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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工管理激勵方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞]人力資源管理；員工激勵機制；改進措施
[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）44-0057-02
1導言
隨著市場經濟環境的不斷變化，企業面臨的競爭日趨加劇，所以企業應正確使用人才和充分發揮員工的積極性，提高企業的競爭能力。目前企業的管理者對作為人力資源管理中重要內容的員工激勵機制越來越重視，通過建立有效的員工激勵機制，促進企業的可持續性發展。
2激勵的相關理論
激勵是管理學中的一項重要的研究內容，許多管理學家從不同角度研究了如何激勵人的問題，并提出了相應的激勵理論，以激發出組織成員較高的工作積極性。通常把關于員工激勵理論的研究大致歸納為內容型激勵理論和過程型激勵理論兩大類。
2.1內容型激勵理論
內容型激勵理論認為員工的工作動力來自未滿足的需要，管理者只有了解員工的需要，分析人的內在需要和動機是如何推動行動的，對激勵誘因與激勵因素的具體內容進行研究，才能對其進行有效的激勵。該理論主要包括馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論。
這些學者通過對激勵誘因的具體內容進行研究，分析何種需要可能激勵員工的工作行為，為企業的管理人員激勵員工提供理論依據。
2.2過程型激勵理論
過程型激勵理論側重研究個人的激勵認知過程，以及這種認知過程是如何預期工作行為相互關聯的，該理論注重動機與行為之間的心理過程，根據人的行為動機以及目標設置，將個人需要、期望以及工作目標結合起來，能夠充分調動和發揮跟從者的主動性和創造性，主要包括公平理論、期望理論和強化理論。
這些理論說明根據員工的行為動機，將個人需要、期望等結合起來，能夠充分調動和發揮員工的工作積極性。
3企業員工激勵機制的現狀及存在問題
3.1企業員工激勵機制的現狀
員工激勵機制對企業而言至關重要，建立有效的激勵機制，不僅可以為員工創造良好的工作環境和文化氛圍，而且可以提高員工的工作積極性和較快實現組織的目標。目前，我國大多數企業已經意識到員工激勵機制的重要性，建立了相應的激勵機制，但是我國許多企業對激勵的理解存在偏差，認為激勵與績效之間是簡單的因果關系，將激勵與獎勵等同，導致企業中的激勵措施和手段難以調動員工積極性。而且在一部分企業中管理者根據自己的意愿或偏好決定員工的獎懲，隨意化程度較高，不能有效分析員工的行為動機和需求，不能充分發揮員工的潛能。
雖然我國大部分企業建立了員工激勵機制，但是由于管理者指定的激勵措施普遍較為重視對員工的物質激勵，而忽視了精神層面的激勵，不能根據員工的需要或者行為動機采取有效的激勵措施和手段，所以難以有效促進員工工資的積極性。所以我國企業制定的員工激勵機制不能激勵員工提高工作效率和努力程度，阻礙了企業的長期發展。
3.2企業員工激勵機制存在的問題及原因
盡管我國企業在員工激勵方面做了一定的努力，但是整體上來看，員工激勵機制尚不完善，仍然存在很多問題，影響了企業的正常經營活動，這些問題主要體現在以下幾點：
3.2.1形式單一
一般員工激勵包括精神和物質激勵兩個方面，但是我國大多數企業所采取的主要是物質激勵，特別是薪酬方面，而忽視了員工的工作豐富性、挑戰性等精神層面的激勵，忽視了員工的內心需要，造成激勵的邊際效益逐年遞減。
3.2.2缺乏公正性
許多企業的績效考核評價體系不能與員工所處的崗位的工作內容、工作環境等有效結合，導致績效考核結果不能正確反映員工的工作業績，所以企業的激勵機制存在不公平性。
3.2.3過程缺乏溝通
較多企業在激勵過程中注重命令的傳達而忽視了員工對激勵方式的反饋程度，忽略了員工真正的需要，整個激勵過程缺乏有效溝通。
3.2.4缺少長期激勵
部分企業不重視員工的職業生涯規劃和對員工的持續不斷培訓，缺乏對員工的長期有效的激勵機制，忽視了員工個人技能的發展，個人的潛能得不到發揮，不利于企業的長期發展。
4企業中員工激勵機制的改進措施
完善的員工激勵機制不僅有利于調動員工的工作積極性，而且可以充分開發員工的潛能，提高企業的經營績效。所以為達到這樣的目標，企業在對員工激勵機制進行改進時應遵循以下幾個基本原則：
4.1員工為中心原則
員工是企業重要的資源，激勵機制的目的就是通過調動員工的工作積極性，促進其努力工作，以實現企業的目標，所以企業在制定激勵機制時應以員工為中心，考慮員工個人的需求，重視對員工的技能培訓和職業發展規劃，充分發掘和利用員工的潛能，實現獎勵與懲罰相結合，根據員工工作崗位內容的不同制定績效考核評價指標，建立符合企業員工的激勵制度和手段，從而營造并改善人的環境。
4.2公平合理原則
企業在選拔員工、評定職稱和任用員工的一系列過程中應做到公平合理，注意不能根據管理者的主觀意識判斷員工的工作表現，應根據員工的工作業績和能力進行評價，建立科學、公平、合理的較為規范的評判標準，根據測評的結果對員工進行獎勵和處罰，做到員工能人盡其職，努力工作。
4.3可操作原則
企業建立員工激勵機制目的是通過有效的激勵措施促進員工的工作積極性。但是如果員工激勵機制不符合公司的發展狀況和員工的自身狀況，導致激勵機制不能正常開展，無法運營，則這個激勵機制就無法充分發揮其作用，所以員工的激勵機制要與實際情況相符合，可操作性強，能夠激勵員工努力工作。
4.4靈活與穩定統一原則
企業員工激勵機制的確定需要過程，所以其需要經歷一段時間時候才能充分發揮作用。如果在此過程中經常改變激勵措施的內容和方法，會導致員工難以適應經常變動的激勵措施，激勵效果難以達到設置激勵措施時所要達到的效果。因此員工激勵機制不僅應根據環境的變化做出調整，具有一定的靈活性，同時也要具有穩定性，讓員工在變化的環境中仍然能穩定的工作，使企業取得良好的激勵效果。
4.5物質與精神結合原則
物質激勵和精神激勵都能夠有效促進員工工作的積極性，所以企業對員工進行激勵時應將物質激勵和精神激勵相結合，根據員工的不同需要采用適當的措施激勵員工努力工作，將個人利益與企業的利益統一起來，提高企業的經營績效，快速實現企業的目標。
4.6篩選激勵機制方案
將所有制定的激勵機制方案進行匯總，仔細分析各因素在方案中的作用，從多個角度進一步調查研究各個方案的可行性，實行無記名投票，并積極聽取專家的意見，對各個方案的可行性及效果的最優性進行排序，幫助管理者從中選擇最佳方案，以促進最初目標的有效實現。
4.7方案的實施與監督
將選擇的方案應用到激勵機制的實踐，然而一個方案的可行性需要長時間的驗證，在這段時間中，形勢也可能發生變化，最初的分析僅僅是建立在理論基礎上的。所以，在此過程中要加強對方案實施的監督，及時掌握執行進度，跟蹤記錄實施方案所產生的問題，不斷對其進行修改和完善，以確保不偏離預定目標，使得方案更加符合企業自身發展的需要。
4.8實施效果的評估
激勵機制的方案實施一段時間后，需要對激勵實施的效果進行評估。一方面，可以通過績效考核員工的工作態度來評估他們努力程度是否有提高。另一方面，可以通過業績考察該方案是否有效。當然，不能僅僅依靠這兩方面，還需結合多種因素，從多個角度進行評估，從而找出與目標之間的差距，在實踐中檢驗方案實施的效果。
4.9反饋和調整
企業應建立有效的反饋機制，將評估的效果和產生的問題進行反饋。其中信息反饋效果取決于在反饋過程中傳遞時間的長短、信息的有效傳輸、對信息的正確理解等因素，因此為了保持信息反饋達到最佳效果，必須盡量縮短反饋信息的傳遞時間，努力加速信息的反饋傳輸，有效地傳輸反饋信息，確保信息反饋過程中信息傳遞的及時性、傳輸的有效性、理解的正確性。最終，管理者根據反饋信息對激勵機制進行改進和調整，以達到完善激勵機制的目的。
5結論
面對激烈的市場競爭，只有針對激勵機制的具體問題制定切實有效的應對策略，才能真正提高企業的績效，提升企業核心競爭力，令其在人力資源管理中發揮重要的作用，企業實現又好又快全面發展。
參考文獻：
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一、三種現代企業薪酬管理模式的優勢及具體分析
1、寬帶式薪酬管理模式的優勢、所謂的寬帶式薪酬，就是指把企業內部數十個薪酬等級壓縮為幾個級別，也就是對企業的職位進行評估和整合，擴大每一個薪酬等級所對應的薪酬浮動范圍，即所謂的寬帶，從而形成一種新型的薪酬管理方式和管理理念。這種薪酬管理模式，有助于幫助員工端正態度，不注重職位的變化，而更加注重自身在企業中所扮演的角色。同時也有利于調動工作的積極性，更加注重自身能力的培養，體現出能者多勞、能者多得的思想，在企業內部形成一個公平競爭的工作氛圍。
2、全面薪酬管理模式的優勢。科學技術的進步所帶來的物質富裕，使企業員工在追求物質財富的同時，更加注重精神層次的追求，這種精神需求主要包括員工對自身工作能力的重視，對自身價值的追求，希望獲得一定的成就感以及企業對自身價值的尊重和認可等，這就要求企業要從內在和外在兩個方面滿足員工的需求，采取適當的激勵政策，而這，正式全面薪酬的含義。所謂的外在，實際上就是員工所得到的實際工資，相關福利政策，比如住房補貼、養老保險、醫療保險、退休金等，這些是可以量化的，被稱為是外在的薪酬；所謂的內在，是指一些滿足員工精神層次的不能量化的薪酬激勵，比如員工的工作環境、公司的儀器設備、工作設施、為員工提供培訓的機會、提升個人地位和聲譽的機會的等等，只有達到物質薪酬和精神薪酬的統一，才能在外在和內在共同激勵員工的工作熱情，有效推動企業的發展。
3、自助式薪酬管理模式的優勢。自助式薪酬管理模式，要求企業自主設計出一個薪酬菜單，由員工根據自身需求，選擇出適合自己的薪酬組合，比如員工若對額外津貼感興趣，就可以選擇額外津貼比較豐厚的薪酬組合，當然工作難度和工作量可能會適當大些，但是這使員工自己的而選擇，因而會更有可行性。這種薪酬管理模式，是對傳統薪酬管理理念的挑戰，它把員工的個人需求作為中心，表達出員工自身的薪酬意愿，體現出尊重員工的特點。
二、合理運用現代企業薪酬管理模式的相關策略及解決方案
1、加強對寬帶式薪酬的認識，注重對團隊領導的素質培養。加強對現代薪酬管理模式的認識，是合理運用現代企業薪酬管理方案的關鍵。在對寬帶式薪酬的運用上，要注意一下幾點。其一，要重視領導階層素質的培養。寬帶式薪酬對企業領導的領導管理能力提出了更高的要求，要求企業領導有意愿并且有能力實施這種薪酬管理模式。同時，團隊領導還要有較強的責任心，能夠對領導工作負責到底，對員工的薪酬不但是對工作崗位的評估，還包括對勞動力市場、員工在企業中所發揮的作用等多種因素綜合評估。其二，重視員工績效。寬帶式薪酬拉大了同一職位的薪酬浮動范圍，使員工更加注重的是自身能力的提高，因此，重視員工的績效，尊重并承認員工為企業做出的貢獻以及在企業所發揮的作用，是有效實施這種薪酬管理模式的重點。
2、掌握全面薪酬的核心，完善相關激勵措施。全面薪酬的核心是把員工的內在薪酬和外資薪酬相統一，通過滿足員工的內在和外在需求，從而調動員工的工作積極性，完善公司的激勵措施。實行全面薪酬管理模式要注意一下幾點。首先，對物質薪酬要進行科學的控制。物質薪酬的付出，包括在企業的經營成本里，因而與企業的經濟盈利息息相關。一個合理的薪酬制度的制定，必須要以企業的實際發展情況作為制定依據，符合企業的運行狀況和支付能力。其次，規范約束以及對員工的激勵措施，完善企業的激勵政策。以薪酬為手段，作為員工的激勵方案。對于員工物質薪酬的制定，要采取動態調整的方案，根據市場勞動力價格的變化而有所變動，這樣可以提高員工對薪酬、對工作的滿意度，提升工作熱情。同時可以適當引進報酬風險機制，也就是把員工的工資與企業的運營狀況相掛鉤，工資隨著企業盈利的高低而成正相關。
