時間：2023-09-01 16:55:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司的生產成本管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：海洋石油工程；成本管理；探析
經過深入的調查研究發現，雖然石油資源供求關系仍然是影響國際原油市場價格漲跌的關鍵因素。但是，由于歐佩克等產油國采取的減產措施主要針對的是供給側方面的調整，而無法達到有效控制國際原油市場需求的目的。沙特阿拉伯等歐佩克成員國主要是通過壓低原油價格的方式達到刺激世界經濟增長，提升國際市場原油需求的目的。我國海洋石油工程公司的項目管理水平與世界先進管理水平之間存在的差距，則成了影響我國海洋石油工程公司市場競爭力有效提升的關鍵因素。
近些年，海洋資源開發力度不斷增強，航洋工程逐漸向深海以及國際市場跟進。因此，對于航洋工程而言，增強海工在本行業競爭力、提高總承包能力的角度，或者是站在投標的角度，抑或是站在成本控制經濟效益，及國際化的角度。海洋石油成本管理意義都十分重大。針對海洋石油生產管理成本分析的意義主要體現在以下幾方面。首先，深入分析和研究海洋石油生產成本，有助于企業及時的發現和解決成本管理過程中存在的問題，并以此為基礎制定切實可行的解決方案，促進海洋石油生產成本管理效率的有效提升，確保海洋石油生產開發的順利進行。其次，海洋石油生產成本管理的分析和研究，為海洋石油生產經營模式的改革與創新指明了方向。
二、海洋石油生產成本管理目標分析
海洋石油公司在進行海洋石油生產成本管理工作分析前，必須先要明確海洋石油生產成本管理的基本目標。這里所說的基本目標就是海洋石油工程企業采取一系列的生產經營方案，降低海洋石油生產成本，確保成本管理目標始終保持在穩定的狀態下，為海洋石油生產的正常穩定進行奠定堅實的基礎。另外，海洋石油工程企業在制定成本控制目標時，必須確保其符合企業實際發展的需求。所以，作為海洋石油工程企業而言，必須嚴格地按照企業發展的實際情況和需求，制定切實可行的海洋石油生產成本管理目標，才能在促進海洋石油生產管理與經營效益穩步提升的同時，實現企業快速發展的目標。
三、海洋石油生產成本管理的關鍵點分析
（一）海洋石油生產預算管理關鍵點
石油工程企業必須把握海洋石油生產成本管理基本內容，制定符合企業發展需求的成本管理措施，解決海洋石油生產成本管理過程中所面臨的問題。首先，加強海洋石油生產預算管理工作的力度。企業在開展預算工作時，必須對海洋石油生產所面臨的實際情況予以充分的重視，確保預算的科學性與合理性。其次，嚴格按照要求落實預算結果。海洋石油工程企業必須根據實踐檢驗的結果進行的價值反饋為基礎，實現高效管理海洋石油生產預算的目標。
（二）海洋石油生產工作效率關鍵點
海洋石油工程公司的管理能力與經營方式是決定海洋石油生產工作效率高低的關鍵因素。假如海洋石油生產管理人員采用的管理方式符合現代石油生產的規律，那么對于海洋石油生產效率的提升則有著積極的促進作用，反之，如果海洋石油生產管理人員采用的管理方式不符合現代石油生產規律的話，那么必然會因為工人生產積極性不高，而影響到石油生產效率的提升。因此，海洋石油工程公司必須制定科學合理的管理方式，才能在有效降低石油生產成本的同時，促進海洋石油生產工作效率和質量的穩步提升。
四、優化海洋石油生產成本管理策略
（一）優化管理人才，提升管理意識
石油生產企業的各個部門不僅是生產成本發生的主要組成部分，而且是企業成本管理控制的關鍵點。在開展海洋石油成本管理工作時，企業可以通過大力引進生產生本項目管理人才的方式，促進石油項目管理工作效率和質量的提升，從而達到有效降低海洋石油生產管理成本的目的。另外，作為海洋石油生產成本管理人員而言，必須在具備先進生產與經營理念的基礎上，促進自身成本意識的穩步提升，才能在確保海洋石油生產資金合理使用的基礎上，達到優化企業生產資金配置的目的。這就說明了，海洋石油生產成本管理人員自身費用意識的不斷提高，對于海洋石油生產的發展與建設，以及海洋石油生產成本管理效率的提升都有著積極的促進作用。
（二）項目贏得值管理的優化
項目贏得值管理是體現和衡量工程項目進度以及成本控制狀況最有效的方法之一。海洋石油工程投入的資金所轉化的工程成果是最完整且有效的監控工程項目的指標和方法。因此，海洋石油工程企業必須采取積極有效的措施，促進贏得值管理工作效率的穩步提升，才能達到促進海洋石油生產成本管理效率不斷提升的目的。這些都進一步說明了，項目贏得值管理力度的加強，是降低海洋石油生產成本最直接且有效的方法。
隨著轉型升級的進一步推進，財務管理的管理職能更加凸顯，對財務人員績效管理的要求也在不斷提高，通過管理提升財務績效成為公司、集團的工作重點和具體要求。作為財務人員這是我們最本質的工作，如何通過強化管理提升績效成為我們急需解決的課題。作為散雜貨碼頭公司，作業環節復雜，碼頭庫場資源受限，變動生產成本發生節點多，控制難度較大，對于公司的財務來說，加強變動生產成本控制成為我們強化績效管理的重要課題。
加強變動成本控制是強化績效管理的必然要求
隨著公司的不斷發展，生產量的日益增加，資源受限的問題日益凸現，導致變動成本大幅增加。隨著公司的散貨量（礦石為主）大幅增加，為了順利接卸船舶、保證碼頭安全，加大了散貨的搬搗量，增加了搬搗費；為了更多的接卸紙漿，打造北方紙漿分撥基地，公司租用了外面的倉庫和堆場，承擔每噸10～12元的出入庫費和0.15元/噸天的倉儲費，大大增加了紙漿貨種的單噸變動成本，使得紙漿單噸邊際貢獻和單噸效益大幅減少。雖然紙漿有增量，但因為外租費用的增加，沒能更好的達到增量增收增效的效果。
2009年，在吞吐量、收入同比均增加7%的情況下，利潤卻同比降低了6%，主要因為成本同比增幅大于量和收入的增幅4個百分點。進入2010年，尤其是合資公司成立后，貨源增加、資源擴大，生產線拉長，遠距離運輸也大大增加，燃油費用大幅增加，10月份燃油費同比增長了45%。且增加的原木貨種占用大量的場地，疏運速度緩慢，增加了場地的租費，使得變動成本發生節點進一步增加，控制難度進一步加大。10月份變動生產成本同比增幅為74%，而量的增幅為63%，收入的增幅為54%，均遠遠小于變動成本的增幅。
在公司的經營績效管理中，變動成本對于經營績效產生很大的影響，在公司當前的生產資源和生產模式下，在做好提費增收的基礎上，強化績效管理的關鍵在于加強變動性生產成本控制。
加強變動成本控制的方法探討及意義
變動成本發生的節點和現場的生產組織有密切相關，要想使變動成本更為科學合理，必須要熟悉掌握現場的業務流程，認真研究分析每一個成本發生節點，找到控制成本的突破口，這對財務人員的要求是以抓隊級經濟實體建設為把手，切實沉下去，深入一線了解業務，提升面向現場的實效，熟悉業務流程和生產組織環節。
一要管理重心下移，掌握成本發生節點。要想控制什么，就必須了解它，知道它的突破口在哪，成本管理也同樣。散雜貨碼頭公司從事散雜貨作業，作業貨種多，工藝復雜，不同的貨種不同的作業流程和工藝都會有不同的成本發生節點，作為財務管理，必須熟悉掌握每一個流程。隊級經濟實體建設是我們集團績效管理的亮點之一，也是財務提升自己現場業務能力最有力的抓手。通過強化隊級經濟實體建設，讓績效管理深入到公司經營的最小單元，效益最直接的創造者，從最源頭的地方強化效益管理。
財務人員通過抓隊級經濟實體建設，切實將管理重心下移，多到基層和基層隊交流，多上現場，了解業務流程，知道成本費用為什么發生，為什么發生這么多，然后通過分析研究制定科學合理的控制措施，是對績效管理工作的一個提升。為了進一步優化作業流程，提升單船效益，在信息中心的幫助下，財務部門同業務部強化協調，加強了對單船效益的研究和分析，通過同一船型同一貨種的單船效益分析，查找原因，給現場生產組織提供更為科學合理的依據，讓生產成本效益最大化。
二要以專項分析為突破口，強化管理。公司目前的成本項目越來越廣，成本發生節點也越來越多，加強成本專項分析，成為控制成本的必要手段之一。針對公司日益增加的租費（設備租費、場地租費、）、搬搗費、燃油費等我們展開了專題分析和研究，為下一步加強成本控制提供更為科學合理的依據。
比如木薯粉貨種，當初為了滿足生產需要租用了1000個開頂箱，每個每天的租費為2.63元。面對一筆不小的開支，木薯粉貨種的增量能否支撐開口箱的租費，我們對此進行了專項分析。將公司木薯粉的價格為扣去代征代繳的港建費，每噸的純收入為30.5元左右。
從上表分析中得出，開口箱的單噸租費，在假設前提下最高已經占用了收入的52%。
按照目前木薯粉的作業情況，根據效益測算若沒有足夠量的支撐，開口箱的租費成為沒有收入支撐的成本。通過分析，我們建議在貨源量達不到保本點的前提下，將此部分開口箱進行退租，雖然要承擔一部分的違約費用，但是相對于全年的租費負擔來說，是可行的。這個建議得到公司領導的高度重視，通過同市場部的負責人員進行專題研究分析，最終確定方案實行退租。通過我們有的放矢的專項分析，給領導的科學決策提供了依據，提高了公司經營績效管理的水平。
比如外租場地費用。目前公司共租用場地七處，分別為邯鋼彩涂板公司院內場地、中膠糧油儲運中心、黃島鹽灘、保稅物流園區、物流公司保稅倉庫、QQCT保稅倉庫、怡港物流公司倉庫。1～10月份，公司租用場地的費用一共為650萬元，占公司總成本費用的比重為4%，加大了公司的成本壓力。公司各租用場地的用途、面積、費用、租賃期間相差較大，為了進一步減少公司的租費支出，控制成本費用，我們從場地合理運用、提貨順序的合理化以及外租場地的選擇和合同的簽訂等方面給領導提了合理化建議。雖然不能立竿見影，但是為后續的成本管理奠定了良好的基礎。
比如優化外租機械的作業環節。為了滿足生產需要，公司租用了外單位的裝載機進行從船邊到堆場的包船作業，每噸定價為3.6元/噸，每個月的外租費用在220萬元左右。為了深入推進“厲行節約，反對浪費”的長效機制的建設，財務部加大了對外租作業的分環節分析，通過科學調研，在保證公司其它作業正常的基礎上，提高自有裝載機的利用率，減少外租車的裝車環節，每噸可以節約租費1.236元，月度可節約租費75萬元。通過財務提供的有理有據的專項分析，公司領導立即決策和外租單位進行協商，優化其作業環節，加大公司裝載機的利用率，方案實施以來，效果顯著。
強化變動成本管理是公司當前加強績效管理工作的必然要求，同時也是一項長期工作，以上只是自己結合公司的實際情況和自身工作實踐，對當前加強變動成本管理的幾點認識，不夠透徹。在下一步的工作中，要更進一步的做好面向現場、面向基層、面向實際的各項工作，熟練掌握公司各項業務流程，進行更透徹的專項分析，為公司的績效管理提供科學的決策依據，提升公司的經營績效。
關鍵詞：目標成本 成本管理 兩面針公司
一、引言
隨著我國經濟的增長和社會的進步，我國各行各業都取得了長足發展。而在各產業之中，制造業無疑是國民經濟發展的支柱產業，是經濟發展和社會進步的物質基礎，也是國家綜合實力的重要體現。對于制造業企業來說，其生產過程往往涉及研發、采購、生產、營銷等各個復雜環節，成本控制對企業的發展至關重要，“低成本，高收益”歷來是許多企業追求的目標，更是企業提高競爭力的重要因素。隨著我國市場競爭的日趨激烈，以及2015年WTO保護期到期后國外同行業企業帶來的更加殘酷的挑戰，企業要想提高競爭力，就必須采取措施進行成本管理。對現代企業來說，目標成本法是一種較為合適的成本管理方法。
