時間：2023-08-30 16:47:04
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式研究方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：F713 文獻標識碼：A
內容摘要：本文基于國內外有關商業模式研究的文獻檢索和總結，從商業模式的內涵、要素構成、類型和商業模式評價四個方面對國內外商業模式研究取得的成果進行了評述。研究發現，國內外對于商業模式的研究多集中在以企業自身為視角來進行，缺乏多視角的研究；研究的內容理論化，方法單一化，缺乏相應的實證研究。本研究在商業模式評述的基礎上對未來的研究進行了展望，以期有參考和指導意義。
關鍵詞：商業模式 內涵 評價
國內外關于商業模式內涵研究的評述
（一）基于財務角度的定義
Elliot認為商業模式的定義指出了在商業投資中不同的參與者之間的關系，參與者各自的利益、成本狀況以及收入流的情況。而 Rappa在其論文中談到商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的一種模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。他認為商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并能夠指導其盈利。而Stewart認為商業模式就是企業能夠獲得并且保持其收益流的一種邏輯陳述。
（二）基于系統角度的定義
Paul Timmers認為商業模式可以被看作是由產品、服務和信息流構成的有機系統，同時，他對商業模式做出了如下界定：“它是指一個產品、服務和信息流的框架”，其中就包括“對商業活動和其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”以及“對收入來源的描述”等方面的內容。Amit和Zott則以網絡為中心對商業模式進行了深入研究，他們將商業模式描述為：為了獲取商業機會而設計的交易活動的各組成部分的一種組合方式。在其描述的框架體系中，詳細地描述了商業模式通過公司、供應商、渠道和顧客的相互協作來實現交易的這種方式。而袁新龍和吳清烈認為，商業模式可以被描述為一個系統，一個由不同部分、各部分之間存在聯系和互動的一個組織；它不僅包括產品及服務流、信息流和資金流的結構，還包括對不同商業參與者及其角色的描述，又包括不同商業參與者的收益及其分配方法。
（三）基于戰略角度的定義
戰略類定義把商業模式描述為對不同企業戰略方向進行總體考察，主要涉及到了市場主張、企業的組織行為、競爭優勢和可持續性發展等方面。從目前的文獻資料來看，國外對商業模式的界定大部分都屬于這個范疇。KMLab顧問公司將商業模式定義為關于企業如何在市場上創造價值和財富的描述，主要就包括對企業的產品、服務、形象與銷售等一系列組合的描述。Linder等認為商業模式是企業組織或者商業系統創造價值的一種邏輯。Dubosson O Torbay等認為商業模式是對企業及其合作伙伴為了獲得可持續的收入，創造目標顧客群體、營銷產品、傳遞價值和關系資本的描述。清華大學雷家肅教授也從戰略角度給出了商業模式的定義，他認為企業的商業模式是一個企業如何利用自身的資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業流程中將其最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的一種解決方案。
（四）基于運營角度的定義
基于運營角度一般把商業模式描述為一個企業正常運營的結構，重點在于說明企業通過什么樣一種內部流程和基本的構造設計來使其產品創造出市場價值。Applegate在其論文中認為，商業模式是復雜商業的描述，通過商業模式能夠研究商業的結構和各結構性元素之間的關系，以及商業如何才能響應現實世界。在這一方面，Stahler在其論文中強調，一個模式總會是復雜現實的簡化，它可以幫助理解商業的基礎或規劃商業的未來。Magretta認為商業模式解釋了企業如何運作的問題，將商業模式定義為“一個企業對如何通過創造價值而為其顧客的利益著想以及維持企業的正常運轉的一系列設想”，她認為對商業模式的理解應包括對企業的參與者及其角色的認識，對價值的理解，以及對市場運作和市場關系的解析。Mahadevan認為商業模式是企業與其商業伙伴以及買方之間價值流、收入流和物流的一種特定組合。而Amit則把商業模式看作是一種利用商業機會去創造價值的交易內容、結構和治理架構，他描述了由公司、供應商、候補者和客戶而組成的這種協作運作方式。
以上四類對商業模式的定義從不同的角度論述了商業模式的內涵?；谪攧战嵌鹊亩x認為商業模式就是企業如何因環境變化而合理配置內部資源并實現盈利的一種方式，其定義比較淺顯易懂?；趹鹇越嵌鹊亩x則認為商業模式是讓企業正常運行、獲取利潤的解決方案。而基于運營角度的定義側重于描述企業的運營結構，包括內部流程和基本構造設計?；谪攧战嵌鹊亩x能反映商業模式實施的效果；而基于系統角度的定義強調了商業模式的綜合性。筆者認為將基于財務角度的定義和基于系統角度的定義相結合對商業模式進行研究的視角比較全面，能夠更系統地詮釋商業模式的實質。
對商業模式要素構成研究的評述
有的學者在定義商業模式時，就已經研究了商業模式的組成要素。但隨著對商業模式研究的深入，越來越多的學者將商業模式的組成要素獨立出來進行單獨的研究。不同學者對商業模式的組成要素的描述在內容上、深度和廣度上以及詳細程度等方面不盡相同，觀點不太一致。筆者將有關商業模式組成要素的研究加以總結，如表1所示。
對商業模式類型研究的評述
目前關于商業模式類型的說法，大家比較公認的主要有以下兩種分類方法：一種是區分其存在載體的分類方法―看它是存在于物理載體還是單純地存在于互聯網載體，按這種分類的方法可將其分為鼠標加水泥模式和純粹的網絡模式兩種類型；另一種是基于交易雙方類型的分類方法―基于B2B 和B2C 的分類，主要分為企業對企業和企業對消費者的模式，有的學者認為也可分為三類，即：B2B 、B2C和C2C（消費者對消費者）的模式。除此之外，學者們對于商業模式的分類的觀點不一。Rappa認為關于現存的互聯網商業模式，目前還沒有全面和權威的分類。一部分的學者從系統的角度進行了商業模式類型的劃分，如Weill&Vitale和Eisenmann等。而另一部分學者，比如Bambury和Rappa，他們在給商業模式分類的時候都是從一些細微的特征出發進行區別的，如產品的屬性等方面。而Bambury指出經驗性的分類方法也有很大的優勢，它能很好地識別6種互聯網與生俱來的商業模式。
從以上學者們的不同商業模式的分類方法就可以看出，常用的一種分類方法是根據產品或服務的盈利方式、價值體現或定價模式等某種比較特別的基準來進行分類的。遺憾的是，這種分類方法沒有與商業模式的含義與其組成要素相聯系，因而還值得商榷。
對商業模式評價研究的評述
（一）國外對商業模式評價的研究
國外對商業模式的評價主要有兩種方法：一種是對商業模式實施前的評價，這也可以叫做對商業模式的預測性評價，它可以預測商業模式實施之后可能會帶來的績效或者效果；另外一種是對商業模式實施之后進行的效果或者業績評估，就是觀察企業在實施了某種商業模式以后在哪些方面發生了變化或在哪些方面有所改進，這種評價方法實際上是對商業模式實際效果的一種估量。
Hamel、Gordjin和Morris等學者對商業模式進行了實施前的評價。Hamel（2000）認為可以從商業模式的新穎性、實施效率、盈利性和適用性這四個方面來進行評價。Gordjin認為商業模式評價的關鍵在于分析不同參與主體之間的價值流動情況。因此，他編制了利潤/效用表對商業模式進行評價。Morris認為對商業模式評價的關鍵在于評價商業模式的匹配性，包括其內部的自我匹配性和與外部環境的相互匹配性。還有一些學者，如Dubosson O Torbay和Afuah，在商業模式實施后的評價方面進行了相關研究。
（二）國內對商業模式評價的研究
常素認為要從商業模式的有效性、延伸性及管理團隊對商業模式的執行能力這幾個方面對企業的核心優勢進行綜合評價。陳翔對商業模式的評價分為兩個層面：對商業模式各組成部分的評價和對商業模式財務指標的評價，同時他也提出了商業模式評價的方法和過程。張靈瑩指出，對企業商業模式的評價與分析應該從對企業的市場與客戶價值的評價分析、對企業提供的產品（或服務）定價的評價、對企業贏利能力的評價、對企業實現能力的評價、對商業模式能否保持企業競爭優勢的評價等五個方面進行。周衛軍提出了搜索引擎商業模式的評價指標體系，利用層次分析方法確定了各指標的相對權重。
從國內外學者對商業模式評價的研究來看，國外學者在評價時注重商業模式的執行情況和實施效果；而國內學者主要圍繞財務因素、客戶價值、資源配置以及創新性等方面展開評價。從總體上來看，目前學者們對于商業模式評價的研究還處于較淺顯的層次。這主要表現在：一是評價的視角比較單一，只有個別研究者從多視角評估商業模式，大多數研究者往往只設置單一的評價指標進行商業模式的評價，這就顯得比較片面。二是評價方法比較單一，目前還沒有一個標準的、為大多數學者所接受的、較為合理的商業模式的評價方法。
商業模式研究展望
（一）由單一視角向多視角研究轉變
從研究的內容上看，多數學者研究了商業模式的內涵、要素構成、類型和評價，但是，從研究的視角而言，學者們都是以企業自身為視角進行研究的，缺乏多視角的研究；而從單一的視角出發研究的結果必然會有一定的局限性。因為商業活動具有復雜性，客戶的需求也是在不斷變化的，因此，企業的商業模式應該契合客戶需求的變化，從而尋求其生存發展以獲取競爭優勢。因此，商業模式的研究應由單一視角向多視角研究轉變，如從客戶的視角進行研究，更能發揮其實踐指導作用。
（二）由單純的理論研究向理論與實證研究結合轉變
以往的學者們比較注重對商業模式理論的研究，而對商業模式實證的研究偏少。另外，學者們在評價商業模式時大多單純地從財務角度進行評價研究，缺乏從實證角度的相關研究，而從客戶角度出發的實證研究更是寥寥無幾。因此，對于商業模式的研究，由單純的理論研究向理論結合實證研究成為必然。
（三）商業模式的評價研究將更具綜合性
商業模式評價視角的單一化容易造成評價結果的片面性；評價方法的單一化會直接降低商業模式評價的科學性。因此，注重商業模式評價的綜合性、利用多樣化的衡量因素、采用多種評價方法，將大大增強商業模式評價的客觀性和科學性。
參考文獻：
1.雷家肅.大股東治理與國有企業改革[J].數量經濟技術經濟研究，2001（2）
2.常素.互聯網企業商業模式與商業發展策略[D].西南交通大學碩士學位論文，2000（10）
3.陳翔.互聯網環境下企業商業模式研究[D].東南大學博士學位論文，2004（11）
[關鍵詞] 會展 商業模式 保護方式
一、前言
去年，北京一家網絡技術企業委托專利事務所，提出將其創造并經營的一項業務的商業模式（或稱作商業方法）作專利申請，目的在于保護這種創新業務的知識產權。自此，我國首例“商業模式保護”專利申請宣告啟動。
創新的構思是所有知識產權的起點。正因為人類具有無限創意的能力，才有僅幾千年的歷史傳承，便已達今天的文明與進步。知識經濟時代為“商業模式”的創新提供了前所未有的良好條件，而一個獨特的經營創意往往價值連城！
每一個創新的商業模式都可能蘊含著巨大的財富。會展商業模式創新又是會展業不斷發展的原動力。我國會展業存在著很大的發展空間，經濟潛力和社會影響力巨大，各會展企業都致力于研究新的商業模式。分析、完善會展商業模式保護方式，可以激發創新積極性，有利于會展業更加規范、有序、健康發展。
二、現行商業模式保護主要方式
1.案例分析
幾年前，上海市第二中級人民法院曾審理上海卓尚信息有限公司告e龍網信息技術北京有限公司“網上商業模式侵權案”，出現了號稱“中國網上商業模式保護第一案”，并以原告勝訴告結。
從案件分析看，被告可以以不同角度提訟，因為商業模式侵權行為具有多重性質。該案從合同的角度看，被告明顯違反了先合同義務原則，侵犯了原告的商業秘密，可要求其承擔締約過失責任；從著作權的角度看，被告赫然侵害了原告的著作權，也可以追究其承擔侵權責任；從不正當競爭的角度看，被告顯然存在不正當競爭行為，也存在承擔損害賠償責任。
該案原告時，在存在多重選擇前提下，采用不正當競爭關系訴訟，是經過慎重選擇的。如果提起違反“先合同義務”訴訟，那么只能要求被告承擔損害賠償的責任，即采用彌補性經濟賠償，則賠償幅度有限；如提起“商業秘密侵權”訴訟，則會面臨原告舉證復雜、訴訟成本較高等風險；如提起“侵犯著作權”訴訟，那么即使勝訴，所得賠償數額也較小。而提起“不正當競爭”訴訟，不但可以要求被告承擔經濟賠償責任，還可以要求其承擔停止侵害、恢復名譽、消除影響、賠禮道歉等非財產性責任。因此，無論從經濟角度，或是從社會影響角度，還是從舉證的角度，選擇不正當競爭訴訟都顯得比較理想。
2.專利法對商業模式的保護
進入21世紀以來，發達國家逐步采用專利法對商業模式實施保護。經過多年的實踐和探索，在法規完善度、操作規范度、社會認知度等各方面都取得了長足的進展。
專利法在保護范圍上基本可以涵蓋商業模式的各個領域。專利法將對能夠構成技術方案的商業方法的構思進行保護。權利申請人一旦在權利要求書中寫明專利保護的范圍，他人就很難通過以修改的方式規避其核心內容。
世界知識產權組織(WIPO)將商業模式專利解釋為“借助數字技術、網絡手段經營的、有創造性的商業方法”。毫無疑問，作為抽象概念、智力活動規則與方法的單純的商業模式，例如不含技術手段的經濟管理方法、記賬方法、生產和組織制度等是不能被授予專利權的。但是如果這種“規則和方法”通過某技術方法表現或實現，并應用于商業運作，則會因為其具有了可專利性而可能成為專利法保護的客體。
3.商業模式保護存在多樣性
僅從以上案例和世界知識產權組織的解釋可以看到，商業模式保護的方法有很多，國內外各界也開展了大量的研究和實踐，包括著作權保護、商標保護、專利法保護和反不正當競爭等。從目前分析看，綜合考慮各種保護方式的利弊，用專利法對商業模式進行保護是比較恰當的一種選擇，實踐中成功的案例也不少。但無論國內還是國外，這些成功的實踐都集中在電子商務、網絡游戲、金融和商業行業，如我國2001年6月公開的發明專利“商業網站與個人網站在互聯網上的聯鎖經銷模式和方法”;2002年底、2003年初先后授權的兩件美國花旗銀行商業模式專利;2007年8月公開的發明專利“實際品牌融入網絡游戲的商業模式”，等等。
三、會展商業模式的專利保護
1.必要性
發達國家對商業模式提供專利保護，與其國情和產業背景密切相關。它們擁有為數眾多、先進實用的商業模式，并產生了巨大的商業價值，必然要思考放寬該類專利審查標準，將商業模式納入專利體系。2000年，在美國率先打破“商業模式除外”原則，為商業模式授予專利權打開方便之門后，曾遭到歐洲國家的強烈抵制。但是隨著越來越多的企業積極加入到商業模式專利申請人的行列中，許多國家開始轉變立場并迅速調整本國的知識產權制度，給予商業模式以前所未有的保護力度。我國要實現經濟增長方式轉變、建設創新型國家、達到國家知識產權戰略綱要目標，必須在滯后于發達國家的商業模式保護方面快步前行。
