時間：2023-09-07 17:41:20
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫(yī)藥行業(yè)返利管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
思路決定出路、格局決定乾坤！
北京德興隆醫(yī)藥管理咨詢公司近幾年的項目咨詢中，筆者主持、參與大大小小幾十個項目，在這個急劇變革的醫(yī)藥新時代，不管是跨國公司、國內(nèi)大型上市公司還是中小型民營藥企無一例外，總會遇到這樣或那種的問題。營銷規(guī)則告訴我們：沒有問題的企業(yè)才是最大的問題，關(guān)鍵是如何及時解決問題！那些不可逾越的問題它已經(jīng)制約了企業(yè)的發(fā)展、嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的進(jìn)步。這就是我們通常所說的：企業(yè)遭遇瓶頸。這些瓶頸問題，總結(jié)后無外乎幾個共性的問題：1、渠道混亂、維價艱難；2、銷售手法和營銷模式單一；3、銷售團(tuán)隊老化、觀念落后、技能缺乏；4、產(chǎn)品太多、資源分配不當(dāng)5、內(nèi)部管理不力、體系混亂6、銷售無規(guī)劃、朝令夕改 7、機(jī)構(gòu)重疊 人浮于事 8、責(zé)權(quán)利不匹配、無績效管理，現(xiàn)將以上問題進(jìn)行具體闡述，并將德興隆提供的解決方案簡化后以饗讀者：
一、 渠道混亂、維價艱難：
（一）、價格混亂對藥企的影響
品牌OTC產(chǎn)品是醫(yī)藥企業(yè)的主力支柱產(chǎn)品，是藥企花費大量的廣告、終端、人力、財力資源經(jīng)過多年培植和苦心經(jīng)營，在全國或某一區(qū)域市場具有較好的知名度和美譽(yù)度。在零售終端具有良好的銷售業(yè)績表現(xiàn)，許多消費者慕名而來、指名購買程度和忠誠度較高。同質(zhì)競爭產(chǎn)品對其終端攔截的難度較大。品牌OTC產(chǎn)品為藥企帶來不僅僅是一個響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?，也為藥企貢獻(xiàn)了大量的真金白銀和充裕的現(xiàn)金流。更為重要的是它為藥企帶來了超越現(xiàn)金的無形的品牌價值，為藥企的日后上市、融資、多產(chǎn)品導(dǎo)入、獲得更多的政府支持和資源奠定了良好的基礎(chǔ)。
但隨著品牌OTC產(chǎn)品的崛起，尤如承受生長痛一般。每一個OTC企業(yè)無法幸免經(jīng)歷渠道混亂、價格無法控制的成長階段。如：江中制藥、奇正藏藥、九芝堂、海南快克、同仁堂等藥企都遇到了同樣的問題和挑戰(zhàn)。如果不能及時的管控市場秩序、梳理渠道，產(chǎn)品銷售回款舉步維艱。許多品牌藥企的高管都無法承受銷售業(yè)績逐年下降、品牌的影響力節(jié)節(jié)敗退所帶來的影響和負(fù)擔(dān)，因為他們深知：品牌OTC產(chǎn)品對一個藥企而言意味著什么！舉足輕重，關(guān)乎存亡！稍有動蕩，就會帶來一系列的連鎖反應(yīng)，甚至?xí)o藥企帶來滅頂之災(zāi)。
做好渠道管控，才能保障渠道價格穩(wěn)定，才有保障各級客戶的利益！才能實現(xiàn)工商之間良好合作！
（二）、渠道混亂、維價艱難的成因
1、 渠道管理失控：OTC產(chǎn)品屬性決定產(chǎn)品銷售要：無所不在，隨處可買！產(chǎn)品須廣覆蓋、高鋪貨、顯陳列，才能解決消費者自行購買的問題。多數(shù)藥企在OTC產(chǎn)品品牌創(chuàng)立初期，都不限條件、不加控制的大力發(fā)展經(jīng)銷商和分銷商，全國的經(jīng)銷商和分銷商數(shù)量迅速擴(kuò)張至幾百、幾千家，多多益善！品牌發(fā)展期后很多企業(yè)已經(jīng)無法駕馭宏大復(fù)雜的渠道結(jié)構(gòu)，加上企業(yè)對渠道管理經(jīng)驗的缺失，市場價格混亂不堪，經(jīng)銷商怨聲載道。當(dāng)守規(guī)的經(jīng)銷商利益受到?jīng)_擊后，經(jīng)銷商的一紙承諾被徹底擊碎，于是市場開始惡性循環(huán)：通過票面低價、打包返利、倒賣稅票、結(jié)算優(yōu)惠、沖補(bǔ)差價、易貨交易等方式低于正常票面導(dǎo)致價格越來越混亂，市場越來越難以管理。
2、 客戶識別不當(dāng)：經(jīng)銷商作為一級商，對于分銷商未區(qū)分哪些客戶是屬于調(diào)撥型客戶、哪些客戶是純銷型客戶、哪些客戶是竄貨大戶、哪些客戶經(jīng)常低于經(jīng)銷價拋貨。一級商的輕于管理，直接導(dǎo)致對渠道管理失控的導(dǎo)火索。
3、 零售終端無維護(hù)：近年來各地零售終端飛速發(fā)展，受利益驅(qū)使，許多連鎖藥店不計成本、大肆擴(kuò)張和、瘋狂的跑馬圈地、攻城撥寨。導(dǎo)致各藥店之間為爭奪客源，惡性競價。因品牌藥品具有的價格敏感度和關(guān)注度，連鎖藥店紛紛將品牌OTC產(chǎn)品作為眼球產(chǎn)品降價來吸引客源，招徠顧客。加上藥企不重視終端、對終端疏于管理，無OTC代表對終端進(jìn)行管理和價格維護(hù)。有些藥企誤認(rèn)為空中打著大量的廣告、消費者就會自行去終端購買，卻不知終端的低價貨已大大挫傷了經(jīng)分銷、零售商的積極性。零售商紛紛跳水，走進(jìn)了你方唱罷我登場的降價怪圈。
4、區(qū)域經(jīng)理與經(jīng)銷商相互勾結(jié)：藥企對于各區(qū)域市場管理不力，對于各區(qū)域渠道促銷政策、市場營銷管理費用、階段返利、推廣費用不加管控和審核，部分區(qū)域負(fù)責(zé)人的費用使用權(quán)限過大。受銷售指標(biāo)壓力和經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)使，區(qū)域負(fù)責(zé)人伙同經(jīng)銷商將營銷費用、返利政策貼補(bǔ)至價格中。向其它地區(qū)進(jìn)行沖竄貨。
（三）、解決渠道混亂和價格維護(hù)的五大舉措
1、 簽訂渠道維護(hù)協(xié)議：通過協(xié)議約束：不得低于藥企規(guī)定的最低出貨價，如出對違規(guī)低價銷售或竄貨的經(jīng)銷商，取消違規(guī)的經(jīng)銷商當(dāng)月回款對應(yīng)的銷售返利，如果是分銷商違規(guī)，經(jīng)銷商要負(fù)連帶責(zé)任，承擔(dān)一定額度罰款（壹萬元或貳萬元）。另通過軟件管理，對違規(guī)的經(jīng)銷商分別設(shè)置控制發(fā)貨、禁止發(fā)貨的預(yù)警系統(tǒng)。對于違規(guī)數(shù)額巨大、惡意竄貨的列入藥企禁銷黑名單，并取消其經(jīng)銷資格。
2、 安全庫存管理：要求經(jīng)銷商需保持合理的庫存，如未達(dá)到雙方約定的安全庫存，須在3－5個工作日內(nèi)進(jìn)貨。
3、 流向管理：要求各經(jīng)銷商每月向藥企提供真實、完整的產(chǎn)品銷售流向，且要對每批產(chǎn)品的外箱號進(jìn)行跟蹤管理。特別要協(xié)助經(jīng)銷商對于曾違規(guī)的分銷商要進(jìn)行控制發(fā)貨，讓經(jīng)銷商也要建立二級客戶的控制發(fā)貨名單，提出警告并扣除分銷商的返利和市場保證金。
近期，××市國稅局選擇了國有、股份、私營等不同類型具有代表性的14戶納稅人及其下屬35個分支機(jī)構(gòu)實施了納稅評估。在評估中他們發(fā)現(xiàn)，該行業(yè)的掛靠經(jīng)營方式導(dǎo)致企業(yè)管理混亂，偷稅現(xiàn)象嚴(yán)重。
一、掛靠經(jīng)營方式的產(chǎn)生及由此引發(fā)的問題
按照國家有關(guān)規(guī)定，從事藥品的批發(fā)、零售業(yè)務(wù)必須具備兩個條件，一要必須持有“藥品經(jīng)營許可證”，二要必須是“增值稅一般納稅人”。但是由于“藥品經(jīng)營許可證”在近幾年內(nèi)基本停辦，且經(jīng)過國家醫(yī)藥局的整頓又撤消了一批違法經(jīng)營或不具備經(jīng)營資格者的“藥品經(jīng)營許可證”；而辦理一般納稅人需要在注冊資金、經(jīng)營面積、專業(yè)會計人員配備等方面進(jìn)行嚴(yán)格審核。上述兩資格審批的嚴(yán)格使得新辦藥品經(jīng)營單位不得已紛紛掛靠具備這兩個條件的單位經(jīng)營。在評估檢查中他們發(fā)現(xiàn)，存在問題較多的主要是原國有醫(yī)藥批發(fā)、零售企業(yè)。這些企業(yè)為了增加資金來源、拓寬市場以增強(qiáng)競爭力，通過企業(yè)改制或增設(shè)內(nèi)部非獨立核算分支機(jī)構(gòu)的方式允許內(nèi)部及社會上有藥品經(jīng)營要求而無上述經(jīng)營條件的人員掛靠經(jīng)營，雙方間只是名義上的“總公司”和“所屬分支機(jī)構(gòu)”，而沒有實際的投資、約束關(guān)系?？偣緝H根據(jù)雙方簽訂的協(xié)議，按銷售收入的一定比例向各分支機(jī)構(gòu)收取管理費，同時為它們提供發(fā)票、稅務(wù)登記號碼供經(jīng)營單位使用，而對各分支機(jī)構(gòu)實際經(jīng)營業(yè)務(wù)的真實性、合法性卻不進(jìn)行審核、監(jiān)督，造成了管理上的混亂，會計核算數(shù)據(jù)失控，為部分違法經(jīng)營者偷逃稅款提供了方便之門，以至直接影響納稅申報的真實性和準(zhǔn)確性。經(jīng)檢查分析，采取掛靠經(jīng)營方式的納稅人主要存在以下問題：
(一)賬簿設(shè)置不健全，不能真實反映其經(jīng)營情況
總公司未制定統(tǒng)一的會計核算制度，對各分支機(jī)構(gòu)的賬簿設(shè)置和會計核算方法沒有統(tǒng)一的要求?？偣静唤傎~，每月只負(fù)責(zé)匯總所屬分支機(jī)構(gòu)上報的會計報表，并以此計算、申報、繳納稅款；對各分支機(jī)構(gòu)的賬簿設(shè)置也不作統(tǒng)一的要求和檢查，因而分支機(jī)構(gòu)設(shè)賬情況較為混亂，上報的數(shù)據(jù)不能保證真實、可靠。
（二）賬目作假，偷逃稅款現(xiàn)象嚴(yán)重
一是利用往來科目進(jìn)行賬外經(jīng)營。分支機(jī)構(gòu)購銷業(yè)務(wù)頻頻反映在往來科目（二級科目一般為個人）間，而有些分支機(jī)構(gòu)沒有建立相應(yīng)的現(xiàn)金及銀行等明細(xì)賬簿，不能如實反映出資金的運轉(zhuǎn)和走向以及是否存在差價等情況。在組織批量進(jìn)貨時，資金多采用（個人）現(xiàn)金結(jié)算方式，賬面上承包人以個人名義借款后不斷地向企業(yè)注入資金卻少有抽回，使“應(yīng)付賬款”數(shù)額越積越大。另外經(jīng)抽查比較企業(yè)銀行對賬單與銷售收入賬，存在當(dāng)期的銀行對賬單中的增加欄金額遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于當(dāng)期賬面的銷售收入額的情況。二是賬賬不符、賬實不符。主要是庫存商品賬與倉庫保管賬余額不符、庫存商品賬有借方余額而相應(yīng)的卻沒有倉庫及倉庫保管賬，存在發(fā)出商品不報、少報或遲報收入問題。
（三）虛假申報，隨意調(diào)節(jié)進(jìn)銷項稅款
一是取得供貨方的返利未按規(guī)定作進(jìn)項稅轉(zhuǎn)出，支付給購貨方的銷售返利直接沖減銷售收入；二是以貨易貨取得的進(jìn)項稅額未經(jīng)主管稅務(wù)機(jī)關(guān)審批自行抵扣，對進(jìn)貨金額多于出貨金額或只有進(jìn)貨金額而無出貨金額時取得的進(jìn)項稅金，全額在當(dāng)期申報抵扣；三是紅字沖銷銷售額未取得合法證明資料。四是遲報收入、早抵進(jìn)項稅額、隨意調(diào)整應(yīng)納稅款的現(xiàn)象經(jīng)常大量存在，有的一個月份竟能少申報繳納增值稅50余萬元。
（四）發(fā)票管理失控，存在虛開隱患
首先，增值稅專用發(fā)票雖然基本是由總公司統(tǒng)一管理，但開具時僅憑各部門業(yè)務(wù)員提供的諸如供貨單位名稱、稅號、地址等，對其提供的開票業(yè)務(wù)內(nèi)容是否真實、合法并不掌握；其次，普通發(fā)票管理松懈，對在異地經(jīng)營的所屬部門采取整本領(lǐng)用空白發(fā)票異地開具的做法。第三，批準(zhǔn)的自印發(fā)票使用混亂、丟失嚴(yán)重。對此，公司既沒有記錄也沒有察覺，更沒有采取任何措施。同時在已經(jīng)使用的發(fā)票中跨年度、不按業(yè)務(wù)發(fā)生時間順序開具現(xiàn)象比較嚴(yán)重。另外，發(fā)現(xiàn)有肆意虛開行為，發(fā)票虛開金額不作銷售，涉嫌隱匿銷售收入。
