時(shí)間：2023-08-31 16:07:57
開(kāi)篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業(yè)模式及戰(zhàn)略，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
一、商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)：引導(dǎo)創(chuàng)新機(jī)制的構(gòu)建
商業(yè)模式的概念有多種定義，綜合國(guó)內(nèi)外的研究成果，我們可以獲知商業(yè)模式的概念基本包含了經(jīng)濟(jì)、運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略三重含義。其中，經(jīng)濟(jì)含義是指“如何賺錢”的利潤(rùn)產(chǎn)生邏輯，即企業(yè)商業(yè)模式以贏利為根本目標(biāo)；運(yùn)營(yíng)含義則關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部流程及構(gòu)造，包括產(chǎn)品或服務(wù)的交付方式、生產(chǎn)運(yùn)作流程、知識(shí)管理等；戰(zhàn)略含義主要是指企業(yè)的市場(chǎng)定位、組織邊界及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取與保持。同時(shí)，企業(yè)商業(yè)模式的概念還具有如下兩個(gè)鮮明特點(diǎn)：一是企業(yè)商業(yè)模式的概念注重描述企業(yè)的整體性和系統(tǒng)性；二是企業(yè)商業(yè)模式包含了價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取兩種機(jī)制。企業(yè)商業(yè)模式是一個(gè)綜合性的概念，它將價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值獲取有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)兩種機(jī)制在企業(yè)內(nèi)部的平衡。兩種機(jī)制的統(tǒng)一進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了企業(yè)商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)和戰(zhàn)略意義。
從商業(yè)模式定義的多種含義出發(fā)觀察商業(yè)模式的整體運(yùn)行，同時(shí)用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)思考，可以將商業(yè)模式的整體運(yùn)行看成一個(gè)輸入到輸出的過(guò)程。商業(yè)模式可以看成一個(gè)“黑匣子”，輸入的是各種資源，輸出的是各類價(jià)值。要進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，可以單獨(dú)從輸入、單獨(dú)從輸出，或者同時(shí)從輸入、輸出尋求路徑。從輸入方面，我們可以聚合不同的資源，驅(qū)動(dòng)產(chǎn)生一個(gè)新的商業(yè)模式。這里資源含義很多，包括：數(shù)據(jù)、財(cái)力、技術(shù)、人員、現(xiàn)有的商業(yè)模式，等等。從輸出方面，我們可以滿足不同客戶需求，創(chuàng)造各類價(jià)值，引導(dǎo)建立一個(gè)新的商業(yè)模式。這里的價(jià)值含義也很多，包括：實(shí)現(xiàn)新功能、滿足新需求、擴(kuò)展新邊界，等等。我們也可以同時(shí)從輸入、輸出兩方面來(lái)考慮，尋求新的商業(yè)模式，即既充分利用現(xiàn)有資源，又盡量滿足客戶需求。因此，本文根據(jù)這種設(shè)想，構(gòu)建了商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)-引導(dǎo)機(jī)制，以此創(chuàng)新機(jī)制為分析基礎(chǔ)，探討商業(yè)模式模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略。
二、商業(yè)模式模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略的理論來(lái)源
從商業(yè)模式的驅(qū)動(dòng)-引導(dǎo)創(chuàng)新機(jī)制來(lái)看，商業(yè)模式的創(chuàng)新是一個(gè)復(fù)雜工程，它涉及企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、制造與銷售等流程，也涉及企業(yè)的資金、人才、品牌等資源，同時(shí)還要考慮為客戶提供的產(chǎn)品、服務(wù)、體驗(yàn)的價(jià)值性。因此，要為商業(yè)模式創(chuàng)新確定一個(gè)唯一的戰(zhàn)略與路徑是不可取的。我們只能從某幾種理論出發(fā)，尋求商業(yè)模式創(chuàng)新的一種可用戰(zhàn)略與路徑。商業(yè)模式模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略的提出，也是基于對(duì)現(xiàn)有幾種理論的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上的。
模仿創(chuàng)新理論認(rèn)為，模仿創(chuàng)新是指企業(yè)以率先創(chuàng)新者的創(chuàng)新思路和創(chuàng)新行為為榜樣，并以其創(chuàng)新產(chǎn)品為示范，跟隨率先者的足跡，充分吸取率先者成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，通過(guò)引進(jìn)購(gòu)買、反求破譯或吸引投資等手段吸收和掌握率先創(chuàng)新的核心技術(shù)秘密，并在此基礎(chǔ)上對(duì)率先創(chuàng)新進(jìn)行改進(jìn)和完善，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，參與競(jìng)爭(zhēng)的一種漸進(jìn)性創(chuàng)新活動(dòng)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，模仿創(chuàng)新是后發(fā)者的創(chuàng)新。從這個(gè)定義來(lái)看，前人學(xué)者對(duì)于模仿創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)都基于產(chǎn)品的層面，認(rèn)為模仿創(chuàng)新僅僅是技術(shù)創(chuàng)新中的一個(gè)基本類型。本文認(rèn)為，模仿創(chuàng)新的內(nèi)涵應(yīng)該更加廣泛，不僅包括模仿率先創(chuàng)新者的產(chǎn)品，還包括模仿率先創(chuàng)新者的商業(yè)模式。
藍(lán)海戰(zhàn)略理論要求我們從企業(yè)邊界尋找機(jī)會(huì)，也就是從不同產(chǎn)業(yè)的結(jié)合部分，從其他企業(yè)尚未關(guān)注的部分進(jìn)行業(yè)務(wù)的開(kāi)拓。其實(shí)，藍(lán)海戰(zhàn)略的這一思想，并不是要求企業(yè)一定要有全新的創(chuàng)造。企業(yè)可以結(jié)合兩類或更多產(chǎn)業(yè)不同的商業(yè)模式，也就是模仿這些商業(yè)模式的最有價(jià)值部分來(lái)構(gòu)建自己的商業(yè)模式。藍(lán)海戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)新，對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新而言，也就是要求我們關(guān)注商業(yè)模式的輸出一端，客戶真正需要的是什么，我們就在商業(yè)模式中構(gòu)建滿足這種需求的相關(guān)部分。這也是商業(yè)模式創(chuàng)新中企業(yè)必需樹(shù)立模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略的一個(gè)理論支持。
三、商業(yè)模式模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)
任何一件事物的出現(xiàn)都有其現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。商業(yè)模式模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略也是根基于一定的現(xiàn)實(shí)條件而提出的。首先，我們的社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，各種信息、資源都在網(wǎng)絡(luò)上大量、快速地出現(xiàn)與交流。企業(yè)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)獲取較之傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下難以得到的情報(bào)，這里就包括最新商業(yè)模式的相關(guān)信息。對(duì)于新出現(xiàn)的商業(yè)模式，企業(yè)就可以對(duì)其分析，找出與自身?xiàng)l件匹配的進(jìn)行模仿。其次，商業(yè)模式是一種無(wú)形的思想，創(chuàng)造者對(duì)于商業(yè)模式向外的傳播難以控制。同時(shí)，目前的法律也沒(méi)有將商業(yè)模式納入知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)范疇，創(chuàng)造者不能像對(duì)待實(shí)體下的產(chǎn)品，和作為商業(yè)秘密的技術(shù)一樣為商業(yè)模式申請(qǐng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)。因此，其他企業(yè)可以對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行模仿而避免觸及知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)法律條款。第三，目前的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是產(chǎn)品層次的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式層次的競(jìng)爭(zhēng)。隨著大規(guī)模制造技術(shù)的發(fā)展，代工企業(yè)的出現(xiàn)，產(chǎn)品更易制造。企業(yè)采用一個(gè)新的商業(yè)模式時(shí)，不需要自己的廠房就能制造出產(chǎn)品。企業(yè)需要發(fā)展，就要以最有效的商業(yè)模式為客戶提供價(jià)值。企業(yè)內(nèi)在發(fā)展動(dòng)力的驅(qū)使，使企業(yè)不斷地去尋找更有效的商業(yè)模式。商業(yè)模式模仿創(chuàng)新的道路也成為許多企業(yè)首選的一種商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。
作為發(fā)展中國(guó)家的中國(guó)企業(yè)，面臨著創(chuàng)新資金不足、整體創(chuàng)新水平低下的現(xiàn)實(shí)困難，一味追求原始創(chuàng)新，隔絕外來(lái)先進(jìn)的思想與模式是不可取的。根據(jù)錢納里和庫(kù)茨涅茨等人的研究，以及對(duì)美、日、韓和歐洲一些國(guó)家的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同階段對(duì)科學(xué)技術(shù)的需求是不同的。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，就會(huì)越需要、越重視科學(xué)技術(shù)，也更有可能從人力、資金和設(shè)備上支持科技的發(fā)展。我國(guó)目前還處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不發(fā)達(dá)階段，我們需要不斷地學(xué)習(xí)。因此，對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家新出現(xiàn)的商業(yè)模式，我們的企業(yè)應(yīng)思考如何最富成效地實(shí)施模仿創(chuàng)新，而不是要不要實(shí)施模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略的問(wèn)題。
四、商業(yè)模式模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心理念與路徑
通過(guò)以上的理論與現(xiàn)實(shí)探討，本文提出商業(yè)模式模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念。商業(yè)模式模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略根基于商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)-引導(dǎo)創(chuàng)新機(jī)制，用模仿創(chuàng)新的思路來(lái)考慮商業(yè)模式的創(chuàng)新問(wèn)題。商業(yè)模式模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心理念就是率先模仿、不斷創(chuàng)新。率先模仿就是對(duì)于外界的、先動(dòng)創(chuàng)新者的成熟商業(yè)模式，企業(yè)應(yīng)該積極去發(fā)現(xiàn)，并根據(jù)自身資源的條件決定是否模仿。不斷創(chuàng)新就是對(duì)于模仿的商業(yè)模式，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身資源的優(yōu)勢(shì)，從滿足客戶價(jià)值出發(fā)，對(duì)現(xiàn)有商業(yè)模式不斷進(jìn)行創(chuàng)新。
根據(jù)商業(yè)模式的驅(qū)動(dòng)-創(chuàng)新機(jī)制，我們可以描繪出商業(yè)模式模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略的模仿路徑。首先，企業(yè)應(yīng)該尋找商業(yè)模式示范人；第二，企業(yè)進(jìn)行資源匹配，分析自己的資源優(yōu)劣勢(shì)，對(duì)模仿所缺的資源進(jìn)行補(bǔ)足；第三，企業(yè)就應(yīng)找出示范人商業(yè)模式中的有價(jià)值部分，并對(duì)其模仿；同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)對(duì)客戶價(jià)值未滿足部分進(jìn)行創(chuàng)新，并在自己的商業(yè)模式中體現(xiàn)；最后，企業(yè)可以綜合以上構(gòu)建自己全新的商業(yè)模式。
本文提出的商業(yè)模式模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略雖是以模仿為基礎(chǔ)，但并不強(qiáng)調(diào)單純、機(jī)械性的模仿與復(fù)制。從本質(zhì)上看，模仿創(chuàng)新應(yīng)屬于一種創(chuàng)新活動(dòng)。對(duì)于很多弱小企業(yè)來(lái)說(shuō)，率先模仿就是創(chuàng)新，模仿不是單一式，模仿的過(guò)程是一個(gè)學(xué)習(xí)、研究、消化、與自身實(shí)際情況結(jié)合的過(guò)程，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展首先要去學(xué)習(xí)、模仿，在學(xué)習(xí)（模仿）的過(guò)程中，根據(jù)自己的特點(diǎn)和市場(chǎng)的特點(diǎn)，再進(jìn)行創(chuàng)新。首先要找世界上最好的葫蘆畫瓢，先把這個(gè)葫蘆畫下來(lái)，一定會(huì)有不太符合自身實(shí)際的情況，故就得修改，這個(gè)修改過(guò)程就是現(xiàn)實(shí)化過(guò)程、創(chuàng)新過(guò)程。對(duì)于商業(yè)模式模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略而言，模仿是現(xiàn)階段、短期要做的，創(chuàng)新是任何階段、長(zhǎng)期都要進(jìn)行的。
[關(guān)鍵詞]商業(yè)模式 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 國(guó)外研究現(xiàn)狀
隨著全球經(jīng)濟(jì)信息化及市場(chǎng)全球化程度的加深，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)從產(chǎn)品、品牌、服務(wù)等逐漸轉(zhuǎn)向商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。商業(yè)模式的重要性日益受到社會(huì)各界的高度重視，著名管理學(xué)大師彼得?德魯克說(shuō)：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)”。本文將對(duì)國(guó)內(nèi)外學(xué)者關(guān)于商業(yè)模式的研究進(jìn)行綜述。
一、商業(yè)模式發(fā)展概述
商業(yè)模式作為專用術(shù)語(yǔ)出現(xiàn)在管理領(lǐng)域的文獻(xiàn)中大約是在20世紀(jì)70年代中期。孔切爾和多托雷（Konczal&Dottore）在討論數(shù)據(jù)和流程的建模時(shí)，首先使用了 Business Medels一詞。在此后的信息管理領(lǐng)域，商業(yè)模式被應(yīng)用于信息系統(tǒng)的總體規(guī)劃中。20世紀(jì)80年代，商業(yè)模式的概念開(kāi)始出現(xiàn)在反映IT行業(yè)的文獻(xiàn)中。直到20世紀(jì)90年代中期互聯(lián)網(wǎng)成為企業(yè)的電子商務(wù)平臺(tái)之后，使得構(gòu)想企業(yè)如何運(yùn)作這一新“理論”在技術(shù)上有了可能性。此時(shí)商業(yè)模式的內(nèi)涵也正在悄然發(fā)生變化，即從信息管理領(lǐng)域擴(kuò)展到了企業(yè)管理領(lǐng)域的更廣闊空間。近十年來(lái)，商業(yè)模式逐漸成為國(guó)內(nèi)外實(shí)務(wù)界和企業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)話題，相關(guān)研究成果已相當(dāng)豐富，國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界在商業(yè)模式的概念定義、體系構(gòu)成及評(píng)價(jià)方法等方面也取得了一些較有價(jià)值的成果。
據(jù)詳細(xì)統(tǒng)計(jì)，在1929年～1999年期間涉及商業(yè)模式的文獻(xiàn)共計(jì)207篇；商業(yè)模式作為一個(gè)獨(dú)立領(lǐng)域被研究者關(guān)注之后，從國(guó)外商業(yè)模式研究狀況走勢(shì)來(lái)看，國(guó)外商業(yè)模式研究呈現(xiàn)一種逐步上升的趨勢(shì)。2000年至2010年，商業(yè)模式全文索引篇數(shù)已達(dá)到5438篇，僅僅2011年全文檢索篇數(shù)就已達(dá)到856篇。由此可見(jiàn)商業(yè)模式已經(jīng)成為時(shí)下學(xué)術(shù)期刊、報(bào)紙，甚至人們?nèi)粘Ｕ勗捴谐霈F(xiàn)頻率最高的熱門術(shù)語(yǔ)之一。
二、國(guó)外研究現(xiàn)狀
在有關(guān)模式的分類研究方面，國(guó)外學(xué)者主要集中在分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式上。美國(guó)密歇根大學(xué)教授阿蘭?阿福亞赫博士和瑞士洛桑聯(lián)邦科技學(xué)院科技管理學(xué)助理教授克里斯多夫?圖西博士(Afuah&Tucci,2000)在《互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式與戰(zhàn)略：理論和案例》中，提出了商業(yè)模式的分類：應(yīng)當(dāng)將商業(yè)模式看作公司運(yùn)作的秩序，公司依據(jù)其使用公司資源、超越競(jìng)爭(zhēng)者和向客戶提供更多的價(jià)值，從而獲利。因此，應(yīng)當(dāng)把商業(yè)模式看成是企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價(jià)值的決定性來(lái)源。美國(guó)賓州大學(xué)沃頓商學(xué)院拉菲爾?阿米特教授和法國(guó)楓丹白露大學(xué)助理教授克里斯多夫?左特(Amit&Zott,2000)認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點(diǎn)和企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價(jià)值的決定性來(lái)源。印度班加羅爾管理學(xué)院教授馬哈迪溫(Mahadevan,2000)則認(rèn)為，商業(yè)模式是對(duì)企業(yè)致關(guān)重要的三種流量――價(jià)值流、收益流和物流的惟一混合體。
加里?哈默爾(Hamel,2000)在商業(yè)模式的研究中提出，商業(yè)模式應(yīng)分為四大要素：核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略性資源、顧客界面和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。在要素之間，由于彼此相互配合的不同，產(chǎn)生三種不同的連接：連接核心戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性資源的配置方式；構(gòu)成核心戰(zhàn)略與顧客界面之間橋梁的顧客利益；構(gòu)成公司的戰(zhàn)略性資源與價(jià)值網(wǎng)絡(luò)之間的公司疆界，這些連接的重點(diǎn)是企業(yè)如何賺得應(yīng)有的利潤(rùn)。
國(guó)外學(xué)者對(duì)商業(yè)模式的研究在近幾年得到了較大的發(fā)展，主要研究有：羅素?托馬斯(Thomas,2001)對(duì)商業(yè)模式的定義，它認(rèn)為商業(yè)模式是展開(kāi)一項(xiàng)有利可圖的業(yè)務(wù)，涉及流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體構(gòu)造。瑞士洛桑大學(xué)學(xué)者馬格利?杜波森(Dubosson et al,2002)等人認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)為了進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值營(yíng)銷和價(jià)值提供而形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。麥肯錫公司管理咨詢顧問(wèn)貝因霍克和卡普蘭(Beinhocker&Kaplan,2003)強(qiáng)調(diào)了商業(yè)模式的綜合性、直覺(jué)和創(chuàng)造精神。美國(guó)北卡羅萊納州立大學(xué)邁克爾?拉帕教授(Rappa,2004)認(rèn)為，“商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個(gè)公司賴以生存的模式――一種能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)收益的模式。商業(yè)模式規(guī)定了公司在價(jià)值鏈中的位置，并指導(dǎo)其如何賺錢。”并進(jìn)一步指出，商業(yè)模式明確了一個(gè)公司需要開(kāi)展的活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值、在價(jià)值鏈中如何選取上下游伙伴的位置，以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的類型。奧斯特瓦德等(Osterwalder，2005)認(rèn)為,商業(yè)模式是一種建立在許多構(gòu)成要素及其關(guān)系之上、用以說(shuō)明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性的工具。弗蘭克?代爾夫特 (Frank van Delft，2008)認(rèn)為社會(huì)創(chuàng)業(yè)組織的商業(yè)模式對(duì)其價(jià)值創(chuàng)造的影響是明顯的，商業(yè)模式的四個(gè)主要構(gòu)成（客戶互動(dòng)、核心戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)）不同程度地影響著社會(huì)創(chuàng)業(yè)組織的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，其價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程在很大程度上決定了組織的成功和可持續(xù)發(fā)展能力。
總體來(lái)看，國(guó)外已經(jīng)有不少學(xué)者對(duì)商業(yè)模式這一領(lǐng)域進(jìn)行了許多研究，也取得了很多成果。但客觀地講，這些研究并不很成熟。有許多不足之處需要補(bǔ)充，這也為后續(xù)研究者提供了廣闊的空間。
三、國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀
我國(guó)近年來(lái)也有越來(lái)越多的學(xué)者關(guān)注到商業(yè)模式這一領(lǐng)域，以下對(duì)國(guó)內(nèi)專家學(xué)者的一些研究成果予以表述。
埃森哲咨詢公司的研究者王波和彭亞利2002年在《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》上發(fā)表的“何謂商業(yè)模式？”一文認(rèn)為，人們對(duì)商業(yè)模式的理解有三種不同的表述：商業(yè)模式的組成部分、企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制、對(duì)運(yùn)營(yíng)機(jī)制的擴(kuò)展與利用。他們認(rèn)為，只有后兩者才算得上是真正的商業(yè)模式。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制也就是經(jīng)營(yíng)性商業(yè)模式；運(yùn)營(yíng)機(jī)制的擴(kuò)張與利用，即戰(zhàn)略性商業(yè)模式，是指一個(gè)企業(yè)如何在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中改變自身以達(dá)到持續(xù)盈利的目的。王波和彭亞利研究屬于應(yīng)用性研究，缺乏理論色彩和深度，也沒(méi)能構(gòu)成一個(gè)完整的理論體系。
西南財(cái)經(jīng)大學(xué)羅珉教授在2003年出版的專著《組織管理學(xué)》中，研究了“商業(yè)模式”的理論架構(gòu)。羅珉教授認(rèn)為：企業(yè)的商業(yè)模式是一個(gè)企業(yè)建立及運(yùn)作的，那些基礎(chǔ)假設(shè)條件和經(jīng)營(yíng)行為手段和措施。從研究的思路上來(lái)看，羅珉教授沿用了彼得?德魯克(Drucker,1994)的公司經(jīng)營(yíng)理論的路線，試圖對(duì)德魯克的思想進(jìn)行更進(jìn)一步地演繹。但不足之處在于沒(méi)有能夠提出分析商業(yè)模式的理論維度和結(jié)構(gòu)體系。
廈門大學(xué)管理學(xué)院翁君奕教授在2004年出版的著作《商務(wù)模式創(chuàng)新》中，通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境及平臺(tái)環(huán)境的細(xì)分，把商業(yè)模式界定為一個(gè)類似“魔方”的三維空間，由價(jià)值主張、價(jià)值支撐、價(jià)值保持構(gòu)成的價(jià)值分析體系提供了商業(yè)模式創(chuàng)意構(gòu)思和決策的一種思維方法。他將商業(yè)模式定義為核心界面要素形態(tài)有意義的組合。廈門大學(xué)程愚博士(2004)認(rèn)為，企業(yè)的全部活動(dòng)不但是系列價(jià)值活動(dòng)，也是有序的“交易”活動(dòng)，企業(yè)活動(dòng)可以用“交易――價(jià)值”范式做出更一般性的解構(gòu)，并以此為基礎(chǔ)認(rèn)識(shí)商業(yè)模式的構(gòu)成，有望獲得更高的理論效率。程愚的研究不足之處在于其研究局限于“交易――價(jià)值”層面，對(duì)構(gòu)成商業(yè)模式的要素和理論維度涉及甚微。
國(guó)內(nèi)其他專家學(xué)者關(guān)于對(duì)于商業(yè)模式的研究也取得了一定的成績(jī)。南開(kāi)大學(xué)商學(xué)院王偉毅博士與南開(kāi)大學(xué)創(chuàng)業(yè)管理研究中心核心研究員李乾文(2005)對(duì)商業(yè)模式的要素結(jié)構(gòu)組成進(jìn)行分析，結(jié)果顯示商業(yè)模式要素的組成結(jié)構(gòu)可以分為橫向列舉式和網(wǎng)狀式兩種基本類型，但是不論哪種類型，要素之間都需具有較強(qiáng)的邏輯關(guān)系，這體現(xiàn)了商業(yè)模式的整體性和系統(tǒng)性。東南大學(xué)李慶華教授(2007)從技術(shù)創(chuàng)新方法和客戶導(dǎo)向理念兩個(gè)維度來(lái)考察,認(rèn)為現(xiàn)實(shí)中存在著四種代表性的經(jīng)營(yíng)模式,即技術(shù)驅(qū)動(dòng)型、需求滿足型、市場(chǎng)創(chuàng)造型、模仿競(jìng)爭(zhēng)型。這種方式是通過(guò)邏輯推理構(gòu)建商業(yè)模式框架,再根據(jù)框架要素差異區(qū)分類別。
