交易對手信用風險的分析；（c）在本期任何違反規章或內部限額的具體情形以及所采取的行動；（d）計劃的未來交易。
（4）職責分離
不相容職務分離是內部控制的一項基本要求，巴林銀行事件、法興銀行事件都反映出，職責分離不完整是導致衍生工具違規操作的重要原因。IAIS強調，負責度量、監督、清算和控制衍生工具的職能應當獨立于前臺職能，這些職能應當配備有充足的資源。
（5）對外部資產管理人的控制
當聘請外部資產管理人時，董事會應當確信高管層能夠監督這些外部管理人的行為是否符合董事會批準的政策與程序。保險公司應當具有適當的專業知識并確信，在合約條款之下，其能夠獲取充分的信息來評價這些資產管理人是否遵循公司的投資指令。
6.內部審計
內部審計師在評價企業風險管理的有效性并提出改進建議方面具有重要作用。通過對管理層的風險管理程序進行監控、檢查、評估、報告，并對其充分性和有效性提出建議，內部審計師可以幫助管理層和董事會（或審計委員會）加強風險管理（COSO，2004）。
IAIS在準則中對建立和完善內部審計制度，從而加強對衍生工具風險管理的監督作出了規定：（1）內部審計職能部門的建立及其獨立性。IAIS規定，保險公司應當有一個涵蓋衍生工具交易并能夠及時識別內部控制漏洞和操作系統缺陷的內部審計。內部審計部門必須獨立于衍生工具業務部門和監督部門。關于衍生工具交易的問題應當向高管層和董事會報告。（2）審計范圍。內部審計的范圍應當由勝任的、對衍生工具的風險有充分了解的專業人士來確定。（3）對風險管理的評價。內部審計師應當對機構的風險管理職能部門的獨立性和總體有效性進行評價。為此，他們應當全面地評價與度量、報告、限制風險有關的內部控制的有效性。內部審計師應當評價對風險限額的遵循性、向高管層和董事會報告的信息的可靠性和及時性。（4）對衍生工具業務的復核與監督。內部審計師應當定期對衍生工具操作進行復核，以確定其是否與保險公司的法定義務相一致。
二、IAIS準則對我國保險公司建立衍生工具風險管理機制的啟示
IAIS的衍生工具監管準則對保險企業建立健全衍生工具相關的風險管理制度作出了原則性的規定，這些規定對于我國保險公司利用衍生工具來管理保險資金具有重要的借鑒意義。具體而言，我國保險公司在建立衍生工具風險管理機制時，應當注意以下方面：
（一）制定書面的衍生工具風險管理政策
正如IAIS所指出的，成文的、正式的衍生工具風險管理政策與程序是良好的風險管理的首要要素。衍生工具的復雜性和風險性，決定其風險管理要比傳統的金融工具更為復雜，為此，保險公司必須要根據自身所從事衍生工具交易的性質、規模、復雜性來制定相應的風險管理政策。衍生工具風險管理政策應當就企業的風險偏好與容忍度、職責分離、相關部門和人員的責任、衍生工具交易的目標、所從事的衍生工具的規模與品種、新交易品種的批準、風險度量、風險限額、內部管理報告的種類與頻率等問題作出規定。上述政策應當涵蓋企業所有的衍生工具活動。
由于衍生工具業務只是保險公司所有業務的一個組成部分，為了保證保險公司整體風險管理目標的實現，上述政策應當與企業整體的內部控制和風險管理政策與程序保持一致。并且，為了保證上述政策的落實，保險公司應當保證與衍生工具業務相關的所有個人均充分了解與其職責相關的所有政策和程序。
尤其應當強調的是，保險公司參與衍生工具業務，必須嚴格限于套期保值，禁止從事投機活動，以保證保險資金的安全。
（二）完善組織結構，明晰責任關系
完善的組織結構、明晰的責任關系，是實現風險管理目標的重要前提。所有人員都應當明確自身在衍生工具方面的職責以及與其他部門和人員的關系，以明晰責任關系。
1.董事會負責監督
董事會應當確保管理層建立了衍生工具風險管理與內部控制機制。董事會（或其下屬風險管理委員會）應當確定公司的總體風險管理戰略，并批準公司關于衍生工具運用的恰當的政策，這一政策應當與公司的目標、戰略和總體風險偏好相一致。董事會批準的衍生工具政策至少應當包括：（1）確定公司的風險偏好；（2）規定公司所從事的衍生工具產品以及交易類型；（3）評價與批準新產品或新交易類型的具體要求；（4）提供充分的人力資源和其他資源以確保經批準的衍生工具交易以穩健的方式進行；（5）確保關鍵的風險控制職能部門（如風險管理、內部審計）具有恰當的結構和人員配備；（6）明確衍生工具交易的管理責任；（7）識別公司衍生工具活動所面臨的各種風險并建立明確而完整的控制限額；（8）規定與衍生工具交易的性質和規模相一致的風險衡量方法；（9）規定頭寸的壓力測試；（10）需要向董事會或董事會下屬委員會提交報告的種類與頻率。董事會應當確保經批準的政策和程序在著手從事衍生工具交易之前就已經生效并為相關的部門和員工所知。
董事會（或其下屬的風險管理委員會、審計委員會）應至少每年對現行衍生工具風險管理與內部控制政策進行評價，確保其與公司的資本實力、管理水平一致。新產品推出頻繁或系統重大變化時，應相應增加評估頻度。
董事會還應當批準適當的與衍生工具業務相關的薪酬政策。衍生工具交易相關人員（包括高管層、交易部門管理層和交易人員）的薪酬，應當建立在長期業績的基礎上，避免根據具有較大波動性的短期業績決定薪酬。
2.高管層負責制定并實施具體政策與程序
保險公司高管層應當制定明確而具體的衍生工具操作政策與程序，以實施董事會所確定的衍生工具政策。保險公司最高管理層中應有熟悉衍生工具業務的專人負責監督、核準衍生工具交易相關事項，并與董事會、風險管理委員會以及具體業務、財務部門保持良好的溝通。
高管層在衍生工具風險管理與內部控制方面的職責主要包括：（1）具體劃分管理衍生工具的責任關系；（2）建立恰當的衍生工具風險度量機制；（3）制定公司衍生工具的風險限額，這些限額應當與公司整體風險限額綜合考慮；（4）確保建立并實施有效的內部控制制度；（5）建立完整的衍生工具內部風險報告制度；（6）定期對衍生工具頭寸進行評估，以確定其是否符合公司的風險管理政策、其風險是否處于公司風險容忍度之內。在從事衍生工具業務之前，管理層應確保已經獲得所有的批準手續并建立了恰當的操作程序和風險控制制度。
3.建立獨立的風險管理機構
保險公司應當建立獨立的、能夠勝任風險管理實踐的風險管理部門，來專門負責風險管理事務。風險管理部門應當獨立于衍生工具交易及營銷部門，并能夠向公司的高管層報告。
