時間：2023-09-05 16:59:04
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成本控制管理流程，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
近年來，作業區按照公司“推進開源節流，降本增效”管理提升要求，不斷加強成本控制力度，施行關鍵節點成本控制管理，即依據成本動因分析的結果，在優化業務流程的基礎上，利用節點成本控制的方法劃分各個關鍵節點，將標準成本配置到業務流程的各個節點上，用對標指標對節點成本進行控制，并將對標的結果落實到考核指標上來。通過控制各關鍵節點的費用，控制整個流程的主要成本費用，實現了成本的過程管理，提高了成本控制水平。
二、關鍵節點成本控制管理模式的做法
1.明確目標方向
綜合考慮成本管理多年的實踐，要想突破成本管理“缺少事前、過程控制”的瓶頸，實現生產性綜合變動成本百元產值消耗同比降低規定比例，就必須將財務與生產經營有機聯動起來，通過強化費用發生源頭和過程的有效管控，才能實現真正意義上的精細成本管理，提升管理水平。
2.建立組織機構
為確保該項工作有序組織和持續推進，作業區成立了節點成本控制工作領導小組，負責關鍵節點成本控制管理工作的日常組織協調和培訓指導。機關各職能科室作為各項業務的主管部門，負責所主管專業關鍵節點成本控制管理工作的具體組織實施、節點成本的管理控制和按計劃如期推進。
3.構建關鍵節點成本控制管理模式的過程
關鍵節點成本控制模式主要包括成本動因分析、關鍵節點劃分、單耗標準確定、對標過程管理、成本控制體系等幾個方面。
（1）成本動因分析。成本動因也就是成本驅動因素，是指決定成本發生的那些重要活動或事項，它可以是一個或多個事項、影響因素、活動或作業。通過以上成本動因分析可以看出，風城油田作業區成本中占比較重的主要注水注汽、原油拉運、帶壓作業、大修作業等，其中的材料費、油料費、運費、加工修理費、人工費五個大項成本費用，是實施關鍵節點成本控制管理工作的重點。
（2）劃分關鍵節點。劃分節點的目的是便于配備操作成本，節點劃分的原則是便于生產管理、錄取資料和實施考核。根據業務分類，確定主要關鍵節點，根據各關鍵節點的施工特點，配備各節點的標準施工工時、天數，配備成本要素，為下步配備各節點標準操作成本做準備。
（3）配備標準操作成本。在各個關鍵節點之間，需要執行標準的流程操作，根據生產實際需要來配備節點操作成本。結合生產關鍵節點和標準施工時間，由機關各業務主管部門負責本部門所主管業務或費用的標準價格庫、生產基本信息資料庫的建立和日常維護，完成對應標準操作成本庫的配備。
（4）確定對標指標。成本的對標管理是目標成本管理的重要內容，我們將各單位前期成本控制的最低標準作為標桿，通過與標桿相比較，更有效地推動公司向業界最好水平靠齊。制定了節點控制標準價格庫，作為施工前算賬依據、也作為事后考核依據。
三、關鍵節點成本控制管理模式保障措施
為確保關鍵節點成本控制管理工作切實有效推行和落到實處，采取了一系列必要的保障措施。
1.建立了關鍵節點成本控制管理體系
近年來，作業區制定了系列成本控制實施的規章制度和辦法，編制實施方案、具體操作辦法、保障措施及考核辦法，出臺了標準價格庫，初步建立了生產技術與財務經營緊密結合、有機聯動的成本控制管理體系。
2.搭建了關鍵節點成本控制管理網絡
作業區成立了節點成本控制工作領導小組，明確了管理職責和分工，建立了基層關鍵節點成本控制管理網絡，由主管領導主抓關鍵節點成本控制管理，制定了各基層單位節點成本日常管理辦法，指導作業區開展本單位的成本節點控制工作。
3.開展關鍵節點成本控制管理操作培訓
近年來，先后開展了管理提升、成本控制管理等系列培訓，采取理論講解、現場培訓等多種方式，扎實開展節點成本控制操作培訓。經過培訓，各生產單位對關鍵節點成本控制管理有了正確的理解和認識，對關鍵節點成本控制管理的日常數據收集與填報能夠熟練掌握，培訓取得了良好效果。
4.定期召開生產經營分析會
近年來，作業區根據職代會等會議安排部署，定期開展節點成本分析會，及時總結運行過程中好的做法，發現存在的問題，把握運行過程中的難點和重點，尋求解決問題的辦法提出完善改進建議，推進節點成本控制工作的扎實開展。
四、實施關鍵節點成本控制管理模式后的效果
1.實現了內部管理創新
關鍵節點成本控制管理法與以往的事后算賬考核方式相比，更加注重成本消耗的過程管理，通過實施關鍵節點成本控制管理，實現了成本控制理論上的一次飛躍。
2.促進了管理水平的提升
通過關鍵節點成本控制管理，有助于作業區不斷提升科技水平和生產業務質量，并控制成本發生，提升成本的使用效率，整體管理水平得到大幅度提升。
關鍵詞：煙草物流；成本控制；流程優化；作業成本法
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
原標題：煙草商業企業物流成本控制的方法研究
收錄日期：2014年10月15日
一、關于物流成本作業成本法文獻綜述
隨著全球經濟的快速發展，區域經濟的一體化進程加快，現代物流正被譽為“第三利潤源泉”，受到企業的高度重視，物流作為企業提高經營業績、可持續發展的重要途徑。物流成本控制管理作為物流管理的中心任務，其重要的控制手段就是成本核算，就目前物流成本核算的方法來說，作業成本法是目前物流成本核算的主要方法。
早在20世紀30年代左右，美國人埃里克克勒最早提出作業成本法的思路。我國開始引入“物流”的概念是從20世紀90年代，隨著物流業在國內近20年的快速發展，物流成本控制管理、核算的方法逐步都到許多學者的重視和研究：
2008年，申風平、黃玉華、劉玉瑩在《作業成本法在企業物流成本核算中的應用研究》中通過分析我國物流企業成本管理現狀，結合物流成本的基本特點及作業成本法相關原理，提出了作業成本法應用于我國物流企業的具體核算程序。
2008年，肖美英在《作業成本法在物流企業中的應用研究》中采用理論研究與實際應用研究相結合的方法，以研究物流成本為出發點，通過揭示進行物流成本核算與管理的迫切性以及傳統物流成本核算方法上的缺陷，提出并運用作業成本法（ABC）來挖掘和計算真正的物流成本，為物流其他決策提供方法和支持。
2008年，張馳、嚴余松在《企業物流成本的構成研究》中，提出應以考慮環境代價的物流成本衡量企業物流活動的全部消耗。在分析企業物流活動環境影響基礎上，提出企業物流成本應由物流功能成本、環境相關成本、存貨相關成本和物流環境成本構成，同時給出基于作業成本法的企業物流成本的計算流程。
2009年，甘泉在《關于物流成本核算方法的理性思考》一文中，從物流成本核算的傳統成本法和作業成本法入手，通過其缺陷分析，提出基于時間的作業成本法。
2010年，羅彪、王瓊在《基于ABC與標準成本的全過程物流成本控制系統》中，提出了一種基于ABC與標準成本的全過程物流成本控制系統。系統實施流程包括：以ABC為成本分析基礎，進行物流費用的核算、分解與預算；以標準成本為成本控制載體，建立標準成本庫，并以此為基準，對物流成本控制效果進行考核。同時，基于ABC與標準成本，對成本信息進行監控與分析。旨在通過以上事前、事中、事后控制方法的綜合運用，達成全過程控制物流成本的目的。
2011年，楊麗亞在《作業成本法在物流企業中的應用研究》中，在總結關于國內外物流成本管理核算研究的基礎上，通過結合物流企業的特點及作業成本基本原理，通過比較作業成本和傳統成本計算方法，構建了物流成本核算的模式。
2011年，李淼、程國全在《物流作業成本核算模型研究》通過對物流中心作業流程的標準化設計，基于作業成本法的思想，運用表格工具進行各項作業的成本參數設置，從而建立起物流作業成本核算模型。
二、研究思路及方法
通過對目前煙草商業企業物流成本控制管理和核算的現狀分析，結合流程再造理論，探討作業成本法在煙草商業企業的應用問題，從而構建出作業成本法在煙草商業應用的可行模式，并提出相應的對策和建議。
（一）煙草物流成本控制現狀分析
1、煙草物流成本的構成。一般來說，物流成本指在配送業務環節中所發生的全部費用總和，主要包括運輸成本、倉儲保管成本、分揀成本、送貨成本以及物流綜合管理成本。但是，就目前煙草商業企業現行的成本核算辦法，將商業企業的經營成本按照期間費用的形式進行核算，在國家允許的列支范圍下，將期間費用按照經營管理業務的種類不同劃分為四個環節：卷煙經營、煙葉生產經營、專賣管理、行政管理。而卷煙經營環節包括卷煙營銷環節費用及卷煙物流環節費用，現行的成本核算辦法沒有將物流環節的成本費用全部進行單列，而是分散到了卷煙經營和和行政管理中去，同時在卷煙經營環節中也混淆了成本的范圍，使得煙草商業企業在物流成本核算過程中，不能真正地反映出卷煙物流業務的全部成本耗用情況。
2、物流成本控制現狀。前節中，已經對煙草商業企業物流成本核算的情況進行了說明，下面將對物流成本控制的現狀進行闡述。
由于目前煙草行業實行的“統一領導、垂直管理、專賣專營”的煙草專賣管理體制，煙草行業同樣在會計核算中也是用統一的核算模式，就現行的物流成本控制措施來說，多數煙草商業企業尚未真正實現物流成本的控制，主要原因是作為煙草市場的經營主體和煙草市場專賣執法主題的地市級煙草專賣局（公司），在日常卷煙市場經營管理過程中，較多的重視行政執法管理，而且煙草行業作為行政、行業壟斷的特殊領域，卷煙的利潤相對于成本而言比較高，經營管理過程中僅重視管理的結果，較少關注管理的過程；相對于處于完全競爭的行業，煙草商業企業對成本的控制意識較為薄弱。
在煙草物流成本控制管理過程中，具體表現在：物流工作的中心是在卷煙配送車輛的管理和配送路線的優化方面，在這一方面上，大多數煙草商業企業均能夠在成本控制管理上下工夫，比如實行配送車輛的定額油料管理、盡可能優化送貨線路，減少送貨過程中的重復路線，避免造成車輛的損耗，較少車載人員的數量，實行一崗雙責，通過對送貨路線和送貨車輛的科學管理，降低人力資源的耗用和車輛的使用數量。從行業近些年來具體的財務分析數據看，煙草商業企業在車輛、人員管理方面取得了預期的控制管理效果。
