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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫藥流通行業研究，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：藥品；流通；趨勢
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-0-01
2011年5月，國家出臺的《全國藥品流通行業發展規劃綱要(2011~2015年)》中提到，“到2015年，通過鼓勵支持企業兼并重組和充分市場競爭，培育1~2家年銷售額過千億的跨地區全國性大型醫藥商業集團、20家年銷售過百億的區域性大型醫藥企業，藥品批發百強企業年銷售占全行業年銷售總額80%以上。”我國現有藥品批發企業1.6萬余家，在政府對藥品流通行業的規范和整頓下，面臨著機遇和挑戰。
一、國內現有主要藥品流通模式
目前我國藥品流通最為常見的模式為，藥品經生產企業檢驗合格后，流通到某個行政區域的省會或者核心城市的大型藥品流通企業(一級批發企業)，這些大型流通企業除了將藥品配送到其銷售網絡覆蓋范圍內的醫療機構和藥店之外，更大部分的藥品將分銷到該行政區域范圍內的市、縣級的藥品批發企業(二級批發企業)，再由這些批發企業配送到該行政區域內的市、縣級的醫療機構和藥店。現有藥品流通模式使得全國范圍內藥品批發企業數量較多，其中處于一級分銷地位的企業在其所屬的行政區域內憑借其規模、渠道、資金等優勢從而具有一定的壟斷性質。一般而言，這種大型的醫藥流通企業所占比例較小，絕大部分的藥品批發企業均處于二級、三級分銷地位，企業規模和銷售渠道覆蓋范圍都較小。跨區域配送和分銷的大型流通企業十分缺乏，地方保護主義以及傳統的藥品分級供應體系，使得各種區域范圍內藥品流通形成一定的壟斷，藥品物流配送效率亟待提升。
二、我國醫藥流通企業發展趨勢
1.企業兼并重組加劇，部分中小型企業逐步被淘汰
我國現有藥品流通企業數量多，規模小，物流技術低下，市場集中度低。國家鼓勵醫藥流通企業間的兼并和重組，因此大型醫藥流通企業面臨更好的政策利好，以收購、吞并、控股等形式拓展其銷售網絡覆蓋范圍。中小型藥品批發企業充分發揮其優勢，在其現有的藥品配送區域內做精、做細、做強，將逐步并入大型批發或零售企業，發揮其現有的基層藥品流通網絡的作用。我國醫藥流通企業現有數量較多，因此其兼并、重組、淘汰需要一個過程去實現，不能一蹴而就，在此過程中國家的相關政策和市場的完全競爭將主導企業的發展方向。同時，現有的醫藥流通流通企業根據自己所處的配送領域，逐步形成商業聯盟，通過聯盟的形式增強競爭力，希望在此次藥品流通業的洗禮中得以立足和發展。
2.創建企業品牌，形成特色經營
我國部分藥品流通企業在一定的區域范圍內，主導著藥品的銷售網絡，有著較高的信譽和商譽，但它們并未充分利用現有的優勢創建企業品牌。醫藥流通業在日趨激烈的競爭過程中，市場集中度的提升使得藥品配送的效率得以提升，同時這些企業在相應的行政區域或者經濟區域范圍內形成寡頭壟斷。因此醫藥流通企業逐步創建企業品牌，以品牌提升顧客忠誠度，促進藥品銷售。品牌的建設需要企業長期關注和投入，待品牌形成企業的資產權益后，將有助于增加企業的銷售，成為企業的無形資產，幫助企業提升市場競爭力，實現品牌經營。醫藥流通領域企業以創建品牌為特色的經營方式，將成為企業的發展戰略之一，也是有效實現企業多元化經營的重要途徑之一。當前我國醫藥流通企業對品牌建設缺乏正確認識，從而忽視企業的品牌建設，隨著醫藥流通行業的發展，品牌戰略將逐步成為企業的發展目標，從而創建醫藥流通行業的知名品牌。
3.企業發展現代物流，提升服務能力
當前我國醫藥流通企業數量較多，管理水平落后，物流技術低下，存在藥品采購不及時造成缺貨、庫存藥品不合理使得資金積壓、倉儲成本居高不下使得銷售費用增加、物流配送信息不完全使得配送效率低下等問題。與國外的醫藥物流相比，我國醫藥物流技術相當落后，使得我國藥品流通的凈利潤率相當低下。發展現代醫藥物流，是我國醫藥流通企業今后必然的選擇，通過先進的物流技術，降低庫存成本，增加資金周轉次數，獲得上下游客戶的信息，并逐步提升企業服務能力。從而使得醫藥流通企業的優勢不僅體現在價格和質量方面，更體現在企業的物流水平和服務能力方面。
三、結語
總體而言，醫藥流通企業現有競爭者之間將面臨市場的爭奪之戰，大型企業兼并和收購部分企業，同時部分中小型企業在競爭中逐步被淘汰。藥品生產企業更加重視醫藥流通企業的銷售網絡覆蓋范圍，更傾向于與大型醫藥流通企業合作，實現共贏。藥品的銷售終端則看重醫藥流通企業產品的價格、質量、物流水平和服務能力。潛在的市場進入者將借助資金等優勢在醫藥流通企業迅速崛起，成為醫藥流通行業中不可忽視的力量。這些因素都將有利于我國醫藥流通企業的發展，使得醫藥流通行業的市場集中度提高，藥品的分銷和物流能力提升，醫藥品流通企業在藥品的物流配送環節發揮更為重要的作用。
參考文獻：
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1．國內醫藥流通制度現狀改革開放以來，我國醫藥流通業得到了長足發展。據統計，僅“九五”以來，我國醫藥流通規模擴大了2.53倍，銷售額年均增長14.1%。2002年，醫藥流通企業17萬多家，其中批發企業13262個，零售藥店16萬余個（其中藥品零售連鎖企業已超過500家，連鎖門店逾3萬家），從業人員53.5萬人,醫藥產品銷售總額2034億元。資產總額1004億元,利潤總額9.4億元。較好地保障了全國醫療單位和廣大人民群眾用藥的及時有效供應。我國醫藥行業在快速發展的同時，流通領域中一些深層次的矛盾不斷出現，已影響到了整個醫藥衛生事業的健康發展。我國國務院研究室綜合司副司長、研究員陳文玲博士指出:藥價虛高的實質是制度安排，是由向市場經濟轉軌過程中新出現問題及歷史積累的一些深層次矛盾疊加而造成的：藥品現代流通目標模式不夠清晰，導致藥品流通改革存在較大的盲目性，藥品交易成本長期居高不下。我國醫療機構是藥品銷售的主渠道，80%以上的藥品在醫療機構銷售。多數醫院藥品銷售收入占醫院總收入50%左右，個別醫院達70一80%。王淑靜指出，藥價虛高最終是在流通過程中形成的，其根本原因在于流通過程中各種制度不完善，管理不嚴，尤其是流通的前端環節中，注冊、審批、核價監督不嚴，為藥價的過高定價種下了禍根。而顏少君和樊瑞莉從藥品的特殊性指出：我國政府在制定宏觀調控政策的過程上忽視了藥品的特殊性，把藥品僅僅看作是一種普通的商品，在打破藥品三級批發加零售的流通模式后，藥品流通市場尚沒有形成新流通方式，從而導致了假冒偽劣藥品充斥市場，藥品流通領域秩序混亂。他們認為，我國藥品市場缺乏現化的市場流通主體，充分認識藥品的特殊性是合理設計藥品現代流通新體系的前提。
2.國外藥品流通制度改革現狀
全球范圍內經濟復蘇、人口老齡化日益顯現、疾病譜悄然變化正在積極拉動全球醫藥流通市場。根據統計數據，2015 年全球醫藥市場銷售額達到10,688億美元，2010 年到2015 年的年均復合增長率為6.2%。受人口增長、老齡化和新興醫藥市場醫療可及性改善等因素的影響，到2020 年，全球醫藥支出預計達到14,000-14,300 億美元。從全球來看，以美國和日本為代表的國外藥品流通行業的先進經營模式對我國藥品流通行業的發展具有重要的借鑒意義
（1）美國連鎖藥店發展歷程及現狀
隨著美國藥品零售業的發展，20 世紀初，美國開始出現連鎖經營模式藥店且發展迅速。20 世紀90 年代開始，美國連鎖藥店企業之間、連鎖藥店與獨立藥店之間開始大規模的兼并活動，形成了多家跨地區的全國性醫藥連鎖企業。目前，美國連鎖藥店具有規模大、分店多、分布廣等特點，在美國醫藥零售業中占據主導地位。2015 年，美國前三大連鎖藥店門店數量均超過4,000 家，最大的連鎖藥店公司CVS 已擁有超過9,000 家門店，銷售額1,533 億美元。
為適應時代和社會發展的要求，以沃爾格林等為代表的美國連鎖藥店很早采取“藥店加便利店、前端加后端”的多元化經營模式，從上世紀80 年代開始，美國連鎖藥店以打造“健康美麗產品專賣店”為經營主旨，其經營品類擴展至與健康、美麗相關的產品。
（2）日本連鎖藥店發展歷程及現狀
日本連鎖藥店的發展源自1955 年，大多是從車站前的藥店、藥局發展而來。為順應消費者對健康、美麗和低價的追求，日本現代連鎖藥店經營品類已涵蓋了醫藥品、健康食品和化妝品，日本的醫藥零售業已從疾病產業轉向健康產業。
過去，為了適應以疾病產業為核心的發展戰略，日本醫藥零售業的商品銷售構成中，醫藥品占據70%左右的份額。隨著醫療重心從治療向預防轉變以及日本國民的自我預防意識增強，日本醫藥零售業開始不斷涉足健康產業領域，并在藥店經營機能性食品、營養輔助食品等產品。到2015 年，在日本零售藥店的商品類別銷售構成中，醫藥品僅占據32.1%的份額，化妝品占據21.2%的份額，日用品、食品等其他產品占據46.7%的份額。
綜上所述，以美國和日本為代表的國外連鎖藥店，其專業化、多元化、個性化以及“藥店+便利店”等模式的特點值得我國醫藥零售行業借鑒，為我國醫藥零售企業向“做大做強，差異化經營，滿足消費者需要的專業化服務”的方向發展提供了寶貴經驗。
一、本課題擬突破的主要問題和觀點
本課題擬通過研究深圳市藥品流通制度改革以及通過對搜集到的數據資料進行分析，了解了深圳市藥品流通制度的發展歷程及概況，對比國外發達國家的現狀對其進行弊端分析，以醫保、醫療、醫藥內在關系緊密相連為基礎，通過加大醫療體制改革的力度、規范藥品流通秩序、優化藥品流通渠道等措施，從而進一步優化深圳市的藥品流通制度。
二、學術價值
1、理論意義近年來，我國處于社會發展快速階段，我國醫藥流通制度中藥品流通秩序需要進一步加以規范，對于造成我國藥品流通機制不合理，從而導致藥價虛高。本文通過對深圳市的醫藥流通制度改革進行研究和分析，提出建立以三醫聯動為核心“醫藥流通、醫療機構、醫療保險”三項改革應建立起相互制約、相互推進、良性互動的關系。在進行藥品流通體制改革的同時，要加強醫療機構和醫保改革，降低醫療機構成本，強化醫療保險監督作用。構建優質醫藥流通渠道，在藥品流通及管理方面,只要充分利用法律法規,加強執法力度,重視群眾的監督作用。一個具有活力的、欣欣向榮的藥品流通機制將在我國逐步形成。
2、現實意義
盡管深圳市了解決醫藥流通制度存在的問題已經出臺了許多政策和措施，但仍然存在藥價虛高，假冒偽劣藥品充斥，本文根據深圳市醫藥流通制度的發展狀況，加上通過實證搜集調查等方法，分析目前深圳市醫藥流通制度存在的問題，從實際出發，提出解決的方法，為醫療保障制度建設提供可操作的政策建議。
三、研究方法
1、文獻研究法
本文通過在知網上查閱大量的書面資料和相關的理論方法，分析總結了其他學者關于醫藥流通制度改革的研究成果，為本課題提供了扎實的理論基礎，同時也為本課題的研究起到了一定的啟示作用。
關鍵詞：電子商務；醫藥流通；應用前景
一、電子商務及醫藥電子商務的概念
電子商務是指兩方或多方通過計算機或計算機網絡進行商務活動的過程，它主要是指企業與企業之間進行的商務活動。醫藥電子商務是指利用網絡信息技術進行醫藥相關信息的傳播，以促進和達成醫藥類商品的交易，它的概念有廣義和狹義之分。由于醫藥流通中，藥品品種繁多，程序復雜，工作量大，為了高效、高標準地完成醫藥的招標采購任務和滿足臨床用藥的需求，同時為了保證操作程序的合理公平和有效提高我國醫藥行業的國際競爭力，因此電子商務應用于醫藥流通的集中性和廣泛性程度越來越高。目前我國也正在進行新一輪的醫藥體制改革，并提出在醫藥流通領域進行改革，這為醫藥行業的電子商務發展提供了機遇。
二、電子商務的重大意義
隨著科學技術的迅猛發展，電子商務的出現不僅極大地促進了全球經濟貿易的發展，同時也改變著人們的生活方式和思想觀念，電子商務在現代流通中發揮著重要的作用，作為現代流通的重要手段，它與現代流通有著密切的聯系，它從根本上可以提高企業生產率，優化資源配置，從而實現社會和經濟效益的最大化，從這個角度上來說，電子商務具有重大的意義。
三、我國醫藥電子商務的發展現狀
我國的電子商務發展起步較晚，但發展迅速，目前我國的電子商務用戶量已經躍居全球第一，醫藥行業引進電子商務是大勢所趨，醫藥電子商務是一種新的醫藥流通方式，可以對醫藥流通中的物流鏈、價值鏈進行整合，對產品、服務資源進行合理高效的利用，降低醫藥流通的成本，提高醫藥流通的效率，這也對規范我國藥品生產、流通中的行為有重要的意義。在21世紀的今天，我國醫藥電子商務正不斷向前發展，但與發達國家相比還處于初級階段，還有著很大的發展空間，呈現出來的特點主要是：
（一）醫藥電子商務的發展動力與阻力并存。這主要是由于政府對醫藥行業的監管力度過嚴，導致醫藥流通企業面臨較大的生存壓力，但這個壓力一定程度上是促使醫藥流通企業變革經營模式和發展電子商務的外在動力。
（二）總體發展水平不高。醫藥電子商務還處于初級階段，規模和影響小，業務類型單一，產生的社會效益和經濟效益低。
（三）醫藥流通網絡分散。醫藥流通網絡相互獨立，信息流、資金流等不能有效集成，導致資源浪費，也限制了醫藥電子商務充分發揮提高醫藥流通速度的作用。
我國醫藥電子商務從發展現狀況看，在法律規范上的狀況趨于完善，國家藥品監管局對醫藥行業的監管力度有所松弛，一定程度上促進了其發展，同時可以自主地開展藥品電子商務；在醫藥產業信息化發展水平上，很多醫藥企業只是部分實現了信息化管理，但內部卻難以實現計算機的統一管理，盡管有些實現了資源的管理，但計算機水平還很低，醫藥行業的電子商務基礎設施還不夠完備，同時也缺乏專業性的人才，產業化發展水平整體來說偏低，從總體上來看，我國的醫藥電子商務的發展現狀仍處于初級階段。
四、電子商務在醫藥流通上的應用前景
電子商務在醫藥流通上有很大的應用前景，實施醫藥電子商務是醫藥流通體制的一項改革，在未來的日子里，醫藥電子商務將成為醫藥行業營銷模式變革、經營模式轉變和醫藥流通行業產業格局發生重組的最大的推動劑，會促使整個醫藥行業發生深刻的變革，電子商務在醫藥流通上的應用前景主要表現在非處方藥、處方藥和原料藥三個方面醫藥流通上的應用前景。
（一）非處方藥的電子商務應用前景
非處方藥是不需要憑執業醫師或者執業助理醫師的處方，消費者可以自行進行判斷，并決定購買和使用的藥品。非處方藥是直接面向消費者的，以消費者為中心，相對于處方藥，更能顯示出其一般消費品的特征，對消費者的需求反應和愿望比較敏捷。隨著我國衛生事業的發展和人們生活水平的不斷提高，非處方藥的市場得到不斷擴大，國家對非處方藥流通的相關政策監管也不是很嚴格，藥監部門對非處方藥的監管和對一般消費品的監管有接近性。由于非處方藥所具有的消費者自主選擇性使得其在網上交易更能突出優勢性，不管是現在還是未來，網上藥店都是非處方藥運用電子商務流通的主要流通模式，只要網上藥店得到大力發展，那么非處方藥運用電子商務進行藥品流通就能夠得到廣泛的運用，因此電子商務在非處方藥上有良好的應用前景。
（二）處方藥的電子商務應用前景
處方藥是必須憑執業醫師或者執業助理醫師開立處方后才能進行調配、購買和使用的藥品，在我國，處方藥主要是從醫院的藥房中進行出售，國家藥品監管局對這類藥的管理也較嚴格，明確規定藥品零售企業應當按照國家藥品監管局藥品分類管理規定的要求，并且憑處方來銷售處方藥。由于處方藥的特殊性，用網上藥店向消費者銷售處方藥的模式有很大的發展前景，再加上醫改政策的推動，為網上銷售處方藥提供了可能。網上藥店銷售處方藥與電子處方密切相關，電子處方指的是執業醫師開立的以電子形式為主的處方，其具有格式規范、字跡清晰、低差錯率和高效率的特點，同時，電子處方還實現了網上存檔，這樣就能夠加強對醫院的管理和監督患者用藥情況方面的工作，雖然目前電子處方僅僅限于在醫院內使用，但在未來，電子處方完全有可能實現在網上藥店使用。從這些可以看出電子商務在處方藥上有良好的應用前景。