保險公司風險管理部門在衍生工具方面的責任主要包括：（1）對公司所從事的每一種衍生工具交易的主要風險類型制定具體的限額。（2）根據既定的政策和程序來計量、監控衍生工具的風險并直接向高管層報告。（3）監督衍生工具交易是否符合公司的總體風險管理戰略，包括：監督違反限額的情況并迅速向不負責交易的管理層報告；對風險敞口進行盯市并對前后臺的頭寸和損益進行核對；監督每一個交易對手的信用敞口是否超過限額，并向不負責交易的管理層報告例外事項。（4）評估公司過去的衍生工具風險管理活動。（5）編制風險管理報告（包括每天的損益結果和總頭寸、凈頭寸）并提交給管理層、董事會或風險管理委員會。
4.交易部門
保險公司應當根據所從事衍生工具交易及風險管理的復雜性，委派具備相關資格的專業人員從事衍生工具交易，并配備相應的交易監督人員。交易部門的主管應加強對交易員的監督。
5.審計委員會和內部審計部門
公司內部審計部門或類似機構，應當定期對衍生工具風險控制制度的設計和執行進行審查，以及時發現存在的內控缺陷并提出改進意見。內部審計部門應當向董事會或其下屬的審計委員會報告其相關發現，并與高管層保持良好的溝通。
值得指出的是，無論是董事會、高管層、風險管理部門、業務部門以及其他相關部門和員工，都必須要具備衍生工具相關知識和技能，能夠勝任衍生工具交易與風險管理實務。為此，在招聘相關人員時，應當注重專業勝任能力、職業操守的考察，并加強交易人員的職業道德、專業知識和技能后續培訓。
（三）建立衍生工具風險的識別、度量和應對機制
1.風險識別
保險公司應當根據自身的經營目標、資本實力、管理能力和衍生工具的風險特征，確定能否從事衍生工具交易及所從事的衍生工具交易的品種和規模。
公司在每次從事衍生工具活動之前就應當識別該活動的風險，包括：信用風險、市場風險、流動性風險、操作風險和法律風險。在進行衍生工具交易之后，應當定期識別持有的衍生工具所暴露的各種風險。
2.風險評估
保險公司應當根據所從事衍生工具的性質、信息系統和歷史資料的完備性等因素采用定量或非定量技術來科學地評估衍生工具的風險。（1）市場風險的評估。公司應當運用適當的風險評估方法或模型對衍生工具交易的市場風險進行評估，并按市價原則管理市場風險，調整交易規模、類別及風險敞口的水平。衍生工具市場風險的評估方法包括風險價值法（VaR）、名義價值法、久期分析法、敏感性分析等。（2）信用風險的評估。對衍生工具信用風險的度量應當同時考慮現時信用風險和因為衍生工具未來價值發生變動后對手違約而產生的潛在信用風險兩方面（G-30，1993），其中，當前信用風險敞口一般用合約的重置成本來估計，而潛在的信用風險敞口則應以衍生工具組合未來價值波動的情況（概率分布）來計算潛在損失的期望值。在進行衍生工具交易之前，保險公司必須對交易對手的信用狀況進行評估。（3）操作風險的評估。保險公司可以采用內部度量法、損失分布法、Delta-EVT等方法評估衍生工具的操作風險。（4）流動性風險的評估。在對流動性風險進行評估時，應當考慮以下因素：市場交易的規模；市場因子的變化；現金流量（金額和時間）預測；可用于平倉的替代性金融工具；合約的標準化程度；等等。（5）法律風險的評估。對于衍生工具交易（尤其是場外交易）而言，其法律風險的識別與評估主要應當考慮：交易對手交易資格（當然也包括自身有無權從事該項交易的評估）；相關法律（包括合同法、稅法、破產法、擔保法等實體法以及訴訟、仲裁等程序法及國際私法）對衍生工具交易的影響；合約內容法律效力；有關法律變更對衍生工具交易的影響。
3.風險應對
保險公司應當根據風險評估結果和公司的衍生工具業務風險可接受水平，采取相應的風險管理策略，包括規避風險、轉移風險、承受風險、抑減（緩釋）風險。
（四）實施嚴格的限額控制和不相容職務分離
保險公司應當根據自身衍生工具的性質、規模與復雜程度以及風險管理系統的類型，對衍生工具制定嚴格的限額，包括交易量限額、止損限額、到期限額、VAR限額等，并對超限額交易進行嚴格的跟蹤。在定風險管理限額時，應評估自有資本對風險的承擔能力。
保險公司應當建立并嚴格執行授權和止損制度。在進行衍生工具交易時，必須嚴格執行分級授權和敞口風險管理制度，任何重大的交易或新的衍生工具業務都應得到董事會的批準，或得到由董事會指定的高管層的同意。在因市場變化或決策失誤出現賬面浮虧時，要嚴格執行止損制度。
保險公司應當實行嚴格的不相容職務分離制度，前臺、、后臺部門應當各有分工、相互制約，尤其是衍生工具交易、確認、清算人員不得兼任。公司清算部門應當加強對超限額交易和保證金給付的監控，一旦發現未按事先計劃進行的交易，應當及時反饋和報告給風險管理委員會或董事會。
（五）建立有效的內部風險報告機制
保險公司應當建立與交易系統銜接的風險管理信息系統，及時提供衍生工具相關的交易和其他數據，并對衍生工具交易的實際情況進行實時監控。保險公司管理層應當通過內部風險報告系統隨時獲取有關衍生工具交易風險狀況的信息，并及時采取應對措施。
保險公司的風險管理部門或其他職能部門應當根據相關的政策與程序向適當層次的管理層報告衍生工具風險度量結果。至少應當每天向負責監管但自身不從事交易的管理人員報告風險暴露情況和損益表；向董事會或其下屬風險管理委員會報告的頻率和內容可以根據市場狀況等因素確定，但應當能夠使董事會或風險管理委員會獲取充分的信息以便判斷公司風險的變化情況。
（六）加強對衍生工具風險管理的監督
為了保證衍生工具風險管理政策和程序的持續有效，保險公司必須要對相關風險管理機制進行有效的監督，包括持續性監督和單獨評價，以發現其制定和實施中存在的問題并及時加以糾正。
保險公司的內部審計部門（或類似機構）應當對衍生工具內部風險控制制度進行審查，其審查內容包括但不限于以下方面：（1）復核公司總體風險管理系統的恰當性和有效性，包括相關政策、程序和限額的合理性和穩健性，以及公司對相關的政策、程序和限額的遵循性；（2）復核各種操作控制（包括職責分離）以及相關的部門、員工對既定政策與程序的遵循性，并測試其有效性；（3）調查非常事項，如重大的違反限額的行為、未經授權的交易、不一致的估價或會計差異；（4）對公司衍生工具風險評估模型及其假設的合理性進行審計；（5）復核公司風險管理信息系統的充分性，包括衍生工具風險報告的內容和頻率以及報告關系的合理性。內部審計部門的相關結論和意見，應當向審計委員會或類似機構報告，并在報告之后檢查相關建議措施的落實情況。在必要時，內部審計部門可以向董事會和最高管理層報告。
【參考文獻】
［1］ Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission（COSO）. Enterprise Risk Management - Integrated Framework.2004.
