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商業模式的關鍵要素

時間:2023-08-31 16:07:21

開篇:寫作不僅是一種記錄,更是一種創造,它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感,將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式的關鍵要素,希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友,陪伴您不斷探索和進步。

商業模式的關鍵要素

第1篇

關鍵詞:商業模式;結構體系;價值創造

20世紀80年代以來的信息技術革命,不僅改變了人們的工作生活方式,也改變了企業的運作方式,對企業的經營管理產生了深遠的影響。到了20世紀90年代,特別是90年代中后期互聯網創業浪潮的興起,使得"商業模式"(busiIless model)逐漸成為一個常用的術語和人們關注的重點之一。盡管國內外學者已經對商業模式做了大量的研究,但目前關于商業模式的內含定義和結構體系的具體構建仍然尚未達成一致觀點。美國著名管理學家彼德o德魯克指出,當今企業之間的競爭已不是產品和服務的競爭,而是商業模式的競爭。可見,商業模式已越來越成為企業重新獲取競爭優勢和生命力的出發點和歸宿點。

一、商業模式的內涵及定義

美國學者TIMMERS于1998 年第一次對商業模式概念進行了系統定義。他指出商業模式可以作為由產品、服務和信息構成的有機系統, 是一個產品、服務和信息流的框架, 其基本要素包括產品、服務、信息、商業參與者、價值以及收入來源等。此后,學者們分別從不同的角度對商業模式概念進行了界定。由于學者們各自所關注的視角不同,導致對商業模式的定義也各不相同。對此,Morris等(2003)在考察眾多商業模式定義的基礎上提出,商業模式旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合, 以便在特定的市場上建立競爭優勢。在此基礎上Osterwalder等(2005)認為, 商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上, 用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具, 其描述了企業如何通過創造顧客價值建立內部結構, 以及與伙伴形成網絡關系開拓市場、傳遞價值、創造關系資本、獲得利潤并維持現金流。概括地講,商業模式即企業創造價值、傳遞價值和實現價值的基本原則(Osterwalder,2009)。類似地,Teece(2010)認為商業模式描述了企業所使用的關于價值創造、價值傳遞以及價值獲取機制的設計或者架構。

我國一些學者也對商業模式的概念進行了界定。翁君奕(2004)將商業模式定義為核心界面要素形態的有意義組合,核心界面包括客戶界面,內部構造和伙伴界面。高闖等(2006)以價值鏈理論為基礎,認為企業商業模式可以由整條產業價值鏈上的價值活動組成--完全一體化(盡管現實中并不存在),也可以由產業價值鏈的片段組合而成。原磊(2007)指出,商業模式是一種描述企業如何通過對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等具有內部關聯性的變量進行定位和整合的概念性工具, 說明了企業如何通過對價值主張、價值網絡、價值維護和價值實現四個方面的因素進行設計, 在創造顧客價值的基礎上, 為股東及伙伴等其他利益相關者創造價值。王曉明等(2010)結合以前學者的研究,從商業模式構建方法的視角將商業模式定義為在特定環境下,以企業及其相關利益者的價值創造和價值獲取(實現)為目標,圍繞企業的商業活動(業務活動)而進行的一系列整體性、結構性、功能性的設計、安排或選擇。而高峻峰等(2011)則從企業生命周期視角認為,商業模式是一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的,它是一個公司賴以生存的模式,一種能夠為企業帶來長期收益的模式,其決定了公司在價值鏈中所處的位置。

盡管國內外學者對商業模式內涵及定義眾說紛紜,但其所闡述內容的關鍵信息都表達了同樣一個觀點:商業模式是企業創造價值的核心邏輯。這一核心邏輯以顧客價值主張作為起點,以價值創造作為過程,以財務數據作為運行結果。

二、商業模式結構體系的發展歷程

"商業模式應該包含哪些要素?""各要素之間關系如何?"這些問題一直是國內外學者們的研究重點。其主要原因是,如果不能有效地搭建商業模式結構體系,就無法對現有企業或者預創立企業的商業模式進行描述、分析、評價以及改進和創新。綜合國內外學者的研究,其對商業模式結構體系的研究大致經歷了以下三個階段:

(一)簡單羅列階段

在簡單羅列階段,研究者為了讓讀者更好地理解商業模式的本質,對他們認為比較重要的一些要素進行了簡單羅列。例如, 國外最早研究商業模式的學者之一Timmers采取簡單羅列的方式對商業模式體系構成進行了研究。他認為, 商業模式應當包括三個方面: 一是關于產品、服務和信息流的體系結構, 包括對各種商業活動參與主體和他們所扮演的角色的描述; 二是對各種商業活動參與主體潛在利益的描述; 三是對收入來源的描述。此階段代表性學者的研究成果如下:

Timmers(1998):產品/ 服務/ 信息流結構、參與主體利益、收入來源;

Donath (1999):產品創新、顧客關系、基礎設施管理、財務;

Chesbroug(2000):顧客理解、市場戰術、公司管理、內部網絡化能力、外部網絡化能力;

Petrovic等(2001):價值模式、資源模式、生產模式、顧客關系模式、收入模式、資產模式、市場模式;

Betz(2002):資源、銷售、利潤、資產。

(二)細節描述階段

在細節描述階段, 研究者通過對商業模式應當涉及的因素進行細節描述, 使企業在了解商業模式應當包括哪些要素的同時, 還要明白這些要素的詳細含義和在考慮這些因素時應當注意的問題。與簡單羅列階段相比, 這一階段的研究更加深入, 也更能指導企業實踐。此階段代表性學者的研究成果如下:

Hamel(2000):核心戰略、戰略資源、價值網、顧客界面;

Afuah等(2001):顧客價值、范圍、價格、收入、相關行為、實施能力、持續力;

Applegate (2001):概念、能力、價值;

Sthler (2002):價值主張、產品/ 服務、價值體系、收入模式;

Gartner (2003):市場提供物、能力、核心技術投資、概要。

(三)搭建結構體系階段

在搭建結構體系階段,也就是當前階段,研究者在研究商業模式構成體系的時候, 不僅指出商業模式應當包括哪些構成要素, 而且還要研究這些構成要素的地位, 以及它們之間的關系。在這一階段, 商業模式研究已經超越了簡單、孤立的描述, 試圖打開企業這只"黑匣子", 通過考察企業內部因素和外部因素之間的關系,來研究商業模式不同要素與企業績效之間, 以及商業模式不同要素之間的邏輯關系。此階段代表性學者的研究成果如下:

Dubosson等(2001):產品、顧客關系、伙伴基礎與網絡、財務;

Amit等(2001):交易內容、交易結構、交易治理;

Osterwalder(2005):價值主張、目標顧客、分銷渠道、顧客關系、價值結構、核心能力、伙伴網絡、成本結構、收入模式;

原磊(2007):價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現;

Johnson等(2008):客戶價值主張、利潤公式、核心資源、關鍵過程;

鄭稱德等(2011):動因層、目標層、情景層、基礎層、行動層、結果層。

三、商業模式結構體系重塑

由于商業模式定義的多樣性,導致了其組成要素和結構體系的多樣性。前人對此的研究經歷了從簡單羅列到細節描述再到體系搭建這三個階段的發展,而目前正處于第三階段即結構體系構建。在第三階段,以往學者們研究的共性是開始關注商業模式各組成要素間的關系。因此,對于企業商業模式結構體系的研究,可以從兩方面展開,即組成要素和各要素間的關系。本文認為商業模式是企業創造價值的核心邏輯,這一核心邏輯以顧客價值主張作為起點,以價值創造作為過程,以財務數據作為運行結果,由此構建出的商業模式結構體系包括三個階段五個要素:

(一)起點

1. 客戶細分:商業模式起點源于價值發現,即通過客戶細分來定位目標市場,以此為基礎定義顧客價值主張。

2.價值主張:顧客價值主張是指企業為特定細分客戶群體創造價值的系列產品和服務,產品和服務的內涵及外延可以概括為:新穎、性能、定制化、"把事情做好"、設計、品牌/身份地位、價格、成本削減、風險抑制、可達性、便利性/可用性等。

(二)過程

商業模式過程體現為企業創造價值的過程,"創造"包含兩層含義:一是為顧客創造價值;二是為企業自身創造價值。在這一過程中,核心資源是支撐,關鍵活動是實現路徑。

1.核心資源

核心資源是保證企業商業模式有效運行所必須的重要因素,具體而言包括實體資產、知識資產、人力及金融貨幣資產等。

2.關鍵活動

關鍵活動是保證商業模式可行而必須做的最重要的事情,像研發、生產、銷售、人力資源管理、客戶關系管理、供應鏈管理等活動。特定的關鍵活動通常圍繞特定的人力、物力、財務等多種核心資源之間的調度而展開,其效率和效果則由企業對資源的掌控和利用能力決定。

(三)結果

商業模式運行結果通過企業財務數據體現。財務數據不僅包含了企業各種資源和活動的成本及其構成,而且還涵蓋了收入流的組成、利潤率水平等重要的經營指標。因此,財務模塊對于整個商業模式結構體現而言,是一種數字體現和驗證,可以更加直觀地展示企業的經營狀況。

四、小結

自上個世紀80年代以來,信息技術和互聯網的發展催生了一大批優秀而又令傳統行業大跌眼鏡的公司。這些公司憑借全新的商業模式在擊敗競爭對手的同時,在很短時間內取得了巨大的成功。成立于1987年的DELL公司,以其獨特直銷模式打敗了競爭對手,成為了PC行業的巨頭之一;亞馬遜由杰夫?貝左斯于1995年創建,作為第一個采用B2C在線銷售商業模式的公司,亞馬遜通過短短十幾年的發展成為目前美國最大的電子商務公司,市值曾一度突破千億美元;憑借網絡搜索引擎起家的谷歌公司,通過成功的商業模式創新--網絡廣告收入模式,從1998成立時的車庫公司發展成為目前市值最大的互聯網公司(超過2000億美元)。這些公司對傳統行業造成了極大的沖擊,使得原本靠產品/服務創新為生存和發展基礎的企業不得開始考慮其現有商業模式是否已過時。

企業如果希望通過商業模式創新來重新獲得市場競爭優勢,那么首先必須弄清楚什么是商業模式,哪些要素構成了商業模式,這些要素之間的關系是什么等關鍵問題。因此,面對經濟全球化帶來的日趨激烈的市場競爭,企業只有轉變觀念,從傳統的技術/產品/服務為中心的觀點轉變到更加全面系統的以商業模式為中心的觀點,才能突出重圍,找到一片新的藍海。

參考文獻:

[1]A.Osterwalder, Y.Pigneur. 商業模式新生代[M]. 王 帥,毛心宇,嚴 威譯. 北京:機械工業出版社,2011.

[2]羅 珉.商業模式的理論框架述評 [J].當代經濟管理,2009,11.

[3]原 磊.商業模式體系重構 [J].中國工業經濟,2007,6.

第2篇

【關鍵詞】商業模式 商業模式創新 文獻綜述

一、商業模式的概念界定

商業模式一詞雖然早在1957年就出現了,但其作為一個獨立的研究領域卻是90年代以后的事了,隨著互聯網行業的興起,商業模式備受廣大研究者的關注。在理論研究中,各個研究者從自己的視角對商業模式提出定義,雖然這一詞的出現頻率極高,但到目前為止,關于它的定義仍然沒有一個普遍被接受的權威版本。

(一)國外學者對商業模式概念的界定

Timmers(1998)認為,商業模式是由產品、服務與信息流構成的一個系統流程,能對企業商業活動參與者的利益與企業的利潤來源進行描述。Stewart(2000)認為,商業模式是描述企業獲得并且保持其持續收益流的邏輯陳述。Mahadeven(2000)認為,商業模式是企業與相關利益方之間價值流、收入流和物流的唯一混合體。Hamel(2000)認為,商業模式是存在于經營者頭腦中關于如何經營、如何滿足顧客需求的并且已經付諸實踐的概念。Amit和Zott(2001)認為,商業模式是企業創新的焦點,是企業為自己和利益相關者創造價值的決定性來源。Afuah等(2001)認為,商業模式是企業獲取并利用資源,為顧客創造比競爭對手更多的價值以賺取利潤的方法。Dubosson-Torbay(2001)認為,商業模式是企業為了對價值進行創造、營銷和提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡,是產生有利可圖且得以維持的收益流的客戶關系資本的描述。Applegate(2001)認為,商業模式是對復雜商業現實的簡化,通過這種簡化,商業模式可用來分析商業活動的結構、結構元素之間的關系以及商業活動響應現實世界的方式。Petrovic(2001)認為,商業模式是企業價值創造的邏輯,其目的在于為顧客創造價值,它存在于真實商業活動的背后,是企業戰略在抽象層面的一個概念化描述,在企業商業執行過程中起基礎性作用。Weill等(2001)認為,商業模式是對企業的顧客、合作伙伴與供應商等利益相關者關系與角色的描述,目的在于辨認主要產品、信息和資金的流向以及參與主體能獲得的主要利益。Magretta(2002)認為,商業模式從根本上來說就是關于企業如何運作的解釋。Morris等(2003)將商業模式的定義為一種簡單的陳述,旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合,以便在特定的市場上建立競爭優勢。Osterwalder等(2005)認為,商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上、用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具。Doz&Kosonen(2010) 從兩種角度對商業模式進行定義,商業模式客觀上體現企業與客戶、供應商、互補者、合作者及其他股東之間結構性的且相互依存的業務關系,同時也反映了企業內部單元或部門之間的關系;主觀上體現企業如何理解所處環境并展示企業與環境之間的關系的機制。

(二)國內學者對商業模式概念的界定

王波和彭亞利(2002) 提出了對商業模式的兩種理解: 一是經營性商業模式,即企業的運營機制;二是戰略性商業模式,指一個企業在動態環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。翁君奕(2004)將商業模式定義為核心界面要素形態的有意義組合,即客戶界面、內部構造和伙伴界面的各環節要素的可能組合,而每一種有意義的形態組合稱為商業模式原型。羅珉等( 2005) 認為企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。馬君(2007)認為,商業模式是一個組織在明確的外部假設條件、內部資源和能力的前提下,用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。李振勇(2009)認為,商業模式是為了實現客戶價值最大化,把能使企業運行的內外要素整合起來,形成一個完整的、內部化的,或者利益相關的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統,并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值,同時使系統達成持續盈利目的的整體解決方案。魏煒和朱武祥(2010)認為,商業模式是本質上就是利益相關者的交易結構。

本文認為,商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具,用以闡明某個特定實體的商業邏輯,它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收人的條件。

二、商業模式的要素

由于商業模式概念的多樣性及研究者對商業模式認識的側重點不同,商業模式構成要素的劃分也呈現出高度的差異性。

各個研究者由于采用不同的歸納方法,以及考察深度和廣度不同,商業模式構成要素的數量差別較大,但有些要素是被重復提到的,如價值主張、經濟模式、顧客界面/關系、伙伴網絡/角色、內部結構/關聯行為和目標市場等。本文從價值流向完整過程的角度出發,將商業模式劃分為四個板塊:價值主張、價值創造、價值傳遞和價值維護,每個版塊包括一些要素,如圖1所示。

圖1 商業模式的四大板塊

表1 商業模式構成板塊和要素

構成模塊 構成要素

價值 目標客戶定位

主張 客戶需求定位

價值 確定業務范圍

創造 設計盈利模式

價 品牌模式

值 渠道模式

傳 服務模式

遞 客戶關系管理

價值 整合產業鏈

維護 建立利潤壁壘

第3篇

購買推薦

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內容簡介

《移動互聯網成功之道:關鍵要素與商業模式》把握移動互聯網時代的產業發展趨勢及最新動態,從終端、應用、平臺、管道、云、流量等關鍵要素的角度對移動互聯網進行了系統的內涵和趨勢分析,并基于這些要素考察移動互聯網時代的商業模式新特征。同時,《移動互聯網成功之道:關鍵要素與商業模式》各部分都結合國內外移動互聯網產業現狀及實踐案例進行了適度的剖析和對比。