（三）原料藥的電子商務應用前景
原料藥是用于生產各種制劑的原料藥物，屬于生產資料商品，它的銷售特點是直接面向生產廠家且客戶數量較少，交易和采購成本高，為降低采購成本和交易成本，就必須大力發展電子商務，從這里可以看出原料藥的電子商務應用有良好的發展前景。
結束語
綜上所述，我國的電子商務和醫藥電子商務在發展迅速并且具有強大的發展空間的同時也伴隨著一些問題，有些問題是電子商務行業和醫藥電子商務行業普遍存在的問題，有問題的同時也有機遇和挑戰，電子商務在醫藥流通上具有著廣闊的應用前景，我們要不斷開拓電子商務的應用領域并充分發揮電子商務的優勢，達到更好地為國家、企業或個人服務的目的。
參考文獻：
現代醫藥流通企業逐漸向規模化經營方向發展，同時，隨著WTO開放，國外資金、技術、管理等對中國醫藥流通市場的“入侵”和中國醫藥市場空前的擴大，使得中國醫藥流通企業不得不取集團化運作經營模式來適應市場，面對廣闊市場帶來的機遇和挑戰。
由于集團化發展模式的歷史原因(多數是在區域化公司運營的基礎上建立的集團公司)，大多數集團化運作模式的集團公司在很大程度上只是管理性質公司，其企業真正的運營(主要指物流)基本掌控在分公司層面。
然而在目前的中國醫藥大環境和醫藥政策法規的限制下，醫藥流通企業的銷售端利潤越來越低，醫藥市場已經不再是20世紀后期、21世紀初的高價優勢，因此對于醫藥流通企業必須優化自身的物流環境，讓醫藥商品流通環節從簡單的上下游銷售鏈轉變為企業的增值供應鏈。
那么，如何讓企業的傳統供應鏈成為企業的增值供應鏈?這就需要充分的分析供應鏈各個環節如何給企業帶來成本，如何降低供應鏈成本并把相關成本轉化為企業間接利潤，充分發揮集團和分公司優勢，屏蔽集團和分公司的劣勢，使得整個集團效益向最大化發展。
傳統供應鏈的完全集中或分散弊端凸現
首先，我們來分析醫藥供應鏈供應各個環節，如圖1說明。 對醫藥流通行業供應鏈，我們認為大致可分為10個步驟：
第一、供應商資質認證／管理：供應商資質是醫藥流通企業非常重要的環節，也是國家醫藥政策和相關法律法規強制認證，供應商必須具備相關的資質才能夠進行藥品的生產和供應，而對醫藥流通企業來講，醫藥流通企業必須對藥品供應商進行資質認證和備案。
第二、采購預測：采購預測是根據藥品的市場消費狀況制定中長期的采購計劃，對藥品供應市場的預測和中長期采購執行起指導作用。
第三、采購合同／協議：和供應商簽訂的商務采購合同或者采購協議，指導藥品購價格、付款條款等內容。
第四、采購計劃：是根據采購預測和采購協議制定的短期的采購需求，該采購計劃起到快速反應藥品消費市場和應對短期突發時間的能力。
第五、采購需求：是根據市場實際的銷售或者是庫存狀況制定的采購計劃的一種，它是當前醫藥市場對藥品的迫切需求。
第六、采購訂單：是根據采購需求制定的，向供應商下達的藥品實際采購訂單，它是藥品供應物流的真正開始。
第七、訂單審批：在采購訂單下達給供應商之前，企業內部必須對其進行審批，對藥品實際物流從起始端進行有效的控制和管理。
第八、質量檢驗：是藥品流通非常重要的環節，在商品入庫前需要對藥品按照藥品質量標準進行相應的質量檢測。 第九、收貨入庫：對于質量檢驗合格的商品進行入庫、人架操作。
第十、DC配送中心：負責對客戶、下級公司(或辦事處)進行貨物的配送。
Abcrdeen Group在全球范圍研究超過100家企業的供應管理，發現在近5年來運營戰略中采購的重要性急速增加。如全球化、管理壓力、自動化采購、外包、供應市場變化加劇，這類宏觀經濟因素，促使越來越多的企業不僅將采購視為壓降成本、保證質量的關鍵，還將其作為市場擴張、產品創新、適應市場的催化劑。
過去，高管理成本、業務活動處理成本、有限的信息流，促使大多數企業采用兩種采購運營模式之一：完全集中命令與控制；完全分散(如圖2)。
中國的醫藥流通行業基本上都是采用完全分散采購模式，只有少數的地域性運營的醫藥流通企業采用完全集中采購模式，這兩種模式的優缺點如下。
完全集中式采購：這種模式下，集中化的組織完全掌控流通集團分公司支出，采購流程標準化，控制決策到執行過程。集中化的組織模式有很好的規模效應，從而促進成本控制、增強業務效率、便于知識共享、強迫流程、制度標準化。理論上很好，但是集中采購實踐證明效果并不是很佳。特別是在大型的、地域分散的組織中，還有那些通過兼并收購的企業。
在這些情況下，各地的管理者通過抵制集中化，認為集中強制供應的決策和制度會拖累業務運營速度，無法滿足當地需求的數量和質量。結果，集中采購組織經常會出現：不在審批范圍內的支出、業務流程制度；無法滿足需求的供應措施和業績。
完全分散式采購：這種模式下，分散化的組織自行制定和控制著各自的供應、流程、決策。各個業務運營部門或者是工廠負責供應決策和采購執行。這種結構較好的滿足各地獨特的需求，并且避免了集中采購過程中的和形式主義。
但是，分散采購負面影響也不少。分散化的模式優化了各個地點，但無法控制全集團的支出，無法滿足業務的整體目標。這種情況下，各個地點間極少有信息的協調與共享，無法在全集團范圍內共享系統、技能、資源，結果造成全集團范圍內更高的業務運營成本，及不均衡的供應成本與業績。
集團協調式集中
那么何種供應鏈模式能夠充分發揮完全集中和完全分散采購模式優點，從而屏蔽最大化的屏蔽各自的缺點?這就是集團協調式集中(如圖3)。
集團協調式集中充分發揮集團優勢，在集團優勢環節實現集中式管理，而在集團劣勢環節實現分散式管理。
在圖3中，集團在供應商資質認證／管理、采購預測、采購協議／合同、采購訂單下達、訂單審批有著相對優勢，比如：供應商資質認證，集團化的資質認證比分公司更具備權威性，而且供應商統一管理(包括商品等基礎資料管理)有利于企業集團化運作和企業決策分析，而在采購協議／合同洽談環節上，集團更是具備絕對優勢。
然而對于分公司短期的采購計劃、實際的分公司采購需求、質量檢驗、入庫等環節，分公司則更具備優勢，這種優勢主要體現在分公司更了解管轄的市場需求和庫存狀況，所以其采購需求更具備及時性、正確性，而入庫操作只有分公司更具備可操作性。而對于質量檢驗和DC配送中心，如果分公司下設配送中心，那么分公司運作，成本更低，質量和服務更具備高質量。
對于“供應鏈”過程中的各個環節，企業自身要充分分析各個環節上集中、分散各自管理方式上的優劣、物流成本高低、地域性特性、藥品特性等各個方面的綜合因素，讓供應鏈在低成本下發揮最大效益，使得“供應鏈”成為集團“增值供應鏈”，然后再決定該環節是否是集中，還是分散，這也是“集團協調式集中”核心思想。
通過集團協調式供應鏈來可以控制成本支出、業務流程標準、知識
及資源共享，同時以分散的方式向各地去授權執行，這也是集團化運作“供應鏈”未來發展的趨勢。
據Aberdeen Group集團調研的全球100強企業供應鏈，2008年有85％的企業采用這種新的供應鏈模式。這種不斷涌現的集團協調式集中真正實現根據各地情況不同而分別制訂的靈活流程與標準制度，對協作的考評與激勵，集成的信息系統在全企業范圍內協調供應，也真正使醫藥流通企業將集團協調式供應鏈轉變成企業“增值供應鏈”成為一種可能。
流程導向的信息化實施
集團協調式集中對企業來講是一個運營戰略，將這個戰略在企業真正實施，首先必須分析企業供應鏈流程、企業特性、藥品特性(地域、季節、突發性等)、供應鏈環節成本等相關因素，對流程進行設計和優化，沒有優化的供應鏈流程，談集團協調式集中供應鏈只是紙上談兵。
流程設計和優化最終的實現還要依靠信息化系統來完成，因為集團協調式集中供應鏈需要企業協調各個方面的資源，特別是對人力資源、商品資源、信息資源、資金資源、物流資源，這就需要企業必須具備信息的高度集中，但是依照傳統手工或者是區域性IT技術，幾乎是不可能完成的任務，因此，企業必須借助高度集中的、規模化的、成熟的信息化系統。
鑒于以上情況，目前已經有很多醫藥流通企業不僅在考慮采用知名的管理軟件來提升競爭力，更是將通過系統實施實現有效的流程管理提升到了顯著高度。如永新藥業就采用了SAP軟件，并由國際流程管理專家IDS Scheer為其實施SAP系統。這種“流程驅動系統實施”的新方法成為關注流程的醫藥流通行業的實施ERP系統的首選。
對集團化醫藥流通企業來講，要想實現集團化協調集中模式的供應鏈管理戰略，必須利用先進的流程優化工具和信息化管理工具才能夠讓“傳統模式”的供應鏈真正成為企業的“增值供應鏈”。
IDS Scheer憑借其流程管理工具ARIS，結合SAP的管理軟件為企業提供一體化的解決方案。
關鍵詞:醫藥;連鎖經營;WTO
根據中國加入WTO協議的有關條款,中國將逐步放開醫藥流通領域外資的進入,這對中國醫藥流通企業而言將會是巨大的挑戰,為了應對外資進入的沖擊,我國醫藥流通企業都在探索合適的經營模式。在這種情況下,以組織結構扁平化、流通速度快、節約成本的連鎖經營就成了眾多醫藥企業的選擇。2001年和2002年兩年間,中國現代醫藥流通企業呈現出快速發展的態勢。但是,縱觀我國醫藥連鎖經營市場,既有許多優勢條件,也存在許多問題。
中國醫藥連鎖經營發展的現狀
在過去的兩年中,醫藥連鎖經營在中國處于起步階段。據有關資料顯示,在2001年前后,全國大約有200多家醫藥連鎖企業,5000多家連鎖醫藥零售商店。由于醫藥零售點高達20%—40%的毛利率,許多投資者在等待市場進入的機會。另外一個特點是醫藥連鎖經營市場出現了制藥企業、老牌醫藥流通企業、原有醫藥批發企業共同競爭的現象,更多的制藥企業傾向于建立自己的連鎖店。
如果我們把2001年稱作醫藥連鎖經營的元年的話,2002年可以稱得上是擴張年,一些制藥企業和純粹流通企業已經顯示出強勁的擴張勢頭。三九醫藥集團作為50家可以跨省連鎖的企業中為數不多的生產企業,2002年第一季度,該公司行動神速、不事張揚的收購了國內400多家零售藥店,并且計劃要花13億元在3年內開8000家連鎖要點,力爭占領國家不低于5%的零售市場份額。深圳萬基的目標是在未來三五年內投資20個億在全國建立1000家藥店,每年達到10幾個億的銷售額。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些純粹醫藥流通企業也開始了擴張,北京金象大藥房大規模吸納特許加盟店,打算在未來3年內北京及全國范圍建立500家連鎖店,其中北京地區200家,預計銷售額將達10億元。
醫藥連鎖經營存在的問題
1.連鎖經營數目雖然多,但規模小,市場份額低。我國現有醫藥連鎖經營企業200多家,擁有門店5000多家,但其中年銷售額超過2000萬元的企業不到5%。在較為成熟的美國、加拿大市場,前10家藥店就占了整個零售市場的50%,但中國最大的200家連鎖藥店加起來只占了市場的15%,市場覆蓋面小,不能承擔起分銷的重任。
2.管理體制所造成的區域限制,影響了醫藥連鎖的發展。我國現行的地區所有制和部門所有制的管理體制,是醫藥連鎖發展的瓶頸。由于各級醫藥公司的存在,許多醫藥連鎖經營企業僅僅局限于某一城市或地區,部門分割造成的“小商店林立”現象,雖然國家藥品監督局已經允許一些醫藥連鎖經營企業跨省經營,但地方保護主義在一定程度上仍然存在,在開辦連鎖經營的申請拖延或人為設置障礙的現象還屢見不鮮。
3.規范化程度不高,管理水平落后。目前,絕大部分醫藥連鎖企業仍然為實現標準化經營,未能實現管理上的集權化和一致性。企業只注重規模的擴張和數量的增加,許多連鎖店只是掛上了總部的牌子,其原來的單體店經營模式改進很少甚至照搬,根本沒有達到連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規律的統一,而且內部管理分工不明確、協調缺乏科學性,導致管理成本上升,不能發揮連鎖經營的規模化優勢和價格優勢。
4.配套政策和法規滯后。我國國家經貿委和國家藥品監督局為了規范藥品零售市場,已經推出了一系列的政策和法規,對我國醫藥連鎖市場的規范化和統一經營起到了一定的作用,但是仍遠遠不能滿足加入WTO后的中國醫藥連鎖經營飛速發展的需要。再加上我國還沒有成熟的針對連鎖經營的法律法規,使主管部門對于連鎖商業中出現的假連鎖等現象束手無策,極大的制約了整個醫藥連鎖市場的規范與發展。我國醫藥連鎖經營的框架構建思路
1.連鎖經營的模式選擇要適當。目前,國際流行的連鎖經營模式主要有三種:正規連鎖、自由連鎖和特許連鎖。
針對我國目前醫藥連鎖企業數量多、規模小、市場競爭激烈,并面臨國際知名企業沖擊的情況,筆者認為我國目前的醫藥流通企業應采用正規連鎖和特許經營相結合的方式,先取得進入市場的通行證,然后通過優化整合,逐步探索適合本企業的經營模式。同時應針對企業的具體情況具體分析。
(1)總部為制藥企業的醫藥連鎖經營企業。此類企業由于要將本企業產品放于主要經營產品位置,而且要通過連鎖來提高企業的知名度和品牌價值,應該主要采取正規連鎖,如為了盡快占領銷售終端,也可以考慮加盟店,待時機成熟進行收購轉化為直營店。
(2)總部為老字號、名牌醫藥流通企業。這類企業大多是區域性的連鎖組織,隨著區域限制的取消而逐步走向全國化,有著豐富的醫藥連鎖經營的管理經驗,而且在醫藥流通中有品牌效應,應該采取特許連鎖方式,同時也要注意加盟店的質量,防止假連鎖和不規范連鎖。
(3)總部為原醫藥批發企業。這類企業的優勢主要在于暢通的進銷渠道,在傳統體制下控制了大量的銷售終端,醫藥批發企業可以帶頭搞自由連鎖方式。各企業相對松散的聯系在一起,利用總部的物流配送來降低成本。
2.建立信息化管理系統是醫藥連鎖企業發展壯大的有效途徑。醫藥流通企業正處于重組的關鍵時期,大型藥品流通企業將在兼并、聯合中擴大企業規模,同時也為企業的信息化管理提出了新的課題。在如今電子信息技術突飛猛進的時代,只有充分利用電子計算機進行信息化管理,才能真正提高管理效
率、降低管理成本,將擴張的規模效應發揮到最大。通過條形碼和收款系統收集信息,跟蹤藥品銷售的動態,從而提高物流配送的效率。
3.整合現有的醫藥連鎖經營企業,提高其競爭力,為迎接外資的挑戰做好充分的準備。連鎖經營的最終目的市取得規模效益,只有達到一定的規模、一定的分店數量才能充分發揮連鎖總部的物流配送優勢,最大限度的降低成本。中國目前有200多家醫藥連鎖經營企業,規模都比較小,面對即將來臨的外資沖擊,迅速改變我國企業數量多、規模小的現狀,運用整合甚至是醫藥聯盟的方式提高競爭力是當務之急。
4.盡快出臺相應的法律法規,取消地域限制,為醫藥連鎖企業的發展創造良好的制度環境。國家應當借鑒國外的經驗盡快出臺針對醫藥連鎖企業的法律法規,使醫藥連鎖經營在我國有法可依、有據可查。國家藥品監督局應該加大放開的力度,特別是取消地區所有制和部門所有制的限制,清除地方保護主義,為醫藥連鎖經營的地區、跨省經營擴張掃除障礙,同時加強對醫藥連鎖經營審批的管理,使醫藥連鎖企業的擴張符合市場規律的要求。
5.實現保持統一和有效激勵的充分結合。保持店面、廣告、物流等方面的統一,是連鎖經營的重要表現形式,提高效率、降低成本才是連鎖經營的價值所在。在總部和分部之間建立一套有效的激勵機制能夠激發員工的工作積極性。不能只注重統一而忽視了對分部的管理,否則不能達到整體的有機結合。
6.降低藥品價格,實現薄利多銷,讓利于消費者。隨著國家對藥品管理的逐步放開,特別是OTC(非處方藥)的放開,醫藥連鎖形式減少中間環節,同時資本大量流入使競爭趨于激烈,藥品的價格下降已經是必然趨勢。面對這種趨勢,醫藥連鎖經營企業應該盡快降低藥品價格,讓利于消費者。只有將最終顧客作為上帝的企業才是真正有競爭力的企業。