所謂目標成本管理法，是一種對企業生產經營活動進行全面規劃和管理的成本方法。通過這種方法，在對成本目標設定、實施、控制的過程中，將目標成本的規劃與企業的實際耗費進行比較，從而衡量企業的經營業績，并進一步對企業的日常生產經營活動進行全方位、多角度的全面目標成本控制。通過對企業設立的目標成本與實際生產耗費進行分析比較，對不利差異予以及時糾正，從而不斷降低成本，提高經濟效益。這樣，就可以形成一個全企業、全過程、全員的深層次、多方位的成本控制體系，以此達到少投入多產出獲得最佳經濟效益的目的。對企業來說，要在總體上把握成本控制工作，就必須先了解目標成本管理的特點以及成本控制的主要階段。一般情況下，目標成本管理具有全面性、連續性和系統性的特點，并且其所要反映和控制的對象是能夠用價值表現的經濟活動。
可以說，目標成本法貫穿于產品產出、供應和銷售的全過程。企業通過對成本各方面的控制使得產品的成本與事先所預定的預算成本水平進行比較，從而防止生產、供應和銷售過程中損失和浪費的現象發生，以達到控制企業人力、物力、財力的合理分配和利用，節約生產過程成本耗費，降低成本，進而提高企業的經濟效益。目標成本法是一種更加完善的成本管理方法，也是一種更為先進的核算思想，它可以更為全面地控制企業的成本耗費，提高企業的經濟效益。因此，我國企業推廣運用目標成本法可以更好地進行成本核算，降低成本耗費，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
二、廣西柳州兩面針股份有限公司成本管理現狀分析
（一）廣西柳州兩面針股份有限公司簡介。廣西柳州兩面針股份有限公司（以下簡稱兩面針公司）的前身是建立于1941年的亞洲枧廠等5家小型私營肥皂廠，經過60多年的發展壯大，1994年改制為股份公司，2004年成為行業內首家掛牌上市的企業。發展至今，公司擁有員工近 2 000人，2014年度營業銷售收入11.87億元，公司的主導產品“兩面針中藥牙膏”為我國著名產品。目前，兩面針公司擁有年產兩面針牙膏6億支、香皂1.5億塊的生產能力，投資1.23億元的新型潔齒牙膏項目已經順利竣工，公司牙膏生產的投料、制膏、灌裝等工藝及設備已穩固達到了行業世界先進水平。
（二）廣西柳州兩面針股份有限公司成本管理的現狀。兩面針公司的成本構成中，最重要的就是生產成本，包括原材料費、人工費、設備費、制造費等多個方面。多年來，公司所采取的成本管理方法較為傳統，成本管理方面的工作內容主要有成本前期的預算、成本的制定、過程中成本的管控、成本分析、考核及評估等等。公司根據產品的成本構成，將成本主要分為直接材料成本、直接人工成本和制造費用成本這三個方面，并實施和進行一些具體的成本控制要求。在直接材料成本方面，公司基本上是從采購部獲得數據，按照年度降價目標來實施跟進;在直接人工成本方面，與人工效率相聯系;在制造費用成本方面，公司主要控制著制造部門的可變動費用。公司的成本構成比例如表1所示。
從表1可以看出，兩面針公司2014年的生產成本在整個成本中占93.45%，具有重要的地位，其次是運費，占2.37%，而這兩方面的成本都會受到外部因素的影響。在折舊方面的成本則占據了2.18%，在2014年，這方面的成本主要是公司的辦公樓折舊，屬于沉沒成本。
按照兩面針公司原有的傳統成本管理方法來對成本進行分析和管理，效果極為有限。因為公司在過去發展的過程中，對于戰略成本管理沒有形成較為科學和先進的理念，在成本管理方面沒有形成系統的管理。公司在管理中，更多的是借助財務核算的信息，這給公司的管理帶來很大的局限性。具體到成本管理工作的過程中，公司往往按照傳統的成本管理方法和理論來進行管理，主要看重成本絕對值的降低，而對于市場價格對成本的前端性影響沒有引起足夠的重視，更沒有使用全面深入的科學成本方法去分析和探討，這樣做的結果，則是在許多時候成本還沒有達到預期，市場價格就出現了下降，從而造成公司毛利率的下降。
（三）廣西柳州兩面針股份有限公司成本管理面臨的問題。
1.成本預測依據不足，準確性受影響。在過去，兩面針公司在成本預算的編制過程中，主要參考對象都是歷史成本的經驗數據。而歷史成本往往較為滯后，不能正確反映當下數據的特征，因此會造成兩面針公司的經驗積累不足，同時又沒有與同行業企業進行橫向對比，成本預算的根據不夠充分，無法制定一項完整周密的成本預算規范，這樣一來，成本預算與真實成本的差距往往會比較大，成本預算任務實施的準確性也會受到較大影響。
2.公司各個部門之間缺乏溝通與協調。按照兩面針公司傳統的成本管理方法，對于成本的分析更多地關注數據之間的比較，與預測的比較，但是事實上，公司對于成本管理的重視往往只側重于財務部門，而沒有考慮到整個公司，其他部門對于成本管理往往重視不足，因此在成本管理方面，公司各個部門之間的協調性不足，缺乏溝通，這就造成了成本分析的廣度和深度都顯不足。如果公司在日常的工作中可以注意部門之間的溝通與協調，實際上是可以避免數據上的差異的。
3.成本的管理和分析沒有從產品的現實角度考慮。兩面針公司的產品主要是兩面針品牌牙膏及其他一些日化用品，這類產品有其自身的特征，但是在實際工作中，公司對于產品生產成本的管理和分析沒有從產品的現實角度考慮。進行成本管理時，公司沒有將市場預測作為成本分析的依據，也沒有考慮到公司產品在市場上的競爭力、價格等諸多方面的因素。于是，通過成本分析得到的僅僅是絕對值的比較，脫離了產品和市場的現實情況。
4.沒有建立起目標成本管理的長效機制。由于兩面針公司目標成本不定期的修改和完善比較頻繁，因此兩面針公司沒有建立起長期的目標機制，公司里許多部門都僅僅把目標成本管理看成是公司領導偶爾進行的突擊檢查，甚至認為這只是一次性的面子工程，因此往往應付了事。由于沒有建立起目標成本管理的長效機制，因此公司上下對于成本管理都沒有清晰的管理制度和流程可供遵循。
5.過分看重表面數據，忽視數據背后的原因。在采用傳統成本管理方法的過程中，兩面針公司往往習慣于過分看重表面數據，例如成本數據和成本指標等等，而這些數據產生的差異是如何造成的，卻很少得到應有的關注。公司將目標成本工作與日常的經營管理割裂開來，忽視了二者之間的關系，更忽視了實際工作的整改、實踐和提高。在這過程中，甚至還有部門并沒有了解實際生產情況，就對數據的采集和反饋進行修改，這無疑是因為過分看重表面數據造成的。
三、兩面針公司應用目標成本管理的對策
（一）加強成本管理的精細化。兩面針公司應進一步在成本管理上下大功夫。公司依照本身的制造生產情況，制定出契合公司需要的目標成本，理清成本控制流程，提升績效，保持較高的毛利率。詳細的處理辦法為：
1.強化全面預算管理。兩面針公司應注重整體成本預算任務，建立年度、季度與月度三個層次的成本預算任務，并進行連續的滾動預算。公司上下全面實施預算管理，成本預算的對象除了成本目標預測之外，還包含供應、營銷、制造、人力、后勤等多項環節的預算。
在參與預算的人員方面，公司全體人員都進行參與，使公司上下都清楚下一年公司的計劃與目的。在這之中，公司財務部成為了預算管理的牽頭機構，全面發揚其專業優勢，對各個部門的成本預算任務進行協調溝通，促使公司多個職能主體實現預算管理目標的統一，將預算細化至多個職能機構，推進預算的完成。其中最為重要的就是創建嚴格、標準的預算管理實施制度，對超預算事項實施嚴格的審查批準制度，增強預算實施的解析與考核評定任務，將預算的完成和效果比照考核。
2.控制材料成本，提高材料利用率。兩面針公司的成本70%為物料成本，所以，控制物料成本，提高物料使用率為兩面針公司成本控制的重點。長期以來，兩面針公司加強與供應商的聯系，在采購價格方面采取嚴格比價，同時質量部在資源開發的前端控制好材料的質量。另外，提高生產經營過程中的物料使用率，降低物料的損耗，以節約物料成本。
3.實施精細化管理，降低變動成本。兩面針公司解析變動成本，對固定成本、變動成本做到極致的經營管理。例如加強預算的硬性控制，增強固定資本投入和對固定資產維修保養的管控，禁止浪費，增強保險庫存管理，使得存貨的周轉率有了明顯的提高并且降低庫存，將資金鏈維持在一個正常的水平。比較物資價格，以及合同評審流程。制定各項變動費用的管理制度和標準，減少超出標準范圍的費用發生。
（二）健全完善目標成本管理的規章制度。作為一個制造業公司，兩面針公司只有建立合適的規章制度，才能保證公司運營的順利進行，才能保證目標成本管控得以順利開展。兩面針公司目標成本管理系統的建設是一個跨越多個職能部門的繁雜的系統工程，平穩、可持續發展的體制對目標成本的穩定順暢執行具有保障作用。公司應當盡力完善目標成本的各項規章制度，如此方可健全目標成本管理方法步驟。在目標成本管理中應當確定目標成本管理的目的、對象與原則、實施的內容、范圍與方法以及執行的結果評價，須具備可操作性與執行性。在實施的過程中應當注重詳細的執行細節，要求多個職能部門依照總部的規章制度根據本公司的特點去制定?，F在兩面針總部建立了企業集團的內控制度，然而欠缺對下屬子公司的具體操作步驟與要求，需要持續不斷地完善對子公司的監控，以便分清責任，縮小實際與目標的差距。
（三）注重降低成本活動系統的完善。最大限度地降低成本，包括公司情況的分析、成本政策的探究、設置目標成本、成本政策和方法的執行、成本績效的考核、歸納和經驗推廣等方面。兩面針公司需要完善的幾點：首先是調查和分析，包括外部環境分析和內部環境分析。分析報表數據的形成因素，編制分析報告，提出合理化建議，并報給相關部門負責人。其次是降低成本政策，政策依據市場的變化而變化，政策要求細分到各個職能部門。不能忽視細節，從細節開始摸索制定適合成本政策的方案計劃。最后是實施、檢查和改進，各個職能部門應當對目標成本進行產供銷全程的監控分析，并且在執行過程中持續地完善和改進。檢驗多個事業部執行過程中產生的難題，實時指出改進的建議。不單單是總部要求定時復核與總結，每一個子公司、每一個事業部都要做到精益求精。在這方面，兩面針公司需要進一步完善，實現由下至上、由里到外執行過程中的監督與改進。
（四）財務核算系統的完善。目標成本管理的順利推廣，需要完備的財務核算系統支持。兩面針公司從2004年開始應用SAP系統，SAP系統可以成熟地應用在公司的目標成本計算機系統中，結合公司日化行業的特點，牙膏、洗滌、精細化工陸續納入了主要產品的目標成本計算，為實際成本管理任務提供了完整的早期預測的財務資料，而且可實時依照商品的加工路徑特別是新產品，及早獲得主要產品的成本因素，在取得產品目標成本的時效性方面獲得了極大的進展。兩面針公司需要深層次完備SAP體系的目標成本計算和報價的體系。
四、結論
兩面針公司面臨的是一個激烈的競爭市場，不僅僅是客戶的競爭、產品的競爭，更關鍵的是公司效益的競爭，其中成本管理是重中之重。因此，成本管理成了兩面針公司管理工作的核心。本文立足于兩面針公司的成本管理現狀，經過對兩面針公司的實際案例探究與討論，深刻認識且組建了公司的目標成本管理使用系統，公司實施目標成本管理系統與現在的金融環境和公司的本身開發是相適宜的，有利于協助公司持續獲利，并且具備預測性與展望性。S
