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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成本控制原則，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：工程項目；成本管理；控制原則
中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）02-0-01
工程項目成本管理，是指在工程項目開發(fā)建設(shè)的全過程中，根據(jù)開發(fā)商或投資商對總體目標(biāo)和工程項目具體的要求，經(jīng)常地、定期地收集項目的實(shí)際費(fèi)用的信息和數(shù)據(jù)，并且進(jìn)行費(fèi)用的計劃值、實(shí)際值之間的動態(tài)比較、分析，隨時糾正偏差的發(fā)生，把工程項目成本控制在預(yù)計的投資限額以內(nèi)，以達(dá)到完善成本管理制度、強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營管理、提高項目成本核算水平、降低經(jīng)營管理成本、實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)濟(jì)效益目的的過程。
工程項目成本控制的原則是在成本管理的長期實(shí)踐的基礎(chǔ)上，按照成本管理的需要而逐步形成，并且隨著成本管理的內(nèi)部及外部條件和客觀要求而不斷發(fā)展，是實(shí)施項目成本管理建立和完善成本管理系統(tǒng)，保證系統(tǒng)良好運(yùn)行時應(yīng)當(dāng)遵循的基本準(zhǔn)則。項目成本控制原則主要有四大原則：
一、全過程成本控制的原則
建筑工程項目全過程成本控制是指在工程項目確定以后，從項目施工的準(zhǔn)備階段開始，經(jīng)過項目施工，到項目竣工交付，及使用后的保修期結(jié)束的每一項成本活動，都要納入成本控制的軌道。也就是說，成本控制工作要隨著項目的施工進(jìn)展各個階段連續(xù)的進(jìn)行，使施工項目的成本自始至終處于有效的控制之下，既不能疏漏，又不能時緊時松。既然項目建設(shè)的全過程都在不同程度影響著成本費(fèi)用，所以工程項目成本控制就必須貫穿于項目建設(shè)的全過程。但是，經(jīng)過人們大量的測算分析發(fā)現(xiàn)，對工程項目的成本影響最大的階段，其實(shí)是在項目設(shè)計前的各環(huán)節(jié)。其中在規(guī)劃設(shè)計階段，影響工程項目成本的可能性在 75%—95%；在施工圖址的設(shè)計階段，影響工程項目成本的可能性占到 5%—35%；而在工程項目的施工階段，通過一系列技術(shù)措施節(jié)約成本的可能性卻只有 5%—10%。從書據(jù)得知，控制工程項目成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)其實(shí)是在項目施工前的投資決策階段和設(shè)計階段。因而，工程項目的成本控制，既要貫穿于工程項目建設(shè)的始終，又要把工作重點(diǎn)放在工程項目的設(shè)計和前期策劃的階段。
二、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則
成本控制的責(zé)權(quán)利原則是指成本控制要真正發(fā)揮其作用，就必須按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度的要求，嚴(yán)格地貫徹責(zé)權(quán)利結(jié)合的原則。在確定項目經(jīng)理和制定崗位責(zé)任制時，就決定了從項目經(jīng)理到每一個管理者和操作者都有自己所承擔(dān)的責(zé)任，而且被授予了相應(yīng)的權(quán)利，給予了一定的利益，這就體現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。權(quán)，是指賦予責(zé)任承擔(dān)者在完成成本管理目標(biāo)和規(guī)定范圍內(nèi)來決定費(fèi)用的開支多少的權(quán)力，使其能夠控制；責(zé)，是指賦予成本管理主體管理責(zé)任成本的責(zé)任，使其完成成本控制指標(biāo)，有控制成本的外在壓力；利，是指根據(jù)成本控制目標(biāo)額完成情況，以決定獎懲，給予責(zé)任承擔(dān)者的相應(yīng)的獎懲。在成本控制中，有責(zé)必須有權(quán)，否則就完不成其分擔(dān)的責(zé)任，起不到控制的作用；有責(zé)還必須有利，不然就缺乏履行責(zé)任的動力。在項目施工的過程中，形成了整個項目的成本管理責(zé)任的網(wǎng)絡(luò)，從項目經(jīng)理、業(yè)務(wù)管理人員、工程技術(shù)人員以及生產(chǎn)班組都負(fù)有一定的成本管理責(zé)任。另一方面，各部門、單位、生產(chǎn)班組，在肩負(fù)著成本控制的責(zé)任的同時，還應(yīng)享有成本管理的權(quán)力，即在權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費(fèi)用能否開支、開支多少等，以使其行使對項目成本的實(shí)質(zhì)管理。最后，項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各生產(chǎn)班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期或不定期 的檢查和考評，與工資分配掛鉤，實(shí)行真正有獎有罰。實(shí)踐證明，在項目的成本控制的過程中，必須貫徹權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的原則，調(diào)動管理者的主動性和積極性，才能收到預(yù)期的效果。
三、開源與節(jié)流相結(jié)合的原則
隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展給項目成本管理賦予了新的觀念，在過去，事中、事后成本管理時只是消極地監(jiān)督成本費(fèi)用的開支，精打細(xì)算，這樣實(shí)際上是屬于反饋性控制和防護(hù)性控制。為此，降低項目的成本，需要一面增加收入，另一面節(jié)約支出。成本控制的重點(diǎn)必須從單純的依靠節(jié)流轉(zhuǎn)變到開源與節(jié)流相結(jié)合的原則，抓好產(chǎn)品投產(chǎn)前的成本管理，加強(qiáng)質(zhì)量成本管理，增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，同時根據(jù)本量利分析和成本效益的分析，把成本、業(yè)務(wù)量與利潤有機(jī)的結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)真正以利潤最大化為目標(biāo)的最佳成本。要求做到：每有一筆金額較大的成本費(fèi)用支出，都要查一下有無沒有與其相對應(yīng)的預(yù)算收入，是否存在支大于收，在經(jīng)常性的分項工程成本和月度成本核算中，也要求進(jìn)行實(shí)際成本和預(yù)算收入的對比分析，才能從中探索出成本節(jié)超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的管理水平。
四、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級管理相結(jié)合的原則
實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級管理相結(jié)合的原則，是成本費(fèi)用控制的基本原則和正確處理企業(yè)內(nèi)部各方關(guān)系的良好的形式。這一原則共包括兩方面的內(nèi)容：
一是正確處理施工單位和建設(shè)單位內(nèi)部各級各部門組織在成本費(fèi)用管理中的關(guān)系，把施工過程中的各個環(huán)節(jié)設(shè)計各級組織部門的成本費(fèi)用管理結(jié)合起來。二是正確處理財務(wù)部門與施工技術(shù)、經(jīng)營計劃、勞動工資、行政管理、物資管理等部門的成本費(fèi)用管理結(jié)合起來。
根據(jù)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級管理的原則，要求在建筑企業(yè)中施行目標(biāo)成本管理的方法。企業(yè)應(yīng)該明確制定符合實(shí)際的成本費(fèi)用目標(biāo)，并將其一級一級分解落實(shí)到各崗位、各基層單位中，從而明確各崗位、各基層單位對成本管理的責(zé)任、權(quán)限以及相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益，充分調(diào)動各個方面的積極性，實(shí)施全過程、全體人員的成本管理，做到成本費(fèi)用發(fā)生在哪里就由哪里來負(fù)責(zé)。
參考文獻(xiàn)：
[1]馬都.房地產(chǎn)項目成本控制.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2006（09）.
[2]魏文彪.建設(shè)工程項目成本管理.第1版.北京：中國計劃出版社，2007.
關(guān)鍵詞控制；綠化；原則
1全面控制原則
1.1全面控制包括全員和全過程控制
1.1.1全員控制項目成本。全員控制項目成本是考核項目經(jīng)濟(jì)效益的綜合性指標(biāo)，它涉及到與項目形成有關(guān)的各部門、各單位和班組，也與每個職工切身利益有關(guān)。
1.1.2全過程控制項目成本。因此從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實(shí)施及竣工驗(yàn)收交工，都要有成本控制意識。在投標(biāo)階段做好成本的預(yù)測，簽好合同；在中標(biāo)后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標(biāo)，并采取技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的有效手段控制好成本；在竣工驗(yàn)收階段要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制中。
1.2開源與節(jié)流相結(jié)合的原則
成本控制的目的是提高經(jīng)濟(jì)效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進(jìn)行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面加強(qiáng)合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目成本的管理水平。
1.3目標(biāo)管理原則
目標(biāo)管理是進(jìn)行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標(biāo)設(shè)定、分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的P計劃D實(shí)施C檢查A處理的循環(huán)。
在實(shí)施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實(shí)可行，具有明確性和可考核性；事后評價做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環(huán)中，成本目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。
1.4責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