3、重視自助式薪酬的應用，優化自助式薪酬菜單。現代企業薪酬管理模式，是為了幫助企業更好的在現代社會生存和發展而產生，因而在實施上和發展上更具有可行性。從員工個人能力出發，以滿足員工自身需求為基礎的薪酬管理，體現了人性化的企業管理模式，這就是當前的自助式薪酬管理模式。實行這種薪酬管理要包括以下幾個方面，一方面，要重視員工的參與，積極鼓勵員工表達自己的薪酬意愿和理想的薪酬形成，為科學的制定薪酬菜單提供理論依據，同時也調動員工的參與熱情。另一方面，要滿足員工的尊重需求和自我實現的需求。自助式薪酬本身體現了以員工為中心的思想，這符合人性化的管理理念，因此在實行時，要體現出尊重員工的特點。制定出員工所能接受的薪酬菜單，適當調整薪酬方案，滿足員工對自身價值和自我實現的追求。
三、總結
總而言之，現代企業的發展離不開一個科學合理的薪酬管理方案，而加強對寬帶式薪酬的認識，注重對團隊領導的素質培養、掌握全面薪酬的核心，完善相關激勵措施、重視自助式薪酬的應用，優化自助式薪酬菜單這三種方案有利于現代企業薪酬管理水平的提高。相關工作者要注意加強對這些方面的研究，提升現代企業的市場競爭力。
【關鍵詞】鐵路系統 員工薪酬管理 激勵理論
一、引言
21世紀是以知識經濟為主導的時代，人力資源是影響企業發展和競爭力打造的重要因素，而且是直接構成企業核心競爭力的戰略性資源。薪酬管理作為人力資源管理的一個重要組成部分，其是否合理、是否科學都會影響到員工的滿意度和工作積極性，進而影響到企業的運營與管理。為了適應新形勢下鐵路行業改革發展變化及多元化業務開拓的需要，提高鐵路系統整體運行效率，不斷增強鐵路行業智力資本競爭優勢已成為各大鐵路局的重要選擇，構建一支充滿活力、精干、高效的員工隊伍顯得非常必要，而這一切有賴于建立一套科學合理的員工薪酬管理方案，不斷提高員工的工作積極性和工作滿意度。而對于鐵路系統員工來說，鐵路系統的運營、安全生產管理、環境等都與員工的工作分不開，如何保障鐵路系統的運行率提高、鐵路系統的安全生產等是擺在每一個鐵路局面前的重要問題，要實現這些要求和目的，就必須從“人”的角度入手，加強各環節、各方面的考核的同時加大激勵力度，尤其是薪酬激勵的水平，促進和激發員工的工作積極性，增強鐵路系統的活力。一方面，通過科學合理的員工薪酬管理方案可以最大程度地提高員工的工作積極性，從而提升員工的忠誠度和滿意度，為企業效率的提高提供動力和源泉；另一方面，通過薪酬管理與之相關的考核，可以讓企業的管理更加有序，對于改善員工工作水平，提升工作能力也有較大的幫助。因此，建立一套有針對性的，符合鐵路系統員工特點的員工薪酬管理方案對于鐵路企業的發展來說是至關重要的。
二、公平理論及其在鐵路系統員工薪酬管理中的應用
公平理論是美國心理學家亞當斯于1960年代首先提出的，主要從工作報酬的公平性對人們工作積極性的影響方面進行研究。人們將通過橫向比較和縱向比較來判斷其所獲報酬的公平性，即對“自己”與“別人”進行的橫向比較，以及對自己的目前與過去進行的縱向比較。該理論還認為人們對從自己的工作中應該獲得什么要有一套自己的看法。為了減少負效應不公平，企業需要采取一定的保障措施，盡量滿足激勵公平的要求。
公平理論告訴我們，鐵路系統員工的薪酬體系必須滿足公平要求，既對內必須保證公平，對外要形成一定的薪酬競爭力。鐵路系統員工在很大程度上是通過與他人所獲工資的對比來評價自己所獲的工資的，特別注意的是，工資的比較會影響到員工自己的主觀感受，通過與同等勞動強度條件下或者同一級別下的員工工資的比較，如果他們覺得自己的工資沒有他人的高，那么在他們的工作態度與工作行為當中就會產生對組織的一種不公平感，久而久之就會形成對工作的厭倦和抵抗情緒。
因此，運用公平性理論在進行鐵路系統員工工資水平和工作結構設計的過程中，需要注意鐵路系統員工們進行工資比較的可能途徑，從而制定合理的、公平的薪酬標準和結構。對此，在制定鐵路系統員工薪酬的過程中，一是讓員工薪酬標準具有外部公平性，即要在對從事同樣勞動強度和工種的員工所獲得的工資水平的考察的基礎上，盡可能提出等于或者高于行業同類薪酬水平的方案，確保薪酬的外部競爭性，留住或吸引優秀員工；二是讓員工薪酬標準具有內部公平性，即關注的是鐵路系統內部的不同工作之間的工資對比問題，如同一個級別，同一個科室等，強調內部的公平性，讓員工工作過程中的滿意感提高；三是讓員工薪酬標準具有個人公平性，即涉及鐵路系統中不同崗位的人所獲工資間的比較。
三、雙因素理論及其在鐵路系統員工薪酬管理中的應用
福德瑞克?赫茨伯格提出的激勵―保健理論是以影響員工績效的這兩組因素為基礎的。保健因素包括報酬、管理風格、組織環境和公司政策。激勵因素即工作本身能夠提供的發展、成就、認同、責任、進步等機會。并認為只有當他們感到保健因素，如公平的報酬等具備了之后，他們才有可能被工作所激勵。雙因素激勵理論告訴我們一個事實，采取了某種激勵措施以后并不能一定就帶來滿意； 滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的；要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內在因素來調動人的積極性。
雙因素理論告訴我們，在鐵路系統員工薪酬管理當中，薪酬對員工來說，不僅是補償勞動的付出（即員工工作的一種必要的支付），更是對員工價值與貢獻的肯定（薪酬的高低是對員工工作強度和工作貢獻度的一種認可），所以對薪酬的激勵性的作用必須加以重視。
對此，在鐵路系統員工薪酬管理方案設計過程中，尤其是薪酬結構組成設計的過程中，應該視基本工資為鐵路系統員工薪酬的保健因素，它是薪酬體系的基礎部分，應該著重對員工基本工資進行設計，以保障員工基本的生活與工作需要，在基本工資的設計過程中，應該根據員工工作崗位和工作特點以及工齡等要素，綜合考慮各種可能影響基本工資的因素，同時基本工資應該是比較穩定的，原則上只升不降，不能隨意變動。另外，鐵路系統員工薪酬管理方案設計過程中，獎金、績效工資屬于激勵因素，要在加大對員工工作考核的基礎上，通過給予一定的考核標準與獎金和績效工資掛鉤，以真正激發員工的工作滿意感，提高工作業績。除此之外，福利更多的是保健因素，用以消除員工的不滿意感。因此，要針對不同崗位的員工推出可供選擇的福利項目，如體檢、旅游、交通補貼等方面。
四、期望理論及其在鐵路系統員工薪酬管理中的應用
佛魯姆認為，人們從事某項活動、進行某種行為的積極性的大小、動機的強烈程度是與期望值和效價成正比的。這個理論可用以下公式來表示：激發力量=期望值*效價。根據這個理論，管理者為了增強對員工的激勵力量，就應當創造條件，使員工有可能選擇對他來說效價最高的目標，同時設法提高員工對實現目標的信心。該理論認為：期望的滿足程度應充分與績效以及工資獎賞掛鉤，提高員工的忠誠度和滿意度。對此，第一，密切努力與績效的聯系，即通過工作態度、工作效果量化考核，實現努力程度與績效掛鉤；第二，密切績效與獎賞的聯系，即通過薪酬管理與獎勵掛鉤；第三，實現獎賞與個人目標的聯系，即獎賞是否滿足了個人的目標，員工得到獎賞是否會努力去工作，提高工作積極性。
期望理論告訴我們，鐵路系統員工薪酬管理過程中要密切員工的薪酬目標，同時也要考慮企業的目標，只有將兩者的目標緊密結合起來，才能真正實現員工薪酬滿意度提高的同時實現企業既定的奮斗目標。
對此，鐵路系統員工薪酬管理方案設計過程中，應該努力將鐵路系統的各項目標指標化，并且將各項指標化的任務分解到具體的部門和具體的崗位，將這些目標與員工績效考核結合起來，并通過績效考核實現薪酬的動態化，從而不斷地提高員工考核的科學性和合理性，通過考核促進管理，通過考核促進員工的工作標準化，通過考核合理拉開員工薪酬差距，從而形成你追我趕的工作氛圍。
五、需要層次理論及其在鐵路系統員工薪酬管理中的應用
需要層次理論把人的需求劃分為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要五個層次，并且把前兩種需要歸納為經濟需要層次，后三種歸納為精神需求層次，而“自我實現”則是人的最高需求層次。亞拉伯罕?馬斯洛的激勵理論的核心是人的需求。美國心理學家馬斯洛的需要層次理論也將需要分為五級，并指出人類行為的出發點大都在于滿足其生理和心理上的需求。他認為人是受一個嚴密的需求層次或需求順序驅動的。人們的需求按層次逐漸上升，只有在下一層的需求得到滿足之后，人們才開始追求更高層次的心理需要。
對此，鐵路系統員工薪酬首先要從保障員工的基本生活和工作出發，盡力滿足員工的基本需求訴求，在設計薪酬方案的過程中，要充分考慮薪酬的動態性，讓員工看到工作的希望，看到組織的活力。
六、鐵路系統化員工薪酬管理中運用激勵理論的注意事項
（一）嚴格績效考評和標準，防止薪酬激勵功能向保健功能轉化
獎金、績效工資屬于激勵因素，鐵路系統人力資源相關管理部門要在嚴格考核的基礎上，按要求兌現。沒有績效或績效沒有達到規定的要求，堅決不予兌現，防止績效工資成為基本工資的一部分。
（二）綜合運用激勵理論，發揮多種因素的激勵作用
各種激勵理論之間并不是孤立的，而是相互聯系，相互滲透的。要取得最大的激勵效果，鐵路系統人力資源相關管理部門應結合實際情況和員工個性特征，靈活地運用。
（三）注重薪酬的經濟性，避免邊際勞動生產率遞減
薪酬激勵是需要成本的，應考慮投入與產出的效益問題。應嚴格按“兩不超”原則，控制薪酬總額。
參考文獻
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關鍵詞:中小企業 薪酬管理 對策
一、我國中小型企業薪酬管理中存在的主要問題及成因分析
(一)薪酬設計缺乏戰略思考
在企業進行薪酬設計的過程中，企業較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰略思考。大多數中小企業能意識到薪酬關系到高素質人才的吸納、滯留、潛質提升與潛力激發，但極少有中小企業會將薪酬作為其發展戰略實施的杠桿。
(二)薪酬管理制度混亂
1.薪酬制度不規范、彈性差。很多中小企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準約定俗成或由企業領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收人。彈性差主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業效益掛鉤的項目較少，總體上表現出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現象。
2.薪酬方案沒有得到及時有效的調整。國內很多中小型企業往往不夠重視調整和優化工資體系工作，薪酬系統一旦確定后就長期執行，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進行調整。有的企業雖然及時調整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎上進一步優化，依然存在不科學的因素，有的甚至帶來新的矛盾。
3.忽視薪酬溝通環節。現在許多中小企業都采用薪酬保密制，提薪或獎金發放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價格的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流，開放相關的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。
(三)福利體系不完善
不重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，具體有以下表現形式。一是對于《勞動法》規定的那些法定福利項目，很多中小型企業都沒有按照規定執行。在中小型企業中，依法為員工上繳失業保險的比例就更低。福利項目是企業結合實際情況，根據員工的具體需要而設計的，但國內中小型企業在這方面普遍做的不好，有的企業是沒有制度性的規定，全憑管理者一時高興或企業效益較好時臨時確定的方案，這種做法沒有從制度層面上提供保障，對員工沒有長期的激勵作用，員工對自己將來能享受到的福利待遇也沒有明確的預期。二是有的中小型企業對公司福利雖有制度規定，但一般涉及的內容較膚淺，也沒有結合員工的具體需求，從激勵的角度去設計福利項目，也談不上有完善的福利體系。