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【關鍵詞】制造企業，成本控制，管理理念
隨著經濟結構的調整，國內外市場的萎縮，原材料價格不斷上漲，企業面臨著涅重生的機遇選擇，提升企業市場競爭力已經到了刻不容緩的地步，而增加企業競爭力的核心問題就是成本控制。一個公司實現高利潤的秘訣之一在于有效的成本控制。收入規模相同的兩家公司，誰的盈利能力強？毫無疑問，成本控制能力強的公司利潤會更高！本文以制造業企業為研究對象，對其成本控制問題作一探討。
一、制造業企業的成本組成
從企業各機構的運營情況和業務差異來看，我們可以將制造業企業的成本分成研發成本、原材料成本以及人力資源成本等。所以，企業的成本控制就是以生產成本為主進行的管理，并且需要將這一管理滲入企業的各個方面，對其進行足夠的重視。
（一）企業的研發成本。企業研究產品的成本就是公司研發過程中的投入，新產品設計和研發中試制材料費用、試制制造費用以及研發團隊費用，以研發過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這也是產品控制成本的關鍵所在。
（二）企業的采購成本。企業的采購成本是指所有與原料、部件的采購相關的物流費用，包括采購存貨的價款、采購貨物過程中發生的相關稅費和其他可歸屬于存貨采購的費用。除發票憑據上的資金和過程所花費的資金外，稅務花費不能忽視掉，比如增值稅務，雖然這些數額不大，但在產品同等價格條件下，同樣需要做好成本方案。
（三）企業的生產成本。企業的生產成本涉及到公司的整個生產活動，其直接支出包括企業直接投入的材料和直接與產品生產有關的人工費用。間接的制造費用是指與生產產品有關的各項間接費用，如車間照明費，固定資產的折舊費等。商品的生產成本也是給商品定價格的主要憑據之一。
二、制造業企業成本控制的重要性
（一）成本控制是企業增加盈利的根本途徑。企業存在的目標就是獲得回報，追逐經濟回報也是企業認為其存在的價值所在。用投入產出來表達經濟效益，成本作為投入與產出之比的一個方面，制約著企業經濟效益的大小。遞減盈利的一個重要因素就是成本。在會計中有一個等式：利潤=收入-費用，這里費用指的就是成本。在收入不變的情況下，成本越大利潤越小，他們呈此消彼長的關系。因此，公司在開展成本管理活動的時候，需要制定出合理的成本方案，從而可以對各方面開展成本管理，幫助公司能夠更好更快地發展。
（二）成本控制是企業贏得市場、求得生存的保障。企業在經營過程中會遇到很多方面的影響，比如：經濟結構調整、同行同業競爭、市場需求變動等因素，更重要的是來自于公司內部的壓力。所以，減少不必要的成本、提高商品的價值、改善商品的質量至關重要，其中提高銷售價格會引起供應商和經銷商相應的提價要求和增加流轉稅的負擔，這樣也可能會導致銷量下降，而降低成本則可以贏得市場，從而求得生存。全球最大的零售商沃爾瑪，過去幾乎以每年20%的增長速度膨脹，國內很多零售業總是壓不過沃爾瑪，究其根本就是沃爾瑪的采購成本非常低，也就是它的物流成本。沃爾瑪滿足顧客需求的方法是：天天低價和優質服務。那么，沃爾瑪如何實現天天低價？是由于沃爾瑪有主導競爭力的成本控制能力。天天低價的最后就是成本的降低，一元錢的商品它的成本最多一兩毛，有著非常高的報酬率。
（三）成本控制是企業發展的基礎。在競爭激烈的市場經濟條件下，想要生存和擴張，除了要擁有雄厚的資金和領先的技術外，還必須要有一個行之有效的管理體系。成本控制是為了降低企業成本，提高利潤，從而提升企業管理水平。控制成本使成本較低后，就可以通過價格促銷來擴大銷量。如何加強企業的內部控制，尤其是對公司成本方面的管理日益重要，只有對這方面的合理管理才能更好地推動公司的更好更快地向前發展。在成本失控的情況下盲目尋求發展，一味的在開發新品上冒險，是許多企業陷入困境的重要原因之一。
三、制造業企業成本控制存在的問題
當前，制造業企業成本控制存在的問題主要表現在以下四個方面：一是缺乏成本控制意識或者只在產品生產的期間控制生產成本，而忽略產品的研發階段、采購階段。二是沒有嚴謹科學的管理制度。由于企業管理制度的不科學和不完善，很多制造業企業的管理方法、管理制度都很混亂，企業日常工作往往是無法可依或者根本就不依法行事，這樣的管理控制制度非但沒有給企業帶來便利，還嚴重的影響企業員工的日常工作。三是缺乏現代的成本控制手段。大部分制造業企業的成本管理方法依舊很落后，甚至還沿襲著以前傳統的管理理念，成本管理的手段依然處于手工操作階段，忽視了供應和銷售過程的成本控制，忽視產品研發過程中的成本控制。四是員工流動性大。員工的流失不僅對企業的技術和經驗造成了巨大的損失，還嚴重的影響了企業的核心競爭力和生產效率，導致產品和服務質量、生產力、客戶和員工忠誠度的下降。有的企業只關注了員工的離職成本、替換成本，而沒有考慮員工培訓成本和時間成本。
四、加強制造業企業成本控制的對策
（一）切實提高成本控制意識
實務中，很多中國企業重視營銷、不重視財務管理。他們沒有意識到企業的成本每降低10%，利潤可以增長一倍。所以，中國的制造業企業現在迫切的需要提高成本控制意識，建立和健全與成本控制有關的員工激勵機制和績效考核制度，使成本控制成為員工自我約束、自我管理的下意識行為。具體而言，企業要樹立成本控制的全員參加原則。成本控制從來不能單槍匹馬地完成，不管此人多么盡心盡力，因為成本不是由個人造成的。當然領導推動也很重要，企業想要操縱廣大員工都加入到成本控制這項任務中來，沒有人來主持大局是不行的，領導需要下達一些指標，需要和員工交流，需要制定一些政策，做什么事情都需要起帶頭推動作用。
（二）建立一個新的成本管理理念
1、進行多方面的造價規劃。公司成本規劃并不單單只是涉及到公司的生產活動，應該是多方面的，需要綜合考慮，對應一階段就要有一階段的成本規劃方案。
2、細化部門成本管理。將成本規劃理念貫穿到公司各個部門當中去，從而進一步改善成本規劃的發展情況。對于這方面，并不是靜態思考的，因為成本是不斷變化的，不能夠靜態思考的，需要適時而變的思考，才能夠更好的提高預測能力。
3、以科學技術促進成本管理?？茖W技術是先進生產力的標志，能夠幫助公司提高生產力，更好地掌握市場的主動權。有了先進的技術，能夠更好地提高生產效率，從而節省了公司的生產成本，進一步降低公司的經濟輸出。
4、重視員工利益，發揮員工作用。公司不能一味的只考慮公司利益，還要考慮公司職員的利益。公司的運營是需要人去完成的，業務也是需要職員去完成，決策更是需要人來完成；只有將人這一塊的積極性發揮出來，才能夠更好地為公司出謀劃策，推動公司的繼續向前發展，贏得更多的經濟利益回報。
（三）建立成本控制的執行方法
現在國內大部分制造業企業成本控制采用的都是比較落后的基于經驗的成本管理方法和基于歷史數據的成本控制方法，這兩種方法是技術含量較低的基礎手段，對企業降低成本的作用不大。制造業企業為了更有效的控制成本，應該改變成本控制的執行方法。如：建立預算的目標成本控制法、定額成本控制法、價值分析的成本控制法、作業成本控制法等。建立預算的目標成本控制方法是指企業對當前的市場形勢進行分析調查再結合自身狀況，制定符合企業戰略目標的成本控制方法。不論年景好壞，預算仍然是成本控制的最佳工具。定額管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定額（材料消耗定額、勞動定額、費用定額等）控制成本的各項消耗，達到降低成本的目的。以價值鏈為中心的成本控制方法，不再使企業局限于降低自身成本，對于目前高昂的人力、材料成本，在企業委托外部加工把利潤較低或技術水平較低的產品外包給其他公司產生的利潤會高于自己生產帶來的利潤時，企業應該遵循價值最大化的原則進行成本控制。很多汽車制造企業就采用了這一方法，將汽車的零件生產外包給他人或者直接購進，來節省不必要的投入。作業成本法（ABC）要求劃分公司主要業務，細化流程并分解歸并形成標準作業體系，選擇重點作業類型，實施精細化作業核算，最終為預算編制和成本控制提供較可靠的依據。
當前，我們生存在一個微利時代，原材料、勞動力、融資等成本不斷上升，成本的巨大壓力，已經嚴重危及無數企業的生存。制造業企業的成本控制對于提升市場競爭力有重要的作用。企業在實施成本控制時一定要以持續經營為首要目標，建立和完善成本控制制度，引進先進的管理模式，才能更合理的配置資源降低成本，進而提升企業的整體競爭力。
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一、循環經濟對水泥制造企業成本管理影響
（一）環境壓力劇增 隨著經濟水平的提高，國家對關系可持續發展的環境、能耗、二氧化碳排放越來越重視。按照國際最新標準，二氧化碳排放量由之前的900g/m3降至600g/m3，僅此一項指標足可以使水泥行業利潤減少25%，相比發達國家早已確立的600g/m3行標，水泥企業面臨的環境壓力大增。以往，企業追求掠奪式無節制粗放型發展，目的是利潤最大化，在這種模式下，社會、環境承擔了巨大壓力。市場經濟尤其是知識經濟確立后，人們越來越重視環境、經濟、社會的和諧統一，追求可持續發展。在當前循環經濟條件下，一些高耗能、高污染行業尤其是水泥行業，環保成本已經成為企業成本的重要環節，因此基于循環經濟視角下的水泥行業必須在新技術、新工藝方面尋求突破，盡可能減少環境成本，獲得最大利潤。
（二）戰略成本管理需要加強 從實踐中可以看出，戰略成本管理是企業獲得優勢的有利工具，企業只有加強戰略成本管理才能在競爭中立于不敗之地。我國以往的成本管理并不重視對發展成本的管理，即戰略上的成本管理，隨著經濟的發展，企業要想穩定發展就必須突出在戰略成本上的管理，并注重理論和實踐的結合。
（三）質量管理成為管理成本的一部分 在成本管理初期，我國很多企業利用質量管理這一管理工具給公司帶來了經濟效益，產品質量的好壞和占有市場競爭力的價格是企業提高經濟效益和增強競爭力，得以長足發展的有力保證。水泥生產實際上就是變廢為寶的一個產業，水泥中多加入混合材料，目的是為了節約成本，常用的混合材料為工業廢渣，比如粉煤灰，煉鐵的礦渣比水泥便宜，現在有人在研究用城市垃圾來生產水泥，因為垃圾不但便宜，而且還起到了環保作用，但是水泥企業使用這些原料有很多不合格的成分，甚至含有許多有毒有害成分，如何將有害成分轉化達到國家環境要求標準，成為非污染因素，減少水泥制造的環境成本，同時提高水泥的質量，還需要不斷探索和總結。