［2］ Group of Thirty （G30）. Derivatives: Practices and Principles.1997.
［3］ International Association of Insurance Supervisors. Supervisory Standard on Derivatives Report from the Derivatives Sub-Committee of the IAIS Technical Committee.1998.
【關鍵詞】煤炭銷售 調度管理 創新
一、煤炭銷售調度管理創新的主要思想
調度管理是專業的一門管理，需要科學合理組織公司日常的生產經營活動，它的管理對象為企業內部運作，目標是實現效益最大化，提升經濟效益。完成煤炭銷售調度管理的創新首先要樹立正確的市場意識， 然后充分了解和利用市場價值規律的功能，找準市場需求，規律、均衡、科學地組織公司貨源，采取競爭的手段，進一步調整企業產業結構，充分發揮企業優勢，從而提高產品的性能，這樣就可以增強產品的市場競爭力，從而達到了以最小成本消耗獲得最佳經濟效益的目的。
二、煤炭銷售調度管理創新的主要措施
（一）高度集中統一的調度指揮管理。
煤炭銷售調度中的指揮創新要達到的主要目的是把生產經營活動的各個要素、環節盡量從空間、時間上有效組織起來，使其發揮最大調度作用。調度高度集中管理是根本性方法，有利于對煤炭銷售組織得到均衡。動態平衡是煤炭銷售過程中的規律，不平衡和平衡不斷更替，消除不平衡，維護平衡，以便總體上實現企業產量均衡，實行調度高度集中統一管理立在必行。高度集中管理對其他各項工作還有催辦落實的作用，要求按照目標、規定，領導的檢查監督，及時發現問題進行改進，為目標的實現提供保障。
（二）信息化建設是實現煤炭銷售調度管理創新。
銷售調度管理創新的一個關鍵點是信息化，它的建設是實現推動安全生產、提升技術等級、提高企業市場競爭優勢的一個重要途徑。實現產品低成本優勢的一個重要基礎是擁有高效的物流體系。信息化建設對加強銷售公司的協調能力、經營調度能力、運營指揮能力，能夠對日常生產、運輸、銷售過程中的問題及時處理，為產、銷、運之間的合作提供保障。信息在煤炭銷售調度室中的應用，實現了調度管理的自動化以及信息化，大大提升了企業內部人員的溝通交流速度以及處理運行速度，進一步提升了企業運行過程中的時效性，很大程度上提高了管理的質量和效率，增強了企業市場競爭力和企業應變力。生產運營過程中存在的問題需要解決，使調度管理越來越向現代化企業管控的模式發展，為調度管理的創新提供了保障，促使整個企業調度管理質量和水平的進一步提升。
（三）實行精細化管理。
管理的細致化、規范化、制度化就是精細化管理，如果完成企業管理由粗放型向集約型轉變就必須提升企業精細化管理水平。完成調度管理的創新需要有一個落腳點，國際一流的制度保證是實現效益的重要途徑。經過精細化管理，在保證企業煤炭外運達到最大化的條件下，既能夠使煤炭在低成本條件下運營又能夠使物流服務快捷，從而最大程度上表明銷售意圖，這才是煤炭銷售調度管理的精髓所在。這里面市場的維護也就需要物流的服務，物流服務甚至可以創造市場。所以，銷售調度精細化管理工作包括：制定計劃、實施執行、協調調整等一系列工作。強化精細化管理，使企業能夠及時穩定的為客戶供貨，在幫助客戶創造價值的同時也維護了企業美好的品牌形象，等同于為企業創造價值。
（四）充分發揮調度管理職能。
盡量發揮調度管理職能是調度管理創新的基礎，即調度的大局意識、綜合協調、傳遞和反饋信息、提高效益等職能，如果要實現調度整體性轉變就要充分發揮調度管理職能。煤炭銷售各部分既是統一體又是利益共同體，相互制約又互為條件，這樣就需要有規范、健全的制度對銷售的各個環節進行管理，管理內部用制度形式貫徹執行。
銷售調度要有大局意識，其職能主要體現為：銷售調度網絡在各個基層單位和部門之間貫穿，將煤炭銷售的各個環節緊密的聯系起來，這種方式用詳細的措施、有效的手段對銷售活動進行實行控制和協調。
銷售調度具備及時傳遞的職能該功能主要體現在：調度管理及時地協調企業生產、銷售等各個方面工作，建立24 小時全天候值班制度對銷售活動中出現的問題和偏差及時控制、解決。
信息反饋職能的主要體現為：在銷售調度管理過程中引用技術高超的調度裝備將各級調度機構聯系起來形成一個信息網，以便做獲得明了的情況、準確的信息。
提高效益職能的主要體現是：使用優化的科學管理手段來提升企業市場競爭力、增大經濟效益。以企業長遠發展、增強效益的觀點為出發點，調度室采用大量優化管理手段優化個動態銷售要素，最終達到用最小的消耗成本占領整個市場，完成企業效益最大化的目的。
（五）加強風險管理。
風險普遍存在于市場經濟體制里面。任何經濟活動或者企業，從始至終都存在風險。無論是外部的還是內部的，顯性的還是隱形的?，F代化企業管理的核心點是風險管理。風險管理的基本法是成立風險管理機制以及信息反饋系統用來預測可能風險，然后評估風險帶來的損失程度，最終制定管理方案采取措施防范風險。風險管理在煤炭銷售調度管理中的應用就是這個流程對煤炭銷售過程進行經濟保障。
三、結語
一個企業要想生存在動態環境并且在激烈的市場競爭中取得勝利，一定要做到隨著外部環境的變化，不斷培養自身的核心能力，及時調整企業管理目標，探索更加有效的創新的管理模式。銷售調度管理創新這一方面的探索，是打造科技創新新型企業和高效提升企業管理水平的必然選擇，這方面的探討對提高產品銷售抵抗風險能力、推進國內煤炭管理調度的創新、實現企業可持續發展有很強的參考作用。
參考文獻：
[1]黃群惠.國有企業管理現狀分析[M].經濟管理出版社，2012.
