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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式的構成要素，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：商業模式構成要素；Osterwalder模型；魏朱模型；創新
一、Osterwalder和魏朱關于商業模式構成要素的觀點
（一）Osterwalder的九要素模型
該模型由Osterwalder提出，他指出商業模式應該包含四大支柱――產品或服務、資產管理界面、客戶界面和財務，這些支柱下還包含九個構成要素――價值主張、目標消費群體、分銷渠道、客戶關系、資源配置、核心競爭力、合作伙伴網絡、成本結構、盈利模式。這個模型用于分析公司經營中的商業邏輯，它描述了該特定實體所能為其客戶提供的價值以及實現（創造、推銷和交付）這一價值并產生可持續盈利收入的要素（公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等）。他還給出了各要素的內涵及之間的聯系及每個要素的內在含義。這些要素之間的關系所建立的商業模式關系圖如下：
其中，箭頭指向部分表示分析時需要考慮的子要素，比如：對消費者分析時應該明確其分類標準，才能找到目標客戶；對渠道討論時要分析公司與消費者如何建立聯系等。實線表示要素間存在的聯系，對一個要素分析時應該連帶考慮與之相連的要素。〖BP（〗比如：對渠道進行討論時，應該結合價值建議和消費者的情況來考慮，他們會對渠道產生影響；對價格進行研究時，應該考慮產品或服務能為消費者提供什么，其在渠道鏈中處于什么位置，這些都對價格的制定產生影響。虛線框表示四大支柱各包含的要素，比如：消費者界面包括：渠道和消費者分析。
該模型由于要素概括全面，關系表述清楚，四大支柱可以單獨作為一個獨立分析模塊使用，簡明扼要的表示出組織的商業模式的優點，當時被應用于諾基亞研究院《諾基亞研發體系商業模式改進實施方案》項目。但運用者該模型進行分析時，需要對各模塊的要素予以澄清；各個要素之間存在聯系，容易造成歸類不清楚；模型要素較多，較為復雜，對于商業模式較為簡單的組織適用性較差，因此提高了應用了難度，并且有些要素之間的邏輯關系還有待商榷。
（二）魏朱六要素模型
該模型由魏煒、朱武祥、林桂平（2012）提出，他指出商業模式應該包括以下6個要素：定位、業務系統、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構、企業價值，如圖2。其中定位指企業滿足客戶需求的方式（產品、客戶、需求和方式）；業務系統指企業選擇哪些行為主體作為其內部或外部的利益相關者（構型：連接的結構；關系：交易內容、交易方式、交易性質；角色：〖JP3〗有一定資源能力的利益相關者）；盈利模式指以利益相關者劃分的收入結構、成本結構以及相應的收支方式；關鍵資源能力指支撐交易結構背后的資源和能力；現金流結構指以利益相關者劃分的企業現金流流入的結構和流出的結構以及相應的現金流的形態；企業價值指未來凈現金流的貼現，對上市公司而言，直接表現為股票市值。
把商業模式定義為利益相關者的交易結構，打開了企業黑箱，能夠為理解、診斷、設計、調整企業商業模式提供全面的視角，也使我們可以把商業模式與戰略、管理等概念加以區別，凸顯了商業模式概念和理論體系可以，而且需要作為管理學科的重要分支，獨立存在和發展的必要性。但將商業模式定性為一種交易結構，本身值得商討。如果說商業模式是一種交易結構，即商業模式里所謂的利益相關者的交易關系的一種列舉和排序，僅僅是概括了商業活動的參與者的角色，較少的反應角色之間的關系。〖BP（〗其次，這種商業模式模型包括定位、業務系統、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構和企業價值等六個方面，這類似商業計劃書或者構建商業模式的框架，不能全面的反映商業模型的內涵。最后，從外延看，這種定義容易造成商業模式的狹義和趨同，企業有商業模式，其他組織也有商業模式，而對于有些非盈利性組織而言，它不一定必須是什么交易結構，也不一定非要什么盈利模式。商業模式是為研究和實踐獨特的商業活動而誕生的，是一種有明顯特征的個性的，是鮮活的，而不是共性的，也不應該成為一種概述商業活動基本原則和規律的大而泛、廣而全的定義。
二、創新視角選擇
目前而言，有關商業模式構成要素的研究主張非常龐雜，從不同企業實際出發，自然會衍生出多種研究流派和觀點，究其原因還是學者在對商業模式進行研究時采用了不同的研究視角。研究視角的好處在于幫助我們撥冗去繁，有效地避開細枝末節，準確地抓住所要研究問題的關鍵和要害。關于商業模式創新理論研究可以基于不同的參照系或基點開展研究。而商業模式創新不僅要考慮企業內部各要素的作用及其關系，更要考慮到企業外部環境的變化，因此商業模式創新也可基于不同的視角：（1）基于不同類別的商業模式創新。原磊（2007）認為包含四大類商業模式，即經濟類、運營類、戰略類和整合類商業模式，出現以上分類，均來源于研究學者的側重不同，基于不同類別的商業模式創新將更有針對性。（2）基于外部環境視角。由于企業經營都有一定的外部環境，本文提及了技術、消費者、競爭、商業環境，及它們構成的系統對商業模式創新的影響，基于外部環境視角能夠關注到外部驅動力對商業模式創新的影響。（3）基于要素視角。對于系統類的商業模式，其把商業模式定義為一個系統，系統有各個構成要素，基于以上分析，本文認為Alexander Osterwalder的九要素模型和魏朱的六要素模型較能反映商業模式的實質，因此要素視角的商業模式創新，可以拿以上兩個觀點做參考。（作者單位：河南財經政法大學）
參考文獻：
[1]Afuah，A.，Tucci，C.L.Internet Business Models and Strategics：Text and Cases[M].NY：Graw一Hill，2001.
[2]Osterwalder，A.The business model ontology -A proposition in a design science approach[D]1University de Lausanne，2004.
摘要：21世紀移動互聯網時代背景下，信息高速流通的同時，消費者的需求變化也越來越快，產品的更新隨之也越發頻繁，營銷職能的重要性更加凸顯。在企業商業模式版圖的設計和運作中，越來越需強調營銷模式的設計。而關于營銷模式的研究，也不斷受到學術界和商業實踐者的關注和實踐，本文基于對商業模式的分析，指出營銷模式構成是圍繞顧客價值主張為核心，包含驅動模塊、分析模塊、支持模塊三個構成要素，并為營銷模式的構成研究提供理論依據和實踐借鑒。
關鍵詞 ：營銷模式，商業模式，構成要素
中圖分類號：F713 文獻標識碼：A
引言
在企業實踐中，通常將營銷模式歸為商業模式的一個方面或面向市場的模塊之一。在競爭激烈的環境下，競爭對手們紛紛打造強勢的商業模式，以更好運作企業和維持市場地位，而在面對反復無常并持續變動的消費者需求，營銷環境變得更加復雜，現代企業迫切需要科學的營銷模式體系，以更好地指導企業進行營銷活動，并帶來持續的競爭力和現實的財務績效。現代營銷模式的體系已不僅僅是傳統簡單的產品-銷售路徑，而逐漸成為商業模式重要的核心模塊。本文基于現有企業商業模式的研究，闡述構成營銷模式的三大要素。
1、營銷模式內涵
關于營銷模式定義的學術研究有很多，但仍沒有統一的規范定義。本文將通過解析商業模式要素并結合企業實踐過程中所涉及的營銷問題指出何為營銷模式。
1.1 以解決營銷問題為核心的營銷模式
什么是模式？模式指的是為解決某一類問題的一整套方法論，一個體系。顧名思義，營銷模式解決的則是以營銷問題為核心的一整套方法或體系。而營銷問題本身包含了4P、消費者行為學、營銷管理、市場、品牌、STP等諸多理論研究以及實踐問題。
1.2 商業模式中的營銷構成要素
關于商業模式的研究有很多，有國內學者基于國內外的文獻綜述，提出商業模式具有九大構成要素模塊：產品價值、戰略、市場、營銷、管理、資源整合、資本運作、成本、營收[1]其將營銷模式定義為：企業如何制定市場策略以開拓市場和建立渠道。其主要立足初創企業尚未形成競爭格局進行定義。此外，國外學者Alex[2]基于理論和實踐整合的基礎上，提出具有較強實踐指導意義的商業模式畫布模型，其主要包含九大構造塊：客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構。其中客戶細分、客戶關系、渠道通路作為前端市場部分，核心資源、核心業務、重要合作作為企業內外對前端市場的支持活動，雙方以價值主張作為中心。不僅適用初創企業紙上談兵階段，對已經實踐中的企業進行戰略優化同樣具有重要借鑒意義，但關于如何優化策略并未做深度闡述。國外學者基于實證分析，從商業環境下的供應鏈角度提出彈性商業模式[3]，其主要從商業模式構成及模式導向倆者的結合，引導彈性商業模式，認為商業模式構成包含供應鏈網絡，即上下游和供應鏈成員的關系類型，還包含了交易契約、利益相關者影響，所有權相關方面。而模式導向集中體現在解決營銷問題，由顧客導向、競爭者導向、跨職能整合三個構成要素構成，此處的顧客導向包含了供應鏈上下游廠家、商、經銷商及最終消費者。商業模式的核心是為最終消費者創造價值。
為企業設計商業模式是非常不易且復雜的，本文認為，企業商業模式構成主要從企業所處供應鏈網絡的外部性影響、渠道控制、各方信息流動的暢通、以最終消費者價值實現為主的市場導向、內部運營管理、成本營收幾個方面進行研究（見圖1）。而營銷模式則基于內外部的企業運營支持、最終市場的深度分析、最終消費者的緊密關系維護、執行策略幾個方面進行研究（如圖2）。
基于此，本文將營銷模式概括為企業為解決在與目標市場交互過程中所產生的營銷問題，運用分析工具洞察企業所處宏微觀環境，在企業現有產品和資源的基礎上，制定針對特定營銷問題的解決方法體系，主要包括戰略分析、流程支持、執行驅動的三個方面，戰略分析涉及到戰略層面，將營銷的作用放到戰略層面考慮，注重分析；而對于流程支持則是需要內部管理流程的優化，更快更好的在戰術層上提高營銷優勢，執行驅動涉及到具體營銷方案的實施，更加細節化的實際操作，即如何將營銷計劃落實到具體。
2、營銷模式三要素設計
作為商業模式市場前端的營銷職能越來越重要的時代，營銷問題的突出使得企業營銷職能越來越體系化，為了解決這些營銷問題，企業做了相當多的嘗試，從而也形成了營銷模式的多樣性。本文初步提出營銷模式要素為包含以最終消費者價值主張為核心的驅動模塊、分析模塊、支持模塊三大要素（如圖3）。
分析模塊：注重市場分析和營銷工具的開發及使用，針對消費者、競爭等不同的導向為企業量身定做切實可行的營銷思路和數據支持。體現在企業對市場的戰略性關注、及時定位和調整企業經營戰略方向，在營銷部門則體現在更加有效的策劃和分析能力，為領導層制定戰略決策提供高效的分析支撐，在與消費者互動的過程中，更多的注重消費者體驗以及與品牌互動等過程，如何從全局出發，提高企業的動態營銷能力，分析模塊是企業對營銷戰略制定能力的體現。
支持模塊：貫穿營銷模式始終的統一路徑，在企業及環境分析的基礎上，確定適合企業自身的營銷思路，用來指導企業管理實踐過程中如何緊密圍繞顧客價值主張這一核心進行。體現在營銷過程的統一性，需要將營銷思路內化為企業流程，支持營銷活動及營銷戰略的正確實施。本文認為資源支持不僅包括人力和財務層面，還涵蓋企業現有的渠道規模及平臺資源，作為基礎設施等硬件層面也是重要的支持。要將營銷理念和企業歷史經驗相結合，使得企業面向市場時成為統一的整體，緊密的流程使企業整體能夠快速使用動態的市場，在面向消費者時，企業品牌能夠始終保持統一的集體。