（四）增加了物流費用 物流成本是伴隨著企業以上各項物流活動而發生的各種費用。物流成本涉及面廣，不單包括運輸支出，還包括采購成本、儲存費用以及從事這些活動所發生的管理費用。我國水泥企業的物流成本約占總成本的30%左右，如果水泥企業能尋找合理的措施和方式降低改善物流管理成本，便可在很大程度上提高企業利潤，給企業帶來增值。造成水泥企業物流成本偏高的原因主要有兩種，一是物流管理預算不準確，沒有做到精打細算；另一方面是庫存不合理，傳統的水泥行業會儲存數量大、品種多的物資，造成大量、長時間占用庫存場地，從而增長了庫存費用及相關的管理費用。另外運輸距離大，隨著國家對企業環境污染管理越來越制度化，水泥企業大都遠離資源豐富的地區，遠離城市，地處城市郊區，造成運輸距離加大，這些因素使得企業在產品制造原材料方面所付出的成本日益加大。但是隨著我國經濟的不斷發展，企業為了節省物流開支，提高了資源的利用率，避免像以往一樣出現庫存量大的現象，有的水泥企業甚至開始實施零庫存，實現無縫對接，即銷多少產多少，這種措施和方法不僅可以使資金得到有效周轉、減少資金占用、閑置，達到循環經濟的效果，而且還可以減少儲存與運輸的相關環節，減少運輸和存儲成本。但這種改變也會在一定程度上造成成本管理難度加大。
（五）人才培養成本加大 中國因為擁有低廉的人力成本，被譽為世界工廠。尤其是加工生產貿易更是在人力成本上占有重要的優勢，隨著社會經濟的發展，物價上漲，生活成本不斷升高，但是工人的薪資卻沒有明顯變化，工人對工資和生活進行差異比較誘發了工人對高工資、高報酬的追求，勞資矛盾越來越凸現，導致大多水泥生產企業出現勞工荒的現象，中國低廉勞動力時代已過去，原來的低工資、低成本、低利潤的人力資源模式必將改變。水泥行業工人對工資的要求也隨之增長，造成人力成本增加。企業不能再以廉價勞動力作為優勢，而應該向自主研發、自主品牌模式進行轉型，未來將面臨可持續發展的問題。
（六）新技術、新工藝引進消耗大量成本 生產成本主要是原材料的成本，原材料質量的好壞影響產品的質量。水泥制造這種在循環經濟條件下產生的新的生產工藝流程也勢必造成其生產成本控制出現增加，生產工藝方式是流水式的，上工序的產品是后工序的原料，工藝控制著整個生產過程，只有嚴格做好第一關工藝流程，才能不斷提供好的原料，生產出質量好的水泥成品。
（七）銷售費用增加 水泥銷售競爭激烈，水泥行情一直處于低迷期，其銷售成本也出現增加趨勢，表現為兩個方面，一是政府2011年7月1日出臺的《公路安全保護條例》中關于運輸車輛超載的嚴懲規定使得水泥運輸的成本上升，進而導致水泥銷售成本增加，水泥價格受到一定影響。二是生產廠家自身因素，為了追求利潤最大化，水泥廠家以縮減產品成本、降低產品質量的方式，降低水泥銷售價格，來獲取更多的銷售額和更多的銷售單。這種方式影響了成本管理的運行，使其偏離了原定軌道。在循環經濟的視角下，應該采取以限制產量的方式保持水泥價格，這才是合理運營成本的方針策略，才能長期獲得最大利潤。
（八）建立完善的成本管理體系迫在眉睫 隨著社會經濟的發展，很多企業得到了迅速發展，但隨之而來在成本控制方面也出現了很多問題，影響到企業的生存發展。為了提高企業的市場競爭力和發展需求，成本控制不能再局限于生產制作，要擴展到采購、銷售、儲存、服務等環節，因為每一個環節都密切關系著企業的發展。A水泥公司建立生產循環體制，利用每一個可以利用的環節做好再循環工作，為企業成本管理節省了開支。
二、A水泥公司成本管理現狀分析
（一）A水泥公司成本管理模式 具體如下：
（1）豐富了企業文化內涵。一個企業要蓬勃發展，企業員工必須有強烈的自豪感。所以企業都把員工自豪感的培養當作一項重要任務，不斷地尋找提高員工自豪感的途徑和方法。A水泥公司通過員工的入職培訓、技能培訓、企業文化熏陶、發展平臺四個方面培養員工企業自豪感，使員工有了主人翁的地位，具有自豪感的員工會向別人介紹自己所在公司的產品，使公司產品得到了免費高效的宣傳，同時也實現了員工和企業的雙贏。
（2）讓績效管理理念深入人心。A水泥公司將降本增效作為貫徹公司工作會議精神的一項重要內容，組織各部門認真研討財務預算指標，分解細化各項指標，層層落實到各部門及個人，讓員工了解成本消耗情況，推動全員成本管理，確保成本任務的順利完成。A水泥公司不僅借鑒平衡積分卡工具建立績效指標體系，而且還制定了相應的獎懲措施，讓員工有意識地控制成本。
（3）績效考核流程。A水泥公司的績效考核如圖1所示。
（4）A水泥公司績效管理流程?？冃Ч芾砹鞒淌且粋€重要的步驟，必須根據每個崗位的特點提煉出KPI指標，編制考核標準。首先A水泥公司設計了規范合理的績效考核流程：制訂考核計劃、設計考核方法以及培訓考核人員、選拔考核人員、收集與考核指標體系有關的資料信息、做出分析評價。同時還開展了考核結果與績效獎金掛鉤的方式。A水泥公司還逐步在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，建立企業資源計劃系統，即注重ERP管理平臺建設。ERP系統是企業在信息時代生存、發展的基石，需要將ERP全面實施起來，這樣才能夠更好地加強信息管理，提高企業在信息方面的反應能力，為企業帶來更大效益。
（5）引進先進的成本管理方法。一是零庫存與準時生產。A水泥公司有良好合作關系的供貨商與客戶，不但能及時、有序地獲得各種訂單，同時生產產品質量高，生產工人的技能熟練，具有快速、靈活的應變能力，A水泥公司一直追求零存貨，零存貨在一定程度上降低公司存貨成本管理費用。二是采用全面成本管理方法和計算機管理。A水泥公司改變傳統成本管理那種被動地計劃、記賬、算賬，采用高端的計算機對成本管理進行記賬，提高了成本管理的準確性。成本管理也從單一的生產過程，擴展到新技術的應用、設備維修。成本管理從單一的生產成本，擴展到技術成本、庫存成本、銷售成本，維修成本等。三是加速資金流動。A水泥公司加大力度降低存貨，加強存貨管理，并在交易后及時收取貨款，減少資金占用，加速資金周轉，提高了資金使用率。
三、A水泥公司成本管理模式總結
（一）豐富企業文化內涵 A水泥公司推行績效成本管理，實施績效獎金掛鉤的形式，很大程度上激勵了員工努力實現績效目標，提高了公司員工工作的積極性。
（二）從思想上轉變傳統觀念 我國企業一直處于成本戰略觀念未完善階段，正確的成本管理是為了保證企業能夠持續發展，起到對企業目標實現的推動作用，傳統的成本管理已經無法適應現階段企業臨的成本問題，A水泥公司也意識到了這一點，在成本管理方面改變了傳統成本的觀念，將價值鏈理論運用于企業成本中，將企業每個環節進行細化，控制每個環節的成本，分析每個環節可壓縮成本的地方，不再是傳統地局限于企業生產的內部成本控制，而是將成本管理推廣到整個行業內部和外部，包括材料的采購、產品設計、生產、銷售、發送和供貨等過程中，提升每個環節的競爭力。并將目標分解，充分調動每個部門、員工控制成本的積極性，增強員工的成本管理觀念，進而提升企業整體的競爭力。
（三）精打細算環境賬 隨著國家環境保護法的出臺，企業必須對生產產品制造出來的污染物和非環保標準物質進行改造，這就導致水泥企業要對設備進行改造，而A水泥公司大力開展技術革新，對環境成本進行準確核實，消減了成本。
（四）關注成本管理時效性 A水泥公司在成本管理工作中建立健全審計稽核制度，財務會計人員履行成本管理和監督的職權，并負責處理日常業務工作。并建立審計機構，配備專職審計人員，安排成本計劃的范圍標準、計算方法和報表數據等，進行復查核實和內部審計，監督制約，保證實際成本的準確性。
（五）創新管理思路與管理方法 我國水泥企業普遍缺乏高效的成本管理工具、制度和優秀的管理人才，一直沿用傳統財務報表的成本控制方法，只核算生產過程中可見的成本，缺少對成本管理中長期的成本核算。A水泥公司成本管理支持企業花費資金聘請優秀的財務人員，引進先進的管理工具，從而建立高效的成本管理制度。
（六）持續監測，完善成本管理內控功能 通過成本管理責任制實現逐級成本管控。A水泥公司按照分級分口管理的原則，企業的各有關部門和基層單位負責對成本管理，企業在廠長領導下實行成本管理責任制。廠長、總會計師、總工程師、總經濟師、企業的財務部門對成本管理逐級負責。
（七）強化循環經濟下成本管理 水泥的生產實際上就是變廢為寶的一個產業，水泥制造的原材料一般為工業廢渣、城市垃圾、廢舊輪胎，水泥生產是流水線式的，成本控制不同于其他產業。A水泥公司在循環經濟的價值鏈上對很多工序方面都進行了合理的循環安排，例如冷卻機出來的熱風用于烘干煤，同預熱器出來的熱風一起用于余熱發電。另外A水泥公司還注重設備檢修和保養，節省了成本開支。
四、A水泥公司成本管理模式具體實施辦法
（一）以豐富的企業文化塑造人性化團隊，增加顧客認同感 A水泥公司一直以滿足客戶需求和保證客戶利益為服務重點，對企業客戶守誠信、重履約、勇擔風險，通過這種優秀的客戶服務文化，鞏固了老客戶，同時也培育出許多新客戶、新市場，減少宣傳成本的支出，實現與客戶的共同發展。
（二）批量化、規模化生產，以量大優勢帶動成本下降 A水泥公司具有大公司的特性，多項業務全面發展，擁有多個不同類型的小公司，各個小公司之間獨自發展，使得A水泥公司形成散而小的狀況，各個小公司發展困難，無法形成大的規模效應，也不能降低成本。隨著經濟發展的趨勢，A水泥公司不斷優化資源配置，提高經濟發展的質量和效益，對各小公司進行重新組建，將其整合建立成為一個優勢互補、規模強大具有規模效應的公司，從而使A水泥公司規模迅速擴大、市場占有率大幅提高、市場競爭力增強。
（三）預算決策合理可行，對資金能有效控制 面對日益激烈的市場競爭，A水泥公司正確審視自身的優勢，制定高效可行的戰略方向。A水泥公司夯實基礎產業，著重抓科技創新水平，提高優質服務，控制成本，以客戶需求為公司發展方向。
（四）加強科技研發力度，大力培養人才隊伍 要想在激烈的市場競爭中取得優勝，就需要企業不斷地進行技術創新，發揮核心競爭優勢，滿足市場需求，適應市場變化。A水泥公司通過發展技術創新，鞏固了公司的核心競爭優勢，為企業發展壯大、市場拓展奠定了基礎。
（五）梳理工作制度，從制度上約束企業員工 A水泥公司根據國家及相關企業標準制定出適合自己公司的標準，并嚴格執行，另外在市場競爭與合作中使公司的業務一直保持適應客戶的需求，不斷提提高履約能力，大大提高企業的信譽度。
（六）讓成本管理理念深入每個員工心中 A水泥公司通過企業培訓及時、全面向全體人員講述成本的信息，提高了員工對成本管理的認識，增強了員工成本觀念，做到人人知成本、人人懂成本管理。
通過本文分析可以看出，A水泥公司正在逐步遠離傳統的生產模式，較多地采用了先進的管理方式，更多地將生產集中于循環經濟視角，同時通過企業文化重塑，讓員工在思想上有了歸屬，在意識上有了企業認同感，為公司成本管理開辟了一條新出路。
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對于食品制造企業來說,成本管理的最終目的是要改善企業的競爭地位。因此,如何在改善企業競爭地位這一前提之下進行成本管理,理所當然地成為了生產成本管理理論研究的核心所在。該文章分析了成本管理應重點考慮的幾個問題,并在此基礎上針對企業實際情況提出了實施成本管理的對策和建議。
2 食品制造企業成本管理應該考慮的因素
2.1 經濟因素
經濟環境因素直接影響到各種經營戰略的確定與實施,影響到各種經營戰略的可行性。消費水平的提高,要求企業產品質量更高、用戶服務更完備、更迅速。作為食品制造企業來說,企業適應這一變化而對生產、銷售行為所做出的任何調整,都會影響、改變企業的成本。經濟的周期性變化盡管會影響到各類企業,使它們的經營活動水平與成本水平不斷變化,但不同類型企業的變化幅度會存在著顯著的差異。合理預測經濟環境的不同變化,把握企業自身特點,制定出不同的應對措施,對食品制造企業的成本管理有重要意義。
