時間：2023-09-01 16:56:03
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包管理要求，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：
一、建筑工程項目施工分包的概念
通常意義上所說的工程分包，特指施工企業之間，將其自身承包的專業工程施工或者勞務作業，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發包給第三方的施工企業為總承包商，而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據我國現行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統的施工總承包模式下的工程分包活動。可以看出，在具體的建筑工程分發包實踐中，分包活動的表現形式是多種多樣的，也較為復雜，因此，我們強調建筑工程分包管理體系的完善就具有十分重要的現實意義。
二、建筑工程項目加強分包管理的意義
1.加強分包管理必要性的宏觀意義
從宏觀意義上來講，建筑市場完善分包體制是社會經濟發展的必然產物，是促進建筑市場經濟增長的突破口。社會經濟的發展必然是朝向專業化和高效化的方向發展，這是適應市場不斷變化發展的客觀要求，同時也為了適應日益激烈的市場競爭，建筑工程同樣如此。與此同時，國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。
2.加強分包管理必要性的客觀意義
從客觀意義上分析，完善分包管理體制是企業不斷完善自我，提高市場競爭力的一種表現形式。
工程分包有利于大型施工企業走向高端，中小型施工企業步入專業化。為增強核心競爭力，大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換，由低端向高端發展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培養優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中優秀的管理和技術人員將逐步穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為各具特色的專業承包企業，既走勞務承包，又走專業工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
(2)工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環境復雜多變。為適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業工程分包隊伍和勞務隊通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用。
三、工程分包管理體系的完善
1.健全管理體系，完善管理機制。企業建立項目分包管理機構，把協作隊伍的管理納入其職權管理范疇，進行長遠規劃、系統策劃，確立以人為本、管理策劃、控制有力的協助分包管理思路。工作責任細分，明確部門在分包協作隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全協作隊伍管理一體化文件，從而才能形成協作隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，為協作隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進企業分包管理部門協作隊伍和分包工程管理的規范化運作。
2.嚴格隊伍引進，嚴守市場準入。選擇資質達標、誠信守約、實力雄厚、經驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包管理和協作隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業分包管理機構對專業化施工程度高的項目，應采取專業整體承包施工，建立項目部，接受企業分包管理機構整體管理，對需引進其他協作分包隊伍的，嚴格按照國家政策法規及企業制定的分包管理制度規定工作程序，嚴格隊伍引進。同時，企業還應與分包商簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責任書，而后經業主項目部審批，企業監察部門對全過程實施監督。
3.加強過程管控，強化施工管理。分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。建立科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證質量管理的持續改進。企業要建立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控。加強對協作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。
結語：加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。我們必須要加強對建筑工程中的分包管理，提高建筑企業的自我完善、自身競爭力，同時也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。隨著我國目前市場經濟的不斷發展，國外先進的建筑企業會大量涌入，同時在我國的建筑市場上也會出現更多的新興企業，這就必然帶來建筑市場上更為激烈的競爭。這就意味著，我們必須要不斷加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業性和競爭力，才能更好地促進企業的發展，從而推動我國建筑市場的發展。
參考文獻：[1]胡占榮.建筑工程分包管理的風險與控制[j].山西建筑,2010 （06）
[2]韓尉濤.建筑工程項目的分包管理模式探討[j].中國新技術新 產品,
【關鍵詞】建筑施工項目；分包管理；措施
隨著科技的進步，各種高新技術不斷應用于建筑工程施工中，為了適應專業性較強的工程項目，保證工程質量，必須對工程項目進行分包管理，以順利完成工程任務。企業在工程項目分包程序中要加強管理，建立健全管理體系，針對分包管理中存在的問題要不斷探索更加完善的分包管理措施，以提高企業的綜合管理水平。
1 建筑施工項目中分包的含義和程序
建筑工程中的分包指的是總承包方將自己承包的工程的一部分發包給具有相應資質的第三方進行承包的行為。其中，將工程發包給第三方的施工企業為總承包方，承包施工工程的第三方為分包方，總承包方和分包方就分包工程對建設單位承擔連帶責任。
筑工程項目的分包程序包括工程項目策劃、建立健全的管理機構、嚴格落實各項規章制度、選擇合格的分包方、通過招標確定分包方、簽訂分包合同等，具體操作程序介紹如下：（一）工程項目策劃。工程項目策劃分為兩個階段，第一階段的主要任務是確定項目的管理模式、人員構成、設備配置等，第二階段的主要任務是項目部依照合同并根據企業實際對項目的實施與管理進行綜合策劃。（二）建立健全的管理機構。分包工作涉及的專業知識較多，綜合性較強，因此必須設立專門的管理機構對施工項目進行科學有效的管理。一般管理機構應設置項目經理、項目副經理、總工程師、總經濟師和相關職能負責人，由這些人共同構成合同管理小組來組織協調項目管理工作。另外，還要設置專門的合同管理人員負責日常工作。（三）嚴格落實各項規章制度。分包過程中要嚴格落實申報審批程序，防止違法分包或隨意分包現象；嚴格按照分包方資格審查的有關規定對分包方進行資格審查；嚴格落實分包合同的簽訂程序，保證合同質量。（四）選擇合格的分包方。選擇分包方時應從如下幾個方面進行考察：首先要嚴格審查分包方的資質證書、營業執照、法人證書等證件；其次要嚴格審查分包方的技術水平、人員配置、施工能力、資產狀況等，掌握分包方的施工實力；第三要實地考察分包方承包過的工程，掌握其施工質量、履約情況等，判斷其是否能夠分包本企業的工程；第四要考察分包方是否嚴格遵守國家相關的法律法規以及以往的業績情況。（五）通過招標確定分包方。分包方需購買項目招標書，并根據招標要求編寫投標書，項目部合同管理小組再按照《招投標法》的相關規定對分包方進行評標。（六）簽訂分包合同。項目部合同管理小組要編寫分包合同書，根據上級批示與中標方進行談判并簽署分包合同。
2 分包管理中存在的問題及解決辦法
當前我國建設項目施工中分包管理常見的問題有：分包方施工質量差，分包方的工作人員素質低，分包方延誤工期，分包方只注重自己的施工管理而忽視工程整體發展情況，總包商逃避自身義務。
針對上述問題，具體的解決辦法如下：在工程質量方面，要在合同中寫明施工材料的具體要求，加強材料監督與管理，同時要實行動態檢查，及時制定改進計劃；在工人素質方面，要對分包方的工人素質進行考察，督促分包方加大對工人的培訓力度；在延誤工期方面，總包商應加強施工進度監控，制定相應的獎罰措施以激勵分包方按期完工；在施工管理方面，總包商應引導分包方樹立項目整體性觀念，并在合同中明確規定分包方應承擔協調配合的義務；在逃避義務方面，分包方應該同總包商建立利益共同體的觀念，共同履行義務。
3 分包管理措施分析
分包管理在建設施工項目中有著至關重要的作用，企業如何管理好工程分包，關系著整個項目的完成質量，下面就對分包管理措施提出幾點建議。
3.1 建立健全管理體系
企業應建立健全管理體系，建立一支高效協調的管理隊伍，制定長期規劃，完善管理制度。劃分好部門職能，明確工作人員的職責，實行誰管理誰負責的原則，形成制度化、程序化管理，為機構協調合作與管理以及分包工程管理提供有力的制度保證。
3.2 嚴格執行分包方引進程序
要想做好分包管理工作，選擇合格的分包方是關鍵。一個合格的分包方必須具備如下條件：資質合格、實力雄厚、信譽度高、經驗豐富。為了保證工程質量，在選擇分包方時，必須嚴格按照國家有關法律法規規定的制度和程序，把好分包方引進的大門，嚴格篩選合格的分包方。
3.3 加強施工進度控制
項目部合同管理小組在編寫合同時，應充分考慮影響工期的各種因素，并結合業主對工期的要求，合理安排工期。分包方進入施工現場后，要及時制定施工進度計劃，經審查合格后嚴格按照計劃施工。分包方還要將審批合格的施工進度計劃細分，依次制定年、季、月、周施工進度計劃，方便分包方及時配置施工資源，以及方便總包方進行施工動態監督和檢查。為保證施工進度，項目部每天都要召開施工進度協調會，以檢查分包方的施工進度情況，并及時布置第二天的施工任務。
3.4 加強施工質量控制
分包方進點后，要制定質量計劃書并上報項目部審批。對于關鍵項目，質量計劃書中應詳細寫明具體的施工計劃方案和質量保證措施。每個項目開工前，分包方技術負責人都要向施工人員進行技術交底，具體包括施工方法、施工規范、設計要求、工藝措施和工藝標準等，讓每個施工人員都能夠掌握相關技術，達到工程質量要求。施工過程中，總承包方和分包方的技術管理人員應隨時到現場進行檢查監督，一旦發現問題要及時提出解決方案，糾正施工中的偏差。另外，總承包方和分包方要嚴格執行“三檢”制度，包括分包方完成施工任務后的自檢、分包方管理人員復檢、總承包方進行終檢，切實把好質量關，達到工程質量標準。
3.5 加強安全文明施工管理
項目部和分包方在簽署分包合同的同時，還要簽訂安全管理責任書，將項目部的安全管理風險轉移給分包方，讓其承擔一定的安全管理責任。為了樹立安全意識，在項目施工之前，項目部應敦促分包方對其管理的施工人員進行安全知識培訓，培訓結束要進行嚴格考試，考核結果需上報項目部，如果考核不合格，將予以辭退。