它是成本控制得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實(shí)，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)，可以決定某項費(fèi)用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進(jìn)行實(shí)質(zhì)控制。如物
資采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進(jìn)行定期檢查和考評，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實(shí)踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合才能使成本控制真正落到實(shí)處。
2綠化工程施工成本控制措施
2.1實(shí)行成本考核制：
2.1.1由項目負(fù)責(zé)人首先與總經(jīng)理簽訂責(zé)任書，明確在工程施工過程中遇到不同情況時所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。在明確責(zé)任的同時要確定責(zé)任成本。在責(zé)任成本范圍內(nèi)如果出現(xiàn)成本人為超耗視具體情況按百分比扣除負(fù)責(zé)人獎金，如果責(zé)任成本低于預(yù)算工程計劃成本則按百分比一次性獎勵項目負(fù)責(zé)人。
2.1.2成本控制目標(biāo)層層分解，層層簽訂責(zé)任書，并與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，以強(qiáng)化所有工作人員經(jīng)濟(jì)意識。可將責(zé)任書上墻，時刻提醒工程管理人員。
2.1.3具體考核措施：施工員在每一道工序完成后，根據(jù)所完成的工程量進(jìn)行比對預(yù)算成本和實(shí)際投入成本，在責(zé)任范圍內(nèi)如果實(shí)際成本低于預(yù)算成本，此應(yīng)獎勵相關(guān)人員，如果實(shí)際成本高于預(yù)算成本，此應(yīng)扣除責(zé)任人獎金。
2.1.4施工前，做好成本預(yù)測和計劃，定期探討成本分析，主要分析內(nèi)容為：
（1）現(xiàn)場已完工程量及監(jiān)理已簽字工程量。
（2）人工消耗及費(fèi)用，未來一周所用的材料和人工計劃。
（3）材料消耗、運(yùn)輸費(fèi)用、苗木采購價格、管件采購價格、材料節(jié)超情況及原因，未來一周材料需用種類及數(shù)量。
（4）機(jī)械費(fèi)用發(fā)生額，未來一周機(jī)械需用次數(shù)及時間。
（5）對費(fèi)用控制提出整改措施。
2.2強(qiáng)抓材料管理及合理使用
2.2.1做好材料采購前的基礎(chǔ)工作。
（1）工程開工前，工程負(fù)責(zé)人、施工員、技術(shù)員必須反復(fù)認(rèn)真的對工程設(shè)計圖紙進(jìn)行熟悉和分析，根據(jù)工程測定材料實(shí)際數(shù)量，提出材料申請計劃，申請計劃應(yīng)做到準(zhǔn)確無誤。
（2）在苗木下車前要嚴(yán)格把好質(zhì)量關(guān)以及規(guī)格和樹苗的成色，所有管件必須達(dá)到質(zhì)量使用要求，不合格不進(jìn)場。
（3）所有材料在采購和入庫、出庫、使用方面要引起重視，嚴(yán)格管理。
（4）對部分材料實(shí)行包干使用，節(jié)約有獎、超耗則罰的制度。及時發(fā)現(xiàn)和解決材料使用不節(jié)約、出入庫不計量、施工中浪費(fèi)材料的問題。
2.3勞動力資源管理
2.3.1在工程開工前，不僅要做好施工進(jìn)度計劃，也應(yīng)該根據(jù)施工進(jìn)度計劃排出每道工序用工計劃，根據(jù)用工計劃計算人工費(fèi)。在開工前與施工隊負(fù)責(zé)人商議用工計劃，做到施工隊負(fù)責(zé)人心中有數(shù)。項目部負(fù)責(zé)人根據(jù)每道工序工人用工計劃事先擬定民工使用成本，并提交上級經(jīng)理審查。根據(jù)工人使用成本目標(biāo)向上級主管領(lǐng)導(dǎo)通告人工費(fèi)撥款計劃。工程完成后，將節(jié)約的資金獎勵給相關(guān)人員。
2.3.2在工程開工后，要嚴(yán)格控制勞動力定額，出勤率，加班加點(diǎn)等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理、派工不恰當(dāng)、時緊時松、窩工、停工等問題。每天早晨由施工員指定上崗工人數(shù)，指定的人數(shù)應(yīng)與用工計劃基本吻合，一天中視具體情況增減工人上崗。調(diào)配工人，追究責(zé)任等問題，直接與施工隊負(fù)責(zé)人交涉。
2.3.3在施工開始前與施工隊長簽訂責(zé)任書及承包書等，明確質(zhì)量和安全責(zé)任。硬質(zhì)景觀工程可采用各項施工工序由施工隊承包施工的方法，在保證施工質(zhì)量，施工進(jìn)度的前提下，針對不同的施工工序定工期、定質(zhì)量、定人工量，由工人分段承包施工。這樣在一定程度上避免了施工管理中的許多麻煩，減輕了項目負(fù)責(zé)人、施工員的工作量，同樣達(dá)到了降低人工成本的目的。
2.3.4工程部人員也應(yīng)該合理配置，加強(qiáng)管理。在項目負(fù)責(zé)人向總經(jīng)理提交項目承包責(zé)任書的同時可以由工程負(fù)責(zé)人提出工程部人員配置計劃，在不影響施工進(jìn)度滿足施工質(zhì)量的前提下由總經(jīng)理安排工程部成員構(gòu)成，特殊崗位必須有專人負(fù)責(zé)，其他崗位如果條件允許可以實(shí)行一人多崗。
2.4機(jī)械使用和管理
2.4.1由施工員每天記錄所有機(jī)械使用情況。由專業(yè)人員進(jìn)行操作于保養(yǎng)，對于重要工序所使用的機(jī)械，在施工工序開始前由項目負(fù)責(zé)人提出機(jī)械種類與臺數(shù)。
關(guān)鍵詞：市政工程 給排水工程 成本控制
中圖分類號： TU99文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
市政排水工程建設(shè)是服務(wù)大眾、強(qiáng)化生活質(zhì)量、體現(xiàn)人民最根本利益的基礎(chǔ)建設(shè)事業(yè)，對整個城市的規(guī)劃、環(huán)境的美化、道路的暢通有著積極、明顯的促進(jìn)作用。
為保障成本控制在給排水工程中發(fā)揮有效的作用，必須提高對給排水工程成本控制的重視度，確保施工過程中成本控制的各項工作可在有條不紊的環(huán)境中進(jìn)行。
1. 市政排水工程施工成本控制的原則
1.1全面控制的原則
全面控制的原則主要是從全員以及全過程控制兩個方面展開。其中全員控制原則在控制工程建設(shè)成本費(fèi)用時，重點(diǎn)關(guān)注的是施工建設(shè)工程經(jīng)濟(jì)效益等方面的整體性指標(biāo)，它主要包括和項目施工過程關(guān)聯(lián)的各施工部門以及具體的施工人員，工程的具體收益和所有相關(guān)員工職工自己的工資獎金等收益直接相關(guān)，所以控制成本工作要求工程中的所有人員都要關(guān)注。全過程控制主要是在工程建設(shè)的整個周期內(nèi)都需要進(jìn)行成本控制，這是由于工程建設(shè)的整個過程都是需要相關(guān)費(fèi)用支出，不管是工程投標(biāo)開始還是工程中標(biāo)之后具體建設(shè)實(shí)施過程還是最終的完工驗(yàn)交，這些過程都是需要保持成本費(fèi)用控制的思想。
1.2責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
在進(jìn)行施工項目的成本控制時，項目中的各級管理人員，比如項目經(jīng)理和各專業(yè)管理人員，都需要承擔(dān)一定的成本責(zé)任，從而落實(shí)成本責(zé)任到人，形成關(guān)于整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)；另外，要落實(shí)成本責(zé)任，必須賦予責(zé)任人一定的權(quán)利，也就是說，責(zé)任人在給定的范圍權(quán)限之內(nèi)，能夠自主決定某項費(fèi)用能不能給予開支、開支多少以及如何開支等問題，從而能夠更好地對項目進(jìn)行成本控制。
1.3目標(biāo)責(zé)任管理的原則
工程施工的成本控制也遵循目標(biāo)管理原則，這一原則是工程管理工作的一個相對常用的方法，做到目標(biāo)原則需要從工程目標(biāo)選取到目標(biāo)分解，然后到工程具體細(xì)節(jié)責(zé)任分配給相關(guān)人員、執(zhí)行人員進(jìn)行實(shí)施，再到對實(shí)施目標(biāo)最終結(jié)果的評價考核，最后根據(jù)結(jié)果評價進(jìn)行反饋，重新更新成本目標(biāo)。根據(jù)這一流程，把成本控制的目標(biāo)預(yù)算、執(zhí)行、考核、再執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行循環(huán)，實(shí)施動態(tài)的成本目標(biāo)控制。但是這一過程需要注意的是成本控制的目標(biāo)計劃需要是具體可行的，需要有可操作性以及細(xì)致性，能夠?qū)⑷蝿?wù)具體到每一個操作單位，同時還需要做到目標(biāo)任務(wù)盡可能的全面，不可顧此失彼，建設(shè)施工工作和成本控制的任務(wù)都需要包括在目標(biāo)成本控制之中。
2. 市政排水工程的成本控制
隨著市場競爭程度的增加，工程施工單位面臨著越來越激烈的競爭，因此，及時研究企業(yè)工程建設(shè)中的成本控制，合理利用國內(nèi)外先進(jìn)的工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)顯得非常重要，采取科學(xué)的工程管理理論指導(dǎo)工程建設(shè)施工，對于提升施工企業(yè)的管理水平等方面都具有積極意義。施工時，應(yīng)加強(qiáng)各工序間交接時的自檢互檢、各分部（分項）工程的質(zhì)量保證和驗(yàn)收，設(shè)置專職或兼職的質(zhì)量監(jiān)督人員。在確保施工質(zhì)量的前提下，采用節(jié)能節(jié)材新工藝，降低工程建設(shè)成本。
2.1重視施工組織設(shè)計工作
工程開始準(zhǔn)備建設(shè)時期的成本控制在很大程度上決定了工程費(fèi)用大小。如果工程一開始的施工組織設(shè)計不科學(xué)，往往會產(chǎn)生工程費(fèi)用的先天性的增加，如果想在工程建設(shè)結(jié)束時花費(fèi)的成本具有較大程度的降低，往往存在較多的困難，所以工程施工準(zhǔn)備時期的成本控制顯得至關(guān)重要。給排水工程施工準(zhǔn)備時期主要是工程實(shí)施過程選擇的過程，該階段的成本合理控制是確定工程造價的前提。一項嚴(yán)密、科學(xué)的施工組織設(shè)計可對工程造價造成一定的積極影響，激進(jìn)的施工是不可取的，應(yīng)本著合理規(guī)劃、重點(diǎn)分析、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑瓌t重點(diǎn)的實(shí)施可行性分析與限額設(shè)計，根據(jù)工程施工的環(huán)境、特點(diǎn)、地理因素等環(huán)節(jié)制定科學(xué)的施工組織設(shè)計，并嚴(yán)格的運(yùn)用價值工程原理按設(shè)計要求合理布置施工平面圖、確定合理的施工方案。
2.2施工階段的成本控制與管理
市政排水工程的施工階段即是把前期的準(zhǔn)備、設(shè)計、規(guī)劃圖紙、設(shè)備、材料等轉(zhuǎn)化為實(shí)體工程的階段，是控制整個工程造價的關(guān)鍵性因素及具體環(huán)節(jié)。
2.2.1 控制機(jī)械費(fèi)用
機(jī)械費(fèi)用在工程成本中占據(jù) 6%-10%的比重，提高對機(jī)械費(fèi)用的成本控制，首先工程中需合理選擇所需要的機(jī)械設(shè)備，避免施工中出現(xiàn)機(jī)械擱置的現(xiàn)象；然后做好機(jī)械設(shè)備的協(xié)調(diào)工作，例如：對機(jī)械的性能、機(jī)械施工環(huán)境以及技術(shù)人員實(shí)行正確的分配；最后合理制定機(jī)械運(yùn)用計劃，保障機(jī)械在使用過程中處于優(yōu)質(zhì)的作業(yè)環(huán)境中，維持機(jī)械設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)。