2.2 技術因素
對于食品制造企業來說,企業的技術因素及其變化對企業所帶來的發展機遇和壓力是巨大的,技術進步既可以創造新的市場,產生大量新型的和改進型的產品,也可以使現有的產品和服務過時,不論屬于那一種情況,技術因素的變化會改變企業在產品中的相對成本及競爭位置。技術的變革可以減少或消除企業間的成本壁壘,沒有任何產業或企業可以將自己與發展中的新技術隔離開來。企業的轉軌變型、技術的更新改造、產品的升級換代等與生產成本有著緊密聯系的各方面無不和技術環境的變化存在著千絲萬縷的聯系。
2.3 競爭因素
競爭存在于市場經濟中,是經濟系統得以運行的潛在動力,這種動力也推動著生產成本管理的運行和發展?，F代市場經濟的競爭不僅體現在數量和質量的競爭,而且還擴大到成本節約的競爭。就整個市場而言,成本上的競爭能促進企業采用更科學、更先進的方法來降低對資源、資金和人力的依賴,生產價廉物美的商品,并對經濟發展起到推動作用。但對企業自身來說,競爭既是機遇,也是威脅。
競爭環境促使食品制造企業運用系統科學的原理加以成本控制,在企業內部形成一種競爭機制,進而廣泛開展上、下游價值鏈的開發,即從產品在市場上能被承認接受的價格開始,一個工序又一個工序地剖析其潛在效益,從后向前核定,直到原材料采購。不同的企業可以處于不同的競爭環境中,同一類型的企業也會由于生產環節的改進和流通環節的供應變化而處于不同的競爭環境中,這些都會影響到企業的生產成本管理。
3 加強食品制造企業成本管理的策略
3.1 加強技術研究,提高生產效益
食品制造技術業內沒有建立一套完整的資料庫,技術力量分散在各廠家或研究機構內,競爭帶來的負面影響就是行內信息不能自由流通,食品制造企業應盡快引入先進信息系統,對有關技術數據進行歸納整理,形成自己一套完整的紀錄,以提高對傳統食品制造工藝的控制能力。
3.2 減低原料供應風險
策略性采購具有以下的特點:首先,策略性采購是以供應鏈管理為基礎的,主要強調企業與供應商建立策略性的伙伴關系,其次,策略性采購更加重視整個供應鏈的成本和效率管理,與供應商共同研發產品及其對消費者的影響,第三,策略性采購充分利用諸如跨地區,跨國家的公司的集團力量進行集中采購,廣泛應用投標手段。因此,食品制造企業可以通過采用策略性的采購規劃,以圖獲取長期效益所帶來的成本節省。
3.3 加強物資管理
為了有效地降低生產成本,根據制定的目標生產成本對物資進行合理地庫存、調運和生產中對物資消耗的監督,從而控制資金占用,提高經濟效益,降低生產成本,食品制造企業食品原料的儲備量、采購量所作的決策和選擇必須符合既能按時、按質、按量供應生產、流通所需各種物資,又能使流動資金占用領和費用降至最少,既有利于維護物資的良好狀況,又便于控制產品的進出和使用。
3.4 加強生產過程的管理
關鍵詞：工業企業；生產成本；控制和優化
中圖分類號：F23文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2012）03-0178-01
1 前言
筆者作為重慶市新力園林景觀工程（集團）有限公司的一名會計從業人員，通過實際的工作經驗，已經積累了一定的工業企業生產成本認識。就筆者所認識到的，目前我國的工業企業由于起步較晚，而面對的經營環境又不斷變化愈發復雜，經濟結構又日益調整，加之國內外的市場競爭日益劇烈，各種成本上漲，使得工業企業的生產經營活動面臨著巨大的挑戰和壓力。那么，工業企業要想在如此嚴峻的生存斗爭中求得一席生存之地，就要首先考慮使用成本戰略，盡可能的降低生產成本，才能為有效的提高經濟效益打好基礎性工作。那么，工業企業到底該如何來優化生產成本的控制和管理呢？本文將嘗試著探討。
2 工業企業生產成本的內涵
一般來說，工業企業的生產成本指的就是企業在生產商品和提供勞務的過程中所發生的各項耗費和支出費用，也可以被稱為制造成本，其包括了原材料的采購成本、加工成本和其他成本。換句話說，生產成本就是由直接材料、直接人工和制造費等構成的成本項目。當工業企業在生產一定種類和數量的產品時，必然會產生各種生產費用，而對于這些費用的支出就是構成了工業企業的生產成本總和。一般來說，這些成本往往是用貨幣形式來表現的。工業企業的生產成本率與利潤和經營效率之間存在著反向關聯，即是說生產成本越低，其利潤就越高，經營效率也就越高。在社會主義市場經濟體制下，工業企業的生產成本管理就是指企業針對生產過程中發生的各種總費用進行管理和控制，一般包含了建立生產成本管理制度，預測生產成本，確定生產成本目標，制訂各項消耗定額和費用預算，編制生產成本計劃，擬定降低生產成本措施以及施行生產成本控制等方面的工作。工業企業進行生產成本的控制和管理，其目的就是為了給管理者提供較為真實可靠的生產成本信息，進而便于管理者進行決策和管理。從這方面來看，生產成本管理具有非常重要的意義。因而，工業企業必須充分認識到生產成本控制的重要性。
3 我國工業企業生產成本管理中存在的主要問題
雖說我們知道工業企業的生產成本管理和控制具有舉足輕重的意義。但是，目前，由于我國工業企業發展的時間不長，起步較晚，對于生產成本居高不下的難題一直很難解決，這和我們生產成本管理的理論與實踐尚處于初期和摸索階段有著很大的關系。具體問題包括：
（1）目前很多工業企業對于生產成本管理的意識還不夠高，而這恰恰是工業企業生產成本管理的核心所在，從而導致了工業企業的生產成本管理僅僅局限于某些生產過程或者成本核算上，還沒有拓展到技術領域和流通領域。在實際管理過程中，很多工業企業僅僅在意事后的成本管理，不重視事先的預防性生產成本管理，并且把生產成本管理簡單的視作降低成本，節約開支，導致了成本降低然而質量和效益下降；
（2）我國工業企業目前面對的供應鏈環節中，由于企業的采購點過于分散，采購信息不夠透明化和公開化，原材料的中間采購環節過于繁多，不夠簡化和方便，使得工業企業的物資采購的成本過于高昂，這給工業企業生產成本管理造成了較大的困惑和壓力，因為每經過一個采購環節，成本就會提高不少，并且也無形中拉長了原材料的采購時間段；
（3）工業企業的庫存雖然具有整合需求和供給、維持各項活動順暢進行的功能，但是其也離不開成本的投入和支出，這主要是因為工業企業的庫存準確率低，周轉次數低，使得工業企業的庫存管理不夠完善，從而給工業企業造成了巨大的資金壓力。此外，工業企業的信息化建設較為滯后，生產成本的信息記錄不夠準確和完整，即使有一定的信息，但是利用效率比較低下。
4 優化工業企業生產成本的有效控制方法
應該來說，我國工業企業的生產成本控制和優化對于企業的生存和發展有著至關重要的作用，因為企業的收入與成本之差就是企業的利潤所得，而收入往往是不能事先確定的因素，因而，工業企業要真正提高生產經營的效益，就必須盡快采取一定的方法來設法降低生產成本。一般來說，工業企業降低生產成本是具有一定意義的行為，因為工業企業的生產成本及時有效得到降低，就說明企業的利潤能夠得到真正有效的提高。因而，工業企業的領導層應該盡力在生產環節上多下功夫，以此來切實有效的提高經濟效益。那么，工業企業到底應該如何來真正加強和優化自身的生產成本控制和管理呢？具體來說，筆者認為可以從以下幾個方面來入手：
（1）工業企業要切實降低生產成本，提高經營效益，就應該使用精益的生產方式進行成本管理，因為精益生產方式管理就是企業要盡可能的拉動消費者的消費需求，并努力減少或者消除各種不必要的浪費行為的發生，從而實現高質量，低成本的生產方式。一般來說，精益生產方式通過采取看板式生產方式來成功實現生產過程的有效產出，盡量減少積壓。這就是工業企業的生產盡可能的滿足消費者的需求，改變傳統生產過程中存在的大庫存造成的積壓和浪費，通過實行同步化、均衡化的生產來有效改善整個生產布局，根本性的解決成本過高，資金周轉較為困難的窘境。
此外，精益生產方式還能夠有效預防各種事故的發生，防患于未然，從安全方面又降低了生產成本。
（2）工業企業的生產還可以實行流線化的生產模式，根據產品類別來有效縮短生產中不必要的時間和距離浪費，有效解決傳統工業企業生產過程中頻繁發生的生產不順，周期拖延等問題，使得整體的生產效率得到有效提高，盡量減少人員調配困難。工業企業要充分利用各種學習效應來盡力降低生產成本，不斷改進生產管理方法，提高組織的生產與運作效率。另外，工業企業還應該以以物料需求計劃為核心，應用思想和方法的“人-機”應用系統，盡可能的在周密計劃的指引之下，優化企業的整體生產過程。應該來說，無論是精益生產方式還是學習效應方法還是“人-機”應用系統，都具有各自的優點，總體上都能夠幫助工業企業有效降低生產成本，以低成本策略來有效戰勝競爭對手，提高部門和項目之間的協作水平，預測結論也非?？煽浚瑥娬{以銷定產，從而實現有效平衡。
（3）幾年前的美國次貸危機導致的全球性經濟危機仍然沒有完全過去，我國工業企業在這樣的大環境下，就必須真實有效的實施“勤儉節約、挖潛增效”的發展策略，根據自身的新特點和變化來樹立生產成本管理的新觀念，并應用新思路去拓展生產成本管理的新領域，嚴控采購成本，進一步完善采購流程，從源頭上控制和減少生產成本，按照庫存改進指導原則，加強企業的庫存管理，有效控制企業庫存的成本費用。此外，工業企業還應該進一步加強企業生產成本管理的信息化建設，盡可能的創新各種管理手段來降低生產成本，通過科學可行的管理方法來切實改善工業企業的生產成本過高的現狀，充分挖掘出企業的內部潛力，幫助企業盡快走出生產經營的低谷。至于工業企業的原材料成本上漲，企業可以盡快的使用創新化的技術手段來控制成本的支出費用，還可以創新各種生產工藝，能夠為降低成本出一份力。另外，工業企業的人力資源也是降低生產成本的關鍵因素之一，工業企業一定要培養多技能的員工，充分合理使用寶貴的人力資源，穩住技術熟練的員工，降低生產成本。
（4）工業企業還可以盡力優化生產作業調度方案，以此來有效降低生產成本。此外，工業企業不斷加強企業內部的控制，建立一套科學有效的內部控制機制，都能夠有效提高企業的競爭力和經濟效益。具體來說，工業企業可以合適控制住企業的內部控制目標，保證生產成本的真實性，生產成本的完整性，生產成本的準確性以及生產成本的安全性。然而，工業企業要真正做好內部控制，就必須首先做好內部控制的環境建設。一般來說，工業企業生產成本的內部控制環境包含了以下因素，即組織機構設置與權責分配，員工的勝任能力和職業品行以及內部審計，這是工業企業實施內部控制的基礎性條件。此外，工業企業還要適當的進行風險評估，對各種生產成本風險進行適時評估和監控，并有效的實現信息系統的溝通交流，加強生產成本控制，使得企業在面對多種不利因素的情形的時候，能夠有效控制好生產成本，在激烈的競爭中贏得生存的空間。
參考文獻
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［2］李潤茹.精益生產方式研究及生產方式的未來［J］.經濟師，2005，（11）.