《移動互聯網成功之道:關鍵要素與商業模式》內容豐富,資料翔實,適合于移動互聯網產業領域設備制造商、終端廠商、電信運營商、互聯網公司及內容提供商的戰略策劃、市場營銷、產品開發及運營管理工作相關人員,以及關注移動互聯網的高校師生和社會各界人士閱讀。《移動互聯網成功之道:關鍵要素與商業模式》也可作為移動互聯網相關企業的培訓用書,還可作為關心移動互聯網行業讀者的入門讀本。

目錄

第1章 移動互聯網:全新的游戲規則

1.1 互聯網的移動化

1.2 移動互聯網的乘法效應

1.3 移動互聯網改變了我們的生活和工作方式

1.4 移動互聯網的方向--SoLoMo模式

第2章 移動互聯網發展的驅動要素

2.1 終端:用戶價值實現的引擎

2.2 應用:持續激發用戶需求

2.3 平臺:商業模式創新的助力

2.4 管道:提升用戶體驗的基礎

第3章 終端:移動互聯網的突破口和推動力

3.1 終端市場及產業發展現狀及趨勢

3.2 "終端+服務"成為移動互聯網時代重要商業模式

3.3 跨界競爭趨勢

3.4 運營商終端引領模式的構建

第4章 重點應用--應用商店

4.1 應用商店發展現狀及趨勢

4.2 產業鏈及商業模式

4.3 典型應用商店運營案例分析

4.4 移動應用開發者概況

第5章 重點應用--社交應用

5.1 社交化的移動互聯網世界

5.2 移動社交應用發展趨勢

5.3 移動社交應用的商業化路徑

5.4 社交應用典型商業模式

第6章 重點應用--位置服務

6.1 位置服務概念及分類

6.2 位置服務發展現狀及趨勢

6.3 產業鏈及商業模式

6.4 典型位置信息服務案例分析

第7章 重點應用--移動支付

7.1 移動支付概述

7.2 移動支付發展現狀及趨勢

7.3 移動支付價值鏈及商業模式

7.4 典型移動支付運營模式分析

第8章 平臺:開放與合作的基礎

8.1 從圍墻花園到平臺花園

8.2 開放平臺案例

8.3 多樣化能力集生態系統

第9章 管道:智慧的力量

9.1 智能管道提出的背景

9.2 智能管道的內涵

9.3 建設智能管道的4大策略

9.4 國際運營商的智能管道探索

第10章 云:不再縹緲

10.1 云計算模式及關鍵技術

10.2 云計算對產業的影響

10.3 云計算發展現狀

10.4 移動云計算

第11章 流量經營:關注兩個轉化

11.1 基于兩個轉化的流量經營CTR模型

11.2 移動互聯網的流量變現挑戰

11.3 流量轉化典型案例

11.4 電信運營商的流量經營

第4篇

本文詳細地闡述了商業模式創新的諸多因素,重點介紹了商業模式的基本概念,并且結合典型的案例探討了如何構建和創新商業模式。文中可貴之處在于,作者結合其供職的集團公司下屬單位在商業模式創新中的新建樹進行了剖析,提出了一些極具實戰效能的新思想和新方法,不但從客戶細分和多樣化研究商業模式創新,還從成本外轉的層面來研究和定位商業模式創新,確實很有借鑒意義。

林左鳴

2013年1月

商業模式已成為當今學術界和企業界關注和討論的熱點。在全球化浪潮沖擊、技術變革加快以及商業環境更具不確定性的時代,人們越來越認識到決定企業成敗最重要的因素,不是技術,而是它的商業模式。正如著名的管理大師德魯克的那句名言:“當今企業的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。”研究和實踐也表明,無論新興產業還是傳統產業,不同的商業模式決定了企業不同的結局。如果說戰略決定企業的定位和為客戶提供價值,商業模式則決定如何實現企業定位、傳遞期望的價值。本文重點介紹商業模式基本概念、商業模式創新動力機制,并結合典型案例,探討如何構建和創新商業模式。

商業模式的概念

實際上,早在20世紀50年代就有人提出了“商業模式”的概念,但直到20世紀90年代隨著互聯網的興起,商業模式才流行起來。許多學者對商業模式進行過定義,但追溯近十多年間的眾多商業模式定義,我們可以發現無論國內還是國外,無論是企業界還是學術界,都沒有形成一個統一的定義。比較有影響力的商業模式論述如下:

(1)商業模式是企業能夠獲得并且保持其收益流的邏輯陳述(Stewartal.2000)

(2)商業模式是企業與其產品/服務之間的商務關系,是一種構造各種成本和收入流的方式,通過產生收入而使企業變得可生存(Hawkins,2001)

(3)商業模式是在一個公司的消費者、聯盟、供應商之間識別產品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系(Weiland Vital,2002)

(4)商業模式是一種簡單的陳述,說明了企業如何通過對戰略方向、運營結構和經濟邏輯的一系列具有內部關聯性(interrelated)的變量進行定位和整合,以便能夠在特定的市場中建立競爭優勢(Morrisetal,2003)

(5)商業模式是一種建立在許多構成要素以及他們之間關系之上的,用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具(Osterwalder,2004)

(6)商業模式有三個層次,一是戰略層面,二是運營層面,三是經濟層面。對于商業模式的把握需要問六個問題:怎樣創造價值;為誰創造價值;競爭力和優勢來源;與競爭對手的差異;怎么賺錢;時間、空間和規模的目標等(Richardson and Allen,2006)

(7)為了實現客戶價值最大化,將能使企業運行的內外各要素整合起來,形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統,并通過提品和服務,達成持續盈利目標的組織設計的整體解決方案(李振勇,2006)

(8)商業模式本質上就是利益相關者的交易結構(魏煒、朱武祥,2009)

綜上所述,商業模式概念大致可以從幾個方面來歸納:從系統方面,認為商業模式是由相互關聯的要素組成的系統,這些要素組成了企業體系框架,強調了商業模式的綜合性。從盈利方面,認為商業模式核心是一個企業如何賺錢以及如何長久維持利潤的描述,是一種能夠為企業帶來收益的模式。從運作模式方面,認為商業模式是企業的運作模式,是企業如何使用環境變化合理配置內外部資源獲取利潤的方式。從價值創造論方面,認為商業模式是企業價值的決定性來源。

如何認識商業模式創新

創新是當今企業發展的主題。商業模式創新是技術創新、產品創新、工藝創新、組織創新之后的一種新的創新類型,在成功的創新中有60%的創新是商業模式創新。一項新技術的經濟價值僅僅是潛在的,它必須以某種形式商業化后才能具體表現出來;同樣一項技術,采用不同的商業模式它給企業帶來的收入也是不同的。創新并設計出好的商業模式已經成為商業界關注的新焦點,商業模式創新能夠為企業帶來戰略性競爭優勢,是新時期企業應具備的關鍵能力,例如西南航空公司、蘋果、亞馬遜、攜程等國內外知名企業正是依靠獨特的商業模式進行創業,獲得了巨大成功。

同樣,創新也是商業模式與生俱來的本質。由于商業模式建立在對外部環境、自身資源、能力的假設之上,因此沒有一個商業模式適用于任何企業,也沒有一個商業模式永不過時。特別是在當今信息化時代,宏觀、微觀的環境瞬息萬變,技術發展革新飛速,給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰,原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段后,正面臨著質的改變,甚至“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的情況下,企業要想把握住市場機會,在競爭中立于不敗之地,對商業模式的不斷創新就顯得尤為重要。

相對于這些傳統的創新類型,商業模式創新有幾個明顯的特點:第一,商業模式創新更注重從客戶的角度,從根本上思考設計企業的行為,視角更為外向和開放,更多注重和涉及企業經濟方面的因素。商業模式創新的出發點,是如何從根本上為客戶創造增加的價值。因此,它邏輯思考的起點是客戶的需求,根據客戶的需求考慮如何有效地滿足它,這點明顯不同于許多技術創新。一種技術可能有多種用途。技術創新的視角,常是從技術特性與功能出發,看它能用來干什么,去找它潛在的市場用途。商業模式創新即使涉及技術,也多是和技術的經濟方面的因素,技術所蘊涵的經濟價值及經濟可行性有關,而不是純粹的技術特性。第二,商業模式創新表現得更為系統和根本,它不是單一因素的變化。它常常同時涉及商業模式多個要素的大變化,需要企業組織的較大戰略調整,是一種集成創新。商業模式創新往往伴隨技術突破、產品或工藝的創新;反之,則未必。第三,從績效表現看,商業模式創新如果提供全新的產品或服務,那么它可能開創了一個全新的可贏利的產業領域,即便提供已有的產品或服務,也更能給企業帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優勢。經驗表明,商業模式創新所創造出的價值超出了通過價值鏈配置所實現的價值,超出了通過企業間戰略網絡形成所實現的價值,也超出了通過對企業特定核心能力的利用所實現的價值。

商業模式創新的動力機制

商業模式創新的動力是企業選擇創新商業模式的時機和途徑的前提。綜合國內外有關研究,商業模式創新的動力機制大致可以歸納為技術推動、需求拉動、競爭逼迫、企業高管等四個方面。

(1)技術推動。技術對商業模式創新的推動在多個領域得到了證實。以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力,一批基于它的新型企業應運而生。例如,Yahoo、Amazon及eBay等,在短短幾年時間,就取得巨大發展,并成功上市,許多人也隨即成為百萬甚至億萬富翁,產生了強力的示范效應。Kodama(2004)、Faber等(2003)、Yovano和Hazapis(2008)等學者的研究也表明,在更廣泛的IT和ICT領域,產業模塊化和產業融合等技術的變化推動了美國、歐洲國家和日本的相關企業的商業模式創新,而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。此外,Willemstein、Valk和Meeus(2007)的研究也證實,企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一。可見,很多的商業模式創新是受到技術創新的激發而產生的,商業模式創新通過與技術創新的互動而提高了效率。

(2)需求拉動。隨著商業模式創新從互聯網行業擴展到更多的領域,實踐表明商業模式創新并不僅是由技術推動的,有些商業模式創新根本就沒有利用新的技術,而只是提供了能滿足客戶需求的新產品或新服務。德勤咨詢公司(Deloitte Research,2002)在對15家企業的商業模式創新進行研究后發現,推動商業模式創新的主要動力并不是大家通常認為的技術、法規和社會經濟變化,而是企業為了滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求而進行的努力。比如,美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務,星巴克提供的消費者可承受的奢侈和能夠放松、交談及參與的聚會場所。

(3)競爭逼迫。市場競爭與經營危機壓力是迫使企業尋求創新機會的一個重要原動力,也是逼迫企業實施商業模式創新的重要驅動因素。IBM(2006)對世界范圍內765個CEO或公司高管進行了調查。結果發現,大約40%的CEO或公司高管擔心競爭對手的商業模式創新有可能從根本上改變行業前景,因此,他們希望自己的公司能夠參與和掌控這種創新。最近幾年流行的所謂“藍海戰略”與商業模式創新,其根源即在于國內企業競爭劇烈,利潤普遍下滑,大家均已到了邊緣,由此逼迫企業開拓新的產業領域,更新產品價值。實際上,這是一種企業的戰略轉移。最典型的是比亞迪進軍汽車行業。此前,比亞迪一直是中國的電池大王,后來,由于電池行業的天花板,比亞迪于2003年進軍汽車行業。至2009年,比亞迪已經與奇瑞、吉利三足鼎立,并且獲得了股神巴菲特投資其電動車產業,大有后來居上之勢。

(4)企業家精神。企業核心競爭力從某種意義上講,也是企業家精神的一個反映或擴展,企業家精神本身就要求企業的經營者不斷尋找新的商業機會,不斷開拓新的商業模式。企業家精神為企業家成功實施創新、成就事業提供了強大的精神動力。當談到成功企業的商業模式創新時,往往會與這些企業家及企業家精神緊密聯系在一起:當談到阿里巴巴的商業模式時,就會想到馬云;談到蘋果的商業模式,就會想到喬布斯;談到電腦直銷商業模式,就會想到戴爾;談到eBay時,就會想到惠特曼。同時,商業模式創新涉及企業經營的方方面面,因此必須在企業高管的支持下才能實現,企業高管是推動企業商業模式創新的主要動力。Linder和Cantrell(2000)對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理表明,被訪談的高管平均將30%左右的創新努力放在了商業模式創新上, 有些甚至把商業模式創新放在傳統創新之前。

如何創新商業模式

商業模式的創新不是僅僅就某一個環節進行改良的企業改革,而是貫穿于企業資源開發、研發模式、生產方式、營銷體系、流通體系等企業經營的整個過程,是一項系統工程。因此,創新商業模式要從商業模式構成要素著手布局。

由于對商業模式概念理解的不一致,造成了業界對商業模式體系構成的不同意見。綜合要素完整性和對各行業應用的適用性等因素,商業模式構成要素主要包括:定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利能力、自由現金流結構和企業價值六個方面(圖1)。其中,定位為商業模式的起點,中間是業務系統(也是商業模式的核心)、關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構,企業投資價值是歸宿,是判斷商業模式優劣的標準。六個方面的關系是:企業的定位影響企業的成長空間,業務系統、關鍵資源能力影響企業的成長和效率,加上盈利模式,就會影響企業的自由現金流結構,即影響企業的投資規模、運營成本和收益持續成長能力和速度,進而影響到企業的投資價值以及企業價值實現的效率和速度。下面將從這六個方面及相互關系來探討如何創新商業模式。

(一)商業模式定位

企業定位是企業戰略的核心,也是構建一個企業優秀商業模式的起點。定位需要回答3個問題:(1)企業的業務是什么?(2)目標客戶是誰?(3)應該為他們提供具有什么特征的產品或服務?