一方面，會展行業知識產權保護目前仍局限于商標、技術發明、外觀設計、新型應用等傳統領域，而對其商業模式保護國外也剛剛起步，國內尚屬初涉。接近或趕上國際先進的知識產權保護領域，會展商業模式保護可以作為切入點。另一方面，會展業是現代服務業中重要的組成部分，是我國經濟發達地區著力扶持、快速發展的行業，需要更加完善的知識產權保護體系的保駕護航。因此，實施會展商業模式的專利保護是必要的和迫切的。
2.可行性
我國國家知識產權局2004年10月1日頒布的《商業方法相關發明專利申請的審查規則(試行)》中，關于“商業方法”（即商業模式）有這樣的解釋：“商業方法涉及商業活動和事務，這里所說的商業比傳統意義上的商業含義更為廣泛，例如包括:金融、保險、證券、租賃、拍賣、投資、營銷、廣告、旅游、娛樂、服務房地產、醫療、教育、出版、經營管理、企業管理、行政管理、事務安排等?！薄兑巹t》認為:并非所有的商業方法都可以申請專利權。從技術性來說，商業方法可以分為兩種情況：非技術性的傳統商業方法和采用新技術手段---如計算機和網絡技術等完成的商業方法。申請專利的商業方法應當符合我國發明專利入門條件，即具有“技術三性”：解決技術問題、具有技術效果、采用技術手段。傳統的商業方法，因不具有“技術三性”，因而不屬于專利法保護的客體，只能歸入“智力活動的規則和方法”，所以無“可專利性”。
從近幾年國內會展業的實踐看，符合“技術三性”要求、具有“可專利性”的商業模式層出不窮。如2008年4月在深圳會展中心舉行的以“三大平臺互動構成全新展會運營模式”為亮點的“第二屆中國（深圳）國際科學生活博覽會”有這樣的描述：展會內容和形式上進行了大膽的創新，展會以“集成、體驗和互動”三位一體的形式，為企業和大眾構造良好的交流溝通的展會平臺，同時結合全國性的活動和互聯網及媒體的資源，確立了三大平臺互動的全新展會運營模式。又如2006年5月在蘇州國際博覽中心舉辦的以“新模式展會將成為BtoB的亮點”標注的“慧聰網水工業產品采購交易會”，充分結合了傳統貿易展覽會和電子商務的優勢，采用“展覽交易會＋電子商務平臺”――線上線下互動的方式進行等等。
現代會展均充分利用當代電子、信息、數字等技術手段，竭力在視聽影響力與效果、信息傳播的時空寬廣度、受眾對信息雙向傳遞的便捷與安全等各方面不斷創新與完善，結合會展本身的組織形態、展示形式、時空構筑、服務方式、營利模式等的創新，蘊涵著充足的“可專利性”條件。利用好這些條件，進行有條理、符規律、合法規、重技巧的開發、設計，以專利形式實現會展商業模式保護是完全可行的。
參考文獻：
[1]連任萬希:商業方法專利與智力資本管理[J].改革與理論,2005(02)
[2]石峰許科:試論旅游線路的法律保護――商業方法專利保護[J]. 商城現代化,2007（05）
[3]宋蓓蓓:商業方法的可專利性問題探析[J].審計與理財,2007（03）
[4]賈丹明:歐洲商業方法專利分析[J].中國發明與專利,2007（05）
[5]馮曉青:商業方法專利略論[J].電子知識產權,2007(03)
[6]余翔邱洪華:基于判例和立法的美國商業方法專利研究[J].科技進步與對策,2007（03）
[7]蘇運來:美、日、歐商業方法專利授權條件之比較[J].商業研究,2007（04）
關鍵詞： 商業模式； 戰略； 匹配；生態位
商業模式和企業戰略的概念和策略都反映了企業如何規劃并制定一系列的規則使組織獲得成長和發展，在內容和要領上存在很多相近之處。近年來，隨著亞馬遜，雅虎等企業的發展，商業模式備受關注，很多學者往往將商業模式與戰略混為一談， 而不少企業更是無法分清。因此， 辨析兩者之間的關系，使企業和研究者們能有的放矢地為企業制定成功的商業模式和戰略成了管理領域亟需解決的問題。
一、商業模式與企業戰略的關系
事實上，對商業模式與企業戰略關系認識也是一個漸進的過程。在研究初始階段，學者們認為二者是相互包涵的關系。隨著研究的深入，學者發現他們是企業的兩個不同方面并且在邏輯和內容上是互補的。
（一）商業模式是戰略的具體反應：由于戰略的概念出現較早，而且更傾向于宏觀的長期規劃， 而商業模式更傾向于具體價值創造規則的制定與實現。因此，一些學者認為商業模式是戰略的一種具體表現。Seddon等指出企業商業模式是Porter的企業競爭戰略的一種縮影，它概述了企業以其各種利益相關者的價值主張為目標并為客戶創造和提供價值的活動系統的基本細節。Santos等（2009）認為商業模式回答的是戰略概念中如何創造價值的問題，只是戰略的一部分；由于這種觀點在對評價企業在戰略指導下如何運用商業模式盈利非常有啟發， 吸引了眾多研究者的關注。
（二）戰略是商業模式的組成部分：有些學者則提出了完全相反的觀點，哈默爾（2000）、Afuah（2003）提出戰略是商業模式的重要組成部分，商業模式包括了戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面。Morris等進一步深化，認為戰略是關于績效的， 而商業模式與方式有關， 商業模式包括戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面，與企業戰略息息相關。
（三）企業戰略和商業模式互補：事實上，戰略和商業模式是完全不同的兩個概念， 并非一個詞的兩種含義。戰略與商業模式是企業的兩個側面，相互之間是無法替代、互補共生的。從內容來看，商業模式側重是企業創造價值的內在邏輯，關注內部結構和價值實現，主要內容是如何具體的經營企業從而實現顧客和企業價值的最大化，包括結構體系和價值體系。而企業戰略關注外部環境和競爭優勢，是對企業的長遠謀劃，主要內容是為企業的發展制定方向，包含目標體系和行動體系。
在作用方面，兩者都具有全局性，都面向整個企業；都具有系統性。戰略分析本身就是商業模式創新的邏輯起點與重要組成部分，企業對現有產業的界定、是否進入新產業或創造一個新產業，首先須依靠戰略分析來把握所處的競爭環境，而這個過程就是商業模式的創新過程。JM?ETLA（2002）等認為戰略思考始于良好的商業模式，商業模式系統是完成組織特定目標的核心經濟關系，新的商業模式能夠改變產業的經濟性，且難被復制，能夠創造出強大競爭優勢。國內外許多學者的研究也證實了這一點。Magretta，Chesbroug具體分析了商業模式與戰略在如何創造價值、為誰創造價值，如何處理與競爭對手之間的關系三個方面存在不同而又互補的內容。馬君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能夠將持續、有效的戰略和強有力的商業模式創新結合在一起作為發展基礎的公司。
二、商業模式與戰略的匹配觀
在綜合了上述思考的基礎上，近年來學者們開始將商業模式與戰略之間是互補而非替代關系的觀點向前推進， 提出了商業模式與戰略之間匹配觀。分析以上這些觀點， 盡管存在不同之處， 但它們都強調商業模式與戰略是相互影響又相互補充的。如果能將商業模式建立在企業戰略的基礎上， 將外部競爭與內部經營互補的進行匹配， 就會為企業獲得績效、創造價值， 使企業獲得持續競爭優勢。所以， 從匹配的視角探討商業模式與戰略的關系顯得尤為重要。Zott 和Amit在考察了企業的產品市場戰略與商業模式的匹配關系后指出商業模式與市場戰略之間不是相互替代的關系而是互補的匹配關系。李東等也指出商業模式是一個容器，企業須通過戰略的制定和實施才能將潛在的容器效應轉化為真正的企業績效。在具體匹配方面，Yip 指出常規戰略能夠改變企業市場定位， 提高企業的市場份額；但環境的突變能引起的激進戰略變革，使商業模式根本性的改變，有效地匹配沖突的戰略， 形成動態核心競爭能力，產生持續優勢。通過以上學者的研究可以發現商業模式與戰略的匹配是企業發展的必然要求。商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景；戰略又為商業模式的設計提供了長期愿景和價值主張。兩者的有機匹配是實現企業持續競爭優勢的重要途徑。
三、企業戰略與商業模式如何匹配
商業模式和戰略的有效匹配有助于學術界清晰界定商業模式和戰略的關系， 指導企業界制定成功的商業模式和戰略， 增強企業核心競爭力及持續競爭優勢。二者的有效匹配包括以下兩個方面。
（一）商業模式支撐并影響戰略：在企業確立戰略定位之后，應采取相應的競爭模式及商業流程。正確的戰略定位本身不能保證企業盈利，還需要合理的商業模式支持。張文松認為一個戰略最終能否成功，很大程度上取決于企業能力與所采取的商業模式是否相適應，商業模式此時解決的是企業戰略制定后的策略，商業模式是連接客戶價值和企業價值的橋梁，將各方交易活動相互連接，對企業的戰略起到支撐作用。商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景，因此商業模式對戰略選擇和戰略變革有強烈的指導作用。其次，商業模式強調平衡協調，這是企業經營的本質，同樣適用于企業戰略并有助于克服戰略盲點。
商業模式影響戰略貫徹的實施效率與成本。商業模式的價值創造規則體系可形成對顧客行為及競爭與合作者行為的可預見性， 實施環境的可預見性將影響到戰略的均衡性與穩定性。同時，商業模式影響戰略調整的成本及控制效率。當商業模式對市場穩定性的支撐狀況， 將影響到企業如何利用經驗曲線以產生規模效益。企業更容易做出有關擴大產量、設施投資等方面的安排，這些均有利于企業對市場的預測及把握。
（二）企業戰略對商業模式的引導作用：商業模式主要理論基礎就是價值鏈、資源、戰略網絡、合作戰略、交易成本等企業戰略及創新理論。而這些理論一直蘊涵于企業戰略理論之中。從錢德勒的結構跟隨戰略到波特的定位理論，Prahalad 等的企業核心能力等理對企業價值鏈的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、資源、市場和技術的關鍵渠道的戰略網絡，Elliot（2002）提出企業戰略可以解釋商業模式如何外部市場上實現企業間的差異化，以使企業與竟爭對手相區別并取得優異績效。這樣，商業模式創新就可以擺脫以往對直覺和經驗的依賴，而可以充分借鑒企業競爭優勢等企業戰略的理論成果。因此可以說，戰略為商業模式設計提供了長期愿景及價值主張。企業戰略對于模式設計和創新具有很強的實踐性意義，企業戰略的通權達變的思想有助于模式設計并完善其不足。
四、生態位評價能夠將商業模式，企業戰略有效結合
現代技術革命發展刺激經濟增量空間形成及存量空間的管理變革，主要表現為傳統產業結構的重塑以及新興產業的開發問題。變革和創新是永恒不變的主題，這決定了商業模式與戰略的匹配也是一個有生命力的不斷的動態創新與變革的過程。理論上，商業模式與戰略有效匹配的途徑有： 通過設計商業模式的包容性， 提高主動性和增強靈活性和通過超越戰略的路徑依賴， 培育戰略柔性和打破戰略慣性來促進戰略變革與創新。
現實中，在匹配的過程中， 最佳的戰略與商業模式選擇會隨各種匹配因素變化而變化。由此，在未來的商業模式與戰略關系的研究中應考慮它們之間的動態關系， 亟需更系統精確的分析框架和更具普適性的評價措施體系。特別是在實證研究中應將時間變量加入到商業模式與戰略關系的函數中。正是基于以上原因，本文提出基于生態位的商業模式與戰略匹配模型，試圖將通過生態位將商業模式，企業戰略匹配起來并進行量化分析和評價，以期指導企業的策略選擇和發展方向。模型主要內容如下：當企業的內外外部因素（ 資源、技術、需求、文化環境） 發生變化（正、負兩種影響）會驅動企業開始尋求商業模式和戰略的創新。首先，企業應對自身現狀及能力進行客觀地、科學、全面分析， 尋求企業的戰略和商業模式的匹配。基于生態位視角，將生態位與戰略結合，把握生態位競爭戰略；將生態位與商業模式結合，尋求基于生態位的商業模式創新。利用生態位評價對企業進行可有效的，動態的客觀評價，若企業獲得良好的生態位則可確定企業已創新成功，企業獲得持續的生態位競爭優勢，經濟租金增加。當內外部環境再次發生關鍵性變化時， 企業又開始進入新一輪的創新。通過這樣周而復始的循環就形成了企業的不斷演進。
商業模式評估的關鍵在于評估商業模式的有效性與匹配性。Morris 等（2003）認為匹配包括內部匹配和外部匹配。內部匹配指商業模式構成因素內部和之間的相互匹配；外部主要指商業模式構成因素與外部環境之間的匹配。匹配就需要對對商業模式和企業戰略的評估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或總結性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），對企業來說更多是思路啟發， 但缺乏具體的指導意義； 要么需要復雜科學、計算機網絡技術及復雜模型為工具，帶有強烈的技術色彩， 操作困難或難以為缺乏相關知識的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生態位評價可有效的克服這些問題，首先，生態位評價給出了如何評價商業模式的落腳點和分析點，其次，從生態位評價可將企業戰略具體化為生態位戰略，更容易理解和操作。生態位評價將企業的評價方式從盲目注重創新方法或技術的先進性轉移到實用性上來。翁鋼民（2009）等學者對具體的生態位評價在這方面的研究取得了系統的成果，主要表現在評價指標設計， 在嚴格邏輯的基礎上， 建立一套科學的簡潔、高效商業模式評價指標體系，把創新要素歸納位較少的限度，并對評價指標進行量化，使不同商業模式，戰略之間的評價和比較成為可能。同時，注重與企業實踐相結合，創新的方法從實踐中來并指導實踐。
五、研究展望
在動態的環境中，企業需要持續變革才能獲得它獨特的持久生命力與競爭優勢，正如權變理論所指出的，最佳的選擇會隨各種匹配因素變化而變化。成功的企業必然有一個成功的企業戰略， 而且也必然有成熟的商業模式予以支撐， 企業追求商業模式與戰略匹配的不斷變革與創新的過程是一個持續發展并不斷接近最優的過程。商業模式的弱包容性、惰性、固化效應，戰略的路徑依賴性、客觀剛性，組織阻力等都需要客觀準確的評價方式來克服，本文引出生態位評價是對定量研究的探索，后續研究可繼續深入挖掘。
參考文獻：
[1] Betz F. Strategic Business Models [J]. Engineering Management Journal， 2002.vol 14， 21- 27 . [2] Santos J， Spector B， Van Der Heyden L. Toward a theory of business model innovation within incumbent firms[R].INSEAD Working Paper，2009.