但是，考慮到煙草企業長期的戰略目標以及未來煙草商業企業發展的趨勢，如果從行業總體經營管理任務來分析，控制和降低煙草商業企業的物流成本應該是一個長期、持續不斷的過程，僅僅通過送貨線路的整合、區域營銷部的合并、精簡人員、減少送貨車輛來減低煙草物流成本是遠遠不能實現煙草商業企業物流成本的綜合管理和控制的。所以，如何控制合理的物流成本應該從資源整合、物流戰略部署、經營管理創新等多方面進行綜合、全方位的思考，其中應對物流業務的管理過程、操作流程等方面對煙草物流的營運模式進行再造和優化，從而實現煙草企業整體管理水平的根本性突破，滿足煙草行業在“十二五”期間的戰略規劃任務。
（二）煙草物流成本控制影響因素分析
1、煙草物流過程管理分析。過程管理的概念是現代企業管理的基本概念之一，目前煙草行業正在全方位地實現“ISO9000質量管理體系”，該體系在《質量管理體系基礎和術語》中，將過程定義為“一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動”。過程管理將人力資源、設施設備、生產物料以及生產經營環境等都納入經營管理的范疇。
煙草商業企業在物流管理過程中，主要由卷煙物流配送中心具體負責實施卷煙物流的管理，配送部門作為煙草商業企業卷煙銷售物流的專業化部門，由倉儲管理、分揀配貨、送貨管理、綜合管理等四個子系統組成。卷煙配送中心主要業務職能：驗收入庫卷煙，管理和養護庫存卷煙；接收卷煙訂單信息，生成配送單據，組織配貨；制定送貨計劃，編排送貨線路，組織送貨；結算、收回非電子結算客戶的卷煙貨款；管理卷煙等實物的賬務；負責本部人員、車輛、貨物、貨款等安全工作；協助客戶經理解決與配送業務關聯的客戶問題。
目前，在實際物流過程管理中存在著不少的問題：物流模式不能適應實際煙草配送的需要、跨營銷區域的配送組織形式不合理；物流信息平臺不統一；信息溝通滯后；卷煙出入庫的程序繁瑣；卷煙分揀主要依靠手工，自動化程度較低；包裝耗材使用量較大而效果較差；銷售淡旺季車輛和人員配備不能及時調整。
2、流程優化與作業成本法的關系。全面質量管理體系中注重過程管理即流程管理，通過梳理業務經營管理過程中的業務流程，編制質量管理手冊、程序文件和具體的作業指導書，對經營業務的具體操作流程進行盡可能的細化，明確業務流程的詳細環節和具體操作程序以及相應崗位的責任。在這一全面質量管理體系實施過程中，流程優化是重要的組成部分；煙草商業企業在實施全面質量管理體系中，通過重視流程管理，減少資源的浪費、提高經營管理的效率。
在煙草物流管理過程中，通過流程優化進一步明確如何正確的做正確的事情，通過對具體流程的不斷改進，簡化環節交替，提高工作質量和工作效率、降低經營管理成本，在保證員工安全生產的前提下，提高整體煙草物流效益。
而作業成本法的核心是“產品消耗作業，作業消耗資源”，物流作業是對煙草人力資源、物力資源、財力資源的消耗，這些消耗最終的回收體現在卷煙成品配送到零售戶手中，實現煙草專賣品的銷售收入和資金回籠，通過作業成本法的應用，以具體物流作業為核算對象，將煙草物流的直接成本、間接成本和輔助的耗用資源，按照物流作業的程序、種類、動因的不同，準確、詳細的分配到煙草物流的具體作業過程中，實現以成本動因作為成本控制管理、分配的量化標準。首先，需要對煙草物流作業進行詳細的分析，明確物流作業的全過程包含的內容和所需要耗用的全部資源種類，建立物流作業成本的耗用資源庫；其次，對作業和資源進行動因分類，將作業資源耗費分配至作業成本庫中；最后，確認成本動因，將詳細的作業成本分配到最終卷煙品種中去。
由此可以看出，作業成本法對成本實施控制、管理、核算的基礎是作業流程，對作業流程進行優化是物流成本控制管理的前提，通過對卷煙物流作業流程的優化，減少作業環節、降低人財物的耗用，才能從根本上實現物流成本的控制管理，而作業成本法通過動因分析，將物流成本進行分配核算，向煙草商業企業的管理層提供較為詳細的成本清單，是管理層了解、掌握成本耗用的主要環節和不同卷煙品種之間物流配送的成本差異，不同卷煙在企業經營管理收益中的貢獻程度，對企業在產品投放、營銷策略的制定、營銷模式的選擇等多方面提供優質的參考信息，為企業實現持續健康和諧的發展，滿足長期企業發展戰略，提供了重要經營管理決策依據。
3、煙草物流成本控制方法的選擇。通過以上討論分析，可以看出作業成本法在煙草物流管理中的重大意義，因此作業成本法必將是煙草物流成本控制管理的應用發展趨勢。
（1）作業成本法是物流成本控制管理的有效途徑，物流業的興起，需要有效的成本管理方法加以應用，通過作業成本法對煙草物流作業流程進行改造，實現物流作業成本的有序控制管理。
（2）作業成本法在物流成本控制管理中具有明顯的優勢，傳統的成本控制管理核算方法，僅就單一的標準進行費用的分配，無法正確地反映出不同種類卷煙之間，因不同的因素所產生的成本耗用額度，不能提供真正的成本耗用原因和不同種類卷煙的真實成本信息。作業成本法在這方面具有明顯的優勢，也克服了傳統成本法大呼隆的核算弊端。
（3）作業成本法的經濟責任較為明確，由于作業成本法的基礎是物流作業流程，每個作業流程都是成本控制管理的組成部分，成本控制管理的思想貫穿于整個物流作業的全過程，過程管理理念在作業成本法的應用中得到完美的體現。
（4）作業成本法注重事前控制，作業成本法在計算分配資源耗用時，追溯到具體的物流作業環節，通過過程管理控制，可以在作業實施前，對作業過程進行優化管理，提前配置相應的資源，減少企業資源閑置和浪費，也克服了傳統成本核算方法只重視事后控制的缺陷。
（三）作業成本法在煙草物流中的應用
1、作業成本法應用現狀。就目前作業成本法在煙草行業的應用情況看，主要是進行理論性的研究和少數企業在業務環節中部分采用，而尚未真正在實務中應用，主要原因是，煙草行業實行統一的會計核算辦法和核算軟件，如前文所說，行業目前是用的會計核算軟件，已經在軟件設置中將費用核算劃分為四個環節。
具體要求如下：對能夠區分的直接費用在發生時直接計入“卷煙經營環節”、“煙葉生產經營環節”、“專賣管理環節”，對綜合性費用，在發生時歸集進入“行政管理環節”，在編制會計報表時，按“表結法”將“行政管理環節”、“專賣管理環節”費用分攤計入“卷煙經營環節”、“煙葉生產經營環節”。期間費用在按照“卷煙經營環節”、“煙葉生產經營環節”、“專賣管理環節”、“行政管理環節”四個歸口環節直接認定或分攤的基礎上，對歸集在“煙葉生產經營環節”歸口環節的期間費用進一步細分為“煙葉生產環節”費用、“煙葉收購環節”費用、“煙葉調撥銷售環節”費用。從統一的核算辦法的具體要求可以看出，目前煙草商業企業在成本核算方面依然采用的是分環節的方式，流程管理的痕跡在財務核算中體現不明顯，財務核算的方式與商業企業經營管理模式存在不匹配，甚至可以說是滯后于經營模式的調整。
隨著煙草商業企業在整個行業范圍內實施ISO全面質量管理體系，流程管理成為企業在卷煙市場營銷、專賣市場管理過程中的主要控制措施，將各類經營、管理業務流程相對標準化、固定化，企業發展模式也相應進行了變革調整，特別是工業企業在大區域范圍內的整合，卷煙品牌向少數重點品牌集中，煙草商業企業在整體煙草行業中卷煙物流方面的業務逐漸突出，只有能夠真實、完整、及時地反映出實際卷煙物流成本的核算模式才是好的模式。
同時，如果考慮到《煙草控制框架公約》（FCTC）的簽署履行，煙草商業企業未來的盈利模式可能會有根本性轉變，商品物流業務可能會是煙草商業企業未來主要的盈利渠道；由于作業成本法在核算物流成本上具有的突出優勢，未來必然對煙草商業企業的會計核算模式的調整方向產生影響。
2、作業成本法的優化方向。作業成本法基于業務流程實施，在考慮到煙草商業企業目前實際的運行模式的基礎上，我們認為，如果現階段引入作業成本法，就必須在不違反行業會計核算辦法的前提下，對現有的會計核算模式進行一定的修改，如根據環節對物流業務的各項流程進行細化分類，找出環節和相應物流流程的接口，使物流流程與業務環節實現對應，進而在確認相應的作業業務流程和作業中心，例如劃分為生產作業中心、倉儲作業中心、分揀作業中心、配送作業中心、信息處理作業中心、綜合業務管理作業中心等；然后，將各作業中心中根據作業動因將具體物流業務流程進行進一步的分解，將資源耗用成本歸集到不同的作業流程中去；這樣不同品種的卷煙在不同的環節、不同的作業流程中的資源耗用成本就可以清晰地得到核算和控制，既可以做到條理清楚，又能夠準確地反映出不同業務流程在不同的卷煙品種上耗用的資源成本。因此，作業成本法必須是在對物流業務的流程實施流程優化的基礎上，通過具體作業流程的再造，減少重復作業、降低人力資源耗用等方式，消除不能夠為企業經營管理提供增值的作業，盡可能地減少每一個作業流程的企業資源耗用，在物流的整體業務環節上降低成本，才能為煙草商業企業未來的發展提供服務，并提高企業在可能面臨行業開放時應有的綜合競爭能力。
（四）總結。隨著煙草商業企業物流業務的發展，越來越多的問題開始暴露出來，這就要求煙草商業企業轉移成本管理的重心，拓展成本管理的思路，尋求降低經營成本的各種方法和途徑，為企業盈利提供機會，作業成本法在煙草商業企業的應用前景較好，也能夠順應企業未來發展的方向，但是目前的會計制度及核算辦法都還不能為作業成本法的實施提供方便。因此，在未來煙草行業整體的會計核算模式需要進行相應的調整，來滿足作業成本法在企業應用的需要。
主要參考文獻：
[1]董于里.第三方物流形成理論及實踐的基礎研究.西北大學出版社，2000.
[2]田宇，龔國華.第三方物流決策研究.物流技術，2000.1.
[3]于江.企業外包物流的選擇與合作.財經問題研究，2003.5.