對企業的業務進行定義是創造一個杰出定位的最重要一步。業務定義通過對企業所獲取的信息資源進行分類過濾,為決策層提供哪些機會應該抓住,哪些應該放棄。通過業務定義也可以界定出誰是自己的客戶和競爭者、誰是自己的伙伴,應該擁有什么樣的資源能力。業務定義常見的方法有:一是按照企業所生產銷售的產品或服務來定義自己的業務,如一汽、上汽處于汽車制造行業,國航、南航處于航空服務業;第二種方法強調針對某類客戶群的部分或全部需求定義企業的業務,如中航地產在地產開發中的整體解決方案提供商定位,中航航空裝備有限責任公司的航空裝備供應商定位等。第三種方法是依據企業所處的行業價值鏈環節確定其業務,例如品牌 、供應商、零售商等;第四種方法是按照企業關鍵資源能力及其組合來定義業務,如肯德基的特許加盟、耐克鞋做品牌授權。

商業模式定位要解決的第二個問題是鎖定目標客戶,識別和確定企業的目標客戶,就意味著企業必須考慮服務于哪個地理區域和細分客戶。客戶群有許多劃分方法,我們必須創造性地“重新劃分”已有的客戶群,以發現別人沒有想到的新的劃分市場。第一種方法是要徹底質疑現有的關于誰是客戶的思維定勢,要向“我們產品滿足的客戶的什么需求”并探索企業現在沒有服務但有類似需求的客戶來達到,這必須要超越目前已有產品或服務去思考,識別產品所隱含的功能。第二種方法是要從不同角度去思考。首先確定一個合適的客戶標準,其次就是用這個標準識別誰是目標客戶,最后就是通過向“我們應該怎樣做才能吸引這些客戶”來確定企業的目標客戶。第三種方法是要根據企業的資源和能力來選擇客戶,而這種方法成功的關鍵要找到需求和企業獨特資源能力相匹配的客戶。

商業模式定位要解決的第三個問題是企業應該向目標客戶提供什么樣特征的產品和服務。世上沒有哪一家企業能夠把所有客戶作為自己的服務對象,也不可能向一個客戶提供所有的產品和服務。而定位需要解決的是在企業所有提供的產品或服務中,應該選什么為重點。

(二)商業模式的業務系統

一個好的商業模式定位,必須要有一套好的相應的運行機制來實現。這套運行機制包括業務系統、關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構,其中業務系統是商業模式的核心元素,商業模式的差異往往通過業務系統之間的差異體現出來。

業務系統反映的是企業與其內外各種利益相關者之間的交易關系。所以,業務系統的構建首先需要確定的就是企業與其利益相關者各自分別應該占據和從事價值鏈中哪些業務活動,這就要先確定企業與不同利益相關者之間的關系。這些關系由純粹的市場關系到完全所有權關系構成的頻譜組成,包括簡單的市場關系,一定時間和約束下的契約關系、租賃、特許、參股、控股、全資和合資等。我們在構建業務系統時就是針對不同的利益相關者確定關系的種類以及相應的交易內容和方法。

一個高效的業務系統需要根據企業的定位識別相關的活動并將其整合為一個系統,然后再根據企業的資源能力分配利益相關者角色,確定與企業相關價值鏈活動的關系和結構。這樣按照企業定位建立起來的一個內外部各方相互合作的業務系統將形成一個價值網絡,該網絡明確了客戶、供應商和其他合作伙伴在影響企業通過商業模式而獲得價值的過程中扮演的角色。

業務系統的建立關鍵在于要對行業周邊環境和相互作用的經濟主體做全面分析。對于打算進入某個行業的新企業,必須反復討論來確定我們企業的利益相關者:第一,我擁有或可以從事什么樣的業務活動。第二,行業周邊環境可以為我提供哪些業務活動。第三,我能為各個相互作用的主體提供什么價值。第四,從共贏的角度,我應該怎么去做才能將這些業務活動形成一個有機的價值網絡,同時又讓其他利益相關者得到他們想要的利益。“不謀萬世者,不足謀一時,不謀全局者,不足謀一域”。業務系統就是要從全局的角度來設計布置自己與利益相關者的關系,不計一城一地的得失,而著眼于全局的成功。這里與大家共享中航工業貴陽電機“我搭臺,你唱戲,變成本為利潤”的商業模式創新案例。

【案例】貴陽電機通過與民營企業的合作,實現了公司壓鑄產業的做大做強。十年間,由成立初期50萬元的小公司,完成了由內向外,由小變大,由行業內到向全國市場配套的華麗轉身,經營規模實現了從300多萬元到年產值接近3億元的重大跨越,公司凈資產達3000多萬元。探究其成功的關鍵因素就是從利益相關者的角度看問題,根據企業的資源能力分配利益相關者角色,構建出合作共贏的交易結構,最終實現變成本為利潤。以壓鑄的機加環節為例,隨著市場擴大,貴陽電機的機加能力捉襟見肘。公司并沒有像傳統方式一樣,立即投入技改,以滿足機加生產能力。而是向外放出風聲說,公司有十幾億元的機加活兒需要干,愿意投資的請進來。合作的條件:“我搭臺,你唱戲”。指的是廠房由公司修,市場由公司統,銷路由公司賣,技術由公司支持,利潤由他人賺,而設備由投資方出。如此的合作模式,對于貴陽電機而言,減少了2個億的投資資金,且充分利用了廠房、技術、市場等資源優勢;對于投資方而言,因為有贏利點,可謂一呼百應。貴陽電機通過搭建合作共贏模式,將機加環節成功外包,把成本轉化為利潤,與其說是機制的轉變,不如說是通過建立高效的業務系統,創新了商業模式。

(三)商業模式的關鍵資源能力

資源就是企業所擁有控制的,能夠使企業構思和設計好的戰略得以實施,從而提高企業經營效果和效率的特性,包括全部財產、能力、競爭力、組織程序、企業特性、信息、知識等。企業資源主要有如下幾類:金融資源、實物資源、人力資源、信息、無形資源、客戶關系、公司網絡、戰略不動產。

能力是企業協作和利用其他資源能力的內部特性,由一系列活動構成。能力可能出現在特色的業務職能中,也可能與特色技術或產品設計相聯系。而特殊能力與核心能力這些術語的價值在于它們聚焦于競爭優勢這個問題,關注的并不是每個公司的能力,而是與其他公司相比之下的能力。企業能力可以劃分為:組織能力、物資能力、知識能力、交易能力。

而關鍵資源能力就是指讓商業模式運轉所需要的相對重要的資源和能力。商業模式中關鍵資源能力的確定方法有兩類:一是根據商業模式的其他要素的要求確定,例如不同業務系統需要的關鍵資源能力就是不相同的,不同的盈利模式的關鍵資源能力也不一樣。二是以關鍵資源能力為核心構建整個商業模式,常見做法有:以企業內部的單個能力要素為中心,尋找、構造能與該能力要素相結合的其他利益相關者。

對企業內部價值鏈上能力要素進行有效整合,以創造更具競爭力的價值鏈產業。由于每個企業的資源能力都是有限的,它不可能擁有世界上所有的資源,所以,如何分析整個自身擁有的資源,分清各種資源能力的主從關系和不同地位,這是每個企業必須面對的問題。只有這樣,才算是真正理解了關鍵資源能力,才能找到適合自己企業發展的商業模式。不同的商業模式所需要的重要資源能力一般是不同的,但這些成功的企業都具備自己的關鍵資源能力,而且用這些關鍵資源能力控制了其他的資源能力。例如,Google公司強大的“低成本計算能力”是其免費搜索商業模式的核心資源能力,如家作為經濟型酒店的關鍵資源能力是連鎖的標準化和統一化;超強的IT系統能力是亞馬遜由最早提供在線零售業務到面向中小企業和開發者提供Web服務的核心資源能力。

(四)盈利模式

企業商業模式的定位確定后,你發現了令人興奮的客戶群,也找到了怎樣為他們提供獨特價值的方式,構建了好的業務系統,設計了好的利益分配機制,聚合了關鍵資源能力。但是我們作為一個企業,必須獲取利潤,而盈利模式就是要解決這個問題。

盈利模式就是企業獲取利潤的方式。從誰那里獲取利益?誰可能分配投資或支付成本;相同行業的企業,定位和業務系統不同,企業的收入結構與成本結構即盈利模式也不同,即使定位和業務系統相同的企業,盈利模式也是多樣的。

我們企業管理者長期以來都關注收入增長和市場份額,認為利潤就會隨之而來,而忽視了如何盈利,也許我們會想,我生產出顧客喜歡的產品,提供了這么好的服務,把它賣掉后,扣除成本,就是我們的利潤,這里要注意的是,這種盈利模式會導致你的企業越來越難過。

為什么呢?因為這種盈利模式的收入來源比較單調,依賴于主營業務的直接銷售獲取收入,主要由自己支付成本,承擔費用。由于同行企業的產品、服務、定位、業務系統、組織結構和功能、投資模式、成本結構以及營銷模式同質化,盈利模式基本無差異;又隨著行業內企業普遍擴大規模產能、競爭加劇,相互間在爭奪客戶群時多輪價格戰下來,只是企業利潤越來越薄,直至虧本,凈資產收益率和投資價值遞減。如家電行業,經過多輪競爭剩下幾家規模大的品牌企業的主業利潤率、凈資產收益率普遍低下。如何構建好的盈利模式,我們可以設定成本支付和收入來源兩個維度、橫坐標表示收入來源。分別來自直接顧客、直接顧客和第三方顧客、第三方顧客。縱坐標表示成本來源,即成本誰支付,可以分為來自企業、企業和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可變成本。這樣我們產生了12個區域。如圖2所示。

如圖2可以看出,盈利的來源可以不是直接客戶或者主營業務而可能是第三方或其他利益相關者。成本和費用也不一定是企業自己承擔,可以轉移到其他利益相關者。前面談論的貴陽電機從盈利角度看也是根據業務系統梳理,把成本和費用轉移到其他利益相關者,這里再共享成都成發汽車發動機有限公司(成發汽發)的案例。

【案例】成發汽發抓住“總裝”,把涉及到的零部件基本全部外包外協,通過這種盈利模式他們200多人實現了近4億元的年銷售收入, 2800萬元的年利潤,人均收入達到200多萬元。

(五)自由現金流結構與企業價值

確定了為什么樣的客戶提供什么樣的產品或服務,設計了業務系統、聚合了關鍵資源能力,構建了自己的盈利模式,我們接下來就要分析企業的現金流結構。

商業模式的起點是定位,中間是分系統,關鍵資源能力和盈利模式歸宿是投資價值。因為投資者關注的是企業的投資價值,為什么一些企業當前資產很少,銷售收入不高,利潤不多,但股票市值很高?例如金風科技的案例。

【案例】金風科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市,以當天收盤價計算,股票市值達655億元。而2006年,金風科技營業額只有15.3億元,凈利潤3.2億元。而聯想2006年營業額1080億元,利潤15億元,按2007年12月21日收盤價計算市值623.43億元,金風科技員工數量只有聯想的4%,股票市值/銷售額為42.8倍,而聯想電腦股票市值/銷售額只有0.57倍。(注:聯想營業額、市值的貨幣單位應是港元,但2007年人民幣港幣匯率基本為持平,所以不影響比值的計算。)

從自由現金流角度看,提升企業的投資價值以及投資價值的實現效率和轉化速度,無非就是從減少自身投資規模、降低運營成本、增強自由現金流的持續成長能力三個方面著手。商業模式好的企業,往往能夠以更少的投資、更低的成本,獲取更多的利益,并且能夠高效率持續成長。例如金風科技以很少的資產實現了高股票市值,一方面歸功于行業市場空間,另一方面,則是金風科技整合制造能力的輕資產商業模式和多年來行業技術積累形成的高成長能力和成長速度。我們也可以看到,近年來受到資本市場追捧的并非高科技而是高成長行業。例如,住房中介服務、餐飲、經濟型酒店等連鎖渠道,健康、教育培訓等服務業。而從資本市場投資價值看,任何市場規模大的行業和具有持續成長能力的企業,都可能受到資本市場的追捧。因此,企業投資價值規模小、價值實現效率低和價值增長速度慢的原因并不在于行業傳統,而是商業模式落后。

特別要提到的是輕資產商業模式,這樣的企業往往能夠有效的利用三個杠桿:(1)善于利用和整合存量關鍵資源能力,即資產/資源/能力杠桿,所以自身投入少,業務系統輕資產,包括直接資產輕,或者舉重若輕或化重為輕。(2)庫存低,應收賬款少,自身負債少而有效利用負債杠桿,運營效率高,風險低,運營資本消耗少,甚至為負。(3)投入資本收益高,成長速度快,成長價值和價值實現效率高,能夠促使獲得資本青睞,有效利用杠桿價值,如耐克、阿迪達斯、可口可樂等都屬輕資產商業模式,商業模式的創新,就是要使企業在經營中獲取最佳的元寶曲線①,使企業價值最大化。

綜合六個構成要素,可以看出,當前對于我們多數產業而言,商業模式創新的關鍵著力點都要放在對業務系統的再梳理,要在明確關鍵資源能力的基礎上,放手、放膽、放量地設計合作共贏的模式,與其他企業合作時可以不拘泥于合作的形式,要嘗試輕資產的運作方式,將企業的優良口碑轉化為發展資本,把成本點變成贏利點,與利益相關者共同把產業做強做大。

商業世界是快速變化的世界,商業模式也有局限性、有生命周期、有環境適應性。任何商業模式都不是永恒的,也不是一勞永逸的,即使暫時被認為最優秀的商業模式也是如此。因此,企業要與時俱進、要根據商業環境的變化不斷對原有模式評估和診斷,利用六要素等方法主動變革商業模式,牢牢把握產業趨勢和市場商機,這樣才能使企業基業長青。

1. 亞歷山大·奧斯特瓦德,伊夫 · 皮尼厄. 商業模式新生代. 機械工業出版社,2011

2. 克里斯 · 安德森.免費:商業的未來.中信出版社,2009

3. 彭志強,劉捷,胥英杰. 商業模式的力量. 機械工業出版社,2009

4. 魏煒,朱武祥. 發現商業模式. 機械工業出版社,2012

5. 趙忠東,楊慶豐等 .“魔”式為王贏在移動互聯網時代. 電子工業出版社,2012

6. 魏江,劉洋,應瑛.商業模式內涵與研究框架構建. 科研管理. 2012 .5

第5篇

關鍵詞:動態能力;環境動態性;商業模式創新

一、引言

實業界中,現有很多企業因其獨特之處而使企業在動蕩的環境中獲得高速成長,如獨特的價值主張、獨特的盈利模式、獨特的價值創造、獨特的合作者關系等,即企業通過商業模式創新獲得快速發展。而隨著信息技術的飛速發展、競爭者的競相模仿和消費者需求的變化,企業由商業模式創新所獲取的競爭優勢不斷萎縮,這表明,商業模式創新的成果并不能為企業帶來永恒的價值,企業只有在動蕩的環境中不斷進行商業模式創新,企業才能立于不敗之地。現有關于商業模式創新驅動力的研究大多比較零散,并沒有系統研究企業能力對商業模式創新的影響。

現有關于商業模式的研究眾多,學者們大多從適合自身理論的角度對商業模式做出解釋,因此學術界關于動態能力的定義和構成要素等都沒有達成統一,但學者們普遍認同商業模式由顧客價值主張、關鍵資源、盈利模式和關鍵流程構成,而商業模式創新正是以上四個關鍵要素有機整合的結果。商業模式創新涉及企業價值主張的變化、客戶、供應商、資源和能力的總體重構,描述了企業從如何進行價值創造,到將價值如何傳遞給企業的利益相關者,最終到企業如何從這些活動中獲取價值的全過程的創新。因此,商業模式創新包括價值主張的創新、合作伙伴的創新、產品和服務的創新、盈利模式的創新等。Teece(1997)指出,動態能力是企業整合、建立和重構內外部資源以適應外部環境變化的能力[1]。現有關于動態能力的研究大多認同動態能力與企業績效、技術創新有著密切的關系,而商業模式創新也被認為是企業績效、技術創新的來源,因此,企業動態能力與商業模式創新之間應存在密切的關系。

二、動態能力與商業模式創新關系的分析

Wang和Ahmed(2007)將動態能力劃分為適應能力、學習能力和創新能力[2]。羅珉和劉永俊(2009)認為,動態能力由市場導向的感知能力、組織學習能力、社會網絡的關系能力和整合能力構成[3]。本文通過閱讀大量文獻,將動態能力劃分為四個維度:市場感知能力、創新變革能力、學習能力和協調整合能力,分別是指對企業外部環境變化的識別能力、企業內部進行創新的能力、組織中知識生產的能力、企業對內外部資源的協調能力。

市場感知能力是指企業對外部環境機會的捕捉以及規避威脅的能力。企業能夠感知市場中顧客需求的頻繁變化,能夠迅速識別市場,根據競爭者的變化、需求的變化以及政府政策的變化及時作出反應。在高度動蕩的環境中,市場機會稍縱即逝,市場感知能力能夠幫助企業時時監測外部環境,較競爭者更快發現市場的存在的機會,進行價值主張創新的商業模式創新。

