時間：2023-09-04 16:56:20
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包工程結(jié)算管理流程，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
施工單位成本管理是項目管理的最重要部分,是項目成功的關(guān)鍵因素[1]。施工項目成本管理是指在滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，實現(xiàn)預定成本目標的一種管理活動[2]。
一、施工單位成本管理的目的和方法
1、成本管理目的
對工程施工過程中所消耗的資源、費用、開支進行記錄、指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍之內(nèi)，取得相應的管理效益。
2、成本管理方法
把項目成本管理工作的主要流程和內(nèi)容用流程化文件化的方式規(guī)定下來，用以指導和規(guī)范各項目部的成本管理工作，可以有效的解決因人員素質(zhì)和水平高低不一致而影響項目成本管理工作的開展。
二、施工單位成本管理的內(nèi)容
成本管理的內(nèi)容包括：材料管理(考慮使用物資管理軟件數(shù)據(jù))、機械管理、勞務管理、分包管理等，盡量精細，結(jié)合合同工程量完成情況了解工程整體成本狀況，以及工程細部成本狀況。為成本控制提供真實準確的數(shù)據(jù)基礎。
三、成本管理需求
成本管理需求主要滿足成本管理層次、成本管理的使用者、成本管理流程、進度管理及內(nèi)容管理等方面的需求。
1、成本管理的層次
成本管理的層次是通過權(quán)限控制的，其具體層次關(guān)系為
公司 --> 下屬各項目點
成本管理的層次旨在解決多項目成本管理的橫向?qū)Ρ群涂v向控制，以及各單項目的內(nèi)部成本管理。
2、成本管理的使用者
成本管理的使用者包含公司相關(guān)領導、項目部相關(guān)領導、項目部數(shù)據(jù)錄入員。為實現(xiàn)公司對項目收入和成本等數(shù)據(jù)的真實、動態(tài)、準確的監(jiān)控，使用戶能夠動態(tài)算清各項目收入、制造成本情況，以及企業(yè)所有施工項目的總體收入、總體制造成本情況，系統(tǒng)需要實時詳盡的數(shù)據(jù)來源，數(shù)據(jù)錄入的工作將由各項目部的數(shù)據(jù)錄入員或者項目部相關(guān)領導完成。
3、疏理清晰成本管理流程
主要是將臨時用工流程、臨時機械使用流程、分包流程等疏理清晰。
4、進度管理
進度管理主要是編制進度計劃，其具體包含以下三個方面：
1) 編制進度計劃，主要原理是依據(jù)WBS概念，根據(jù)項目管理要求將工程任務從空間、專業(yè)等多個維度進行分解形成施工WBS，再將施工WBS與工序任務有機結(jié)合，并編排施工順序和時間安排，形成施工進度計劃。可編制基準進度計劃和動態(tài)調(diào)整進度計劃;
2) 形象進度實際完成情況統(tǒng)計，可以輸入施工任務的實際開始和實際結(jié)束時間，反饋計劃實際完成情況;
3) 進度計劃將是實體性工程量及相應預算和實體性消耗成本控制的主體，是帶動整個工程管理的主線。
5、成本管理內(nèi)容的需求
成本管理的需求包括：材料管理(考慮使用物資管理軟件數(shù)據(jù))、機械管理、勞務管理、分包管理，其它費用管理(其他費用是指分包管理、材料管理和機械管理中沒有涉及的費用，如：工資、獎金、招待費、差旅費等，功能包括：費用計劃、費用記賬、費用分攤，按核算部位(如：棟號)分攤非實體性消耗費用。)，具體主要內(nèi)容是費用的收入支出具體明細，要求每個項目點及時準確錄入每筆單據(jù)。
(1)分包管理
滿足分包工程、專業(yè)分包、勞務分包等不同分包形式的管理需求。主要包括：
1) 分包合同管理，包括：分包合同及相應變更登記、分包費用或預算登記、分包費用支付控制點設置等;(此部分內(nèi)容在合同管理)
2) 分包費用范圍定義及分包費用分解，將分包工程量及費用分解到進度計劃，以便完成分包工程量及費用統(tǒng)計和未完分包工程量及費用預測;
3) 分包工程的變更處理，包括：分包工程量調(diào)整及費用調(diào)整;
4) 臨時用工管理，包括：臨時用工記錄、扣款罰款記錄;
5) 扣款和罰款單的管理;
6) 分包合同工程量及費用統(tǒng)計結(jié)算，包括：系統(tǒng)自動統(tǒng)計分包費用結(jié)算、臨時用工結(jié)算及扣款罰款等。
7) 分包統(tǒng)計查詢，通過統(tǒng)計報表、臺賬查詢等完成分包管理的數(shù)據(jù)分析。
(2)機械管理
機械管理包括：租賃機械管理、自有機械管理、臨時機械和機械配件的管理。
1) 租賃機械管理
a. 機械租賃管理，包括：租賃合同管理、租賃計劃、機械進場、機械出場、租賃費用結(jié)算、機械費用支付;
b. 機械使用管理，包括：使用日志、機械維修、機械報損、機械使用費用攤銷、維修等費用結(jié)算支付;
c. 臨時使用機械管理：包括：臨時機械使用單、臨時機械費結(jié)算。
2) 自有機械管理
a. 機械采購管理，包括：采購合同管理、機械進場、機械出場、采購費用支付;
b. 機械使用管理，包括：機械維修、機械報損、機械使用費用攤銷、維修等費用結(jié)算支付。
3) 臨時機械管理
a. 臨時機械記錄單;
b. 臨時機械結(jié)算單。
四、結(jié)語
本文從施工單位成本管理的目的和方法、內(nèi)容及需求等方面進行了介紹，為其他施工單位在成本管理方面的具體操作提供參考，同時也為施工單位的發(fā)展提供有益的幫助。
（一）管控意識不強，監(jiān)管難到位
近年來，不少地方政府通過引入股權(quán)改革，引入新的投資者或?qū)┧髽I(yè)進行整體轉(zhuǎn)讓等形式加大對供水企業(yè)的改革力度，促使供水企業(yè)不斷完善管理，提升服務水平。但由于供水行業(yè)的特殊性，導致其自然的壟斷經(jīng)營，缺乏有效的競爭機制，從業(yè)人員管控意識不強：一是不相容崗位（部門）混同，缺乏相互制約。如基于一條龍服務的考慮，對工程預算、實施、結(jié)算等不相容崗位，往往在同一部門內(nèi)由同一人負責，未能做到不相容崗位相分離、相監(jiān)督牽制；二是相關(guān)管理制度不完善（或制度形同虛設）。在用戶提出用水申請報建手續(xù)時，對工程量小、在三兩天內(nèi)能完工或只是零散戶一兩個水表的工程，基于重要性原則和成本效益原則，可以從簡不簽訂工程合同，但對于工程量較大的、跨月度甚至跨年度的工程，不簽訂合同明確雙方責任，一旦出現(xiàn)法律責任，供水企業(yè)作為專業(yè)公司往往會處于不利位置，企業(yè)風險明顯增大；三是外包決策不科學，導致外包施工監(jiān)管不到位。供水企業(yè)往往由于人員、技術(shù)、資質(zhì)上的不足，對工程量較大的項目，常常委托外面的施工單位實施，但通常都是指定一至三個施工單位隊伍輪流進行，欠缺公開透明的競爭決策機制；四是對外包施工隊伍的后續(xù)管理不到位，往往會影響項目完工投用后多年的營運效果。
（二）信息流傳遞脫節(jié)，未能形成有效監(jiān)管
從工程建設的整個流程來看，企業(yè)內(nèi)部部門間未能形成監(jiān)督、牽制機制：一是材料出庫環(huán)節(jié)。工程人員憑預算清單領料后，倉儲部門未及時據(jù)以填制出庫單據(jù)和登記倉儲明細賬，并及時將出庫單傳遞至財務部進行核算，而只是做賬外登記，以領料單抵庫存，只在工程完工并辦理原出倉材料清退庫后才填制出倉單據(jù)以結(jié)算，財務部據(jù)結(jié)算書結(jié)轉(zhuǎn)成本。二是在工程收款環(huán)節(jié)，工程實施部門完成結(jié)算后，將結(jié)算書送交客服前臺收款，在客戶確認結(jié)算價且繳交款項時才開具工程發(fā)票，并將整套工程材料送達財務部門；否則，不開具工程發(fā)票，若出現(xiàn)用戶不認可結(jié)算價或不及時交款，則結(jié)算會長期壓在客服前臺，財務部無法準確、及時核算承攬工程的應收款項。
（三）財務核算不規(guī)范
由于流程制度上的缺陷，相關(guān)單據(jù)的流轉(zhuǎn)未能及時轉(zhuǎn)遞到財務部門進行核算，必然存在核算不規(guī)范的問題：一是適用會計準則錯誤。對承攬工程，都是基于用戶確認付款時開具發(fā)票，才能將相關(guān)單據(jù)傳遞到財務部門，據(jù)以做收入核算，實質(zhì)是基于“收付實現(xiàn)制”而不是基于“權(quán)責發(fā)生制”，未能準確核算當期收入和“應收賬款”。二是會計科目設置不科學。在工程項目全部完成收款后，整套資料（包括材料出庫、結(jié)算、外包人工等）才傳遞至財務部門，導致核算上直接計入“主營業(yè)務成本”科目，而不是嚴格按工程建設的要求通過“工程施工”、“工程結(jié)算”等及時核算。這樣，會導致賬實不符以及收入與成本不匹配現(xiàn)象，給企業(yè)粉飾報表提供了便利。
二、應對措施
（一）完善承攬工程管理制度，將權(quán)力關(guān)進制度的籠子
以承攬工程建設各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)為基礎，制訂（或完善）關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制措施。一是在施工單位的物色選擇環(huán)節(jié)建立合格供應商制度，選取不少于三個施工單位作為合格的備選材料供應商、施工單位，避免人為隨意變更施工單位或選取不具備相應資質(zhì)的施工單位。二是在確定具體施工單位的決策環(huán)節(jié)，建立嚴格的自下而上不相容崗位分離的分級、分層審議、決策制度，避免班子會（或主要負責人）權(quán)力過于集中，確保合格供應商（施工單位）都有均等的參與機會。三是在施工管理、工程驗收環(huán)節(jié)，建立項目負責人制度，把工程質(zhì)量、安全、毛利等關(guān)鍵指標，與項目負責人的考核、薪酬、升遷等掛鉤，促使項目負責人真正承擔起職責，把好施工管理關(guān)。（二）理順流程，抓好出倉材料管控供水企業(yè)由于越來越強調(diào)對外服務，在承攬工程對外服務流程上已基本完善，但在內(nèi)部材料實物流轉(zhuǎn)和信息流轉(zhuǎn)上需優(yōu)化和完善。一是材料實物一旦出倉，必須嚴格據(jù)實填制出倉單并及時登記實物賬，做到日清月結(jié)，不允許白條抵頂庫存材料。二是出倉單應有一聯(lián)及時傳遞至財務部門，由財務部門按項目做好分類明細核算，并定期做實物賬與財務明細賬核對，確保賬賬相符。三是建立倉儲材料定期盤點和不定期抽盤程序（或制度），及時發(fā)現(xiàn)存在的問題并排查原因，預防小問題長久積聚，導致倉儲材料毀損或因陳舊而減值，甚至于產(chǎn)生腐敗行為。
（三）規(guī)范會計核算，及時結(jié)轉(zhuǎn)收入和成本
嚴格按照《中華人民共和國會計法》、《施工企業(yè)會計核算力法》等相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，結(jié)合供水企業(yè)及相關(guān)供水管道施工的實際情況，以規(guī)范會計核算為導向，完善工程信息傳遞，及時按權(quán)責發(fā)生制結(jié)轉(zhuǎn)收入和成本，真實、客觀反映工程盈利能力。對跨期工程會計核算如下：
1．收到倉儲部門轉(zhuǎn)來材料出倉單：借：工程施工——合同成本——材料（甲工程）貸：原材料——庫存材料
2．對外分包工程，收到施工單位開具發(fā)票時：借：工程施工——分包工程費（甲工程）貸：應付賬款——施工單位（或銀行存款）
3．當發(fā)生應有總包方（供述公司）承擔二次運輸費、外聘勾機、吊車費等費用，收到有效憑證，則：借：工程施工——分包工程費（甲工程）貸：銀行存款（或應付賬款）在相關(guān)費用能清晰劃分對應具體項目時，可據(jù)此簡化核算，若不能清晰劃分，則應通過二級科目“機械作業(yè)費”歸集，在資產(chǎn)負債表日，再按比例分攤至具體項目。借：工程施工——機械作業(yè)費貸：銀行存款（或應付賬款）在多個項目分攤，按主材成本比例進行借：工程施工——分包工程費（甲工程）——分包工程費（乙工程）貸：工程施工——機械作業(yè)費
4．開出收款發(fā)票借：應收賬款——甲工程（或?qū)獑挝唬┵J：工程結(jié)算——甲工程
5．收到款項借：銀行存款貸：應收賬款——甲工程
6．資產(chǎn)負債表日，根據(jù)完工進度確認收入（1）確認工程進度（2）計算收入①完工百分比（W）＝累計已發(fā)生材料成本/（累計已發(fā)生材料成本+后續(xù)材料成本）×100%②當期應確認收入＝合同收入×W－累計已確認收入③當期應確認毛利（借、貸方的調(diào)整）＝（合同收入－合同成本）×W－累計已確認的合同毛利④當期應確認的成本費用＝當期確認的收入－當期確認的毛利⑤如有預計虧損，則一并計算確認減值損失：預計減值額＝（累計已發(fā)生成本+后續(xù)成本－合同收入）×（1－W）（3）會計分錄①借：主營業(yè)務成本——甲工程工程施工——合同毛利（甲工程）（當預計虧損時，在貸方）貸：主營業(yè)務收入——甲工程②借：資產(chǎn)減值損失——甲工程貸：工程施工——合同預計損失（甲工程）③最終都轉(zhuǎn)至“本年利潤”科目，結(jié)轉(zhuǎn)后無余額。
7．工程全部完工完成結(jié)算借：工程結(jié)算貨：工程施工工程施工——毛利
三、結(jié)束語
關(guān)鍵詞：會計核算 承攬工程 管控