[3] Morris M . T he Entrepreneurs Business Model ： Toward a Unified Perspective [J] . Journal of Business Research ，2003， （6） ： 726- 735.
[4] Magretta J . Why Business Models Matter [J] . Harvard Business Review， 2002，80（5） ： 86- 92.
關鍵詞：商業模式創新；合法化戰略；中介效應；新企業績效
一、引言
商業模式創新能給社會帶來強大的變革力量。攜程、華為、蘋果、淘寶、雅虎等企業商業模式創新成功的案例仍被人們津津樂道。對成熟企業來講，企業適當的商業模式能促進自身的成長[1]，可以幫助企業開拓新的市場，幫助企業獲取更多價值[2，3]，能為企業帶來先行優勢，從而大大提升企業績效[4]。那么，對新創企業來講，商業模式模式創新也是其成功的關鍵因素之一，因為，構建行之有效的商業模式可以克服新進入缺陷， 實現其快速增長[5]。近年來也有些學者提出，商業模式創新企業不一定能從中獲益。那么，是什么因素阻止了商業模式創新的成功？為什么有的新創企業商業模式創新能夠成功并實現了企業的高速成長，而有的企業在創新的道路上沉沙折戟？本文從制度理論視角，以合法性為中介，沿著“商業模式創新―合法化戰略―企業績效”的理論邏輯，以天津、青島、上海等地收集的135家新創高新技術企業為研究樣本，依據Barron和Kenny以及溫忠麟等學者的中介效應檢驗模型，主要回答下列問題：在非市場力量起重要作用的轉型制度環境下，新創企業在商業模式創新時是否把合法化作為自己的戰略選擇；面對利益相關者構成的制度環境壓力，企業創新的成功是否遵循了“商業模式創新―合法化戰略―企業績效”的主導邏輯。
二、理論闡述和假設提出
（一）商業模式創新與新企業績效。盡管國內外學者在不同的視角下對商業模式創新的內涵、外延、構成要素、分類和構成進行了研究，提出了不同的觀點，但大都認為商業模式創新對提升企業績效有積極的作用。Markides 和Charitou（2004）提出商業模式是一種獲得競爭優勢的潛在資源，企業能夠通過商業模式獲取競爭優勢，新穎有效的商業模式能促進企業卓越的價值創造。Zott和Amit（2007）通過對190家美國和歐洲的新創上市企業研究認為，以效率和新穎性為中心進行商業模式設計，對企業績效有積極的促進作用。Giesen和Berman等（2007）認為，商業模式創新能夠幫助企業創造新的市場，或者提高企業在現有市場中的效率，進而幫助企業獲取更多的價值[2]。Chesbrough和Rosenbloom（2002）研究表明，技術創新是企業價值創造過程中的中介，商業模式通過在經濟和技術領域之間的動態轉移、選擇以及過濾，最后封裝成一種新的結構來面向市場，為企業造福[1]。IBM商業價值研究院研究結論認為，業績出眾的公司商業模式創新的頻率要高于業績欠佳的公司，商業模式創新可以幫助企業在營業毛利增長上高于競爭對手達5%。全球69%的CEO表示他們極為關注商業模式創新，幾乎所有
CEO都不同程度的實施了商業模式創新，且業績出眾者的商業模式創新更徹底。通過以上的分析本文提出如下假設：
H1：商業模式創新對新企業績效有正向影響
（二）合法化戰略的中介效應。由于商業模式創新的先動性特征，企業作為市場的新進入者與領域內的既有企業相比，由于顧客對產品確定性和可靠性等方面認知度較低，顧客可能更理性的忠誠于既有品牌，使創新企業遭遇合法性約束。另外，新企業在利用市場機會形成先動優勢的同時，由于其所隱含的大量不被人了解的隱性信息導致市場的合法性偏見，使企業面臨較低的市場合法性，造成先動性與企業成長間的鴻溝。基于以上原因，為了克服先動性帶來的合法性約束，企業必須要進行合法性構建，實施合法化戰略，努力尋求提高人們感知的企業合法性水平。企業不斷提高自身合法性水平的過程，即為合法化。Aldrich 和Fiol （1994）的研究結論認為創業活動失敗的原因，不是因為創業活動沒有市場潛力，而是沒能建立與利益相關者的信任關系，沒有得到由利益相關者構成的制度環境的支持等合法性問題，通過合法性構建提高合法性，新企業能夠提高利益相關者的認知。國內學者李雪靈等（2011）研究認為新企業要想跨越合法性門檻，實現企業增長，應當謀求適當的合法化戰略，戰略合法性可以從對創新性偏見的糾正和合法性缺陷的彌補兩個方面解決企業的合法性缺失問題，發揮合法性對企業成長的積極作用。Haunschild 和 Miner（1997）提出，因為組織之間的相似性更易于使組織獲得合法性和聲譽，為了克服先動者的合法性缺失，企業可以通過模仿成功企業的行為來構建和獲得自身的合法性，戰略學者也研究指出，在不確定的環境中，制度組成的社會因素比理性效率因素更能影響組織的行為。商業模式創新的意義在于獲得利益相關者的信任和支持，獲得資源擁有者對企業資源的投入，所以商業模式創新企業應當積極的實施合法化戰略以提高自身的合法性水平，這樣將有利于企業資源的獲取，促進績效的提升?；谝陨戏治?，提出如下假設：H2：合法化戰略在商業模式創新與新企業績效關系之間起
著中介作用
三、數據搜集與數據分析
（一）樣本和數據搜集。本研究使用的數據是2015年7月至2015年10月通過調查問卷的方式獲取。問卷的發放通過兩種方式進行，一是通過政府部門的協助發放問卷，二是電子郵件和實地調研的方式向一些熟悉企業的總經理等高管發放調查問卷并通過反復聯系收回問卷。本研究樣本取自于青島、濟南、天津等地的新創高新技術企業。此次共發放問卷 420份，回收 152 份，剔除無效問卷17份，有效問卷為135份，問卷的有效回收率為32.1%。根據已有文獻對于新企業的年齡界定，本研究樣本企業的年齡均不超過4年。
（二）數據分析與發現。本研究用回歸模型對合法化戰略的中介效應進行檢驗，根據Barron和Kenny所提出的中介效應驗證方法。分析結果如表1所示。模型1是自變量商業模式創新對中介變量合法化戰略的回歸分析，回歸系數β=0.703，P=0.000，F=130.072，P=0.000，R2=0.494，校正后的R2=0.491，說明企業的商業模式創新對企業合法化戰略有著顯著驅動效應。模型2是控制變量（行業類型、企業規模和企業性質）對因變量企業績效的回歸，其F值為1.427，P值為0.238顯著大于0.1，說明模型2沒有通過顯著性檢驗，表明研究中的控制變量對組織績效不具有解釋力，這與許多學者的研究結論一致。模型3是自變量商業模式創新對因變量新創企業績效的回歸分析，其β=0.560，P=0.000顯著小于0.01，F值為15.527，P=0.000顯著低于0.01，和模型2相比模型3其R2提高了0.291，說明模型3的整體效果較好，商業模式創新對企業績效能產生顯著的正向影響，即H1得到驗證。在模型4中加入了商業模式創新和合法化兩個自變量后，F值為26.224，P=0.000顯著低于0.01，R2=0.181，發現商業模式創新β=0.155，P值在0.1水平下顯著，其對新創企業績效的影響仍然顯著，但顯著性水平明顯降低，而合法化β=0.622，P=0.000小于0.01，其對組織績效影響也表現為顯著，即H2得到驗證，并且和模型3相比，自變量商業模式創新的β值明顯降低（由0.560降為0.155），綜合模型
1、模型3和模型4的實證結果，說明合法化在商業模式創新與企業績效之間存在中介效應的假設成立，并且存在部分中介效應。
四、研究結論
本研究以合法化戰略為中介變量，構建了商業模式創新對新創企業績效影響的概念模型，并以135家企業為樣本對模型進行了檢驗，獲得了一些具有重要實踐指導意義的研究結論。
（1）商業模式創新對企業績效產生的作用顯著。該研究進一步揭示出在全球金融危機沖擊，企業外部競爭環境加劇的背景條件下，新創企業的商業模式創新對于實現良好的企業績效有重要的推動作用，商業模式創新是企業實現收入的主要來源。該結論與以往研究結論一致。
（2）新創企業商業模式創新合法性約束的解決途徑。新企業商業模式創新的先動性、創新性和風險性特征往往使企業面臨著“合法性門檻”，因此，要想通過商業模式創新戰略實現企業成長，就需要跨越“合法性門檻”。為解決新企業面臨的合法問題，新企業在實施商業模式創新的同時應該積極的進行合法化管理策略。進行積極的合法化管理，獲得社會的認可和支持、提高自身的合法性水平是商業模式創新對企業績效影響的關鍵環節，對商業模式的成功實施起到了重要的作用。
參考文獻：
[1] 程聰，謝洪明，李金剛. 供應商網絡關系、網絡結構與結點活性――美的空調的案例研究[J]. 管理案例研究與評論. 2012（04）
[2] 程聰，謝洪明. 集群企業社會網絡嵌入與關系績效研究：基于關系張力的視角[J]. 南開管理評論. 2012（04）
[3] 鄭曉博，吳曉暉. 創業投資治理行為與新創企業績效――一個中介模型及討論[J]. 研究與發展管理. 2012（02）
關鍵詞：商業模式；商業模式創新；成熟行業
中圖分類號：F270文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2014）16-0027-02
前言
隨著全球化經濟的不斷發展，企業面臨的生存壓力越來越大，在中國國家經濟、政治大變革的背景下，企業家們漸漸地發現曾經成功的經營經驗與模式已經不適應企業的持續健康的發展，企業一些競爭優勢也在逐漸消失，已經無法應對新的競爭形勢，過去企業的競爭優勢漸變為企業進一步發展的障礙，面對企業的這種發展困境，越來越多的企業家發現進行商業模式創新成為了企業可持續發展的必由之路。不同的學者從不同的角度給予商業模式不同的定義，主要分為三個模塊的定義，即經濟類、運營類和戰略類。對商業模式研究較早的Timmers（1988）年認為商業模式作為由產品、服務和信息構成的有機系統，是一個產品、服務、信息、參與者、價值以及收入的源泉，從整個系統上給商業模式一個完整的定義。中國在學術方面對商業模式比較權威的定義為原磊（2007）認為，商業模式是一種描述企業如何通過對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等具有內部關聯性的變量進行定位和整合的概念性工具，說明了企業如何通過對價值主張、價值網絡、價值維護和價值實現四個方面的因素進行設計，在創造顧客價值的基礎上，為股東及伙伴等其他利益相關者創造價值。
一、商業模式創新必要性分析
（一）商業模式創新成為了企業家們關注的焦點
現代管理學之父彼得?德魯克認為“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。商業模式不僅是企業通過什么途徑或方式來賺錢，更是變成了企業競爭的焦點。原時代華納首席技術官邁克爾?鄧恩將商業模式和技術進行比較認為“一個新興企業，它必須建立一個穩定的商業公式，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程中，商業模式比技術更重要，因為前者是企業的立足的先決條件”，即一個企業要想在激烈的市場競爭中立足，一個好的商業模式比技術更重要。楊振勇也認為“企業與企業之間的競爭最高形態，是商業模式的競爭”。在2005年經濟智庫（EIU）發起的調查中，有54%的首席執行官認為到2010年商業模式的創新將比產品的創新和服務的創新更重要。
（二）同質化競爭促使企業商業模式創新
目前中國的大多數行業已經度過了井噴式的快速發展時期，正進入一個產品已經普及、需求相對穩定、行業增速基本平穩、利潤維持在較低水平的行業成熟期。市場類型也由原來的供不應求轉化為供大于求，同質化競爭成為大多數行業發展必經的一個階段，所謂的同質化競爭不僅僅是產品的同質化在企業的營銷模式、營銷策略、競爭力等多方面也表現出了同質化的特點，同質化競爭不僅是企業進入微盈利的窘境，同時也使得企業面臨著沉重的成本壓力。進行具有本企業特色的核心競爭力的商業模式創新，實現商業模式的創新是突破這種同質化競爭的根本出路 。
（三）知識經濟時代要講究經營智慧必須進行商業模式創新
中國的經濟形式經過農業經濟和工業經濟歷史長河，正式邁入具有21世紀知識經濟，企業的核心競爭力也從技術轉化為商業模式。清華大學教授、博士生導師雷家（2008）認為現代社會是講究商業模式的社會，只有講究商業模式才是講究經營智慧；早多數競爭者講究智慧的時代，某個企業不講究商業模式，實際上就是不講究經營智慧，只有講究商業模式，企業才能通過商業模式來提煉、體現自己的經營 智慧，才能在知識經濟時代的市場競爭立足。但是只講究商業模式不講究商業模式創新也無法使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業還要進行商業模式創新。商業模式創新就是企業基于本企業所在行業的特點、自身條件和外部條件等，借鑒相關經濟理論和管理理論，去設計與競爭者不同的、更有效的商業模式。
二、商業模式創新影響因素分析
任何經濟活動的進行都是在一定的因素影響下進行的，商業模式創新作為企業的一項經濟活動同樣受到企業的內外部因素的影響。
（一）外部環境因素影響
企業進行商業模式創新之前，要全面地考慮到企業面臨的不確定性外部因素，不斷進化的技術經濟環境、競爭者和合作者組成的新的經營系統對企業創新造成影響。相關研究表明新技術的開發與完善，不僅推動了商業模式的創新，同時商業模式也使企業在更高的水平上獲得技術所帶來的收益。不僅技術推動商業模式的創新，市場環境高度包容的特性，使得進行商業模式創新的企業以更低的成本獲得所需的資源，提高企業獲取資源的能力，促進企業順利地進行商業創新。從競爭者層面來講，競爭者商業創新的壓力也使得企業不斷進行商業創新。消費者對商品和服務需求的多樣化和特色化也直接拉動企業進行商業創新，這也是影響企業進行商業創新最主要的因素。
（二）企業內部影響因素
企業內部對商業模式創新主要體現在企業家能力、組織學習能力等方面。首先，企業高管通過不斷探索與實踐學習成為推動商業模式的主要動力，主要表現在企業家從學習和實踐中發現機會、選擇合適的配置和整合資源的方式來達到減低商業活動的風險和不確定性，從而實現企業價值目標。企業家擁有學習和實踐能力的同時，還必須具備在不確定環境中發現他們面臨的新的機遇，必要時能以較低的代價實現企業的目標，對企業所在市場進行重新定位。其次，商業模式的創新要求組織具有很強的學習能力。企業正處于需求和技術的不斷變化的環境中，只有企業充分了解企業外部環境和自身資源能力，在準確的洞察機會的基礎上，充分發揮自身的組織學習能力，結合企業自身特點選擇正確的商業模式，進行商業模式創新。
無論是商業模式創新的外部環境影響因素還是內部環境影響因素，對其進行準確的分析是企業選擇新的商業模式的前提。
三、商業模式創新分析
（一）理念認知層面創新
商業創新要點首先在于企業家和管理者對人力和知識資源的開發，即理念認知的創新。理念的共同特點是做正確的事情、用正確的方式做事以及做一些新的事情，這是商業模式的本質及創新的精髓。新的理念能夠為企業帶來更高水平的活力，是企業變革的動力，有助于企業適應環境，決定著企業的成敗。商業模式的理念創新點的提出可能不是由企業家或管理者提出的，而是基層一線員工提出，但是這種理念在很大程度上是企業家和管理者的理念的代表，這主要原因是基層一線工人是理念和行動之間的紐帶。商業模式理念的創新在很大程度上和企業家和管理者的心智模式和認知模式密切相關，而企業家和管理者的心智模式和認知模式往往體現在對動態環境的反應，在動態環境下，作為決策者的企業家和管理者在商業模式理念認知創新中不能學習成功的商業模式創新的經驗，因為那樣會使企業的商業模式同質化和剛性化，而失去商業模式創新的意義。
（二）組織慣例層面的創新
商業模式理念認知的創新是通過組織學習改變企業家、管理者的心智模式，組織管理創新的主要目的是克服隱藏在商業模式之中的組織慣例或核心能力的剛性。為克服組織慣例和核心能力剛性，企業必須通過組織學習，強化風險意識，進行自我批判和行業內外的綜合思考，不斷進行技術、管理、制度和文化方面的創新，使技術和企業文化，制度和管理成為企業的核心競爭力的組成要素。商業模式的組織慣例的創新同時還帶來企業的結構、運作程序和激勵機制等一系列的與企業游行資產和無形資產的重新組合定位，即商業模式的重新定位。
（三）業務系統層面創新。
理念認知層面的創新和組織管理層面的創新的共同作用使得組織能夠實時地進行組織資源的整合和重構，最終使得企業獲得和保持競爭優勢。主要表現在組織慣例的創新為企業能力作用于資源提供了新的載體，為企業的運作提供了運作的基礎。在企業完成組織慣例的創新后，結合與之配套的業務系統創新，對企業的內外部資源進行調整、優化和改進，提高企業的資源利用效率，保持企業的競爭優勢。
結論
企業為適應經濟環境的變化，在競爭中能夠打敗競爭對手，擺脫企業發展的困境，就必須進行商業模式創新。對商業模式進行創新在學習理論的基礎上還要對商業模式的創新途徑和方法進行詳細的了解，理論結合實際，在現實大環境的背景下找到適合本企業的商業模式，突出本企業的核心競爭力，實現企業的競爭優勢，使得企業能夠實現企業客戶價值最大化和持續盈利的目標。
參考文獻：
[1]任靜，朱方明.成熟企業不連續創新的商業模式研究[J].中國科技論壇，2007，(9).