項目開工前，分包方應根據實際施工情況編寫安全防護措施，并上報項目部等待審核，經審批合格后下發給分包方。分包方安全負責人要根據安全防護措施的要求對施工人員進行安全交底，詳細介紹施工過程中存在的安全隱患，以及應對安全問題應才卻的防護措施，確保每個施工人員都能掌握安全常識，防止出現意外事故。
施工過程中，項目部安檢人員和分包方管理人員要堅守崗位，對施工現場進行監控，發現有違規操作行為要及時制止，并予以糾正。如果發現嚴重的安全隱患問題，可要求立即停工并進行整改，確保施工安全。另外，分包方應嚴格執行安全檢查制度、安全教育制度等安全管理制度，項目部則要及時對分包方的安全管理制度落實情況進行檢查，保證施工安全。
項目施工過程中，分包方還要做到文明施工。對于施工現場的垃圾、廢料等要及時清理，保證施工場地環境整潔。施工任務完成后，分包方還要做到工完場清，保證施工現場無雜物。
3.6 加強施工材料管理
施工材料的質量關系著整個工程項目的質量，所以要加強對施工材料的管理，確保工程質量的可靠性。為了保證施工材料的質量，一般由項目部采購主要材料和設備，由分包方采購輔材料。另外，還要建立相關的檢查制度，對于分包方采購的材料由項目部進行嚴格檢查，防止不合格材料流入施工現場，用于施工建設，破壞工程質量。
3.7 加強工程結算管理
簽訂分包合同后，分包方要向項目部繳納分包合同價10%的履約保證金。如果分包方不能繳納保證金，項目部應延期支付其工程進度款，并扣除履約保證金額，直到分包方完全履行合同規定之后再將履約保證金返還給分包方。分包工程必須在質量驗收合格之后才能進行結算，而且結算時要有項目部工程技術人員的審核和安全質量人員的簽字。結算人員根據項目部的審核和驗收簽字進行結算，財務人員根據結算及合同等向分包方支付工程款。項目部和業主結算結束后再進行分包工程結算，竣工結算時要扣押一定的質量保證金，以確保分包方的施工質量達到規定標準。
4 分包管理的發展趨勢
隨著我國建筑行業的競爭越來越激烈，分工更加細化和專業，分包管理也更加趨向專業化。從目前我國建筑施工項目中的分包管理發展勢頭來看，專業化將是分包管理的必然發展趨勢，具體表現在：
第一，分包管理更趨專業化。總包方的重心向管理方向轉移，而分包方的重心則向專業化施工轉移。因此，總包方更加依賴于分包方，很多細化的施工項目都需要專業化的分包方來承包。隨著分工細化帶來的激烈的市場競爭，促使分包方不斷提高自己的專業施工能力，有助于未來工程質量的提高。
第二，隨著分包的細化，總包也開始出現分化。針對施工任務，總包方和分包方經常會組織臨時團隊共同完成，使組織的建立更具靈活性，總分包方的組織界限也更趨于模糊，二者逐漸形成一種平等合作的關系。
第三，管理將更加規范。基于平等合作的關系以及嚴格的法制規范，合同管理的重要性逐漸提高。另外，項目信息溝通和工作程序也更加規范，各方都嚴格按照相關規定履行職責，不斷促進規范化管理。
第四，在總包方的授權下，分包方的權力范圍逐漸擴大。總包方更加關注對業主的服務質量，而分包方則不斷提高自我管理水平。隨著專業化程度的提高，企業之間的競爭越來越激烈，因此企業通過授權的方式縮小自己的規模，更加關注自身競爭力的提高，更多地利用專業化程度高的分包商來完成施工項目。
5 總結：
分包管理是提高工程質量的有效手段，加強建設施工項目中的分包管理，對于提高企業綜合管理水平、增強市場競爭力、提高建筑工程質量發揮著至關重要的作用。因此，在掌握分包管理工作中常見問題的同時，還要不斷探索加強分包管理的措施，包括建立健全管理體系、嚴格執行分包方引進程序、加強施工進度控制、加強施工質量控制、加強安全文明施工管理、加強施工材料管理、加強工程結算管理等等。通過完善建筑施工項目中的分包管理體系，不斷提高企業的專業性，推動我國建筑行業的發展。
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【摘要】施工分包是輸變電工程建設過程中的重要組成部分，是工程建設安全管理、質量管理水平體現的重要環節。本文就如何做好施工分包管理談一些體會。
【關鍵詞】輸變電工程；分包；管理
近年來，電網輸變電工程建設任務繁重，電網建設規模創歷史最高紀錄，高峰時段參建人數達25萬多人，其中70%左右是分包人員。施工分包管理水平的高低、好壞，對工程建設各類目標的實現，尤其對項目安全目標的順利實現起著至關重要的作用。在從事輸變電工程管理工作多年，并結合現場實際，本文總結了幾點在分包管理方面的經驗，以供共同探討。
一是建立分包管理制度。為規范輸變電工程分包管理，依據國家有關法律法規，結合項目實際情況，首先需制定輸變電工程分包管理辦法。管理辦法要遵循“統一準入、全面管理、過程控制、嚴格考核、誰發包誰負責”的原則，對分包隊伍的準入條件進行統一，全面全方位對分包管理進行動態過程管控，實行嚴格考核，確保落實發包單位的分包責任。分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業工程或勞務作業發包給其它具有相應資質等級的施工企業完成的活動。分包分為專業分包和勞務分包。辦法中需要明確勞務分包商需具有相應的勞務作業能力，不得再次分包；施工承包商對分包商的管理方式應與其分包形式一致；輸變電工程的主體工程不得進行專業分包；輸變電工程禁止轉包或違規分包；禁止無資質隊伍采取資質借用、掛靠等手段參與分包；嚴禁施工承包商以包代管、以罰代管。
二是細化措施，有效落實。一是建立統一的合格分包商名錄，要求所有輸變電工程必須從合格分包商名錄中擇優選用符合分包內容和方式的分包商；為防止分包商超能力承攬任務，要對擬選用的分包商同時承攬分包任務情況再次進行核查，杜絕分包商超能力承攬任務。另一方面，要積極督導施工企業與長期良好合作，主動規范遵守規章制度要求的骨干分包隊伍建立合作關系。通過適時開展分包商資格審查活動，使能力強、信譽高、資格滿足要求的骨干分包隊伍全部進入合格分包商名錄，確保所有輸變電工程選擇的分包商資質均合法、有效。二是加強輸變電工程分包準入環節管理，充分利用公布的分包商法人、資質、資信、賬號等信息，通過審查原件、掃描件備案等手段，核實授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規；三是制定輸變電工程專業分包、勞務分包兩個合同范本，全面應用于各類輸變電工程，從源頭上杜絕私自擴大分包范圍、變相轉包、對主體工程進行違規專業分包等問題；修訂完善分包安全協議范本，全面應用于甘肅公司各類基建工程。合同會簽時，結合工程具體情況，要求由不同專業部門審查分包合同內容和形式的合法性，基本信息的準確性和完整性，協議條款的完備性和嚴密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴格按照合同約定進行分包結算。四是制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法。《手冊》可從計劃申請、合同協議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關鍵環節入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環節“做什么”、“怎么做”進行明確、規范，要對應細化專業工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環節對照執行，也易于統一思想、統一標準，便于各級分包管理工作檢查。五是建立對輸變電工程分包管理情況動態監管機制。分包動態監管采取“各負其責，分步推進”的原則實施。各責任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現場三個項目部要切實落實分包動態監管基礎工作。分包動態監管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態管控。分包動態監管目的是規范分包管理關鍵環節的管控方法，實現各管理層級對分包全過程管理關鍵環節的實時監督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環節，防范工程建設過程中的安全穩定風險、經營管理風險，提高各責任主體分包管理的自覺性和針對性，促進工程建設安全質量管理水平的不斷提高。
三是突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設置針對施工、監理和業主三個項目部的檢查內容，開展常態監督，并組織專項檢查。嚴格審查分包計劃、分包商資質、分包合同內容和金額、履約情況、安全協議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務分包“同進同出”管理責任，是否采取打卡考勤、作業前簽字、安全監護等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關鍵內容；將進場人員的信息管理，分包人員的教育培訓，現場分包機械機具及安全防護用品使用管理情況，分包作業施工安全方案編制、審核，分包作業安全風險防控交底等作為重點檢查內容。隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發放等情況，發現問題及時督導閉環整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質量、進度、機具、人員等管理方面對分包商進行評價，按“優良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優勝劣汰的分包隊伍準入機制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網絡技術和標準工藝實訓基地，對分包作業核心人員進行理論和實踐培訓考核，提高分包隊伍安全質量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應用。
四是構建全方位監督體系。以協同監督工作機制為平臺，采取“多部門協同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機構、明確管理職責。本著“依法合規、誰發包誰負責、分級監控”原則，與依法治企工作統籌兼顧，與效能監察相結合，會同技經、審計專業加強輸變電工程工程分包管理，進一步規范輸變電施工市場秩序和工程承發（分）包各方的安全管理責任，全面落實政府部門和行業對工程發包與承包項目的相關要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進行公示，明示分包隊伍、項目負責人及質安員的姓名、聯系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業主、監理以及相關各方監督。將工程分包管理納入各級紀檢監察和審計部門監督和定期報告的重點內容，要求紀檢監察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構建起橫向多部門、縱向各層級全面監督、共同治理的全方位監督體系。