供水企業(yè)作為市政公用事業(yè)，其工程建設質(zhì)量、造價等直接關(guān)系到千家萬戶的飲用水安全和服務水平，涉及面廣，影響深遠。由于國內(nèi)供水企業(yè)，尤其是縣（區(qū)）級供水企業(yè)發(fā)展歷史的局限性以及管理水平、技術(shù)的相對落后性，在承攬用戶投資的供水工程建設管理上，存在不少漏洞，仍有很大完善和提升的空間。
一、現(xiàn)狀
（一）基本上不簽訂書面工程合同
供水企業(yè)出于便民的目的，基本上都會建立一套用戶用水報裝流程向社會公布實施，即用戶到客服前臺按供水公司的要求提供相關(guān)資料，經(jīng)初步審核后，便轉(zhuǎn)至工程部門進行勘察、設計、預算、收預付款、施工等一系列流程，除非是樓盤小區(qū)的大型給水工程或用戶有特別要求，一般情況下是不簽訂相關(guān)工程合同的。只有一份用戶報裝表和預算書在供水企業(yè)內(nèi)部部門間流轉(zhuǎn)傳遞，且作為與用戶結(jié)算收款的依據(jù)。
（二）財務部門在工程全部完工結(jié)算完成后才收到工程相關(guān)資料
工程完工后，工程實施部門據(jù)實際工程量出具結(jié)算書，交客服前臺通知用戶確認繳費。只在用戶及時交足款項時或開具發(fā)票后，才一并將相關(guān)資料移交至財務部門，財務部門據(jù)此進行收入成本費用核算。這樣導致財務部只能據(jù)單一部門――客服部提供的資料確認應收款項和實收款數(shù)，未能形成監(jiān)督牽制機制。
（三）工程材料出倉未及時結(jié)轉(zhuǎn)記賬
在工程建設中，由用戶提出申請，至施工部門到倉庫領料，直至最后結(jié)算，只有施工部門和倉儲部門了解材料實物流轉(zhuǎn)數(shù)量、方向和停留節(jié)點，相關(guān)流程單證未及時傳遞至財務部門進行核算，存在賬實不符和以白條抵頂庫存物資的現(xiàn)象，無法準確、及時核算單項工程的材料支出情況，常常存在承攬工程收入與成本不匹配現(xiàn)象，無法為公司管理層提供科學合理的成本管控建議或依據(jù)。
二、存在問題分析
（一）管控意識不強，監(jiān)管難到位
近年來，不少地方政府通過引入股權(quán)改革，引入新的投資者或?qū)┧髽I(yè)進行整體轉(zhuǎn)讓等形式加大對供水企業(yè)的改革力度，促使供水企業(yè)不斷完善管理，提升服務水平。但由于供水行業(yè)的特殊性，導致其自然的壟斷經(jīng)營，缺乏有效的競爭機制，從業(yè)人員管控意識不強：一是不相容崗位（部門）混同，缺乏相互制約。如基于一條龍服務的考慮，對工程預算、實施、結(jié)算等不相容崗位，往往在同一部門內(nèi)由同一人負責，未能做到不相容崗位相分離、相監(jiān)督牽制；二是相關(guān)管理制度不完善（或制度形同虛設）。在用戶提出用水申請報建手續(xù)時，對工程量小、在三兩天內(nèi)能完工或只是零散戶一兩個水表的工程，基于重要性原則和成本效益原則，可以從簡不簽訂工程合同，但對于工程量較大的、跨月度甚至跨年度的工程，不簽訂合同明確雙方責任，一旦出現(xiàn)法律責任，供水企業(yè)作為專業(yè)公司往往會處于不利位置，企業(yè)風險明顯增大；三是外包決策不科學，導致外包施工監(jiān)管不到位。供水企業(yè)往往由于人員、技術(shù)、資質(zhì)上的不足，對工程量較大的項目，常常委托外面的施工單位實施，但通常都是指定一至三個施工單位隊伍輪流進行，欠缺公開透明的競爭決策機制；四是對外包施工隊伍的后續(xù)管理不到位，往往會影響項目完工投用后多年的營運效果。
（二）信息流傳遞脫節(jié)，未能形成有效監(jiān)管
從工程建設的整個流程來看，企業(yè)內(nèi)部部門間未能形成監(jiān)督、牽制機制：一是材料出庫環(huán)節(jié)。工程人員憑預算清單領料后，倉儲部門未及時據(jù)以填制出庫單據(jù)和登記倉儲明細賬，并及時將出庫單傳遞至財務部進行核算，而只是做賬外登記，以領料單抵庫存，只在工程完工并辦理原出倉材料清退庫后才填制出倉單據(jù)以結(jié)算，財務部據(jù)結(jié)算書結(jié)轉(zhuǎn)成本。二是在工程收款環(huán)節(jié)，工程實施部門完成結(jié)算后，將結(jié)算書送交客服前臺收款，在客戶確認結(jié)算價且繳交款項時才開具工程發(fā)票，并將整套工程材料送達財務部門；否則，不開具工程發(fā)票，若出現(xiàn)用戶不認可結(jié)算價或不及時交款，則結(jié)算會長期壓在客服前臺，財務部無法準確、及時核算承攬工程的應收款項。
（三）財務核算不規(guī)范
由于流程制度上的缺陷，相關(guān)單據(jù)的流轉(zhuǎn)未能及時轉(zhuǎn)遞到財務部門進行核算，必然存在核算不規(guī)范的問題：一是適用會計準則錯誤。對承攬工程，都是基于用戶確認付款時開具發(fā)票，才能將相關(guān)單據(jù)傳遞到財務部門，據(jù)以做收入核算，實質(zhì)是基于“收付實現(xiàn)制”而不是基于“權(quán)責發(fā)生制”，未能準確核算當期收入和“應收賬款”。二是會計科目設置不科學。在工程項目全部完成收款后，整套資料（包括材料出庫、結(jié)算、外包人工等）才傳遞至財務部門，導致核算上直接計入“主營業(yè)務成本”科目，而不是嚴格按工程建設的要求通過“工程施工”、“工程結(jié)算”等及時核算。這樣，會導致賬實不符以及收入與成本不匹配現(xiàn)象，給企業(yè)粉飾報表提供了便利。
三、應對措施
（一）完善承攬工程管理制度，將權(quán)力關(guān)進制度的籠子
以承攬工程建設各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)為基礎，制訂（或完善）關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制措施。一是在施工單位的物色選擇環(huán)節(jié)建立合格供應商制度，選取不少于三個施工單位作為合格的備選材料供應商、施工單位，避免人為隨意變更施工單位或選取不具備相應資質(zhì)的施工單位。二是在確定具體施工單位的決策環(huán)節(jié)，建立嚴格的自下而上不相容崗位分離的分級、分層審議、決策制度，避免班子會（或主要負責人）權(quán)力過于集中，確保合格供應商（施工單位）都有均等的參與機會。三是在施工管理、工程驗收環(huán)節(jié)，建立項目負責人制度，把工程質(zhì)量、安全、毛利等關(guān)鍵指標，與項目負責人的考核、薪酬、升遷等掛鉤，促使項目負責人真正承擔起職責，把好施工管理關(guān)。
（二）理順流程，抓好出倉材料管控
供水企業(yè)由于越來越強調(diào)對外服務，在承攬工程對外服務流程上已基本完善，但在內(nèi)部材料實物流轉(zhuǎn)和信息流轉(zhuǎn)上需優(yōu)化和完善。一是材料實物一旦出倉，必須嚴格據(jù)實填制出倉單并及時登記實物賬，做到日清月結(jié)，不允許白條抵頂庫存材料。二是出倉單應有一聯(lián)及時傳遞至財務部門，由財務部門按項目做好分類明細核算，并定期做實物賬與財務明細賬核對，確保賬賬相符。三是建立倉儲材料定期盤點和不定期抽盤程序（或制度），及時發(fā)現(xiàn)存在的問題并排查原因，預防小問題長久積聚，導致倉儲材料毀損或因陳舊而減值，甚至于產(chǎn)生腐敗行為。
（三）規(guī)范會計核算，及時結(jié)轉(zhuǎn)收入和成本
嚴格按照《中華人民共和國會計法》、《施工企業(yè)會計核算力法》等相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，結(jié)合供水企業(yè)及相關(guān)供水管道施工的實際情況，以規(guī)范會計核算為導向，完善工程信息傳遞，及時按權(quán)責發(fā)生制結(jié)轉(zhuǎn)收入和成本，真實、客觀反映工程盈利能力。對跨期工程會計核算如下：
1.收到倉儲部門轉(zhuǎn)來材料出倉單：
借：工程施工――合同成本――材料（甲工程）
貸：原材料――庫存材料
2.對外分包工程，收到施工單位開具發(fā)票時：
借：工程施工――分包工程費（甲工程）
貸：應付賬款――施工單位（或銀行存款）
3.當發(fā)生應有總包方（供述公司）承擔二次運輸費、外聘勾機、吊車費等費用，收到有效憑證，則：
借：工程施工――分包工程費（甲工程）
貸：銀行存款（或應付賬款）
在相關(guān)費用能清晰劃分對應具體項目時，可據(jù)此簡化核算，若不能清晰劃分，則應通過二級科目“機械作業(yè)費”歸集，在資產(chǎn)負債表日，再按比例分攤至具體項目。
借：工程施工――機械作業(yè)費
貸：銀行存款（或應付賬款）
在多個項目分攤，按主材成本比例進行
借：工程施工――分包工程費（甲工程）
――分包工程費（乙工程）
…………
貸：工程施工――機械作業(yè)費
4.開出收款發(fā)票
借：應收賬款――甲工程（或?qū)獑挝唬?/p>
貸：工程結(jié)算――甲工程
5.收到款項
借：銀行存款
貸：應收賬款――甲工程
6.資產(chǎn)負債表日，根據(jù)完工進度確認收入
（1）確認工程進度
（2）計算收入
①完工百分比（W）=累計已發(fā)生材料成本/（累計已發(fā)生材料成本+后續(xù)材料成本）×100%
②當期應確認收入=合同收入×W-累計已確認收入
③當期應確認毛利（借、貸方的調(diào)整）=（合同收入-合同成本）×W-累計已確認的合同毛利
④當期應確認的成本費用=當期確認的收入-當期確認的毛利
⑤如有預計虧損，則一并計算確認減值損失：
預計減值額=（累計已發(fā)生成本+后續(xù)成本-合同收入）×（1-W）
（3）會計分錄
①借：主營業(yè)務成本――甲工程
工程施工――合同毛利（甲工程）（當預計虧損時，在貸方）
貸：主營業(yè)務收入――甲工程
②借：資產(chǎn)減值損失――甲工程
貸：工程施工――合同預計損失（甲工程）
③最終都轉(zhuǎn)至“本年利潤”科目，結(jié)轉(zhuǎn)后無余額。
7.工程全部完工完成結(jié)算
借：工程結(jié)算
貨：工程施工
工程施工――毛利
四、結(jié)束語
對公路建設市場工程分包方的選擇確認、工程分包合同的要求事項進行了介紹，闡述了對分包工程實施全程管理與控制的具體內(nèi)容，供相關(guān)人員參考。
關(guān)鍵詞:
公路工程;工程分包;分包方;分包合同
目前公路建設市場工程分包情況普遍存在，分包工程完成的好壞，直接影響工程總承包人的質(zhì)量和信譽，本文就如何選擇適合的分包隊伍、工程分包過程控制等方面進行分析，確保完成總承包合同的各項要求，達到業(yè)主滿意。工程分包是指已經(jīng)與發(fā)包人簽訂建設工程施工合同的總承包人將其承包的工程建設任務的部分工程或者施工勞務，依法交給具有相應資質(zhì)的第三方(即分包人)完成。工程分包分為專業(yè)工程分包和勞務分包。專業(yè)工程分包是指施工總承包企業(yè)將其所承包工程的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應專業(yè)分包資質(zhì)的專業(yè)分包工程承包人完成的活動。勞務分包是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其所承包工程的勞務作業(yè)發(fā)包給具有相應勞務資質(zhì)的勞務作業(yè)承包人完成的活動。工程分包是工程總承包的一部分，工程分包的原則為雙贏原則，如何有效對工程分包過程進行全過程控制，個人從總承包單位的角度認為應從以下幾點著手。
1工程施工項目中，可予以分包的幾種情況
(1)已在總承包合同中約定許可分包的;(2)履行承包合同過程中，發(fā)包方認可分包的;(3)在投標文件中聲明中標后準備分包，并經(jīng)合法程序中標的。
2工程分包方的選擇確認
在分包方的選擇上，可以分為三種方法:
2．1完全競爭方式的分包方選擇方式
這種方式，總承包單位可通過完全公開招標的方式進行選擇，這種方式一方面可以通過競爭的方式壓低分包商的報價，另一方面也有利于招募到人員、設備、管理都比較好的分包方。但是，這種方式也存在很多不足:(1)選擇周期比較長，從總承包單位中標開始到開工進場的時間比較緊張，在這種情況下留給總承包方選擇分包方的時間較短，所以即使采用這種方式也應當簡化招標流程，提高效率;(2)招標成本的損失，選擇招標的方式選擇分包方要花費大量的人力、財力和時間;(3)信息不對稱帶來的風險，通過這種方式選擇的分包方往往是初次合作，彼此不太了解，信任程度不夠，可能給工程帶來隱藏的風險。
2．2通過直接使用自己的長期合作伙伴進行合作
總分包之間通常有過合作的經(jīng)歷，彼此都了解對方的實際情況。在這種情況下可以彌補第一種方式帶來的多種不足，首先，總承包單位可以在中標之后，就通知分包方做好準備，從而為工程節(jié)約大量的時間。其次，這種方式選擇分包方可以省去大量的選擇成本，最后由于雙方之間的了解程度比較高，有利于工程合作中的互相理解和互相支持，從而達到雙贏的效果。但是，這種方式也存在很多不足方面，首先，不利于降低分包單價;其次，阻礙總承包單位的發(fā)展視野，不利于發(fā)展更多的合作伙伴，對企業(yè)的長遠發(fā)展不利。
2．3通過競爭關(guān)系選擇分包方
合作關(guān)系并不排斥競爭，總承包單位可通過邀請自己熟悉的多家分包方進行談判，從而即可規(guī)避信息不對稱帶來的風險，也可以適當?shù)膲旱蛨髢r，為自己爭取更高的利潤空間。總承包單位根據(jù)施工組織設計要求，采用量化評分的方式組織對擬參加施工的分包方進行評價。評價內(nèi)容包括:經(jīng)營許可和資質(zhì)證明、專業(yè)能力、人員結(jié)構(gòu)和素質(zhì)、機具裝備、技術(shù)、質(zhì)量、安全、施工管理的體系、工程業(yè)績和信譽等。同一分包項目擬參加施工的分包方評價完成后，按照得分由高至低優(yōu)選2～3家作為選擇合適分包方的認定依據(jù)，經(jīng)比較擇優(yōu)確定工程分包人。