7.連鎖分店的設置應該以便民為原則。醫藥是與人民群眾生活息息相關的商品,它的銷售也應該滿足人民群眾的方便、快捷的需要。醫藥連鎖企業藥店店址應盡量選擇在居民區、商業區中,使人們方便購買。在這方面醫藥連鎖企業可以借鑒日常商品連鎖店和超市的網點設置,而且可以考慮與它們平行設置。
8.提高醫藥銷售人員的醫學知識水平和職業道德。傳統觀念認為,藥店只是銷售藥品的場所。但是,隨著OTC藥品的普及,老百姓已經將藥店當作了小醫院,常常會提出一些與藥品療效有關的問題。醫藥連鎖企業必須重視,提高銷售人員的醫學知識水平和職業道德。
醫藥連鎖經營在中國出現不過短短的幾年時間,但是已經呈現出良好的發展態勢。筆者相信,只要充分利用發展機會,遵循科學的醫藥連鎖經營框架構建思路,在中國醫藥流通行業全面對外開放之后,中國的連鎖經營企業還是可以在激烈的市場競爭中取得一席之地的。
主要參考文獻:
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關鍵詞：醫藥流通企業；泰州醫藥有限公司；綠色物流；對策
中圖分類號：F252.1 文獻標識碼：A
Abstract： Taizhou Pharmaceutical Co.， Ltd.， a large pharmaceutical wholesale enterprise， is located in state-level medicine high tech zone――China medical city. As a medical wholesale enterprise champion， business scale in recent years has developed rapidly. The author took a in-depth research into it's the operation status， analysed the existing problems based on the SWOT analysis when the pharmaceutical circulation enterprises developed the green logistics， and put forward the countermeasure for the development of green logistics of pharmaceutical circulation enterprises――Taizhou Pharmaceutical Co.， ltd.
Key words： pharmaceutical circulation enterprise； Taizhou Pharmaceutical Co.， Ltd.； green logistics； countermeasure
物流作為第三利潤源，對于一個國家、一個地區特別是一個企業發展起著非常重要的作用。泰州醫藥有限公司是位于國家級醫藥高新區――中國醫藥城的江蘇省大型藥品批發企業、泰州地區醫藥商品批發企業龍頭老大，經營規模近年得到了快速發展。綠色物流既追求經濟利益目標，又追求節約資源、保護環境的目標，這必然對物流的具體實施者提出更新更高的要求。為了探討醫藥流通企業發展綠色物流的對策，2013年3月到5月對泰州醫藥有限公司進行調查，調查主要內容包括：物流市場現狀、物流運營現狀（公司業務內容、公司業務規模及盈利情況、公司物流運作、公司設施設備、公司人力資源和運營管理）、運營存在的主要問題三個方面。調查方法主要以談訪為主、輔之以資料調查的形式。
1 醫藥流通企業――泰州醫藥有限公司發展綠色物流現狀和問題
1.1 發展綠色物流的觀念理解不深
在所有管理人員和員工中只有極少數人對綠色物流有一些了解，絕大部分人員幾乎從來就不知道綠色物流這一概念。在對綠色物流這一概念有點了解的人員中大部分認為綠色物流就是綠色的，對環境沒有危害的，同時認為他們企業做的業務是絕對綠色的，很明顯對綠色物流的理解不深，只停留在一個層面上，而對綠色物流的減少資源浪費及提高效率這一含義卻不了解。這一現狀的存在，一方面管理者制定的發展綠色物流的對策就很難體現其全面性、合理性和完善性，同時在整個公司也難以形成發展綠色物流的宣傳基礎；另一方面公司即使發展綠色物流也只會形成一些表面或擺設的綠色宣傳，綠色的內涵品質和整個工藝過程或作業環節的綠色化往往被忽略。
1.2 實施綠色物流的設施設備極端化
一個企業從事服務的技術水平及硬件能力主要依靠其設施設備來體現，泰州醫藥有限公司的設施設備情況是：
一方面泰州醫藥有限公司雖然擁有自身的ERP系統對其作業進行管理，但對提高醫藥物流作業自動化、醫藥物流機械化的認識存在很多不足，裝卸搬運沒有先進設備、倉庫沒有像樣貨架等。倉庫和裝卸搬運的許多作業都以人工和人力為主，這種設施設備狀態嚴重地影響公司醫藥流通的運營。另一方面2013年7月公司通過改造物流系統，建立了一整套WMS系統，系統建成后作業量散件筆數每日最大1 000筆/天，2 500筆的發貨量能在 2 個小時內完成，通過調整人員配置可滿足10 000筆/天的作業量；現有場地散貨吞吐量峰值提升約248%；發貨準確率可達99.99%。按目前業態可支持每年20億的銷售，而公司近年的實際銷售情況是2010年4億元，2011年6億元，2012年7億元，2013年計劃完成10億元。
1.3 發展綠色物流的專業人才短缺
調查發現公司現有員工將近200人，具有各類專業技術人員140多人，其中藥學專業技術人員就占了員工總數的60%。公司員工中物流管理專業畢業生很少，泰州醫藥有限公司物流專業人才短缺，并且部分倉儲管理人員素質不高，比如有的倉儲管理員在藥品存放時操作不規范，經常會損壞藥品；復核員在藥品復核時不認真，對于單子有時復核有時不復核；當前公司現有從業員工的整體素質不高，特別是既懂物流技術又懂物流管理的人才基本沒有。
1.4 過期藥品回收不規范對逆向物流重視不夠
“一項針對安全用藥的社會調查顯示：我國各城市平均每個家庭有過期藥215粒，其中30%～40%超過有效期3年以上。另外，我國約有78.6%的家庭有備用藥，其中82.8%的家庭沒有定期清理過期藥品；90.1%的被調查者有將過期藥品隨意丟棄的經歷。”泰州市有500萬人口，可想其每年的過期藥品也是相當可觀的。回收藥品需要根據不同情況采用不同的處理方法，有的需進行報損、有的需作為垃圾進行填埋，有的需進行養護處理，有的需進行重新拆分包裝。處理方式的選擇對保證回收藥品質量，防止回收藥品污染所起的作用是不同的。但是泰州市醫藥有限公司對過期藥品回收不規范對逆向物流重視不夠，沒有規范回收其銷售的產品，沒有運用專業技術與設備對其進行集中報廢銷毀或再次回收利用。
泰州市醫藥有限公司缺乏一套行之有效的逆向物流系統，其中起關鍵作用的信息系統和運營管理系統尚不完善。有時造成了退貨和回收困難及回收混亂的局面，在藥品退回后，不能很好地對其進行處理。由于在發展藥品逆向物流過程中，企業是主體，而建立藥品逆向物流系統企業需要投入較大的成本；同時藥品的消費者，也是廢舊藥品的產生者，在構建逆向物流系統時也需要其積極配合。而目前還沒有一個有效的激勵機制去激發企業和消費者建立逆向物流系統的積極性。泰州市醫藥有限公司應該積極建立過期藥品回收的逆向物流系統，樹立起良好的社會形象，這不僅會使公司在社會中得到公眾認可，而且從長期眼光來看還會大大提高公司的利潤。
1.5 對醫藥產品的倉儲和運輸環節沒有規范質量控制標準
醫藥產品是一種特殊商品，因為它直接關系到人民的身體健康和安全，同時又是一種高附加值的商品，可以比較容易吸收由儲存和運輸環節所帶來的費用。泰州醫藥有限公司缺乏質量控制意識或重視度不高，倉儲較少采用溫濕控設備；運輸配送主要是外包，但物流公司為了降低成本使一些設施設備成為擺設。正是看似節約的方法實際上卻導致了藥品有效期的縮短而大大增加了總費用。
1.6 醫藥信息孤島現象特別突出
物流說到底就是要通過信息技術來整合供應鏈的上下游資源，“在藥品整個生產銷售中用于加工和制造的時間僅為10%左右，而近90%的時間為物流過程所占用。”這就要求醫藥供應鏈各環節要以較高的信息化水平進行資源的利用和共享。但目前泰州醫藥有限公司信息技術和應用水平都比較低，這在很大程度上制約了信息流在醫藥供應鏈各環節的順暢流動，信息孤島現象影響到供應鏈的整體發展與整體效應。另外一個制約信息流動的重要原因是我國目前還沒有對藥品品名和規格等建立統一編碼，醫藥生產和零售企業不得不各自設立一套獨立編碼，在信息流通的時候不能達到共享，不僅造成流通成本居高，而且造成流通效率低下。
1.7 實施綠色物流的外在約束難以形成
目前綠色環保較先進的國家都制定了相關法規及政策控制污染發生、限制交通總量和控制交通流量，并且以構筑合理有效的整體布局方式促進綠色物流的發展。在這方面我國政策法規顯得明顯不足，盡管我國從20世紀90年代起，就制定和頒布了一些關于限制環境污染的政策法規，但其針對性不強，另外因為物流行業涉及的部門和行業較多，這些部門又都自成體系，在實際運作上各有其獨立性，從而導致物流行業無序發展，整體資源配置浪費巨大。這種政策法規的欠缺使得政策法規的引導不足，實施綠色物流的外在約束難以形成。
1.8 國家技術創新能力不足是各行業各組織發展綠色物流的制約瓶頸
技術創新引導各行業各組織不斷發展，發展綠色物流更加離不開技術創新的支撐。發展綠色物流主要依賴整合規劃、先進的機械技術及新型降解材料的使用等方面的技術創新能力，我國物流業這三個方面的現狀是：在整合規劃方面，由于我國物流業所涉及的各部門各行業各自為政，導致了物流業缺乏整體規劃，物流業內部無序競爭的現象相當嚴重，在整個供應鏈之間沒有形成很好的銜接，造成物流成本過高、物流方式單一、物流效率低下、各部門之間協作不緊密、信息資源共享范圍有限，致使供應鏈整體效益不高；先進的機械及技術方面，我國物流機械化的程度和技術的先進性比較落后，導致系統的運行效益低下，與發展綠色物流所要求的機械化程度及技術先進性還存在較大差距；在新型降解物流材料的使用方面，我國對不可降解材料的濫用以及“限型令”執行力度的有限與綠色物流對材料可重用性和可降解性的要求也存在較大差距。因此我國技術創新能力的不足是各行業各組織發展綠色物流的制約瓶頸。
2 醫藥流通企業――泰州醫藥有限公司發展綠色物流的對策
2.1 加強宣傳學習，使所有員工特別是管理者深刻理解綠色物流理念
從公司員工到管理者都要深刻理解綠色物流，尤其要理解“綠色”不僅僅是對人體健康有益，不污染環境，還包括節約資源提高效率。在理解綠色物流及樹立觀念的過程中，不僅要求管理者選擇實現經濟與環境的可持續發展的道路，制定較為完善的綠色物流發展戰略，將綠色環保、節約資源作為長期的戰略目標，重視對發展綠色物流的引導、實施和監督，要在企業內部加強對綠色物流的宣傳及學習，盡力減少發展各種業務活動造成的污染及資源浪費；還要求管理者要培養綠色物流的理念，在其經營管理過程中，形成綠色標志和綠色服務，使藥品流通整個物流環節建立在綠色的基礎之上。
2.2 完善物流設施設備，使公司的物流設施設備適度化
物流的競爭力就是提升物流運作效率，其次就是降低對環境的影響。醫藥流通行業特別要關注倉儲、裝卸與搬運、包裝等方面設施設備的適度化。倉儲方面既要用保質保鮮技術保障存貨的質量，在保證無貨損的同時避免污染，又要運用庫存控制技術，保障合理的存貨數量；裝卸搬運方面避免人工操作，采用適度機械設備，減少泄露損壞又能省力化；包裝方面做到醒目、環保，符合4R要求。
2.3 改善人力資源結構，充實公司物流專業人才
作為物流新觀念的綠色物流，其對人才的要求面更廣層次更高。綠色物流人才是企業成功實施綠色物流的基礎保障，因此，泰州醫藥有限公司要發展綠色物流，就必須盡快改善人力資源結構，充實物流專業人才，促進綠色物流的發展。
2.4 實施有效的回收物流，創建公司新的業務機會
進行回收就是讓材料能夠重新使用，通過加工形成另外一個形態，可以用于其他新的用途。在產品生命周期的最后進行回收，這是一個新的業務機會。對企業方面，逆向物流能夠提高企業客戶的價值、能夠增強企業競爭的優勢、能夠降低物料的成本、能夠增加企業的效益、能夠改善企業的環境行為、能夠塑造企業的形象；對社會方面，逆向物流能夠促進社會資源的合理流動、能夠節約社會資源、能夠改善社會環境、能夠促進經濟的可持續發展。實施有效的回收物流，創建公司新的業務機會。
2.5 積極推進和采用冷鏈和低溫技術
冷鏈運輸、低溫儲藏是保證藥品質量的重要途徑，也是實現綠色物流的一個關鍵點。保證特殊藥品從生產到客戶手中的整個過程實現全過程冷鏈運輸，嚴格保證藥品的質量與療效。無論是生產企業、流通企業還是第三方物流公司都應該努力實現這一目標。
2.6 建立基于信息共享的藥品綠色供應鏈
綠色供應鏈強調的是綠色化的理念，在供應商、制造商、分銷商和消費者之間，實現經濟效益的同時還能綠化環境，綠色供應鏈實現的最終目標是經濟與環境的雙贏。通過建立藥品綠色供應鏈，能夠實現藥品生產企業和藥品銷售之間的信息共享，推動整個藥品供應鏈的發展，促使藥品供應鏈上的資源開發與利用。
2.7 有效發揮政府的引導和推動作用
政府既是引導綠色物流發展的重要角色，又是推動綠色物流發展的重要支撐。因此政府要不斷倡導企業大力發展綠色物流，創新制度改善管理水平，要不斷開發綠色物流技術，要制定相應的環境保護法，設立嚴格的環保標準，都嚴格控制企業的各項質量指標，對環境有損害的產品限制生產經營。同時，政府要對物流企業加大政策扶持，打破地方主義，實現大流通的形式，解決企業內部的惡性競爭問題，建立良性的醫藥流通企業綠色物流發展空間。
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一批大型企業正借助現代的物聯網信息技術，邁開了醫藥商業公司與醫院信息化互聯互通的探索腳步。
Part 1
物聯網帶來醫藥流通新模式
“這次住院每天的靜脈用藥總是在早晨10點左右就能用上了，真方便！”在新疆醫科大學一附院胰腺外科住院治療的張大媽正等著等護士來輸液。10時10分，上班僅10分鐘，護士羅曉霞就為張大媽輸上了液。至11時，羅曉霞已經為8位患者完成了口服藥和輸液的全部工作，開始坐在工作臺前查看病歷、執行醫囑并輸入電腦，同時接待新入院病人。
SPD系統模式實現醫藥分家
“以往醫生開完醫囑，護士要到電腦上一一核對、清點，現在只需拿個掃碼器掃描和接收。從前花一小時做的工作，現在只需幾秒鐘就做完了。”這正是新疆醫科大學一附院住院病房啟所用的醫藥物聯網信息系統（簡稱SPD系統模式），所有住院患者用藥全部實現由醫院外第三方藥品物流配送中心直接配送到臨床科室的護士站，減少了中間環節；同時，也改變了多年來醫院使用藥物從藥廠生產轉到藥品銷售商，再由醫院銷售給患者，實現醫藥分家。
張大媽每年都要住幾次院，最令老人頭疼的就是每天要輸幾瓶液，因為輸液都在12點左右，到了中午吃飯時間還沒輸完，不僅影響病人的吃飯和休息，還影響到陪護者。“現在好了，到中午基本可以完成輸液。”老人笑著說。和張大媽同病房的李女士說，以前住院醫生一開藥就是一整盒，出院時還剩很多。現在每次只開當天的用藥量，減輕了患者的經濟負擔。
SPD系統模式是以建立醫院藥品第三方物流供應為基礎的精益化的醫院藥品物流服務體系，著力提升藥房、藥庫管理水平，減少醫療安全隱患和藥品浪費，促進臨床合理用藥的監督管理，實現把藥品延伸到病人床旁的物流一體化服務。