2.2.2 控制材料費(fèi)用
材料費(fèi)用在工程成本控制中占據(jù)最大的比重，一般市政給排水工程中其可占據(jù)到 60%以上，實(shí)現(xiàn)材料成本的控制，最主要的是控制材料消耗，工程成本部門可根據(jù)工程對材料的實(shí)際需求，細(xì)化材料使用的計劃，嚴(yán)格控制材料購進(jìn)，加強(qiáng)對施工現(xiàn)場材料的管理，例如：材料的儲存、使用過程中的搬運(yùn)、損耗等，嚴(yán)格把控材料的使用，同時在對材料進(jìn)行采購時，把握好采購時間，節(jié)約材料使用的成本。
2.2.3 控制員工費(fèi)用
人員成本控制是市政給排水工程中最系統(tǒng)的因素，而且其具備雙向性的特點(diǎn)。因此，工程在對員工成本進(jìn)行控制時，必須做到合理、科學(xué)。首先，發(fā)揮成本部門的職權(quán)，制定成本控制強(qiáng)制性的規(guī)章制度，以便為員工提供資金標(biāo)準(zhǔn)，促使雙方達(dá)成一致；其次，有效的安排工作人員的施工活動，避免施工過程中出現(xiàn)人員集中、分散或閑置的現(xiàn)象，保障施工的效率；最后，根據(jù)員工的實(shí)際情況進(jìn)行施工工作的安排，實(shí)行層次性的安排，提升員工與施工項目之間的適應(yīng)度，在控制人員成本的基礎(chǔ)上，提高工程質(zhì)量。
2.2.4 合理規(guī)劃控制計劃
成本控制計劃在市政給排水工程成本控制中具備一定的影響力，是工程成本控制經(jīng)驗(yàn)的匯總，通過對控制計劃進(jìn)行合理規(guī)劃，不僅可以制定成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，還可深化成本控制的細(xì)節(jié)性因素，同時對成本控制中的機(jī)械、材料、人工費(fèi)用都具有一定的效益保障，促進(jìn)成本控制的實(shí)際落實(shí)。
3 結(jié)束語
市政排水工程是城市規(guī)劃、環(huán)境美化的基礎(chǔ)建設(shè)，隨著人們對生活質(zhì)量的要求日益提高，對市政排水工程建設(shè)提出了更高的要求，對施工單位的施工能力的要求也越來越高，因此必須系統(tǒng)科學(xué)的對這些可能控制、可能降低的環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的分析，建立一體化的工程成本控制策略。實(shí)行全方位、多視角的節(jié)約、高效管理，來源于實(shí)際的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)不足，從而達(dá)到提高市政排水工程建設(shè)經(jīng)濟(jì)效益、穩(wěn)定生產(chǎn)秩序的最終目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；施工項目；成本控制；原則
中圖分類號： TU761 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
1 施工項目管理的內(nèi)容和具體要素
1．1施工項目管理的具體要素
施工項目的生產(chǎn)要素有勞動力、材料、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)和資金，這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性，它是一種相互結(jié)合的立體多維的關(guān)系，這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工，施工項目管理是具有系統(tǒng)管理的特點(diǎn)。因此，加強(qiáng)施工項目管理，必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳細(xì)分析，認(rèn)真研究并強(qiáng)化其管理。對施工項目生產(chǎn)要素進(jìn)行管理主要體現(xiàn)在四方面：
1）對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，即適時、適量、比例適當(dāng)、位置適宜地配備或投入生活要素以滿足施工需要。
2）對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化組合，即對投入施工項目的生產(chǎn)要素在施工中適當(dāng)搭配，協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用。
3）對生產(chǎn)要素進(jìn)行動態(tài)管理。動態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證，動態(tài)管理的基本內(nèi)容就是按照項目的內(nèi)在規(guī)律，有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各生產(chǎn)要素，使之在項目中合理流動，在動態(tài)中尋求平衡。
1．2 項目管理的施工系統(tǒng)
項目管理的施工系統(tǒng)包括技術(shù)、社會、經(jīng)濟(jì)三個分系統(tǒng)，這三者是施工項目系統(tǒng)的三個不同的側(cè)面，三者密切相關(guān)，相互作用，相互影響。
1）技術(shù)系統(tǒng)。技術(shù)系統(tǒng)是三個分系統(tǒng)的核心，因?yàn)槭┕ろ椖抗芾淼淖罱K目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品。
2） 社會系統(tǒng)。施工項目是由人來操作的，故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系，即為社會系統(tǒng)。項目管理，人是第一要素。工程施工項目的第一責(zé)任人項目經(jīng)理除必須具備較高的政治素質(zhì)，具有較全面的施工技術(shù)知識，具有較高的組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力，而組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力高低的體現(xiàn)關(guān)鍵就在于能否充分調(diào)動廣大勞動者的積極性，這也是順利實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)的關(guān)鍵所在。
2 項目成本控制的原則
施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，必須遵循以下基本原則。
2．1 成本最低化原則
施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實(shí)行成本最低化原則時，應(yīng)注意降代成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘報導(dǎo)各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；降低成本的可能性。另一方面，制訂相應(yīng)的措施和方案，要從實(shí)際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。
2．2 全面成本控制原則
全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，人人管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
2．3 動態(tài)控制原則
施工項目是一次性的，成本控制強(qiáng)調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。
2．4 目標(biāo)管理原則
目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)，即PD—CA循環(huán)。一個工程項目是由多個單項工程組成的，每個單項工程也應(yīng)具有相應(yīng)的成本目標(biāo)。
3 成本控制應(yīng)用的具體措施
3．1增強(qiáng)全員責(zé)任成本意識
工程項目成本管理和控制，不只是管理的問題，而是管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)與法律等的綜合反映。加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優(yōu)越性方面來引導(dǎo)，將一切影響成本控制的因素納入強(qiáng)化管理范疇，切實(shí)增強(qiáng)全員責(zé)任成本意識，這樣才能使成本得到有效控制。
3．2 強(qiáng)化全過程控制
成本管理，要經(jīng)過開工前成本核算、施工中成本控制、竣工后成本考評三個主要階段，只有把握好各個階段，才能有效控制成本。施工企業(yè)在進(jìn)行成本控制過程中，各業(yè)務(wù)部門要相互配合，加強(qiáng)橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，充分發(fā)揮成本管理部門的核算職能作用；技術(shù)部門的龍頭作用；計劃部門的基礎(chǔ)作用；物資、設(shè)備、質(zhì)檢、安全等部門的管理作用；財務(wù)、審計部門的監(jiān)控作用；紀(jì)檢部門的法律監(jiān)督作用；各級領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用。這樣才能確保責(zé)任成本控制系統(tǒng)不失靈，成本管理運(yùn)作的能力不斷完善和加強(qiáng)。
3．3 工程直接費(fèi)用的有效控制
3．3．1材料費(fèi)控制
施工材料的消耗約占工程總成本的60 %～65%，在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手，即用量控制和材料價格控制。
1）用量控制：①在合理使用的條件下，實(shí)行限額領(lǐng)料制度。各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取措施；②不斷改進(jìn)和優(yōu)化施工設(shè)計、施工方案和施工部署；③購料時要嚴(yán)格辦理驗(yàn)收交接手續(xù)，對檢驗(yàn)不合格或在運(yùn)輸過程中損壞的材料，應(yīng)立即與供貨方辦理更換或退貨手續(xù)，以免埋下質(zhì)量隱患。
2）價格控制：①及時掌握建材市場的動態(tài)，采用“雙控”原則，堅持“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運(yùn)”的原則，以降低成本；②考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，計算好庫存，合理確定進(jìn)貨批量和批次，加快貨物的周轉(zhuǎn)，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備。
3．3．2 人工費(fèi)控制
依據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)和項目的實(shí)際情況制訂一系列的措施和標(biāo)準(zhǔn)，以控制和降低人工費(fèi)用的支出。具體措施如下：
1）根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例進(jìn)行包干控制，防止人工費(fèi)超出指標(biāo)，做到節(jié)獎超罰。
2）提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，根據(jù)施工進(jìn)度、技術(shù)要求，合理搭配各工種的工人數(shù)量，減少和避免無效勞動。