學(xué)者原磊及其合作者通過(guò)對(duì)國(guó)外商業(yè)模式研究方法的對(duì)比分析，提出“3-4-8”構(gòu)成體系的商業(yè)模式分類方法,如中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所的原磊(2006，2007，2008)、蘭州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院張婷婷與原磊(2008)等，其中“3”代表聯(lián)系界面，包括顧客價(jià)值、伙伴價(jià)值、企業(yè)價(jià)值“4”代表構(gòu)成單元，包括價(jià)值主張、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、價(jià)值維護(hù)、價(jià)值實(shí)現(xiàn)“8”代表組成因素，包括目標(biāo)顧客、價(jià)值內(nèi)容、網(wǎng)絡(luò)形態(tài)、業(yè)務(wù)定位、伙伴關(guān)系、隔機(jī)制、收入模式、成本管理。
相比較國(guó)外對(duì)同領(lǐng)域的研究而言，國(guó)內(nèi)研究尚處于跟蹤階段，理論界對(duì)商業(yè)模式研究遠(yuǎn)落后于國(guó)外，在這一領(lǐng)域還需要多借鑒國(guó)外現(xiàn)有的理論，并探討出適合我國(guó)企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式。
1.靜態(tài)業(yè)務(wù)層面——資源能力固守
在靜態(tài)視角業(yè)務(wù)層面上進(jìn)行作品開(kāi)發(fā)的多數(shù)是那些較小的動(dòng)漫制作單位，有限的運(yùn)營(yíng)資本及較單一的人力結(jié)構(gòu)，使其僅能聚焦于某一動(dòng)漫作品的某些初級(jí)制作（如造型設(shè)計(jì)、內(nèi)容編排）。比如由個(gè)人興趣發(fā)起的漫畫工作室，工作人員的時(shí)間精力要投入到大量的繪畫制作工作當(dāng)中。這類工作室往往會(huì)沿著兩個(gè)路徑發(fā)展。
2.動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)層面——?jiǎng)∏榫€索發(fā)展
路徑之一是在動(dòng)態(tài)視角業(yè)務(wù)層面上，追求劇情線索發(fā)展。開(kāi)發(fā)主體強(qiáng)調(diào)對(duì)自身作品劇情內(nèi)容、造型設(shè)計(jì)、場(chǎng)景設(shè)置等一系列作品元素進(jìn)行編排和創(chuàng)新，以內(nèi)容吸引觀眾從而延續(xù)所創(chuàng)作動(dòng)漫形象的市場(chǎng)生命力和影響力。如日本動(dòng)漫作品較多以漫畫連載的形式進(jìn)行長(zhǎng)期運(yùn)作，而作品原創(chuàng)作者會(huì)將繪畫制作外包給其他人員，自己專心于整個(gè)動(dòng)漫作品的劇情線索發(fā)展。事實(shí)上，任何文化作品的靈魂在于它的內(nèi)容，好的劇本、精彩的劇情會(huì)讓動(dòng)漫藝術(shù)形式更具文化魅力。這也是國(guó)內(nèi)觀眾對(duì)日、美經(jīng)典動(dòng)漫影視作品給予好評(píng)的關(guān)鍵原因。
3.靜態(tài)公司層面——路徑依賴擴(kuò)展
另一路徑是在靜態(tài)視角公司層面上，開(kāi)發(fā)主體因從業(yè)慣性所強(qiáng)化的技術(shù)能力，而長(zhǎng)期習(xí)慣于特定形式動(dòng)漫作品的制作，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)依賴既有資源和能力進(jìn)行公司層面的發(fā)展。如一些動(dòng)漫公司長(zhǎng)期運(yùn)用Flas形式進(jìn)行開(kāi)發(fā)制作，F(xiàn)lash技術(shù)會(huì)成為公司擴(kuò)展其他業(yè)務(wù)的首選技術(shù)方案。由于學(xué)習(xí)曲線和知識(shí)積累效應(yīng)的存在，開(kāi)發(fā)主體可能對(duì)于特定動(dòng)漫藝術(shù)形式的制作方法、工藝技巧日漸熟練，帶來(lái)經(jīng)驗(yàn)的積累和學(xué)習(xí)成本的降低，從而發(fā)展成專業(yè)化的制作公司為顧客提供特定技術(shù)服務(wù)。兩種戰(zhàn)略發(fā)展路徑并不相互隔離，更多的時(shí)候是相互交織、彼此協(xié)同的，也即開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)同時(shí)完成作品的劇情創(chuàng)作和動(dòng)漫技術(shù)制作。
4.動(dòng)態(tài)公司層面——市場(chǎng)架構(gòu)擴(kuò)展
在動(dòng)態(tài)視角公司層面上，早期刊發(fā)的漫畫圖書會(huì)逐步被開(kāi)發(fā)成動(dòng)畫連續(xù)劇、電影，甚至擴(kuò)展到其他的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域（玩具、主題樂(lè)園、游戲等），各業(yè)務(wù)領(lǐng)域向客戶群體傳遞的是本質(zhì)不同的客戶價(jià)值主張，開(kāi)發(fā)具體業(yè)務(wù)的資源體系和業(yè)務(wù)流程截然不同，相匹配的盈利模式千差萬(wàn)別。公司對(duì)各類業(yè)務(wù)的整合是建立在動(dòng)漫資源跨行業(yè)領(lǐng)域整合利用的基礎(chǔ)之上，從而形成市場(chǎng)架構(gòu)的延伸和擴(kuò)展。國(guó)內(nèi)動(dòng)漫作品《喜羊羊與灰太郎》即沿著這一路徑，成為一部較成功的商業(yè)動(dòng)漫作品。而產(chǎn)業(yè)巨頭迪斯尼將企業(yè)定位在娛樂(lè)業(yè)，動(dòng)漫資源游走于各行業(yè)領(lǐng)域，給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)了空前的市場(chǎng)機(jī)遇。可以看出，由單一作品構(gòu)思向市場(chǎng)架構(gòu)擴(kuò)展的路徑選擇，是開(kāi)發(fā)主體擴(kuò)大作品影響范圍、獲取績(jī)效回報(bào)的關(guān)鍵戰(zhàn)略決策。這一戰(zhàn)略路徑選擇伴隨著主體對(duì)資源能力的深度開(kāi)發(fā)、創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)的自我成長(zhǎng)、作品內(nèi)容的系列延伸以及作品未來(lái)可能觸及的機(jī)會(huì)空間的拓展。正是開(kāi)發(fā)主體的戰(zhàn)略選擇，逐步塑造著未來(lái)商業(yè)模式的構(gòu)型，進(jìn)而限定、擴(kuò)展或重構(gòu)商業(yè)模式所能給作品帶來(lái)的商業(yè)機(jī)會(huì)的規(guī)模和范圍。從這個(gè)角度來(lái)看，商業(yè)模式的設(shè)計(jì)、構(gòu)建、調(diào)節(jié)和創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)過(guò)程，實(shí)際上是為企業(yè)既定戰(zhàn)略路徑選擇的實(shí)施過(guò)程擬定一種情境空間，從而為企業(yè)擴(kuò)大創(chuàng)造價(jià)值和獲取價(jià)值的機(jī)會(huì)和空間。
二、開(kāi)發(fā)主體在動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中所扮演的角色
1.動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角及開(kāi)發(fā)主體的角色
目前，國(guó)內(nèi)學(xué)者較多從動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)層面與動(dòng)漫營(yíng)銷視角來(lái)分析國(guó)內(nèi)外各類動(dòng)漫作品商業(yè)化的成功或失敗經(jīng)驗(yàn)。雖然借鑒了諸多戰(zhàn)略管理、產(chǎn)業(yè)組織、制度經(jīng)濟(jì)、營(yíng)銷管理等學(xué)科的分析框架，從競(jìng)爭(zhēng)力提升、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、組織網(wǎng)絡(luò)、價(jià)值鏈等視角為動(dòng)漫類企業(yè)提供了不少有實(shí)踐操作價(jià)值的見(jiàn)解。這些分析框架的既定前提、假設(shè)是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的環(huán)境沒(méi)有出現(xiàn)快速轉(zhuǎn)變、企業(yè)間的交互關(guān)聯(lián)是靜態(tài)穩(wěn)定的，但忽略了企業(yè)本身在資源能力和發(fā)展路徑上存在的異質(zhì)性，同時(shí)也未預(yù)料到產(chǎn)業(yè)內(nèi)潛在的整合和分離的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)。已有的分析工具和經(jīng)驗(yàn)更像是為企業(yè)提供一個(gè)多器械工具箱，而非解決企業(yè)特定問(wèn)題的操作指南。這種整合和分離的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)給產(chǎn)業(yè)內(nèi)各參與主體全新的沖擊，迫使其重新考慮自身的角色、與其他參與者之間的關(guān)系。這勢(shì)必帶來(lái)一個(gè)難以繞開(kāi)的問(wèn)題：在外部環(huán)境快速變化的情況下，動(dòng)漫作品開(kāi)發(fā)者如何定位自身的角色和職能才能有效地動(dòng)態(tài)適應(yīng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的動(dòng)蕩？根據(jù)Moore對(duì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的界定——既定空間和時(shí)間框架下企業(yè)間以及與外部環(huán)境之間通過(guò)物質(zhì)、信息、價(jià)值和能量的循環(huán)流動(dòng)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)、依存等相互作用從而構(gòu)成動(dòng)態(tài)的、具備高度自組織、自適應(yīng)和自調(diào)節(jié)能力的有機(jī)系統(tǒng)，動(dòng)漫作品開(kāi)發(fā)主體所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境更像是一個(gè)生態(tài)圈，他需要與許多利益相關(guān)方進(jìn)行互動(dòng)、協(xié)同發(fā)展才能實(shí)現(xiàn)作品的商業(yè)價(jià)值。揚(yáng)西蒂和萊維恩基于企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的生態(tài)位，將企業(yè)劃分為三種角色：網(wǎng)絡(luò)核心型、支配主宰型和利基縫隙型。
（1）動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)。
網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下價(jià)值生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中的核心企業(yè)，以知識(shí)資本、人力資源和財(cái)務(wù)資源為運(yùn)營(yíng)的主要驅(qū)動(dòng)力，通過(guò)構(gòu)筑創(chuàng)意和編劇的創(chuàng)作平臺(tái)、作品的制作開(kāi)發(fā)平臺(tái)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)、營(yíng)銷傳播和推廣平臺(tái)、人力資源管理平臺(tái)等一系列的功能性載體，吸引生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)其他成員參與到同一價(jià)值網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，在動(dòng)態(tài)競(jìng)合過(guò)程中，開(kāi)放和互動(dòng)地創(chuàng)造和提升產(chǎn)業(yè)生態(tài)價(jià)值。網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)能夠協(xié)助系統(tǒng)中其他成員節(jié)約和降低成本，擴(kuò)大作品的傳播范圍和規(guī)模，提升作品的價(jià)值空間，從而增強(qiáng)生態(tài)系統(tǒng)整體的盈利能力。美國(guó)的迪斯尼和日本的東映動(dòng)畫正是網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)的代表。
（2）動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的支配主宰型企業(yè)。
生態(tài)系統(tǒng)中一些具有優(yōu)勢(shì)資源（作品、品牌、渠道、制作條件等）的企業(yè)有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)為支配主宰型企業(yè)，或產(chǎn)業(yè)中一些參與方憑借其優(yōu)勢(shì)在某些價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上存在較強(qiáng)話語(yǔ)權(quán)。支配主宰型企業(yè)借助其在生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵生態(tài)位，最大限度地攫取價(jià)值。如作品的原創(chuàng)團(tuán)隊(duì)（劇情和形象開(kāi)發(fā)）會(huì)對(duì)動(dòng)畫制作方施加壓力，以獲取自己設(shè)想的動(dòng)漫表現(xiàn)形式；電視頻道會(huì)對(duì)所播出動(dòng)畫作品的選擇、時(shí)段安排，甚至后期版權(quán)費(fèi)用支付有很強(qiáng)的談判優(yōu)勢(shì)；電影電視播出的審片機(jī)構(gòu)會(huì)對(duì)作品能否播出起到?jīng)Q定性影響。這些外部參與方所構(gòu)筑的規(guī)則框架，往往形成產(chǎn)業(yè)約束或政策管制，可能迫使動(dòng)漫作品開(kāi)發(fā)主體被動(dòng)接受對(duì)其不利的交易條件。
（3）動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的利基縫隙型企業(yè)。
大量利基縫隙型企業(yè)構(gòu)成商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的主體，以其特色的細(xì)分市場(chǎng)定位或突出的技能優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造價(jià)值。它們與網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)和支配主宰型企業(yè)，以及它們彼此間，存在著廣泛的競(jìng)合和依賴關(guān)系，呈現(xiàn)出獨(dú)特的自適應(yīng)和進(jìn)化特征。大量的動(dòng)漫工作室、動(dòng)漫創(chuàng)作成員都是縫隙型個(gè)體，其受限于創(chuàng)意、資金、技術(shù)等條件，難以躍升為網(wǎng)絡(luò)核心型或支配主宰型企業(yè)。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角提供了一個(gè)開(kāi)放的、動(dòng)態(tài)的分析平臺(tái)，系統(tǒng)中異質(zhì)性企業(yè)扮演著不同的角色，基于前文所提出的動(dòng)漫作品開(kāi)發(fā)主體所處的戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)，著力考察動(dòng)漫影視作品開(kāi)發(fā)主體在飾演不同角色、處于不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)下，其構(gòu)筑商業(yè)模式的主要特征與功能機(jī)制。
2.不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)和角色下開(kāi)發(fā)主體構(gòu)筑商業(yè)模式的主要特征
對(duì)于商業(yè)模式的分析框架，在此借鑒學(xué)術(shù)界較公認(rèn)的Johnson等人提出的理論模型——商業(yè)模式是由存在相互依存關(guān)系的客戶價(jià)值主張、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵流程及盈利模式四種構(gòu)件組成的，反映企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和獲取價(jià)值的功能性活動(dòng)系統(tǒng)。基于該模型分析框架，對(duì)不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)下，飾演不同角色的動(dòng)漫作品開(kāi)發(fā)主體所構(gòu)筑的商業(yè)模式下的主要特征進(jìn)行簡(jiǎn)要梳理。
三、商業(yè)模式功能實(shí)現(xiàn)的核心機(jī)制——情境調(diào)節(jié)
1.不同角色主體選擇商業(yè)模式的功能側(cè)重
橫向看，動(dòng)漫作品的開(kāi)發(fā)主體積極探索和嘗試不同的商業(yè)模式，有利于促進(jìn)其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略行為的有序性、擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)視野和選擇合理的戰(zhàn)略舉措，通過(guò)在作品開(kāi)發(fā)與企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)自身的商業(yè)模式，以保持與經(jīng)營(yíng)環(huán)境的良性適配，從而幫助企業(yè)取得更加理想的回報(bào)。那么，不同角色主體選擇商業(yè)模式的功能側(cè)重則成為焦點(diǎn)。
（1）網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)——網(wǎng)絡(luò)協(xié)同下的開(kāi)放式功能性平臺(tái)。
網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)尋求對(duì)優(yōu)勢(shì)資源和能力在跨產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的應(yīng)用，為開(kāi)發(fā)適合不同環(huán)境的客戶價(jià)值主張，需要對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程在公司層面上進(jìn)行全新整合，并分別匹配以不同的盈利模式。在動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)往往呈現(xiàn)為多業(yè)務(wù)領(lǐng)域與多盈利模式交織的多商業(yè)模式綜合體，能夠吸引大量利基縫隙型企業(yè)依賴于它，有助于小型動(dòng)漫工作室的作品在更大的功能平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)價(jià)值。大量利基縫隙型企業(yè)在這一功能平臺(tái)上形成競(jìng)合關(guān)系網(wǎng)，產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)。整體商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在實(shí)現(xiàn)價(jià)值潛能釋放的過(guò)程中，網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)會(huì)影響企業(yè)一系列行為決策，進(jìn)而會(huì)影響這一網(wǎng)絡(luò)功能平臺(tái)的健康程度。如果網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)固守既定資源能力框架，壟斷特定的資源（渠道、規(guī)則制定、政策準(zhǔn)入等）以攫取超額利潤(rùn)，這將會(huì)制約利基縫隙型企業(yè)的后續(xù)良性發(fā)展，而后者的戰(zhàn)略抉擇傾向于規(guī)則的逃避或突圍，突圍成功的企業(yè)有機(jī)會(huì)改變產(chǎn)業(yè)游戲規(guī)則。網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)無(wú)論選擇何種路徑來(lái)發(fā)揮功能平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，其BM功能機(jī)制重心在于開(kāi)放性地面向市場(chǎng)和創(chuàng)意源。如迪斯尼與東映動(dòng)畫對(duì)小型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)作的作品提供專業(yè)技術(shù)和融資扶持。
（2）支配主宰型企業(yè)——基于資源能力優(yōu)勢(shì)的價(jià)值攫取和盈利保障。
支配主宰型企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)核心型相比，其自身的資源和能力差距較大，能夠支持單一領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)開(kāi)發(fā)或作品創(chuàng)作，難以駕馭跨多行業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)管理。因此，支配主宰型企業(yè)其商業(yè)模式的功能重心在于對(duì)既有規(guī)則、資源和能力的持續(xù)開(kāi)發(fā)和維護(hù)，進(jìn)而借助相關(guān)優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)自身在價(jià)值鏈上的議價(jià)能力并確立盈利保障機(jī)制。
（3）利基縫隙型企業(yè)——以技術(shù)和作品驅(qū)動(dòng)客戶價(jià)值主張創(chuàng)新。
利基縫隙型企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)數(shù)量多，規(guī)模小，業(yè)務(wù)與技術(shù)較單一，定位于特定細(xì)分市場(chǎng)空間。除非企業(yè)創(chuàng)新出有市場(chǎng)應(yīng)用潛力的動(dòng)漫技術(shù)，或是構(gòu)思出有精妙故事情節(jié)的作品——提出有吸引力的客戶價(jià)值主張，否則難以長(zhǎng)期生存下去。因此，利基縫隙型動(dòng)漫企業(yè)的商業(yè)模式功能側(cè)重于以技術(shù)或作品所驅(qū)動(dòng)的客戶價(jià)值主張創(chuàng)新，突破產(chǎn)業(yè)規(guī)則制約，充分挖掘潛在市場(chǎng)機(jī)遇。
2.商業(yè)模式發(fā)揮功能的核心機(jī)制在于情境調(diào)節(jié)
通過(guò)上述分析，不同角色的開(kāi)發(fā)主體在各種戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)下有著不同的商業(yè)模式功能側(cè)重，可以看出各功能重心都傾向于對(duì)主體外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境施加特定影響，力圖塑造有利于企業(yè)的釋放技術(shù)或作品價(jià)值潛能、提升盈利預(yù)見(jiàn)和擴(kuò)展市場(chǎng)機(jī)會(huì)的情境。從表1的縱向視角上看，商業(yè)模式對(duì)各種開(kāi)發(fā)主體在特定戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)下應(yīng)當(dāng)塑造不同的情境空間來(lái)實(shí)現(xiàn)的既定功能。
（1）處于資源能力固守態(tài)勢(shì)下的情境調(diào)節(jié)機(jī)制——規(guī)則壟斷或規(guī)則突圍。
處于資源能力固守局面的企業(yè)會(huì)構(gòu)筑商業(yè)模式以進(jìn)行規(guī)則壟斷或規(guī)則突圍。利基縫隙型企業(yè)迫于生存壓力，傾向于沿技術(shù)學(xué)習(xí)或作品開(kāi)發(fā)步入后續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)，再進(jìn)行特定范圍的規(guī)則突圍；支配主宰型企業(yè)雖能借助規(guī)則壟斷獲利，但其規(guī)則觸及面有限，會(huì)面臨其他企業(yè)規(guī)則突圍的挑戰(zhàn)；網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)攫取價(jià)值鏈上的主要利益，為保護(hù)既得利益，它們傾向于對(duì)行業(yè)內(nèi)已有規(guī)則體系的固守、壟斷和絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)。
（2）處于路徑依賴擴(kuò)展態(tài)勢(shì)下的情境調(diào)節(jié)機(jī)制——技術(shù)學(xué)習(xí)效應(yīng)。
處于路徑依賴擴(kuò)展態(tài)勢(shì)下的企業(yè)會(huì)聚焦于技術(shù)學(xué)習(xí)效應(yīng)所帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。其商業(yè)模式功能側(cè)重于技術(shù)情境的塑造。利基縫隙型企業(yè)通過(guò)技術(shù)學(xué)習(xí)向市場(chǎng)提供初始的動(dòng)漫開(kāi)發(fā)服務(wù)，形成經(jīng)驗(yàn)積累，不斷深化對(duì)技術(shù)的掌握，逐步通過(guò)技術(shù)學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)成本降低和業(yè)務(wù)擴(kuò)展；支配主宰型企業(yè)能夠掌握一定專業(yè)化的動(dòng)漫開(kāi)發(fā)技術(shù)，并在業(yè)界具備一定的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，憑借優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)動(dòng)漫作品產(chǎn)能的提升和開(kāi)發(fā)成本的降低，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)；網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)側(cè)重于技術(shù)在多領(lǐng)域的應(yīng)用，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)技術(shù)的范圍經(jīng)濟(jì)。
（3）處于劇情線索發(fā)展態(tài)勢(shì)下的情境調(diào)節(jié)機(jī)制——?jiǎng)∏榻Y(jié)構(gòu)組織。
處于劇情線索發(fā)展態(tài)勢(shì)下的企業(yè)會(huì)聚焦于作品的劇情內(nèi)容創(chuàng)作，其商業(yè)模式功能側(cè)重于塑造有吸引力的劇情結(jié)構(gòu)。利基縫隙型企業(yè)在創(chuàng)作過(guò)程中往往依賴原創(chuàng)作者獨(dú)自思考劇情線索的發(fā)展走向并進(jìn)行動(dòng)漫造型設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，舉步維艱，開(kāi)發(fā)周期不確定，進(jìn)而運(yùn)營(yíng)收益和風(fēng)險(xiǎn)不確定；支配主宰型企業(yè)在此態(tài)勢(shì)下會(huì)組織專業(yè)的創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)，以保證定期提供作品更新；網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)則開(kāi)放性地組織劇情結(jié)構(gòu)，吸引外部創(chuàng)作人員并集成創(chuàng)作成果，綜合形成更富創(chuàng)造力的作品內(nèi)容。
（4）處于市場(chǎng)架構(gòu)擴(kuò)展態(tài)勢(shì)下的情境調(diào)節(jié)機(jī)制——多商業(yè)模式嵌套和資源認(rèn)同。
處于市場(chǎng)架構(gòu)擴(kuò)展態(tài)勢(shì)下的企業(yè)會(huì)積極尋求多業(yè)態(tài)之間的平衡，其商業(yè)模式功能側(cè)重于多業(yè)務(wù)模式和多盈利模式的動(dòng)態(tài)一致性。利基縫隙型企業(yè)由于資源能力有限，一般難以駕馭多模式架構(gòu)，存活并成長(zhǎng)是其首要目標(biāo)；支配主宰型企業(yè)一般沿價(jià)值鏈來(lái)遷移既有動(dòng)漫資源進(jìn)入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而伴隨對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的盈利模式的架構(gòu)匹配和創(chuàng)新（比如進(jìn)入游戲產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）；網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)在跨度較大的多行業(yè)領(lǐng)域同時(shí)進(jìn)軍，形成多重客戶價(jià)值主張及多種盈利模式交織的格局，其情境調(diào)節(jié)的側(cè)重，在于通過(guò)優(yōu)化流程實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵資源在多套商業(yè)模式間的動(dòng)態(tài)均衡分布和認(rèn)同。在此，將上述分析內(nèi)容匯總于表2中，以清晰反映各種角色的動(dòng)漫作品開(kāi)發(fā)主體所開(kāi)發(fā)商業(yè)模式的功能重心，以及在不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)下商業(yè)模式發(fā)揮功能的四種情境調(diào)節(jié)機(jī)制。
四、結(jié)論和研究展望