一附院藥學部主任王建華表示，SPD系統模式使藥品可追溯至藥廠和批次。醫生何時開的藥、藥房何時發出藥品、護士何時接收到藥品、護士何時執行給藥、病人何時服用，詳細流程都可追溯，同時也實現了全院醫囑藥師審方全覆蓋，通過藥師審方和藥品供應使用的可溯追蹤，將臨床合理用藥和實時監控落在實處。
診藥房藥師陳金鳳說，沒有啟用SPD系統模式時，藥師除了為患者發放藥品，就是擺放、整理、核對藥品，根本沒有時間審方。現在門診藥房有4個審方藥師，每天每人平均審方1300余張，不僅確保門診處方藥師審方全覆蓋，還可以為患者提供合理用藥的建議和咨詢。
“醫藥分家不僅簡化了流程，減少了藥品從供應企業到病人的中間環節，更有利于醫院的廉政建設。”一附院副院長徐佩茹表示，目前醫院藥品收入占全院收入的32%，遠遠低于國家的規定。隨著醫藥分家，藥品的收入比例還會更低，讓患者享受到更多的醫改紅利。記者了解到，一附院以前聘17個臨時工以及30多個護士送藥，而該系統上線后送藥的物流工作由第三方物流服務中心承擔，30多個護士返回到臨床為患者服務；以前醫院藥庫要儲備30天的用藥量，現在只需要儲備3天至7天的用藥量。
而在第三方藥品物流服務中心――新疆康博源醫藥科技有限公司的千余平方米庫房里，一排排擺放著整齊的藥架，藥品按種類分區域放置。傳送帶分門別類輸送著帶有標識的周轉箱。在廠房的一側，復核員張珂敏在用掃碼槍讀取周轉箱上的二維碼，電腦屏幕上立即出現了周轉箱內的藥品信息。庫房內20余名工作人員忙碌地拆包、分揀藥品，然后貼碼、打包、復核，并根據臨床醫囑審核、打碼、調劑藥品、貼碼、核對、打包、發藥。最終由物流工作人員在貼碼區打成小包裝，按普通藥、高危藥和冷藏藥分類，裝入轉運箱送往指定臨床科室，而接收護士只需掃描、核對、接收即可。
“醫藥分家不僅每年可為醫院產生近2000萬元的經濟效益，而且實現了讓藥師回歸臨床藥學服務，把護士服務更多地還給患者。”一附院院長溫浩說，醫院信息化和藥事服務與管理是保證醫療質量與安全的重要組成部分，兩者有機結合才能實現“以病人為中心”，對臨床用藥全過程進行跟蹤和有效監管，實現“藥企優質供藥、醫生規范開藥、藥師嚴謹審方、病人放心用藥”。
“和力物聯網”有望降低藥價
2015年初，仁和藥業以消費者體驗為核心，攜200家藥企組建“和力物聯網”，實現醫藥工業4.0升級；推出“叮當健康”服務平臺，聯盟國內外醫療服務機構，實踐健康4S服務，開創大健康產業鏈互聯網化的“FSC”（factory service customer）模式。專家指出，FSC的推出表明，以仁和藥業為代表的一批傳統藥企已經率先啟動了互聯網轉型。
和力物聯網平臺是仁和集團和力藥業聯盟200多家醫藥企業，將通過醫藥產業互聯網思維模式整合各方資源，優化供、產關系，引領行業發展，打造全國原、輔、包材及藥品供應商B2B示范平臺，實現醫藥工業4.0智能化躍進。
通過和力物聯網絡平臺，并引入大數據分析及共享，幾年內逐步實現采購金額300億元規模，可以在醫藥產業鏈最前端實現原輔料和包材集中采購，降低聯盟會員整體制造業采購成本，進而降低藥品價格。另外，通過減少中間環節，以最優惠的價格直供給消費者，讓消費者得到更多實惠，減輕老百姓用藥負擔，幫政府緩解用藥難、用藥貴等問題，真正實現工業直達。同時由于標準化和統一化的采購，保證聯盟內的成員都可以共享高品質的原材料，確保最終產品的品質。業內人士表示，類似的工業互聯網聯盟將帶來聯盟會員整體質量管理水平的拉升，企業資金整體使用效率的提高和占用成本的下降，預計2015年底聯盟規模將增至1000家以上。
此外，依托“和力物聯網”推出的“叮當健康” 服務平臺，并聯盟國內外醫療服務機構以及互聯網健康企業，建立大健康4S服務體系，具體包括大健康商品直供、智能設備實時監測、健康大數據管理、遠程醫療服務、家庭醫護、送藥上門、健康管理個性化解決方案等全方位標準化服務規范。在叮當健康整體平臺上，將結合國家便民、惠民工程推出叮當送藥服務平臺，聯合各大連鎖終端資源，結合自建物流團隊，將工業企業的產品，包括藥品、醫療器械、健康智能設備，保證在服務范圍內28分鐘免費送藥到家，為消費者提供安全、有效、及時用藥服務。
仁和集團董事長楊文龍坦言，政府、產業、消費者的健康期待最終是一致的，即希望能以最便捷的方式讓老百姓用上質量更好，更經濟的醫藥產品和服務。歷史演變中，其實產業革命的驅動力常來自消費者需求的改變，也只有一個掌握了傳統資源又敏感于消費者需求的企業才有未來。
業界專家評估，類似FSC藥企聯盟健康服務工程模式有望成為未來健康產業的大趨勢，也是傳統藥企迎接互聯網、運用互聯網的必然選擇。FSC藥企聯盟健康服務工程通過醫藥產業鏈上下游的自主聯盟和互聯網技術融合，從根源上滿足老百姓對優質健康服務的需求，支持政府惠民、便民工程打造，也必將推動醫藥健康產業的縱深發展。
來源：新華網、新疆日報
Part 2
物聯網重塑醫藥商業價值鏈
一場信息技術革命，帶來一幅流通巨頭競爭新視圖。醫藥物流延伸服務內容不斷豐富和深化，也帶動了醫藥流通行業從傳統的商業購銷模式向現代全產業鏈服務模式轉變。
新需求下挑戰
中國醫藥商業協會常務副會長武濱表示，目前國內醫院臨床藥師仍主要承擔了藥物的搬運工作用，待藥物從工廠到醫院后調劑配伍給病人。而新的醫學模式又使得藥學臨床服務的改變迫在眉睫，比如，隨著器官移植開展的增多，醫生在工作中必須帶一個臨床藥師，因為器官移植要用到很多特殊的藥品，很多高端的醫學診療都需要現場的支持，國際上這種臨床藥學服務已經逐步規范化，這就給醫藥商業公司提出了新的服務要求，也可以說給流通企業帶來了很大的機遇和挑戰。
新的需求將衍生新的商業模式，包括一些企業已經開始探索的醫院藥品物流管理系統（SPD系統），將把臨床藥師從繁雜的“藥品搬運工”工作中解放出來，提供更好的臨床藥學服務。
談到SPD醫院藥品物流模式，天津醫藥集團太平醫藥公司有限公司總經理李洪剛深有體會，太平醫藥已先后在天津虹橋醫院和眼科醫院開展了相關的新業務嘗試。
醫院藥品物流管理系統是基于物聯網概念，采取新一代信息化網絡和傳感器技術采集醫院內流通的藥品、耗材、設備的相關信息，按照醫院管理需求進行統計分析和監控，并通過與醫院HIS系統接口進行有指向性的傳輸和控制。采用SPD系統，醫院可以進行藥品分包，制藥企業就能實現藥品大包裝，大幅度降低藥品生產成本，為解決“看病貴”問題提供了技術方面的新途徑。而門診病人按單次服藥包裝，可以解決“一人看病，全家吃藥”的問題，為加強醫保管理和降低醫保整體費用水平提供了可能性。采用SPD系統，醫院選擇大型醫藥商業集中配送，還減少了藥品流通環節，降低了藥品配送成本，同時使藥品購銷行為更加規范。
與此同時，太平醫藥還積極培育新興業務，尋求新的利潤增長點。他們目前擁有全市面積最大、設備先進的低溫冷庫，并以此為依托積極開展冷鏈物流業務，已爭取到國內外廠家多個疫苗品種的配送權。新成立了國際貿易公司，利用該平臺延伸業務觸角，積極開展進出口業務。在不斷引進國內外品種的基礎上，積極開展產品市場策劃推廣工作，構建持續穩定的盈利模式。 另外，為適應藥品流通行業整合，市場集中度越來越高的大趨勢，太平醫藥公司準備投巨資興建兩個超大規模醫藥物流中心。目前項目已經過論證，進入實施階段。
對于當前的藥品流通信息化，華東醫藥股份有限公司總經理萬玲玲認為，目前國內大型的醫藥流通企業，正率先嘗試商業模式的研究和創新，以信息化手段進行全面改造，加速了產業智能化的進程，更進一步地縮短藥品信息流、物流以及資金流網絡化的進程，這不僅大大提高商業流通的服務效率，保障藥品供應的安全性和及時性，更重要的是在推進藥品流通領域的技術進步和商業業態創新上起著重要的示范作用。
全院物聯網
信息技術的快速發展，給商業運營帶來的改變也日新月異。另一種嘗試覆蓋醫院所有物料的物聯網全覆蓋模式已在悄然試點，按照國控天津公司副總經理尹世強的說法，這是通過“物聯網”建設探索醫藥分開新模式。
醫院物聯網模式是什么？尹世強形容：“就是要把醫院所有相關的物聯網應用領域盡可能地考慮進去，包括藥品、高值低值耗材、物料、人員、固定資產、供應室管理、被服洗滌等等，而絕不僅僅是藥品；還要致力于國產化，借鑒學習國外的先進經驗，但又要開發屬于自己的東西，要有自主知識產權，實現低成本和可復制。”
通過這個項目的導入，國控天津實現了服務延伸到患者。而這也為其贏得了醫院全部用品份額的委托供應。也就是通過物聯網技術，通過醫藥物流的服務延伸，商業公司為醫院提供了非核心業務外包，幫助醫院降低成本，提升管理，并保障安全可信，這是雙方應對醫藥分開的醫改新形勢，共建物聯網絡、同解醫改難題的一個模式探索。
通過這個項目醫藥商業得到什么？尹世強認為，一是繼續保持商業公司藥品分銷的特有職能；二是商業公司獲得了醫藥服務的延伸能力，提升了在供應鏈中的話語權；三是獲得技術的支持能力，在整個醫院的后勤保障供應體系當中，搶占同行乃至其他行業的市場份額；同時，還獲得了數據挖掘能力，真正從醫藥配送商轉向服務提供商。
近十年，全世界都在為物聯網的建設投入大量的人力物力，我國政府也很重視。廣州醫藥公司總裁于景輝也指出，物聯網的技術是一個覆蓋生產、流通、使用全過程的范疇，在醫藥流通領域，更離不開上下游客戶及各方面的支持和參與。
轉變已發生
在已經應用物聯網管理的醫療機構內，隨著試點的深入，改變正在不斷發生。泰達國際心血管病醫院副院長劉亞平認為，與商業企業共建物聯網絡，這既實現了公立醫院管理創新，也為同解醫改難題做了有益探索。
首先談到用藥，劉亞平介紹，泰心和國藥共同研制的智能藥柜，在臨床應用上特別受歡迎。包括手術室和供應室的物品管理，都能夠無差錯實行，因為有了物聯網，使這些物品都能夠進行追蹤和實時管理，避免了器械落在病人身體里，給病人的搶救和治療贏得了時間。
面對新醫改的改革要求，對醫療機構來說，必須做好管理、運行、投入、價格、監管、科技和人才、信息系統、法律制度等方面的系統工作。而高效執行，就一定要靠現代化管理和信息化手段，比如物聯網技術，還要強強聯合，與行業巨頭攜手。
劉亞平認為，醫院的藥品管理、高低值醫療耗材管理、固定資產、行政物資管理、人員管理、供應室管理、被服洗滌管理等還只是醫藥物聯網協同的第一步。今后，為適應新醫改形勢，還需進一步實現醫院管理的精細化，使醫療機構的信息化和物聯網不斷發展。
據日本愛芙樂賽控股集團株式會社石黑傅六社長介紹，在日本藥品批發商整合階段，為了生存，企業均努力提高物流效率，尋求價格以外的差異化。所謂院內藥品物流，也就是SPD，就是日本商業公司在與當時的連鎖處方藥店的市場競爭中創新競爭手段的代表性例子。而正是醫改控費推動的市場競爭，讓日本的藥品批發企業加速集中，幸存企業規模也越來越大。
醫藥流通領域物聯網的應用也引起了SFDA南方醫藥經濟研究所副所長陶劍虹的共鳴，近年醫藥流通行業正處于轉型升級進程中，龍頭企業一直走在創新和發展的前列，隨著物聯網技術應用和對供應鏈整合思想的接納，現代商業已經把一個院內的醫藥物流信息化上下游全部涵蓋，整個系統進行無縫對接，這既需要技術，也需要設備，但首先需要的是理念創新，只有實現思想上的轉變，才能完成企業和產業的轉型。
如今物聯網技術為代表的信息化在行業已經逐漸鋪開，但這種以先進技術為基礎的準入門檻一旦形成，行業變局無疑會更快到來。
來源：醫藥經濟報
職業經理人周刊
Part 3
“織網”非一日之功
醫藥物聯網成熟仍需時間
雖然物聯網在醫藥物流的應用一定是未來行業的發展趨勢，但是由于標準不統一、配套政策不完備等問題，醫藥物聯網的成熟仍需經歷一段較長的時間。
配套還需完善
在九州通醫藥集團股份有限公司醫療技術中心負責人高智勇看來，隨著物聯網的應用，醫藥物流鏈的整體效率會得到較大提升：“從醫藥物流的角度來看，物聯網能讓醫藥工業的上下游更真實地看到市場銷售情況和相關數據的流轉情況，更好地做出市場判斷，進行相應的庫存準備。其次，它還將減少重復的數據錄入，為藥品監管帶來好處，實現更精確的監管，非法藥品進不來，合法藥品也不會流到非法的渠道上。”高智勇補充。
“就藥品行業來說，重點在于企業之間的信息溝通和共享，這需要醫藥供應鏈中有企業牽頭。其實，現在已經有軟件公司提出應用方案，但這些方案只是解決技術問題，還不能解決業務方面的系統協調問題。這也是目前物聯網我們談得多、技術儲備做得很多，但應用還處于初級階段的原因。”
另一方面，構建醫藥物聯網的關鍵還有賴于相關配套的不斷完善。高智勇分析指出：“服務標準比較統一或一些特殊行業對物聯網的應用可能更快，比如交通、藥品流通和電力行業等。就像交通配套一樣，需要交管部門、車主、交通基礎設施建設部門聯合來做。所以，物聯網在醫藥物流的應用不僅是技術方面的問題，同時也是系統應用、產品化或者市場化的問題。”
對于醫藥物流領域來說，相關的政策配套仍存在一定程度的缺失。北京民智谷管理顧問公司執行董事史萬奎指出：“首先，在藥品GSP標準設計方面，缺乏零售環節對消費者配送的操作標準，又如各地的藥品物流招投標方案仍未厘清‘分銷’、‘配送’等概念。”應當明確的是，政策雖然是落實物聯網應用的重要一環，但如果沒有企業自身的創造，醫藥物聯網還是無源之水。除了企業思維的轉變、積極開拓，每項技術的創新應用，還需要投入一定成本，而這往往阻礙了新技術在醫藥產業中的應用。
高智勇表示，對醫藥物聯網的構建而言，上述影響都是有限的：“因為物聯網一定是在現有基礎上來做、來改進，不會從零開始。企業也不可能建一套全新的系統更換現在所有的設備和軟件。至于那些中小型物流企業，他們可以等到商業化到一定規模、成本得到降低之后，甚至可以根據客戶的要求使用物聯網。”高智勇如是補充。
智慧物流還待普及
基于物聯網技術，如何打造智慧物流、優化供應鏈管理，已成為當下業界討論的熱門話題。從整個供應鏈來看，物聯網在多個環節起著重要作用，使供應鏈的管理日趨“智慧”。例如，在運輸管理中，在途運輸的貨物和車輛貼上產品電子代碼（EPC）標簽，運輸線的一些檢查點安裝上RFID接收轉發裝置，就能讓供應商和經銷商很好地了解貨物目前所處的位置和預計到達的時間。
又以存儲環節的應用為例。在倉庫里，人們可以通過EPC技術實現自動化的存貨和取貨等操作。由于EPC的實時盤點和智能貨架技術保證了發貨、退貨的正確性以及補貨的及時性，并能提供有關庫存情況的準確信息；而在倉儲區內，商品可以自由放置，大大提高了倉儲區的空間利用率。
反觀國內醫藥流通領域。目前，藥品流通行業集中度低，發展水平不高，跨區域擴展緩慢。現代醫藥物流發展水平相對滯后，管理水平、流通效率和物流成本與發達國家存在很大差距。加上藥品購銷領域內各類違規經營現象仍比較突出，藥品質量保障問題也亟待有效解決。物聯網有望成為解決這些問題的突破口。中投顧問公司醫藥行業研究員郭凡禮表示，這種模式若能順利實施，一方面能降低藥品價格，另一方面可以實現生產銷售全程追蹤溯源。這兩點正好是藥品這一特殊產品的重要要求。
【關鍵詞】 藥品；市場營銷；環節；監督管理
【Abstract】 With the development of medicine market in our country， the traditional way of sold which is whole sale and retail has took place basic change ，agent and provide will become the main way in medicine circulates.The medicine supervises shoud grasp the current situations and development trends of medicine market and strengthen supervision and management.