3.3．3機(jī)械費(fèi)控制
嚴(yán)格控制機(jī)械使用費(fèi)的支出，充分、合理地利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備的內(nèi)部調(diào)度機(jī)制，確保主要機(jī)械的利用率；結(jié)合市場行情，確定合理的機(jī)械租賃價格；嚴(yán)格執(zhí)行機(jī)械的保養(yǎng)程序，減少不必要的修理費(fèi)；配備技術(shù)素質(zhì)高的機(jī)械手，開展機(jī)械設(shè)備責(zé)任制，把油耗和人為損失降到最低，提高臺班出勤率；成立設(shè)備管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)設(shè)備調(diào)度、檢查、維修、評估等具體事宜；對主要部件及其保養(yǎng)情況建立檔案。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院 內(nèi)部成本控制 整體效益
一、前言
醫(yī)院作為公共衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)，在運(yùn)營過程中，為了維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)提高整體運(yùn)營質(zhì)量，就應(yīng)該從內(nèi)部成本管理入手，采取積極的內(nèi)部成本控制措施，保證醫(yī)院的成本得到合理控制，解決制約醫(yī)院發(fā)展的問題，使醫(yī)院的總體成本維持在合理水平，充分滿足醫(yī)院的發(fā)展需要。從醫(yī)院的內(nèi)部成本控制實(shí)際來看，要想加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部成本控制質(zhì)量，就要明確內(nèi)部成本控制內(nèi)容和內(nèi)部成本控制原則，同時制定具體的成本控制措施，使醫(yī)院的內(nèi)部成本控制取得積極效果。由此可見，我們要對醫(yī)院內(nèi)部成本控制工作進(jìn)行深入探討。
二、醫(yī)院內(nèi)部成本控制的主要內(nèi)容
（一）合理設(shè)置內(nèi)部成本控制目標(biāo)
醫(yī)院在具體經(jīng)營管理過程中，為了達(dá)到提高管理水平和管理效果，促進(jìn)經(jīng)營管理取得積極效果的目的，通常會根據(jù)實(shí)際管理情況，合理設(shè)置內(nèi)部成本控制目標(biāo)，滿足實(shí)際經(jīng)營管理需求，并按照成本控制目標(biāo)做好經(jīng)營管理工作。成本目標(biāo)的設(shè)定，決定了醫(yī)院內(nèi)部成本控制需要采取何種具體措施，決定了醫(yī)院內(nèi)部成本控制的方向。所以，應(yīng)根據(jù)多種成本核算方法合理設(shè)定成本目標(biāo)。
（二）內(nèi)部成本控制是醫(yī)院的基礎(chǔ)工作之一
醫(yī)院在實(shí)際經(jīng)營管理過程中，每一項管理活動都會產(chǎn)生相應(yīng)的成本，對于整體成本的控制和分析是經(jīng)營管理工作的主要內(nèi)容之一。同時，對于醫(yī)院的實(shí)際經(jīng)營管理而言，內(nèi)部成本控制是衡量經(jīng)營管理有效性的重要手段，內(nèi)部成本控制的有效性關(guān)系到醫(yī)院的整體經(jīng)營管理質(zhì)量。所以，對于醫(yī)院而言，內(nèi)部成本控制已經(jīng)成為了醫(yī)院的基礎(chǔ)工作之一，只有在醫(yī)院的整個管理過程中貫徹成本管理理念，才能保證成本控制措施取得積極效果。
三、醫(yī)院內(nèi)部成本控制原則
醫(yī)院的內(nèi)部成本控制和其他管理工作一樣，要想取得積極效果，不但要明確工作內(nèi)容，還要對醫(yī)院內(nèi)部成本控制原則有足夠的了解。從目前醫(yī)院的內(nèi)部成本控制來看，其工作原則主要表現(xiàn)在以下兩個方面：
（一）全員參與，集中統(tǒng)一相結(jié)合的原則
醫(yī)院運(yùn)營過程中，其成本核算與管理是一項專業(yè)性很強(qiáng)的工作，必須以專業(yè)人員為主成立專門機(jī)構(gòu)，在醫(yī)院內(nèi)部，應(yīng)將成本控制工作劃歸到財務(wù)管理部門，使成本控制工作能夠有專門的部門負(fù)責(zé)，以此來保證醫(yī)院內(nèi)部成本控制工作取得積極效果。從目前醫(yī)院內(nèi)部成本控制工作的實(shí)際開展來看，除了要采取專門的部門負(fù)責(zé)，還要采取全員參與的方式，使醫(yī)院內(nèi)部成本管理工作遵守集中統(tǒng)一相結(jié)合的原則。
（二）完善基礎(chǔ)工作的原則
成本核算的基礎(chǔ)必須是各成本責(zé)任中心資產(chǎn)占用清晰、費(fèi)用開支明確，這樣才能對各成本責(zé)任中心的成本進(jìn)行有效歸集。醫(yī)院內(nèi)部成本控制工作要想取得積極效果，就要明確成本控制工作的基礎(chǔ)原則，應(yīng)將成本控制工作作為一項基礎(chǔ)工作來看待，應(yīng)注重成本控制工作的細(xì)節(jié)，使成本控制工作能夠成為醫(yī)院經(jīng)營管理工作的重要組成部分，充分保證醫(yī)院的成本控制工作得到有效開展。為此，應(yīng)明確成本控制工作基礎(chǔ)性原則。
四、醫(yī)院內(nèi)部成本控制的具體措施分析
為了保證醫(yī)院內(nèi)部成本控制取得積極效果，我們應(yīng)在明確內(nèi)部成本控制內(nèi)容和內(nèi)部成本控制原則的基礎(chǔ)上，制定具體的內(nèi)部成本控制措施，滿足醫(yī)院內(nèi)部成本控制需要。具體可以從以下幾個方面入手：
（一）控制藥品采購價格
在醫(yī)院的總體成本構(gòu)成中，藥品成本占據(jù)了總體成本的50%以上，只有有效控制藥品的采購價格，才能使成本控制工作取得實(shí)效。具體我們可以從優(yōu)化藥品采購環(huán)節(jié)，制定具體的藥品采購流程，完善藥品采購體系，以此來達(dá)到促進(jìn)藥品成本控制，提高成本控制效果的目的。
（二）控制物資采購
在醫(yī)院的具體經(jīng)營過程中，除了藥品之外，還有許多其他物資需要采購，主要包括醫(yī)療器械、醫(yī)療
備、醫(yī)護(hù)用品及其他辦公用品。這部分的支出在總體成本中也占有不小的比重，要想實(shí)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部成本的有效控制，就要有效控制物資采購，把好物資采購源頭的成本控制，提高成本控制的整體水平。
（三）控制后勤水、電、油等的消耗
在醫(yī)院的正常運(yùn)營過程中，后勤水、電、油的消耗使必然發(fā)生的，為了保證總體成本得到有效控制，應(yīng)對后勤水、電、油等的消耗進(jìn)行全面控制，在保證正常使用的同時，制定具體的節(jié)約措施，使醫(yī)院內(nèi)部的水、電、油消耗有效降低，達(dá)到提升成本控制水平的目的，滿足成本控制的是需要。
五、結(jié)束語
通過本文的分析可知，在醫(yī)院的經(jīng)營管理過程中，要想保證醫(yī)院的整體運(yùn)營取得積極效果，就要努力加強(qiáng)內(nèi)部成本控制工作，提高內(nèi)部成本控制質(zhì)量，滿足醫(yī)院的整體運(yùn)營需求，達(dá)到提升醫(yī)院經(jīng)營管理水平的目的。因此，我們應(yīng)明確醫(yī)院內(nèi)部成本控制工作內(nèi)容和原則，采取具體控制措施，提高醫(yī)院內(nèi)部成本控制工作的整體質(zhì)量和水平。
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關(guān)鍵詞：項目管理；成本控制；企業(yè)效益；原則；對策
一、項目管理與成本控制的原則
（一）全面化原則
在項目管理工作中，全面化的成本控制原則強(qiáng)調(diào)的是對企業(yè)、員工和項目全過程的管理，因此也被稱為“三全”管理。成本控制全面化原則需重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)兩方面內(nèi)容，第一，防止和避免項目管理成本控制人人有責(zé)，人人不管現(xiàn)象。項目管理對企業(yè)全員的控制，是一個系統(tǒng)化的工作，具體包含了各部門內(nèi)部的責(zé)任到人制度，以及班組的經(jīng)濟(jì)核算制度等。第二，在項目成本控制的全過程中，其具體的管理和控制工作必須落實(shí)到每一個細(xì)節(jié)，避免時緊時松，確保項目管理和成本控制工作始終如一。
（二）動態(tài)化原則
工程項目具有一次性和動態(tài)化的特點(diǎn)，因此成本控制工作應(yīng)強(qiáng)調(diào)對于過程的控制，也就是動態(tài)化控制。在項目工程準(zhǔn)備階段，會依據(jù)工程的施工設(shè)計編輯成本預(yù)算，制定成本控制的方案，其對成本的控制僅僅是停留在書面上，并不代表實(shí)際的操作。而到了工程竣工階段，實(shí)際產(chǎn)生的成本已經(jīng)是定局，即使發(fā)現(xiàn)偏差，也已經(jīng)無力回天了。因此，項目的成本控制必須要強(qiáng)調(diào)過程控制，實(shí)現(xiàn)動態(tài)化控制。
（三）最低化原則
項目管理和成本控制的最終目的就是要通過各種手段，在確保工程質(zhì)量和進(jìn)度的基礎(chǔ)上，有效控制工程施工成本。因此，項目成本控制應(yīng)遵循最低化原則，但在實(shí)行成本控制最低化原則時，應(yīng)注意成本控制的科學(xué)性和合理性，最低化并不是指單純的降低成本，更為強(qiáng)調(diào)成本的最優(yōu)化。
（四）目標(biāo)管理原則
目標(biāo)管理具體包括了目標(biāo)的制定和階段化分解，目標(biāo)執(zhí)行情況的檢查和執(zhí)行結(jié)果的確定，并根據(jù)實(shí)際情況對目標(biāo)進(jìn)行及時的調(diào)整。進(jìn)而形成目標(biāo)管理的計劃、執(zhí)行、檢查和修正的循環(huán)，直至項目竣工。
（五）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則
在項目管理工作中，各部門負(fù)責(zé)人在履行成本控制工作職責(zé)的同時，也具有成本控制的權(quán)利。在實(shí)際工作中，想各項部門負(fù)責(zé)人可以對本部門內(nèi)成本控制的狀況進(jìn)行檢查和考核，并采取一定的獎罰措施。切實(shí)做到責(zé)任、權(quán)利和利益相結(jié)合的項目管理成本控制模式，才能真正做好成本控制工作。
二、項目管理與成本控制的對策
（一）采取合理合法的工程分包制度
在符合我國法律的前提下，合理分包工程成本，能夠在很大程度上擴(kuò)大企業(yè)盈利的空間。隨著市場經(jīng)濟(jì)體格改革的不斷深入，我國企業(yè)所面臨的市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，在承包或是外包工程時，必須要經(jīng)過激烈的招投標(biāo)市場競爭，與此同時，還要受到各項法律條款的約束。《建筑法》、《合同法》等相關(guān)法律法規(guī)明確規(guī)定，工程的分包必須滿足以下兩個條件：第一分包必須經(jīng)過業(yè)主的同意。第二，分包的工程不屬于工程的關(guān)鍵部位。
（二）建立健全內(nèi)部成本控制制度
要實(shí)現(xiàn)對項目成本的有效控，就必須要建立健全內(nèi)部成本控制制度，加強(qiáng)對施成本的管理。所謂的施工隊成本指的是施工隊完成一項工作所耗費(fèi)的成本。就我國企業(yè)目前的現(xiàn)狀來看，企業(yè)的自有施工隊的使用成本仍偏高，具體表現(xiàn)為工作效率低、原材料浪費(fèi)等方面。盡管隨著時代的發(fā)展，這部分成本在整個項目中的比重已經(jīng)日趨下降，但是就項目管理和成本控制角度而言，仍然具有分析的意義。筆者認(rèn)為，目前，控制這部分成本最為有效的方法就是采取責(zé)任成本核算制度，對項目施工成本的控制細(xì)分到每一道工序，以每一道工序所消耗的成本為依據(jù)，對每一位員工進(jìn)行成本控制的考核。這種模式的好處是能夠?qū)⒊杀究刂婆c每一位員工的收入掛鉤，提高了員工成本控制的意識和積極性。