創新變革能力是指企業破除舊事務,不斷進行創新并提升自身能力的能力。創新變革能力較強的企業鼓勵企業員工繼續創新,對有創新的員工有獎勵機制,對創新所帶來的失敗容忍度較高,有著較好的創新氛圍。快速變化的環境是企業現有的資源和能力價值萎縮,而企業進行創新和變革是為了適應外部環境的變化,使企業保持危機意識,并且創新帶來的成就感會鼓舞企業進行下一輪的創新,因此,創新變革能力較強的企業,越有可能繼續商業模式創新。

學習能力是指通過獲取、吸收轉化和利用現有的知識資源來創造新知識的能力。而商業模式創新的本質是知識創新,學習能力較強的企業能從外部市場中獲得有用的信息,能從和競爭者、供應商、合作伙伴等的交往中獲得有益的知識,能有效模仿企業外部信息,并有效將外部信息應用于組織內部,提升組織的知識存量,企業在動蕩環境中會遇到新問題、新情況,而要解決這些問題,企業現有的流程和慣例束手無策,因此需要學習去尋找解決這些問題的方案,不斷提升組織適應外部環境的變化的能力。因此,學習能力越強,企業的知識儲備越足,企業越有可能進行商業模式的創新。

協調整合能力是指企業對內外部資源的協調能力,使企業內部資源與外部環境的變化匹配的能力。董保寶(2011)認為協調整合能力強調了企業對外部環境的反映能力[4]。商業模式的創新包括商業模式創意的階段和商業模式創新的實現階段,企業在提出商業模式創意的基礎上,必須調整組織資源和能力以確保創意能夠得以實現,因此企業的協調整合能力越強,在組織外部環境發生變化時,企業能迅速做出資源的協調整合,較競爭者更快進行商業模式創新。并且,許多企業在進行商業模式創新時,并沒有考慮到自身資源和能力的限制,盲目進行創新,最終為企業帶來滅頂之災。

綜上所述,動態能力影響商業模式創新的關鍵路徑是:企業通過市場感知能力,發現市場中存在的機會并規避市場中的威脅,更快地發現消費者的需求,從而更快進行價值主張創新;創新變革能力使企業通過向市場引入一種新的生產技術、控制一個新的要素供應來源、用多樣化的方式與利益關系著合作等;協調整合能力能夠幫助企業對消費者偏好的變化、競爭者的變化做出快速反應,協調企業內外部資源和能力,更快進行商業模式創新;學習能力提升組織的人力資本和知識資本,創造競爭者難以模仿的知識庫,給企業帶來商業模式創新的資本。

三、結論

本文通過理論分析,得出的主要結論有:市場感知能力、創新變革能力、協調整合能力和學習能力對企業商業模式創新存在積極的影響。商業模式創新并不是一次性的,商業模式創新的成果也不是永恒的,因此,企業為了在動蕩的環境中保持競爭優勢,企業只有不斷進行商業模式。這表明,企業應注重動態能力的培育,企業可以通過時時監測市場的環境,了解對企業所處行業發展運行的規律、預測行業技術變化趨勢、積極了解與企業關系緊密的政策、觀測顧客偏好的變化、和同行、顧客、供應商等利益相關者交流提升組織的市場感知能力。企業可以通過對有創新能力的員工給予激勵、鼓勵員工提出有創意的設想、提高對創新失敗的容忍度、簡化組織的等級等提升組織的學習能力。企業可以通過提高組織戰略柔性,盡快協調組織的資源提升組織的協調整合能力。企業可以通過更新組織過時的知識、從顧客、供應商和競爭者學習知識、融合企業新舊知識等提升組織的學習能力。從根本上提高組織的動態能力,能夠幫助企業在動態環境中不斷進行商業模式創新,保持組織的競爭優勢。(作者單位:中南大學商學院)

參考文獻:

[1]Teece D.J,Pisano G,Shuen A.Dynamic capabilities and strategic management[J].Strategic Management Journal,1997,18(7):509-533.

[2]Wang C.L,Ahmed P.K.Dynamic capabilities:a review and research agenda[J].International Journal of Management Reviews,2007,9(1):31-51.

第6篇

摘要:21世紀移動互聯網時代背景下,信息高速流通的同時,消費者的需求變化也越來越快,產品的更新隨之也越發頻繁,營銷職能的重要性更加凸顯。在企業商業模式版圖的設計和運作中,越來越需強調營銷模式的設計。而關于營銷模式的研究,也不斷受到學術界和商業實踐者的關注和實踐,本文基于對商業模式的分析,指出營銷模式構成是圍繞顧客價值主張為核心,包含驅動模塊、分析模塊、支持模塊三個構成要素,并為營銷模式的構成研究提供理論依據和實踐借鑒。

關鍵詞 :營銷模式,商業模式,構成要素

中圖分類號:F713 文獻標識碼:A

引言

在企業實踐中,通常將營銷模式歸為商業模式的一個方面或面向市場的模塊之一。在競爭激烈的環境下,競爭對手們紛紛打造強勢的商業模式,以更好運作企業和維持市場地位,而在面對反復無常并持續變動的消費者需求,營銷環境變得更加復雜,現代企業迫切需要科學的營銷模式體系,以更好地指導企業進行營銷活動,并帶來持續的競爭力和現實的財務績效。現代營銷模式的體系已不僅僅是傳統簡單的產品-銷售路徑,而逐漸成為商業模式重要的核心模塊。本文基于現有企業商業模式的研究,闡述構成營銷模式的三大要素。

1、營銷模式內涵

關于營銷模式定義的學術研究有很多,但仍沒有統一的規范定義。本文將通過解析商業模式要素并結合企業實踐過程中所涉及的營銷問題指出何為營銷模式。

1.1 以解決營銷問題為核心的營銷模式

什么是模式?模式指的是為解決某一類問題的一整套方法論,一個體系。顧名思義,營銷模式解決的則是以營銷問題為核心的一整套方法或體系。而營銷問題本身包含了4P、消費者行為學、營銷管理、市場、品牌、STP等諸多理論研究以及實踐問題。

1.2 商業模式中的營銷構成要素

關于商業模式的研究有很多,有國內學者基于國內外的文獻綜述,提出商業模式具有九大構成要素模塊:產品價值、戰略、市場、營銷、管理、資源整合、資本運作、成本、營收[1]其將營銷模式定義為:企業如何制定市場策略以開拓市場和建立渠道。其主要立足初創企業尚未形成競爭格局進行定義。此外,國外學者Alex[2]基于理論和實踐整合的基礎上,提出具有較強實踐指導意義的商業模式畫布模型,其主要包含九大構造塊:客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構。其中客戶細分、客戶關系、渠道通路作為前端市場部分,核心資源、核心業務、重要合作作為企業內外對前端市場的支持活動,雙方以價值主張作為中心。不僅適用初創企業紙上談兵階段,對已經實踐中的企業進行戰略優化同樣具有重要借鑒意義,但關于如何優化策略并未做深度闡述。國外學者基于實證分析,從商業環境下的供應鏈角度提出彈性商業模式[3],其主要從商業模式構成及模式導向倆者的結合,引導彈性商業模式,認為商業模式構成包含供應鏈網絡,即上下游和供應鏈成員的關系類型,還包含了交易契約、利益相關者影響,所有權相關方面。而模式導向集中體現在解決營銷問題,由顧客導向、競爭者導向、跨職能整合三個構成要素構成,此處的顧客導向包含了供應鏈上下游廠家、商、經銷商及最終消費者。商業模式的核心是為最終消費者創造價值。

為企業設計商業模式是非常不易且復雜的,本文認為,企業商業模式構成主要從企業所處供應鏈網絡的外部性影響、渠道控制、各方信息流動的暢通、以最終消費者價值實現為主的市場導向、內部運營管理、成本營收幾個方面進行研究(見圖1)。而營銷模式則基于內外部的企業運營支持、最終市場的深度分析、最終消費者的緊密關系維護、執行策略幾個方面進行研究(如圖2)。

基于此,本文將營銷模式概括為企業為解決在與目標市場交互過程中所產生的營銷問題,運用分析工具洞察企業所處宏微觀環境,在企業現有產品和資源的基礎上,制定針對特定營銷問題的解決方法體系,主要包括戰略分析、流程支持、執行驅動的三個方面,戰略分析涉及到戰略層面,將營銷的作用放到戰略層面考慮,注重分析;而對于流程支持則是需要內部管理流程的優化,更快更好的在戰術層上提高營銷優勢,執行驅動涉及到具體營銷方案的實施,更加細節化的實際操作,即如何將營銷計劃落實到具體。

2、營銷模式三要素設計

作為商業模式市場前端的營銷職能越來越重要的時代,營銷問題的突出使得企業營銷職能越來越體系化,為了解決這些營銷問題,企業做了相當多的嘗試,從而也形成了營銷模式的多樣性。本文初步提出營銷模式要素為包含以最終消費者價值主張為核心的驅動模塊、分析模塊、支持模塊三大要素(如圖3)。

分析模塊:注重市場分析和營銷工具的開發及使用,針對消費者、競爭等不同的導向為企業量身定做切實可行的營銷思路和數據支持。體現在企業對市場的戰略性關注、及時定位和調整企業經營戰略方向,在營銷部門則體現在更加有效的策劃和分析能力,為領導層制定戰略決策提供高效的分析支撐,在與消費者互動的過程中,更多的注重消費者體驗以及與品牌互動等過程,如何從全局出發,提高企業的動態營銷能力,分析模塊是企業對營銷戰略制定能力的體現。

支持模塊:貫穿營銷模式始終的統一路徑,在企業及環境分析的基礎上,確定適合企業自身的營銷思路,用來指導企業管理實踐過程中如何緊密圍繞顧客價值主張這一核心進行。體現在營銷過程的統一性,需要將營銷思路內化為企業流程,支持營銷活動及營銷戰略的正確實施。本文認為資源支持不僅包括人力和財務層面,還涵蓋企業現有的渠道規模及平臺資源,作為基礎設施等硬件層面也是重要的支持。要將營銷理念和企業歷史經驗相結合,使得企業面向市場時成為統一的整體,緊密的流程使企業整體能夠快速使用動態的市場,在面向消費者時,企業品牌能夠始終保持統一的集體。

驅動模塊:營銷模式的成功實施不僅僅取決于企業對市場的競爭定位以及自身營銷管理的統一性,還取決于支持營銷模式運作所需要的行動。企業通過各種各樣的服務及營銷活動與顧客產生關聯,營銷活動作為非常重要的營銷手段,無論哪一種營銷模式都需要借助營銷活動實現其目的和解決營銷問題,那么營銷活動的執行效率及效果就是使企業營銷模式成功的必不可少的關鍵環節。而執行活動的主體是人,即便是企業或虛擬網絡,最終操作也是由人來執行,所以人作為執行主體,其態度和能力將對活動執行過程產生重要影響。在實際操作過程中,還需要把握關鍵節點管理及動態糾偏,在對消費者行為的深刻解析的基礎上,制定營銷活動,并優化執行過程的靈活變動,針對消費者的興奮點進行營銷活動設計及執行[4]。

3、本文總結

本文經過對相關營銷模式初步分析,從商業環境視角闡述關于營銷模式的基本構成,為進一步研究提供一定的理論支持。同時,因營銷模式的多樣化,本文所涉及到的方面有限,關于其構成模型是否能夠在實踐中應用于對企業營銷模式的分析和設計還有待進行實證分析以支持。在國際競爭越來越強的情況下,如何創新設計和調整企業自身的營銷模式是我國企業所面臨的重要問題,選擇什么樣的營銷模式是最適合企業自身的,則是首要考慮的問題。企業及所處環境的不同,營銷模式也有所區別,營銷模式并無優劣之分,能夠為企業現階段及長期帶來企業和社會價值,就可認為現階段的營銷模式是適合企業的。營銷模式的設計需要企業基于自身和市場的正確分析和定位,借由企業內部管理驅動營銷模式的實施,并給予所需要的資源,使營銷模式得以有效實施。

單就營銷活動而言,執行活動的主體不僅僅是個人,而是來自不同部門不同職能的一群人。高效的執行工具和流程設計能夠提高人在活動執行過程中發揮能力的效用。企業營銷活動可粗略分為:前期準備,活動執行,活動總結。前期準備包含了方案制定,人力和財力等資源籌備,企業內部預熱等方面,此過程側重在計劃職能,企業通過滾動計劃時間表及關鍵流程分工等高效率工具使企業上下明確職責和權限,充分做好活動準備。

參考文獻

[1] 方志遠.我國商業模式構成要素探析[J].中山大學學報,2012,52(3):207-214.

[2] Osterwalde,A&Pigneur,Y.商業模式新生代[M]. 王帥,毛心宇,嚴威,譯.北京:機械工業出版社,2012.

第7篇

[摘要]隨著物流信息化的飛速發展,各種各樣的物流信息平臺層出不窮。然而卻始終缺乏成功的物流信息平臺案例。究其原因,商業模式上的失敗是主要影響因素。分析了國內一些典型的物流公共信息平臺的商業模式,為今后物流信息平臺的商業模式設計提出一些建議。

[關鍵詞]物流信息平臺;商業模式

一、商業模式概述

商業模式可以定義為為了實現客戶價值最大化,把能使企業運行的內外各要素整合起來,形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統,并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值,同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。一個商業模式,是對一個組織如何行使其功能的描述,是對其主要活動的提綱挈領的概括。它定義了公司的客戶、產品和服務,還描述了公司的產品、服務、客戶市場以及業務流程。商業模式一般由9個要素組成,可以通過對比其9個要素的差別,來區分不同的商業模(如表1)。

通過這個9元素的商業模式描述框架可以看出,商業模式可以隨著個別元素的不同而千差萬別,即使是表面上看起來非常相似的項目,也可能隨著個別元素的微小差異而形成完全不同的商業模式。商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系,包括每一個參與者和其在其中起到的作用,以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在分析商業模式時,主要關注一類企業在市場中與用戶、供應商、其他合作辦的關系,尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。

二、物流公共信息平臺商業模式分析

經調查比對國內多家物流信息公共網站或平臺后,發現雖然國內目前已經出現了很多公用物流信息平臺,但是沒有一家能夠成為行業主導。尤其是在中西部地區,雖然擁有大量的物流園區,但是依托物流園區的信息平臺還沒有見到成功的案例。國內大量的公用物流信息平臺主要由中小型企業提供,普遍存在著缺少實體作為依托,缺乏運營資金和缺乏商業模式創新的特點。當前互聯網站的商業模式主要可以依據其收入模型的不同進行歸類。例如,同為門戶網站的新浪和網易,從網站外觀上看區別不大,但新浪的主要收入來自于網絡廣告,而網易的主要收入來自于網絡游戲。

當前很多物流信息平臺運營商來自于IT產業而不是物流產業,因此他們的主要商業模式一般沿用互聯網站的商業模式,主要可以歸納為以下幾類(如表2)。

目前市場上正在運營的物流類網站平臺有很多,根據運輸方式、區域、功能等的不同,可以把各物流網站平臺分為綜合門戶型網站、專業型網站、垂直搜索型、全國性網站等(如表3)。區域性的網站,他們各有優劣。一般來說全國性物流信息平臺目標明確,旨在成為國內的物流信息服務領導品牌。如中國物流信息聯盟網、全球物流聯盟、中國物流聯盟網、中國運輸聯盟。但是由于國內信息化發展緩慢,群體接受度還需要一個過程,形成一個全國性物流平臺依然需要很長的時間。而區域性網站雖然認識到網絡的無邊界性,但是在上線之初就確定了市場區域的定位。根據資料分析來看,很多網站的定位是為本區域內企業提供最佳的物流及相關服務,如車貨源查詢、倉儲設備、采購等服務,這類網站包括長三角物流網、浙江物流網、廣東物流網、華北商貿物流網等網站。