驅動模塊：營銷模式的成功實施不僅僅取決于企業對市場的競爭定位以及自身營銷管理的統一性，還取決于支持營銷模式運作所需要的行動。企業通過各種各樣的服務及營銷活動與顧客產生關聯，營銷活動作為非常重要的營銷手段，無論哪一種營銷模式都需要借助營銷活動實現其目的和解決營銷問題，那么營銷活動的執行效率及效果就是使企業營銷模式成功的必不可少的關鍵環節。而執行活動的主體是人，即便是企業或虛擬網絡，最終操作也是由人來執行，所以人作為執行主體，其態度和能力將對活動執行過程產生重要影響。在實際操作過程中，還需要把握關鍵節點管理及動態糾偏，在對消費者行為的深刻解析的基礎上，制定營銷活動，并優化執行過程的靈活變動，針對消費者的興奮點進行營銷活動設計及執行[4]。
3、本文總結
本文經過對相關營銷模式初步分析，從商業環境視角闡述關于營銷模式的基本構成，為進一步研究提供一定的理論支持。同時，因營銷模式的多樣化，本文所涉及到的方面有限，關于其構成模型是否能夠在實踐中應用于對企業營銷模式的分析和設計還有待進行實證分析以支持。在國際競爭越來越強的情況下，如何創新設計和調整企業自身的營銷模式是我國企業所面臨的重要問題，選擇什么樣的營銷模式是最適合企業自身的，則是首要考慮的問題。企業及所處環境的不同，營銷模式也有所區別，營銷模式并無優劣之分，能夠為企業現階段及長期帶來企業和社會價值，就可認為現階段的營銷模式是適合企業的。營銷模式的設計需要企業基于自身和市場的正確分析和定位，借由企業內部管理驅動營銷模式的實施，并給予所需要的資源，使營銷模式得以有效實施。
單就營銷活動而言，執行活動的主體不僅僅是個人，而是來自不同部門不同職能的一群人。高效的執行工具和流程設計能夠提高人在活動執行過程中發揮能力的效用。企業營銷活動可粗略分為：前期準備，活動執行，活動總結。前期準備包含了方案制定，人力和財力等資源籌備，企業內部預熱等方面，此過程側重在計劃職能，企業通過滾動計劃時間表及關鍵流程分工等高效率工具使企業上下明確職責和權限，充分做好活動準備。
參考文獻
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【關鍵詞】MOOCs網站 商業模式 畫布模型
MOOCs網站――Massive Open Online Courses（大規模開放在線課程）是大數據時代在線教育高等教育領域出現的一種數字化的新型課程形式。MOOCs網站以大模（課程學習者數量多）、開放式（課程資源及信息的開放）以及在線化（基于網絡授課，無時間和地點限制）等特征在全球范圍內吸引了數以百萬計的學習者和關注者。MOOCs網站旨在為更多的人提供免費學習的機會，但其運營和維護成本是不能忽略的，MOOCs網站的可持續發展離不開盈利途徑和商業模式的不斷創新。對于MOOCs網站供需雙方而言，商業模式描述了其所能提供的價值以及創造、實現這些價值并產生利潤的途徑。對MOOCs網站商業模式的研究有助于促進MOOCs網站商業化運營的優化與完善，使其根據不斷變化的環境和需求及時做出調整和創新，以實現MOOCs網站的可持續性長期發展。本文以商業模式畫布為工具對MOOCs網站商業模式構成要素進行探討，詮釋MOOCs網站商業模式的深層內容和共性特征，以期對MOOCs網站商業模式的進一步挖掘提供參考與借鑒。
一、商業模式畫布
商業模式畫布是由Osterwalder和Pigneur提出的一種用來描述商業模式、可視化商業模式、評估商業模式以及改變商業模式的通用工具。客戶細分、價值主張1、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要伙伴以及成本結構等9個要素是該商業畫布的組成要素[1]。其中：客戶細分是企業想要服務的人群或組織；價值主張即企業的核心賣點，描述了企業面向特定目標客戶創造價值的產品或服務載體；渠道通路描述企業如何溝通、接觸、影響細分的目標客戶，并向其提品和服務；客戶關系描繪企業與特定細分客戶群體建立的關系2類型；收入來源指企業從細分客戶群體獲得經濟收益的途徑；核心資源描述了讓商業模式有效運轉所必需的最重要因素；關鍵業務指為了確保其商業模式可行，企業必須做的最重要的事情；重要伙伴指讓商業模式有效運作所需的供應商與合作伙伴的網絡；成本結構描繪運營一個商業模式所引發的所有成本。通過在“畫布”上對這九個要素逐層深入描述，特定企業的商業模式圖就能夠清晰呈現出來。
二、MOOCs網站商業模式畫布的構成要素
前文所述的商業模式畫布模型能清晰描述出企業捕捉和創造價值的基本原理，下面將從商業模式畫布的角度對MOOCs網站的商業模式構成要素進行分析。
（一）MOOCs網站的客戶細分
MOOCs網站的目標客戶到底是誰MOOCs網站是一種具有破壞性創新的產
品（或服務）[2]，它的出現由于迎合了學習者希望付出很小成本獲取優質知識的目的，從而牢牢的抓住學習者的心。但如果MOOCs網站的目標客戶僅定義為此類學習者，那么MOOCs網站平臺的運營和維護成本就計劃只是依靠政府補貼和投資機構投資，收支之間的巨額差異終將使MOOCs網站面臨存活困境。若想跳出這一困境，則MOOCs網站需要盡快發現能為其帶來潛在收益的更多元化的目標客戶。基于此，本文認為MOOCs網站的目標客戶可以分為以下幾類：“學習者”，希望通過較低成本獲得高質量知識，以及獲得拓展的人；“企業或雇主”，希望招募特定員工或獲得特定培訓的組織或個人；“高校或培訓機構”，希望通過外部課程的引入或定制實現特定目標的組織。
（二）MOOCs網站的價值主張
在價值主張方面，MOOCs網站首先強調要為學習者提供免費的學習機會，無論是否營利。這是MOOCs網站商業模式的核心，也是其有別于其他在線教育模式的最顯著特征，MOOCs網站其他業務均圍繞這一價值主張展開。MOOCs網站的規模效應使得這一價值主張得以實現，王力（2016）認為，當MOOCs網站成本達到盈虧平衡點時，其注冊用戶的人均成本均低于2.5美元，還有大部分人均成本低于1美元[3]。全世界范圍內的學習者不僅可以隨時隨地享受到邊際成本幾乎為零的各類優質課程，還能通過MOOCs網站提供的一些擴展業務獲得更大的提升和更多的機會。
（三）MOOCs網站的渠道通路
就目前來看，在MOOCs網站商業模式中，渠道通路主要包括兩種類型――直接渠道和間接渠道。直接渠道是通過MOOCs網站平臺將其生產的內容價值直接向用戶傳遞，如平臺的課程、課程學習過程中的線上線下輔導等模塊，讓用戶充分體驗互聯網在線學習，體會人人參與學習，隨時隨地參與學習，以及免費學習的價值主張。間接渠道則是通過對學習者學習特征大數據的有效分析，進一步挖掘價值鏈上的潛在盈利業務模塊，讓更多用戶收益，也為網站帶來更多收益。如針對學習者的學習特征專門定制學習計劃，以及根據企業招聘要求篩選員工等業務模塊，向用戶傳遞更多的體現MOOCs價值的拓展業務。
（四）MOOCs網站的客戶關系
在客戶關系方面，由于MOOCs網站的用戶包括學習者、企業或雇主以及高校或培訓機構，因此MOOCs網站商業模式中的客戶關系包括如下幾種類型：MOOCs網站與互聯網在線學習者的關系相當于學校與學生的關系，學習者需要在規定時間內完成任務，學習者有選擇退出與否的權力，學習者的學習行為特征信息被及時記錄；與企業、雇主的關系相當于一般意義上的商業合作關系，企業或雇主提出培訓或招聘需求，MOOCs網站對接需求；通過為高校或培訓機構提供特定課程或培訓，保持不同期限的合作關系，實現特定課程的中長期收益。
（五）MOOCs網站的收入來源
按照“誰受益，誰支付”的原則，部分非免費課程的學習者為課程的內容、學習資料以及合格證書付費；針對大多數MOOCs網站提供的是免費課程的情況，則可以從一些互補以及個性化的診斷服務中收取費用；針對有招聘和培訓需要的企業和雇主用戶為其提供特定服務并收取費用；在MOOCs網絡平臺的規模效應影響下，還可通過在平臺植入網絡廣告獲得收入；以及通過與高校合作，為其提供特定內容的課程并收取費用。
（六）MOOCs網站的核心資源
在MOOCs商業模式中，核心資源描述了用戶企業讓其商業模式有效運作所必須的最重要的資產要素，這些要素可以企業創造和提供價值，與客戶群體保持關系并獲得利潤。對MOOCs網站而言，其核心資源要素主要包括教學平臺、高校提供的課程資源、文本內容、拓展閱讀、練習測試、Wiki、協作論壇、可選的教學插件學習小組等。若各要素各自為政，互無聯系，MOOCs平臺的整合優勢則很難得到體現，因此這些課程資源、教師資源、課程學習平臺以及學習者的社會練習需要通過MOOCs網站將其結合并重組，不斷產生適應特定用戶需要的業務模塊。
（七）MOOCs網站的關鍵業務
每種商業模式都有一定數量的關鍵業務，這是任何一種形態的企業成功運營所必須達成的重要事項[4]，與核心資源一樣，這些關鍵業務是獲取價值的基礎。MOOCs網站的關鍵業務包括：建立和維護網站；收集教育資源；安排學習活動，課堂練習和課后作業，記錄學習者在課程中的學習進度和練習結果，組織同伴互評，定期與合作機構座談，組織線下活動，發放課程認證，wiki協作，審核并保證課程質量等。這些業務都與教育相關，也涉及部分宣傳與營銷領域的業務和活動。
（八）MOOCs網站的重要伙伴
重要伙伴描繪了MOOCs網站商業模式有效運作所必須的其他相關主體。就目前來看，MOOCs網站商業模式的重要伙伴主要包括知名大學及教授，一些IT科技公司以及基金會等公益機構和組織。也就是說，其主要合作伙伴包括兩類，一類是提供教學和課程資源的組織，另一類是提供資金和技術支持的組織。
（九）MOOCs網站的成本結構
MOOCs網站創造價值和產生收入的過程中必將形成成本支出。這些成本主要包括各類人員費用、營銷成本、宣傳成本、會議花銷、夏令營等線下活動花銷、網站建立與維護成本、獎勵資金等。這些成本項目決定了MOOCs網站的運營成效，決定了MOOCs網站的可持續性發展。
三、基于商業模式畫布的MOOCs網站商業模式特征淺析
MOOCs網站憑借其自身的特色和優勢，有不可限量的發展潛力。但基于商業模式畫布對其商業模式進行分析，也發現了一些亟待思考和解決的問題。
（一）從長遠來看，MOOCs網站必須盡快找到更多的營利方式
MOOCs雖然是面向全球范圍的免費且開放的課程，但其本身的成本是始終存在不容忽視的。從長遠來看，營利性是MOOCs網站長久可持續發展的重要目標，因此應更加明確該類教育網站的營利性，并對其潛在盈利方式進行深度挖掘。當然，無論是哪種類型的拓展業務，各類高質量的課程的持續提供是吸引更多的學習者參與的基礎和保證，學習者的持續參與是能為推動MOOCs不斷向前發展提供動力，因此高質量的課程和相關服務始終是MOOCs的核心業務。伴隨這些高質量課程而到來的將是社會的更充分認可和接受，以及學習者學習欲望和對相關領域產品或服務持續增長的需求，這又將反過來促進MOOCs拓展業務的發展，提升其收入水平。
（二）MOOCs的產權和定價難題應盡快得到解決
由于絕大部分MOOCs的課程內容是在網絡中無償共享，因此課程內容遲早
會遇到產權問題。這類問題與電影業和唱片業相似，如何找到保護課程產品的方法是未來將會遇到的難題。與此同時，目前在MOOCs網絡的成本結構分析中，存在未被考慮的機會成本。MOOCs的課程之所以受歡迎，是因為課程背后有優秀的授課教師及課程制作團隊，為了持續提供高水平高質量的課程，這類教師及團隊會要求獲得應有的，區別于一般教師報酬的課程收益，這種收益會極大程度的影響MOOCs的成本構成進而影響其定價。
（三）針對能力提升和崗位匹配進行MOOCs網站核心業務的擴展
目前MOOCs的主要用戶中，有數量龐大的一部分用戶分布于在校生和在職人員中。這兩類人對職業教育相應模塊的需求為MOOCs網站的核心業務拓展提供了充足的空間。對在校生而言，有針對性的職業生涯規劃課程和崗位培訓有利于在校生對就業前景、行業現狀和未來發展有一定把握；而對在職人員而言，與崗位相匹配的技能提升培訓也是可以提供有償服務的模塊。
參考文獻
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創新是企業管理現代化的實質，主要包括技術創新、商業模式創新、管理創新、知識創新等……
企業管理現代化以實現社會、企業和企業員工的共同發展為目標，是包括企業管理觀念、方法、技術、手段等全方位的現代化。創新是企業管理現代化的實質，主要包括技術創新、商業模式創新、管理創新、知識創新等。