【Key words】supervision;management;agencylink;medical market
2003年1月1日，我國將按照入世承諾，開放藥品分銷市場。醫藥流通領域經過10多年的市場競爭發展，已初步產生了因地域、經濟圈和各地政府不同的政策而形成的大型醫藥集團，醫藥工業已經由政府主導下的整合即將進入完全市場主導型的行業競爭階段，從而對醫藥運營模式產生重大的影響，傳統的批發零售經營方式也隨之發生根本性的變化［1］。2002年在蘭州舉辦的醫藥產業發展座談會上，有關專家指出，我國加入WTO后，醫藥流通行業將出現十大趨勢［2］：流通環節將越來越重要；流通企業的利潤來源將由批零差價逐步轉變為從醫藥生產企業得到的折扣和傭金；批發商將逐漸轉變為商，配送制將成為醫藥流通的主要方式，醫藥流通毛利率將繼續下降（目前約為8%），醫藥流通企業的規模將越來越大，小企業將通過破產、并購、重組等方式逐步消失，服務水平將成為企業競爭勝敗的關鍵因素，配送手段將越來越現代化，流通企業數量將大為減少，單個企業因品種齊全、價格合理、質量保證而使配送能力變得十分強大。醫藥產、供、用三方將結成緊密的聯盟，人才競爭將越來越激烈［1］。因此，藥品監督管理工作必須準確掌握市場營銷的現狀及發展趨勢，及時抓好藥品市場營銷中環節監督管理，對保障人體用藥安全，維護人民身體健康和用藥的合法權益具有十分重要的意義。
1 目前藥品市場營銷現狀
1.1 全國總經銷模式 即某一機構或個人在中國境內全權經銷某制藥企業的單一品種或數個品種。此時的制藥企業充當的角色只是一個生產、供應而已，只生產國家規定的藥品即可，銷售過程概不過問。
1.2 區域總模式 俗稱“大包”模式，在東北，大多數制藥企業均采用這種模式。這種營銷模式是指制藥企業通過招商或加盟的形式將產品以供應底價的現款現貨方式出售給組織或個人［3］，組織或個人在購買一定批量的產品后，與供貨方即制藥企業達成區域總經銷協議，從而獲得該產品在某一特定區域的銷售權，成為該區域的獨家總商，代表制藥企業在區域內從事產品在某一特定區域的銷售權，成為該區域的獨家總商，代表制藥企業在區域內從事產品銷售和營銷管理工作。區域總模式可分為大區總、省級總、地級總、縣級總等形式。
1.3 銷售下設辦事處—自己做終端模式 20世紀80年代末，西安楊森、中美史克、上海施貴寶等制藥企業紛紛開始組建自己的銷售隊伍，建立自己的營銷網絡，一批專業的營銷代表開始進入處方藥市場的終端維護，隨之國內其他制藥企業也紛紛效仿。制藥企業在注冊自己的銷售公司或營銷中心后在全國幾個主要城市設立駐外辦事處，招聘相關人員來銷售自己企業所生產的產品，有的企業甚至單獨成立了OTC營銷公司。
2 當前藥品環節監督管理存在的主要問題
2.1 環節的混亂極易導致無證經營，造成藥品市場的無序和混亂 由于商在分銷渠道中承擔著極其重要的作用，各藥品生產、經營企業十分重視對藥品銷售形式的發展和運用。但藥品生產、經營企業在選擇商時，更多的是考慮該商銷售貨物能力的大小、數量的多少，而往往忽略對該商是否具有合法的經營手續，是否具備保證所經營藥品質量的倉儲、養護、運輸等條件，缺乏對商的考察資料并將有關合法手續相應予以備案，更談不上對所本企業產品的質量跟蹤與管理［4］。目前，在環節上，藥品生產、經營企業的產品銷售有授權具有合法資質的藥品經營企業作的，也有授權只具有藥品零售資格的藥品經營企業作的，甚至有授權不具有任何合法資質的企業或個人作的。環節的混亂極易導致部分藥品經營企業超核準方式、超核準范圍違規經營，甚至無證經營，造成藥品經營市場的無序和混亂。
2.2 環節的混亂對藥品質量產生的不良影響 藥品經營企業必須具備與其經營規模相適應的、符合藥品性能要求的良好整潔的設施和設備，如倉庫、營業場所、除濕控溫設備等。沒有符合標準的倉庫，就不能保證藥品儲存的質量。如果商不具備合格的倉儲、運輸等條件，藥品在倉儲、運輸過程中將受到極大的影響，質量相應會發生變化。在實際工作中，個別商甚至制假摻假，隨意改變藥品包裝、標簽、說明書、宣傳材料等。2002年3月，運城市藥品監督管理局工作人員在市場檢查中，發現陜西某制藥廠生產的甘草鋅膠囊包裝盒中增加了一貼“胃腸康寶貼劑”。經檢查，“胃腸康寶貼劑”屬于“三無”產品，無注冊商標、無批準文號、無生產批號，是其產品商陜西咸陽某保健公司“為增加療效，使甘草鋅膠囊使用效果更佳”而自行加入的。震驚全國的“梅花K”黃柏膠囊假藥案則更為典型。2000年9月，陜西杰事杰醫藥公司的程某以廣西半宙制藥集團第三制藥廠咸陽辦事處主任身份，總該廠生產的黃柏膠囊。為了使黃柏膠囊易記，他將黃柏膠囊改名為“梅花K”并擅自在藥品說明書上擴大藥品功能療效和適應證，然后又在廣告制作和外包裝上極盡所能夸大其詞。由于黃柏膠囊的療效不明顯，程某又要求廠家添加四環素成分，以便“增強”療效和增加適應證。該藥中含有的四環素降解產物遠遠超過了國家藥品標準允許的安全范圍，人服后會對人體的肝、腎造成損害，臨床表現為多發性腎小管功能障礙綜合征。僅湖南株洲市就有100余人服藥后中毒，71人住院治療，6人嚴重致殘。
2.3 環節的混亂是藥品價格、藥品廣告無序的根源 “我們走進醫院的敲門磚是回扣”，一位行賄的藥品供應商如是說。“我們的‘殺手锏’就是暗扣”，某藥品供應商這樣說。藥品商回扣引發的藥品監管問題要比想象的復雜的多［4］。藥品營銷能否獲得預期的效果，很大程度上取決于其廣告投放的方式和力度。為了促銷，廠家或商常常會不遺余力的大做廣告。為了避免虛假廣告，播放廣告應經過層層把關。但在激烈的市場競爭中，這些關口往往形同虛設。各區域商之間的串貨現象也是藥品監管的一大難題。企業對商的考察一般都過于簡單，人員較為復雜，商之間惡性競爭比較嚴重，市場推廣復雜混亂，串伙現象難于管理，導致產品被假冒、替換的可能性大量存在。
2.4 藥品監督管理部門缺乏對藥品營銷中環節的有力監管 目前，藥品市場流通的監管依據主要是《藥品管理法》、《藥品流通監督管理辦法（暫行）》，《藥品流通監督管理辦法（暫行）》第二十四條雖然規定，進口藥品的國內商必須向國家藥品監督管理局備案。但缺乏對國產藥品營銷監督管理的具體規定，執法依據不足是管理不到位的主要原因［5］。對國產藥品營銷環節的管理則基本上由生產企業或營銷公司（商）自我約束、自我管理。其結果往往是企業或個人為獲取利益最大化不擇手段，甚至于不惜以侵害公眾利益為代價。利益因素是藥品營銷環節存在問題的直接原因。
3 當前藥品環節監督管理的對策
3.1 藥品生產經營企業應嚴格按照GMP、GSP的要求 在確定企業經營戰略和市場營銷戰略的基礎上，認真對醫藥市場、醫藥產品、商品分銷渠道、產品的推廣銷售進行認真研究［6］，對商是否具有合法的經營手續，是否具備保證所經營藥品質量的倉儲、養護、運輸等條件，進行認真考察，并將有關合法手續相應予以備案。同時，在所簽署的協議書中，要明確標明具體條款，并加強對其所本企業產品的質量跟蹤與管理。
3.2 藥品監督管理部門要對銷售的經營企業進行有效管理，實行備案制 備案應包括以下內容：本企業具備合法經營資質的許可證、營業執照、稅務登記證等證照復印件；所公司的許可證、營業執照、稅務登記證等證照復印件；所產品的批件、證書、質量標準、藥品檢驗合格報告、數量、價格等；藥品廣告批文，并提供完整的藥品廣告方案，包括電視、報紙、廣播宣傳資料、路牌、燈箱宣傳品等廣告宣傳樣稿等；其他如授權委托書、增值稅發票、質量保證書，聯系人地址、電話等。
3.3 藥品監督管理部門要加大對藥品市場環節的監督管理 對商提供相關資料的完整性、真實性和一致性進行認真審核審查，對獲取批復的商或企業名單在互聯網上予以公布。同時，加大對藥品環節中違規違法行為的查處力度，確保群眾用藥安全有效。
參考文獻
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2 馬愛霞，黃艷 .中國醫藥流通方式政策方略．中國藥事，2004，18：8-10.
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4 黃澤骎.中國醫藥流通現狀與對策建議．中國藥品監管，2004，11-13.