一、標準化的銷作業流程內涵
標準化的企業銷作業流程，對于以生產線裝配工作為主的電器制造企業非常適用，其實質就是作業標準化與管理標準化，是企業為了實現生產精英中的預期目標，規定由企業的員工按照相應的操作手續以及基準流程，在對規定程序的優化基礎上，在規定時間內進行的規定作業，是對企業生活行為活動的標準化管理。企業標準化的銷作業流程優勢在于整個作業流程是可預見的，每道工作的順序可以事先規范好，而且發生時不會超出計劃，工作的時間較固定、波動不大，可以根據時間的可控性事先布置工作的相互銜接點，工作可以完整的文件圖表化，同時也可以對比標準要求衡量工作的業績。
二、標準化的銷作業流程對生產成本影響
在企業內部的生產過程中采用標準化的銷流程，其最主要的目的就是以必要的、最小數量的作業人員進行有效生產，一方面是為了確保質量，另一方面則是為了最大程度的降低企業的生產成本。企業在電器產品額生產制造階段組織新的生產線時，就對產品生產的整個工作過程作業的質量、數量、時間、程序、方法等制定統一規定，做出統一標準，進行了標準化的管理。這樣就可以確保在生產作業中不會出現無效勞動，使均衡化生產成為可能，提高了生產效率與員工工作效率，單位投入下的產值顯著提高，因而可以有效地降低電器制造企業的生產成本。此外，采用標準化的作業流程，可以根據客戶的需求變化對作業流程進行及時的調整，非常也有助于減少庫存浪費
三、標準化的銷流程下企業生產成本控制措施
1.合理的制定企業的標準化銷作業流程
通過標準化的作業流程來降低生產成本，在標準化作業流程的制定上必須確保科學合理。首先，應該按照企業現有組織結構，針對各個部門現行作業開展調研，并按照企業內部的規章制度、作業流程、崗位規范等信息，對電器制造企業內部的人員、崗位、規章制度、操作流程進行全面的分析；同時對涉及到電器企業產品生產的其他部門、崗位、流程等方面的影響進行綜合評價。其次，按照企業的標準化操作體系要求，梳理標準化的銷流程，并制定標準化作業流程圖、標準化作業流程執行主體責權明細、標準化作業流程關鍵節點解析等，明確不同環節不同崗位工作責任與目標，進而確保生產作業的順利實施開展。
2.建立企業的標準成本管理體系
對于采用標準化作業流程的企業，提高成本控制管理效果，最有效的手段就是建立標準成本管理體，同時標準成本系統實施的前提條件也就是標準化的作業流程，企業通過建立標準化的生產工藝流程，確定要素價格、材料耗用量、生產工時與成本項目之間的數量關系，進而制定標準成本，主要是包括直接材料標準成本、直接人工標準成本、制造費用標準成本等幾方面的內容，并將標準成本與實際成本分析差異，對成本差異采取必要的控制管理措施，以提高成本管控效果。
3.強化具體業務流程中的控制管理
電器制造企業的具體作業流程就是銷流程，對于具體的成本控制措施，在采購成本控制上，應當完善供貨商的開發和管理，根據物料計劃實施采購下單，并盡可能采用網絡商務平臺進行物料采購，降低采購價格。對于物流運輸成本，電器制造企業應該積極采用物流運輸外包的模式，避免由于物流占用過多的費用支出。在制造加工階段的成本管理上，應該根據電器產品更新換代速度較快的特點，縮短產品開發周期，降低研發成本投入，提高產品研發成果轉化率。在產品的制造生產成本上，應該建立現代化的作業標準化體系，通過減少生產換線時間、控制組裝線生產節拍等類似措施，提高生產效率。在營銷成本控制上，對企業產品的促銷成本以及促銷利潤進行提前評估分析，進而制定最合適的促銷活動，同時在促銷策略實施過程中及時進差異分析并改進調整成本控制手段。
關鍵詞：醫院；成本控制
隨著科學技術的不斷進步，我國醫療衛生事業也得到了較好的發展，但醫療衛生事業的競爭也日益激烈，加強醫院成本控制，不僅能夠提高醫院的經濟效益，還能為醫院的醫療器械設備的更新提供更加充足的資金，促進醫院的長久發展。當前，我國部分醫院仍在成本控制管理上存在管理制度不健全、成本控制管理粗放、控制方法陳舊等一系列的問題，造成了醫院成本控制管理水平不高，不僅導致成本費用支出過大，浪費嚴重，同時也不利于醫院的長遠穩定發展。這就要求醫院財務管理部門必須重視成本控制管理的重要性，并積極的完善醫院的成本控制管理體系，依靠成本管理水平的提升增強醫院的市場競爭力與生存力，實現醫院的戰略發展。
一、當前我國醫院在成本控制方面存在的問題分析
(一)醫院的成本預算編制不夠合理，缺乏科學性和戰略性
醫院的業務繁多，涉及的財務預算編制也十分復雜。若成本預算的編制不準確，或者缺乏一定的科學性與戰略性。醫院的預算編制部門將會為了醫院的既定目標的完成而在成本預算的基礎上增添資金，進而導致醫院對成本控制缺陷的忽略。同時，醫院的編制方法使用的是計劃經濟時代的增量預算編制，方法較為落后，已經不能適應現代的醫院預算編制需求，更與現代的財務管理不同步。
(二)成本控制管理機構設置不合理
當前我國部分醫院在財經管理機構設置方面，財務部門、門診收費、住院結算、經濟管理部門有的是獨立部門，而有的隸屬于不同的行政管理部門，這就造成了醫院的財務、收費以及經濟活動管理之間的分散管理，導致在醫院成本控制工作的實施上缺乏統一性和協調性，一些成本分析數據采集與核算也沒有一致的口徑，不利于醫院成本控制管理工作的實施開展。
(三)醫院成本控制管理的過程較為粗放
現階段我國醫院在成本控制管理上，普遍缺乏精細化管理的理念，對于成本分析、成本核算以及預算管理工作的重視不足，甚至沒有系統的成本控制管理工作實施方案，在醫院成本控制工作開展上出現了盲目性，不利于成本控制水平的提高。
二、加強醫院成本控制的措施
醫療行業屬于不完全競爭市場，醫院是公益性事業單位，不以盈利為目的，為了適應經濟發展，使全民健康素質提高的同時能充分利用資源，控制資源消耗、醫院財務管理成了醫院經濟工作的核心。目前因社會私立醫院越來越多，競爭尤其激烈，使公立醫院“公益性”逐漸弱化，就如何降低成本、提高醫院的運行效率，應從以下幾點做起：
(一)強化預算管理與成本控制相結合
不僅要結合成本費用的預算內容，更要以成本會計為主要方法，制定成本限額，使成本控制的各項指標得到有效的控制，并制定相關的獎懲制度，將成本費用的各項責任落實到個人，使成本控制更加有法可依。同時，根據我國的會計制度，建立健全醫院的成本費用核算制度，實行“以崗定員、以崗定責、以崗定酬”，使醫院的預算管理和成本控制機構設置更加科學合理。
(二)完善醫院成本控制管理體系的設置
首先在醫院成本管理機構的設置上，應當結合醫院的實際情況，對醫院的收費、經濟管理以及財務管理等科室進行統一的合并，成立醫院的財經管理部門，除了負責原有的職責為，統一負責醫院的成本預算、核算以及控制等管理工作，為成本控制工作構建良好的管理結構框架。其次，應該完善醫院財經管理部門人員的配置，確保有足夠的工作人員開展成本控制管理工作，同時明確不同崗位的職責分工，確保成本控制的規范開展。第三，應該配套建立相應的成本控制管理制度，特別是成本核算等方面的制度，指導醫院成本控制工作的開展。
(三)建立規范化標準流程，使醫院運營良性運轉
集中管理資金就是醫院一切的收支，統一通過財務部門核算，醫院應建立健全醫院財務管理制度，建立內外會計監督檢查機制和有關制度，具體如下：支出項目經財務科審核后，由審計部門對其進行價格比價，盡可能選擇一些物美價廉的產品，然后財務對資金作統一籌集、調拔、使用、結算、分配，讓財務參與經營決策并組織實現其職能，隨時掌握醫院發展方向及籌集發展醫療技術的資金來源，控制各項資金，以保證支付能力，醫院的正常運營。
(四)提高成本控制管理的信息化水平
采用信息化管理手段可以大幅提高醫院成本控制管理工作的效率和質量，醫院成本控制管理部門應當結合醫院自身實際情況，建立相應的醫院成本管理信息平臺，通過成本信息管理信息平臺實現醫院成本控制管理方面人力資源調控、經濟效益核算與物資流動管控的整合，加強對藥品、醫療耗材、非醫療耗材、固定資產等物資管理以及人員資金方面管理的信息統一分析，實現賬務、資金、崗位責任管理的統一，提高醫院成本控制管理工作的效率和水平。
三、結語
醫院的成本控制管理涵蓋內容較多，在成本控制管理工作的實施開展上，醫院管理部門應當結合醫院行業的特點，強化成本核算與控制管理，不斷地提高醫院成本控制管理的水平，確保醫院社會效益和經濟效益的有效發揮，增強醫院在醫療行業市場的競爭力。
參考文獻：
[1]易利華.醫院精細化管理概論[M].北京：人民衛生出版社，2010.
【關鍵詞】淺析 制造業 財務管理 成本控制
一、前言
改革開放以來，中國經濟發展取得了舉世矚目的成就，GDP超過日本躍居世界第二，創造了世界經濟發展史的奇跡。中國制造業是中國經濟的支撐，在中國經濟領域占主導地位，然而隨著中國經濟的進一步發展，企業面臨的競爭日益激烈，我國制造業所處的經濟和市場環境均發生了巨大變化，給制造業的發展帶來了巨大的挑戰。因此傳統的財務管理模式已不再適應制造業當前的發展需要，財務管理模式迫切需要改變。注意力轉向對生產成本的管理和控制上是當前提高制造業競爭力有效方法。然而傳統的制造業成本控制管理中存在諸多弊端，迫切需要完善和改革制造業財務管理中的成本控制。
二、傳統制造業財務管理中成本控制存在的問題
十以來，中央提出要對經濟發展模式進行大幅度改革，經濟體制的改革和轉變將不利于制造業發展，因此要想在社會發展的大變革和競爭激烈的市場環境下保持強大的競爭力就必須將成本管理控制放在首要位置上。然而，由于近十幾年經濟發展的不完善，傳統制造業財務管理中的成本控制存在著諸多弊端，具體體現在以下幾個方面：
（一）傳統制造業財務管理成本控制的重點僅僅放在生產過程，而忽略了對產品制造整個生產周期的成本控制
以往的制造企業認為對產品的成本管理就是控制產品的生產過程，在生產過程中控制生產成本，而且在相當長的一段時期確實提高了制造業的生產效益，節約了生產成本，提高了制造業的利潤率。然而面對現代經濟發展的趨勢，只對生產過程進行成本控制是遠遠不夠的，生產產品的原材料選取、運輸、加工、分類過程和產品的營銷、調研、宣傳過程等都應該作為制造業財務管理成本控制中的部分。只將注意力集中在生產過程的成本控制很可能會導致企業對產品做出錯誤的決策和營銷方式，給企業帶來巨大的經濟損失。因此要轉變傳統制造業成本控制理念，著眼于整個產品生產周期，合理控制生產成本。
（二）成本控制管理制度不健全
大大降低了產品成本控制效率。成本控制的最終目的是控制和降低產品生產成本，提高投入產出利潤率，沒有完善的成本控制管理制度就很難實現成本控制管理監督。由于制造業對成本控制意識不夠健全，忽視了成本控制管理的制度建設，從而不能有效地實施成本控制管理措施，成本控制管理效率低下。
（三）成本控制管理模式存在缺陷，管理混亂
一個產品的成功銷售，要經過構想、決策、原材料選擇、制造、調研及營銷等一系列過程，每一個環節的成本控制管理應符合各生產階段的要求，若始終使用一種成本控制管理模式，就會產生產品成本控制偏差。
（四）生產產品的成本控制方法不合理