技術創新是企業管理現代化的突破口。知識經濟時代，社會生產力水平顯著提高，技術更新速度不斷加快，產品生命周期持續縮短，企業之間的競爭日趨激烈。在這種新形勢下，企業如果繼續采用傳統的價格競爭和規模競爭手段，競爭力就會不斷降低、市場空間就會不斷縮小；只有不斷在技術上尋求突破，占領高新科技的前沿陣地，才能在激烈的企業競爭中贏得主動。為此，企業需要不斷加大研發力度，持續推進技術創新，推動產品和服務逐漸向高層次、高技術的價值鏈高端升級，從而贏得更加廣闊的價值增值空間。從這個角度說，技術創新是企業管理現代化的突破口。
商業模式創新是企業管理現代化的核心，企業管理的核心任務是創造價值。知識經濟時代改變了企業創造價值的方式，以知識為基礎的經濟體系使得企業間的知識聯盟成為可能，并催生了大量網絡化企業組織。在這一背景下，企業競爭已經由個體企業之間的競爭演變為網絡化企業組織之間的競爭。隨著競爭的加劇和技術變遷速度的加快，在一些企業中出現了顧客價值與企業價值分離的現象。這種分離導致這些企業即使實現了顧客價值最大化，也未必能增加企業收益。在這種情況下，企業只有開辟新的創收渠道，推進商業模式創新，構建和發展網絡化企業組織，才能實現顧客價值和企業價值的雙贏。為此，可以調整或引入新的網絡組織參與者，通過設計新產品、改善產品性能等實現商業模式構成要素的改善；也可以重新設計和優化網絡組織之間關系，改變參與者在網絡組織中的角色和功能等，以實現商業模式構成要素間關系的優化。
管理創新是企業管理現代化的關鍵。企業管理現代化的關鍵是提高效率，而提高效率的核心在于通過管理方法和組織架構的優化來提高企業內外部系統的協調性。由此來看，企業管理創新主要包括企業管理方法創新和企業組織架構創新。所謂企業管理方法創新，是指把新的管理要素（新的管理理念、新的管理手段）或新的管理要素組合引入企業管理系統，從而更有效地實現企業發展目標。企業管理方法創新可以體現在管理決策上，如確立戰略聯盟、戰略平衡計分卡等創新性的戰略管理理念和方法；也可以體現在各個業務層面的管理中，如為了滿足消費者的個性化需求，采用準時生產、最優生產技術、柔性制造系統、精益生產、敏捷制造等新型生產管理技術和手段。所謂企業組織架構創新，是指企業根據其戰略目標和任務及內外環境的變化，對企業組織構成要素進行新的組合、構建和創新。現代企業作為社會的一個子系統，和其他子系統之間有著頻繁的資源交換活動，由此而產生的競爭和共生關系要求企業打破自身與客戶和供應商之間的邊界障礙，構建柔性組織、無邊界組織、虛擬組織和網絡組織等新的企業組織形式。
知識創新是企業管理現代化的依托。在知識經濟時代，企業成功的關鍵在于能創造新知識，并在企業內外迅速擴散新知識。以上提到的技術創新、商業模式創新和管理創新，本質上都是知識生產與再生產的創新。創造與有效管理新知識，是企業管理現代化的重要依托。實現這一目標，在很大程度上依賴于信息技術的發展和運用。只有在信息共享的基礎下，企業才能有效創造、擴散和管理新知識。但知識管理并不等同于信息管理，因為一般所說的信息管理側重于信息的收集、檢索、分類、存貯和傳輸等；信息要轉換為知識，還要和人的認識能力相結合。因此，企業管理現代化應以人力資源開發為基礎，以信息為依托，通過數字化、網絡化、信息化實現信息共享，為高效創造、擴散和管理新知識打下堅實的技術和人力資源基礎。
[摘要]本文從“價值創造環節”和“價值提供形式”兩個維度對商業模式進行了分類。將商業模式類型作為虛擬自變量，將企業盈利能力、經營能力、成長能力、償債能力方面的績效指標作為因變量，通過逐步回歸方法，研究了商業模式類型與企業績效的關系。結果表明，“實物生產商”模式對回歸關系顯著的大部分企業績效指標都具有影響；商業模式類型對主營業務利潤率和固定資產周轉率影響較大。
[關鍵詞]商業模式分類；績效；回歸
1商業模式分類
商業模式的分類作為商業模式研究的一個重要分支，是商I模式研究的一個難點。商業模式的定義諸多，其內涵涉及價值主張、價值網絡、價值維護和價值實現等各種類型、多方面因素（原磊，2007），因此將商業模式涉及所有因素全部考慮在內進行分類是非常困難的。同時，商業模式概念真正廣泛引起學者關注是在20世紀90年代末隨著互聯網的興起而展開的（原磊，2007），因此早期商業模式研究多帶有明顯的網絡特征。隨著新技術的飛躍式發展，各種新信息新元素層出不窮，想要建立一個放之四海而皆準的分類方法也幾乎難以實現。
同其他事物的分類法一樣，商業模式的分類法不能、也不應該是唯一的。顯然，也不存在普遍適用的分類方法。但也同其他事物分類法一樣，商業模式分類研究也應該是建立在清晰的研究目的基礎上，提出的針對該研究目的的一套全面、實用、可信、穩定的分類體系。
在商業模式分類方面，國內外一些學者從不同角度進行了研究。許多學者對已有的、行業的或通用的商業模式嘗試著進行分類。目前國內外學者對商業模式的分類方法大致分為兩類：一是基于經驗，通過案例歸納，列舉出實際經營中已有的商業模式；另一類是基于邏輯推理，先確定商業模式的維度或構成要素，再根據這些維度或要素進行組合，形成不同類型的商業模式。
本文基于“價值創造環節”和“價值提供形式”兩個維度，提出的一種商業模式分類方法，具體如下：“價值創造環節”維度主要考慮產品/服務的價值創造（增值）環節，在這個維度，把商業模式分為：研究開發者、生產加工者、營銷商；“價值提供形式”維度主要考慮產品/服務的價值提供形式，在這個維度，把商業模式分為：實物、人力、金融、信息、平臺市場。將“價值創造環節”和“價值提供形式”兩個維度加以交互，產生10種類型的商業模式，如表1所示。
1.1企業管理現代化以實現社會、組織和個人的共同均衡發展為目標正如管理學家巴納德所指出，整個社會就是一個協作系統，是由物質、社會、人以及組織這些子系統構成的，在變化的環境中，承擔最優化其他子系統，維持協作系統均衡這一有意識的管理職能的，就是以企業為代表的正式組織。這一職能角色的意義在知識經濟時代背景下得以彰顯，現代企業經營者在創造更多價值的同時，開始持續改進和平衡各方利益，并與政府、公眾與非營利性機構一起努力構筑健康和諧的社會環境。因此，實現組織與社會、個人均衡發展的目標，既是由企業自身性質所決定，也是現代化背景下企業的一種自覺選擇。
1.2企業管理現代化的實質就是創新技術創新是企業實現企業管理現代化的突破口。隨著知識經濟時代知識生產力水平的提高，技術更新速度加快，產品生命周期縮短，企業間競爭也相應加劇，如果繼續采用價格競爭和規模競爭手段，則會使個體企業的市場空間逐漸逼仄，生存環境日益惡劣，而新技術帶來的經濟租金和高附加值使現代化背景下的傳統企業得以突破這一困局成為可能，而且企業普遍的技術創新會推動整體產業逐漸向高層次、高技術的產業價值鏈的升級，從而創造更加廣闊的產業價值增值空間。要特別指出的是，企業技術創新必須要以企業現在擁有的要素為基礎，現代化的技術創新并不意味著就要完全以機器和設備來替代人力資源，這樣做的結果是以犧牲人的發展為代價的，這與現代化企業追逐社會、組織和人的共同均衡發展的目標相悖。商業模式創新是企業管理現代化的核心。企業管理的核心任務是創造價值，但是知識經濟體系已經改變了價值創造的方式。企業只有開辟新的收入渠道、重構價值網絡、重塑商業模式才能實現顧客價值和企業價值目標的雙重實現。新型商業模式更強調企業之間的合作，過于關注價值在焦點企業、供應商、競爭企業、消費者之間的分配只會導致企業競爭行為的加劇，從而喪失顧客價值和企業價值，而對價值的共同創造的動機則使企業主動選擇和其他主體的合作，這種基于競爭和合作的邏輯使企業更加關注價值的創造。
商業模式的創新可以從多個方面，它既可能包括多個商業模式構成要素的變化，如調整或引入新的網絡組織參與者，引入新的用戶，設計新產品、改善產品性能等等。也可能包括要素間關系的變化，如重新設計和優化網絡組織之間關系，改變參與者在網絡組織中的角色和功能等等。管理創新是企業管理現代化的關鍵。管理創新包括管理方法和組織架構的創新。管理方法的創新是指把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、或管理要素組合）引入企業管理系統以更有效地實現組織目標的創新活動。管理創新可以體現在戰略管理決策上，如戰略聯盟、戰略平衡計分卡等創新性的戰略管理思想和方法。也可以體現在各個業務層面的管理中，如在生產管理中，為了及時、迅捷、合意地滿足消費者的個性化需求，企業可以采用準時生產、資源制造計劃、最優生產技術、柔性制造系統、精益生產、敏捷制造等新型生產管理技術和手段。而組織架構的創新是指現代企業根據其戰略目標和任務及內外環境的變化，而對企業組織結構的構成要素進行新的組合、構建和創新。
1.3企業管理現代化以信息技術為依托日本管理學者野中認為，在知識經濟時代，現代企業成功的關鍵在于能創造新知識，并在企業內和企業間迅速擴散新知識。以上提到的技術、商業模式和管理創新其本質都是企業知識的生產與再生產，對企業知識能否進行有效管理已經成為企業創新是否成功的關鍵因素,而知識管理的有效性又很大程度依賴于信息技術的發展和運用，因為只有在信息共享的條件下，才能有效地產生新的知識并擴散知識。但是知識管理并不等同于信息管理，因為一般所說的信息管理主要側重于信息的收集、檢索、分類、存貯和傳輸等，信息要轉換為知識，還要和人類認識能力的結合。所以，企業要實現管理現代化，必須以人力資源開發為基礎，以信息為依托，通過數字化、網絡化、信息化實現信息共享，為高效率地產生新的知識打下了堅實的技術基礎。
2企業管理現代化的特征
動態性。所謂管理現代化只不過是學者從研究目的出發而做的一種人為的劃分，假如說企業管理現代化始于知識經濟時代的開啟，但是這個進程卻沒有終點，因為對于當下來說，任何時點都是“現代”。所以企業管理現代化的進程是伴隨著經濟的、社會的、技術、文明的深刻變化而動態地演化。
系統性。雖然創新是企業管理現代化的本質和主要活動，但是企業管理現代化的外在特征并不表現為某個企業局部的技術或商業模式的革新，甚至也并不體現為單個企業整體的運營效率和投資效益的提高，而是最終體現在給整個系統增加的價值和收益。而要達到這個目標，其關鍵在于企業是否能和社會系統、人的系統、物質系統之間的交換達到平衡。
開放性。企業管理現代化具備開放性的特征，一是體現在對內開放，企業打破內部的等級間的藩籬和職能部門間的區隔，實現知識和信息在企業內的無阻礙流動。二是體現在對外開放，企業通過建立和供應商、經銷商的戰略聯盟，拓寬和消費者溝通渠道和溝通界面，實現知識和信息在企業間的低成本交換。
復雜性。在知識經濟時代，企業間關系不都是簡單的你死我活的競爭關系，而是構成了一個“共同進化”的商業生態系統。在企業的商業生態系統中，為了企業生存和發展，彼此間應該合作，努力營造與維護一個共生的商業生態系統。這個系統是一個復雜動態的混沌系統，系統的穩定與均衡決定企業發展，而企業的發展又反過來影響系統。正是這種反饋性和因果模糊性導致企業現代化管理的復雜性。
科技的進步改變了人們獲取信息和信息的習慣，利用數字技術對信息進行記錄、儲存、呈現、檢索、傳播、交易已經成為不可逆轉的潮流。
[關鍵詞]
電子書；出版；商業模式
一、電子書的概況
1.電子書的概念
目前，我國學界對于何為電子書并沒有形成統一的意見。有人將其定義為“將書的內容制作成電子版后，放在網上出售。購買者用信用卡或電子貨幣付款后，即可下載使用專用瀏覽器在計算機、其他可以添加閱讀器應用的工具，如手機、電子紙上離線閱讀”的書籍；《新聞出版總署關于發展電子書產業的意見》對電子書作出的解釋為“將文字、圖片、聲音、影像等信息內容數字化的出版物”，具體而言是指“植入或下載數字化文字、圖片、聲音、影像等信息內容的集存儲介質和顯示終端于一體的手持閱讀器”。這些定義都是隨著技術的發展而發展的，但無論電子書的定義或形式發生何種變化，其核心仍在于書籍的內容上。
2.商業模式的概念
商業模式最早于1957年出現在論文正文中，現已成為高頻詞匯。學者奧斯特瓦德（Osterwalder）等曾指出，商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上，用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具。他認為，商業模式應包含九個要素：①價值主張；②消費者目標群體；③分銷渠道；④客戶關系；⑤價值配置；⑥核心能力；⑦合作伙伴網絡；⑧成本結構；⑨收入模型。這些要素構成了商業模式的基本框架。