由于物流信息平臺的運營商自身的資源稟賦,當前的物流信息平臺主要還是以提品和服務以及利用不對稱信息收費兩種收入模式為主,而對于其他模式幾乎沒有涉及,這也給今后的物流信息平臺留下了巨大的發展空間。當然,當前的物流信息平臺在具體運營操作上還是有很多微妙的不同,通過分析當前相對較為成功的物流信息平臺的商業模式,能夠對以后物流公共信息平臺的商業模式設計提供有益的借鑒。

第8篇

內容摘要:商業模式的分類,一直是相關研究的一個重要問題和難點問題。本文構造了以“產業鏈、價值鏈、資金鏈”為一體的商業模式分類方法。與以前相比,該方法具有全面性、實用性、清晰性、獨特性的特點,不僅易于對其進行識別控制,還可以根據企業內外部的改變,對商業模式適時加以調整、重構。最后,基于該分類方法,本文還提出了完善未來研究的兩個方向。

關鍵詞:商業模式 分類方法 產業鏈 價值鏈 資金鏈

商業模式分類問題概述

關于商業模式的分類,一直是相關研究中的一個重要問題。大量學者都嘗試過對現有的或未來的商業模式進行分類,并漸成了一個研究熱點。但遺憾的是,目前還沒有學者真正建立起一個全面、清晰、實用、并且令人信服的商業模式分類體系。分類問題也成為商業模式研究中的一個難點問題。

究其原因,筆者認為主要有三個:一是商業模式涉及的面過于寬泛,而研究者在進行分類的時候,又總是想將所有的因素都考慮在內,而這是非常困難的;二是各產業間有不同的特點,導致了相異產業內部企業在商業模式上都有各自的特點和側重,表現在形態上便有很大的差異,要想建立一個能夠適用于所有產業的分類方法,幾乎是不可能的;三是在當前這個各種新因素、新問題、新方法層出不窮和迅速變化的時代里,商業模式呈現出的表象也是更加千姿百態,這無疑都增加了分類的難度。

所以,現有商業模式分類體系出現了很多無法令人滿意的問題:或者是包羅萬象,卻過于寬泛,以至于不具有實用性;或者是過于狹窄,許多類型沒有囊括在內,不具有全面性(原磊,2008)。而無法得出一個通用的分類,這也在一定程度上阻滯了商業模式相關研究的發展與深入。

正是基于以上問題,本文在對以往研究結果進行歸類分析的基礎上,嘗試著從產業視角出發,根據產業特點選取影響行業發展的關鍵元素,以定性和定量指標相結合的方法,建立一種新的商業模式分類方法。

商業模式分類問題研究現狀

目前,國內外關于商業模式的分類,可以主要歸納為兩種思路:一是通過邏輯推理,建立商業模式分類標準,從而進行分類;二是通過案例歸納,歸納出一些典型模式,作為商業模式的幾種類別。

然而,由此推演出的分類,則不可避免存在兩種問題:一是分類方法過于具體,多是對現有企業商業模式案例敘述式的歸納,無法從定量的角度對商業模式進行佐證,導致相關分類方法和結果缺少說服力,得出的分類結果也多集中在企業行為層次上,如聯想模式、戴爾模式、國美模式等,而這些模式僅是從企業有限的方面來講,甚至更應稱為企業模式,而不是商業模式。二是分類方法過于抽象,如基于價值主張和價值實現的二維商業模式分類體系(Rappa,1999),多維商業模式分類體系(Dubosson - Torbay et al,2001),以及一些基于企業的價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現所衍生出來的分類方法。這些分類方法的指標含義本來就不確定,在不同人眼中,有著不同的內涵和外延,而研究者由于知識結構、思維方式、層次等的不同,對于依此建立起來的分類方法,更是仁者見仁,智者見智。類別反而會陷入越分越亂的尷尬局面,無法達到分類所要求的簡化與規范效果。況且,過于抽象的方法,對于實際的企業經營,顯然缺乏現實的指導意義。

因此不難看出,目前關于商業模式分類方法的兩種思路,帶來的是兩個相對極端的結果,呈現出一種“啞鈴型”的狀態,方法的具體和抽象是啞鈴的兩個重端。而如何實現商業模式分類方法具體與抽象的中和,提升其層次性和現實意義,則是商業模式分類研究所要解決的問題。

此外,目前關于商業模式的研究,大都集中在有限幾個行業,如IT、互聯網、汽車、家電等。關于商業模式分類問題的研究,也因此顯得全面性不夠,無法囊括所有的商業模式類型。而由于不同產業互有特點,各產業內相關企業的商業模式在形態上有很大的差異;反之,同一行業內的企業,由于受到產業特點、宏觀行業政策、行業環境等因素的影響,商業模式會在某些方面趨于相同或者重合。如在我國醫藥制造業內部,受流程生產規范性、醫藥產品銷售渠道的特殊性、國家藥品限價等因素的影響,企業的價值主張、產品的生產與市場選擇、顧客選擇、產品定價等一般情況下都無法呈現出太大的差別,未能對企業商業模式的形態產生明顯影響。

基于此,筆者嘗試著把商業模式分類問題的視角,放在行業的范疇內。這樣可以根據行業的不同特點,剝離次要成分,提取出主干因素,降低研究的復雜性,從而利于在紛繁蕪雜的形態中,梳理出不同的商業模式類型。

基于產業視角的“三鏈條”分類方法

本文以我國的醫藥產業為例,提出一個適用于具體產業的商業模式分類方法―“三鏈條”法:即根據我國醫藥企業在產業鏈、價值鏈和資金鏈中所處位置和特點,對產業內企業的商業模式進行分類:

(一) 產業鏈

通過對其信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的,將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它是經營活動的肌體,直接決定著企業的外在形式與外界環境聯系。

對于醫藥產業而言,一個完整的產業鏈為:醫藥產品研究與開發(R&D)醫藥產品生產(或制造)醫藥產品流通與交換醫藥服務與醫藥產品消費。醫藥產業鏈中各鏈節是互相依存、密不可分的。其中,醫藥產品研究與開發是醫藥產品生產(或制造)的技術基礎;醫藥產品生產(或制造)為滿足消費者的需求提供了物質保證,也為醫藥產品流通與交換提供了物質基礎;醫藥產品流通與交換是連接醫藥產品和醫藥產品消費者的橋梁;醫藥服務與醫藥產品消費則是實現價值增殖的關鍵。

(二) 價值鏈

企業在創造價值的過程中可以分解為一系列互不相同但又互相關聯的經濟活動,其總和即構成企業的“價值鏈”。企業的每項經營活動都是價值鏈條上的一個環節。

作為企業運行的骨架,價值鏈的構建,是企業取得領先優勢的一個重要途徑。因為企業可以通過進行與其他企業不同的價值活動或是構造與其他企業不同的價值鏈來取得優勢,或通過價值鏈再造,形成較合理的制造流程、獲得關鍵環節,從而充分獲利。

而在眾多的價值活動中,企業所創造的價值,并非來自所有環節,而是來自鏈上的某些特定價值活動。這些真正創造價值的經營活動,是企業價值鏈的重要環節,也叫高附加值的環節。如我國醫藥產業價值鏈可簡化為:新藥發現產品生產銷售與市場。但藥品的增值卻主要在價值鏈的上游和下游環節,即新藥發現和市場營銷,生產成本則相對較低。

因此,在企業價值鏈再造過程中,可以通過重新設計企業的重要活動,采用和以前有所不同、效果更好、效益更佳的方式來設計、生產和銷售產品,從而獲取競爭優勢。如通過企業內部價值鏈,再造新的營銷渠道;通過價值鏈的分解,將非核心業務外包,把有限的資源集中在關鍵業務上;利用價值鏈的整合將關鍵環節聯合起來,創造出新的價值。而企業在這些關鍵價值增長活動及活動方式上的不同,也都可以體現出不同商業模式間的差異。

(三) 資金鏈

資金是企業生存發展的物質基礎,也是企業生產經營的血液和命脈。而資金鏈是指維系企業正常生產經營運轉所需要的基本循環資金鏈條,是“現金―資產―現金(增值) ”的循環,企業要維持正常的生產運作,就必須保持這個循環的良性運轉。因為它作為一個整體,牽涉到各個利益相關者,如企業必須通過資金鏈維持自身的正常運轉和與上、下游關聯企業進行合作。

同時,現在的企業,不僅處在一個實體市場,同時也處在一個資本化和證券化的數字市場,傳統的產、供、銷行為和現代資本市場的投、融資交易合為一體。企業要在衡量成本和收益的過程中追求自身利益的最大化,即通過對利率與預期利潤率的比較,就需要根據資金需求,選擇融資渠道。或通過資本運作為企業發展融通資金、整合既定資源,以使公司價值最大化。

在這個情況下,一個企業的商業模式就必須有資金鏈來支撐和運作,不僅應該包括實體經濟的現金流,還要包括一定的投資性收益和融資能力等。

“三鏈條”法優點分析

(一) 全面性

Timmers曾基于價值鏈,提出過一種商業模式的分類方法。他認為商業模式的分類可以分為三個步驟進行:一是價值鏈分解,即識別價值鏈中的要素;二是建立交互模式原型,根據雙方信息關系,在價值鏈的各環節上形成許多商業模式原型;三是價值鏈重構,將商業模式原型進行組合,得到新的商業模式(Timmers,1998)。該商業模式分類體系由于既有演繹推理,也有案例歸納,曾得到過研究者的廣泛引用。

但僅僅基于價值鏈的分類方法,缺乏外部環境對企業商業模式影響的認識,且把視角僅放在一個或幾個有限的企業間,涵蓋性略顯不足。同時,由于沒有對資金鏈進行分析,僅能夠根據案例經驗對部分組合結果進行考察,無法做出更為深入、全面的研究,結果可能發生遺漏,缺乏普遍意義。一個肌體、骨架、血液三者都具備的生命體,才會是鮮活的,而對企業來講,只有對其產業鏈、價值鏈和資金鏈進行綜合的分析和把握,才能找出其中蘊藏的生命力,也才能對其商業模式做全面、有效的歸類。

當然,Timmers的方法雖然不夠全面,卻也從側面佐證了將價值鏈分析納入商業模式分類體系的合理性。將該分類體系置于特定產業之內,則可以摒除一些企業非可控因素的影響(如宏觀環境、行業環境、企業環境、顧客環境等)。而此外絕多數涉及商業模式活動的元素,都可以在這三條鏈上找到定位,并通過不同組合,全面地反映企業商業模式的內涵。

(二) 實用性

分類方法不再是像以往那樣,僅僅對具體企業商業模式案例“講故事”式的敘述,而是從產業層次著眼,使商業模式分類的基礎提升至一類相關企業,具有一定的廣泛性。

在兼顧分類基礎廣泛性的同時,沒有對分類方法的視角進行無限制擴充,而是限于具體的產業,并選取具體的定位空間,也避免了以往分類方法的另一個極端,即過于籠統、抽象、普識,而缺乏實用性。

之前關于商業模式的研究大都沒與主流的產業經濟理論形成有機結合,而是游離在主流理論領域之外,使商業模式在研究上形成“理論孤島”。 而本次從產業視角著眼,并結合產業鏈對商業模式進行歸類分析,則嘗試著為商業模式的研究與相關產業經濟理論搭建了一個橋梁。

而這個分類方法也一定程度上使得以往商業模式分類方法研究中的“啞鈴型”問題得以解決,從原來“兩頭大,中間小”的不均衡狀態,漸漸向均衡狀態過渡。

(三) 獨特性

由于商業模式涉及的內容及分類標準眾多,所以從嚴格意義上講,沒有任何兩家企業的商業模式是完全相同的,每家的商業模式都有其獨特之處。

但以往的分類方法,無論具體還是抽象,由于沒有對商業模式分類體系的要素做系統、全面的梳理,沒有通過線索將其串聯起來,通常是一個或幾個元素自成體系,整體上較為混亂。同時,由于沒有量化,各敘述式的指標也存在一定意義上的交叉,再加上分類者在主觀理解上的偏差,使得很多模式的特點無法呈現。許多本來不相同的模式,在分類后,也難以表現出其獨特性。

而本文中的分析方法,則確立了一個明確的三維分類指標體系。每一條鏈上構成商業模式的要素或要素組合,都在該鏈上,有唯一的投影點對應,永遠不會交叉。就像手中握了一把散亂的珠子,很難從頭至尾將其數目數清,而一旦用線將其串起來,數目便一目了然。

如在為各鏈上的不同元素分類時,可以采用二進制模型為其賦值。以醫藥產業鏈為例,將醫藥產品研究與開發(R&D)、醫藥產品生產(或制造)、醫藥產品流通與交換、醫藥服務與醫藥產品消費分別賦值為0001、0010、0100、1000。如果企業商業模式實質既是藥品生產商,又是藥品流通商,在產業鏈中扮演雙重角色,則該模式的組合可以記作0110(0010+ 0100)。而此時得到在產業鏈上的投影,依然是唯一確定的。

價值鏈和資金鏈上的要素或其組合,也分別在各自的鏈條上對應于確定點,并最終在三鏈組成的三維空間中,對應于唯一的空間坐標,具有無可辯駁的獨特性。

(四) 清晰性

由“產業鏈、價值鏈、資金鏈”三條線出發,對具體產業的商業模式進行分類,確定的分類體系具有清晰、可視性強的特點。這主要是由于本分類方法選取了三條鏈上的具體元素作為指標,而這些元素在各自所處的鏈條中都有明確的位置,可以用相對嚴格的定義加以界定和規范,如企業在產業鏈中的位置、價值鏈上的增值方式,以及資金鏈上的投、融資模式等。分類標準一旦確定,商業模式的類型也就很容易得到了確定。

而由本分類體系所確立的商業模式,在所屬三維體系中對應的空間坐標也都是唯一的,這可以使每個商業模式都易于在眾多模式中被辨別出來,使研究者對其認識變得確定、明了,擺脫了以往在紛紛擾擾的或具體、或抽象的定義描述中,“一半清醒一半醉”的狀態。

同時,以往的分類方法,尤其是以案例描述作出的商業模式分類,對應的都只是企業在時間軸上的某一定點,而就是這樣的商業模式卻往往成了該類企業商業模式的代名詞。而后續研究者對該企業商業模式的提及和應用,其實都是源自之前那一定點,使其帶有時間上的慣性。而由于企業所處的環境、以及企業的內部資源和組織結構都處在一個不斷變動的環境中,商業模式也處在一個不斷變化的狀態,而這種變化有時候可能會是顛覆性的。

而在本文的分類方法下,商業模式的每一次變動,都可以清晰地在“產業鏈、價值鏈、資金鏈”組成的三維體系中顯示出來,不僅易于對其進行識別控制,還可以根據企業環境、目標、內外部資源的改變,對目前的商業模式適時加以調整、重構。

“三鏈條”法的不足分析

理論論證不足。本文中三條鏈的選取,只是通過對商業模式定義、內涵的比較和對各鏈構成要素的分析,發現商業模式的構成要素,大都能很好地蘊含于這三條鏈之中,即由此嘗試著利用這三條鏈來對商業模式進行歸類。而在此之前,未曾加以深刻的理論論證。