隨著科技的飛速發展，生產過程越來越多地借助科學技術來提高工作效率，提高產品生產率。這就給產品控制帶來了新的挑戰，合理的控制方法不僅能夠提高產品生產的成本控制率，而且能夠檢測產品價值。目前企業不能有效地利用成本控制軟件和硬件，更談不上從實際效果出發提高企業的利潤率了。
三、現代制造業提高財務管理中成本控制的有效方法
制造業財務管理的成本控制主要表現在兩個方面，一個是控制實體成本在預算內或者最優化，一個是控制內部隱性成本。要做好這兩個方面的成本控制就要求企業首先明確產品生產流程、預測產品市場化，著眼于長遠利益。可以從以下幾個方面入手：
（一）企業在做產品的成本預算時不能只抓住生產環節的實體成本
產品的設計、研發、采購、銷售所產生的財務預算也應該包括在成本的控制當中，是內部隱性成本。因此，企業應該不斷制定和健全產品生產指標和體系，能夠在產品的成型過程中控制成本有據可依；加大財務管理成本的控制范圍，從產品的整個生產體系出發，不能只局限在產品生產的成本控制，而是要對產品整個生產周期進行成本控制。
（二）制造業財務管理的成本控制應具有科學化、全面性和易于執行性等特點
為了減少無效生產的損耗，節約能源資源，選擇合適的生產原材料和生產設備是控制生產成本的關鍵，這不僅包括原材料的性價比選擇，運輸預算而且材料選取要經濟有效，滿足公司產品的生產需要。
（三）加大制造業財務管理的成本控制制度執行力度，實現產品的成本控制既有制度可遵循又能實施有深度
成本管理是實現成本的控制和利潤最大化，一般企業都會制定一些員工考勤制度、員工操作規范流程制度、產品檢驗檢疫等制度，但是如果執行度不夠，則制度形同虛設。導致執行力度不夠的原因往往是執行部門責任心不強、隨意性較大，沒有樹立成本控制在企業發展中重要作用的意識。
（四）招聘專業財務管理人員，特別是在成本控制上有豐富經驗的人才
專業的財務管理人才是企業發展過程中不可或缺的，具有專業的財務管理知識和豐富的控制成本的經驗，不僅能夠在企業推出新產品時提出客觀、公正的意見，而且能夠隨時監督整個產品生產周期的操作，降低能源、人力損耗，提高產品生產率。
（五）加強成本管理措施的信息化
對于建設信息化的企業財務管理手段，需要讓企業盡量應用相同的工作軟件，這樣才能有利于集中管理企業的財務資金，進一步提高財務信息的準確無誤性。同時使企業資金在運行過程中，具有更好的透明度，企業資金的利用率也得到充分利用，避免在財務管理當中出現不必要的資金浪費，促進企業整體的經濟利益更好的發展，以及企業的管理能力也獲得最大限度的提高，進而拉近了與國際企業接軌的距離。隨著目前信息技術不斷發展，企業在財務管理中想要快速實現成本控制，必須積極建設信息化管理，讓成本控制中的每一個環節均經過數據或者是網絡進行直觀地呈現，讓每一個環節之間的配合達到最佳的狀態。通過我們利用多年時間的重視和抓緊實踐中，我國的企業有一部分早已將財務管理的相關信息系統進行重點建立。因此，我國務必進行快速改革，將這項工作給予做好。
（六）在企業財務管理中，最重要的就是企業的資金
如何有效控制企業財務管理里的成本，首先需要加強管理企業的資金。這是由于在企業財務中，最核心的管理就是資金，同時資金也是企業進行流動的血液，是企業快速發展的原力以及動力。簡單而言，對于企業財務的管理就是集中控制企業內部的資金流動量。根據國外相關的大型企業的經營經驗得知，沒有任何一個企業是采用集中控制進行管理企業資金的，所以集中管理企業資金的方法的要求是非常嚴格的，也是十分無情的，甚至一丁點的余地也不會留。但是對于企業財務成本的控制卻是非常有效的。經過許多實踐證明，在企業成本控制管理方面，資金是一項很重要的內容，針對管理資金的方法也是多方面的，選擇的方式也是豐富多樣的。只要在資金整體的控制工作過程中形成的體系，具備良好的科學性，同時密切銜接著各個環節，比如：收訂單、市場調查、談合同等，這些全部都需要從企業的盈利水平以及實際利潤等方面進行認真的思考，就能將企業資金進行有效控制，確保企業獲得最大的經濟效益。
（七）完善企業財務管理制度
現代化企業的規范管理的實現是建立在科學的財務管理制度上的，也是保證企業快速發展的重要條件。當前，我國的許多企業在財務管理方面存在一些不足，比如：做假賬、虛報利潤、多開戶頭等，這些現象給予企業財務成本控制帶來嚴重的影響，造成較大的經濟損失。所以需要加強確立成本管理的核心位置，在企業中，進行開展各種不同的經營活動，進一步提高成本控制的重視率。為了減少不必要的開支，將所有的開支費用給予嚴格管理，保證每一次開支費用都達到企業價值的目標。
四、總結
制造業支撐著我國經濟的發展，是我國經濟建設的重要組成部分，是我國企業在國際經濟中最有競爭力的產業，嚴格地控制好生產成本是我國制造業保持強大競爭力的關鍵。因此，加大制造業的成本控制力度，轉變成本控制管理理念是企業財務管理的核心，不斷擴展成本控制范圍，提高財務管理人員素質，延長成本控制時效，是制造業關于財務管理中控制成本下一步要做的。
參考文獻
[1]王璇.淺析機械制造業的成本管理[J].經營管理者，2010（06）.
[2]王福勝，曲剛.作業成本法對存貨估價產品定價及成本控制的影響[J].林業財務與會計，2011（01）.
[3]王素雄.淺析施工企業工程項目的成本管理[J].China's Foreign Trade，2011（12）.
石油企業成本控制管理研究過程中，需要從戰略的角度去開展研究，石油企業的成本控制管理需要和石油企業發展目標一致，保證石油企業戰略發展目標的實現。
1.石油企業成本控制存在的問題及原因分析
現階段石油企業的管理效率需要進一步的提高，大量的研究實踐表明，石油企業在管理的過程中，管理的質量和效率不高，石油企業管理者沒有真正將企業的成本控制放到重要的位置，導致了石油企業的經營成本長期處于較高的水平，嚴重的影響到了石油企業經濟效益和企業的穩定與發展。統計數據表明，高運營成本已經成為限制石油企業發展的重要因素。石油企業在經營過程中，沒有一個良好的市場環境。石油企業以其獨特的行業性質，具有國家政策支持的優越性，利用石油行業壟斷優勢，所以不需要經過有效的成本控制管理就可以取得較高的企業經濟效益。這種狀況很容易在石油企業中形成一種不勞而獲的心理，這種方法嚴重的影響到了石油企業員工的工作積極性，同時也影響到了石油企業成本控制管理的力度。在現有的石油企業經營管理中，相應的規定和制度還需要進一步的改進完善，石油企業的成本控制管理是一種粗放式的管理模式，成本控制管理的意識淡薄，對于成本的支出控制監管不嚴格，石油企業各單位的成本報表存在虛報漏報的現象，很難反映出本單位實際的成本支出和控制監管情況，更不能為石油企業的領導提高正確的成本信息，嚴重的影響到了企業正常穩定發展。在石油企業業績考核管理中，成本控制管理工作的質量和效果占有的比例較小，而且覆蓋面較窄，很難提高石油企業員工的成本控制管理的意識。隨著石油企業體制的不斷改革完善，石油企業的性質也呈現出了多樣化，石油企業在改制改組的過程中，只想得到國家的扶持，石油企業“由內部人員管理”的現象嚴重，對于真正的建立完善石油企業的成本控制管理制度則很少有人重視，集體主義意識淡薄。在石油企業內部管理中，石油企業的成本控制觀念陳舊，從建國以來一些成本控制管理的方法得到廣泛的應用和發展，例如在石油企業成本預算中，采取定額成本管理的等其他方法，這些方法在特定的歷史時期起到了顯著的作用和效果，這些成本控制管理方法對于存進石油企業的穩定發展發揮了重要的作用。但是隨著我國經濟發展，石油企業國內外的環境發生巨大的變化，先前的成本控制管理的方法已經很難滿足現有條件的需要。在石油企業中，有些只重視在企業生產方面的成本控制，有些則只重視在技術領域的控制，而且在一般情況下都采用的是事后控制，只有出了問題才會去重視，而忽視事前控制的重要性。在市場經濟體制下，要想提高石油企業的市場競爭力，必須要降低企業的生產成本，提高企業的成本控制管理水平。在傳統的成本控制管理理念中，石油企業的成本控制主要以節約為根據，一味的追求石油企業的低成本，不斷的降低企業的費用支出，而在市場經濟體制下，這種以節約為主要的思想，不但會降低企業投資的極性，影響到石油企業生產設備和產品的更新，而且會導致為了局部的利益而損害石油企業集體利益現場的發生。例如在石油企業提升科學技術水平方面，為了降低企業的成本，片面的降低石油企業的科技研發成本，嚴重的影響到了企業技術水平的提高，長時間以后石油企業會在激勵的市場競爭中處于被動的位置。在石油企業改革轉型期間，許多方面還受到束縛，不能及時的適應新的競爭環境，對于先進的成本管理方法和技術還有一定的排斥心理，給企業開展成本控制管理增加了壓力。在市場經濟體制中，市場是企業取得經濟效益的場所，石油企業也需要在市場中取得經濟效益，為了能夠在市場中占有一席之地，就需要石油企業的生產經營活動能夠滿足市場的需求。在石油企業成本管理的過程中，忽視成本的預測和決策管理，成本控制管理措施滯后。目前在石油企業中還存在著許多計劃經濟的成本管理模式，計劃經濟的產、供、銷模式已經逐漸顯出問題，企業的成本控制主要是以收益為目的，成本管理的重點只注重賬面的管理，而不注重具體的實際工作的管理，缺乏石油企業管理的控制，在成本控制過程中，沒有將企業的成本控制的事前管理決策作為重點，造成了石油企業賬面管理的混亂，賬面管理的制度不健全，財務報表只注重形式。此外由于石油企業在市場殊的位置和地位，石油企業很少開展企業的市場調查，沒有相應的生產經營的壓力，難以實現對企業成本的有效的控制。由于石油企業長期以來，沒有建立一個有效的社會監督體系，同時在石油企業的內部也不能形成有效地監控體制，石油企業為了能夠在規定的時間限期內，完成規定的計劃和任務，不惜代價的調整石油企業的成本計劃，造成石油企業成本控制信息失真的現象。成本控制是石油企業管理的核心，而石油企業成本信息的正確性是保證企業成本控制的重要的因素。石油企業成本控制管理中，不但要重視成本管理的本身，同時還要重視企業文化的建設。傳統的石油企業成本控制管理方法，利用制度和規定來實現對于石油企業成本的約束，很難充分發揮石油企業員工的主觀能動性和創造性。因此還需要進一步的加強石油企業成本控制管理。
2.加強石油企業成本控制管理措施研究