其中，中國建材集團以344.6億美元營收第三次上榜，列第319位、全球建材企業第2位；中國醫藥集團以261.9億美元（合1650億元人民幣）營收第一次入圍榜單，位列第446位、全球醫藥企業第10位。這也是國內醫藥行業第一家躋身500強的企業。
4年前，宋志平以一個“外行人”的身份出任營收規模650億元的國藥集團董事長。彼時，宋志平在接受《英才》采訪時給自己定下目標：十年后，全世界如果只剩下五個醫藥公司，其中應有一個是國藥。
2013年9月，再次接受《英才》記者采訪時，他樂觀地預計：“今年國藥集團的銷售可能要超過2000億元。”
過去10年中，國藥集團的營業收入年均增幅32%，利潤總額年均增幅45%，總資產年均增幅32%。毫無疑問，從收入規模及增長速度來看，國藥集團表現耀眼。
然而，在醫藥行業，大多數觀點仍然認為只有研發才是王道。事實上，醫藥研發和制造業務的利潤率也確實比流通業務高出許多。而在國藥集團去年1650億元的營收中，主要來自國藥集團傳統強項"醫藥流通配送"，醫藥工業的收入僅為130億，位居2012年中國醫藥工業十強榜中第8位。
作為一家以流通為主、利潤率微薄的企業，國藥集團如何與那些利潤豐厚的跨國制藥巨頭競爭？
在醫藥流通領域，國藥集團已經是國內市場上遙遙領先的老大；但在研發和制造方面，國藥集團的優勢并不突出，未來它將如何彌補“短板”？
疫苗、化藥、現代中藥、醫療器械、醫院與大健康產業……哪一個將成為國藥集團的下一個發力點？
笑言對國藥最大貢獻就是在國藥主業"醫藥產業"中加了“健康”兩個字的宋志平，雖然他和他的國藥團隊未來要走的路或許并不那么平坦，但令人期待。
重新講故事
在今年的《財富》全球500強榜單中，共有10家醫藥類企業。除國藥集團外，其余9家都是以研發見長的跨國制藥公司，其中輝瑞制藥的利潤率達24%，利潤率最低的默沙東，也有13%；相比之下，國藥集團不到2%的利潤率，倒是更接近零售行業老大沃爾瑪（利潤率3.6%）。
對于“靠賣藥發家”、低利潤率的質疑，宋志平有自己的看法。在他看來，“用終端拉動實業”也是一種不錯的打法，國藥集團以流通商而非大藥廠的身份躋身500強，并沒有什么不好：
“如果沒有配套的物流和服務來支撐，制造業其實是蒼白無力的。過去很多人崇拜制造業，覺得工廠冒著煙才是在‘干正事’，這種想法已經過時了。我們做的是無煙工業，沒有污染、沒有排放，也能做到500強，我覺得這是一種很好的轉型升級。”
4年前，宋志平出任國藥集團董事長的同時，國藥控股（01099.HK）已敲定上市。“國控本身是以醫藥流通配送為主的，上市后，我們的首要任務就是建全覆蓋全國的商業配送網絡。”兩年前，宋志平曾對《英才》記者這樣說。
在國藥控股上市前，中國醫藥商業協會的數據顯示：國內共有1.3萬家醫藥批發企業，其中八成以上企業的經營規模不到1億元，前三家的總市場份額約20%。而在美國，三大醫藥批發企業麥克森藥物批發（MCK）、卡迪納醫藥（CAH）、美源伯根（ABC），占據了超過九成的市場份額。
中國的醫藥商業網絡急需整合。國藥控股在關鍵時刻上了市、融了資。迅速建立起覆蓋全國的分銷配送及零售網絡，正如宋志平說“先把網絡搭好，剩下的事情都來得及。”
此后一年，商務部了《全國藥品流通行業發展規劃綱要（2011-2015年）》，明確提出：“到2015年，通過鼓勵支持企業兼并重組和充分市場競爭，培育1-2家年銷售額過千億、跨地區、全國性的大型醫藥商業集團、20家年銷售過百億元的區域性大型醫藥企業；藥品批發百強企業年銷售占全行業年銷售總額80%以上。”2011年，國藥控股成為國內第一家銷售額超千億的醫藥流通配送企業。
如今，通過大規模的整合，國藥集團的醫藥物流分銷配送網絡已經覆蓋了全國176個地級以上城市，14萬家行業客戶，三級醫院覆蓋率達95%；擁有與國際水平接軌的30個配送中心和近300家分銷中心。
曾經與國藥集團規模相當、被業界并稱“三駕馬車”的另外兩家央企——上藥集團、華潤醫藥集團，2012年的營業收入分別為680億元人民幣、981億港元（約合789億元人民幣），與國藥集團差距明顯。
“國藥的體系確實非常成熟，在國內沒有人能超越他。”在接受《英才》記者采訪時，生物谷董事長張發寶認為，國藥集團的整個體系基本已經搭全了，這讓它相比其他同行更有競爭力。
事實上，中國醫藥行業的“三駕馬車”，都在全國配送網絡的鋪設上下了很大功夫。業內人士認為，這與中國的特殊國情有關：在中國，醫藥流通有很多政策壁壘，每個省、每個區域的政策可能都不一樣，而且上游的制藥企業很少有特別強勢的，不少制藥企業必須借助有資質的流通商才能完成藥品的配送和銷售，這種背景造就了國藥、九州通（600998.SH）這樣的商業巨頭；而在美國，像輝瑞這樣的上游大藥廠，非常強勢、議價能力很強，而且其全國的流通體系基本是統一的。因此，藥廠只需要找經銷商代為銷售，藥品的價格和售后還是由藥廠自己掌控。
不過，大多數研究者認為，雖然國藥集團體量已經堪稱“巨無霸”，但目前來看，并未對整個醫藥流通市場造成不利影響，反而是提高了行業集中度，促進行業發展趨向規范。
除了傳統的醫院、零售藥店等渠道，在電子商務領域，國藥集團也開始發力。
今年7月，國藥集團旗下的產業基金國藥集團資本管理有限公司，向浙江珍誠醫藥在線股份有限公司投資近億元，成為其第二大股東。
在醫藥商業領域，面向醫院的第一終端基本已被占領完畢，市場集中度很高；而以藥店、診所為主的第二、第三終端市場，被1萬多家小型醫藥批發企業瓜分，市場集中度非常低，想象空間較大。這個市場的特點是客戶數量多、地區分散、單位規模小，服務成本、服務難度都遠遠超出第一終端。
作為國內第一家B2B醫藥電子商務企業，珍誠醫藥在線已在這一市場上深耕10年之久，其創造的“藥聯5萬家”、“云聯千商”的模式，正是針對這一市場“多、小、散、亂”的特點。在此之前，其已經獲得包括華睿投資、通聯資本在內的多家機構投資。
據統計，2011年，中國醫藥電子商務規模僅為4億元，到2012年就超過15億元，增長幅度高達300%。
“相比其他行業電商的持續燒錢、大起大落，網上藥店相對更穩定，一般實現盈利也更快。”業內人士認為，這是因為藥品比較特殊，相關部門對于網上藥店的交易資質有著嚴格的管控，網絡售藥的主體，必須是依法設立的藥品零售連鎖企業，這就避免了“一窩蜂”式的惡性競爭。
“老大”的短板
2013年上半年財報顯示，國藥集團旗下主營醫藥商業的上市公司國藥股份（600511.SH）、國藥一致（000028.SZ），凈利潤率分別為4.1%、2.6%；而專注生物制藥和診斷試劑的天壇生物（600161.SH），凈利潤率則高達24.9%。
但在國藥集團1650億元的營業收入中，制藥工業板塊的銷售規模僅130億元，天壇生物今年上半年的營收僅9億元。
談及國藥集團的發展前景，張發寶認為，“要成為真正的行業支柱，不僅要控制終端，還要有自己的核心產品”。
“商業零售網絡可以通過并購在短時間里迅速做大，但醫藥研發和制造的技術門檻比較高，靠并購快速做大的路不一定能走得通。”正略咨詢合伙人陳庚在接受《英才》記者采訪時表示了這樣的擔憂。
宋志平也坦承，國藥集團雖然在國內已是公認的“老大”，但要成為全球大佬，最大的門檻是技術，研發和制藥是未來必須要補上的“短板”：“我們這幾年主要把精力花在搭建商業網絡上了，現在調過頭來就要開始整合醫藥工業，這個進展也應該會很快。”
他對醫藥工業板塊的期望是：在2015年之前做到500億元營收，其中化學藥在300億左右，生物制藥和中藥各100億元左右的規模。
對此，中投顧問高級研究員郭凡禮對《英才》記者表示：“國藥集團在意識到自己的研發能力弱后，也著重在此方面施力，拉高短板，能夠容納的財富就會更多。”
國藥集團每年的研發投入占制造板塊收入的5%—6%，擁有2名工程院院士和幾千名科學家。作為集團研發方面的核心平臺，中國醫藥工業研究總院為中國整個化學藥行業貢獻了50%的技術來源。
當初剛宣布國藥集團與上海醫工院重組時，醫工院里很多人都想不通：我們搞研發的為什么要“嫁”給一個賣藥的呢？
為此，宋志復去跟這些“高級知識分子”溝通，用協同效應去說服他們：“一旦大家聯合起來，此國藥就非彼國藥，我們能做成中國最大的醫藥健康產業平臺。對大企業集團來講，最重要的就是協同效應。”
重組后，醫工院的發展速度加快。2010年11月，在上海醫工院的基礎上，建立了中國醫藥工業研究總院。宋志平告訴《英才》記者，醫工總院成立后，國資委撥付了5億元資本金來支持它的發展：“這是這么多年來國家為醫藥集團撥付的最大一筆資本金。”
過去兩年，國藥醫工總院向跨國公司出售了兩項技術，作價分別為1000萬美元和600萬美元，在宋志平看來，這是一個重要的突破：“過去都是我們從發達國家買技術，現在也有人家來買我們的技術了。”
在剛剛過去的10月，由國藥中生成都公司生產的乙型腦炎減毒活疫苗，通過了世界衛生組織的預認證，這是我國自主研發的疫苗，成為國內第一個得到全球市場“通行證”的疫苗產品。
國藥中生是中國最大、全球第四大疫苗生產商，在國家計劃內免疫疫苗市場，占有80%的份額；在全球市場，相關研究機構的數據顯示，國藥中生近3年的出口疫苗達到1500萬美元左右。
陳庚認為：在醫藥工業方面，國藥集團的實力雖然并不算最強，但它在疫苗、制劑、現代中藥、器械等領域有一定的優勢，如果選中一兩個重點發力，有可能很快做到老大。
對于醫藥工業板塊，除了自主投入外，宋志平還打算將“并購重組”這把牛刀也拿來小試一番。
近幾年來，國藥集團先后收購了國內醫用中間體7-ACA的主要生產商山西威奇達藥業、印度仿制藥生產商Aurobindo Pharma Ltd的中國子公司——阿拉賓度（大同）生物制藥公司等。
2012年11月，宋志平還公開表示，國藥集團正在全球范圍內尋找機會，希望能收購海外科技企業。
在研發上，中國跟海外的差距確實很大，因此，最快的辦法就是通過并購，把好技術拿過來。為了與強勢的跨國制藥公司合作，宋志平甚至愿意放棄他在過去的職業生涯中屢試不爽的殺手锏——“七三原則”（見本刊2011年第3期，《宋志平：做好的邏輯》）。
大健康平臺
“大健康平臺”是宋志平為國藥集團規劃的一個發展方向。
今年6月，國藥中原醫院管理有限公司成立，國藥集團以現金出資，占70%的股權，對新鄉市中心醫院、新鄉市第二人民醫院、新鄉市第三人民醫院、新鄉市婦幼保健院和新鄉市中醫院5家醫院進行集團化管理。
“醫院是最后的一塊資源，或者說是我們能分配的最后一杯羹，所以一定要把握住機會。另一方面，對國藥集團來講，如果有自己投資的醫院，在藥品和醫療器械的銷售上，就又有了一塊穩定的市場。”
在中國的藥品市場上，醫院占據了八成的市場銷售，藥店等零售渠道僅僅占兩成左右的份額。因此，醫院對于醫藥企業的意義不言而喻。
至于要把醫院辦成什么樣？王永慶創辦的臺灣長庚醫院是宋志平心目中的一個樣本，他希望國藥集團投資的醫院也能在即將到來的公立醫院改革中起到鯰魚效應：“世界上最好的組織是企業。對于醫院來說，企業化運作能使它效益更大化。”
“國藥集團投資的醫院，目前是不分配利潤的。”按照宋志平的想法，要把利潤先留在醫院，用作再生產、再擴大。但從長遠來講，最終還是要用市場化的機制來運作，“甚至會培養它上市”。
宋志平的布局是先在大中城市做10個左右的醫院進行試點，然后建立模型，再推廣開。“如果有10個左右的醫院在手上，一是可以總結經驗，二是可以完成原始資本的積累，再去吸引投資，形成更大的資本，再去繼續做。”
其實，早在2004年前后，衛生部就曾出臺過關于鼓勵社會資本辦醫院的政策，當時，也有不少醫藥商業和生產企業以托管、收購的形式投資醫院，但由于那時的市場開放程度有限，真正經營好的醫院并不多。
現在，醫院市場開放的信號漸趨明朗。10月14日，中國第一個健康服務業指導性文件《國務院關于促進健康服務業發展的若干意見》，文件中明確指出，今后中國將進一步放寬中外合資、合作辦醫條件，逐步擴大具備條件的境外資本設立獨資醫療機構試點。
因此，資本市場對于醫院的盈利能力十分看好。張發寶在接受《英才》記者采訪時就表示，現在是投資醫院的黃金時間。
除了醫院，國藥集團在2012年底先后投資控股了“1健康網”、現代陽光體檢公司，殺入體檢行業，宋志平希望國藥還能涉足養老產業。
根據《國務院關于促進健康服務業發展的若干意見》的規劃，到2020年，中國健康服務業總規模將達到8萬億元以上。
業內人士普遍認為，中國的健康產業發展空間巨大：美國健康服務支出約占其GDP的17%，經合組織國家一般也在10%左右；而中國當前的比例只有5%。
“我總是講央企要深根于大行業。整個醫療健康行業的確是個大行業，但不局限于醫藥。美國的整個醫療健康產業大概有3.5萬億美元的規模，其中醫藥這一塊只有3000億美元。因此，不是說醫藥不重要，但作為國藥這樣的大型央企，又不能僅僅做醫藥，還應該拓展相關的領域。當然，不能搞簡單的多元化和多角化，而應該從自身出發，做那些和原來的產業有關聯的事情。”
輕資產并購
成立于1998年的國藥集團，一向有并購重組的傳統，至今一路合并了13個“中字頭”的企業。
尤其是在2009—2010年，國藥集團一口氣與中生集團、上海醫工院、中國出國人員服務總公司3家重量級央企進行了重組。
在并購重組中，最難的是文化的整合。而宋志平自豪地告訴《英才》記者，國資委領導曾經評價過，國藥集團旗下4家央企的整合是所有整合里最成功的，“文化融合的非常好，迅速達到了合心合力。”
而新國藥集團的快速增長，將競爭對手遠遠甩在身后，也在很大程度上得益于不間斷地收購、兼并重組。
也有人曾質疑，為什么老要收購人家，自己建不行嗎？
關于收購的好處，宋志平在前些年中國建材的發展過程中就深有體會。過去10年來，中國建材集團并購過600多家企業。在宋志平看來，有時候自己從零開始新建，對時間和資源都是一種浪費。
“海螺水泥用40年時間做成了全國最好的水泥企業，中國建材也想要做到最好，難道也要花40年嗎？而且當時水泥產業已經處于過剩狀態。那么我們就去整合現有資源，用了7年時間，做成了一個超過海螺的水泥企業。做醫藥也是一樣。現有的藥店已經在最好的位置上了，難道我們非得在它旁邊再開一家嗎？其實，把那些分散的藥店和網絡整合起來，形成統一的模式和集團效應，也是一種價值創造。”
至于風險，宋志平認為并購要比自建的風險小，“比如說，并購一家水泥廠，你能夠清楚地知道它有多少銷售額、多少利潤、市場在哪兒。要是自己建一個工廠，從設計到建廠、生產，再到把產品賣出去，可能需要三五年的時間，你有多大把握能預測三五年后的市場呢？”
對于中國建材和國藥，宋志平認為二者的并購思路是一樣的，都是以整合資源來實現快速成長，但具體操作方式則區別很大：“建材大多是‘短腿’產品，它的并購著重要考慮的是區域戰略；而醫藥的并購幾乎不需要考慮區域，其資產主要體現在技術上，并購時能否準確估值是最關鍵的問題。”
由于醫藥行業的技術門檻較高，其并購并不像建材行業那樣有具體的量化指標，因此風險更大。
不過，宋志平并不懼怕風險：“高風險、高收益是通行的道理。風險和利潤本來就是雙刃劍。全世界做企業的，沒有誰能獲得高收益還能規避風險的。”
外行董事長