(四)忽視非經濟性報酬的作用
經濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經濟性報酬則是對員工的關懷，是對員工精神上的激勵。有些企業的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后，普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現象，這就是企業沒有重視非經濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。
二、我國中小型企業薪酬管理的對策
(一)強調薪酬系統的內部透明性
從原則上講，一個公平合理的薪酬系統應該是公開的。公開的薪酬系統能為企業內部的每位員工提供一個明確的職業發展道路。一個有效的薪酬系統不僅要反映每個員工的績效和崗位價值，還應該能夠讓每個員工明確自己在企業內部的發展方向。通過薪酬的上升通道反映員工的職業上升空間，使企業內的每個員工都能有職業發展的近期目標和遠期目標，激勵員工為達到目標而不斷努力。同時，要求企業內部不同系列的職業發展道路對每個員工都是公開和透明的，保證大家對自己職業發展的選擇權利。員工正是在不同系列的薪酬上升通道的比較和選擇過程中，根據自身的情況確定自己的職業發展目標，所以一個公開的薪酬系統能夠保證企業和員工穩定可持續的發展。一個公平的薪酬系統應該是能夠反映員工的績效的，應該是與企業的考核緊緊聯系在一起的。根據激勵理論中的期望理論，當員工認為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收人時，就會受激勵的驅使而付出更大的努力。同時公平理論又告訴我們，激勵不僅受到絕對公平的影響，還受到相對公平的影響。因此，為使薪酬對員工激勵水平最大化，員工應該了解組織是如何定義和評估績效的，了解與不同績效水平相聯系的報酬水平。公開的薪酬系統能夠使制度上的不公平更有可能發現和得到糾正，這有利于管理層發現并糾正錯誤，在企業內部建立起公平競爭的良好氛圍。
(二)保持薪酬系統的適度彈性
中小型企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值，并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據是考核一個周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。
關鍵詞：限制性股票 激勵方案 實施效果
一、概述
20世紀90年代股權激勵開始引入我國，1993年萬科推出股權激勵，是我國第一家實施股權激勵的上市公司。中國證監會于2006年開始實施《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》后，限制性股票激勵計劃成為上市公司采用最多的股權激勵方式。限制性股票是指上市公司向特定的激勵對象授予一定數量的本公司的股票，授予價格低于激勵計劃公告日前一定期間的股票均價。在公司達到激勵計劃規定的解鎖條件后，激勵對象可以賣出被授予的股票從而獲得收益。按照激勵計劃規定的條件，激勵對象從上市公司獲得的一定數量的本公司股票，在限制期內不得隨意出售股票，只有達到股權激勵計劃規定的解鎖條件才可出售限制性股票。下面以博彥科技（002649）2015年11月公告的2015年限制性股票激勵計劃為研究對象，對激勵計劃的核心內容和實施效果進行分析。
二、博彥科技限制性股票激勵計劃核心內容分析
（一）公司概況
博彥科技主要為企業級客戶提品及解決方案、IT技術服務，支持和滿足客戶的IT服務需求，是一家面向全球的IT咨詢、行業解決方案與服務提供商，在中國、日本、美國、印度、加拿大、新加坡等國家設有32家分支機構、研發基地或交付中心。
根據公司2016年年度報告，截至2016年12月31日，公司共有8，914名員工，其中業務技術人員8359人，所占比例是95.23%，業務人員中擁有大學本科及以上學歷6435人，所占比例是72.2%。人才流失風險是公司面臨的風險之一，特別是核心技術人員和關鍵管理人員流失的風險會對公司經營和發展造成不利影響。為了應對這一風險，公司積極優化薪酬體系，提高核心技術人員和關鍵管理人員的待遇，實施限制性股票激勵計劃就是公司采取的主要激勵方式，公司2014年和2015年連續兩年實施了限制性股票激勵計劃，下面主要對2015年的激勵方案實施情況進行分析。
（二）2015年限制性股票激勵計劃核心內容
2015年12月7日公司召開了2015年第二次臨時股東大會，批準了博彥科技股份有限公司2015年限制性股票激勵計劃，核心內容是：
1.向激勵對象授予限制性股票總計1，000萬股，占截止激勵計劃公布之日總股本16，770萬股的5.96%，授予董事長王斌和總經理馬強每人160萬股，副總經理韓超20萬股，財務總監李光千10萬股，其他中高層管理人員、核心人員（共301人）650萬股。董事長和總經理分別是公司第一大股東和第二大股東，被授予股票數量遠遠大于其他員工。
2.限制性股票的授予價格22.45元/股。
3.激勵計劃授予的限制性股票在2016-2018年的各會計年度中分年度進行績效考核并解鎖，以達到績效考核目標作為解鎖條件。授予限制性股票的各年度績效考核目標如下：以2014年公司經審計的利潤總額為基數，2015年、2016年、2017年經審計的利潤總額增長率分別不低于5%、15%、25%，“經審計的利潤總額”指標計算以未扣除本次及其他激勵計劃激勵成本前的經審計的利潤總額作為計算依據。若限制性股票的解鎖條件達成，激勵對象持有股權按照計劃規定比例逐年解鎖。若第一個和第二個解鎖期內公司業績未達到業績考核目標條件的，這部分標的股票可以遞延到下一年，在下一年達到業績考核目標條件時解鎖。
三、博彥科技限制性股票激勵計劃實施效果分析
（一）激勵對象穩定性
根據公司公告，從2015年12月7日股東大會批準激勵計劃到2017年3月22日，包括財務總監李光千在內的51名激勵對象離職，占激勵對象總數的16.7%，未解鎖的53.26萬股被公司回購注銷，2017年4月15日公司公告副總經理、董事會秘書韓超辭職，其被授予的20萬股票中還有12萬股沒有解鎖，按規定應被公司回購注銷。
公司實施激勵計劃，就是為了進一步建立、健全長效激勵機制，吸引和留住優秀人才，充分調動管理人員及核心團隊成員的積極性，有效地將股東利益、公司利益和員工利益結合在一起，使各方共同關注公司的長遠發展。穩定公司核心員工是限制性股票激勵計劃的目的之一，博彥科技激勵方案并未達到此目的，在激勵計劃實施過程中，有的員工直接放棄參與，有的雖然繳款、但未等到限制性股票解鎖就離開公司，被授予的限制性股票被公司回購注銷。通過對激勵計劃分析，造成此種局面的原因是與限制性股票分配方案有關，董事長和總經理兩人被一共授予320萬股，占授予股票總數的32%，而除高管以外的293人被授予646.8萬股，平均每人2.21萬股，最低的員工每人被授予0.4萬股，未來從限制性股票獲得的收益與員工工資相比，對員工的吸引力較低，同時160萬股和0.4萬股的巨大反差，也會對員工的穩定性有負面影響。
（二）公司業績
公司實施激勵計劃主要是通過穩定的核心員工提高核心競爭力，從而提高公司經營業績，實現股東財富最大化目標。根據2017年1月博彥科技的《關于2015年限制性股票激勵計劃第一個解鎖期解鎖條件成就的公告》，公司2015年公司經審計的利潤總額是210，281，658.25元，比2014年經審計的利潤總額190，831，597.59元增長了10.19%，滿足了限制性股票的第一期解鎖條件。根據博彥科技2015年年度報告，2014年和2015年非常性損益分別是18，119，380.13元和53，861，570.64元，如果扣除非經常損益，2014年和2015年的利潤總額分別是172，712，217.46元和156，240，087.61元，2015年反而比2014年降低了9.5%，2016年利潤總額是132，432，636.01元，扣除非經常損益后的利潤總額是125，396，473.56元，和2014年同口徑相比，降低了27.4%，沒有實現公司經營業績持續穩定增長的目的。
另一方面，博彥科技限制性股票授予價格依據是激勵計劃公告前 20個交易日公司股票交易均價44.90元的 50%確定，為 22.45元/股，2017年4月28日公司股票收盤價是34.6元，比授予股票前20個交易日均價下降了22.9%，公司股東的股票價值沒有增加，激勵計劃被授予限制性股票的員工將來解鎖后出售股票的收益也會下降，反過來又影響員工的穩定性。
四、結束語
從博彥科技限制性股票激勵計劃的案例分析可以看出，公司的激勵計劃沒有完全實現穩定員工、經營業績持續穩定增長等目的。因此，公司在制定限制性股票激勵計劃的核心條款時要從多方面考慮，包括授予價格、股票數量、股票分配方案、解鎖條件等方面，使方案科學合理，實現股東利益、公司利益和員工利益的有機結合。
參考文獻：
[1]馬，鄭雙臺.上市公司股權激勵方式的比較研究[J].東方企業文化，2013（3）：5-6.
關鍵詞：非貨幣薪酬；總體薪酬；需要層次理論
進入知識經濟時代以來，人力資源在提升組織競爭優勢方面的重要性越加凸顯。如何提升組織員工的積極性并增加組織認同已經成為現代企業生存和發展的重要課題。在眾多影響員工工作積極性的因素中，薪酬激勵的作用不可替代。然而，長期以來，企業經營者和人力資源管理者們對薪酬的理解還處于比較片面的階段，過分強調和關注于員工的貨幣薪酬回報，而忽略了非貨幣薪酬的關鍵作用。隨著社會的不斷發展和進步，組織員工在不斷掌握新技術的同時也逐漸形成了不同的激勵需要，傳統的貨幣薪酬激勵方式已難以滿足其全部需要，進而導致了人力資源管理方面的高成本投入和低激勵效果。新世紀初，美國薪酬協會將企業文化、贊揚與認可、職業生涯發展、授權等非貨幣薪酬要素納入到總體薪酬模型中，表明企業要有效地對員工進行激勵、改進管理效果、提升管理效率就應當在薪酬管理的過程中加強實施非貨幣薪酬要素來滿足員工在更高層次上的多種需要。當前，我國企業在對員工的薪酬激勵方面仍然是以傳統的貨幣薪酬要素為主，在非貨幣薪酬要素的實施過程中也存在著激勵方式單一、激勵強度不足等問題，從而難以實現對員工的有效激勵。針對這些問題，本文介紹了非貨幣薪酬的內容及特點并分析了國內企業在非貨幣薪酬實施方面的現存問題，進而提出了相應的策略建議。
一、總體薪酬和非貨幣薪酬
1.總體薪酬的提出和發展
1990年，美國密歇根大學的約翰•特魯普曼博士在其《薪酬方案——如何制定員工激勵機制》中第一次提出了總體薪酬（totalcompensation）的概念。他提出，除了基本工資、附加工資、福利工資、額外津貼等貨幣性收入之外，整體薪酬還包括如晉升機會、發展機會、心理收入等非貨幣性報酬。特魯普曼將薪酬細分為5大類10種成分，并以薪酬等式的形式表現出來，即整體薪酬=直接薪酬（基本工資+附加工資+福利工資）+間接薪酬{（工作用品補貼+額外津貼）+（晉升機會+發展機會）+（心理收入+生活質量）+私人因素}。美國薪酬協會（WorldatWork）也提出了總體報酬（totalrewards）體系模型。該模型最初包括三種核心要素，即薪酬、福利和工作體驗，其中工作體驗又包括認可和賞識、工作-生活平衡、文化、發展和環境。之后，該模型得到進一步豐富，核心要素包括薪酬、福利、工作-生活平衡、績效認可以及發展和職業機會。此外，美國薪酬協會還指出，總體報酬中的5個核心要素在不同的企業或者同一企業的不同階段有不同的組合，具有靈活性，任何員工認為有價值的東西都可能成為總體報酬的組成部分，用來吸引、保留和激勵員工。概括來看，企業為員工提供的總體薪酬不僅包括了以現金形式支付經濟性報酬，即貨幣薪酬，還包括員工的間接收入（福利）和一些非經濟性報酬（員工的心理收入），即非貨幣薪酬。