創(chuàng)新對(duì)于一個(gè)國(guó)家來(lái)講，不僅會(huì)加快其前進(jìn)的步伐也會(huì)縮短發(fā)展歷程，商業(yè)模式貫穿一個(gè)企業(yè)的進(jìn)展全過(guò)程，見(jiàn)證企業(yè)的成長(zhǎng)，商業(yè)模式的成功標(biāo)志著企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)地位。經(jīng)濟(jì)手段的不斷變化為商業(yè)模式創(chuàng)新提供強(qiáng)大動(dòng)力，信息和管理技術(shù)相融合是現(xiàn)代商業(yè)模式的基本要求。
一、商業(yè)模式的角色和地位轉(zhuǎn)換過(guò)程
1.在古代時(shí)期，商業(yè)模式理論還沒(méi)有產(chǎn)生，但古人的智慧已經(jīng)從中獲得一些有用經(jīng)驗(yàn)。曾有記載“致天下之民，聚天下之物，交易而退，各得其所”在市場(chǎng)中，以交易為獲得手段，以自身需求為交易目的，在交易的前提下，所組織的各種商品信息，宣傳手段和性價(jià)比構(gòu)造都是商業(yè)模式的內(nèi)容。傳統(tǒng)的商業(yè)模式以簡(jiǎn)單的“需求―交易―獲得”流程為代表，其運(yùn)行要求較低，規(guī)矩較少，較為實(shí)用和便捷。
2上世紀(jì)90年代是商業(yè)模式發(fā)展的黃金時(shí)期，做出最大貢獻(xiàn)的當(dāng)屬信息技術(shù)，它以強(qiáng)勢(shì)的姿態(tài)擠進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，商業(yè)模式理論正式進(jìn)入人們的生活。在信息阻塞的時(shí)代，消費(fèi)者無(wú)法正確了解商品的實(shí)用性和優(yōu)越性，存在信息傳遞的困難，而且交通閉塞無(wú)法為商品提供便捷快速的運(yùn)輸方式，在經(jīng)營(yíng)者和投資者之間也存在一定程度上的信息閉塞，阻斷了可利用商品的發(fā)展前途，信息技術(shù)在經(jīng)營(yíng)者，投資者和消費(fèi)者三者之間有信息傳遞的作用，為合作提供了條件。隨著信息技術(shù)的普及，市場(chǎng)營(yíng)銷手段和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式都有一定程度上的傳播，為促進(jìn)企業(yè)商業(yè)模式的發(fā)展提供動(dòng)力。
3到20世紀(jì)中期，商業(yè)模式進(jìn)行了一次變身，在市場(chǎng)中扮演更為重要的角色，人們對(duì)于圣夜模式體系開(kāi)始進(jìn)行探索。時(shí)代變革催生了商業(yè)模式，商業(yè)模式推進(jìn)了時(shí)展，在這一循環(huán)過(guò)程中，具體的表現(xiàn)為人們不再局限于簡(jiǎn)單的交易而是將目標(biāo)建于超市，專賣場(chǎng)等新穎的經(jīng)營(yíng)方式。商業(yè)模式是消費(fèi)者和經(jīng)營(yíng)者之間的發(fā)酵劑，以豐富多彩的營(yíng)銷手段為具體表現(xiàn)，加快了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展步伐，使得商業(yè)模式融入經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
二、關(guān)于對(duì)商業(yè)模式的具體理解
1商業(yè)模式的基本概念
商業(yè)模式在企業(yè)發(fā)展中有著關(guān)鍵性的作用，作為經(jīng)營(yíng)者和消費(fèi)者的紐帶，肩負(fù)著重要的市場(chǎng)意義。商業(yè)模式的概念沒(méi)有具體定向，只是根據(jù)企業(yè)的選擇所總結(jié)的一些概述。可從經(jīng)濟(jì)角度，管理角度，發(fā)展戰(zhàn)略角度來(lái)看待商業(yè)模式。從經(jīng)濟(jì)角度來(lái)說(shuō)，其定義易于理解是企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)效益的有效手段；從管理角度出發(fā)，所屬的范疇為營(yíng)銷手段和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式，其含義較為抽象，不再單純以獲益為主要目標(biāo)；從發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)看，其重要的意義是提高企業(yè)的綜合指標(biāo)，在企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，發(fā)展方向和發(fā)展手段等方面的綜合敘述。
2商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)和要素
商業(yè)模式的框架主要有內(nèi)部運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)，外部營(yíng)銷結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，大部分傳統(tǒng)意義上的企業(yè)商業(yè)模式包括這三種結(jié)構(gòu)，具體劃分可分為三類，經(jīng)濟(jì)類，管理類和戰(zhàn)略類，其基本架構(gòu)相似，區(qū)別是側(cè)重點(diǎn)不同。
商業(yè)模式的要素包括，價(jià)值主張，盈利模式，網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架，資源組成，基礎(chǔ)設(shè)施等多方面。價(jià)值主張的本質(zhì)是滿足顧客的需求，以服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。盈利模式是在滿足客戶的需求的同時(shí)達(dá)到盈利的目的，盈利模式提供客戶一個(gè)可接受的價(jià)格，愿意讓顧客掏腰包買自家的商品，根據(jù)需求量和商場(chǎng)的價(jià)格大致情況，調(diào)整成本與利潤(rùn)之間的關(guān)系。
三、現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)模式存在的疏漏
1商業(yè)模式的定義模糊不清
定義好比整個(gè)事件的出發(fā)點(diǎn)，包括目的，處理過(guò)程和結(jié)果，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)模式?jīng)]有一個(gè)準(zhǔn)確的定義，就無(wú)法從實(shí)際貼近商業(yè)模式，對(duì)于商業(yè)的發(fā)展也是不利的。商業(yè)模式涵蓋的內(nèi)容比較廣，在總結(jié)其定義的過(guò)程中具有復(fù)雜性，不易被總結(jié)。
2對(duì)于商業(yè)模式認(rèn)識(shí)不清
商業(yè)模式是不同于發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展手段的，商業(yè)模式是一種發(fā)展方式和方向，發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展手段是以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，獲得最大經(jīng)濟(jì)效益的具體方法，商業(yè)模式包括他們。由于對(duì)于商業(yè)模式的認(rèn)識(shí)不清導(dǎo)致發(fā)展眼光的狹隘，企業(yè)呈現(xiàn)出不健康的發(fā)展趨勢(shì)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)不平衡。
3不能體現(xiàn)商業(yè)模式的關(guān)鍵性作用
企業(yè)不能完全理解商業(yè)模式的重要作用，在選擇企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中厚此薄彼，一貫的追求經(jīng)濟(jì)效益，商業(yè)模式的關(guān)鍵性主導(dǎo)地位被無(wú)知的經(jīng)濟(jì)欲望所掩蓋，導(dǎo)致整個(gè)市場(chǎng)被經(jīng)濟(jì)追求充盈，可能會(huì)帶來(lái)消費(fèi)者和經(jīng)營(yíng)者之間的不公平交易，最終會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)崩潰。
四、現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略
1價(jià)值核心以顧客為主
市場(chǎng)交易的基本動(dòng)力是消費(fèi)者的需求，滿足顧客需求是商業(yè)模式的最基本和最有突破性的戰(zhàn)略。一切以顧客為主，堅(jiān)持“顧客是上帝”進(jìn)行商品交易必須在絕對(duì)公平的環(huán)境下運(yùn)行，顧客是市場(chǎng)的主力軍，具有正負(fù)兩種作用。
2技術(shù)創(chuàng)新是商業(yè)模式進(jìn)步階梯
沒(méi)有技術(shù)支撐的商業(yè)模式只是一個(gè)空殼，創(chuàng)新基本的動(dòng)力是技術(shù)。如果企業(yè)堅(jiān)持傳統(tǒng)的商業(yè)模式，就相當(dāng)于坐吃山空，守著舊日里過(guò)活，會(huì)被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰，因此技術(shù)創(chuàng)新是不能摒棄的。
3營(yíng)銷管理的創(chuàng)新
如何了解商品的銷售前景，如何保證商品滿足消費(fèi)者的需求，怎樣保證商品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，營(yíng)銷管理是最重要的實(shí)現(xiàn)方式。在適應(yīng)全新的市場(chǎng)環(huán)境過(guò)程中，營(yíng)銷管理作為指南針，起著絕對(duì)性作用。營(yíng)銷管理包括銷售情景預(yù)測(cè)，消費(fèi)者需求調(diào)查，商品宣傳手段，商品銷售渠道等方面，營(yíng)銷管理的創(chuàng)新滿足了現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式的基本要求。
4服務(wù)模式的創(chuàng)新
服務(wù)決定了商品的高度，對(duì)于一個(gè)有品位的商品來(lái)說(shuō)服務(wù)決定其本身的價(jià)值。服務(wù)模式的創(chuàng)新以盡量滿足消費(fèi)者對(duì)于商品的評(píng)估，促進(jìn)服務(wù)在商品價(jià)值中所占的比重。尋找新的市場(chǎng)或是發(fā)掘新的利益鎖鏈，在商品的設(shè)計(jì)過(guò)程中融入最新的美學(xué)觀念，滿足消費(fèi)者對(duì)于商品幻想，提供個(gè)性化的服務(wù)體系，減少消費(fèi)者的困擾。
5企業(yè)管理模式的創(chuàng)新
企業(yè)的資源設(shè)備在新的管理模式下發(fā)揮最大的利用程度，管理模式的創(chuàng)新意味著企業(yè)構(gòu)架的全新整理。對(duì)人才的重新分配，資源的重新整合，設(shè)備的重新安排，保證企業(yè)的商業(yè)模式在全新的管理模式下健康發(fā)展。
總結(jié)
創(chuàng)新是什么，創(chuàng)新為企業(yè)帶來(lái)新鮮的血液，帶來(lái)全新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的根本，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，要想站穩(wěn)腳，創(chuàng)造屬于自己的奇跡必須遵循自然法則―創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)帶來(lái)商業(yè)前景，商業(yè)模式的創(chuàng)新為企業(yè)帶來(lái)全新競(jìng)爭(zhēng)局面，為企業(yè)指明正確的前進(jìn)方向，提供強(qiáng)有力的發(fā)展動(dòng)力。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；企業(yè)戰(zhàn)略；關(guān)系；作用；整合
中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2011）18-0025-04
引言
新經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)以來(lái)，亞馬遜、阿里巴巴等一批企業(yè)的巨大成功以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)規(guī)則的劇烈沖擊引發(fā)了人們對(duì)企業(yè)商業(yè)模式的廣泛關(guān)注和研究。盡管目前商業(yè)模式還是一個(gè)正在形成和發(fā)展中的理論和操作體系，但人們普遍認(rèn)為商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的方式和邏輯，其創(chuàng)新目的在于提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而應(yīng)對(duì)環(huán)境變化、獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一直就是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的最根本問(wèn)題。因此，商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略具有相似的研究領(lǐng)域和目標(biāo)，兩者之間不可避免地要發(fā)生關(guān)聯(lián)和相互作用。然而，到目前為止，它們兩者之間的關(guān)系與相互作用等問(wèn)題尚沒(méi)有得到充分的界定。例如，哈默爾（2000）將企業(yè)戰(zhàn)略視為商業(yè)模式的組成部分；波特（2001）并不認(rèn)可商業(yè)模式的獨(dú)立存在性；Magretta（2002）認(rèn)為商業(yè)模式描述的是商業(yè)各個(gè)部分如何適配于一體，而企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的是如何超越對(duì)手；Osterwalder等（2002）將商業(yè)模式視為企業(yè)戰(zhàn)略的概念性和架構(gòu)性實(shí)現(xiàn)；王偉毅等（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式描述企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和獲取價(jià)值的諸多方面，它的理論基礎(chǔ)常根據(jù)自身組成要素而定。本文認(rèn)為，商業(yè)模式理論體系尚未完全形成的重要原因正是由于兩者之間的關(guān)系與相互作用沒(méi)有得到徹底地界定。
一、商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系
按照Hill（2007）等人的觀點(diǎn)，所謂企業(yè)戰(zhàn)略是經(jīng)理所采取的旨在達(dá)成一項(xiàng)或多項(xiàng)組織目標(biāo)的行動(dòng)，其目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它具有過(guò)程本質(zhì)，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩大階段。可見(jiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)特性是時(shí)序化、縱向的行動(dòng)和過(guò)程。商業(yè)模式作為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造方式，具有一定的結(jié)構(gòu)，其組成要素有機(jī)聯(lián)系在一起，共同作用，形成一個(gè)良性循環(huán)，其本質(zhì)特性是空間化、橫向的方式和狀態(tài)。企業(yè)戰(zhàn)略是面向未來(lái)的、動(dòng)態(tài)的、連續(xù)地完成從決策到實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，商業(yè)模式是面向現(xiàn)實(shí)的、（相對(duì)）靜態(tài)的、（相對(duì)）離散的價(jià)值創(chuàng)造方式；企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，商業(yè)模式關(guān)注內(nèi)部結(jié)構(gòu)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)。它們兩者都具有全局性，都面向整個(gè)企業(yè)；都具有系統(tǒng)性，前者包含目標(biāo)體系和行動(dòng)體系，后者包括結(jié)構(gòu)體系和價(jià)值體系。
一般來(lái)說(shuō)，在某個(gè)時(shí)段，企業(yè)只有一個(gè)商業(yè)模式，但可能同時(shí)存在多個(gè)戰(zhàn)略。商業(yè)模式作為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)地位總是存在的，不管它是否被企業(yè)有意設(shè)計(jì)，而企業(yè)戰(zhàn)略并不永遠(yuǎn)存在。捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)的（初創(chuàng)）企業(yè)未必有戰(zhàn)略，卻一定要有商業(yè)模式；企業(yè)遇到重大情況需要采取行動(dòng)時(shí)，則必定需要戰(zhàn)略。從這個(gè)意義上講，商業(yè)模式的重要性位居首位，而企業(yè)戰(zhàn)略則位居第二。在商業(yè)模式趨同的情況，（戰(zhàn)略）核心能力決定企業(yè)成敗；在環(huán)境相同、資源相近的情況下，競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)取決于商業(yè)模式。
商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略的主要關(guān)聯(lián)點(diǎn)在于：它們一定會(huì)共享某些要素，如波特（1996）的客戶需求、產(chǎn)品或服務(wù)種類、接觸途徑三種戰(zhàn)略定位。之所以如此，是因?yàn)閺膽?zhàn)略制定到戰(zhàn)略實(shí)施必然要經(jīng)歷商業(yè)模式這個(gè)環(huán)節(jié)，商業(yè)模式是戰(zhàn)略制定的結(jié)果，又是戰(zhàn)略實(shí)施的依據(jù)（Hill，2007）。因此，兩者之間存在一種客觀的水平垂直式交融關(guān)系（如下頁(yè)圖1所示）。
商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略之間的交融關(guān)系決定了企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候必須要考慮商業(yè)模式的配套，在戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)候需要依據(jù)商業(yè)模式作為藍(lán)圖，在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)候必須考慮企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)和意圖。如果將下頁(yè)圖1中的商業(yè)模式視為在技術(shù)（資源）開(kāi)發(fā)和經(jīng)濟(jì)價(jià)值創(chuàng)造之間起到媒介作用的關(guān)鍵裝置（Chesbrough等，2002），那么企業(yè)戰(zhàn)略則扮演著這個(gè)關(guān)鍵裝置的調(diào)節(jié)器角色；如果將它視作一架由不同部件組合而成、具有特定運(yùn)行邏輯的機(jī)器，那么企業(yè)戰(zhàn)略相當(dāng)于它的操作員（Masanell等，2009）。至此，我們不僅可以揭示商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，而且可以理解解釋不同研究者對(duì)它們之間關(guān)系認(rèn)知上差異的原因。其表面原因在于觀察視角的不同，而根本原因則在于沒(méi)有基于兩者特性對(duì)其關(guān)系進(jìn)行徹底辨析。
二、商業(yè)模式對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)整合作用
企業(yè)戰(zhàn)略的主要目的是發(fā)掘和培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源，因此對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的整合實(shí)際就是主要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的整合。根據(jù)張敬偉等（2010）的觀點(diǎn)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有來(lái)源、表征和結(jié)果三個(gè)層次。其中，資源、能力等構(gòu)成來(lái)源層，客戶價(jià)值構(gòu)成表征層，而績(jī)效則構(gòu)成結(jié)果層。從來(lái)源層到表征層和結(jié)果層，構(gòu)成了一個(gè)完整的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)因果關(guān)系和循環(huán)鏈。20世紀(jì)80年代以來(lái)，圍繞企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源等問(wèn)題，研究者們先后提出了定位、資源、能力、知識(shí)、流程再造、交易成本、演化經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)等不同的觀點(diǎn)。這些觀點(diǎn)大多關(guān)注企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形成的某一方面關(guān)鍵要素，而沒(méi)有全面、系統(tǒng)地給出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形成的完整解釋（霍春輝等，2008）。Amit等（2001）發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有單個(gè)的創(chuàng)新或戰(zhàn)略管理理論可以完全解釋電子商務(wù)的價(jià)值創(chuàng)新潛力，認(rèn)為需要對(duì)現(xiàn)有理論觀點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)整合。雖然20世紀(jì)90年代以來(lái)，國(guó)內(nèi)外不少學(xué)者已開(kāi)始對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源等企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行整合研究，但是都多少存在整合范圍有限、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形成過(guò)程模糊等方面的不足。
（一）整合基礎(chǔ)之一
盡管這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的視角和觀點(diǎn)不盡相同，甚至存在相互沖突的地方，但是彼此之間具有關(guān)聯(lián)性和互補(bǔ)性，這構(gòu)成了它們被商業(yè)模式整合于一起的第一個(gè)基礎(chǔ)。
1.外生與內(nèi)生：資源、能力和知識(shí)理論強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)異質(zhì)性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)內(nèi)生性，而定位理論則重視企業(yè)外部環(huán)境和市場(chǎng)地位對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響。沒(méi)有異質(zhì)性的資源、能力和知識(shí)，企業(yè)就很難通過(guò)差異化的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并獲得優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)地位。同樣，若不能及時(shí)從外部獲得戰(zhàn)略性資源、進(jìn)行優(yōu)化組合和配置，企業(yè)就很難適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，最終將失去原有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2.存量與增量：資源是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，能力存量則決定著企業(yè)資源增值速度和增量大小。能力大小和提升速度快慢取決于企業(yè)知識(shí)存量以及與知識(shí)密切相關(guān)的組織學(xué)習(xí)。能力發(fā)揮要受制于資源存量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。知識(shí)積累速度也要受制于現(xiàn)有能力，特別是核心和動(dòng)態(tài)能力的存量和結(jié)構(gòu)。
3.系統(tǒng)與要素：活動(dòng)作為系統(tǒng)是建立在資源、能力與知識(shí)等要素之上，而流程是活動(dòng)的集合，企業(yè)的資源、能力和知識(shí)要素只有通過(guò)流程系統(tǒng)的有機(jī)整合才能產(chǎn)生價(jià)值。
4.產(chǎn)權(quán)與契約：資源理論認(rèn)為企業(yè)資源包括所有的資產(chǎn)、能力、組織過(guò)程、企業(yè)特征、信息、知識(shí)等。交易成本（契約）理論將資源視作由其各種屬性獨(dú)立的個(gè)體產(chǎn)權(quán)捆綁在一起組成的產(chǎn)權(quán)束。產(chǎn)權(quán)依附于資源屬性，產(chǎn)權(quán)受到的法律、契約或社會(huì)道德準(zhǔn)則的約束也會(huì)影響資源所有者能夠創(chuàng)造和占有的資源價(jià)值。
5.載體與內(nèi)容：企業(yè)形成的存儲(chǔ)了有價(jià)值的核心知識(shí)和能力的慣例是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的直接來(lái)源。從能力對(duì)資源配置以及知識(shí)對(duì)能力的指導(dǎo)作用看，慣例顯然屬于資源、能力、知識(shí)等要素內(nèi)容的載體。
6.具體與抽象：流程和價(jià)值鏈都由活動(dòng)組成，流程相對(duì)具體、穩(wěn)定，而價(jià)值鏈可以從不同角度進(jìn)行抽象、組合，企業(yè)流程管理應(yīng)該以價(jià)值鏈思想指導(dǎo)。
7.范式與案例：戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)中的戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)、虛擬企業(yè)等都可以視為介于市場(chǎng)和企業(yè)之間的交易治理方式――中間組織。交易成本理論是一種分析范式，而戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論則是這一范式的應(yīng)用案例。
8.個(gè)體與群體：演化經(jīng)濟(jì)理論與商業(yè)生態(tài)理論都從生命體的視角看待企業(yè)。前者主要關(guān)注單個(gè)企業(yè)，認(rèn)為企業(yè)在與環(huán)境之間的比較、選擇、學(xué)習(xí)促使企業(yè)不斷演進(jìn)、變遷。后者主要關(guān)注整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，認(rèn)為企業(yè)必須持續(xù)不斷地與外部環(huán)境進(jìn)行良性的物質(zhì)、能量和信息交換，才能維持自身的生存與發(fā)展。
9.競(jìng)爭(zhēng)與合作：傳統(tǒng)的價(jià)值鏈理論更多將企業(yè)看成一個(gè)自治實(shí)體，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論則將供應(yīng)商和消費(fèi)者等視為合作伙伴，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論則強(qiáng)調(diào)商業(yè)系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)間的相互協(xié)作、共同學(xué)習(xí)、共同進(jìn)化。
10.生產(chǎn)與交易：演化經(jīng)濟(jì)理論關(guān)注新奇和生產(chǎn)，交易成本關(guān)注效率和交易。實(shí)際上，企業(yè)是生產(chǎn)和交易的統(tǒng)一體。
（二）整合基礎(chǔ)之二
按照Peteraf等（2003）的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)V（alue）-P（rice）-C（ost）模型，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指客戶購(gòu)買該企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)后所感知到的價(jià)值（V）與企業(yè)生產(chǎn)或提供該產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)濟(jì)成本（C）之差，客戶價(jià)值（消費(fèi)者剩余）就是客戶感知價(jià)值（V）與企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)價(jià)格（P）之差，而企業(yè)價(jià)值（生產(chǎn)者剩余）就是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)價(jià)格（P）與企業(yè)生產(chǎn)或提供該產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)濟(jì)成本（C）之差，亦即企業(yè)利潤(rùn)或經(jīng)濟(jì)租金。