3工程分包合同簽訂
分包合同內(nèi)容以總承包合同為基礎，滿足相關(guān)法律法規(guī)與相關(guān)規(guī)定要求，主要內(nèi)容包括:(1)工程概況、數(shù)量清單和價款，重點研究分包價格，雙方權(quán)利和責任、質(zhì)量保證、違約責任(須明確質(zhì)量、進度等違約的處罰、清退等條款，明確分包方全面承擔由此造成的經(jīng)濟損失和法律責任)和爭議解決條款;(2)列清工程項目、地點、工期、工程內(nèi)容、數(shù)量、單價、總價、質(zhì)量要求、進度要求、材料供應、計量結(jié)算方式、變更索賠等方面的責權(quán)利，明確管理費、質(zhì)保金、稅金、預付款等條款;(3)分包方應交納履約保證金或接受其他經(jīng)濟約束，總承包方應要求分包方為其進場員工購買人身意外保險;(4)合同中應明確規(guī)定總承包方對與分包方有關(guān)聯(lián)的第三方不負任何經(jīng)濟連帶責任和義務;(5)合同中應附分包方分包負責人、管理技術(shù)人員、工人的花名冊，施工過程中不得隨意更換。
4施工過程控制
總承包按分包合同規(guī)定的內(nèi)容和要求，對分包工程實施全面過程管理與控制，保證分包工程滿足總承包合同以及業(yè)主和設計部門要求，直至達到竣工交驗。按照分包工程的類別，其主要控制內(nèi)容有:
4．1專業(yè)分包
4．1．1施工準備階段的控制內(nèi)容
(1)確認(檢查)分包方從業(yè)人員數(shù)量、構(gòu)成，人員的資格與能力;(2)驗證分包方的主要材料、設備和設施進場情況;(3)對分包方上報施工方案進行審核與批準;(4)在分包項目實施前對分包隊伍的有關(guān)人員進行全面交底，交底內(nèi)容包括業(yè)主方或其它相關(guān)方文件要求，包括工程承包合同、招標文件、施工圖紙及員工進場前安全培訓等相關(guān)內(nèi)容。
4．1．2施工過程中的控制內(nèi)容
(1)總承包方應派出專職人員對分包方施工全過程進行檢查與控制，杜絕以包代管;(2)監(jiān)督分包方履行施工自檢程序，對重要過程進行聯(lián)合檢驗，保證工序合規(guī)轉(zhuǎn)序，資料齊全;(3)掌握工程進度，及時信息反饋，確保其進度滿足合同要求;(4)督促其安全體系的建立與運行，保證其人員生產(chǎn)安全;(5)檢查用工情況及薪酬支付情況;(6)建立通暢的信息溝通途徑，及時向分包方傳達、通告相關(guān)信息與要求。
4．1．3交工驗收
分包工程交工前，先由總承包方相關(guān)部門對分包工程進行檢查，按合同規(guī)定、國家質(zhì)量標準等要求進行內(nèi)、外業(yè)驗收，合格后統(tǒng)一組織上報監(jiān)理單位和業(yè)主單位驗收，驗收合格前不得接收分包項目，不能對分包方進行竣工決算。
4．2勞務分包(協(xié)作)
4．2．1施工前控制
(1)確認(檢查)分包方從業(yè)人員數(shù)量、構(gòu)成，人員的資格與能力;(2)組織施工方案的編制與上報;(3)組織進行施工技術(shù)、安全交底。
4．2．2施工過程中控制
(1)派出專職人員對分包方施工全過程進行組織與管理，杜絕以包代管;(2)定期核查、記錄分包方勞動用工出勤情況，及時將不合格人員清除出場;(3)定期核查、記錄、備案用工合同，確保勞務分包方與勞務工合同的充分性、適宜性;(4)組織生產(chǎn)技能和安全生產(chǎn)教育培訓，確保特種作業(yè)人員持證上崗;(5)定期核查薪酬支付情況，對不及時支付薪酬的施工隊伍要及時糾正處理，直至清除出場。
5工程結(jié)算
(1)以單價合同分包的工程每月按分包隊伍實際完成的工程量和分包合同約定的單價對分包合同的簽約人進行工程結(jié)算;(2)以總價合同分包的工程，每月按形象進度進行預估結(jié)算。支付分包方的結(jié)算價款不應超過分包合同應付總價款(不含質(zhì)量保證金、農(nóng)民工工資保證金等費用)，且中間過程不得超付。跨年工程，在年末進行年度正式結(jié)算。(3)勞務分包應由勞務方每月提供分配名單、分配方案，由總承包方統(tǒng)一辦理銀行卡并，同時由勞務工本人簽字并認可。工資分配名單必須與勞務工花名冊相一致，花名冊以外的人員不予支付工資。(4)所有分包合同執(zhí)行完畢，進行最終結(jié)算時，總承包方必須出具由分包方簽字認可的反映債權(quán)債務關(guān)系的賬單，說明分包方已結(jié)清合同規(guī)定的全部事項，雙方合同義務執(zhí)行完畢，分包方無任何補償要求也不得提起任何訴訟和仲裁。
6工程分包履約評價
現(xiàn)階段，我國社會經(jīng)濟快速發(fā)展，城市建筑規(guī)模不斷擴大，對現(xiàn)有建設工程項目管理制度提出了更高的要求，尤其是對更專業(yè)化的項目管理的迫切要求，但限于分包方的專業(yè)知識不夠、管理水平比較低等問題，現(xiàn)有的分包管理制度不能滿足現(xiàn)實需求，那么就要采取相應的解決措施，從而才能保證分包管理不斷走向完善。
二、加強分包管理的必要性
1、建筑企業(yè)專業(yè)化發(fā)展方向的必然要求
現(xiàn)階段，由于建筑市場競爭越來越激烈，并且對市場專業(yè)化的要求在不斷提高，這樣就使得建筑企業(yè)在向著專業(yè)化的管理方向發(fā)展，并且使得企業(yè)的分包管理更加專業(yè)。同時專業(yè)化的生產(chǎn)能夠有效的提高企業(yè)的附加值，所以必須向著專業(yè)化的方向發(fā)展。對于工程項目而言，對工程項目進行分包管理，可以使大型企業(yè)向更加高端的方向發(fā)展，也可以使小型施工企業(yè)向更加專業(yè)的方向發(fā)展。除此之外，作為大型企業(yè)要不斷的提高自身的競爭力，并且企業(yè)還要從勞動密集型向管理密集型的方向轉(zhuǎn)變，并且由低端向高端的方向發(fā)展。但是在這一過程中，必須要拋棄低端生產(chǎn)資源以及更多的依賴分包商。
2、建筑企業(yè)提高效率、降低成本的需求
在建筑工程項目中，要想提高自身競爭力，作為施工企業(yè)，要把更多的精力放在項目管理中，并且還要加強分包管理的能力，這樣就需要建立一支專業(yè)水平比較高的分包隊伍，并且培養(yǎng)出優(yōu)秀的技術(shù)人員。同時還要使用先進的機械設備和提高施工人員的生產(chǎn)力，從而就可以獲取更大的經(jīng)濟效益和利潤。
三、現(xiàn)階段建筑項目分包管理存在的問題
1、專業(yè)化市場未有效形成，分包管理機制不健全
從目前的現(xiàn)狀來看，有絕大多數(shù)的施工企業(yè)還沒有建立比較健全的分包管理制度，這樣分包單位在選擇的時候都是通過熟人介紹或者熟悉的隊伍進行施工，并且沒有完善分包制度以及嚴格的選擇標準。同時在施工的時候，由于進行的是粗放式管理，這樣就導致總分包管理失去控制，從而使得企業(yè)的經(jīng)營存在著很大的風險。
2、分包商工程質(zhì)量不佳
在建筑工程中，由于一部分的分包施工企業(yè)為了追求更多的經(jīng)濟效益，這樣就沒有對材料的質(zhì)量進行有效的控制，出現(xiàn)了以次充好的情況，并且沒有根據(jù)施工合同指明的材料品質(zhì)、品牌和性能參數(shù)進行施工，這樣就使得施工質(zhì)量不符合規(guī)定的要求，從而就給總包方帶來了一定的損失。
3、分包商現(xiàn)場管理人員經(jīng)驗不足，技術(shù)工人素質(zhì)偏低
目前有一部分的分包商專業(yè)知識水平比較低，并且沒有給工程項目配備專業(yè)的管理人員。有一些工程技術(shù)配備了管理人員，但是管理人員的經(jīng)驗和水平不足，這樣就不能培養(yǎng)出一支比較穩(wěn)定的技術(shù)工人隊伍。針對這樣的情況，在進行分包技術(shù)含量比較高的項目的時候，工程的施工質(zhì)量和進度就很難得到保證，并且會嚴重阻礙總包方的總體管理目標的實現(xiàn)，從而就嚴重影響總包方的管理水平。
4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統(tǒng)性
在對建筑工程項目進行分包管理的時候，由于有一部分的分包商沒有從整體的方向出發(fā)，他們都是從個人利益的角度出發(fā)對分包項目進行施工管理，并且不服從整體工序的安排，這樣就嚴重影響總包方的管理的進度。
四、建筑工程項目分包管理的對策
1、健全分包管理機制
在建筑工程項目中，要想解決分包管理中存在的問題，就要對企業(yè)管理行為進行規(guī)范，這樣就可以降低經(jīng)營的風險，也可以更好的控制分包成本，從而就需要建立健全分包管理機制。首先要市場化工程項目的分包管理工作，還要不斷的健全和完善公開招標的運行、操作機制。然后要制定比較規(guī)范的分包工程招投標方法和具體的操作流程，這樣就可以防止選擇的分包單位出現(xiàn)漏洞和受人干擾的情況。再次，要建立分包工程項目管理系統(tǒng)和合格分包商名錄的方法進行嚴格的控制。最后要不斷的完善工作效能考核機制和健全對外分包結(jié)算審計制度，從而就可以有效的防止在在分包結(jié)算中出現(xiàn)漏洞。
2、加強分包合同管理
其一，要對分包合同的條款進行嚴格的控制，不僅要明確分包方在工程中實施的主要工作內(nèi)容，還要明確分包方的工程質(zhì)量、工期等，這樣就可以有效的避免在施工中出現(xiàn)的以次充好以及不認真對待工作的情況。其二，在進行分包合同管理的時候，首先要嚴格按照分包合同規(guī)定的工程結(jié)算辦法對分包方已經(jīng)完成的工程量進行具體的驗收和價格計算。還要嚴格按照工程款的撥付的操作流程進行撥付審核。然后簽字審批手續(xù)完成之后才可以撥款，不可以補辦手續(xù)。除此之外，在進行工程款結(jié)算的時候，要及時的扣除分包單位領用的材料費以及總包方代付的各項費用等。
3、加強施工現(xiàn)場管理、嚴格控制施工進度
在建筑工程項目中，對于分包商用劣質(zhì)的材料充當優(yōu)質(zhì)材料，首先要在合同中規(guī)定分包商使用的材料和設備的品質(zhì)、規(guī)格等參數(shù)，并且具體的設計還與合同中規(guī)定的內(nèi)容相符，對于不符合要求的材料、設備等都不可以進入施工現(xiàn)場。然后作為總承包方要注意關(guān)注市場上的信息，并且充分的了解材料知識，對進入施工現(xiàn)場的材料和設備要進行嚴格的把關(guān)，并且要認真的核對報驗單，確定沒有問題之后就可以進入施工現(xiàn)場。在實際的分包管理過程中，要嚴格控制施工的進度。首先要制定出分包管理的總進度計劃，并且要將分包商的計劃工期控制在規(guī)定的范圍內(nèi)。然后要分包商估計出可能影響施工工期的因素，并且針對其制定出具體的預防方案，這樣就可以保證實際的施工進度符合計劃的進度。再次對于施工現(xiàn)場發(fā)生的變化，要對施工進度計劃進行適當?shù)恼{(diào)整，并且還要雙方協(xié)商，從而得到總包方的同意。最后要將施工進度計劃報監(jiān)理和業(yè)主，且得到他們認可；作為總包方還要定期的加強現(xiàn)場進度的檢查、監(jiān)督以及控制。
4、選擇有資質(zhì)、信譽好的分包隊伍，加強人員培訓
分包隊伍的施工水平是進行工程項目施工的基本前提和條件，并且分包隊伍的綜合素質(zhì)和水平對工程的施工質(zhì)量和進度有直接的影響。所以在進行分包工程管理的過程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且還要選擇資質(zhì)和信譽比較好的分包隊伍。除此之外，還要加強對人員的培訓，不斷提高他們的素質(zhì)和分包管理能力。
五、結(jié)束語
【關(guān)鍵詞】施工安裝 單項工程 控制體系
一、引言
施工安裝類企業(yè)是供電系統(tǒng)集體企業(yè)中的支柱產(chǎn)業(yè)，無論從單體工程造價還是營業(yè)收入總量，都值得重視。成本管控稍有疏忽，就會對集體企業(yè)經(jīng)濟效益產(chǎn)生重大影響。同時電力工程建設備受社會和政府部門關(guān)注，近年來幾次大的審計檢查，往往都延伸到集體企業(yè)。成本項目列支的合理性、合規(guī)性成為影響電網(wǎng)企業(yè)形象的敏感因素，必須加強工程項目的全過程成本管理。從當前項目建設流程看，成本管控從項目中標簽約開始就要介入，并貫穿于施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收等全部過程和各個層面。單項工程全過程控制改變了過去匯總核算和大鍋燉的現(xiàn)狀，不僅能綜合反映施工企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，確保企業(yè)按照獨立項目分別核算工程收支、計算盈虧情況、實施過程管控，而且能及時分析不同項目的優(yōu)勢、劣勢，有利于揚長避短，增強外部市場競爭力，從而提高企業(yè)獲利水平。
二、施工安裝企業(yè)單項工程成本管理現(xiàn)狀分析
目前企業(yè)在項目成本管理中基礎工作不精細，缺乏科學有效的全面控制，成本核算人員對施工狀況不了解，施工管理人員成本管理意識不到位，施工操作人員只追求施工進度，而且外部隊伍龐大。但從業(yè)人員整體素質(zhì)不高，導致管理粗放，效益核算和施工過程脫節(jié)，單體成本核算管控不力，公共費用隨意分攤，造成成本控制不嚴，財務信息不真實。
（一）不能適應電力體制改革和市場競爭需求