2.非貨幣薪酬的概念和特點
非貨幣薪酬（non-monetarycompensation）是指以實物、服務或安全保障等非貨幣形式支付給員工的，能給員工帶來心理收獲或精神滿足的報酬形式。非貨幣薪酬具體可分為內部薪酬和外部薪酬兩部分。其中，內部薪酬是指員工從其工作本身所得到的精神上的滿足，例如，工作滿意感、工作榮譽和成就感、工作責任感等；外部薪酬是指員工從組織獲得的心理收入，如安全舒適的工作環境、滿意的生活質量、員工個人發展機會等。和貨幣薪酬相比，非貨幣薪酬具有以下特點：第一，薪酬對象擴大化。貨幣薪酬的受薪對象只局限于組織內的員工，并能在財務報表中體現出來。而非貨幣薪酬的受薪對象則超出了組織員工的范圍，還包括其他與員工相關的人。例如，對員工家庭的關懷和照顧。第二，薪酬內容多樣化。與貨幣薪酬僅提供金錢回報不同，非貨幣薪酬的內容非常豐富多樣，因而可以更好地滿足員工的不同需要。例如，與工作相關的學習培訓機會、職業生涯規劃，以及其他非工作相關的經濟支持、家庭幫助等。第三，薪酬激勵個性化。由于隨著社會的不斷發展和生活水平的逐步提高，組織內員工也表現出不同的追求和需要，相應地對組織和工作也有不同的要求和期望。借助于非貨幣薪酬，管理者可以針對員工的不同需要來提供個性化的關注和滿足。第四，薪酬成本節約化。貨幣薪酬是組織成本的一個組成部分，有時候為了實現一定的激勵效果就必須以增加成本為代價。盡管一些非貨幣薪酬的實施也是有成本的，但更多的非貨幣薪酬是不需要成本或者說只需要很小的成本支出就能讓員工感受到較高的價值。例如，營造舒適的工作環境氛圍、鼓勵員工參與決策、給予引人注目的頭銜等。第五，激勵效果長期化。從本質上來看，非貨幣薪酬能夠在員工個體和組織之間建立起相應的心理契約，從而對員工的行為有長期的約束作用并進一步塑造員工的行為。該行為一旦形成習慣就會長久地維持下去，使員工能持續地為組織發展做出最大貢獻。
二、需要層次理論與非貨幣薪酬的激勵作用
心理學家亞伯拉罕•馬斯洛（AbrahamH.Maslow）于1943年在其《人類動機理論》中首次提出了需要層次理論，之后他又在《動機與人格》一文中對該理論進行了更為詳細地論述。根據該理論，人的需要分為五個層次，從低到高分別為生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我實現的需要。馬斯洛認為，人的五層次需要是從低級到高級逐漸增強的，當低層次上的需要得到滿足之后，高層次的需要會成為主導需要。同時，已經被滿足的需要將不再具有激勵作用，只有當需要還未被滿足時才會有激勵作用。此外，人的行為會受到多種需要的支配和影響，在某一個時期內可能存在著多種需要，但其中一種需要會占據支配地位，對行為的影響作用也最大。根據馬斯洛的需要層次理論，人的需要具有多樣性，會根據環境和時間的變化而發生變化，所以針對不同需要實施的相應激勵措施也應當多元化。近年來，員工工作的目的不再只是為了謀求生存，他們已經擁有獨立的價值觀、較強的自主意識，并且看重榮譽感和個人職業的發展，在工作過程中追求成就感和自。對應馬斯洛的需要層次理論來看，員工們已經產生了較高層次的需要（社交需要、自尊需要、自我實現的需要），而單一的貨幣報酬將難以滿足這些需要。因此，通過采用提高工作成就感、組織榮譽感、幫助員工學習和發展以及構造良好的工作環境等非貨幣薪酬方式來激勵員工就顯得非常重要。
三、國內非貨幣薪酬激勵存在的主要問題
總體薪酬這一概念最早是由西方學者提出的，經過了10多年的發展，目前已經得到了普遍認可和廣泛實施，特別是在運用非貨幣薪酬來實現吸引、激勵和保留人才方面已經形成了較為完整完備的薪酬體系。近年來，國內企業也開始意識到非貨幣薪酬的重要激勵作用，并將之付諸于實踐，然而，在現階段，由于起步晚、發展慢，國內企業在非貨幣薪酬的運用方面還存在著一些問題。具體包括：
1.激勵方式單一
目前，國內企業在實施非貨幣薪酬激勵措施時存在的一個主要問題是激勵方式過于單一。具體來說，就是沒能根據不同員工的不同需要來實施有針對性的激勵措施，而只是采取了“一刀切”的激勵方式。一方面，企業內不同層級上的員工的主導需要存在不同，例如低層員工更需要學習和發展的機會，而中、高層員工更需要工作自主性和決策參與等；另一方面，不同行業不同地區的經濟發展水平也存在著一定的差異，統一的激勵方式和內容也會產生不同的激勵強度效果。
2.實施力度不足
非貨幣薪酬的其中一個特點是內容多樣化，即企業可以采用的激勵形式是多種多樣的，通過構建完整完備的非貨幣薪酬體系可以滿足員工的不同需要從而實現較好的激勵作用。然而，由于國內企業所處行業不同，其本身又各自具有一些特殊現狀和特點，在非貨幣薪酬的實施過程中難以做到全面地推廣，實施力度上存在不足。
3.體系有待創新
國內的一些企業在借鑒其他企業的經驗和成功案例時，往往采用“生搬硬套”的方式而沒能根據企業自身的發展階段、員工特點等進行調整和修改。這樣做的結果就是企業實施的非貨幣薪酬和員工真正的需要不匹配，淪為擺設，從而難以實現激勵作用，更發揮不了調動員工積極性的作用。因此，企業要根據自身的特點和員工的需要來對非貨幣薪酬體系進行實踐創新。
四、提高非貨幣性薪酬激勵有效性的策略建議
1.加強組織文化建設，為非貨幣薪酬體系的構建提供保證
企業文化會對員工的思維和活動產生影響，也對員工的行為發揮引導作用。因而，企業要加強組織文化建設，要著重于培育企業核心價值觀并得到員工的認可。員工認可的核心價值觀能增強員工對企業的歸屬感和責任感，能驅使員工為企業的長遠發展而不斷地努力和奮斗，從而為企業非貨幣薪酬的實施提供思想和文化上的保障，有利于企業的發展。
2.制定個性化的非貨幣薪酬激勵體系
非貨幣薪酬方案的推出就是為了彌補貨幣薪酬方案單一、冰冷、完全制度化的缺陷，如果非貨幣薪酬方案仍然對全體員工實行“一刀切”政策，那就無法最大限度地發揮其人性化關懷，滿足員工自尊、社會交往、自我實現等高層次的需要。因此可以綜合考慮企業所在的行業特征、企業的性質、企業文化以及企業財務預算，在企業內制定個性化的非貨幣薪酬激勵體系。
3.與員工進行溝通，掌握員工需求
制定非貨幣薪酬方案的原則在于不是根據企業方想設計什么方案就設計什么方案，它的出發點不在企業而在員工。因此，在制定薪酬方案時應該通過多種途徑比如面對面交談、調查問卷等方式來了解員工需求，雖然這會浪費人力資源部一定的時間和精力，但是這樣制定出的激勵方案才能真正發揮效用，才不會徒勞無功。
4.對非貨幣薪酬方案進行創新
傳統的非貨幣薪酬方案可能更多地強調帶薪休假、培訓計劃、為員工慶祝生日等，企業應該尋求創新的方式來達到更好的效果。比如有些企業為工作績效好的員工提供優質車位，為企業的女員工免費教授瑜伽課等方案。用創新的而非加大投入的方式來提升員工滿意度，這樣才能實現員工與企業利益的共同的提高。
五、結論
非貨幣薪酬是企業為員工提供的總體薪酬中的一個重要的組成部分，具備了內容多樣化、激勵個性化、成本節約化等特點，這些特點也決定了其在提升員工工作積極性和滿足員工不同需要方面具有貨幣薪酬要素無法取代的特殊功能。隨著時代的發展，特別是全球化市場競爭的加劇，我國企業要想在激烈的競爭環境中保持持續性競爭優勢就應當積極地采取措施，推動和發展非貨幣薪酬制度的實施，從而更好地滿足員工的多種需要、提高員工工作滿意度、改善管理效果，并最終實現員工與企業的共同成長與發展。
參考文獻
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關鍵詞：企業年金；方案
中圖分類號：F840 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-00-01
企業年金是指企業及其職工在依法參加基本養老保險并履行繳費義務的基礎上，自愿建立的補充養老保險制度。企業年金、基本養老保險、個人儲蓄性養老保險共同構成了我國職工養老保障體系，其中企業年金是職工養老保險體系的第二支柱。隨著我國企業年金的不斷發展以及國家相繼出臺的配套優惠財稅政策，它所具有的保障和長期激勵的優勢，更有利于人力資源戰略管理的實現。
一、建立企業年金的重要意義
1.建立企業年金計劃有利于企業吸引人才
人力資源是企業的第一資源，企業之間的競爭實質就是人才的競爭。企業在激烈的競爭中能否吸引人才，在很大程度上取決于企業的分配激勵機制和保險福利延期支付機制。人才在選擇就業時，不單單考慮當期的工資獎金等直接收入，包括保險等延期支付的福利在內的總報酬成為重要考量指標。作為員工延期獲得收入，企業年金為員工未來的退休待遇提供了一定的保障，使員工產生了歸屬感和安全感；同時因企業年金待遇與貢獻、績效掛鉤，具有激勵性，因此企業年金使企業在吸引人才方面具有一定的優勢。
2.建立企業年金計劃有利于企業保留優秀人才
企業年金被視為留住人才的“金手銬”，企業年金方案設計具有一定的靈活性，企業繳費部分權益歸屬比例跟員工在企業服務年限、離職原因緊密掛鉤。企業所需要的優秀人才因其貢獻、職務等因素，企業為其繳納年金費用相對較高，在企業積累的年金基金比較可觀，因個人辭職等非正常流動的原因會使年金扣減，增加了人才的離職成本，從而在一定程度上穩定了員工隊伍，有利于留住優秀人才。
3.建立企業年金計劃有利于降低企業和個人薪酬成本
根據財稅[2009]27號《關于補充養老保險費、補充醫療保險費有關企業所得稅政策問題的通知》的規定，企業繳費在不超過職工工資總額5%標準內的部分，在計算應納稅所得額時準予扣除，這在一定程度上可以減輕企業的稅收負擔，降低了企業的管理成本。
根據財稅[2013]103號《關于企業年金職業年金個人所得稅有關問題的通知》中相關規定，企業繳費部分（以不超過所在設區城市上一年度職工月平均工資300%以上的部分為繳費基數計算）在計入個人賬戶時、年金基金投資運營收益分配計入個人賬戶時，暫不征稅個人所得稅。個人繳費部分，在不超過本人繳費工資計稅基數的4%標準內的部分，暫從個人當期的應納稅所得額中扣除。
企業年金中的企業繳費在一定額度內不作為員工當期所得，個人繳費允許所得稅稅前扣除，增加了企業建立企業計劃的動力，有利于員工積極參與企業年金，降低個稅成本。
二、設計企業年金方案應注意的幾點問題
建立企業年金計劃是一項有利于企業、員工的重要工作，企業年金方案具有有一定的靈活性，方案設計應充分考慮本企業性質、經營狀況、企業文化、員工結構等因素。現淺談一下企業年金方案設計工作中的幾點思考。
1.年金方案設計、年金實施符合政策規定
關于企業年金制度，最早國務院于1991年頒布《關于企業職工養老保險制度改革的決定》，首次提出“國家提倡，鼓勵企業實行補充養老保險”。勞動和社會保障部與相關監管部門了《企業年金試行辦法》、《企業年金基金管理辦法》。國務院國資委了《關于中央企業試行企業年金制度的指導意見》、《關于中央企業試行企業年金制度有關問題的通知》、《關于進一步規范中央企業職工收入分配管理的指導意見》等，對中央企業建立企業年金制度進行了補充規定。財政部聯合其他部門出臺了《關于補充養老保險費補充醫療保險費有關企業所得稅政策問題的通知》、《關于規范企業應付工資結余用于企業年金繳費財務管理的通知》和《關于企業年金職業年金個人所得稅有關問題的通知》等規定，是企業繳費免稅額度、企業年金列支渠道、以及個人所得稅計算的依據。
企業年金相關政策是企業年金方案設計的根本依據，對于不同性質、不同地區企業，還應遵循本部門、本地區的相關政策。
2.企業根據自身經營狀況、員工情況合理確定總體繳費水平和繳費比例
企業經營狀況直接影響著企業支付薪酬福利的能力。工資、獎金、社會保險、公積金和企業年金等共同構成了企業薪酬福利體系。工資、獎金給付的多少直接影響著員工生活水平，是員工決定去留、起激勵作用的首要因素。因此企業年金繳費水平高低應置于企業整個薪酬體系的框架之中加以考慮。企業經營狀況較好，可以設計較高的繳費基數和繳費比例；反之，為保障其他薪酬的支付，應適當降低繳費基數和繳費比例。