創(chuàng)造客戶價(jià)值（消費(fèi)者剩余）是商業(yè)模式的直接目的，而創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值、利潤(rùn)或租金是其最終目的，兩者相輔相成。由于商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在交融關(guān)系，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源中的關(guān)鍵要素最終都要通過(guò)商業(yè)模式的系統(tǒng)整合和轉(zhuǎn)換，以提高客戶感知價(jià)值或提高產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格或降低產(chǎn)品成本等途徑，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值，最終獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。可見(jiàn)，商業(yè)模式與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源在關(guān)鍵要素構(gòu)成和價(jià)值創(chuàng)造方面都存在一致性，這構(gòu)成了商業(yè)模式整合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的第二個(gè)基礎(chǔ)。
（三）整合框架
通過(guò)商業(yè)模式整合企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源，就是按照商業(yè)模式的價(jià)值創(chuàng)造邏輯對(duì)各種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源進(jìn)行組合。波特（1991）不僅系統(tǒng)地分析了企業(yè)成功因果鏈，同時(shí)也在不經(jīng)意中道出了商業(yè)模式的價(jià)值創(chuàng)造邏輯。在波特看來(lái)，企業(yè)成功（獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）來(lái)源于兩個(gè)方面，即企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)地位。企業(yè)有吸引力的市場(chǎng)地位來(lái)自于低成本、差異化兩種戰(zhàn)略形式的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)則來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部一系列相互獨(dú)立又相互聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，即價(jià)值鏈。企業(yè)正是以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的成本完成活動(dòng)，或者以增加客戶價(jià)值的方式完成活動(dòng)使企業(yè)具備索取高價(jià)格的能力，其背后的“驅(qū)動(dòng)因素”是規(guī)模、學(xué)習(xí)曲線、活動(dòng)之間的聯(lián)系、活動(dòng)與其他業(yè)務(wù)共享的能力等。從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)地位到活動(dòng)和驅(qū)動(dòng)因素回答了“是什么”使企業(yè)成功或獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)可能擁有來(lái)源于企業(yè)歷史的、預(yù)先存在的聲譽(yù)、技能、適當(dāng)?shù)幕顒?dòng)等“初始條件”以及為實(shí)施新戰(zhàn)略所需要的特殊技能和資源的組合或創(chuàng)新的“管理選擇”則回答了企業(yè)“為什么”成功或獲了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果將這些“驅(qū)動(dòng)因素”、“初始條件”和“管理選擇”歸類為資源、能力和知識(shí)等投入要素，那么波特的成功因果鏈同樣也是企業(yè)商業(yè)模式的價(jià)值創(chuàng)造邏輯，即從投入要素到價(jià)值活動(dòng)、到低成本和差異化產(chǎn)品及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的完整轉(zhuǎn)化過(guò)程。這個(gè)過(guò)程可以分為（戰(zhàn)略）要素、（微觀）活動(dòng)、（宏觀）方式、產(chǎn)出（形式）、結(jié)果（形式）等五個(gè)層次。結(jié)合波特五力模型、不同競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源之間的內(nèi)在聯(lián)系等因素，對(duì)以上九種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源進(jìn)行分類、排列，由此形成一個(gè)基于商業(yè)模式的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源整合框架（如圖2所示）：
在這個(gè)整合框架中，資源、能力和知識(shí)處于要素層。其中，資源屬于最基本的投入要素。資源如同雙因素理論中的保健因素，而能力和知識(shí)則更像激勵(lì)因素。流程（再造）、交易（成本）、慣例（演化經(jīng)濟(jì)）處于活動(dòng)層。企業(yè)可以暫時(shí)沒(méi)有正式的治理方式和組織學(xué)習(xí)，但不能沒(méi)有基本的流程。價(jià)值鏈、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)和商業(yè)生態(tài)處于方式層。企業(yè)或許暫時(shí)沒(méi)有對(duì)外開(kāi)展戰(zhàn)略合作或營(yíng)造商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，但是不能沒(méi)有內(nèi)部基本的價(jià)值鏈。因此，它們?cè)谡峡蚣苤刑幱诤诵牡匚弧＿@個(gè)整合框架的內(nèi)在邏輯是，資源、能力、知識(shí)等戰(zhàn)略要素既來(lái)源于外部要素市場(chǎng)，又來(lái)源于內(nèi)部積累，它們經(jīng)過(guò)流程、交易和慣例等活動(dòng)形式的微觀整合以及價(jià)值鏈、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)和商業(yè)生態(tài)等經(jīng)營(yíng)形式的宏觀運(yùn)作，形成低成本、差異化、聚焦等形態(tài)的產(chǎn)品和服務(wù)，最后通過(guò)客戶價(jià)值這個(gè)渠道，分別形成戰(zhàn)略績(jī)效和客戶與企業(yè)價(jià)值。這個(gè)整合框架清晰展現(xiàn)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的層次性、結(jié)構(gòu)性和價(jià)值性。
三、企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)商業(yè)模式的理論支撐作用
雖然商業(yè)模式比企業(yè)戰(zhàn)略古老，但是企業(yè)戰(zhàn)略卻比商業(yè)模式理論成熟。實(shí)際上，商業(yè)模式一直蘊(yùn)涵于企業(yè)戰(zhàn)略之中。從錢德勒的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”到安索夫的“現(xiàn)有產(chǎn)品、未來(lái)產(chǎn)品、現(xiàn)有市場(chǎng)、未來(lái)市場(chǎng)四種要素組合”和安德魯斯的“公司可以做的與公司能做的之間的匹配”（席酉民等，2009）；從波特（1996）的“產(chǎn)品與服務(wù)、客戶需求、接觸方式”三種定位，到Prahalad等（1990）的“各種資源、技術(shù)、技能有機(jī)組合”的企業(yè)核心能力；從Gulati（2000）等的“接近信息、資源、市場(chǎng)和技術(shù)的關(guān)鍵渠道”的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，到Moore（1993）的“包括顧客、市場(chǎng)、產(chǎn)品或服務(wù)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、組織、利益相關(guān)者、社會(huì)價(jià)值或政府政策在內(nèi)的共同進(jìn)化的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”，都可以隨處看到商業(yè)模式的身影。特別是，作為資源和能力戰(zhàn)略理論重要思想源泉的熊彼特早在1934年就提出了產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)、供應(yīng)源和組織模式等五種形式創(chuàng)新，它更是對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新內(nèi)涵和形式的生動(dòng)表達(dá)。由此可知，商業(yè)模式主要理論基礎(chǔ)就是價(jià)值鏈、資源、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)、合作戰(zhàn)略、交易成本等企業(yè)戰(zhàn)略以及創(chuàng)新理論。它們的共同點(diǎn)是通過(guò)提高客戶感知價(jià)值，或提高產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格，或降低產(chǎn)品成本等途徑幫助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
結(jié)語(yǔ)
在研究商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系與相互作用，以及在基于戰(zhàn)略理論建立商業(yè)模式理論體系過(guò)程中，波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和定位理論具有突出的指導(dǎo)作用。這是因?yàn)椋ㄌ氐睦碚擉w系不僅視角較寬，它包括了內(nèi)部驅(qū)動(dòng)因素和外部市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、企業(yè)價(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)集群、客戶價(jià)值和社會(huì)責(zé)任，而且商業(yè)模式成分也最多。可以說(shuō)，商業(yè)模式的創(chuàng)新過(guò)程其實(shí)就是定位的過(guò)程。正因?yàn)槿绱耍ㄌ兀?001）才對(duì)商業(yè)模式不以為然。
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The Relationships and Interactions Between Business Model and Enterprise Strategy
SHEN Yong-yan1，2，LV Ting-jie1
（1.Institute of Economics and Management，BUPT，Beijing 100876，China；
2.China Satellite Communications Group Co.，Ltd，Beijing 100089，China）
Abstract：Business model results from formulation of enterprise strategy and in turn governs implementation of it，the two share a few critical components.The key features of enterprise strategy is sequential and longitudinal action and process，whereas business model is spatial and cross-sectional method and status，the two intercross each petitive advantage sources are complimentary and interrelated to each other，they are consistent with business model in terms of key elements composition and value creation.Business model can help integrate enterprise strategy such as competitive advantage，The enterprise strategy and innovation theory provides theoretical basis to business model.
“HOdoHOME·紅豆居家”全新打造的“一站式”連鎖購(gòu)物商業(yè)模式，以“HOdoHOME”為商標(biāo)，以“紅豆居家·愛(ài)·中國(guó)家庭”為推廣主題，以“提供居家生活服飾一站式購(gòu)物場(chǎng)所及物超所值的產(chǎn)品和服務(wù)”為品牌核心價(jià)值理念，倡導(dǎo)“平實(shí)、平和、平價(jià)、平民”的消費(fèi)理念。
在這場(chǎng)商業(yè)模式的創(chuàng)新中，HOdoHOME·紅豆居家從顧客所需的便利性、物超所值、顧客服務(wù)性出發(fā)，按照人們所處的空間和時(shí)間，提出一個(gè)產(chǎn)品歸類的概念，將人們?nèi)粘４┲椧浴凹议T”為分界線，分為門里服飾和門外服飾。而HOdoHOME·紅豆居家商業(yè)連鎖店是以經(jīng)營(yíng)門里服飾和用品為主的新型商業(yè)連鎖模式，為人們購(gòu)買在“家文化”生活中的服裝、服飾、居家用品，提供了一個(gè)一站式的商業(yè)空間。
商業(yè)模式的定義：為實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來(lái)，形成一個(gè)完整的高效率的具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過(guò)最優(yōu)實(shí)現(xiàn)形式滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，同時(shí)使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。譚小芳老師表示，商業(yè)模式是一個(gè)非常寬泛的概念，通常所說(shuō)的的跟商業(yè)模式有關(guān)的說(shuō)法很多，包括運(yùn)營(yíng)模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標(biāo)加水泥”模式、廣告收益模式等等，不一而足。商業(yè)模式是一種簡(jiǎn)化的商業(yè)邏輯，依然需要用一些元素來(lái)描述這種邏輯。
百年一遇的金融危機(jī)，蘊(yùn)涵著中國(guó)中小企業(yè)百年一遇的資本契機(jī)，12月26日主流財(cái)經(jīng)媒體廣泛報(bào)道《證監(jiān)會(huì)部署：隨時(shí)準(zhǔn)備推出創(chuàng)業(yè)板》，創(chuàng)業(yè)板被喻為“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)百年一遇的歷史性機(jī)遇”，你是否準(zhǔn)備好了！創(chuàng)業(yè)板的財(cái)務(wù)指標(biāo)要求并不高，但“2高6新”的核心門檻直指“商業(yè)模式創(chuàng)新”，這恰恰是中國(guó)企業(yè)的致命軟肋！著名企管專家譚小芳老師表示，優(yōu)秀的公司與投資項(xiàng)目=好的商業(yè)模式+優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，由此可見(jiàn)商業(yè)模式的核心重要性，沃爾瑪連鎖靠什么成功？戴爾電腦的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？麥當(dāng)勞究竟靠什么賺得盆滿缽滿？商業(yè)模式無(wú)疑是第一位的，因?yàn)樗某晒εc否也成為衡量團(tuán)隊(duì)是否優(yōu)秀的唯一指標(biāo)。
金融危機(jī)呼嘯邇來(lái)，中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生巨變，您的企業(yè)將何去何從？全球金融危機(jī)與中國(guó)經(jīng)濟(jì)寒冬孕育著一個(gè)徹底重新洗牌的時(shí)代！中國(guó)企業(yè)的“低成本時(shí)代”已經(jīng)徹底終結(jié)，中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將不可逆轉(zhuǎn)地進(jìn)入到“商業(yè)模式”與“資本”層面的競(jìng)爭(zhēng)！得“商業(yè)模式與資本者”，得天下！中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，使得VC和PE已將具備創(chuàng)新商業(yè)模式的企業(yè)作為投資的主流方向。
同時(shí)，已經(jīng)開(kāi)啟的創(chuàng)業(yè)板，也為具備創(chuàng)新商業(yè)模式的企業(yè)留下足夠?qū)挼娜肟凇Ｒ粋€(gè)時(shí)代，需要一個(gè)時(shí)代的商業(yè)思想。前30年，靠機(jī)會(huì)成功；后30年，靠模式成功！因?yàn)?0年的產(chǎn)品思維模式的同質(zhì)化，中國(guó)絕大部分企業(yè)已經(jīng)陷入了低利潤(rùn)甚至無(wú)利潤(rùn)的陷阱，必須轉(zhuǎn)型。而中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，其實(shí)質(zhì)是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。
在過(guò)去兩三年里，“商業(yè)模式”（businessmodel）恐怕是一個(gè)人們用得最多、也聽(tīng)得最多的商業(yè)術(shù)語(yǔ)之一。特別是在Dot-Com熱的時(shí)候，商業(yè)模式仿佛一個(gè)神奇的魔杖，具有點(diǎn)石成金的功能。流行的觀點(diǎn)是：經(jīng)營(yíng)企業(yè)的其他要素，如技術(shù)、資金、人才等都不是那么重要，唯有商業(yè)模式?jīng)Q定一切。只要有了正確的商業(yè)模式，就能出奇制勝，一舉成功。獨(dú)特新穎的商業(yè)模式因此很能得到投資者的青睞。
經(jīng)常聽(tīng)到的故事是，創(chuàng)業(yè)者憑著有吸引力的商業(yè)模式輕而易舉地獲得大筆風(fēng)險(xiǎn)投資，幾頁(yè)紙換來(lái)成百上千萬(wàn)元的現(xiàn)金。著名商業(yè)模式專家譚小芳老師認(rèn)為，對(duì)商業(yè)模式的“崇拜”的確把一批網(wǎng)絡(luò)英雄推上事業(yè)的高峰，也造就了新經(jīng)濟(jì)（310358，基金吧）中一些白手起家、平地而起、在業(yè)界中呼風(fēng)喚雨的公司。不過(guò)，我們同時(shí)也應(yīng)該看到，以Dot-Com泡沫破滅為先導(dǎo)的全球性經(jīng)濟(jì)衰退的一個(gè)重要原因，正是源于對(duì)一些不切實(shí)際、不可行的商業(yè)模式的過(guò)度投資。真所謂成也模式，敗也模式。
國(guó)家多年來(lái)制定的國(guó)家戰(zhàn)略就是“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)”，在國(guó)家宏觀戰(zhàn)略之下的微觀經(jīng)濟(jì)體—企業(yè)，應(yīng)該如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)呢？中國(guó)企業(yè)的這一輪產(chǎn)業(yè)升級(jí)，并不是說(shuō)就不要中低端制造業(yè)了，而是要對(duì)中低端制造業(yè)進(jìn)行改造，改造的方向就是持續(xù)提升企業(yè)的贏利能力和附加價(jià)值。而要達(dá)到持續(xù)提升贏利能力和附加價(jià)值，最核心的戰(zhàn)略就是要對(duì)企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新和重塑。有調(diào)查資料顯示，當(dāng)今中國(guó)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗，23%是因?yàn)閼?zhàn)略的失誤，28%是因?yàn)閳?zhí)行的問(wèn)題，而高達(dá)49%的失敗是因?yàn)闆](méi)有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式。可見(jiàn)，商業(yè)模式對(duì)于企業(yè)有多么重要。
在商業(yè)模式創(chuàng)新上進(jìn)行實(shí)踐并獲得巨大成就的比亞迪，一直是析易商業(yè)模式研究院關(guān)注的重點(diǎn)對(duì)象。前段時(shí)間，您在接受媒體采訪時(shí)重新詮釋了“垂直整合”這個(gè)曾讓比亞迪成功的商業(yè)模式時(shí)說(shuō)：“垂直整合仍是比亞迪未來(lái)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，它能把多個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)專家和技術(shù)集成在一個(gè)公司，為創(chuàng)新提供好的土壤；是能夠在技術(shù)變革到來(lái)時(shí)讓比亞迪脫穎而出的關(guān)鍵。”聽(tīng)到這樣的戰(zhàn)略性規(guī)劃，不禁為比亞迪萌發(fā)出些許擔(dān)心。
眾所周知，進(jìn)入2010年后，伴隨業(yè)績(jī)下滑，比亞迪從產(chǎn)品到渠道都出了一些問(wèn)題，企業(yè)曾被迫宣布進(jìn)入調(diào)整期。但是，若把汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)比作汽車?yán)悾鸀楸葋喌现\劃的新的領(lǐng)先戰(zhàn)略是把多個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)專家和技術(shù)，通過(guò)垂直整合模式集成到自己手中，等待技術(shù)變革的“彎道”出現(xiàn)時(shí)實(shí)現(xiàn)“超車”。析易國(guó)際商業(yè)模式研究院認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新曾是成就比亞迪快速崛起的關(guān)鍵，若重新返回到傳統(tǒng)的跑道去競(jìng)爭(zhēng)，在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域謀求突破，無(wú)疑是本末倒置。
IBM在全球765個(gè)公司的調(diào)查表明，相對(duì)于更看重傳統(tǒng)的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)、工藝、技術(shù)及流程的創(chuàng)新者，商業(yè)模式創(chuàng)新者的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)率表現(xiàn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為出色。中國(guó)有句話說(shuō)革命分階段。技術(shù)創(chuàng)新對(duì)車企來(lái)說(shuō)當(dāng)然非常重要，應(yīng)是比亞迪長(zhǎng)期堅(jiān)持投入的戰(zhàn)略選擇之一，但未必是現(xiàn)階段企業(yè)打翻身仗的好戰(zhàn)略。
時(shí)代華納前首席執(zhí)行官邁克爾恩說(shuō)：“在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件。”實(shí)踐證實(shí)，在市場(chǎng)成熟度極高的汽車行業(yè)，從來(lái)技術(shù)領(lǐng)先就不是車企獲得成功的關(guān)鍵。
對(duì)這個(gè)看法您可能會(huì)問(wèn)，德系車不就是靠技術(shù)稱霸全球的嗎？析易國(guó)際商業(yè)模式研究院通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在成功的德系車，本質(zhì)原因幾乎都是商業(yè)模式的成功，而所謂先進(jìn)技術(shù)只是經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一個(gè)重要支撐而已。
比如，奧迪A6L上市5年，改款多達(dá)6次，在5年時(shí)間內(nèi)的累計(jì)銷量超過(guò)45萬(wàn)輛。奧迪A6L的成功原因之一，表面顯示是技術(shù)在逐年創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)是采用升級(jí)商業(yè)模式的成功。因?yàn)槟隙私猓还苡袥](méi)有新技術(shù)，奧迪幾乎每年都要對(duì)技術(shù)、配置進(jìn)行或大或小的優(yōu)化升級(jí)。如今通過(guò)升級(jí)商業(yè)模式爭(zhēng)奪市場(chǎng)，已經(jīng)成為眾多汽車廠商的不二選擇。
比亞迪汽車一直強(qiáng)調(diào)性價(jià)比，現(xiàn)在若靠技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)“彎道超車”，繼續(xù)選擇比亞迪擅長(zhǎng)的逆向開(kāi)發(fā)（注：相當(dāng)于山寨）很難贏得口碑，比亞迪諸多產(chǎn)品問(wèn)題，幾乎都是山寨惹的禍。若選擇自主研發(fā)對(duì)比亞迪來(lái)說(shuō)，無(wú)疑又是任重而道遠(yuǎn)。因此，無(wú)論是走多年來(lái)秉承的逆向開(kāi)發(fā)路線，還是進(jìn)行自主研發(fā)，估計(jì)都將會(huì)事倍功半。
既然技術(shù)跑道難以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么，比亞迪的出路應(yīng)選擇在哪里？在析易國(guó)際商業(yè)模式研究院看來(lái)順應(yīng)時(shí)代趨勢(shì)，從族群跑道切入可能是較好的領(lǐng)先途徑。
時(shí)代變了，這句話是析易國(guó)際商業(yè)模式研究院對(duì)諸多傳統(tǒng)企業(yè)不斷發(fā)出的提醒。許多企業(yè)不是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗，而是被趨勢(shì)淘汰。現(xiàn)在已進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)下的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，析易國(guó)際商業(yè)模式研究院認(rèn)為，最值得比亞迪關(guān)注的是族群消費(fèi)的趨勢(shì)。什么是族群消費(fèi)？簡(jiǎn)單說(shuō)是指具有相同興趣、愛(ài)好及價(jià)值觀的消費(fèi)群體。企業(yè)首先需要做的是建立一個(gè)群體，并為之搭建一個(gè)成員互動(dòng)、溝通的平臺(tái)。
小米未做手機(jī)，就先通過(guò)建立米聊社區(qū)，形成自己的米聊族。在社區(qū)內(nèi)，小米通過(guò)讓眾人參與手機(jī)開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)手機(jī)使用情況不斷反饋的信息進(jìn)行改進(jìn)，所以小米手機(jī)推出后異常火爆。當(dāng)所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在致力于打造手機(jī)品牌時(shí)，小米在打造一個(gè)族群，現(xiàn)在小米已經(jīng)成為一個(gè)群體的信仰。
凡客誠(chéng)品，通過(guò)傳播凡客體在網(wǎng)絡(luò)上打造了屬于自己的“凡客族”，從而在服裝市場(chǎng)快速崛起，現(xiàn)在凡客誠(chéng)品已經(jīng)成為網(wǎng)民購(gòu)買服裝服飾的主要選擇對(duì)象。
【論文摘要】商業(yè)模式的定義在理論界有多種不同的理解，對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新尚缺乏完善研究。針對(duì)該問(wèn)題，從商業(yè)模式的概念入手，對(duì)當(dāng)前電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新方式進(jìn)行了分析，指出電信運(yùn)營(yíng)商商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)該從三個(gè)方面著手：一是在產(chǎn)品層面，著重于電信產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)則參與、產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化；二是在企業(yè)層面，著重于電信業(yè)務(wù)組件和組織管理的再造和梳理；三是在產(chǎn)業(yè)層面，著重于外包策略和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟在實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新中的重要作用。
面對(duì)今天高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，許多企業(yè)對(duì)于商業(yè)模式是什么?該怎么設(shè)計(jì)和創(chuàng)新商業(yè)模式，現(xiàn)有的研究很難形成一個(gè)系統(tǒng)的、普遍適用的理論分析框架。
另一方面，截至2006年底，我國(guó)電話用戶總數(shù)已經(jīng)達(dá)到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動(dòng)電話4.55億戶。2006年，全國(guó)通信業(yè)務(wù)收入已超過(guò)7000億元人民幣，固定電話和手機(jī)普及率分別超過(guò)30%和35%。如此巨大的市場(chǎng)正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對(duì)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新進(jìn)行分析，進(jìn)而提出一個(gè)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的基本理論框架。