一、某制罐企業質量成本管理現狀
A公司是1997年5月經北京市工商局批準,合資建成的一家以生產飲料罐、食品罐及其他類包裝容器和底蓋的綜合型金屬包裝的大型企業。該公司在2000年初開展質量成本管理工作。
(一)企業質量成本管理現狀
1、質量成本項目及細目的確定
A公司按照質量成本的定義和費用開支范圍,根據現行會計制度和企業質量成本特點,設置了簡便實用的質量成本細目。經過在實踐中的不斷完善,公司在質量成本這一科目下面,設置了四大類細分科目:一是為預防缺陷和故障而支付費用的預防成本,如按照質量人員的薪金、培訓審核費用、供應商評價費等,相關費用再分別設置次級科目;二是包括檢驗人員薪金、采購費用等項目在內的鑒定成本;三是內部質量原因造成的損失;四是包括維修、索賠等費用在內的外部損失。
2、成本管理制度
為實施質量成本管理,A公司通過構建質量管理體系,組織協調、落實改進質量成本工作和計劃,在各個相關的部門內設專職(或兼職)的成本核算和管理人員,負責質量成本信息的收集、分析和處理。質量管理部門負責制定計劃、監督考核、反饋調整;財務部門負責核算,提供一手質量成本數據,其他相關部門協作。公司由總會計師負責質量成本核算,同時建立質量成本管理制度,明確責任獎懲,完善基礎計量、原始記錄等。一般公司質量成本核算大都采用會計核算和統計核算相結合的方法,A公司也采用這種方式,實踐證明是可行的,規范了質量成本核算,對保證數據的真實性、嚴肅性起到較好的作用。質量成本核算的過程就是四類質量成本形成的過程。這四類質量成本涵蓋的內容在會計資料中均有所體現,但需要從會計記錄中進行區別和剝離。A公司的主要做法是:首先,將會計記錄中的生產成本中的部分科目歸集到質量成本中,如廢品損失費用可歸集內部損失項目;檢驗試驗費可歸集鑒定費用;車間制造費用可歸集預防費用項目等等。第二,將會計賬戶中除生產成本以外的期間費用,如管理費用、財務費用、產品銷售費用中開支的質量費用依據會計憑證和相關的總賬和明細分類賬歸集。其中隱含成本歸納是難點,目前只能采用統計、調查等方法進行。第三,會計中包括工資、折舊、檢驗試驗費、辦公差旅費、修理費、和其他日常開支等的制造費用,為質量費用采用會計核算創造了條件。
(二)公司質量成本管理的特點和存在的主要問題
公司質量成本管理的現狀體現了如下特點:第一,公司建立了以總經理為首的質量管理體系和以財務總監(總工程師)為首的質量成本管理體系,從組織上有力保證了質量成本管理工作的順利開展。第二,質量成本的核算采用會計核算與統計核算相結合的方法。從公司2009年綜合質量成本報表的形成過程反映出,各類質量成本的形成主要通過貨幣計量,采用多種方式收集數據,靈活機動,減少了工作量,增加了準確性。第三,以產品成本核算為基礎,進行調整、比對、區分。節約了企業的資源,使會計人員可以把更多的精力放在成本分析和控制上。
該公司在實際質量成本管理工作中仍然存在著一些問題:一是質量成本管理人員素質水平較低。由于該公司是有著十多年歷史的老廠,生產員工大多來自職高,整體素質不高。成本核算員基本都是“半路出家”,對會計核算和質量成本管理內容和方法一知半解,基本處于機械地填報資料階段,缺乏基本的應變能力。如當生產線上的數據存在明顯偏差時,只是簡單的把數據填寫在報表上,卻不能及時集合現場的生產情況果斷采取一些措施穩定生產參數。二是質量成本管理的內容有很大的局限性。質量成本管理依然停留在核算上,缺少系統的質量成本分析,也沒有進行質量成本考核,導致質量成本管理收效不大。三是質量成本管理的工作程序和業務關系不清晰。如沒有明確的成本核算點,使生產一線的數據采集工作很混亂。
二、改進建議
(一)通過四個方面確保質量成本管理作用得以體現
公司應注重基層核算員的培訓,特別是針對質量成本核算進行培訓,并對質量成本管理的推行方法進行改進,按照反映、監督、反饋、調整的步驟進行操作,保證企業質量成本核算基層數據的真實準確。首先,應加強宣傳。在從開展質量成本工作的目標和意義上入手開展宣傳,特別是在可能存在較多質量問題的車間,在影響企業生產的關鍵環節或重要工序等方面加強人員的培訓力度。其次,重視質量成本分析。質量管理人員與會計人員在收集各項質量成本科目數據的基礎上,通過核算對比進行指標分析,找出差異原因,逐步規范質量成本費用的明細項目。第三,重視編制質量成本計劃,確定質量成本目標,收集質量成本數據,開展以會計核算為主、統計核算為輔的質量成本管理。特別關注不易發現的隱含成本。此外,需要特別改進的是,數據收集要建立固定通道,派專人及時準確報送,保證通道暢通。 第四,各部分職責明確,規范監督反饋。質量部門需要按照質量成本目標,進行監督與控制,查找計劃與實際產生差距的原因;財務部門則按照質量成本各項科目進行核算,最終使得質量成本得到有效控制,將質量成本會計核算納入會計核算體系,使質量成本分析成為公司的一項系統分析工作。
(二)建立專門的考核辦法
考核是質量成本管理持續進行的有效手段。完善有效的考核手段及方法是當前需要重點改進的方面?？山Y合同類企業考核辦法參照制定并執行。
(三)理順工作程序和業務關系
（一）采出作業
指直接生產單位通過各種生產方式將煤層氣舉升到地面匯集到計量間，輸送到聯合站（集氣站） 的生產過程，即直接采氣作業過程發生的費用。具體指采氣站、單井所發生的直接材料費、直接燃料費、直接動力費、直接人員費用等費用，歸集的作業單元包括采氣單位的采氣隊、采氣井區、采氣站、采氣井、集氣站、配氣站等作業單元。
（二）煤層氣處理作業
是指將煤層氣生產過程中采出煤層氣進行脫水、脫雜質、計量以及為滿足環保要求所發生的污水處理及回注等生產工藝過程。具體指在聯合站、污水站等處理裝置場所發生的直接材料費、直接燃料費、直接動力費、直接人員費用、修理費和運輸費等費用。歸集的作業單元包括采氣單位集輸大隊、集中處理站、作業區下屬的集輸隊等。
（三）井下作業
是指為維護煤層氣井正常生產，或為增產而對煤層氣井進行施工處理的生產過程。此作業項目按照施工方式分為外包、自營，按照作業類型分為措施作業、維護作業。措施作業是指以實現增產增注或取得新的地質成果為目的的修井過程，包括壓裂、補孔、改層、防砂、解堵、堵水、轉抽等，維護作業是指以維持煤層氣井正常生產為目的的修井過程，包括檢泵、換管桿、洗井、沖砂等，井下作業成本主要包括發生的各項材料費、化學藥劑費、作業施工單位的勞務費等，歸集的作業單元包括各采氣作業區。
（四）廠礦管理費
是指廠、礦兩級機關及所屬行政管理部門組織和管理廠（礦） 煤層氣生產的過程，具體指組織管理過程中發生的材料費、燃料費、動力費、人員費用、運輸費等費用以及生產、辦公設施發生的折舊折耗攤銷。歸集的作業單元包括采氣單位廠級機關及所屬行政管理部門、采氣作業區機關、地質所機關等。
二、煤層氣成本管理存在的問題
（一）煤層氣生產期成本較高
《2014--中國氣體清潔能源發展報告》指出，煤層氣開發具有高風險、資本密集的特點，主要體現在勘探、開發以及銷售中運輸、儲存和配送等環節，不具備一定資本基礎的企業無法抵御風險。以中聯煤層氣公司為例，每百億立方米煤層氣探明儲量需投入2.8億元，建設一個年產能1億立方米的煤層氣項目需投入5億元，每立方米煤層氣成本約為1.72元。雖然每個公司的采出成本各不相同，但采出成本相比常規天然氣高出很多是不爭的事實，制約煤層氣行業的發展。
煤層氣生產期主要成本有燃料動力費、井下作業費、材料費、維護修理費、人工費和廠礦管理費。為了保證生產的連續性，在煤層氣采出作業前期基本需要使用燃油發電進行抽水降壓，燃料成本能達到總支出的60%，是最主要的成本支出。隨著采出時間推移，設備和材料老化，維護修理費、材料費和井下作業費占比逐步加大，成本結構發生變化，成本的剛性支出總金額會因為規模效應的因素先降低、再回升。
（二）收益性支出和資本性支出區分問題
對于煤層氣排采支出，注意區分收益性支出和資本性支出。根據會計原則，凡支出的效益僅及于本會計期間（或一個營業周期）的，應當作為收益性支出；凡支出的效益及于幾個會計期間（或幾個營業周期）的，應當作為資本性支出。由于前期的排采作業是煤層氣生產的必經階段，支出的效益應及于整個后續生產期間，因此在會計核算時，應劃分核算標準，在開始排采到開始產氣階段作為資本性支出列支，不作為成本列支，以免影響當期的煤層氣生產成本。從開始產氣開始，發生的成本應作為收益性支出核算。在生產過程中，由于煤層氣井數眾多，煤層氣產氣時間周期各不相同，從資本性支出到收益性支出的時間點把控存在困難，如果按照單井產氣時間確定，成本核算難度較高，如果按照區塊的平均產氣時間劃分資本化和費用化期間，會產生一定的成本時間性差異。
（三）質量成本管理薄弱
由于已有的煤層氣開采的成功經驗難以復制，常規油氣技術和國外常規的煤層氣開發技術，不適用我國難采的煤層氣資源，各煤層氣公司需要根據本區塊的特征摸索適合的開發工藝和抽采設備。煤層氣井單井產量低、生產周期長（15年左右），產能建設期的質量管理對后期的生產成本產生直接的影響。在實施低成本開發方案的大環境下，質量管理很難很好控制，質量成本管理相對薄弱，在開采過程中，由于井身質量原因、設備質量原因，造成后續井下作業、材料費、維護修理費支出大幅增加，既增加了生產期成本，又影響生產期的產氣量。
三、煤層氣成本管理方法研究
首先，應根據排采規律，結合煤層氣產量、售價和補貼金額，將目標成本與公司目前相關估計產品成本（即在現有技術條件下，不積極從事降低成本活動下產生的成本）相比較，確定成本差距，制定可行的成本控制目標。
【關鍵詞】煤炭企業;成本管理;節約型煤炭企業
一、煤炭企業成本構成的特殊性
煤炭企業屬于地下開采業,受地質構造、儲存條件、儲量、品位等條件限制,產品成本的特點與其他企業不同,成本構成復雜。
(一)原材料不構成產品實體,用于煤炭開采的主要是輔助材料消耗
如木材、坑木代用品、大型材料、專用工具等都不構成產品實體,可以多次地進行回收復用。
(二)煤炭生產受地質構造、儲存條件、儲量、品位等條件限制,煤層埋藏的深淺、煤層的厚度、頂底板的好壞、地質構造的復雜程度等都對煤炭生產成本有直接影響,生產中輔助費用高為了避免水、火、斷層、瓦斯、煤塵、冒頂等事故的發生,保證生產的正常進行,還必須發生一些輔助生產和安全保護費用,如通風、排水、防火、照明、防塵等支出。