對各鏈要素細分和歸類不足。在目前的研究中,也有研究者是把產業鏈和價值鏈重合,作為一個整體―產業價值鏈來研究。其主要原因在于產業鏈和價值鏈在組成上,有一定相似和重合的地方。如有些企業之所以能夠取得價值的增值,主要原因就依托于其在產業鏈中的位置。而只有對這兩條鏈上的元素做進一步的細分和歸類,才能更好地把握其各自的特點。

有一定的不確定性。對資金鏈的分析,從理論上講至關重要,但在實際操作過程中,由于某些數據難以獲取,加之處理上的難度,很可能只有部分的指標能在商業模式歸類中得以體現,從而會遺漏一些甚至是重要的元素,并影響最終分類的完善。

不能很好地體現商業模式的全部內涵。采用各條鏈上的相關元素作為分類的基礎,清晰了分析的思路,但元素卻是具體而實際的,也使得方法顯得理性但卻僵硬,對組織結構、運作機理、組織文化等層面的東西較難涉及。

基于本文分類方法的完善

基于本文來講,未來商業模式分類方法的完善方向,則主要可以通過兩個方向來進行,即內涵化和外延化。

內涵化。本文提出的分類方法,多少還有些流于表面,只是從眾多建筑元素中找出了構造房屋所需要的地皮、費用、磚沙、鋼筋和水泥,并在此基礎上構造出了一棟實用、獨特的樓房。雖說已經具備了基本功能,但商業模式作為管理的一部分,還有很多的彈性、隱性、潛層因素需要挖掘,就像樓房的內部還要通過裝飾來表現生活品味、文化內涵、藝術意義和情感訴求等。也只有通過對各鏈條外更深層次因素的挖掘,內外結合起來考慮,才能做出更貼切的分類。

外延化。本文的方法只是提供一種商業模式分類的思路。事實上,商業模式分類沒有,也不應當有唯一的方法。在未來的研究方向中,研究者也完全可以根據需要,提出不同的分類方法。如根據不同的產業特點,將“產業鏈、價值鏈、資金鏈”改造成諸如“產業鏈、物流鏈、資金鏈”的形式,甚至也可以在此基礎上,衍生成“四鏈條”、“五鏈條”等新的分類方法。

參考文獻:

1.原磊.商業模式分類問題研究[J].中國軟科學,2008(5)

第9篇

關鍵詞:零售企業;網絡零售;商業模式;扎根理論;蘇寧

中圖分類號:F713.32 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3104(2013)06?0041?07

一、引言

互聯網不僅改變了人們的生活觀念、行為方式,也在滲透和改變著商業活動。信息技術以其獨有的方便、快捷改變了每個行業的競爭環境及生存模式,尤其是和人們生活息息相關的零售業,其管理理念、組織結構和商業模式正伴隨著新涌現技術的改變而改變。零售企業為適應社會和市場需求而進行的不斷更新和調整,歸根結底是商業模式的改進,越來越多的企業開始拓展網絡業務,以“實體+網絡”的新形式創新其商業模式。近十年來,我國網絡零售市場快速成長,誕生了淘寶、當當等新型網絡零售企業,同時傳統零售企業如國美、蘇寧等零售巨頭紛紛建立了網上零售平臺。在此背景下,零售企業商業模式的研究得到了眾多學者的重視。正如Johnson認為的那樣,零售企業要想實現變革性增長,依靠的往往不是產品或技術創新,而是商業模式創新[1];當今企業之間的競爭, 不是產品之間的競爭, 而是商業模式之間的競爭[2]。

商業模式從本質上講是企業的價值創造邏輯[3]。這一邏輯涉及企業戰略、價值鏈、資源及整合能力、相關利益群體等。由于其范圍較寬泛,眾多學者提出了不同的看法。McGrath RG等將商業模式描述為企業的運營結構,認為商業模式的重點在于說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值[4]。從企業價值創造角度,高金余、陳翔則認為,商業模式是企業進行價值創造的內在機制,它基于一種體系結構來進行商業運作,其目的是通過給客戶提供價值增加的產品而獲取利潤,在企業規劃與運作中起到連接企業戰略和其實施的作用[5]。基于系統的觀點,王曉明等人從“要素?結構?功能”的角度對企業商業模式的內涵和演進展開分析,指出商業模式是在特定的環境下,以企業及其相關利益者的價值創造和價值獲取(實現)為目標,圍繞企業的商業活動(業務活動)而進行的一系列整體性、結構性、功能性的設計、安排或選 擇[6]。從要素組合角度出發,一些學者則將商業模式定義為核心界面要素形態的組合,此核心界面包括客戶界面,內部構造和伙伴界面。其中所涉及的顧客價值是指企業以一定的方式探尋并參與到顧客的活動過程中,且能夠為其帶來利益或滿足感,能夠使顧客對企業產生忠誠度的價值所在。企業對顧客價值的考察可以從潛在顧客價值、知覺價值、實際實現的顧客價值等層面進行。

總體看來,零售企業商業模式是在企業特定的戰略環境下,通過整合企業現有資源,以實現顧客價值及滿足企業自身價值實現的過程。

商業模式的構成要素在理論上尚不統一。Osterwalde在綜合各種概念共性的基礎上,提出了一個包含九個要素的商業模式模型,即包括價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴網絡、成本結構、收入模型。這是一個較為細致完整的劃分[7]。但是,企業商業模式

構成要素可能會因其所屬行業、類型等性質的不同而不同,因此,針對零售企業尤其是基于實體和網絡零售協同經營下的零售企業進行分析,歸納總結其商業模式的構成要素,將具有理論和實際價值。

根據對現有文獻的分析歸納,本文把商業模式構成要素劃分為三個層面:① 企業資源能力。指配置企業資源的能力,包括企業執行其商業模式所需的能力和資格,為有效實現價值并實現其商業化而形成的合作關系網絡等[8]。企業資源能力除了其整合各項人力、物力、財力的水平,更重要的是企業關注市場動態的能力,包括能否根據市場的風云變化及時調整企業范圍內的各項活動等等;② 客戶主張。是指市場細分、顧客價值確定、客戶溝通等一系列與客戶界面有關的活動。對于實體和網絡零售協同發展的企業,客戶主張呈現出多變性和復雜性;③ 價值創造。包括價值主張、成本結構、收入模式等。價值創造是企業明確運營目的的一個過程,只有與市場有效結合,才能在企業擁有強大的資源能力的同時,實現價值、創造價值,帶來企業盈利。

二、研究方法和企業選擇

本文運用扎根理論的研究方法來分析實體和網絡零售協同下的企業商業模式的構成要素。作為一種較完善的質化研究方法,扎根理論的基本思想是在分析經驗資料的基礎上構建理論[9]。研究主要采用Strauss的階段分析法[10],具體步驟:① 以收集的資料為基礎,通過迭代式開放性編碼對目標企業商業模式的各子模式進行概念化和類屬化;② 依據主軸編碼將各個類屬按因果關系劃分出不同層次,將同類屬性的控件聚類,而后逐步建立各類屬直接的內在邏輯關系;③ 構件類別形成后,不斷進行理論抽樣和比較分析,通過螺旋式比較精細類屬間的關系;④ 進行選擇性編碼,通過故事線將所有變量聯系在一起構建出目標企業商業模式體系,再提煉概括出商業模式各要素的內在聯系,從而得出實體零售與網絡零售協同演進的動態模式,提煉商業模式創新路徑,構建相關理論。運用扎根理論對目標企業進行分析,不僅能提高所得結論的說服力,同時能深度構建各要素的內在聯系,大大提高研究結果的準確性。

本文選取蘇寧電器為研究的目標企業。原因有二:第一,作為中國商業的領先者、最大的商業零售企業,除了容易獲取其大量資料外,蘇寧的商業模式也有較高的研究價值,對其它企業的發展具有示范效應。第二,自2004年7月,蘇寧云商(蘇寧電器(002024))在深交所上市,蘇寧打造出國內第一的電子商務網購平臺――蘇寧易購,開創了實體和網絡零售共同發展的新模式。此后,蘇寧入選了《福布斯》亞洲企業50強、成為全球2 000大企業中國零售業第一,品牌價值高達815.68億元,這些成功都源于其獨有的商業模式。本文主要分析蘇寧電器發展自2009年起至2013年之間的資料,該期間正是蘇寧電器進行科技轉型,拓展線上業務的階段。

資料來源主要包括蘇寧官方網站的新聞動態和基本介紹;關于蘇寧的論文、報道評論,包括企業網絡電子宣傳冊、報刊;關于零售電商行業整體發展狀況的調研報告和文件以及對顧客群體的訪談調查等。

三、蘇寧電器商業模式構成要素分析

(一) 開放性譯碼

開發性譯碼階段是一個逐字逐句分解、碎裂資料數據并且重新定義現象的階段,本文運用因果聯系、條件關系、并列關系等邏輯聯系將蘇寧電器的資料進行了分解,將原句打破后重新定義,給重新定義后的現象賦予概念化的標簽,將相關的概念聚類在一起,提煉并形成范疇。具體步驟為:概念化―范疇化―挖掘范疇的性質和維度―界定。開放性譯碼多是按因果指令進行的,指令關鍵詞包括“為此”“目的”“使”“導致”等。按此步驟分析資料,本文發掘出54概念和16個范疇,概念分別是:戰略變革、成功轉型、企業洞察力、企業領先、成長速度、規模效應、企業重塑、逐步擴張、企業形象、企業定位、企業文化、品牌優勢、店面擴張、經營方針、產品類型、市場渠道拓展、創新經營組織、業務拓展、營銷策略、促銷方式、營業額、需求增加、價格優勢、價值創造、客戶調查、細分市場、客戶溝通、市場反應、供應商關系、分工明確、供應網絡、聯系動態、顧客價值、定制服務、用戶體驗、資源整合能力、組織能力、業態創新、網絡零售、物流配送、運營系統、柔性管理、售后管理、協同效應、共享資源、倉儲、平臺運營、數據運維、電子商務人才孵化。范疇是:戰略變革、企業文化、經營方針、營銷策略、組織管理、戰略資產、體驗平臺、供應網絡、顧客價值、核心能力、成本結構、營業額、創新、柔性管理、產品收入模式、組織轉型(見表1)。

表1 蘇寧資料概念一覽表

編號 概念 概念性質 標簽 資料語句

A1 戰略變革 企業戰略的變革與革新 C2R14 躋身世界級的企業是蘇寧未來十年發展的戰略目標,為實現這一戰略,蘇寧從連鎖發展、營銷變革、管理轉型等方面制定了新的奮斗目標。

A2 成功轉型 企業長期經營方向、運營模式、資源配置等方面整體性的轉變 R2R5R8R14

A3 企業洞察力 企業對市場變化等現象的前瞻力、透視力

A4 企業領先 企業通過多種手段保持

行業領先水平 R3R8R11R14R15 隨著第四季度二十周年慶典促銷力度的加大,銷售和品牌形象將會進一步提升

A5 成長速度 企業規模、發展速度 R4 市場的爆發加強了……網購的成長速度和實體店比較起來是成倍的增速

A6 規模效應 生產要素比例增加時,產出增加價值大于投入增加價值的情況 R5 網購的成長速度和實體店比較起來是成倍的增速

A7 企業重塑 企業重新塑造包括企業形象、

品牌效益等活動 R6 提升蘇寧服務消費者的能力,為其2012年雙渠道、雙品牌作戰,領跑中國零售市場的戰略目標提供強有力的后臺支持

A8 逐步擴張 企業逐步拓寬其業務范圍、

市場渠道等活動 R7R15R16R23 蘇寧易購的推出,為蘇寧提供了去電器化發展、多元化經營的先行載體

A9 企業形象 人們通過對企業各種標志而建立起來的對企業的總體印象 R7 是一個通過互聯物聯技術,依托高效的全品類供應鏈、……覆蓋全國的物流網和服務網,為消費者提供全方位服務的綜合生活平臺

A10 企業定位 企業通過其產品、品牌,塑造其在消費者心中獨特的個性、

文化形象 R8 建立面向商品供應商、內容供應商、服務供應商、物流供應商的在線開放、智能協同的生態體系

A11 企業文化 企業經營指導思想:企業形象 R9 有效增強了蘇寧服務能力,贏得了消費者的廣泛認可。

A12 品牌優勢 客戶品牌忠誠度 R10 蘇寧易購具有蘇寧品牌優勢、上千億元的采購規模優勢……

AA13 店面擴張 門店連鎖經營的擴散 C11 蘇寧電器針對20周年慶典期間啟動大規模促銷活動并加快連鎖發展速度,一方面……另一方面…………

AA14 經營方針 企業根據實際情況為其實現

經營目標而提出的指導方針 C12 公司正通過……在經營管理效率,毛利率提升上也具有很強的后勁。

AA15 產品類型 產品種類 C4C5 進一步全面滲透網上銷售的用品、圖書等品類的綜合銷售上……快速延伸至應用軟件、游戲點卡、機票、充值等增值業務

AA16 市場渠道拓展 向消費者銷售的流通渠道 C14 新的經營范圍和線上線下的渠道融合,是蘇寧“有區別”的生存保障。

…… …… …… …… ……

(二) 主軸譯碼

主軸譯碼階段是在第一階段的基礎上,將概念化的資料進行進一步的整理。主要目的是剔除不能與其他概念聚攏成范疇的概念,調整出現頻次較少的范疇,延伸范疇的性質與層面,使范疇嚴謹化。重新閱讀與范疇有關的資料,保證其客觀、嚴密。例如:原因句定義為C1:“電子商務企業的終極目的還是要盈利,蘇寧易購2011年開始的發展是要建立在自身有合理的盈利空間的基礎上的。”結果句R1“我們將逐步切割實體門店與易購的銷售。”經過開放性譯碼階段,將C1概念化為盈利模式、價值實現類別,R1則為分工明確、經營方針類別。連接二者的是“要…,為此…”。初看是為達到C1這一目的,采取了R1這一策略,而實質的商業模式結構中應為采取R1導致C1,為更清晰明了闡述二者在企業商業模式中的因果關系,就要重置其因果順序,這就是主軸譯碼的意義,即重置為:R1導致C1,提取的范疇分別為:組織管理和價值實現。

通過處理,繼續提煉出核心范疇:戰略變革、組織管理、顧客價值、價值實現。與網絡零售相關的主范疇為:戰略變革、經營方針、營銷策略、組織管理、體驗平臺、供應網絡、顧客價值、柔性管理、產品收入模式、組織轉型市場反應、顧客價值、業態創新、數據運維。

(三) 選擇性譯碼

根據第一二階段的處理,再次分析資料,借助發展好的若干個主要范疇間的“故事線”將發掘的核心范疇聯系起來,找出有關實體零售與網絡零售有關的主要范疇和次要范疇,用以鋪陳整個關于蘇寧的資料集。與此同時,構建出因果關系脈絡,并將蘇寧資料集重新審讀應用,檢驗所構建的脈絡圖與“故事線”:

蘇寧電器在發現網絡零售的新趨勢后,提出了“未來10年,蘇寧將實施虛實結合的戰略”。在這一宏觀戰略的指導下,蘇寧拉開了重塑商業模式的序幕。2011年蘇寧制定了“以‘科技蘇寧、智慧蘇寧’為主線,開始一系列創新”這樣的計劃。由此,蘇寧易購隆重上市,蘇寧電器線上銷售渠道被開通。