3.電子書發展對傳統出版商業模式的沖擊
電子書是伴隨著便捷的網絡而產生，網絡使電子書在出版上和使用上有著傳統紙質讀物無法比擬的優勢，比如：綠色環保、成本降低；體積小容量大方便攜帶，且可移動性強，并且出版周期變短，方便讀者閱讀；制作簡單且圖文聲并茂，便于理解；“庫存充足”彌補了紙質讀物經常斷檔、脫銷、絕版的劣勢等等。電子閱讀軟件支持盜版閱讀使侵犯著作權的行為成為可能，強大的網絡和經濟利益的渴求使電子書的版權問題難以解決，而法律的不健全給侵權的違法行為提供了夾縫生存的機會，這都深刻地影響到書籍出版的商業模式。
二、中美具代表性的商業模式簡介
自美國作家史蒂芬·金于2000年在亞馬遜網站上發表世界第一本電子書小說《騎彈飛行》以來，美國大型出版傳媒集團紛紛涉足電子書業務。在美國，目前具有代表性的電子書商業模式主要有：亞馬遜模式、谷歌模式和蘋果模式。
在商業模式上形成了以中國移動為代表的運營商主導模式、以盛大和方正為代表的電子書門戶模式、以漢王科技為代表的終端廠商主導模式，及以上海世紀出版集團為代表的出版社主導模式。
1.美國具代表性的商業模式簡介
終端+內容”主導模式最成功，代表亞馬遜。亞馬遜同時提供終端設備和內容下載平臺，用足夠多的圖書內容促進Kindle銷售，進而反過來帶動電子書銷售。“終端+內容”的亞馬遜模式在國外已取得極大成功，并呈高速發展趨勢。
應用商店模式移動創新，代表蘋果。以蘋果公司的iTunes Store為代表的應用商店成為電子書重要分銷平臺，憑借iPhone和iPad的迅速普及，帶動了移動電子書付費閱讀的爆炸式增長。該模式的最大特點是提供了全球銷售電子書的機會，使得內容提供者通過開放平臺服務研發增強電子書成為可能。目前，蘋果的App Store已擁有37萬個應用，應用下載量已超過140億次；谷歌Android Market上的應用也超過20萬個。預計未來隨著平板電腦的普及，該模式將迅速發展為新型移動電子書最重要的業務模式。版權將成為制約電子書產業發展的瓶頸。
2.中國具代表性的商業模式簡介
《商業特許經營管理條例》（本文中簡稱《條例》）自2007年5月1日之日起正式實施了！
因《條例》對特許人資格和法律責任等問題的嚴格規定，為規避法律風險、逃避法律責任、減少法律負擔，那些或大、或小、或真、或假的特許人們，開始重新考慮經營模式的選擇問題。在他們中間，有的已經徹底放棄了特許之夢，而重歸經銷、之老路；有的仍在做苦苦追夢之人，只不過換了包裝、減了行囊！種種跡象表明，特許人以其他經營模式為名、行特許加盟之實的做法，已經成為特許經營在《條例》時代的一種新動向。對于這種做法，我們該如何看待、如何處理呢？
什么是商業特許經營
首先，我們看一下商業特許經營的概念。《條例》第三條規定，本條例所稱商業特許經營，是指擁有注冊商標、企業標志、專利、專有技術等經營資源的企業，以合同形式將其擁有的經營資源許可其他經營者使用，被特許人按照合同約定在統一的經營模式下開展經營，并向特許人支付特許經營費用的經營活動。
其次，讓我們通過商業特許經營的概念分析一下到底什么是商業特許經營，也就是說，商業特許經營的基本構成要素是什么？綜合《條例》與國外有關國家特許經營法律的規定，作者認為，商業特許經營應同時具備以下三個基本構成要素：
第一，受許人在特許人規定的統一系統或經營模式下開展經營活動。
第二，受許人的經營活動在特許人規定的統一商標或標志下進行。
第三，受許人向特許人支付一定的特許經營費用。
作者認為，只有同時具備上述三項基本要素，才能構成商業特許經營模式，不同時具備上述三項基本要素的，則不能成為商業特許經營。
商業特許經營的判斷
特許、加盟、特許經營、特許加盟、連鎖加盟等名詞，基本上是同一個概念。而在其中，加盟二字是最通俗、使用最廣泛的一個詞。但是，加盟在中國人的語境中，除了特許經營的概念外，還有另一個被廣泛使用的含義，就是加入、合作、共同參與，比如某位著名影星加盟某某劇組等等。因此，我們要注意對加盟概念的正反兩方面的誤解：即，或者將“加入、合作”意義上的加盟誤解為特許經營意義上的加盟，或者將特許經營意義上的加盟誤解為一般意義上的合作關系或其他經營模式。當然，本文重點談到的就是第二種意義上的誤解。
判斷一種經營模式到底是什么性質，主要應該根據其具體內容來認定，而不是根據其冠以什么名稱。盡管你打著經銷、或其他什么五花八門的旗號，但如果合作內容具備了商業特許經營的三要素，就應該認定為商業特許經營；反過來說，盡管你叫做加盟、特許等類似名稱，但如果合作內容不具備商業特許經營三要素，也不應該被視為商業特許經營。在法律上，對于一種合同的性質，應以其具體內容來判斷和認定，而不是根據其名稱來認定。在司法實踐上，對于一種行為的性質的認定和判斷，也是根據該行為的具體內容而不是其外在形式和名義來進行的。因此，對于那些費盡心機的特許人來說，“掛羊頭賣狗肉”的表演能否生動逼真、出神入化，既要靠演員的高超演技，也有賴于司法判官的法眼金睛！
判別是否是商業特許經營的意義
明確商業特許經營的概念和其構成要素有著非常重要的實踐價值。因為商業特許經營的特殊性，許多國家都制定了與其它商業模式不同的法律來規范，并為特許雙方尤其是特許人制定了一些強制性的行為規則和義務，同時也規定了相應的法律責任。因此，是否構成商業特許經營決定了交易雙方的權利義務關系和法律責任，這不但關系著特許雙方的切身利益，也關系到主管機關如何監管的行政執法問題，更關系到司法仲裁機構如何解決相關糾紛的司法實踐問題。
在有關的司法實踐中，既有因特許人選擇了加盟模式從而加重了特許人的負擔并使特許人承擔了敗訴之苦的例子，也有特許人規避了特許經營模式逃避了法律責任從而使特許人嘗到了勝訴甜頭的案件。這些案件無一不反應了社會各界對特許經營的性質、利弊等缺乏深刻的了解，更不用說靈活地運用了，這一點不論是對于特許人、加盟者，還是法官、主管機關來說，都沒有例外！
《條例》的不足
正是因為商業特許經營的特殊性以及特許人所承擔的法律義務和責任的獨特性，許多國家的特許經營立法都會對特許經營的概念和構成因素做出比較詳細的規定，以免造成誤解和分歧。澳大利亞消費者與競爭委員會（ACCC）的觀點對此問題是一個很好的注解，他們認為，實施《澳大利亞特許經營行為準則》的關鍵是如何定義特許經營合同，判斷合同是否是特許經營合同應以合同的本質而非形式來確定，并決定其是否受《澳大利亞特許經營行為準則》的規范。ACCC為此加強了對諸如許可協議、供應協議等的審查，以決定它們是否構成了特許經營，防止當事人故意逃避《澳大利亞特許經營行為準則》規定的義務。
（西藏民族學院財經學院，咸陽712082；東南大學經濟管理學院，南京 211189）
（The School of Finance and Economics of TUN，Xianyang 712082，China；
School of Economics & Management，Southeast University，Nanjing 211189，China）
摘要：本文基于行動者網絡理論對當下信息技術和企業管理領域所聚焦的商業模式這一構念進行解構分析，旨在為商業模式的價值塑造功能機制提供一個新的研究視角和分析范式。
Abstract： Based on the actor-network theory， this paper deconstructs and analyzes the concept of business model to provide a new perspective and analysis paradigm for analyzing the value reinvention mechanism of business model.
關鍵詞 ： 商業模式；價值重塑；行動者網絡理論
Key words： business model；value reinvention；actor-network theory
中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）18-0251-03
基金項目：藏民族學院青年學人培育計劃資助項目成果——商業模式對西藏動漫產品集成創新的情境調節機制研究（13myQP01）；國家民委科研項目——促進西藏文化產業發展的法律保障研究（14XZZ003）；西藏文化傳承發展協同創新中心資助。
作者簡介：趙毅（1982-），男，河北滄州人，西藏民族學院講師，東南大學經濟管理學院在讀博士研究生，主要研究方向為商業模式設計與創新。
0 引言
商業模式這一概念興盛于上世紀90年代末期，伴隨著互聯網與數字信息等新興技術的出現，人們可以通過全新的方式來實現個人和組織的價值。商業模式首先得到廣泛認知和運用的領域是在企業內部及投資者之間，他們非常關注如何設計、構建、創新和調整商業模式來讓企業創造更大的商業價值，并在財富創造過程中與多方利益相關者共享財富成果，即：價值創造與價值獲取（Zott & Amit，2011）。時至今日，這一概念已然成為當下時代的
關鍵詞 ，被商界、政府、公眾、傳媒等密切關注。然而，當下對商業模式的學術研究幾乎全部集中于技術工程領域和管理學領域，從社會學視角來分析商業模式在社會構建方面的功能機制，尚屬空白。
商業模式本質上反映企業經營業務的價值邏輯（Teece，2010），并向外部利益相關者傳遞著十分具有吸引力的客戶價值主張（Johnson，2008），例如：蘋果公司的電子娛樂產品集成了產品設計、功能、應用程序、在線支付及多方參與一系列的價值主張于一體，呈現給客戶一個精美的解決方案。再比如，萬達集團在國內著力興建和打造的地標性商圈——萬達商業廣場，則集成了購物、休閑、娛樂、餐飲、住宿于一體，描繪城市商業繁榮的標志性景象，這一商機也被各大地產集團紛紛效法，在全國各地呈現出更多的各具特色的商圈。還有充分的例證在向人們展示著全新的商業模式所帶來的全新的生活方式和思維方式轉變，這種轉變正在或將要革命性地改變社會體系的構建，改變著人們對社會的感知、認可及行為方式。
商業模式在新興技術商業化進程中有著突出的地位，它遵循著對商業社會價值發掘、創造、傳遞和分配的型塑邏輯。然而，學術界在充分論證和辯駁技術對社會建構的影響及重大意義時，往往忽視或淡化人類主觀能動地創新性地認知和建構社會體系這一歷史進程，正是這一進程賦予了客觀技術實體以社會屬性，進一步地的技術開發和創新過程也會被打上時代與社會的烙印。本文基于社會學領域中較受關注的行動者網絡理論對商業模式進行分析、解構其價值形塑的機理，為進一步分析商業模式的價值功能調節機制提供一個新的研究視角和分析范式。
1 行動者網絡理論的思想
當代科學知識社會學（Sociology of scientific Knowledge）的重要代表人物Michel Callon，Bruno Latour及John Law在基于大量的人類學、社會學及符號學領域的理論和實踐研究基礎上，逐步建立和完善了行動者網絡理論。該理論首先消解了在科學活動中主體——客體的二元認知模式，提出“行動者（agent）”這一概念來強調人類與非人類都構成廣義的社會構建的積極參與者，進一步提出“廣義對稱原則”來強化對參與者中自然因素和社會因素的平等地對稱性地處理（吳瑩等，2008）。同時，行動者構成是異質的（heterogeneous），人與非人因素在形成社會意義的認知過程中是被對等看待，并在社會構建過程中都扮演著積極地參與者角色（郭明哲，2008）。
行動者之間的聯結——“網絡”——是透過“轉譯”來進行建構的。轉譯（translation）強調一種對待行動者（包含傳統觀念下所有的主體和客體）的態度，在這種態度認知下的行動者具備全新的利益、角色、機能和地位，并主動融入網絡，重新界定、設置和自我賦予意義。而“網絡”并非單純技術層面的實體網絡，而是強調一種通過轉譯所達成的描述聯結的方式，突出交互、流動、轉化的動態過程（郭明哲，2008）。轉譯的過程即是網絡構建的過程。
