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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成本控制的程序，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】二級公路 施工項目 成本控制
二級公路施工項目的目標成本管理不同于工業企業的目標成本管理,工業產品的銷售價格是由企業和市場來共同決定的,它可以采用倒推的辦法將成本進行分解。對二級公路產品來講,其價格完全是由市場決定的,其成本也不能倒推,需要根據成本構成要素進行分析計算,當計算的成本小于投標價時,工程項目就有盈利的可能,當成本大于投標價格時,工程項目就會虧損。同時,項目的盈虧又受到各種主客觀因素的影響,因此必須通過制定目標成本對項目實施管理。此外,二級公路施工項目目標成本的推行對企業的成本管理和經濟效益的提高也具有十分重要的意義。
目標成本不是單純根據本企業的目標成本水平而定的,它是以準確的市場信息為基礎,通過科學的測算和平衡來制定的。因此,要把目標成本制定得準確可行,符合企業的實際條件,首先必須做大量的準備工作,搜集、整理有關信息,并進行認真的分析研究,然后結合企業的實際情況,以市場為導向,運用一定的方法制定出應達到的目標成本目標。具體項目目標成本制定程序如下。
1、選擇目標成本制定對象
目標成本制定對象必須有明確的執行人,在核算上能夠相對獨立,必須便于測算,便于單獨考核,它可以是一段二級公路,一座橋梁,可以是一個合同項目,也可以是合同項目下對整個項目成本影響較大的工程。
2、目標成本的測算
在目標成本制定對象確定后,其成本的上限就已明確,項目目標成本就必須在成本上限內,依據成本構成要素對各個項目進行計算。
3、目標成本的可行性分析
根據已經制定好的目標成本水平,按照速度與效益、技術與效益、經營與效益統一的原則,由生產、技術、材料、財務部門對目標成本進行可行性分析,在分析的基礎上,提出改進生產、技術、經營的措施和方案。在進行可行性分析中,還要和其他項目的目標成本水平進行比較。當出現某項成本過高或過低時,要進一步尋找原因,提出合適的方案,并對成本計算的數據、方案進行調整。
4、目標成本的確定
對構成項目成本的分項工程或工序成本、施工現場經費進行可行性分析后,由生產經營部門對整個項目的成本進行匯總。經與項目具體執行機構項目部核對后,正式簽訂目標成本責任書。責任書中應包括:工程數量;施工期限;責任范圍;目標成本的費用構成及計算依據;分項工程單價清單;對工程變更的處理;非項目部可控費用的說明;項目部人員的核定;考核標準;激勵措施、辦法。
二、二級公路施工項目目標成本控制的過程
目標成本總的控制過程為:確定成本費用的可控范圍―劃分責任―目標分解―目標執行―跟蹤控制―差異分析―偏差調整―成本考核。
1、確定成本費用的可控范圍
按照成本屬性,依據責任單位的控制區域和責權大小,劃分成本中心。在項目部內,對施工項目劃分為采購成本中心、生產成本中心和費用中心。采購成本中心包括項目部的材料采購、保管、供應部門,其對所采購物資、材料的數量、質量、價格及其所承擔的資金計劃負責并承擔責任。生產成本中心包括各施工作業隊、拌合站、預制場、工班組、輔助加工車間等若干個子中心。各生產成本子中心只對其可控成本項目負責,如消耗的鋼材、木材、地方砂石材料、水泥、水、電、人工費、機械使用費。費用中心包括企業內的和項目部內部的不進行生產、只提供一些專業管理服務且承擔一定的費用計劃指標的單位,包括質量、勞資、公關、總務、財務、安全管理等子中心。按照“誰使用、誰承擔”的原則,各費用子中心不能只花錢,也必須講效益,講效率。費用子中心應進行成本分析、效益分析,每季度自我對比檢查各自費用計劃的超支或節約情況,查找原因,提出改進措施,并做出下季度的費用開支方案。
2、確定責任成本單位
施工企業的目標成本控制應以工班的生產成本為基礎,以項目部為基本責任主體。要根據職能簡化、責任單一的原則,合理劃分可控成本范圍,賦予工程項目部相應的責、權、利,實行責任成本包干。成本管理責任劃分表由成本管理職責經營部門負責編制目標成本,對項目目標成本初稿組織討論審核,并對成本發生情況進行跟蹤控制和分析,研究降低成本的措施,確保實現目標成本。負責預控生產成本,對工料及總額進行確認,并將其分解到各作業隊或工班,在執行過程中負責跟蹤控制。負責目標成本管理的日常組織協調。對目標成本實際完成情況進行考核評分獎賞,定期組織目標成本分析會議。技術生產部門一是提供施工的技術方案;二是進行方案的技術經濟比較,提供相應的成本資料;三是控制本部門的業務費用開支。材料供應部門負責材料采購、進貨、材料市場調查,提出材料供應方案及措施,負責材料采購運輸成本的核算,根據材料定額對領用單位限額發料。質檢實驗部門負責采取措施提高產品質量,加強室內實驗和現場質量檢驗把關,減少內、外部返工損失,降低質量成本。
3、目標成本的分解
目標成本是施工項目在現有設計方案和施工環境下的成本控制標準,項目經理部要實現這個目標,還必須把它按照成本項目和經濟責任的歸屬,進行分解,下達給有關經濟責任中心,層層落實。分解的目標成本中既要有人工、材料、機械臺班等數量指標,也要有按照人工、材料、機械臺班等的固定價格計算的價值指標。以便利核算分析和基層操作。目標成本可分解為標準數量和標準價格、控制價格三個方面,標準數量是設計中提供的形成工程實體的數量或各種物耗。標準數量在制定時需考慮一定的現場施工損耗,這在制定目標成本時的定額選用中已得到體現。標準價格就是目標成本制定時計算的綜合價格或單項價格,分解時應考慮一定的控制量,這一控制量的大小由勞動的效率和施工環境等因素決定。一般可控制在本企業的先進水平基礎上。
4、目標成本的執行
下達的目標成本就是各成本中心日常作業的成本上限,非方案變更、不可抗力等因素的影響,各成本中心不應突破,成本中心必須采取提高效率、合理安排工序銜接、降低消耗等措施來力爭成本目標的實現。
5、差異分析
在執行過程中,由于方案變更、地質條件的變化、不可抗力等因素的影響,某項工序或工作的目標成本可能與實際發生有較大偏差,在此種情況下,通過分析原因,提供相關的資料和數據,以便對此項偏差進行調整。
6、偏差調整
通過對成本目標與實際的偏差分析并經過成本核算,可以反映施工耗費和計算工程實際成本,利用成本核算資料及其他相關資料,全面分析了解成本變動情況,系統研究影響成本升降的各種因素及其形成的原因,挖掘降低成本的潛力,正確認識和掌握成本變動的規律性。通過對標準成本的修正,可在執行過程進行有效的控制,及時發現和制止各種損失和浪費,為最終目標成本的制定、編制其他項目的目標成本提供重要依據。
7、成本考核
項目結束后,要對目標成本、實際成本及相關指標的完成情況進行考核。其目的在于充分調動職工的自覺性和主動性,挖掘內部潛力,達到以最少的耗費,取得最大的經濟效益,也為成本分析積累基礎資料,為總結成功與失敗,改善經營管理提供可靠的依據。
三、二級公路施工項目目標成本控制的措施
1、準確編制成本預算指標
二級公路施工項目目標成本在成本預算編制中,應推廣應用彈性預算和零基預算。首先,采用滾動預算把握未來發展趨勢。滾動預算是在預算實施過程中,不斷地修正、調整和延續預算。目前,應完善編制以年度為周期的滾動預算,在此基礎上逐步實現編制3―5年為周期的中長期滾動預算,使預算在時間上與項目中長期規劃和戰略發展相適應。其次,采用彈性預算應對價和量變動的風險。編制彈性預算,一方面能夠適應不同經營活動情況的變化,更好地發揮預算的控制作用,避免在實際情況發生變化時,對預算做頻繁修改;另一方面能夠使預算對實際執行情況的評價與考核,建立在更加客觀可比的基礎上。同時要規范統計和核算口徑。加強財務預算管理的基礎工作之一就是要統一統計和核算口徑。要及時修訂與完善各項定額。各項消耗定額的定期修訂與完善是項目一項重要的基礎工作,體現了項目精細化管理水平。必須高度重視產量定額、勞動定額、物料及水、電、風、汽等消耗、產品質量定額、資金定額、費用定額的修訂與完善工作。
2、合理分解成本控制指標
目標成本預算的下達只能說是公司對項目經理部明確了成本控制的總體目標,而項目經理部要明確各個部門的成本控制目標,還必須對標后預算進行進一步的分解。分解可以拋開定額,根據現場實際情況著手,比如對現場控制經費的分解:這類費用主要由經理部控制層控制。對這些費用的分解應拋開定額按控制人員工資及工資附加費、辦公費、電話費、臨建費、指揮車各項費用、財務費用、職工探親費用、取暖和降溫費、合同糾紛和地方干擾等意外費用等項分解到控制層各個職能部門。
3、加強項目成本的過程控制