（三）嚴(yán)格執(zhí)行建筑材料采購預(yù)算編制
在工程項目開工之前，企業(yè)根據(jù)建筑設(shè)計，預(yù)測建筑材料的需求量，并編制規(guī)范的建筑材料需求計劃。在選擇供貨商時，應(yīng)當(dāng)堅持貨比三家原則，通過公平競爭和競標(biāo)的方式，選擇性價比最高的原材料供貨商。在材料的采購過程中，需嚴(yán)格執(zhí)行材料編制計劃，同時把控材料的質(zhì)量。原材料進(jìn)入工地之前，必須要經(jīng)過專業(yè)人員的檢驗(yàn)，杜絕濫竽充數(shù)的行為。超計劃使用原料，必須要有合理的原因，同時要及時更改簽證。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織專業(yè)人員，制定一套完善的內(nèi)部價格體系，嚴(yán)格控制原材料價格，同時采取材料和人力消耗定額的模式，確保企業(yè)在投標(biāo)中能夠處于有利位置。
（四）不斷提高企業(yè)項目管理和成本控制水平
在項目竣工后，需將工程的計劃投入和實(shí)際投入進(jìn)行比較。在這個比較和分析的過程中，對工序成本的分析乃是重點(diǎn)。通過對工序成本進(jìn)行分析，進(jìn)一步分析出工程成本降低或是增加的原因。具體可以分為以下幾個部分：第一，對由材料價格變動、施工工藝等變動導(dǎo)致的成本變動進(jìn)行分析，對比分析舊的工藝和材料與新的技術(shù)、工藝和材料的工序成本。第二，在工程項目施工中，有一部分成本增加是由于施工方案不合理導(dǎo)致的，將這一部分施工方案以書面的形式進(jìn)行存檔，以便于以后參考。第三，對分包單位的資料進(jìn)行收集和整理，同時對其工程期間的表現(xiàn)進(jìn)行評價，同樣以書面的形式進(jìn)行存檔，為日后工程中尋找分包商提供參考。
結(jié)語：
綜上所述，項目管理和成本控制是一項復(fù)雜的工作，它必須貫穿于項目施工的始終，滲透到項目施工的每一道工序。做好項目管理，是實(shí)現(xiàn)成本控制的有效途徑，有效的成本控制，是創(chuàng)造良好企業(yè)效益的根本方法，良好的效益是企業(yè)發(fā)展的動力。因此，在實(shí)際工作中，必須要做好項目管理和成本控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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1項目實(shí)施階段工程成本控制
首先我們需要根據(jù)成本控制目標(biāo)和要求，設(shè)置項目經(jīng)歷負(fù)責(zé)的成本控制小組，其職責(zé)：校核周期性計算工程量和實(shí)際發(fā)生的成本，明確成本控制工作的界限，成本動態(tài)跟蹤的分析和控制，尤其加強(qiáng)對項目變更和合同執(zhí)行情況的處理等工作。具體工作如下：
①預(yù)算工作。小組應(yīng)該將成本目標(biāo)或成本計劃進(jìn)行二次分解，并提出施工方案等各種費(fèi)用的限額，并按照限額進(jìn)行投入的控制。根據(jù)現(xiàn)場情況，計算每個工程的成本變化數(shù)據(jù)。
②監(jiān)督工作。要進(jìn)行有效的成本控制的前提是必須做好監(jiān)督工作，要著眼于開支前和開支過程中，按照施工進(jìn)度做好各項費(fèi)用的復(fù)核，確定進(jìn)行工程款的支付形式和數(shù)量，監(jiān)督已經(jīng)支付的項目是否已經(jīng)完成，是否存在漏洞，做好對實(shí)際發(fā)生的成本分析包過和預(yù)控報告，做好采購、委托的項目等成本進(jìn)行分析、審核工作。其次，要做好成本跟蹤工作，并向各個部門提供不同要求的報告，從而進(jìn)行有效的跟蹤工作。最后，做好成本診斷工作，包括超支量及原因分析及余下的工作所需預(yù)算和工程成本趨勢分析。在做好工程項目成本控制，必須要了解其遵循的基本原則。
2成本控制的基本原則
2.1經(jīng)濟(jì)原則所謂經(jīng)濟(jì)原則是指在推行成本控制而發(fā)生的成本，不要因?yàn)槿鄙倏刂贫ナ找妗Ｒ虼耍?jīng)濟(jì)原則是關(guān)乎我們注重的領(lǐng)域中選擇關(guān)鍵因素并加以控制，并不是對所有成本進(jìn)行周密的控制。它強(qiáng)調(diào)成本控制能有效降低成本、糾正偏差，具有實(shí)用性，并能有效揭示某處的失誤、負(fù)責(zé)人，且有有效糾正措施。不僅如此，我們堅持經(jīng)濟(jì)原則時，對正常的成本費(fèi)用可以從簡控制，針對例情況要格外關(guān)注，同時要把注意力放在重要事項中，對無關(guān)大局的事項可以簡要，如：成本細(xì)微尾數(shù)、數(shù)額很小的費(fèi)用。
2.2因地制宜原則因地制宜原則是指在進(jìn)行成本控制時，應(yīng)該考慮到個別情況，并有針對性的做出調(diào)整，同時也要滿足特定企業(yè)、崗位、部門的實(shí)際情況。
2.3共同參與原則有效的成本控制并非一個人就能實(shí)施得了的，需要全員參與，每個職工都應(yīng)該負(fù)有成本責(zé)任，它是我們的共同任務(wù)，只有通過全員協(xié)調(diào)一致才能得到有效的成本控制效果。
3總結(jié)
綜合上述，機(jī)場場道工程是一個工作量大，面積廣的項目，筆者根據(jù)多年的施工經(jīng)驗(yàn)對其作出了一些自己的觀點(diǎn)，同時也針對機(jī)場場道工程施工的成本控制工作進(jìn)行了總結(jié)和提出了相關(guān)的成本控制方法，供各位同仁參考。
作者：張濤梁川單位：中南航空港建設(shè)公司
Abstract: As China's economic develops,the construction industry becomes more competitive,successful corporate profits after tender becomes less and less,to get higher efficiency in the fierce competition,cost control should be carried out to effectively improve work efficiency and quality. By analyzing the cost control characteristics and principles of construction phase,the control methods are discussed in hope that through the elaboration of this construction project,the desired economic indicators of the project could be achieved and ultimately achieve maximum cost-effectiveness.
關(guān)鍵詞:建筑;施工企業(yè);成本控制;經(jīng)濟(jì)效益
Key words: architecture;construction enterprise;cost control;economic benefits
中圖分類號:TU723 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2010)24-0041-01
1建筑施工階段成本控制的特點(diǎn)
為了避免施工項目中出現(xiàn)重大失誤,決定了施工管理的成本控制必須是事先的、能動的、系統(tǒng)的,而不是孤立的、片面的。所以成本控制管理必然要和質(zhì)量管理、技術(shù)管理、資金管理、安全管理、分包管理等相結(jié)合。只有把所有管理職能、管理對象、管理要素納入施工成本管理中,施工過程中的成本控制才能具有事先能動性和綜合優(yōu)化的功效。同時在施工管理過程中根據(jù)項目施工前的計劃進(jìn)行監(jiān)督、控制、調(diào)整和修正。以達(dá)到施工過程中成本控制管理的動態(tài)跟蹤性。
2建筑施工階段成本控制的原則
2.1 全面控制原則全面控制包括全員和全過程控制。①全員控制:施工項目成本是考核施工項目經(jīng)濟(jì)效益的綜合性指標(biāo),與每個職工切身利益有關(guān)。因此,施工項目成本的控制需要大家共同關(guān)心,真正樹立起全員控制的觀念。②全過程控制:施工項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期。因此,項目成本形成的全過程(從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實(shí)施及竣工驗(yàn)交)都要有成本控制的意識,使施工自始至終處于有效控制之中。
2.2 開源與節(jié)流相結(jié)合的原則成本控制的目的是提高經(jīng)濟(jì)效益,其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面。
2.3 目標(biāo)管理原則目標(biāo)管理是進(jìn)行任何一項管理工作的基本方法和手段,成本控制也應(yīng)遵循這一原則,形成目標(biāo)管理的計劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)。只有將成本控制置于一個良性循環(huán)之中,成本目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)。
2.4 責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則這是成本控制得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合,才能使成本控制真正落到實(shí)處。
2.5 節(jié)約原則節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心,也是成本控制的一項最重要的基本原則。
3建筑施工階段成本控制的方法
建筑施工企業(yè)相對于一般的產(chǎn)品企業(yè)生產(chǎn)而言,成本發(fā)生具有一定的特性,不同的工程項目,其各項成本費(fèi)用的消耗定額不同,而多實(shí)行多級次控制。因此,科學(xué)地組織成本控制才能減少不必要的物質(zhì)消耗和勞動消耗,不斷降低施工成本。
3.1 成本的預(yù)測和分解落實(shí)施工企業(yè)應(yīng)科學(xué)的組織成本預(yù)測,組織富有實(shí)際工作控制經(jīng)驗(yàn)的生產(chǎn)技術(shù)控制人員深入中標(biāo)的施工地點(diǎn),探查各種人力、物力資源。確定各施工過程所需資源的進(jìn)場時間及價格。然后,根據(jù)中標(biāo)清單項目逐項分析確定直接費(fèi)成本;對于現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)、其他現(xiàn)場直接費(fèi),應(yīng)考慮工程量大小,施工條件優(yōu)劣等因素,根據(jù)耗用定額、人員定額來確定。總的成本確定后,再合理下調(diào)幅度,確定目標(biāo)利潤。
財務(wù)部門應(yīng)組織相關(guān)人員對成本指標(biāo)進(jìn)行必要的分解可以按工程項目、施工工序、控制部門進(jìn)行分析,可落實(shí)到人頭,以分解的更加具體的小指標(biāo)進(jìn)行控制,可使成本控制工作落實(shí)到每個責(zé)任單位和有關(guān)具體人員,并把成本控制與成本計劃、成本核算緊密結(jié)合起來。