因此，行動者網絡理論突出強調：在異質行動者彼此相互聯系的過程中，通過轉譯過程形成網絡的動態過程。運用行動者網絡理論分析特定問題的聚焦點則強調運用異質成分構建網絡的性態分析（展開，穩定，合成）（Latout，2006）。
2 基于行動者網絡理論的商業模式解構及其價值型塑機制分析
目前，在管理學界對商業模式的普遍研究較能一致性認同它的價值創造和價值獲取功能，以及以Johnson為代表的學者所提出的四種相互依賴的要素（客戶價值主張，關鍵資源，關鍵流程，收益模式）所構建的分析模板。在此，借助行動者網絡理論的分析框架來解構商業模式的價值型塑機制。
2.1 行動者交互的價值發掘機制——結構塑造效應
Johnson等（2008）指出客戶價值主張包括三個元素：目標顧客；客戶利益，要完成的工作即解決某個重要問題，或滿足目標客戶的某項重要需求；提供物，即解決問題或滿足需求的一種產品或一項服務，它的內涵不僅包括銷售的內容，同時包括銷售的方式。在企業明確目標顧客對象后，目標顧客的數量結構、空間領域，將影響企業對提供物的載體形式、覆蓋范圍、訴求響應模式的設計規劃；客戶對象面臨的問題、需求特征及所處情境將影響企業對客戶利益的價值功能、附加價值、情感利益等方面的開發決策。
Sidorova和Sarker（2006）認為基于某一問題的行動者都有自身的利益（interests）主張，并能說服其他行動者的利益與其產生共鳴而形成一個聯盟。當這種說服的過程變得很有效果，那么行動者網絡就被構建出來了。從這一觀點角度出發，恰恰說明客戶價值主張的型塑正是由多方參與者不斷加入、整合、調整和定型，從而凝練出一個極具吸引力的價值主張。
在構建和傳遞客戶價值主張的過程中，對目標顧客的界定和客戶利益的定位最終體現于企業對提供物的構思上，它所呈現的價值效應一方面吸引利益相關者的參與，另一方面對經營環境有示范效應。這種吸引、示范的綜合效應稱為“結構塑造效應”，其表現之一為企業在價值創造和傳遞過程中取得更具優勢的資源和流程，如蘋果公司推出MP3與iTune的捆綁模式，使其產品在開發過程中聚焦于產品實體和核心功能利益的對稱設計：MP3的功能擴展和升級緊密聯系于iTune中為用戶提供的解決方案。同時，吸引了許多企業從事蘋果產品的附加價值開發（配件產品或嵌入游戲）。這種效應的表現之二是向外界的輻射和示范效果。以蘋果品牌推廣的一系列產品使得蘋果公司本身、業務伙伴及其最終消費者共享唯一獨特的“蘋果文化”，產生出一種獨特的商業生態系統。
2.2 轉譯過程的價值創造和傳遞機制——技術與合作替代效應
關鍵資源和關鍵流程，二者有機結合共同實現企業對目標客戶的價值承諾。對關鍵資源的考察側重企業持有資源的特異性、獨占性，以及資源組織形式和企業對關鍵資源的維護活動；對關鍵流程的考察側重于企業關鍵流程活動所處價值鏈環節、企業與合作伙伴間交易關系深度、關鍵流程響應市場需求的靈活性。這里，最好將商業模式的關鍵資源和流程這一構成要素既設想成促進（或阻礙）企業獲取關鍵資源的不同網絡結構，又理解為嵌入網絡或結構的資源特性。那么，關鍵的經驗問題就變成：怎樣的相互兼容能夠促成流程與資源之間相互放大對方的價值特性。
資源和流程的結合方式在價值開發過程中呈現的技術替代效應，以及在價值傳遞過程中呈現的合作替代效應（李東等，2010）。前者主要實現價值開發的經濟性，如有效節約資源和提升流程效率；后者在節省資源和提升效率的基礎上，擴大了價值主張的利益空間，如參與到通信運營商體系下的資訊提供商。
2.3 網絡集成的價值分配機制——邊際收益效應
關鍵資源和流程的有益整合是可能的：需要認識到組織內外所存在的各種結構及網絡的特征（如：價值網絡、管理結構、渠道網絡等）與嵌入結構或網絡的企業資源的性質之間存在的分析差異（analytical distinction），進而區分它們在形式和內容上的差異。價值網絡與組織結構反映的是企業對外和對內運轉活動的結構特性，而企業資源則更加強調在這個結構體系上的內容特性。結構和內容是并行兼容、一同發揮作用的，因為它們關注價值開發和傳遞過程的不同維度。
成本結構，在一定程度上取決于固定成本主導還是變動成本驅動。例如，公司以變動成本驅動其運營，那么相關變動成本因素的價格彈性是否被公司主導，將反映出企業對可變成本設施控制的可能性及能力大小。
收入模式，已經超越簡單的數量價格乘積模式。首先考慮的是企業在提供物方面能夠控制和支配的利潤收入的高低水平，即企業獲利的價值邊際；其次，要考慮公司的定價策略是固定價格還是靈活定價，以及在各種價格水平下的銷量空間；第三，必須考慮公司有多個收入驅動點（如：公司的主要收入來源和形式是什么，或是通過外延產品收入盈利）。最后，涉及資源依賴性的企業，要考慮公司對原料、產品存貨的周轉，加速周轉同樣可以在既定的時間內創造可觀的盈利（如：電子產品銷售領域）。
成本結構和收入模式突顯出價值主張定位與資源流程的綜合作用結果。創造和傳遞的提供物是能夠為目標顧客提供利益的價值載體，承載著成本和價格信息，二者之差即是企業的盈利邊際。既然是邊際收益，自然存在邊際收益的遞減和遞增兩種不同的效應。前者表現為：規模經濟下，突破市場需求彈性后（彈性小于1）呈現的總收益隨銷售量增加而減少；后者表現為：在知識依賴型經濟中，知識產品的使用呈遞增性質，顧客對產品形成深度適應性，以及消費者注意力鎖定于技術領先的企業，這三種原因促使消費者持續深入消費某一品牌的產品，強化領先生產者的市場優勢，邊際收益遞增。斯萊沃斯基（2007）在其著作中向人們展示各種盈利模式特有的魅力，對盈利模式的創新、設計思路和重要原則給出深入的分析和豐富的案例。
企業在提供物開發過程中，隨著資源不斷融入到組織的流程體系內，以及對流程結構的動態調整，呈現出收入模式與成本結構的互動調整。例如：在產品研發階段獲取到政府的科研基金資助以及在銷售環節能夠獲取到的市場補貼都將改變企業的既定成本結構與收入模式；與業務伙伴展開的營銷活動會轉換成本支付方、調整成本分擔比例及收入分配比例。這些相關利益者參與的價值創造活動，其規則和方式可以納入到客戶價值主張當中進行分析，其展開的活動納入到關鍵資源和流程中進行分析。
3 結論與啟示
本文基于行動者行為理論的分析架構，解構商業模式的基礎四要素，闡釋各要素是如何在行動者層面集結，轉譯成關鍵資源與流程交織的網絡，減少成本，增加收入的價值發掘、創造、傳遞和分配的型塑機制。從該視角出發，對管理學者和從事管理實踐的人士提供以下策略建議，希望有所啟示。
3.1 積極建立市場規則體系來構建和強化行動者之間的交互機制
首先在客戶價值主張的結構塑造上：一是對稱調節目標顧客與客戶利益。企業對目標市場的定位和規劃活動應當與對客戶對象需求特征的認知密切聯系在一起。客戶需求特征（客戶問題及利益基點）應當能夠與顧客所處價值鏈環節及客戶規模（地域、容量、購買力）處于對稱調節的地位。二是構思和設計提供物以有效創造客戶利益。企業在客戶價值創造的過程中密切關注價值載體（產品或服務）形式的開發，以及與目標顧客保持緊密聯系以持續建立有效的互動模式。
其次在關鍵資源和流程的技術替代和合作上：企業所控制的資源與企業賴以為客戶提供價值并取得盈利的價值流程之間應當實現良性的兼容互動。一是關注資源的特異性和流程的通暢性。二是強化資源和流程之間的兼容關系。企業控制的相關資源與其基礎業務流程是相互兼容和嵌套的。三是突出資源的價值定位與流程再造的重要性。在一開始企業管理人員就要為已經構建的客戶價值設計一整套邏輯嚴密的資源和流程體系。企業應當關注資源的價值定位（即：既定的資源放置在什么位置上會更有利于釋放資源的潛在價值）以及對流程驅動的管理（常規管理中，適時對流程進行修正、調適，改進流程的設置和運行，以增強流程的適應性）。當然，存在顛覆整個流程體系的可能，屆時企業將面臨流程和能力體系的再造。
最后在盈利模式的邊際收益釋放上：一是統籌設計收入模式并優化成本結構。借助設計與關鍵資源和流程相契合的收入方式并進行有效地收款循環管控，那么，能夠有效地促進企業銷售收益的增加，或是節約成本開支和加速資本周轉。二是控制盈利邊際、提升獲利預期。當成本結構和收入模式發生結構性轉變時，都會促成企業對盈利預期的重新思考，進而會帶來對盈利邊際的重新調整和設計，這也反向促成對成本結構和收入模式的深入調節。
3.2 構建各行動者之間互動傳導聯系，推動積極的價值效應
首先是穩定調節各行動者之間的對稱關聯性。目的是希望企業能夠密切關注內部在價值定位、創造、傳遞和實現等各個環節的活動之間的關聯和協調性。本研究建議對構成要素之間的互動關系應當理性而謹慎地“微調（fine turning）”，前提是，企業僅考慮對現有商業模式功能的改進和潛能釋放，或在既有商業模式基礎上考慮企業的戰略轉型，并非企業生死存亡時的“顛覆”突破。
其次是轉譯的著力點——行動者自身利益定位。一是精確聚焦，抓住產生戰略效益的關鍵環節施以策略；二是有效預期，對各價值效應的認知上升到操作層面后，企業能夠形成對各效應的結果形成理性預期，從而降低整體革新的不確定性。
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關鍵詞：電子商務；商務模式
一、 引言
信息和通訊技術，特別是互聯網技術的發展，對傳統經濟模式產生了巨大沖擊，這些技術正在改變著企業傳統的商務模式。20世紀90年代中期以后，商務模式的研究開始在管理領域中興起（Zott，Amit & Massa，2010）。
電子商務的興起不僅促進了商務模式概念的發展，并使其成為一個獨立的分析單位，越來越多的學者從商務模式的視角研究電子商務。總體來看，電子商務模式研究包括四方面的內容：（1）研究電子商務模式的涵義和構成因素；（2）研究電子商務模式分類體系；（3）研究電子商務模式分析框架；四是研究電子商務模式與企業價值的關系。
二、 電子商務模式的涵義與構成因素
雖然商務模式在管理領域出現得比較晚，但是20世紀90年代中期以后隨著電子商務的迅猛發展，商務模式一詞幾乎成了媒體、政府、企業界和學術界的常用詞匯，在電子商務、信息系統、戰略和管理等領域引起了廣泛討論（Pateli & Giaglis，2003）。商務模式概念的研究大多與電子商務有關。Shafer等（2005）回顧了1998年~2000年期間出版的文獻中關于商務模式的定義，發現12個定義中有8個同電子商務有關。Zott等（2010）的文獻研究也證實了這一趨勢，在Zott等（2010）所研究的49個商務模式定義中，四分之一同電子商務有關。
但學術界關于電子商務模式的概念沒有形成一個清晰的定義（Osterwalder，Lagha & Pigneur，2004），不同的人有不同的理解。Morris（2005）將商務模式的定義歸為三類：盈利觀、運營觀和戰略觀。盈利觀認為商務模式是企業獲取利潤的邏輯；運營觀認為商務模式是一種結構化的配置，強調內部流程和基礎管理；戰略觀認為商務模式應該從總體上體現企業的市場定位，跨組織邊界的相互作用和發展機會，強調競爭優勢和持續發展。原磊（2007）在此基礎上，將商務模式的定義分為四類：盈利觀、運營觀、戰略觀和整合觀。整合觀認為商務模式是對企業商業系統如何很好運行的本質描述，企業盈利不僅需要依靠內部資源，而且需要協同外部力量。Zott，Amit和Massa（2010）將商務模式的定義總結為10種類型：陳述、描述、代表、結構、概念工具或模型、結構模式、方法、框架、模式和集合。
在對電子商務模式進行定義的基礎上，一些學者進一步研究了其構成因素。Morris等人研究了文獻中常用的19種商務模式定義，發現共包括24種構成要素，其中，15 種被反復提起，提起最多的是價值提供（11次）、經濟模式（10次）、顧客界面/關系（8次）伙伴網絡/作用（7次）、內部基礎管理/連接活動（6次）和目標市場（5次）。Osterwalder等（2005）研究了文獻中常用的14種商務模式定義，發現有9個構成要素至少被提到兩次，這9個因素分別是：價值主張、目標客戶、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、伙伴網絡、成本結構和收入模式。Shafer等（2005）研究了12個商務模式定義，發現共包含42個構成因素，通過將至少被提到兩次的構成因素進行歸類整理，Shafer等認為商務模式包括戰略選擇、價值創造、價值網絡和價值獲取四個部分。