成本控制小組應組織有關部門認真會審設計圖紙,在滿足業主要求和確保工程質量的前提下,結合項目施工的實際,對設計圖紙進行認真會審,提出可能變更項目,在施工過程中有針對性、有目的向監理工程師提出變更意向,及時計算出變更項目工程數量的增減和合同價的增減。編制施工進度計劃,組織均衡生產,降低按時間計算的成本費用,如項目控制人員的工資和辦公費、機械租賃費等,同時還可以拿到業主的進度獎;根據進度計劃編制分項、分部工程工、料、機消耗計劃,實行施工任務單和限額領料單制度,做好每一個分部分項工程完成后的驗收以及實耗材料數量的核對工作,以保證工程實體數量、任務單、領料單、現場余料幾項數據的真實性。然后與材料消耗計劃進行對比,計算分部分項工程的成本差異,分析差異原因,采取有效的糾偏措施。同時在目標成本管理中,要時時加強對全員的教育,推動目標成本管理不斷向廣度和深度發展,做到管理中不忘教育,教育為管理服務。因此,加強全體人員對成本和效益意識的教育,提高管理人員和工人素質,發揮積極參與的主觀能動性,強化職工的主人翁地位,這是二級公路施工企業在競爭中永遠立于不敗之地的法寶,這樣企業的經濟效益將會步入良性循環。
【參考文獻】
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關鍵詞：建筑工程 成本控制 對策
1 建筑工程項目施工成本控制的現狀分析
1.1 控制成本缺乏長期性和戰略性
1.1.1 重結果，輕監控 成本控制戰略既應重視過程監控，也應要重視結果，因為結果是過程監控的最終體現，兩者不可有所偏倚。但是，目前我國大多數建筑施工企業只是重視最終的成本控制目標是否達到，輕視甚至根本不考慮控制過程如何實施，如何對其進行有效監控。如果沒有過程監控，項目整個施工過程中得到的有益經驗就不能得到有效的總結和推廣，項目執行過程中出現的問題及其解決辦法也得不到很好的總結和吸收，這樣的做法對以后的成本控制管理根本沒有任何作用。
1.1.2 重制定，輕執行 建筑類企業一般都比較重視成本控制戰略的制定，這一方面是為了滿足企業管理程序與形式的要求，另一方面成本費用控制戰略對費用的控制也確實有一定程度的指導作用。但是，成本控制戰略重在執行，優秀的成本控制戰略如果不能得到切實有效的實施，也只是一紙空文。
1.2 成本控制方法不科學合理 在傳統的項目成本控制中存在著一種現象十分嚴重，即經濟分析與技術分析脫節。長期以來，投標報價沒有把組織設計考慮進去，并且不重視不同技術方案的技術經濟評估，不考慮施工方案，因此使項目成本管理失掉了技術支撐。同時，在傳統的成本管理模式中，在制定項目報價時，都是依據政府提供的各種取費系數和市場價格來計算，但是政府提高的各種取費系數是否準確，是否需要調整報價人員并不關心，因此使報價往往忽略市場因素，缺乏競爭力，在競爭激烈的市場經濟環境下這種模式必然被淘汰。
1.3 成本控制制度存在漏洞 在社會主義市場經濟中，建筑施工企業正常運行的基本條件有兩個：制度和文化。制度建設是根本，文化建設是有益補充。目前，我國類建筑施工企業都普遍存在這樣三個問題問題：
1.3.1 成本控制制度建設不到位，制度不完善；
1.3.2 制定項目成本控制制度時考慮不全面，沒有包含成本控制的各個方面；
1.3.3 考慮制度內容時只是從如何規范成本控制行為的角度出發，很少考慮甚至不考慮成本控制制度的可行性。
2 建筑項目成本控制存在問題的原因分析
2.1 尚未形成合理的成本控制體系 根據經濟責任制的要求，目標成本要得到有效控制，必須堅持責權利三者相結合的原則。項目經理在整個成本控制體系中享有崇高的權力，但同時對項目成本和項目效益也負有很大的責任，只有在享有權力的同時賦予一定的責任，才能更好完成自己應承擔的責任。此外，項目經理要定期對各部門員工在成本控制中的表現與業績進行檢查和考評，把員工業績與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。但是，目前建筑企業的項目成本控制體系還不完善，沒有把責、權、利三者很好的結合起來，僅僅依靠項目經理和財務管理人員對成本進行控制，其他員工都缺乏項目成本控制的意識和責任[28]。其實，成本控制本身對每個員工來說既是一種權力也是一種義務，在成本控制過程中，各個部門領導和員工都認真履行自己所承擔的責任。
2.2 缺乏全過程的成本控制
2.2.1 管理控制程序施工企業應當建立項目施工成本管理的評審程序和評審組織，評審組織根據評審程序，定期檢查成本控制人員在成本管理過程中的管理行為是否按照已建立的評審程序和方法進行；如果在檢查過程中發現問題，要及時分析并采取有效措施糾正錯誤。
2.2.2 指標控制程序施工企業應當確定施工項目成本目標及月度成本目標，搜集項目成本信息，監控成本形成過程，同時要分析偏差原因，到底是客觀原因還是人為之故，及時制定對策并予以糾正，保證項目成本沒有超出預算。用成本指標考核管理行為，用管理行為來保證成本指標。
3 建筑工程施工項目成本控制的對策分析
3.1 建立健全控制制度 成本費用管理是由成本預測、決策、預算、核算、控制、分析與考評等環節組成。在項目施工過程中，如果成本出現偏差，通過對其進行分析和評價，把成本控制與項目實施、技術及經營管理各方面結合起來進行綜合系統分析，就能清楚了解項目成本發生偏差的原因。在此基礎之上，總結成本控制方面各種經驗和教訓，逐步掌握成本變化的規律，為管理者正確做出成本決策，制定確實可行的成本控制措施提供參考，達到有效控制項目成本、提高經濟效益的目的。因而，必須構建完善的建筑施工項目成本控制分析評價制度、預算制度和超預算審批制度，并且要建立基于實際工作量的分析與評價體系；同時要加強施工項目成本控制意識的培訓。
[關鍵詞]成本控制；政策措施；經營管理
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2012）41-0040-02
1 企業成本控制的概念和內涵
成本控制是由成本與控制兩個詞組成，意指對成本的控制。按照美國會計名詞委員會的定義，成本是用貨幣計量的，為取得或即將取得的商品或勞務所支付的現金或轉讓的其他資產、發行的資本股票、提供的勞務或發生的負債的總額。簡而言之，成本就是為特定經濟目的而發生的資本支出。控制，則是通過改變控制對象的構成要素或其構成要素之間的聯系方式，使其按一定目標運行的過程。因此，成本控制，可以認為是成本管理者對生產經營過程中資本支出的過程進行規劃、協調，促使成本按預期方向發展的過程。
2 企業成本控制的重要意義
2. 1 成本控制是企業成本管理的重要手段
現代化成本管理中的成本控制，著眼于成本形成的全過程。企業成本管理包括成本的預測、決策、計劃、控制、核算和分析等環節。成本的預測、決策和計劃為成本控制提供了依據；成本控制要保證成本目標的實現，必須要滲透到成本預測、決策和計劃之中。
2. 2 成本控制是推動改善企業經營管理的動力
企業的生產經營活動和管理水平對產品成本水平有直接影響。實行成本控制，要求建立相應的控制標準和控制制度，如材料消耗定額和領發制度，工時定額、費用定額等都應該及時制訂和修訂，并加強各項管理工作，以保證成本控制的有效進行。
2. 3 成本控制是健全企業經濟責任制的重要條件
實行成本控制，需要成本指標層層分解落實到企業的各個部門和各個環節，要求各部門、各環節對經濟指標承擔經濟責任，以促使職工主動考慮節約消耗、降低成本、以保證成本指標的完成，使成本控制順利進行，收到實效。完善的成本控制是企業經濟責任制的重要前提條件。
3 現代企業成本控制的基本程序
3. 1 成本預測
成本預測是指預計和推測企業成本的未來狀況。成本預測是成本控制的基礎，對確定目標成本，進行有效的成本控制、提高企業經濟效益具有重要的作用。企業必須開展對成本發展趨勢的事前預測，估計成本未來的走向及水平，為成本決策和擬定成本目標提供依據。
3. 2 成本決策
成本決策是指在成本預測的基礎上分析確定成本效益方案。成本決策需要為新產品擬定目標成本，為研究人員設定努力的目標。同時，還要為老產品提供降低成本的目標，指明成本控制努力的方向。成本決策的正確與否直接關系到能否形成優秀的產品方案，對于提高經濟效益具有極其重要的意義。
3. 3 成本預算
成本預算是指對未來產品的成本水平作出的預計。成本預算是為成本控制制定一系列的標準，為后面的成本考核提供對比的標準。企業需要按照各個部門責任分工的不同，將各成本預算指標分解落實到具體的部門或個人，并以此作為成本控制的考核依據。
3. 4 成本監控
成本監控是指企業在日常生產經營活動中，對成本的變動情況進行的動態觀測。企業通過成本監控，可以發現實際成本脫離目標成本的情況，及時分析出現差異的原因，并采取措施加以糾正。
3. 5 成本核算
成本核算是指采用一定的方法確認、計量、記錄、歸集和分配企業生產經營過程中的各種耗費及其支出。企業通過成本核算，可以及時、正確地反映企業一定期間內發生的生產耗費情況。
3. 6 成本分析
成本分析是指對產品生產成本形成后所做的總結和評價。企業通過不斷地分析成本可以及時地總結經驗、吸取教訓，針對發生的問題采取積極措施、提高成本管理水平、控制不必要的費用開支的發生，用以提高企業的經濟效益。成本分析貫穿于整個成本控制過程。
4 電網企業成本控制存在的問題
4. 1 成本控制基礎工作薄弱