由于計劃經濟對于石油企業長時間的影響，建立科學合理的石油企業成本控制管理制度一定不會順利，因此為了能夠保證石油企業有效的成本控制，降低石油企業的生產經營成本，降低石油企業資金的風險，需要采用科學合理的改革和創新措施。首先石油企業的管理者要及時的了解國內外最新的市場變化，根據石油企業自身的條件，逐步的建立與市場發展想協調的制度。石油企業是企業成本管理的實施者，石油企業作為在市場競爭中的一個個體，在市場中生產經營的過程中，要調整好心態，做好自負盈虧的準備。這樣石油企業成本的多少就企業的利潤直接掛鉤，因此需要石油企業的全體員工都要拋棄傳統的觀念，共同的為降低石油企業的成本，提高石油企業的市場競爭力而努力。通過對石油企業成本控制實行精細化管理，控制石油企業各部門的非生產性的支出費用可以有效的降低石油企業的生產經營成本。石油企業成本控制的精細化管理是一項長期而艱巨的任務，這也是石油企業提升自身管理水平的必要措施。傳統的石油企業粗放式的管理模式嚴重的限制了石油企業成本的降低，因此需要在石油企業中實行精細化管理，企業實行精細化管理需要石油企業全體員工的參與，做好企業員工的精細化管理的培訓工作是重點。石油企業的每一個部門都是企業成本的發生對象，石油企業應當以加強員工精細化管理的意識作為重點，全體員工都要參與，不斷的提升員工的成本管理意識，促使石油企業員工真正的認識到實行精細化管理的重要性，并且了解到石油企業成本控制精細化管理的關鍵點，從而不斷的規范自身的行為，提高全體員工投入到精細化管理的工作中去，落實企業精細化管理的各項措施和規定。一旦在石油企業員工中樹立了牢固的成本控制精細化管理意識，將精細化管理的理念及時的傳達到員工的心中，才能夠保證石油企業成本控制精細化管理的順利進行。石油企業成本控制的精細化管理涉及到石油企業生產經營活動的每個過程，需要石油企業每一個員工的共同參與，因此需要進行石油企業成本精細化管理崗位職責明確。在傳統的石油企業崗位職責分工方面，大多是對崗位工作的描述，而很少對其責任的分配和描述，造成了石油企業員工對于成本精細化管理的意識不強。為了能夠在石油企業中更好的推行成本精細化，提高企業員工成本精細化管理的重要性，需要將石油企業的成本精細化管理責任與其獎金報酬掛鉤。雖然這種與工資掛鉤的管理方法的實行需要很長的一段時間，需要不斷的改革和完善，為了保證石油企業的持續穩定發展，就需要的不斷的開拓創新。在石油企業非生產成本支出方面，更要實行精細化管理，石油企業的非生產成本支出要進行嚴格的審查，在進行成本預算時，就需要對石油企業的非生產成本進行嚴格和合理的預算，在具體的實施工程中，要嚴格的按照預算執行，對于石油企業非生產成本嚴重超支的現象，要堅決的予以查處，堅決杜絕企業資金嚴重超支現象的存在。在石油企業成本審計管理方面，要制定出石油企業完善的成本審計規則和流程，同時提高石油企業成本審計員的業務素質和職業道德，保證企業的成本審計工作有個良好的環境。為了能夠提高石油企業成本審計的質量和效率，要定期的開展成本審計員的培訓和學習工作，通過及時的學習先進的管理方法和測量，來提升石油企業成本審計的水平。同時要形成完善的石油企業審計的監督工作，通過良好的監督管理系統，可以保證企業的審計工作的高效完成。
3結束語
隨著我國經濟的不斷發展，石油企業面臨著越來越激烈的市場競爭環境，為了能夠提升石油企業的市場競爭力，降低企業的成本，提高石油企業的經濟效益，需要加強石油企業的成本控制管理水平。石油企業的成本控制是提高企業核心競爭力的重要途徑，成本控制管理越來越受到重視。提升企業的成本控制管理水平也是石油企業建立現代管理制度，提升石油企業市場競爭力的必然需求，現階段石油企業的管理效率需要進一步的提高。企業的成本控制主要是以收益為目的，成本管理的重點只注重賬面的管理，而缺乏實際有效的石油企業管理措施。為了保證石油企業有效的成本控制，降低石油企業的生產經營成本，降低石油企業資金的風險，需要采用科學合理的改革和創新措施。為了能夠在石油企業中更好的推行成本精細化，提高企業員工成本精細化管理的重要性，需要將石油企業的成本精細化管理責任與其獎金報酬掛鉤。通過研究加強了石油企業成本控制管理水平，降低了石油企業的成本，促進了石油企業的經濟效益。
作者：姚光軍王瑞麗單位：中國石油長城鉆探工程有限公司國際鉆修分公司
（一）現代物流企業的運營成本構成
從當前物流企業的生產運營模式來看，其成本的構成主要有四個部分，分別是管理成本、運輸成本、存貨成本以及倉儲作業成本。所謂的管理成本，指的是在物流企業的生產運營過程當中，用于企業管理的成本費用開支，例如采購方面的處理；運輸成本是運輸企業的一項主要成本開支，它指的是物流企業在實現貨物運輸過程當中，所產生的一系列運輸費用；存貨成本主要包括庫存占壓資金的利息，把庫存占壓資金的利息加入物流成本，這是現代物流與傳統物流費用計算的最大區別，它把降低物流成本與加速資金周轉統一起來；倉儲作業成本包括裝卸成本、檢貨成本、物流加工成本、補貨成本、進貨入庫成本和驗收成本等。
（二）現代物流企業的運營成本特點
每個企業根據自身的生產運營領域的不同，其運營成本特點也會存在較大的區別，就物流企業而言，其運營成本具有無形性、瞬時性以及多樣性等特點。物流企業運營成本的無形性，是因為其自身為社會所提供的主要產品與服務是無形的“物流”，所以其主要的成本開支也就集中在貨物的運輸與流通上，直接的生產材料成本是非常之少的；物流企業運營成本的瞬時性，主要是因為物流企業在提品與服務的過程當中，沒有明確的生產和銷售過程區分，物流產品、物流服務以及物流成本幾乎都是瞬間產生與消失的；物流企業運營成本的多樣性，主要來自于物流企業服務的多樣性，由于物流企業需要根據物流服務合同來提供相應的服務，所以其成本投入也將隨著合同的不同而不同，表現出多樣性。
二、當前物流企業成本控制管理存在的問題分析
（一）對成本控制管理的重要性認識不足
當前，成本控制已經成為了現代企業管理體系當中的一個關鍵性組成部分，因為它決定著企業在激烈的市場競爭環境下的盈利能力，只有通過科學、有效的成本控制途徑，在保證企業產品、服務質量的基礎上，壓縮生產運營成本投入，才能幫助企業開拓更加寬闊的盈利空間，使企業獲得更多的利潤。但是當前我國的許多物流企業都還沒有了解到這一點，他們認為只要不斷提高物流產品、物流服務的質量，就能夠保證企業在市場競爭中立于不敗之地，這樣的想法是錯誤的。因為企業在面臨市場競爭的時候，不僅需要提高產品服務質量，還需要降低產品與服務的市場價格，這樣才能擁有更多的市場占有率。但是產品與服務的市場價格降低后，就意味著企業的盈利空間縮小，在這樣的情況下，就必須要控制好成本的投入，以此保證企業的盈利空間與盈利能力，這樣才能使企業在市場競爭中制勝。
（二）成本控制管理措施有效性不高
目前，在不少物流企業的成本控制管理過程當中，所采用的思想與方法都還較為落后，例如成本控制管理機制有效性、操作性低，成本控制管理措施的綜合性、聯動性不強，預算編制與實施的科學性、合理性不到位等等，這些問題都在很大程度上阻礙著物流企業成本控制的有效性提升。就當前的物流行業發展現狀來看，不論是物流企業自身的結構，還是物流市場的結構都越來越復雜，這樣的情況使得物流企業成本控制需要考慮的問題與因素越來越多，既全面、又具有科學性與操作性的成本管理措施才能夠保證物流企業成本控制的有效性，否則就會使得成本控制管理工作成為無用功，難以對企業的發展起到促進與保障作用。
三、物流企業成本控制的有效途徑
要提高物流企業成本控制的有效性，除了要提高對成本控制管理的重要性認識以外，更主要的是要針對企業成本控制管理機制有效性、操作性低，成本控制管理措施的綜合性、聯動性不強，預算編制與實施的科學性、合理性不到位等問題，進行創新與改進。
（一）樹立先進的成本控制管理理念
物流企業的思想理念必須要與國際接軌，從西方的市場發展中吸取經驗，了解、認識清楚成本控制對于現代企業生產與發展的重要性，真正將成本控制看做是企業經營管理體系中的一個重要組成部分，并在實際的企業運營、生產過程當中，投入足夠的實踐力度。要加強對企業內部的成本控制思想理念宣傳，除了企業的管理層、領導層之外，要求企業的所有成員都要具備成本控制意識，為物流企業具體的成本控制措施實施打下思想基礎。
（二）改進物流企業成本控制管理機制
1.要在企業中推行全面成本管理發展戰略，健全成本控制管理組織體系結構。
所謂的全面成本管理，就是將企業生產、運營的各個環節、各個方面，不論巨細都納入到成本控制與管理的范圍內，將企業成本控制與管理的責任、目標分配到每一個員工的身上，讓所有的企業成員都參與到成本控制管理的工作中來，壯大、健全企業成本控制管理組織體系結構，提升企業整體的成本控制積極性、能動性。同時，還需要建立一個專門的成本控制管理機構，監督企業的成本控制措施實施情況，保證全面成本控制管理在企業中有力的推進。
2.建立有效的采購成本控制體系。
企業應設法降低物料采購的各項費用，強化采購人員的業務素質，積極采用JIT采購、供應鏈采購和網上采購、外包采購等現代采購技術，按照物項采購價值實施ABC技術分類管理，將集中采購與分散采購、現貨采購與遠期合同采購、直接采購與間接采購有機地結合起來。
3.建立物流成本綜合管理框架。
物流綜合成本控制的實現框架一般由橫向控制、物流成本縱向控制和計算機網絡管理系統控制三部分組成。物流成本橫向控制主要有物流成本的預測、計劃、分析、控制、決策等步驟，物流成本控制與決策是以物流成本資料為依據，結合其他技術、經濟因素等進行研究、分析，決定采取的行動方針，并進行可行性分析后選擇最佳方案。物流成本縱向控制也是物流過程的優化管理。物流系統是一個龐大而復雜的系統，對其進行縱向優化需要借助適當控制方法和手段，使其與橫向控制交織進行。常見技術手段包括作業成本管理法、數理分析方法等。
（三）提高成本控制管理措施的綜合性、聯動性
1.以物流合理化為途徑，降低成本開支。
物流合理化是指使一切物流活動和物流設施趨于合理，以盡可能低的成本進行高質量的物流活動。物流的各個活動的成本往往此消彼長，若不綜合考慮必然會造成物流費用的極大浪費。物流的合理化要根據實際物流流程來設計規劃，不能單純地強調某一個環節的合理、有效、節省成本，而是要從企業經營的整體考慮。如運輸方式、運輸路線的選擇，倉庫位置的選擇，貨物的堆碼技術選擇等。
2.以物流速度提升為途徑，降低成本開支。
通過提高物流的速度，能夠在很大程度上減少物流企業的成本開支，因為它可以降低企業在運營過程當中的資金占用量，減少貨物的存儲費用。當然，在提升物流速度的同時，必須要考慮到物流的安全性等因素。
3.以優化物流服務為途徑，降低成本開支。
從某種意義上來講，提高客戶服務水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超過必要量的物流服務不僅不能帶來物流成本的下降，反而有礙于物流效益的實現。所以，在正常情況下，為了既保證提高對客戶的物流服務質量，又防止出現過剩的物流服務，企業應當在考慮客戶產業特征和商品特性的基礎上，與客戶充分協調，探討有關物流配送的組合、降低物流成本等問題，在提高物流服務質量的前提下，尋求降低物流成本的最佳途徑。
（四）做好企業自身的預算編制工作
一套科學、合理且具有操作性的預算編制，是企業實現有效成本控制的關鍵，所以物流企業應當做好自身的預算編制工作。
1.要保證企業預算編制的科學性與合理性。
物流企業在進行自身的全面預算編制的時候，必須要有專門的工作人員與技術團隊來執行相關的工作內容，要提高企業全面預算編制的科學性。同時，還要嚴格基于企業的自身運營、生產特征，保證制定出來的預算符合企業的切實需要，能夠保證企業各個工作環節的正常運轉，確保全面預算的操作性。
2.細化預算編制要求。
企業預算編制過程中要將每項工作都做到細化和規范化，制定出企業預算每一個業務和活動的計劃，針對企業不同階段工作、不同業務內容和不同財務環節而制定出企業預算編制的要點，通過對企業預算編制的整理形成企業預算編制的細則和參考，以利于查詢和及時修改。