一般情況下，企業和員工個人要共同繳費，根據員工繳費承受能力、員工年齡結構、員工需求等因素，選擇等于或低于企業繳費比例。
3.充分發揮企業年金激勵作用，企業繳費與員工績效和貢獻掛鉤
從激勵角度考慮，對不同崗位、不同績效的員工實行有差別的薪酬待遇更有利于人力資源的激勵。企業年金計劃是企業薪酬體系中的一部分，在人力資源管理中占有舉足輕重的地位。企業年金方案的設計應堅持效率優先、兼顧公平的原則，充分利用企業年金制度的靈活性特點，打破傳統薪酬福利制度中的“平均主義”，繳費基數與個人上年度平均工資水平、還應與崗位、個人貢獻、在本企業服務年限相聯系，從而有效地激發員工的積極性與創造性，使其為企業發展做出更大的貢獻。
企業賬戶中的未歸屬權益累積到一定程度，可以對有特殊貢獻的員工進行激勵，直接分配給符合條件的員工，劃入個人賬戶。
4.立足長遠發展，通過設置企業繳費權益歸屬保留優秀人才
【關鍵詞】A公司；薪酬；激勵
【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A
【文章編號】1007-4309（2012）06-0069-2
一、基本薪酬激勵機制方案設計
基本薪酬是企業為保障員工基本生活而支付的基本報酬，包括津、補貼，主要根據員工在企業經營中的勞動投入、服務年限、所承擔的經營責任及風險等因素確定。津、補貼是企業按照國家規定，為了補償員工特殊或額外的勞動消耗，以及受物價變動影響導致員工實際收入下降等給予員工的貨幣補助。
基本薪酬分配的依據：基本薪酬應根據A公司年度經營情況和年度薪酬總額來規劃，同時要參照當地同行業各崗位員工薪酬收入水平合理確定本單位的基本薪酬，以期使基本薪酬具有經濟性和外部競爭力。
基本薪酬一般不高于其薪酬總額的35%，根據年度預算的全年薪酬總額計算出全年基本薪酬總額，按照“以崗定級、以級定薪”的原則確定人均基本薪酬額度，人均基本薪酬額度主要是根據員工的級別及檔次所對應的薪酬系數來計算。這種入級入檔模式其優點主要有以下幾點：一是充分重視了管理崗位和客戶經理崗位人員的貢獻度，級別的設置符合管理人員和客戶經理的工作特點；二是檔次由多種因素組成，對員工自覺提升自身能力和素質具有很好的激勵作用，檔次與薪酬的掛鉤能夠使學習成為員工的自覺行為。三是員工入級入檔結果隨所從事崗位和自身素質提高動態變化，在同一崗位上，當檔次晉升到本級的最高檔時，再次晉檔將晉升到上一個職級，職級檔次薪酬系數按照其所對應的工資系數就高套入。
員工的職級主要由所從事的崗位來決定，A公司崗位一般分為：董事長崗位、監事長崗位、中層管理崗位、主管管理崗位、研發人員崗、后勤崗等；員工的檔次主要由其工齡、學歷、專業技能、從業素質、社會職稱等因素決定，每一項規定不同的分值，根據各項分值合計數確定入檔情況。不同的職級檔次對應不同的薪酬系數。
二、績效薪酬激勵機制方案設計
績效薪酬是企業支付給員工的業績報酬和增收節支報酬，主要根據當年經營業績考核結果來確定。
績效薪酬考核體系建設。科學的績效薪酬激勵機制必須要有科學的業績考評指標體系的支持，并做好相關基礎工作，完善績效薪酬考核相關管理制度辦法。當前，最科學的績效薪酬考核主要是運用平衡計分卡原理，從財務管理、經營質量管理、內部流程、學習與發展和特殊調整項指標等五個方面來進行績效考核。
平衡計分卡的概念及優點。平衡計分卡是指從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的可衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。平衡計分卡原理不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，即只有量化的指標才是可以考核的，必須將要考核的指標進行量化。平衡計分卡主要反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面，能夠反映組織綜合經營狀況，使員工業績評價趨于平衡和完善，有利于組織長期發展；平衡計分卡優點主要包括三個方面：一是解決了傳統考核管理系統中不能把企業的長期戰略和短期行為聯系起來的缺陷，可以將個人、團隊和整個組織績效進行貫通考評和整合管理，有利于促進企業戰略目標的實現；二是彌補了傳統績效考核體系偏重于財務指標，業務指標的不足，克服了財務評估方法的短期行為，可以將企業戰略目標準確地轉化為組織內部各成員單位和員工的各層級的績效指標和行動目標；三是能夠促進員工的學習成長和核心能力的培養，實現A公司的可持續發展。
運用平衡計計分卡的績效薪酬分配方案。根據“平衡計分卡原理”，A公司績效薪酬計量應從財務管理指標、經營質量管理指標、內部流程管理指標、學習與發展指標等四個方面來設計。結合A公司的當前經營管理實際和目前績效考核系統實踐的基礎，將崗位績效考核系統具體細分為六項可操作指標：利潤計指標、業務量指標、客戶及資產質量指標、內控風險管理評價指標、學習發展指標、員工行為管理指標。
三、中長期薪酬激勵機制方案設計
中長期激勵是指A公司以協議約定的方式在未來某個時間支付給員工的遠期報酬。中長期激勵在協議約定的鎖定期到期后支付，鎖定期長短取決于相應各類風險持續的時間，至少為3年。中長期激勵的兌現應得到理事會的同意。目前A公司作為中小型計算機軟件公司，規模較小，還沒有涉及到股權激勵的相關問題。本次咨詢先暫時構建一個未來發展中所需要的中長期薪酬激勵機制方案的藍圖規劃。
中長期激勵的原則：一是依法原則，A公司在制定中長期激勵機制必須按照國家有關規定執行；二是與A公司經營承受能力相匹配的原則，中長期薪酬激勵不得弱化A公司持續增強資本基礎的能力。
中長期激勵薪酬方式：針對A公司中長期激勵缺乏的實際情況，引入股權激勵的薪酬分配是目前中長期激勵機制改革的方向，即改變原有的薪酬分配模式，引入員工持股計劃、管理層持股（包括直接持股、干股、限制性股票、虛擬股票等）和股票期權的薪酬激勵機制，將A公司經營管理者的利益與股東利益緊密聯系，形成利益共同體。股權激勵方式主要有以下優點：一是有利于發揮薪酬分配的中長期激勵作用，糾正A公司管理層和員工的短視心里，有效抑制經營管理者的短期經營行為，使經營管理者與廣大股東的利益目標達到最大程度的一致；二是有利于調動A公司員工的工作積極性和創造性，使單位形成強大的凝聚力和向心力，部分消除A公司“內部人控制”的不利影響；三是有利于吸引和留住優秀人才，保持隊伍的穩定性，提高A公司的整體經濟效益，從而促進A公司的長期穩定發展。
股權激勵的方式主要有以下三種：一是對員工實行員工持股計劃。A公司員工可以按照低于市場的內部價格出資購買一定數量的股金。對不同崗位的員工要區別對待，重要崗位的員工可以提供更多的股金數量，以體現單位對這部分員工的重視和關注，對于特別關鍵環節的崗位可以實行贈送股金的方式。通過員工持股計劃，真正使員工的利益與企業的利益緊密聯系，提高員工的工作積極行和創造性。二是實行“虛擬增值權”計劃，該計劃是A公司給予員工的一種權利，持有人可以不實際買賣A公司的股金，僅通過模擬認購股權的方式獲得由A公司支付的股金在規定時段內的市價差額，然后在未來法律政策允許的情況下，該計劃可以和標準的股票期權計劃實現完全對接。三是限制性股份獎勵、延期股份獎勵和股票期權獎勵等形式既能夠激勵管理者追求長期利益，又能夠將被激勵者的利益與所有者的利益緊密相連，以激勵其為所有股東利益而增加自己的收益。將員工的個人利益與公司的長期利益緊密相連。
四、福利性收入激勵機制方案設計
福利性收入包括企業為員工支付的社會保險費、住房公積金等。對于福利性收入的管理，企業要按國家有關規定執行。對于按照國家規定，統一標準在各企業機構普遍實施的養老保險、醫療保險、失業保險、住房公積金等其激勵作用是一致的。本次咨詢主要研究以下兩種福利。
實行企業年金制。企業年金是指A公司及其員工在依法參加基本養老保險的基礎上，自愿建立的補充養老保險制度，是多層次養老保險體系的組成部分，是員工福利性收入的一部分，其由單位繳費、職工繳費及企業年金基金投資運營收益三部分組成。
企業年金制的優點：有利于A公司樹立良好的企業形象；有利于吸引和留住優秀人才，穩定現有員工隊伍，調動員工的積極性和創造性，從而提高單位的社會效益和經濟效益。
企業年金設計原理：在設計企業年金時，A公司可以打破原有的薪酬福利分配“平均主義”的問題，按照不同職級、不同崗位、不同貢獻的為員工提供不同的保障計劃，為A公司服務年限越長、職級越高、崗位技術含量越高、貢獻越大的員工要大幅提高保障額度，反之保障額度越低，保障計劃越單一。
一是通過差異化的企業年金制度建立，可在單位內部形成一種激勵氛圍，充分調動員工的工作積極性，發揮自身的最大潛力，為A公司的發展多做貢獻。根據員工的貢獻，設計具有差異性的年金計劃，有利于形成公平合理的分配制度，充分發揮員工的潛能。根據期望理論，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更多的努力。二是在企業年金的計劃中，設定權益歸屬方案，規定服務滿一定的年限后方可獲得相應的年金權益，與即時兌現的獎金福利相比，企業年金既使員工得到了鼓勵，又達到了類似期權的良好效果，而且操作上又比期權要簡單、方便得多。同時，設制權益歸屬還將與未來國家可能設立的遞延納稅政策很好地銜接。
實行多元化的福利制度。多元化福利制度是指A公司為員工提供一攬子福利項目，并制定每一項福利項目的條件，員工根據自身特點和具體需要從單位所提供的福利項目中選擇適合自己的福利。
多元化福利的優點。一是能夠滿足員工的多元化需求，讓員工感受到自己受到重視，從而提升員工對A公司滿意度，增強員工以社為家的大家庭意識，體現以人為本的經營理念。二是能夠提高員工的社會地位，讓員工在單位工作具有自豪感，福利多而且好說明單位的經營效益好，員工在單位工作會讓別人感覺到其前途光明，收入豐厚，無形中讓員工在精神上具有滿足感。三是能夠實現福利制度效用的最大化，充分發揮出福利薪酬的激勵作用。
關鍵詞：柔性管理；旅游企業；職業倦怠
柔性管理是以人為本的人性化管理，是企業依照自身的企業文化和企業的共同價值觀進行注重人的管理，在知識經濟時代，人是企業最重要的資源，員工為企業創造價值，企業為員工提供積極和諧的工作氛圍對現代企業實現良好效益意義重大。
隨著我國市場經濟發展，市場經濟推動旅游行業蓬勃發展，我國旅游企業如雨后春筍般迅速發展的同時在企業管理方式上面臨著種種挑戰，與傳統意義上剛性管理相比，柔性管理更符合企業管理的要求和時展的特征。因此，本文在分析柔性管理在現代旅游企業應用必要性的基礎上，本文研究的思路是先介紹柔性管理，進而探討旅游企業在管理困境，接著針對柔性管理在解決旅游企業管理困境中的應用提出建議。
1.柔性管理
1.1 柔性管理的概述
柔性管理是以剛性管理為參照物的一種管理理念，而剛性管理是以規章為核心，以獎勵懲罰考核員工、以制度約束員工、以規章制度規范員工的一種管理理念，柔性管理結合了心理學、社會學等多種學科，在研究人們心理和行為規律的基礎上，針對員工所變現出來具體行為采取相應人性化的措施，從而使得員工從思想發生根本轉變，以企業利益出發，自覺地使自己的行動符合企業發展需要，使企業目標轉化為員工自覺行動的管理理念。
1.2 柔性管理的內容
柔性管理是一種靈活多變、反應靈敏、適應性強的新型管理模式，作為一種新型管理模式的柔性管理在內容上具有多樣性、具體性、實踐性強的特點。柔性管理內容主要有質量柔性、組織柔性、情感柔性、戰略柔性、市場營銷柔性和技術柔性等幾個方面。
2.現代旅游企業管理中的困境
近些年，伴隨社會主義市場經濟推動我國旅游行業的迅速發展，從旅游企業發展態勢來看，旅游企業已從自然增長階段進入競爭性增長階段，企業管理中也面臨著一些問題。
2.1 旅游企業招工難