三、 電子商務模式分類體系
電子商務模式分類研究存在三個主要問題：（1）過于籠統，囊括與電子商務相關的各個方面，但是缺乏實踐價值；（2）過于具體，不能涵蓋與電子商務相關的方方面面；（3）過于含混，很難準確識別和區分具體的商務模式。
常用的電子商務模式分類體系，例如，Paul Timmers（1998，1999）是較早研究電子商務模式的學者，他以價值鏈的分解和重構為基礎將商務模式分為11種，分別是：電子商店、電子采購、電子購物中心、電子拍賣、虛擬社區、協作平臺、第三方交易場所、價值鏈集成、價值鏈服務、信息中介、信用服務；Michael Rappa（2001）基于收入模式將電子商務模式分為經紀商、廣告商、信息中介商、銷售商、制造商、合作附屬商務模式、社區服務提供商、內容訂閱服務提供商、效用服務提供商等九大類；Tapscott、Lowi & Ticoll（2000）提出以網絡和價值為中心的分類方法，根據經濟控制和價值集成程度的不同，區分了5種類型的價值網絡，并稱這些類型為B－webs（Business Webs）。這5種類型分別是：集市（Agora）、集結（Aggregation）、價值鏈（Value chain）、聯盟（Alliance）、分銷網絡（Distributive Network）。分發網絡是保持經濟活力和流動性的B-webs（如FedEx）；Peter Weill（2001）建立了基于原子模式的分類體系，原子模式有八種類型:內容提供商、直銷、全面服務提供商、中介網站、共享基礎設施、價值網集成商、虛擬社區、企業/政府一體化。
四、 電子商務模式分析框架
越來越多的學者把商務模式作為一個新的分析單位，用來研究電子商務的實施和價值創造，而商務模式作為一個獨立的分析單位，必然要有完整的分析框架和分析邏輯，歸納起來，大致包括以下兩種類型：
1. 基于構成要素的電子商務模式分析框架。大多數電子商務模式分析都是基于構成要素展開的，但側重點和目的各不相同，有的側重于描述企業創造價值的邏輯，有的側重于描述企業如何獲取競爭優勢，也有的側重于描述企業如何盈利。例如，Dubosson-Torday等（2002）在文獻回顧的基礎上，提出了基于構成要素的電子商務模式設計框架。該框架包括產品創新、客戶關系、基礎設施管理和財務指標四個構成要素。其中產品創新描述了企業預期為客戶所提供的價值，包括價值主張、目標客戶和能力三個子要素；客戶關系描述了企業與客戶共同創造價值的來源，包括獲取客戶信息、客戶服務和品牌三個子要素；基礎設施管理是指企業為了向客戶提供價值所需具備的基本條件，包括資源/資產、活動與流程、合作伙伴網絡三個子要素；財務指標反應了商務模式的收益狀況，包括收入模式和成本結構兩個子要素。Gordijn和Akkermans（2001）認為，商業和IT系統的一體化已經是電子商務的一個明顯特征，因此，他們從商業科學的角度將IT系統同經濟價值結合起來，提出電子商務的概念化設計框架（被稱為e3-價值本體），以描述在參與者組成的網絡中價值是如何被創造和交換的。e3-價值本體設計框架建立在基于本體的經濟價值的基礎上，這個本體包括9個構成要素：角色、價值客體、價值端口、價值界面、價值交換、價值提供、市場細分、價值活動、伙伴角色。角色是指執行價值活動的獨立經濟實體；價值客體是指角色所交換的服務、產品、金錢或者客戶體驗等；價值端口是指角色用于展示服務的門戶；價值界面是指角色與價值客體通過價值端換服務的界面；價值交換要素連接著兩個價值端口，并體現了至少一個潛在的價值客體；價值提供是指價值客體的一系列價值交換；市場細分是指基于共同屬性所劃分的市場；價值活動是指角色為了獲取利潤而進行的各種活動；伙伴角色介入價值界面參與角色所提供服務。Afuah和Tucci（2003）認為電子商務模式反應了企業如何通過互聯網獲利。商務模式包括利潤點、客戶價值、范圍、定價、收入來源、關聯活動、實施、能力、持久性以及成本結構等十個構成要素，這十個構成要素回答了下列幾個問題的答案：向客戶提供的是什么樣的價值，向哪些客戶提供價值，如何為這些提供的價值定價，如何提供價值，以及如何在提供價值的過程中保持優勢。
2. 基于交易和價值網絡視角的電子商務模式分析框架。電子商務本質上是一種商務活動，而商務活動的核心是交易，因此，一些學者基于交易和交易各方組成的價值網絡來分析電子商務模式。例如，Amit和Zott（2001）認為，商務模式就是指對交易內容、結構和治理的設計，以利用環境中的機遇來創造價值。以交易為中心，商務模式包括交易內容、結構和治理三個要素。交易內容，指用來交換的產品、服務或信息，以及使交換能夠發生的資源和能力；交易結構，指參與交換的各方，以及他們之間相互聯系的方式，交易結構也包括交換的秩序以及交換機制，交易結構的選擇影響了實際交易的彈性、適應性和可測量性；交易治理，指信息、資源和產品流被參與各方控制的方式，交易治理也指組織的方式以及交易各方參與交易的動機。 Tapscott、Lowi和Ticoll（2000）將電子商務模式表述成B-web（Business Webs），B-web是一個由供應商、銷售商、服務提供者、基礎設施提供者和客戶所組成的系統。B-web的運作模式可以用價值圖（Value Map）來描述。價值圖描述了B-web的關鍵參與者以及他們之間的價值交換。Tapscott、Lowi和Ticoll（2000）提出了傳統商務模式轉變為b-web的6個步驟：第一步描述目前的價值定位，即確定終端用戶、產品或服務、客戶價值和價值定位；第二步識別價值創造系統的各參與方；第三步預測B-web能夠創造的價值；第四步根據新的價值定位重新分配各參與者的價值貢獻；第五步設計價值圖，識別B-web的參與者和他們之間的價值交換；第六步通過混合B-web，以提高客戶價值并降低參與者成本。
五、 電子商務模式與企業價值創造
采取電子商務模式是為了創造企業價值，這一點在學術界已基本達成共識。一般來說，電子商務模式與企業價值創造之間關系的研究，大致可以歸納為三類：一類認為商務模式是價值創造的分析單位；另一類側重于研究電子商務模式的價值來源（也稱價值驅動因素）；還有一類側重于研究影響電子商務模式創造價值的因素。
1. 商務模式是價值創造的分析單位。一些學者認為商務模式反映了企業創造價值的邏輯，反映了電子商務價值的來源。例如，Amit和Zott（2001）通過實證研究表明，商務模式是研究電子商務價值來源的分析單位，能夠解釋電子商務的四個價值來源（效率、創新、互補、鎖定），是企業的“創新集”。Krishnamurthy（2003）認為電子商務管理依靠三個支柱：因特網及其技術、商務模式和營銷。因特網及其技術是電子商務存在的基礎；商務模式是指公司獲利的途徑，包括商業目標、價值傳遞系統和收益模式三個組成部分，實現股東價值最大化的途徑是顧客價值的最大化，所以把價值傳遞給顧客至關重要。收益模式包括一系列對公司收益有貢獻的收入來源的組合。由于為顧客傳遞價值是十分重要的方面，因此營銷活動在電子商務中起著重要作用。Afuah和Tucci（2003）認為，決定互聯網企業業績的因素有三個：商務模式、商務運作環境和變化。商務模式是一個系統，整個系統運行的好壞不僅取決于系統各個部分，還取決于各個部分之間的關系。同時商務模式各個部分的連接環節不是一成不變的，在一些產業中，公司必須對它們的商務模式不斷創新，必須在其他公司迫使它們改變之前做出改變，這些能夠引起公司改變的機制成為“動力機制”。
2. 電子商務模式的價值驅動因素研究。由于價值驅動因素是一個很寬泛的概念，從不同的研究視角，基于不同的研究目的，會得出不同的價值驅動因素，在電子商務模式的研究中，雖然學者們大多沒有明確提出電子商務模式價值驅動因素的概念，但事實上關于價值驅動因素的研究基本上自始至終貫穿于商務模式的整個研究過程。有的從財務視角提出電子商務模式的價值驅動因素（Afuah & Tucci，2001），有的從電子商務活動的視角提出價值驅動因素（Weill & Vitale，2001；Lumpkin & Dess，2004；Stephen Chen，2006），有的從智力資本的角度提出價值驅動因素（Amit和Zott，2001；Hamel，2000），有的認為價值驅動因素就是電子商務模式的構成要素（Afuah & Tucci，2001；Dubosson-Torbay et al.，2001）。
Afuah和Tucci（2001）從三個層次研究商務模式的價值來源：一是盈利性因素，包括收入和現金流；二是盈利性預測因素，包括利潤率、市場份額、收入增長率；三是商務模式構成要素，包括客戶價值、客戶范圍、定價、收入來源、關聯活動、實現、能力和持久性等，構成要素是對商務模式的綜合性衡量。Amit和Zott（2001）以59個美國和歐洲的電子商務類企業為樣本，研究了以交易為中心的商務模式的價值創造問題。提出商務模式是企業創新的核心，并且是為企業及其客戶、伙伴和供應商共同創造價值的重要來源。在理論研究和實證研究的基礎上，提出了電子商務模式的四個價值驅動因素，也即電子商務的價值來源：創新、鎖定、互補和效率。Hamel（2000）提出了識別商務模式價值創造潛力的4個因素：功效、獨特性、合適度和利潤推動器（Profit Boosters）。功效是指商務模式傳遞客戶價值的程度；獨特性是指商業模式與眾不同的程度，企業的商務模式越接近，越難超過平均利潤；合適度是指商務模式構成要素之間的匹配程度；利潤推動器是指商務模式能夠產生高額利潤的程度。Weill和Vitale（2001）提出三個影響商務模式盈利性的關鍵因素，即：一是有關客戶關系、客戶數據和客戶交易的所有權級別；二是有關客戶、產品、市場和成本的關鍵信息的享用權；三是從原子模式的聯合到開始運作電子商務的過程中所引起的沖突。Lumpkin和Dess（2004）在對電子商務模式分類的基礎上，對不同類型電子商務模式的特點以及所創造的價值進行對比研究，認為企業可以利用網絡搜索活動、評估活動、解決問題活動和交易活動產生價值。Stephen Chen（2006）認為，電子商務對企業價值的影響主要表現為三個效用：去中介化、解構和數字聚合。隨著因特網的應用, 許多市場上的中介或中間人正在被取代，這種現象稱為去中介化；另一方面也有許多企業發現自己正在被分化或解構，去中介化和解構會引起行業價值鏈的改變；數字聚合效應則將行業間的價值鏈連接起來。
3. 影響電子商務模式創造價值的因素研究。一些學者將Amit和Zott（2001）所提出的創新、效率、互補、鎖定四個價值來源用于電子商務模式的價值評估，從而實證檢驗電子商務模式創造價值的影響因素。Johansson和Mollstedt（2006）認為，Amit和Zott（2001）所提出的效率、創新、互補、鎖定四個維度，不僅可以被看做是電子商務的價值來源，而且可以用于電子商務模式的價值評估。通過SymBelt客戶中心的案例研究，他們發現，在B2B背景下互聯網服務所支持的產品特征是很關鍵的，因此，他們修正了Amit 和Zott（2001）的模型，用核心產品的特性替代互補這個變量。Rapp，Rapp和schillewaert（2008）在Amit和Zott（2001）的價值驅動因素模型的基礎上，實證研究了企業實施電子商務模式的影響因素，驗證了電子商務實施程度與價值創造效果之間的關系。研究發現，企業的技術架構和外部驅動因素能夠通過電子商務的實施，創造企業價值。
一些學者基于TOE框架（技術、組織和環境）研究了影響電子商務模式價值創造的因素（Iacovou et al.，1995；Ramamurthy et al.，1999；Zhu et al.，2004；Ali & Ezz，2009）。Iacovou等（1995）應用TOE框架發現EDI對企業價值的影響直接受其與其他信息系統和流程的集成水平所影響；Ramamurthy等（1999）認為EDI對企業價值的影響受到技術、組織和環境因素的制約；Zhu等（2004）利用TOE框架分析了電子商務企業價值形成的影響因素，研究結果發現，技術準備度是對電子商務價值影響最大的因素，財務資源、全球范圍和監管環境同樣對電子商務價值有重要貢獻，雖然競爭壓力會驅使企業采用電子商務，但是電子商務的價值更多的是與技術集成和組織資源相關而非外部競爭。