(三)活勞動消耗多,工資成本比重較大
由于主客觀原因,煤炭開采業在我國一直是勞動密集型企業,普遍用人多,效率相對比較低,同時,因工作環境惡劣,工人勞動強度大,服務年限短,因而各種補貼、津貼較高,工資成本約占總成本的35%,列全國各行業的首位。
(四)生產組織和成本管理比較復雜
由于煤炭生產的全過程遍布井上井下,點多、面廣、線長,并且大部分在井下,因此生產組織和成本管理非常困難。除成本固有的特殊性外,還有物價上漲、員工收入增加等客觀增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。
二、煤炭企業成本管理存在的問題
近年來,煤炭企業的成本管理逐步由粗放型向精細化方面轉變,通過采用預算管理、目標管理等方法,明確預算目標、細化控制項目、加強責任考核,使成本管理手段得到不斷完善,成本控制效果不斷提升。但是,隨著安全生產、技術投入、人員安置等方面的支出加大,煤炭企業成本管理中存在的問題逐漸暴露出來。
(一)成本管理方法、手段落后
從現有的煤炭企業看,成本預算目標的確定主要依據歷史成本數據,參照現有的生產工具、設備、地質條件等因素,考慮一定的系數來完成。成本分解以行政區域為對象,沒有考慮區域各成本項目之間的差異。成本控制和考核主要靠行政約束和制度獎懲等手段,沒有充分考慮現場作業環節和成本動因,造成管理與執行過程脫節、投入與現場控制失調,產生一定程度的人為預算差異,使預算調整過于頻繁。這些,影響到煤炭企業成本管理水平的進一步提升。
(二)成本控制管理觀念不強
煤礦企業的決策層和主要管理層對成本管理的重要性的認識是比較高的,但在基層區隊、班組,直至各個生產崗位還沒有足夠的認識,造成管理松懈、投入大、消耗高,丟失浪費現象比較嚴重,無形中增加了產品成本。在實際工作中,存在著重視生產成本、忽視銷售成本;重視產品產量、忽視產品質量的情況,缺乏完全成本的觀念,使得生產與經營難以統一。維持企業正常運轉的大量資金沉淀在許多不必要的環節和領域,導致資金成本隱性上升,資金周轉速度延緩,資本增值率和創造的效益模糊不清,經營運行分析決策功能薄弱。
(三)成本控制的范圍和深度不到位
目前,煤炭企業主要是圍繞成本構成要素來進行控制,而對企業外部因素對企業成本的影響考慮不周。從深度上看,往往只重視煤炭生產過程的節約,而忽視銷售、儲存等過程中的節約,沒有向成本與技術、安全、質量的最佳配合上尋求控制。從廣度上看,成本控制落實不夠,控制措施事后核算多,事中控制協調和事前預測決策少,管理措施多,技術措施少,致使成本控制措施不力,某些方面某些環節有脫節的現象,沒有很好地發揮技術、質量在成本控制中的作用,實際效益受到影響。
(四)成本核算缺乏整體運籌
企業成本核算分析只是大包大攬式的核算,只重視材料、電力等大宗成本項目的核算分析,沒有重視其他成本構成項目的核算分析;只重視產量成本核算分析,而沒有重視質量成本、安全成本的核算分析;適應外部會計要求核算的多,圍繞內部管理需要核算的少,成本核算還處于辦法老、粗疏多、細節考慮不周的狀況。
(五)成本管理方式、方法不適應現代管理要求
煤礦企業雖然建立了成本預測、決策、計劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系,但仍停留在傳統的成本核算和簡單的成本分析上,而對先進的科學的方法運用較少,尤其是對成本管理沒有依據市場信息變化的情況進行科學的預測、分析和決策,采取相應的應對措施,遠不能適應現代管理的要求。
三、煤炭企業加強成本管理的措施
(一)建立和完善生產成本管理體系
按照科學規范和從嚴管理、細化管理的要求,對各生產單位成本管理的現狀進行深入系統的分析。首先對成本管理的薄弱環節進行必要的整頓,健全管理體系、完善管理制度、細化管理內容、強化管理措施、落實管理責任。將生產成本的分析、預測和生產成本的預算管理納入各業務部門的主要職責范圍,對主要產品和重點生產項目實施目標成本管理。在保證產品質量的前提下,最大限度降低能耗、壓縮生產費用,提高人力物力資源的利用效率。
1.生產成本管理與各層次、各部門、各員工的活動密切相關,貫穿生產經營的全過程。因此,要對實行全員、全過程、全方位的成本管理。各級領導要高度重視這項工作,樹立全員節約意識,發動全體職工共同參與。
2.針對基層單位存在的以包代管、成本管理部門職責不清、消耗記錄不規范等現象,通過完善企業內部經濟責任制,把生產成本的管理與消耗控制切實納入經濟責任考核的重要內容。嚴格按照預算和定額控制消耗、按目標壓縮成本。強化生產成本的流程管理和過程控制,明確分工,落實成本管理流程各個環節的工作責任。
3.從成本管理角度看,原煤生產過程可以分為掘進、回采、運輸、提升、通風等若干個環節,每個環節都要消耗一定量的資源,尤其掘進費用對成本影響較大,可以把每一個生產作業環節確定為一個成本中心,先按環節歸集作業成本,實現作業成本的確認和計量;然后再把各環節的作業成本匯集到原(選)煤以計算最終產品成本。因此,煤炭企業可以運用作業成本法降低成本,從成本發生的根源上展開分析,區分增值作業和非增值作業,建立最優的動態增值標準,不斷改進作業成本效益方式,從而達到持續降低成本的目標。
4.實行預算控制制度,強化目標成本管理。結合企業的利潤目標和控虧目標,制定出所屬各單位合理、可行、科學的成本控制目標和成本計劃。為調動各單位降低成本的積極性,還可根據產量變化規律實行彈性目標控制成本,也可以按照企業目標成本來進行制定,力求使預算在目標成本控制的基礎上做到準確無誤。
5.公司對各單位的生產在本管理負總責,財務部、生產部、銷售部、人力資源部、技術部等業務部室按分工分別對全公司的成本核算、成本預算、物資消耗、人工成本、定額管理等負責。分口對生產成本的業務管理實施監督、指導和考核。
6.嚴格考核目標成本并與激勵機制相結合
成本控制必須和有效的激勵機制緊密結合起來,才能達到預期的目的。煤炭企業一方面要嚴格考核;另一方面實行徹底的成本否決權。即目標成本指標一旦確定下達,一般在一年內不變動;為鼓勵努力降低成本,在完成目標成本的基礎上再有降低再嘉獎,而且到年底再根據成本降低額計提效益獎;反之完不成成本指標,扣發獎金。
(二)加強物資管理與消耗控制
1.加強采購管理
一是大力推廣招標采購、集中采購,優化進貨渠道,把采購成本盡量降低,提高采購質量。二是實行物資采購計劃,堅持“一定兩限”管理辦法,定額管理主要原材料,對大型材料和輔助材料,則采用限額管理,堅持“批量購進、廠家進貨,貨比三家”,避免超儲積壓的現象發生,減少資金占用。三是理順內部供應渠道,對井下各區隊的小倉庫進行撤消,建立礦供應站,實行集中管理,集中供應,以便能夠減少物資重復積壓和資金占用。
2.加強定額管理,實行費用和實物的雙向控制。根據資源儲量情況,采面生產能力,由總工程師負責,組織有關部門認真分析編制“采掘接續明細表”,同時,合理準確地確定工作面的搬家時間以確定工作面設備能否及時到面使用;對掘進接續地點及所用的支護形式都編排準確;對巷道維修情況也都嚴格編排。供應部門按照接續表再編排各項成本費用定額,材料消耗定額要分專業、分材料性質,編制綜合定額,做到材料消耗宏觀有控制,微觀有管理。
3.實行單耗和材料目標管理雙向控制。在單耗管理上,根據經營計劃中規定的單耗限額,對區隊實行月度考核、結算,按超降額的金額數對等獎罰;在材料目標管理上,根據全礦目標成本分解的材料費目標,按照項目再分解的明細項目。
4.挖掘內部潛力,做好修舊利廢,回收復用工作,做到物盡其用。由于煤炭生產消耗的材料不構成其實體,許多材料可以多次使用,如將舊鋼釬、破損電纜等維修后重新投入使用,礦對這些材料的回收和修復,都制定有責任制度、領發制度。定期開展大規模的清倉查庫工作,對多余積壓物資進行分類排隊,調節使用。
(三)抓好直接人工費的規范管理與合理控制
自下而上,對生產崗位設置及勞動定員進行核定,對生產一線崗位進行優化配置。全面推行勞動定額管理,完善人工費量化考核標準。特別強調,凡是生產作業量可計算的生產環節和生產崗位都實行勞動定額管理,勞動定額的制定和執行要有客觀可比性與可核查性。針對單位工資分配與生產成本和勞動成果掛鉤不夠直接的,將工資總額和經濟效益掛鉤、將個人收入與生產成本和勞動效率直接掛鉤。
關鍵詞：目標成本管理；價值鏈；人性化管理
目標成本是根據企業的目標利潤，以及既定的價格等生產經營目標制定的，即目標成本＝目標收入－目標利潤。目標成本管理是企業為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標，以目標成本為依據，通過目標成本的分解、落實、控制和考核等手段，對企業生產經營活動的全過程實行全面、綜合的管理，以期達到實現企業效益目標，但是，有關目標成本管理的實際應用并不是一帆風順的。
一、企業在目標成本管理中存在的部分問題
目前，大多數企業都重視成本管理，應用目標成本管理的企業也在不斷探索改進目標成本管理的方法，但仍然存在一些問題。
(一)制定的目標不夠全面
很多企業在目標成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費以及辦公費上，而對于其他方面的成本考慮的較少，如設備的利用率、勞動生產率、內部物流、最優訂貨批量、科學決策等方面，基本上都局限于產品的制造過程，然而，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考慮產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從投產到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本，包括產品的制造成本、開發設計成本，也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本等一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業效益的作用甚微，甚至制約了企業技術進步，妨礙企業發展。
(二)目標成本管理缺乏人性化因素