[2]田志龍，盤遠華.商業模式創新途徑探討[J].經濟與管理，2006，(1).
[3]龔麗敏，蔣詩松.試論商業模式概念的本質、研究方法及未來研究方向[J].外國經濟與管理，2011，(3).
[4]原磊.國外商業模式理論研究評介[J].外國經濟與管理，2007，(10).
[5]沈永言.商業模式理論與創新研究[D].北京：北京郵電大學，2011.
[6]曾濤.企業商業模式研究[D].成都：西南財經大學，2006.
關鍵字：商業模式價值網絡破壞性創新
商業模式（businessmodel）作為管理學領域一個新的研究熱點，已經引起了學術界的高度關注。從國外的研究成果來看，商業模式研究已經具有一定的深度，從早期的商業模式概念、要素、分類研究逐漸轉向商業模式創新研究。在梳理相關文獻的基礎上，本文化零為整，從宏觀層面深度分析商業模式中的整個系統性資源的整合，指出現有研究仍存在的問題，并提出了今后的研究方向。
在《企業商業模式創新：基于租金理論的解釋》一文中，作者打破了關于商業模式的傳統觀念，企業不再僅僅關注產品的市場占有率，商業模式呈現多樣化，除了占有率外，企業也開始關注品牌、利益相關者和客戶滿意最大化等方面，而且，企業也不再滿足于現有商業模式的逐步調整，而是隨著市場環境的變化、利益共同體的聯系日益緊密，企業期待對現有商業模式進行破壞性創新，力圖發展出一種或多種更具吸引力的商業模式。
在現在的商業模式創新中，企業不再作為一個單獨的個體來通過商業模式獲利，而是處于與利益相關群體所形成的整個網絡中綜合考慮其他群體來共同吸引更多顧客、實現共同目標。經濟租金理論修正了交易成本理論存在的一些缺陷，它更關注企業自身及所處的利益群體網絡，而且，經濟租金提出的"超額剩余"概念實際上指的是企業收益，通過企業的努力可以不斷增加，但是交易成本的減少與節約理論上講是有限的、可以窮盡的，因此經濟租金理論能夠更好的解釋企業商業模式創新的內涵。
在這篇論文中，作者指出企業不再作為單獨個體來創新商業模式，而是應該對整個系統（包括內部和外部）進行價值鏈分析，這與《基于價值網絡重構的企業商業模式創新》一文的觀點不謀而合，不僅如此，這篇論文還對其進行了發展補充。
在《基于價值網絡重構的企業商業模式創新》中，作者指出，企業不再是依靠單純的線性思維，通過在價值鏈上降低生產成本、與對手競爭吸引更多顧客來建立商業模式，賺取利潤，而是認為合作和競爭同樣重要，企業如果一味的注重競爭，可能會忽略利益相關者關心的問題，從而失去相關方的支持，最終難以創造更大利潤，獲得更廣闊的市場。
企業關心的不僅僅是自身的利益，還應該考慮價值網內其他主體的收益，以實現多方共贏，通過集合各個主體的資源、優勢和能力，獲取更大的市場份額。另外，在價值網觀點下，企業不僅要與顧客、供應商、互補者之間展開競爭以獲得價值（價值分配的過程），更要與顧客、供應商及互補者合作以實現雙贏并創造出更高的價值（價值創造的過程）。
本文著重探討了重構模式下的商業模式創新，企業在塑造商業模式時，必須考慮的兩個問題是如何創造/傳遞顧客價值和如何實現企業盈利，傳統模式下，顧客習慣付高價來獲得高質量的產品或服務，企業需要關心的是如何通過創造客戶價值來實現企業盈利，但是，隨著電子商務、全球化、競爭加劇等，顧客漸漸開始希望以低價甚至是免費獲取高質量產品和服務，企業創造客戶價值和實現盈利的過程逐漸分離，即使企業吸引了更多的客戶也未必能夠實現盈利，這就對企業現有的商業模式進行解構和重構：主導產品未必給企業帶來收入，企業要獲利就必須重構產品組合或服務組合；目標顧客未必給企業帶來收入，企業必須重構用戶組合以拓展新的收入源。主要途徑有組合價值、附加產品、顧客分類、第三方市場等。
Fuller&Morgan（2010）把商業模式的構成要素稱為"菜單"，認為它給管理人員和學者們提供了一種方式，來描述和區分我們在現實世界中發現的不同類型的企業行為，從而為他們提供已經嘗試過或試驗過的理想類型的商業模式的例子，理論上其它企業可以跟隨。從1998年對商業模式的構成要素進行研究開始，學者們就把供應商、顧客納入商業模式的研究范圍，Ostenwalder，PigIleur&Tucci（2005）研究中提出顧客界面（目標顧客、配送渠道、顧客關系）和架構管理（價值結構、核心能力、伙伴網絡）是商業模式創新的重要組成部分。但是，商業模式并不是各構成要素的簡單相加，還應包括各要素間的規則集及作用關系，只有這樣才能有特定的產出。Amit&Zott（2012）指出，商業模式的變革可能是細微的，甚至它們還沒有潛力破壞一個產業，但它們仍能對創新者產生重要的收益。他們認為，商業模式創新形式之一就是通過增加新穎的活動，如前向或后向一體化，他們把這種形式的商業模式創新稱為新活動體系的"內容"。
姚偉峰，魯桐（2011）指出，利益相關者管理理論認為，企業的經營管理者為綜合平衡各個利益相關者的利益要求而進行管理活動，企業追求的是利益相關者的整體利益，而不僅僅是某些主體的利益。當企業為謀求發展進行商業模式創新時，需考慮利益相關者的需求，在各方利益間尋找平衡感。王鑫鑫、王宗軍在《國外商業模式創新研究綜述》一文中，對商業模式創新途徑的方向性做了研究，研究指出從企業組織形式出發考察企業商業模式創新途徑問題，并認為企業間合作經營是推動企業商業模式持續創新的動力和方向。
理論應該隨著存在于案例及其背后內在邏輯中的各種新型關系模式的出現而不斷發展。本文正是在文獻研究的基礎上，首先分篇總結商業模式價值創新系統的不同渠道，然后對企業整體商業模式創新的機理進行了系統思考，主要涌現出以下結論與啟示。
一，這種方向性研究的優點是拓寬了研究企業商業模式創新途徑的思路，但這種方向性研究離實施還有一定距離，還不足以指導企業的實踐。
二，商業模式及其創新價值難以做出科學評價。商業模式及其創新價值評價是商業模式研究的一個重要環節，這方面需要解決的主要問題是建立一套科學的商業模式及其創新價值評價指標體系和量化方法，對商業模式及其創新價值進行評估，從而為企業決定是否進行商業模式創新、選擇商業模式創新的方向以及評價商業模式創新的結果提供依據。
參考文獻：
1.羅珉，曾濤，周思偉：企業商業模式創新：基于租金理論的解釋[J]，中國工業經濟，2005，7：73-81.
2.李東：基于價值網絡重構的企業商業模式創新[J]，自主創新專題研究，2006：141-145.
3.刁玉柱，白景坤：商業模式創新的機理分析：一個系統思考框架[J]，管理學報，2012，9：71-81.
4.王鑫鑫，王宗軍：國外商業模式創新研究綜述[J]，外國經濟與管理，2009，12：33-38.
5. Baden-Fuller，C.，Morgan，M.BusinessModels as Models[J].Long Range Planning，2010，43（2-3）：156-171.
6. Amit，R.，Zott，C.Creating Value ThroughBusiness Model Innovation[J].MIT Sloan ManagementReview，2012，53（3）：41-49.
（一）概念
商業模式的原型就是對企業中客戶界面、內部構造以及合作伙伴界面中的各種要素形態的結合。其實質是一種商業實踐模式，在該實踐模式中不僅包括企業中有形的外殼運作，還包括了很多企業內部的運作流程以及資源組合等。從另一角度對商業模式進行分析，可以對其概括為對活動性以及一致性的綜合表現。
（二）構成要素
1.價值主張。企業中的價值主張是指，企業發展中為了目標客戶而創造的價值。價值主張主要的表現形式就是通過向客戶展示企業的發展產品是什么，指出企業的客戶是誰等問題，從這些比較基礎的問題中能夠總結出企業產品的研發、采購、生產以及銷售等流程，并將這些信息在企業中進行傳遞。企業的價值主張中的這些做法能夠符合企業的價值創造邏輯，實現企業定的方法，并體現出現一定邏輯。
2.資源組合。要想實現企業經濟價值創造，需要在企業中投入一定的資金，如果沒有相應的資金，將不能實現企業的價值提升。對于資源的組合，需要從企業的人力資源、原材料、廠房設備以及專利技術方面入手，進而實現企業的資源組合。
3.運作流程。企業的商業運行流程是一個動態的過程，是指從一系列的活動中實現出重復。在此環節中企業的根本任務就是根據市場經濟發展需求，向社會提供相應的服務以及提升企業的經濟資本，進而實現企業的價值創造。在此環節中，企業管理人員將企業的活動的資源進行整合，并不斷重復，進而產生了運作流程。在企業中，主要內部運作流程有：企業的戰略計劃、產品的開發流程、訂單完成流程以及產品銷售流程等。這些流程相互支撐，相互依托，完成了整個商業運作構架。
二、商業模式的創新必要性
隨著社會經濟不斷發展，傳統形式的商業模式不能與時代接軌，在市場經濟發展中展現出來較大的局限性。因此需要將商業模式進行創新，商業模式的創新能夠從經濟上為企業帶來較大的發展。目前，很多企業都在面臨著重大的經濟改革，對于商業模式的創新，是新時期社會經濟對企業發展的必然需求。第一，從黨的領導方針中進行分析，我國社會正在向著社會主義新型工業化的道路中發展，要想實現國民經濟發展，需要不斷地推動企業經濟產業發展，優化其產業結構。從我國的經濟發展形勢上進行分析，我國經濟市場中的企業長期以來一直處于傳統的商業模式中，企業的經濟結構沒有得到優化與完善。產生這樣的現象主要的原因就是，我國經濟管理一直處于一種粗放式的管理形式，商業模式得不到創新；第二，近年來，很多企業在發展中采取綠色經濟形勢，而這種經濟形勢正在與我國企業之間相互磨合，是商業模式創新的基礎。
商業模式的創新是指，企業通過聯系經濟市場中的發展形勢，對原有的商業模式進行經驗總結，將其構成要素，與企業的經濟發展動機相互結合，在科學的領導方針下，實現對企業發展要求的重新整合，以為社會創造出更大的經濟價值為目標，完善發展結構。
目前，隨著經濟市場中競爭日益激烈，企業要想在市場營銷中占據一席之地，就需要對將其發展結構以及模式進行創新。商業模式的創新，能夠實現企業中機構的調整。因此說，商業模式創新實現了市場營銷的社會貢獻。
三、商業模式與市場營銷的內在聯系
（一）市場營銷環境分析
要想實現對商業模式與市場營銷內在聯系研究，就需要對于市場營銷的環境進行分析，實現商業模式社會意義。對市場營銷進行分析，企業需要對市場中的環境因素進行調查，并制定科學的市場營銷決策。在企業中，企業的營銷一般受到宏觀環境、內部經濟競爭以及行業中客戶需求的影響。從微觀環境中進行分析，主要可分為政治、經濟、社會以及法律；而從微觀環境中進行分析，主要從市場的競爭激烈程度、技術優勢以及企業的利潤前景中分析。在商業模式中，比較常見的市場營銷分析方法有：PEST分析方法、五種競爭力模型分析方法、機會威脅分析矩陣法以及SWOT分析方法。針對PEST分析方法進行研究，與企業實現雙向的聯系的部分分別為：政治、經濟、社會以及技術。其中政治方面主要考慮的是政局的穩定性、政策的持續性、政府的效率以及對商業利益的鼓勵保護政策等。而從經濟方面主要考慮的是國內生產總值、價格水平、可支配的收入、國際收支情況利率。從社會的角度進行分析，其主要的內容體現為社會結構、人口規模、風俗和信仰、文化傳媒以及價值觀念。
（二）市場營銷的拓展性變化
市場營銷的變化能夠及時的反映出不同時期的經濟市場發展形式，同時也能夠反映出相應的變化。在市場營銷的拓展中，包含了很多內容，主要有：營銷主體、營銷客體、營銷對象、營銷方式以及營銷目標等。從商業模式進行分析，就會發現，這些內容能夠呈現出一致性。在商業模式中主要主張的是企業的經濟市場價值，并與市場營銷維持企業與顧客的關系。在商業模式的概念中，也可以集中體現出營銷的要素與內涵。以上兩者都能夠很好地體現出了商業模式的市場營銷意義。可以說，商業模式是經濟市場營銷中的關鍵體現，而市場營銷則是商業模式的實現方法。
四、商業模式的市場營銷意義揭示與發展
（一）商業模式7PS理論創新
商業模式下的市場營銷實際上就是一個企業的基本發展策略，在企業發展中國比較著名的就是“4PS”理論，針對4PS的實際含義進行分析，主要的內容為產品、價格、渠道、促銷。這四項內容構成了商業模式的總體構架，是商業發展中必不可少的職能部分。隨著社會經濟不斷發展，經濟學家針對經濟市場的發展趨勢進行分析，在理論基礎上進行內容擴充。增加了3個“PS”。7PS策略與4PS相比，更加注重企業員工的營銷技能，關注企業的服務對象――客戶，以企業的活動為基礎，實現工作的協調。
一個優秀的商業模式下企業市場營銷形式，更加注重的是企業的經濟活動開展與活動分工，在7PS理論基礎上，新型的企業營銷整合形式誕生――4CS營銷策略。該種策略是前面理論的優化與拓展，能夠與科技社會發展目標相結合，是新時期商業模式創新中的重點營銷策略。該種新型策略的誕生，不僅能夠實現企業的發展目標，還能夠在新的商業模式下，將客戶需求與企業服務提升到另一個高度中來。4CS的實際含義是指，消費者的需求、欲望以及消費者的成本。該種模式雖然是以上模式的延伸與完善，但是也存在著一定的差異性。4CS能夠將企業的市場營銷模式擴大，并試圖將企業的營銷思路拓展到社會經濟領域中，源于企業的內部調整，但是并不拘泥于企業的內部調整。