3.提高對非財務資源的重視力度。
關鍵詞：制造業 成本控制 問題 建議
成本的管理與控制一直是制造企業的一個非常重要的課題。特別是隨著經濟全球化步伐的加快，我國的市場已基本全面對外開放，不斷增加的競爭使制造企業成了實實在在的全球競爭與貿易，低成本高附加值是唯一的競爭優勢，目前許多制造企業還存在成本控制手段落后、不科學，急需加強成本控制，提高競爭力。
一、制造企業成本控制概述
（一）成本控制含義
成本控制是指企業根據一定時期事先建立的成本管理目標，由成本控制主體在職權范圍內，在生產耗費發生之前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素采取一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。即以成本管理為中心，進行的一系列有效企業管理活動。
（二）制造企業加強成本控制的意義
隨著市場經濟體制的日趨成熟完善，全球經濟一體化的進程局面加快，企業間的競爭也越來越激烈，人們認識到要想企業立于不敗之地，就必須加強成本控制，不斷地提高利潤空間。而制造業企業的成本管理，不僅是一個財務管理的概念，更是企業戰略的一個重要組成部分。
二、制造業企業成本控制中存在的問題
（一）成本控制受到企業管理環境的直接影響
管理層對成本控制的重視直接影響到成本控制力度與方向。特別企業的高層領導對成本控制具有舉足輕重的影響。
成本管理不夠系統全面是目前許多制造業企業的通病，在一定程度上影響了企業各項生產經營決策。許多制造企業的管理層對成本問題的認識程度還不夠深入，沒有意識到成本是反映企業過程管理、技術研發創新水平、質量品質保證和生產流程控制的系統工程，更沒有認識到降低成本是增強企業競爭能力的關鍵。在這種意識與觀念之下，公司管理層對下級（生產部門）的考核也就偏重于產值指標，而對成本節約、材料占比、成本利潤率高低比較輕視。因此，生產部門只關注生產進度、交貨期這些和自身利益相關的指標，對怎樣控制成本意識不強，在加工生產管理中比較粗放。
（二）成本控制水平滯后
大多數企業的成本管理偏重于事后算賬，忽略了成本管理中的事前預測和過程控制，缺乏全局觀念。造成財務核算數據反映的不健全和報表流于形式，起不到財務的監控與預警作用。將成本管理視作僅僅是財務部門、少數管理人員的專門職責，而把生產部門、班組的員工只看作是生產者，導致管成本的不懂技術、懂技術的不管成本，基層員工只管干活不管成本。
企業大多缺乏產品研發階段的成本意識，過于強調生產過程中直接的制造成本控制，如料工費等的成本控制。而一般情況下，通常制造企業中，企業的產品成本的70%―80%是在產品的設計階段就已確定的，僅僅將成本管理放在了產品制造加工過程中，重視在制造過程降低成本，具有非常大的短視性和局限性。
（三）成本控制的原始數據直接影響成本核算的真實性
成本核算原始數據來源于其它部門的提供，對外部原始數據的依賴性很強。一旦制造企業的生產部門忽略具體的成本管理，就會出現一系列的原始數據的不準確，比如領料員任意填寫材料用途，將A產品上用的材料隨手填上B產品用，造成A、B兩個產品的材料耗費都不準確。而庫房在對發出原材料劃價時，未嚴格按照先進先出法和個別專項材料個別計價法核算材料單位成本，隨意互竄物料的價格；或是因生產部門管理粗放，在生產加工過程中的報廢未進行單獨的歸集，而只是又重新領一塊材料進行加工，無形中也造成了產品成本的增加。再加上加工完工的產品因某些原因，生產部門不及時交付質量品質部門檢驗，辦理“成品入庫”手續，長期在生產線堆放，這些完工產品的成本也會將單位產品成本增大。
各種成本管理的粗放，就會造成產品成本不準確，依此核算出的具體的產品單位成本與實際存在很大的出入。影響了成本核算的真實性與準確性。管理層依據財務報表所做出的成本控制決策也會失去意義。
（四）輔助費用（即公共或攤提費用）分配配比性差
財務成本核算需要依據，因企業對成本控制不夠重視，造成財務部門核算成本難度加大，手段也相對比較落后，對一些輔助費用，比如生產車間的水電費、折舊費、大型設備機物料消耗等無法具體到產品明細上去，只能依據大類進行人為的分攤，無法體現產品價值與費用的真實配比性。
三、完善制造業企業成本控制的建議
（一）提高管理層對成本控制的認識
成本控制是一個系統工程，存在于設計研發、采購、生產加工、銷售等各個環節，而不僅僅是制造過程中的成本控制，它需要公司從上到下緊緊圍繞這個中心去做，財務核算與成本控制管理形成一個完善體系。培養管理層對財務成本報表的注重思想，借助財務報表去發現存在的成本控制的弱點與不足之處，同時，通過加強成本控制管理水平進一步提高財務報表的真實性與準確性。成本控制與財務管理相相輔相成，形成一個良性循環，達到挖潛增效，提高企業綜合競爭實力的目的。
（二）制造企業要加強生產流程與過程控制的完善與健全
對于制造業企業來說，每一個環節都會產生各種各樣的成本，傳統的成本控制以“生產導向”為主，忽略產品設計、采購、銷售等各流程的成本控制。企業要想突破成本壓力，提高利潤空間，就必須樹立目標成本的成本控制的戰略思想。
首先在研發階段引入“成本導向”設計理念，以成本為導向，去創新開發新產品。研發技術人員要避免只重視產品功能性而忽視產品的經濟效益，對產品設計單一考慮，卻忽視對庫存現有物料的利用及替代性。在估算的產品成本高于目標成本時，通過圖紙設計上的成本降低活動以實現成本控制。
其次，采購階段加強綜合成本因素的計算、調節和監督，建立供應商檔案和公開招標制度，加強采購成本的內部控制。采購人員在采購時不僅僅考慮最優價格采購，還要對采購材料的質量、可靠性、送貨及時性和物流成本等多種因素綜合考慮，對所采購材料成本進行全面成本估算，避免造成一些材料不能用，造成成本浪費。同時建立健全采購內控程序，防止采購人員營私舞弊等造成的材料價格虛高，材料以次充好等增加成本的現象發生。
再次，建立科學合理的人力資源管理機制，培養和打造具有先進技術創新能力和管理技術水平的專業技術人才隊伍，在此基礎上，引進學習日本經營之父稻盛和夫的“阿米巴經營”，可以將成本降低與員工個人收益相結合，提高全員參與成本管控積極性。引導員工認識到成本是與每個人息息相關的理念。
（三）對生產部門的材料成本加強管控
制造企業特別是重型設備制度企業，材料成本占了整個成本的40-50%，由此可見材料成本控制對于制造過程成本控制的重要性。企業要完善在加工過程中的流程控制，特別要重視材料定額制度，通過限額憑證控制材料耗用量，杜絕因工藝、員工識圖錯誤等造成的加工報廢的發生，準確地反映材料成本。同時對于一些邊角余料，要盡可能利用以降低材料成本。還要定期對原材料消耗進行盤點，及時控制材料耗用量。
（四）提高費用分配的合理性
加強財務成本控制核算中生產費用、人工費用、制造費用和輔助生產費等費用分配的合理性。在分配費用的原則主要是以“直接費用”和“間接費用”來進行合理的確認并歸依。在企業生產過程中消耗的大量各種材料，直接按項目領用，屬于直接費用，應當根據領料憑證，直接計入該產品成本的“直接材料”科目；如果屬于通用材料同時被幾種產品共同耗用，則屬于間接費用，應該按照適合本企業合理的方法確認分配。比如在消耗定額比較準確的情況下，通常采用材料定額消耗量比例或材料定額成本的比例來進行分配。人工費用包括工資和福利費用。分配人工費用，需要劃清產品成本與期間費用和不計入產品成本與期間費用的人工費用的界限。生產工人工資和福利費通常根據產量憑證（計件工資制下）計算并直接計入產品成本。如果企業生產多種產品，需要按照一定的分配方法（通常以工時比例分配）在各種產品之間分配生產人員工資。企業各生產單位為組織和管理生產而發生的各項間接費用，如管理人員工資福利、水電費、生產部門折舊費、機物料消耗等，都是通過“制造費用”科目進行歸依和分配的，這類費用的分配以生產部門的產品品種來劃分，單一的產品直接歸集到產品成本中，幾種產品則依據生產工時、定額工時、直接人工費等來劃分。
總之，制造企業的每個環節都會產生各種各樣的成本，制造企業的成本控制管理是一個長期的系統工程，企業要將其作為一項重中之重的工作長抓不懈。以成本控制管理為中心不斷提高企業的綜合競爭實力。企業才會做大做強，處于不敗之地。
參考文獻：
[1]向霞.制造業目標成本管理下成本控制的思考[J].現代商業，2011（35）
[2]楊秀梅，黃驥.制造業目成本控制模式探新――以艾優工業公司為例[J].財會研究2010（10）
關鍵詞：商業企業成本管理成本控制作業成本法
自我國改革開放以來，我國的社會經濟發生了翻天覆地的變化，新的社會體制為我國的商業企業發展帶來了巨大的商業契機。在市場經濟的主導下，各種類型的商業企業層出不窮，全面帶動了我國的經濟發展。
一、商業企業經營成本管理的意義
近年來，由于經濟市場出現了暫時性的相對接近的飽和現象，我國的商業企業在發展中基本都發現自身企業的所得利潤有所減少，甚至會產生銷售量增多而年利潤下降的奇怪現象。經經濟學家研究顯示，導致這種現象產生的因素有很多種，如為擴大銷售量，不計成本，壓低價格；或者企業沒有妥善處理資金成本的收支平衡，導致資金周轉困難，只注重企業的銷售量，而忽視了合理的企業成本管理對企業發展的重要性。
二、商業企業成本控制的原則
商業企業是我國經濟結構的主要組成部分，其成本控制相對來講具有較強的綜合性和復雜性，企業在制定企業成本控制方案時，一定要注意結合市場形勢與本企業的自身發展情況，制定合理的成本控制制度。一般來講，在制定過程中，需要注意以下幾點原則：
1.全面控制原則
商業企業的成本控制是貫穿于企業成本管理各環節的全過程控制流程，在管理控制工作中主要包括資金吸納、資金調度、資金管理、資金投放以及資金回收等多個環節。貫穿于企業成本管理工作中的全過程，即包括吸收資金、調度資金、投放資金、管理資金、收回資金等各環節，只有在每個管理環節都能做好成本控制管理，才能實現長久的低成本高利潤的良性經營狀況。另外，成本控制需要得到企業全體員工的支持才能真正做到節約成本的目的。只有每位員工都能認識到成本控制對于企業發展以及自身發展的重要意義，才能在各個經營生產環節帶動員工積極性，進而促使成本控制管理得以有效實施。
2.責權利結合原則
責權利相結合是商業企業成本控制的首要原則，也是商業企業落實內部控制和經濟責任制的具體方式，更是確保成本控制效益得到真正落實與發揮的關鍵。與責任權利的成本控制原則相配合就必須要我們在工作中能夠設置一項與之相適應的成本責任預算或者管理控制標準，同時其成本控制承擔者也能夠達到控制成本目的和目標，更是要賦予他們應盡的責任與義務，使得他們在規定范圍內有權力決定費用是否開支。
3.節約的原則
節約原則主要就是在工作中做到節約相關的人力、物力和財力，使得在工作中以最小的投入換取最大的經濟效益，這是提高企業經營效益的核心，也是控制成本的一項基本原則。在節約原則的基礎和上對成本進行控制應當從講究效益的前提下進行指導和監督，這也是目前較為常見的一種積極的監督控制模式。就目前我們常見的控制方法和措施主要有防護性控制和反饋性控制兩種方法。