1、電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的分析框架
由于人們對(duì)商業(yè)模式本質(zhì)認(rèn)識(shí)上的分歧，準(zhǔn)確界定商業(yè)模式很困難，[1]但絕大多數(shù)學(xué)者都同意，商業(yè)模式從根本上講是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價(jià)值的決定性來(lái)源。[4]Mahadevan（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)價(jià)值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業(yè)模式分為四大要素，在四大要素間產(chǎn)生出三種不同的連接，這些連接重點(diǎn)就是公司如何賺得應(yīng)有的利潤(rùn)。[6]Thomas（2001）認(rèn)為商業(yè)模式是開(kāi)辦一項(xiàng)有利可圖的業(yè)務(wù)所涉及的總體構(gòu)造。[7]Dubossonetal（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值營(yíng)銷和價(jià)值提供，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是反映企業(yè)商業(yè)活動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值提供和價(jià)值分配等活動(dòng)的一種架構(gòu)。[9]Afuah（2003）在進(jìn)一步的研究中指出，商業(yè)模式的目的是為了創(chuàng)造卓越的客戶價(jià)值并確立企業(yè)獲取市場(chǎng)價(jià)值的有利地位的各種活動(dòng)的集合。[10]Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是一種能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)收益的模式。
商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是獲取更大的價(jià)值。就商業(yè)模式創(chuàng)新的方式，Thomas（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)的流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體重構(gòu)。Dubosson等（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)革新。Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確開(kāi)展什么樣的活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值、在價(jià)值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的安排類型。羅珉等（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式是一個(gè)組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來(lái)獲取超額利潤(rùn)的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。高闖，關(guān)鑫（2006）指出，商業(yè)模式創(chuàng)新是通過(guò)對(duì)企業(yè)全部?jī)r(jià)值活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化選擇，并對(duì)某些核心價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新，然后再重新排列、優(yōu)化整合而成。
綜上所述，商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，而價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)企業(yè)本身以及上、下游的合作而被創(chuàng)造出來(lái)的，并在它們之間進(jìn)行著傳遞和消費(fèi)。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的事。就電信業(yè)而言，隨著數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)快速發(fā)展和3G時(shí)代的日益臨近，電信業(yè)價(jià)值創(chuàng)新系統(tǒng)演變呈現(xiàn)出如下趨勢(shì)：一是電信產(chǎn)業(yè)鏈由鏈狀演變?yōu)榫W(wǎng)狀。縱向方面，新加入環(huán)節(jié)增多，更為細(xì)分化；橫向方面同一環(huán)節(jié)內(nèi)的企業(yè)不但數(shù)量大幅增加，而且更為專業(yè)化。
這種趨勢(shì)要求對(duì)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)對(duì)產(chǎn)出重新定位或重新創(chuàng)造，與其他相關(guān)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，以使企業(yè)的能力和價(jià)值創(chuàng)新活動(dòng)相匹配。二是在電信業(yè)價(jià)值創(chuàng)新系統(tǒng)內(nèi)部，各環(huán)節(jié)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)被重新界定，價(jià)值和利潤(rùn)在系統(tǒng)中發(fā)生轉(zhuǎn)移，向?qū)r(jià)值創(chuàng)造起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)聚集，表現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的價(jià)值將不斷下降，內(nèi)容和應(yīng)用方案將占據(jù)越來(lái)越重要的位置，因而電信運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)外包成了必然選擇。同時(shí)，每一環(huán)節(jié)的運(yùn)作效率對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的影響越來(lái)越大，各成員企業(yè)間聯(lián)系更為緊密，逐漸發(fā)展成以戰(zhàn)略聯(lián)盟、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源共享、流程對(duì)接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術(shù)的開(kāi)放性和不確定，因此對(duì)電信產(chǎn)業(yè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越成為競(jìng)爭(zhēng)的重要方式。四是在三網(wǎng)融合、固定移動(dòng)融合的技術(shù)背景下，原來(lái)看似沒(méi)有聯(lián)系的不同產(chǎn)業(yè)變得越來(lái)越相關(guān)聯(lián)，并出現(xiàn)重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)之間加速價(jià)值整合的步伐越來(lái)越快。它們相互間的協(xié)作關(guān)鍵就在于合理的結(jié)算、利潤(rùn)分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業(yè)業(yè)務(wù)的順利推進(jìn)。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個(gè)層面（見(jiàn)圖1）。
產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，包括電信產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，其實(shí)質(zhì)是產(chǎn)品模塊分解和集成。電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)層次的創(chuàng)新，包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新，其實(shí)質(zhì)是電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)業(yè)務(wù)和管理功能的梳理和優(yōu)化。電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新，按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。
2、電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)策略
2.1產(chǎn)品層次的創(chuàng)新
2.1.1電信產(chǎn)品創(chuàng)新
電信產(chǎn)品創(chuàng)新涵蓋了產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)制定、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷、品牌等諸多方面。其主要目標(biāo)是通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)質(zhì)量、成本、可靠性、可服務(wù)性、響應(yīng)速度的提升。按照創(chuàng)新的內(nèi)容與程度，電信產(chǎn)品創(chuàng)新可分為幾類：一是以全新技術(shù)開(kāi)拓全新市場(chǎng)。二是對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)提供新的產(chǎn)品組合。三是利用現(xiàn)有的資源增加產(chǎn)品種類，即產(chǎn)品線延伸。四是改善現(xiàn)有產(chǎn)品性能。五是改善附加產(chǎn)品。
在進(jìn)行電信產(chǎn)品創(chuàng)新時(shí)，有兩個(gè)問(wèn)題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭(zhēng)成為電信產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的制定者或主要參與者。二是要細(xì)分并緊密聯(lián)系客戶需求。個(gè)人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發(fā)展、使生活更為便利、興趣或娛樂(lè)需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個(gè)方面：提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率和加強(qiáng)與用戶、合作伙伴之間的聯(lián)系。
2.1.2服務(wù)創(chuàng)新
服務(wù)模塊化創(chuàng)新的主要目標(biāo)是，實(shí)現(xiàn)電信產(chǎn)品提供過(guò)程中相關(guān)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、人性化和規(guī)范化，并為產(chǎn)品創(chuàng)新提供業(yè)務(wù)、技術(shù)和政策保障。具體包括：①推進(jìn)產(chǎn)品專業(yè)化服務(wù)，特別是各項(xiàng)增值服務(wù)，拓寬服務(wù)范圍。②建立與品牌發(fā)展相配套的服務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系。③提高服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的個(gè)性化服務(wù)。
2.2企業(yè)層次的功能再造
2.2.1電信業(yè)務(wù)重整
電信業(yè)務(wù)的重整涉及營(yíng)銷與業(yè)務(wù)辦理、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計(jì)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與安裝模塊、定價(jià)與收費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)管理、客戶服務(wù)6個(gè)功能模塊。對(duì)業(yè)務(wù)模塊再造的主要目的是對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)要素重新配置，充分發(fā)揮其盈利潛能。業(yè)務(wù)再造的主要方法是對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的清除、簡(jiǎn)化、整合和自動(dòng)化。清除主要指對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的非增值活動(dòng)予以清除。簡(jiǎn)化是指在清除非必要的非增值的環(huán)節(jié)后，對(duì)剩下來(lái)的活動(dòng)做進(jìn)一步的簡(jiǎn)化。整合是指對(duì)分解的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以使業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動(dòng)化是指采用自動(dòng)化解決方案，減少數(shù)據(jù)反復(fù)的采集及降低單次采集的時(shí)間，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模塊化再造
目的是打破傳統(tǒng)的組織業(yè)務(wù)部門分割狀態(tài)，通過(guò)對(duì)企業(yè)管理職能的重組，支撐產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新，快速相應(yīng)顧客需求。對(duì)電信企業(yè)，可以將組織管理分為三個(gè)模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展，集中市場(chǎng)營(yíng)銷與銷售的職能，針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)的客戶特點(diǎn)不同，需要采取有差別的營(yíng)銷策略。后端模塊設(shè)立客戶響應(yīng)中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務(wù)開(kāi)通與故障排除流程的順利運(yùn)行，以及負(fù)責(zé)對(duì)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行情況的維護(hù)與資源的調(diào)配和管理。
2.3電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新——構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)
由于新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，三網(wǎng)融合趨勢(shì)正在加強(qiáng)，在極大地拓展電信行業(yè)發(fā)展的空間的同時(shí)，也將原來(lái)3個(gè)不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)放在同一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上。單打獨(dú)斗式的企業(yè)難以在所有環(huán)節(jié)建立起核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另一方面，日益?zhèn)€性化多樣化的需求對(duì)電信企業(yè)的技術(shù)、資金、知識(shí)、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競(jìng)爭(zhēng)中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。運(yùn)營(yíng)企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。2.3.1外包策略
外包策略的實(shí)施是在電信產(chǎn)品或業(yè)務(wù)模塊化分解的基礎(chǔ)上確立的。電信企業(yè)外包有兩種基本類型：業(yè)務(wù)外包和管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是指對(duì)前后臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包；也有一些企業(yè)對(duì)內(nèi)部獨(dú)立性較強(qiáng)的管理職能進(jìn)行外包，被稱為管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是將前后臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。管理業(yè)務(wù)外包相對(duì)較少，主要有財(cái)務(wù)管理中應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認(rèn)為，將非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)或職能外包給其他企業(yè)，有利于降低經(jīng)營(yíng)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)和生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，加速了技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，有利于發(fā)揮各價(jià)值模塊的核心優(yōu)勢(shì)，在合理利益共享機(jī)制下實(shí)現(xiàn)協(xié)同。
2.3.2建立價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟
隨著電信運(yùn)營(yíng)環(huán)境和技術(shù)復(fù)雜度不斷增加，電信價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)也日趨復(fù)雜，已從過(guò)去簡(jiǎn)單的“軟硬件提供商—電信運(yùn)營(yíng)商—用戶”合作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛呻娦胚\(yùn)營(yíng)商、供應(yīng)商群（設(shè)備制造商、系統(tǒng)集成及軟件提供商、內(nèi)容服務(wù)提供商、終端設(shè)備提供商）、競(jìng)爭(zhēng)者、相關(guān)企業(yè)、用戶、政府、科研院所以及相關(guān)服務(wù)機(jī)構(gòu)共同參與的網(wǎng)絡(luò)，隨著合作關(guān)系日益密切，電信企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得整體的優(yōu)勢(shì)，成了企業(yè)的可行的選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是一種利益契約，參與成員通過(guò)聯(lián)盟帶來(lái)比自身單獨(dú)參與競(jìng)爭(zhēng)更為豐厚的收益。從電信運(yùn)營(yíng)商角度，電信業(yè)聯(lián)盟可以分為以下幾種形態(tài)。
一是電信運(yùn)營(yíng)商與供應(yīng)商的聯(lián)盟。包括：①與設(shè)備系統(tǒng)集成及軟件提供商聯(lián)盟。②與終端設(shè)備提供商聯(lián)盟。中國(guó)聯(lián)通在推廣業(yè)務(wù)時(shí)，采用與重點(diǎn)終端設(shè)備提供商在資本和技術(shù)層面合作的方式。③與內(nèi)容/服務(wù)提供商的聯(lián)盟。
二是與競(jìng)爭(zhēng)者的聯(lián)盟。包括：①與運(yùn)營(yíng)商之間的聯(lián)盟。②與潛在競(jìng)爭(zhēng)者的合作。
三是組建跨行業(yè)聯(lián)盟。與教育界進(jìn)行合作提供遠(yuǎn)程教育服務(wù)，與游戲開(kāi)發(fā)商合作開(kāi)發(fā)手機(jī)游戲，與銀行合作開(kāi)發(fā)電子銀行，與醫(yī)療界合作提供遠(yuǎn)程醫(yī)療，與政府合作提供電子政務(wù)等等。跨行業(yè)合作，一方面，為個(gè)人用戶提供了服務(wù)，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創(chuàng)造差異化的特色服務(wù)優(yōu)勢(shì)，使用戶從單一的對(duì)電信產(chǎn)品消費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N對(duì)生活方式和社會(huì)身份認(rèn)知的依賴，從而不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，達(dá)到吸引和鞏固客戶的目的另一個(gè)方面，這些企業(yè)中的部分企業(yè)也是電信運(yùn)營(yíng)商的行業(yè)用戶，他們與電信運(yùn)營(yíng)商的合作同時(shí)也滿足了這些行業(yè)用戶的需求，增加了他們各自的業(yè)務(wù)范圍，為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運(yùn)營(yíng)商構(gòu)建產(chǎn)品概念，參與評(píng)估運(yùn)營(yíng)商的合作對(duì)象和合作過(guò)程，實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)要求。
五是運(yùn)營(yíng)商與相關(guān)輔助機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。包括：①與公共研究部門、教育機(jī)構(gòu)和專業(yè)化公共支持部門等科研院所的聯(lián)盟。②與包括電信行業(yè)協(xié)會(huì)、通信企業(yè)家協(xié)會(huì)、人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、中介咨詢機(jī)構(gòu)等專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。
從中國(guó)電信行業(yè)已有的戰(zhàn)略聯(lián)盟的情況來(lái)看，缺乏電信運(yùn)營(yíng)商的市場(chǎng)導(dǎo)入作用，而且與專業(yè)SP合作較少，與設(shè)備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業(yè)務(wù)的低質(zhì)、重復(fù)。在電信行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建過(guò)程中，電信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該更加注意對(duì)SP的引導(dǎo)作用，使其能夠更快地掌握電信行業(yè)的專有知識(shí)，建立特定的營(yíng)銷模式。對(duì)于終端制造商，則應(yīng)該加大整合的程度，電信運(yùn)營(yíng)商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發(fā)產(chǎn)品等環(huán)節(jié)上要加大以客戶為導(dǎo)向的力度。值得注意，由于機(jī)會(huì)主義行為的存在，電信聯(lián)盟在帶來(lái)利益的同時(shí)也有風(fēng)險(xiǎn)，包括：合作伙伴的能力風(fēng)險(xiǎn)，合作關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，投資套牢風(fēng)險(xiǎn)，信息共享風(fēng)險(xiǎn)等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)就顯得非常重要，電信企業(yè)間聯(lián)盟關(guān)系管理是構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵。電信企業(yè)間伙伴關(guān)系管理可以從以競(jìng)合的思維選擇聯(lián)盟伙伴、協(xié)同聯(lián)盟之間的文化、增加聯(lián)盟溝通、提高聯(lián)盟之間的信任與忠誠(chéng)以及合理分配戰(zhàn)略聯(lián)盟利益這幾個(gè)方面著手。
3、結(jié)論
商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是運(yùn)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的事。在當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個(gè)層面：產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，企業(yè)層次的創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新。在產(chǎn)品層次的創(chuàng)新上，應(yīng)該盡量謀求成為設(shè)計(jì)規(guī)則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對(duì)電信產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，從標(biāo)準(zhǔn)化角度對(duì)電信服務(wù)進(jìn)行規(guī)范，盡快提升我國(guó)電信產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)層次再造上，注重從管理和業(yè)務(wù)模塊功能梳理的角度，促使企業(yè)組織管理模塊化，以及業(yè)務(wù)組件清晰。在產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)層次的創(chuàng)新上，應(yīng)借助外包和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟等策略，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。
參考文獻(xiàn)
[關(guān)鍵詞]新創(chuàng)企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型環(huán)境
一、引言
隨著中國(guó)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)的不斷深化。市場(chǎng)機(jī)制的不斷完善，新創(chuàng)企業(yè)(new venture)面臨的更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。新創(chuàng)企業(yè)的生存面臨著更大的威脅和挑戰(zhàn)。在這情形下，新創(chuàng)企業(yè)如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，并探索一條適合自己發(fā)展的商業(yè)之路。成為決定新創(chuàng)企業(yè)生存發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要問(wèn)題。
現(xiàn)有的理論研究，一方面強(qiáng)調(diào)了新創(chuàng)企業(yè)通過(guò)資源整合、獲取和利用等手段實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升；另一方面強(qiáng)調(diào)了如何通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)開(kāi)辟新的商業(yè)模式，快速占領(lǐng)市場(chǎng)。而在技術(shù)波動(dòng)性較強(qiáng)的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)環(huán)境中。這兩種途徑并沒(méi)有對(duì)新創(chuàng)企業(yè)帶來(lái)明顯的效果。事實(shí)上，新創(chuàng)企業(yè)盡管資源稀缺、規(guī)模較小，但是仍然可以根據(jù)其自身的現(xiàn)有社會(huì)網(wǎng)絡(luò)和資源，優(yōu)化現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)范圍，整合現(xiàn)有商業(yè)模式，從而完成原始資本的積累，穩(wěn)定其生存地位。然而，很少地研究探索和分析了新創(chuàng)企業(yè)如何通過(guò)整合集成現(xiàn)有商業(yè)模式來(lái)完成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立和財(cái)務(wù)收益的積累。本文以LH公司為例，將分析研究該新創(chuàng)企業(yè)的集成整合商業(yè)模式轉(zhuǎn)型過(guò)程以及思路。通過(guò)新創(chuàng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的設(shè)計(jì)分析，為更多的新創(chuàng)企業(yè)管理者提供新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)思路，并彌補(bǔ)現(xiàn)有理論研究的不足。
二、LH公司的戰(zhàn)略概述
1.公司簡(jiǎn)介