二、幾點建議
（一）稅務(wù)機(jī)關(guān)與醫(yī)藥管理部門加強(qiáng)協(xié)調(diào)形成合力，嚴(yán)格審批從事醫(yī)藥批發(fā)、零售企業(yè)的經(jīng)營資格。對那些不具備財務(wù)管理及醫(yī)藥產(chǎn)品管理能力的單位，一律不允許其經(jīng)營此類產(chǎn)品。
（二）強(qiáng)化對非獨立核算分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)管力度。在督促分支機(jī)構(gòu)辦理注冊稅務(wù)登記的同時，加強(qiáng)總機(jī)構(gòu)對其注冊機(jī)構(gòu)在財務(wù)核算、稅收核算和上繳及遵紀(jì)守法等方面的監(jiān)督管理。
（三）強(qiáng)化會計核算單位的監(jiān)控力度，提高納稅申報的質(zhì)量。各主管稅務(wù)機(jī)關(guān)應(yīng)對會計核算方面存在問題較多的單位限期整改。必須要求各總公司統(tǒng)一制定會計核算制度，統(tǒng)一賬簿設(shè)置，統(tǒng)一會計核算方法，對庫存商品實行集中、統(tǒng)一管理，健全會計核算體制，提高會計核算的真實性。增強(qiáng)匯總核算的納稅人對其所屬分支機(jī)構(gòu)在財務(wù)核算、稅收核算和上繳及遵紀(jì)守法等方面的監(jiān)督管理職能。
（四）加強(qiáng)對醫(yī)藥行業(yè)批發(fā)、零售企業(yè)一般納稅人發(fā)票使用的日常監(jiān)控和管理。一是嚴(yán)格控制專用發(fā)票的使用。要求醫(yī)藥行業(yè)批發(fā)、零售企業(yè)在開具專用發(fā)票前、后都要進(jìn)行嚴(yán)格的審核，必要時要審核購、銷雙方的合同或資金往來情況，最好能將庫存商品實行統(tǒng)一集中管理，在開具專用發(fā)票前審查倉庫中有無發(fā)票上銷售的該種商品，盡可能杜絕虛開發(fā)票行為。二是規(guī)范普通發(fā)票尤其是自印普通發(fā)票的管理，嚴(yán)格自印發(fā)票審批程序，建立驗舊印新制度，并將其納入微機(jī)管理，確保已使用的發(fā)票規(guī)范、完整，各基層管理局要定期檢查，堵塞管理漏洞。
縱觀我們的醫(yī)藥流通企業(yè)，在經(jīng)歷了6、7年的高速發(fā)展后，現(xiàn)在已經(jīng)形成了一定的行業(yè)規(guī)模。全國的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)已發(fā)展至600多家，規(guī)模最大的已擁有1000家店以上，而大部份都在50家到100家之間；批發(fā)企業(yè)1.2萬家，規(guī)模最大的年銷售額在4－6億，而大部分則在8000萬以下。隨著業(yè)態(tài)的不斷提升，產(chǎn)業(yè)資本的介入，加上中國加入WTO，中國的醫(yī)藥流通企業(yè)從來沒有像今天這樣面臨如此嚴(yán)峻的競爭和挑戰(zhàn)，他們不僅需要經(jīng)歷從計劃體制向市場經(jīng)濟(jì)的過渡；還需要在中國加入WTO后，參與與國際的醫(yī)藥巨頭競爭，參與新經(jīng)濟(jì)秩序的建立；面對國家對醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)政策性的調(diào)整――醫(yī)藥分家；體驗因醫(yī)藥行業(yè)的開放――新加入的競爭者“平價藥房”所帶來的市場挑戰(zhàn)；承受經(jīng)過一年多圈地運動后，醫(yī)藥連鎖大部分虧損所帶來的難堪 ……。競爭亦日趨激烈，行業(yè)中每一個企業(yè)隨行業(yè)與環(huán)境的變化感到的生存發(fā)展的競爭壓力越來越大。
1．現(xiàn)有競爭對手的壓力
隨著醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展，各個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)資本紛紛進(jìn)入到醫(yī)藥流通行業(yè)，其中以身居醫(yī)藥流通行業(yè)的上游供應(yīng)商生產(chǎn)制造企業(yè)為最。我們從各種媒體、廠家的新聞會可以看到：三九集團(tuán)矢志以13億元打造連鎖藥店，揚言3年建立8000家門店；上海華源集團(tuán)計劃投資至少10億元，首先覆蓋上海、北京、廣州和撫順4個城市，預(yù)計年底可達(dá)700家，以后每年以1000家的速度擴(kuò)張；麗珠集團(tuán)擬在5年內(nèi)投入2億到3億元發(fā)展藥品零售連鎖經(jīng)營，組建了珠海麗珠藥房連鎖經(jīng)營有限公司，采取特許加盟和中外合作方式，目標(biāo)設(shè)立近1000家門店；北京同仁堂集團(tuán)計劃在2005年前開設(shè)600家零售藥店，其中400家將通過加盟及專柜形式設(shè)立；深圳一致、海王星辰早已宣布了“1000家”的擴(kuò)張戰(zhàn)略，鎖定在連鎖藥店上的資本估計已達(dá)上百億；新華魯抗從去年5月成立到現(xiàn)在，連鎖門店數(shù)已達(dá)到近150家，銷售額近億元。上海復(fù)星實業(yè)除了常規(guī)收購、特許加盟等之外，還別具一格地走工商聯(lián)合路子，采取“零售藥店與普通商業(yè)企業(yè)合作”的形式，與擁有1000多個連鎖網(wǎng)點、國內(nèi)最大超市經(jīng)營公司聯(lián)華超市聯(lián)姻，合資組建了上海復(fù)星藥品零售連鎖經(jīng)營有限公司，依托聯(lián)華超市強(qiáng)大的商品配送中心及經(jīng)營網(wǎng)點，發(fā)展醫(yī)藥連鎖經(jīng)營，開設(shè)柜中柜、店中店。
可以說在同一地域中，無論是醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)還是醫(yī)藥零售企業(yè)，企業(yè)間的競爭越來越激烈，無論是這個地域中處于優(yōu)勢的企業(yè)還是處于發(fā)起進(jìn)攻的企業(yè)，醫(yī)藥產(chǎn)品的無差異化、同質(zhì)化加上企業(yè)內(nèi)部沒有進(jìn)行很好的市場分析與市場定位，企業(yè)間的惡性競爭現(xiàn)象開始有所抬頭。市場營銷的層面始終在“價格戰(zhàn)”和“廣告戰(zhàn)”中。
2．新加入的競爭對手的壓力
醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)由于存在著藥價虛高與流通領(lǐng)域的多環(huán)節(jié)、體制等方面的原因，加上這個行業(yè)保護(hù)過嚴(yán)、開放太晚、造成壟斷，所以它的開放引起了各方的關(guān)注，除了現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入，其他的民營資本也開始大舉的進(jìn)入了這個產(chǎn)業(yè)。對他們來講，這是一個既熟悉又陌生的行業(yè)，是一個充滿魅力的朝陽產(chǎn)業(yè)。
民營資本的進(jìn)入最直接的表現(xiàn)是各地的“平價藥店”，“平價藥店”的出現(xiàn)在某種程度上似一顆重磅炸彈打破了看似平靜的醫(yī)藥市場，作為市場上的后起之秀，他們憑著一定的規(guī)模的資金實力，沒有歷史包袱，管理機(jī)構(gòu)精干，管理成本低等特點；同時，以規(guī)模進(jìn)貨、減少流通中的中間環(huán)節(jié)來降低成本。通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，甚至以股權(quán)等利益方式有效堵住國企難以解決的職權(quán)人物“吃回扣”的黑洞。成本的降低有了生存的基礎(chǔ)，而進(jìn)入市場最直接的方式就是降低價格。。正如一位平價藥房的老總講“ 現(xiàn)在放開了，但又沒有現(xiàn)成的模式可套，因此降價成了最簡單、操作性強(qiáng)的競爭手段，是市場剛開放時的必經(jīng)階段。”所以他在所在的區(qū)域采取平價方式切入市場。這種情況象北京德威治、哈爾濱寶豐藥品總匯、南昌開心人大藥方等就宣稱他們的毛利率是10％左右還有錢賺的基礎(chǔ)。
“平價藥房”的出現(xiàn)給現(xiàn)有的企業(yè)帶來了很大的壓力，幾乎全國的各個市場對“平價藥房”的出現(xiàn)都采取了堵?lián)舻膽?zhàn)術(shù)，因為它的出現(xiàn)畢竟?fàn)縿又幤飞a(chǎn)商、批發(fā)商、藥店以及占藥品銷售絕對份額的醫(yī)療單位等經(jīng)營者敏感的利益中樞。
3．外資企業(yè)的壓力
2002年9月全球第一大醫(yī)藥零售品牌的MedicineShoppe與深圳海王星辰醫(yī)藥有限公司合作在深圳開設(shè)了首家美信藥房，這標(biāo)志著跨國公司的開始正式進(jìn)入到國內(nèi)市場?？陀^的說，跨國公司的進(jìn)入從正面的角度來講，對提高一個行業(yè)的整體水平有著積極的意義，為我們帶來了技術(shù)、資金和管理。但從負(fù)面的角度來看，對國內(nèi)的醫(yī)藥企業(yè)也造成了很大的沖擊。
為什么會出現(xiàn)這種情況呢？眾所周知，中國吸引外資的側(cè)重點在過去的幾年發(fā)生了很大的變化，早期的合資企業(yè)大多來自港臺地區(qū)，以勞動力成本低為主要動力，以來料加工、返銷國外為主，并為對國內(nèi)企業(yè)構(gòu)成威脅。而近幾年進(jìn)入中國的外資企業(yè)測重以中國市場的消費為主要動力，跨國公司的比例明顯上升，這就對國內(nèi)企業(yè)造成了很大的沖擊，從某種程度上來將，真正的市場競爭開始了。
通常來將，管理體系的建立費用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于管理體系的復(fù)制費用。這是跨國公司的優(yōu)勢所在，因為跨國公司來到中國這樣一個新興的市場上，僅僅是“復(fù)制”經(jīng)過千錘百煉總結(jié)出來的管理體系和規(guī)章，除了極少數(shù)方面需要修改或調(diào)整外，大多可以照搬。與此相反，國內(nèi)的企業(yè)還在摸索如何適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境，探討適合本企業(yè)的管理體系和規(guī)章，其難度不言而知，從某種程度上講，大家并非站在同一個起跑上，但這卻是無法改變的殘酷現(xiàn)實。唯一的出路就是清醒地認(rèn)識到差距何在，盡快學(xué)習(xí)、掌握一流跨國公司的科學(xué)管理訣竅，建立相應(yīng)的管理體系和規(guī)章制度，做到知己知彼。中國企業(yè)要學(xué)的是理性化的管理和運作，而不是盲目的勇敢和犧牲精神。
4． 醫(yī)藥企業(yè)面臨的供應(yīng)商的壓力
醫(yī)藥流通企業(yè)通過與上游供應(yīng)商——制藥企業(yè)進(jìn)行批量訂貨，獲取批零差價利潤及按合同執(zhí)行后的返點利潤。幾乎所有的醫(yī)藥流通企業(yè)在供應(yīng)鏈的源頭不可避免的受到上游供應(yīng)商帶來的競爭壓力。在公司定單豐碩、門店銷售供不應(yīng)求的情況下，一兩個供應(yīng)商完成產(chǎn)品采購的時間往往會使公司失去很多先發(fā)制人的市場機(jī)會，更何況一兩個供應(yīng)商或制藥企業(yè)也不可能提供企業(yè)所需要的所有產(chǎn)品。由于一些企業(yè)缺乏與供應(yīng)商保持良好關(guān)系的經(jīng)驗和誠意，這使得供應(yīng)商的忠誠度變得惡劣；供應(yīng)商往往會因為競爭對手的哄抬藥品價格，以及自己在暴利思想下對市場放松控制能力，導(dǎo)致串貨現(xiàn)象，而使企業(yè)在緊要關(guān)頭缺乏大規(guī)模合格藥品的供給或使自身良好的市場駕馭能力受到損害，失去了全面提升市場占有率的機(jī)遇。
醫(yī)藥流通企業(yè)在于上游供應(yīng)廠商簽訂藥品供銷合同時，每個企業(yè)所獲取的折扣點及返利點是不一樣的，這取決于企業(yè)的銷售能力，在一定時期內(nèi)，企業(yè)銷售的能力越強(qiáng)，獲取的折扣點和利潤點就越多，反之銷售能力越差，則獲取的折扣點和利潤點就越小。由于國內(nèi)的生產(chǎn)制造企業(yè)生產(chǎn)的創(chuàng)新能力有限，因此市場上同類藥品較多，這就使醫(yī)藥流通企業(yè)化很大的精力和力氣要進(jìn)行相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)。我們可以從每年二次的藥品招標(biāo)會看到，各個經(jīng)營企業(yè)為一個或幾個好品種在本地區(qū)的銷售權(quán)進(jìn)行激烈的競爭。
醫(yī)藥流通企業(yè)在與上游供應(yīng)商簽訂完合同后，為完成所取得的品種的銷售任務(wù)，開始了疲于奔命。在銷售中，一方面不能得到廠家的充分的售后服務(wù)支持，另一方面還要受到廠家的付款資金壓力，另外每一種藥品都有其特定的范圍，即滿足市場需求有限，在經(jīng)營上加大了經(jīng)營的難度。
5．消費者和客戶的壓力
對醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)來講，相信絕大多數(shù)醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)都曾不止一次地經(jīng)歷過貨款回收的風(fēng)險問題，少則十?dāng)?shù)萬，多則數(shù)百萬，上千萬的貨款無法收回，形成大量的呆帳、死帳，成為企業(yè)和市場的一塊心病，長期以來嚴(yán)重制約企業(yè)及市場的發(fā)展。我們經(jīng)過深入探討發(fā)現(xiàn)，究其原因首先是市場格局問題，目前為止批發(fā)企業(yè)已經(jīng)有一萬二千多家。批發(fā)廠商眾多，而各自又有自己的特殊的營銷關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)，這就造成客觀上醫(yī)藥生產(chǎn)和經(jīng)營企業(yè)貨物管理上的風(fēng)險性，明知道客戶信譽(yù)不佳，但為了占領(lǐng)終端市場，不得以與之發(fā)生業(yè)務(wù)往來，從發(fā)一結(jié)一，逐步發(fā)展到發(fā)二結(jié)一，甚至發(fā)展到發(fā)多結(jié)一，經(jīng)營風(fēng)險隨著積壓貨物的增多而日趨加劇，直到不可掌握。其次是三角債問題，我國醫(yī)院系統(tǒng)為在競爭中為增加自己的實力，紛紛大興土木，購買先進(jìn)設(shè)備，改善醫(yī)療環(huán)境、提高技術(shù)水平、加上醫(yī)院等級認(rèn)證等各方面原因，大量積壓醫(yī)藥流通企業(yè)的貨款，客觀上使得醫(yī)藥供貨企業(yè)貨款難以收回。 第三是國家政策的調(diào)整GSP認(rèn)證與藥市的整頓：二者的實施強(qiáng)制性淘汰了一大批實力不濟(jì)的醫(yī)藥經(jīng)銷企業(yè)，眾多藥品批發(fā)企業(yè)的破產(chǎn)、關(guān)閉使得企業(yè)呆帳徹底變?yōu)樗缼ぃ肋h(yuǎn)無法收回。 第四是銷售人員問題：由于許多公司缺乏相應(yīng)的管理，個別銷售人員私吞貨款的情況屢見不鮮。
對醫(yī)藥零售企業(yè)來講，消費者的日益離散化需求，使醫(yī)藥零售企業(yè)越來越難把握，人口的自然增長與人們生活水平的提高，使人們的求醫(yī)問藥也越來越“個性化”，最求健康時尚成了人們生活的主旋律。人們不在是有病進(jìn)醫(yī)院與藥房，而是越來越注重保健。這就要求醫(yī)藥零售企業(yè)的藥房不僅賣藥品，更要提供高品質(zhì)的個性化服務(wù)。
6．國家政策的壓力
近年來，國務(wù)院調(diào)整藥品監(jiān)管機(jī)構(gòu)，重新劃分職能，規(guī)范醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展方面的政策陸續(xù)出臺。這些政策總的原則是鼓勵創(chuàng)新、強(qiáng)化監(jiān)管，淘汰落后小規(guī)模企業(yè)，遏制低水平重復(fù)建設(shè)引致的惡性競爭，提高行業(yè)整體水平。主要的內(nèi)容是對醫(yī)藥流通企業(yè)來講涉及如下幾方面：
一、是實施藥品分類管理制度，醫(yī)藥分業(yè)經(jīng)營
在藥品零售中，醫(yī)院所占市場份額約85%，藥店所占市場份額約為15%。2000年以來，藥品分類管理制度正式實施，“醫(yī)藥分業(yè)經(jīng)營”開始在部分地區(qū)試點，促進(jìn)了零售藥店的快速發(fā)展。自2000年國家藥監(jiān)局批準(zhǔn)50家零售連鎖企業(yè)試點跨區(qū)域經(jīng)營以來，各地零售市場的競爭逐步走向白熱化。云南、成都、南京等地出現(xiàn)了以削價為主要形式的激烈競爭。我國加入WTO后，不少省市放開接受申辦零售藥店，使零售網(wǎng)點快速增加。以廣東省廣州市為例，1998年共有零售藥店1700多家，2001年增至3200多家。隨著非處方藥制度的深入實施和患者“自我藥療”能力的提高，藥店所占市場份額將會逐步增高。
但是，我國也面臨著藥品批發(fā)企業(yè)過多、缺少規(guī)模經(jīng)營效益的問題。據(jù)統(tǒng)計，目前全國具備“三證”的藥品批發(fā)企業(yè)有1.2萬家，但年銷售額超過5000萬元的企業(yè)不足5%，名列前10位的批發(fā)企業(yè)銷售額占市場總銷售額的20%左右。與此形成鮮明對照的是，藥品市場規(guī)模為我國10倍的美國只有近百家藥品批發(fā)企業(yè)，大公司的年銷售額均在20億美元以上，目前排名前3位的公司銷售收入占全國的96%。這種狀況使我國在2003年1月1日起放開藥品分銷服務(wù)后面臨新的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對這種狀況，國家藥監(jiān)部門對藥品企業(yè)的淘汰率2001年達(dá)到26.8%，2002年淘汰約10%。
二、是藥品集中招標(biāo)采購和藥品強(qiáng)制降價
醫(yī)院藥品集中招標(biāo)采購從2000年起在全國逐漸推行，目前仍然存在一些問題。對制藥企業(yè)來說，參加各地的醫(yī)院招標(biāo)，成交量過于分散導(dǎo)致企業(yè)營銷費用增加。就藥品集中招標(biāo)采購而言，突出的問題是執(zhí)行者沒有利益驅(qū)動或者中形成新的利益團(tuán)體，監(jiān)督者不到位。1997年以來國家計委先后10多次降低中央管理藥品價格。2002年西藥降價藥品達(dá)199種，平均降價幅度15%，降價總額達(dá)20億元。按國家計委的降價政策，藥品價格下降針對的是流通環(huán)節(jié)，實際出廠價不降。但在實際經(jīng)營活動中，擁有渠道優(yōu)勢的醫(yī)院和經(jīng)銷商必然將利潤損失向生產(chǎn)廠家轉(zhuǎn)移，要求降低實際出廠價。面對藥品價格下降，生產(chǎn)企業(yè)的對策一般是改變包裝規(guī)格、改變劑型甚至停產(chǎn)。藥店和醫(yī)院也采用替代藥品，降價藥品在藥店下架、醫(yī)生處方不開降價藥品?？朔鲜霰锥耍搬t(yī)藥分家”勢在必行。
藥品監(jiān)督管理體制改革，打破地方保護(hù)主義，保證監(jiān)督管理的公正性和權(quán)威性，給連鎖業(yè)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。2000年我國實施對省以下的藥品監(jiān)督管理系統(tǒng)實行垂直管理。原有的藥品監(jiān)管體系在新形勢下難以強(qiáng)有效的監(jiān)督管理，造成省以下監(jiān)管機(jī)構(gòu)不統(tǒng)一，政企不分、地方保護(hù)主義嚴(yán)重等問題，嚴(yán)重影響了監(jiān)督的公正性、權(quán)威性。此外，國家醫(yī)藥監(jiān)督管理局發(fā)出通知，要求各地立即停止以任何方式、名義限制和或排斥外埠生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)入本地區(qū)銷售的做法。一些地區(qū)藥品監(jiān)督管理部門和機(jī)構(gòu)對外埠生產(chǎn)的的藥品進(jìn)入本地區(qū)銷售以“送樣檢驗”、“注冊審批”、“準(zhǔn)銷登記”等方法，限制外埠地區(qū)藥品進(jìn)入本地區(qū)銷售，以及許多地區(qū)實施的行政保護(hù)措施，導(dǎo)致我國醫(yī)藥市場條塊分割嚴(yán)重。
三、強(qiáng)制實施GSP 認(rèn)證
隨著中國醫(yī)藥零售藥店的快速發(fā)展，越來越多的連鎖藥店開始重視并開始與品牌廠商進(jìn)行戰(zhàn)略合作，上游供應(yīng)廠商尤其是品牌工業(yè)的營銷資源也為連鎖藥店提供了更多的利潤和盈利能力，連鎖與上游工業(yè)的談判并達(dá)成不同層次的戰(zhàn)略性合作是目前許多連鎖藥店工作中非常主要的內(nèi)容，隨著中國區(qū)域市場連鎖藥店集中度和規(guī)?；牟粩嗵嵘?，品牌產(chǎn)品在終端藥店中的地位改變和提升，連鎖的工商合作就更顯得更加重要。
提及連鎖藥店與上游供應(yīng)廠商的戰(zhàn)略合作，連鎖藥店人員的談判技巧和技能就顯得非常重要。在連鎖藥店中接待上游供應(yīng)廠商營銷團(tuán)隊的人員一般是公司的采購部門，針對不同層次的合作項目，需要連鎖公司采購部門不同層級的人員進(jìn)行相匹配的層級談判，但在合作談判之前，連鎖公司人員應(yīng)該首先了解上游供應(yīng)廠商需要與你合作的目的和資源，連鎖公司自身所擁有的資源，包括門店營銷執(zhí)行力和公司的掌控能力等。上游供應(yīng)廠商與連鎖戰(zhàn)略合作的目的和思路無外乎還是那些加強(qiáng)廠商的戰(zhàn)略合作，有效整合雙方的營銷資源，實現(xiàn)廠商共贏。上游供應(yīng)廠商與連鎖合作的具體內(nèi)容主要有品牌產(chǎn)品的門店價格維護(hù)，產(chǎn)品門店陳列展示、終端宣傳促銷活動、主題宣傳活動的支持、店員積極推薦和考核體系等方面的資源合作。而我們連鎖藥店戰(zhàn)略合作的目標(biāo)首先是利潤指標(biāo)，這是門店的生存首要條件，主要是通過門店自身資源如何換取產(chǎn)品銷售可獲得的更高毛利（絕對毛利并非單純毛利率）？如何利用上游廠家資源增加連鎖門店的營業(yè)外收入？其次，才考慮門店的客流量、客單價、交易頻次等經(jīng)營關(guān)鍵指標(biāo)，主要是通過品牌產(chǎn)品所帶來的附加增值，如品牌產(chǎn)品自身所帶動提升的門店客流量、品牌企業(yè)的消費者促銷資源所帶來的客流吸引、品牌產(chǎn)品自身銷售量以及所帶動提高的門店銷售規(guī)模等，如何整合上游廠家資源開展針對消費者的各項促銷活動和連鎖主題活動，從而降低門店經(jīng)營費用等。連鎖工商合作的工作內(nèi)容和步驟已經(jīng)為大家所熟悉和掌握，我這里想和大家探討的是一些除此之外的連鎖工商合作的談判技巧。
在探討之前，首先讓我們回顧一下目前絕大多數(shù)連鎖藥店的經(jīng)營思想。中國的醫(yī)藥零售連鎖行業(yè)是快速發(fā)展的行業(yè)之一，連鎖藥店發(fā)展幾乎沒有成功的經(jīng)驗可借鑒，其在不斷否定自己的基礎(chǔ)上發(fā)展壯大起來的。目前連鎖藥店之間的競爭異常激烈，門店生存和競爭環(huán)境不容樂觀，以門店租金為例，一般每年門店租金增幅在5%左右，員工工資獎金也有10%左右的增幅，針對顧客的促銷讓利和會員日、節(jié)假日等降價幅度和頻率也在增加，連鎖規(guī)模化擴(kuò)張的資金壓力也在快速遞增……，所有這些都向連鎖提出了利潤快速提升的必要要求。如何提升連鎖的盈利能力，降低經(jīng)營成本，提高經(jīng)營利潤指標(biāo)成為目前連鎖經(jīng)營首要目標(biāo)。提升利潤最直接和有效的方式就是提高有效（周轉(zhuǎn)率和周轉(zhuǎn)量）銷售品種的毛利率，隨著連鎖藥店高毛利產(chǎn)品品類管理的逐步成熟，連鎖藥店逐步開始重視產(chǎn)品品質(zhì)和品牌的重要性，并在此前提下，提升產(chǎn)品的毛利率，加強(qiáng)和部分品牌企業(yè)的戰(zhàn)略合作，即針對高毛利產(chǎn)品進(jìn)行更加細(xì)化的品類管理和營銷指導(dǎo)。再則，提高連鎖藥店營業(yè)外的收入指標(biāo)，即向上游供應(yīng)廠商索取更多的返利、廣告、促銷的資金資源。還有，通過降低連鎖藥店的經(jīng)營成本，例如壓縮和嚴(yán)控總部職能部門的人員配置、降低辦公費用、擴(kuò)充一線人員編制，聯(lián)合和充分利用上游供應(yīng)廠商的終端促銷資源，降低針對消費者的促銷返利成本等等?？偨Y(jié)其核心還是在利潤的問題，連鎖企業(yè)的發(fā)展和擴(kuò)張都是以此為前提。
經(jīng)營思想的回顧，有利于我們正確的判斷和看待連鎖藥店工商合作的某些現(xiàn)象：
現(xiàn)象一：連鎖藥店與上游供應(yīng)廠商合作項目缺乏統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)。談判結(jié)果與項目負(fù)責(zé)人員的主管因素關(guān)系密切，工商合作沒有一個可參照的標(biāo)準(zhǔn)，主觀意識主導(dǎo)嚴(yán)重，彼此可遵循的原則無法尋。尤其是強(qiáng)勢品牌企業(yè)給予連鎖藥店的資源索取和利潤價格壓力。
當(dāng)前連鎖藥店經(jīng)營思路和模式缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范：首先，中國零售連鎖的發(fā)展是在不斷探索和摸索中高速前進(jìn)的，其次，我們零售連鎖是一個非常典型的學(xué)習(xí)型組織，善于學(xué)習(xí)和模仿，經(jīng)營模式趨于流行性，即蜂擁而上的態(tài)勢。流行并非就是正確，流行并非就是專業(yè)。連鎖藥店缺乏全國性的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)，個性化明顯，沒有統(tǒng)一的經(jīng)營管理套路和標(biāo)準(zhǔn)，沒有統(tǒng)一的運營標(biāo)準(zhǔn)，階段性發(fā)展特征明顯。區(qū)域市場連鎖互為競爭的連鎖經(jīng)營思路趨同性明顯，同行之間的競爭壓力大于一且。由于連鎖藥店的發(fā)展史決定了連鎖是學(xué)習(xí)性很強(qiáng)的組織，這樣的組織凸顯的一個重要特點就是很容易走極端——死板，不夠靈活，工商合作就得按照連鎖公司既定的條款來，不容合作廠商的半點變通。其實連鎖藥店與上游供應(yīng)廠商的合作往往不是一成不變，存在著很多變數(shù)，條框型的規(guī)定很難使彼此間的談判溝通進(jìn)展順利。我們需要談判的結(jié)果是以目的和目標(biāo)為基礎(chǔ)，在一定限度內(nèi)變通以獲取彼此間所謀求的最大利益和資源。同時談判時要注意最大限度地尊敬對方談判代表，我們連鎖藥店的人員往往會因為每天工作量大，事情繁瑣，對待廠家代表總是愛理不理，其實，你忘了他們是專程過來給我們送資源和利潤的，在表象尊重的前提下，最容易讓對方給予我們更多的資源，也容易讓對方輕輕松松地給予我們更多的優(yōu)惠和條件，我們常說地“笑里藏刀”，在微笑中尋求和探尋更多的利益。從連鎖利潤角度分析，通過對方所能提供的資源所帶來連鎖綜合利潤水平提升的角度進(jìn)行可行性溝通。充分了解對方連鎖談判代表的談判原則和條件底線，以此迅速找出應(yīng)對措施。這是斗智斗勇的過程，考驗談判人員的綜合判斷能力和醫(yī)藥行業(yè)營銷專業(yè)知識水平。同時必須注意，對方企業(yè)的談判代表職務(wù)越高越好談判，職務(wù)越高其綜合判斷事物和靈活應(yīng)用的技能越強(qiáng)，談判綜合達(dá)到的目的要求把握能力更強(qiáng)。對方企業(yè)的普通員工往往只會按照公司給予的條框范圍內(nèi)進(jìn)行談判。連鎖藥店的談判人員在談判過程中需要注意以下幾點：
這一事件表面上看來是由于南京醫(yī)藥分銷成本過高、利潤下降導(dǎo)致的普通商業(yè)糾紛，其實質(zhì)是渠道力在與品牌力的博弈中渠道話語權(quán)在商業(yè)鏈條中份量日漸增加的又一次具體體現(xiàn)，我們不難透過事件本身發(fā)現(xiàn)更多的市場趨勢價值，并由此得到些企業(yè)在品牌建設(shè)與渠道規(guī)劃上的借鑒意義！
對于渠道商而言，具有強(qiáng)勢品牌的供貨商有著銷售拉動力強(qiáng)、資金周轉(zhuǎn)率高等小供應(yīng)商無法比擬的優(yōu)勢，而在傳統(tǒng)的市場思維方式中，強(qiáng)勢品牌就意味著擁有絕對的話語權(quán)（尤其在面對以經(jīng)營該企業(yè)產(chǎn)品為命脈的中小渠道商時更具有不可撼動的絕對優(yōu)勢），但市場用事實證明，品牌強(qiáng)者并非能夠永遠(yuǎn)占有優(yōu)勢！渠道商的迅速成長改寫了他們曾經(jīng)處于弱勢的市場角色，當(dāng)渠道商掌握供應(yīng)商相當(dāng)?shù)氖袌龇咒N份額時，雙方就已經(jīng)注定了強(qiáng)勢對話的結(jié)果，成本增加、利潤下降只是一根導(dǎo)火線。渠道商的出招，不僅僅是希望借此實現(xiàn)廠商平等，可能更具有在產(chǎn)業(yè)鏈上拓展空間及探索新贏利模式的的深層次戰(zhàn)略意義！
而企業(yè)方面，強(qiáng)大的品牌力自信往往使其忽視對市場變局的把握，而這種忽視逐漸造成了生產(chǎn)企業(yè)相對被動的市場地位。成熟的市場機(jī)制下的市場變化速度在中國市場被數(shù)倍放大——由于中國市場在地域意義上的巨大廣度、深度，以及龐大的消費基數(shù)，使渠道的地位尤其突出，在尚不完全的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，渠道商出于自身生存與發(fā)展的需要向產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)爭取更大利益時與最終消費市場相結(jié)合就當(dāng)然形成了雙方市場地位迅速變化的局面。此外，在絕大多數(shù)品類市場，滿足相同需求的同類產(chǎn)品數(shù)量眾多，使產(chǎn)品相互間具有可替代性，企業(yè)又很難在短期內(nèi)培育出符合企業(yè)要求的分銷商，致使其常常在迫不得已的情況下痛苦接招并最終做出讓步！
南京醫(yī)藥、西安楊森作為醫(yī)藥行業(yè)市場鏈條中的渠道方與企業(yè)方的超級代表，在中國這一特定的區(qū)域市場的特定時期下，發(fā)生強(qiáng)勢對話不可避免，而且這種激烈交鋒還將會在中國市場的其他行業(yè)不斷出現(xiàn)。沖突往往是市場走向成熟的前奏和起點，而在發(fā)現(xiàn)中汲取、在汲取中前進(jìn)才是我們走向輝煌的關(guān)鍵。
筆者認(rèn)為，“南京醫(yī)藥強(qiáng)勢對話西安楊森”事件對大企業(yè)及中小企業(yè)的品牌建設(shè)和渠道規(guī)劃，至少有以下幾點借鑒意義：
一、很多大企業(yè)（尤其是跨國公司）往往在品牌建設(shè)上可圈可點，而在渠道上依然采用成熟市場經(jīng)濟(jì)條件下的渠道策略，這種在市場經(jīng)濟(jì)條件成熟、變數(shù)不大的西方市場的有效策略，應(yīng)用于正在發(fā)生巨變的中國市場環(huán)境下就會顯得捉襟見肘。中國這一龐大且正在高速成長的市場產(chǎn)生的巨大誘惑，使一些企業(yè)往往有意無意的把銷量作為對渠道商考核的絕對指標(biāo)，這種看似再正常不過的渠道管理手段，其實隱含著比較危險的信號。當(dāng)渠道商完成了原始的品牌和資源積累，為爭取更大的利益，通常選擇上游的生產(chǎn)企業(yè)作為他們的打壓對象，因為他們手中掌握的資源已足以與企業(yè)分庭抗禮，這就給企業(yè)帶來了相當(dāng)大的麻煩，有時甚至?xí)蛊髽I(yè)一蹶不振，市場格局發(fā)生顛覆性變化。所以我們說，在企業(yè)的渠道體系中，某一渠道商的分銷權(quán)重過大，很多時候是一種威脅，企業(yè)應(yīng)該保持清醒和警惕，綜合的看待各渠道商在企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略中所扮演的角色，預(yù)估渠道商隨著市場變化可能產(chǎn)生的作用（促進(jìn)或威脅），以為渠道調(diào)整提供必要的依據(jù)，否則即使品牌再強(qiáng)大，也會由于渠道問題無法實現(xiàn)銷售而產(chǎn)生嚴(yán)重危機(jī)，畢竟不是每一個企業(yè)都具備西安楊森每天損失160萬銷售收入的承受能力！
二、中小企業(yè)要在渠道建設(shè)和品牌建設(shè)上做更多的功課：
1、培育渠道商比選擇渠道商更重要
實現(xiàn)與大渠道商的合作一直是很多中小企業(yè)渠道建設(shè)的中心，尤其在市場開拓期，與大渠道商合作能夠在短期內(nèi)實現(xiàn)銷售和市場的覆蓋廣度，為企業(yè)帶來直接效益。其實，在渠道話語權(quán)增加的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，實力對等的合作是良性發(fā)展的充分條件，弱者與強(qiáng)者合作就意味著需要給出更低的價格、更多的返利和更多的優(yōu)惠政策，有時更意味需要承擔(dān)價格體系崩盤的風(fēng)險，這種風(fēng)險對中小企業(yè)來說通常都是致命的；還有些中小企業(yè)意識到了培養(yǎng)渠道商以共同發(fā)展的重要性，但在粗曠的營銷思維下，不懂得如何進(jìn)行培養(yǎng)，更對把控成長后的渠道商沒有信心！
所以，中小企業(yè)在渠道建設(shè)上，應(yīng)更注重對渠道商的培養(yǎng)，在規(guī)模不等的渠道商構(gòu)成的渠道體系中，選擇性的增加對中小渠道商的扶持與政策傾斜，通過對渠道商的培育加大分銷的廣度和深度，以分擔(dān)強(qiáng)勢渠道商可能帶來的市場風(fēng)險，同時把渠道商的成長納入渠道管理范疇，為企業(yè)市場發(fā)展奠定良性的渠道基礎(chǔ)。
2、渠道建設(shè)與品牌建設(shè)并重
重做藥更重做人
企業(yè)的管理者和生產(chǎn)者是由一群擁有共同信念的人組成的團(tuán)隊。這個團(tuán)隊不僅能征善戰(zhàn)，創(chuàng)造財富，獲得利潤，而且必須講誠信，講道德，把誠信作為經(jīng)營和發(fā)展的基本準(zhǔn)則。誠信是做人的基石，孔子曰：人而無信不知其可也。亞寶肩負(fù)著為人類健康造福的使命，把做藥和做人緊緊連在一起。做藥，為社會創(chuàng)造價值；做人，為員工實現(xiàn)價值?；谶@種思想，亞寶確立了 “用心做藥，誠信做人”的企業(yè)文化價值觀念，這里的“心”，就是對患者、對醫(yī)生、對客戶、對企業(yè)高度負(fù)責(zé)的精神和態(tài)度，也是對亞寶標(biāo)志“亞”字中央紅色膠囊構(gòu)成圖案的詮釋；這里的誠信就是要恪守有關(guān)政策和規(guī)定，遵紀(jì)守法，誠實守信，這是企業(yè)一貫的追求，也是亞寶著力培養(yǎng)的一種品質(zhì)。正如任武賢董事長經(jīng)常說：“如果一個人連基本的誠信都沒有，就難以取得別人的信任，就無以立身做人，更談不上企業(yè)經(jīng)營”。因此，亞寶集團(tuán)既注重生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)藥品，又經(jīng)常講究誠信經(jīng)營，不斷提高全員的道德水準(zhǔn)。
重結(jié)果更重過程
“藥品是生產(chǎn)和設(shè)計出來的，不是檢驗出來的”。為了獲得GMP通行證為了與國際接軌，做好GMP認(rèn)證每一個環(huán)節(jié)的工作，做好硬件建設(shè)、軟件建設(shè)和員工培訓(xùn)，每一項工作都做得實，過得硬，無死角，無軟肋。集團(tuán)公司一分公司、亞寶大同分公司、四川亞寶光泰公司，分別于2000年、2001年、2003年均整體通過國家GMP認(rèn)證，走在了全省乃至全國制劑藥企業(yè)的前列。
GMP認(rèn)證后，亞寶把藥品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)定位在既有檢驗結(jié)果符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，同時生產(chǎn)全過程也符合要求，兩項均合格才算真正的合格。在藥品生產(chǎn)中，他們嚴(yán)格按照GMP要求，把質(zhì)量管理的重點放在強(qiáng)化生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制上，規(guī)范化運作細(xì)微處入手，工藝上改進(jìn)，技術(shù)上創(chuàng)新，尤其是新產(chǎn)品做到小批量投產(chǎn)，多批次生產(chǎn)，確保生產(chǎn)制造的每一個環(huán)節(jié)都不出問題，從而全面提升了藥品的質(zhì)量，實現(xiàn)了藥品質(zhì)量“零”缺陷，樹立了企業(yè)的良好信譽(yù)。
重利潤更重信譽(yù)
德是商之本，信為利之源。追求利潤最大化是企業(yè)經(jīng)營的目的，但必須建立在誠信道德基礎(chǔ)之上。沒有信譽(yù)，就沒市場。2003年非典期間，公司生產(chǎn)的“阿奇霉素注射液”、“忍冬感冒顆?！钡犬a(chǎn)品被國家疾病預(yù)防控制中心定為抗非典首選藥物。一時間，公司生產(chǎn)的這些藥品成為市場搶手貨，供不應(yīng)求，許多客戶持幣待貨。對此，公司沒有見利忘義，而是嚴(yán)格按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求加緊生產(chǎn)，按正常渠道供貨。面對原輔材料大幅漲價，董事長任武賢公開承諾：“我們嚴(yán)格執(zhí)行國家藥品價格政策，絕不漲價”。
在藥品經(jīng)營上，公司從合同管理環(huán)節(jié)入手，全面推行全程信用管理體制，從市場開發(fā)、簽訂合同、發(fā)貨至帳款催收，形成了規(guī)范的管理制度，建立了客戶資信檔案，禁止銷售員盲目交易，并設(shè)立專人負(fù)責(zé)合同管理，從不拖欠客戶銷售返利，按時供貨，防范了營銷信用風(fēng)險。
竄貨，對企業(yè)和市場的危害很大，破壞了企業(yè)的銷售程序和市場網(wǎng)絡(luò)，導(dǎo)致價格混亂，對客戶及商的利益造成重大損害，有人把它喻為市場營銷的癌癥。為此，公司制定了切實可行的市場管理規(guī)范政策，明確商的責(zé)權(quán)利以及發(fā)生竄貨應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任；在重點產(chǎn)品區(qū)域上，劃清區(qū)域，明確職責(zé)，加強(qiáng)監(jiān)督檢查；對商的承諾嚴(yán)格兌現(xiàn)，全國底價一致。
重績效更重奉獻(xiàn)
企業(yè)要講經(jīng)營業(yè)績和效益。踐行誠信，就是用誠信來贏得客戶，拓展市場，獲到績效，亞寶連年大幅度增長的業(yè)績能夠充分印證這一點。幾年來，亞寶在不斷創(chuàng)造財富、增加利潤的同時，在服務(wù)人民群眾、奉獻(xiàn)社會公益事業(yè)上也有許多重要舉措，做出了突出成績。去年“非典”期間，他們向社會奉獻(xiàn)了300余萬元的防治“非典”藥品；南方發(fā)生水災(zāi)時，他們無私捐獻(xiàn)了100多萬元的藥品；在資助貧困生就學(xué)、貧困地區(qū)、建校、修路等公益事業(yè)上他們也先后做了大量工作，資助了數(shù)百萬元。今年，他們投資數(shù)百萬元傾情研發(fā)制造出專治癌癥的新藥“戀康”，這種新藥的誕生給無數(shù)患者帶來了希望。他們在太原、西安等地舉行了大型報告會，免費贈送了價值200萬元藥品。在生產(chǎn)經(jīng)營的同時，他們牢記使命，用心做藥，服務(wù)群眾，奉獻(xiàn)社會，令人為之敬佩。
用心做藥，誠信做人，這是亞寶人的準(zhǔn)則和使命，也是亞寶企業(yè)文化的精髓和核心。亞寶人講誠信，講服務(wù)，講貢獻(xiàn)，樹立了企業(yè)良好的品牌形象。亞寶人將一如既往，用真誠，用愛心，不斷創(chuàng)造出貨真價實，優(yōu)質(zhì)高效的好藥、新藥，為人類健康做出新的更大的貢獻(xiàn)！
亞寶推行“五個統(tǒng)一”工作法
開發(fā)和維護(hù)好分銷客戶
郭總告訴記者，近兩年門店租金，人員成本都在上升，而開發(fā)新的項目也有很大壓力，家電業(yè)的三線品牌不想，而一線品牌的區(qū)域有限，好在廚電行業(yè)仍然有很好的利潤空間，特別是對產(chǎn)品質(zhì)量和款式不斷創(chuàng)新的品牌。由于互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，為一線品牌下沉三四級市場也提供了較好的信息基礎(chǔ)?？h級客戶品牌意識的提升很快，所以，維護(hù)好分銷商很重要。
今年很多商的銷售額都在下滑，而益豐在不斷加大投入精力的情況下，一直在開發(fā)新客戶，今年的市場不但沒有下滑，反而有小幅上升。且相比較去年而言，投入的精力更大。目前益豐在武漢共有200個分銷網(wǎng)點，益豐在選擇縣級分銷客戶時，對年齡的要求是40歲以下的客戶，因為年輕人容易接受新思維，合作時也更容易達(dá)成共識。郭總與客戶合作時最看重的客戶的態(tài)度，更愿與有激情，積極做市場的商家合作。此外，就是要選擇人脈關(guān)系較好的客戶，因為在縣級市場，如果沒有人脈，做市場會比較困難。對于新開發(fā)的分銷商，益豐會幫助分銷商把店面布置好，并通過各種活動展開全面扶持。
如樂鈴的互聯(lián)網(wǎng)U+店，要求門店面積和形象要達(dá)標(biāo)，同時也有一定的銷售額考核。益豐公司有4家直營U+門店。對分銷客戶的要求是展柜要超過8米，且要有樂鈴的門頭，同時也有保底任務(wù)量。只要分銷商門店滿足這樣的條件，益豐就會幫助分銷商客戶申請為互聯(lián)網(wǎng)店。申請成功后，會給這些門店提供單獨的二維碼，只要掃二維碼可以直接進(jìn)入樂鈴在線上的門店，如在京東、蘇寧等線上門店實現(xiàn)銷售，1000元的產(chǎn)品提300元，安裝、配送也由該分銷客戶完成，且安裝、配送費用單獨結(jié)算，多點提升分銷客戶的利潤。
在縣鄉(xiāng)市場，完全要求分銷商開專賣店也不現(xiàn)實，所以店中店也可申請為U+店。雖然有任務(wù)的考核，但完不成任務(wù)也會給分銷商返利，并給分銷商一定的時間，在過渡期間仍然完不成任務(wù)的情況下，公司才會考慮發(fā)展其它客戶。因為在實體店，確實存在一部分消費者就愿意選擇線上，因此，U+店一方面是滿足這部分消費群體的需求，另外，線上的店也確實需要實體店的引流。因為目前線上的運營成本也較高，也需要銷量的支持，有時甚至因為排名的需求還需要刷單。
當(dāng)然，都是在實體店實現(xiàn)的銷售，分銷商在操作時自然要平衡好線上和線下，廠家和自身，以及消費者心理。其實不僅僅是分銷商，來自廠家的價格管理也很重要，如有一些品牌在武漢將線上業(yè)務(wù)直接承包給商做，使得線上價格較低，嚴(yán)重傷害了線下其它商的利益。廚電產(chǎn)品作為安裝類電器，商需負(fù)責(zé)售后。對于銷售到偏遠(yuǎn)地區(qū)的配送和安裝，很多品牌都是由聯(lián)包公司去做，不需要線下的商安裝。由于線下、線上的服務(wù)是分開的，某些細(xì)節(jié)上很容易降低消費者對品牌的滿意度。
為分銷客戶提供輔導(dǎo)式營銷
溝通中得知這位縣級客戶以前做醫(yī)藥行業(yè)，問及為什么會選擇樂鈴，這個客戶告訴記者，由于其親戚就是樂鈴另外一個縣級市場的分銷商，近兩年的中賺到了錢，所以就想來咨詢一下其所在縣區(qū)的業(yè)務(wù)。郭總也表示，為了保證分銷商的利潤空間，公司已經(jīng)不在地級市場設(shè)置商，而是直接開發(fā)縣級市場，取消中間環(huán)節(jié)。郭總對縣級市場分銷網(wǎng)點的布局要求是一個縣城的東南西北各設(shè)一個門店，每個門店的輻射半徑為五公里，在五公里之內(nèi)不重復(fù)開店。對于有分銷客戶的縣城，首先是鼓勵現(xiàn)有客戶去開網(wǎng)點，如果分銷客戶不開，郭總會考慮引進(jìn)其它的分銷客戶，但前提是不侵犯原有縣級分銷客戶所輻射的區(qū)域，并提前征得原有分銷商客戶的認(rèn)可。
開發(fā)網(wǎng)點重要，維護(hù)網(wǎng)點更為重要。在對分銷商的扶持上，郭總提供的是“輔導(dǎo)式”營銷，給經(jīng)銷商傳授產(chǎn)品知識，經(jīng)營、促銷的技巧，幫助分銷商一起做市場。作為總代，郭總會給分銷商提品上樣的展柜支持，培訓(xùn)推廣支持，以及戶外促銷推廣支持。在目前的經(jīng)濟(jì)狀況下，很多分銷商不缺資金，也不缺產(chǎn)品，缺的是如何把產(chǎn)品銷售出去，賺取較好的利潤。
郭總在廚電行業(yè)做了10年，多年的市場運作經(jīng)驗告訴他，作為總代不能讓經(jīng)銷商打款壓貨，而要幫助分銷商分銷。目前的家電市場，不促銷就沒有銷售，廠商都在采取各種各樣的促銷手段促進(jìn)銷售。郭總的公司經(jīng)常會派七八個人下去幫分銷商做活動，一天下來能達(dá)到15萬元的銷售。在郭總的幫助下，一個縣城通常能做到40～50萬元。
在對分銷商的客情關(guān)系維護(hù)上，郭總把所有的分銷商朋友都當(dāng)成親人，而不是合作客戶。每年春節(jié)，就會準(zhǔn)備400元錢的煙酒去給客戶拜年。而平時，也會做一些有意義的活動，如親子活動，或者安排分銷商的父母旅游，讓客戶有感恩之心，從這個角度吸引并激勵客戶提高銷售，提升分銷商的進(jìn)貨頻次。而不是去壓貨，因為目前的市場環(huán)境并不是很好，再加上物流很方便，無論從分銷商的接受心理上，還是市場的實際效果，采取螞蟻搬家的做法比壓貨的效果更好。實際上，一年下來總進(jìn)貨量也許是一樣的。
市面上煙灶產(chǎn)品很多，大同小異，只有產(chǎn)品有一定的差異化，才能有更好的經(jīng)營和利潤。因此，郭總首先提煉出了簡單易懂且適合消費者需求的產(chǎn)品賣點，讓消費者看得見，感受得到?？h鄉(xiāng)消費者對產(chǎn)品的質(zhì)量和價格看得很重，為了吸引縣鄉(xiāng)市場的消費者，就要做一些破壞性實驗來刺激消費者購買。公司就根據(jù)這個需求，在做活動時用油煙機(jī)吹拱門做演示，且物料都是郭總購買。
樹立起商的市場口碑
店面形象如果不好，再好的產(chǎn)品也不好銷售。在店面布置上，形象、細(xì)節(jié)很重要，因為好的產(chǎn)品必須通過好的形象來帶動，只有好的形象才能提升銷售價格。因此，郭總要求分銷商的店面形象每隔兩年就要裝修一次。在縣級市場，經(jīng)銷商要生存下去，不可能只做單一的產(chǎn)品和品牌，郭總深知這一點，在充分尊重且級經(jīng)銷商的需求上，益豐公司要求門店外邊必須有樂鈴的門頭形象，以做好品牌的推廣宣傳。此外，在店面3～5公里做一些噴繪和墻體廣告，指引消費者前來購買。
品牌價值以及利潤空間是分銷商選擇品牌時最為看重的。為了提升品牌形象，益豐也很重視區(qū)域零售終端的上樣，因為孝武電器在每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有門店，在縣鄉(xiāng)市場經(jīng)營非常好，樂鈴曾經(jīng)在孝武電器做了3年。當(dāng)談及樂鈴在舵落口家電城二樓的門店既霸氣又豪華時，郭總告訴記者，那個是總店，就是為了樹立品牌形象。而在家電城外邊還有幾十家網(wǎng)點也都在銷售樂鈴的產(chǎn)品。郭總說，目前的市場環(huán)境不是很好，這時，可以讓市場適當(dāng)亂些。因此，多門店出樣銷售也可以很好的樹立品牌形象，央視做廣告有央視的魅力，多點銷售也有多點銷售的效果。
做市場更多的是需要精耕細(xì)作，只有這樣才可以在區(qū)域提升品牌知名度。在廣告宣傳上，由于商的毛利空間有限，站牌廣告，戶外廣告，投入產(chǎn)出比較高。在縣鄉(xiāng)市場，高炮廣告（就是高速公路路牌廣告）的招商效果非常好。由于現(xiàn)在醫(yī)藥、房產(chǎn)、白酒都不能做廣告，所以高速路牌廣告很好談，一個七千元，十個下來也就七萬元，招商效果非常好。
郭總在任何一個縣城開發(fā)出一個分銷商，都會幫助其去做一些推廣宣傳。如提供給分銷商30平方米的噴繪，公司業(yè)務(wù)會配合去選點，因為區(qū)域不同，城管的要求不同，最終由分銷商客戶定掛在哪里。這種廣告成本較低，一塊30平方的噴繪100元多一點，通過互動，很容易拉動店面的銷售。如果找廣告公司投入30～40分鐘的電視廣告，可能需要2萬元左右，費用較高，無論總代還是分銷商都很擔(dān)心。
堅持做好服務(wù)以服務(wù)帶動銷售
隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，來自商家的服務(wù)對銷售及品牌的影響很大，作為商家，只要把服務(wù)做好了，就可以很好的帶動銷售。在武漢，燃?xì)庠詈蜔崴鞅仨氁獋浒负蟛拍茕N售，所以郭總又成立了武漢益豐售后服務(wù)公司。在市場不景氣時，堅持做好服務(wù)，以服務(wù)帶動銷售，并做到多元化發(fā)展。當(dāng)投一定的資金去做服務(wù)時，郭總發(fā)現(xiàn)以服務(wù)帶動銷售的投入產(chǎn)出比更好?？紤]到售后問題，目前公司對現(xiàn)有的200個銷售網(wǎng)點進(jìn)行專業(yè)的售后培訓(xùn)，通過每年兩次大型的培訓(xùn)，做售后大比拼。并讓現(xiàn)有的分銷商免費加盟到售后服務(wù)公司。
服務(wù)需要長期的經(jīng)營，益豐準(zhǔn)備在武漢成立四個服務(wù)站，并建設(shè)核心服務(wù)團(tuán)隊，做專業(yè)的廚房電器維修服務(wù)商。前期先將自身的分銷客戶做起來，發(fā)展一段時間后，也會吸引外邊的客戶加入。當(dāng)然，隨著體系的完善，加盟可能也會收費。前期可能只是服務(wù)所的品牌，后期通過派單的形式可以外接更多品牌的安裝維修。當(dāng)然，網(wǎng)點、品牌多的時候，也許會有管理上的矛盾，畢竟資源的整合會有個過程。但只要堅定的去做一件事情，辦法總是比困難多。
同時也要讓分銷商重視服務(wù)，以服務(wù)帶動銷售。郭總介紹其一個縣級分銷商在客戶入住之前會免費上門給用戶檢測燃?xì)夤艿溃瑱z測過程中會順手幫客戶解決一些小問題，如給用戶裝個燈等。一天跑一個樓盤，在服務(wù)的過程中帶動銷售。接下來，會一直關(guān)注這個客戶，并做好客情關(guān)系維護(hù)?？蛻舭峒視r，帶點水果和牛奶去祝賀，讓客戶有感激之心，拉動他的親朋好友前來購機(jī)。產(chǎn)品使用上出現(xiàn)問題，就親自上門教消費者怎么用。下班后去客戶家里坐坐，或者邀請客戶到店里坐坐。
夯實服務(wù)基礎(chǔ)橫向發(fā)展自我
目前，益豐公司已經(jīng)做到了1000萬元，在發(fā)展和管理上到了一個瓶頸，所以郭總正在與樂鈴廠家談做樂鈴的分公司，或者入股到廠家，以很好的維護(hù)價格體系，并爭取價格和廣告宣傳體系的支持。與此同時，郭總也在擔(dān)心廠家的扁平化，那樣，前幾年所做的市場就付諸東流了。
但只要將服務(wù)做好，無論是分銷客戶還是用戶在購買產(chǎn)品或者有問題時自然就會聯(lián)系你?，F(xiàn)在年輕的消費者通常都有QQ、微信，通過他們的朋友圈資源，一年積100個客戶，幾年下來，客戶群很大。當(dāng)做到500個客戶，做活動時，就很容易做成功。把這些客戶群維護(hù)好，后期無論做什么行業(yè)，都是資源。
郭總說，他曾經(jīng)有一個縣城分銷商開了4家專賣店，每年打款100萬元，但是經(jīng)營不好，目前連店面房租都不夠。于是郭總給這個客戶同時提供了衛(wèi)浴、燈具、瓷磚等品類，與這些產(chǎn)品的經(jīng)銷商朋友聯(lián)合起來開經(jīng)銷商會，可以讓分銷客戶擴(kuò)展產(chǎn)品品類，盤活經(jīng)銷商的經(jīng)營，把門店的經(jīng)營維持下去，渡過這兩年的危機(jī)。郭總主動將上游的產(chǎn)品資源盡可能的進(jìn)行整合，讓分銷客戶共享上游品類資源，一方面提升了分銷客戶的贏利點，另一方面，也有效幫助郭總開發(fā)了新客戶。
規(guī)模小、數(shù)量多，短期內(nèi)較難形成真正意義上的連鎖經(jīng)營
美國最多的一家連鎖藥店的CVS的門店數(shù)是4200家，其中96%的藥店都是銷售處方藥的。為5500萬患者提供服務(wù)，年處方量達(dá)到2.8億張。1999年銷售額18098百萬美元，毛利4861百萬美元，凈利潤達(dá)到1136百萬美元，美國10家大的連鎖藥店占據(jù)藥品零售市場50％的份額。1998年美國最大的藥店CVS，其處方藥銷售額達(dá)到85億美元，高于同期我國零售藥店的總和。
而目前在我國連鎖藥店400多家，總門店數(shù)7800家，僅比CVS的門店數(shù)是4200家門多3600家，門店數(shù)達(dá)到1000家的還很少。每個連鎖店的規(guī)模都很小，年銷售收入在3億元左右的基本在200家以下，因此企業(yè)的實力不夠，經(jīng)營規(guī)模太小，難以進(jìn)行有效的大規(guī)模擴(kuò)展因而較難形成規(guī)模競爭優(yōu)勢，處于擴(kuò)張期的藥店由于管理經(jīng)營能力較差，因而也較難盈利。甚至有些地方出現(xiàn)連鎖藥店開業(yè)不久就倒閉的現(xiàn)象。
規(guī)模小還體現(xiàn)在單個店的規(guī)模也很小，大型單個藥店還不多見。
另外，很多連鎖店都是計劃開店上萬家，藥店數(shù)量將大大供過于求，按照美國的經(jīng)驗，大約5000－6000人可以開一家藥店，我國城市人口不足40%，大約5億人口，按照6000人擁有一家藥店計算，城市飽和擁有藥店數(shù)量是8萬家。而目前全國已有藥店接近12萬家，大部分在大中小城市。城市扎堆、農(nóng)村稀少是我國藥店的分布特征，競爭已經(jīng)到了白熱化，有很多地方藥店因為數(shù)量多、大多分布在鬧市區(qū)，僧多粥少，因此，很多是不贏利的，甚至是虧本的。競爭可用“慘烈”來形容。有些可能就想這兩年的IT企業(yè)一樣是燒錢。
規(guī)模小的原因剖析
（1）、一是資金缺乏及其它進(jìn)入障礙：
一般新開一個50平米藥店，直接投資最少需要30-40萬元。如果加上經(jīng)營的產(chǎn)品，所需資金數(shù)量將更大，同時，投資回報期較長。在繁華市區(qū)，每月租金也是一大項經(jīng)營成本，有時甚至比人力資源費用還要高。因此受資金限制難以很快擴(kuò)張。
目前進(jìn)入連鎖藥店的資金大約有三類：
藥品生產(chǎn)企業(yè)，尤其是實力雄厚的生產(chǎn)企業(yè)、上市公司；
藥品流通企業(yè)，原來就在醫(yī)藥流通領(lǐng)域經(jīng)營；
外資及非醫(yī)藥領(lǐng)域的資金，包括港澳臺和外資都在大踏步進(jìn)入。 國外資金也覬覦壓批零售市場，事實上，連鎖藥店在西方早已成為成熟經(jīng)營方式，比如美國10家大的連鎖藥店占據(jù)藥品零售總額的48%，美國第五大連鎖藥店Medicineshoppe在今年初明確向國內(nèi)一些大的藥品連鎖藥店提出參與合作意向，并著手研究一套具有中國特色的中外藥店連鎖經(jīng)營模式。外資進(jìn)入連鎖藥店只是遲早的事。
此外各地還有一些對新開設(shè)藥店的進(jìn)入規(guī)定：如數(shù)量限制，規(guī)模限制、是否是連鎖藥店的限制。比如北京規(guī)定藥店開設(shè)距離是350米，100平方米以上方可發(fā)證。
管理能力低下和人力資源不具備，也是藥店規(guī)模小的主要原因之一。比如一些以“加盟”方式發(fā)展的連鎖店。最終結(jié)果是導(dǎo)致其“連而不鎖”。實際上只是掛同一個牌子而已，即形成所謂的“假連鎖”。連鎖絕不是簡單地“1＋1”概念，絕不是大家打著同一旗號就行了，也不是簡單的復(fù)制。每一個藥店，就是一個小型企業(yè)，都存在科學(xué)和系統(tǒng)的經(jīng)營管理、完善的物流和信息流管理，還必須有專業(yè)人才去支持。 此外個體藥店由于利益關(guān)系，可能在六統(tǒng)一管理上采取不愿在管理上投入，不愿全面接受連鎖總部管理，尤其是進(jìn)貨自主權(quán)方面不愿放開。
（2）、地方保護(hù)障礙
比如江西南昌有關(guān)部門，因為地方保護(hù)或者其他原因，使三九連鎖藥店較難進(jìn)入。甚至包括一些地方的縣級藥品監(jiān)管部門，對連鎖藥店跨區(qū)域、跨省市經(jīng)營設(shè)置種種障礙，要求把當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥虧損企業(yè)帶走或者接管，否則不同意開店?？上驳氖牵?001年10月，江西省藥監(jiān)部門終于打破流通所有制形式限制，支持國家批準(zhǔn)的50家具有異地經(jīng)營資格的綠色藥店來江西開店，鼓勵外省有實力的企業(yè)對江西零售藥店進(jìn)行資產(chǎn)重組，提高藥品連鎖經(jīng)營檔次、水平和效益。江西目前已有連鎖藥店1200家，今后江西形成以上藥店不再以單體方式經(jīng)營，新開辦的必須連鎖店。
（3）機(jī)制陳舊。產(chǎn)權(quán)不清不利于快速擴(kuò)張
由于大部分連鎖藥店是由原有的國有零售藥店改革而成，雖然實現(xiàn)了連鎖化經(jīng)營，但在管理機(jī)制上還沒有擺脫固有的模式，經(jīng)營者和管理者與企業(yè)沒有形成資產(chǎn)和利益共同體，企業(yè)內(nèi)部沒有形成完善有效的激勵機(jī)制和約束機(jī)制。企業(yè)發(fā)展的動力不足，因而不可能持續(xù)、穩(wěn)定、快速地發(fā)展。機(jī)制還決定了擴(kuò)張時的靈活性，機(jī)制更影響人員的積極性。
擴(kuò)大規(guī)模的對策研究
對策一：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合
方式有二：
一是實現(xiàn)數(shù)量眾多的小藥店整合，擴(kuò)大規(guī)模，連鎖藥店規(guī)模小，我國藥店總體數(shù)量并不少，只有具有全國連鎖經(jīng)營資格的大型連鎖店與當(dāng)?shù)匾恍┯幸欢ㄒ?guī)模的連鎖藥店實現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，才可能打造全國級連鎖藥店航母。
二是全國性大的連鎖藥店間相互聯(lián)合。這樣才可能把連鎖經(jīng)營六統(tǒng)一的經(jīng)營管理優(yōu)勢發(fā)揮到淋漓盡致。只有這樣才能真正實現(xiàn)醫(yī)藥大商貿(mào)、大流通、大連鎖的構(gòu)想。
對策二：商企聯(lián)合
加快制藥企業(yè)巨頭進(jìn)入連鎖藥店經(jīng)營的步伐，目前 我國連鎖藥店中資金雄厚的不多，但是制藥企業(yè)才大氣粗的不少，醫(yī)藥行業(yè)上市公司絕大多數(shù)也都是制藥企業(yè)。一些大的連鎖藥店企業(yè)聯(lián)合實力雄厚的制藥企業(yè)并肩進(jìn)入流通領(lǐng)域，可以迅速擴(kuò)大連鎖藥店企業(yè)實力和規(guī)模。盡管目前已有多家制藥企業(yè)進(jìn)入連鎖領(lǐng)域。但一是力度不夠，二是觀念不活，體現(xiàn)在他們大多是自建連鎖藥店，筆者認(rèn)為可以直接采用聯(lián)合大型連鎖店的方式，速度快、效果好。
對策三：盡快讓其他領(lǐng)域資金、民間資金和外資、國外品牌聯(lián)合。
比如紅塔集團(tuán)、香港華潤集團(tuán)的介入，可能帶來巨大的資金，此外國外連鎖藥店的介入，可以帶來先進(jìn)的管理經(jīng)驗和資金，何樂而不為呢？
香港上市公司香港藥業(yè)，計劃在2-3年內(nèi)，把在內(nèi)地的連鎖藥店增加到1000家，其中貴州300家，東北200家，湖北300家，華東地區(qū)300家。目前正在建設(shè)其配送和物流中心。
再如廣西柳州的三葉大藥房是海南三葉和柳州蔬菜公司合資組建的，經(jīng)營經(jīng)營狀況良好。
對策四：通過資本運作在資本市場獲取資金
資本的本質(zhì)就是追逐利潤，只要前景不錯，就可能在專門為民營企業(yè)開設(shè)的籌資渠道上獲取發(fā)展必須的資金，因為現(xiàn)在在中國醫(yī)藥市場還是一個靠資金就可以獲勝的時代。有了資金，就可以獲得高素質(zhì)的人力資源，管理就可以上檔次，經(jīng)營就可以獲利。
比如在香港二版市場上獲取資金。目前深圳、廈門等一些特區(qū)有專門的企業(yè)協(xié)助中小企業(yè)進(jìn)行上市的資本運作。
對策五：以特許經(jīng)營、加盟店的方式擴(kuò)大經(jīng)營
由于目前我國藥品連鎖店以正規(guī)連鎖（即直營連鎖），這就對資金的需求很大，使得規(guī)模難以在短期內(nèi)擴(kuò)大，2000年同仁堂與海王星辰合作開辦北京同仁堂星辰藥店，同仁堂以100萬元占51%的股份，可見建一個大的藥店投入是較大的，即使一個中等藥店，也要投資34-40萬元。在美國藥品行業(yè)中，特許連鎖藥店是占絕對優(yōu)勢的組織形式。國外醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)入中國市場的方法可能有三種：制造商籌組的藥品零售商特許代營；二是藥品制造商籌組 的藥品批發(fā)商特許代營；三是藥品批發(fā)商籌組的藥品零售商特許代營。筆者認(rèn)為向盡管特許加盟方式存在一些管理上的困難，但是必須堅持做下去：只要能輸出管理和贏利的經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)變這些小店老板的觀念，讓他們加盟是不難的。
對策六：由國家藥監(jiān)部門加大監(jiān)管力度、以政策、條例限制地方市場保護(hù)行為：
比如：國家藥監(jiān)局還在2001年下發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)用品零售連鎖經(jīng)營監(jiān)督管理工作的通知》，徹底打破地方保護(hù)?！锻ㄖ芬笫芾聿块T在接到用品連鎖企業(yè)跨省開辦門店申請時，必須在二五個工作日內(nèi)完成審查、做出是否批準(zhǔn)的決定，并通知申請人。 二、政策監(jiān)督管理上的滯后
目前我國也在扶持連鎖經(jīng)營企業(yè)，但對連鎖藥店管理法規(guī)的制定卻重視不夠，今后應(yīng)加強(qiáng)這方面的工作，使扶持與管理并重，避免重蹈西方國家連鎖發(fā)展早期管理無續(xù)而出現(xiàn)混亂之覆轍。
藥店管理規(guī)范，有GSP標(biāo)準(zhǔn)。但對于連鎖經(jīng)營管理，管理部門政策上如何控制其開辦，如何規(guī)范連鎖藥店的行為等方面，各地有關(guān)藥監(jiān)局管理部門都還沒有太多的經(jīng)驗和充足的人力開展這一工作，各地對于社會連鎖藥店和是否六統(tǒng)一的要求開展經(jīng)營管理工作等還未形成科學(xué)、規(guī)范的管理體系，因為連鎖藥店畢竟是新生事物，建立起規(guī)范的管理制度還要假以時日。
可喜的是，一些地方有關(guān)部門已經(jīng)開展了這方面管理工作的探索，積極出臺一些政策進(jìn)行規(guī)范管理。廣東省在這方面走在前面。湖南省藥品監(jiān)督管理局于2001年8月16日頒布了《湖南省零售藥店設(shè)置暫行規(guī)定（試點）》，省會城市每4000人可設(shè)一個藥店，市（州）、縣（市、區(qū)）城鎮(zhèn)每3000人可設(shè)置一家藥店，鄉(xiāng)鎮(zhèn)每2000人可設(shè)置一家藥店。已達(dá)到上述規(guī)定的區(qū)域，不再設(shè)置新的藥店?！兑?guī)定》特別強(qiáng)調(diào)新開辦的藥店必須實行連鎖經(jīng)營模式，新設(shè)的連鎖經(jīng)營企業(yè)要有10家以上連鎖藥店。 三、跨域區(qū)連鎖藥店帶來的問題
就我國目前的國情與實際狀況而言：主要有以下四個問題
A、經(jīng)營成本居高不下，制約跨區(qū)域開店
目前跨區(qū)域經(jīng)營的連鎖藥店大都沒有在本地的效益好，有些還處于虧本狀態(tài)，主要是管理成本、物流配送成本過高、在當(dāng)?shù)厝狈α己玫墓碴P(guān)系和面臨本地藥店的強(qiáng)烈低價競爭所致。
B、物流配送將成為大連鎖快速發(fā)展的瓶頸
統(tǒng)一配送是連鎖基本要求之一，只有統(tǒng)一配送才能規(guī)模采購，才能形成競爭成本、價格優(yōu)勢，物流配送應(yīng)該是連鎖藥店的核心競爭力之一。在一個城市內(nèi)只有及時配貨才能保證零售店不斷貨，保證銷售額和顧客滿意，一個零售藥店如果一些品種經(jīng)常斷貨，意味著消費者可能會永遠(yuǎn)改換購買時選擇進(jìn)入的零售藥店，因為會失去營業(yè)額。
然而物流業(yè)在中國還只是新興行業(yè)，近兩年才引起人們重視，物流業(yè)與我國連鎖超市的快速發(fā)展是不相適應(yīng)的。盡管有專門的文章和會議探討藥品物流配送問題，但是連鎖藥店的配送體系還在建立和改善之中；專業(yè)化的醫(yī)藥物流公司還在萌芽階段。此外我國醫(yī)藥連鎖企業(yè)還沒有形成一套成熟的單店模型，企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)還沒有量化，總部還不夠強(qiáng)大。滯后的物流及物流管理將成為連鎖藥店發(fā)展的瓶頸，甚至一些連鎖藥店信息管理、存貨管理、運輸管理、倉諸管理等等，與連鎖要求相比，可以說是基本處于空白狀態(tài)。一些異地開店的連鎖藥店，采購依然是在本地進(jìn)行，因而顯得混亂與無序。
此外，一些連鎖藥店出于成本的考慮，在本地市的配貨是每周一次，基本上無法做到次日送達(dá)的發(fā)達(dá)國家標(biāo)準(zhǔn)。
解決物流問題的思路有四：
利用社會物流：目前物流業(yè)呈迅猛發(fā)展之勢，根據(jù)社會分工的原理，社會物流具有較高的服務(wù)水準(zhǔn)、較低的運作成本、較高的工作效率。至少目前來說，利用社會物流可以解決倉諸、運輸、配送、裝卸等項工作。
批零商合作溝通建設(shè)物流系統(tǒng)，比如大的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)可以和大的全國性連鎖零售企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同投資建立藥品物流系統(tǒng)，保證大部分品種的本地化供應(yīng)和減少外地藥品配送數(shù)量。
采取幾家連鎖藥店共同投資共建共享的物流配送系統(tǒng)，保證統(tǒng)一配送。可喜的是，筆者之一設(shè)想已經(jīng)被一些企業(yè)付諸實施。2002年1月22日，四川醫(yī)藥集團(tuán)、云南昆明福林堂藥業(yè)、貴州省醫(yī)藥公司、重慶植恩藥業(yè)公司等15家大藥房結(jié)盟，在四川省中藥通電子商務(wù)有限責(zé)任公司（簡稱“中藥通”）邀請下，準(zhǔn)備聯(lián)手通過電子商務(wù)集中采購價值超過3億元的OTC藥品。結(jié)盟的核心內(nèi)容個藥店、配送企業(yè)共同組成有關(guān)聯(lián)合采購體。藥店、配送企業(yè)全權(quán)委托“中藥通”進(jìn)行全程義務(wù)操作，中藥通以聯(lián)合采購藥品總價的0. 5%作為其運作費用。配送企業(yè)將向藥房收取聯(lián)合采購藥品進(jìn)價（中標(biāo)價）的3%，作為配送費用。此外三方還將組成2002年川、滇。黔、渝千家藥房聯(lián)合采購執(zhí)行監(jiān)督委員會。統(tǒng)一負(fù)責(zé)有關(guān)采購、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等事宜。參加這次采購的藥店有四川太極大藥房有限公司、貴州一樹連鎖藥業(yè)公司等有名的連鎖藥店。
異地開店時實行異地采購：因為對于一些價格很低的普藥來說，銷售半徑在500公里左右，否則就會因為物流成本過高而沒有利潤，而一些普藥是完全競爭的品種，價格是市場定價，廠家的供貨價相差很小，降價的空間也很小，因此異地采購也是可行的方法之一。
C、跨區(qū)連鎖經(jīng)營帶來的廠家物流管理問題
由于連鎖零售企業(yè)還沒有幾家較大的可以覆蓋全國的零售終端網(wǎng)絡(luò)，因此絕大多數(shù)藥品生產(chǎn)企業(yè)選擇一個省一個或者幾個商的銷售模式，由商全盤負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)，在該地區(qū)的銷售量與其銷售業(yè)績掛鉤。這樣為了銷量而產(chǎn)生的異地串貨問題就成為廠家管理商的“毒瘤”，沒有那個廠家不被其困擾，串貨如果控制不好，就會導(dǎo)致價格體系混亂，產(chǎn)品利潤降低，最后誰都不愿買你的產(chǎn)品。連鎖藥店跨省設(shè)店經(jīng)營，如果是全國總部統(tǒng)一配貨，肯定有所謂的串貨問題，銷售業(yè)績?nèi)绾嗡?。連鎖店的零售價格如何與當(dāng)?shù)厣探o社會藥店的價格統(tǒng)一等問題會出現(xiàn)，處理不好，可能引起廠商不合作或者廠家不同區(qū)域商的矛盾與沖突。
解決問題的思路是，通過異地連鎖異地貨物流向單，廠家把在異地連鎖藥店的零售額算作所在地的銷售額，給商返利或者相應(yīng)的支持。
D、跨區(qū)域的信息溝通問題
物流伴隨著信息流，國外沃爾瑪用全球衛(wèi)星系統(tǒng)傳遞物流信息。我們的連鎖藥店信息流將存在三個主要問題。一是信息在各地藥店的收集問題；二是信息處理與傳遞的硬件建設(shè)問題；三是信息流的管理系統(tǒng)和管理軟件、信息處理技術(shù)軟件滯后問題。這些問題不及時解決，連鎖的優(yōu)勢就不能發(fā)揮。
解決這一問題的思路只有一條：就是投資建立電腦信息下同和培訓(xùn)相應(yīng)的操作人才。
E、異地連鎖的管理與監(jiān)督問題
即產(chǎn)權(quán)界定問題引起：是法人還是非法人？稅收和開具的票據(jù)是當(dāng)?shù)剡€是總部？在那里完稅？GSP要求的監(jiān)管由誰來完成？民事責(zé)任由誰來負(fù)責(zé)？ 四、經(jīng)營管理――連鎖藥店發(fā)展的又一瓶頸及解決思路
目前我國連鎖藥店行業(yè)大多還處在圈地階段，還沒有進(jìn)入內(nèi)部管理運作整合，更遑論品牌建設(shè)與經(jīng)營?？傮w來說筆者認(rèn)為連鎖藥店在營銷和管理方面目前存在四個方面問題。
（1）、管理能力低下：
管理能力低下與管理滯后是連鎖藥店發(fā)展的最大問題之一。我國現(xiàn)有的大部分連鎖藥店是國有醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)的下屬企業(yè)，其管理能力低下。體現(xiàn)在以下幾個方面：
體制落后
主要是產(chǎn)權(quán)制度、組織機(jī)構(gòu)、決策機(jī)制、用人機(jī)制、完善有效的激勵機(jī)制與約束機(jī)制等都未建立。由于大部分連鎖藥店是由原有的國有零售藥店改革而成，大多存留計劃時期的色彩，上海財大的顧國健教授曾鮮明提出：一個連鎖藥店組織框架設(shè)置是否合理關(guān)系到連鎖藥店能否健康發(fā)展。
解決問題思路：
盡快實行現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，建立產(chǎn)權(quán)明晰、結(jié)構(gòu)簡潔、運作高效、激勵有力的現(xiàn)代化連鎖藥店。如果還是象原來國有藥店體制那樣經(jīng)營現(xiàn)代連鎖藥店，是不可能把連鎖藥店做大的。
經(jīng)營管理理念落后、手段缺乏
不懂得連鎖藥店經(jīng)營管理的精髓與規(guī)律，沒有深刻了解連鎖經(jīng)營的真正含義，因而管理手段缺乏。
還沒有總成本領(lǐng)先的經(jīng)營意識，缺乏對商圈內(nèi)市場容量、盈利可能性的科學(xué)理性分析、核心競爭優(yōu)勢建立策略、終端促銷策略、沒有建立高效的內(nèi)部運作管理體系，尤其是我國醫(yī)藥連鎖企業(yè)還沒有形成一套成熟的單店模型，企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)還沒有量化，總部還不夠強(qiáng)大，絕大部分連鎖藥店還無能力像武漢中聯(lián)大藥房那樣，將一個成功的經(jīng)營模式廣泛地復(fù)制，因而規(guī)?；乃俣群苈?。在整個過程中“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，結(jié)果連鎖的“餅”越攤越大，暴露出來的問題也就越來越多，落得個千瘡百孔，滿目傷痕。
一些國營醫(yī)藥公司下屬的連鎖藥店，談不上經(jīng)營理念，甚至他們連競爭、服務(wù)的基本觀念都談不上，比如廣西某地一家具有全國連鎖經(jīng)營資格的連鎖藥店，由于人員老化、門面裝修低檔、觀念落后，為了自己方便，價格標(biāo)簽檔住了藥品名稱，廠家終端工作人員告知他們新產(chǎn)品已到總部，叫藥店進(jìn)貨，店經(jīng)理或者柜組長認(rèn)為新產(chǎn)品沒人要，因而理都不理，就是說新特藥很難在其店內(nèi)銷售，給消費者的印象是這是一家產(chǎn)品不齊全的老藥店。他們的連鎖總部也沒有把貨及時放其下屬的藥店，而在廣西南寧，一些連鎖藥店總部要求三天內(nèi)必須把進(jìn)入總部的藥品放到各下屬連鎖藥店，否則當(dāng)事人就要受到懲罰。
解決問題的思路：
借中國加入WTO之機(jī)，進(jìn)行洗腦運動，徹底轉(zhuǎn)變觀念，打破觀念的國有體制上思維禁錮。觀念不轉(zhuǎn)變，一切都是空的。
它山之石，可以攻玉，組織人員到廣東等地學(xué)習(xí)先進(jìn)的連鎖藥店經(jīng)營管理經(jīng)驗，或者請專家進(jìn)行系統(tǒng)的演講培訓(xùn)工作。
引進(jìn)國外的大型醫(yī)藥連鎖企業(yè)管理經(jīng)驗，可以采用外聘職業(yè)經(jīng)理人的方法，充分授權(quán)，以借此引入國際零售業(yè)先進(jìn)營銷方式和管理模式，大力拓展我國醫(yī)藥連鎖，走集約化、低成本的擴(kuò)張之路，這是我國醫(yī)藥連鎖企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的必由之路。
盲目追求數(shù)量，低水平重復(fù)，全程失控
一哄而起，競相開辦連鎖藥店，只求數(shù)量不求質(zhì)量，小而全，建立自己的采購中心、配送中心、倉庫與質(zhì)檢機(jī)構(gòu)。規(guī)模上沒有任何優(yōu)勢，盡管沒有優(yōu)勢，一些連鎖藥店企業(yè)卻以有多家藥店為條件，與廠家討價還價。
還有大量持投機(jī)心理的進(jìn)入者，他們開辦連鎖藥店，只是一味用降價來招攬顧客，而獲取利潤的來源則靠鉆市場監(jiān)管力度不夠的空子，以偷稅漏稅、進(jìn)貨渠道不正等方式來降低成本。還有一些連鎖藥店，在短期利益的驅(qū)動下，以交納幾千到一萬元加盟費、每月交幾百元管理費的方式，大肆收編一些個體小藥店，而連鎖管理方面根本不投入，任其加盟者到藥市去進(jìn)貨；而加盟的個體小店也因為有了連鎖的牌子，欺騙消費者就更為大膽，二是連鎖的招牌更幫他們搶到了顧客，交點錢也樂意。因而皆大歡喜。
有些連鎖店擴(kuò)張的目的實際上是為了搶地盤，以排斥外地連鎖藥店企業(yè)進(jìn)入，甚至有些只是為了圈地后等外資來收購能賣出個好價錢，須知外資決不會不考察論證就購買你的連鎖店，如果經(jīng)營能力低下，不盈利，盡管門店數(shù)量多，外資也可能不購買你的連鎖店，而是選擇其他盈利的連鎖藥店去投資或者購買，抑或是另建新店。
應(yīng)該看到，連鎖企業(yè)看似簡單，實際都有其一套核心經(jīng)營管理體系支撐其正常運營，而不是簡單的數(shù)量上的算術(shù)相加。深圳一致連鎖有限公司總經(jīng)理信曉青認(rèn)為：優(yōu)秀的企業(yè)品牌，它需要深度的策劃，決不是靠廣告公司幫助畫幾張標(biāo)記性的東西，編幾本宣傳冊，掛幾幅彩旗，多開些門店就可以實現(xiàn)的。品牌是靠要素來支撐的。零售連鎖公司的品牌要素，至少包括八項：1．顧客認(rèn)同度；2．服務(wù)；3．商品；4．完善的信息系統(tǒng)；5．信譽(yù)和信用；6．開發(fā)員工的潛能；7．創(chuàng)新和開發(fā)；8．管理。
解決問題的思路
政策的控制與引導(dǎo)，國家對于小型大的連鎖藥店的審批應(yīng)該有所限制，對新開藥店更應(yīng)該從嚴(yán)限制，嚴(yán)格控制一窩蜂的開店行為，這樣作的結(jié)果是我們的競爭能力更為低下。
連鎖藥店企業(yè)老板們也應(yīng)深思，停止盲目擴(kuò)張，樹立商品、品牌、服務(wù)優(yōu)勢。把管理、盈利、規(guī)范經(jīng)營放在首位考慮。 五、人才奇缺，制約連鎖藥店發(fā)展及盈利能力
比起制藥企業(yè)來說：連鎖藥店的人才可用奇缺來形容。連鎖藥店所缺的人才是包括以下幾個方面：經(jīng)營管理人才、醫(yī)藥電子商務(wù)管理、執(zhí)業(yè)藥師、營銷企劃與品牌傳播、培訓(xùn)人才等。
如今的連鎖藥店經(jīng)營不再是等客上門，要想業(yè)績突出就需要管理規(guī)劃、經(jīng)營創(chuàng)新、核心競爭力創(chuàng)建、差異化特色經(jīng)營的突出、客戶服務(wù)創(chuàng)新、主動出擊促銷、企業(yè)內(nèi)部營銷企化、品牌傳播、人才培養(yǎng)與貯備等整合提高。沒有這方面的人才貯備與培養(yǎng)，一切都無從談起。
此外人員流動較大使得連鎖藥店管理上缺乏積累繼承與提高，有些連鎖藥店由于只求速度，盲目開店，管理不到位，加上快速擴(kuò)張的到處挖人，使得管理人員頻繁更換，對企業(yè)沒有忠誠度，做事也就不對企業(yè)負(fù)責(zé)，其對消費者的服務(wù)和與對廠家合作的態(tài)度與質(zhì)量很差。
連鎖藥店不但以上中高層管理人才奇缺，合格的營業(yè)員也缺乏，由于擴(kuò)張速度太快，一些連鎖藥店往往是招一批隨便培訓(xùn)一下，就匆匆地推上崗位，然后又去招下一批……周而復(fù)始，頻頻地招人換崗。比如在廣西柳州一些連鎖藥店的店長和業(yè)務(wù)員都像走馬燈一樣變換，因而難以進(jìn)行有效地大規(guī)模培訓(xùn)，差距可想而知，發(fā)展談何容易？倒還不如招來一批，穩(wěn)定一批，鞏固一批更來得實在。真正創(chuàng)造一個和諧穩(wěn)定寬松的環(huán)境，注重自身建設(shè)，圖謀“百年”基業(yè)。
人才奇缺的原因
待遇不搞、激勵機(jī)制不靈活，難以吸引高學(xué)歷與高素質(zhì)的人才，一個大店的店長如果收入可以達(dá)到5－8萬元，肯定可以吸引很多高素質(zhì)人才加入其中工作。
社會就業(yè)觀念落后，宣傳不力。人們普遍認(rèn)為在一個藥店里從業(yè)降低身份，是低層次人士的工作，象個個體戶。因為早期個體戶開小店是其主要的就業(yè)方式。須知，上規(guī)模的連鎖藥店現(xiàn)在也是大企業(yè)。輿論應(yīng)該鼓勵有志青年到連鎖藥店就業(yè)。
還有就是快速擴(kuò)張帶來的人才貯備不夠、培訓(xùn)工作滯后。加上我國高校還沒有開設(shè)專門培養(yǎng)連鎖店經(jīng)營專業(yè)，培養(yǎng)連鎖經(jīng)營管理人才的專業(yè)。人才缺乏就成為很自然的事。
解決思路：
A、機(jī)制激勵留人引人
首先是提高待遇和建立真正合理的激勵機(jī)制，吸引有識有志年輕人進(jìn)入連鎖藥店行業(yè)。筆者認(rèn)為我國現(xiàn)在不是缺人才，而是缺乏吸引人才、留住人才和讓內(nèi)部人才脫穎而出的機(jī)制。
B、高薪挖掘高級人才
深圳某較大民營連鎖藥店，40％的中層管理人員有在其他藥品連鎖企業(yè)工作的經(jīng)歷；某中型藥品連鎖企業(yè)老板則笑言已在獵頭公司重金懸賞，幾家大連鎖藥店的出色人才都已列入其“黑名單”。資料顯示近期各藥品連鎖企業(yè)的人才流動率明顯提高，個別企業(yè)的高層管理人員也換了好幾回。
C、校企聯(lián)合
即連鎖藥業(yè)與藥科大學(xué)或者一刻大學(xué)聯(lián)合開辦藥店，解決部分專業(yè)人才問題。比如武漢天興堂主動與成都中醫(yī)藥大學(xué)聯(lián)姻在成都辦藥店，他們合作開辦的“瑞人堂”連鎖藥店目前直接受惠于成都中醫(yī)藥大學(xué)的是人才和技術(shù)，現(xiàn)有員工 23人，其中來自成都中醫(yī)藥大學(xué)的畢業(yè)生和退休教職工 19人，占總員工的 83％。這中間又有教授 3名，副教授 1名，本科生 3名，專科生 12名。在藥品監(jiān)督管理環(huán)節(jié)上，對中藥飲品及中成藥質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督的是來自成都中醫(yī)藥大學(xué)泡制班的陳在榮教授，技術(shù)力量十分雄厚。
此外，社會培訓(xùn)機(jī)構(gòu)開發(fā)連鎖藥店經(jīng)營管理培訓(xùn)人才課程，這也是有潛可挖的一項事業(yè)。
D、自建培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培養(yǎng)人才
建立連鎖藥店培訓(xùn)學(xué)院，是前景廣闊的事業(yè)。
連鎖藥店自己加強(qiáng)人才培訓(xùn)培養(yǎng)意識與工作，建立培養(yǎng)連鎖藥店各級各類人才的專門機(jī)構(gòu)。 一些有能力的大型連鎖藥店設(shè)立專業(yè)的藥店經(jīng)營培訓(xùn)學(xué)院，國內(nèi)外企業(yè)設(shè)立自己學(xué)院的比比皆是。連鎖藥店行業(yè)當(dāng)然可以效法。筆者也很想籌劃一家連鎖藥店培訓(xùn)學(xué)院。尤其是加強(qiáng)在職培訓(xùn)，以及再培訓(xùn)、再學(xué)習(xí)提高。尤其是新藥知識，需要營業(yè)員不斷在工作中學(xué)習(xí)，最好是把學(xué)習(xí)考核成績與激勵掛鉤，這樣就可使學(xué)習(xí)提高成為制度和習(xí)慣。學(xué)習(xí)型組織、學(xué)習(xí)型企業(yè)已在全國深入人心，終身學(xué)習(xí)的觀念也必須引入連鎖藥店行業(yè)。
一致、中聯(lián)、海王等都有自己一套獨特的培訓(xùn)制度。不僅如此，過去只是老總級人馬出國考察，為迎接入世，近半年來，幾家藥品連鎖企業(yè)都有意識地陸續(xù)將重點培養(yǎng)的人才分批送去美、日、法等連鎖業(yè)發(fā)達(dá)的國家參加培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，同時，借此與國外企業(yè)建立固定聯(lián)系或客座指導(dǎo)關(guān)系，為將來合作埋下伏筆。
此外，筆者見到海王星辰有專業(yè)的培訓(xùn)中心，網(wǎng)站上還有面向社會連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)的人員培養(yǎng)業(yè)務(wù)。 六、業(yè)務(wù)上不專一，核心業(yè)務(wù)定位不準(zhǔn)
零售連鎖藥店的核心競爭力究竟是什么？零售連鎖藥店主要的業(yè)務(wù)究竟應(yīng)該如何定位，相信許多零售店管理者并沒有認(rèn)真思考和規(guī)劃過。目前大部分連鎖店是由各種體制的醫(yī)藥公司下屬藥店轉(zhuǎn)換而來，往往是把零售、廠家區(qū)域藥品銷售、批發(fā)業(yè)務(wù)集于一身，一些連鎖店對自己的品種強(qiáng)行下達(dá)任務(wù)讓營業(yè)員完成一定銷售額指標(biāo)，否則扣獎金，這樣營業(yè)員就會強(qiáng)行向患者推薦這些產(chǎn)品。這樣就損害一些同類競爭產(chǎn)品生產(chǎn)廠家利益，失去他們在當(dāng)?shù)氐臓I銷人員的配合與支持。
盡管國外一些進(jìn)入連鎖藥店的藥物都打出自己的商標(biāo)和品牌，那是在管理完善、服務(wù)質(zhì)量競爭、價格競爭都完成后的自然競爭行為，是品牌競爭，可以理解，他們可能總一些產(chǎn)品打上自己的牌子，對一些不知名廠家品牌是一種提升。國內(nèi)連鎖藥店絕大部分根本目前還不具備這樣的條件與實力？因此，筆者對目前階段這些總一些品種和批發(fā)兼營的管理方式持否定態(tài)度。筆者以為連鎖藥店的核心業(yè)務(wù)就是藥品零售。但一些有先見之明的連鎖企業(yè)開始探索品牌營銷，是值得鼓勵和肯定的。
解決思路
進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)研與規(guī)劃，確定自己的核心競爭力與核心能力。
合理分工，廠商分明、批發(fā)零售分明、與經(jīng)銷分明，混在一起，令人無所適從。該是廠家的工作就是廠家的，該是商家的事商家就一定要作到位。有所不為有所為，專業(yè)做連鎖零售。 七、只會運用價格競爭
一些地方的當(dāng)?shù)厮幍隇閿D走外地連鎖藥店，往往在其周圍蜂擁設(shè)店，一齊降價，打價格戰(zhàn)。因跨區(qū)連鎖藥店數(shù)量少，運營成本高，在價格戰(zhàn)中自然沒有優(yōu)勢，長此以往，關(guān)門停業(yè)就在所難免了。
價格競爭是把雙刃劍，既傷人又傷己。比價格比其他藥店低很多，來招徠顧客，最終的結(jié)果只能是兩敗俱傷，因為沒有利潤，也就不可能在管理上有投入，經(jīng)營始終停留在低層次。價格賣藥在成都、南京等地都引起過較大風(fēng)波與媒體的廣泛關(guān)注。總體上來說，筆者認(rèn)為第價格競爭最好不要被我國連鎖藥店繼承，更不能發(fā)揚光大，否則，應(yīng)是我國連鎖藥店行業(yè)的悲哀。
山城重慶，一家曾風(fēng)光一時的“十點利”連鎖超市已悄然關(guān)門，其失敗的原因很大程度上與其盲目擴(kuò)張，單純依靠價格競爭、管理、服務(wù)等方面跟不上有關(guān)。 八、中小連鎖藥店與個體藥店的發(fā)展趨勢與經(jīng)營戰(zhàn)略
最后，再來談?wù)勚行∩鐣幍甑纳嬷馈?/p>
社會中小個體藥店通過GSP認(rèn)證可能性不大，但國家GSP認(rèn)證工作正在加緊步伐，那么，小藥店還有沒有生存之道？
加盟大的連鎖藥店
以整體出售或者特許加盟的方式進(jìn)入大型連鎖藥店，是小藥店的必然選擇。
小藥店抱團(tuán)求生
成立小藥店聯(lián)盟，小小聯(lián)合形成規(guī)模。模仿一些連鎖大藥店的經(jīng)營方法，形成信息流、物流、資金流優(yōu)勢。
建立自己的核心競爭力：在市場定位、服務(wù)對象、經(jīng)營方向、經(jīng)營范圍、重點種類等方面提高競爭水準(zhǔn)和形成特色經(jīng)營服務(wù)項目，以小形成獨據(jù)特色的核心競爭力。主要是在服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量與選擇定位上形成差別競爭優(yōu)勢。美國Horton＆Converse 藥房營運副總裁Philip Ho談到他們這間只有13間分店的連鎖藥店生存之道時，再三強(qiáng)調(diào)：“找到自己的核心目標(biāo)市場，為顧客提供專業(yè)便利的服務(wù)是制勝之本?！?/p>
“上山下鄉(xiāng)”求發(fā)展：
對一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)藥零售市場，開大型藥店反而因為市場小、經(jīng)營成本過高而沒有競爭力，此時小藥店就獲得生存與發(fā)展壯大機(jī)會。
總之，連鎖藥店的高速發(fā)展，對于制藥企業(yè)的營銷人員和連鎖藥店的營銷從業(yè)人員，都是一種挑戰(zhàn)也是一次機(jī)會，每位營銷人員必須充分重視，深入研究。
特色經(jīng)營求生存
診所有特色?？崎T診，連鎖藥店也可以進(jìn)行特色經(jīng)營：可以考慮的經(jīng)營特色如下：
1、 專科藥藥店：各種較大病種的專科藥店。
2、 中藥特色藥店。