4.目標管理的原則
在目前企業管理中，若想實現成本控制就需要將目標管理與經濟責任制配套銜接，使得而這能夠彼此相互制約、相互完善。一般都是實現將成本管理分層進行處置，將其分解為成本指標和費用計劃兩部分，同時明確有關規定或者個人承擔成本責任，并賦予其相應的權利，使得成本控制目標和相應的管理措施與管理流程能夠落到實處，最終成為控制與考核的依據。
5.例外管理的原則
在當前商業企業工作中，為了能夠合理有效的提高成本控制工作效率，管理工作人員必須在工作中將注意力集中在那些不屬于正常的常規性差異問題上，并究其本源，查看其產生差異的原因，并將其及時的反饋給有關責任中心，并采取相關措施進行控制，加以解決。
三、商業企業成本控制的方法
目前我國的商業企業在成本控制實施中主要采取的是作業成本法的成本控制方法。作業成本法是以作業為中心，通過對作業及作業成本的確認、計量，計算出相對真實的產品成本，并將成本控制與成本計算相結合的一種全新的、全面的成本控制方法。
1.企業管理中作業成本控制的基本思想
作業成本控制主要采用作業消除、作業選擇、作業減低和作業分享來降低成本。基于作業管理的成本控制，把成本控制落實到每一項作業上，從而更有效地控制成本，并促使改造作業流程，加速企業管理現代化進程，增加企業的價值。
2.加強商業企業作業分析
在企業管理中，要不斷分析各項作業是否增值。—旦非增值作業被確認后，可采取減少作業、消除作業、選擇作業分享作業等合適的成本降低技術降低成本。另外還要對那些相對于顧客或企業組織比較重要的作業進行分析。明確企業發展的重點與關鍵作業是哪些，進而實現合理的成本調配。對作業的有效性進行分析并分析作業之間的聯系。對作業的分析要結合動因分析。成本動因即構成成本結構的決定性因素。成本動因通常分為資源動因和作業動因兩種。
3.作業管理有利于建立業績考核的有效體系和合理標準
作業成本法在責任成本的劃分上是以作業而不是以部門為界限，以客戶價值為出發點進行作業成績考核，有利于建立以合作為基礎的團隊精神，減少內耗，使全體員工更多的專注于外部市場的競爭，從而增加員工的成就感與工作主動性。
隨著我國對房地產行業的調控，以及疫情以來原材料成本的快速增長，我國房地產行業目前的風險不斷加大，利潤率越來越低，房地產建筑企業應該合理控制項目進度和質量，加強成本管理和控制，保證項目的合理利潤。但國內很多房地產企業仍然是采用傳統的以利潤為導向的成本控制方法，應用現代成本控制理論的不多，難以達到成本控制目標。房地產企業應該借鑒現代的成本管理控制理論建立科學的成本控制體系，進行有效地控制成本。筆者采用掙值法對房地產施工企業項目施工階段的成本管理控制進行研究，希望能為房地產項目的成本管理控制提供參考。
一、項目成本控制概念
1.成本及成本控制。成本是生產過程中的耗費情況（勞動力耗費和資源耗費）的貨幣表現形式。房地產建設項目成本控制管理是指運用一定的科技手段，對在項目建設過程中的人員、費用和資源進行組織、監督和調整。通過分析、評價實施后的效果，采取相應的措施糾正偏差。施工成本控制在計劃成本之內，在保證進度和質量目標的前提下，以確保證成本目標的實現。
二、房地產建設項目成本控制現狀
1.房地產企業普遍缺乏全面的成本控制理念。我國房地產行業近20年來發展迅速，但房地產建設單位素質參差不齊，許多房地產企業起點低、管理粗放，在項目中成本管理的方式比較落后，如在房地產項目的成本預測和成本計劃都缺乏完善的計算編制，房地產項目成本管理中同樣需要技術人員在經濟方面的參與，而不是只參與規劃設計或者工程監理，而項目管理者大多數只關注項目工期和建筑質量，對于成本控制則經常忽視。2.成本信息反饋遲緩，組織渙散。許多建設單位為了降低成本，會選擇將建設項目工程進行分包或者轉包的拆分施工，這種施工方式在項目后期實施階段就會出現各建設單位和開發商之間的矛盾、分包單位與總承包單位之間的矛盾以及分包單位之間的矛盾等等。同時建設項目的參建單位由于較多，經常需要交叉作業，各參建單位項目成本信息反饋不及時，各參建單位之間的進、退場時間都不相同，導致項目管理者不能及時收集各項成本信息從而及時發現相關的成本超支、外溢等問題。3.項目成本管理體系不完善。國內很多房地產建筑企業隨著最近20年經濟快速發展出現了高速發展，市場內的房地產企業正在隨著房地產市場的逐漸飽和越來越重視成本管理控制，但現有的成本管理制度還沒有做到細化管理，成本管理體系不夠健全。
三、掙值法在DT住宅樓建設項目施工階段成本控制的應用
1.掙值法概述。掙值法是為監測工程費用和工程進度對項目進行整體層面進行的結果比較，主要通過對項目任意時間的計劃與實際完成情況進行對比進行分析。掙值法的參數主要包括計劃工作量的預算費用BCWS、已完成工作量的預算費用BCWP、已完成工作量的實際費用ACWP。掙值法通過比較項目成本的實際值和計劃值，可以在任意時點及時分析得出實際施工中與計劃成本的偏差，判斷和預測成本費用的未來趨勢。從而讓管理者可以及時發現成本偏差并進行相應地調整措施阻止偏差的繼續擴大，并可以幫助管理層分析偏差原因以便及時糾偏。2.DT房地產建設項目成本控制研究。DT建設項目建筑面積為138486平方米。項目建設工期為2021年2月至2021年10月，預計項目總建設成本為305,134,896元，現采用掙值法對該項目2021年2月至10月期間的成本控制管理進行分析。①項目費用偏差及項目費用績效分析。首先計算項目費用偏差，項目費用偏差通常用CV來表示。費用偏差CV=BCWP-ACWP，是指在某一時點上，BCWP與ACWP之間的差值。通過比較CV與0的關系分析建設費用達標情況，當CV>0時，表示實際項目費用節約，當CV=0時，表示實際項目費用達標致；當CV<0時，表示實際項目費用超支。項目費用績效用項目進度指數CPI表示，項目進度指數CPI=BCWP/ACWP，當CPI>1時，表示實際項目費用節約；當CPI=1時，表示實際項目達標；當CPI<1時，表示實際項目費用超支。經過計算能得出，DT建設項目的第2、4、5、6、10五個月的CV<0，分別為：-1111569.41、-1417307.22、-1740188.16、-2219462.45、-2755684.06，即這五個月的實際項目費用相比計劃是超支的；第3、7、8、9四個月的CV>0，分別為：938896.90、2056893.11、470966.33、1784164.98，即第這四個月的實際項目費用相比計劃是節約的。計算第2、4、5、6、10五個月的CPI<1，分別為：0.9014、0.9327、0.9432、0.9402、0.9572，即這五個月的實際項目費用相比計劃是超支的；第3、7、8、9四個月的CPI>1，分別為：1.0734、1.0563、1.0127、1.0419，這四個月的實際項目費用相比計劃是節約的，與前面的項目費用偏差CV分析結果一致。②項目進度偏差及項目進度績效分析。掙值法中的項目進度偏差用SV表示。項目進度偏差SV=BCWP-BCWS，當SV>0時，表示項目進度超前；當SV=0時，項目進度跟計劃一致；當SV<0時，項目進度比計劃落后。項目進度比較績效用項目進度指數SPI表示。項目進度指數SPI=BCWP/BCWS，當SPI>1時，表示進度比計劃提前；當SPI=1時，表示進度與計劃一致；當SPI<1時，表示進度比計劃延后。經過計算DT公司SV數值可以得出，第2、3、4、5、6、8六個月的SV<0，分別是：-663606.89、-1011279.77、-3134011.59、-1244855.64、-774024.21、-602893.60，說明這六個月的項目進度相比計劃是延后的；第7、9、10三個月的SV>0，分別為：1240064.56、1425609.93、9098382.24，即這三個月的項目進度相比計劃是提前的。
四、房地產企業施工階段建設成本控制管理措施
2.協調好建設項目的成本與進度、質量的關系。房地產施工項目成本、進度、質量是房地產企業項目施工階段成本控制的三個關鍵要素，三個要素相互影響，相互制約，需要全面協調好三個要素之間的關系，在完成項目進度的同時，保證質量合格，做好成本控制。經過計算DT公司SPI數值，第1、2、3、4、5、7六個月的SPI<1，分別為：0.9387、0.9314、0.8624、0.9587、0.9783、0.9842。即這六個月的項目進度落后；第6、8、9三個月的SPI>1，分別為：1.0332、1.0332、9098382.24，即這三個月的項目進度相比計劃是提前的，分析結果與前面項目進度偏差指標分析一致。1.提高全員的成本控制管理意識，成本控制意識要全程重視。房地產企業管理者在項目的經營管理中需要將技術人員和財務人員統一納入成本管理控制體系中，充分發揮技術人員的專業特點，樹立技術人員的成本控制意識，全員參與成本控制，同時把房地產企業的建設項目成本控制管理工作作為系統工程，全過程進行成本控制和管理，把成本控制管理進行細化、責任化。建立項目經理責任制和項目成員責任制，員工績效考核中可以制定相應的成本控制激勵指標體系，調動全部員工參與成本控制管理的積極性。通常建設項目都會存在項目成本最低的最佳施工工期，因為受到建造技術的影響，如縮短和延長項目工期都會增加項目建造成本。在建設項目施工階段，施工單位一般都會在最佳施工工期附近進行施工，將施工成本進行有效的控制。在建設項目施工階段，項目的建設質量與項目成本密切相關，項目的質量要求越高，項目建設成本相應就會越高。但當項目質量達到一定邊際之后，如果再要進一步提高項目質量時，項目成本會大幅增加。所以在項目施工階段成本控制實踐中，只需要將項目質量控制在一定范圍內，并不要求質量無限高，在這個范圍內，項目質量與項目成本成比較簡單的正比例關系。3.對項目施工過程的關鍵點進行重點控制。建設項目成本控制的關鍵和核心環節是施工階段。施工過程的復雜性決定了施工階段成本控制應該對整個施工過程進行全面分析，從成本、進度和質量三個方面找出成本控制的關鍵因素，強化對施工過程關鍵點的控制使成本控制管理達到更好的效果。4.對房地產施工項目建立信息管理系統進行成本控制管理。隨著信息技術的發展，越來越多的企業開始引入完善的信息管理系統進行成本控制管理，房地產企業在可以通過引進先進的信息管理系統對企業現有的成本管理制度進行升級改造，提高管理效率，使企業往現代化管理模式轉變。比如可以引進技術比較成熟的ERP成本管理系統，利用系統化的管理思想，為企業完善企業業務流程、提供決策運行手段，進行成本控制管理，從而建立以財務部門為中心，經營計劃，人力資源，生產建造、監察審計等全部部門一起參與的成本管理信息系統，實現企業全部門各項業務的高效共同協作。5.重視房地產施工項目成本控制控制的風險控制。房地產行業受國家政策影響，隨著疫情全球經濟下行，國家這幾年一直都在對房地產行業進行整體調控，房地產企業在項目建設中要注意加強項目的成本控制風險管理，比如最近幾年銀行對房地產企業的貸款條件收緊，企業風險加大，需要根據建設項目仔細分析項目可能存在的各種風險，科學評估風險和成本情況，實現成本控制目標，保證企業利潤。五、研究結論隨著國家房地產行業的管控，房地產企業利潤不斷降低，成本控制在房地產建設項目的作用越發重要，房地產施工企業需要加強項目施工階段的成本控制，保證建設項目的盈利水平。我國房地產施工企業應該采用先進的成本控制管理方法，降低施工成本，提高管理效率和水平，進行全面成本控制，達到項目的成本控制目標。