按照現代企業管理理論，企業成本控制要求有一整套嚴格的核算程序及與之相配套的成本管理責任制度。但是，部分電網企業重視進出廠物資管理，忽視生產過程的計量管理，導致消耗數據不準，內部各部門成本責任不清，致使企業內各部門、各單位以及職工的成本管理積極性受到一定程度的影響。
4. 2 成本考核、監督制度不完善
部分電網企業實施成本控制時，往往只注重成本的事中控制，但對成本控制起關鍵作用的事前因素如何控制，則未給以足夠的重視。企業原有的成本控制制度已難以適應企業發展的需要，企業控制成本費用的項目不全面、不具體，導致對成本費用的控制不能落到實處，從而達不到預先所期望的成本管理目標。同時，企業成本控制監督機制不完善，導致會計人員核算不認真，成本反映不真實。
4. 3 成本管理的內控制度不健全
部分電網企業的成本管理缺乏全面預算，內部控制制度也不健全。盡管企業規定了處理各種經濟業務的職責分工、程序方法和定額標準，但是，在管理過程中成本控制流于形式，企業只注重事中控制，缺少事前預測和規劃，忽略了成本預算控制，造成成本控制不嚴，無法實質性地降低企業的成本。
4. 4 成本意識淡化，成本管理弱化
成本控制主體，職工個人的積極性和主動性沒有充分發揮出來，企業成本控制缺乏內部動力機制。傳統成本管理在控制上要求以成本計劃和各項定額為中心去制約生產中的耗費。它具有很強的指令性和強制性，但卻忽視了人的主觀能動性。
4. 5 成本控制方法滯后
企業成本控制方法滯后，給成本控制帶來一些負面影響，也是電網企業面臨的主要問題之一。由于歷史原因，傳統的成本控制方法一直被部分電網企業所采納，由于信息化建設的滯后，企業接觸不到更多的信息資源，減少成本控制管理的更多途徑。導致了電網企業成本控制方法不及時的更新，信息系統無法在企業成本控制中發揮應有的作用。
5 新時期完善電網企業成本控制的政策措施
5. 1 建立財務成本控制法規體系，依法加強對企業的成本控制
從國家管理層面來看，國務院已經公布施行了《國有資產監督管理暫行條例》，國有資產監督管理部門應根據該條例制定配套的財務成本管理制度，通過制度的制定和執行建立起有效的財務成本控制機制，確保今后國有企業成本管理有法可依，有章可循，把國有企業成本控制納入法制化、規范化的軌道。與此同時，國家有關部門要加強企業成本的監督和考核工作，靠有效的機制確保企業費用發生的合法性和成本計算的真實性。要在加強審計監督和財稅監督的同時，建立健全國家出資人監督體系，對成本法規制度的執行情況進行檢查，糾正企業中成本計算及管理中的不合法行為。
5. 2 創新企業成本控制觀念
從企業管理層面看，電網企業的經營管理者應根據市場變化進行企業成本控制的心理調整，按照成本控制戰略的要求樹立起與市場經濟相適應的成本控制觀念。建立起現代企業制度后，電網企業作為獨立的市場競爭主體，在參與市場競爭過程中與其他類型企業面臨著相同的外部市場競爭環境，企業成本的高低將直接影響到其利潤的多少。因此，電器企業各層次管理者以及廣大員工應該共同關注成本控制，樹立企業是成本控制主體的觀念。
5. 3 落實成本控制責任制
現代企業的一個主要特征，是資產所有者與資產經營者的分離，并通過資產的委托受托關系，確立一種責任經營關系，這種關系對電網企業來說表現更明顯。實行責任成本核算，企業必須實施目標成本控制，建立健全成本控制體系，其核心是構建成本責任體系。企業要明確各管理部門在成本控制中的責權，明確各班組成本控制的范圍，建立電子化動態指標數據庫，將成本總體指標按年、半年、季、月先分解到各有關分公司，再由各分公司將所承擔的目標成本和目標利潤分解到有關的班組和個人，做到責任落實，權限明確。
5. 4 實施全過程成本控制
完善電網企業成本控制，必須實行事前、事中和事后的全過程成本控制。首先，事前控制是成本控制的出發點。企業財務部門應將目標責任成本落實到企業生產的各個工序、工段、班組和個人，并逐級制定落實可操作的措施。其次，事中控制是成本控制的關鍵。事中控制直接關系到資金的浪費和節約，企業生產過程的目標成本控制就是投入與產出的控制，以制造材料、制造人工、制造費用為主要對象進行有效控制。最后，事后控制成本是成本控制的檢驗。事后控制是在事前、事中成本控制的基礎上，定期總結各責任成本中心在成本控制上的業績或存在的問題，為下一個成本控制循環提出新的控制目標的過程。事后控制主要考察成本與利潤的關系，在考慮價格變化和生產條件等因素后對事后成本的反饋控制，著重對各責任成本中心的“節約增利”考核。
5. 5 建立有效的成本控制激勵約束機制
關鍵詞：建筑施工項目成本控制 項目管理
中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A 文章編號：
企業成本是企業中的一種實際應用成本，它是指企業進行生產、服務活動而發生的各種費用支出總和，包括生產對象所耗費的原材料、燃料、動力、折舊費、工資及應計福利費和其他費用支出。
1控制原理
控制是施控主體使受控客體根據施控主體的預定目標而運動，并最終達到這一目標，隨著控制論研究及其應用的發展，在一些復雜控制系統中，為了確保目的的實現，施控主體除了要接受受控主體對控制行為的反饋外，還需要對受控主體建立事前控制的體系，也叫做前饋。反饋的作用主要是檢查偏差、糾正偏差，但是由于受控主體具有慣性，以及反饋所固有信息傳遞、處理的滯后的特點，使得控制系統的整體性能受到限制。因此，有必要設置前饋回路，如果某事件或阻礙是可預測的，就提前將其量化，利用前饋體進行調節，使得系統的輸出量在變化之前就盡可能地克服或減少干擾的影響。
2施工項中目成本控制的程序
搞好成本的過程控制，就必須有標準化、規范化的過程控制程序。成本的過程控制是一個動態的過程，其重點是進行成本控制的管理行為是否符合要求，作為成本管理業績體現的成本指標是否在預期范圍之內。
2.1 管理控制程序
管理的目的是確保每個崗位人員在成本管理過程中的管理行為是按事先確定的程序和方法進行的，因此，管理控制程序就是為規范施工項目成本的管理行為而制定的約束和激勵機制。
2.1.1 建立和完善評審組織和評審程序。
成本管理體系的建立是企業自身生存發展的需要，沒有社會或專業的硬性標準。企業必須結合自設特點，建立成本管理體系的評審組織和評審程序并定期進行評審和總結。
2.2.2 建立和完善運行機制。
施工項目成本管理體系并不是一個純粹的技術體系，企業現存的管理機制、管理人員的思想，素質等因素都決定了它的建立是一個逐步推行的漸進過程。因此，必須建立專門的常設組織，依照程序不問斷地進行檢查和評審。發現問題，總結經驗，促進成本管理體系的保持和持續改進。
2.2.3 目標考核，定期檢查。
管理程序文件應明確每個崗位人員在成本管理中的職責，確定每個崗位人員的管理行為，把每個崗位人員作為一個目標來考核。將考核指標具體化，并設專人定期或不定期地檢查。
2.2.4 制定對策，糾正偏差。
對管理工作進行檢查的目的是為了保證管理工作按預定的程序和標準進行，從而保證項目施工成本管理能夠達到預期的目的。因此，對檢查中發現的為題，要及時進行分析，然后根據不同的情況，及時采取對策。
2.2 指標控制程序
項目的成本目標是衡量施工項目成本管理業績的主要標志，上述對各崗位人員的成本管理行為進行控制，就是為了保證成本目標的實現。
2.2.1 確定施工成本目標及月度成本目標。
在施工開工之初，項目經理部應根據公司與項目簽訂的《項目承包合同》確定項目的成本管理目標，并根據施工進度計劃確定月度成本計劃目標。
2.2.2搜集成本數據，檢測成本形成過程。
在施工過程中要定時搜集反映施工成本支出情況的數據，并將實際發生情況與目標計劃進行對比，保證成本整個過程在有效地控制之下。
2.2.3 分析偏差原因，制定對策。
施工過程是復雜生產活動，成本的發生和形成很難按預定的目標進行，需要對產生的偏差及時分析原因，及時制定對策并予以糾正。
2.2.4用成本指標考核管理行為，用管理行為來保證成本指標。
管理行為的控制程序和成本指標的控制程序是相互交叉、相互制約又相互聯系的。只有把成本指標的控制程序和管理行為的控制程序結合起來，才能保證成本控制工作有序、富有成效地進行下去。
3施工項目成本控制的方法研究
項目成本控制的方法很多，各種方法都有自己的優缺點，選擇好方法的標準就是只要滿足質量、工期、安全的前提下，能夠達到成本控制目的。在眾多方法中，以項目成本目標控制成本支出法是最有效的方法之一。
3.1 人工費用的控制。
簽訂勞務合同時，一般應將人工費單價定在預算定額規定的人工費單價和合同規定的人工費用補貼兩者之和之下，輔工還可再低一些，其余部分考慮用于定額外人工費和關鍵工序的獎勵費。如此安排人工費就不會超發，而且還留有余地，以備其他特殊之需。
3.2 材料消耗量的控制。
對材料費的控制主要是通過控制消耗量和進場價格來進行的。在實行量價分離方法計算施工造價的條件下，對水泥、鋼材、木材等“三材”的價格隨行就市，實行高進高出，地方材料的預算價格=基準價×(1+材料指數)。對材料成本控制，要以預算價格來控制地方材料的采購成本，至于材料消耗的數量控制，則應通過“限額領料單”去落實。