隨著我國旅游業迅速發展，旅游企業的規模和數量逐年攀升，涉及旅游業的各大星級酒店、旅游景區、旅行社等旅游企業出現用工荒、招工難的現象，旅游企業招工難在嚴重影響到旅游企業正常運轉和長期發展。導致旅游企業招工難的原因很多，主要表現在旅游企業管理人員觀念陳舊和薪酬制度不合理這兩個方面。首先，旅游企業高層管理人員觀念陳舊，由于旅游行業整體的專業教育嚴重滯后，職業教育走的是低端路線，以培養基層服務人員為主，受過高等教育的經營管理人員很少，導致基層管理者能力較差，素質偏低，管理方法的簡單化、粗暴化和隨意化使員工產生逆反心理。其次，旅游企業薪酬機制不合理，薪酬機制缺乏科學性、公平性。目前，我國部分星級酒店、景區、旅行社等旅游企業在薪酬管理上，未配套公正、完善的業績考核體系或者部分星級酒店、景區和旅行社雖然引進了先進的薪酬管理方法，但在實際執行時，執行力度不夠，僅僅停留在形式上，實際上，還是由上級主管人員來決定員工薪酬或是根據當地勞動力市場給出的薪酬標準來決定員工薪酬。分配不公平損害了員工的積極性；程序不公平導致員工不能明確的了解自身獎金多少的來龍去脈，從而導致員工不在乎薪酬激勵制度，甚至對企業的薪酬制度有抵觸情緒。所以造成旅游企業出現用工荒、招工難現象。
2.2 旅游企業員工職業倦怠
職業倦怠是企業員工長期在某個特定的崗位從事機械的工作內容，而產生一種疲憊、困乏、厭倦的心理，工作積極性不高，工作效率低下的情況。近些年，旅游企業員工職業倦怠現象愈演愈烈，極大影響到旅游企業的服務質量和旅游企業的業績和在激烈的競爭中生存的問題。
據調查發現，旅游企業員工職業倦怠主要表現為以下兩個方面，（1）員工沒有活力，沒有工作熱情，常常感到自己的感情處于極度疲勞的狀態。（2）員工在日常工作中，刻意在自身和上下級、同事和顧客間保持距離，對上下級、同事和顧客和環境采取冷漠和忽視的態度，對工作敷衍了事，個人發展停滯，行為怪癖，提出調度申請等。（3）員工比較容易看輕自己，認為自己沒有能力做好工作，覺得自己的工作機械乏味沒有意義。
2.3 旅游企業員工頻繁跳槽
跳槽是市場經濟下一種正常的現象，但旅游企業員工頻繁跳槽將會導致企業人才流失、企業利益受損等不良影響。從人力資源管理方面考慮，對跳槽的管理是企業對長遠發展人才隊伍建設的關鍵環節，人才流失給企業帶來的損失已經成為不可回避和急待解決的現實問題。目前造成我國旅游企業員工跳槽的原因有以下幾個方面：
2.3.1 員工的因素。首先，目前我國旅游企業員工，大多數是來自中西部農村的青年和畢業大學生，這些員工對現有工作抱有積累工作經驗、不準備長期呆在一個工作崗位的心態。其次，旅游企業員工自身素質不足，大多數員工專業不對、口業務不熟練忍受不了工作壓力。最后，旅游企業大多數員工職業規劃不明確。
2.3.2 企業的因素。首先，目前我國大多數旅行社、酒店等旅游企業的工作環境差，沒有具有凝聚力、感召力的企業文化。其次，一部分旅游企業工資福利低。最后，旅行社、酒店等旅游企業工作崗位單調乏味。
2.3.3 社會環境的因素
首先，目前旅游企業對知識型管理人才的需求很大，人力資源市場上知識型管理人才稀缺。其次，我國目前職業教育還需要大力發展，高校教育與人才市場需求相差甚遠。
3.柔性管理在旅游企業管理困境中的應用
3.1 柔性管理在旅游企業招工難的應用
解決旅游企業招工難的問題，必須從以下幾個方面入手，首先，管理者要樹立以人為本的新觀念旅游企業的發展要求員工具有主動性、積極性和創造性。所以企業在實際管理過程中要做到以人為本，將企業員工當作企業第一資源，管理者要學會尊重員工、信任員工并且要放下身份主動與員工交流，關心員工，作為服務性為主旅游企業要把尊重顧客意愿與尊重員工意愿相結合，對員工服務質量進行柔性管理就是要不斷提高員工綜合素質、職業道德和個人品德，讓企業員工對自身工作滿意的同時員工才能夠為顧客提供優質和滿意的服務，此外，以人為本為核心管理者還要做到對企業所員工，不論職位高低，不論貢獻大小一視同仁，主動關心企業員工的薪酬和福利，增強員工的企業歸屬意識和忠誠意識，其次，建立公平的薪酬制度，薪酬制度要體現公平的原則，克服有親有疏的人情風，在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的薪酬方案，并且將薪酬方案向全體員工公布，管理人員要嚴格按方案執行并長期堅持，要嚴格考核制度。企業管理者只有這樣做，才能使得員工在各個需求層面上得到滿足，激發員工工作積極性、主動性和創造性。
3.2 柔性管理在旅游企業員工職業倦怠的應用
旅游企業員工工作量大，工作方式枯燥，基層員工從事的工作崗位得不到社會上傳統職業觀的認可，旅游企業規模和數量劇增，造成企業之間競爭激烈，企業員工迫于業績、心理等壓力容易使旅游企業基層員工職業倦怠。此外，旅游企業中層員工、高層核心人才匱乏，中層員工、高層核心人才渴望更好的職業前景和更多發展機會，也會對當前自己從事的崗位產生職業倦怠的情緒，面對如此困境，旅游企業可以利用柔性管理的措施加以解決。
旅游企業可以對基層員工采取以下措施：一是尊重基層員工，旅游企業應該通過民主方法決定基層員工薪酬福利和基層工作計劃方案，鼓勵員工參與企業管理。給員工創造尊重人的具有生活意義的工作環境。使職工從中感受到自我價值。產生工作熱情。二是寬容基層員工的過錯。基層員工工資較低，工作經驗欠缺，若基層員工犯錯受到嚴厲的懲罰，將會打擊員工工作積極性和服務質量。三是重視基層員工的培訓，為員工崗位技能創造優良平臺，增加新老員工交流次數，分享工作經驗使新員工迅速成長。四是改善工作條件，重新配置員工作環境。比如改善員工的工作環境，可以在辦公區擺放一些綠色植物、為員工增設一個下午茶休息時段等工作細節改變來舒緩員工工作壓力，放松員工心情，減輕員工厭工情緒。
旅游企業在面對企業中層員工、高層核心人才職業倦怠時，可以采取以下兩個措施：一是采用員工幫助計劃減輕企業中層員工、高層員工的職業倦怠；二是為中層員工、高層員工設置良好的職業路徑。旅游企業管理人員要通過設計員工職業生涯管理方案，與中高層員工就自我職業發展進行深層次的對話，讓中高層員工對自己有更清晰透徹的自我認知，在管理者與員工對員工自我認知的達成基礎之上，管理者幫助中高層員工技能提升方案和職位晉升建議，這樣做可以為中高層員工更高層次的職業需求提供可明確的發展機會，減輕中高層員工的職業倦怠感。
3.3 柔性管理在旅游企業員工頻繁跳槽的應用
針對旅游企業員工跳槽頻繁跳槽的現象，企業應當注重柔性管理的應用，具體措施如下：
3.3.1 完善企業用人機制。旅游企業的發展需要各類人才，企業要樹立重視人才的意識，在用好人，留住人方面，完善薪酬、福利、晉升等方面的激勵機制。企業要奉行“以人為本”的管理理念。首先旅游企業要設立公平公正、認真負責的人力資源部對員工的績效考核，可以根據普通員工工作態度、工作技能、顧客滿意度把普通員工分成優秀員工、良好員工、合格員工，給三個層次的普通員工三個等級工資福利待遇，同時，為優秀普通員工提供職業晉升機會，調動員工工作的積極性、創造性和工作熱情。此外，旅游企業管理者還要對員工進行定期培訓、開展團隊活動培養企業員工團隊意識、合作精神，盡力化解員工之間不良競爭，把企業員工能力凝聚在一起為企業持續健康發展做貢獻。
3.3.2 注重實行柔性多樣化激勵措施。旅游企業在實際管理工作中，還應該針對不同的情況，從實際出發，綜合運用一種或多種激勵手段，才能收到事半功倍的效果，良好的激勵機制應根據人的不同層次需求，采取不同的激勵方式，使合理的需求得到相應的滿足。目前國內大多數旅游企業激勵機制不健全，激勵手段單一，企業僅僅注重用物質激勵，由調查可知單一的物質激勵已經遠遠不能滿足旅游企業員工的要求。因此旅游企業管理在管理過程中，要注重運用柔性管理思想，用柔性管理的思想設計企業激勵方案，針對不同工作崗位，設計不同的激勵方案，充分運用柔性管理靈活性的特點。收集不同類型員工對激勵方案的看法，做好調查總結，在激勵機制具體實施方案執行時，兼顧員工不同層次的心理需求，做到激勵措施多樣化，激勵結果有效性。
3.3.3 加強企業文化建設
旅游企業要大力開展企業文化建設，企業管理者要通過宣傳教育等方法去引導良好的企業文化的形成，用企業文化創造良好工作氛圍。開展集體活動，在活動中推廣企業文化，并把具體活動做到實處，把對員工的關愛融入日常工作生活中，讓員工通過具體事件親身感受到企業文化，進而了解企業文化，學習企業文化，用實際行動實踐企業文化，而不是用填鴨式的方法向企業員工灌輸企業文化。
企業管理者要及時了解員工的工作生活狀況，與基層員工進行心靈交流，處處為員工考慮，激發員工工作積極性，企業與員工建立牢固的情感，以情感為橋梁使得員工與企業團結一致，為企業創造更好效益。
4.結語
在旅游企業實際管理實踐中，很少有企業選擇單一的管理模式，但是無論一個旅游企業面臨的管理難題有多么復雜，單一運用傳統意義的剛性管理是無法解決企業當前面臨的企業招工難、員工職業倦怠、員工頻繁跳槽等難題，企業單單依靠剛性管理使得旅游企業發展舉步維艱，換個角度來說，近些年，旅游企業慢慢地接受柔性管理的管理思想，并開始在企業管理的實戰中運用柔性管理，取得的效果也是明顯的，在一個企業中，針對不同管理問題也需要采取不同的管理方法，從發展趨勢看，柔性管理將會被廣泛采用；因而越來越多的旅游企業將會采用柔性管理，并與傳統意義上的剛性管理結合，力求做到剛柔并濟，幫助旅游企業走出管理困境。（作者單位：海南師范大學地理與旅游學院）
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關鍵詞：薪酬體系 薪酬 激勵
隨著我國經濟體制改革的進一步深化，市場競爭也日趨激烈，在激烈的市場競爭的背后歸根結底還是對人才的競爭。如何吸引人才、留住人才是民營企業的當務之急。而能否吸引人才、留住人才的關鍵又取決于民營企業能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業必須付出的人力成本，同時也是吸引和留住優秀人才的重要手段。
在人力資源管理中，薪酬是一個界定比較寬泛、內容非常豐富的領域，從而導致不同的人對薪酬的看法和認識往往存在著差異。
薪酬對社會具有勞動力資源的再配置功能。薪酬作為勞動力價格信號，調節著勞動力的供求和勞動力的流向。通過薪酬的調節，實現勞動力資源的優化配置。另外，薪酬也調節著人們對職業和工種的評價，調節著人們擇業的愿望和就業的流向。公司現行薪酬激勵存在的問題：公司的薪酬戰略不明確；部門職能定位不明確；分配方式比較單一；尚未建立科學規范的薪酬管理體系；缺乏外部競爭力。
一份科學合理的薪酬體系可以使企業吸引和留住人才，同時又能適當控制成本。事實上，一些企業的薪酬體系能留住人才，調動了員工的工作積極性；而另一些企業的薪酬體系卻使員工抱怨不止，滿意度下降，這說明必須遵循一定的薪酬原則和要求進行薪酬體系的設計。
要使薪酬發揮其應有的作用，企業在設計薪酬制度時應堅持公平性原則、競爭性原則、經濟性原則、合法性原則、戰略性原則。
沈陽YXH公司從成立之初便認為動漫產業的發展需要產業鏈的形成，需要產業鏈上的不同環節相互合作，一個產業的發展更是需要一個完善的產業鏈做為保障。至此，YXH致力于打造中國動漫產業鏈中的專業加工、制作環節，將自身定位于專業動漫外包服務，以工業流水線的標準和流程打造動漫外包的規模化、標準化生產流程，努力成為中國最專業的動漫外包工廠。
據了解沈陽YXH數字視覺傳媒有限公司自成立以來，一直沒有做過科學的、系統的職位評價。公司沒有認識到職位評價是薪酬管理工作的重要基礎性工作，各個層級員工的薪酬定級僅評主管人員主觀印象，沒有體現出崗位直接相當價值，員工意見較大。
為了保證企業提供的薪酬具有競爭性，同時又不過大的增加企業的人工成本薪酬水平調查是薪酬體系設計不可缺少的一個環節。因此，本設計也要有市場薪酬水平調查數據為依據，主要參考了沈陽市2008年部分職位(工種)工資指導價位從而獲得區域內相關崗位的市場薪酬水平，為下一步的企業薪酬水平定位奠定了基礎。薪酬問題歷來是員工最關注的熱點問題，員工對薪酬制度的改革更是充滿了擔心與期待。本次薪酬方案設計目的是非常明確的，就是要建立起與市場經濟接軌，充分體現按貢獻取酬、效率優先兼顧公平分配原則的薪酬體系，從而有力地支持企業的發展戰略并促進經營目標的實現。但是無論多么公平合理的薪酬方案，在付諸實施時也會遇到許多困難和阻力，處理不好可能會導致薪酬改革的失敗。所以必須高度重視方案實施的保障工作，在組織上、程序上、制度上采取有力措施，確保新的薪酬方案能夠順利地推行。