隨著電力市場競爭日益激烈和電力體制改革不斷深入，電力施工市場已經(jīng)放開，全面實施了電力工程建設項目招投標制，凡符合資格要求的施工隊伍均可參與工程施工投標。投標企業(yè)數(shù)量激增，競爭手段復雜多樣，電力施工企業(yè)的行業(yè)壟斷不復存在，電力施工單位經(jīng)營形勢日益嚴峻，面臨極大挑戰(zhàn)。為維持企業(yè)生存并促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展，重視投標工作，加強投標前的成本預測，提高中標率，已成為目前電力施工企業(yè)拓展生存空間的有效途徑。
（二）成本管理制度缺乏科學性
電力施工企業(yè)在承接工程項目時，忽視了工程實施過程中可采取的技術(shù)性操作，項目核算的成本沒有將與工程項目有直接關(guān)系的安全成本、技術(shù)成本和質(zhì)量成本，納入項目成本控制的范圍。電力施工安裝企業(yè)區(qū)別于一般建筑施工企業(yè)，其施工成本貫穿于整個安裝工程始終，并且存在工期長、成本管理范圍大的特點，一定程度上加大了公司成本管理難度。施工安裝企業(yè)項目成本管理者，不能全面、系統(tǒng)、準確地了解項目成本控制的真實性和實效性。
（三）不能充分調(diào)動人員積極性，缺失約束和激勵機制
部分員工認為成本控制是管理者的事，與自己的實際工作沒有關(guān)系。工人在施工過程中并未將成本管理意識與所做工作高度融合，沒有從公司利益出發(fā)，由于工作疏忽出現(xiàn)成本失控的情況時有發(fā)生，造成項目成本的不可控。
三、施工安裝企業(yè)單項工程成本全過程控制實踐
單項工程成本管理并不單純是財務部門的業(yè)務，而是涉及企業(yè)全員、全過程的管理行為。構(gòu)建單項工程成本控制的全過程體系見圖（1），采取相應措施控制不必要支出，向管理要效益，降低企業(yè)項目成本，增加盈利空間，實現(xiàn)企業(yè)的價值增值。
（一）精益管理，提高單項工程預算準確率
1. 工程投標精益化管理，提升工程項目中標率
建立投標組織保障體系，企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營特點，結(jié)合現(xiàn)有的經(jīng)營資源與發(fā)展方向，完善投標管理體制，按照工程項目招投標制度規(guī)定，規(guī)范投標活動和標書編制工作，收集工程項目各類信息，建立投標資源數(shù)據(jù)庫，為工程項目投標活動服務。建立投標文件檢查審核制度，開展工程投標內(nèi)審，投標文件編制工作在工程項目開標前3天完成。公司召開由總經(jīng)理和技術(shù)管理人員參加的工程投標內(nèi)審會，審查工程商務標書、技術(shù)標書、投標報價等內(nèi)容，對投標文件進行全面整理、校對，嚴格履行工程投標資料流轉(zhuǎn)手續(xù)，真正做到投標資料過“五關(guān)”。建立施工組織設計方案庫，結(jié)合現(xiàn)有業(yè)務中按“基建、配網(wǎng)、小區(qū)配套”等工程類別的劃分，重點編制技術(shù)標書通用模板，在確定單項工程報價時，參照方案庫，研究形成一個比較合理的報價，作為單項工程報價的基準，綜合運用各種信息確定單項工程最終投標報價。最后，圍繞中標率，在工作中制定明確的責任制度，建立以激勵為主導的考核獎懲機制，真正做到有獎有罰，實現(xiàn)投標工作的精益化管理。見圖（2）。
2.加強單項工程納稅籌劃，選擇合理計稅方式
財務部門主動與技術(shù)經(jīng)濟部門及施工項目組進行聯(lián)系，根據(jù)單項工程預算情況確定項目合理稅負率，選擇最佳計稅方式，合理降低企業(yè)稅負。根據(jù)“營改增”實施條例規(guī)定，2016年5月1日前已簽合同的老項目，可以采用一般計稅，也可執(zhí)行簡易計稅。營改增后甲供材及清包工的項目，目前稅務部門未明確供材額度，可以采用簡易計稅，也可選擇一般計稅。采用一般計稅的項目，工程物資材料、分包工程可以進項稅抵扣，其額度多少是選擇納稅方式的主要因素，因此，在工程實施前從單項工程整體出發(fā)，財務部協(xié)同技術(shù)經(jīng)濟部門對工程項目的預計稅負進行估測，計算稅負臨界點，確定中標工程適用稅率，對比后選定計稅方式。兩種計稅稅負為：
a.執(zhí)行簡易征收應交稅額=（預算總價-分包額）÷1.03 ×3%
b.執(zhí)行一般征收應交稅額=預算總價÷1.11×11%-預計取得增值稅專用發(fā)票的分包總額÷1.11（或1.03）×11%（或3%） -物資采購額÷1.17×17%
稅負臨界點舉例：結(jié)算額100萬元，分包工程額20萬元，增值稅專用發(fā)票材料費÷（預算總價-預計取得增值稅專用發(fā)票的分包總額）>48.16%，即購進設備材料費占預算總價扣除預計取得增值稅專用發(fā)票分包比重大于48.16%時，選用一般計稅。設備材料費比重越大，稅負越輕。見圖（3）。
3.編制單項工程成本預算，指導工程項目支出
工程項目中標后，技術(shù)經(jīng)濟部根據(jù)單項工程的成本類型以及成本管理情況，分析企業(yè)的施工能力和管理水平，結(jié)合項目的施工條件、機械設備、人員素質(zhì)等情況，參照中標價對項目的成本目標進行預測，制定較為可行的實施性方案，再綜合項目所處的環(huán)境，按照項目的特點，根據(jù)項目的實際情況作出正確預測，確定工、料、機及間接費的控制標準，同時確定經(jīng)濟工期，完成管理費的目標控制。在分析類似項目成本資料的基礎上，對新項目進行成本估算，最終形成項目目標成本，用于控制項目實施過程中的費用支出。
（二）集中采購，發(fā)揮規(guī)模及稅收效應
1.集中采購物資，規(guī)避物資供應風險
工程需要的物資材料，報物資招標管理部門進行集中采購，能夠充分利用規(guī)模效應，增加與供應商談判的優(yōu)勢，最終達到降低采購成本目的，實現(xiàn)中標物資合理低價最大化，有效控制項目設備材料成本。省公司物力集約化全面推開后，該項優(yōu)勢將更加明顯。同時，物資招標部門通過構(gòu)建供應商資信評價體系，全面把握物資供應商的信息，可以選取資信水平高的供應商，既保證了工程物資質(zhì)量，降低了物資風險，并且通過集中采購還可實現(xiàn)工程物資及時配送，從而保證了工程進度。
2.規(guī)范采購管理，最大限度取得進項抵扣稅額
“營改增”后，企業(yè)自主采購物資材料，合理選擇一般納稅人或小規(guī)模納稅人為供應商。應高度重視增值稅抵扣鏈條的完善，做好物資入庫環(huán)節(jié)的把控，通過物資入庫，可以進行相應的進項稅額抵扣，后期再根據(jù)單項工程計稅方式確定能否抵扣，即使用于簡易計稅或者非應稅項目，通過出庫進項稅轉(zhuǎn)出，也能夠起到延遲納稅的效果。
工程物資是抵扣稅的主要來源，如何取得物資供應、分包的增值稅專用發(fā)票，效果明顯不同。一般計稅工程項目盡量減少分包商供材，盡可能自主采購物資并索取增值稅專用發(fā)票，如果由分包商供材，分包商應按照建筑勞務與供應物資分別開具增值稅專用發(fā)票，工程物資與分包是否全部取得增值稅專用發(fā)票，直接影響稅負，見下表：
（三）規(guī)范分包，提升企業(yè)風險應對能力
1.構(gòu)建分包商資信評價體系，降低分包風險
嚴格按照《國家電網(wǎng)公司電網(wǎng)建設工程施工分包管理辦法》規(guī)定，加強對分包商的管理，構(gòu)建分包商資信評價體系。在工程建設期間定期對分包商進行包括安全、質(zhì)量、費用、文明施工等方面的考核評價，實現(xiàn)動態(tài)管理。通過構(gòu)建分包商“準入―評價―考核”資信評價體系，選擇和培養(yǎng)誠實信譽優(yōu)、隊伍素質(zhì)高、施工能力強的分包商，降低項目履約方面存在的風險。在進行分包商選擇時，組建包括法律、財務、工程、人資等相關(guān)人員的分包商招標小組，對潛在投標人的綜合能力進行審查評價，根據(jù)擬建項目的特點，結(jié)合審查評價結(jié)果選擇最佳分包商。選中以后將分包人員納入施工班組，實行與本單位員工“無差別”管理。組織分包商參加工圖會檢、設計交底、工地例會、工程質(zhì)量競賽、工程創(chuàng)優(yōu)等活動。嚴格按規(guī)范組織施工，對隱蔽工程等關(guān)鍵工序（部位）進行過程控制，對專業(yè)分包商采購的工程材料、配件進行檢查，降低分包風險。
2.及時取得工程分包發(fā)票進行稅額抵扣
加強分包結(jié)算管理，按合同約定及時辦理驗工結(jié)算手續(xù)，并取得分包方開具的增值稅專用發(fā)票，簽訂的工程分包合同中，堅持先開票后付款的原則，明確分包方提供發(fā)票的類型、適用稅率及提供時間。嚴格按合同約定及時對分包方現(xiàn)場已完工程進行驗收、計價，杜絕驗工計價滯后，避免分包方因建筑安裝企業(yè)原因造成發(fā)票開具不及時。對分包工程中的主要材料、設備采取自主采購的方式，直接取得17%的增值稅專用發(fā)票，抵扣較高的進項稅。對部分預計不能取得增值稅專用發(fā)票的材料費、設備租賃費等納入分包范圍，由分包方統(tǒng)一開具增值稅專用發(fā)票，從而抵扣進項稅。選擇勞務分包時，應當重新確定勞務分包隊伍選擇方式，原則上選擇具有專業(yè)資質(zhì)的單位簽訂勞務合同，以便取得增值稅專用發(fā)票增加進項抵扣。勞務分包若為小規(guī)模納稅人，在與分包方進行合同價格談判時，合理地降低分包單價，彌補由于進項稅抵扣率降低帶來的損失。
（四）嚴格審核把關(guān)，規(guī)避合同管理風險
工程項目實施過程中發(fā)生的勞務分包、工程分包、業(yè)務咨詢、技術(shù)服務等各類成本費用，都需要依法訂立分包或服務合同。對采購與運費、材料采購與勞務分包、設備租賃與專業(yè)分包等不同稅率的業(yè)務要合理籌劃、適當分簽，為取得最高稅率的進項發(fā)票創(chuàng)造條件，努力降低納稅負擔。嚴格合同簽訂審批，管控合同條款風險，組織審計監(jiān)察、安全|量、技術(shù)、物資、財務等相關(guān)專業(yè)人員進行合同評審。合同簽訂前，結(jié)合項目自身特點和對方資質(zhì)等認真研究每項條款，明確雙方權(quán)利義務，防止出現(xiàn)異義，分析潛在風險，提出解決應對方案。合同簽訂過程中，要對價款調(diào)整的依據(jù)、程序、范圍以及設計變更、材料價格、現(xiàn)場簽證的簽發(fā)作出明確規(guī)定，合理降低工程造價。合同簽訂后，要對招標文件、會議紀要、雙方信函、合同變更、工程保險等資料進行整理，形成完整的資料。見圖（4）。
（五）加強考核，形成全面項目成本管理格局
加強業(yè)績考核力度，建立和完善責任成本中心。項目經(jīng)理為項目總合同、分合同的具體執(zhí)行者和管理者，是工程項目第一責任人，對工程項目的經(jīng)濟效果負完全責任。工程成本管理是全員全過程管理，企業(yè)全體成員都擔負著成本管理責任。工程項目管理部門建立完整的項目登記資料，工程的編號、名稱、開工竣工日期、合同總金額、預計總成本等都要包括在內(nèi)，作為對工程全過程管理的牽制。對施工過程中發(fā)生的變更及特殊事項不斷完善，充分發(fā)揮責任成本中心的效能，嚴格執(zhí)行考核制度，獎罰分明，形成全方位、全過程、全員參與的項目成本管理格局，保證項目各項費用控制在總成本范圍內(nèi)。
（六）重視過程銜接，提升項目成本控制能力
開展技術(shù)培訓，營造良好的學習氛圍，提高施工人員專業(yè)技術(shù)能力，鼓勵員工進行科技創(chuàng)新。促進施工中技術(shù)成本的節(jié)約，科學合理地安排機械設備，嚴格控制機械設備使用成本。加強物資材料過程監(jiān)控，在材料使用過程中，項目部要先提交材料使用計劃，經(jīng)管理部門審核批準。供應部門要嚴格材料的收發(fā)程序和手續(xù)，根據(jù)工程進度合理安排材料進場時間，減少材料搬運費和場地租賃費，對施工過程的材料結(jié)余，及時辦理材料退庫手續(xù)，避免材料浪費，合理降低材料成本。財務人員要對施工過程中成本進行全過程控制，準確掌握，及時跟蹤，真實反映項目的發(fā)生成本。企業(yè)工程管理業(yè)務部門負責按照施工合同約定，及時向甲方收取工程款項，并將收款憑證送交財務部門記賬。財務部門收到相關(guān)業(yè)務部門交送收款憑證時，應根據(jù)企業(yè)內(nèi)部結(jié)算審批權(quán)限與工作流程，在復核單項工程編號名稱、收款金額、施工進度、付款人信息等內(nèi)容無誤后予以付款，并及時入賬。超預算支出部分嚴格預算調(diào)整程序，并按規(guī)定進行預算外支出審批。單項工程竣工后，財務部門應按照單項工程的結(jié)算結(jié)果，將未入賬的應收工程款、工程質(zhì)保金、應付分包工程款、應付設備質(zhì)保金等內(nèi)容及時入賬。
（七）及時結(jié)算，確保竣工決算的正確完整性
業(yè)務部門對單項工程發(fā)生的實際成本進行跟蹤管理，年末對未完成的單項工程尚需發(fā)生的成本進行可靠估計，按照與甲方簽訂施工合同的約定，及時確認單項工程完工進度并進行期間結(jié)算。將成本估計結(jié)果、工程進度及結(jié)算結(jié)果書面通知財務部門，做好工程過程結(jié)算，確保結(jié)算進度與工程施工進度相匹配。工程竣工后15日內(nèi)提報竣工結(jié)算，30日內(nèi)完成項目成本結(jié)算。項目部門對中標預算、材料實際耗用、人工費用等進行分析，查找漏缺項，確保工程竣工決算的正確性、完整性。
（八）積累工程資料，完善項目目標成本庫
1.加強工程項目全過程資料歸集