3.3 施工機械使用費的控制。
對于施工機械使用費的控制，施工圖預算中的機械使用費=施工量X定額臺班單價，但實際機械利用率不可能達到預算定額的取定水平等，因而使實際發生的機械使用費往往大于預算的機械使用費，形成其費用超支。因此，如能取得甲方的諒解、支持，可得到一定數額的機械費補額來控制其支出。
4施工項目成本控制的措施
4.1 制定先進合理，經濟實用的施工方案
根據施工方法、施工機具、施工順序和流水施工的實際情況、并且周全考慮合同工期和上級要求，項目的規模、性質、復雜程度、現場條件、裝備情況、人員素質等因素，制定至少兩套施工方案，并從中優選最合理、最佳的一個。
4.2 認真審核圖紙，積極提出修改意見
在項目實施過程中，施工單位必須按圖施工。而在設計圖紙的過程中起決定作用的是設計人員的主觀意圖，施工單位應該在滿足用戶要求和保證施工質量的前提下，聯系項目施工的主客觀條件，對設計圖紙進行認真的會審，并提出積極的修改意見，在取得用戶和設計單位的同意后，修改設計圖紙，同時辦理增減帳。
4.3 組織流水施工，加快施工進度
長期的實踐證明，按時間計算的成本費用，在加快施工進度縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節約。但是，加快施工進度，將會增加一定的成本支出。因此在簽訂合同時，應根據用戶和趕工的要求，將趕工費列入施工圖預算。如果事先并未明確，而由用戶在施工中臨時提出要求，則應該請用戶簽字，費用按實際的計算。同時，必須根據實際情況，組織均衡施工，切實做到快而不亂，以免發生不必要的損失。
4.4 切實落實技術組織措施
落實技術組織措施，走技術與經濟相結合的道路，以技術優勢來取得經濟效益，是降低項目成本的又一個關鍵措施。一般情況下，項目應在開工以前根據施工情況制定技術組織措施計劃，作為降低成本計劃的內容之一列入施工組織設計，在編制月度施工作業計劃的同時，也可以按照作業計劃的內容編制月度技術組織措施計劃。
5結語
施工項目成本控制是對施工項目內控成本活動的過程管理，由于項目成本控制涉及到項目組織中各個部門、單位、班組及每個職工，因此，在項目成本控制中，要運用系統管理的思想，建立包括技術系統、經濟系統、社會系統等在內的項目成本控制體系框架，并圍繞施工項目成本控制目標進行全員、全方位、全要素的動態的成本管理，貫穿于施工投標、施工準備、施工、竣工交付使用、保修等各個階段。如此，才能真正的實現多、快、好、省的進行施工建設的最終目的。
參考文獻：
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關鍵詞：工程項目 內部成本控制 措施 探討
項目內部成本控制是指某個項目工程在施工之前為了讓整項工程在成本最小、利潤最大、規范施工的情況下展開的成本預測，還包括項目部投入到工程施工中的信息收集和信息糾編等，工程項目中的成本控制所包含的內容較多，主要就涉及到成本的預測、評估、分析、考核、信息的整理等，并將成本控制的這些內容制成報告，再有相應人員按照所制定的計劃開始著手展開工程施工。
一、工程項目內部成本控制的內容
項目部是成本控制的主要機構，它的成本核算對象就是項目部的分項工程成本，其執行步驟主要如下：第一、商務部應該與項目經理部共同協商、共同計劃確定構建其最終成本計劃。第二、目標成本是由項目經理部制定和規劃。第三、當目標成本制定之后，項目經理部就應該按照計劃來展開工作。第四，商務部與其它的投資部、財務部等聯合起來，對項目成本報告進行有效審核，并對目標成本展開有效監督。第五、整個項目工程中的項目經理部、生產管理部、合同預算部、工程財務部等進行綜合分析和反饋，并作出如下的實施程序：項目部在承包了項目工程之后，就對所承包的工程的性質等各方面深入了解，全面分析所需要的器材、人工等方面的成本，并將成本計算交由預算部進一步審核，項目部再根據計劃實施成本展開項目施工。
創建有效的項目成本內控體系，一般情況下，企業內部控制體系主要控制層次包括以下幾個層面：首先，將相互牽制、相互約束、相互影響的制度貫穿整個項目部，形成“以防為主”的監控體系。其次，部分人員在從事業務的過程中，針對普通業務或者與客戶直接接觸的相關業務項目，所有過程都需要經過專業人員的審核，針對一些較為重要的業務則要實行職能部門簽認制，但是這些職能部門的工作人員必須具備較強的素質，較高的責任心，具有較強的工作能力，并能夠將相關內容展開程序化、規范化、有序化管理，對于他們在此崗位中所監督的每個內容和結算等，定期全部匯報給相關財務部門領導。最后，將現存的稽核、審計、紀律檢查部門等作為前提條件，組建一個由公司直接控制，但是卻不受任何約束的項目審計小組，并運用各種財務中的稽核、審計手段來對項目部有效展開內部控制，形成“自查為主”的監控體系。
二、做好工程項目成本控制的措施
（一）加大對項目成本控制的重視程度
工程施工企業要想在最低的成本中獲取最大的效益，就需要高度重視項目成本控制，項目成本控制是當前做好項目管理最重要的環節之一，這項工作極其關鍵，需要由項目經理親自指揮、規范完成。一方面，要對整個項目進行成本管理、細化責任，落實任務，強化管理。其次，要落實好項目成本預測工作，并將已經制定的成本計劃編制成成本報告，交由財務部審核和確認。另外，對于目標項目的成本控制還應該給予相應的控制與實施。另一方面，項目經理還應該根據整個項目工程的施工狀況，以及各個部門上報的資料展開深入分析，然后將原本已經制定好的工程項目施工成本計劃交由財務預算部門認真審核備案，項目部再根據現有計劃成本，來對今后的項目施工環節進行有效監督和控制。
（二）創建規范、科學的項目內控體系
內控體系能實現職責分明、嚴把績效考核關、實現對項目成本控制的有效監督。在整個項目施工過程中，在動工初期就應該配備一個有效、規范的內控體系，這樣才能夠有效監督各個崗位的工作人員，并嚴把風險關，明確每個崗位的工作人員的職責，避免出現問題后相互推卸責任。工作人員應該將工作程序化、規范化，及時地做好監督和結算工作。對于工作人員在自己的工作崗位的工作情況要定期、準確、無誤的展開績效考核，并以“公平、公正、公開”作為考核的要求，以此來對項目成本控制進行有效監督。
（三）穩抓項目成本控制的實施
1、了解整個項目的綜合情況，明確項目成本控制的管理條件
整個工程項目的高層決策與管理人員在項目施工成功與否中起著關鍵性作用，所以高層決策和管理人員也就應該對項目工程的標書編制、定額取費要求、整個項目工程的中標價款、以及整個項目工程施工所處的外部環境的總體情況有所了解。除此之外，還要掌握整項工程的內部情況，如參與施工的工人人數，施工工人的技術能力、施工工人的思想道德素質，項目工程的計劃開工與竣工時間等，以便能夠在施工中更好的決策和管理，選擇更科學、有效的工作方案。
2、分解成本控制指標，大力關注核心成本項目
相關資料調查顯示，在工程項目成本預算中，材料費在項目的整個直接費用中所占據的比例較大，甚至超過了3/5。由此可見，在工程項目成本預算中，還應該加大對核心項目的成本控制力度。另外，對其他材料成本也需要高度重視，綜合落實好材料費的成本控制管理，在保證材料質量的基礎上力求成本最低化，以此來達到有效成本控制的目的。
3、控制機械使用費
科學的制定出施工時所用機械的臺班費定額，對于部分單車單機的成本核算則應該落實到機型與機械的操作者頭上，使得施工中機械的使用有預算、有控制、有考核，增強機械的使用效率、提升施工質量，加強對機械的檢查力度，使其能夠長時間正常工作，減少維修費用，確保臺班定額工作保質、保量、按時完成。
總之，工程項目內部成本控制是現階段眾多學者研究的重點和難點內容，對工程項目科學、規范、穩步施工起著至關重要的作用，以上給出了一些關于工程項目成本控制的措施，但是相信隨著經濟的發展，時代的進步，將會有更多的能人學士將在這方面做出更加有力的詮釋。
參考文獻：
（1）反對浪費的觀念。生產經營過程中經常存在人力、物力、財力等使用不當或大手大腳沒有節制，以及由于管理不善造成的丟失損壞和各種跑、冒、滴、漏現象。這是一種與成本意識相對立的浪費現象，應予克服，以降低成本。（2）厲行節約的觀念。生產經營活動要耗費人力、物力、財力，如果通過革新、改造或變通等各項措施可以減少或取消這些耗費，那就會降低成本。成本意識要求現場人員樹立處處精打細算，厲行節約的觀念。（3）控制成本的觀念。在成本形成過程中，總是力圖通過嚴格的管理，把成本控制在規定的限額內，這就要求現場合理地確定成本目標，并保證實際成本不超過目標成本，以達到控制目的。
二、現場成本控制