易購網站的特點在于整體設計很簡潔,沒有其他的懸浮廣告窗口之類的出現。在首頁頂部的左側邊有產品的詳細分類,同時采用樓層式的方式展示各個分類下的部分產品,在每一層都有特價商品展示。在網頁右側還有品牌旗艦店推薦,這些店的商品質量一般都比較好,且信譽度高。在最右邊有四個快捷方式,其中有一個問卷調查,這個主要是針對用戶在購物過程的相關體驗調查,用以提升用戶在網購過程中的體驗。消費者有什么意見也都可以在其中提出。可見,蘇寧網絡業務的開展經過了深思熟慮。所以,易購在擁有了蘇寧的品牌效應、采購規模優勢以及輻射全國的物流配送網絡服務優勢的基礎上,更形成了富有特色的運營機制,即自主采購、獨立銷售和共享物流服務的態勢。依托于實體,并超越實體的理念使易購和實體形成了共享資源的模式,二者共享遍及全國30多個省1 000個配送點、1 300家產品自提門店、3 000多個售后服務網點的服務網絡,還同時共享著蘇寧得天獨厚的口碑,一方面節源開流,一方面又保障了對顧客的服務。然而,提到盈利模式,易購與蘇寧連鎖則是分而治之,在共享資源的同時又形成了內部競爭的態勢。借鑒于門店20年的運營服務經驗,蘇寧易購將消費者消費習慣、產品喜好、購物體驗的研究融入至網站日常運營和體驗中,并結合網絡成本用戶的行為特點,創立了有別于純電子商務平臺的獨有商業模式和運營模式,在整體供應鏈的柔性生產、大規模定制能力方面具備了其他電子商務平臺不可比擬的優勢[11]。與此同時,蘇寧易購根據市場需求的變化及時采購產品,依托自主采購的便捷靈活性,實現產品品類的不斷豐富與擴充,從傳統家電、3C類產品,進一步拓展到服裝百貨、書籍、體育用品、化妝品等種類,充分滿足消費者多樣化產品需求。而基于網店的快捷服務,消費者不出門就能了解到所選用商品的規格參數、價格,甚至通過網絡可以看到其他用戶的評價、口碑,再到實體店去體驗時,有目標有分類,提高了購買效率,拉動了門店的服務效率與質量。可以說,易購的出現拉動了實體的經營,它不是補充品,而是催化劑,一方面它拉動了實體的服務質量和效率。另一方面,對于門店而言,易購的存在是一個極強的內部競爭對手。

當然,伴隨著易購出現,一系列問題和矛盾也展露出來,除了易購分割實體店的營業額、顧客源外,由于網站設置的不健全還出現了品牌效應下滑、用戶需求處理的不及時等問題,這也給實體門店的運營帶來了負面影響。為解決這一難題,蘇寧不僅拓寬了市場渠道,更在“為顧客服務”的基礎上進行了業態創新,包括:增加產品類型和范圍,重新定義蘇寧的客戶群體,提供更高效的網絡服務,打造一流的倉儲和物流配備系統等內容,以便為消費者提供更快捷高效的服務。另外,為緩和爭奪客戶源的矛盾,蘇寧還特意推出超級店expo,使消費者在實體店享受購物、體驗服務的同時也能享受其線上購物的低廉價格,這是在電商企業熱捧BtoC過程中一次具有意義的嘗試,意味著線上線下的零售業務開始趨于協同并進。

蘇寧電器在逐步完善本企業的商業模式結構,在不斷地探索、發展、改進的過程中形成了具有蘇寧特色的商業模式要素組合。

四、蘇寧實體與網絡零售協同商業

模式要素組合結構模型

通過分析,本文將蘇寧電器這一階段的商業模式要素進行歸類,得出:

1. 企業資源整合層

產品類型、資源整合能力、店面擴張、組織能力、業態創新、網絡零售、物流配送、運營系統、柔性管理、市場渠道拓展、售后管理、共享資源、倉儲、平臺運營、數據運維、電子商務人才孵化。

2. 顧客價值實現層

客戶調查、細分市場、客戶溝通、市場反應、供應網絡、聯系動態、定制服務、用戶體驗。

3. 企業價值實現層

企業文化、企業定位、戰略變革、品牌優勢、經營方針、創新經營組織、業務拓展、營銷策略、成本優勢、促銷方式、營業額、需求增加、價格優勢、價值創造。

根據以上層次細分得到蘇寧電器商業模式要素組合圖(如圖1)和實體與網絡零售協同路徑圖(如圖2)。

圖1是蘇寧電器商業模式運營總括圖:蘇寧的一切活動以企業戰略為起點,通過對企業文化的深度解讀和準確的定位制定出適時、適度的戰略,為企業指明方向。在此基礎上,蘇寧分別按業務流程、時段、部門制定了經營方針、營銷策略和組織管理的形態,以保證后續工作有章可循,與此同時,企業的文化理

圖1 蘇寧電器商業模式要素組合圖

圖2 蘇寧電器實體與網絡零售協同演進商業模式要素構成圖

念也滲透在價值實現模塊中,加固了戰略在企業商業模式中的地位。此部分定義了構建商業模式的目的和價值實現方向,是整套商業模式體系的中樞神經。

經營方針、營銷策略的實施需要體現在產品和收入模式上來,而中樞系統指令的傳達需要各部門資源的整合。供應網絡、戰略資產本就是蘇寧作為電商企業的強項。在強大的物流倉儲等設施的支持下,蘇寧又推出獨特的體驗平臺,極大地拉動了顧客價值,促使企業核心能力逐步從強大的硬件系統轉向柔性的服務能力上來;二者相互配合,一方面達到了節源開流、成本領先的效果,另一方面提高了服務的質量與效率,促使產品收入模式不斷改善。產品收入模式的改善帶來了營業額的提升,組織因資產的豐厚可以開展更多的業務范圍,嘗試更多的變革。而在此過程中,線上線下業務由于爭搶市場份額出現沖突,協同發展就是要解決二者間的沖突,依托不斷創新實現發展,而后實現組織轉型,企業文化重塑,更深層次改變企業整套商業模式系統,形成商業模式創新的良性循環,此時模式創新帶來了巨大的競爭優勢,為企業形成獨有的核心能力奠定了基礎[12]。

圖1還不能清晰地體現出實體和網絡零售的業務整合。為了進一步細化說明實體和網絡零售協同演進的動態演進,在圖1的基礎上,更深層挖掘出實體與網絡的協同路徑圖(圖2)。

實體與網絡零售業務協同發展的基礎是二者在戰略上的一致,因此戰略一致是該路徑圖的起點。蘇寧電器擁有全國最大的倉儲系統,最便捷的供應網絡,網絡零售在保有其獨特優勢的同時,與實體店共享企業資源,共享網絡系統,大大節省了成本,并獲得了消費者的信賴。圖2上半部分反映實體店的連鎖經營,下半部分則為網絡運營平臺,二者既有區別又有聯系。實體店的特點體現在其規模效應,顧客購買服務體驗上,連鎖、方便、安全、保障是其相對于網絡零售的優勢;網絡零售主題鮮明,為顧客提供便捷服務,不僅體現在足不出戶便知天下事,更體現于價格優勢、顧客評價對比分析,成本優勢成為吸引顧客的最大特色。雖然存在差距,但實體與網絡零售的產品收入模式基本一致,產品定價、收入份額基本一致,單價差距浮動在100~500元之間。二者相互競爭、相互拉動,使企業為適應新變化提供新的服務,如培育電子商務人員,網站維護和管理等,最終促使協同發展[13]。

由于實體與零售的競爭中易出現爭搶營業額、顧客的沖突,就需要不斷的創新,不斷的轉型以緩解矛盾,蘇寧推出expo超級店就是協同實體與網絡零售的創新,在多樣的矛盾中尋求創新尋求出路,激發了潛在營業利潤,蘇寧獲得了更多的顧客信賴,從而實現了企業的良性發展,為實體與網絡零售的商業模式組合構建提供了新的發展路徑。

五、結論

第一,企業商業模式、流程的創新歸根結底是商業模式的創新,只有處理好實體和網絡零售的共用資源和差別資源才能完善商業模式的要素組合。從圖1、圖2中可以看出,實體與網絡的協同發展是商業模式創新的結果,而在協同發展的過程中出現的沖突也需要通過創新解決。零售企業商業模式要素組合是由企業資源能力、顧客價值創造、價值實現三大部分組成,其中,企業資源能力層包括資源整合能力、組織能力、業態創新、物流倉儲、運營系統、售后管理、資源共享、平臺運營、數據運維等。價值實現層包括戰略變革、企業文化、戰略變革、品牌優勢等。而客戶調查溝通、市場反應、聯系動態、定制服務、用戶體驗則屬于顧客價值實現層。零售企業的創新是商業模式的創新,需要每一層面要素組合的創新。

第二,實體零售與網絡零售的協同發展實質上是整個零售企業商業模式各要素的協同變遷,在這一過程中,各要素之間的主次關系、聯系方式、節點與節點、路徑與路徑的選擇都會對整個機體產生重大的影響作用。當實體零售與網絡零售實現共享企業戰略資源,將能提高企業效率,強化競爭優勢,而二者并存也可能導致顧客價值導向紊亂,內部非良性競爭等問題。因此,無論企業是在起步階段還是發展階段,協同的過程是不斷提高各要素的連接與耦合,實現不斷改進、不斷創新、實現系統良性循環的過程。

第三,商業模式構成要素的組合創新是推動和保持企業持續競爭力的本源,企業應根據自身狀況、規模經濟選取不同的路徑優化其商業模式構成要素。諸要素的組合形態是怎樣的?網絡零售在企業中應處于什么地位?如何選擇過渡路徑?這都是商業模式所涉及的問題。蘇寧電器的商業模式要素組合是以流程化為基礎,多樣化、多部門、多功能配合影響,實體與網絡平分天下的模式呈現的,這種獨特的創新帶來了蘇寧的發展。同時,蘇寧電器的發展路徑是電商中較為普遍的選擇,即由實體連鎖門店規模效益達到一定程度后,再逐步開展網絡業務,這也是基于蘇寧的品牌效應、上千億元的采購規模優勢和輻射全國的物流配送網絡服務等優勢,才保證了易購能夠迅速搶占市場,在實體店的基礎上超越實體,在極短的時間內與實體門店形成了分庭抗禮的局勢。這樣的商業模式,對于蘇寧電器來說意義非凡,對于零售業界來說,更是解決矛盾、拓展創新的有益嘗試,對想要創新商業模式的零售企業來說,毫無疑問是一個福音。

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A Study on the Elements of Business Model Based on

Coordination of Physical & Internet Retail

WANG Guoshun, CHEN Yiran

(School of Business, Beijing Technology and Business University, Beijing 100048, China)

Abstract: The Evolution of Physical & Internet Retail Coordination is an inevitable trend of retail enterprises development, as the Internet has become an inseparable part of commercial activities. In order to adapt to the tendency, more and more retail enterprise are transforming their business model by means of optimizing elements combination. However, there are many problems arising in this process. This paper attempts to implement Grounded Theory to analyze SuNing, the typical Physical & Internet Retail, on the basis of the data in the period of transformation. Thereby, the paper summarizes the influence factors of business model patterns and coordination effect to the enterprise. Additionally, it provides new ideas for other retail about innovation in the process of Coordination evolution .In this way, the article provides a foundation upon which other researchers may further develop novel theoretical concepts, as well as a set of guidelines for enhancing retail enterprise’s competitiveness.

Key Words: Retailer; Internet retail; Business model; Grounded Theory; Su-ning

收稿日期:2013?06?10;修回日期:2013?11?24

第10篇

摘要:創業企業是一個尋找可升級、可重復和可盈利商業模式的臨時組織,文章基于手段導向構建了創業企業的商業模式調整機制,認為創業企業應進行驗證性學習,不斷與利益相關者、市場環境進行互動,檢驗商業模式假設并不斷進行調整。文章回答了創業企業如何快速尋找可行商業模式的問題,豐富了創業企業如何克服新進入缺陷以及商業模式是如何生成的研究。

關鍵詞:商業模式;創業企業;利益相關者;手段導向

一、 引言

在創業企業商業模式生成的過程中,創業者更喜歡為了實現戰略柔性會犧牲交易效率,因為這種方式能夠使創業者改善其商業模式,從而當目標市場面臨更激烈競爭的時候,創業者能夠獲得更多的利益相關者承諾(Santos & Eisenhardt,2005)。本文聚焦于創業企業成長階段,以商業模式生成和調整為切入點,系統探索創業者如何構建并調整企業的商業模式進而實現創業企業成長。這不僅有助于我們在理論和實踐層面更好地指導創業者提升創業活動質量并降低創業失敗率,更有助于縮小我國創業研究與國際先進水平的差距,有著重大的理論意義和實踐價值。

二、 文獻回顧與概念界定

近年來,商業模式日益成為管理學界和實踐界持續關注的焦點。目前商業模式的概念林林總總,一些學者對于商業模式的定義與價值有關,既包含價值創造也包含價值獲取(Johnson et al.,2008;Teece,2010;Zott & Amit,2011),強調商業模式的價值屬性。另外一些學者認為商業模式是實現技術或機會潛在商業價值的架構或邏輯(Timmers,1998;Chesbrough & Rosenbloom,2002)。還有一些學者強調新興市場下的商業模式是為了共享價值而與利益相關者互動并闡明市場邊界的結果(Holloway et al.,2010;Aspara et al.,2011;Verstraete et al.,2012)。本文主要采用Zott等的研究定義,認為商業模式描述了為了通過開發商業機會而創造價值所設計的交易內容、交易結構和交易治理,它是超越核心企業的跨邊界相互依賴的活動系統。

從上述總結可以看出,商業模式的定義多是在成熟企業情境下界定的,并主要集中于商業模式的構成組件及其與績效的關系,忽視了創業企業市場規則、規范和市場邊界被清晰界定和被廣泛接受之前,商業模式是如何生成和演化的問題。目前已有一些學者開始關注商業模式的起源與生成過程(Verstraete et al.,2012;Holloway et al.,2010;Moyon et al.,2012;Cavalcante et al.,2011)。有限的可得證據表明,商業模式是通過一個復雜的生成過程才得以確立的,這是因為創業企業通常會面臨不確定性。Andries等(2007)對七家企業的案例研究證實了這一點,他們發現其中四家企業選擇不偏離最初的商業模式,管理者這樣決策的目的是為了獲得先行者優勢以及穩固現有商業模式來獲得融資,二者分別可以視為內部驅動力和外部驅動力。然而,由于初始商業模式的結構不合適,這四家企業必須在兩到四年內對其進行修正,但代價很高,另外三家企業則采用了商業模式逐步浮現的戰略,這就規避了對企業進行徹底改造的問題,體現了"摸著石頭過河"的哲學,并且通過快速、可調整的學習建立了更加有效的商業模式。

三、 理論模型

1. 創業者商業模式原型的生成。我們借鑒組織變革理論中原型(archetype)的概念,來識別創業者初始創意中的商業模式原型。原型是指能夠反映一套詮釋方案的一系列互相支持的組織要素(Greenwood & Hinings,1998,1993)。借鑒Zott等的研究,將創業者商業模式原型分別為創新型商業模式原型和效率型商業模式原型。創新型商業模式原型,涉及在不同的交易伙伴之間構建新的經濟交換方式(Zott & Amit,2007)。商業模式設計源自模仿而非創新,他們以更有效率的方式來做與在位企業相似的事情(Aldrich,1999;Zott & Amit,2007)。商業模式原型所提供的框架為研究創業企業初始商業模式的生成和演化提供了有效的視角。聚焦于創業者商業模式原型的生成,以創業者要素為出發點,以商業模式原型生成為主線,在創業者和商業模式原型等核心概念的基礎上,考慮到商業模式原型的生成是一個學習的過程,創業學習必然在其中發揮了重要作用,因此,我們從知識和學習的視角構建了“創業者――知識和學習――商業模式原型”框架。