（二）商業模式的市場營銷創新意義
隨著社會經濟不斷發展，市場營銷定位逐漸變化，從傳統的市場經濟選擇最后發展到當今社會中的綠色營銷形式，經濟發展為市場營銷提供相應的理論依據。市場營銷在商業模式不斷創新下，推陳出新，內涵逐漸豐富。由此可見，商業模式創新下的市場營銷為經濟社會發展帶來的積極意義。從市場營銷的概念以及方式轉變上進行分析，其運行范疇逐漸加大，在創新理念下，實現商業模式鞏固。商業模式可以與市場營銷分開來進行分析，兩者具有相互促進的關系，同時兩者在經濟發展中的作用，都是企業發展的競爭力的體現。
其中商業模式從宏觀角度進行科學模式建立，以科技信息技術為基礎，實現對企業的基本要求的集中整合，在企業發展中能夠提高企業的競爭力。而市場營銷理論是一個由點到面的動態發展過程。從最初的階段的對企業產品的營銷，到最后能夠解決企業營銷中的實際問題，在企業發展中逐漸壯大與完善。如今，在科技高度發展的當今社會中，企業中的市場營銷能夠向著市場調研、產品研發中發展。市場營銷在企業中能夠得到價值體現，市場營銷在企業中的變化，得益于商業模式的轉變創新。從整體角度對市場營銷進行分析，商業模式則是企業實現市場營銷的核心要素，換言之，商業模式是推動我國經濟發展的重要力量，為市場營銷帶來無限生機。
關鍵詞：商業模式；資源基礎理論；可持續競爭優勢
中圖分類號：F715.1 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176X（2011）11-0126-05
在當今的新經濟時代，商業模式似乎有點石成金的魔力，星巴克、E-bay、戴爾等新興企業，通過創造與眾不同的新商業模式獲得了豐厚的利潤回報，成長為行業中的領軍企業。商業模式在企業界引起了越來越多的重視，成為人們談論較多的熱門話題。近年來，學術界對商業模式同樣做了大量研究，一些學者的回顧性文章表明，目前有關商業模式的研究主要集中在探討商業模式的概念、構成要素、分類、評估、設計和變革等問題［1-2］，較少有研究者從整體上探討商業模式構筑競爭優勢的能力，以及競爭優勢可持續性的問題。本文認為企業獨有的商業模式是內含在企業組織結構和企業行為中的商業邏輯，是企業家商業智慧的結晶，可以看成是企業的一項無形的智力資源。本文從資源基礎理論的角度出發，探討了商業模式特殊的資源屬性，發現商業模式雖然能夠幫助企業獲得高績效和競爭優勢，但是這種競爭優勢可能具有難以維持的特征。本文研究的實踐意義在于，它提醒人們在熱衷于談論商業模式可能帶來豐厚的利潤回報時，還需要注意到商業模式帶來的商業利潤可能具有難以維持的特征，依靠優秀的商業模式獲得成功的企業家，需要不失時機地把優秀商業模式所帶來的短期利潤，用來投資和積累不易被模仿的核心能力，把企業生存和盈利建立在核心能力的基石之上。對于處在復雜和動蕩環境中的企業，則需要持續地變革組織和戰略，開發和利用外界環境提供的新的商業機會，持續創造和革新商業模式，才能幫助企業實現持續盈利。
一、 資源基礎理論的簡要回顧
20世紀80年代以來，資源基礎理論逐漸發展成為戰略管理的主流理論。不同于重視市場結構的戰略理論，資源基礎理論從企業資源的角度，詳細闡述了企業競爭優勢的來源和競爭優勢可持續性的問題［3-4］。資源基礎理論集中考察了資源難于模仿的屬性，認為資源難以模仿的屬性是企業租金的來源，因而成為企業績效和競爭優勢基本的驅動因素［4］-［7］。2003年Peteraf和Barney合作完成了《澄清資源基礎理論的混亂》一文，系統回顧和總結了資源基礎理論中關于資源、價值、租金和競爭優勢的相關論述，認為企業擁有的有價值且稀缺的資源可能是競爭優勢的源泉［8］。資源基礎理論認為資源在企業之間呈現出不均勻的異質性分布，擁有高級資源的企業（下文簡稱為占優企業），運用這些資源執行產品市場戰略時，會獲得更高的效率，高效率既包括以更低成本滿足顧客需求，也包括相同成本下更好地滿足顧客需求，相對于擁有一般資源的企業而言，他們將可能獲得競爭優勢［8-9］。資源基礎理論回答了競爭優勢的來源問題，同時還探討了競爭優勢可持續的條件。Barney提出了VRIO模型，認為資源的不完全模仿性可能是占優企業獲得可持續競爭優勢的條件，競爭對手若想模仿獲得高級資源，可能會面臨著成本劣勢，這些成本劣勢主要源于占優企業的資源依賴于獨特的時空條件，資源與績效之間的因果模糊性，資源之間存在著社會復雜性和相互加強性等資源特征。如果競爭企業不容易模仿（或替代等方式的間接模仿）獲得占優企業擁有的高級資源，占優企業的競爭優勢將得以維持［6］。Peteraf 提出了構建持續競爭優勢的四根“支柱”，分別是資源異質性、事前限制競爭、事后限制競爭，以及資源不完全流動性，滿足以上四個條件的資源將獲得可持續的競爭優勢［9］。Dierickx和 Cool從資源的積累特性出發，認為能夠構筑企業持續競爭優勢的資源是企業長期積累的結果，企業資源存量具有大規模效應和相互聯結效應，企業資源的發展具有路徑依賴特性，競爭對手若趕超占優企業可能會面臨時間壓縮不經濟等問題，因而占優企業的競爭優勢可能得以維持［10］。
使競爭優勢和高績效得以維持的資源屬性條件，也是占優企業競爭優勢存在的一個重要來源。如果有足夠多的競爭企業成功地模仿占優企業的產品市場戰略，占優企業只能獲得盈虧均衡，競爭優勢將會成為競爭對等，企業的高績效和超額利潤將可能不復存在，甚至可能威脅企業的生存。維持競爭優勢持續存在的資源屬性，使資源難以在企業之間流動，資源在各企業間呈現不均勻分布，而資源的異質性又是競爭優勢的源泉。競爭優勢和可持續競爭優勢具有內在的緊密聯系，在探討競爭優勢時，應同時考慮競爭優勢的可持續性問題。本文運用資源基礎理論關于競爭優勢和可持續競爭優勢的觀點和分析方法，分析了商業模式構筑競爭優勢的能力，以及其帶來的競爭優勢能否維持的問題。
二、 商業模式的內涵
近些年來，國內外學者對商業模式做過較多的研究，但是商業模式的含義和構成要素以及要素的結構特征等仍存在爭議。在商業模式的早期研究中，Timmers的研究成果被較多引用，他把商業模式看成是對商業概念中關于產品、服務和信息流等關鍵組成部分的簡潔描述［11］。后來的學者沿用和發展了這種定義，Linder 和 Cantrell將商業模式抽象為組織創造價值的核心邏輯［12］。Amit和Zott把商業模式看作是為了利用商業機會而創造價值的交易內容、交易結構和交易治理［13］。Magretta將商業模式通俗地定義為企業如何運作的故事，認為商業模式描述商業系統各個部分如何組合成一個起作用的整體［14］。Osterwalder和Pigneur把商業模式看成是連接戰略和商業過程的中間環節，代表運作商業過程和設計信息系統所遵循的基本原理［15］。Afuah認為商業模式是關于運用其資源執行何種活動，如何執行這些活動，以及什么時候執行這些活動的概念集合，這些活動創造了卓越的客戶價值，并將企業推到獲利的位置［16］。Rappa認為，商業模式基本的定義，是指做生意的方法，它描述了企業帶來收益的模式，規定了企業在價值鏈中的位置，揭示出企業盈利的方法［17］。商業模式的定義在發展過程中逐漸完善，在創造價值邏輯的定義基礎上增加了合作網絡和關系資本等新的元素，認為商業模式應以商業網絡的方式呈現。
Morris等在廣泛回顧商業模式定義的基礎上，把商業模式的定義歸為三類：經濟含義層面上講，商業模式是企業的經濟模式，關注公司產生利益的邏輯關系；運營結構層面上講，商業模式表現為企業內在的過程和組織結構設計，這些過程和結構使企業能不斷創造利潤；戰略層面上強調商業模式對企業資源、結構、競爭優勢、持續成長的全面說明。他們認為商業模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等方面一系列變量進行整合，以便建立企業的高績效和超額利潤［18］。Osterwalder等在總結眾多學者的研究成果基礎上，試圖澄清商業模式概念的起源、現狀和未來，他們的研究認為，商業模式是一種包括目標、概念和關系等的元素，用來闡述企業商業邏輯的概念性工具，商業模式簡要地描述了企業所提供的顧客價值，如何傳遞價值以及由此帶來的財務結果［19］等關鍵要素。
在國內研究中，翁君奕把商業模式定義為一個類似“魔方”的三維結構，由價值主張、價值支撐和價值保持構成的價值分析體系［20］。羅珉等認為商業模式是整合組織、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者，以獲取超額利潤的一種戰略創新意圖、結構體系和制度安排的集合［21］。原磊認為商業模式是一種創造價值的邏輯，包括顧客價值創造邏輯、伙伴價值創造邏輯、企業價值創造邏輯［2］。
綜合已有的研究，考察商業模式的本源，王偉毅和李乾文認為商業模式來源于對商業機會的認識［22］，而商業機會源于市場失效，正是因為存在著一些導致市場失效的條件，市場不能自動有效地協調經濟活動，從而出現了尚未被利用的資源和尚未被滿足的市場需求。企業利用自身的創業活動，突破導致市場失效的條件的限制，實現市場供給和需求的對接，從中獲得企業盈利。具體而言，企業通過創業行為，降低了協調經濟活動的交易成本，使得市場交易順利進行。隨著對降低交易成本認識的加深，企業同時也深化了對商業機會的認識，進一步明晰了產品和市場組合，進一步界定顧客、資源供給方和其他合作伙伴的身份，以及企業與合作伙伴在提品和服務過程中各自扮演的角色和承擔的責任，這是商業機會逐漸成熟并演化成較完善的商業模式［22］。從這個意義上說，商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它對企業、供應商、分銷商、股東及其他利益相關者的角色和價值進行識別和設計［23］，這種系統設計使得交易成本降低到交易的潛在價值以下，促進市場交易順利進行，為交易各方創造了價值。
商業模式的經濟學本質是一種基于信息不對稱下的企業家的機會主義行為。在新經濟時代，一方面，科學技術日新月異，消費者需求日益體現出個性化和變動性的特征，市場細分程度越來越高，企業面臨著動態復雜的環境，因而市場信息變得越來越不對稱，也潛藏著大量的產生熊彼特租金或企業家租金的市場機會。另一方面，互聯網有降低交易成本的極大潛能，發達的通訊技術為企業間以低成本方式組建系統和聯盟，順利完成商業運作提供了機會和可能。這兩方面的力量把商業模式創新推向了商業實踐的前沿，商業模式成為新經濟時代熱門的概念。
三、 商業模式構建競爭優勢的能力分析
如果將商業模式看成是組織的一項智力資源來考察它構建競爭優勢的能力，我們需主要關注商業模式是否具有經濟價值，并考察商業模式存在著異質的特征，有價值并且高人一籌的商業模式將可能給企業帶來競爭優勢。考察商業模式是否具有帶來競爭優勢的潛力，可以關注商業模式是否符合Barney提出的V（Value）和R（Rare）的特征，能否通過Peteraf探討的資源異質性和事前限制競爭等條件的檢驗。
商業模式具有創造價值的潛能，這在實業界和學術界都獲得了廣泛的認同。商業模式通過構筑特定的交易結構和交易安排，降低了企業與合作伙伴的交易成本，能夠以更低成本或者更好的為顧客提供價值，使得未被充分利用的資源能充分實現其潛在的經濟價值。因此，商業模式本身是企業的一項資源，能夠提高企業設計和執行產品戰略的有效性。而且，商業模式能夠激勵和溝通各要素［14］，使得各要素圍繞商業模式架構，調整自己的角色和行為，眾志成城、通力合作，為市場提供所需的價值。因此，從激勵資源的角度來說，商業模式是一種有價值的資源，能夠促進產品戰略得到有效的實施。
成功的商業模式要通過兩個檢驗：一是邏輯檢驗，即商業模式對各成員的動機要有合理的見解［14］，對成員動機的不合理的假設會導致商業模式在邏輯上不可行。二是商業檢驗，即商業模式所描述的服務，應該能夠吸引足夠規模的消費者，商業模式的結果至少應該維持企業的盈虧均衡，才能證明企業的新進入行為具有合理性［14］。不同的商業模式能在多大程度上通過這兩項檢驗存在著差別，因此不同的商業模式可能蘊含著不同的盈利潛能。優秀的商業模式對各方參與經濟活動的動機有更準確的把握，能夠設計出良好的交易結構來激勵和約束交易各方的行為，更順暢地動員各方資源組合到一起，為顧客創造和傳遞更多的經濟價值，因而與一般的商業模式相比，優秀的商業模式能夠幫助企業獲得更好的競爭優勢。
四、 商業模式構建可持續性競爭優勢的分析
考察商業模式所帶來的競爭優勢是否具有持續性的特征，主要看商業模式是否具有不易被模仿的特性，也即考察商業模式資源能否通過Barney提出的I（Inimitable）檢驗，不易被模仿的商業模式可能給占優企業帶來可維持的競爭優勢。商業模式是一種關于如何賺錢的邏輯化、系統化的知識，這種知識驅動著系統資源的運轉，使得系統資源充分實現其經濟價值。若將商業模式理解為驅動資源運轉的邏輯，而與被商業模式驅動的資源相分離時，我們發現商業模式可能具有可模仿的特征。
1.因果模糊性檢驗