2009年6月的一天，宋志平正在前往首都機場的路上，突然接到國資委的通知，要他回去開會。
折回到國資委，宋志平聽到了一個出乎意料的消息：國資委領導決定任命他擔任中國醫藥集團董事長。宋志平的第一反應是：難道要把我從中國建材調出去？
宋志平在中國建材集團干了30多年，帶領這家當初只有20億元年收入的公司上市，一路過關斬將、合縱連橫，做到今天年收入2170億元的行業巨無霸。
毫無疑問，他對中國建材有著深厚的感情。但對于醫藥，他從未涉獵。
因此，在接到任命通知后，宋志平答復的第一句話是“醫藥我不懂”；第二句話是“要是讓我當國藥董事長，建材這邊大家肯定會認為這是個開頭，以后要逐步把我調走”，國資委領導答應派人去中國建材，把這件事情講清楚：絕不把宋志平調走，只是讓他當個“雙料董事長”；第三句話是“如果組織上認為這種方式好，那我就去做，我服從安排”。
15分鐘的會開完，宋志平趕到機場，還趕上了原班飛機。飛到倫敦落了地，他立刻打開電腦，看看國藥集團都有哪些業務，經營情況如何。
后來，宋志平在國藥集團的內部報告會上講：“來國藥當董事長，其實我有挺大壓力。社會上有一些看法，說怎么做建材的去做藥。我只知道國資委在讓我過來的時候，有一條選擇標準就是要找一個學習能力強的人。既然來國藥做董事長，就應該學些東西，至少要做到外行中的內行。”
正式走馬上任后，宋志平很快去基層跑了個遍。有時候在藥廠參觀，他會詳細詢問關于各種萃取工藝等流程細節。大家覺得很好奇，董事長不是外行嗎？怎么懂這個？
這時候，宋志平會笑著說：“我在大學里學的專業就是有機化學啊。說起來，建材是無機化學，制藥是有機化學，制藥才是我的本專業呢。”
當然，這只是一句玩笑話，沒有人能靠30多年前在學校里學的那點知識去掌管一家企業。事實上，宋志平接任國藥集團董事長后，幾乎把原先還僅有的一點休息時間全部用來學習和思考了。
“我不吸煙，也不喝酒，不去娛樂場所，也不打高爾夫球。很多人說那你干嘛啊？我說想問題，想累了就去看書，看書累了就去想問題。”
幾年下來，國藥集團上上下下慢慢地忘記了宋志平原來是個“外行”。
“因為我太融入了，甚至在開董事會商量事情的時候，他們也經常忘了我其實是個外行”，宋志平笑道，“但是我必須提醒自己，我還是個外行，我有自知之明，雖然很多事情我想了很多遍，但我最大的擔心就是自己想錯了。”
怕自己想錯了，解決的辦法就是盡量多聽各方面的意見。
國藥集團的董事會一般都是從早上9點開到晚上9點，中午吃盒飯，大家邊吃邊討論，晚飯就要到9點之后再吃。這樣可以保證9個董事人人都能充分發表自己的意見。
在中國建材，宋志平身兼董事長和CEO，從戰略決策到具體事務都得管，“在建材，你不讓我做我也得做，大家也得要我做，我要是想當‘甩手掌柜’，他們會跑到我家里來找我。”
相比之下，他在國藥集團做的是“純粹”的董事長，在董事會里也就是“九分之一”，只管大方向和戰略，不干預、不參加執行層面的事情。宋志平覺得這樣的制度也不錯：“這個世界上從來沒有絕對好的、放之四海而皆準的制度，所有的制度都要和實際相結合。”
藥價虛高：錯不在流通商
《英才》：有人說，當前藥價虛高的很大一部分原因在于流通環節加價太多。國藥集團是中國最大的流通商，實際情況是這樣嗎？
宋志平：道理很簡單，如果真的是流通環節加價太多，我們不是應該掙很多錢嗎？事實上，你看到流通業務的利潤率是很低的。不過，因為這個行業比較混亂——美國90%以上的藥品流通只有3家企業在做，而中國有1萬多家——這的確造成了一部分資源的浪費。
此外，藥價高的最重要原因還在于“以藥養醫”。現在中國的醫院里，藥價實際包含了供養整個醫療體系的費用。
《英才》：國藥集團的銷售渠道里，零售和醫院的比例大概是多少？
宋志平：三四千萬收入，這算很好了，普通位置的店，年收入不到1000萬。
《英才》：基本藥物配送占的份額大嗎？
宋志平：占了一大塊。做流通零售行業的，關鍵看規模，哪怕利潤率很低，一旦規模大了，都能賺錢。所以我們一直在做基藥配送。
《英才》：今年國藥集團首次進入500強。不過對比來看，國藥的利潤率比500強中其他幾家醫藥企業低不少。
宋志平：確實，老有人問我說，怎么國藥全是靠賣藥啊？工業做得這么少，怎么跟人家競爭啊？第一，我們也做工業，今后會加快速度；第二，靠銷售做大不丟人。國藥集團走的是終端帶動上游的路。
在中國來講，這條道路是正確的，如果你手上沒有市場，你的藥廠怎么做？所以你看現在國藥這幾年發展這么快，是因為我們在市場上占領了先機，很多藥廠要通過我們的網絡進行銷售，這樣密切的關系也為選擇性并購提供了一個前提，很多藥廠愿意被并入國藥，因為國藥除了投資，還可以幫他賣藥。終端網絡是一個基礎，現在國藥的基礎已經打好了。
投資醫院：做更大的事
《英才》：6月，國藥集團在河南收了幾家醫院，今后會在這方面加大投資力度嗎？
宋志平：會。我認為醫院是最后的一塊資源，或者說我們能分配到的最后一杯羹，所以一定要抓住這個機會，在一兩個試點成功的基礎上加大力度。
《英才》：其實，除了國藥，還有不少別的醫藥企業也在做這件事。你覺得國藥有什么優勢嗎？
宋志平：會比他們都快，一定會做在別人之前。我是一個非常市場化的人，是一個想好了就做的人，不會拖泥帶水。你別看我性情很溫和，說話也慢吞吞的，但我做事不是這樣。我是說做就做，而且會不斷督促下面的人。
《英才》：對于投資醫院，你心中有沒有一個時間表？
宋志平：因為最近才剛剛進入，其實還沒有一個明確的時間表，我大致的想法是先在大中城市做10個左右的試點。一方面我們可以總結經驗，另一方面能夠完成原始資本的積累，之后拿這個再去吸引一些投資人，比如說一些基金、私募，再投入，形成更大的資本，再去做更大的事。
生物制藥：先趕上再說
《英才》：在研發和制藥領域，中國整個行業都相對落后，國藥要在醫藥工業上發力，有哪些好方法？
宋志平：國外的跨國公司確實走在我們前面，不論從研發還是技術、產品，差距還是很大的。首先必須要承認這個差距，事實上，我覺得整個中國經濟都是趕超型的，只有趕上了，才能談得上超越。
至于追趕的方法，我們的想法還是要和跨國公司進行全方位的合作。比如說過去我們和跨國公司合作要求自己控股，現在就放棄了，可以采取我們參股，別人控股的方式。
《英才》：合作的具體形式呢？國藥負責哪些工作？
宋志平：跨國公司有好產品、有完整的工藝，我們不參與太多研發。合作建廠，國藥主要負責制造和流通。
《英才》：那國藥能拿到核心技術嗎？
宋志平：中國一開始制造汽車不也是引進嘛、手機不也是引進嘛。如果中國當年不跟人家合作，今天自己能會做嗎？這其實就是一個技術擴散的過程。
《英才》：你去年也提到直接去海外收購生物制藥公司。
宋志平：對，這也是一條路。主要是在研發領域，希望收購一些科研中心、高技術公司，畢竟在技術上國外比我們要先進很多，通過并購，充分利用國際上的優勢，也是一種集成創優。
《英才》：去國外并購，最大的挑戰在哪里？
宋志平：首先，挑選到一個好項目很不容易。找到項目后，怎么能夠準確的估值？尤其是在生物科技領域，很多項目是正在培養發育過程中的，你怎么判斷它是否能夠做出來，這里面是有很大風險的，但是高風險高收益。一個項目看起來越好，隱藏的風險往往就越大。
《英才》：有沒有你覺得很好的項目，但因為估值太高而放棄的？
宋志平：放棄的多了。其實國藥集團的底子并不厚，要想進行大的收購，我們的實力還有欠缺，所以我們必須精挑細選、提高命中率，減少失誤。
真正董事長：決策執行分開
《英才》：作為國藥集團的外部董事長，有沒有你提出的提案被否決的？
宋志平：當然有啊。在國藥，不管是誰提的提案，都要首先經過經理層，再到董事會。在董事會上大家一人一票，董事會有九個人，我的意見只是九分之一。
《英才》：對你來說，在國藥集團做董事長難嗎？
宋志平：當時國資委說，我這個外部董事長不需要坐班。我一開始給自己定的是每周去兩天，后來我發現我去了之后，總經理得不時地來我辦公室匯報。我在國藥是不管執行層面的事情，如果我講了很多話，人家反而不知道該怎么做了，后來我覺得還是不去為好，聽國資委的，不坐班。結果一不坐班，我這個董事長就做得非常好，跟總經理關系也很好。他只要定期跟我匯報，我就管決策、戰略思想，定期給大家上上課、分析分析問題。
《英才》：作為央企的第一位“雙料董事長”，你覺得這種制度以后適合大范圍推廣嗎？
為何藥價總是虛高？其中一個重要原因是，與藥品運行有關的利益者展開博弈，盡量爭取一個與己有利的結果，結果使藥價成了一個“死結”。
藥價的高低關涉億萬百姓切身福祉，上個世紀90年代以來，藥價虛高的問題一直是困擾我國的一大頑癥，國家有關部門下大力氣、采取各種措施如限制部分藥品最高零售價、推行藥品集中招標采購等祛除藥價虛火，據不完全統計，在近10多年中，我國已先后17次降低藥品價格，涉及800多種化學藥品和300多種中成藥，平均降幅高達15％；但藥價屢屢“空降”，以至于老百姓對藥價降低的政策信息已經麻痹。
為何藥價總是虛高？其中一個重要原因是，與藥品運行有關的利益者展開博弈，盡量爭取一個與己有利的結果，結果使藥價成了一個“死結”。其中有“藥價虛高”局面的堅定維護者，可稱為“挺高派”，主要包括藥品零售者、藥品批發者、藥品生產者；二是“藥價虛高”局面的堅定反對者，可以稱為“倒高派”，主要就是患者群體；三是“藥價虛高”局面的兩難行動者，可以稱為“兩難派”，主要是指政府有關部門。
“挺高派” 醫療衛生機構與平價藥店是當前的主要藥品零售者。對前者來說，由于“以藥養醫”的體制現實存在，藥價降低將直接影響其經營收入和運轉；出于利益最大化的考慮，它有兩個選擇：一是提高服務的質量和水平，吸引更多患者來就診，所謂“薄利多銷”，而這也同時意味著醫療機構工作量的加大；二是利用自己的壟斷地位規避藥品降價，轉嫁由藥品降價帶來的利益損失，辦法也不復雜，既可以進一步壓低降價藥品的進價，也可以給患者用價格更高的替代藥品或開更大的處方。兩相比較，第二個選擇自然會成為首選。因此為什么一種藥品在國家明令降價后，很快就在有些醫院的藥房消失，原因就在這里。對平價藥店來說，與醫療機構相比他們的優勢就在于藥品的價格較低，藥品降價將削弱他們的優勢；同時，藥品的價格彈性較小，也有一定的保質期，患者也不可能大量儲購藥品，這使得他們即使“薄利”也不見得“多銷”。藥店的選擇往往也是減少此類藥品的進貨，而多進價格更高的替代藥品。
對藥品批發商來說，藥價高低也是一個關鍵問題。高則運轉順利，低則生存困難。醫藥流通企業目前的毛利率為5%－6％，利潤率在3%－4％。而據全國醫藥商業協會統計，醫藥流通行業利潤率僅為0.74％，費用率則高達8.75％。藥價降低將進一步壓縮他們的利潤空間。以上市公司南京醫藥為例，2004年受藥品降價、招標采購等政策性因素影響，招標藥品資金占用時間延長，藥品經營企業的銷售費用增大，盈利空間進一步下降。該公司當年實現凈利潤240.18萬元，比上年下降88.31％。而且南京醫藥的流通業毛利率由2002年中期的11.06％下降到2004年的7.06％。因此，國家有關藥品降價的政策一出臺，總可以聽到他們強烈的反對聲或抱怨聲。
藥品降價中受打擊最大的生產商在與批發商和醫療機構的談判中處在劣勢地位，不能轉嫁降價帶來的損失，如今“兩面受敵”：一面是藥品價格下調，另一個生產成本上漲，生存和發展舉步唯艱。以抗生素企業為例，因糧食、煤、電、油價格上調，生產成本總體提高了25％左右，經成本和降價雙向擠壓，部分抗生素藥企經營環境惡化。2004年，魯抗醫藥(600789)虧損9567萬元，出現上市以后首度虧損的重要原因之一便是“降低二十四種抗感染類藥品零售價格”、“抗生素憑處方銷售”等政策影響公司產品銷售。其中，僅產品銷售價格下降就使公司全年實際損失達1.2億元；華北制藥(600812)也因抗生素限售限價、原材料能源漲價及青霉素工業鹽價格低位徘徊等原因，2004年凈利潤同比下降了72.74％。因此，在今年6月有關第17次藥品降價即將出臺的消息公布后不久，就有24家醫藥行業協會上書求情，理由是：很多藥廠已經陷入生存窘境，如果藥價降幅太大，不啻雪上加霜。制藥企業通過GMP認證后，運營成本普遍上升，產能過剩問題更加突出，競爭較以往更加激烈，國家在對藥品進行限價的同時，加大了對招標采購的推廣力度，使藥品的出廠價格進一步降低，制藥企業的利潤空間更小，再如此降價國內制藥企業必將面臨生死困境。在一再降價的壓力下，不少企業走上了以自己的信息和專業優勢來規避降價的“歪路”：一是停產降價藥品；二是給藥品變臉，通過改變包裝、規格、劑型等簡單做法將老藥變成“新藥”，然后給“新藥”申報幾倍于老藥的價格。《中國消費者報》就曾報道，北京一位姜女士常用治胃病的藥西米替丁以前每瓶100片僅4元，但去年年底藥廠改變藥品包裝后，改名為“泰胃美”，雖成分無任何變化，但每盒20片售價升至42元，價格比以往增長了50倍。
上述三者由于利益關系緊密相連，很容易形成力挺藥品價格高企的“價格同盟”。
“倒高派” 患者是“藥價虛高”的直接承擔者和最大的受害者，尤其是那些沒有任何醫療保險的患者。衛生部今年三月公布的《第三次全國衛生服務調查》顯示，我國居民平均每次門診費用在2003年達到了108.2元，比1998年增長了57.5%，而每次住院費用達到了3910.7元，上漲了76.1%，遠遠超過居民收入的增長速度。為此，我國約有48.9%的居民選擇有病不就醫，29.6%應住院而不住院。但患者是一個松散的群體，加之掌握的資源有限，難以對“藥價虛高”進行有利、直接的抵制，生病總要吃藥，貴也得吃。除了私下大發牢騷、罵娘以及向一些有良心的媒體大倒苦水外，只能是“打掉牙齒合血吞”。他們最大的愿望是政府有關部門采取有效措施祛除藥價虛火，但卻是年年盼望、年年失望。藥品的總體價格不降反升，大大加重了他們的負擔，以至很多人患上所謂的“藥品降價麻痹癥”。
“兩難派” 徹底解決“藥價虛高”問題，政府有關部門面臨難以克服的巨大困境：要解決“藥價虛高”的問題，就必須先解決“以藥養醫”的問題，而這需要大量的財政投入，目前看來十分困難。北京疾病控制中心衛生經濟學研究室主任雷海潮博士曾經提供了一組數據：2001年全國醫院門診藥房的藥品銷售收人在1100億-1200億元左右，根據經驗測算，醫院從中可有300億-350億元的藥品加價收入。如果改用政府財政補助，這意味著財政每年增加補貼300億-350億元左右，而2001年全國的政府衛生支出是801億元。這就是說，如果停止“以藥養醫”，改以財政補助，那么政府要為全國的醫院增加40％-50％的投入。以中國財政的負擔能力，這幾乎是不可能的。另外，在很多地區醫藥行業都是支柱產業，是政府的重要稅收來源，藥品大幅度降價格更直接導致政府自身運轉的困難。而大幅度降低藥價帶來醫藥行業部分企業破產倒閉的話，如何應對由此帶來的債務以及工人下崗、失業等善后問題，地方政府也不得不認真考量。因此政府要完善一系列的制度安排、強化監管能力，也要投入成本，并且也面臨著有關專業人才缺乏的難題，如既懂醫療又懂保險的醫保人才、既懂價格又懂醫療的價格監管人才等等，而做到這一些決非一日之功。