五是明確責任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設、資質管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓、信息管理和考核評價等內容，對施工承包商違反合同約定相關條款的管理行為，給予相應處罰。并結合月度例會對分包管理情況進行及時通報，對于建設管理單位存在監督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進行考核；對于監理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業主項目部考核、扣減評標分值、暫停授標、限制授標等措施進行處罰。
結束語
分包管理難度較大，各單位要結合自身實際，科學制定管理辦法，不斷從實際工作中總結經驗，加強工程建設過程管控，提高分包管理水平。
關鍵詞：建筑工程；分包管理；管理體系
一、簡述建筑工程分包管理的內容
建筑行業的發展很迅速，而且建筑在功能的發揮上也就有比較高的水平。伴隨著規模的迅速發展，是建筑結構的日益復雜化。因此，在建筑的過程中會遇到很多的工種，各工種之間的良好配合才能保證施工的質量水平。但是承包人的能力畢竟有限，因此在建筑過程中很難完成所有工種的建設。就算在技術上可以勝任，但是所有的人員和設備問題也不能全部到位。所以，在承包商接到到自己不能獨立完成的項目工程以后，通常會把它轉包給第三方。主要優點在于：首先可以將施工的壓力進行分擔，確保工程的施工進度，其次就是把自己承包能力范圍以外的工作分包給他人，可以共同來完成工程建設。總而言之，對于承包商這種分包的做法，不僅僅是技術上的不到位，還在于這種做法可以將風險轉嫁。
二、加強分包管理的重要意義
我國經濟技術的進步促進了建筑行業的迅速發展，每年的建筑工程都會有很多，因此對于建筑市場的發展來說，具有很大的意義。但是建筑市場的競爭日漸激烈，而建筑企業要想生存下去，就必須提高自己的施工水平，進而建立一套比較完成的分包體系，爭取讓企業創造出更高的經濟價值。在建筑企業當中，會有一些比較小規模的企業存在。他們選擇分包的原因在于自身的專業施工技術水平比較低，而采用分包的方式可以提高企業的競爭力，使企業向著更好的方向發展。
三、建筑工程管理的中分包管理體系的構建
1、注重管理機制的完善以及管理體系的健全
對于企業自身來講，它們要對自己的分包機制進行合理有效的改進。在此，企業內部應該首先建立一套管理機制，以確保協作的隊伍之間可以調節協作。還要制定出管理的具體規劃策略，實現有效控制和互相合作的分包管理理念。另外，分包的各個隊伍要明確自己的具體工作范圍，對內部進行職責劃分，具體細化到每個工作人員的工作任務，更要明確每個管理部門的相關職能。此外在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣的方式才會使分包管理形成比較完善的隊伍建設和科學的工作機制，可以保障分包管理的制度合理化和工作機制的規范化。
2、注重人才隊伍引進和市場準入
在隊伍的基本素質上要達到資質要求，且管理人員要具備較高的業務能力。在現今的建筑分包領域，水平的高低各有不同，而且差別比較大。所以在一些施工要求比較高的項目上，分包的管理模式就應該有所調整，分包管理機構應該采取專業整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業分包管理制度以及國家相關的政策法規來對工作程序進行規，從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。首先需要對審批程序進行嚴格執行，企業的分包管理機構需要根據具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業績等方面的資料內容給監理和業主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序實現嚴格執行。
分包管理機制首先要對合格的分包商進行招標，而且還要有專門的團隊對前來競標的企業給出的方案進行評價。還要在各企業之間進行報價和技術方案的對比，對其人員的整體水平和設備的具體情況進行調查。另外，也要競標者近三年的工程建設給予質量評估，看是否有類似的施工經驗。在做完評估以后要上報領導部門，然后選出合格的分包商。從而在市場準入方面實現建筑工程管理中分包管理的系統性和科學性；三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。
3、加強過程管控，強化施工管理
分包管理機制是一個比較復雜的工程，分包隊伍的選擇只是關鍵的第一步，而最主要的部分就是對施工過程的科學規范。在施工的過程中，要確保分包隊伍能夠履行合同上的要求，既要使工程符合質量要求，又要保障施工人員的人身安全。以此來實現內部的合理控制和過程的有效把關以及最終質量的合格。企業最好還要成立一個質量監管部門，對整個施工的質量問題進行控制。此外，還要注意協調施工隊伍的技術水平，保證施工現場實現從檢驗到工程合格提交的整體過程。
1.1對分承包商的管理
從分包商的管理層面來說，企業應該給他們提供技術和服務上的便利。如果分包商在現場有確實的需要，應該提前向管理部門提出申請，在數量和時間上要有明確的規劃，以便分包管理機構作出相應的安排。特別是在一些主要機械以及庫房的使用方面，分包商應該提前制定使用計劃，好便于上層管理機構協調分配。
1.2對分承包商的組織和人員管理
在簽訂合同的時候必須對相應的人員結構以及組織規范作出相應要求。分承包商自身必須有自己的專門負責人和管理人員，來管理日常的施工建設。且必須保證總負責人在施工現場的權力，保證他們對現場的人員和機械材料具有絕對的調度權。
1.3對分承包商的進度管理
在分承包商進場前，須根據企業分包管理機構編制的總進度計劃、月計劃、周計劃編制其分包項目的進度計劃。該計劃必須符合企業進度計劃的安排，并綜合考慮勞動力計劃、材料計劃、機械設備計劃。計劃確定后報企業分包管理機構和監理審查，一旦通過后及時備案，并嚴格執行。此后，分承包商還要根據工程進展情況，確定每月、每周的詳細計劃及時上報總承包商，總承包商將會同監理檢查、監督分承包商的計劃執行情況。對于計劃執行和延期的責任將在合同中明確，對由于人為原因造成計劃執行不力導致的工期延長或費用增加，將根據企業和分承包商各自的責任進行賠償。
1.4對分承包商的質量管理
企業不僅是對自己的施工項目的質量負責，對分承包商的施工質量同樣負責。分承包商在施工前先上報施工方案。方案中對分包項目的具體工序、施工方法、質量效果、執行的規范等相關內容進行詳細、具體的闡述，企業分包管理機構和監理審核通過后作為對分承包商的質量管理依據，分承包商必須嚴格執行。企業分包管理機構和監理將進行定期和不定期的檢查監督，一旦發現有不按方案執行的情況，企業將有權立即令其停工，一切后果由分承包商負責。所有分包項目的材料必須提前向企業分包管理機構和監理提供樣品、企業生產許可證、合格的檢驗報告等相關證明文件。材料進場時向企業和監理報驗，企業商和監理按樣品對其進行驗收、確認。
參考文獻：
關鍵詞 中壓配網 工程分包 管理 對策
中圖分類號：TM72 文獻標識碼：A
隨著我國經濟的快速發展，電力需求迅速增長，人們對電能質量和服務水平提出了越來越高的要求。在我國，配電網一直屬于電網建設中的薄弱環節，為了改變電網發展的不協調局面，國家電網加大了對配電設施投資力度，是大量的工程基本建設管理任務和不斷涌現的新材料、新工藝、新設備、新技術，給現行配網基建管理體系帶來了巨大挑戰。隨著越來越多的電力施工企業參與到中壓配網建設中，工程分包項目也逐年增加，因此有必要系統地研究配網工程分包過程中存在的問題，并制定相應的對策。
1中壓配網線路工程分包存在的問題
（1）分包內容不規范的行為：一些中標施工單位將其所承包的批次配網工程按單項工程分包出去：一些中標施工單位將設備調試等工程內容分包出去等等。
（2）部分中標施工單位將工程分包給沒有相應資質的分包商：部分分包商以掛靠資質的方式承包工程；甚至存在部分中標施工單位將工程分包給根本沒有資質的施工隊。
（3）部分分包商片面追求跟前經濟利益，缺少必要的工程管理人員；部分分包商施工人員流動性大，缺乏對新員工的業務、技術培訓；部分分包商忽視安全生產，投入安全技術措施經費不足，配備安全防護用品不符合《電力建設安全健康與環境管理工作規定》要求；部分分包商現場施工工器具、安全用具陳舊破損，甚至沒有按《電力建設安全工作規程》要求進行檢驗試驗。
（4）對分包商管理方面部分中標施工單位將工程分包后，與分包商簽訂分包合同就了事，沒有對工程進行管理、跟蹤：沒有對分包商進行安全技術交底；沒有對分包商的作業工機具進場進行審核；沒有對分包商的作業人員進場進行審核；沒有對分包商的施工現場進行檢查、指導：沒有定期召集分包商召開工程協調會議，解決施工過程中遇
2中壓配網線路工程分包管理的對策
配網工程施工屬于高危性行業，安全事故時有發生。據統計，由于分包商的違章施工，冒險蠻干原因發生的安全事故占配網工程事故的90%以上。要減少和杜絕安全事故，特別是人身、設備事故的發生，加強分包管理就顯得非常重要。
2.1建立嚴格的分包商準入制度
（1）建設單位要在招標文件中明確工程的可分包內容和范圍，并要求投標單位應在投標文件中詳細列明工程分包管理計劃，包括擬分包內容和性質，施工項目部的人員組成等。中標施工單位必須嚴格遵守投標文件的承諾，按照分包管理計劃開展分包管理。
（2）施工承包商在分包項目開工前，要及時與經過建設單位批準的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質。在簽訂合同的同時，必須根據分包性質，結合現場實際簽訂分包安全協議、廉政協議。
2.2加強對分包商的管理
（1）認真審核施工方案，切實開展安全技術交底工作加強分包商施工方案管理，督促落實安全技術交底工作。開工前，應要求分包商就所承擔的工作編寫相應的施工方案，制定相應的安全技術措施。監理單位要督促中標施工單位將其施工現場識別的危險源和環境因素下發給分包商，并指導其修訂和完善各類施工方案的安全措施。施工方案和安全措施應經中標施工單位批準并交底后方可執行。
（2）嚴格審核分包商的施工機具開工分包商必須建立覆蓋所有進場機具的作業工機具臺帳，報監理單位審批合格后方能進場。施工機具必須是專業分包商（或承包商）自有或租賃的，同時經過有相應資質機構檢驗合格并在有效期內（相關證明資料必須保存在現場備查）。在施工過程中如需增加施工機具，必須經監理單位審批合格后方能進場。業主項目部和監理單位應定期對現場的檢查，對未進行報審的機具禁止入場，如未經審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。
（3）嚴格審核分包商的作業人員資質。分包項目開工前，中標施工單位督促分包單位建立施工人員清冊，中標施工單位審核后上報監理單位審批。對重要崗位和特殊工種的人員，考核合格取得安全生產考核合格證書后，方可擔任相應職務。進場人員必須持有有效的電網建設作業人員資格認定證書和相應的專業資格證書。在施工過程中如需增加施工人員，必須經監理單位審批后方能進場。
3總結
工程分包貫穿于配網工程施工的全過程，工程分包管理工作的好壞直接影響到整個配網工程的管理工作。因此，要對配網工程分包的情況進行深入分柝，并積極進行監督管理，決不能以包代管。不但要在規章制度中不斷完善，更重要的是在執行上下功夫，要全面、全過程開展分包管理工作，督促中標施工單位、分包商切實執行各種規章制度。同時，要以求真務實的態度，不斷探索和研究分包管理過程中出現的新問題、新情況，最大限度地降低建設單位在工程分包管理中的風險，使規范的工程分包管理真正成為電力建設發展道路上的強大助力。
參考文獻
[1] 尉嗣祥，陳鋒.工程分包管理問題分析與對策研究[J].江西建材，2015（02）.