LH公司成立于2005年，是一家由國(guó)企、外資、民營(yíng)三方出資_的保潔公司。該公司現(xiàn)有員7_53人，目前，公司業(yè)務(wù)范圍主要包括樓宇保潔、環(huán)境綠化、場(chǎng)區(qū)環(huán)衛(wèi)、綠化工程實(shí)施。公司資產(chǎn)總額131.6萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率6.84％，財(cái)務(wù)狀況良好。LH公司正處于業(yè)務(wù)發(fā)展的增長(zhǎng)階段，但是由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈性，該公司在綠色保潔技術(shù)方面已經(jīng)不存在優(yōu)勢(shì)，同時(shí)客戶資源也逐漸平穩(wěn)，發(fā)展新客戶難度逐漸增大。公司高層管理者意識(shí)到必須開(kāi)辟新的經(jīng)營(yíng)管理思路。提升企業(yè)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2.LH的SWOT分析
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須結(jié)合自身的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)制定而成。這樣才能夠客觀、現(xiàn)實(shí)、科學(xué)地根據(jù)自身現(xiàn)狀完成戰(zhàn)略目標(biāo)，并有效指導(dǎo)企業(yè)管理實(shí)踐。我們使用SWOT分析方法，從優(yōu)勢(shì)(strength)、劣勢(shì)(Weakness)、機(jī)會(huì)(0pportunity)和威脅(Threat)四個(gè)方面分析本公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
(1)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境及優(yōu)勢(shì)分析
隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，我公司在不斷構(gòu)建公司資源組合及培育公司核心能力的過(guò)程中形成了公司賴以生存和發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①LH公司依托了一些實(shí)力雄厚，資源豐富，品牌影響力高的客戶，為自身贏得更多的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和項(xiàng)目機(jī)會(huì)，同時(shí)可以借助于客戶獲取更有價(jià)值的其他稀缺資源等。②財(cái)務(wù)狀況良好，成長(zhǎng)趨勢(shì)明顯。公司雖然業(yè)務(wù)收入的利潤(rùn)率并不高，但總收入呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)曲線，這表現(xiàn)出公司具備非常好的成長(zhǎng)價(jià)值或成長(zhǎng)性，具有相當(dāng)?shù)陌l(fā)展?jié)摿Γ邆溟L(zhǎng)期發(fā)展所需的基本生存保障。③具有相當(dāng)?shù)木G化工程業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和基礎(chǔ)。公司自成立至今，先后承攬了多個(gè)大中型綠化項(xiàng)目，積累了豐富的業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)并提升了業(yè)務(wù)技能水平。這對(duì)公司未來(lái)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁┝酥匾膶?shí)踐保障。④業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)。公司已經(jīng)從單一機(jī)樓宇保潔業(yè)務(wù)擴(kuò)展到多方面環(huán)境工程業(yè)務(wù)，例如環(huán)境綠化管護(hù)、場(chǎng)區(qū)環(huán)衛(wèi)、綠化工程實(shí)施、物業(yè)管理等。公司業(yè)務(wù)已經(jīng)呈現(xiàn)多元化，價(jià)值鏈得到延伸。⑤經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)及區(qū)域特征明顯，當(dāng)前業(yè)務(wù)區(qū)域主要在西北地區(qū)開(kāi)展。公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展明顯。覆蓋率增加，業(yè)務(wù)跨度適宜，都屬于環(huán)保工程范疇。這使得公司可以充分發(fā)揮以往的技術(shù)、服務(wù)、工程實(shí)施等經(jīng)驗(yàn)。
(2)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境及劣勢(shì)分析
盡管公司具備一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具有良好的成長(zhǎng)性和發(fā)展基礎(chǔ)，但在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中仍然存在許多劣勢(shì)，阻礙了公司的全面擴(kuò)張和發(fā)展。主要劣勢(shì)有：①戰(zhàn)略規(guī)劃不明晰，公司管理者始終未能就公司的戰(zhàn)略定位形成共識(shí)，導(dǎo)致中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃缺失。各業(yè)務(wù)模塊發(fā)展受到阻礙。現(xiàn)有利潤(rùn)率較低的問(wèn)題仍然在未來(lái)很難得到改善，很可能使得公司喪失歷史性的發(fā)展機(jī)遇。②公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的投資回報(bào)率不高。公司當(dāng)前大部分資源和投入都是針對(duì)以陜西內(nèi)部市場(chǎng)項(xiàng)目為主，而且大多數(shù)是保潔業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)所涉及的內(nèi)部市場(chǎng)資源獲利能力差，且屬于勞動(dòng)密集型，因而項(xiàng)目收入較高但利潤(rùn)率較低。③內(nèi)部管理效率較低。由于公司逐漸走出去，開(kāi)展多元化業(yè)務(wù)，發(fā)展水平呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，此時(shí)管理效率較低。無(wú)法適應(yīng)快速的企業(yè)發(fā)展需要。公司的激勵(lì)系統(tǒng)不完善、組織結(jié)構(gòu)不清晰、管理制度不健全，使得人才流動(dòng)性大，人才質(zhì)量不高，這就進(jìn)一步阻礙新的業(yè)務(wù)模塊順暢開(kāi)展甚至新的戰(zhàn)略規(guī)劃有序執(zhí)行。④承接綠化工程資質(zhì)不夠。盡管公司已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)木G化工程業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。但是由于公司自身注冊(cè)資本不足1000萬(wàn)，年度承接工程量不足申請(qǐng)資質(zhì)要求，導(dǎo)致公司目前仍無(wú)法加大承接外部市場(chǎng)綠化工程項(xiàng)目。
(3)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境及機(jī)會(huì)分析
公司的發(fā)展過(guò)程中面臨著動(dòng)態(tài)多變的復(fù)雜外部環(huán)境影響。但是這些外部環(huán)境也為公司發(fā)展提供了諸多的潛在商機(jī)。首先，國(guó)家宏觀政策對(duì)“環(huán)境保護(hù)”活動(dòng)具有相當(dāng)?shù)姆龀趾投愂諆?yōu)惠，這為公司提供了宏觀產(chǎn)業(yè)政策方面的契機(jī)。其次，
“城市綠化”已經(jīng)被許多城市政府所重視，并成為城市“政績(jī)”的衡量指標(biāo)。這為公司擴(kuò)展綠化工程項(xiàng)目提供了很多的機(jī)遇。最后，隨著人們生活水平和質(zhì)量的提高，社區(qū)和寫字樓的物業(yè)管理已經(jīng)成為人們對(duì)生活環(huán)境質(zhì)量的一大需求。公司目前具備樓宇保潔、一般物業(yè)管理、綠化等項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，這為公司大力拓展高質(zhì)量物業(yè)管理奠定了技能和經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)。也是公司開(kāi)展“物業(yè)管理”這一新業(yè)務(wù)模塊或者說(shuō)綜合性業(yè)務(wù)模塊提供了契機(jī)。
(4)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境及威脅分析
“市場(chǎng)化運(yùn)作”模式對(duì)公司來(lái)說(shuō)意味著巨大的來(lái)自外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激烈競(jìng)爭(zhēng)。一方面，公司在擴(kuò)展外部市場(chǎng)業(yè)務(wù)時(shí)，將面臨規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)豐富的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅，尤其在承接大型物業(yè)管理項(xiàng)目和綠化工程項(xiàng)目時(shí)受到成本、品牌、經(jīng)驗(yàn)、管理效率等方面的制約；另一方面，高度的“市場(chǎng)化運(yùn)作”可能導(dǎo)致外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)z入現(xiàn)有的集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。很可能使公司喪失原有的內(nèi)部市場(chǎng)項(xiàng)目的資源獲取優(yōu)勢(shì)，從而影響了基于內(nèi)部市場(chǎng)的財(cái)務(wù)績(jī)效的穩(wěn)定性。
3.LH公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與定位
通過(guò)SWOT分析，可以看出。公司目前的業(yè)務(wù)多元化較為明顯，主要是由于自身的社會(huì)資源和網(wǎng)絡(luò)而形成的格局。同時(shí)，t公司是一家新創(chuàng)企業(yè)，以利潤(rùn)增長(zhǎng)為目標(biāo)，并可能輕易剝離某類業(yè)務(wù)。因而，在這種情況下，如何設(shè)計(jì)新的戰(zhàn)略模式和管理創(chuàng)新成為決定LH公司生存和發(fā)展的重要問(wèn)題。鑒于此，公司管理者提出了新的
戰(zhàn)略目標(biāo)和定位，以跨層面綜合集成的模式形成了新的戰(zhàn)略規(guī)劃框架(見(jiàn)圖1)。
三、LH公司的集成整合商業(yè)模式分析
在新的戰(zhàn)略目標(biāo)和定位框架下，LH公司將從上面圖中的幾部分入手，加強(qiáng)管理和商業(yè)模式創(chuàng)新，進(jìn)一步提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體地講，包括以下幾個(gè)方面：
1.強(qiáng)化本地市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，深度開(kāi)發(fā)外部市場(chǎng)
LH公司的本地市場(chǎng)一直是我公司財(cái)務(wù)收益的基本保障，對(duì)公司的生存和發(fā)展提供了重要的資金保障。隨著公司市場(chǎng)化的深入，將迎來(lái)外部市場(chǎng)激烈的資源和項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)，為了保證公司利益和降低經(jīng)營(yíng)成本，公司應(yīng)當(dāng)大力強(qiáng)化本地市場(chǎng)的業(yè)務(wù)能力，穩(wěn)固內(nèi)部市場(chǎng)，積累更多的技能技術(shù)、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，提升服務(wù)管理質(zhì)量，從而提升和確保深度開(kāi)發(fā)外部市場(chǎng)的核心能力。
2.以樓宇保潔為切八點(diǎn)，推動(dòng)外部市場(chǎng)物業(yè)管理業(yè)務(wù)發(fā)展
綜合來(lái)看，LH公司面臨的環(huán)境機(jī)遇蘊(yùn)藏，優(yōu)勢(shì)凸顯，有能力通過(guò)樓宇保潔獲取外部市場(chǎng)資源和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，具備了向物業(yè)管理公司過(guò)渡轉(zhuǎn)型的基本條件。物業(yè)管理公司未來(lái)將利用物業(yè)管理業(yè)務(wù)專攻建立一定的品牌影響力，并通過(guò)此平臺(tái)集成現(xiàn)有業(yè)務(wù)能力(如保潔、綠化、物業(yè)管理等)發(fā)揮集成優(yōu)勢(shì)，拓展各大公寓樓物業(yè)管理業(yè)務(wù)，為股東帶來(lái)較大的利潤(rùn)回報(bào)。
3.加大綠化工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)力度，延長(zhǎng)相關(guān)價(jià)值鏈
綠化工程項(xiàng)目將成為L(zhǎng)H公司非常具有利潤(rùn)潛力的主要業(yè)務(wù)之一，它將整合公司業(yè)務(wù)能力，延長(zhǎng)公司價(jià)值鏈。綠化工程項(xiàng)目具有高附加值，可以為公司獲取更高的投資回報(bào)率。但是目前由于注冊(cè)資本的不足，影響公司年度工程量總額，使得公司綠化資質(zhì)一直難以獲取，無(wú)法大量承接外部市場(chǎng)的工程項(xiàng)目。這就需要相關(guān)的支持活動(dòng)來(lái)輔助開(kāi)拓外部市場(chǎng)，并通過(guò)對(duì)“綠化資質(zhì)”的獲取投入，獲得不同價(jià)值環(huán)節(jié)的利潤(rùn)回報(bào)。
4.提升經(jīng)營(yíng)管理能力，建立財(cái)務(wù)管理策略，增加公司收益利潤(rùn)盥
除了公司商業(yè)模式或外部業(yè)務(wù)規(guī)劃外，公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理能力也需要進(jìn)行規(guī)劃和模式創(chuàng)新。當(dāng)前公司管理者隊(duì)伍的綜合管理水平與發(fā)展形勢(shì)的要求不相適應(yīng)，公司職員整體素質(zhì)不高，這制約了公司的管理服務(wù)水平和質(zhì)量。公司要在人力資源開(kāi)發(fā)工作上，樹(shù)立戰(zhàn)略眼光，不要斤斤計(jì)較眼前得失，而要從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，舍得投入必要的人力、物力、財(cái)力。首先，堅(jiān)持以人為本原則，使用人制度公平透明開(kāi)放，工作報(bào)酬合理，物質(zhì)環(huán)境平等公開(kāi)，企業(yè)文化公正；其次，建立學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)制(包括知識(shí)、技能、思維、觀念、心理等)，調(diào)動(dòng)管理者以及各業(yè)務(wù)部門員工接受培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的積極性，促使其主動(dòng)參與，極大地激發(fā)人力資本的潛能并使之成為組織發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力；最后，建立績(jī)效評(píng)估體系，制定適合公司以及不同業(yè)務(wù)員工的激勵(lì)性、競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系。
通過(guò)上述的戰(zhàn)略規(guī)劃描述，LH逐漸形成了較為清晰的商業(yè)模式創(chuàng)新思路，形成了支撐新的戰(zhàn)略目標(biāo)和定位的集成整合商業(yè)模式創(chuàng)新體系。LH公司力爭(zhēng)在未來(lái)3-5年內(nèi)實(shí)施新的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。確保公司的資產(chǎn)得到重組和優(yōu)化，并形成良性循環(huán)的集成商業(yè)模式，整合公司自身的價(jià)值鏈，增強(qiáng)了公司經(jīng)營(yíng)獲利能力。最終在以企業(yè)基礎(chǔ)(品牌、社會(huì)關(guān)系等)、人力資源管理(招聘、考核、激勵(lì))、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理(重組、融資、預(yù)算等)、工程業(yè)務(wù)(設(shè)計(jì)、施工、開(kāi)發(fā))為輔，設(shè)計(jì)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，延長(zhǎng)提升價(jià)值鏈為主的集成整合商業(yè)模式上得到全新的效果體現(xiàn)，具體如圖2所示。
四、集成整合商業(yè)模式的保障措施與策略
基于集成整合商業(yè)模式戰(zhàn)略的形成，我們可以看出新的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施有助于創(chuàng)造高附加值的利潤(rùn)，更能以最大效率給股東高額利益回報(bào)。但是新的戰(zhàn)略方案具體操作實(shí)施的過(guò)程中仍然將受到許多因素制約，以至于無(wú)法順利實(shí)施戰(zhàn)略方案所提出的各種建議及措施。因而，為了確保上述思路得到貫徹落實(shí)，使得公司能夠持續(xù)健康發(fā)展，LH必須設(shè)計(jì)相應(yīng)的保障措施和策略。
首先，公司針對(duì)本地市場(chǎng)可以完全由“保潔公司”進(jìn)行業(yè)務(wù)模塊整包，既幫助公司節(jié)省成本，提高管理效率，又可以加快業(yè)務(wù)水平提升。另一方面。公司內(nèi)部應(yīng)當(dāng)減少職能交叉，明晰業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施扁平化管理，分離市場(chǎng)拓展與保障服務(wù)職能，提升自身經(jīng)營(yíng)管理能力和效率。
其次。建議LH公司許可成立物業(yè)管理公司，建立新的物業(yè)管理業(yè)務(wù)模塊，將樓宇保潔劃歸為物業(yè)管理公司，統(tǒng)一到物業(yè)管理業(yè)務(wù)模塊中進(jìn)行市場(chǎng)化管理。物業(yè)管理公司可以通過(guò)增資擴(kuò)股，進(jìn)行融資再投資管理。成立后的物業(yè)管理公司將主要負(fù)責(zé)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)，主要通過(guò)樓宇保潔業(yè)務(wù)逐步深入到各樓字、社區(qū)的物業(yè)管理業(yè)務(wù)。另一方面，新的物業(yè)管理公司可以與綠化工程業(yè)務(wù)進(jìn)行合作，幫助保潔公司或者相關(guān)綠化工程公司承接綠化工程項(xiàng)目，共贏獲利，增加投資回報(bào)率。
再次，LH公司可以采用融資方式，增資擴(kuò)股。加大綠化工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、拖工資質(zhì)獲取的投入。具體地講，LH公司擬通過(guò)融資資金全資成立綠化工程公司，或吸引新的股東持股投資共同合資建立專業(yè)化綠化工程公司。新成立的綠化工程公司將主要承接外部市場(chǎng)中的“城市綠化工程項(xiàng)目”，這些項(xiàng)目產(chǎn)品附加值高，投資回報(bào)率高。通過(guò)增資擴(kuò)股，使得注冊(cè)資本得到增加，綠化資質(zhì)將容易獲取到，這將大大提升保潔公司控股下的綠化工程公司承接綠化工程項(xiàng)目的能力和總量。
最后，建立完善的人力資源系統(tǒng)(如招聘、培訓(xùn)、薪酬考核等體系)，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提升業(yè)務(wù)技能水平。對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理者提供更大的能力發(fā)揮空間，使業(yè)務(wù)拓展和公司運(yùn)作更加靈活有效，并能夠及時(shí)調(diào)整運(yùn)作策略，提高決策效率。除此之外，由于新創(chuàng)企業(yè)資金一直是公司發(fā)展的受限因素，因而LH公司必須投入資金搭建財(cái)務(wù)計(jì)劃管理平臺(tái)，使財(cái)務(wù)更加透明化、科學(xué)化地進(jìn)行管理，有效地分配公司各類財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，提升資金利用率和收益率。
由于人們對(duì)商業(yè)模式本質(zhì)認(rèn)識(shí)上的分歧，準(zhǔn)確界定商業(yè)模式很困難，[1]但絕大多數(shù)學(xué)者都同意，商業(yè)模式從根本上講是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價(jià)值的決定性來(lái)源。[4]Mahadevan（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)價(jià)值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業(yè)模式分為四大要素，在四大要素間產(chǎn)生出三種不同的連接，這些連接重點(diǎn)就是公司如何賺得應(yīng)有的利潤(rùn)。[6]Thomas（2001）認(rèn)為商業(yè)模式是開(kāi)辦一項(xiàng)有利可圖的業(yè)務(wù)所涉及的總體構(gòu)造。[7]Dubossonetal（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值營(yíng)銷和價(jià)值提供，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是反映企業(yè)商業(yè)活動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值提供和價(jià)值分配等活動(dòng)的一種架構(gòu)。[9]Afuah（2003）在進(jìn)一步的研究中指出，商業(yè)模式的目的是為了創(chuàng)造卓越的客戶價(jià)值并確立企業(yè)獲取市場(chǎng)價(jià)值的有利地位的各種活動(dòng)的集合。[10]Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是一種能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)收益的模式。
商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是獲取更大的價(jià)值。就商業(yè)模式創(chuàng)新的方式，Thomas（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)的流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體重構(gòu)。Dubosson等（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)革新。Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確開(kāi)展什么樣的活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值、在價(jià)值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的安排類型。羅珉等（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式是一個(gè)組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來(lái)獲取超額利潤(rùn)的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。高闖，關(guān)鑫（2006）指出，商業(yè)模式創(chuàng)新是通過(guò)對(duì)企業(yè)全部?jī)r(jià)值活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化選擇，并對(duì)某些核心價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新，然后再重新排列、優(yōu)化整合而成。
綜上所述，商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，而價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)企業(yè)本身以及上、下游的合作而被創(chuàng)造出來(lái)的，并在它們之間進(jìn)行著傳遞和消費(fèi)。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的事。就電信業(yè)而言，隨著數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)快速發(fā)展和3G時(shí)代的日益臨近，電信業(yè)價(jià)值創(chuàng)新系統(tǒng)演變呈現(xiàn)出如下趨勢(shì)：一是電信產(chǎn)業(yè)鏈由鏈狀演變?yōu)榫W(wǎng)狀。縱向方面，新加入環(huán)節(jié)增多，更為細(xì)分化；橫向方面同一環(huán)節(jié)內(nèi)的企業(yè)不但數(shù)量大幅增加，而且更為專業(yè)化。
這種趨勢(shì)要求對(duì)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)對(duì)產(chǎn)出重新定位或重新創(chuàng)造，與其他相關(guān)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，以使企業(yè)的能力和價(jià)值創(chuàng)新活動(dòng)相匹配。二是在電信業(yè)價(jià)值創(chuàng)新系統(tǒng)內(nèi)部，各環(huán)節(jié)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)被重新界定，價(jià)值和利潤(rùn)在系統(tǒng)中發(fā)生轉(zhuǎn)移，向?qū)r(jià)值創(chuàng)造起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)聚集，表現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的價(jià)值將不斷下降，內(nèi)容和應(yīng)用方案將占據(jù)越來(lái)越重要的位置，因而電信運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)外包成了必然選擇。同時(shí)，每一環(huán)節(jié)的運(yùn)作效率對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的影響越來(lái)越大，各成員企業(yè)間聯(lián)系更為緊密，逐漸發(fā)展成以戰(zhàn)略聯(lián)盟、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源共享、流程對(duì)接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術(shù)的開(kāi)放性和不確定，因此對(duì)電信產(chǎn)業(yè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越成為競(jìng)爭(zhēng)的重要方式。四是在三網(wǎng)融合、固定移動(dòng)融合的技術(shù)背景下，原來(lái)看似沒(méi)有聯(lián)系的不同產(chǎn)業(yè)變得越來(lái)越相關(guān)聯(lián)，并出現(xiàn)重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)之間加速價(jià)值整合的步伐越來(lái)越快。它們相互間的協(xié)作關(guān)鍵就在于合理的結(jié)算、利潤(rùn)分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業(yè)業(yè)務(wù)的順利推進(jìn)。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個(gè)層面（見(jiàn)圖1）。
產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，包括電信產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，其實(shí)質(zhì)是產(chǎn)品模塊分解和集成。電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)層次的創(chuàng)新，包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新，其實(shí)質(zhì)是電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)業(yè)務(wù)和管理功能的梳理和優(yōu)化。電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新，按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。
2、電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)策略
2.1產(chǎn)品層次的創(chuàng)新
2.1.1電信產(chǎn)品創(chuàng)新