3.2 成本控制手段只有運(yùn)用一定的手段,才能達(dá)到控制的目的。成本控制的手段很多。不同的成本項目可以采用不同的控制手段,主要有:①制度控制。制度是企業(yè)員工進(jìn)行工作和勞動的規(guī)范,是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營控制各方面工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證,具有很強(qiáng)的約束力。嚴(yán)格執(zhí)行各項制度會對成本控制起到積極的作用,如:材料設(shè)備控制制度、施工現(xiàn)場控制制度、人員控制制度、財務(wù)控制制度等。②憑證賬簿控制。憑證是記錄經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任的書面證明,可在內(nèi)部核算中設(shè)立材料進(jìn)出場合賬、機(jī)械結(jié)算合賬、人員考勤合賬等。通過各種賬簿,可以檢查經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的合法性和合理性,控制經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的數(shù)量和流向。
3.3 建立成本的控制體系為了有效地進(jìn)行成本控制,要建立成本控制組織體系,實(shí)行成本分口控制責(zé)任制,并要適合企業(yè)的控制機(jī)制和組織機(jī)構(gòu),明確規(guī)定各級組織、各部門在成本控制方面的權(quán)責(zé)和控制內(nèi)容。在企業(yè)分為集團(tuán)分公司、項目經(jīng)理部、生產(chǎn)科室的三級控制層次的情況下,各級成本控制的權(quán)責(zé)和內(nèi)容,可概括如下:①集團(tuán)公司的成本控制。主要負(fù)責(zé)各項成本利潤的分解落實(shí),檢查、考核和綜合分析全集團(tuán)公司的成本計劃的完成情況,組織、指導(dǎo)各項目部開展成本控制工作,總結(jié)和推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),不斷提高企業(yè)的控制水平。②項目經(jīng)理部的成本控制。項目經(jīng)理部的成本控制是企業(yè)成本控制的基礎(chǔ)。其具體負(fù)責(zé)所屬生產(chǎn)科室的成本控制工作,貫徹實(shí)施集團(tuán)公司制定的成本控制制度,保證完成和超額完成本計劃。具體包括向各生產(chǎn)科室下達(dá)有關(guān)消耗指標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo),組織本項目的成本核算,并及時檢查和分析成本計劃和指標(biāo)的完成情況,發(fā)現(xiàn)問題及時解決,不斷提高項目部的成本控制水平。③生產(chǎn)科室的成本控制。生產(chǎn)科室的成本控制是項目經(jīng)理部成本控制的基層環(huán)節(jié)。因?yàn)槭┕どa(chǎn)費(fèi)用主要是生產(chǎn)科室發(fā)生的,此環(huán)節(jié)的控制顯得尤為重要。主要包括:材料進(jìn)出的控制、施工現(xiàn)場的控制等,要及時同各項定額指標(biāo)比較,防止材料的浪費(fèi),機(jī)械的停駛,人員的窩工等,控制其所發(fā)生的各種消耗和費(fèi)用。這需要施工現(xiàn)場人員的共同努力,以降低生產(chǎn)消耗。
成本控制體系的建立和有效運(yùn)轉(zhuǎn)保障了成本的有效控制和目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。
4結(jié)束語
總之,建筑項目管理的具體目標(biāo)都是低成本、高質(zhì)量、短工期等,以取得較大的收益,項目施工階段的成本控制作為項目管理的一個子系統(tǒng),是這些目標(biāo)的基礎(chǔ)與核心,是項目管理的重中之重,做好項目成本管理,則會使得整個項目管理健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn):
關(guān)鍵詞：酒店 成本控制 低成本
成本控制是由成本與控制兩個方面復(fù)合而成。成本是為實(shí)現(xiàn)特定經(jīng)濟(jì)目的而發(fā)生的耗費(fèi)；控制是通過改變控制對象的構(gòu)成要素或其構(gòu)成要素之間的聯(lián)系方式，使其按一定目標(biāo)運(yùn)行的過程。成本控制便是成本管理者對成本的發(fā)生和形成過程以及影響成本的各種因素和條件施加主動的影響，以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)成本和保證合理的成本補(bǔ)償?shù)囊环N行為。它對促進(jìn)酒店業(yè)的發(fā)展有著重要意義。
酒店為了競爭的需要，經(jīng)常采取降價措施，大打價格戰(zhàn)。如果酒店的成本水平較低，產(chǎn)品價格就可以定得較低；如果成本水平較高，其產(chǎn)品價格必然較高，如果酒店在這種情況下進(jìn)行低價競爭，就會處于危險的境地。所以，酒店為了提高自身的市場競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益，必須設(shè)計科學(xué)的成本控制體系并保證其有效運(yùn)行，以達(dá)到降低成本、減少浪費(fèi)、提高效益的目標(biāo)。
提高酒店成本控制能力并非只強(qiáng)調(diào)成本競爭優(yōu)勢，而忽視差異化競爭優(yōu)勢，因?yàn)榧词故遣扇〔町惢瘧?zhàn)略的酒店也必須充分重視成本控制問題，在成本控制的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)差異化才是成功的戰(zhàn)略。
一、成本控制的一般原則
酒店在構(gòu)建成本控制體系和方法時，為了發(fā)揮好成本控制的作用，實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)，應(yīng)遵守這樣一些基本原則：及時性原則、節(jié)約性原則、責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則、互相協(xié)調(diào)原則。
（一）及時性原則
及時性原則是指成本控制系統(tǒng)能及時反映成本控制過程中實(shí)際發(fā)生與控制標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差，使之能及時消除偏差，恢復(fù)正常。當(dāng)成本控制系統(tǒng)中出現(xiàn)偏差而沒有及時發(fā)現(xiàn)并采取措施予以糾正時，間隔越長，酒店遭受的經(jīng)濟(jì)損失就越大。因此，在成本控制過程中，應(yīng)堅持及時性原則，及時糾正偏差，以減少失控期間的損失。
（二）節(jié)約性原則
實(shí)施成本控制一般會產(chǎn)生一些費(fèi)用，如人員工資、辦公費(fèi)等，這些費(fèi)用一般稱為控制成本。實(shí)施成本控制的目的就是通過實(shí)行有效的控制活動，在花費(fèi)一定支出的同時為酒店帶來更大收益。如果控制成本超出控制收益，則該項控制活動是不可行的。實(shí)施成本控制一定要符合節(jié)約性原則。
（三）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則
為調(diào)動酒店內(nèi)部各部門積極性，許多酒店都在推行責(zé)任會計制度。在實(shí)施成本控制時，就要同酒店所實(shí)行的責(zé)任會計制度相結(jié)合，對于成本控制的結(jié)果要進(jìn)行具體的分析，落實(shí)獎懲措施，才能促使成本控制和責(zé)任會計制度的加強(qiáng)，調(diào)動各部門的積極性。
（四）互相協(xié)調(diào)的原則
成本控制是一項系統(tǒng)工程。既然是一項系統(tǒng)工程，就必然會涉及到酒店的各個部門、每個職工。要做好成本控制工作，僅靠成本管理部門的努力是不夠的。在實(shí)施成本控制工作中，成本管理部門要加強(qiáng)與其他部門溝通協(xié)作，確保成本控制工作能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
二、酒店成本控制的主要內(nèi)容
酒店業(yè)以提供住宿和餐飲為主營業(yè)務(wù)，屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，因此食品、飲料和人工成本是酒店業(yè)的重要成本。酒店成本控制的主要對象也就是對食品、飲料、人工三者實(shí)行控制。當(dāng)然，還有許多其他成本控制的對象，它們分布在酒店的各個部門中。?具體包括：原料采購、原材料的驗(yàn)收、儲存和發(fā)放、食品和酒水的加工和制作、能源費(fèi)用等環(huán)節(jié)。
（一）采購與驗(yàn)收
1.采購是生產(chǎn)經(jīng)營活動的起點(diǎn)，酒店在決定其產(chǎn)品類型、產(chǎn)品質(zhì)量、所提供的服務(wù)之后，便要確定所采購產(chǎn)品的質(zhì)量、數(shù)量和價格。
2.對驗(yàn)貨人員加強(qiáng)培訓(xùn)。驗(yàn)收貨物需要驗(yàn)貨人員具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，能夠通過細(xì)致的檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)在貨物的采購和運(yùn)輸過程中是否存在著采購人員和負(fù)責(zé)運(yùn)輸人員相互勾結(jié)、、損害酒店利益的現(xiàn)象。因此，要對驗(yàn)收人員進(jìn)行職業(yè)道德及業(yè)務(wù)培訓(xùn)，讓他們了解在實(shí)際中經(jīng)常會出現(xiàn)的一些問題，并能夠及時查明原因。
3.為了能夠保證驗(yàn)收工作的有效性，應(yīng)該建立有效的監(jiān)督制度。
采購、運(yùn)輸和驗(yàn)收工作要由不同的人員來擔(dān)任，以免出現(xiàn)員工相互勾結(jié)的情況。要嚴(yán)肅驗(yàn)收人員的工作紀(jì)律，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)查、及時報告，對不能按照要求完成工作的人員要有相應(yīng)的懲罰措施等等。
（二）儲存與發(fā)放
1.倉庫是酒店生產(chǎn)經(jīng)營的大本營，酒店生產(chǎn)經(jīng)營所需要的一切原材料都在倉庫中存放著。因此，加強(qiáng)倉庫管理、控制儲存成本是酒店成本控制的重要環(huán)節(jié)。
2.存貨驗(yàn)收入庫后，需要倉庫管理人員在每一件貨物表面附上標(biāo)簽，以標(biāo)明存貨的名稱，規(guī)格、驗(yàn)收日期、成本、數(shù)量、重量、供應(yīng)商以及可以用來控制貨物的其他信息。一般來說，酒店所采購的原材料的實(shí)效性很強(qiáng)，在材料入庫后的短期內(nèi)就被發(fā)出使用，所以酒店業(yè)存貨計量一般采用先進(jìn)先出的管理辦法。
3.為了更好地實(shí)施儲存成本的管理，酒店應(yīng)該制定嚴(yán)格的倉庫管理制度。如對不同種類的貨物要分別存放；對單位價值較高的貨物要實(shí)行重點(diǎn)管理；對易損壞的存貨要輕放；及時跟蹤貨物質(zhì)量情況，及時清理已經(jīng)變質(zhì)的庫存，不允許非倉庫管理人員和未經(jīng)授權(quán)的員工進(jìn)入庫房；庫存在滿足使用的前提下，盡可能地減少；庫房不用時一定要鎖好，做好防鼠防盜工作等等。
（三）能源費(fèi)用
1、能源開支是酒店非常大的一個支出項目。酒店的能源費(fèi)用支出往往高達(dá)營業(yè)總額的10%左右。而每個員工的行為都會影響到能源費(fèi)用的高低。能源費(fèi)用可以由工程總監(jiān)作為總負(fù)責(zé)，并吸收相關(guān)人員組成節(jié)能小組。
【關(guān)鍵詞】工程造價；成本控制；效益；發(fā)展方向
在當(dāng)下建筑業(yè)競爭激烈的大背景下，成本控制是有效增強(qiáng)企業(yè)競爭力的手段，一則可以降低材料的消耗，二則可以使施工企業(yè)獲得更大的收益。所以針對工程項目就要做好造價管理，并注重造價中的成本控制問題，從而發(fā)揮成本縮減對工程項目的貢獻(xiàn)。
1 工程項目成本控制原則
1.1 成本最低化原則