關鍵詞：建筑工程；分包管理；工程項目管理
中圖分類號：F239
文獻標識碼：A
文章編號：1009-2374（2012）17-0155-03
1 建筑工程分包的概念及分類
建筑工程分包是指對建筑工程的總承包單位將其總承包的部分工程項目發包給其他的單位進行承包，并與其它承包單位簽訂分包合同的行為。根據《中國人民共和國建筑法》的相關規定：總承包單位只能將部分工程分包給具有相應資質條件的單位；分包必須取得建設單位的同意；分包的范圍必須合法。同時，為了避免因分包單位再次分包而帶來的偷工減料，工程質量缺陷和安全事故責任不清等現象，《中國人民共和國建筑法》規定了分包單位禁止將其承包的工程再次分包，也就是說，一個工程中只能進行一次分包，而不能進行層層
分包。
根據建筑市場中所面對的客戶對象不同，總包商和分包商分別形成了建筑市場中的一級市場和二級市場。一級市場的主體就是總包商，它們面對的直接對象就是建設單位；而二級市場的主體是分包商，他們直接面對的對象是總包商。二級市場中對分包做了如下劃分：專業分包和勞務分包。專業分包商是以承包專項的工程為主，它包括專項工程的整體的施工活動。而勞務分包則是向總包商提供勞動資源為主，并不進行整體的技術承包。
2 我國建筑工程的特點
根據我國目前建筑工程發展的現狀，總結出了我國建筑承包市場的特點：
2.1 復雜程度高
近年來，我國出現了許多高層、超高層和大體量的公共建筑，建筑的投資高，參與人數多，利益方也比較多，其對環境的影響和依賴都比較大。
2.2 不確定性大
建筑工程進行過程中，易受到來自外界的各種因素的影響，如天氣、原材料供應、政府的政策法規及周邊自然環境等。而來自項目內部的影響因素也不可忽視，與項目利益相關的單位如業主、監理、分包商、供應商等機構都會對建筑項目造成影響，導致項目的不確定性大。
2.3 目標明確
根據我國建筑近十幾年來發展的進程來看，許多實力雄厚的大型施工企業都積累了相當的人才、技術與資金力量，在承接項目的能力上有了很大的提高，簽訂合同時，目標十分明確，實際執行起來，目標不會出現很大的偏差。
2.4 管理日趨專業化
建筑施工行業的發展根據我國經濟的宏觀調控政策發展相關聯，我國的建筑行業將逐漸由粗放型發展轉為專業化程度較高的可持續型發展。雖然由于我國建筑行業從事施工一線的人員素質參差不齊，文化水平偏低，但這種轉變的態勢是不可逆轉的。各施工單位也在不斷地積蓄力量，努力提高自己的專業管理水平，從而創造良好的信譽和形象，增強企業的競爭力。
3 加強建筑工程分包管理的意義
我國建筑工程市場的競爭日趨激烈，細化行業分工和完善分包管理是增加企業競爭力的有效途徑，是提高行業發展水平的必經之路。做好建筑工程的分包管理工作有兩方面的意義：
第一，從社會發展的角度來說，建筑的分包有利于我國建筑行業的專業化發展，有利于我國建筑行業在國際上承攬更大規模的建筑工程項目，促進了我國建筑行業整體管理水平的發展，是適應社會化分工合作發展前提的必然要求。
第二，對于施工企業來說，分包使企業由低端走向高端、由粗放型轉入專業化、集約型的建筑公司，增加了企業的核心競爭力。總包單位專注于項目管理，提高項目整體的把握能力和管理水平，而分包單位則專注于技術研究，可以提高工作效率，完善工作質量。
4 完善建筑工程分包管理體系的措施
4.1 健全和完善管理體系
各施工企業應設立專門的分包管理機構，以加強對分包團隊的管理。在制訂管理規章時，應將分包的管理統一納入職權管理的范疇，明確各部門的職責任，將工作責任細化到各崗位，避免出現責任與權利不明確的現象。加強對分包施工過程的控制、安全生產培訓以及日常生活管理和權益保障工作，為分包管理提供組織與制度上的保證，才能保證分包管理的規范化。
4.2 嚴格分包單位資質審查，加強準入制度管理
在面對水平良莠不齊的二級建筑市場時，選擇資質達標、信譽可靠、實力雄厚的分包單位是許多總承包商的理想要求。為了達到這一目標，應在分包單位的準入程序上嚴格要求，達到精益求精。在篩選分包單位時，可從審批程序、招標程序和準入程序三方面做嚴格要求，按照國家有關的政策與法規開展篩選工作，同時，企業還應與分包商簽訂廉政合同，并請監察部門進行監督。
4.3 強化施工過程的監督與管理
為保證分包單位在施工過程中能履行合同承諾，做到保障質量、安全受控，維護正常的生產、生活秩序，總包單位應建立科學嚴謹的管理控制體系，加強施工過程中的監管力度，保證工程的質量。總包單位應成立專門的質量安全管理部門，對項目的分包工程的施工質量及安全文明施工實行全面監控。加強對建筑工程中的分包管理，可以使建筑企業實現自我完善，提高自身的競爭力，同時也是適應我國建筑市場發展的必然
要求。
5 我國建筑工程項目分包管理的發展趨勢
伴隨著我國的建筑市場逐漸壯大，終有一天將會在較大范圍內參與國際性的大規模的建筑工程項目，此時，項目分包管理體系構建的重要性也更加突出。根據我國建筑行業的發展特點，我國未來的項目分包管理將會呈現以下幾個趨勢：
5.1 專業化程度更高
隨著建筑規模的不斷增大，單獨的總承包將面臨更復雜的管理問題的挑戰。而解決這一挑戰最好的辦法就是將工程進行分包。總承包商可以專注做分包商的技術與質量管理，而分包商則更專注于專業的施工技術控制。不同的分工將對總承包商和分包商提出更高、更專業的要求，不同的技術人員各司其職，共同發揮專業分工、團隊合作的優勢。
5.2 組織形式更加靈活
傳統的總包與分包界限比較明顯，未來的發展中，總包與分包的形式將再加靈活多變，根據項目的情況，分包不一定要以專業化公司的形式出現，也可以以臨時性的工作團隊來完成工作。在不同的項目中，總包與分包的角色可能互換，也可能人員互相融合，更利于人員的交流和技術的發展，合作雙方的聯系增多，雙方都趨于尋求最佳的合作
模式。
5.3 管理將更規范化
總分與分包之間最重要的具有法律效力的合作文件就是分包合同，隨著未來總包和分包的專業細分和專業化程度的不斷提高，所有的工作程序也將更加規范，合同也將再加嚴謹。
合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
5.4 分包商授權度更高
總承包商可能會發展成專門為業主提供更好服務的面向客戶型的公司，而專業承包商多少專業的技術公司出現，它將為業主和總承包商提供必要的信息咨詢服務，總包商為了達到服務業主的目的，將會授予分包商更高的權力。善于自我管理的分包商將會更加受到歡迎。
6 結語
隨著我國市場經濟的不斷發展，我國的建筑業必將進一步發展壯大，我們面臨著走向世界尋求商機的可能，同時，國內也必然會涌入大量的國外先進的建筑企業，這就必然會帶來建筑市場上更為激烈的競爭。我們只有不斷加強和完善我國建筑工程的分包管理體系，提高自身的專業化水平和管理能力，才能增加我們的競爭力，促進企業更好的發展，從而推動我國建筑行業與市場的發展邁向一個新的臺階。
參考文獻
[1] 李益琛，李書星．建設工程項目分包管理的現狀分析[J]．中小企業管理地與科技（下旬刊），2009，（4）．
關鍵詞：海洋石油；項目管理；工程設計；分包管理
波斯灣擁有世界上最大的海洋石油儲量，其中卡塔爾已探明的天然氣儲量高居世界第三位，且主要分布在波斯灣海底。因此卡塔爾海油石油開發市場一直都是國際海油工程總承包商的必爭之地。目前從卡塔爾國家石油公司授出的總承包合同來看，主要為McDermott等歐美知名公司，其中也偶有印度、阿聯酋等工程公司中標，但對于非歐美知名的總承包商，卡塔爾國家石油公司均會附加要求，即工程設計工作必須分包給卡塔爾國家石油公司認證或認可的國際知名海洋石油工程設計公司。同時由于海洋石油工程設計工作貫穿總承包項目始終，對整個總包項目的順利運行起著至關重要的作用。因此參與卡塔爾海洋石油工程開發的中國總承包商的設計分包管理能力尤為重要。
1設計分包管理人員架構
卡塔爾海域的油藏主要為高含硫化氫的天然氣田，因此使用的材料多為鎳基合金或者雙向不銹鋼，比同等規模的海上采油平臺和海底管道造價高，由此海上采油平臺工程設計方案對工程造價影響巨大。項目管理團隊成員應該是具備國際化工程設計運行管理經驗、了解深識專業設計技術的復合型人才。設計分包管理團隊的組建可從職能作用上分為項目管理協調組和設計方案技術審查組兩部分，由項目經理統一管理。人員分工要清晰明確，在項目管理形成“事事有人管、有跟蹤、有落實；人人有事做、有責任、有監督”的全方位分包管理。項目經理作為設計分包管理的第一責任人和管理者，必須根據項目情況、業主要求等確定管理思路和分包管理執行線路，動態更新階段性管理重點和要點，對于項目風險有高度的敏感性，并及時總結向公司領導匯報項目進展。項目管理協調組設置1至2名副經理，分管界面、采辦協調、合同、變更、計劃、質量、HSE、IT、文控等；設計方案技術審查組設置一名副經理或技術總工，分管三維設計、各專業設計方案審查等。項目經理應選用經驗豐富、思維靈活、責任心強、身體健康的項目經理；技術總工或技術主管副經理應該應選用專業資深、多專業設計技術經驗豐富、了解熟悉多種設計標準規范的資深工程師。