1．組織保障
當一個新的薪酬方案實施，必定涉及到公司每一位員工的切身利益，稍有不慎就會影響到員工隊伍穩定，進而影響到公司各項業務的正常開展。所以企業的決策者必須從戰略的高度來認真對待薪酬方案的設計和實施。因此在設計薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委員會，全面負責公司的薪酬改革工作。委員會由總經理任主任，保證了委員會的權威性；委員中包含了公司各個層次的人員，既有管理人員，也有普通員工代表，具有廣泛的代表性。確保了溝通渠道的暢通：員工代表都是經部門推薦，通過公開選舉產生的，為人客觀正直在員工中具有較高的威信，保證了薪酬改革實施的客觀公正性。
薪酬改革委員會成立后，對成員實施了全面的培訓。培訓內容包括：薪酬管理的一些基本理論、實施薪酬改革的目的和原則、薪酬改革的思路、實施注意事項等。通過對人員的培訓，能夠讓委員會成員了解薪酬改革的初衷并通過他們傳達到全體員工，保證方案在實施過程中能夠按照設計之初的意圖得到嚴格貫徹。
2．制度保障
盡管關于薪酬管理或者說企業內部管理的很多工作具有相當的難度，不能在短時間內完成，可是我們應該樹立一種科學管理的觀點。在現代企業中，科學合理的薪酬應該是雙贏的，即企業通過薪酬發放能達到激勵員工的目的，而員工也能通過薪酬的獲得來實現自身的價值，并且薪酬對于企業而言，不僅僅是一種成本費用，也是一種投資激勵員工有更大的產出。薪酬管理和其他的管理一樣，也是一個積極的動態過程，需要根據企業實際和市場狀況及時進行調整不斷地修正，使整個薪資體系成為企業管理系統的有機組成部分，為企業發展提供激勵動力。
3．宣傳溝通
在制定和實施薪酬方案的過程中，及時的溝通、必要的宣傳是保證薪酬改革成功的因素之一。如果溝通不良或宣傳不到位，員工可能會擔心薪酬改革后會使他們的收入下降，從而產生抵觸情緒，影響薪酬改革的進程。在薪酬改革過程中通過及時溝通和宣傳，讓員工認識到新方案的優點，明確他們可以獲得的利益，才能讓他們成為方案的積極推動者。為了保證大家對薪酬方案的了解，公司在實施薪酬改革過程中，應廣泛通過諸如薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、薪酬改革動員等多種形式努力營造良好的溝通氛圍；采用自上而下、自下而上橫向、斜向等多種渠道充分介紹薪酬制定依據和預期的目的。對溝通過程中大家提出的問題一一作以解答，對大家提出的中肯意見和建議及時予以采納，對于比較好的建議和意見還適當給以獎勵。通過這些方式可以增進企業與員工的相互理解，打消員工的思想顧慮得到員工的信賴和支持，保證薪酬方案的順利實施。
關鍵詞：中小企業；薪酬管理；激勵機制；研究
中小企業由于自身管理制度的不完善導致其在激烈的市場競爭中競爭力下降。面對快速發展的社會主義市場經濟，人才培養是其發展的關鍵。而在企業的人才培養過程中，重視薪酬分配的合理性將給其帶來最大的發展空間。結合現階段中小企業薪酬分配管理中存在的問題，筆者分析了薪酬激勵制度的優化策略。
一、中小型企業薪酬管理中的具體問題
1.薪酬管理制度混亂
首先，中小企業在進行薪酬的分配的過程中缺乏整體統籌觀念，這將造成企業薪酬制度不完善且執行力低，對員工的薪酬和獎勵并非依照員工的能力和工作貢獻，而是以職位為主。對工資非發放與管理缺乏彈性，員工績效下發不及時等因素均導致企業員工工作積極性不高。薪酬制度造成的工作態度散漫、離職率高等問題始終未得到妥善解決。
其次，薪酬方案執行力低。企業在發展過程中，缺乏與時俱進的精神，管理人員思想落后，造成薪酬管理制度死板，不能適應經濟環境的變化。人力資源在企業中的地位薄弱，上層管理人員甚至認為企業的人力資源可有可無，導致企業基礎事物管理混亂，當企業處于不同的發展時期時，依然很難改變其根深蒂固的薪酬發放制度。多年來始終采用同樣的薪酬管理體系，存在諸多不合理性造成員工不滿，這對中小企業的發展來說具有消極意義。
再次，缺乏溝通影響薪酬制度的合理性。市場快速發展過程中，中國企業進入國際市場。無論是產品價格、生產流程還是薪資方案都應實現透明化，尤其是針對企業內部員工，不能像以往那樣采取保密制度。員工的思想已經開放，基于員工表現的公開薪資方法更容易滿足員工的基本需求。而就目前看，很多企業依然存在保密工資的現象，引起員工的猜疑與不滿。另外，從薪酬制度的意義上出發，薪酬導向原則模糊，反而影響了員工的工作積極性，薪酬方案的積極作用很難體現。
2.福利制度不完善
福利制度包括對員工生活、住房等問題的補貼，包括物質和薪資補貼。其中，薪資補貼更容易得到員工的認可。好的福利待遇制度是保證企業員工長期留在企業的關鍵。而很多中小企業始終存在思想狹隘，以利益為主要追求目標的發展思維上，在管理中忽視了員工主觀能動性的體現。甚至一些企業缺乏對勞動法的理解，在相關問題的解決上不能以法律要求為前提總結我國中小企業的薪酬制度中的福利體系不完善原因，主要在于國家以及相關部門對企業的監管力度不足。企業管理者思想意識淺薄，并且缺乏合理的制度保證。導致福利制度的作用弱化甚至帶來諸多不滿。
3.非經濟性薪酬運用缺失
由于管理者對于薪酬激勵的認識不足，認為薪酬激勵只是經濟上的。而事實上對員工的心理，生活上的幫助是一種很有效的激勵措施。對于非經濟性的薪酬激勵制度的運用，中小企業明顯存在一些不足，如未給員工安排合理的假期旅，導致一些員工身心疲憊；缺乏完整的員工培訓制度和晉升制度，導致員工晉升無望，工作積極性逐漸下降甚至離職。總之，在非經濟性薪酬獎勵方面，不完善的制度和落后的思想造成了企業的缺失，制約了中小企業的發展。
二、薪酬管理問題的原因分析
1.管理者理念落后
中小企業自身的發展問題導致其高級人才缺失嚴重，在薪酬管理上人力資源管理人員缺乏整體統籌觀念，也缺乏專業性，不能掌握現代化的薪酬管理方法，必然導致薪酬體系混亂，引發不滿。針對這一問題，中小企業應借鑒大企業的經驗，并結合自身的特點，調整薪酬管理制度。摒棄家族式的管理制度，實施對我國中小企業領導的培訓，使其認識到管理的意義，認識到薪酬合理性對于企業發展的重要意義。建立合理的員工晉升制度，給予所有員工公平的晉升空間。當然，這一點主要在于企業領導者自身思想的轉變，中小企業應關注市場變化，關注其他反面案例，從而發現薪酬管理的合理性對于其發展的重要影響。
2.薪酬管理體系不科學
基于市場經濟的發展，企業要不斷的調整其薪酬發放制度，如在多年前的員工需求與當下的員工需求必然不同，企業管理者要致力于滿足員工需求，才能激發其積極性。在薪資幅度的調整上，要綜合考慮物價、房價等因素，基于企業發前景適當的提高薪酬獎勵幅度，以免造成反作用。對員工進行必要的了解，從員工需求出發，嚴格避免以往的管理者一刀切的現象，多給予基層員工更多的機會。
3.缺乏對人力資本的重視
中小型民營企業的管理多采用的是家族管理方案，這將導致其管理者在思想上存在誤區。如：很多管理者認為，在經濟市場中，錢是員工唯一的選擇，在薪酬上，不斷的進行調整。但依然沒有留住人才。針對這一現象，首先管理者要認識自身錯誤，并且要從計劃經濟的形式中走出來。隨著我國市場經濟的發展，人力資本已經成為企業發展的核心。因此，對企業而言，不僅要強調物質報酬，還要改善員工工作環境，給予其發展空間，定期舉行員工會議和活動，使其感受家的溫暖。當然，還要注重與員工的溝通，及時妥善的處理員工的生活困惑。為適應多元化的市場經濟，中小企業也要走出去，進行員工培訓和管理者培訓。及時招聘和引入具有魄力和能力的管理者，發揮其在企業薪酬管理中的積極作用。正確認識薪酬管理，重視多元化的薪酬管理制度的建立，并且通過監督加強薪酬管理的執行力度。始終以可持續發展為企業的最終目標。
三、中小型企業薪酬激勵機制的優化研究
1.充分發揮激勵機制作用
分析了中小企業薪酬激勵存在的問題及原因，我們首先應從薪酬激勵制度的作用發揮入手。在保證制度完善的前提下，必須確保無空擋現象，從滿足員工的最低需求出發，逐漸實現馬斯洛需求層次理論的管理原則。要發揮其作用，還要重視其針對性，根據員工需求，設計不同的薪酬激勵方案，保證員工滿意，激發其斗志。發揮薪酬激勵制度的作用還要從企業的發展出發，對企業近期和長期內的發展要具有預見性，從而確定人才的需求，當然不能忽視任何一個人才的作用發揮。對違規員工要酌情進行懲處，以便于提高薪酬激勵機制的執行力。對員工進行激勵，要采取多種方式相結合，不能一味的對一個員工進行獎勵，尤其是過于明顯的不合理獎勵。對企業的知識性人才，要時刻關注其崗位感受，給予其管理和技術能力培訓，使其具有上升空間。中小企業留人難的老問題要解決，就要最大限度的滿足員工的需求，尤其是專業人才，要保證其發展空間，薪酬制度。中小企業面臨一些困難，但對于能夠為公司帶來利益的高級人才不能吝惜獎勵，要確保其關鍵地位的體現。
2.管理者要樹立以人為本的薪酬管理理念
員工是企業的核心，因此薪酬管理不僅要重視經濟成本，還要考慮人力成本，應將人才作為企業的核心。要為企業中層領導提供培訓，使其掌握企業薪酬管理的相關知識，明確薪酬激勵機制指定的作用和流程，掌握現代化的薪酬管理體質并且要形成與時俱進的理念。對影響薪酬的因素等有明確的認識，要掌握薪酬管理的藝術方法。還應注重與不同層級的員工溝通，缺乏溝通是造成諸多問題的主要原因，因此要對員工的薪資需求、崗位調整需求等進行具體的了解，最大化員工利益與企業發展利益。堅持以人為本的原則，完善薪酬激機制，才能促進企業發展。
3.優化薪酬制度，縮小與大企業之間的差距
企業的發展永運離不開科學的薪酬管理制度。然而，中小企業的管理者在日常工作中與其他大企業接觸的不多，容易造成其思想閉塞，觀念落后。針對這一現象，中小企業應向大型企業學習，積極創新的學習借鑒大型企業的薪酬管理制度，對員工進行考核，并為其正確定崗。在工作中關注員工變化，適當調整員工崗位。采取不同崗位、階層之薪酬制度的原則，在薪酬的發放上以員工能力和為企業創造的價值為依據，盡量減少薪酬級別的數量，這將有助于中小企業縮短與大企業之間的差距，激勵員工在工作中更好的發揮所能。
4.增加薪酬機制的靈活性和透明性
對于中小企業而言，穩定的薪酬制度能夠保證其長期發展。在這一基礎上，企業也要重視薪酬制度的靈活性與透明性。透明性，對于員工的獎勵要開放，要促進員工之間的良性發展。在企業發展的不同階段，也要從其需求出發采用多種實用的薪酬制度。在對員工評價中，不僅要重視對員工的能力表現，還要測試其忠誠度以及誠信度。在企業發展中，誠信也是評價員工的一大原則，確保員工的誠信能夠保證企業的安全。因此，在一些經濟活動中表現出高度積極性和忠誠度的員工要給予獎勵。同時，薪酬制度的公開與保密，設計到員工的知情權問題。員工的思維是這樣的，在企業工作，若不讓其知道員工的薪酬和獎勵制度，會造成員工的不滿，導致其出現不良情緒。在上文的原因分析中我們曾經提到。對于現代化的薪酬制度來說，應采用開放性原則。人力資源要在公平與合理的原則下，鼓勵薪資和獎勵公開制度，管理者要利用改善工作環境和確定激勵目標來解決員工的積極性問題。在人力資源制度上，要了解這一問題的嚴重性，讓員工能夠切實的了解薪酬制度的作用，就要增強其實用性。大量的企業實踐也證明了薪酬開放制度更適合企業的發展，防止傳統的暗箱操作就要從透明化入手。薪酬管理的透明化也會使崗位員工的積極性更高在內部形成一種積極的競爭體制。公開薪資也有助于員工之間的溝通，容易形成更好的企業文化，對于企業的長期發展來說無疑是一個好的選擇，因此對于企業來說要暢通的渠道發現、回饋并和完善來確保薪酬激勵制度的合理性。
四、總結
在企業發展過程中，人力資源管理已經被認定為企業發展的最重要影響因素。而在整個人力資源管理中，薪酬無疑是員工最關心的問題，行之有效的薪酬激勵機制是企業發展的必然。然而，現代中小企業在對薪酬激勵的認識上不全面，在執行上缺乏力度和方法，導致員工積極性不高，對企業的可持續發展造成嚴重影響。為改善這一現狀，筆者從中小企業的發展出發，認真分析了中小企業薪酬激勵機制中存在的問題以及產生的原因，通過多種措施來改善原本的薪酬激勵機制，實現薪酬激勵的優化。