成本最低化原則是工程造價成本控制的首要原則，在工程建設(shè)項目進(jìn)行過程中，要通過成本控制手段，充分降低成本，從而使成本達(dá)到最低限度。但是在履行成本最小化原則時，并不是毫無根據(jù)的縮減成本，不能不顧工程具體實(shí)際妄自進(jìn)行成本控制，而是要科學(xué)管理成本，使成本的使用充分做到極致，提高工程建設(shè)效益。
1.2 動態(tài)性原則
在工程造價的成本控制過程中，要動態(tài)地對成本做出管理，從而使成本的結(jié)構(gòu)符合工程項目的具體實(shí)際。隨著工程面臨環(huán)境的變化，可能需要對工程造價的成本控制做出調(diào)整，這就是成本控制的動態(tài)性要求。在施工的過程中，要不斷對成本的實(shí)際發(fā)生額與前期設(shè)定額進(jìn)行比較，從而可以掌握成本的運(yùn)用并作出相應(yīng)調(diào)控，使造價充分發(fā)揮成本控制效果。
1.3 節(jié)約原則
節(jié)約原則主要是指對工程的各項開支和耗費(fèi)要遵循工程的各項財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從而可以保證成本費(fèi)用支出的有效監(jiān)督。在成本控制過程中，要運(yùn)用科學(xué)的管理手段控制各項開支和耗費(fèi)，優(yōu)化工程施工方案，從而可以節(jié)約開支，用最少的投入達(dá)到預(yù)定的產(chǎn)出效果。一則可以避免不必要的浪費(fèi)，二則可以降低成本，提高工程建設(shè)效益。
1.4 目標(biāo)原則
成本控制要遵循一定的目標(biāo)，目標(biāo)的制定要科學(xué)合理，使成本的控制有具體的目的，從而可以在后續(xù)根據(jù)這一目的對成本控制做出考量，這就有助于檢測成本控制的效果，從而可以為以后的工程項目目標(biāo)的制定做出引導(dǎo)。
2 工程造價中成本控制面臨的問題
隨著工程項目建設(shè)的不斷擴(kuò)大，工程造價在某種程度上發(fā)揮著重要的作用，但是成本控制方面仍存在著一些問題，這就會阻礙工程效益的實(shí)現(xiàn)，不容忽視。
2.1 工程造價中成本控制意識薄弱
目前，一些施工企業(yè)缺乏成本控制意識，一些材料和物資的耗費(fèi)不能做到有效控制，這就造成了大量的浪費(fèi)，追其根源是因?yàn)槭┕て髽I(yè)缺乏成本控制的理念，對一些開支和耗費(fèi)未能充分做好管理，這就導(dǎo)致不能遵循具體的成本控制規(guī)則進(jìn)行工程項目的成本跟蹤。不少施工企業(yè)在項目的前期未能編制成本預(yù)算和計劃或者編制預(yù)算不盡合理，這就嚴(yán)重影響了成本控制的發(fā)揮，間接影響工程項目的建設(shè)效益，不僅造成成本的過度消耗，而且會降低企業(yè)的社會認(rèn)可度。
2.2 成本控制缺乏可操作性
一些企業(yè)雖然能夠?qū)Τ杀究刂朴幸欢ǖ恼J(rèn)識，并且制定一些成本管理的規(guī)章制度，但是成本控制的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)往往脫離實(shí)際，難以根據(jù)項目的具體實(shí)際進(jìn)行實(shí)施。成本控制中缺乏系統(tǒng)的控制流程，內(nèi)容不夠細(xì)化，對一些具體的成本控制細(xì)節(jié)流于形式。這就導(dǎo)致成本控制缺乏實(shí)質(zhì)的可操作性，使控制落于俗套。目前，一些施工企業(yè)的成本控制過度注重于事后控制，僅僅對工程項目施工完成后的各項成本耗費(fèi)和開支進(jìn)行核算，難以起到成本控制的作用，這僅是對實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行的核算，用來反映的是項目后期的成果。然而事前控制和施工過程中的控制較為缺乏，這就阻礙了在工程前期對成本做好預(yù)計的耗費(fèi)和管理，使項目在建成后難以和預(yù)期效益進(jìn)行對比，也就無從談起成本節(jié)約和成本消耗過度的問題了。
2.3 成本控制過于單一
在工程項目的建設(shè)過程中，成本控制過于注重對材料和資本的管理和控制，從而做到資金的節(jié)約或者材料的節(jié)約，但是成本控制中缺乏對技術(shù)和施工質(zhì)量的控制，這就導(dǎo)致工程的質(zhì)量得不到很好的監(jiān)督，施工單位由于工程質(zhì)量問題要承擔(dān)返工修復(fù)的責(zé)任，從而會導(dǎo)致成本的二次消耗，增加成本的負(fù)擔(dān)。所以在成本控制方面，要加大成本控制范圍，從而保證工程項目的順利進(jìn)行。
3 工程造價中成本控制措施
3.1 加強(qiáng)施工企業(yè)成本控制意識
針對施工企業(yè)，要加強(qiáng)其成本控制意識，從而加強(qiáng)企業(yè)成本效益觀念，刺激施工企業(yè)更好的對成本進(jìn)行控制，發(fā)揮工程建設(shè)效益。要發(fā)揮施工企業(yè)全員的成本控制意識，設(shè)定施工企業(yè)成本控制目標(biāo)，并把成本控制指標(biāo)分配到員工個人，從而對成本控制結(jié)果進(jìn)行考評，以此來跟蹤成本控制的效果。要對施工單位人員設(shè)定成本控制獎勵和懲罰措施，對完成指標(biāo)限制的個人或者團(tuán)體予以獎勵，對未完成指標(biāo)的行為予以處理。這樣可以保證施工企業(yè)對成本控制引起足夠的重視，形成良好的成本控制面貌，使施工人員充分發(fā)揮成本控制的作用，增加工程建設(shè)的效益。
3.2 制定可操作性的成本控制規(guī)章
施工企業(yè)要根據(jù)工程具體實(shí)際，制定出系統(tǒng)的可操作性的成本控制原則和具體的規(guī)章制度，細(xì)化成本管理的制度和措施，從而在成本問題上做到有章可循。除此之外，要把不同崗位人員的成本控制責(zé)任明確到控制的規(guī)則中，從而使成本控制形成系統(tǒng)化的章程。在成本控制中，要增強(qiáng)成本控制的全局意識，弱化成本控制的后續(xù)管理，增強(qiáng)成本控制的事前預(yù)算，組織成本預(yù)算的編制、施工項目的具體考察，從而根據(jù)工程的具體實(shí)際對成本進(jìn)行控制。要完善施工的組織設(shè)計，使成本預(yù)算縮減，從而使項目可以發(fā)揮更大的效益，這是事前控制要做好的。在成本控制中，要設(shè)定成本控制的目標(biāo)，在施工過程中，不斷根據(jù)成本控制的目標(biāo)和施工的具體實(shí)際對成本作出調(diào)整，使成本控制實(shí)現(xiàn)動態(tài)控制過程，及時糾偏，保證使成本控制充分支持項目的建設(shè)。
3.3成本控制多樣化考量
在成本控制過程中，要加強(qiáng)成本控制對技術(shù)和工程質(zhì)量方面的考量，對一些復(fù)雜的施工方案，要做好充分的論證工作，從而保證項目的可實(shí)施性和經(jīng)濟(jì)效益的合理性，依據(jù)這種評價才能進(jìn)行工程的施工。除此之外，要進(jìn)行施工的質(zhì)量跟蹤，避免由于施工問題而造成工程的返修，加大項目成本影響施工企業(yè)形象。在施工的過程中，要做好質(zhì)量的控制，進(jìn)行全面的施工質(zhì)量管理，把質(zhì)量的意識深入每個人員人心，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，做好施工規(guī)范，采用先進(jìn)的施工技術(shù)保證施工的質(zhì)量，從而降低工程質(zhì)量問題，降低施工的成本，保證項目施工利益的實(shí)現(xiàn)。
4 結(jié)語
工程建設(shè)企業(yè)要做好工程造價的成本控制，在具體的實(shí)施過程中，就要不斷完善成本控制的短板之處，增強(qiáng)成本控制的意識，完善成本控制的措施，樹立科學(xué)的管理制度，切實(shí)降低項目成本，提高項目的盈利能力。
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關(guān)鍵詞：施工項目；成本控制；成本預(yù)測；風(fēng)險控制
1 項目成本控制的意義
施工成本控制是工程項目管理的重要組成部分，它包括編制費(fèi)用計劃、審核費(fèi)用支出、分析費(fèi)用變化情況、研究費(fèi)用減少途徑和采取費(fèi)用控制措施五個方面的任務(wù)。成本控制的優(yōu)劣是企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志，也是企業(yè)成敗的關(guān)鍵所在。
目標(biāo)成本是項目對產(chǎn)品成本所規(guī)定的奮斗目標(biāo)，它比已經(jīng)達(dá)到的實(shí)際成本水平要低，但經(jīng)過努力是可以達(dá)到的。
施工項目的成本管理實(shí)質(zhì)上就是一種目標(biāo)管理。目標(biāo)成本能否實(shí)現(xiàn)，以及實(shí)現(xiàn)的程度如何，是考核項目管理積效的主要依據(jù)之一，也是衡量施工企業(yè)在一定時期內(nèi)成本管理水平高低的依據(jù)。
2 施工項目成本控制原則
2.1開源與節(jié)流相結(jié)合的原則
項目每發(fā)生一筆金額較大的成本費(fèi)用，都要查一查有無與其相對應(yīng)的預(yù)算收入，是否支大于收，在經(jīng)常性的分項工程成本核算和月度成本核算中，也要進(jìn)行實(shí)際成本與預(yù)算的對比分析，以便從中探索成本節(jié)超的原因，糾正項目成本的偏差，降低項目成本。
2.2全面控制原則
全面控制原則要求項目全體參與人員對項目形成全過程的成本進(jìn)行全面控制。即在項目施工準(zhǔn)備、施工組織、竣工移交與保修的全過程，根據(jù)系統(tǒng)工程的思想，實(shí)施連續(xù)的成本控制。
2.3動態(tài)控制原則
施工項目是一個系統(tǒng)工程,系統(tǒng)的每個方面和每一個環(huán)節(jié)都在不斷變化著,那么項目管理活動也應(yīng)該在動態(tài)中調(diào)整,動態(tài)中控制。動態(tài)控制的好處是及時發(fā)現(xiàn)問題,糾正偏差,使成本控制保持在一定范圍,如果到了竣工階段才開始進(jìn)行成本控制,項目盈虧已成定局,即使發(fā)生錯誤也來不及糾正了。
2.4目標(biāo)管理原則
目標(biāo)管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法，它把計劃的方針、任務(wù)、目的和措施等逐一加以分解，提出進(jìn)一步的具體要求，分別落實(shí)到執(zhí)行計劃的部門、單位甚至個人。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的P(計劃)D(實(shí)施)c(檢查)A(處理)循環(huán)。
2.5責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
成本控制發(fā)揮及時有效的作用，必須嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。
3 施工項目成本控制方法
施工項目成本控制是在既定工期、質(zhì)量、安全的條件下把工程實(shí)際成本控制在計劃范圍內(nèi)。成本控制要通過目標(biāo)分析、階段性目標(biāo)的提出、動態(tài)分析、跟蹤管理、實(shí)施中的反饋與決策來實(shí)施成本控制，不斷地對工程項目中各分項工程的實(shí)物工程量的工程收入以及支付的生產(chǎn)費(fèi)用加以統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)超支趨勢，及時采取補(bǔ)救措施。
3.1施工項目成本控制的組織和分工
施工項目的成本控制，不單是某個人的責(zé)任，而是所有項目管理人員的責(zé)任。為了保證項目成本控制工作的順利進(jìn)行，需要把所有參與建設(shè)的人員組織起來（包括農(nóng)民工），并按照各自的分工開展工作。
①建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。
②建立項目成本管理責(zé)任制。
③實(shí)行對施工分包成本的控制。
3.2施工項目成本控制過程
施工項目成本控制過程主要是成本分析和成本考核，分為事前控制、事中控制和事后控制。
3.2.1事前控制