在我國很多企業當中，實行目標成本管理雖然在制度表面上看不出多大的問題，但是對員工情感和主觀能動性方面考慮的太少，很多員工在工作中都是被動接受，缺少尊重，缺少建議權利，缺少崗位創新，從而不能提高員工的積極性。實際上，員工在企業生產以及各個環節當中都是起主導作用，只要員工的積極性提高了企業的業績才能真正上升，在每個環節當中嚴格執行目標成本，只能適當降低目標成本。企業生產中員工的積極性不高，直接導致生產效率降低，從而導致各個環節中的生產成本明顯升高。
(三)資源配置不夠優化
相對于人們的需求而言，資源總是表現為相對的稀缺性，從而要求人們對有限的、相對稀缺的資源進行優化配置，爭取用最少的資源耗費，生產出最適用的商品和服務，獲取最佳的效益。資源配置合理與否，對一個國家經濟、對一個企業乃至于一個班組的發展的成敗有著極其重要的影響。一般來說，資源如果能夠得到相對合理的配置，經濟效益就顯著提高，經濟就能充滿活力；否則，經濟效益就明顯低下，成本也就相對較高。
(四)缺乏技術創新和管理創新的機制
我國國有企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明和創新；重視科研成果的研究，忽視其向生產力的轉化；重視生產經營的組織，忽視崗位創新與個人創造性的發展，只注重從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。缺乏技術創新和管理創新機制使企業沒有競爭優勢，實際成本難以降低。
(五)忽視戰略成本管理和價值鏈分析
在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業必須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。而我國大多數企業在成本管理方面卻容易陷入下列誤區：如管理者較重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和后勤成本的控制；重視對構成企業運作流程的一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。沒有從戰略高度與全局上來予以考慮。
二、關于企業目標成本管理問題的思考
(一)拓寬目標成本管理的目標包含面
目標成本管理過程中不但要將目標放在產品的制造成本上，還要注意將產品的開發設計成本和使用成本、維護保養成本和廢棄成本的一系列與產品有關的所有企業的資源耗費等都考慮進去，預測它們的目標利潤與目標成本，并制定有關標準。
(二)在目標成本管理中注重人性化管理
員工的積極性在企業生產以及各個環節當中都有很重要的作用，如何帶動起企業員工的積極性是企業自身解決的。帶動起員工的積極性，首先要在管理上完善，建立一個完善的獎懲制度，施行人性化管理，讓員工將企業看成自己的家、自己的未來，盡量將所有的精力都運用到工作中去，積極提出有利建議，并鼓勵大家進行崗位創新。
(三)重視資源優化配置
資源優化配置就是能利用最少的資源創造出盡可能多的效益。通過資源的優化配置，能夠為企業節約大量的人力、物力、財力，這也就是降低了有關的目標成本。同時也為國家節約了大量的資源，促進了我國經濟的發展，也是為我國社會的可持續發展打下了堅實的基礎。
(四)重視技術創新和管理創新
在市場經濟環境下，企業競爭最主要是成本的競爭，但在取得科學技術進步和管理創新時，成本的競爭就變得次要了。在企業內部吸收先進的技術，多搞些發明和創新，重視個人創造性的發展，對企業內部能提供發明和創新的進行獎勵，這樣才能有很大的競爭優勢。
(五)注重戰略成本管理和價值鏈的分析
注重戰略成本管理和價值鏈的分析主要是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來實現整個公司的戰略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為不同環節成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析與分解，使管理人員對產品成本的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。除了把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，還要注意項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，對沒有納入會計核算范圍的成本行為也要多加分析，努力尋找降低目標成本的途徑。在目標成本管理上堅持一個正確的方向，無論是在人、物等各方面，把整個生產運作當中的成本降到最低，才是真正的全面化的目標成本管理。
參考文獻
要】采油廠作為油公司的生產中心和成本中心，擔負著原油生產和成本控制兩大職能，必須不斷地提高內部管理水平，有效地實施低成本發展戰略，增強自身與國內外市場競爭的能力，為油公司在激烈的世界油氣市場競爭中立于不敗之地奠定堅實的基礎。為此，本文以采油廠實施低成本發展戰略重要性認識為起點，分析了采油廠現行成本管理體制存在問題，在此基礎上，闡述了采油廠實施低成本發展戰略的基本內容，并提出了采油廠有效實施成本發展戰略的對策與措施，以其提升采油廠的低成本競爭優勢。
【關鍵詞】采油廠；成本控制；低成本；發展戰略
前言
目前，我國采油廠一般都采用目標成本模式進行成本管理，即依據“橫向到邊，縱向到底”的原則，通過目標成本的分解、控制、考核的一系列環節，把成本控制的責任和壓力傳遞并落實到責任單位和相關部門。目標成本模式的運用，雖然初步抑制了我國鉆井公司成本的上升勢頭，但由于該成本管理模式本身存在的弊端，使得成本管理效率相對低下，已嚴重影響了采油廠的短期盈利水平和長期發展能力。為此，我國采油廠在開展跨國經營過程中，進一步完善自身的成本管理制度，有效實施低成本發展戰略，提高自身的國際競爭力。為此，我國采油廠在開展跨國經營過程中，進一步完善自身的成本管理制度，有效實施低成本發展戰略，提高自身的國際競爭力。
1、采油廠實施低成本發展戰略的重要性
“入世”后的中國石油市場將進一步開放，采油廠與國際油氣市場的距離將進一步拉近，同國外大石油公司的競爭將更加激烈。面臨著日益變化的內外部環境，采油廠內部管理體制的弊端和缺陷日益暴露出來。當前，如何完善采油廠成本管理體制，全面有效地實施低成本發展戰略，已經成為采油廠生存與發展的嚴峻挑戰。
經過多年的探索，我國石油工業企業的體制改革問題已經取得了階段性的成功。各油田在解體“小而全”、“大而全”的基礎上，以產權為紐帶，走“油公司”發展道路，形成了國家油公司對地區油公司、地區油公司對采油廠“統一政策，集中經營”的管理模式，從而使采油廠的運行環境發生了巨大的變化。采油廠在解體“小而全”的基礎上，真正地成為了油公司體制下的一個采油區，即成本中心，從事油氣生產。采油廠在油公司中核心地位的突出，進一步強化了采油廠的經營目標——完成油公司下達的產量和成本指標任務。對于產量目標，一直是采油廠的主要經營目標，這是由我國石油工業在國民經濟中的重要地位所決定和我國現階段的經濟發展狀況所決定的。但隨著我國石油企業的改制轉機，盲目追求產量，不考慮投資效益和成本水平的時代已漸漸成為歷史，“降低成本，提高經濟效益”已經成為采油廠經營管理的中心。因此，油公司體制的建立使得采油廠走向了市場，講求經濟效益已經成為石油企業發展的客觀要求。
2、采油廠現行成本管理體制存在的問題
盡管目前采油廠成本控制意識比以往有所提高，成本管理制度也較以往更完善，采取的控本增效方法與手段也比過去更多更有力，但粗放式經營仍是目前企業經營的主基調，還存在著許多不足，具體表現在成本管理思想認識片面化、成本控制主體錯位、核算體質存在缺陷和成本考核不到位等四方面。
盡管目前采油廠成本控制意識比以往有所提高，成本管理制度也較以往更完善，采取的控本增效方法與手段也比過去更多更有力，但粗放式經營仍是目前企業經營的主基調，還存在著許多不足。
3、采油廠低成本發展戰略的基本內容
3.1采油廠低成本發展戰略的指導思想
采油廠實施低成本戰略的指導思想是：堅持以提高企業效益為中心，進一步解放思想，轉變觀念，通過制度創新、技術創新、組織創新、管理創新、人才創新及“走出去”等“革命性”措施，在擴大企業生產規模的同時降低生產成本，增強采油廠在市場競爭中的競爭力。
3.2采油廠低成本發展戰略的戰略目標
采油廠實施低成本競爭戰略的目標是：在“十五”期間成為我國石油市場的低成本生產供應商，到本世紀上半葉力爭成本管理水平達到世界先進水平，成為國際石油市場低成本生產供應商之一，使我國采油廠在國際市場競爭中居于有利地位，全國有三到五家采油廠躋身世界石油工業100家大型跨國公司行列。
3.3采油廠低成本發展戰略的戰略重點
采油廠實施低成本競爭戰略的重點是：通過經營機制的轉換和激勵機制的建立，實現采油廠資源的合理配置，建立與市場經濟體制相適應的成本控制與管理模式；通過跨國經營把國內企業控本增效管理模式嫁接到國外企業經營中，從而降低整個采油廠的生產成本，提高采油廠低成本競爭優勢。
采油廠低成本發展戰略內容的明確，為采油廠有效實施低成本發展戰略奠定了基礎。
4、采油廠實施低成本發展戰略的對策與措施
石油企業成本項目繁多復雜，控制和降低成本的難度較大，也正因為如此，控制和降低成本的潛力同樣很大。本文認為應該從提高采油廠全員的成本意識出發，采取成本發生的過程控制和源頭控制并重的方針，進一步完善的目標成本管理體系，搞好投資管理，有效的控制和降低成本，最終保證采油廠低成本發展戰略的有效實施。
首先，強化企業投資效益觀念，調整和完善投資結構，依靠科學的投資決策控制成本的上升。原油生產既是大的投入所在，也是最大的效益所在。要長遠的、最大限度的降本增效，必須注重油藏的經營管理，高效引導成本投向，使有限的資金得到最大的回報。一方面，必須合理安排投資規模，從源頭上把握投資方向，確?？碧?、開發等主營業務的投入，控制非生產性固定資產的投資規模。另一方面，對投資項目進行科學的決策及經濟效益論證，杜絕盲目的投資，徹底避免不必要的成本浪費。此外，還應合理利用和處置企業的大量閑置殘存資產，使存量資產發揮其最大的效益。搞好投資是降低成本的根本措施，只有投資搞好了，才可以避免與投資有關的材料、人工、修理等成本項目支出的浪費，增加企業的經濟效益。