參考文獻：
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為了建立現代企業制度和完善公司治理結構，實現對企業高管人員和業務技術骨干的激勵與約束，使他們的利益與企業的長遠發展更緊密地結合，做到風險共擔、利益共享，并充分調動他們的積極性和創造性，探索生產要素參與分配的有效途徑，促使決策者和經營者行為長期化，實現企業的可持續發展，探索和建立股權激勵機制，已勢在必行。
一、股權激勵概述
所謂股權激勵是指授予公司經營者、雇員股權，使他們能以股東身份參與決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司服務的一種激勵制度，主要包括股票期權、員工持股計劃和管理層收購等方式。股權激勵是指上市公司以本公司股票為標的，對其董事、監事、高級管理人員及其他員工進行的長期性激勵。
股權激勵的本質是通過對人力資本價值及人力資本剩余價值索取權的承認，正確處理貨幣資本與人力資本的矛盾，形成利益共生共享的機制與制度安排，它是企業基于未來可持續性成長和發展的一項戰略性人力資源舉措，在實際操作中要達到兩個目的：一是要持續激勵企業高管團隊為股東創造更高業績，二是激勵和留住企業需要的核心專業技術人才，股權激勵方案的設計要始終圍繞這兩個基本目的而展開，這就需要在方案設計和實施中充分了解經營團隊及核心人才的內在需求結構、激勵現狀與問題，與股東及董事會成員充分溝通，雙方就股權激勵的對象、標準、條件、激勵水平達成共識，方案的設計既要反映公司核心價值觀及人力資源戰略的價值取向，又要反映激勵對象的內在激勵訴求。
按照《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》規定，上市公司股權激勵可分為股東轉讓股票、股票期權和限制性股票。另外，還有一種以虛擬股票為標準的股權激勵方式，稱為股票增值權。但《上市公司股權激勵管理辦法》規定適用于上市公司，雖然對有限責任公司有一定的參考價值，但上市公司是股價透明、交易市場活躍，有限責任公司是封閉性公司，具有股價不易認定，轉讓受限等特定，使得有限責任公司實施股權激勵有其特殊性。有限責任公司不可能照搬上市公司的規定來實行股票期權或限制性股票計劃，必須根據有限責任公司的特點，因企制宜，制定適合自身特點的股權激勵方案。
二、我司現狀分析
我公司現有注冊資本800萬元，股東為林德方、程紅、林德音，出資分別為：萬元、萬元、萬元，占注冊資本的比例分別為：
%、%、%。從上述股權結構上看，公司實際控制人林德方合計持股%，截止
年末，公司資產總額
元，負債總額
元，所有者權益
元，按股份公司的折股比例計算，將公司全部凈資產折算為
萬股，每股股價為
元。
公司成立至今，經歷了中高層頻繁流動到相對穩定的階段，現階段隨著企業的不斷發展壯大，逐步暴露企業存在一股獨大、員工打工心態嚴重，公司治理停留在典型民營企業人治特征的弊端，如何激勵和留住能將個人使命與公司使命緊密結合，通過實現公司愿景來達成個人愿景的公司高層及核心業務技術骨干，緊通過加薪等辦法要留住核心人才有時也力不從心，適時實行公司股權激勵計劃，除可激勵員工外，也可改善公司股權結構，現階段實施股權激勵計劃，時機已成熟，條件已具備。
三、公司股權激勵方案的設計
公司在近幾年的高速發展過程中，引進了大量的優秀管理、技術人才，也建立了一套工資、獎金收入分配體系。為了適應公司的戰略規劃和發展，構建和鞏固企業的核心團隊，需要重新界定和確認企業的產權關系，本企業實施股權激勵的目的不是單純為分配企業目前的財富，而是為了使公司創業者和核心骨干人員共享公司的成長收益，增強公司股權結構的包容性，使企業的核心團隊更好地為企業發展出力，更具凝聚力和更具效率。為此設計了一套實股+崗位分紅+業績股份期權的多層次長期激勵計劃。
（一）第一層次：現金出資持股計劃
大量實踐表明，要實施股權激勵，如果全部是由老板來買單，對激勵對象而言，只是額外增加了一塊收入而已，即使得到了實在的股權，時間久了也會產生股東疲勞癥，本方案現金持股計劃是由高管層盒管理、技術骨干自愿現金出資持股。因為實實在在掏了錢，所以更容易與企業結成共同體，當然，讓高管和骨干掏錢，可能怨言很大，所以為了鼓勵激勵對象掏錢，可以采取給出資者配股或價格優惠等措施。
1、現金出資持股股份來源：
包括向激勵對象增資擴股、老股東轉讓股份等方式。
(1)、向激勵增資擴股。這種方式可以使企業通過增資擴股來增加資本金，但在我公司也存在需要股東云南**股份有限公司的批準，需要解決股權頻繁變動與有限責仟公司股東人數限制的法律障礙。還有由于公司股本溢價為1：3.36，出資者實際出資與進入注冊資本的股權“縮水”問題，激勵對象感情上難于接受。當然解決這些問題也是有辦法的，將在后面分別闡述。
(2)、實際控制人贈與配送
根據我公司實際，由于前面述及的股本溢價問題，為了調動激勵對象現金出資的積極性，實際控制人應當對現金出資者給子一定的股權配送，可以按照職務級別、工作年限、貢獻大小，按100％至5％的配送比例對現金出資者配送股份。如國內知名企業家柳傳志、任正非、馬云、牛根生等，他們都有“散財以聚才”的理念，其中華為的任正非通過轉讓或配送方式，主動將自己的股份稀釋到零點幾．沒有膽識是很難做到的，當然這些企業家個人魅力很強、很自信、很霸氣、很強勢、多少也帶點專制性，因此不怕把股權讓出去以后失去控制權，如果不具備這樣的條件．民營企業家出讓股權很容易引起企業的混亂，這也是很多企業有過先例的。
(3)、實際控制人股份轉讓
如果公司不想增資擴股，叫采用實際控制人轉讓股權方式，在轉讓過程中，按照出資對象職務級別、工作年限、貢獻大小，給予一定的優惠比例。通過轉讓過程完成買股與配送的過程。
2、激勵對象出資的資金來源：
激勵對象出資的來源主要通過如下幾種方式獲得：
（1）完全由激勵對象自籌現金解決；
（2）從支付給激勵對象的年薪中提取一定比例用以認購股份。
（3）從公司公益金中劃出一部分作為專項資金，無息貸給激勵對象認購股份，然后從激勵對象的薪金中定期扣還。
第一種方式則由激勵對象州自籌資金購買，后2種方式實際上都屬于延后支付獎金的形式，如完全采用第1種方式，則在激勵對象自有資金不足時將無法認股，后果可能是激勵者因無資金認股而放棄股份．激勵效果大打折扣。為保證激勵對象有充足的資金認購股份．可考慮幾種方式相結合的辦法，規定用延后支付獎金的形式認購股份的上限，剩余的部分必須用自有資金認購。
3、激勵范圍、激勵力度
理論上說，現余出資持股計劃的激勵對象適用于全體員工，差別只在于股份配送或優惠比例不同，目的是體現股權激勵方案公平公正性，讓每一位愿意參加股權激勵計劃的員丁廣泛參與進來。體現了公司包容性和一種利益共享的企業文化。但在實踐中，因為要考慮確保實際控制人的控股地位，以及股權管理成本，參與持股計劃人數不宜過多，控制在不超過20人較為適宜。
4、出資股份的權利
現金出資者本應當具有公司股東的一切權利，但由于股東會人數過多導致股東會成本增加并降低決策效率，小股東應實行股權或委托制，確定五至十名核心持股成員，其他繳納現金股份的成員，必須委托這些人行使法律上的股東權利。
5、股份的變更
激勵對象出現辭職、職務變更等情況的，已經認購的股份可繼續保留，可繼承、可轉讓。但配送的股份未達到行權的條件的，由實際控制人無條件收回
綜上所述，現金出資持股方案較適合公司當前的實際狀況，是整個方案的核心．但也存在兩個主要的缺點：一是要激勵對象的抵觸情緒大，由于大多數人過去在國營企業工作，國營企業用的最多的方案就是現金入股，由于效益不佳，常常無紅可分，實質上變成了企業變相籌資掏空員工的錢袋的手段，因此，要讓激勵對象實實在在看到現金入股的好處，得到他們的理解和支持是推行這個方案的關鍵。二是激勵成本較高，由于實現利潤后要年年分紅，有可能造成公司支付現金的壓力大，同時實際控制人分紅所得繳納個稅稅負重；
(二)第二層次：崗位分紅股
崗位分紅股是對特定的崗位員工，授予一定數量的股份，使得該管理人員在這一崗位上任職期間可以享受該股份的分紅權。
崗位股的特點是不需要購買，人在特定崗位時擁有，離開該崗位自動失去，由繼任者享有。
此方案股權來源，全部由實際控制人提供。實質上就是大股東為完成業績目標的高管讓渡分紅權．由于在第一層次的現金持股計劃中，繳納現金入股的激勵對象，實際控制人已根據其崗位、職務級別、貢獻大小進行了無償配送，故此方案適用于未參加現金持股計劃的激勵對象。在崗位股實際設置時，要考慮與配送金額的匹配，以及與年薪制的補充。
(三)第三層次：經營業績股
經營業績股是指對高管在年初確定一個較為合理的業績目標，如果激勵對象到年末時達到預定的目標，并為公司服務一定年限后，則公司授予其一定數量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。
該方案的優點是：能夠激勵公司高級管理人員努力完成業績目標，具有較強的約束作用。激勵對象獲得獎勵的前提是實現一定的業績目標并持續服務于公司，并且收入是在將來逐步兌現。實施該方案主要涉及如下幾個問題：
1、經營業績股份來源：①從實現的凈利潤中提取增資：②由提取的獎勵基金中從實際控制人處回購公司股份。
2、激勵范圍、激勵力度
經營業績股份的激勵范圍通常為有業績目標的高級管理人員，通常公司對高管分配為年薪制，但年薪制必須與一定的經營目標掛鉤，在超額完成經營目標的前提下，做為年薪制的一種補充分配方式，可以延緩公司現金分配不足，也可以通過此方案，逐步提高高管層的持股比例，穩定高管隊伍。
3、業績目標的設定
業績目標是約束激勵對象的重要條件．公司應當建立績效考核體系和考核辦法；公司可以選擇總產量、總銷售收入、利潤總額等絕對數指標為業績目標，也可選擇凈資產收益率、總資產報酬率等相對盈利指標為業績目標，還可以以絕對盈利指標和相對盈利指標結合為業績目標。對超額完成業績目標的，除兌現基本年薪外，超額部分可在績效考核辦法中規定給予業績股份的獎勵。
4、經營業績股份的權利
激勵對象獲得的經營業績股份，享有分紅權。為了避免高管的短期行為，必須規定所有權保留期，在期滿后，符合授予條件的，由公司按持股份額發放股份登記證書。
總之，經營業績股目的是為了激勵高管完成經營目標，經營業績股份兌現得越多，股東的回報越高，此方案較適合公司當前的實際狀況，但也存在兩個主要的缺點：一是公司的業績目標確定的科學性很難保證，公司高級管理人員可能會為獲得經營業績股票而弄虛作假：要求公司有健全的審計監督體制；二是由于獎勵的是股權，被激勵者在公司實現利潤后可年年分紅，使這個方案的激勵成本比年薪分配方式高。
三、在股權激勵方案實施中要關注的幾個問題
(一)關于激勵對象范圍和人數問題
如前所述，股權激勵的重點對象是公司的高管和核心專業技術人員隊伍，但根據我公司的實際，一是成立時間不長，有的高管和核心專業技術人員進入公司時間短，二是部分高管和核心專業技術人員年齡偏大，對他們實施股權激勵效果并不明顯，加之實施后股權不能過與分散。因此我認為，我公司的股權激勵計劃的重點對象范圍應界定同時滿足以下條件者：
1、在公司擔任中高層管理人員者(含公司董事、監事、總經理、副總經理、財務負責人及中層干部)；
2、由董事會確定的未擔任中層的核心骨干、技術人員
；
3、方案實施時已連續在公司工作五年以上；
4、方案實施時年齡限制為男不超過45周歲．女性不超過40周歲者；
5、參與股權激勵總人數不超過20人。
(二)管理機構的問題
公司股權激勵計劃實施后，大量股權管理的工作，涉及人力資源、薪酬分配、業績目標制定、考核等大量日常工作，建議設立專門股權管理機構，來實施股權管理日常工作。
(三)具體實施細節問題
1、為了增加對股權激勵對象的約束，實際控制人配送的股權由實際控制人與激勵對象簽訂《公司股權期權協議書》，規定配送的股份只有分紅權，必須在服務一定年限或完成一定工作業績后，可正式辦理行權手續，在行權前仍由實際控制人保留所有權：
2、為出資者或擁有股權者發放《股權登記證書》，鼓勵建立內部股權交易市場，為股權轉讓者辦理變更登記等提供方便。
四、綜述