2. 基于創業者與利益相關者互動的商業模式調整。商業模式原型只是創業者頭腦中的構思,它是否可行還需要得到利益相關者的認可。利益相關者對于創業過程十分重要,因為他們為創業者提供了資源、塑造了創業戰略并對其賦予了意義(Mitchell et al.,1997)。只有少量創業學者考慮到了利益相關者對創業者提出的要求,而且關注于特定利益相關者群體的利益,如風險投資或天使投資企業以及孵化器,這些利益相關者都控制了大量的財務和社會資本(Cooper,1985;Ehrlich et al.,1994;Gorman & Sahl-man,1989;Grimes,2010;Rosenstein et al.,1993;Sapienza,1992;葉瑛和姜彥福,2009)。在創業過程中會涉及到不同的利益相關者,如投資人、潛在顧客、員工和供應商等。一般來說,對利益相關者要求做出回應的傾向是基于創業企業對合法性的需求(Dowling & Pfeffer,1975;Singh,Tucker & House,1986)以及處理利益的潛在分裂、目標內在不一致和利益相關者要求所引起的沖突的需求(Freeman,1999;Rowley,1997)。

第11篇

關鍵詞:物流公共信息平臺;商業模式;評價分析

物流公共信息平臺的概念就是物流的公共信息以及相關的通訊技術在實際的物流運作過程中的一種應用的形態,同時也是物流企業和相關的部門在進行信息交互的過程中使用的公共架構。這種公共架構的目的就是需要將組織之間的協調機制進行相應的改進,并且通過這樣的改進,能夠幫助物流企業提升在實際的物流進行過程中的工作效率。通過這樣的方法,就能夠幫助物流企業的工作效率以及相應的工作效果得到巨大的提升。對于我國而言,物流企業的重要性不言而喻,是我國經濟能夠得到發展的前提條件。但是在我國實際的物流企業公共信息平臺的商業模式建設的過程中,往往只是使用傳統的方法進行的,通過這樣的方法,往往無法較好地實現物流公共信息平臺商業模式完善目標,對于我國物流而言也會造成一定的損失,因此就需要對我國物流公共信息平臺商業模式進行相應的評價以及分析。

一、物流公共信息平臺商業模式的概念以及要素

(一)物流公共信息平臺商業模式的概念

物流公共信息平臺的商業模式主要是一種能夠實現客戶的價值最大化,同時在這樣的一種前提下能夠幫助企業將運行的內外要素都進行整合,最終形成一個能夠具有完整高效率,同時也能夠具有自身獨特核心競爭力的一種運行系統,同時也能夠通過這樣的運行系統,以一種最佳實現的方式來將客戶的需要進行滿足,從而起到實現客戶價值的成果,也能夠讓系統形成持續盈利并且能夠進行整體解決的一種方案。對于商業模式而言,最為重要的一點就是如何在組織中起到自己的效果,也是一種對于組織和企業主要活動的概括,不僅能夠將企業的產品、服務以及相關的客戶進行定義,同時也能夠對于企業的業務流程、客戶市場以及產品服務進行相應的描述。

(二)物流公共信息平臺商業模式的要素

就我國的物流公共信息平臺商業模式而言,主要有9點要素:1.分銷渠道,這主要是物流企業來進行客戶接觸的主要途徑。2.價值配置,主要包括了活動以及資源的相關配置。3.客戶關系,客戶關系主要指的是物流企業和客戶之間建立的聯系。4.價值主張,物流企業的價值主張主要是物流企業通過產品以及相關的服務向消費者提供的各種價值,同時價值主張也能夠明確物流企業對于客戶的各種意義。5.核心能力,物流企業的核心能力主要指的是物流企業以及相關的商業模式所需要的各種能力以及相關的資格。6.收入模型,對于物流企業而言,收入模型為物流企業創造價值的各種途徑。7.合作伙伴網絡,物流企業的合作伙伴網絡指的是為了更好地實現自身價值而形成的一種合作關系的網絡。8.成本結構,物流企業的成本結構就是物流企業使用貨幣描述的方法以及相關的工具。9.目標消費群體,物流企業的目標消費群體主要指的是物流企業瞄準的消費者群體。

二、目前我國物流公共信息平臺的商業模式以及評價分析

(一)目前我國的一般物流公共信息平臺的商業模式以及特點分析

對于我國而言,目前在物流企業中所使用的公共信息平臺的商業模式主要有三種,即專業性的物流公共信息平臺商業模式、綜合門戶型物流公共信息平臺商業模式以及垂直搜索型物流公共信息平臺商業模式。對于專業型物流公共信息平臺商業模式而言,主要是通過信息服務的提供方式來進行相應的劃分,主要是可以劃分為設備、運輸交易以及倉儲和軟件等。如果按照運輸的方式來進行劃分,就能夠將信息服務的方式劃分為空運、海運以及陸運等,在這樣的情況下,目標市場能夠十分明確,同時針對性也比較強。但是需要注意的是,在國際運輸的過程中,基本上是使用海運以及空運,因此目前我國有一些網站并沒有將空運類交易以及海運類交易進行相應的明確。正是由于這樣的情況,很有可能導致在實際的國際運輸過程中出現問題或是有混淆。對于綜合門戶型的物流公共信息平臺商業模式而言,主要是能夠將物流企業的所有信息進行綜合,并且可以針對這些內容的具體情況來提供相應的服務內容。對于垂直搜索型的物流公共信息平臺商業模式而言,主要是通過針對物流企業以及使用網站進行內容搜索的垂直搜索類的相關網站,這種趨勢主要能夠將各種網站的內容進行囊括,從而能夠幫助物流人員更好的進行工作。

(二)目前我國物流公共信息平臺商業模式的分析

在我國所擁有的各種物流信息網站以及相關的平臺中,不僅有全國性的網站,同時也有區域性的網站,這些網站各有優劣。在一般的情況下,全國性的物流網站的目標十分明確,就是為了成為國內的物流信息服務的佼佼者。但是對于我國的實際情況而言,信息化的發展仍然無法跟上要求,因此在這樣的情況下,如果需要群體接受,那么也是需要經過一段時間的。但是對于區域性網站而言,是在上線之前就將自身的定位進行了明確,因此這一類的網站在進行區域服務的過程中往往能夠較好的進行,并且十分容易被人們所接受。但是區域性網站要想做大做強,顯得較為困難。

結語

對于我國的物流企業而言,公共信息平臺的商業模式顯得十分重要,因此就需要對物流企業公共信息平臺的商業模式進行相應的討論。本文討論了我國物流公共信息平臺商業模式的種類,并且分析了物流公共信息平臺商業模式的特點,能夠為我國物流企業提供可參考材料。

參考文獻:

[1]陳瀾禎,林如丹.電子商務環境下物流公共信息平臺建設研究[J].中國商貿,2010(12):113-114

第12篇

(一)概念

商業模式指的是管理與經營的方式。商業模式是商業管理的基礎,也是企業長期發展的保障,商業模式在市場供給中占到了非常重要的地位,對市場發展與企業競爭力都起到了重要的引導作用。企業在市場中與用戶、供應商、合作伙伴的關系都通過商業模式體現出來。

(二)商業模式的特征

1.商業模式的成功取決于商業價值,商業模式具有獨特的商業價值特性。獨特的商業價值體現出了企業的可持續發展能力與市場占有能力,企業商業模式的獨特價值指的是企業的經營思想,企業產品與服務的獨特價值,可以是一種價值組合,也可以是一種形象吸引力。通過獨特價值吸引客戶,為客戶提供更多的額外享受,讓客戶可以用更低的價格享受更好的服務,獲得更大的利益,就是市場中物美價廉的行為。

2.難以模仿與克隆的特性,企業的某種特有商業模式是自身獨有的一種運行模式,很難被其他企業所模仿或克隆。企業通過確立自身的運行模式,提出了與眾不同的發展方向,根據對客戶的把握和細分,提出特有的產品或服務競爭方式,獲得市場份額,保證利潤。例如美國戴爾公司一直進行PC業務的直銷,然而其直銷的價格和運行方式眾人皆知,卻很難復制戴爾的商業模式,因為直銷的背后需要有一套相當嚴格和復雜的管理制度,才能實現這種看似簡單的直銷模式。

3.成功的商業模式還具有穩定性的特點。企業在確定好自身的發展模式后,根據量入為出的方式,實現收支平衡,利用穩定的商業模式運行,實現穩定的收入,達到收支平衡后,企業才能穩定發展,做到產品與服務的改進,在市場中能夠承擔競爭的壓力,乃至有多少客戶實際上不能為企業帶來利潤、反而在侵蝕企業的收入等關鍵問題,都不甚了解。

二、市場營銷的概述

(一)市場營銷概念

市場營銷指的是營銷策略的一種方式,也被稱為市場學、市場行銷學。在市場營銷中,一般都會采取各種綜合性方法,以市場為主進行營銷策略的制定,選擇一種有效的營銷策略。在理論教學中EMBA和MBA的教學經常以市場營銷策略為中心展開,為學生提供詳細的營銷方案教學思路,例如對顧客、客戶、合作伙伴和整個社會的營銷。市場營銷從微觀層面講,是營銷人員對產品與服務開展的營銷活動。

(二)市場營銷的特點

市場營銷的第一目的是創造顧客,獲取和維持顧客;要從長遠的觀點來考慮如何有效地戰勝競爭對頭,立于不敗之地;注重市場調研,收集并分析大量的信息,只有這樣才能在環境和市場的變化有很大不確定性的情況下做出正確的決策;積極推行革新,其程度與效果成正比;在變化中進行決策,要求其決策者要有很強的能力,要有像企業家一樣的洞察力、識別力和決斷力。

三、商業模式的創新發展途徑

(一)商業模式創新的必要性

商業模式的創新是結合當前形勢的發展需要,我國政府制定的中國特色的社會主義新型工業化發展路線就已經將商業模式創新放到了重要位置。目前大多數中小企業面對轉型發展,面向信息化轉型和科技化轉型,經濟發展的方式也得到了很大幅度的調整,長期以來的企業結構得到了大幅調整,經濟結構顯著優化,國民經濟也會得到促進,這些都是商業模式調整后得到的收獲。

(二)創新的商業模式能適應市場營銷的需求和變化

商業模式的創新其實就是指企業主體通過對原有的商業模式的構成要素、要素之間的關系或動力機制等方面進行重新整合,為客戶提供全新的產品或服務,從而制造更大的價值。在經濟水平不停上升的今天,舊時的商業模式已經不能適應現代的市場需求了,社會追求的是越來越大的利潤收入和價值體現,因此,只有企業的商業模式能夠創新突出,企業的運營才能得以持續發展,不易被淘汰。

(三)創新的商業模式能有效應對市場營銷的競爭挑戰

當前的市場環境異常緊張,競爭激烈的程度已經達到了“白熱化”階段,每一個行業都有潛在競爭對手,而且隨著矛盾的突出,企業的發展形勢岌岌可危,一些企業的商業模式運行遭遇了幾十年來前所未有的難題,面臨破產。企業創新自身的商業模式有助于提高企業的市場競爭力,改善市場環境,占領更多的市場份額,在商業模式中,多個要素的結合場景也隨處可見,企業內部的機構不斷優化,調整自身的組織構成,形成了集中化的發展動力,商業模式的創新符合現代化的企業發展特點,是未來提高競爭能力的有效手段。

四、商業模式與市場營銷的聯系

市場營銷的定義主要涵蓋了對市場與營銷策略的內容,面向商業模式所追求的目標和市場份額,在市場營銷與商業模式追求的目標上存在共同點,一起探討共同點與聯系可以發現很多,而且隨著商業模式的研究更加深入,市場營銷的策略更符合市場發展,越來越多的相似點呈現出來。

對于市場營銷概念,商業模式是推動整個市場發展具有重要作用,商業模式是影響市場的重要基礎,市場營銷是決定商業模式的基礎策略。美國市場營銷學會在研究商業模式與市場營銷關系時,主要提出了市場營銷的變化對商業模式的影響,最后一次研究在2007年,當時提出市場營銷的概念是:市場營銷是個人或組織通過一系列過程和機構所開展的創造、溝通、傳遞和交換對于顧客、商、營銷者和社會具有價值的市場提供的活動和行為。市場營銷帶來的市場變化導致了市場環境的改變,市場環境反作用于企業的發展,因此企業的商業模式發生了變化,商業模式影響了市場的營銷狀況,營銷狀況又決定了市場營銷的下一次策略的提出。

綜上所述,可以看出商業模式與市場營銷是相互依存的,圍繞商業模式的概念進行分析,可以發現它們的發展趨勢呈現一致的發展前景。商業模式中的價值主張與市場營銷中維持企業與顧客關系的理念不謀而合,由此可見商業模式的關鍵要素和組成部分都是決定市場營銷發展趨勢與好壞的重要判斷因素。

五、在商業模式下市場營銷的發展趨勢

(一)7PS的改進

從基于營銷的傳統觀念與理論基礎,一直發展到現在的“7PS”理論觀念與基礎,增加了三個“P”,主要是圍繞人進行的,以人為本,以人為主體,突出人的價值,變得越來越重要。“4Ps”的含義其實就是產品、價格、渠道、促銷。但是隨著市場的發展和服務性行業的急劇需求,美國學者在“4Ps”的基礎上又增加了三個“P”,它的內涵就是人、過程和有形展示,這樣就形成了現在的“7Ps”組合策略。這樣的理論創新,在市場環境中觀察可以發現人的價值得到突出,是因為市場中的競爭加劇,市場環境的競爭激烈導致企業調整了自身的商業模式,從而影響了對客戶和消費者的內心需求,了解客戶的內心需求成為了企業發展的重要決定因素。

(二)商品與服務的改進

商業模式的改進與策略提出是對市場環境最為敏感的判斷,結合市場環境提出符合發展趨勢的改進策略,對商品和服務的市場銷售擁有一定改進效果。企業更加關注消費者的服務享受過程,就會認真地考慮產品與服務的改進、產品質量的改進、服務的優化等,這些就成為了企業在未來市場營銷中掌握的重點問題,根據營銷的基本保障,實現了企業的可持續發展戰略需求,對分工合作和有效推進等一系列工作進行改進,創新了商品與服務的管理制度,提高了商品質量與服務質量。

(三)4Cs服務理念

4Cs的主要特征在于不同于4Ps和7Ps的實際要求,4Cs把企業的市場營銷范圍擴大到包括顧客以外的社會領域,不再是單純的企業內部調整,現在已經演變為企業內部與外部相結合。可以肯定的一點就是,4Cs策略的產生,無疑是商業模式下市場營銷的一大成果,新的策略組合進一步推廣了企業的營銷范圍,更重要的是,在策略變化的過程中,不僅擴大了企業的市場營銷方式與手段,而且依然與商業模式息息相關,保持著共同的理念和目標。

(四)商業模式下的市場營銷哲學理念改進

“預先取之,必先予之”,這是中國傳統文化中的一句哲學短句,應用于市場營銷中,也是非常具有價值。商業模式中市場營銷的哲學概念主要價值在于對企業提出商業策略的一種引導,避免社會矛盾、商業風險的考慮出一種適合市場發展的營銷方案,這種哲學思路是營銷發展的主要途徑,也是未來市場營銷需要認真思考和提出的策略。市場營銷活動中,要不斷創新營銷策略、商業模式,就需要從原始的思考開始,以哲學作為引導,從思考做起,考慮一些基礎問題和內容,創新思路,提出哲學理念改進的商業模式發展方向,這樣才可以讓社會經濟與社會進化的發展變得更加有力,通過這些微小的變化去控制市場,實現收益。