作者：王亞靜 單位：山東外貿職業學院
1 引言
建筑工程項目的成本控制是企業為了自身能夠獲得最大利潤、維持自身發展所必須采取的手段。在整個工程項目的成本中，施工成本占據著主導地位，約80%左右。隨著市場經濟的不斷發展，成本控制管理方法是否有效直接決定了施工企業未來的生存和發展。因此，如何提高施工成本控制管理的能力是每個施工企業特別關注的問題[1，2]。
2 工程項目施工成本控制流程
工程項目施工成本控制的一般流程為分類編制工程資源計劃、估算工程施工成本、細化編制工程施工成本預算計劃及工程施工成本預測與偏差控制。
2.1 分類編制工程資源計劃
這一階段主要是進行分析和識別，即確定工程項目施工所需要的資源種類包括材料、工作人員、使用的機械設備等，根據項目本身確定各部分所需資源的多少，同時制定詳細的計劃安排和資源清單，確保工程項目的順利施工[3]。
2.2 估算工程施工成本
工程施工成本的估算主要是用來確定工程項目各分項的成本，這樣可以方便對整個工程項目的成本進行管理。這一時期要及時了解工程所需資源的市場價格，確保對工程施工成本做出準確的估算。
2.3 細化編制工程施工成本預算計劃
成本預算的目的是分析和確定工程的實際效益，是按照時間段進行成本的預算計劃，一般呈“S”型曲線分布，如圖1所示。圖1中，TC1、TC2、TC3是三種不同的成本預算方案，代表了成本預算的高低。但是，成本預算計劃往往并非越低就越好，預算過低會造成工程所需資源供給不足，降低工程效率和質量。當然，如果預算成本過高會造成資源的浪費，使得項目成本增加[4]。
2.4 工程施工成本預測與偏差控制
工程施工成本的預測和偏差控制的任務是在工程的實施過程中，將實際的項目成本控制在初期的預算范圍中，工程項目每進展一步，便要對下一步的工程過程成本的變化趨勢進行預測，修改和完善之前的成本估算報告。
3 工程項目施工成本控制的內容
建筑工程項目施工成本主要包括投標階段的成本、施工準備階段的成本、施工過程中的成本及完工驗收階段成本，其中，施工過程中的成本又包括材料費、人工費、施工機械設備使用費等部分，如圖2所示[5]。
3.1 工程項目投標階段的成本控制
施工企業在投標階段的主要任務是在獲得施工項目的同時要加強對項目成本的控制，也就是要根據工程項目的實際情況，綜合考慮自身及對手的實力狀況，從而編制出適合自己的招標文件。
3.2 工程項目施工準備階段的成本控制
在工程項目施工前，目標責任成本分解工作和施工組織設計工作首先要做好，制定出詳細的目標成本計劃。其次，要對合同內容和招投標文件進行深入而且細致的研究，通過設計圖紙估算出項目的總工程量。最后，依據合同中所規定的結算方式及施工計劃中各環節的施工內容作出施工預算。
3.3 工程項目施工過程中的成本控制[6]
3.3.1 材料費
項目施工階段成本控制的最重要一部分便是使用材料費用，其占工程總價的60%-70%，由此可見，合理有效的減少材料費用是降低工程項目施工成本的關鍵所在。在材料的采購過程中，應選用業界口碑好的供應商，通過公平招標，在其中選出最適合項目本身的材料供應商，這樣可以避免“暗箱操作”情況的發生，確保了材料的質量同時可以降低材料的價格。在材料入庫前，要根據產品的合格證書、送料憑證及送料計劃對材料進行嚴格的驗收并辦理相應的入庫手續，一旦發現不合格產品應立即剔除。在材料的使用過程中，根據承包計劃工作量和施工預算，嚴格執行限額領料制度，并且要定期對庫中的材料數量進行盤點，保證其與帳物記錄相符合。除此之外，合理的“節獎超罰”制度可以提高工作人員的節約用料意識，有效的避免不必要的材料浪費。
3.3.2 人工費
整個施工過程中不可或缺的就是各類施工人員，人工費的控制和管理也是工程項目成本控制中相對比較重要且困難的部分，在實際操作中，很容易出現人工費超過預算額度的情況。為了提高對人工費的控制能力，施工企業應根據以往的施工經驗對項目的每一細目做出勞務承包單價，并且規定完成的質量標準、時間和工資總額，最后交由勞務承包單位。這樣一來，可以對勞動組織方式進行改進，使得施工過程中勞動力的安排更合理，減少了由于窩工浪費所額外增加的人工費用，從而有效的控制了施工過程中的人工費。
3.3.3 施工機械設備使用費
施工機械設備使用費在項目總價中所占的比例很小，僅為5%左右。實際機械設備使用費超出其預算成本多數是由于機械的臺班市場價高于定額臺搬價所造成的。因此，加強對施工機械設備的管理、提高設備的使用效率不僅是對機械設備使用費進行控制的有效途徑，而且對于提高企業自身的效益也十分重要。具體措施可以歸納為以下幾個方面：
（1）選擇合適的施工機械設備。
（2）施工機械設備使用要合理，做好調度組織工作，提高設備的使用效率。
（3）機械設備要定期進行保養，防止事故的發生或者因機械故障造成停工。
3.4 工程項目完工驗收階段的成本控制
完工驗收階段的成本控制是施工項目成本控制的最后一個環節，是項目的收尾階段。在這一期間，要依據預算、合同及費用定額，對項目的相應款項進行核對，做好最后的完工決算工作。
（1）工程計量人員要對項目各部分的實際使用費用與預算成本進行仔細對比，查看是否存在需業主確認的額外標定費用。
（2）做好全面核算工作，要求財務人員和預算人員緊密協作，相互補正，確保能夠取得工程項目結算收入。
（3）認真仔細的對材料和固定資產進行清理工作，收回相應的收質保金。
4 結束語
建筑工程施工成本控制管理是一項綜合性很強的工作，需要同時考慮多方面因素的共同影響。要做好這一工作，必須協調好各部門人員直接的關系，無論是內部還是外部相互間都要積極主動的配合，同時在管理過程中，控制方法要適當，既要保證施工企業的利益，更要確保整個工程項目的質量。
參考文獻
[1]鄢然. 芻議建筑企業工程項目施工階段成本控制[J].財經天地.2011,（10）:48-49.
[2]高元平.論工程項目成本控制與管理[J].山西建筑.2011,37（36）:210-211.
[3]董立強.項目施工階段的工程造價管理[J].交通世界.2011,（24）:153-154.
[4]王永強.建筑工程施工成本控制方案設計與應用[D].內蒙古：內蒙古大學,2011.
[關鍵詞] 醫院;財務管理;成本控制;現狀;措施
醫院財務管理的最終目標是提高醫院的醫療水平、管理水平,不斷完善自身的經營,并造福于社會,實現一定的社會效益。而成本控制可以說是醫院財務管理中的核心工作,成本控制是否科學有效直接影響著醫院的財務管理質量,進而制約著醫院的經營和管理水平。因而,結合醫院財務管理現狀,不斷改進其成本控制水平,是有著重要的現實性意義的。
一、醫院成本控制現狀
目前,我國的醫院成本控制還處在探索和發展的階段,其中難免存在一些問題,經過調查和分析,筆者認為我國醫院成本控制工作現有的問題主要有以下幾點:
1 成本控制意識的缺失
由于受計劃經濟的慣性影響,大多數醫務工作人員及醫院成本管理部門普遍缺乏成本控制意識,尚未形成主動控制和降低成本的意識。只注重對醫療水平和醫療質量的追求,以及對新技術和新項目的研究和開發,而不注意在這些過程中的成本控制,這難免造成對醫療耗材的浪費,從而造成成本的增加。
2 成本控制體系不完善
醫院的成本控制體系應該由預測、管理、核算、考核這幾個部分組成,目前,很多醫院在財務管理工作中,只注重成本的核算,而忽略了其他幾個步驟。但成本核算只是醫院財務管理的一個工具和手段,有效的成本控制與準確的成本預測和嚴格的成本管理和考核是離不開的。成本控制體系的不完整和不完善直接制約了醫院的財務管理水平。
3 成本核算不精細
醫院成本控制中的成本核算不但包括醫院總體的成本核算,還包括醫院中各個科室的成本核算。目前,醫院科室內的成本核算普遍呈現出不精細、不明確的問題,其醫療器材的采購程序、價格控制、費用核算等工作普遍不夠細致,這不但影響了科室內成本控制工作的有效性,更影響了醫院財務管理工作的有效性。
二、完善醫院成本控制的對策
1 樹立和強化成本控制意識
有效的醫院成本控制需要醫院各類工作人員的共同努力,因而,要完善醫院的成本控制,就要首先使醫院的每一個工作人員具備較強的成本控制觀念。要做到這一點就要對員工進行充分的培訓的教育,使其充分認識到節約成本的重要性和作用,調動其主動節約成本的積極性和自覺性。另一方面,醫院應建立和完善成本控制管理部門,使成本控制與每一個工作人員的工作掛鉤,這樣一來,成本的節約將關系到每一個員工的切身利益,這無疑會進一步提高廣大職工節約成本的自覺性。
2 建立和完善醫院成本控制管理組織
科學的管理機構是實現有效監督管理的基礎,這對于醫院的財務管理工作來說也不例外,隨著醫療體制改革和醫院經濟改革的進一步深化,醫院財務管理中的成本控制要素不斷增加,其控制內容也日益復雜,因而建立和完善成本控制管理組織是很有必要的。根據當今各醫院的財務管理和成本控制現狀,筆者認為要想建立和完善醫院成本控制管理組織要從以下三個方面入手:一）明確各部門成本控制責任,細化財務管理內容。這要求醫院各部門都參與到成本控制工作中來,通過各部門在成本控制方面的共同努力來實現醫院成本的有效控制;二）簡化管理流程。要求建立專門的財務管理和成本控制部門,各部門能直接把成本控制情況傳達給該部門,省去中間環節,力求做到成本控制信息的準確和真實;三）強化對成本控制工作的監督。醫院財務管理部門要加強對成本控制工作的監督,統一監管指標,并實行合理的獎懲制度,以此來達到對醫院個部門以及對成本控制管理部門的監督和激勵。
3 改進核算方法,建立完善的成本核算體系
成本核算是醫院成本控制工作的重要內容,因而根據醫院財務管理的需要不斷改進成本核算方法是實現醫院成本有效控制,提高醫院經營和管理水平的有效途徑。完善醫院核算體系應當從以下幾個方面入手:一）科學預算,根據各個科室或項目的具體需要進行科學的預算,并根據其現實需要對其開支定額進行合理的調整;二）明確成本核算等級,如單病種級的成本核算、科室級別的成本核算、院級地成本核算,成本核算等級應根據每個醫院的具體情況進一部細化,這一方面將使成本核算結果更加真實可靠,一方面也促進了醫院成本控制責任的進一步落實。
總而言之,醫院的財務管理工作由于涉及因素較多,內容較為復雜,其難度是比較大的。有效的醫院成本控制是實現高質量的醫院財務管理的基礎,另一方面良好的成本控制也有利于醫院更好地實現其經濟效益和社會效益。所以我們要結合醫院的具體情況,不斷提高醫院成本控制水平。
參考文獻:
[1]劉新娜.醫院成本控制現狀及對策.[J].現代醫院.2005（10）:118.
[2]孫國偉,李大力.完善經營成本控制強化醫院財務管理.[J].中國醫院管理.2006（7）:47.