關鍵詞：電力企業；風險管理；現狀
中圖分類號： TM73 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）29-46-2
0 引言
電力企業關系到一個國家的能源安全以及國民經濟命脈，在經濟社會中能夠發揮巨大的作用。在我國經濟體制改革的進程中，電力企業的規模得到擴張，企業之間的競爭激烈，企業發展的不確定性逐漸升高。在如此嚴峻的市場條件下，電力企業要充分了解各種風險，建立一套健全的風險預測控制機制，能夠準確預測風險，并且采用科學有效的手段進行防范，減少風險問題給電力企業造成的損失，使電力企業能夠快速、持續的發展。
1 全面風險管理定義及三道防線
1.1 全面風險管理定義
全面風險管理指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培養良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理的過程和方法。
1.2 電力企業全面風險管理的三道防線
業務部門、風險管理職能部門和內部審計部門是電力企業全面風險管理的三道防線。
1.2.1 第一道防線：業務部門
作為第一道防線，電力企業業務部門在日常工作時經常會遇到各種風險，必須要把電力企業全面風險的管理方式應用到業務工作中去，能夠準確識別風險并采用科學有效的辦法防范，這樣才能守好第一道防線。
1.2.2 第二道防線：風險管理職能部門
電力監管部門要求各電力企業都成立相應的風險管理委員會，以應對各種風險，減少電力企業的損失。第二道防線的建立其實是在第一道防線的基礎之上，風險管理職能部門主要是監管業務部門風險管理工作是否落實到位，對企業進行風險管理，及時發現風險并積極應對，并且協助各業務部門展開風險排查，減少風險損失。
1.2.3 第三道防線：審計委員會
審計委員會就是電力企業的內部審計部門。第三道防線有具備專業風險管理與控制知識的技術人員，因此第三道防線能夠高速、有效地執行各種內控政策，更為全面的實現企業風險管理。
2 電力企業風險管理的現狀和不足
2.1 風險管理體系缺乏創新
我國大部分的電力企業還在執行過去那套陳舊的風險管理制度，由于缺乏創新，已經不能適應如今快速發展變化的社會。隨著時代的快速發展，有許多新型的風險預測工具應運而生，比如情景分析、風險對策、風險偏好等，這些風險預測工具能夠較為準確的預測風險，但是大部分電力企業都沒有引入這些工具，致使電力企業風險預測不準確、不及時，大大影響了電力企業的發展。
2.2 風險管理局限性強，缺乏創新
國家電網是一個運轉高速的巨型網絡，在運行的過程中要隨時保證發電量與用電量的動態平衡。受到地理環境的影響，我國的經濟發展不平均，因此有大量的電力需要遠距離的輸送，因此在傳輸的過程中提高電網運行的安全性與穩定性尤為重要。因此，長期以來電力企業都將大量的注意力集中在電力的安全生產與運輸方面。但是如今電力市場變化顯著，只重視安全生產與運輸已經不能夠保證企業能夠正常運行，因此電力企業必須要重視全面的風險管理，并且對風險管理進行創新。
2.3 風險管理的分散、無序
風險是彼此影響的，既可能兩兩對沖也可能兩兩加劇。加上部門界限間總有縫隙，風險很容易從縫隙中溜走。此外，每個部門只從自身的角度用自己的語言描述風險，包括有意無意放大本部門風險管理的重要性，也會使管理層低估或高估風險后果，或者對孰重孰輕無法判斷。
2.4 風險管理的被動、無明確目標
大部分的電力企業都不具備一套較為完善且系統化的風險評估工作體系，這套體系應該具有風險識別、測評、分析以及應對措施，因此電力企業無法對風險展開有效的預測，不能了解企業當前的風險狀況。并且電力企業的內控流程也沒有有效的診斷機制，無法制定相應的內控優化政策，嚴重阻礙了企業的發展。
2.5 外部環境管理的創新與應用
電力企業因其內外環境條件變化而面臨各種風險，因發、輸、配、供用電環節特性不同，風險也會有不同的表現形式及管理方式。供電企業應著重加強投融資風險、電源規劃風險、負荷預測風險、燃料管理風險、經濟調度風險、報價策略風險、競價上網風險、市場力抑制風險、供求平衡風險等的管理。只有對這些風險加以關注，通過有效的措施加以防范，才能在根本上減少因風險給電力企業帶來的損失，加快電力企業的發展速度。
2.6 風險管理的創新與應用
電力系統運行狀態是否正常的評估標準就是電力系統的穩定性、可靠性以及輸出的電能質量，這三項指標也是電力企業的風險因素。為了能夠更加深入地防范風險，電力企業的風險管理人員應該根據電能質量以及電力穩定性、可靠性的相關數據信息，并且將之與風險因素、風險事件以及風險造成的損失進行關聯，從而構建一個風險形成過程模擬形態，依據此模擬形態，對風險進行有效的評估、分析，從而對風險進行全面且有效的管理。
3 創新全面風險管理機制，構建全面風險管理體系
電力工業的風險性一直很高。電力企業的管理人員要樹立風險管理意識，并且將風險管理機制的創新工作作為電力企業管理的首要問題。在創新過程中要以風險管理理論為支點，并且結合本企業的實際特征與市場環境，不斷優化企業風險管理制度。
3.1 理論的創新與應用
為了能夠加強企業的風險管理，開展全面風險管理的創新工作，電力企業要定時與不定時的組織員工進行風險管理知識的培訓，培訓的內容要涵蓋管理學、經濟學等相關學科的理論知識以及對于風險的應對策略等。從而為全面風險管理的創新工作打下堅實的基礎。
3.2 戰略的創新與應用
企業應該把全面風險管理歸入到公司的日常工作內容當中，并且跟公司的發展戰略相結合，對公司的全面風險管理進行籌劃安排、總體規劃和分步實施，取得經驗后逐步推進，并且有計劃性的在公司的各個部門展開全面風險管理工作。
3.3 人才的創新與應用
對于企業內部的工作人員，要大力開展風險管理培訓，對工作人員進行系統、全面的風險管理知識普及工作，從而在根本上提高員工的風險意識，增強員工面對風險的應變能力。風險意識的培訓不能僅僅局限于最底層的員工，對于企業的領導層、管理層都應該進行不同級別、不同深度的企業風險管理培訓。從整體上提高企業的風險意識，提高企業的綜合競爭力。
4 結語
隨著時代的快速發展，世界經濟全球化已經成為世界經濟發展的必然趨勢。中國的電力企業不能固守傳統的管理機制，傳統的管理機制在日新月異的變化中已經不再使用。電力企業要抓住時代變化的特征，根據本企業的實際情況形成一個全面的風險管理體系，并且不斷對風險管理體系進行創新，對公司的組織、理論、發展目標以及人才培養注入風險意識，以促進公司的發展。如今各大電力企業之間的競爭越來越激烈，電力企業要創新自己的風險管理意識并且應用到實際的工作中去，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。
參 考 文 獻
[1] 張學玉.電力企業全面風險管理研究[D].華北電力大學，2013.