企業成本控制是指在企業生產經營過程中，按著事前制定的成本計劃和成本控制目標，合理地使用人力、物力、財力，分層次、分項目和定位、定時地把實際成本與成本控制目標進行比較，發現問題及時采取措施，糾正脫離目標的偏差，從而將實際成本限制在控制目標之內。它包括：事前控制、事中控制、事后控制。生產現場成本控制是產品制造過程中對物資消耗、勞動消耗和各種費用支出的控制，它是企業成本的組成部分。其目的是通過科學地組織管理產品制造程序，運用各種降低成本核算的方法，在保證完成生產任務的前提下，實現成本控制的目標，生產現場成本控制有兩個特點：（1）生產現場成本控制是企業按統一計劃和有關制度規定進行的成本控制工作，企業成本控制中心應根據企業成本控制的目標，通過分解為生產現場規定各種成本核算控制的具體目標，還應規定進行成本控制有關的各種規章制度。這些規定和具體目標是生產現場開展成本控制工作的依據。（2）現場成本控制按其各自所負責的成本控制目標，對現場的各種實際消耗進行控制。
三、生產現場成本控制的程序、內容和方法
1．現場成本控制的基本程序。（1）確定成本目標和標準。（2）監督成本形成過程。（3）糾正偏差。
2．現場成本控制的內容：（1）控制生產過程中各種物資資源的消耗。包括各種原材料、輔料和機具的消耗。控制材料消耗，應在領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環節上嚴格管理，堅持按定額用料，加強計量檢測及時發現和解決用料不節約、出入庫計量、生產中超定額用料和廢品率高等問題。大力推廣先進用料和代用、綜合利用等辦法。機具的使用應選擇恰當，運作合理，提高利用率，堅持按操作規程使用，定期維護保養、以舊換新等制度。（2）控制生產經營活動中的各種費用開支。應從數量上、開支的用途、時間、作用上進行控制，使各種費用在最有利的時機開支，并符合規定，取得最大效果。同時應建立費用開支的審批程度，以便控制。（3）計量檢測與標準化工作。計量工作是確定原始記錄中種數據的依據。如果沒有精確的計量，原始記錄就不可能提供標準的數據。生產經營過程中涉及各種財產和物質，涉及產出的半成品和成品，其質量和規格是否合乎要求，必須進行檢測。通過計量檢測，可以考察物資的質量，確定消耗和成果的比較數量，以及劃清各單位的成本責任。標準化工作包括生產現場各種技術標準（規范）和管理標準的制定、執行和考核。
3．現場成本控制是全方位、多層次、多環節的控制工作。要建立現場成本控制工作體系，應根據現場核算單位的劃分及其內容的分工情況來確定。生產現場的核算單位，可能是單一的車間，也可能是跨車間的聯合作業區，還可能是某一個工段、班組，甚至是一道工序。不管如何劃分核算單位，每個核算單位都應是一個成本控制的責任單位，然后按成本控制責任單位的不同類型采用不同的方法，對現場成本控制目標進行確定和分解核算單位實施現場成本控制。
四、控制生產過程中人力資源的消耗
對人力資源消耗，要控制定員、勞動定額、出勤率、加班加點等，要及時發現和解決人員安排不合理、派工不恰當、生產時緊時松、窩工、停工等問題。
[關鍵詞] 公路工程；施工成本；成本管理；成本控制
1.施工項目成本控制的概念及目的
所謂施工項目成本控制指的是在施工工程中，通過監督、指導、限制與調節，及時糾正各種偏差，在保證項目順利完成的前提下，對人力、財力和物力等進行監督和控制，將整個項目的成本控制在計劃范圍之內，以提高對公路施工工程項目的管理，減少成本，從而增加收入，為企業創造經濟效益。
2.成本控制現狀及存在的問題
長期以來，由于公路施工企業一直是依照國家下達的施工指令來完成施工任務的，在整個施工管理過程中，企業不用承擔任何成本、利潤風險，導致企業只注重施工的質量，很少考慮對施工成本的控制。隨著招標投標制度的實行，市場競爭成為施工企業面臨的新的挑戰，使其不得不從生產型企業轉變為生產經營型企業。在行業競爭日益激烈的情況下，施工企業為了能夠得到工程施工任務，保證企業的正常生產生活，只好以削減利潤來降低造價。目前，許多施工企業在成本控制管理方面還只是側重于被動的記錄施工過程中的各項支出，很少能夠在成本控制方面做出必要的反映和監督。現階段，施工企業在施工項目成本控制和管理中存在的主要問題表現為：
1）成本控制意識不強
成本控制意識主要是來自于企業的高層領導，其較為感性或者缺乏科學理性的經營決策及對成本費用方面考慮的不夠周到，致使企業職工對生產成本關注程度低，在施工過程中造成材料、設備等嚴重浪費現象的出現。造成企業高層領導成本控制意識不強的原因一是外部環境的影響，如政府行政干預多、市場建筑不規范及行業定額管理水平低等；二是受內部“成本固定論”思維束縛。
2）成本控制內容片面
許多公路施工企業對成控制內容的認知不夠，僅注重施工項目的生產成本，而忽視了對經營過程中的成本控制，如投標報價、供應成本及經營管理成本等。除此之外，很多施工企業的成本控制水平高低的評價標準依舊是“成本絕對值”理論，也就是“成本管理就是降低成本”的傳統成本管理觀念，使得在項目施工中，只注意對成本本身水平控制，忽略了對整體成本效益水平的管理。
3）成本控制方法和手段落后
科學的成本控制方法是要將施工前、施工中和施工后的成本控制聯系在一起，而目前很多的施工企業只是在施工后對成本進行核算和基本的成本分析，缺乏在施工前的成本預算、施工中的成本控制及施工后的成本考核。由于企業人才的短缺，現代化得管理手段沒有得到足夠的運用，在整個項目實施過程中仍然已手工操作為主，這也就導致不能及時準確的收集、傳遞、處理及分析現場數據信息，從而難以發現成本控制管理中存在的問題。
3.公路工程項目成本控制
工程質量和施工成本之間有著密切的關系，施工企業在降低項目成本的同時必須保證整個工程的施工質量。施工質量和成本的關系如圖1所示。從圖中容易看出，t點的造價和成本的差值最大，也就是利潤最大，同時也滿足施工質量的要求，因此也是我們成本控制的最佳方案。
1）施工項目成本控制程序
傳統的項目成本控制程序為：編制成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析。現代成本控制程序在原有程序的基礎上，增加了以最優報價中標、確定目標成本、成本檔案歸檔等方面的內容，其具體流程如圖2所示。
①以最優報價中標。合理的中標價格可以為之后的成本控制提供有力的先決條件，保證成本控制的順利進行。②確定目標成本。工程總成本的預測需要采用正確的預算方法，從而才能提出合理的目標成本。③編制成本計劃。成本計劃包括技術保證措施計劃、降低項目成本計劃及減少管理費用計劃。④展開成本過程控制。目標成本體系是成本控制的關鍵，即對目標成本實現橫縱向雙向管理。縱向實現一級保一級，橫向實現關聯部門責任明確、團結協作，從而保證成本計劃的順利實施，達到預期的成本目標。⑤成本核算。成本核算的目的是對成本控制結果進行核實審查。⑥成本分析。成本分析主要是找出成本控制中的不完善之處，分析項目成本的影響因素，并對其進行經驗總結。⑦成本考核。對項目實施單位、個人進行考核，按優分配獎勵。⑧成本檔案管理。對項目成本控制過程中的各類記錄信息進行整理、歸檔，以便以后的工程項目進行參考。
2）施工成本控制管理結構體系
施工成本控制可以分為兩大類：
一類是對內成本管理業務，令一類是對外成本管理業務。對內成本管理業務包括施工材料費、人工費、機械費、管理經費及其他費用；對外成本管理業務包括工程投標報價、變更設計收入、索賠收入及其他對外收入，如圖3所示。以下主要對對內成本控制進行論述。
①材料費控制是降低項目成本的重要手段。材料費的控制應從其采購開始，如采購地點和運輸方式的選擇、計量、質量檢驗、材料保管等方面。原材料的采購過程中要本著“物美價廉”的原則，不僅材料的價格要最優，而且必須保證其質量滿足施工要求。為了減少材料的運輸費用，最好能就近取材。材料采購完成后，對后續的驗收、入庫要嚴把質量關，做到不合格產品堅決不入庫，以確保整個工程的質量。同時在施工中的日常保養、維護、使用也要嚴格遵守管理規程。②人工費除了施工人員每天的固定工資外還包括發給他們的獎金、津貼等。人工費的控制管理主要可以從出勤率、生產率等方面入手。嚴格合理的勞動定額，主張先講職責，后談薪酬，獎懲制度要公平公正。鼓勵一專多能，對施工人員進行編制，避免分工過細造成工序銜接不好。為了增加企業競爭里，可以實行百元產值工資含量包干制度。③控制機械設備費用，提高機械設備的利用率，可以從以下幾方面入手：嚴格控制設備的大修和折舊費制定三級保養及中小修的費用定額，嚴格按章質量驗收標準執行。④其他費用。其他費用包括施工過程中所使用的水、電、汽油及材料設備二次搬運費等。控制方法為：安裝相應的儀器儀表，規定使用量，杜絕不必要的浪費，同時保證施工安全。
關鍵詞:成本控制存在問題具體措施
1進行成本控制的必要性
所謂成本控制是指在成本形成的過程中，對項目施工所需消耗的人力、物質和費用開支，進行指導、調節和限制，及時糾偏，把各項費用控制在計劃之內，達到成本控制目的，提高企業經濟效益。
隨著市場經濟的發展，建筑單位在各個方面臨著激烈的市場競爭，企業能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業能否為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產品。因此成本控制成了建筑管理的核心內容。實施項目的成本控制是貫穿在工程建設自招投標階段直到竣工驗收的全過程，它是企業全面成本管理的重要環節，必須在組織和控制措施上給于高度的重視，以期達到提高企業經濟效益的目的。