單項工程施工檔案是指工程項目從承攬到竣工全過程中形成的，具有保存價值的文字、圖表以及聲像載體等材料。主要內(nèi)容包括項目前期材料、設計方案、概算書、預算書、結(jié)算書、各類業(yè)務合同、監(jiān)理日志、竣工驗收等材料。企業(yè)工程檔案按照“職能分管、集中歸檔”原則進行管理。與工程管理相關(guān)的業(yè)務部門，按照內(nèi)部管理職責與流程，分別保存權(quán)限范圍內(nèi)涉及工程管理的有關(guān)檔案資料。公司內(nèi)部明確責任部門，負責工程建設全過程檔案的集中歸集，并指導、督促各工程項目部做好日常歸集工作，工程項目檔案要專柜存放、嚴格管理，防止遺失、損壞和泄密。
2.不斷完善工程項目標準成本庫
竣工工程造價資料對未開工項目成本預測有極其重要的作用，也是編制項目標準成本的重要基礎。工程造價資料積累工作不僅是原始資料的搜集，還必須經(jīng)過加工、整理。資料的搜集不是僅停留在設計概算和施工圖預算上，同時還立足于典型竣工工程，進行解剖分析，通過投標價、合同價、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟考核指標、竣工決算等資料，將竣工決算價與投標價、合同價、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟考核指標、預算價進行分析對比，使造價資料能真實反映企業(yè)的施工能力和管理水平，直至形成具有競爭力的企業(yè)定額。
四、施工安裝企業(yè)單項工程成本全過程控制成效
日照公司在施工安裝企業(yè)中實施單項成本全過程控制，建立了完善的項目成本全過程控制管理體系，實現(xiàn)了企業(yè)治理與財務控制的有機結(jié)合，提升了工程中標率，降低了工程項目成本，有效提高了職工的工作積極性，改善了企業(yè)經(jīng)營管理水平。
（一）提升工程投標質(zhì)量，提高了市場占有率
2015年平均中標率92%，在省公司第六批施工招標活動中，以精準的報價和高質(zhì)量技術(shù)標書擊敗省內(nèi)強勁競爭對手，中標220千伏源河等6項輸變電工程，一次性中標總額高達6626萬元。小區(qū)配套工程在政策性強制開放50%市場的嚴峻形勢下，仍取得85%中標率。促進了企業(yè)的經(jīng)營管理，使其在激烈的市場競爭中取得勝利，站穩(wěn)腳跟，為企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎。
（二）抓住關(guān)鍵控制點，提升了企業(yè)經(jīng)營效益
根據(jù)經(jīng)營特點，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營資源與發(fā)展方向，建立了項目成本全過程控制體系，完善了項目成本控制管理體制，抓住每個環(huán)節(jié)中成本控制的關(guān)鍵點，采取相應措施控制不必要的支出。通過引用各種新工藝、新技術(shù)，實現(xiàn)了施工過程中技術(shù)成本的節(jié)約，降低了項目成本，實現(xiàn)了企業(yè)價值增值。
（三）加強創(chuàng)新管理，造就了高素質(zhì)工程隊伍
項目成本實施全過程控制，對電力施工人員和電力施工管理人員的業(yè)務素質(zhì)水平提出了更高要求，通過積極開展施工人員技術(shù)培訓，倡導和鼓勵全體員工學習業(yè)務知識，員工積極參與企業(yè)發(fā)展。2016年提出109項有利于企業(yè)發(fā)展的“金點子”、23項專利發(fā)明、9項申報技術(shù)革新，取得直接經(jīng)濟效益580萬元。有20名員工榮獲2016年度“技術(shù)能手”，造就了一支專業(yè)技能強、吃苦耐勞、精干高效的專業(yè)施工隊伍，企業(yè)發(fā)展能力持續(xù)增強。
（四）加強精益化管理，增強了企業(yè)市場競爭力
合源工程公司在為集體企業(yè)創(chuàng)收創(chuàng)效的基礎上，為山東電網(wǎng)建設和日照市的經(jīng)濟發(fā)展作出了突出貢獻，通過了質(zhì)量/環(huán)境/職業(yè)健康安全/施工“四標一體”綜合管理體系認證，多次受到市政府和公司系統(tǒng)的表彰。公司先后獲“中國安裝工程優(yōu)質(zhì)獎”“泰山杯”獎；“國家電網(wǎng)公司華北區(qū)域項目管理流動紅旗”和中國安裝工程優(yōu)質(zhì)獎；省公司“流動紅旗”；連續(xù)多年獲得山東省電力企業(yè)協(xié)會“安全文明生產(chǎn)先進單位”稱號，國家電網(wǎng)公司輸變電優(yōu)質(zhì)工程獲獎率100%。
五、結(jié)論
單項成本控制在電力施工企業(yè)項目目標管理體系中處于十分重要的地位。日照陽光合源電力集團開展項目成本全過程控制，從細微處入手，將企業(yè)治理與財務控制有機結(jié)合起來，抓住生產(chǎn)流程每個環(huán)節(jié)中成本控制的關(guān)鍵點，節(jié)約挖潛，有效地降低了工程項目成本。在員工中積極組織開展教育培訓活動，提高了電力施工人員和管理人員的業(yè)務水平，造就了一支高素質(zhì)的安裝施工隊伍。合源工程公司自實施單項工程成本全過程控制以來，采用先進的管理理念和管理手段，優(yōu)化了資源配置、合理降低了工程項目成本，將企業(yè)治理與成本控制有C結(jié)合起來，提高了企業(yè)的核心競爭力。
參考文獻
[1] 中國建設工程造價管理協(xié)會.建設項目全壽命周期成本控制理論與方法[M].北京：中國計劃出版社，2007
[2] 郭婧娟.工程造價管理[M].北京：清華大學出版社，2009.
關(guān)鍵詞：建筑工程；竣工結(jié)算；編制程序
0 引言
竣工結(jié)算是施工企業(yè)在完成承發(fā)包合同所規(guī)定的全部內(nèi)容，并交工驗收之后，根據(jù)工程實施過程中所發(fā)生的實際情況及合同的有關(guān)規(guī)定而編制的，向業(yè)主提出自己應得的全部工程價款的工程造價文件。竣工結(jié)算由施工單位編制報業(yè)主后，業(yè)主將自行或委托造價咨詢部門審核，其審定后的最終結(jié)果，將直接牽涉到施工單位的切身利益。如何把已實施的工作內(nèi)容，該得的利益，通過竣工結(jié)算反映出來，而使自身利益不受損失，是每個施工企業(yè)應該重視的問題。同時竣工結(jié)算是施工單位考核工程成本進行經(jīng)濟核算的依據(jù)，是總結(jié)和衡量企業(yè)管理水平的依據(jù)，通過竣工結(jié)算，可總結(jié)工作經(jīng)驗教訓，找出施工浪費的原因，提高施工管理水平服務。然而，由于種種原因，不少施工企業(yè)在這方面做得并不理想，從而使企業(yè)的經(jīng)營管理及經(jīng)濟利益受到一定的影響。
1承包范圍及計費依據(jù)
承包范圍：由承包人作為本項目的總承包單位按設計施工圖紙內(nèi)容承建部分之工程內(nèi)容，包括土建、裝飾裝修工程和電氣、給排水工程以及對專業(yè)分包人/專業(yè)承包人之照管、管理及協(xié)調(diào)工作。
計費依據(jù)：土建及裝飾裝修工程套用《廣東省建筑工程綜合定額2003》及《廣東省裝飾裝修工程綜合定額2003》，電氣及給排水工程套用《廣東省安裝工程綜合定額2002年》計費程序按江門市建筑（安裝、市政、園林綠化）工程造價計算程序（2003）上下限浮動費率均取中值），人工、主要建筑材料及機械臺班價格執(zhí)行施工期間各月份《江門建設工程造價信息》江門地區(qū)指導價；承包人為各專業(yè)分包人/專業(yè)承包人提供照管、管理及協(xié)調(diào)工作之費用按各專業(yè)分包/專業(yè)承包工程結(jié)算造價的3%進行結(jié)算。
2竣工結(jié)算的編制程序
2.1作好準備工作，廣泛收集、整理結(jié)算資料
在建筑工程的實施過程中，對與結(jié)算工作相關(guān)的資料進行廣泛收集十分必要，一方面它可保證結(jié)算編制內(nèi)容的完備性，另一方面可保證結(jié)算審核工作的順利進行，避免審核時雙方扯皮。因此，編制本工程竣工結(jié)算的前提和基礎是對以下幾方面資料的收集和整理。
2.1.1工程承發(fā)包合同，它是結(jié)算編制的最根本最直接的依據(jù)，因為工程項目的承發(fā)包范圍、雙方的責任與權(quán)利義務、價款結(jié)算方式、風險分攤等都由此決定。
2.1.2圖紙及圖紙會審記錄、設計變更通知單，它們是計算實際完成工程量的依據(jù)。
2.1.3經(jīng)監(jiān)理單位審批的施工組織設計或施工方案，它是施工工藝流程和操作做法的進一步細化和深化。如屋面防水卷材的鋪貼，施工方案明確了陰陽角增加卷材防水附加層600mm寬及反上400mm高的做法。腳手架搭設方案細化了靠腳手架安全擋板的搭設層數(shù)及寬度。
2.1.4設計變更及現(xiàn)場簽證。設計變更、現(xiàn)場簽證，應根據(jù)規(guī)定格式填寫，經(jīng)發(fā)包人、監(jiān)理、承包人三方現(xiàn)場代表簽字并蓋章后，方可作為竣工結(jié)算依據(jù)。
2.1.5工程報價審批表。對于施工過程的特殊材料或特殊工藝，若無法套用指導文件或規(guī)定定額的，應通過《工程報價審批表》申報單價，經(jīng)發(fā)包人、監(jiān)理審核后作為結(jié)算依據(jù)。
2.2以竣工圖為依據(jù)計算工程數(shù)量，套用定額單價，計取各項費用
2.2.1竣工結(jié)算的工程量應依據(jù)竣工圖、設計變更和現(xiàn)場簽證等進行核算，并按國家統(tǒng)一規(guī)定的計算規(guī)則計算工程量。結(jié)算單價應按現(xiàn)行的計價原則和計價方法確定，不得違背；套定額結(jié)算時要注意所套用子目是否正確，同時要仔細核實材料價格。
2.2.2正確套用定額單價。工程量計算完畢并匯總后，經(jīng)核對無誤就可以進行套用定額單價的工作，為正確選套定額單價，一般會遇到以下三種情況：
（1）當計算項目內(nèi)容與定額子目規(guī)定一致時，可以直接選套定額子目的單價。分項工程的名稱、規(guī)格、計量單位必須與預算定額中所列的內(nèi)容完全一致。
（2）當計算項目工作內(nèi)容與定額子目內(nèi)容不完全一致時，但定額允許換算，應進行定額單價換算，然后選套換算后的定額子目單價。如材料品種改變和數(shù)量增加，混凝土和砂漿強度等級與定額規(guī)定不同，使用的施工機具種類型號不同，原定額工日需調(diào)整等等。
（3）在套定額單價時，當設計的分項工程在定額上既不能直接套用，又不能換算、調(diào)整，就必須編制補充單位估價表。由于施工技術(shù)的不斷發(fā)展，新材料、新技術(shù)、新工藝不斷涌現(xiàn)，定額的某些內(nèi)容與施工圖的所示分項內(nèi)容有了一定差異，或定額根本缺項。這時，應編制補充定額或單位估價表。
2.2.3計算其他各項費用和利稅匯總。在項目、工程量、單價經(jīng)復查無誤后即可進行其他直接費、間接費、利潤及稅金等各種費用的計算。，特殊材料或特殊工藝價格需經(jīng)過《工程報價審批表》批復后執(zhí)行。
2.3編制施工索賠費用結(jié)算表
施工索賠一般指工程承包方提出的索賠，即由于業(yè)主或其他方面的原因，致使承包者在項目施工中付出了額外的費用或造成了損失，承包方通過合法途徑和程序，要求業(yè)主償還其在施工中的費用損失。在任何工程中，索賠是不可避免的，通過索賠能使損失得到補償，增加收益。
工程的索賠事件主要有：工程出現(xiàn)重大變更；甲供材料未按計劃到貨；業(yè)主未按計劃提供有效圖紙；業(yè)主發(fā)出停工通知；業(yè)主未按合同約定支付工程進度款；業(yè)主推遲其它專業(yè)招標影響總體施工等。竣工結(jié)算應采用分項法計算索賠費用，即按每個索賠事件所引起的費用項目分別計算索賠值，然后將各費用項目的索賠值匯總，得到施工索賠費用結(jié)算表。
2.4計算總包管理費
按照合同約定，總包單位為各專業(yè)分包人/專業(yè)承包人提供照管、管理及協(xié)調(diào)工作之費用按各專業(yè)分包/專業(yè)承包工程結(jié)算造價的3%進行結(jié)算。施工總承包單位只承建土建、水電專業(yè)，其它專業(yè)（包括加固、幕墻、空調(diào)、精裝修、消防、電梯、弱電、園林、外水、外電等）均由業(yè)主直接招標，再納入施工總承包管理。
2.5最后將各項費用匯總成結(jié)算總造價，編寫竣工結(jié)算編制說明，打印裝訂工程結(jié)算書
一是如期完成結(jié)算任務，截至2017年10月30日，萊鋼軋機項目結(jié)算已全部完成，據(jù)初步統(tǒng)計并和財務溝通，萊鋼軋機項目結(jié)算工程總成本為 萬元，對照經(jīng)營部 年 月上報公司結(jié)算總造價，此結(jié)算結(jié)果已達到 萬元，利潤為。完成分包和材料結(jié)算項目約項，涉及合同約份，合同金額約萬元，實現(xiàn)核減額萬元以上。對外結(jié)算通過后期補辦簽證，消除分歧為公司爭取結(jié)算額約為萬元，對內(nèi)結(jié)算通過后期對分包單位的嚴格審計，尤其是甲供材方面，共為公司結(jié)余萬元。
二是鍛煉了團隊和每個成員，使經(jīng)營部這個年輕的集體迅速成長為一個團結(jié)、向上，關(guān)鍵時刻能打硬仗的優(yōu)秀集體。
三是積累了寶貴的直接經(jīng)驗和一手資料，也發(fā)現(xiàn)了問題與不足，為今后的改進與提高奠定了基礎。
這次結(jié)算的經(jīng)驗包括專業(yè)上、管理上、配合上等諸方面，具體總結(jié)如下。
1、分工明確、責任到人。專門成立結(jié)算清欠小組，有分公司經(jīng)理任組長，主管領導任副組長，組員包括經(jīng)營部全體員工，在每項結(jié)算報送時，就立即分配到人，并在安排結(jié)算任務時，就將結(jié)算指標同時落實到具體預算人員頭上。