資金轉移定價體系（簡稱“FTP”）是近年來中國銀行業引進的重要管理工具，在“洋為中用”的新中，往往被寄予厚望。然而，中國目前處于半市場化金融環境里，實行以城市為主體的資金清算及監管體制，而商業銀行受此影響，還主要實施以塊塊為主體的管理模式，其全面風險管理能力還相對落后，這在某種程度上阻礙了FTP的實際應用。
FTP及其實質
FTP是指商業銀行內部資金中心與業務經營單位按照一定的規則全額有償轉移資金，以達成公平評價績效、集中管理市場風險、科學指導產品定價和優化資源配置等多重目的的管理模式。在FTP體系管理模式下，總行資金中心負責管理全行的營運資金，業務經營單位每辦理一筆表內資產負債業務均需通過FTP價格與資金中心進行全額資金轉移。
FTP其實是上存下借資金業務的另一種翻版。在FTP未引入中國銀行業之前，上存下借以及聯行往來是大家最熟悉不過的銀行內部資金業務，當分支機構有剩余資金時，可以將這些剩余資金存入總行資金中心；當分支機構缺資金時，可以向總行資金中心申請資金，這就是典型的差額管理模式下的上存下借資金業務。所謂FTP就是將上存下借資金業務由差額管理模式向全額管理模式轉變，在全額管理模式下，分支機構將存款逐筆存入總行資金中心，同時又從資金中心逐筆借出資金用于貸款業務。
上存下借的資金業務由差額管理模式向全額管理模式轉變，提供了非常重要的功能：首先，這種轉變方便績效考核，有利于條線型事業部管理。在西方商業銀行中，一項重要的管理變革就是，將管理體制以塊塊為主的事業部制管理模式向以條線為主的事業部制管理模式、再向條塊結合的事業部制管理模式轉變，這種轉變依賴于完善的會計核算體系和利潤報告體系，FTP為會計核算體系和利潤報告體系的完善提供了技術條件。其次，這種轉變方便轉移風險，有利于市場風險的集中管理。在利率、匯率市場化的環境里，市場風險愈來愈成為商業銀行面臨的主要風險，這種風險毫無疑問需要集中的專業化管理。FTP實際上將市場風險從分支機構的業務經營中剝離出來，使其能獲得覆蓋信用風險、運作成本并有一定利潤的穩定利差。市場風險完全由總行資金中心來承擔。第三，這種轉變方便產品定價，有利于培育理性競爭意識。對于資產業務而言，FTP是資金成本，是分支機構延攬資產業務的價格底線；對于負債業務而言，FTP是資金收益，是分支機構對外承諾存款利率的上限。FTP實際上為資產負債產品的定價訂立了基本的游戲規則。第四，這種轉變方便資源配置，有利于實施結構調整戰略。從企業管理的角度看，資源應該投入到高回報的金融業務當中去。通過FTP，商業銀行就能清晰地核算出產品、客戶、員工、部門所創造的利潤和所占用的資本，而這使得資源分配有了客觀的依據和標準。
FTP在我國應用中的現實約束
FTP誕生于1980年代的美國，最早被美國銀行采用。傳到中國并在銀行管理實踐中應用的，也不過是最近幾年的事。雖然FTP是一個先進的管理工具，但其大規模應用是有前提條件的，在我國應用很明顯地受到二元金融結構的制約，遭遇到半市場化金融環境、以城市為主體的資金清算及監管體制、以塊塊為主體的銀行管理模式、分散的銀行風險管理體制的四重約束，難以達到預期的管理目的。
半市場化的金融環境。眾所周知，中國銀行業處于二元金融結構之中，存貸款利率目前還受到中國人民銀行的直接管制，而其他主要利率基本上實現了市場化，這客觀造成這樣的困境：存貸款利率保持相對穩定，而以市場利率為基礎的FTP利率卻波動不定，受宏觀調控、經濟形勢以及新股發行的影響非常大。在這種情況下，分支機構一方面無法根據FTP進行彈性的產品定價，這由人民銀行確定；另一方面無法獲得相對穩定的利差，并因此承擔相當大的市場風險，這跟FTP剝離市場風險的功能完全背道而馳，進而使得公平評價績效、合理配置資源等功能失去技術基礎，并因此激發了業務單位和分支機構對FTP的抵制情緒。
以城市為主體的資金清算及監管體制。中國的金融監管體制脫胎于傳統的計劃經濟時代，二元金融結構和地區型利益格局影響了金融監管的模式。無論是中國人民銀行，還是中國銀監會、證監會、保監會，地區性的力量不可小視。就資金業務而言，盡管金融市場一體化程度進一步提高，主要商業銀行IT系統集中化程度進一步提高，全國集中統一的資金清算條件已經具備，但監管機構和地方政府仍維持以城市為單位的資金清算及監管體系，使得商業銀行的資金清算及資金備付相當分散，導致商業銀行內部資金管理模式難以實現全國集中，這在某些程度上增加了FTP應用的難度。
以塊塊為主體的銀行管理模式。由于我國市場不發達、存在地方保護主義和市場分割，個人金融業務、公司及機構金融業務對分支機構網點依賴程度較高，同時監管機構也主要按照塊塊分割方式組織金融監管，我國商業銀行普遍以區域為主來劃分事業部，每一家分支機構事實上就是區域型事業部。對于個人金融業務、公司及機構金融業務而言，在西方商業銀行普遍流行的條線型事業部管理模式在中國遭遇“水土不服”的難題，傳統的區域型事業部管理模式適應了中國當前典型的二元金融結構。而從理論上看，條線型事業部往往以某一類業務線或產品線為主導進行組織，適合采用FTP模式（即全額上存下借）進行核算，便于總行對其績效考評、市場風險管理、產品定價和資源配置等。但是，區域型事業部表現出全功能的特征，除了適合在總行層面操作的金融市場業務之外，幾乎經營全部的銀行業務，對其業務進行全額FTP的必要性較低，與區域性事業部相適應的主要是差額上存下借資金業務管理模式。
分散的銀行風險管理體制。FTP的重要功能就是給予分支機構或業務單位相對穩定的可以覆蓋信用溢價、運作成本并有一定利潤的利差，而將市場風險剝離到資金中心統一經營。但是，問題之一在于，對資金中心的性質存在較大的爭議。其實，資金中心就是司庫，是一種典型的前臺經營職能，但在國內，經常有人認為這是管理職能，結果造成、前臺不分，借風險管理之名，直接從事金融市場業務，過度關注細節和微觀操作，使得業務層面的風險經營職能基本挪位。問題之二在于，正是由于對資金中心的經營性質認識不清，市場風險的管理往往與其他風險的管理完全脫節，形成相對分散的管理體制，結果造成總行無力承擔對集中起來管理的市場風險進行有效的經營、有效的管理，使得戰略層面的風險管理職能基本缺位。這兩點問題，嚴重削弱了FTP四大功能的發揮。
資金中心的性質及其戰略定位
對于FTP而言，上述四重約束都必須解除。但是，我們無法改變中國的經濟金融環境，只能被動地適應這樣的二元金融結構，當前唯一可以改變的就是自身的管理模式問題。為了更好地解決這一管理模式問題，首先要弄清楚在FTP中占據重要位置的資金中心的性質，然后在此基礎上進行合適的戰略定位。