2設計工期計劃管理
卡塔爾海油石油工程項目不同于國內、東南亞和歐美項目，設計計劃工期較長，以往的國際項目經驗來看，同等規模的平臺，項目設計周期及人力投入需考慮為國內常規項目的1.5倍。在設計分包中應重點審核其設計計劃的可行性，以免由于分包商不了解業主要求而導致設計工期不足，后續延長工期可能導致變更。卡塔爾海油石油工程項目的設計計劃在于采辦計劃匹配時存在兩條關鍵路徑必須予以關注：1.與建造計劃相關的關鍵路徑（工藝PID、機械設備清單、總圖、主結構圖）；2.與采辦相關的次關鍵路徑（采辦支持文件、TBE、批準版采辦文件、簽合同、廠家資料）。一旦采辦工作滯后，次關鍵路徑即變成關鍵路徑。因此工程設計編制計劃時，要注意以與采辦相關的次關鍵路徑為基礎，判斷采辦計劃是否合理，尤其關注采辦技術評標工作的時間節點和設計的計劃是否匹配。同時，卡塔爾卡塔爾海油石油工程項目的設計計劃還有一個特點，即是采辦技術評標報告的進展須計入設計進度，需要高度關注其計劃可行性。另一個值得關注的情況是，卡塔爾海油石油工程項目在跟蹤控制上要求更加細致，除了有項目進度、項目計劃與實際提交文件數量情況對比等數據，可以反映項目總體和各設計專業的運行情況外，每周還會整理含上周滯后文件清單、業主返回意見滯后清單、本周應提交清單和下周應提交清單四個表的項目清單，可以讓項目組成員更清楚的了解項目文件提交狀態。對于滯后的專業和文件，逐一進行滯后原因的分析、歸類、匯總，并制定趕工計劃；每周發業主意見滯后的文件清，避免由于業主意見滯后對整個設計工期造成影響；本周和下周應提交清單，提醒各專業提前著手準備相關設計工作，便于項目組對項目今后的進展情況有所了解和掌控。
3卡塔爾文化溝通
卡塔爾位于中東波斯灣西岸、屬于傳統的穆斯林國家。因此在工程項目管理和設計分包管理中，要廣泛收集工程項目信息和業主國家的信息，并對當地的法律、穆斯林信仰、生活習慣、文化背景、通訊情況等進行詳盡的考察和掌握。穆斯林國家每天要進行五次祈禱，在祈禱時所有商店關門停業不進行工作。卡塔爾的周末為每周五和周六，周日為工作日。每年在齋月期間，每天有效工作時間僅半天。綜上所述，卡塔爾海洋石油工程設計分包管理需要深入了解業主合同要求，組建強有力的分包管理團隊，并針對設計分包管理工作制定詳細的管理制度，按照合理可行的設計計劃并有效地實施。
參考文獻：
[1]呂文學.工程總承包EPC項目的設計分包管理[J].石油工程建設,1999,10:45~48.
關鍵詞：建筑工程項目；分包管理
中圖分類號： TU761文獻標識碼：A 文章編號：
國外工程承包方面的管理人員所占到比例高，素質比較高，在承擔部分的建筑項目時，將全部的施工任務分包出去，開展項目管理方面的工作，項目管理工作專業化能提升項目建設的整體效益。建筑業自從大力實行項目管理體制后，逐漸形成施工總承包、專業性施工企業、將勞務作業為依靠的企業組織結構模式。然而，該理想的組織結構方式并沒有獲得很好的效果。除了專業性高的分部工程、分項工程是由專業性質的分包企業完成之外，絕大部分的施工任務由建筑總承包企業組織機械設備、勞務隊和建筑材料來完工。勞務隊素質低、專業化程度不一致。總承包商需要投入一定的人、財、物來管理勞務隊，管理精力受到牽制，難以提升管理水平。特別是社會主義市場性開放逐漸提升，國外的承包商、投資商逐漸進入，法規、政策法律逐漸融入到國際化，規范并完善建筑業專業化分包系統，是建筑市場發展的趨勢。
一、建筑工程項目分包管理對建筑市場、建筑企業的價值
1.我國建筑市場往專業化分包發展的價值
（1）專業化生產提升附加值的有效路徑
將顧客作為中心的市場需推動專業化分包與專業化管理，推動企業的發展。產品自身的價值是由基本值與附加值一起構成的，但是在社會競爭激烈的情況下，基本值已經非常接近，產品價值的提升一般在附加值上面。專業化生產是大力提升附加值的有效路徑，將推動企業實現專業化發展。
（2）專業化將提升建筑市場核心競爭力
建筑市場的競爭是非常激烈的，利潤空間逐漸縮小，分工也趨向專業化，提升競爭力將集中在提升專業技術水平上。社會發展整體向高效生產方式發展，專業化的趨勢充分體現了該要求。市場的多變與激烈的競爭，需要企業專心核心競爭力，市場專業化水平也會不斷提升。
（3）專業化法規體系趨于完善
我國政策法律將推動專業化分承包體系不斷完善。從建筑業資質劃分來看，表明高層次向專業管理型建筑綜合性承包企業發展，低層次逐漸向各個專業化分承包企業發展。最近幾年剛出臺的《建筑工程項目管理規范》也表明其將向項目管理方向發展，也希望創建分包系統。
2.建筑企業專業化分包對企業價值
（1）降低成本，提升生產率與利潤率
建筑企業需要放棄低端資源，過分依靠分包商來完成相關的任務，分包管理能力需要不斷提升；然而，專業分包隊伍與勞務隊需要提升技術水平、管理能力，采用新的機械設備，提升整體的生產率，并適當降低生產成本，進而獲取利潤率與生產率。
（2）企業將專注項目管理，加強核心競爭力
為了進一步加強核心競爭力，建筑企業必將拋棄低端生產資源，專注項目管理。對專業分包勞務隊伍或者分包隊伍來講，提升管理能力，培育專業技術人員，使用先進的機械設備，來提升專業化施工能力，為其今后發展的必經之路。勞務隊出現分化，穩定優秀管理技術與技術人員，成為固定職業人員；勞務隊同本身技術管理能力差異，分成大小不同的專業承包企業。專業施工能力為專業分包企業核心競爭能力。
（3）提升效能與應變能力的基本需求
為了更好適應新的變化，總承包商會給予項目外的處理變化權力，更多依靠外部資源。所以，為了提升效能進而對分包管理將越來也重要。專業性的項目管理，最終也會讓工程項目變得更為有效。小型專業化的是勞務隊與專業化施工隊伍，將提升技術能力與管理水準，強化企業本身的競爭力，能在市場內獲得更多的機會。這樣企業設備資源、人力將得到全面的利用，提升生產效能，增加企業利潤，增加企業的抗擊風險的能力。對社會來講，專業化分工將讓資源利用更效能，多余消耗將減少，企業基礎施工能力提升，減少生產物質的消耗，將變為利潤保管起來。社會生產發展轉向更高的利用方向發展。
二、建筑工程項目分包管理的措施
中小型企業專業分包公司人員專業性素養高，專業設備全，公司規模不大，方便進行管理，專業劃分全面而詳細。專業分包商要想在競爭中求得生存，提升自身，也需要提升項目建設效率。為了避免出現多次分包，需要承包商在該項目管理內，采取負責分包管理與施工相互結合的方式。
1.創建工程項目分包管理制度
（1）根據管理制度，確定工程的分包范圍
《合同法》、《建筑法》等的法律法規指出，主體結構工程并不能進行分包。企業按照企業承包工程的實際情況，確定主體結構工程，不能進行分包，而那些非主體工程，可以進行分包，經過劃分后，企業實施分包的話，才能做到有條不紊。
（2）對工程分包所用的報告、審批程序有全面的掌握
經過報告、審批之后，確保分包的工程并不是主體性工程，并且分包的原因是工程需要的新技術，而企業的還沒有掌握，或者是企業的設備、資源等方面的資源還不能全部滿足主合同的基本需要。通過這樣的一些規定，能有效避免出現違法分包的情況，進而給企業造成一定的經濟損失。
（3）便于對分包方展開資格審核
根據工程項目分包具體管理措施，能防止出現不具有資質或者是么有實際施工能力的分包隊伍來對工程進行分包，在確保分包合同簽署后能正常運轉，并且管理方面也會起到很好的效果。
2.審核分包資質，給分包方創建檔案
分包方選取的好與壞，對分包工程質量與施工內的管理產生一定的影響，并且《建筑法》、《合同法》等法律對分包方的資質也應該有明確規定，企業實行分包工作時，遵守相關的法律規定。應該從企業的合同管理部門對分包隊伍，采取統一性的管理，可以根據每一家的分包隊伍創建檔案，對每一次分包工程的隊伍，應該做好下面的資格展開審核。具體來說，需要從以下幾個方面出發：
（1）審核分包方人員素養、資產負債、機械設備的情況。通過審核全面了解分包企業本身的施工能力，識別分包方的履職能力。（2）對分包方之前的業績進行調查分包，充分探討分包之前的施工類別、履約等情況。來識別分包方是否在企業內分包工程，以及分包工程的范圍。（3）審核分包方的資質證書、營業執照、資格證書等證件，確定分包方能分包工程的類型。
3.建筑工程分包合同工管理