2、統(tǒng)一思想、步調(diào)一致。對內(nèi)結(jié)算伊始，分公司領導就為經(jīng)營部樹立了嚴格把關(guān)的指導思想，主張“只要我們有1條理由，哪怕對方有99條理由，我們也可以不付100%的錢”。分公司數(shù)次召開結(jié)算專題會，充分體現(xiàn)了公司領導對結(jié)算工作的高度重視和支持，這使預算人員在對內(nèi)對外結(jié)算中都可以堅持不放過一絲一毫對我方有利的因素，采取先盡可能加大分歧，再逐步消化分歧的策略，使結(jié)算結(jié)果向我方傾斜。
3、加強過程溝通。為了萊鋼軋機項目結(jié)算，經(jīng)過部門內(nèi)部和相關(guān)部門的多次開會討論，使經(jīng)營部在結(jié)算審核過程中，統(tǒng)一了思想，明確了工作職責。
4、計劃管理、緊湊安排。由于時間緊、任務重，經(jīng)營部對萊鋼軋機項目結(jié)算的計劃管理很重視，對各項結(jié)算中發(fā)現(xiàn)的問題在部門內(nèi)部及時溝通，審核人、復核人及時向分公司經(jīng)理以及主管領導匯報，使問題得到及早解決。
5、廣開思路，多口徑比較、多方案分析。在結(jié)算中，經(jīng)營部對任何可能有不同結(jié)果的計算方法、套價方法均做計算和分析，多個口徑比較，以期得到對我方最有利的結(jié)算結(jié)果，特別是對合同條文可以有不同理解或含義不清時。如，在軋機設備主體結(jié)算中，對彩板圍護系統(tǒng)（均為甲供材）的套定額（輕鋼檁條）、采用單價（信息價或采購價）和如何計取費用、結(jié)余材料貨款等因素綜合考慮，共比較了5種方案，使我方在就此分歧與業(yè)主洽談的過程中處于主動地位，爭取到了有利的解決方案。
6、多了解分包合同。由于項目前期分包合同簽訂的不嚴謹，在經(jīng)營部和分包單位結(jié)算時，經(jīng)營部預算人員咬住合同條款不放，尤其對于甲供材，全部進行合同量、訂貨量、定額定用量與實際領用量的對比，超領部分從結(jié)算中扣減。節(jié)省部分歸屬項目部。
總之，萊鋼軋機項目的結(jié)算對經(jīng)營部來說是一次嚴格的考驗，現(xiàn)在可以說這是一次成功的事后控制經(jīng)驗。但成績之后也有不足。萊鋼項目前期缺乏控制而產(chǎn)生的不良后果是明顯的，其中值得吸取的教訓很多，公司一直在總結(jié)和提煉，并在后期項目的結(jié)算辦理上加以改進。總結(jié)前期經(jīng)驗把后期項目的造價控制好。同時，更重要的是以現(xiàn)有的項目為起點，逐步摸索出一套行之有效的、適合本公司具體情況的結(jié)算控制機制，適應公司今后的發(fā)展大計。
在萊鋼項目結(jié)算過程中，我們遇到許許多多建設過程中遺留下來的問題，在此主要針對結(jié)算前的幾個階段分為三個方面，進行具體的分析和探討。
1、合同管理方面
萊鋼軋機項目采用大量分包和甲供材，起到降低成本效果，但分包和甲供大大增加了招標和合同管理的工作數(shù)量和質(zhì)量要求，其中有以下幾點值得注意。
①對分包工程, 施工內(nèi)容和范圍的界定要十分清晰，避免扯皮；
②詳細規(guī)定合同價中包含什么內(nèi)容；
③要明確結(jié)算的方式，說明對工程量和價格確認的依據(jù)，特別是甲供材的數(shù)量（包括損耗率）、單價和相關(guān)費用如何記取。
2、現(xiàn)場施工管理
項目施工過程中，成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于一是控制變更和簽證，二是全面記錄施工情況。萊鋼軋機項目這兩點均做得不夠理想以致產(chǎn)生較多浪費和扯皮問題。
除了把好簽證和變更關(guān)外，現(xiàn)場管理人員需按規(guī)定方式和要求、做好對施工過程的記錄，全面和真實地反映總包、分包、供貨單位的履約情況，給予充分的結(jié)算依據(jù)和資料。通過施工日記、隱蔽記錄、驗收記錄、竣工圖等方式，記錄施工方是否按圖施工（如商品砼結(jié)算中出現(xiàn)了圖紙上沒有的標號）、是否按施工組織設計（尤其是施工機械、施工方案的采用）施工、是否按進度和質(zhì)量要求施工；對分包項目，進退場時間要記錄準確，施工內(nèi)容相近、部位交叉或先后交接之處要界定清楚，即使平時無法解決，結(jié)算時經(jīng)營部因早已掌握情況，心中有數(shù)，不會出現(xiàn)漏洞。
3、資料管理
在上述幾個階段中，均存在一個共同的問題，就是資料的管理，它從一個側(cè)面反映了工程管理是否清晰有序。萊鋼軋機項目結(jié)算中我們深切感受到資料不齊全、內(nèi)部信息反饋不及時對結(jié)算的影響。經(jīng)營部得到的資料零散，沒有完整的、統(tǒng)一的編目，有時還是過時的資料，其有效性難以辨別。特別是現(xiàn)場人員變動較大的情況下，依賴完整的真實的檔案資料尤其迫切。大量的業(yè)主通知、設計變更、簽證單和施工聯(lián)系單的內(nèi)容來不及消化，部門間資料和信息的傳遞不夠及時，使我們的工作始終處于被動局面，加上分包工程未結(jié)算就搞總包結(jié)算，所有問題在結(jié)算中一起解決，難度大且容易出現(xiàn)漏洞。
總之，搞好建設過程中的各種技術(shù)資料和管理資料，既是公司管理部門的要求，更是辦理驗收、結(jié)算和反索賠的需要， 希望公司和各相關(guān)部門予以重視，建立合理的收發(fā)流程和清晰的檔案記錄，規(guī)范各類工程文件和資料的形式、內(nèi)容要求、有效性、傳遞過程、保管和使用的方法，保證有需求的部門及時掌握完整、有效的各種資料。建議公司借貫標之東風，建立一整套檔案資料收集、歸檔、保管、借閱、銷毀的管理程序，確保公司各部門任何場合使用的檔案資料均為現(xiàn)行有效的版本，使檔案資料真正發(fā)揮其作用，這樣整個公司的管理水平才能上一個新的層次。
關(guān)鍵詞：費用控制；總承包；采購；施工；結(jié)算
1 計劃環(huán)節(jié)
根據(jù)批準的項目管理計劃、總承包合同及項目的實際情況，項目部在實施前應編制項目實施計劃。
根據(jù)批準的控制估算和實施計劃，項目部制定費用控制基準。費用控制基準應采用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）編碼及費用分解結(jié)構(gòu)（CWS）編碼，把每個費用分解到設計、采購、施工、開車等全過程，以及每個子項的建筑、安裝各個專業(yè)。分解后的費用控制基準作為編制項目部費用控制計劃的基礎，項目部各部門負責本部門業(yè)務范圍內(nèi)對應費用控制工作，并編制各自的費用控制計劃，并將部門費用控制目標分解到崗位。
2 設計環(huán)節(jié)
有統(tǒng)計資料顯示，大型工程項目設計對工程總投資的影響達到了70～80%以上，在滿足同等使用功能的前提下，經(jīng)濟合理的設計能有效降低工程造價。因此，工程設計是否合理，對工程總承包項目的成本控制和影響將起著重要的作用。
2.1 采用適當?shù)脑O計標準，合理的設計方案
設計階段是總承包項目的龍頭，精心優(yōu)化的設計方案可以節(jié)約投資額，是費用控制的最有效手段。在總承包合同中已經(jīng)明確了各專業(yè)的設計標準，在施工圖設計過程中，一定要嚴格執(zhí)行總承包合同中
約定的設計標準。在設計過程中，要注意各專業(yè)之間設計標準的統(tǒng)一和匹配，一個專業(yè)設計標準再高，與其他專業(yè)標準不匹配也會造成投資浪費。同時，要擬定多種設計方案，由設計人員提出滿足業(yè)主要求的多種設計思路，由預算人員進行經(jīng)濟比較，在滿足設計要求的前提下選擇投資額最低的方案，為總包商爭取最大的利潤。
2.2 限額設計，科學決策
限額設計是按照批準的控制估算控制施工圖設計，同時各專業(yè)設計在保證達到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設計，嚴格控制施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破，從而達到控制工程投資的目的。在必須滿足安全規(guī)范所要求的條件下，原則上對整個工程實施費用或成本限額設計，并對重大項目（包括變更）進行價值工程分析，進行多方案比較和分析，實施科學決策。
2.3 在施工過程中優(yōu)化設計降低工程成本
在實際的施工過程中，要同業(yè)主、設計院積極溝通優(yōu)化施工技術(shù)及方案，減少不必要、不切合現(xiàn)場實際的設計。
2.4 設計變更的管理
減少工程變更以控制投資風險。工程變更是施工中常見的情況，有時可以占到工程施工費的10%―15%，對工程投資控制有一定的影響。工程變更一是由于設計深度不夠或考慮不周引起的設計變更。二是由于施工現(xiàn)場的特殊情況的出現(xiàn)引起的變更。
在項目管理設計變更評審過程中，需預估費用，并判斷產(chǎn)生的原因及費用由誰承擔，設計變更經(jīng)批準生方可實施。在信息管理設計變更臺賬中增加預估費用的信息。
3 采購環(huán)節(jié)
3.1 設備、材料的招標
設備、材料的在總承包工程中的費用一般超過70以上，材料、設備采購費用的控制是總承包費用控制的重點之一，是實現(xiàn)總承包商利潤的最主要環(huán)節(jié)。設備、材料的采購一般采用招標的辦法，充分利用市場競爭降低采購費用。
3.2 明確采購范圍
在總承包合同簽訂時必須明確備品、備件品種及數(shù)量。在采購過程中，要嚴格按照合同要求一次性購買，避免多采購造成費用增加或少采購以后再追加造成的成本加大。總承包項目中材料的數(shù)量往往
不像設備數(shù)量那么準確，經(jīng)常出現(xiàn)或多或少的現(xiàn)象，采購人員要根據(jù)完成的施工圖所需的準確材料量，考慮設計可能發(fā)生的變化，以及施工、安裝、運輸過程中的損耗來合理確定采購數(shù)量。
在材料采購合同中最好約定到貨量可充許增減的條款，避免造成更多的材料剩余。
3.3 實行限額采購
限額采購就是對擬采購設備設定攔標價格，攔標價格應小于其費用控制基準，每一臺設備都有相應的攔標價格，多臺同類設備同時采購時，不應以單臺攔標價為限，應以同類設備合計攔標價為控制目標。同類設備集中采購有利于供貨商制造成本的降低，有利于合同談判節(jié)省設備采購費用。對同時開工的不同項目中同類設備進行集中采購，對降低設備費用會有更大效果。
3.4 加強采購計劃的管理
制定合理的采購計劃，是順利合理實現(xiàn)采購任務的龍頭，也是避免重復采購減少浪費的保障。在采購過程中應做到無采購計劃不采購，無材料到貨計劃不到貨。
4 施工環(huán)節(jié)
建筑安裝施工階段時間周期長，是總承包項目實現(xiàn)的主要階段，也是費用控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
4.1 施工招標
在保證工程項目質(zhì)量和進度前提下，充分利用市場機制實施競爭招標、比質(zhì)比價選取最有利的承包商為本工程服務。在評標過程中，不僅要審查工程總報價，還要對其分部分項工程量、綜合單價、措施費項目總價、其他項目總價、主要材料價格（包括規(guī)格、質(zhì)量標準）逐一審查，選擇合理低價的施工分包商。
在招標文件中對招標原則和范圍、質(zhì)量標準、工期、評標標準及方法、投標標價等詳細描述，并組織招標答疑、現(xiàn)場踏勘等項工作。投標價格一般采用固定總價方式。
4.2 嚴格控制工程變更
正確處理施工現(xiàn)場情況引起的變更。目前大量的工程變更是施工現(xiàn)場情況引起的變更。對于這些變更，要明確有關(guān)人員的權(quán)限范圍。即有權(quán)增減合同中數(shù)量范圍，更改工程的性質(zhì)、質(zhì)量、規(guī)范的范圍，改變有關(guān)工程的附加工作的大小，改變施工順序和時間的權(quán)限。應及時確定變更的價格，要強調(diào)“及時確定”就是要使工程現(xiàn)場變更在可控范圍內(nèi)，避免工程完工而投資失控。變更的價格確定首先應按照合同價及投標價格，若由于工程的性質(zhì)，施工方法差異很大，不能按合同價及投標價格，應及時進行協(xié)商。
現(xiàn)場簽證以書面形式記錄了施工現(xiàn)場發(fā)生的工程費用，是工程結(jié)算、索賠的重要依據(jù)。特別是對一些投標報價包死的工程，在簽證時應特別注意簽證內(nèi)容是否含在合同價格內(nèi)。
現(xiàn)場工程師應明確工作職責，熟悉合同內(nèi)容，掌握現(xiàn)場簽證的范圍，嚴格按照簽證程序進行辦理。每份現(xiàn)場簽證單控制部簽字時需預估費用，并在現(xiàn)場簽證單臺賬中增加預估費用的信息。
4.3 建安費用風險控制
在項目風險分析后，對于建安工程風險應對措施需逐條落實。如漲價風險分攤給分包單位，分包合同就應采用固定總價計價方式。
5 結(jié)算環(huán)節(jié)
總承包項目實施完成后，進入到項目的結(jié)算階段，這一階段也是項目費用控制的不可忽視的階段。總包單位結(jié)算包括兩個部分。一是與業(yè)主之間的結(jié)算，這里簡稱與業(yè)主結(jié)算；二是與設備、材料供應商、施工單位、其他服務單位之間的結(jié)算，這里簡稱與分包結(jié)算。
5.1 與業(yè)主結(jié)算
與業(yè)主之間的結(jié)算，除了包括按照原合同規(guī)定收回全部總承包合同價款外，還包括總承包合同規(guī)定應調(diào)整的合同價款、實施過程中因業(yè)主提出要求以及因業(yè)主原因引起的索賠。與業(yè)主結(jié)算需提供總承包合同價款變更申報單，對申請項目要進行詳細描述，并附結(jié)算書和證據(jù)，同時要注意申報的時效性。證據(jù)包括總承包合同、分包合同、有關(guān)規(guī)定、業(yè)主函件、與分包單位的結(jié)算書、照片等。