電信產(chǎn)品創(chuàng)新涵蓋了產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)制定、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷、品牌等諸多方面。其主要目標(biāo)是通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)質(zhì)量、成本、可靠性、可服務(wù)性、響應(yīng)速度的提升。按照創(chuàng)新的內(nèi)容與程度，電信產(chǎn)品創(chuàng)新可分為幾類：一是以全新技術(shù)開(kāi)拓全新市場(chǎng)。二是對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)提供新的產(chǎn)品組合。三是利用現(xiàn)有的資源增加產(chǎn)品種類，即產(chǎn)品線延伸。四是改善現(xiàn)有產(chǎn)品性能。五是改善附加產(chǎn)品。
在進(jìn)行電信產(chǎn)品創(chuàng)新時(shí)，有兩個(gè)問(wèn)題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭(zhēng)成為電信產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的制定者或主要參與者。二是要細(xì)分并緊密聯(lián)系客戶需求。個(gè)人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發(fā)展、使生活更為便利、興趣或娛樂(lè)需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個(gè)方面：提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率和加強(qiáng)與用戶、合作伙伴之間的聯(lián)系。
2.1.2服務(wù)創(chuàng)新
服務(wù)模塊化創(chuàng)新的主要目標(biāo)是，實(shí)現(xiàn)電信產(chǎn)品提供過(guò)程中相關(guān)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、人性化和規(guī)范化，并為產(chǎn)品創(chuàng)新提供業(yè)務(wù)、技術(shù)和政策保障。具體包括：①推進(jìn)產(chǎn)品專業(yè)化服務(wù)，特別是各項(xiàng)增值服務(wù)，拓寬服務(wù)范圍。②建立與品牌發(fā)展相配套的服務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系。③提高服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的個(gè)性化服務(wù)。
2.2企業(yè)層次的功能再造
2.2.1電信業(yè)務(wù)重整
電信業(yè)務(wù)的重整涉及營(yíng)銷與業(yè)務(wù)辦理、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計(jì)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與安裝模塊、定價(jià)與收費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)管理、客戶服務(wù)6個(gè)功能模塊。對(duì)業(yè)務(wù)模塊再造的主要目的是對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)要素重新配置，充分發(fā)揮其盈利潛能。業(yè)務(wù)再造的主要方法是對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的清除、簡(jiǎn)化、整合和自動(dòng)化。清除主要指對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的非增值活動(dòng)予以清除。簡(jiǎn)化是指在清除非必要的非增值的環(huán)節(jié)后，對(duì)剩下來(lái)的活動(dòng)做進(jìn)一步的簡(jiǎn)化。整合是指對(duì)分解的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以使業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動(dòng)化是指采用自動(dòng)化解決方案，減少數(shù)據(jù)反復(fù)的采集及降低單次采集的時(shí)間，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模塊化再造
目的是打破傳統(tǒng)的組織業(yè)務(wù)部門分割狀態(tài)，通過(guò)對(duì)企業(yè)管理職能的重組，支撐產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新，快速相應(yīng)顧客需求。對(duì)電信企業(yè)，可以將組織管理分為三個(gè)模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展，集中市場(chǎng)營(yíng)銷與銷售的職能，針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)的客戶特點(diǎn)不同，需要采取有差別的營(yíng)銷策略。后端模塊設(shè)立客戶響應(yīng)中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務(wù)開(kāi)通與故障排除流程的順利運(yùn)行，以及負(fù)責(zé)對(duì)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行情況的維護(hù)與資源的調(diào)配和管理。
2.3電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新——構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)
由于新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，三網(wǎng)融合趨勢(shì)正在加強(qiáng)，在極大地拓展電信行業(yè)發(fā)展的空間的同時(shí)，也將原來(lái)3個(gè)不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)放在同一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上。單打獨(dú)斗式的企業(yè)難以在所有環(huán)節(jié)建立起核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另一方面，日益?zhèn)€性化多樣化的需求對(duì)電信企業(yè)的技術(shù)、資金、知識(shí)、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競(jìng)爭(zhēng)中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。運(yùn)營(yíng)企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。
2.3.1外包策略
外包策略的實(shí)施是在電信產(chǎn)品或業(yè)務(wù)模塊化分解的基礎(chǔ)上確立的。電信企業(yè)外包有兩種基本類型：業(yè)務(wù)外包和管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是指對(duì)前后臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包；也有一些企業(yè)對(duì)內(nèi)部獨(dú)立性較強(qiáng)的管理職能進(jìn)行外包，被稱為管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是將前后臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。管理業(yè)務(wù)外包相對(duì)較少，主要有財(cái)務(wù)管理中應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認(rèn)為，將非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)或職能外包給其他企業(yè)，有利于降低經(jīng)營(yíng)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)和生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，加速了技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，有利于發(fā)揮各價(jià)值模塊的核心優(yōu)勢(shì)，在合理利益共享機(jī)制下實(shí)現(xiàn)協(xié)同。
2.3.2建立價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟
隨著電信運(yùn)營(yíng)環(huán)境和技術(shù)復(fù)雜度不斷增加，電信價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)也日趨復(fù)雜，已從過(guò)去簡(jiǎn)單的“軟硬件提供商—電信運(yùn)營(yíng)商—用戶”合作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛呻娦胚\(yùn)營(yíng)商、供應(yīng)商群（設(shè)備制造商、系統(tǒng)集成及軟件提供商、內(nèi)容服務(wù)提供商、終端設(shè)備提供商）、競(jìng)爭(zhēng)者、相關(guān)企業(yè)、用戶、政府、科研院所以及相關(guān)服務(wù)機(jī)構(gòu)共同參與的網(wǎng)絡(luò)，隨著合作關(guān)系日益密切，電信企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得整體的優(yōu)勢(shì)，成了企業(yè)的可行的選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是一種利益契約，參與成員通過(guò)聯(lián)盟帶來(lái)比自身單獨(dú)參與競(jìng)爭(zhēng)更為豐厚的收益。從電信運(yùn)營(yíng)商角度，電信業(yè)聯(lián)盟可以分為以下幾種形態(tài)。
一是電信運(yùn)營(yíng)商與供應(yīng)商的聯(lián)盟。包括：①與設(shè)備系統(tǒng)集成及軟件提供商聯(lián)盟。②與終端設(shè)備提供商聯(lián)盟。中國(guó)聯(lián)通在推廣業(yè)務(wù)時(shí)，采用與重點(diǎn)終端設(shè)備提供商在資本和技術(shù)層面合作的方式。③與內(nèi)容/服務(wù)提供商的聯(lián)盟。
二是與競(jìng)爭(zhēng)者的聯(lián)盟。包括：①與運(yùn)營(yíng)商之間的聯(lián)盟。②與潛在競(jìng)爭(zhēng)者的合作。
三是組建跨行業(yè)聯(lián)盟。與教育界進(jìn)行合作提供遠(yuǎn)程教育服務(wù)，與游戲開(kāi)發(fā)商合作開(kāi)發(fā)手機(jī)游戲，與銀行合作開(kāi)發(fā)電子銀行，與醫(yī)療界合作提供遠(yuǎn)程醫(yī)療，與政府合作提供電子政務(wù)等等。跨行業(yè)合作，一方面，為個(gè)人用戶提供了服務(wù)，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創(chuàng)造差異化的特色服務(wù)優(yōu)勢(shì)，使用戶從單一的對(duì)電信產(chǎn)品消費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N對(duì)生活方式和社會(huì)身份認(rèn)知的依賴，從而不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，達(dá)到吸引和鞏固客戶的目的另一個(gè)方面，這些企業(yè)中的部分企業(yè)也是電信運(yùn)營(yíng)商的行業(yè)用戶，他們與電信運(yùn)營(yíng)商的合作同時(shí)也滿足了這些行業(yè)用戶的需求，增加了他們各自的業(yè)務(wù)范圍，為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運(yùn)營(yíng)商構(gòu)建產(chǎn)品概念，參與評(píng)估運(yùn)營(yíng)商的合作對(duì)象和合作過(guò)程，實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)要求。
五是運(yùn)營(yíng)商與相關(guān)輔助機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。包括：①與公共研究部門、教育機(jī)構(gòu)和專業(yè)化公共支持部門等科研院所的聯(lián)盟。②與包括電信行業(yè)協(xié)會(huì)、通信企業(yè)家協(xié)會(huì)、人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、中介咨詢機(jī)構(gòu)等專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。
從中國(guó)電信行業(yè)已有的戰(zhàn)略聯(lián)盟的情況來(lái)看，缺乏電信運(yùn)營(yíng)商的市場(chǎng)導(dǎo)入作用，而且與專業(yè)SP合作較少，與設(shè)備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業(yè)務(wù)的低質(zhì)、重復(fù)。在電信行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建過(guò)程中，電信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該更加注意對(duì)SP的引導(dǎo)作用，使其能夠更快地掌握電信行業(yè)的專有知識(shí)，建立特定的營(yíng)銷模式。對(duì)于終端制造商，則應(yīng)該加大整合的程度，電信運(yùn)營(yíng)商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發(fā)產(chǎn)品等環(huán)節(jié)上要加大以客戶為導(dǎo)向的力度。值得注意，由于機(jī)會(huì)主義行為的存在，電信聯(lián)盟在帶來(lái)利益的同時(shí)也有風(fēng)險(xiǎn)，包括：合作伙伴的能力風(fēng)險(xiǎn)，合作關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，投資套牢風(fēng)險(xiǎn)，信息共享風(fēng)險(xiǎn)等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)就顯得非常重要，電信企業(yè)間聯(lián)盟關(guān)系管理是構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵。電信企業(yè)間伙伴關(guān)系管理可以從以競(jìng)合的思維選擇聯(lián)盟伙伴、協(xié)同聯(lián)盟之間的文化、增加聯(lián)盟溝通、提高聯(lián)盟之間的信任與忠誠(chéng)以及合理分配戰(zhàn)略聯(lián)盟利益這幾個(gè)方面著手。
3、結(jié)論
商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是運(yùn)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的事。在當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個(gè)層面：產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，企業(yè)層次的創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新。在產(chǎn)品層次的創(chuàng)新上，應(yīng)該盡量謀求成為設(shè)計(jì)規(guī)則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對(duì)電信產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，從標(biāo)準(zhǔn)化角度對(duì)電信服務(wù)進(jìn)行規(guī)范，盡快提升我國(guó)電信產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)層次再造上，注重從管理和業(yè)務(wù)模塊功能梳理的角度，促使企業(yè)組織管理模塊化，以及業(yè)務(wù)組件清晰。在產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)層次的創(chuàng)新上，應(yīng)借助外包和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟等策略，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。
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內(nèi)容摘要:文章從電子商務(wù)概述入手,基于市場(chǎng)化的商業(yè)運(yùn)作角度,嘗試從以價(jià)值創(chuàng)新為靈魂、以占領(lǐng)客戶為中心、以企業(yè)聯(lián)盟為載體、以應(yīng)變能力為關(guān)鍵、以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)五個(gè)方面對(duì)電子商務(wù)條件下的商業(yè)模式創(chuàng)建進(jìn)行了探索,藉此進(jìn)一步把握其商業(yè)運(yùn)作規(guī)律。
關(guān)鍵詞:電子商務(wù) 商業(yè)模式
我國(guó)商業(yè)業(yè)態(tài)的變遷,已經(jīng)進(jìn)入了電子商務(wù)階段,并且按照B2C和B2B的模式發(fā)展。隨著商業(yè)模式的變遷,過(guò)去 “燒錢”的商業(yè)模式逐步讓位于“賺錢”的商業(yè)模式,讓位于目前亟待解決的電子商務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)上。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的日益發(fā)展,一種新的商品交易形式――電子商務(wù)及其催生的商業(yè)業(yè)態(tài)――電子商務(wù)公司,已經(jīng)植根于現(xiàn)實(shí)生活當(dāng)中,并深刻的影響社會(huì)生活的方方面面。但是,人們對(duì)它的認(rèn)識(shí)還比較模糊。如何探索其商業(yè)模式的創(chuàng)建,藉此進(jìn)一步研究其商業(yè)運(yùn)作規(guī)律,把握電子商務(wù)條件下電子商務(wù)公司商業(yè)模式的真正內(nèi)涵,構(gòu)建商業(yè)模式框架,界定出商業(yè)模式的關(guān)鍵組成要素,進(jìn)而探索電子商務(wù)條件下如何對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新,對(duì)于規(guī)劃我國(guó)電子商務(wù)的總體發(fā)展思路,具有十分重要的意義。
電子商務(wù)公司的商業(yè)模式分析
電子商務(wù)是指在商業(yè)貿(mào)易活動(dòng)中,在因特網(wǎng)開(kāi)放的環(huán)境下,基于瀏覽器/服務(wù)器應(yīng)用方式,買賣雙方不謀面地進(jìn)行各種商貿(mào)活動(dòng),實(shí)現(xiàn)信息服務(wù)、交易和支付等綜合服務(wù)活動(dòng)的一種新型商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式。與傳統(tǒng)交易方式相比,電子商務(wù)有很多優(yōu)越之處:突破地域和時(shí)間限制,快捷、迅速、自由交換的低成本使處于不同地區(qū)的人們自由地傳遞信息,開(kāi)展貿(mào)易。參與電子商務(wù)的實(shí)體有四類:顧客、商戶、銀行及認(rèn)證中心。其經(jīng)營(yíng)要素,不僅包括自身的產(chǎn)品或者服務(wù),而且必須事前做好足夠的市場(chǎng)研究和分析,擁有一個(gè)出色的管理團(tuán)隊(duì),一個(gè)安全的、設(shè)計(jì)良好的網(wǎng)站,并且具備為客戶提供一個(gè)全方位視角的客戶關(guān)系。
商業(yè)模式是一個(gè)理論工具,它包含大量的商業(yè)元素及它們之間的關(guān)系,并且能夠顯示公司的價(jià)值所在。商業(yè)模式就是為實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化,把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來(lái),形成一個(gè)完整的高效率的具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng),并通過(guò)最優(yōu)實(shí)現(xiàn)形式滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值,同時(shí)使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。即商業(yè)模式就是公司通過(guò)什么途徑或方式來(lái)賺錢。
一個(gè)優(yōu)秀的電子商務(wù)商業(yè)模式,筆者認(rèn)為至少應(yīng)該包括以下標(biāo)準(zhǔn):運(yùn)作最前沿或者盡可能的接近最前沿的技術(shù),并且在緊緊跟隨技術(shù)的變化;建立一個(gè)足夠敏感和敏捷的組織,及時(shí)應(yīng)對(duì)在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和環(huán)境上發(fā)生的任何變化;提供一個(gè)有足夠吸引力的網(wǎng)站。有品味的使用顏色、圖片、動(dòng)畫、照片、字體和足夠的留白空間以達(dá)到這一目標(biāo);流暢的商業(yè)流程,可以通過(guò)流程再造和信息技術(shù)來(lái)獲得;提供能完全理解商品和服務(wù)的信息,不僅僅包括全部產(chǎn)品信息還有可靠的顧問(wèn)建議和挑選建議。
電子商務(wù)條件下的商業(yè)模式創(chuàng)建戰(zhàn)略
商業(yè)模式,是對(duì)一個(gè)組織如何行使其功能的描述,是對(duì)其主要活動(dòng)提綱挈領(lǐng)的概括。它提供了有關(guān)公司如何組織以及創(chuàng)收和盈利的信息。商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略一起,主導(dǎo)了公司的主要決策。大多數(shù)實(shí)體商品經(jīng)營(yíng)公司的商業(yè)模式都要依賴于現(xiàn)有資源(商品、渠道、資本)的有效整合,其商業(yè)模式從經(jīng)營(yíng)的角度可分為:銷售模式,運(yùn)營(yíng)模式和資本模式。但是,電子商務(wù)及其催生的電子商務(wù)公司與實(shí)體商品經(jīng)營(yíng)公司的商業(yè)模式相比較,商業(yè)的基本規(guī)則和技術(shù)的基本規(guī)則有很大區(qū)別。本文探討電子商務(wù)公司的商業(yè)模式旨在建立電子商務(wù)條件下商品交易的結(jié)合點(diǎn)。大多數(shù)電子商務(wù)公司的商業(yè)模式是在借鑒實(shí)體性商品經(jīng)營(yíng)公司商業(yè)模式(錢志新,2008)的基礎(chǔ)上,除依賴現(xiàn)有商品和新興技術(shù)外還要遵循以下戰(zhàn)略進(jìn)行。
(一)以價(jià)值創(chuàng)新為靈魂
無(wú)論哪種類型的企業(yè),其經(jīng)營(yíng)核心都是借助商業(yè)模式進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值營(yíng)銷和價(jià)值提供乃至市場(chǎng)價(jià)值的實(shí)現(xiàn),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。價(jià)值創(chuàng)新是現(xiàn)代電子商務(wù)公司競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)新理念,它不是單純提高商品的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力,而是通過(guò)為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值來(lái)爭(zhēng)取顧客并由此開(kāi)辟一個(gè)全新的、非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間。
價(jià)值創(chuàng)新是會(huì)對(duì)電子商務(wù)公司整個(gè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)提出的要求,需要有經(jīng)營(yíng)模式的支持,這種創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的優(yōu)勢(shì),并為持續(xù)創(chuàng)新提供一個(gè)良好的基礎(chǔ)。價(jià)值創(chuàng)新的途徑包括:通過(guò)新的市場(chǎng)定位重新確定新的目標(biāo)市場(chǎng)來(lái)創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)虛擬的價(jià)值優(yōu)勢(shì);經(jīng)由重新定義顧客的認(rèn)知質(zhì)量來(lái)達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新;經(jīng)由價(jià)值鏈的重組與價(jià)值活動(dòng)的創(chuàng)新等方式來(lái)增加網(wǎng)絡(luò)虛擬的價(jià)值優(yōu)勢(shì);通過(guò)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)虛擬組合,包括增加功能、增加服務(wù)、改變虛擬商品定位(屬性)、改變交易方式等不同途徑,來(lái)達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新;通過(guò)利用引進(jìn)新科技或是提升系統(tǒng)平臺(tái)來(lái)達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新。例如美國(guó)康柏計(jì)算機(jī)公司(Compaq),充分利用三個(gè)平臺(tái)(產(chǎn)品平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái)和交貨平臺(tái))經(jīng)過(guò)三次價(jià)值創(chuàng)新,使銷售額和利潤(rùn)額將近翻了三番,這三個(gè)平臺(tái),體現(xiàn)了價(jià)值觀,因?yàn)闆](méi)有價(jià)值觀就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)能力,也表現(xiàn)不出特有的競(jìng)爭(zhēng)品牌。
(二)以占領(lǐng)客戶為中心
擁有客戶是企業(yè)在市場(chǎng)中繼續(xù)生存的唯一理由,而想辦法保留住客戶是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉。這要求企業(yè)在創(chuàng)建商業(yè)模式時(shí)必須以客戶為中心,由企業(yè)本位轉(zhuǎn)向客戶本位,由占領(lǐng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向占領(lǐng)客戶,為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
首先,精心研究客戶需求,把客戶需求放在第一位。電子商務(wù)公司更有條件針對(duì)客戶的特殊需求,實(shí)現(xiàn)“差別化”、“個(gè)性化”服務(wù)。其次,實(shí)施大客戶管理。不僅要對(duì)大客戶提供個(gè)性化服務(wù),還要提供整體解決。再次,實(shí)施客戶互動(dòng)管理。電子商務(wù)公司更有條件運(yùn)用因特網(wǎng)、電子郵件與顧客交流,讓顧客提供意見(jiàn)、建議,參與虛擬商品或服務(wù)的設(shè)計(jì)、制作、定價(jià)等過(guò)程。通過(guò)這種方式產(chǎn)生的新虛擬商品才能真正滿足顧客的需求,有效提高顧客的忠誠(chéng)度。最后,進(jìn)行客戶關(guān)系管理。客戶關(guān)懷是客戶關(guān)系管理的中心,其目的是增強(qiáng)客戶滿意度與忠誠(chéng)度。
以戴爾(Dell)公司為例,其首席執(zhí)行官邁克爾•戴爾的理念非常簡(jiǎn)單:按照客戶要求制造并向客戶直接發(fā)貨,使公司能夠最有效和明確地了解客戶需求,繼而迅速做出回應(yīng)。公司從整個(gè)設(shè)計(jì)、制造、銷售過(guò)程都緊緊圍繞著消費(fèi)者。公司所建立的直銷業(yè)務(wù)從電話拜訪開(kāi)始,接著面對(duì)面交流,現(xiàn)在則可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)溝通。這個(gè)直接的商業(yè)模式消除了中間商,讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)位,為每一位消費(fèi)者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。
(三)以企業(yè)聯(lián)盟為載體
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心思想是競(jìng)爭(zhēng)與合作。聯(lián)盟中競(jìng)爭(zhēng)與合作并行不悖,為合作而競(jìng)爭(zhēng),靠合作來(lái)競(jìng)爭(zhēng)以尋求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)今,隨著科技高速發(fā)展和產(chǎn)品日益復(fù)雜化,企業(yè)無(wú)論實(shí)力多么雄厚,要想單獨(dú)控制所有產(chǎn)品和技術(shù)已經(jīng)不可能了。企業(yè)向組織內(nèi)部尋找生產(chǎn)力有效提高的來(lái)源也越來(lái)越難。從價(jià)值鏈角度分析,一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造是由多個(gè)企業(yè)完成的,在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部?jī)H占三分之一,而三分之二在企業(yè)外部,全部的價(jià)值創(chuàng)造是由一條供應(yīng)鏈來(lái)實(shí)現(xiàn)的(錢志新,2008)。