（1）確定合同分包工程的合同內容。這里的合同內容，既指工作內容，還包含分包工程價格構成影響的全部因素。合同管理的關鍵是在對各個承包商之間的責任弄清楚后，確定合同管理的范圍。（2）確定合同履約階段開展的合同管理。履約階段的合同范疇的管理，是對合同范圍來開展管理，采取下列措施來實現。一是，開展計劃通過總承包商根據合同的規定的實際要求來要求分包商來執行具體計劃。二是，質量監控分包商工程質量、分包服務是否與合同規定相符。三是，變更控制因為逐漸明細的特色，都會出現變更的情況，根據合同規定按照程序來進行處理，不僅做到合理公平，還要富有效率。合同執行的首要任務是監督分包商能真正履行具體的合同義務。四是，檢查績效。不斷檢查分包商是否是根據具體計劃來進行具體工作。
4.做好合同支付管理，做好索賠與仲裁方面的工作
一是，合同支付需要根據合同簽訂的具體簽訂時間來確定。二是，做好索賠與仲裁方面的工作。一般來講，合同中的雙方一定會出現爭端，解決該爭端需要在合同訂立時，爭端解決是依靠規則與程序來形成協議。爭端在出現的時候，可以積極尋找組織或者第三方組織進行解決，選取第三方應該讓雙方能獲得認可。在爭端的第三方在裁決之后，如果還不能解決的話，就邀請仲裁機構直接進行仲裁，直到去法院提請訴訟。
總之，未來建筑工程項目分包管理的專業化程度將向管理方向進一步分化，分包商就會向專業施工分化方向發展。本身的組織形式也將更為靈活，組織的界限更加模糊，總的承包項目團隊也會出現文化，總分包將更多針對任務臨時性團隊來完成具體工作。管理將更規范，合同管理地位日益突出，項目正式信息溝通更為規范，工作程序更為規范與嚴格。分包商授權的程度也會更高，分包商權力將增大，總包商將趨向業主提供周到細致的服務；分包商將趨向自我管理，并且那些善于進行自我管理的建筑工程項目分包商也會受到更多歡迎，也將推動建筑工程項目分包管理實現新跨越。
參考文獻：
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關鍵詞：建筑工程；施工；項目分包管理；措施
Abstract: along with the development of economy and the development of the modernization process, construction industry also into a vigorous development period. In order to effectively improve the development of the enterprise, all the construction unit is in constant for deepening reform, especially in the construction of the construction engineering project management reform, make corresponding management way more scientific, deep, and the widely. With the continuous development of construction engineering, set up a set of perfecting the system of specialization has become China's construction market of a kind of trend of development. This paper will simply building construction project of the analysis of the subcontract of management, and then puts forward the corresponding measures, we want to help the people.
Keywords: building engineering; The construction; The project management; measures
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A 文章編號：
隨著建筑行業的不斷發展，行業內的競爭也日益激烈，一些建筑企業在這種大的背景環境下，逐步突出了以顧客為核心的理念，以客戶為核心這種市場需求，加快了建筑工程專業化管理及專業化的項目分包管理，在市場的開放程度不斷提高的情況下，有效的規范并不斷完善我國建筑工程的分包體系，將更好的促進我國建筑行業的健康發展。
什么是建筑工程施工中的項目分包管理
所謂的建筑工程分包就是相應的建筑施工企業之間的專業的工程施工或者是勞務作業的承包和發包的關系，在分包活動當中，一般承包人只是將其承包的總工程中的一部分或者幾部分發包給一個活幾個分包人，簽訂相應的分包合同，承包人也要按照和同的相關內容向相應的發包人負責。
我國目前根據不同的交易對象，將建筑工程分包分為兩類，即專業工程分包、勞務作業分包。專業工程分包，主要指施工的總承包企業將其承包的總工程中的專業工程發包給想用的專業企業完成。勞務作業分包，則是指施工的總承包企業或專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給相應的勞務分包企業完成。
我國當前建筑工程項目分包管理的特點
主體具有特定性
通常情況下，分發包人都是在建設單位承接了相應工程任務的建筑業企業，而分承包人主要是從分發包人那里承接相應工程任務中的專業承包企業或勞務分包企業；分發包人和分承包人在市場中具有平等的地位。建設單位并不是分包市場中的主體，相關的行政部門或者工商行政機關也不是分包市場中的主體，它們主要是管理建筑市場的主體，它們同市場主體之間的關系就是建筑市場管理活動的縱向行政關系。
客體具有特定性
分包交易的主要客體就是承、發包雙方權利和義務共同的指向對象，一般相應包括承、發包范圍內的專業性的建筑產品或者建筑勞務。交易的客體一定是相關建筑工程中有相關法律法規及規章制度允許分包的工程部分，也就是說，交易客體必須不能是相關的法律、法規和規章制度禁止分包的部分。
主體之間的關系是一種平等財產關系
這種關系決定于承發包企業之間的地位是平等的，當然，在現實中也存在一些不平等的現象，所以相關的管理部門一定要對主體進行有效的指導、監督和管理。
項目分包管理中存在的問題
當今建筑市場的競爭日多元化，因而承包商在承攬相應的工程項目的時候，就必須降低一些利潤，只有利潤達到了最小化，才有更大的機會承攬到工程。在這種環境下，分包的價格就會有不同程度的下調，甚至低于社會的平均水平。這樣就很難保證分包工程的質量，同時還會導致分包隊伍的素質比較低、勞務市場缺乏技術人員、勞動力的素質低下等嚴重的后果，因而當今建筑工程項目管理存在著很多問題，主要包括以下幾個方面：
1、總的承包商回避相應的責任，分包商只是負責自己承包工程的管理，所以對項目的管理管理缺乏整體的系統性。
2、分包商為了降低成本，常常聘用素質比較低的管理人員和技術工人進行管理和施工。
3、一些分包商為了有效降低成本，就會在材料上動腦筋，以次充好，工程質量難以保證。
4、在工程施工過程當中降低相應的標準，施工質量達不到相應的技術規程、規范、和設計要求。
5、分包商常常延長施工進度，拖延施工期。
四、加強建筑工程施工中的項目分包管理措施
（一）建立和血合理的分包管理發展方向
建筑工程的項目分包管理一定要明確一個比較科學合理的發展方向，不斷提高建筑行業內分包商的專業程度，提升項目管理的靈活性，逐步淡化項目管理的界限，對其進行規范化的管理，從而更加適應我國的國情，增強分包商的權利，提高相應的授權度。總發包商的主要工作是為業主提供更加周到的服務；而分包商的工作重心是要不斷提高自身的管理水平。靈活地組件項目團隊，工程總包的項目團隊要分化出一些臨時性的小組，專門處理有關的任務；分包商要積極參與總包商項目團隊的有關工作。規范相應的合同、項目的正式信息溝通渠道等等，從而使工作的程序更加專業化、規范化和嚴謹化。總包商要有效利用合同來約束分包商，大量的使用相應項目補充協議，這樣能夠有效保證各方處于一種平等合作的關系當中。相應的工程進行總包后，具體的施工任務要通過相應的分包商進行并完成。分包商不僅要有專業的施工隊伍，更要有高水平的管理人才和先進的建設設備。分包商必須不斷提高自身的核心競爭力，可以將一些不重要的工作外包給更加專業的分包商完成。
建立并完善工程項目的分包體系
不斷提高企業的核心競爭力，增強專業化的技術水平，這樣才能更加適應市場上的專業化分工。不斷提升企業的專業化管理水平和專業化的分包水平是我國企業更能夠適應我國市場經濟發展的重要途徑，進而促進企業逐步走上專業化道路；近年來國家專門頒布了《建筑業企業資質管理規定》，有效促進了我國專業化分包管理體系的不斷完善。