因果模糊性是指企業的資源變量和價值創造競爭優勢等結果變量的關系不清晰，競爭對手不清楚這種因果關系，因此不知道應該投資和發展哪些資源才能夠獲得同樣的績效。商業模式可能不具有因果模糊性的特征，它清晰描述了系統中各要素的角色和價值，要素各方的角色和價值創造之間的因果關系得到了清晰的闡述。競爭對手可能會對照商業模式，聯系和動員各方資源，模仿占優企業執行類似的產品市場戰略，這會加劇市場的競爭，稀釋占優企業的競爭優勢。而且，企業為了激勵各要素，將其因果關系向系統要素的各方做出說明，這種因果關系的知識將可能外顯為公共知識而被競爭對手掌握。當商業模式成為行業眾所周知的公共知識時，商業模式不再具備產生競爭優勢的潛力。
2. 社會復雜性檢驗
社會復雜性是指競爭優勢是一種復雜的社會現象，例如企業與供應商和顧客之間長期積累的良好聲譽，企業與政府部門所具有的關系資本等資源就具有社會復雜性的特征。擁有這些關系渠道和良好聲譽的企業，能夠順暢地完成商業運作，而這些關系資本不由企業的一方決定，競爭企業難以在短期內獲得這些資源，因而可能會成為持續競爭優勢的來源。商業模式是一個較完善的、系統化的商業創意和概念，它似乎并沒有具備社會復雜性的特征。與商業模式相關的競爭優勢如果能夠持續下去，可能是因為商業模式所驅動的資源具有了社會復雜性和相互加強的特征，商業模式驅動的資源是一個資源系統，企業的關系資本和聲譽資本可能在中間扮演著重要的角色。商業模式作為系統化的計劃工具，其優勢在于集中關注系統中的所有要素如何組成一個整體，從而順利地向顧客傳遞價值［14］。這些資源在商業模式的組織和驅動下，具有了社會復雜性和相互加強的特征，可能為企業帶來持續競爭優勢，盡管商業模式在此過程中發揮著重要的作用，但是不易模仿的資源特征似乎不是商業模式本身帶來的，而來源于商業模式所驅動的資源特性，這些特殊資源是企業與其他利益相關者長年互動和積累的結果。
3. 積累性特征檢驗
可持續的競爭優勢多是來源于存量型資源，這些存量型資源是企業長期投資和積累的結果，不容易被競爭對手短時期內模仿和超越，積累性資源影響著企業的競爭能力，使得競爭優勢能夠得以持續［10］。優秀的商業模式的出現，是企業家創新的結果，其價值主要在于組裝各要素使之成為一個起作用的系統，而較少關注商業模式是否在進化和積累變成核心能力，它不具備積累性資源經長年投資形成、并存在的路徑依賴性特征。企業可以對商業模式不斷進行完善和改進，但是完善商業模式的活動似乎應該歸為一種戰略行動［14］，商業模式的本質和優勢主要在于它創造性地構筑了合理的交易結構，將各方資源整合為高效運轉的系統，使之能夠更加順暢、低成本或者更優秀地提供獨特的顧客價值。
商業模式作為一種關于如何賺錢的系統化的知識，難以成為持續競爭優勢的資源，商業模式驅動的資源由于具備了某些特性，為企業帶來了持續的競爭優勢。而且，由于商業模式所驅動的資源具有組裝的特點，而不具有在實踐中進化和長年積累的特性，盡管它們可能存在相互加強和社會復雜的屬性，其帶來的競爭優勢也不大可能持續很長的時間。
商業模式及其驅動的資源帶來的競爭優勢可能難以維持，這要求企業不僅要關注商業模式創新，還必須積累自己獨有的資源和能力，企業能持續獲取的租金更多情況下是來源于它獨有的核心能力。正像企業通過企業邊界和有效的治理模式，將企業內資源與資源之間相互加強的積極外部性限定在企業內部，企業通過商業模式的將企業與企業之間資源相互加強的積極外部性約束在商業模式圈中，各方依據自身提供的資源獲得相應的收益份額，企業也憑自己提供的特有的資源和能力獲得應有的收益份額。商業模式通過構造企業資源和企業外部資源相互加強的態勢，充分開發出企業現有核心資源和能力的價值，最終占有和維持著商業模式所帶來的經濟價值。
五、 結論和啟示
本文在回顧資源基礎理論關于持續競爭優勢的論述，以及商業模式的定義和內涵的基礎上，將企業獨有的商業模式看成是企業的一項重要的智力資源。本文從資源基礎理論的角度，探討了商業模式這種特殊的資源構筑競爭優勢和可持續競爭優勢的能力，研究發現商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它清晰地界定了企業、供應商、顧客、股東及其他利益相關者的角色和價值，能夠成為企業高績效和競爭優勢的一個源泉，但是商業模式具有容易被模仿的資源特征，這決定了商業模式帶來的競爭優勢不具有可持續的特點。這一論點與現實情況一致，例如湖南衛視引入“超級女聲”這種電視選秀節目的商業模式，于2005年在中國走紅后，迅速成為各大電視臺模仿的對象，而“超級女聲”自身也是對美國某電視節目的跨國模仿。優秀的商業模式能夠為企業帶來高績效和競爭優勢，但是其競爭優勢可能具有難以維持的特征。這一論點提醒企業家不應該試圖通過構建一種商業模式來實現持久的盈利，企業家需要不斷地發現和開發新的商業機會，不斷創新商業模式，通過創新商業模式的方式抓住外界環境提供的機會，用創新來串聯起一系列短期的競爭優勢，從而實現企業的長期競爭優勢和興旺發達。同時，企業在創造出一種成功的商業模式后，需要充分利用其帶來的短期盈利，加快投資和積累其他不易被模仿的核心能力，通過構筑核心能力，才能實現企業的長期生存和持續盈利。
參考文獻：
［1］ Pateli，A.G.， Giaglis，G.M. A Research Framework for Analysing eBusiness Models［J］. European Journal of Information Systems， 2004，13(9）：302-314.
［2］ 原磊. 國外商業模式理論研究評介［J］. 外國經濟與管理， 2007， 29（10）：17-25.
［3］ Wernerfelt，B. A Resource-Based View of the Firm［J］. Strategic Management Journal， 1984，（5）：171-180.
［4］ Barney，J.B.Strategic Factor Markets：Expectations， Luck and Business Strategy［J］. Management Science， 1986， 32（10）：1231-1241.
［5］ Rumelt，R.P.Towards a Strategic Theory of the Firm［A］. Lamb，R.B. Competitive Strategic Management［C］. Englewood Cliffs，NJ：Prentice-Hall， 1984. 556-570.
［6］ Barney，J.Firm Resources and Sustained Competitive Advantage［J］. Journal of Management， 1991，17（1）：99-120.
［7］ Conner，K.R. A Historical Comparison of Resource Based Theory and Five Schools of Thought within Industrial Organization Economics：Do We Have a New Theory of the Firm?［J］. Journal of Management， 1991， 17（1）：121-154.
［8］ Peteraf，M.A.， Barney，J.B. Unraveling the Resource Based Tangle［J］. Managerial and Decision Economics， 2003， 24（4）：309-323.
［9］ Peteraf，M.A.The Cornerstones of Competitive Advantage：A Resource-Based View［J］. Strategic Management Journal， 1993， （14）：179-191.
［10］ Dierickx，I.,Cool,K. Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage［J］. Management Science， 1989， 35（12）：1504-1511.
［11］ Timmers，P.Business Models for Electronic Markets［J］.Journal on Electronic Markets， 1998， 8（2）：3-8.
［12］ Linder， J., Cantrell,S. Changing Business Models：Surveying the Landscape［J］. Accenture Institute for Strategic Chang， 2000，（1）：1-13.
［13］ Amit，R.Zott，C. Value Creation in E-Business［J］. Strategic Management Journal， 2001， 22（6/7）：493-520.
［14］ Magretta，J.Why Business Models Matter［J］. Harvard Business Review， 2002，（5）：1-8.
［15］ Osterwalder，A.，Pigneur，Y.An E-Business Model Ontology for Modeling E-Business［A］. 15thBled Electronic Commerce Conference E-Reality：Constructing the E-Economy［C］.Bled， Slovenia， 2002. 17-19.
［16］ Afuah，A.Business Models：A Strategic Management Approach［M］. Boston， Massachusetts：McGraw-Hill， 2003.
［17］ Rappa. The Utility Business Model and the Future of Computing Services［J］. IBM Systems Journal， 2004， 43（1）：32-42.
［18］ Morris，M.， Schindehutte，M.， Allen，J.The Entrepreneurs Business Model：Toward a Unified Perspective［J］.Journal of Business Research， 2003， 58（1）：726-735.
［19］ Osterwalder，A， Pigneur，Y， Tucci，C.L. Clarifying Business Models：Origins， Present， and Future of the Concept［J］.Communications of the Information Systems， 2005， 15（5）：1-25.
［20］ 翁君奕. 商務模式創新［M］. 北京：經濟管理出版社， 2004.
［21］ 羅珉， 曾濤， 周思偉. 企業商業模式創新：基于租金理論的解釋［J］. 中國工業經濟， 2005， 208（7）：73-81.
［22］ 王偉毅， 李乾文. 創業視角下的商業模式研究［J］. 外國經濟與管理， 2005， 27（11）：32-41.
關鍵詞：物流公共信息平臺；商業模式；評價分析
物流公共信息平臺的概念就是物流的公共信息以及相關的通訊技術在實際的物流運作過程中的一種應用的形態，同時也是物流企業和相關的部門在進行信息交互的過程中使用的公共架構。這種公共架構的目的就是需要將組織之間的協調機制進行相應的改進，并且通過這樣的改進，能夠幫助物流企業提升在實際的物流進行過程中的工作效率。通過這樣的方法，就能夠幫助物流企業的工作效率以及相應的工作效果得到巨大的提升。對于我國而言，物流企業的重要性不言而喻，是我國經濟能夠得到發展的前提條件。但是在我國實際的物流企業公共信息平臺的商業模式建設的過程中，往往只是使用傳統的方法進行的，通過這樣的方法，往往無法較好地實現物流公共信息平臺商業模式完善目標，對于我國物流而言也會造成一定的損失，因此就需要對我國物流公共信息平臺商業模式進行相應的評價以及分析。
一、物流公共信息平臺商業模式的概念以及要素
（一）物流公共信息平臺商業模式的概念
物流公共信息平臺的商業模式主要是一種能夠實現客戶的價值最大化，同時在這樣的一種前提下能夠幫助企業將運行的內外要素都進行整合，最終形成一個能夠具有完整高效率，同時也能夠具有自身獨特核心競爭力的一種運行系統，同時也能夠通過這樣的運行系統，以一種最佳實現的方式來將客戶的需要進行滿足，從而起到實現客戶價值的成果，也能夠讓系統形成持續盈利并且能夠進行整體解決的一種方案。對于商業模式而言，最為重要的一點就是如何在組織中起到自己的效果，也是一種對于組織和企業主要活動的概括，不僅能夠將企業的產品、服務以及相關的客戶進行定義，同時也能夠對于企業的業務流程、客戶市場以及產品服務進行相應的描述。
（二）物流公共信息平臺商業模式的要素