2目前簡直施工單位成本控制中存在的問題
2.1人員素質問題
近年來，我國的項目管理已取得了豐富的經驗，進行了大量的創新，形成了一整套施工項目管理理論和行之有效的科學方法，并逐步建立了與項目管理相關的法律、法規、部門規章和標準等，既推動了施工項目管理經驗向科學化、規范化、法規化方向發展，又促進了我國項目管理與國際同行業項目管理的接軌。但是，我國建筑施工企業成本管理水平較低，除了體制方面和行業方面的客觀因素外，企業和項目經理部中成本管理人員的素質較低，未能更好地將理論與實踐進行有機的結合，這是造成成本管理水平較低的主要原因。
2.2部分建筑單位的執行力度不夠
項目經理是項目管理的承擔者和實現者，既要對項目的成果性目標向建設單位負責，又要對項目管理的效益性目標向企業負責，這樣，若沒有具體、明確的責任、權限和利益，則會從根本上影響其對本施工企業和建設單位的責任。此外，項目部其他管理人員的責職和權利也要得到落實，沒有按既定的規劃和方案實施，管理程序步驟的隨意化，成員的職責、權利都會受到一定的影響，容易打消員工的工作熱情。因此，在施工過程中，應根據成本管理的條件、內容及采用的成本控制方法，克服流于形式、管理表面化的現象，按成本控制的程序進行施工項目的成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作，才能使成本投入最低化，利潤最大化，以達到企業的預期目標，為企業的發展提供更大的空間。
2.3有些建筑單位簡單地將成本控制的責任歸于財務人員。
成本控制貫穿于工程建設的全過程，而成本控制的各項指標有著其綜合性和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經理，都要按照自己的業務分工各負其責，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的。因此必須建立以項目經理為核心的項目成本控制體系。不能把責任全歸于財務人員，所有人應該一起努力。
3成本控制的改進措施
3.1建立一個完善的成本管理機構
要實行項目經理負責制，建立以項目經理為主的成本控制體系。成本控制工作不僅要從技術下功夫，更要建立以項目經理為主的統一領導的機制。作為項目經理，首先應全面了解、掌握各專業的工序，設計的要求。由專人統一指揮，解決各施工班組的協調工作，這樣才有可能統籌各專業的施工班組，保證施工的每一個環節實施成本最低化，且有序到位，以達到可能實現的最低目標成本的要求3.2建立成本控制責任制
我們在工作中往往制定一些工作指標來衡量管理人員的責任，或者以計劃進度的完成情況來制定進度目標，從而作為獎罰的依據，但往往忽略了成本管理的責任，總之，在項目施工管理中，各參建人員應該在原有的責任基礎上進一步明確成本管理的責任。使每一個人，特別是國有施工企業的干部職工，都要有這樣的認識，抱著對企業和集體負責的主人翁意識為降低成本精打細算，為節約開支嚴格把關。所以，建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統一的規范和責任來約束和指導工程參建人員的工作，保證施工項目達到預期的經濟指標，在項目施工中顯得尤為重要。
3.3加強對幾個關鍵要素的控制。
對人工費、材料費、鋼管腳手架等設備的控制；對現場管理費用的控制。
3.4建立考核制度和獎勵機制
制訂和完善成本管理責任制，制定出一系列規章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每個角落和每一個人。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱＂三全＂管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制中人人有責卻人人不管，成本控制的最終目標是獲得經濟效益，為了達到這個目標，就必須對實施過程的各個階段進行嚴格的考核獎懲。每個月組織有關職能部門和主那業施工隊負責人召開成本核算考核會議，對于費用節超情況進行分析說明，并提出具體的獎懲建議，然后根據施工生產任務完成情況、成本計劃實施情況，作出具體的成本兌現和獎懲決定。同時，對于作業層的獎懲要進行記錄，作為項目竣工后最終考核依據。
關鍵詞：建筑工程 成本控制 對策
建筑工程項目控制是一個復雜的過程,近幾年來我國的施工企業以建筑工程項目管理為中心,提高工程質量,保證進度,降低工程成本提高經濟效益,尤其在我國加入WTO后,建筑市場全面開放,市場競爭更加激烈,這些建筑施工企業對工程項目在安全、質量、工期保證的情況下,嚴格控制工程成本,爭取降低工程成本,才能使建筑施工企業在市場競爭中立于不敗之地。但是,我國建筑工程項目管理中對于成本控制仍存在著諸多問題。本文將首先對建筑工程項目成本控制的現狀及存在的問題進行分析,指出目前工程項目成本管理存在問題的原因,并試圖有針對性地提出解決問題的策略,以期對解決目前存在的問題提供有益的幫助。
一、建筑工程項目成本控制存在的問題
1、建筑成本控制缺乏事前和事中控制
我國建筑工程項目的成本控制主要是會計成本核算控制,會計成本核算控制是對已經發生過的成本進行歸集和計算,實質上是一種事后控制。項目成本管理應當不僅僅包含成本核算,作為事后控制主要內容的成本核算只對實際發生的成本進行記錄、歸類和計算,反映實際執行的結果,并作為對下一循環成本控制的依據。由于建筑工程的生產過程具有一次性的特點,成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。當前,許多施工企業對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理,僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發生的成本進行核算,顯然已經為時過晚,成本控制的效果可想而知。
2、成本管理意識薄弱
推行項目經理負責制,可以促使項目經理及管理人員提高成本管理意識,并采取有效措施,不斷降低成本,提高企業整體經濟效益。但是,項目經理與相關管理者成本管理意識不強。在項目經理部,往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職,但是缺乏全員的成本管理思想。如技術人員只負責技術和工程質量,為保證工程質量,采用了可行但不經濟的技術措施;工程組織人員只負責施工生產和工程進度,為趕工期而盲目增加施工人員和設備等,這些必然會造成成本增加。
3、低劣工程質量對成本的影響
對工程項目質量監控不力而造成的質量低劣會帶來巨大的損失,有時甚至危及生命安全。目前,我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質量成本的風險監控體系,比如總包單位在進行工程轉包、分包中的壓價行為,使得轉包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現象時有發生,嚴重影響工程項目的質量。
二、建筑項目成本控制存在問題的原因分析
1、尚未形成合理的成本控制體系
根據經濟責任制的要求，目標成本要得到有效控制，必須堅持責權利三者相結合的原則。項目經理在整個成本控制體系中享有崇高的權力，但同時對項目成本和項目效益也負有很大的責任，只有在享有權力的同時賦予一定的責任，才能更好完成自己應承擔的責任。此外，項目經理要定期對各部門員工在成本控制中的表現與業績進行檢查和考評，把員工業績與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。但是，目前建筑企業的項目成本控制體系還不完善，沒有把責、權、利三者很好的結合起來，僅僅依靠項目經理和財務管理人員對成本進行控制，其他員工都缺乏項目成本控制的意識和責任。其實，成本控制本身對每個員工來說既是一種權力也是一種義務，在成本控制過程中，各個部門領導和員工都認真履行自己所承擔的責任。
2、缺乏全過程的成本控制
⑴ 管理控制程序施工企業應當建立項目施工成本管理的評審程序和評審組織，評審組織根據評審程序，定期檢查成本控制人員在成本管理過程中的管理行為是否按照已建立的評審程序和方法進行；如果在檢查過程中發現問題，要及時分析并采取有效措施糾正錯誤。
⑵指標控制程序施工企業應當確定施工項目成本目標及月度成本目標，搜集項目成本信息，監控成本形成過程，同時要分析偏差原因，到底是客觀原因還是人為之故，及時制定對策并予以糾正，保證項目成本沒有超出預算。用成本指標考核管理行為，用管理行為來保證成本指標。
三、建筑工程施工項目成本控制的對策分析