在金融市場不太發達的環境里，商業銀行缺乏主動性資產負債運營工具（比如，發行主動負債工具、調整投資籌資組合、實施資產證券化或利用衍生產品套期保值等），資金中心（香港銀行界經常將資金中心稱之為司庫）主要工作就是留好備付，維持銀行流動性。在二元金融結構中，各分行在分行內部也要維持資金平衡，形成差額上存下借的資金管理模式。但是，隨著金融市場的發展，特別是主動性資產負債運營工具不斷豐富，資金中心的職責不斷充實，作用不斷提升，影響不斷擴大。此時，資金中心由被動式資金管理（以指令性、指導性計劃手段為主）逐步轉向主動式資金運營（以市場交易為主），由管理機構逐步演變成前臺運營機構，主要職責就是，通過全額FTP機制，將全行的資產負債轉換成資金中心的資金池，資金中心在保證銀行流動性的前提下，對資金池進行運營，實現資金池的保值和增值。
毫無疑問，這是一種典型的前臺經營性職能，屬于典型的業務層面和微觀層面，商業銀行需要對資金中心的經營進行嚴格的利潤考核。首先，這是業務層面的資產負債運營職能，與戰略層面的資產負債管理職能有所不同。資金中心業務層面的資產負債運營職能是指通過對本外幣利率、匯率的預測判斷，對FTP后的資金池進行主動的表內調整和表外對沖，達到經營資金池風險、獲得資金錯配利潤的目的；而戰略層面的資產負債管理職能著眼于全行的資產負債表，其表內調整和表外對沖手段更加多樣，不僅包括投資籌資組合的調整和衍生工具套期保值，而且包括存貸款組合的調整、資產負債證券化等多種手段，這些手段往往通過下達經營計劃和風險限額的方式，要求前臺業務部門（不僅包括資金中心，而且也包括分支機構及其他戰略業務單位）具體執行。因此，戰略層面的資產負債管理更多地是站在宏觀層面，完全是一種典型的管理性職能。
其次，資金中心也有微觀層面的風險經營職能，這種微觀層面的風險經營職能與宏觀層面的風險管理職能也完全不同，微觀層面的風險經營，主要著眼于微觀層面的經營，通過把握風險、承擔風險、控制風險，實現一定的經營利潤，這充分反應了銀行是經營風險的企業實質；而宏觀層面的風險管理著眼于宏觀層面，通過把握經濟金融形勢以及政策動態，制定風險管理政策，計量、監控、報告整體風險狀況，對異常風險事件提出處理意見。
在我國經營實踐中，最常見的誤區就是，對金融市場的變化充耳不聞，仍延續過去計劃經濟管理模式，將資金中心仍簡單地視作管理部門，一是將資金中心完全視為提供銀行流動性的管理部門，且將流動性管理視為政策性業務，絲毫不考慮流動性、贏利性和安全性的三性統一；二是將資金中心的前臺經營職能與戰略層面的資產負債管理職能、戰略層面的市場風險管理職能混為一談，將資金中心的經營職能完全賦予計劃財務部門，結果嚴重違反了前臺、、后臺相互獨立、相互牽制的內部控制原則。
從國內外商業銀行經營實踐看，資金中心（也就是司庫）的管理模式有兩種：一種是司庫部門與金融市場部門完全合一，世界著名的花旗銀行和匯豐銀行就是其中的最佳典范；另一種是司庫部門與金融市場部門適度分開，這種管理模式比較少見，但通常在司庫部門和金融市場部門之上設置資金總監來進行協調管理。不過，無論采取哪種管理模式，所有的商業銀行都無一例外地推行前、中、后臺相互獨立、相互牽制的內部控制體系，將司庫和金融市場都作為前臺業務部門，與計劃財務、資產負債管理等控管部門實行相對隔離。
國內銀行實行FTP的建議
對存貸款的FTP利率應保持相對穩定，隨著央行調整存貸款基準利率而調整。在市場化的環境里，存貸款利率基本上與SHIBOR利率和SWAP利率掛鉤，FTP利率應基本等同于銀行間市場的SHIBOR利率和SWAP利率。但是，在存貸款基準利率由央行確定時，我們就不能再將SHIBOR利率和SWAP利率視同為當然的FTP利率，應采用二元思路，將FTP利率與存貸款基準利率直接掛鉤，隨著央行調整存貸款利率而調整FTP利率，將利率風險完全從存貸款業務中剝離出來，交給資金中心統一管理。對于市場利率與存貸款利率之間的基差風險，可以通過與存貸款利率掛鉤的衍生產品進行部門對沖。當然，如果利率徹底市場化了，我們可以再將FTP利率與SHIBOR利率和SWAP利率進行掛鉤。
將資金中心視為開展全額FTP的主體，不能將之簡單地作為FTP的對象。由于對資金中心性質以及其戰略定位認識不清，國內銀行普遍對主動性的投資籌資組合進行FTP，FTP的利率多采用銀行間市場利率。無論采取期限匹配方法，還是采取資金池方法，FTP都出現較大的問題。當采取期限匹配的方法，則意味著投資管理部門不需承擔任何經營風險，只是賺取點差或手續費，作用相當于經紀人；當采取資金池的方式，隨著市場利率的變化，要逐日調整FTP利率，投資組合將出現利潤和虧損交替出現，給業績評價帶來較大的問題。當處于加息周期時，投資組合將出現贏利減少甚至巨額虧損；當處于降息周期時，投資組合將出現虧損減少甚至巨額贏利。最佳方法就是，將資金中心的投資籌資組合視為經營資金池風險、獲取資金錯配利潤的工具，而同時應加強資金中心整體贏利狀況的考核。
將資金中心和金融市場部門進行整合，構建一體化經營的金融市場條線。盡管資金中心的模式有兩種，但我們偏向于采用第一種管理模式，將司庫部門和金融市場部門完全合一，構建一體化經營的金融市場條線。主要原因在于：一是將司庫部門與計劃財務、資產負債管理等控管部門實行相對隔離，有利于貫徹前、中、后臺相互獨立、相互牽制的內部控制原則，滿足金融監管的需要；二是將司庫部門與計劃財務、資產負債管理等控管部門實行相對隔離，有利于加強流動性、贏利性和安全性的協調統一，滿足對流動性管理進行績效考核的要求；三是將司庫部門與計劃財務、資產負債管理等控管部門實行相對隔離，有利于強化控管部門的超然地位，滿足其提升宏觀層面資產負債管理的要求；四是將司庫部門和金融市場部門完全整合在一起，有利于適應金融市場一體化的發展趨勢，滿足跨市場套利和跨市場分散風險的要求。
關鍵詞：保險企業 保險風險 防范
一、保險企業風險具有特殊性
保險企業風險的特殊性在于保險企業的性質是經營風險的企業。保險企業經營的產品是為被保險人分擔風險損失，以少量的保險費收入為被保險人承擔巨額保險標的不確定的風險。對財產保險公司來說，是以被保險人的財產、責任、人身意外為保險標的；對人壽保險公司來說，是以被保險人的生命為保險標的；對健康保險公司而言，是以人的健康為保險標的，保險期限因被保險人的需要而確定。因此保險企業的風險具有經營產品的特殊性，同時具有長期性、復雜性和隱蔽性、不確定性的特點。