就我國的物流公共信息平臺商業模式而言，主要有9點要素：1.分銷渠道，這主要是物流企業來進行客戶接觸的主要途徑。2.價值配置，主要包括了活動以及資源的相關配置。3.客戶關系，客戶關系主要指的是物流企業和客戶之間建立的聯系。4.價值主張，物流企業的價值主張主要是物流企業通過產品以及相關的服務向消費者提供的各種價值，同時價值主張也能夠明確物流企業對于客戶的各種意義。5.核心能力，物流企業的核心能力主要指的是物流企業以及相關的商業模式所需要的各種能力以及相關的資格。6.收入模型，對于物流企業而言，收入模型為物流企業創造價值的各種途徑。7.合作伙伴網絡，物流企業的合作伙伴網絡指的是為了更好地實現自身價值而形成的一種合作關系的網絡。8.成本結構，物流企業的成本結構就是物流企業使用貨幣描述的方法以及相關的工具。9.目標消費群體，物流企業的目標消費群體主要指的是物流企業瞄準的消費者群體。
二、目前我國物流公共信息平臺的商業模式以及評價分析
（一）目前我國的一般物流公共信息平臺的商業模式以及特點分析
對于我國而言，目前在物流企業中所使用的公共信息平臺的商業模式主要有三種，即專業性的物流公共信息平臺商業模式、綜合門戶型物流公共信息平臺商業模式以及垂直搜索型物流公共信息平臺商業模式。對于專業型物流公共信息平臺商業模式而言，主要是通過信息服務的提供方式來進行相應的劃分，主要是可以劃分為設備、運輸交易以及倉儲和軟件等。如果按照運輸的方式來進行劃分，就能夠將信息服務的方式劃分為空運、海運以及陸運等，在這樣的情況下，目標市場能夠十分明確，同時針對性也比較強。但是需要注意的是，在國際運輸的過程中，基本上是使用海運以及空運，因此目前我國有一些網站并沒有將空運類交易以及海運類交易進行相應的明確。正是由于這樣的情況，很有可能導致在實際的國際運輸過程中出現問題或是有混淆。對于綜合門戶型的物流公共信息平臺商業模式而言，主要是能夠將物流企業的所有信息進行綜合，并且可以針對這些內容的具體情況來提供相應的服務內容。對于垂直搜索型的物流公共信息平臺商業模式而言，主要是通過針對物流企業以及使用網站進行內容搜索的垂直搜索類的相關網站，這種趨勢主要能夠將各種網站的內容進行囊括，從而能夠幫助物流人員更好的進行工作。
（二）目前我國物流公共信息平臺商業模式的分析
在我國所擁有的各種物流信息網站以及相關的平臺中，不僅有全國性的網站，同時也有區域性的網站，這些網站各有優劣。在一般的情況下，全國性的物流網站的目標十分明確，就是為了成為國內的物流信息服務的佼佼者。但是對于我國的實際情況而言，信息化的發展仍然無法跟上要求，因此在這樣的情況下，如果需要群體接受，那么也是需要經過一段時間的。但是對于區域性網站而言，是在上線之前就將自身的定位進行了明確，因此這一類的網站在進行區域服務的過程中往往能夠較好的進行，并且十分容易被人們所接受。但是區域性網站要想做大做強，顯得較為困難。
結語
對于我國的物流企業而言，公共信息平臺的商業模式顯得十分重要，因此就需要對物流企業公共信息平臺的商業模式進行相應的討論。本文討論了我國物流公共信息平臺商業模式的種類，并且分析了物流公共信息平臺商業模式的特點，能夠為我國物流企業提供可參考材料。
參考文獻：
[1]陳瀾禎，林如丹.電子商務環境下物流公共信息平臺建設研究[J].中國商貿，2010（12）：113-114
關鍵詞：創新；管理創新；商業模式創新
中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）07-0196-02
一、認識創新
“創新”的概念最早出現與美籍奧地利經濟學家熊彼得在1912年正式出版的《經濟發展理論》一書中。他將創新定義為“生產函數的變動。而這種函數不能分解為無限小的步驟”，并強調創新是“歷史上不可逆轉的變動”。實現創新有五種途徑，即采用一種新的產品、采用一種新的生產方式、開辟一個新的市場、控制原材料或半成品的新的供應來源，以及實現新的組織形式。
熊彼得提出，創新是創造性破壞的過程。創新催生了新產品、新技術、新市場、新供應來源以及新組織形式，帶來的不是價格競爭，而是從根本上顛覆了原有的供需模式。在這個破壞性過程中，舊模式土崩瓦解，新模式應運而生。但值得注意的是，這個過程不會一蹴而就，而應該經過一段平穩的過渡時期。
同時，創新也是不可逆轉的過程。筆者認為，創新的直接誘因有兩點，可將其劃分為需求型創新和供給型創新。需求型創新是指，創新建立在消費者對新的產品的需求上。手機就是最好的例子。從最初的語音通話到后來的影音功能，再到現在的智能上網，手機的附加功能日新月異，發展速度已遠遠超過核心功能。需求型創新通過重組生產要素和生產手段開辟新的市場。與之不同的是，供給型創新不是受消費者啟發，而是主動地引導消費者。這類創新極大程度上依賴個人才能以及長期研發。電話、蒸汽機的發明就屬于供給型創新。供給型創新不是通過重組原有的生產要素進行的，而是通過創造新的生產要素來實現。它開辟了一個前所未有的領域，從而引發了社會、經濟、文化的變革。無論是需求型創新還是供給型創新，創新都是不可逆轉的過程。創新向消費者提供了新的選擇，使消費者不再滿足于過去。即便創新的過程引發了新的問題（如塑料飯盒帶來了環境污染問題），人們也會采用新的創新去解決這些問題，而不是選擇倒退到創新之前的狀態。
二、創新的誘因
需求型創新和供給型創新在很多時候都難以嚴格的區分。已有的研究將創新的誘因細分為五個方面。
1.技術推動。互聯網的發展改變了原有的商業模式。早期以Timmers、Amit和Zott為代表的研究者認為，以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力 [1~2]。其后又有學者區分了普遍適用性技術和特定應用性技術，提出了為了使普遍適用性技術市場化，必須采用全新的商業模式這一觀點。對于研發企業，新的技術市場固然要依托新的商業模式，但新的商業模式要以技術創新為前提。
2.需求帶動。并不是所有創新都始于技術創新。實證研究表明，僅僅依靠重組生產要素或調整經營模式也能為企業開辟一片藍海。當絕大部分航空公司正致力于提供更優質的服務時，美國西南航空做出了驚人之舉――停止供應午餐，并削減了機乘人員。通過重組要素，美國西南航空在廉價短途旅行業務上獲得了空前成功。
3.競爭壓力。市場是瞬息萬變的。新的競爭者、新的政策、新的行業規則出現后，原有盈利空間被擠占甚至完全消失。沒有特定商業模式能應用于一切環境。Venkatraman和Henderson（2008）發現，當技術和經營方式變革帶給企業的壓力達到某一臨界點時，企業會產生商業模式創新的需要。
4.創新文化。企業技術與非技術要素的協同形成了以全員創新為中心的創新型企業文化 [3]。作為非技術要素的重要組成部分，創新文化是推行全面創新管理的重要保障。約翰?奇曼認為：“技術不會與其內涵的文化真正分離?！?[4]創新課題的文化特征表現在創新產品所蘊涵的主體文化信息以及創新產品的社會使用所傳遞的文化觀念和行為模式 [5]。此外，Jasswalla和Shane等的研究也表明，創新型企業文化能夠不斷激發員工創新性，使員工達到對組織創新的最大認同。
5.系統、開放的環境。隨著專業化分工、市場細分以及商業環境改善，越來越多的企業意識到，單一企業難以憑一己之力改變整個行業?，F代企業拋棄了零和博弈的傳統思想，傾向于建立戰略聯盟。Amit和Zott（2009）認為，商業模式是一個由互相聯系的若干活動組成的系統。這個系統可能越過企業邊界，使企業和他的商業伙伴都能創造價值。這一切都得益于系統開放的環境。系統性體現在任何企業，無論行業、規模、性質，都處于同一經濟環境下（即同一系統中），構成社會發展網絡上的各個節點。開放性體現在企業愿意用自己的技術、市場或自愿去交換對方占優的生產要素，并且有相應的法律、文化、奧德等因素來保護這一交換的順利進行。
三、管理創新分類
根據Daft提出的雙核心模型，企業創新主要分為技術創新和管理創新。管理創新包括組織結構、流程、文化、管理制度、控制系統以及協同機制等非技術方面的創新 [6]。
1.以創新主體為依據，管理創新可分為自主創新、模仿創新和合作創新。自主創新是企業首創的某種管理模式或管理方法，是絕對意義上的創新。由于這種創新內生于企業，通過企業日常經營所面臨的種種問題和困難總結而來，因此更加具備企業文化的兼容性，易于被全體員工接受，實施阻力小。模仿創新在舊的管理模式和管理方法上進行調整，或通過學習、模仿別人的創新行為，吸收已有的先進經驗和管理方法，在此基礎上形成符合本企業自身發展狀況的管理方法，是相對意義上的創新。模仿創新是管理創新的主要方式。較自主創新，模仿創新更易于取得，耗費的人力、物力、財力較少。但這樣的“拿來主義”也帶來了企業文化沖突等弊端。所以，管理方法的模仿具有高風險、磨合期長等特點。合作創新充分利用了不同企業的相對優勢，以資源共享、優勢互補為前提，以相互信任、共同參與為基礎，以互利共贏、分擔風險為核心是大型企業最常采用的創新方式。
2.以創新客體為依據，管理創新可分為管理集成創新和管理非集成創新。管理非集成創新是單項創新模式，不具備集成的特色（主體行為性、整體優化性、功效非線性、內容相容性、功能互補性） [7]。管理集成創新將人、財、物等生產要素集于一體，按集成范圍可分為管理內集成創新和管理外集成創新。（1）管理內集成創新是管理單元與管理單元之間的創新。例如日本豐田汽車制造公司的準時生產方式（JIT）。（2）管理外集成創新是指管理單元與生產技術單元等的集成創新。例如計算機集成制造系統（CIMS）。
四、商業模式創新過程分析
商業模式創新是管理創新的重要內容。Henry C和Richard S.R探討了商業模式對新技術獲取市場價值的支撐作用，認為商業模式作為一種轉換機制，是將新技術轉化為價值創造和獲取利益的必經過程。
成功的商業模式創新具有四種效應。（1）吸引效應。新的商業模式必須要引起消費者和投資者注意，尤其是消費者的興趣，以至可以創造新的顧客。吸引效應使企業獲得短時利益。（2）認同效應。吸引效應只能給企業帶來一時的業績，認同效應則保證了企業持續獲利。新的商業模式不僅成功地吸引了消費者的注意，也完美地解決了顧客的問題，得到了包括潛在投資者的認同。（3）壁壘效應。如果新的商業模式在利益相關者關系構建、顧客方案解決、定價方式選擇等方面相互照應，形成了穩固的有機整體，就會產生阻礙競爭者進入的壁壘，進一步確保了企業持續獲利。（4）適配效應。適配理論認為，系統穩定存在的原因是系統內外部各要素之間達成了相互適配的狀態。壁壘效應已經將競爭者阻擋在市場之外，最后一步就是商業模式和戰略決策的適配。
商業模式創新與新業務發展相互交織，互為促進。商業模式創新開辟了新市場，帶來了新業務；而新的業務又在原有商業模式基礎上提出了更高要求。整個過程循環往復，無始無終，每一過程都進入到更高的階段。商業模式創新的每一階段都始于顧客價值主張（Customer），經過問題解決（Solution）和盈利模式設計（Planning），最后到達戰略匹配（Match），即C-S-P-M-…-…
在C階段，獨具慧眼的企業家發現隱性商機，在此基礎上形成了面向新機遇的顧客價值主張（CVP）。這一階段進行的是小規模經營活動，特點是吸引效應帶來的消費者的高期望與經營流程規范的紕漏引發的低效率并存。
在S階段，企業得到了消費者和投資者的認同，經營活動達到量產水平，商業模式效能較C階段有所提升。效能由期望和效率決定。在S階段，由于消費者逐漸熟悉新的商業模式，以及競爭者模仿等因素，期望可能略有下降。但由于新資金注入使經營規模擴大，商業模式整體優勢開始顯現，帶來效率的提升。所以這一階段的商業模式效能總體上升。
在P階段，經營規模進一步擴大，市場范圍也更加廣泛。業務運營過程將牽涉更多行為主體，包括新的顧客、新的合作者以及新的利益相關者，需要設計新的盈利模式。新盈利模式的構建、尤其是關鍵規則的構建，導致效率顯著提升。
在M階段，企業在為此已有的經營規模下，將焦點放在商業模式與戰略決策匹配上，以實現戰略差異化與商業模式創新的協同效應。在商業模式效能方面，由于P階段的壁壘效應，競爭性模仿導致的期望下降程度減弱。而各環節系統整合的優化極大的提高了效率，企業戰略的價值創造能力得到強化。
參考文獻：
[1] Timmers，P.Business models for electronic markets[J].Journal on Electronic Market，1998，(2):3-81.
[2] Amit.R，and Zott.C，Value creation in e-business[J].Strategic Management Journal，2001，(6-7):493-520.
[3] 許慶瑞，朱凌，王方瑞.海爾的創新型“文化場”――全面創新管理研究系列文章[J].科研管理，2005，(2):17-22.
[4] 約翰?奇曼.技術創新進化論[M].周廣發，譯.上海:復旦大學出版社，2000:77-141.
[5] 林慧岳，郭素芳，陳萬求.技術創新的文化考量[J].自然辯證法研究，2007，(2):59-63.