藥品價格為什么難降？仁者見仁智者見智。在現有的藥品生產、醫療、醫保、藥品流通、藥品監管等體制條件下，有關利益群體博弈而形成的一種必然宿命。不從整體上改變這些體制條件入手來治理需藥價虛高的對策，最終都難逃使藥價“空降”的囚徒困境！
關鍵詞：醫藥電子商務；O2O模式；問題；未來展望
一、引言
醫藥電子商務就是用以Internet技術為主要代表的現代科學技術，對傳統醫藥行業進行的客觀上需要、技術上可能、時機上成熟、政策上鼓勵和經濟上合理的改造。[1]醫藥電子商務主要有兩種：一是企業對企業的交易，它占整個醫藥電子商務交易額的85%。二是網上藥店對消費者的交易，只占整個醫藥電子商務的15%左右。[2]由于電商模式省去了中間商等環節，所以醫藥企業都可以從中獲得發展機會并且獲利。數據顯示：全球有20家大型制藥企業已開展電子商務模式，其中歐洲藥店90%以上都開展了網上藥品預訂服務；美國已經有1000多家網上藥店，市場規模將近1700億美元。所以醫藥行業推行電子商務是行業發展的大勢所趨，[3]研究中國醫藥電子商務發展的現狀和趨勢存在著重要意義。
二、國內醫藥電子商務企業現狀
在中國，網上藥品交易模式還處于發展階段。隨著2006年北京第一家網上藥店的資格發放，截至2007年年底，可提供網上藥品交易服務的網站全國一共有1257家，而針對消費者的網上藥店只有7家。有關資料顯示，目前中國醫藥業采購市場總額為280億美元，到2010年將會達到600億美元。[3]這其中蘊藏了巨大的商機，如果將電子商務和醫藥行業有機結合，醫藥采購市場占有率將大幅提高。以下是目前國內最著名的三家醫藥電子商務公司。
（1）中國醫藥（上海）經貿信息網。中國醫藥（上海）經貿信息網于1999年10正式運營，主要以上海醫藥為賣方，首期的買方有全國36個網點、36家醫院、60家藥房。1999年走單量為1200萬元。2000年網上走單量突破2億。
（2）中國金藥電子商務網。中國金藥電子商務網絡系統計劃總投資6億元人民幣，前后開發了“全國醫藥技術市場網”“全國醫藥統計網”“全國中藥材信息網”等子網系統。現在已有1000多個單位成為“金藥網”的用戶。
（3）海虹醫藥電子商務。上海醫藥電子商務網是由上海衛虹醫藥電子商務有限公司運營的服務于上海市醫療衛生行業、政府機構和社會大眾的電子商務網絡系統。由于工作處于啟動階段，該公司2000年虧損32.25萬元。2000年底至2001年初，公司先后各投資80萬元成立了山東、天津、青海、云南、貴州分公司，以進一步在全國推廣醫藥電子商務。
據中國電子商務研究中心監測數據顯示，2011年我國網絡零售市場交易規模達到 8 019 億元，同比增長56%，而據中國網上藥店理事會最新統計的數據顯示，2011年醫藥 B2C（business to customer）的規模僅為4億元，只有5家網上藥店銷售額超過 5000萬元。[4]總的說來，國內目前醫藥電子商務只是扮演著“集中招標”的角色，但是基于國內消費發展現狀，醫藥電子商務發展前景廣闊。
三、國外醫藥電子商務的現狀
（1）美國醫藥電子商務的發展。美國是最早在醫藥商業領域廣泛采用計算機技術的國家。經過十多年的發展，美國的醫藥電子商務形成了B2B、B2C、第三方醫藥電子商務（公共交易平臺）等多種形式并存的局面。[5]
（2）歐洲電子商務的開展。除了德國、法國、意大利等國家出于消費觀念差異的原因對醫藥電子商務持消極態度，在荷蘭、丹麥，處方藥與OTC的電子交易已進入實質性操作階段。消費者普遍認為，電子商務不僅有好處，而且是不可避免的。斯德哥爾摩被作為歐洲的互聯網之都，對醫藥電子商務的看法也非常樂觀，許多人對醫藥電子商務的發展抱有很高的期望。[6]
通過借鑒他國經驗，可以正確認識我國在發展醫藥電子商務中的不足之處，明確政府推動力量的重要性，使我國醫藥電子商務在今后的發展過程中少走彎路，穩定、健康地發展。
四、O2O 模式在醫藥電子商務領域的應用
（1）O2O 模式在醫藥領域的應用。O2O電子商務是Online線上網店Offline線下消費，O2O電子商務模式在醫藥行業的應用具體方式可以是消費者在網上藥店瀏覽藥品信息后發出購藥需求，并下訂單。網上藥店確認訂單后將向在顧客附近的會員藥店提供顧客需求信息，由會員藥店的營業員或第三方物流公司提供物流服務，將藥品安全快捷地送達消費者。
（2）醫藥企業發展O2O模式的合理性。基于近年來，我國政府非常重視醫藥流通產業的發展，先后制定了一系列的鼓勵政策。鼓勵規范經營的零售連鎖企業發展網上藥店。很顯然，O2O模式使醫藥零售連鎖企業線上、線下做到有機融合，很好地響應了政府對于藥品流通行業轉變發展方式的政策要求，具備良好的外部發展環境。[7]
（3）O2O醫藥模式發展面臨的挑戰。從內部看，醫藥企業現有運作方式傳統；信息化程度低；物流配送基礎差；配置網絡覆蓋面狹窄。由于O2O是將整個購藥過程分開由不同部門完成，所以如何使不同區域的信息系統有機整合，系統地服務全國消費者進而最快完成交易，以及合理分配利潤是醫藥連鎖零售企業面臨的重要問題。另外，一些技術方面的問題也是商家必須考慮的：如何實現安全支付，如何完成低成本專業配送，如何實時更新網上信息等。
（4）對策與建議。1）加大企業信息系統整合力度，實現信息化建設。2）完善銷售分成模式，實現利益共享、風險共擔。3）加強人才培訓選拔，建立專業性客服體系。4）結成戰略聯盟，線上線下有機整合。5）在銷售終端注重顧客服務。
（5）醫藥電子商務的未來展望。醫藥電子商務其本身具有極大的市場潛力。我國擁有13億人口，這是醫藥行業最大的市場后盾。雖然目前我國擁有6000多家醫藥企業，但是規范程度較低。而醫藥電子商務可改變醫藥行業“多、小、散、亂”的現狀，扭轉成本高、效益差的局面。
相信在政府體制改革的推動下，在建立安全、高效的安全認證機制和規范的應用環境下，電子商務可以從各方面增強企業競爭力。
參考文獻：
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[4] 中國電子商務研究中心.2011年度中國B2C電子商務市場調查報告[EB/OL].2012-05-18，2013-01-25.
[5] 孟令全，劉志剛，施伯琰，等.美國醫藥電子商務發展情況及其對我國的啟示[J].中國藥房，2006，17（7）：551-553.
通過對我國醫藥物流的現狀進行分析以及發展模式進行探討及分析，進而對企業的物流進行指導、提出建議。
關鍵詞：醫藥物流；發展模式：資源整合
中圖分類號：F25
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.12.015
1引言
迄今為止，我國的醫藥物流已經大致經歷過4個發展時期，從計劃經濟時期的高度集中的藥品流通體制到經濟體制轉型期的各省市、自治區的分布管理；從上世紀90年代初建立市場經濟體制階段到如今不斷完善的市場經濟體制階段。從總體上看，醫藥物流從計劃到市場，從簡單到不斷完善、不斷專業化發展。
伴隨著經濟的發展我國的醫藥物流企業隨著國家宏觀調控以及政策的影響呈現出一個從少到多、再由多到少的發展態勢，計劃時期由于國家統一調配，此時存在較少的批發企業，“十五”初期由數量眾多的批發企業經過精簡重組至2004年底只有1900多家具有法人資格的醫藥及醫療器材批發企業；市場經濟的導入使得2013年底這個數字達到了5000多家，行業仍然呈現的是多、小、散、亂的格局，而國藥、上藥、華潤北藥、九州通四家醫藥物流企業雖然行業排名前四，但在整個行業的份額卻不到30%。未來隨著國家對藥品流通的規范化、專業化、市場準入門檻要求以及相應政策的出臺，留存的醫藥物流企業必將是更有實力、資金雄厚以及人力資本充裕的大型專業公司。
2常見醫藥企業物流發展模式
藥品流通行業經過幾十年的發展，在模式上逐漸清晰，目前來看主要有以下幾種。
2.1自營模式
自營模式是指企業依靠自身力量自建物流分銷網絡和配送體系，目前絕大部分醫藥流通企業的物流由其儲運部門操作，作為內部成本中心，小部分由儲運部門/物流中心、內部部門之間進行核算，物流中心可能是利潤中心也可能是成本中心，還有部分較大的集團公司將儲運部門獨立成單獨的醫藥物流公司。因此，自營需要有足夠的企業實力。自身模式的優勢是非常明顯的，例如可以保證企業對供應鏈上的各個環節都有較強的控制，通過控制不同的環節和信息管理系統，以達到高效率和提高物流運作效率，達到降低流通成本的目的，樹立良好的企業形象；在應對客戶需求時，可以做出快速反應，實現高效的客戶關系管理；而企業可以獨立控制分銷渠道，降低商業秘密和知識產權泄漏等方面的風險。但同時我們也應該看到自營模式存在的不足。首先，它要求企業有較強的管理能力，因為自建分銷需要的企業組織結構設計合理，如果適當會影響公司的正常發展；其次，自營需要足夠的物流設備，人力資本和資金支持，高成本需要占用大量資金，可能會拖累公司，為企業的正常經營帶來一定的障礙。
目前，企業自建物流系統，主要是為了滿足自己的發展，比較大的制藥公司也將對外承包業務。例如，全洲藥業集團全資子公司，成立于2005年4月，位于湖南市環保高新技術產業園區，是中南地區最大的現代醫藥、食品物流中心，具有強大的倉儲和配送功能。一個總投資4億8000萬元，建筑面積49000平方米，倉儲面積35000平方米，6000萬個標準箱的存儲容量，對600萬箱吞吐量，每日處理訂單超過2000單，1000億元以上的設計規模，可以有效輻射中部地區和珠三角地區。具有較大規模的還有上海醫藥物流中心、國藥控股上海物流中心、湖北九州通物流中心、南京醫藥集團物流中心等。
這些企業擁有強大的資金實力，建立覆蓋范圍較廣的配送網絡系統，通過信息化的管理方式以及于多個藥品制造商、供應商、分銷商聯合起來，實現資源共享、信息共享，從而組成有效提高配送服務質量和能力。
2.2合作（合資）模式
當企業由于自身實力的不足或是為了學習先進的物流管理方法、降低風險等原因時，通過與其他企業、機構等進行合作，從而實現物流分銷。
近年來，各地廣泛掀起了興建大型醫藥物流中心的熱潮。由于外資企業通常有較厚的資金實力和先進的管理經驗，隨著國內醫藥市場的不斷擴張，不斷有國內企業和外資企業合作建立醫藥物流配送體系。
例如，在2014年6月國藥控股股份有限公司與復星集團雙方優勢互補在上海成立合資公司，聯合建設全國范圍的醫藥物流網絡，首個醫藥物流項目在杭州蕭山經濟技術開發區落地。這個物流基地不僅滿足雙方的使用，同時也向其他中小醫藥企業、醫療器械企業等開放。
這種模式首先可以讓企業降低風險，企業不需要承受過大的資金壓力，企業可以集中精力提高自身的核心業務；其次，通常合作各方可以學習雙方在物流管理方面的先進方法及經驗、優勢互補。
2.3外包模式
外包是指制藥企業將所有的物流系統的設計、維護、轉移、庫存管理、裝卸和配送物流作業或部分委托給其他專業物流公司或具有較高水平的醫藥企業物流運作能力的物流企業。企業物流外包分為全外包和不完全外包。
不完整的外包是指企業通常選擇一部分或幾個部分的物流外包，其余的物流環節仍然要自己做，一般選擇非核心的物流業務先包出去，使企業專注于自己的核心業務，企業在物流過程中避免浪費太多的金錢和精力。例如，企業要做自己的運輸和銷售的物流外包出去，或簡單地把廢物回收物流外包。企業根據自身的能力來決定哪些外包。完全外包是指企業把全部物流業務外包給其他醫藥物流企業或專業的第三方物流公司。
比如，很多醫藥企業把自身的物流業務外包給湖北的九州通。九州通建立了具有規模化、集約化的快速批發的商業模式并且采用了ERP整合了計劃、采購、存儲、銷售、配送等各個環節，并通過網絡信息系統將信息流、物流、業務流等進行了系統的整合、分析，從而優化成本和流程。由于具有低成本、高效率、大循環等優點，九州通在眾多的物流企業中能夠保持很強的競爭力。
外包模式的選擇可以使企業不會因為占用大量的人力、物力、資金等資源而使企業負擔過重，同時，使企業能夠集中于自己的優勢，發揮核心競爭力，提高企業管理效率。
3物流模式選擇因素分析
從以上的常見幾種模式中，可以看出，醫藥企業在選擇自營、合作還是外包時，主要會從以下幾點考慮。
3.1自身實力
由于自建物流需要很高的物流成本，對于許多醫藥企業來說，當企業的物流成本占據很大的比例同時又不能給企業帶來足夠優勢時，企業可能需要企業重新定位物流并且考慮流程再造，或者選擇一家合適的第三方物流公司。
同時，企業規模也是自身選擇物流模式的一個重要因素。大企業具有雄厚的實力，，規模較大可通過規模化管理建立自己的物流系統，而小企業受人員、資金等條件的限制，通常較適合把物流交給專業的物流公司打理。
3.2物流地位
對于一個醫藥企業如果不僅自營物流而且對外承擔物流業務，通常物流業務是企業盈利的重要來源或是具有戰略上的核心地位，那么企業通常選擇自營。而對于那些物流業務不處于戰略核心地位的企業，就沒有必要自給物流，占用大量的資金以及人員在物流上面，應將主要資源和精力專注于核心競爭力上。
3.3對方實力
醫藥物流有嚴格的規范，一方面是政府對醫藥行業的GMP、GSP認證的監管要求，另一方面醫藥物流設備的需要，保證流通過程的質量和安全，高投入的技術和人員，如疫苗冷藏運輸和儲存。因此，如果沒有合適的第三方物流公司，就只能自營物流。
4對策及建議
我國醫藥物流市場是個大市場，近年來各種國際、國內物流勢力紛紛在我國排兵布陣，各種獨資、合資、并購等爭奪不斷上演，國外醫藥物流企業憑借現代物流優勢對我國流通企業產生了強大的沖擊，因此，我國醫藥企業要想在競爭中占有一席之地，需要做以下努力：
4.1在競爭中求合作
雖然我國的物流業起步較晚、基礎建設薄弱，但也存在一些優勢：我國醫藥物流企業的網點較多，多年來建立的客戶關系較為緊密，地方關系熟悉，并且現有的物流設施掌握在手，因此，對于許多醫藥企業，可以與外資企業合作，以市場換得物流的經營管理經驗，不僅帶來直接的經濟利益，而且帶來先進的經營機制、管理能力和人才的培養。同時，強勁的對手也能激發企業在競爭中發展壯大自己。
4.2資源整合
目前，我國現有的物流配送系統投遞質量差，成本高，安全性差，是我國現行物流系統中的薄弱環節；如果醫藥物流能夠充分利用現有的社會資源來發展與物流企業相銜接的第三方物流，不僅可以實現物流企業的快速發展，又可大大降低成本。
主要在兩個層面上開展物流整合。一是在作業層面上，優化內部流程以提高效率和客戶服務水平，并探索與專業醫藥物流企業的合作模式取得成本優勢；二是在戰略層面積極參與到供應鏈整合中，從上下游環節取得成本的降低和服務的提高。
4.3發展專業的第三方或第四方醫藥物流公司
專業化是物流企業發展的趨勢，獨立的物流企業在物流人員、信息和資本的整合方面具有更多的優勢，并通過“量身定做”的設計，發展到以企業為導向，以低成本、高效率的物流解決方案，為企業在競爭中創造有利條件。目前這類專業物流公司較多，一些較大的綜合物流公司也進入醫藥領域分羹，比如順豐。還有提供整體物流解決方案或者供應鏈平臺服務的第四方公司，它們相比企業自身更具有優勢。
參考文獻
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