5.2 與分包結(jié)算
如果與施工單位簽訂的是單價合同，除了按照施工圖進行大量的工程量計算外，還要考慮施工安裝過程中因各種原因進行設計變更對工程量的影響。如果與施工單位之間簽訂的是總價合同，主要是考慮設計變更、現(xiàn)場簽證、材料代用造成的建安費用的變動。如果有甲供料，還應根據(jù)甲供材料的實際領用情況進行甲供材料核銷，
與設備、材料供應商及服務商之間的結(jié)算，應按照合同規(guī)定及到貨情況進行結(jié)算。有時，與設備、材料供應商及服務商之間也可能發(fā)生工程量變化（按照設備、材料的實際量進行結(jié)算），這時，還需對設備、材料的實際到貨量、接貨單和入庫單進行逐一核實后，再與設備、材料供應商進行結(jié)算。
6 結(jié)束語
總承包費用控制管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，應規(guī)范費用控制管理流程，如對于超控制基準的工作項，應采取嚴格的審批程序，并選用適合的費用控制管理軟件，從項目的各個環(huán)節(jié)入手，針對計劃、設計、采購、施工、工程結(jié)算等各個環(huán)節(jié)的費用控制特點，采取針對性措施和制定相應的管理制度，才能實現(xiàn)總承包項目的預期費用控制目標，從而為總承包商的持續(xù)發(fā)展提供堅實的基礎。
參考文獻：
流程管理作為一種先進的管理手段，已經(jīng)得到了企業(yè)管理界的廣泛認同。流程管理的核心是流程，而流程管理是以規(guī)范化流程構(gòu)造為中心，通過流程將工作任務布置到流程中的各個部門和崗位，并通過績效體系實施考核，將壓力和激勵成功地傳導到企業(yè)的各個層次，使員工都能明確自己的崗位職責，并持續(xù)提高業(yè)務績效的一種系統(tǒng)性管理方法。控制是流程管理的重要目的之一，內(nèi)部控制一個重要思想就是基于一定環(huán)境和系統(tǒng)下對風險的管理過程。隨著企業(yè)管理幅度與深度的不斷加深、企業(yè)自動化水平的不斷提高，內(nèi)部控制已經(jīng)與流程管理緊密地結(jié)合在一起，流程管理也成為企業(yè)控制的基礎。作為企業(yè)規(guī)范化管理的重要工具，它通過將企業(yè)的信息和業(yè)務按照流程來管理，為各信息和業(yè)務設置流轉(zhuǎn)步驟來強化企業(yè)的內(nèi)部控制。因此，企業(yè)管理者必須通過將單純的內(nèi)控文件管理工作變成更具全局意義的企業(yè)流程管理，在加強內(nèi)部控制的同時，持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務流程的改進與提高。
作為施工企業(yè)，其產(chǎn)品主要是工程項目，施工生產(chǎn)具有流動性和單件性的特點，施工生產(chǎn)周期長，消耗大，施工生產(chǎn)受自然條件影響較大，生產(chǎn)具有不均衡性和波動性，項目施工環(huán)境非常不穩(wěn)定，項目施工過程中也存在著過多的不確定性因素，在這樣的環(huán)境中很難執(zhí)行一套固定不變的、僵化的工作流程。同時工程項目施工過程中也經(jīng)常涉及到與來自外部的各種單位發(fā)生關(guān)系，這些單位各有各的工作方式、方法和企業(yè)文化，如業(yè)主、設計單位、監(jiān)理單位、供應商等，除非與它們建立了伙伴關(guān)系并達成高度一致，否則它們通常是不會遵守其他企業(yè)所制定的工作規(guī)定。基于施工企業(yè)的特點，加強工程項目內(nèi)部控制顯得尤其重要，如何制訂一套符合工程項目內(nèi)部控制特點的流程并予以執(zhí)行是當前施工企業(yè)面臨的重要課題，也是施工企業(yè)精細化管理的要求。
二、內(nèi)部審計控制流程管理的要求
工程項目從中標開始至驗收，一般需要涉及到設計部門、采購部門、財務部門、預算部門等，項目進行的過程就是一個合同履行的過程，也是流程被執(zhí)行的過程。在這個過程中，項目經(jīng)理對整個合同履行流程的計劃、執(zhí)行、控制和收尾直接負責，是流程的負責人。但工程項目的特殊性決定了不能完全采用普通流程管理的方法，工程項目流程管理具體有以下要求：
(一)管理性工作與實施性工作的區(qū)分 工程項目中的工作內(nèi)容，除了如施工方案制訂和施工圖紙設計這些實施性工作外。項目經(jīng)理部還必須完成其它相關(guān)的行政和管理性工作，如分包結(jié)算、材料采購、機構(gòu)租賃、合同管理等。管理性工作是項目經(jīng)理部中具有共性的工作，是經(jīng)常和重復性發(fā)生的工作，對這樣的管理性工作，必須加大規(guī)范和精細化管理的力度，減少管理的任意性和粗放性，這是內(nèi)部控制的重點，也是流程管理所要解決的問題。
(二)分級流程描述與流程責任確定 項目經(jīng)理部在實施項目過程中，面臨著大量跨單位、部門、專業(yè)的協(xié)調(diào)問題。如業(yè)主、設計、監(jiān)理、分包商和供應商之間跨單位的工作界面，工程、預算、財務、物資和機械等跨部門之間的工作界面，這些界面關(guān)系的處理是項目能否取得成功的關(guān)鍵。通過分級流程描述和流程責任確定可以很好地解決項目運營中跨部門和崗位的工作協(xié)同與控制問題。
三、流程管理在工程項目內(nèi)部審計控制中的應用
工程項目流程控制主要包括兩方面，一是設計工程項目沒有建立的流程，強化控制手段；二是對現(xiàn)有流程的執(zhí)行進行嚴格控制。控制流程設計的步驟如下：第一，初步建立控制流程。梳理工程項目業(yè)務流程、定義流程，對每項經(jīng)濟業(yè)務的初始點和終點都作出描述，并將相關(guān)環(huán)節(jié)串起來形成流程關(guān)系。第二，分級描述并確定控制點。確定找出哪些是重要業(yè)務活動，流程中的所有環(huán)節(jié)必須明確內(nèi)容及其控制目標和標準，且這些標準必須是可以量化的。由于每個流程會涉及到很多環(huán)節(jié)、部門，所以每個流程中和各個環(huán)節(jié)都要有一一的任務描述，即對流程的說明。第三，內(nèi)部控制體系建立。經(jīng)過相關(guān)部門的人員確認，哪些流程屬于內(nèi)部控制范圍，存在哪些控制風險，形成完整的內(nèi)部流程控制體系。根據(jù)工程項目的業(yè)務特點，單個控制流程的必須要包括三個方面的內(nèi)容：一是流程圖，描述業(yè)務流程關(guān)系和所經(jīng)過的從起點到終點的崗位，并標明哪一個環(huán)節(jié)有風險點和控制點；二是流程描述，對所有崗位環(huán)節(jié)的任務(做什么、怎么做、什么時間完成等)進行描述；三是風險描述與控制文檔。以工程項目中最見的分包結(jié)算與付款控制流程的建立來舉例說明：
(一)初步建立分包結(jié)算與付款流程圖 具體如圖1所示。
(二)相關(guān)責任、崗位、風險控制點的描述 不相容職務和崗位：分包成本預算的編制與審批；詢價和確定勞務分包商；分包合同的訂立和執(zhí)行；分包工程驗收與結(jié)算；結(jié)算與審批；付款審批與付款執(zhí)行。主要的風險點和控制點：分包成本預算的編制與審批；分包商的選擇與審批；合同的訂立、更改、復核及執(zhí)行控制；工程驗收和結(jié)算控制；應付款的入賬和付款控制。風險控制目標：所有的分包行為都有責任成本預算；成本預算的編制合理合規(guī)，充分滿足項目成本控制目標；勞務分包商的選擇要在資信審查的基礎上力求項目成本控制目標的最大實現(xiàn)；分包合同的訂立合理合規(guī)，最大程度防范經(jīng)營風險；現(xiàn)場簽證與過程結(jié)算及時；應付款的管理與付款程序符合公司規(guī)定，避免現(xiàn)金損失。相關(guān)支持性內(nèi)控制度和文檔：相關(guān)部門崗位職責；責任成本管理辦法；分包合同管理辦法；物資管理辦法；資金管理辦法；相關(guān)的文檔，如合格分包商名冊、合同范本、結(jié)算單、材料核銷單、資金審批單等。
(三)確認相關(guān)內(nèi)容，形成完整的控制體系并予以執(zhí)行 依據(jù)以上方法，還可以建立貨幣資金管理控制流程、采購與付款流程、存貨管理流程、固定資產(chǎn)管理流程、成本費用管理、建筑產(chǎn)品銷售和收款、計算機信息系統(tǒng)、安全質(zhì)量管理流程、工期進度管理流程、環(huán)境管理流程、人力資源管理流程等各方面的控制體系。在實際實施過程中還可以根據(jù)實際情況進行修改補充和完善，有條件的話，對已經(jīng)成熟的工作流程還可以借助信息化管理，不僅可以促成企業(yè)管理文化的改變，而且可以顯著提升管理績效。
四、流程管理在工程項目內(nèi)部審計控制中應注意的問題
(一)項目管理制度不能代替控制流程 制度與流程是相互補充的，與流程相比，制度是以約束性和控制性為導向的，通常沒有做到明顯的授權(quán)，流程在可執(zhí)行性上優(yōu)于制度。制度所描述的通常是應該怎么做、必須怎么做的問題，對應該由誰來做、哪個部門或崗位來做通常沒有具體的規(guī)定；而流程除了通過流程圖描述部門和崗位之間的上下游關(guān)系之外，對于整個流程活動也有非常具體而全面的描述，流程具有更強的可執(zhí)行性和持續(xù)改進性。
【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè)；成本；競爭；生存
為進一步加快轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，提升企業(yè)效益，響應廣東通服公司創(chuàng)新提效，推動企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的工作主題，根據(jù)公司的年度工作計劃及有關(guān)會議、精神和指示，結(jié)合公司的實際情況，擬定施工班組提高工效降低成本工作方案。以期通過科學決策，加強管控，以實現(xiàn)提高施工班組工效，減少企業(yè)經(jīng)營成本，提高人員收入，提升企業(yè)經(jīng)營效益。
1 提高工效降低成本目的與需要杜絕的問題
班組月度可分配績效應當與項目部的產(chǎn)能、自施工的質(zhì)量掛鉤，體現(xiàn)多勞多得，工效激勵的目標。
杜絕計提過程不與工作量、完成質(zhì)量掛鉤；杜絕平均主義和大鍋飯；杜絕班組與項目部職責不清，互相推諉。
目標：班組自施工計提流程與完成工作量掛鉤，計提流程清晰反映班組自施工產(chǎn)能變化與可分配績效掛鉤，達到多勞多得的目標。項目部職責與班組職責界面清晰。
方案與措施：
（1）強化現(xiàn)有項目管理體系項目人員按照預算及進度計算班組可發(fā)績效總額。現(xiàn)有系統(tǒng)計算公式如下：
1）項目勞務費用=子項目預計收入-自購材料費（不含分包方材料部分）-自購設備費-分包方采購材料費-分包方采購設備費-工程建設其他費（表五我司承接費用）
注：項目勞務費用包括合同制人員績效，B類分包費（含績效及固定工資、稅費全部用工成本）
2）自施工部分可支配費用=項目勞務費用*自施工比例*自施工定額
注：項目部自施工定額由各分公司按照公司下達的定額上限進行調(diào)整
3）分包部分可支配費用=（項目勞務費用*（1-自施工比例）-合作勞務費）*分包定額
4）項目可支配總費用=自施工部分可支配費用+分包部分可支配費用
5）當月項目人員可發(fā)績效=項目可支配總費用*對應專業(yè)項目人員績效比例*對應月度完成累計進度
納入項目績效計提的人員包括項目經(jīng)理、項目主管、項目主辦、項目辦事員（包括信息管理員、質(zhì)控員、安全員、材料員、預算員、培訓專員、績效專員、紀檢員、客戶滿意度專員、客戶關(guān)系管理專員、合同管理專員、結(jié)算管理專員、文化專員等），施工班長、施工員及其他辦事員（包括現(xiàn)場管理員、進度管控員，綜合管理員等）。事業(yè)部總經(jīng)理、項目部經(jīng)理不納入項目績效計提。人員角色核定按照公司最新辦法確定。
（2）根據(jù)公司《工效掛鉤管理辦法》，事業(yè)部正副負責人、項目部經(jīng)理月度績效發(fā)放與分公司月度經(jīng)營指標完成情況掛鉤。各單位應當根據(jù)事業(yè)部、項目部完成情況進行相應的考核和激勵。
（3）提高EMOSS系統(tǒng)項目預算的準確性，結(jié)合近三年的數(shù)據(jù)資料，各單位整理出提高預算準確性的工作流程和測算方案，避免因預算偏離度大而造成成本預算過大或不足的情況。
（4）加強項目績效系統(tǒng)的使用管理，嚴格按照EMOSS項目預算及進度情況進行計提，各單位應當嚴格執(zhí)行審核制度，嚴禁出現(xiàn)不按項目預算計提或超預算、超進度浸提的情況。
（5）對于各類業(yè)務的定額有異議的，應當按照《關(guān)于下發(fā)公司項目成本定額調(diào)整（建立）相關(guān)工作要求的通知》（中國通信服務粵通建預算〔2012〕9號）提出調(diào)整的要求，在公司未確定調(diào)整前，應當按照現(xiàn)行定額實施。
計劃與步驟：
（1）2013年7月15日前，各單位實施自查自檢，完善現(xiàn)有計提考核流程，制定對標方案，對項目計提流程進行對標分析糾偏。對標內(nèi)容包括但不限于以下內(nèi)容：計提過程是否跟完成工作量掛鉤；項目部與班組之間的考核體系是否健全（例如班組如何考核項目部的設計準確性、復勘準確性，材料到貨及時性，項目部如何考核班組一次性驗收通過率，竣工資料制作的配合情況等）；項目計提是否在項目績效管理系統(tǒng)上實現(xiàn)，績效發(fā)放不得大于系統(tǒng)計提總額等。