保險企業的風險來自內部風險和外部風險兩個方面。內部風險有：承保風險、理賠風險、新產品開發風險、投資風險、財務風險等。外部風險有：政治、法律、金融市場、利率、經濟環境和人的行為風險等。保險企業還受到三種風險因素的影響：一是物質風險因素，是指能引起或增加風險機會發生或加重損失程度的客觀原因和條件；二是道德風險因素，是指由于個人不誠實、不正直或不良企圖，故意促使風險事件發生或擴大已經發生風險事件的損失程度的因素，以非法手段獲取不當利益。三是心理風險因素，是指由于人們主觀上的疏忽或過失而導致增加風險事件的機會或擴大了損失程度的因素。如：駕駛員由于自信而麻痹大意或疲勞駕駛造成交通事故；醫療手術人員由于疲勞、緊張或技術不過硬等等，而造成醫療事故。
以上認識給我們的啟示：風險是客觀存在的，企業無法回避它給企業帶來的影響，企業要有意識地面對風險，而不是不知情地接受風險或進行無意識的風險防范。作為“經營風險”的保險企業，不僅要有選擇的承擔風險、管理好各類風險，也要選用最佳手段避免和化解風險。
二、防范、化解風險的措施
1.強力灌輸風險防范意識。首先，企業要通過相關的目標、政策、制度使人們了解企業對于風險管理的態度、風險管理的目標及企業應對原則等等。其次，企業要形成統一規范的風險語言，不同的人或部門對風險的看法及態度不同。例如保險公司的基層單位或一線員工為了能夠完成收入保費的任務，抱著僥幸的態度對保險標的的風險疏于檢測或故意隱瞞風險隱患帶病承保，造成企業的潛在風險。
2.建立風險控制和管理機制。建立風險分析和預警機制，即對各種風險進行識別、分析、評估和衡量。企業要圍繞發展戰略，建立綜合風險管理制度，分析系統性風險與非系統性風險。一是羅列全面、細致的風險要素和風險控制點，既要考慮內部風險，又要考慮外部因素引起的風險；既要考慮靜態風險，又要考慮動態風險；既要考慮操作風險，又要考慮體制和政策風險。二是對風險進行識別與分析。識別內部風險和外部風險的機制是否完善；分析每一項企業行為目標所面臨的風險；評估風險概率、頻度、重要性、可能性以及風險所造成的危害。其目的是在保險業務開展之前，測出風險指標，并能夠對業務發生后的風險環節跟蹤監控。三是采取風險控制活動和措施。
3.建立風險分散機制。保險企業在具體業務方面，一是要在制定“格式保險”條款的過程中或協商“協議保險”的過程中，充分考慮風險因素，通過明確保險公司應承擔的保險責任和免除責任、明確最高賠償限額的做法，避免高風險業務的承保；由被保險人承擔一部分風險，增加被保險人的風險控制意識。二是采取共保聯保的方式分散風險。在幾家保險公司對一項保險標的協商一致的前提下，按照份額比例分別承擔保險責任。三是保險企業進行再保險。
4.建立內部審計監督機制。內部審計是企業內部一種獨立客觀的監督和評價活動，是現代企業風險管理的重要組成部分。內部審計部門所進行的風險管理是在一般部門所進行的風險管理基礎上的再監督，內部審計部門獨立于業務管理部門，使內審部門從全局出發、從客觀的角度對風險進行識別，便于及時建議管理部門采取措施控制風險。其風險管理過程應包括三個方面：（1）評估風險識別的充分性；（2）評價已有風險衡量的恰當性；（3）評估風險防范措施的充分性，并提出改進措施。內部審計應觸及企業業務流程方面的風險管理和監測，應擔起企業風險管理的監督作用。
5.建立風險管理傳導機制。風險管理職能的有效實施必須依賴于企業內部良好的風險傳導機制，這種傳導機制是雙向的。一是自上而下的傳導。企業的領導層對公司的主要風險進行總體把握，并制定公司的風險管理控制戰略。各職能部門依據風險管理戰略和本部門的實際情況，制定出部門管理制度；基層部門人員在執行各項風險管理控制制度時要把風險點控制落實到實處；風險管理職能部門負責檢查、監督各項制度和規程是否真正貫徹執行。二是自下而上的傳導?；鶎硬块T和人員在實施的過程中，發現未得到控制的風險點，及時向上級反饋，并提出意見和建議；業務部門收集這些風險信息，對風險管理制度進行修改，并向領導反映。這種雙向傳導機制循環往復，使企業的風險管理機制不斷改進。
保險企業的風險可以通過全面的風險管理，完善內控機制規避風險、轉移風險和控制風險，實現企業健康穩定的發展。我們堅信，能夠始終保持競爭力的企業，一定屬于擁有良好的內部控制和風險防范的企業。
關鍵詞：工程項目；風險管理；集成風險管理
中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）06-0129-01
工程項目的風險管理經歷了幾種模式：財務風險管理；商務風險管理；集成風險管理。
第一種模式是財務風險管理模式。工程項目采用該風險控制方法，認為風險管理只是由一小組人員針對成本問題進行的管理活動，而不是要求全體人員參與的工程項目層面的管理活動，則會忽視工程項目層面上各種風險相互抵消帶來的收益，因為該模式認為各種風險之間是相互隔絕的。這種風險管理模式盛行于二十世紀五十年代末至七十年代中期。
第二種模式是商務風險管理模式。這種模式強調的工程項目哲學是“風險管理人人有責”、“風險管理存在于每個人工作中，它將工程項目風險管理過程同其發展戰略的規劃過程以及業務層面的戰術計劃有機結合起來，越來越多地運用風險模型來管理財務風險及各種戰略性問題，這種模式意味著風險管理者和業務主管一起努力“接近”風險來源。工程項目采用該風險控制方法，管理對象會主要局限于單個風險或各種相關風險。
第三種模式是集成風險管理模式。工程項目采用該風險控制方法，將從根本上改變商務風險管理模式的缺陷，因為集成風險管理模式重點雖然仍為商業風險，但它與機遇的聯系非常明確，涉及項目層面的基礎人員、技術與知識，尤其是在提高風險價值取向方面更進了一步，由此可見，對大型工程項目進行風險管理應采用集成風險管理模式。
1 大型工程項目集成風險管理的概念
大型工程項目集成風險管理可以定義為一種全面的管理職能，通過一個系統的框架將工程項目建設范圍內的風險管理活動形成一個有機的整體，幫助工程項目管理者有效處理不確定性和減少風險進而提高工程項目創造價值的能力，目的是為使工程項目主體目標的實現提供合理保證。大型工程項目集成風險管理是對項目全機構的風險管理，是對項目全業務流程的風險管理，是對項目全過程的風險管理，是對項目全風險的管理。集成風險管理在宏觀管理層面上要求有統一的風險管理戰略，統一的風險管理制度，統一的風險管理文化。在微觀操作層面上要求對項目全機構、全業務、全過程中蘊涵的各種風險加以識別，要用統一的標準和先進的技術方法進行測量并集成各種風險，綜合考慮影響項目的各個風險因素，采取合理科學的風險管理措施，使得風險因素對項目的影響最小，為項目的決策提供充分依據。