縱觀整個現代企業的成長史，每一階段競爭的焦點都各不相同。新世紀的十年，則進入了商業模式制勝的新時代――僅僅依靠提高內部效率已經無濟于事，墨守成規、堅持老一套的管理模式而不加以創新、變革，企業將難以生存。只有具備長遠的眼光，具有獨具特色的創新的商業模式，才能在動蕩的環境中立足和生存。
隨著“商業模式”成為媒體的新寵，當“商業模式”這個概念開始在實業界引起一波又一波的熱切關注與激烈討論時，隨著其外延的不斷泛化與延伸，其概念內涵卻越來越空洞與模糊，“商業模式”似乎成了一個萬能的名詞，任何成功的商業舉措，無論是技術創新、產品升級，或是渠道的拓展，甚至單純的營銷手段也會被冠上“最佳商業模式”的光環。隨著“商業模式”的走俏，其副產品――關于商業模式的各種謬誤、錯誤的理解與應用也不斷浮出水面。因此，當“商業模式”在坊間受到不斷追捧時，為了避免以訛傳訛，我們有必要首先對商業模式的概念進行正本清源，若不清楚其概念定義，真正的商業模式應用與創新就無從談起。
商業模式的三維立體模式
目前最為管理學界所接受的是Osterwalder、Pigneur和Tucci在2005年發表的“Clarifying Business Model: Origin, Present and Future of the Concept”一文中給出的商業模式的定義：“商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現（創造、營銷和交付）這一價值并產生可持續、可盈利性收入的要素。”本文認為，就其本質和最基本的意義而言，商業模式就是指做生意賺錢的方法，是一個企業賴以生存的基本商業架構，是一種能夠為企業帶來收益的交易結構。商業模式明確了一個企業開展什么樣的活動來創造價值、如何選取在價值鏈中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。近年來，對商業模式內涵的關注，已經從初期關注企業提供的產品與服務，逐漸開始轉向關注顧客關系、價值提供乃至市場細分、戰略目標、價值主張等――從經濟、運營含義向戰略含義延伸：商業模式的經濟含義，是指商業模式應該以贏利為根本目標；商業模式的運營含義，指商業模式應該覆蓋企業的內部流程及構造，包含產品或服務的交付方式、生產運作流程、知識管理等；而商業模式的戰略含義，主要是指企業的市場定位、組織邊界及競爭優勢的獲取與保持――往往是成功商業模式的起點與根本所在。
商業模式成功的三個秘訣
商業模式創新能夠帶來戰略性的競爭優勢，其重要性已經不亞于或者說等同于技術創新。尤其是對于高科技企業來說，永遠不缺乏新價值，缺少的只是一種相應的商業模式來對新價值進行探索和發現。但人們總是習慣用既定的商業模式來衡量和規約新興技術及其帶來的新的經營形態，對其是否具有商業價值充滿懷疑與責難。在這一點上，正如前時代華納首席技術官Michael Dunn所說：“相對于商業模式而言，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程當中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件?！?/p>
但即便是在異常強調與重視創新與創意的今天，也并不是任何“創意”都能成為賺錢的方法，也并不是如很多企業想當然認為的那樣，自己在某一方面的創意就是一種商業模式創新，自己的盈利模式就是成功的商業模式――有關商業模式的泡沫與過分神話也是由這種錯誤而來。創新的種類與方法數不勝數，但并不是任何使企業朝好的方向發展的變化都可以稱為商業模式創新，只有那些全新的或行業內未曾應用過的開創性的商業模式變革才能稱之為商業模式創新；同樣，成功的企業、盈利的企業、數不勝數，但并不是任何使企業盈利的方式都能總結為成功的商業模式――成功的商業模式與商業模式創新具有自身固有的特點，我們歸納為以下三點：
成功的商業模式是一個組合。一個新的商業模式可能起源于某一方面的創新或靈機一動，但一個成功的商業模式卻必然是一整套產品、服務、運營流程、戰略與資源的組合。企業只有首先對自身能力及現狀進行全面客觀地審視和分析，明確市場到底需要什么以及自身能夠提供什么，才能制定出適宜的戰略目標，并為企業的商業模式創新提供基礎，提出核心的產品與服務理念，繼而通過對自身資源與能力的合理配置與利用，以及更為高效的優化整合與資源分配，才能產生一套全新的商業模式。
成功的商業模式具有明顯的差異性與難以模仿性。成功的商業模式創新，要與競爭對手有較大差異――通過確立自己的與眾不同，打造具有很強的差異性與創新性的商業模式，從而幫助企業形成獨特的、難以為競爭對手所模仿的競爭能力，就可以在為顧客創造新價值的同時，打造企業自身獨具特色的品牌價值，提高行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。
成功的商業模式具有動態性，能夠增強企業的持續盈利能力。每一次成功的商業模式創新，都能使企業獲得首發優勢，在一定時間內在市場競爭中處于領先地位。但是隨著時間的推移，企業必須不斷地重新思考它的商業模式。很多企業趕上了好的時機，獲得了一時的成功，但對于利從何來，為什么顧客會選擇自己的產品和服務等關鍵問題，都不甚了解，更妄論持續增長與盈利。實際上，商業模式的創新并不是一次性的暫時的，而是一項長期動態的浩大工程――企業必須不斷隨消費者的需求變化，調整與改變自身的商業模式。
商業模式的三大悖論
媒體寵兒vs隱形冠軍。與曾經的“競爭優勢”、“核心能力”一樣，“商業模式”一詞近年來似乎成為中國商業媒體的新寵，知名度不斷提升，翻開各種評論文章、經典案例，更是動輒就將企業的成功之道概括為領先的商業模式。對有些企業來說，商業模式已經成為一個噱頭，或者是提高知名度的絕佳口號，實際上對于什么是商業模式，如何建立起成功的商業模式毫無頭緒。
雖然一些企業和媒體對商業模式的追捧有些盲目，但這似乎無損于商業模式的重要性――在新時期的超競爭環境下，市場競爭的焦點已經從成本、技術、品牌之爭轉向模式之爭，真正能夠給企業帶來持久競爭優勢、使其在競爭中獲勝的因素已經從顯性的戰略、資源與能力、效率等轉向隱性的商業盈利模式。與媒體炒作的沸沸揚揚相反，商業模式是幫助新時代企業實現盈利與成長的隱形冠軍。
成敗論英雄vs英雄成敗論。關于商業模式的另一個值得反思的問題是，在我們評選、贊美與提倡、學習的所謂成功的商業模式中，有多少是實至名歸，有多少是因為企業的利潤和知名度，被媒體挖空心思尋找其獨到之處，敲鑼打鼓地給扣上一頂頂冠冕，甚至絲毫不在意這帽子扣得是不是合適。當然，績效的好壞也是評價商業模式成功的重要指標，失敗企業的商業模式無論多么獨特，也難以稱之為成功。不管是以成敗論英雄，還是因英雄論成敗，都顯得有失偏頗――成功本身就是主觀與客觀雙重評價的產物。因此，我們能夠做的，就是盡可能理性地把目光匯集起來，更多地關注商業模式本身，關注那些在商業模式上有真正獨到之處的企業，幫助更多企業學習商業模式創新的方法與成功經驗，而不是幫助成功的企業尋找自己的商業模式。
關鍵詞：商業模式創新；商業模式模仿壁壘；技術創新；品牌效應；價值鏈改造
商業模式作為管理學領域的重點研究對象，早期處于概念和要素分類的研究階段，如今已經轉向了商業模式創新的研究。商業模式創新，意味著以不同于常規的戰略，指導企業的運營并獲得成功。而商業模式一旦被競爭對手大量模仿復制，公司利潤空間將縮減，達不到期望的效果。面對被模仿的風險，企業該如何應對？建立模仿壁壘是一種不錯的途徑。
關于商業模式模仿壁壘的研究比較匱乏，對企業進行商業模式創新時該如何建立模仿壁壘的探討待于深入。因此，本文對此進行了研究討論，并提出了相應的策略。在此基礎上，借由案例研究的方法，本文還進一步驗證了策略的可操作性，以期為企業避免該風險。
一、文獻綜述
對于商業模式的概念界定，學術界一直存在著不同的見解。總的來說，商業模式應描述出企業如何獲得并保持競爭優勢的內在邏輯，準確表達企業的戰略定位、運營特點和收益機制，清晰地反映出企業與各利益相關方之間的聯系與交易機制。商業模式的核心就是為客戶創造價值，同時也是企業的一種盈利方式。
商業模式的本質是創新。最近十年，通過學者和企業家在實踐中的不斷探索，大量商業模式創新成功案例和研究成果涌現出來。在創新動力研究方面，從要素推動的角度來看，商業模式創新的主要動力包括技術、知識及外部環境變化帶來的機會等；從競爭理論的觀點出發，企業進行商業模式創新的動力是期望改變行業前景，擺脫競爭及經營壓力。
商業模式創新和企業實踐之間有著千絲萬縷的聯系。商業模式創新的成功不僅在于其為企業帶來可觀的利潤，還在于如何在短期內避免被競爭對手模仿趕超。理論界已經有學者針對商業模式復制理論發表了見解。Whiter和Szulansk（2001）認為復制并不是簡單的方案重復使用，而是由復制者創造性地復制方案或者商業模式。他們提出 “Arrow core”，且以此作為描述復制一個特定的商業模式的理想權重?！癆rrow core”確定了模式中可被復制且值得被復制的特性，并描述了這些特性是如何產生的。
如今，關于商業模式創新方面的研究碩果累累，針對如何建立商業模式模仿壁壘的研究卻十分匱乏。因此，本文將以企業在進行商業模式創新時，如何防止自身的商業模式被模仿為切入點，制定建立模仿壁壘的策略；最后通過案例研究，分析策略具體實施的可行性，以期在一定程度上豐富現有的研究成果。
二、建立模仿壁壘的策略
（一）通過技術創新建立模仿壁壘
如今市場競爭愈發激烈，企業要在其中獲得一席之地，需要建立市場的標準。然而“標準”的建立并非一朝一夕的事情，需要企業取得技術上的突破。一旦成功，企業將筑起一道技術屏障，獲得利潤保護機制和政府的政策支持。
市場標準是指居于主導地位的技術規范，具有較高的市場認可度、與商品的基礎特性相關；也指一種標準產品，可以用來判斷同類產品的好壞。企業建立了市場標準后，將獲得其掌控權，從而在市場競爭中獲得優勢。通過技術創新建立特有的技術標準是一個動態過程，具體地，如圖1所示。首先，企業應重視新技術的研發，率先在技術上取得突破，迅速地獲得市場的支持。同時企業也面臨威脅：市場對技術的接受程度越高，技術被模仿的難度越低。這是歸因于技術的特性以及市場強大的學習能力。所以，企業接下來應憑借政府的政策支持，建立標準框架，筑起一道技術屏障。這樣一來，不僅來保護了自己的技術不被侵犯，保護了利潤，而且使要想進入的其他企業，迫于政府強制手段的壓力，必須先獲得該技術的專業認證。如此看來，企業得到市場標準的掌控權，相當于成為“游戲規則”的制定者，將獲得高額的利潤。這些利潤又將被投入下一輪的研發中，一個良性循環的商業模式形成了，使企業在市場競爭中處于領先地位。
由上述分析可知，企業以防止自身商業模式被快速模仿為動力，與政府合作，構建標準框架并通過認證體系，逐步對同行施加壓力，完成技術壁壘的建立。
（二）通過樹立并強化品牌效應建立模仿壁壘
品牌效應是企業價值在商業社會中的延續，品牌在一定程度上體現了企業的商品定位、經營模式、產品的消費族群和利潤回報。企業獲得品牌效應，將為其帶來遼闊的市場。以買方為戰略中心，為其創造價值，實現價值上的進一步突破，幫助企業能夠很快獲得良好的口碑和忠實的擁戴者。當某一品牌被買方充分信任，并被確信只有它能提供自身所需的價值時，同行業的競爭對手將很難搶奪其客戶，搶占其市場份額。如果強行模仿，對手將付出巨額成本的代價。權衡成本與收益后，這使得很多競爭對手徘徊于利潤大門之外。
企業可以通過一些后續措施強化品牌形象，如：廣告代言和公益宣傳等，擴大影響范圍。同時，企業可以選擇性的贊助或者參加一些公益活動，以此樹立企業形象，起到強化品牌的作用。在具體實施該策略前，企業應根據自身商業模式特點把握好宣傳、強化的力度。
（三）通過價值鏈改造建立模仿壁壘
邁克爾?波特首次提出了價值鏈理論，并指出構成企業的基本活動（如計劃、生產、銷售、交貨）和輔助活動可以表示成價值鏈的形式；對價值鏈上的相應環節進行重組就形成了新的商業模式。因此，進行價值鏈的改造是建立模仿壁壘的首要任務。找到待轉變的價值鏈環節，在不減少利潤的前提下，增加或者重組相應的價值鏈，改變原有的價值鏈。這要求企業要考慮從購買原材料直至售后的各個環節。如企業在采購原材料階段可以考慮聯合上游供應商，建立戰略聯盟，筑高競爭者的進入壁壘；在設計研發階段，通過申請專利，以法律手段阻礙競爭者模仿；在生產階段，外包非核心部分，從而全力自主生產核心部件；在售后階，考慮買方的需求，為其提供價值上的飛躍，獲得品牌口碑及擁護者。總的來說，價值鏈的改造可以降低商業模式被模仿的威脅。
三、案例驗證
雅昌（文化）集團有限公司（簡稱雅昌）是中國印刷行很有名氣的企業。用制作藝術品的態度進行藝術品印刷，憑借這種嚴謹的態度，它在中國藝術品拍賣行業，尤其是“拍賣圖錄”印刷市場，占據了95%以上的市場份額。當印刷企業普遍開始落寞時，雅昌的成功與周圍環境顯得格格不入。雅昌憑借其創新的商業模式，實現利潤不斷增長，并成為行業的領導者。由此可見，雅昌的商業模式的壁壘構建地很成功。下文將從三個方面分析研究雅昌模仿壁壘的構建。
（一）技術創新
改革開放初期，中國的印刷行業可謂是“暴利”行業，許多企業扎堆“掙快錢”。隨著市場的飽和，競爭愈演愈烈，大多數企業沉浸在一片紅海中，經營狀況堪憂。然而，雅昌卻不在其列。從一開始，它就沒有“扎堆”，而是選擇攻克最難的印刷技術環節，形成自身的技術優勢，立足于市場。在進入藝術印刷領域后，更是精益求精，將現有技術完善的同時，仍繼續研發新的技術，為客戶提供更高品質的印刷服務。2005年，雅昌率先了“雅昌COLOR”――行業內首個色彩標準。此舉具有里程碑意義，標志著雅昌成為中國印刷標準化技術應用研究基地。
雅昌在藝術印刷市場上建立了標準，逐步成為了行業的領導者，為其帶來了豐厚的利潤回報及良好的業界聲譽。
（二）強化企業形象
雅昌憑借其高品質的印刷，樹立了企業形象，并通過一系列公益活動強化了企業形象。雅昌為4000余位藝術家制作了數字化全集，建設了藝術家個人數字資產管理庫。此舉，被贊為“建立藝術家的‘瑞士銀行’”，避免了相當麻煩的作品鑒定環節的同時，也為后人保存了珍貴的藝術品。“藝術家公益榜”――1949年以來，全球華人藝術家向中國范圍內公共藝術機構捐贈藏品的信息征集、數據采集與，讓世人了解并感謝熱心公益的藝術家。這也是雅昌倡導并實施的。
雅昌，不僅代表了高品質的印刷服務，成為質量的象征，同時也為社會做著貢獻，促進社會的和諧發展。因此，雅昌的企業形象是保護其商業模式的一道高大的屏障。
（三）建立中國藝術品數據庫及藝術網站
印刷行業的大多數企業的價值鏈大體由采購、研發、印刷、訂單交付構成。這條價值鏈的普遍性使得行業競爭環境激烈。雅昌之所以能異軍突起，成為行業老大，離不開其創新的價值鏈。如圖2所示，實線為普通價值鏈，虛線為雅昌增加的環節。對于印刷后的資料，許多企業將之視為廢棄物處理，然而雅昌將其“變廢為寶”?；诙嗄甑馁Y料存儲以及印刷經驗，雅昌建立了中國藝術品數據庫，并在此基礎上創辦“雅昌藝術網”。憑借著數據庫的存在，雅昌進行再一次的印刷時可以避免許多繁瑣復雜且成本很高的步驟，如：數據的采集、反復修正等，將成本優勢進一步擴大。其增值服務――雅昌藝術網，更是成為其第二大主營業務，不僅宣傳了公司，而且創造了價值。網站為客戶提供各種需要的信息，如藝術品行情指數、拍賣指數等，其對客戶的影響力相當大?？蛻粝胍诰W站上做預展就需要先在雅昌進行印刷。這又促進了印刷業務增長，形成良性循環。其他企業要想模仿雅昌創新的模式，首先要擁有如此資源豐富的數據庫。
（四）案例小結
通過上述對雅昌案例的研究，了解了其創新的商業模式以及它是如何在商業模式創新時，進行模仿壁壘的建立，詳細總結如表1所示。
四、研究結論
本文的主要目的是探討企業如何在商業模式創新的同時建立模仿壁壘，阻止同行競爭者的模仿，避免自身利益的損害?；谖墨I研究，本文提出了三種建立模仿壁壘的策略：通過技術創新形成市場標準；通過樹立并強化企業形象形成品牌效應；改造價值鏈實現再創造，改變成本結構，建新的利潤增長點。
研究貢獻在于針對目前商業模式模仿壁壘的研究比較匱乏的現狀，對企業建立模仿壁壘的必要性、可行性進行了概述，在一定程度上對現有成果進行了補充。本研究提供的三種策略具有一定的可行性，對于其他企業具有一定的借鑒意義。
研究不足在于所選具有代表性的案例的個數較少，在結論的普遍性方面略顯不足。文中三種策略具有一定的適用范圍，若要使用本研究結論，需持謹慎態度。
參考文獻：
[1]項國鵬，周鵬杰.商業模式創新：國外文獻綜述及分析框架構建[J].商業研究，2011（04）.
[2]原磊.國外商業模式理論研究評介[J].外國經濟與管理，2007（10）.
[3]成文，王迎軍，高嘉勇，等.商業模式理論演化[J].管理學報，2014（03）.
[4]Timmer P. Business Models for Electronic Markets[J].Electronic Markets，1998 （02）.
[5]Rappa M.A. The Utility Business Model and the Future of Computing Services[J].IBM System Journal，2004（01）.
[6]Magretta J.Why Business Models M
atter[J].Harvard Business Review，2002（05）.
[7]刁玉柱.商業模式創新：理論視角與研究觀點評介[J].首都經濟貿易大學學報，2010（04）.
[8]Winter，S.G.，Szulanski，G.Replication
as Strategy[J].Organization Science，2001（12）.
[9]羅珉，曾濤，周思偉.企業商業模式創新：基于租金理論的解釋[J].中國工業經濟，2005（07）.