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文獻標識碼：A
文章編號：1000-2154(2008)10-0031-05
基金項目：國家自然科學基金項目(70473037)；江蘇省哲學社會科學基金項目(07EYA017)
作者簡介：謝乃明(1981-)，男，安徽天長人，南京航空航天大學經濟與管理學院博士研究生，主要從事管理科學與工程研究；劉思峰(1955-)，男，河南平輿人，南京航空航天大學經濟與管理學院院長，教授，博士生導師，主要從事數量經濟學、灰色系統理論研究。
在過去的五六年里，“商業模式”(business model)是人們用得最廣、聽得最多的商業術語之一。商業模式創新成為許多公司成功的關鍵，戴爾、沃爾瑪、海爾等企業的成功都包含著商業模式的創新。企業家們公認的觀點：商業模式決定一切，而經營企業的其他要素，如技術、資金、人才等都不是那么重要。無論是企業決策者、新聞媒體還是市場分析人員，對于他們所說的商業模式到底是什么含義，似乎并沒有形成一致的觀點，商業模式似乎什么都是。可以說，商業模式成了一個大筐，從企業如何獲得收入到采取怎樣的組織架構，都可以往這個筐里裝。什么都是，就成了什么都不是。那么什么是商業模式?商業模式是怎樣產生和發展的?商業模式和企業的核心競爭力有著怎樣的互動關系，對于家電流通企業而言，商業模式有怎樣的特色之處?家電流通企業在商業模式創新的新環境下應該采用哪些對策?對這些問題的研究將具有十分重要的意義。
一、文獻綜述與概念界定
對于商業模式的理論解釋最早來自奧地利裔美國著名經濟學家約瑟夫?熊彼特[1]。熊彼特指出：“價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業、新技術、新供應源和新的公司商業模式的競爭。”邁克爾?漢默則將商業模式稱為“運營創新”，并認為這是企業組織的深層次變革[2]。邁克爾?拉帕認為，商業模式的意義就是企業運營的方法，是一個企業賴以生存的模式――能夠為企業帶來收益的模式，規定了企業在價值鏈中的位置，并指導企業行為[3]。托馬斯認為商業模式是企業開展業務所涉及的流程、客戶、價值鏈、資源和能力的綜合[4]。泰默采用系統方法定義商業模式的結構，將商業模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統，并把商業模式定義為“一個產品、服務和信息流的框架”[5]。威爾等人在泰默定義的基礎上引入了市場因素，考慮了市場參與者的角色和關系，他們認為商業模式是對公司的消費者、客戶、同盟還有供應商的角色和關系的描述，定義了公司的主要產品流、信息流、現金流以及參與者的主要利益[6]。
近年來，國內學者也加入了商業模式研究的行列，羅珉構建了一個完整的商業模式理論體系，他指出商業模式必須滿足兩個條件：一是商業模式必須是各種要素的集合體，是結構化的整體；二是商業模式的各組成要素之間必須存在內在聯系，相互有機結合[7]，并且從租金理論的角度對企業商業模式的創新行為進行分析，從理論上解釋了企業商業模式創新行為的內外驅動力[8]。等人認為商業模式包含三個層面的含義：一是任何商業模式都隱含假設成立的前提條件；二是商業模式是嚴格整體結構或體系，包括了組織內部結構和外部關系結構，這些結構的組成部分相互作用；三是商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期有時的制度結構的連續體[9]。曾濤將商業模式創新和企業的核心競爭力聯系起來進行研究，他認為商業模式創新是一種更為重要、更為關鍵的核心競爭力，是企業獲得長期競爭優勢的根本保證[10]。鐘耕深等從多個不同視角研究揭示了商業模式不同方面的特征和構成要素，對各個視角的研究成果進行了整合，探討了商業模式的本質和目的[11]。田志龍等從商業模式的構成要素研究了商業模式創新的途徑[12]。
我們認為，商業模式是相互聯系相互作用的結構化整體，通過各個組成部分的相互作用形成企業特有的生存和可持續發展方式。商業模式的結構包括三個層次(如圖1)：一、商業模式結構的中心是企業的核心能力，是促使企業的商業模式能夠正常運轉并獲取利潤的動力根源，具體可以是企業技術研發、品牌優勢、市場渠道等能力；二、核心能力的外圍是企業的業務組合，也就是企業所提供的各種產品和服務；三、商業模式的最外層包括企業的贏利模式、資源結構和運營策略。資源結構是指企業所掌控的人力資源、資本和市場渠道等；運營策略是企業運行過程中的戰略規劃、市場拓廣和管理體系優化等策略，三層結構相互支撐、相互作用形成企業商業模式的整體。
二、家電流通企業商業模式分析
(一)家電流通行業價值鏈簡圖
(二)價值鏈諸角色分析
1.生產商。在目前的家電市場上，制造商云集，供給大于需求，國產品牌之間，國產品牌與國際品牌之間的競爭此起彼伏，這些行業態勢的變化，對家電行業的生產制造、營銷產生了重大的影響。國際品牌就其絕對的市場占有量來說，并不占明顯的優勢，但是這一類品牌的目標客戶則是整體市場中最有價值的一部分。其次，國際品牌具有較高的知名度。由于在國際市場多年的經營經驗，使它們進入中國市場時，也很容易被中國消費者所接受。另外國際品牌在市場營銷和渠道建設上技高一籌，比較注重建設屬于自己的流通渠道，一般不對大型流通企業采用獨家的政策。國內生產商在生產能力和市場占有率方面占有絕對優勢。它們通常采用成本領先戰略，靠規模優勢取勝，這就使得市場占有率成了它們的生命線，市場一旦出現飽和，價格大戰便成了唯一有效的促銷法寶。這種內耗式的競爭使得行業的整體利潤水平急劇下降，而較低的利潤水平則進一步削弱了企業的技術開發能力和進軍高端市場的能力。
2.國外流通企業。由于加入WTO后進一步開放市場，跨國流通企業大舉進軍中國市場，利用國際市場的經驗和雄厚的資本，與國內流通企業展開激烈的角逐，通過實施經營本土化戰略，跨國企業充分發揮其資金和技術優勢，實施大批量采購和商品買斷經營，高度重視實時采購和信息技術，銷售的產品迅速本土化，并通過優厚薪酬吸引人才，對國內流通企業形成一定的威脅。
3.國內流通企業。從產業變化的情形來看，流通領域經歷了體制的轉變、規模的擴張和經營模式的再造等幾個方面的轉變。在初期，占據流通領域的主要是國營的批發和零售渠道。由于獨占流通領域，流通企業對制造商形成了很強的談判能力，這種談判能力使得流通企業往往可以獲得超過商業范疇的額外收益。當民營企業介入之后，由于這些企業具有很強的經營意識，在效率和成本方面都優于國營渠道，因此很快便和制造商建立了緊密的關系。但在這一階段，民營流通企業的品牌資源尚未得到很好的積累。隨著進一步的競爭，小型流通企業在逐漸壓縮的利潤空間中難以生存而退出市場，發展壯大起來的民營企業不但取得了業務的擴張，同時也完成了企業和品牌的擴張，在競爭優勢上全面超過了傳統的國有渠道。目前隨著傳統百貨逐步淡出市場，經歷一段時間的發展壯大，市場正向少數幾個大的流通企業集中，最近國美電器收購永樂成功就是最好的例證，未來中國市場上將進入以國內旗艦式的大集團企業和跨國流通企業共存的狀態。
4.消費者。在價值鏈諸角色中，消費者較為沉默，但是其地位正逐漸上升。為了能夠掌握這種沉默背后所隱藏的選擇傾向并獲得與消費者直接對話的權力，制造商和流通企業都付出了大量的努力。制造商和流通企業對渠道的爭奪本質上是對消費者的爭奪，亦即由誰來和消費者直接對話和交易。就產業鏈的各個環節而言，只有與消費者所進行的交易才是產品價值的真正實現。隨著市場的發展，消費者群體的的變化、消費理念日趨成熟等變化正左右著整個價值鏈的運動方向。
三、新形勢下業態轉化及企業核心能力分析
(一)價值鏈中各角色形態的變化
1.生產商。制造領域的競爭日趨激烈，迫使生產商開始重新審視自己的資源和能力，并根據自己擁有的資源和能力狀況以及行業規則的演變重新界定自己的組織范圍。在具體操作中，越來越多的企業開始專注于自己的核心專長，改變以往將產業資本向商業領域滲透，與流通企業相互制肘的局面。那些已經建立了相當規模的營銷網絡的制造企業，也正尋求將該部分資源出租或出售的途徑，如轉作第三方的網絡進行運作等等。由于特定的企業發展戰略和資源狀況的作用，生產商和流通企業的博弈依然存在，但博弈帶來的損耗有所降低。
2.流通企業。流通企業在經歷了與生產商相當長的一段時間的博弈后，終于以自己的實力改變了市場規則。在流通領域中商業資本重新找回自己的地位，在與制造商的博弈中，商業企業通過建立科學合理的經營模式向制造商證明了通過流通企業的網絡來經營對制造業來說是經濟的和可靠的，也就是說，通過與流通企業合作，制造商可以有效地降低成本，并把資源集中于優勢領域，營造核心優勢。另外流通企業通過自身的努力開始參與制訂產業規則并進行行業整合，傳統百貨企業逐步淡出，而雜亂的市場逐步得到整合，形成一定的集中度。
3.消費者。在早期的家電產業中，由于消費者的需求與制造商的供應能力存在很大的缺口，賣方市場的特征十分明顯，這一時期，在整個家電行業的價值鏈中，最寶貴的資源是產品本身，整個價值是由產品驅動的。只要有了產品，就一定能實現與消費者的交易，商業企業就可以獲得商業利潤，而生產商可以順利實現工業利潤。但隨著產業逐步走向成熟，消費者在價值鏈上的地位迅速提高，在這樣的情況下，客戶資源成了價值鏈上最寶貴的資源，能否取得消費者的認可，贏得消費者的選票，是制造商和流通企業生死存亡的關鍵。買方市場提高了消費者的地位，而行業的創新又帶動了消費者消費理念的提升。消費者從單純追求功能到追求享受，從價格主導到講求服務等。在持續的買方市場的情形下，消費者消費理念的提升反過來又進一步作用于價值鏈，進而影響商業企業和制造企業，使他們在新的平臺上進行創新活動。
(二)新型價值鏈中流通企業的能力分析
通過對家電行業價值鏈中諸角色的博弈和位勢消漲情況的分析，我們可以看到，新的價值鏈的結構發生了較大的變化，在這種變化了的價值鏈中，流通企業賴以生存的資源和能力也發生了相應的變化。從滿足價值鏈要求的角度出發，可以對流通企業在新型價值鏈中所應具備的能力進行分析。
1.面向生產商的能力。可以以較低的成本滿足生產商對營銷網絡的需求。該成本必須至少要低于制造商自建網絡的成本，否則制造商就會自建網絡。這是從“自制/外取”決策的角度來看的。盡管生產商在現代運作管理中進行了大量的變革，以使生產運作增加靈活性，但大批量生產仍然是生產商所希望的。這就要求流通企業有能力將市場上對多種產品的、分散的零星需求匯集成為大批量的訂單，節約制造成本。盡管生產商追求建立快速反應的運作體系，但不管怎樣，對市場的反應總有一定的遲滯，這就要求流通企業在對生產商的市場信息傳遞方面能有足夠的預見性和快速的傳遞通道，以進一步提高制造的敏捷性，減少庫存成本。
2.面向消費者的能力。必須能夠滿足消費者的多樣化需求，如品種、質量、獲得性等。在實際的購買中，消費者不僅注重產品品牌，也相應追求商業企業的品牌，流通企業對此也應加以滿足。
3.面向國際競爭者的能力。為了能與跨國企業競爭，流通企業必須具備這樣的一些能力：(1)降低成本，提高效率；(2)掌握更多的終端資源；(3)進行垂直整合，提高進入障礙；(4)通過管理系統對網絡進行集成，以信息技術為手段，提高網絡的運作效率，節約控制成本。
4.制訂行業規則的能力。成熟的、可以反映各角色對價值鏈貢獻的行業規則的形成對于整個行業的發展有十分重要的作用，在行業規則的建設方面，流通企業承擔著重要的責任。流通企業應致力于減少和消除導致市場失靈的諸因素，如投機行為、資產專用性、不確定性等。流通企業應該加強對行業的承諾，利用自己的核心資源以賺取長遠利潤。
四、新形勢下流通企業的對策