大型工程項目集成風險管理主要有以下幾個特點：（1）管理的對象不是過去的純粹風險即損失的可能性，應該既包括純粹風險、也包括既有損失發生的可能也有盈利可能性的風險；（2）管理的目標不僅要降低或消除純粹風險即降低損失或損失發生的可能，而且要包括在降低損失或損失可能性的同時盡可能地增加盈利及盈利的可能性；（3）要管理工程項目的所有風險而不是數量有限的個別風險；（4）目標要符合企業整體發展戰略；（5）是工程項目的管理職能之一，項目管理層應該高度重視集成風險的管理；（6）是一個持續不斷的過程，需要形成工程項目獨特的集成風險管理的知識體系；（7）要融入企業文化之中，并充分利用企業的一切可獲得資源來達到集成風險管理的目標。
2 大型工程項目實行風險集成化管理的優勢
集成風險管理是工程項目集成化發展的需要，也是工程項目自身特點所決定的，工程項目實行集成化風險管理具有如下優勢：
（1）降低工程項目風險管理成本。工程項目實行集成化風險管理，一方面通過工作流程重組建立標準工作流程，減少多余的工作環節，可以大大地提高風險管理效率；另一方面可突破組織現有資源的約束，在有限的資源投入的前提下，通過資源整合，使資源的獲取渠道和來源向外延伸，在資源共享和優勢互補中提高資源的使用效率，有利于工程項目目標的實現。
關鍵詞：財務風險；財務風險管理；財務風險管理職能
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-0-01
一、財務風險管理及其特征
關于財務風險的概念界定有很多，本文所指的財務風險主要是指企業在財務活動中未來現實結果偏離預期結果的可能性。財務風險包括企業財務活動本身各方面所具有的風險，主要表現為籌資活動、投資活動、資金回收活動和收益分配等財務活動中未來實際結果偏離預期結果的可能性。
財務管理主要包括四個方面的內容，分別是指籌資引起的企業財務活動、基于投資的相關財務活動、企業經營管理引起的財務活動和企業分配引起的財務活動。從一定角度看，在企業組織財務活動過程中發生的相關財務關系，也是財務管理基本內容的范疇。財務風險管理是一切管理活動中毫無疑問處于核心戰略地位的管理工作，相比于企業其它管理工作，有如下特點：
1.綜合性強
從反映經濟活動的形式看，財務風險管理主要是運用價值形式對企業經營全過程的各種財務風險實施管理。企業各個方面所存在不同類別的風險，最終是對企業資產及其資金運動的風險，都要通過資金來綜合表現，最終綜合反映在與財務狀況、經營成果以及現金流量等相關的財務指標上。
2.涉及面較廣
從工作范圍看，財務風險管理的涉及面廣。在企業里，無論是銷各環節的經營活動，還是企業各職能部門的管理活動，只要涉及到資金運動都屬于財務風險管理的范圍。企業財務風險發生在企業資金運動所涉及到的各環節、各部門，并且一個環節上的風險可能會波及另一個環節上的風險。財務風險管理的范圍包括企業生產經營與管理的各個環節，企業其他方面的管理工作也要在合理使用資金，提高風險管理效益方面接受財務風險管理的監督和約束。
3.靈敏度高
站在管理效果上看，風險預測是否準確，風險決策是否恰當，經營管理是否有序，風險的預防和控制是否有效，風險管理能力是否提高等，都會在一定程度上集中反映到企業財務風險管理上來。因此，財務風險管理在企業風險管理中，處于關鍵位置，是企業搞好風險管理、提高經濟效益必須予以重視的環節。
二、財務風險管理的職能
財務風險管理是一個完備的職能體系，主要是由財務風險預測、財務風險決策、財務風險控制、財務風險管理效果評價以及財務風險損益處理五項職能組成，它們同時共同構成了實施風險基礎管理的五個管理階段和五方面的管理內容。
1.財務風險預測
在財務風險發生前，分析各種技術經濟條件，綜觀企業各項管理活動的發展活動以及企業管理的各個環節，運用識別、估量等方法，對尚未發生但又客觀存在的各種風險，從財務角度進行系統的分析、全面的識別和恰當的估量，系統、連續地發現風險和不確定性，可以預測風險事項的發生及其可能造成的影響后果。風險預測分為識別和估量兩個步驟。
2.財務風險決策
在預測的基礎上，有必要將風險收益與控制風險所需成本進行縱向和橫向上的比較，確定企業應對風險的級別，明確財務目標和經營目標，圍繞目標制定相關政策，從而是現場降低企業風險管理成本，提高風險管理效益的目的。在決策過程中，決策者必須對風險發生的概率及風險損失的大小進行優化組合，才能選出最佳決策方案。
3.財務風險控制
基于財務風險決策的結果，要求財務管理部門制定具有針對性的方案計劃，采取相應的風險控制措施，降低風險的不確定性和減少損失。財務風險控制包括事前、事中和事后控制幾個環節，在不同的環節，企業要采取相應的措施預防和控制風險。在風險預控中，財務部門一方面要對企業其它職能部門的風險預防控制工作實行財務監督，另一方面也要對財務收支結算、籌資、投資和換匯等直接由財務部門負責的業務進行預防和控制。
4.財務風險管理效果評價
為了控制財務風險管理績效，必須依據績效評價標準對財務風險管理責任部門所采取的各項管理措施的適用性和效益性進行考察、分析、檢查和評估，明確績效的責任歸屬，并據以不斷修正和調整計劃，以適應變化中的情況并達到最佳管理效果。財務風險管理效果評價職能能否客觀、公正地發揮，直接關系到財務風險管理責任的落實和評價，關系到各責任主體利益的分配，關系到能否調動有關責任部門和人員的工作積極性問題。因此，企業首先應建立財務風險管理評價標準，其次應衡量實際績效與評估標準的差異程度，然后是調整差異程度。
5.財務風險損益處理
企業對風險結果進行財務處理，包括對風險損失的補償和風險收益的合理配置兩個層次。根據風險事件發生是否帶有很大的不確定性，風險結果就有兩種可能性，一是風險事件不發生，企業除了獲得期望收益外，甚至還可能獲得更大的額外收益；二是風險事件發生，企業不能獲得風險收益。為配合企業風險管理效果的考核，必須科學組織風險損益的核算，及時補償風險損失，合理分配風險收益。
參考文獻：
[1]張敦力.財務風險管理研究[M].北京:中國財政經濟出版社,2002.
[2]楊燕.防范企業財務風險的思考[J].遼寧師范大學學報,2011(09).
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