（三）有效增強建筑企業的專業化程度
專業分包企業的核心競爭力就是專業的施工能力，所以相應的分包企業一定要不斷強化自身的施工能力水平，招聘具有高素質的管理人才和高水平的施工人員，這樣才能不斷提升企業的實力。實行建筑項目分包，可以有效降低相應企業的生產成本，進而提高相應的經濟效益，增強自身的競爭力。項目分包管理是企業提高效率和應變能力的必然選擇。
結論：
在我國建筑業不斷發展的今天，越來越多的建筑工程選擇了項目分包管理，而這也必將成為我國建筑行業發展的主流趨勢。通過項目分包管理，可以有效的降低企業的生產成本，進而提升經濟效益，利用項目分包管理，更可以不斷提高我國建筑行業內的專業化，從而不斷提升建筑產品的質量。雖然當前在項目分包管理中還存在著一定的問題，但相信通過相關行政部門的管理和企業自身的不斷努力，一定會不斷提高項目分包管理的水平，進而促進我國建筑業的健康發展。
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在全球經濟一體化的當今世界，工程項目日益大型化、復雜化，國內建筑業無論從產業內涵還是業態形式，都在發生著巨大的變化，已由突出“制造”內涵的產業特征向突出“服務”內涵的產業特征方向轉變。為迎接新的挑戰，我司選擇了工程總承包發展戰略，在全公司系統內打造具有領先水平的“全能型”和“全候型”的項目總承包管理模式。就目前經濟發展來看，專業分包管理是總承包管理的薄弱環節。
1多專業交集是總承包管理的矛盾爆發點
管理現狀分析與市場反饋:機電、裝飾工程，是工程產品交付業主后對客戶體驗影響最重要的分部工程，總承包項目中大部分專業分包都屬于這一范疇。項目在進入機電裝飾施工階段后往往存在“打亂仗”現象，客戶的不滿意反饋也集中在這個階段，主要表現如下:①綜合管線交集影響吊頂標高而反復變更修改，影響裝飾施工進度;②各專業分包相互有交集的技術問題沒有匯總并分析解決，后期造成大量變更;③施工作業內容各專業有交集的部位相互推諉，無單位負責實施;④各專業(機電專業之間、土建與機電、裝飾與機電等)工序交集相互影響不能提供作業面，造成部分作業線路甚至是關鍵線路無法按時完成;⑤平面及運輸交集，平面混亂，運輸通道不暢，施工效率低。通過上述現象可以得出，多專業交集矛盾突出會導致項目管控風險增大。客戶希望此階段的各種矛盾能夠提前得到分析和解決，使總承包管理井然有序;市場對此有著強烈的需求，也意味著管理有改進的必要性和緊迫性。
2接口管理是發展總承包管理的關鍵突破點
2．1總包管理矛盾點與接口定義
要理順這一階段的管理，首先就要分析一下機電裝飾施工階段的主要矛盾是什么，根據這一階段客戶的不滿意反饋可以看出，各專業分包交集部分的管理，需要重點加強。“術業有專攻”，之所以選擇專業分包，就是為了整合資源，把專業的事做得更好，因此，應該清晰認識總包和專業分包各自的管理重點。對專業分包來說，單純自身的問題較易解決，但對于需要合作的各相關方交集的部分，由于管理權限的問題很難處理和解決。總包方應該組織對交集部分，即接口，進行識別、分析界定及管理。這里的接口，是指某事物與其他事物之間相互的聯系。這是目前專業分包管理的薄弱環節。
2．2接口關系識別
根據接口的定義可以對機電裝飾施工階段主要矛盾進行接口識別，如表1所示。從表1中可以看出，接口關系分為空間、功能、時間關系等，分析發現空間、功能關系的識別需要專業知識技能，時間關系則需要計劃管理能力，識別需要管理技能。
2．3接口工具、接口界定
對接口識別后，需要用工具找出具體接口，以便進行管理。實際上，通過接口表和接口圖就可以找出具體接口，接口類型如表2所示。就一個工程來看，為方便管理，需要把整體劃分成單元，將項目按樓層、區域等劃分成各自獨立的空間(見圖1)，這樣才可以細致地列出接口表。以某工程為例，首先，對下圖中的獨立空間整理出接口表(見表3)。下面列出功能接口表和精裝頂面空間接口表(見表4)，而綜合布管和綜合接口表容易理解，這里不再單獨列出。其次，根據接口表繪制獨立空間接口圖(見圖2)，圖中應注明各專業功能上的接口要求。從圖2可以看出，各專業管線空間上的復雜聯系，裝飾與其他專業的邊界關系，裝飾平立面與機電末端設備的關系;同時，專業間為了實現某種功能而存在相互聯系，比如專業和專業間存在信息輸入與輸出接口。這些接口矛盾可通過接口圖予以確認，圖2的接口綜合圖顯示了該區域的各種接口。功能關聯表如表5所示。根據接口表和接口圖，可以清晰看出合同接口、設計接口的具體內容。工序只要根據接口圖梳理時間關系就可以形成工序接口表。具體如表6所示。通過進一步分析，可以界定出接口圖表編繪的主責方(需求方)，具體如表7所示。這些接口如果以土建人員的專業知識來進行分析界定，表面上看似有難度，其實只要深入剖析，就可以找到彌補專業知識能力不足的途徑。
3多種管理模式是總承包管理的重要落腳點
對接口進行識別、分析界定及管理所需要的能力，與管理模式的選擇密切相關。根據項目組織架構的特點和客戶的不同需求，可以采用不同的管理模式來解決能力不足的問題。下面列舉4種管理模式進行分析。1)管理模式1總承包方負責按照流程制度對接口表、接口圖進行收集、會商、評審、下達、檢查、糾正等，依據接口需求方作為主責任方的原則，明確不同接口的分包責任方，由需求分包方具體負責編制和落實。這種模式對總承包方的能力要求主要是組織能力。2)管理模式2總承包成立專門的工作小組，具體負責接口表和接口圖的編制，再經各專業分包會審后下發實施。這種方式對工作小組的專業業務能力要求較高，要求這個團隊具備各專業的業務知識，對接口須有知識積累，這種模式需要堅持長期的實踐積累才能逐步成型。3)管理模式3總承包成立專門的工作小組或委托某個專業分包，具體負責部分總包方認為比較重要(或者已經具備業務知識能力)的接口表和接口圖的編制，再經各專業分包會審后下發實施，不重要(或者不具備業務知識能力)的采用模式1的辦法。這個方案難度介于方案1和方案2之間，可逐步實施，過程逐步積累并培養團隊能力。4)管理模式4目前港資業主多采用直接委托某個機電分包作為機電總承包管理方，一般情況下會選擇空調專業分包方，這種模式只能解決機電裝飾階段最棘手的機電綜合排布的問題，其他的接口問題無法有效解決。所以港資業主多會選擇總包方旗下的機電單位負責機電總承包管理，希望這種方式可以促進其他接口問題的解決，但由于企業組織架構的特殊性，機電與土建總包的協調效果不佳，無法滿足業主的期望值。上述4種管理模式可以根據項目的組織架構、客戶的需求來進行選擇，對大部分項目而言，第1種模式更容易實現，總包方建立起相應的流程制度即可。這種模式不僅可以解決業主的大部分不滿意問題，而且便于推廣。
4外部合作是助推總承包管理能力提升的有效平衡點
總承包管理要求的專業分包其他管理能力，如專業分包采購、設備采購、測量、平面、運輸、質量、安全管理等，這些管理內容由于各相關方存在弱接口，管理相對容易，但是由于專業知識上的局限性，土建管理人員一般會認為部分內容管理實施難度較大。其實不然，比如專業及設備采購，最重要的環節是方案(技術參數)比選，在比選過程中，不同的專業公司(設備廠家)會主動分析各家優劣，在比選中學習，過程中就能有效掌握相關能力，當然對于跨國采購這樣的復雜內容，由于涉及到各國法律法規、設備監造、設備運輸等特定的專業知識，可以聘請顧問或咨詢公司來幫助進行采購。測量、平面、運輸等土建管理人員具備相應的業務技能知識，只需對各分包的需求認真統計分析并做出計劃即可。質量管理只需要請相關經驗豐富的專業人士對我們的管理人員進行短期培訓，管理過程中再通過理論結合實踐提高能力，而安全管理則是現有總包管理團隊的強項。
5結語
【關鍵詞】總承包，管理，建筑，合同管理
【 abstract 】 this paper first construction contract management of the principles of simply analysis, and then introduced the current contract of the specific management mode and construction contract models under the contract management, etc., based on the contract management on the purpose of the contract management discussion, to believe that can provide reference for practice.