1、建立健全控制制度。成本費用管理是由成本預測、決策、預算、核算、控制、分析與考評等環節組成。在項目施工過程中，如果成本出現偏差，通過對其進行分析和評價，把成本控制與項目實施、技術及經營管理各方面結合起來進行綜合系統分析，就能清楚了解項目成本發生偏差的原因。在此基礎之上，總結成本控制方面各種經驗和教訓，逐步掌握成本變化的規律，為管理者正確做出成本決策，制定確實可行的成本控制措施提供參考，達到有效控制項目成本、提高經濟效益的目的。因而，必須構建完善的建筑施工項目成本控制分析評價制度、預算制度和超預算審批制度，并且要建立基于實際工作量的分析與評價體系；同時要加強施工項目成本控制意識的培訓。
2、制定成套系統的定額管理工作。定額是指在項目實施過程中，在一定生產技術水平，人力、物力和財力的消耗所應達到的數量限額。定額管理是成本控制基礎工作的核心，但在建筑項目施工管理過程中，許多員工甚至是部門領導對定額管理認識不足，不重視定額管理和內部定額的制定。在日常工作中，項目管理者在對外勞務分包中定價不合理，沒有認清定額管理工作是成本控制的重要環節和關鍵工程，從而影響成本控制的目標。完備定額管理工作，對于項目部甚至真個施工企業來說都是至關重要的。
關鍵詞：物流企業 事中控制 財務管理
一、物流財務控制及及其控制方式概述
物流財務控制是物流企業財務管理的一部分，依據特定的標準，運用相關信息和手段影響物流財務活動進而作用所涉物流企業的財務行為，推動其財務運行在按照預定目標運行的基礎上逐步提升經濟效益。
基于財務運行程序的復雜性及財務控制維度的多樣化，財務控制的方式也是豐富多彩的，其中最為經典的維度是按照信息反饋情況將其分為固定程序控制、彈性程序控制和隨動控制三類。固定程序控制傾向于嚴格遵循預先設置的系列程序，對過程中的相關信息反饋比較漠視的一種控制方式。這種控制方式要求執行程序和執行結果有較強的必然性因果關系，其缺點是靈活度不夠，一旦出現較大的意外事故損失不可估量。彈性程序控制在基本理念和基礎方面和固定程序控制一樣存在一個預設的執行程序，與固定程序控制不同的是彈性程序控制在強化遵循的同時也注意持續吸收具體執行過程中出現的各種信息，在必要的情況下可以靈活利用新信息調整原來的程序，可激發執行人員的積極性。隨動控制是與固定程序控制相左的一種控制方式，它沒有絲毫預期設置的程序，有的只是一個目標，控制者為了實現目標可以自行決定、修改、更換各種行為程序，利于發揮控制者的主動性和創造性。
二、事中財務控制關鍵環節分析
事中財務控制的主體雖名為“事中”，卻也是一個內涵豐富環節多多的過程，下面筆者分別論述分析各個環節的控制情況。
（一）資金籌集和投放活動的控制分析
物流企業事中財務控制的主要對象是相關資金籌集及其流動、運用、分配情況，換句話說是以資金流控制為核心。在資金流動的過程中，資金籌集是起點，也是終極決定因素，所以是事中財務控制的核心和首要內容之一。這個環節重點解決兩個問題，一個是資金的籌集，即降低資金成本，推動籌集資金的渠道和方式多樣化，力求獲得籌資方式的最優組合，以穩健地為組織運行提供充足的資金保證；二是資金的籌集和資金需求之間的矛盾問題，根據科學、合理且盡量準確的預估預先確定資金的需求量，在此基礎上結合資金籌集的限度和潛力，進行合理的調節和控制，推動在有限的資金供應與無限的資金需求之間實現并保持動態和諧的領域和范圍。
（二）物流成本控制分析
籌集資金問題解決后，就應該如何盡量減少因企業物流活動而產生的各種費用，即物流成本控制問題。隨著現代企業制度的日漸完善，物流成本控制發生了多個方面的變革；在考慮層面上，從短期單純的花費多寡和數額變化情況轉移到戰略意義上的定位，即注意從宏觀方面統籌安排；在涵義上，從數值意義上的節省過渡到在成本與效益的對比中尋找物流成本的最小化方面，即通俗意義上的“為了省錢而花錢”；在領域上，將成本控制的主體范圍擴展到供應、生產、設計等各個流程，可以具備了全員控制的實質。
（三）收入管理分析
與基于物流行業的特殊性，其收入管理主要包含服務或商品定價、營業收入預測和營業收入計劃三個部分。其中定價方面的主要問題是解決市場經濟體制和規律的限制和企業主體的成本和利潤預期之間的矛盾，破解路徑是形成科學合理的定價策略和辦法。收入預測環節，強化充分而又科學的調查研究為基礎，在具體分析方面善于融會結合定性預測和定量預測，把二者的作用合力發揮至極致；收入計劃是收入預測的產物，是經過分析研究對收入預測的具體化、程序化和形象化。
三、提升事中財務控制水平的思考和要點探討
現代物流企業財務管理是持續動態的過程，其中財務控制也是一個環環相扣、輪輪循環的過程，其控制水平的提升也是一個多層次內容復雜的工作，具體而言筆者認為應該從微觀、宏觀和未來三個方面思考。
（一）微觀層面
以彈性程序控制為主，以隨動控制為輔，靈活利用最新的管控技能和理念應對具體的工作實務。因為微觀層面實務的瑣碎、多變等特質，其具體的事中財務控制應該強化靈活，以靈活的自由度打造適配現實的最優化效果，比如籌資方面，無須拘泥于預訂的幾種方式和途徑，靈活地根據情況的變化及時調整和改變，以便在形勢隨時發生的變化的情況下仍能持續滿足資金需求。
（二）宏觀層面
以固定程序控制為主，以彈性程序控制為輔，重點從戰略視角確保事中控制的正確方向。物流企業發展有其固定的運行發展規律，事中財務控制既是這種規律的體現也能影響內在規律的具體發生，必須確保其整體方向的正確與適當。對此，應該從戰略視角思考大局方向，設置宏觀意義上的固定控制程序，適當留出彈性變通的控制，確保其方向的基本正確。比如，在物流成本管理方面強化宏觀總體上的統籌安排，設置全面性、經濟性和目標控制原則，突出局部控制和整體控制的結合。
關鍵詞：商品混凝土 成本組成 成本控制 成本分析
中圖分類號：TU528 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）06（a）-0141-01
隨著我國建筑行業的發展越來越快，商品混凝土生產企業的市場競爭越來越激烈。在這種情況下，商品混凝土生產企業要想繼續生存發展，就要強化經營管理，在努力提高生產效率的同時，加強成本的控制，從而形成自己的低價優勢，獲得良好的經營效果。所以說生產成本是企業經營管理中的重中之重，其成本水平決定著一個企業的發展，甚至是一個企業的生死存亡。因此，在商品混凝土行業里，商品混凝土的成本控制具有重要的意義。在我國的建筑行業，現場攪拌混凝土已經越越少了，商品混凝土的市場越來越大，但是目前人們對于商品混凝土還缺乏理性的認識，認為商品混凝土價格上高于現場攪拌混凝土，但從長遠來看，商品混凝土的成本意義遙遠大于現場攪拌混凝土。
1 商品混凝土的概況
1.1 商品混凝土的特點
商品混凝土是指一些企業自身具有研發及生產能力，依據合同說明，購買相應的建筑材料，利用自有的設備對建筑原材料進行加工生產從而獲得混凝土，混凝土再以商品的形式提供給施工單位。商品混凝土的形成過程是一種專業化生產形式，其采取一種契約式生產，與工程施工企業關系十分緊密，基于施工進程的原因會存在生產波動大、周期不穩定等現象，但是綜合考慮，商品混凝土的成本高低決定混凝土企業的生存。所以要對商品混凝土的成本采取一定的管理措施，要科學的管理生產中的成本費用支出，進行系統地預測、計劃、核算以及分析。
1.2 商品混凝土的成本構成
商品混凝土成本的項目構成主要包括以下幾點：（1）包括水泥、石料、砂子、粘合劑等原材料。（2）生產人員的工資支出等費用。（3）生產過程中的燃料消耗費用，例如柴油、汽油、機油以及其他油料等。（4）還有不固定的其他費用，包括設備的修理費、折舊費以及水電費等。
2 商品混凝土成本控制的程序
商品混凝土的成本高低決定混凝土企業的生存，所以控制商品混凝土具有極其重要的實際意義，而成本控制是一個系統工程，必須要遵循一定的程序和步驟，才能有效發揮控制力。
（1）首先要有成本控制的標準。評價和判斷成本控制的效果和效益的依據就是要根據標準進行，這是檢查和衡量實際商品混凝土生產水平的尺度。
（2）在生產過程中控制成本，這一階段是節約消耗從而降低成本以提高生產企業的經濟效益的關鍵階段。
（3）后續揭示分析成本差異是成本控制的關鍵環節，通過對差異進行分析可以得到節約還是超支，為更好的成本管理提供參考。
3 商品混凝土成本控制的方法
我們對商品混凝土產品成本的控制，應該實行全方位的控制。除了事后的產品成本分析以外，還要控制產品成本出現之前以及過程中。所以我們要在商品混凝土的成本控制中應用管理會計的一些方法。
3.1 生產前的成本控制
首先要明確成本的控制目標，商品混凝土成本控制目標的確定具有重要意義。商品混凝土生產前要對混凝土的成本制定相應的控制目標，在制訂的過程中要注意通過市場調查明確商品混凝土的市場需求量，從而制定商品混凝土的價格，另外制定成本目標的過程中要保證實現目標利潤。如果在制訂過程中發現不能達到上述的要求則要通過進一步調查研究或者改變經營策略來重新制訂目標成本及利潤。除此之外也要注意制定過程中的靈活性。例如公司人員如果接回一批工作量少于目標所需的價格以及目標利潤時，則也可以依據量本利分析來制訂成本的控制目標。甚至只要在銷售收入大于變動成本的條件下，無利潤也可以適當生產。