新的商業(yè)模式不再是企業(yè)孤軍奮戰(zhàn),必須以聯(lián)盟為載體,通過(guò)合作,聚合彼此價(jià)值鏈上的核心能力,創(chuàng)造更大的價(jià)值和形成更強(qiáng)的群體競(jìng)爭(zhēng)力。現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已從企業(yè)與企業(yè)層面的競(jìng)爭(zhēng)上升到企業(yè)聯(lián)盟與企業(yè)聯(lián)盟層面的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)發(fā)展聯(lián)盟,要做到以下三點(diǎn):
1.強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈?zhǔn)墙?jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體,這種經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體是以價(jià)值鏈創(chuàng)造為共贏,這是任何企業(yè)個(gè)體無(wú)法抗衡的,具有強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。例如香港利豐集團(tuán)是國(guó)際上實(shí)施供應(yīng)鏈管理的典范。利豐集團(tuán)在商業(yè)模式上大膽創(chuàng)新,公司以客戶需求為中心,由“供”、“產(chǎn)”到“銷”串成一“鏈”,形成整體解決方案。利豐集團(tuán)也從一家傳統(tǒng)貿(mào)易商成功轉(zhuǎn)型為以供應(yīng)鏈管理概念運(yùn)作的現(xiàn)代跨國(guó)貿(mào)易集團(tuán)。
2.專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力并且外包非核心業(yè)務(wù)。供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)為了贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),勢(shì)必要把主要精力聚焦在主業(yè)上,集中在供應(yīng)鏈中最具優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)上,以形成企業(yè)的核心能力,從而最大限度地挖掘核心能力要素的價(jià)值潛力;將非核心業(yè)務(wù)外包出去,交由專業(yè)公司打理,借助外部的資源力量進(jìn)行整合,來(lái)實(shí)現(xiàn)更大的自身價(jià)值。最為典型的是思科公司,成功運(yùn)用了“外部資源生產(chǎn)法”。思科公司的商業(yè)模式是:把產(chǎn)品制造的整個(gè)系統(tǒng)委托設(shè)計(jì)、委托制造、委托銷售。利用網(wǎng)絡(luò)使設(shè)計(jì)者、供貨商看起來(lái)就像是其的一個(gè)部門。這樣無(wú)需建立新工廠,就可將生產(chǎn)能力擴(kuò)大四倍,使得新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間縮短1/3,員工只是傳統(tǒng)企業(yè)的1/4,每年節(jié)省開(kāi)支達(dá)5億美元。又如耐克公司,公司只生產(chǎn)其中最關(guān)鍵的部分――耐克鞋的氣墊系統(tǒng),而其余部分都是由外部供應(yīng)商提供的。
3.開(kāi)放式創(chuàng)新。傳統(tǒng)創(chuàng)新模式已難以適應(yīng)新形勢(shì)的需求。一方面,產(chǎn)品生命周期的縮短壓縮了創(chuàng)新周期,企業(yè)面臨的創(chuàng)新壓力大大增強(qiáng)。另一方面,在許多大企業(yè),龐大的研發(fā)隊(duì)伍和巨額研發(fā)投入已成為企業(yè)越來(lái)越難以承受之重。為了提高盈利能力,許多電子商務(wù)公司開(kāi)始?jí)嚎s研發(fā)費(fèi)用,而把發(fā)展的重心放到創(chuàng)造新的附加值上面。
通過(guò)附加值給產(chǎn)品增值的方法非常之多,在實(shí)踐中主要有三條途徑:一是文化附加值。即滿足人們追求視覺(jué)的、聽(tīng)覺(jué)的或者其他感官的享受,這就是所謂的“體驗(yàn)消費(fèi)”。二是服務(wù)附加值。即通過(guò)提供服務(wù)來(lái)增加附加值。正如比爾•蓋茨認(rèn)為,今后微軟80%的利潤(rùn)來(lái)自產(chǎn)品銷售后的各種升級(jí)換代和維修咨詢等服務(wù),只有20%的利潤(rùn)來(lái)自產(chǎn)品銷售本身(于成龍,2006)。三是附件附加值。現(xiàn)在產(chǎn)品本身獲利越來(lái)越小,而主要的盈利點(diǎn)在于附件。最為典型的就是越來(lái)越多的網(wǎng)絡(luò)游戲,提供給玩家免費(fèi)使用,真正的賣點(diǎn)是買賣道具。免費(fèi)網(wǎng)游實(shí)際上是在吸引更多的玩家,從而創(chuàng)造新的需求,擴(kuò)大了整個(gè)行業(yè)的規(guī)模(錢志新,2007)。
(四)以應(yīng)變能力為關(guān)鍵
企業(yè)市場(chǎng)應(yīng)變能力是指企業(yè)適應(yīng)整個(gè)環(huán)境條件變化。達(dá)爾文的“適者生存法則”也同樣適用于當(dāng)今所有的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。如果說(shuō)商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的成敗,應(yīng)變能力則是商業(yè)模式成敗的關(guān)鍵。應(yīng)變能力是企業(yè)面對(duì)復(fù)雜多變市場(chǎng)的適應(yīng)能力和應(yīng)變策略,是競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。
實(shí)踐證明,能夠取得持續(xù)發(fā)展的企業(yè),都是那些應(yīng)變能力強(qiáng),具有先發(fā)效應(yīng)的企業(yè)。以騰訊公司為例,盡管目前網(wǎng)絡(luò)通訊工具越來(lái)越多,但是這些工具都很難撼動(dòng)QQ的壟斷地位。因?yàn)镼Q一直注重研究用戶需求,在產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)等方面千方百計(jì)地滿足用戶的需求,從語(yǔ)音聊天到視頻聊天,從網(wǎng)絡(luò)游戲到網(wǎng)上拍賣,每一次推出的新服務(wù)都符合時(shí)代的發(fā)展,抓住了用戶的心,從而保持了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。
(五)以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)
隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速崛起,全球經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化已成為時(shí)代主旋律,信息已成為戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)資源。企業(yè)不僅要提升實(shí)體空間的競(jìng)爭(zhēng)力,還要搶占虛擬空間的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于企業(yè)而言,互聯(lián)網(wǎng)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的新平臺(tái),為企業(yè)創(chuàng)建新的商業(yè)模式提供了前提條件。
信息社會(huì),信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)造就了無(wú)數(shù)神話。企業(yè)必須具有敏銳的商業(yè)意識(shí),抓住商機(jī),馳騁在網(wǎng)絡(luò)世界,同時(shí)很好地與現(xiàn)實(shí)相銜接。例如2005年,浙江杭州綠盛集團(tuán)與做網(wǎng)絡(luò)游戲的杭州天暢科技結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,嘗試“牛肉干+網(wǎng)游”催生R&V的“虛擬+現(xiàn)實(shí)”的商業(yè)模式。將各自的產(chǎn)品“直接嵌入”對(duì)方產(chǎn)品,進(jìn)行互動(dòng)營(yíng)銷。這樣綠盛集團(tuán)和天暢公司各自在非競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域?yàn)閷?duì)方進(jìn)行了有力的推廣,都把自身資源作為一種傳媒,為對(duì)方做了廣告,取得了巨大市場(chǎng)效果(魯雪松、林東,2007)。這是一種全新的商業(yè)創(chuàng)意,它的神奇效用是:1+1≥2。前者跳出傳統(tǒng)來(lái)發(fā)展傳統(tǒng),后者則被打造成現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品的虛擬推廣平臺(tái),此舉迅速提升了綠盛的品牌效應(yīng)。這是國(guó)內(nèi)首次將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)嵌進(jìn)網(wǎng)游產(chǎn)業(yè),形成網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外的互動(dòng)對(duì)接,在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代首次實(shí)現(xiàn)了“真實(shí)生活”與“虛擬生活”的對(duì)接。這個(gè)創(chuàng)意商業(yè)模式已誕生“全球首款網(wǎng)絡(luò)食品”、“全球首個(gè)虛擬景點(diǎn)”和“全球首個(gè)以虛擬土地?fù)Q回真實(shí)土地”等多個(gè)成功案例。
結(jié)論
綜上所述,商業(yè)模式創(chuàng)新的五條核心戰(zhàn)略,是創(chuàng)新商業(yè)模式的指導(dǎo)原則和基本要求。在實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)因企制宜,靈活應(yīng)用,結(jié)合實(shí)際進(jìn)行創(chuàng)新。任何商業(yè)模式都有其適合的環(huán)境和生存的土壤。好的商業(yè)模式必須始終保持靈活性和應(yīng)變能力,只有具有動(dòng)態(tài)匹配商業(yè)模式的企業(yè)才能獲得成功。我國(guó)電子商務(wù)的發(fā)展經(jīng)歷了要素驅(qū)動(dòng)和投資驅(qū)動(dòng)兩個(gè)階段后,現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的發(fā)展階段,技術(shù)創(chuàng)新固然重要,但必須以商業(yè)模式創(chuàng)新為先決條件,否則技術(shù)創(chuàng)新的市場(chǎng)價(jià)值將無(wú)法實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)在,我國(guó)電子商務(wù)公司最缺的是成功的商業(yè)模式,如果能夠?qū)で蟮角‘?dāng)?shù)纳虡I(yè)模式,其商品交易作為存在且發(fā)展迅速的商業(yè)行為,最終會(huì)在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中尋找到自己的位置。因此,商業(yè)模式的創(chuàng)新就成為當(dāng)今我國(guó)電子商務(wù)公司競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵。
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11.騰訊公司官方網(wǎng)站[DB/OL].省略
12.香港利豐集團(tuán)官方網(wǎng)站[DB/OL].省略
關(guān)鍵詞 蘋果公司 商業(yè)模式 創(chuàng)新 啟示
中圖分類號(hào)：F830.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
著名管理學(xué)大師彼得?德魯克指出：“當(dāng)今企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)”。2010 年 5 月，美國(guó)蘋果公司以 2213.6 億美元的市值，一舉超越了微軟公司，成為世界上最具價(jià)值的科技公司。蘋果公司的成功，依靠的不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新，而是卓越的商業(yè)模式，即整合音樂(lè)播放器產(chǎn)業(yè)和音樂(lè)唱片產(chǎn)業(yè)，將硬件、軟件和服務(wù)融為一體，通過(guò)為客戶創(chuàng)造超額價(jià)值的方式來(lái)獲取消費(fèi)者的青睞。
一、商業(yè)模式的內(nèi)涵
商業(yè)模式具有廣義和狹義之分，廣義的商業(yè)模式把企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)外部要素都包括在內(nèi)，從更廣泛的角度闡釋了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值獲取利潤(rùn)的邏輯與方法；而狹義的商業(yè)模式就是指公司價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，其目的在于創(chuàng)造顧客價(jià)值，它存在于真實(shí)商業(yè)活動(dòng)的背后，是企業(yè)戰(zhàn)略在抽象層面的一個(gè)概念化描述，在公司商業(yè)過(guò)程執(zhí)行過(guò)程中起基礎(chǔ)性作用。雖然目前學(xué)術(shù)界對(duì)商業(yè)模式的內(nèi)涵有著不同的理解，但普遍認(rèn)同商業(yè)模式是由客戶價(jià)值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程四部分組成。
二、蘋果公司商業(yè)模式構(gòu)成分析
1、在客戶價(jià)值主張方面。價(jià)值主張是對(duì)客戶真實(shí)需求的一種深入描述，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)什么是有意義的，筆者認(rèn)為蘋果公司之所以能夠取得成功，其關(guān)鍵在于能夠準(zhǔn)確捕捉并滿足顧客個(gè)性化的需求。如該公司推出的iPhone手機(jī)，它將手機(jī)、相機(jī)、音樂(lè)播放器和掌上電腦等功能融于一身，為客戶提供了超越一種價(jià)值的服務(wù)。
2、在盈利模式方面。盈利模式是指按照利益相關(guān)者劃分的企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的目標(biāo)利潤(rùn)。蘋果公司的盈利模式主要是通過(guò)銷售硬件、出售軟件和內(nèi)容的方式來(lái)控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)而獲得源源不斷的收入。除此之外，蘋果公司還將應(yīng)用服務(wù)平臺(tái)向第三方開(kāi)放，通過(guò)聯(lián)盟等方式獲得不菲的分成收入。
3、在關(guān)鍵資源方面，蘋果公司的關(guān)鍵資源首先在于其領(lǐng)導(dǎo)者具有獨(dú)特的管理和營(yíng)銷思維，比起技術(shù)創(chuàng)新，更在意產(chǎn)品的外觀以及客戶在使用過(guò)程中的體驗(yàn)；其次，蘋果公司也擁有一批非常有創(chuàng)新能力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)人員，是他們確保了蘋果公司的產(chǎn)品能夠時(shí)刻領(lǐng)先于對(duì)手，獲得消費(fèi)者的青睞。
4、在關(guān)鍵流程方面，蘋果公司的關(guān)鍵流程表現(xiàn)在鼓勵(lì)創(chuàng)新的公司制度、企業(yè)文化及規(guī)范化的日常管理工作中。一方面，蘋果公司之所以能夠生產(chǎn)出時(shí)尚、令人向往的產(chǎn)品，其主要原因在于其獨(dú)特、叛逆、瘋狂的企業(yè)文化；另一方面，蘋果公司之所以能讓所有人崇拜蘋果的產(chǎn)品，其主要原因在于管理者在產(chǎn)品營(yíng)銷方面采用“宗教式營(yíng)銷”的方式，使得消費(fèi)者不單純是使用蘋果公司的產(chǎn)品，更對(duì)其產(chǎn)品形成一種崇拜的情感。
三、蘋果公司商業(yè)模式創(chuàng)新舉措
商業(yè)模式的創(chuàng)新就是要成功地對(duì)現(xiàn)有商業(yè)模式的要素加以改變，最終提高公司在為顧客提供價(jià)值方面的能力。蘋果公司在商業(yè)模式方面的創(chuàng)新主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
1、持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新要求使用特定的相關(guān)資產(chǎn)來(lái)生產(chǎn)和提供新產(chǎn)品和服務(wù)。蘋果公司之所以能在競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的電腦高科技領(lǐng)域脫穎而出，關(guān)鍵就在于其進(jìn)行持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新，并憑借著在某一領(lǐng)域所獲得的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)推動(dòng)資源的不斷更新，一旦資源主要集中于領(lǐng)先技術(shù)，進(jìn)一步的改良就會(huì)使該技術(shù)及其發(fā)展成為唯一經(jīng)濟(jì)的可行方式，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)技術(shù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在了后面。而蘋果公司正是在產(chǎn)品技術(shù)上不斷創(chuàng)新，所以才有了更大的競(jìng)爭(zhēng)力，并最后贏得整個(gè)市場(chǎng)。
2、建立清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。根據(jù)詹森和麥克林的研究，合約關(guān)系是企業(yè)的本質(zhì)，不僅包括與雇員，也包括與供應(yīng)商、客戶和債券人等的合約關(guān)系。成本和監(jiān)督問(wèn)題在所有這些合約中都存在。詹森和麥克林將關(guān)系定義為一種契約，在該契約下，一個(gè)或多個(gè)（委托人）雇傭他人（人）基于自身利益執(zhí)行某些服務(wù)，包括了向人授予某些決策權(quán)。而蘋果公司在產(chǎn)權(quán)明晰方面所作的努力體現(xiàn)在其股權(quán)分割上，由于減少了有限理性和機(jī)會(huì)主義，所有生產(chǎn)和業(yè)務(wù)活動(dòng)開(kāi)始步入正軌。
3、構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，如果管理者不能謹(jǐn)慎處理好如何使企業(yè)成長(zhǎng)壯大的問(wèn)題，那么這個(gè)企業(yè)可能會(huì)停滯不前甚至?xí)ヂ洌鴳?zhàn)略聯(lián)盟通過(guò)將資源依賴的企業(yè)組成聯(lián)合體或相互關(guān)聯(lián)的方式不僅能夠彌補(bǔ)在資源方面的不足，還能夠通過(guò)聯(lián)盟體的實(shí)力來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)。蘋果公司正是通過(guò)價(jià)值鏈上多個(gè)企業(yè)的分工與合作形成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的方式攫取了整個(gè)價(jià)值鏈的最大價(jià)值收入。
四、蘋果公司商業(yè)模式及其創(chuàng)新對(duì)我國(guó)的啟示
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)瞬息萬(wàn)變的大環(huán)境下，商業(yè)模式的創(chuàng)新對(duì)于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大具有至關(guān)重要的作用。中國(guó)的企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)中脫穎而出、發(fā)展壯大，必須根據(jù)自身的特點(diǎn)，打破傳統(tǒng)思維的束縛，創(chuàng)造出一種與眾不同的、具有中國(guó)特色的商業(yè)模式。通過(guò)對(duì)蘋果公司商業(yè)模式進(jìn)行分析，我國(guó)企業(yè)可以從中得到四方面啟示。
1、不斷優(yōu)化商業(yè)模式構(gòu)成。一方面要提出獨(dú)特的價(jià)值主張。隨著市場(chǎng)的深入發(fā)展，新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)不斷涌現(xiàn)出來(lái)，我國(guó)企業(yè)要善于抓住這些新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，根據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)和顧客需求來(lái)創(chuàng)造嶄新的商業(yè)模式。企業(yè)在進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新時(shí)，應(yīng)該堅(jiān)持以客戶需要為基點(diǎn)，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新。通過(guò)對(duì)環(huán)境以及行業(yè)本質(zhì)的深刻分析，來(lái)確定企業(yè)所服務(wù)顧客的隱性需求，然后提出企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值主張；另一方面要構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)確保自身盈利模式的有效。盈利模式的關(guān)鍵是能夠突出一個(gè)企業(yè)不同于其他企業(yè)的獨(dú)特性。這種獨(dú)特性具體就表現(xiàn)在它如何贏得顧客、吸引投資者和創(chuàng)造利潤(rùn)。我國(guó)企業(yè)要學(xué)會(huì)順應(yīng)形勢(shì)，發(fā)掘自身優(yōu)勢(shì)，形成自身品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并使之成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)企業(yè)通過(guò)對(duì)客戶的悉心照顧、獨(dú)特的實(shí)施能力等行為來(lái)形成自己的獨(dú)特之處，以提高行業(yè)的準(zhǔn)入門檻，從而保證利潤(rùn)來(lái)源不受侵犯。
2、不斷培養(yǎng)創(chuàng)新意識(shí)。我國(guó)的企業(yè)期望樹(shù)立自己的品牌，就要樹(shù)立創(chuàng)新意識(shí)，不要再做不成功的模仿設(shè)計(jì)，首先，產(chǎn)品設(shè)計(jì)本身就充滿模糊性與不確定性，造型法則與設(shè)計(jì)意圖較難被解析。模仿的設(shè)計(jì)做不到創(chuàng)新和改良，單純?yōu)榱私档统杀救コu別人的設(shè)計(jì)元素，結(jié)果只能是產(chǎn)品設(shè)計(jì)簡(jiǎn)化，產(chǎn)品質(zhì)量降低。其次，模仿的產(chǎn)品只是利用了用戶一時(shí)的不理智消費(fèi)心理。一味模仿，無(wú)法將品牌深入人心。再者，把市場(chǎng)上暢銷的產(chǎn)品作為模仿的對(duì)象，沒(méi)有建立企業(yè)自己的設(shè)計(jì)理念和整體規(guī)劃方案。產(chǎn)品風(fēng)格沒(méi)有延續(xù)，不利于品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。產(chǎn)品基因的遺傳和變異知識(shí)是應(yīng)該被廣泛認(rèn)知和學(xué)習(xí)的。企業(yè)決不能為了眼前一時(shí)的經(jīng)濟(jì)效益，輕易模仿甚至抄襲那些成功的產(chǎn)品，這從長(zhǎng)期戰(zhàn)略上來(lái)看是有損企業(yè)根本利益的。企業(yè)可以通過(guò)研究成功企業(yè)的產(chǎn)品，學(xué)習(xí)和推理產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程。我國(guó)的企業(yè)研發(fā)往往集中在具體產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展上，而不是基礎(chǔ)研究。
3、持續(xù)不斷關(guān)注消費(fèi)者需求。市場(chǎng)需要更富有創(chuàng)新意識(shí)、更符合實(shí)際需要的產(chǎn)品與服務(wù)，有些需要并沒(méi)有得到滿足。我國(guó)企業(yè)必須去關(guān)注消費(fèi)者的需求，并和同類企業(yè)進(jìn)行交流。很少消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買同一個(gè)品牌的所有產(chǎn)品，廠商之間的產(chǎn)品必須是可以相互操作、無(wú)縫通信的，這樣才能滿足消費(fèi)者的需求。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，同樣的內(nèi)容和服務(wù)，價(jià)格越低就越有吸引力。我國(guó)的企業(yè)如果能夠去研究、挖掘消費(fèi)者的需求，很有可能在當(dāng)前的金融危機(jī)背景下抓住商機(jī)，為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。
4、培養(yǎng)戰(zhàn)略聯(lián)盟。成功的聯(lián)盟不僅是以交叉許可安排、聯(lián)合開(kāi)發(fā)、合資經(jīng)營(yíng)、股權(quán)共享等聯(lián)盟方式為基礎(chǔ)的初始合作協(xié)議，還包括廠址選擇、成本分?jǐn)偂⑹袌?chǎng)份額獲得等通常的細(xì)節(jié)以及對(duì)知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)協(xié)同等方法進(jìn)行設(shè)計(jì)。iPod從創(chuàng)建之初到不斷地與多家公司創(chuàng)立聯(lián)盟，推出一個(gè)又一個(gè)精致的產(chǎn)品，直至最后贏得整個(gè)市場(chǎng)，每一步都展現(xiàn)了創(chuàng)新的理念，每一步都體現(xiàn)了R&D設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、制造、營(yíng)銷等各要素運(yùn)作的過(guò)程，與為什么企業(yè)存在交易成本考量類似，所有這些都關(guān)注的是什么引發(fā)了經(jīng)濟(jì)行為人相互連接的動(dòng)機(jī)，或者說(shuō)這樣的連接是如何改善他們的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出的。知道這些動(dòng)機(jī)當(dāng)然是認(rèn)識(shí)商業(yè)團(tuán)體聯(lián)合的一個(gè)關(guān)鍵部分。蘋果公司通過(guò)企業(yè)和上下游企業(yè)用戶的橫向、縱向聯(lián)合，正是集成創(chuàng)新范式的典型特點(diǎn)。蘋果公司的成功告訴我們，我國(guó)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上務(wù)必改變以往單打獨(dú)斗的局面，只有聯(lián)合起來(lái)，才能形成真正發(fā)揮最大力量的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。
目前中國(guó)的企業(yè)正面臨著整個(gè)環(huán)境的大變遷―――改革開(kāi)放三十年快速工業(yè)化以及由此推動(dòng)的城市化，使我國(guó)經(jīng)濟(jì)取得飛速發(fā)展，但對(duì)于已經(jīng)處于工業(yè)化的中期的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)將面臨更大的課題―――曾經(jīng)的發(fā)展方式所能分享的紅利越來(lái)越微薄，然而其給社會(huì)和環(huán)境帶來(lái)的負(fù)面影響卻日漸顯露。作為企業(yè)戰(zhàn)略選擇結(jié)果的一種反映――商業(yè)模式需要?jiǎng)討B(tài)的適應(yīng)環(huán)境、尤其是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及位置的變化。 因此處于轉(zhuǎn)型時(shí)期的中國(guó)企業(yè)迫切需要通過(guò)對(duì)商業(yè)模式的重新思考、 調(diào)整乃至創(chuàng)新， 來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)目前單純依賴資源要素投入的驅(qū)動(dòng)、用環(huán)境換發(fā)展的模式的改變，盡快選擇更合理與更適合我們的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，加快三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型和升級(jí)，否則我們將離“彼岸”越來(lái)越遠(yuǎn)。
（作者：湘潭大學(xué)MBA，研究方向：企業(yè)管理）
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