【 key words 】 general contracting, management, construction, contract management
中圖分類號：TU723.1文獻標識碼： A 文章編號：
隨著當代經濟的快速發展，我國房地產企業的數量不斷地擴大，工程的施工面積也呈現出越來越大的趨勢，當然，對電氣和管線系統的要求也越來越高。高層建筑群等規模較大的建筑等在城市里不斷涌現，這些工程呈現出一個共同的特點就是：施工面積大、工期短。在具體的施工中，一項工程往往會被分包給多個施工單位分別進行施工，交叉作業，總承包管理便是由此而產生的。大型施工企業利用自身健全的管理體系等優勢，對大型工程實行總承包，然后成立總承包管理部，對分包的工程進行管理。因此，提高總承包方的管理能力成為了現代企業所面臨并亟待解決的問題之一。
一、簡析施工總承包管理的原則
在總承包管理中，施工總承包商對工程中出現的所有問題負責。無論是對分包商的選擇，還是對材料的選擇，都是由總承包商做出選擇的。在選擇中要以工程和業主的利益為重，不論是自己選定的還是業主指定的分包商都要公正的對待，在施工過程中，要以確保整個工程能夠順利完成為中心，避輕就重。在總承包管理中一如既往的堅持科學發展觀，以科學的原則對待每個工程。由于總承包管理涉及眾多環節，很多工作很難直接達到預期的效果。所以，對此要保持嚴謹的態度，用先進、科學的手段進行協調管理，只有這樣才能更好的達到預期的效果，并體現出管理的水平和質量。科學的管理方法可以合理的避開不足的方面，并調配好優勢力量，才能充分有力的發揮各方的積極性和創造性。
就工程的施工全過程而言，分包商應該被納入一個統一的管理體系，只有通過總承包商的統一管理，才能夠互相協調，更好的運作。為安全、高效的完成工程奠定基礎。在對工程的協調管理中，總承包商將發揮權威性。對分包商的施工進度、以及質量安全等方面進行有效的控制[1]。另外總承包商還需要配備比較專業的監督協調工程施工的工程師，對分包商進行日常監督；及時深入現場，結合合同內容，對施工過程進行控制，最終達到確保合同條款得到履行。
二、總承包的具體管理模式
首先，總承包商需要提出一個切實可行的目標，這個目標不是空穴來風，而是要經過分包商確認可以最終實現的目標。在管理學的目標管理中，對目標的確定性與可完成性進行強調，并通過簽署合同的方式最終確定，對各方予以約束。在總承包商對項目進行目標管理的過程中，應該采取跟蹤管理的方法，以此作為在實現目標的過程中可以滿足相關要求。總承包商一定要在分包商進行施工的過程中對進度、質量、安全等各個方面進行多方的跟蹤檢查，問題一經發現，立馬通知分包商進行整改，如此之外，也要對一發現問題進行復檢。對工程中所碰到的問題要建立完整的資料。作為工程施工總承包的管理方，如果全部行使管理權，將會出現力不能及的現象，只有將管理權部分進行分撥，才能夠更好地行使管理的職能。近年來，從大量國內外的總承包實踐中，我們在授權管理運作方面積累了大量而豐富的經驗。我們要根據具體的工程項目情況和要求進行授權，并通過合理科學的權限界定，對工程進行分包。因此，充分調動各個部門及分包單位的積極性能動性，提高員工的工作激情，最終確保總承包項目各項管理目標實現。
三、施工總承包模式下的合同管理
在施工總承包的模式下，合同管理主要由工程變更、計量支付等方面構成。總包和監理工程師依據這些特點對工作制定詳細成程序和細則。盡量使合同可以實現規范化和程序化，降低由合同而引起爭端的可能，加快對此類問題的解決速率。
（一）、工程變更的管理
工程的變更可以分為：變更單價、變更管理程序。具體為：
1、如何確定單價的變更
（1）總承包商要以最終結算的工程費為準，根據《施工總承包補充協議》的有關規定作為執行依據，在施工中進行的支付要以暫定清單上所列單價為準，如果暫定清單中沒有相同或類似項目單價，便可以套用變更工程單價，具體價格由總包商、監理、和業務三方通過協商共同敲定。
（2）總承包對承包人的變更單價則要根據招標文件中的有關條款加以確定。變更估計的原則具體為：如果在中標工程量清單中可以找到相同或類似的項目單價，可以套用此單價；如果在清單中不存在相同或類似項目單價，或者雖能找到卻無法套用，則需要由承包商制定單價列表，由其同總包商、監理三方共同商議決定。如不能達成一致，則采用暫定單價，其最終要依據合同條款確定。
2、變更管理的程序
（1）、當變更出現時，需要由承包人或者總包商提出變更申請，在通過實地調查后提出變更方案，最終由業主和監理工程師考察現場后確定，監理工程師此時要下達變更令[3]。
（2）、由業主或監理提出的變更，則不需要申請，由監理直接下達變更通知。
（二）、計量支付的管理
在總承包的管理模式中，對計量支付的管理辦法需要進行分階段實施，具體可分為兩個階段：
1、承包人以經建立簽認后的質量檢驗單為依據來簽訂“工程中聞計量單”，再向總包商申請計量，總包商派員對申請計量進行通過諸如圖紙、原始憑證等核查，最終根據承包人提供的信息確定工程的質量和數量情況。
2、承包人按照規定的格式對月進度進行編制報表，經簡歷前人后，送總包方進行匯總審核。
3、在合同規定的期限內，總包商依據已經批復的月支付憑證對承包人進行付款。
四、施工總承包合同管理的目的
隨著建筑在工程上的逐漸完善，建筑工程施工也正在細化發展，建筑方通常將復雜的工程交給一個總包商，與之簽訂總包協議，再由總包商確定分包商并合其簽署合同。工程總包商再此處于一種相對特殊的地位，起到協調業主和分包商關系的作用。由此可見，總包商的制度是否嚴密關系到一項工程是否可以順利完成。各方應該充分認識到承包商在合同中的關系及權利義務。由分包商行為而導致后果都由總包商負責。總包商在對分包商進行選擇時，一般都樂于選擇和自己存在長期合作關系的伙伴。
五、總結
總而言之，對施工實行總承包管理及合同管理是為了安全、及時完成工程的需要，也是未來建筑業發展的趨勢。在建筑中結合實際不斷地對總承包管理接合同管理提出創新，才能更好地適應建筑業的發展。在此過程中也要深化設計，加強培訓和教育的力度。
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關鍵詞：勞動定額 勞務分包管理 應用 修正
在工程人工費的概算上，勞動定額一直起著決定性的作用，勞動定額簡明的講就是在規定的單位時間段內所完成的工程項目的數量。在工程的勞務分包管理中通常都是以勞動定額為測算依據的，勞動定額作為計算工人勞動量的標準廣為使用。人工工資的統計形式大致分為計時工和計量（件）工兩種形式，所以勞動定額制定的是否合理，對人工費的概算以及對應的合同的擬定、履行和驗工結算上都有很大的影響。本人為了保證勞動定額實施過程中的實時性、有效性和可行性，同時也為了解決勞動定額在實際操作中出現的問題，尤其在勞務分包管理方面，對勞動定額的以下幾點應用進行探討：
1 勞動定額應結合實際市場對人工費的調控變化對勞動定額進行調整和修正
在工程的勞務分包管理中，勞動定額一直扮演著最重要的作用，工程造價越來越被重視同時，勞動定額作為最基礎的依據之一也隨之日趨完善，但勞動定額在實際中的應用中還是存在著較多的問題，尤其是在勞務用工工日單價這個問題上，勞動定額規定的工日單價較當下的市場平均工日單價差異很大，這就會發生很大的爭議。建筑工程中，人工費所占的份額越來越大，先由原來的15%左右快速的上升到了25%左右。所以在勞務分包管理過程中我們經常發現，根據勞動定額測算出的定額人工費較現有市場的價格差異巨大，這基本都集中體現在工日單價上，這就需要在工程的勞務分包管理過程中，對勞動定額進行調整和修正，進而合理的測算人工費和控制人工成本。勞動定額測算的單價與市場單價差異較大的主要因素有以下幾點：
1.1 時間因素
現今所使用的勞動定額未能趕上市場變化的節奏，大多都是前幾年甚至是前十年前制定的勞動定額，不能與實際發生工費狀況相匹配，所以需要我們先依據勞動定額初步制定出來，然后我們充分對當前市場人員情況、人工工日單價狀況進行調研、分析，結合工程實際狀況，確定出合理的人工綜合工日單價等勞動定額數據，然后對勞動定額進行調整和修正，從而加強勞動定額的有效性和可行性。
1.2 環境因素
根據勞動定額測定出的人工費，除考慮時間變化以外還應考慮工程所處的環境因素，如在有水或無水的環境中作業，在高空或深坑中的環境中作業等，這些都會影響工程中單位時間段內所完成的工程項目的數量，所以我們要結合實際環境狀況對勞動定額進行有效調整。
1.3 地域因素
我們在使用的勞動定額時也要考慮到地域上的差別，主要由于每個地區的人工費單價不近相同，地區的變化會有勞動力的不同，生活水平的情況以及造成人員上的成本支出消耗上增加或減少，在勞務分包管理中，都會影響到單位時間段內所完成的工程項目的數量，所以我們也要針對地域上的變化，對勞動定額進行調整。
2 勞動定額的制定應結合現場施工所使用技術工人的實際狀態進行調整
根據勞動定額測算出的定額人工費，往往沒有真正結合實際施工人員實際工作水平，勞動定額上所體現出的工作效率不能與實際的工作效率進行接軌，這往往給工程中發包、承包的甲、乙雙方洽談中，造成了人工費等在概算時和實際發生上技術數據出現沖突，如：在某項作業中由技術能力較好的熟練技術工人（俗稱“大工”）作業，雖然其每工日單價較高，但在實際的施工中，靠其較好的技術能力以及快速的熟練程度，往往其會比兩個以上的一般技術工人施工進度迅速得多，所需工時也隨之縮短，工程質量也能有所加強，實踐中綜合體現的成本也是最低的，效果也是最佳的，所以應該在勞務分包管理中能考慮這個因素，即在工程項目作業飽滿的狀態下，控制提高熟練技術工人進場比例；而工作項目技術要求不是很高，作業項目不飽滿的狀態下，我們控制降低高日薪的技術人員進場比例，也許會使人工成本的提高，但是在成本整體上來看，這樣的對人工管理會節約出很大一塊綜合成本（人們通常所說的“人、機、料”總費用），從而達到良好的成本控制效果。在勞務分包管理中，根據勞動定額的人工費的測算，應該與施工人員的狀況以及施工狀態的變化結合起來，對定額人工費進行切合實際的修正，同時把握好施工各個階段的人員狀況和調控，作業人員與修正的人工定額能夠相呼應，這樣制定出的人工費才能與人員實際狀態接軌，真正做到將工人技術高低、貢獻大小、評定勞動效果納入勞動定額當中，使之更加合理、有效。
3 勞動定額與勞務分包中工序分包模式的結合
勞務分包管理過程中，我們發現依據該工程的作業項目，確定出該項目各個工序并以該工序的工程量為驗工依據，并利用勞動定額，結合實際情況確定和測算出相應的工序以及工序分包單價，同時分包單價可以在勞動定額的測算的基礎上，附加該工序所需的小型機具和小材料的費用（該小型機具和材料由分包方的前提下），進而演變成勞務分包管理當中的工序分包模式。這種模式更能有效對勞務分包方進行規范化，達到工程的綜合成本有效控制的效果，可操作性較強。落實到工序分包后，對工序實施使用人員更加明確，對人工成本階段性控制和施工的安全、質量上控制更加有效。
因此工序和工序單價的確定是工序分包最重要的環節，這就需要我們依據勞動定額，結合施工具體工序的人員狀況、地點、環境等因素，制定出適用于該工程的工序分包單價，保證有效的對勞務分包方的各個方面進行管控，達到了節約人工成本的目的。