3.2 生產過程中的成本控制
生產過程中成本控制就是指日常的成本控制，要注意采用指導和監督的方式來控制生產中實際產生的各項成本和費用，從而保證公司相應目標能夠實現。日常的成本控制主要從以下幾個方面著手。
（1）提高員工成本節約意識。相關員工的成本意識對于生產成本的日常控制具有重要意義，要保證對其進行培訓，使員工明確自己所在的崗位與成本關系緊密，從而意識到節約生產成本和提高效益的重大責任。要通過日常例會鼓勵員工樹立責任感。這種方式主觀上能夠對日常的成本控制起到作用，是成本責任核算的必要條件。
（2）對生產部門采取責任成本核算，從而強化成本控制。責任成本核算是指企業通過劃分責任單位及責任成本范圍來進行成本的核算，從而對生產成本進行有效控制。商品混凝土公司根據自身的特點一般劃分為技術部、生產部、運輸部、銷售部以及管理部門等，根據各部門的可控費用和不可控費用來劃分各自的責任成本范圍，并對目標成本指標進行分攤。公司財務按各部門建立責任賬戶，并對其進行責任成本核算，并定期報告責任業績。報告責任業績時要以各責任部門為對象，詳細記錄各責任部門的可控費用，并與分攤的目標成本指標進行比較。除此之外，責任業績的報告情況要及時反饋給各責任部門和公司管理者，使其對責任成本指標的完成情況及時掌握，并能夠隨時了解到控制實際費用的具體情況，從而達到控制產品成本的效果。
（3）實施成本控制要注意把握好輕重問題，對此可以設立相應的管理組織，重點掌控主要成本項目，定期對主要成本項目的相關報告進行檢查，以便及時掌握成本動態。
（4）建立一定的控制制度。公司管理層必須要制訂相應的成本管理辦法或者規章制度，使得成本費用的支出受到一定約束。
3.3 生產后的成本分析
除了生產過程中的成本控制需要重點把握以外，我們也要對生產后的成本進行分析。對此要定期舉行成本分析會議，監督對成本預算完成的是否合理，重點把握各成本項目變化的原因等情況，從而為以后的成本控制工作積累相關的經驗，也能夠提供一定的指導性的意見。
4 結語
關于商品混凝土成本控制的深入研究是混凝土企業經營管理的關鍵組成部分，對成本進行分析，彌補成本管理方面的漏洞，不僅為混凝土企業睹塞經營的漏洞，而且還能夠降低成本，增強企業的市場競爭力，同時也可以為企業的經營者提供相關的成本信息，依據信息有針對性地制定改進措施，調整運營方向。這對于市場經濟條件下拓寬企業的發展空間，提高企業的市場競爭力具有極其重要的實際意義。
參考文獻
關鍵詞：外商獨資企業 企業成本控制 分析
企業以一定時期為參照預先建立起成本管理目標，在其職權范圍內，主體由成本所控制，在發生生產耗費前和成本控制過程中，采取相應的措施預對各種影響成本的因素和條件進行預防與調節，以確保成本管理目標得以實現的管理行為叫作成本控制。企業通過成本控制，可以降低成本，提高盈利水平，增強產品的競爭力，擴大市場占有率。
一、內資企業成本控制
內資企業，是指以國有資產、集體資產、國內個人資產投資創辦的企業。包括國有企業、集體企業、私營企業、聯營企業和股份企業等五類。內資企業的成本控制主要經歷了兩個階段：改革開放前的與其后，即傳統與現代的成本控制；傳統的成本控制的依據是以企業是否節約為準，只單方面地從降低成本乃至力爭避免某些費用的產生為切入點，注重節與省。而現代的成本控制立足于長遠的戰略目標，為了取得長期而持久的競爭優勢，是以便企業能長期地生存和發展，打破“成本控制與成本降低劃等號，到達一定階段后成本將沒有辦法再往下降”的傳統定性思維的禁錮，成本控制由產品的生產制造延伸到目標的實現。從傳統成本控制到現代成本控制，中國內資企業的成本控制正在進一步進步和成熟。
二、外資企業成本控制
外商獨資企業，簡稱外資企業，是指依照中國法律在中國境內設立的全部資本由外國投資者投資所建立起來的。外資企業多數在統一的控制模式下進行成本控制，以具體經營狀況和內外部環境為參考依據，確認該成本控制方式與本企業相適應。外資企業的成本控制，主要有以下幾個特點：
1.以客戶為中心的外資企業已完成了為顧客提品到為顧客創造價值的傳統企業向現代轉變的過程，為顧客創造價值的觀念在成本控制上也得深入貫徹，增加顧客價值的方式為增加客戶收益或減少顧客損失，降低客戶的不滿度，進而使本企業產品和服務的競爭力得以提升，使企業收益增加，達到企業與客戶雙贏的局面。
2.在供應商的選擇和管理上，外資企業注重雙方的長期合作，互利共贏，必要時，為達到雙方長期戰屢合作目標，甚至以企業短期的利益為犧牲代價去幫扶供應商。在汽車天窗設計方面有這樣一個例子，作為德國奧迪汽車公司供應商的偉巴斯特公司在研制性能先進的天窗時就受其資助，同時偉巴斯特公司向其他天窗生產企業出售技術也得到應允，該司向奧迪公司繳納特許權使用費，這樣既使自己的供應商得到扶持，同時也使自己的產品獲得優良的保證，特許權使用費的收取更使自己的成本間接得以降低。在供應商的選擇上，外資企業絕對不是誰的價格最低就選擇誰，而是綜合考慮產品的質量與成本，售后服務的優異度，擇取企業發展能力強和產品性價比的供應商，簽訂長期合作協議。如此一來，不僅能減少頻繁變更供應商產生的成本，也能穩定產品質量，降低產品質量風險，也等于是間接使企業成本得到縮減。
3.成本控制體系的完善從內容上來看，外資企業在任何方面嚴于防范，從不疏漏。重至大型機械設備的購納，輕至小型辦公用品的損耗；該管理、營業費用中不管其占企業主要成本比重的多少，都不疏漏，做到全面的管理和控制。在成本控制程序上，外資企業制度明確，程序嚴謹，手續完備，保證成本控制落到實處，這在某種程度上也是外資企業員工嚴謹作風的體現。在成本控制主體上，外資企業無論是成本會計、財務負責人還是企業其他人員，成本控制的責任中心由所有部門集中構成，各成員都擔負成本控制主體責任。一家擁有先進管理理念，注重成本管理的外資企業，以顧客為導向的理念會讓你倍感身受，更加清晰看到到成本所控制范圍之寬廣。不管上至總經理度的整個公司的成本控制，還是部門的成本責任，甚至每個員工自身成本費用的花銷，都有明確的準則與記載。在完善的成本控制體系下，外資企業的每一個人、每一件事物都有明確的成本控制，并且都能保證落到實處，這對于實現企業的成本控制事非常重要的保障。
三、內外資企業成本控制比較
1.成本控制指標。大多內資企業注重在滿足在企業技術質量要求下控制成本費用，盡最大限度使成本降低，即絕對節約成本費用。而外資企業則節約成本時側重相對性，即在成本的投入小于增加成本所帶來的收益時，可使成本相應增加。只一味的以降低成本為目的而管理成本的滯后狀態，決策層所需要的精準信息得不到提供，弊端日益凸顯，大有可能導致內資企業缺乏市場觀念，生產的產品不為市場所接受，導致產品的滯銷積壓，如此一來，根本無法實現節約成本的目的。
2.成本控制范圍。內資企業大多注重生產和采購環節的成本控制，如直接材料，直接人工等。而外資企業，同時在直接產品成本控制上，也尤其側重控制物流成本。外資尤其是美資企業成本控制的一個重要部分即使縮減企業不必要的物流消耗。物流成本消耗雖然不是產品的直接成本，但卻是企業的經營費用成本，將物流成本納入成本控制，更能全面的反應企業的成本費用，促進企業成本控制目標的實現。如若企業產品要在市場上倍具競爭力，成本管理就不能再受生產過程局限，而應向前擴展到相關技術的發展態勢分析、產品的市場需求分析，以及產品的設計；向后顧及到顧客的使用、處置及維修。這就會與產品的生產成本、信息來源成本、后勤成本、技術成本、銷售成本、庫存成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等有關聯。應以嚴格、細致的科學手段對這些成本內容進行管理，才能使產品在市場中的競爭中立于不敗之地。此外，隨著非物質產品正逐漸被商品化，成本管理的內涵應延伸非物質產品成本的管理，如資本成本、人力資源成本、產權成本、服務成本、環境成本，也需要進行嚴格、細致的成本管理控制。
3.成本控制的主體范圍。就內資企業來說，成本控制的主體僅限于總經理，財務負責人，及之多部門經理，多數員工也極少參與且引不起其足夠的重視。而外資企業則不同，成本控制不僅是公司管理層的責任，也是每一名普通員工的責任。此情況與內資企業截然相反，值得內資企業借鑒。
四、總結
通過以上分析不難得出，競爭是成本控制的基準，成本控制應以企業價值最大化為最終目標，應整合優化內外部資源，從細節入手，實現全員全過程控制的精細管理。成本控制不是節約藝術，而是花錢的藝術，只要花出去的錢（成本）能夠為企業換來遠超成本的收益，花出去的錢越多，企業的收益也越大，只要與企業追求的企業價值最大化的目標不相沖突就可以。在市場經濟發展模式下，企業應樹立起完善系統管理成本的理念，將企業的成本控制工作系統化，注重整體與局部的統籌，全方位的分析研究企業成本管理的對象、內容、方法，通過對每種成本管理方法的本質研究，探討其適應的經濟環境亮點，而不應死守一成不變的成本控制方法。
參考文獻：
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