通過以上分析，新形勢下家電流通企業的業態模式已經發生了深刻的變化，企業必須探索新的途徑以適應商業模式創新的大環境，以獲得比競爭對手更有優勢的銷量、收入和利潤。對于流通企業而言，商業模式需要加強對銷售終端的建設，改變提品服務的途徑，提高網絡管理的能力，探索新型供應鏈管理模式，加強電子商務體系和現代物流配送體系的建設。這幾個對策可以單獨使用，但更多的時候是結合運用，創新企業的沙鍋農業模式，可使流通企業更好的為顧客創造價值，保持企業的可持續發展。
(一)加強銷售終端的建設
生產商和流通企業建設銷售終端的目的只有一個：獲取直接的客戶資源。處于家電產業價值鏈上的諸角色在銷售終端之前的任何環節上所做的努力都不能使他們獲得真正有價值的資源，有些生產商也正尋求通過自建網絡的形式加強對銷售終端的控制，擺脫流通各環節對自己的控制。對流通企業而言，建設終端和生產商的目的是一樣的，都是為了加強對銷售終端的控制，所不同的是流通企業通過控制銷售終端以提高自身與生產商價格談判的能力，主導銷售市場，使得企業處于整個價值鏈的戰略盟主地位。目前，銷售終端的建設主要通過自建、合資和特許加盟等方式進行。一般來說，自建網絡成本比較高，發展緩慢；合資方式介于自建和加盟之間；特許加盟的方式是加盟企業和企業之間以契約方式建立雙方的關系，在契約中明確雙方的權力、責任和義務，退出機制也比較靈活，而且加盟方式是一種雙贏的策略，將成為流通領域未來的發展方向。
(二)改變服務途徑，提高網絡管理能力
流通企業將會在全國廣大范圍內進行業務拓展、建立營銷網絡，這對流通企業服務的途徑和整個營銷網絡管理的能力提出了更高的要求。改變服務途徑主要是改變分銷渠道，分銷過程中的流通和服務提高了產品的附加值，企業可以通過增加/壓縮渠道的層次和環節，改變與各地分銷商的合作形式，或者采用全新的渠道，節省成本，提高分銷效率，使顧客更便捷地獲得產品和服務，創造更多的顧客價值。隨著企業規模的膨脹，營銷網絡的管理將成為企業擴張的瓶頸，因此體現營銷網絡的整合優勢，流通企業應當采用系統化管理模式，探索普適性的營銷模式，通過這種模式在各地的復制，提高管理效率和進行有效控制，發揮企業的整體營銷效率。
(三)拓廣供應鏈管理模式
英國著名經濟學家克里斯多夫曾經講過這樣的話：“市場上只有供應鏈而沒有企業”，“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。家電行業就是一個典型的供應鏈，生產商負責生產，流通企業負責物流配送，而銷售終端負責銷售。在以往的經營過程中，整個供應鏈更多的是博弈，形成內耗，而沒有形成真正意義上的戰略聯盟，經過價格戰的狂熱之后，眾多生產和流通企業開始理性思考問題，未來整個供應鏈的整合勢在必行，將形成以一個核心企業為中心，形成上游與下游企業的戰略聯盟，流通企業的發展目標就是要爭取在這樣的戰略聯盟中取得盟主地位，主導整個供應鏈，以實現共贏的商業模式。
(四)建立獨特的品牌資源
從家電行業的特性和營銷網絡的建設來看， 品牌建設對企業的發展有著重要的意義，這里所指的品牌包括企業的經營定位、風格、顧客信任度、顧客忠誠度等信息。通過品牌的建設，擴大企業的影響力。在形成企業核心能力的各項資源中，品牌是最具有“路徑依賴性”的，由于品牌的培植需要長時間的過程和經營上的一系列相應的努力，所以當品牌優勢形成之后，也不容易被競爭者所模仿。因此通過品牌的建設可以加快企業在業務范圍和各區域內的擴張，形成集團化經營，提高核心競爭力。
(五)電子商務的建設
電子商務將成為未來流通業的一個發展方向，眾多企業建立了信息系統，并積極探索電子商務的發展模式，對于流通企業而言，應該加強企業內外部信息系統的建設以適應電子商務和企業管理的需要。從內部來看，企業應該加強內部業務流程再造，通過對業務流程的梳理和再造，建立一整套能與企業戰略相匹配的業務流程體系，并把他們用信息化的語言加以表述，促進內部管理和支撐體系的優化。從外部來講，應該加強ERP系統的網絡擴展，實現網絡化的營銷體系，對加盟企業實行網絡信息共享，優化整個供應鏈，使得生產商能夠及時了解產品在網絡中的存量、銷售速度、不同品種間的對比狀態等信息，從而能夠主動安排供貨，縮短反應時間。
關鍵詞門戶網站發展盈利戰略
門戶網站是指通向某類綜合性互聯網信息資源并提供有關信息服務的應用系統。根據門戶網站所提供信息服務的特點，可將其分為綜合型門戶網站與垂直型門戶網站兩大類。垂直型門戶網站主要靠提供某特定行業的信息、服務獲得盈利。本文側重對綜合型門戶網站的發展歷程和盈利策略進行分析，從而為未來門戶網站的發展提供參考。
1門戶網站的發展歷程
按門戶網站提供的主流服務的不同，可將其發展過程歸納為以下幾個階段（見圖1）：第一階段，檢索服務階段。此階段互聯網剛剛興起，門戶網站主要提供搜索服務和網絡接入服務，引導網民利用互聯網的信息資源。第二階段，內容服務階段。此階段互聯網規模不斷擴大，側重信息內容提供服務的門戶網站開始成為市場主流，憑借其“內容優勢”，吸引用戶注意、提高網站瀏覽量，通過網絡廣告盈利。但盈利模式過于單一，使其盈利能力較弱，難以承擔市場風險。第三階段，多元化服務階段。此階段互聯網技術進步迅速，網絡用戶需求漸趨多元化，門戶網站開始提供包括網絡游戲、電子商務、短信彩鈴、網絡社區等多樣化的服務。目前，隨著Web2.0的推廣與應用，互聯網開始進入整合時期，門戶網站將更為注重為用戶提供個性化的服務，如博客、空間、播客、社區等。
2綜合型門戶網站的盈利分析
門戶網站作為商業型網站，盈利是其核心目標。本文從利潤指標、盈利模式構成要素及發展戰略三方面對四大綜合型門戶網站“新浪、網易、搜狐、TOM在線”進行比較分析，探知影響門戶網站持續盈利的因素及其獲得競爭優勢應采取的策略。
2．1從利潤指標進行分析
基于利潤相關指標對四大綜合型門戶網站進行比較（見表1），可以看出，在收入和利潤水平上，新浪2005年度有所下滑，搜狐略有上升，網易和TOM在線則獲得較快增長；網絡廣告仍是新浪、搜狐收入增長的主要來源，TOM在線依靠無線互聯網服務獲得了可觀收入，網易則憑借網絡游戲獲得了豐厚收益，并搶得門戶網站的“頭把交椅”。四大門戶網站在業務上有不同的側重，從盈利指標來看，在無線互聯網服務、網絡游戲等商業模式的挑戰下，廣告商業模式的市場影響力趨于平緩。
2．2從盈利模式的構成要素分析
盈利模式是指企業通過一系列業務流程創造價值，形成產品或服務流、資金流、信息流，并從客戶獲取收益的商業系統。盈利模式的核心是利潤，其基本構成要素是：利潤點、利潤對象、利潤源、利潤杠桿和利潤屏障（見圖2）。
（1）利潤點：指企業獲得利潤的產品或服務。產品或服務必須針對客戶需求。各大綜合型門戶網站的產品或服務基本上都包含網絡廣告、收費郵箱、手機無線業務（短信、圖鈴、彩信等）、網絡游戲、網上商城等，但各大門戶有所側重。
（2）利潤對象：指客戶。企業應著力分析并發掘現有的及潛在的客戶需求，注重對客戶的個性化服務。綜合型門戶網站面向各個年齡層次、各種職業的互聯網用戶，網站設置多種欄目、提供多種服務來吸引不同類型的用戶。相對而言，網易、TOM在線對年輕用戶更具吸引力，新浪、搜狐則更受成熟、理性用戶的青睞。
（3）利潤源：指獲取收入的渠道方式。企業應不斷擴展其市場和營銷渠道。從收入獲取渠道來看，網絡運營商是門戶網站主要的信息和服務的宣傳、發行和交流平臺；支付可在電子中間商（電子支付）、移動運營商（手機支付）完成，在線下也設有充值網點。但與各大門戶合作的網絡運營商、電子中間商、移動運營商分布廣，種類多，不盡相同，工作流程也有差別。（4）利潤杠桿：指為吸引客戶、獲取收入采取的相關活動，對企業的關鍵活動起到了輔助作用。綜合型門戶網站為吸引用戶，樹立網站形象，廣泛開展了與網站價值創造相關的活動。如全面、熱門的新聞資訊、免費郵箱、搜索服務、網上交互空間（論壇、交友、聊天室、社區等）、圖片等大量免費增值服務，但品牌各異，有新浪愛問、網易泡泡、搜狐NBA中國官方網、TOM在線寬頻等，還通過線下舉辦活動或提供贊助，集聚網站人氣。
（5）利潤屏障：指企業為防止其他競爭者掠奪其利潤采取的措施。綜合型門戶網站提供多樣化的綜合型服務，具有較強的規模經濟效應；且由于市場容量有限，許多成熟用戶對網站已形成一定的習慣與忠誠度，因此，對新進入者來說行業進入門檻較高，風險較大。盡管如此，騰訊、貓撲等網站仍然進入姿態強勁，門戶網站的競爭愈趨激烈。在綜合型門戶網站的盈利模式同質化現象明顯的背景下，門戶網站必須著力實現差異化，建立利潤屏障。現今，網易的網絡游戲存在一定技術壁壘；TOM在線與Skype形成了聯盟合作壁壘。
2.3從發展戰略進行分析
在激烈競爭中，四大門戶借助各自的資源和優勢，提出了各自的發展戰略與思路。①新浪致力于擴展旗下的五大業務主線，包括網絡新聞及內容服務的新浪網()、移動增值服務的新浪無線(SINAMobile)、社區及游戲服務的新浪熱線(SINAOnline)、搜索及企業服務的新浪企業服務()、網上購物服務的新浪電子商務(SINAE-Commerce)。目前，上海盛大網絡公司是新浪的最大股東，業界對這兩大巨頭能否實現業務整合和優勢互補正翹首以待；②網易在互聯網應用、服務及技術開發方面保持著業界領先。它通過OEM的方式借Google、搜房網等來豐富自己的產品線，而更專注于自身核心能力的塑造，特別是對大型網絡游戲的自主開發與經營；③搜狐提出建立“2C”模式，即企業客戶業務線(CorporateBusiness)和個人用戶業務線(ConsumerBusiness)。2003~2004年間，搜狐并購了青年社區、網絡游戲門戶、房地產網站、手機增值服務提供商以及“圖行天下”五大公司，試圖打造最全面的網絡資產組合和網絡服務平臺；④TOM在線開拓了跨媒體平臺與電信增值業務相結合的新型門戶網站模式，形成其在移動增值業務上的特色和競爭力。TOM在線正與Skype合作搭建TOM-Skype平臺，并與UMPay結成策略，以期捕獲長遠商機。
3綜合型門戶網站未來的發展策略
3．1獲得更多互聯網用戶的關注，是獲得盈利的基礎
任何商業模式的利潤均來源于客戶，從根本上講，客戶是門戶網站的中心，吸引客戶的關鍵就在于分析能給客戶帶來何種價值，然后采取相應策略來實現這些價值。綜合型門戶網站應充分發揮網絡效應，吸引更多用戶關注，提高網站的瀏覽量和點擊率是其盈利的前提。
3．2在多樣化基礎上尋求差異化，是獲得盈利的保證
門戶網站的盈利模式經歷了從單一化向多樣化的發展過程。面對互聯網內容與商務整合時期的到來，各大門戶應基于多樣化服務的廣闊平臺，分析用戶需求，細分市場領域，進一步抓住核心用戶，挖掘潛在客戶，提供個性化、差異化的服務。將多樣化與差異化結合，利用差異化建立利潤屏障，從而獲得行業競爭優勢。
3．3追求創新、提升核心競爭力，是獲得盈利的條件
網絡經濟存在可復制性，一個好的盈利模式容易被模仿；互聯網上成熟的信息服務可替代性強，用戶的選擇范圍廣，轉換成本不高。要想維持客戶的忠誠度、形成客戶對網站的品牌認知，必須追求思路上、技術上、戰略上的不斷創新，通過不斷深度挖掘已有的盈利點、培養產生新的盈利點來避免門戶網站盈利模式的同質化現象，形成門戶網站的核心競爭力。只有這樣才能使網站在激烈的市場競爭中實現可持續發展。3．4整合資源，尋求聯盟合作，是獲得盈利的手段
網絡環境下，信息處于大而無量狀態，產品服務開發需要大量人力、財力和物力。任何一個綜合型門戶網站所能控制和掌握的信息、技術和資源都是有限的。因此，資源整合能力成為企業發展的核心能力，它為門戶網站的盈利模式創造新的發展契機。事實上，在資源整合的過程中企業產生利潤的可能和手段會更多。門戶網站不僅應加大企業內部資源的整合，還應積極尋求與其他企業合作，借助其他企業的技術、客戶、資本等優勢，擴大業務量，形成資源優勢互補，產生系統效應，以獲得更大的競爭優勢。
4結語
基于以上分析，得出綜合型門戶網站的發展已進入成熟期，其盈利前景非常廣闊。與此同時，互聯網行業中各網站間為爭奪用戶、獲取盈利，其間的競爭與博弈十分激烈。因此，在為用戶提供多樣化信息與服務的平臺的基礎上，尋求網站的差異化、特色化，抓住關鍵盈利點，加強合作，不斷創新，形成核心競爭力，將是綜合型門戶網站下一階段發展的重要目標。
參考文獻
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2張曉潔.門戶：拿什么賭明天[J].IT經理世界.2005（5）