包括成本預(yù)測和成本計劃，就是事前掌握各項活動及其成本發(fā)生的情況，分析各項工作降低成本、節(jié)約費(fèi)用的潛力，制定降低成本、節(jié)約的措施，確定成本控制目標(biāo)，制定成本計劃，在工程項目成本形成的過程中，對所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支進(jìn)行計劃、指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時控制與糾正即將發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項費(fèi)用開支控制在規(guī)定的范圍內(nèi)。
3.2.2事中控制
是工程項目成本控制的第二個階段，也是成本目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，項目成本能否降低，項目能否獲得經(jīng)濟(jì)效益，得失在此一舉。
3.2.3事后控制
包括成本核算和考核分析，就是對項目成本核算完后，把實(shí)際成本和目標(biāo)成本進(jìn)行考核比較，分析產(chǎn)生差異的原因，并采用措施加以改進(jìn)。
3.2.4工程項目成本控制必須包括事前控制和過程中的控制，而不能僅僅是事后控制。從項目承包開始，項目經(jīng)理就必須采取“事前預(yù)算，事中核算，邊干邊算”的成本核算方法，不能“只管干，不管算”。
如果僅僅在工程項目結(jié)束時或進(jìn)行到一定階段時才對已發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行核算，則必然“不算不知道，一算嚇一跳”，這就是工程項目成本控制的超前性。
3.3施工項目成本具體控制措施
3.3.1從成本預(yù)測上控制
成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益，具有重要的作用。
加強(qiáng)成本控制，首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，根據(jù)各項目的施工條件、機(jī)械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。
3.3.2從成本計劃上控制
成本計劃是成本管理的一項重要內(nèi)容，與成本預(yù)測都是成本控制的基礎(chǔ)，是施工項目生產(chǎn)經(jīng)營計劃的重要組成部分。施工項目成本計劃是在項目經(jīng)理負(fù)責(zé)下，在成本預(yù)測基礎(chǔ)上進(jìn)行的，它是以貨幣形式預(yù)先規(guī)定施工項目進(jìn)行中的施工生產(chǎn)耗費(fèi)的計劃總水平，通過施工項目的成本計劃可以確定對比項目總投資應(yīng)實(shí)現(xiàn)的計劃成本降低額與降低率，并且按成本管理層次、有關(guān)成本項目以及項目進(jìn)展的逐階段對成本計劃加以分解，并制定各級成本實(shí)施方案。
【關(guān)鍵詞】 建筑施工；成本控制；施工成本
我們知道，所謂建筑施工的成本控制主要是指對施工的過程中所消耗的人力、物力和一切的費(fèi)用開支，進(jìn)行有效的監(jiān)督、指導(dǎo)、調(diào)節(jié)和限制，并把各項的施工費(fèi)用都有效的控制在預(yù)定方案的范圍內(nèi)。那么，一個施工企業(yè)如果想要贏取較大的利潤，就一定會考慮到降低成本的問題。而且由于目前國內(nèi)的建筑市場的競爭也日趨激烈了，在這樣的情況之下，企業(yè)也只有完善他們的成本控制，并提高企業(yè)的成本管理水平，才能在市場競爭中處于優(yōu)勢。但是不得不承認(rèn)的是，由于我國法律的不健全，建筑市場的不規(guī)范，另外企業(yè)內(nèi)部也存在相應(yīng)的問題，導(dǎo)致了企業(yè)利潤相對比較低。所以要想獲得較高的效益，必須要加強(qiáng)成本的控制，深化企業(yè)內(nèi)部改革。
一、成本控制中存在的問題
（一）成本控制的觀念落后
目前，雖然大部分的企業(yè)在結(jié)合了自身發(fā)展的實(shí)際情況之下，都加強(qiáng)了對成本的控制，并且確實(shí)也取得了比較大的成效。但是仍有部分企業(yè)由于只顧眼前的利潤，而忽視了成本控制的重要性，成本控制水平相對來說就比較低。而傳統(tǒng)的成本控制，也僅僅是局限在“節(jié)省、節(jié)約”的程度上，如今這個觀念已經(jīng)在逐步的被淘汰了，簡單的節(jié)省和節(jié)約已經(jīng)完全滿足不了目前建筑市場發(fā)展的需要了，所以，這種以節(jié)約為主的成本控制的管理手段就在很大的程度上影響了一個企業(yè)的技術(shù)改革以及其管理模式的更新，也就從根本上阻礙了企業(yè)發(fā)展的速度。
（二）成本控制的體系還不夠健全
由于受到傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)觀念的影響，在成本管理的項目當(dāng)中，施工企業(yè)對生產(chǎn)成本過于的看重，從而就導(dǎo)致了對其他的方面的成本控制做的不嚴(yán)格，或者是沒有給與足夠的重視，這樣就必將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)的下降，也十分嚴(yán)重的危害了這個企業(yè)在建筑市場上面的生存和發(fā)展。在實(shí)際的施工過程當(dāng)中，對其他成本的管理也同樣是不能夠忽視的。有些企業(yè)雖然實(shí)行了成本的評估，但是工程的成本仍然是沒有得到比較有效的控制，這些問題的產(chǎn)生也基本上都是由于成本控制體系還不夠完善。
（三）成本控制的理論和內(nèi)容比較僵化
很多企業(yè)對于施工的過程中缺少比較有效的管理，索賠的意識還不夠強(qiáng)，合同管理的意識也比較淡薄，對信息的管理認(rèn)識也不是很充分，尤其是不懂得利用信息管理這個很好的平臺來實(shí)現(xiàn)成本的管理等方面，這些地方都需要進(jìn)一步的強(qiáng)化和完善。那么，從戰(zhàn)略的角度來看呢，許多企業(yè)的成本管理也都是只習(xí)慣于對產(chǎn)品的生產(chǎn)成本來進(jìn)行控制，但是會經(jīng)常忽視對于產(chǎn)品的研究開發(fā)、設(shè)計、采購、銷售、投資以及日常管理活動所發(fā)生的成本進(jìn)行有效的控制。
所謂成本管理，它的內(nèi)涵也應(yīng)該由物質(zhì)產(chǎn)品的成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品的成本，比如說人力資源的成本、資本的成本、環(huán)境的成本等等。
（四）成本控制手段有些老化
幾個世紀(jì)以來，我們都知道，科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。那么在面對大量信息的處理，人力手工處理的時侯，處理的程序可能相對來說比較繁瑣，并且容易出現(xiàn)一定的差錯。落后的技術(shù)水平也直接限制了成本的控制。
二、建筑施工成本控制的原則
（一）要實(shí)現(xiàn)成本最低的原則
降低成本，是提高一個施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的重要手段之一，我們都知道，所謂施工成本的控制，它的根本目的就是要實(shí)現(xiàn)成本的最低化，把成本在可能的范圍之內(nèi)，即保證施工質(zhì)量的前提下，將成本控制在最低。透過對成本的管理方式，可以有效的促進(jìn)施工成本的降低。就會有利于進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)成本最低的原則，但是這一原則不是可以胡亂使用的，在使用的過程中，必須要從施工的實(shí)際出發(fā)，盡量的達(dá)到科學(xué)的最低成本要求，保證施工的質(zhì)量。
（二）成本的管理要實(shí)現(xiàn)動態(tài)控制的原則
雖然施工成本所涉及的范圍是比較大的，但是成本的控制的重要環(huán)節(jié)是在施工的中間階段的成本控制，也就是我們經(jīng)常說的，要實(shí)現(xiàn)成本的動態(tài)控制。那么，所謂成本的動態(tài)控制，就是要在施工的整個過程中對于成本發(fā)生的整個過程的全方位監(jiān)控和分析，使成本的控制能夠在預(yù)算方案范圍內(nèi)，爭取實(shí)現(xiàn)在施工的每一個環(huán)節(jié)都做到成本的最低原則，這樣就可以實(shí)現(xiàn)整個施工成本的最低，也是我們成本控制工作的終極目標(biāo)。
（三）全員的控制原則
所謂成本的全員控制，實(shí)際上就是指人力資源的成本的控制，企業(yè)的管理部門必須對涉及到施工工程的所有部門、單位的員工進(jìn)行成本管理理念的培訓(xùn)工作，要使企業(yè)內(nèi)部上至管理層，下至施工人員都有著統(tǒng)一的成本控制理念。在這個基礎(chǔ)上，還要制定全體員工的相應(yīng)的成本控制職責(zé)，切實(shí)的把員工的利益和工程的成本控制結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)讓企業(yè)中的每個人都意識到“成本控制，人人有責(zé)”。
（四）成本的全過程控制原則
我們知道，一個工程的成本控制，在整個的施工過程中都是一直存在著的。所以，全過程的成本控制原則就是要求我們從頭到尾，不能有絲毫遺漏的地方，必須牢牢的把握施工的每一個環(huán)節(jié)，在每一個環(huán)節(jié)上實(shí)現(xiàn)成本最小化原則，這樣就可以使得整個施工的成本最小。對于全過程的控制，最關(guān)鍵的是每一項的經(jīng)濟(jì)活動都要進(jìn)行嚴(yán)格的控制，并進(jìn)行準(zhǔn)確的核算，將成本控制在計劃的范圍之內(nèi)，于此同時，在要求最大限度的降低成本的基礎(chǔ)上，最重要的是必須要保證整個工程的質(zhì)量和施工人員的安全。
三、提高成本控制的措施
（一）控制直接成本
所謂直接成本，就是指直接構(gòu)成工程實(shí)體所需要的一切費(fèi)用，這樣的費(fèi)用都是以施工圖的預(yù)算為基礎(chǔ)的。其中主要包括材料用料費(fèi)用和機(jī)械費(fèi)。在對材料用料成本控制時，按照額定的用量，限額發(fā)放，對于剩余的材料回收處理再利用。對機(jī)械成本控制時，可以實(shí)現(xiàn)一機(jī)多用，將機(jī)械設(shè)備的利用價值最大化。
（二）人力資源合理配置
這要求我們對工程的項目采取最為精簡的機(jī)構(gòu)，人員要合理的進(jìn)行配置，從而可以有效的降低施工企業(yè)間接成本。根據(jù)工程的實(shí)際情況和成本控制原則，合理設(shè)定職位，定好人員。盡可能的挑選一些綜合人才，降低管理費(fèi)用。
（三）加強(qiáng)現(xiàn)場的管理
質(zhì)量成本可以計入直接成本，它是企業(yè)為建筑施工，保證質(zhì)量而支出的費(fèi)用，另外，由于企業(yè)沒有達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)造成的損失也算是質(zhì)量成本。質(zhì)量成本包括故障成本和控制成本。工程的管理水平越高，故障成本就越低，甚至可以為零。
通過以上對成本控制存在的不足和成本控制原則以及成本控制手段的介紹，要提高建筑施工成本控制水平，施工企業(yè)應(yīng)該在施工之前有具體的策劃和成本預(yù)算，完善成本控制體系，充分調(diào)動員工積極性。要實(shí)行在建工程項目成本的有效管理，切實(shí)解決企業(yè)在建工程項目管理中存在的問題，加強(qiáng)成本意識，運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)的成本管理方式和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)加強(qiáng)企業(yè)成本的控制。建筑施工成本控制是一個復(fù)雜的過程，只有加大成本控制力度，降低成本、提高效益，才能從根本上增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。
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