（2）公司組織職能部門、分公司進行對標檢查。
（3）分公司對檢查問題進行落實整改。
效果評估：
（1）按照完成工作量計提績效與月度工資總額調(diào)控可能存在不匹配性，各單位需要結(jié)合年度工資總額使用進行調(diào)控，管理的難度和要求都會有所提升。
（2）對預算的準確性和系統(tǒng)填報的及時性要求加大，系統(tǒng)的穩(wěn)定性和優(yōu)化需求可能會激增。
（3）各單位要認真梳理項目部和自施工部門之間的工作職責和流程，杜絕推諉和真空地帶，減少重復進場或資料不準確等情況。
糾偏思路及下一步改進設想：
（1）分公司市場部、事業(yè)部各項目部需要加強聯(lián)動，提升系統(tǒng)填報及時率，通過設立相應的考核指標，保證數(shù)據(jù)填報的準確性和及時性。
（2）對于利潤率低的專業(yè)和項目，分公司要提早進行內(nèi)部規(guī)劃和調(diào)整，通過內(nèi)部均衡調(diào)整減少員工收入的不平衡。
（3）建立項目管理與自施工班組切分比例的動態(tài)測算，搭建項目部與自施工班組共贏的管理模式。
2 降低成本的具體措施
人力、物力和財力的消耗構(gòu)成施工項目的主要成本。所以降低工程施工成本理應從這三方面入手。主要措施如下：
（1）施工單位必須按圖施工，但由于種種原因設計院的設計可能存在一些不利于施工的問題。圖紙本身可能就存在問題或錯誤，所以技術(shù)人員在施工前就應認真審閱圖紙，以發(fā)現(xiàn)錯誤和問題，并可提出有利于加快施工進度、提高施工質(zhì)量、降低施工成本的意見和建議。
（2）加強合同預算管理，增創(chuàng)工程預算收入。
建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，并分解責任，各負其責，關(guān)鍵是要落實責權(quán)利相結(jié)合的原則。計劃合同部門負責編制施工圖預算，將“開口”項目取費作為創(chuàng)收的重要來源。對因業(yè)主或設計原因造成的變更項目，注意資料收集，充實索賠證據(jù)以便進行索賠，同時辦理增帳手續(xù)，并通過工程款結(jié)算從業(yè)主方取得補償。
（3）加強對分包方及班組結(jié)算的管理。
對包工隊要實行成本控制，對其提交的結(jié)算憑證要認真核對，防止多算和重復計算。注意積累用工資料，對估點工應通過領導、技術(shù)員、生產(chǎn)骨干和施工隊現(xiàn)場考察，討論確定估工額，并控制估點工的數(shù)量，能套用定額的盡量套用定額確定用工。利用施工任務單和限額領料單對施工班組進行管理，并作好記錄，作為控制材料用量及審核包工隊或班組結(jié)算的參考依據(jù)。
（4）材料成本的控制。
材料的采購定貨、運輸、存儲及現(xiàn)場管理要嚴格執(zhí)行管理制度，采取對供應商評定、招標、市場調(diào)查等方法是降低材料成本的有效手段。
運輸方式、路線必須通過考察和論證來確定。現(xiàn)場材料管理則需對各種材料根據(jù)其性能采用入庫保存或露天堆放，堆放場地應便于領用，減少二次搬運。材料成本的控制主要有如下幾個環(huán)節(jié)，即：節(jié)約采購成本（質(zhì)優(yōu)價廉運費低） ；認真計量驗收（數(shù)量和質(zhì)量） ；執(zhí)行材料消耗定額（限額領料） ；核算材料消耗（余料回收） ；改進施工技術(shù)（新工藝、新技術(shù)、新材料） ；利用工業(yè)廢料（材料代用） ；減少資金占用（合理庫存） ；加強現(xiàn)場管理（合理堆放、方便施工、減少搬運） 。
（5）選擇先進、合理、經(jīng)濟的施工方案和施工技術(shù)措施。
施工方案的確定、施工機械選擇、施工順序安排及流水施工的組織均屬施工方案控制的內(nèi)容。方案不同，工期、費用就很可能不同。方案的制定可以通過召集有關(guān)專家集體討論決定，特別是大的施工方案更要集思廣益，通過相關(guān)專家組深入細致的研討論證，以便選擇一個先進、合理、經(jīng)濟的施工方案。為保證技術(shù)組織措施計劃的落實，并取得預期效果，應在項目經(jīng)理的領導下明確分工責任。由工程技術(shù)人員制定措施并進行交底。材料管理人員對材料進行管理，現(xiàn)場管理人員和生產(chǎn)班組或包工隊負責執(zhí)行，財務人員負責結(jié)算方案的節(jié)約效果。
（6）提高機械利用率。
Abstract:The cost control and management in the construction is one of the most important management projects in the construction engineering. Cost control and management is the specific management of the cost control. As the world is seeking for efficiency in construction,the cost is undoubtedly the focus of project management. The only thing we should do is to change the bad situation in the innovation management to control the cost better and improve the efficiency.
關(guān)鍵詞:管理現(xiàn)狀;施工管理;控制措施
Key words:management status;construction management;control measures
中圖分類號:TU72 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)04-0174-01
1 建筑工程成本管理中存在的主要問題
1.1 成本管理意識不強。在建筑工程的成本管理中,公司級成本管理管什么,項目部成本管理管什么,責任不明確,雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做,但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結(jié)算人員,但責任不落實,工作不到位,財務、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié),有預算無核算,大部分項目無經(jīng)濟分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結(jié)算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。
1.2 材料管理不嚴,浪費現(xiàn)象嚴重。材料費用占整個工程造價的60%,材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領料用料制度,從倉庫領料有數(shù),但余料無回收,失竊浪費嚴重,尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產(chǎn)值,材料、物資過量消耗,機械設備過度磨損、手動工具更無人愛護,有時借出有手續(xù),返還無驗收;或下料計算不準確,損耗率超標。鋼材看管不嚴,遺失時有發(fā)生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應量與實際不符;監(jiān)督機制不健全,出了問題往往追不到責任人,這也是造成成本失控的主要原因。
1.3 成本核算留于形式,指導意義不大。一般來說,每個項目雖配有預結(jié)算員,但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量,作為結(jié)算依據(jù)之一,在施工過程中無將成本預算和成本核算結(jié)合起來,由于項自沒有階段成本分析,沒有分部分項成本分析,沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較,沒有幢號、班組成本分解,因此對項目施工指導意義不大。加上獎勵機制不健全,獎罰辦法不落實,成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接鉤,因此管理人員對情況并不十分關(guān)心,不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況,只要進度跟得上,總體感覺就很良好。
2 完善施工成本管理模式是降低成本的新途徑
2.1 建立合格分包商名錄,招標選擇勞務隊伍。根據(jù)貫標工作要求,施工企業(yè)必須建立合格分包商名錄,對進入名錄的分包商實行動態(tài)管理,定期進行跟蹤考核、記錄業(yè)績、年審評定、優(yōu)勝劣汰。招標選用包工隊可以從源頭上提高項目管理水平、降低工程成本。
2.2 徹底實行項目成本核算制。實行項目成本核算制是項目管理的重要內(nèi)容。項目成本核算制,就是以工程項目為對象,歸集工程成本,進行盈虧分析,這樣才能準確反映項目管理經(jīng)營情況,考核項目經(jīng)理業(yè)績。
2.3 認真進行項目評估,加強中期財務檢查和審計監(jiān)督工作。項目評估工作,是企業(yè)簽訂項目管理責任合同的基礎。項目評估必須在具備相應條件下進行,必須進行深入細致的現(xiàn)場勘察,在項目部施工組織和預算基礎上進行認真合理的計算,進行科學的分析,才能得出正確的結(jié)論,做到既調(diào)動項目部創(chuàng)利的積極性,又維護企業(yè)的合法利益。
2.4 優(yōu)化施工組織,編好預算,加大索賠力度,創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。在深入勘察施工現(xiàn)場、調(diào)查施工環(huán)境條件的基礎上,編制實施性施工組織設計,優(yōu)化施工方案是降低工程成本的重要措施。
3 建筑工程施工成本控制措施
3.1 現(xiàn)場管理成本控制措施。(1)確定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案。根據(jù)項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、工藝條件、裝備情況、人員素質(zhì)等,選擇先進可行、經(jīng)濟合理,而又能保證工程質(zhì)量和合同工期要求的施工方案,合理安排工藝流程和布置施工現(xiàn)場,保持施工的均衡性、連續(xù)性,是降低成本、實現(xiàn)成本目標的基礎。(2)人工費控制。人工費控制應做到:①配置具有熟練技能的工人;②根據(jù)施工進度、技術(shù)要求合理搭配各工種人的數(shù)量;③注意各施工環(huán)節(jié)的搭配,減少工時浪費;④減少零散用工。(3)材料費控制。制定材料用量計劃,確定主要材料的投標價格,調(diào)查目前市場價格,確定預測單位。材料費控制在質(zhì)量合格的情況下,主要是質(zhì)量和價格的控制,材料用量要嚴格把關(guān),不得超數(shù)量;材料價應貨比三家,選擇價格低者,不得超出投標材料價格,如價格上漲超出了投標文件規(guī)定的“不調(diào)整單價的幅度”時,應做好材料價格的原始記錄,保存憑證,通過正常途徑,向業(yè)主提出賠償“工程造價增往昔預留費”。(4)機械費控制。機械費的控制上限不得突破投標價確定的機械費總額。應注意:①嚴格執(zhí)行機械的保養(yǎng)程序,減少不必要的修理費;②合理配置機械。根據(jù)工程進度需要,配備適當型號的機械,以滿足施工要求;③減少油耗。制定機械油耗指標,按照指標要求供給油料;④配備素質(zhì)高的機械手,降低人為損壞。(5)現(xiàn)場管理費控制。控制現(xiàn)場管理費應注意:①做好雨季、冬季施工的準備工作,預防因突發(fā)的自然環(huán)境的變化而影響施工;②嚴格按照施工規(guī)范、技術(shù)標準、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)應制定嚴格的操作規(guī)程,對于不按照操作規(guī)程作業(yè),造成施工成本增加,由執(zhí)行責任人負責;③防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事務處理費等。這部分費用是可以通過先進的施工管理而降低;④做好工程施工的預防、檢測工作。
3.2 管理模式上運用成本考核。(1)建立核算體系。項目經(jīng)理是成本核算的第一責任人,相關(guān)科室、部門、人員組成項目管理小組,以加強對項目成本核算的領導,規(guī)定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任,定期召開經(jīng)濟分析會。(2)開展成本考核。通過考核,可以總結(jié)經(jīng)驗,找出成功的經(jīng)驗和不足之處,把經(jīng)濟責任制和物質(zhì)獎勵結(jié)合起來,不斷推進項目成本管理。(3)項目部上級機構(gòu)成本控制施工企業(yè)要提高勞動生產(chǎn)率,必須盡可能降低不必要的非生產(chǎn)性支出,奉行“厲行節(jié)約”的原則,有效控制成本。
總結(jié):在建筑工程成本控制和管理模式上創(chuàng)新要本著過程決定一切的原則,只有在施工過程中控制每個流程和環(huán)節(jié)才能有的放矢的解決成本浪費的問題,另外還要在考核中建立對成本浪費的防控機制。這樣雙管齊下才能建立科學的有效的成本控制和管理模式。
參考文獻:
