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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源管理職能，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[摘 要]人力資源管理職能外包是一種管理創新，作為一種重要的戰略經營工具，正被越來越多的公司關注并采用，它將成為未來人力費源管理的新趨勢。人力資源管理外包具有優勢并存在潛在的風險，精心策劃外包項目、選擇外包的服務商并、減少外包帶來的人事震蕩對企業成功地實施該戰略非常重要。
[關鍵詞]人力資源管理；職能；外包
[中圖分類號]17272．92
[文獻標識碼]A
[文章編號]1003―3890(2006)06-0066―03
外包是當今媒體中非常熱門的話題。它是指本企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，通過與外部其他企業(承包商)簽訂合同，將―些傳統上由公司內部人員負責的非核心業務外包給比自身更專業、更高效的服務商的經營方式。外包這種管理模式最早出現在20世紀60年代的美國，但真正發展為業務外包是在20世紀80年代以后，當時由于產業空洞化和國際競爭力的下降，美國企業紛紛致力于企業重組，在這一過程中不少企業將業務委托給外部企業。作為一種贏得競爭優勢的有效途徑，外包正在被越來越多的企業所采用，人力資源部的許多職能也都存在外包化的趨勢，也即將人力資源管理活動中非核心的工作外包給優勢更多、實力更強的專業人力資源服務公司來經營，從而使管理者能集中精力致力于戰略性人力資源管理，以達到管理績效最優的目的。
簡而言之，一個企業選擇人力資源管理外包，其優越性在于：(1)可以提高人力資源管理的戰略價值，進而為企業創造更多的利潤，增強企業的核心競爭力；(2)可以獲得組織外的專業化服務和最新的信息技術，使企業更容易聽到專家意見；(3)可以降低企業管理成本，企業可以獲得由于專業化分工帶來的成本節約和憑借服務商服務于眾多企業的規模效應；(4)有利于企業專注于核心業務，有助于人力資源專業人員從日常行政管理職責中解脫出來，開發經營核心的、增值性的業務。
盡管實施人事外包對企業有這樣那樣的好處，但由于在選擇人事外包時，影響其實施的因素是多方面的，故而存在著一定的風險，具體表現在：一是專業咨詢公司的規范經營和專業化問題。雖然目前我國有大量的外資咨詢公司，但由于文化的差異，常常造成“水土不服”；而國內的專業咨詢公司則存在其他諸多問題，如從業人員素質參差不齊、專業化程度不高等，從而造成了人事外包服務的質量問題；二是安全問題。目前，中國目前尚無完善的法律法規去規范獵頭及其他外包行業的行為，所以，這種風險是顯而易見的，如對很多企業來說，較為敏感的薪酬管理一旦泄漏給競爭對手，必將對企業產生不利的影響。
由前面的分析可知，人力資源管理實行外包的方式，既有利又有弊，收益與風險同在，但總體上其利遠大于弊。從多數企業實踐的情況看，人力資源外包是企業追求高效、快捷、彈性化，謀求競爭優勢的有效途徑。所以，企業關鍵的是根據自身的實際，做好風險防范，選擇適宜的外包策略。為了達到盡可能地趨利避害，成功實施外包之目的，筆者認為企業必須做好以下工作：
1．確定好外包的內容，即精心策劃外包項目。實施人力資源管理外包，首先要考慮的是外包的內容，即在企業實施人力資源管理外包之前，必須先界定好某一職能是否需要外包。這里安全性是首先要考慮到的，一定要注意不能把關系企業核心能力的工作外包出去。從實際情況看，目前許多知名的企業將一些繁瑣的、重復性的工作，將部分不具有最高戰略價值的事務性和傳統性活動外包出去，如人事檔案管理可委托人才中心管理，國家法定的福利等可委托專門的機構管理。高度專業化的管理工作，如員工的培訓及招聘等，也可以外包，凡是不涉及企業核心能力和商業機密的職能，都可以考慮外包出去。而涉及商業機密的工作(如薪酬管理)以及高附加值的變革性活動(如知識管理、文化變革)則保留在企業內部，由人力資源部管理，使管琿者集中精力致力于戰略性人力資源管理。總之，企業在人力資源外包項目的選擇階段，必須全面分析、精心策劃，真正做到“有所不為而后有所為”。
2．選擇好外包的服務商。人力資源管理外包服務商大致可分為三類：一類是普通的中介咨詢機構，他們從事的業務很廣，人力資源管理承包僅僅是他們諸多業務中的一項，企業可以把人力資源管理的某項工作完全交給他們去做；第二類是專業人才或人力資源服務機構，如英法等國新近出現的快速人員服務公司，即專為企業人力資源外包服務的、國際盛行的”獵頭公司”；第三類是高等院校、科研院所，一些專業性強的問題企業可向他們進行咨詢。選擇服務商應該從以下幾個方面考慮：首先是價格。如果價格較高，甚至大于由企業自己承擔的成本，那還不如不外包。其次是服務商的信譽和質量，它將對整項工作的完成和企業的發展起到決定性的作用。企業應對外包商是否有長期承諾等進行考察，從而選擇到合適于本企業的外包服務商。再次是配合外包的具體實施。經過上述工作，人力資源外包就可以由相應的服務商來負責了。這期間，企業并不是消極等待，而是應該積極參與。一方面是要注意人力資源外包風險的防范與控制，另一方面是企業還應積極為外包服務商提供幫助，與內部各個部門進行合理有效的溝通，從而最大限度地減輕外包工作的阻力。
3．簽訂詳細周密的外包協議。由于合作雙方的非行政隸屬關系，企業必須用具有法律效力的外包合同來約束承包商的行為，因為中國在這方面尚無完善的法律法規，因此如何簽訂一份詳細周密的外包協議降低外包的風險，就顯得尤為關鍵。外包合同是雙方以后合作的基礎，也是維持這種合作關系的可靠憑證，它直接關系到外包的成敗。通過談判所形成的詳細周密的外包合同應該包括：外包的業務、外包的價格、雙方的職責范圍、合作的期限、工作的進度、各期所要達到的目標、評估指標、服務的級別、違規的處罰條款等等。
最后是如何避免因為外包帶來的人動。企業將某些人力資源管理職能外包后，原來負責該項業務的人力資源部的一些員工可能被換崗，甚至被辭退。美國一些公司在人力資源外包的過程中，經常因為處置雇員不當而招致訟案。解決此問題的一個常見的做法是公司將某項管理職能外包后，也將一些員工同時轉移給且盼商。這些員工仍然在原有崗位上工作，只是改變了雇主。客戶公司對于這些員工會有一個解聘過程，簽一個協議，給予一定的經濟補償。外包服務商在隨后一段時間內不斷篩選，優秀的留下，不適的辭退。對于被外包服務商辭退的員工，客戶公司可視情況將他們換崗重新吸收。筆者認為，公司可以不去外面找承包公司，而是
扶持公司內部管理部門，使其逐步脫離母公司，形成一個面向市場的專門管理服務公司。一般在頭一年，母公司給予其雇員全部工資，該部門也將絕大部門人力、物力用于為母公司服務，但已開始承攬一些為其他公司服務的項目。以后，母公司逐年降低資金支持比例，直至不予支持，而僅是其服務客戶，支付外包業務費，該管理部門也就轉變為獨立的企業。在這種外展式外包活動中，一般不辭退雇員，如果業務發展順利，雇員將十分滿意，因為他們工作有保障，收入更多，晉升機會更多。
外包化后也會給公司帶來一些新問題，比如企業的人力資源部還要不要存在?從某種意義來說，外包對企業來說是一把雙刃劍。外包在給組織人力資源管理帶來種種益處的同時，嚴重地削弱了企業人力資源部門在組織中的作用。從合作的角度來講，由于外包商是從事人力資源管理的專門機構，它與組織的合作使雙方都要得益；但從競爭的角度來講，外包機構越來越多地“侵占”了人力資源部門的“領土范圍”，使企業人力資源部門的規模呈縮小趨勢，使企業人力資源管理的信息秘密喪失，在組織中的地位也越來越邊緣化了。國外有關學者甚至發出警告，“隨著外包化的到來，人力資源部將不復存在”。“從某種意義上來說，HR的職業正在消亡”。
關鍵詞：校本 人力資源管理 職能 流程 再造
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2016）10-0088-01
前言
學校人力資源管理從相關的理論和實踐經驗所得，主要是從兩方面進行加強的。首先是教師隊伍量的管理，即對教師進行恰當的組織，開展相關的培訓，協調其工作，將教師隊伍中的人力和物力能保持在平衡位置，使其發揮出最佳效能。其次是對教師隊伍質的管理，其中包括對教師心理和行為的管理，它能有效的促進教師保持在良好的工作和生活狀態。作為高等院校，進行人力資源管理主要是為了實現四項管理目標[1]。這四項管理目標分別是吸引、保留、激勵和開發學校人力資源。由這四項基本管理目標所所演化而來的人力資源管理功能涵蓋了獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等五項。為實現學校校本人力資源管理職能再造，將資源開發和管理與目標相結合，保障學生實現人力資源管理。
一、成立人力資源管理專職部門
在傳統的人力資源管理中，經常由于認識的職責不清，權責分散等造成人力資源管理難以實現，因此成立人力資源管理專職部門，賦予人力資源管理在工作中的地位和職權[2]。其最可靠的方法就是進行組織機構再造，即人力資源管理部門由其他部門抽調人員組成，由校長負責，制定學校人力資源規劃，執行學校用人政策，做好學校教師和其他工作人員的人力資源信息服務工作，為學校未來發展提供決策支持。
二、實現學校人力資源計劃
學校人力資源計劃是人力資源管理職能中最具有指導性的職能，它是學校領導層對學校的發展目標、任務等制定的人力資源分配計劃，體現了教師的供給和需求等關系。所謂的人力資源計劃是指學校依照現階段教職工隊伍情況，以學校的發展目標最為根本依據，對人力資源進行引進、保持等方面做出的預測。學校開展人力資源計劃主要使用的是戰略計劃和戰術計劃。戰略計劃是為了實現學校長遠的戰略性目標而制定的人力資源計劃，戰術計劃則是為了完成學校當前發展目標而制定的人力計劃。學校的人力資源計劃需要學校各層領導和各部門的管理人員積極參與，教師的聘用、測評和選拔、培訓和開發、職業發展計劃、報酬薪資等都是人力資源計劃的主要內容。因此學校應該優化內部人力資源配置，實現人力資源最大化利用目標。
三、教職工招聘與人事測評
教職工的招聘和人事測評是學校人力資源管理中的重點，目前采用的聘用制度選拔教師，并采取仍用機制，改編了傳統的人事管理制度，在聘任制度實行的過程中，保證了人才供需雙方的公平位置，聘任制度可以有效避免因選拔教師而產生的不必要資源浪費，并能以公平競爭的方式提高人才的素質，教師聘任制度能選拔出優秀的教師群體，實現教師隊伍整體素質的提高。但是在使用聘任制度的過程中需要注意三項原則，分別是因事擇人原則、寧缺毋濫原則、平等競爭原則[3]。對選的人來進行科學的測評，根據測評結果確定人員，為選拔創造出公平的競爭環境，實現優秀教師的錄用，提高教師的工作績效，實現教育目標。
四、教師培訓
教師培訓是學校人力資源開發的主要手段。通過教師培訓，教師能獲得改進與教學工作相關的知識和技能，轉變其工作動機和態度，促進教師實現教育膜表，提高教師工作績效。人力資源培訓工作主要分為職業發展計劃培訓、設計實施撇訊、教師培訓評估三個階段[4]。對教師的培訓主要分為了對新教師的培訓和對在職教師的培訓。新教師的培訓能幫助新教師進一步了解學校，從思想深入了解到學校的發展目標、辦學理念等，它主要涵蓋了對學校文化、規章制度等方面的培訓。
五、教師績效考核
教師績效考核是教師隊伍管理的重要內容，教師的績效考核實際上是運用了科學的理論和方法，對教師在教學崗位上行為和表現進行信息收集、評價，它是對教師進行科學測定和價值評判的過程，也同樣是體現學校人力資源管理的一種方式。對教師的績效考核主要包含了職業道德水平、業務水平、教育教學成果等方面的考核。采用績效考核機制能營造公平公正的工作環境。
六、薪酬管理
薪酬管理是學校吸引人才、留住人才、激勵人才的主要手段，也是學校人力資源管理的重要內容。
學校校本人力資源管理的再造主要包含了選人、育人、用人和留人等四方面的內容，但是人力資源是一個整合性的工作，其職能也是一個有聯系的有機體，因此學校開展人力資源管理各項工作時都應以學校的發展目標作為依據，促進學校人力資源的優化配置和資源整合。
參考文獻
[1]董穎.民辦高校校本人力資源管理職能與流程的再造[J].智富時代，2015，01：94-95.
[2]寧冬華，唐禮勇.現代學校人力資源管理職能與流程的再造[J].教育探索，2004，01：38-40.
關鍵詞：企業戰略變革；人力資源管理；內涵；影響；職能；
中圖分類號：D035.2 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-07-00-02
一、人力資源管理的相關概念內涵
（一）人力資源管理概念內涵
人力資源管理主要是指運動科學、先進的管理理念，對人力資源進行有效的組織、培訓、調配等，讓有限的人力資源達到最優化的配置，激發他們的主動性、積極性以及內在的潛能，
使他們在最大程度上發揮作用，進而達到實現組織目標的作用。現代的人力資源管理理念來源于西方，它相對于傳統的人事管理制度、觀念來說，現代人力資源管理顯得更加全面、深化，內涵更加豐富，而且更加體現了“以人為本”的理念，充分調動了員工的主動性、積極性與創造性，使效果目標更容易實現。
（二）戰略人力資源管理的內涵
戰略人力資源管理產生于20世紀80年代中后期，最早在《人力資源管理：一個戰略觀》中提出了這一概念，它特別強調在企業生存與發展的過程中人才的重要性及關鍵作用，并且呼吁要提高并重視人力資源管理的地位，使人力資源管理納入到企業戰略的制定、執行過程中去，做好短期和長期的戰略發展規劃。當前，學術界一致認同戰略人力資源管理的這一內涵界定：“戰略人力資源管理就是為企業能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為?！睆倪@個內涵上可以看出，戰略人力資源管理有以下幾方面的特點：它首先強調了人力資源管理的戰略性元素。國有企業在日益競爭激烈的環境下生存與發展，必須要考慮到本企業的發展優勢以及競爭力，這樣才能在競爭中不致于落后乃至被時代所淘汰。其次，戰略人力資源管理強調了這種管理必須要有明確的目標性、導向性。企業通過組織構建，將人力資源納入到統一的架構中去，發揮整體的效能，以獲得最大的收益與回報。再次，戰略人力資源管理有著科學、規范的系統，這一戰略系統包括人力資源政策、制度的健全與完善，實踐及管理等行為。最后，戰略人力資源管理還具有契合性的特點，即人力資源管理在企業中的應用必須做到兩者之間的契合，不僅包括橫向契合，也包括縱向契合。
（三）企業戰略變革的概念及特點
企業在進行發展戰略變革的過程中首先強調“以人為本”的發展理念，它是一種以人為中心的管理理念。這就需要從根本上，也就是人的觀念上下功夫，充分調動員工的參與性與主動性，最終形成由組織到員工個人的有機而統一的管理思想體系。其次，戰略變革有著綜合性的特點。企業是一個整體，企業內部的變革也是一個系列而又復雜的過程，涵蓋了變革的方方面面，這就需要運用不同的管理理論與方法，因此具有很強的綜合性特點。再次，戰略變革是適應時展要求的，具有創新性的特點。創新是一個民族的靈魂，是一個企業不斷發展的動力，這種創新發展從根本上就是管理理念的創新以及科技知識的創新。當然，既然是變革，就會有風險，而且有些風險是不可預測的；但是企業要發展就必須要有“冒險”的精神，才能使企業不斷向前發展。
二、企業發展戰略變革與人力資源管理的關系
隨著人力資源管理在企業的應用與發展，現代人力資源扮演的角色越來越多，承擔的任務越來越重。它已經不再僅是承擔人事管理工作，更重要的是在企業戰略變革的過程中，呈現出一些新的職能。比如：戰略管理職能、轉型與變革管理職能等。現代的人力資源管理大多都參與到企業戰略的制定、執行過程中去，有利于人力資源的整合，整體優勢的發揮，及時發現問題及時給與解決，并且以企業戰略為導向制定相應的長期發展規劃。其次，人力資源管理扮演著行政專家的角色，這一角色和傳統的人事管理基本吻合，包括對員工的選拔、培訓、開發、評價以及報酬等，并降低人力資源運行成本。現代人力資源管理強調激發員工的潛能以及工作的主觀能動性，扮演者激勵者的角色。企業鼓勵管理者與員工之間平等對話、溝通與交流，認真傾聽員工的心聲，尊重員工的人格，培養員工忠誠度。此外，更為重要的一點是，現代人力資源管理充當著變革、推動者的作用。最后，也是極其重要一點就是它所扮演的角色是變革推動者的角色，它能夠在企業戰略發展變革過程中，妥善解決各種人力資源問題，，使組織中的不同力量發揮出最大的綜合作用。
三、企業戰略變革中人力資源管理的職能變化
（一）人力資源管理職能變化對企業組織行為的影響
變革不同于改革，改革是在原來基礎上的補充與完善，而變革涉及到一些根源性的改變，“破而后立”說的就是這個道理，它可能會打破原有的組織慣性，建立新的機構組織以及體系。具體涉及到以下幾方面：首先是企業文化，可以從企業文化入手來重塑支配企業運行、發展的組織行為，因為這種企業文化是在企業長期發展的過程中，長期積淀而凝聚形成的共同的理想、信念以及奮斗目標。只有將企業文化作為突破口才能有效地改變阻礙變革的原有組織行為和模式。其次，在組織結構上，組織結構的復雜性和一貫性有時會導致戰略變革受阻并提高變革成本，如果要消除這種阻力，就要求人力資源管理在結構變革中起規劃和引領作用。企業還要不斷健全與完善各種規章制度以及相關的工作，不斷改進工作流程，逐漸提高員工的素質與水平。在這個過程中，管理者與員工之間要重視溝通、交流的重要性，發揮集體的力量，做好企業內部的發展規劃，大大提高企業成功的幾率。
（二）人力資源管理職能變化對員工個人行為的影響
企業發展戰略變革的過程中，員工的個人行為也要經過變革，這需要一個逐漸變革的過程，而人力資源管理理念的應用起著舉足輕重的作用。人力資源管理職能的變化，要求個人行為要符合企業的發展方向。那么，在企業的日常工作中，需要不斷增強員工對企業戰略發展的認識，鼓勵他們積極接受新思想，與企業一起發展、一起進步。
（三）人力資源管理職能變化對變革過程本身的影響
企業發展戰略與現代人力資源管理之間存在著密切的內在關系，它們之間關系的處理有利于企業中人力資源管理水平的提高，管理的效果突出，成效顯著的目的。企業的變革戰略發展是一種變革性管理，而現代人力資源管理戰略需要適應企業戰略變革的發展需要，隨著它的變化而變化、調整而調整?，F代人力資源管理貫穿于企業變革戰略發展的過程中，企業變革的順利開展離不開人力資源管理的職能支撐。
四、企業戰略變革對人力資源管理職能的要求
企業戰略變革以及現代人力資源管理的內涵決定，在企業戰略變革過程中，要非常重視人力資源管理者所扮演的角色；而且企業戰略變革過程中，人力資源管理職能的變化肯定會產生很大的變化。
（一）現代人力資源管理者應該成為企業戰略變革的建設者。
企業戰略變革需要內部的管理者和員工要具有創新意識和變革的精神，經常性的對員工進行培訓，逐漸提高他們的團隊合作能力以及創新意識。企業變革的戰略性也決定了企業員工要充分發揮自身的潛能及工作的主動性。企業在戰略變革的過程中應用現代人力資源管理模式，不斷開發人力資源的潛能，為盡可能多的員工能力的發揮提供平臺，并且為企業發展塑造變革的氛圍，這些都是企業戰略變革取得預期效果的保障。
（二）現代人力資源管理者應該成為企業的戰略伙伴與變革的先鋒。
企業戰略變革的發展，需要人力資源管理者除了具有充分的業務發展知識外，還要不斷更新管理理念，思考整個企業的整體運行，掌握大量的業務知識。他們可以對企業的戰略以及未來發展提出建設性意見，及時解決阻礙戰略執行的管理難題，還能協助管理者在變革過程中的切入點和時機。
（三）現代人力資源管理者應具備良好的個人信用度。
只要當企業中的人力資源管理者自身嚴格自己，具備良好的個人信用度，不僅可以贏得企業領導的尊重與認可，而且在員工之間也會形成強烈的信任感。從客觀上來講，要做到這一點不容易，它體現在企業工作中的方方面面，不僅需要人力資源管理者具備良好的溝通能力與人際交往能力，而且要將個人的發展與企業的未來緊緊聯系在一起。此外，鼓勵員工開動腦筋，全身心的投入到工作中去，鼓勵他們積極參與企業變革發展中的政策制定、執行等過程中來。只有當人力資源管理者真正的做到與員工進行平等地對話，增強員工們的信任度以及親和力，那么最終才能成為員工心目中的朋友和可以值得信賴的人，這樣凝聚起來的團隊合力將會大大促進企業戰略變革的發展，也會受到良好的經濟效益與社會效益。
虛擬化人力資源管理（VirtualHumanResourceManagement）是組織在知識經濟時代，為適應虛擬組織結構并采用現代信息技術，以人力資源管理職能業務外包的形式，對組織的智力資本進行獲取、考績、薪酬和開發的戰略性人力資源管理職能?？傮w而言，虛擬化人力資源管理的出現，是對人力資源管理職能應更加戰略導向、更靈活、更高效和更好地滿足需求的要求所導致的結果。具體而言，直接導致虛擬化人力資源管理產生的原因有虛擬組織的出現、現代信息通信技術的發展。
1.1虛擬組織的出現
虛擬組織也叫虛擬企業（VirtualEnterprise），指兩個或兩個以上的企業為了完成某一特定任務，利用電子手段在短時間內迅速建立起合作關系而構成的網絡式聯盟組織，它利用信息通信技術打破聯合企業間的時空間隔。這種聯盟組織分合迅速，目的在于利用變化多端的種種市場機會；在聯盟組織內部，所有公司各自發揮自己的競爭優勢，共同開發產品并迅速推向市場。
虛擬組織作為一種全新的聯合企業組織模式，具有以下主要特征：精華集成。虛擬組織的本質思想是優勢互補協同共進。不同的加盟公司通過組建虛擬公司貢獻各自的核心優勢，將各自的劣勢功能外部化，從而在競爭中最大效率地利用企業資源；技術先進。組成該類聯盟組織的公司，以信息網絡為依托建立動態聯盟，使企業成員之間的信息傳遞和業務往來得以實現；彼此信任。聯盟成員之間建立起相互信賴的伙伴關系是成功的關鍵。成員公司之間可以分享技術、分擔費用，相互取長補短，各自發揮優勢；反應迅捷。這一新型的組織模式并無專門的領導機構，相互合作通過計算機網絡，同時根據市場機遇和各自優勢聚散自由，從而能夠對企業內外部客戶的需求做出更為迅速的反應。虛擬組織由于借助信息網絡，形成了一種力量強勁、運作靈活、優勢互補、效益最佳的組合，它大大降低了組織的開支，提高了工作效率，擴大了服務范圍，縮短了產品進入市場的時間，進而為各個公司提供了發展的力量和廣闊天地。
1.2現代信息通信技術的發展。
微電子和信息技術的發展日新月異，除了我們熟知的摩爾定律（每18個月在價格不變的情況下，微芯片的處理速度倍增）外，Gilder定律顯示每12個月通信系統的帶寬增長3倍；Metcalf定律顯示網絡的價值將以其節點數量的平方速度增長。IT產業的技術進步帶來的溢出效應極大地推動了其它部門和產業的發展，也深刻地改寫了知識經濟時代的“游戲規則”：數字資產規則，數字資產在被使用過程中沒有損耗；新規模經濟，小公司在由大公司主導的市場上也可獲得較低的單位成本；新范圍經濟，同一套數字資產能夠同時在不同的市場上實現價值；新交易成本，虛擬價值鏈中的交易成本比實體價值鏈中的要低得多。
現代信息通信技術的驚人進步，使得虛擬化人力資源管理成為可能。Internet、Intranet、Extranet、移動電話、尋呼機、電子郵件、語音郵件及視頻遠程會議等通信媒介都在對人力資源管理的業務外包及促進虛擬組織內外部協作的過程中發揮著關鍵性作用。
目前對虛擬化人力資源管理的研究仍處在起步階段，Lepak和Snell在1998年發表的文章“VirtualHR:Strategichumanresourcemanagementinthe21stcentury”以戰略性人力資源管理的視角切入研究，在虛擬化人力資源管理領域做出了開創性貢獻。趙春明在國內較早的一本研究虛擬組織的專著《虛擬企業》中討論了虛擬企業中的人員領導與激勵問題；徐小軍等在編著的《虛擬企業經營管理方法和實例》中介紹了虛擬企業小組的新工作方式。
2開放系統與虛擬化人力資源管理
系統科學認為，一個系統如果與環境有輸入或輸出或輸入—輸出關系，就稱為開放系統，否則就稱為封閉系統。換句話說，凡具有邊緣要素的系統，就稱為開放系統；凡不具有邊緣要素的系統，就稱為封閉系統。所謂邊緣要素，用系統科學的術語來解釋，是指具有下列性質的要素：它的輸出不轉化或不完全轉化為其他要素的輸入，或者它的輸入不是或不都是來自其他要素。根據以上對虛擬組織特征的描述，虛擬組織顯然屬于一種開放系統。
虛擬組織作為開放系統以各種方式如聯合、委托、購買等借用企業外部力量（Outsourcing，在本文中統稱為“業務外包”），對企業外部的資源優勢進行整合，實現聚變，創造出超常的競爭優勢。企業可以獲得諸如設計、生產、銷售、服務等具體的職能，但卻不一定擁有與上述職能相應的實體組織，而是通過外部資源力量來實現其功能的，即將上述職能“虛擬化”。這樣的轉變同樣發生在人力資源管理職能領域，為了更好地滿足自己的戰略目標，很多人力資源部門日益變得虛擬起來，它們更多地依靠外部資源來推行各種人力資源活動。
2.1人力資源管理虛擬化的決策模型
隨之而來的問題是人們應該將哪些人力資源子職能（HRSub-functions）和活動（HRPractices）進行外包呢？我們對Lepak和Snell的模型進行了改造，以此作為在該問題上幫助組織決策的工具：（見圖1）該模型有兩個基本維度：價值和獨特性。價值：如果一項人力資源子職能或活動有助于企業獲得競爭優勢或增強核心競爭力，那么它就具有較高的價值，因此適宜保留在組織內部，由人力資源管理部門施行；反之，適宜將這部分業務外包給外部組織和專家。獨特性：如果一項人力資源子職能或活動是該企業所特有的，或是在外部市場上難以獲得的，那么它就具有較高的獨特性，因此適宜由自己的人力資源管理部門施行；反之，適宜將這部分業務外包。
當我們把這兩個維度結合起來考察時，可以大致將人力資源子職能或活動分為四種類型：核心類，它們的價值和獨特性都較高，公司為了增強自身的競爭優勢，多將它們交由自己的人力資源管理部門施行；與此相對應的是類，這些人力資源子職能或活動為企業貢獻附加值的能力有限，并且外部市場上標準化的服務就足以滿足企業的要求（比如工資發放、退休金管理等事務性職能），把它們外包當然比自己施行更有效率；傳統類，那些雖然有助于企業獲得競爭優勢的人力資源子職能或活動，但隨著信息技術的發達、人力資源軟件和數據庫的功能升級而日益標準化，因此可以從組織外部很方便的得到；獨特類，指那些雖能滿足企業的特殊需要但并不直接創造附加值的人力資源子職能或活動。長期以來，IBM、AT&T與Ford雇傭了一些工業心理學家、律師和會計師，用來進行人事調研，現在大多數公司急劇減少或干脆取消了這一人事調研子職能，而改為委托外部的專業咨詢公司或大學提供服務。參見上圖可知，位于右上三角形范圍的人力資源子職能或活動適宜由組織自身的人力資源部門來執行，位于左下三角形范圍的人力資源子職能或活動適宜以虛擬化人力資源管理亦即業務外包來施行。人力資源管理業務外包的基本形式有聯合、購買和委托等。
2.2人力資源管理虛擬化的實施形式
聯合：在激烈的人才競爭中，要招聘并留住優秀的員工，企業往往可與其他企業，甚至與競爭對手建立起合作關系。AT&T等30個大型企業組織人才聯盟。加盟企業可相互推薦即將下崗的熟練員工。人才聯盟還采取標準化人才評估方法，為加盟企業選聘合格的員工。
購買：位于弗吉尼亞亞歷山大的職業安置登記公司，將求職者的履歷編制成數據庫，然后放到一個計算機信息公司的網絡上，所有同該網絡連網的企業、服務性組織和政府機構都可以查詢這些信息，已經購買了這種網絡服務的企業大約有50000家。
委托：過去，幾乎所有的公司評測員工"業績"的標準都一樣--產品賣得好不好，這是以產品為中心的。從2000年11月1日開始，惠普公司啟用新的評測標準。比如全面客戶體驗模式的一個指標是這樣制定的：惠普委托一個顧問公司，在每個國家調查大部分客戶，詢問客戶對惠普公司的總體感覺，并從1分到10分選擇打分。這是一種全面的評估，而不是分別評估銷售、產品或者服務。這種全面評估的分數就作為評測惠普公司在每個國家的分公司和部門的一個標準。
這里值得指出的是，在采用以上模型決定某一項人力資源子職能或活動是否應該虛擬化（業務外包）時，沒有一成不變的標準，一項人力資源子職能或活動可能在公司A屬于核心類，在公司B就屬于類，還可能在公司C屬于傳統類；此外不同公司在對待同屬于一種類型的某項人力資源子職能或活動時也會采取不同的決策，如對于同屬傳統類的子職能員工選聘，微軟不惜代價地自己實施招募、測試、面試、錄用等一系列活動，而思科公司則認為最有效的方式是通過獵頭公司選聘，現有員工中有40%是通過這一渠道網羅進來的，與大多數公司僅僅利用獵頭公司招聘高層管理人員不同，思科利用獵頭公司招人從上到下不分職位。
2.3虛擬化人力資源管理的積極與消極功能
人力資源管理職能業務外包，首先能使組織把資源集中于那些直接對企業的競爭優勢作出貢獻的子職能或活動上，這樣人力資源部門可以更好地加強自己創造附加值的活動。比如日常事務性的人力資源管理工作像招聘員工、新員工培訓、基本技能的培訓、工資的計算與發放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等等，由于這部分子職能或活動較少從本質上對企業的核心價值產生影響，就可以考慮將它們轉交給社會上的專業服務公司或顧問人員。人力資源管理的理念之一，是將企業中的員工視為非常重要的資源，是企業價值的重要體現，人力資源管理工作就是將這些資源加以有效地開發和利用，使之成為提高企業核心競爭能力的重要推動力。其核心工作包括制訂人力資源發展規劃、協助企業進行改組和業務流程的設計、提供公司合并和收購方面的建議、參與提供業務信息與企業競爭、制訂人才保留計劃、幫助業務人員提升解決難題的能力等等，人力資源管理者應注重履行其戰略職能。
其次由于減少了分配在行政性、事務性、非經常性人力資源子職能或活動上的資源，人力資源管理的開支大大地降低。在美國，一個典型的組織中，平均每年用在每個員工身上與人力資源管理事務有關的開支約為1500美元，效率較低的公司這項開支會是此數目的2—3倍。上述行政性、事務性、非經常性子職能或活動的支出構成整項人力資源管理開支的相當大部分。
此外某些人力資源子職能或活動的外包，大大增進了人力資源部門服務組織的效能，更快更好地滿足顧客的要求。特別是當人力資源部門無力、不善長或不便于滿足某些要求時，將任務外包給社會上的專業服務公司或顧問人員則是必然選擇。例如在招募員工時，當企業過去的經驗顯示，自己很難招募到足夠而合格的工作申請人；某一特定的空缺職位必須立即有人填補；在招募活動的對象正在被自己的競爭對手雇傭的情況下，由就業介紹機構與他們聯系更為方便。在這些情況下，組織就需要委托獵頭公司一類的就業介紹機構為自己招募員工。據美國一項研究結果，有多達77%—93%的公司將部分人力資源職能外包。
當然，就像人們在研究虛擬組織的其它職能時所發現的問題一樣，人力資源管理職能外包同樣也可能帶來消極影響。首先，如果僅僅出于減少開支的目的而決定業務外包，就往往會導致戰略上的短視。尤其當組織對人力資源管理的業務外包管理監控不善時，無論實施效果還是開支節省都難如人愿。其次，如果公司的人力資源管理職能處于各種與外部簽訂的合同的約束關系中，它滿足變動的組織需求的靈活性就會降低。再次，過多的業務外包及對外包的管理不當會直接影響到人力資源部門的戰略性貢獻能力及在組織中的地位。
2.4人力資源管理職能業務外包的趨勢對人力資源部門的影響
從人力資源管理發展的角度看，人力資源管理職能業務外包的趨勢客觀上要求人力資源部門必須積極地轉變自身角色：
(1)人力資源管理職能日益虛擬化，人力資源部門工作的重點需要由以往對活動的管理逐漸轉變為對過程的管理。例如過去自己管理具體招募活動，而現在委托就業介紹機構就需要監控外包過程（包括提供工作描述、限定選拔工具、定期審閱候選人員的材料、與一到兩家就業介紹機構建立長期性關系）。
(2)隨著獨立組織日益成為與其他公司緊密聯系相互依賴的虛擬組織的組成部分，人力資源管理人員的角色應該由某領域的專家轉變為開闊戰略視野的通才，他們應掌握大量信息，和內外部資源擁有者建立有良好關系，與掌握Know-What（理論原理）與Know-How（技術專長）方面的知識相比較，掌握Know-Where（資源所在）與Know-Who（由誰提供支持）方面的知識無論對于組織還是他們自己都會更為重要。
(3)隨著現代信息通信技術在聯系虛擬組織各個組成企業與整合各項外包的人力資源子職能或活動方面發揮越來越重要的作用，迅速適應、掌握IT技術并深入開掘其在虛擬化人力資源管理方面的巨大潛能，將是擺在人力資源部門和人事經理面前的艱巨任務。
管理是人類社會永恒的話題，是推動人類文明不斷進步的保證。市場競爭日趨激烈的新經濟時代，人才之間的競爭已經成為推動企業組織持續穩定發展的關鍵環節。隨著人才競爭的進一步激烈化和復雜化、人力資源管理進入管理者的視野，并在管理中發揮重要的作用，受到社會范圍內的廣泛關注。
人力資源管理是否具有現代化特征已經成為衡量企業組織管理模式的先進性的主要標準。組織行為學被稱為是在管理的魅力進一步展現的社會背景下產生的一門獨立的學科。從起源上可以發現，組織行為學與人力資源管理是同宗同源、同氣連枝的，所以我們有理由認為二者在實踐中必將能夠互為補充、相輔相成。因此，筆者針對“組織行為學與人力資源管理六大職能的聯想”一題的研究對于人力資源管理水平的全面提高，甚至對企業現代化管理模式的全面建立具有現實而深遠的意義。
一、人力資源管理與組織行為學
（一）人力資源管理
人力資源管理是把一門新興的學科，其是伴隨人類改造自然能力的不斷提高以及創新思維和創新能力在社會發展中的作用不斷凸顯的基礎上產生的一門科學，在時間上看雖然人力資源管理迄今僅僅經歷不足百年的發展歷程，但是人力資源管理的思想卻是源遠流長的，人力資資源管理在社會發展中產生的作用是不可小覷的。
1.人力資源管理概念
伴隨物質文明的不斷進步，市場經濟體制改革的不斷深化，現階段相關專家學者對于人力資源的關注力度不斷增加，人力資源管理在不同的生產領域發揮不盡相同的作用，因此對于人力資源管理概念的詮釋也不盡相同，筆者在綜合諸多專家學者的研究成果基礎上，將人力資源管理的概念闡述如下：人力資源管理實質上是流程化的、主要管理對象是勞動力的管理行為，其流程概括而言包括勞動力資源的獲得、勞動力資源工作技能的培養、勞動力工作那效果的考察以及根據實際情況付給一定的勞動報酬。宏觀角度的人力資源管理主要是指國家針對社會范圍內的勞動力資源進行的管理活動，微觀角度的人力資源管理是指各類社會組織內部對相關勞動力資源的管理活動[1]。
2.人力資源管理功能
人力資源管理于20實際七十年代誕生至今，其功能不斷發生變化，經過半個世紀的洗禮，現階段人力資源管理主要在以下六個方面發揮重要功能：第一，人力資源規劃，即工作分析功能。主要解決組織內部的業務內容的界定、業務開展的流程編制、勞動力資源從事某種實踐活動的方式以及對勞動力資源相關的崗位要求[2]。第二，招聘與配置功能，即在社會范圍內通過特定的方式獲得組織生產實踐需要的勞動力資源并根據勞動力資源的特征與組織內部的需求將其分配的匹配的崗位中進行實踐。第三，培訓功能，以勞動力資源為實踐對象，根據時代要求、行業要求、崗位要求對勞動力進行有意識的培養。
第四，績效管理職能，通過對勞動力資源的考核使得勞動力資源能夠發揮其最大的能力為企業帶來一定的效益，同時使得勞動力資源在一定程度上獲得晉升。第五，薪酬管理職能，致力于解決勞動力資源的勞動所得問題，以及激勵機制問題。第六，勞資關系管理職能，主要是指協調勞動力與企業組織之間的關系方面的工作，并且保障組織和勞動力的雙向合法權益[3]。
（二）組織行為學
管理與人類文明的產生是同步的，是人類社會發展中永葆青春的話題，正是因為管理的發展，使得組織行為學產生。組織行為學的發展雖然在一定程度上以社會學、心理學的社會人文科學為基礎，但是組織行為學卻不是理論性的科學，而是一種應用性的科學?；诮M織行為學這一特征，筆者將組織行為學的概念和研究對象進行如下闡述：
1.組織行為學概念
組織行為學將各類社會組織中的勞動力資源的心理動作和行為能力以及二者之間的關系為主要研究對象，其主要的目標是通過對勞動力資源行為的評估與判定，使得組織領導層面能夠對勞動力的行為進行有效、科學的引導，最終使得組織的實踐活動能夠向著既定的方向發展。通過對組織行為學概念的認知，可以發現其中包含三個層面的意義：首先，組織行為學將勞動力，即人類的心理、動作的運動規律為核心研究對象；第二，組織行為學研究的范疇是在特定環境下的人的心理和行為規律；第三，組織行為學的核心目的在于提高組織的生產效率、達到組織的預期戰略目標[4]。
2.組織行為學研究內容簡析
組織行為學研究的主要內容是在一定組織關系的環境下的“人人關系”和“人物關系”。隨著社會化生產的不斷發展，社會中各類組織的規模不斷擴大，使得組織中的管理內容呈現多元化、復雜化、交錯化的態勢發展，可以說組織內部的管理活動是千頭萬緒、五彩斑斕的，但是根據組織行為學的分析，組織的管理活動主要飛分為兩部分：其一是針對“物”的管理即“人物之間的關系”；其二是針對“人”的管理，稱之為“人人關系”[5]。
二、人力資源管理與組織行為學之間的聯系
通過前文對于人力資源管理和組織行為學的分別闡述，不難發現二者之間存在著一種必然的聯系。筆者現將二者之間的聯系進程簡要分析，為更加科學的指出組織行為學與人力資源管理六大職能的聯想提供理論基礎。
（一）研究對象
人力資源管理是以社會組織內部的勞動力資源為研究對象的，主要對勞動力資源實施一系列的管理活動；組織行為學是以組織內部人員的心理和行為規律為研究對象的，二者雖然在著眼點和發力點上具有一定的區別，但是在本質上是想通的，都是將研究對象放在“人”上的管理活動。
（二）研究范圍
人力資源管理的研究范圍是在一定的組織內部進行的，因為只有根據組織的行業特征、發展特征、環境特征才能使得人力資源管理的各項措施具有一定的針對性，才會保證人力資源管理各項實踐活動的時效性；組織行為學定義中明確指出研究范圍是針對一定組織內部的人員的研究，其中著重對組織內部這個范疇進行了闡述。綜上所述，組織行為學和人力資源管理的研究范圍具有一致性，只是人力資源管理的研究在一定程度上可以將組織進行擴大化處理，例如在某一類企業組織中可以進行通用形式的管理措施，而組織行為學的研究強調將研究范疇進行特定化[6]。
（三）研究目的
人力資源管理的目的在于使得組織內部的勞動力資源與組織之間的關系更加和諧，充分發揮出勞動力資源的各方面優勢和主觀能動性，保證企業組織的戰略部署、既定目標、愿景規劃能夠在預想的軌跡上實現；組織行為學的目的在于通過對人員心理及行為規律進行研究，促使組織制定更加科學化的方案保證能夠引導相關從業人員的行為更加符合組織的要求，使得組織的規劃能夠得到全面的實施。因此，二者在研究目的上是一致的。
三、組織行為學與人力資源管理六大職能的聯想
（一）工作分析職能
新經濟時代背景下，社會化大生產發展的風生水起，企業組織規模不斷擴大化，著在一定程度上對人力資源規劃（工作分析）方面提出了如下要求：首先要對組織將要實現的總體目標進行有機分解，使得工作任務在各個職能部門中的各個層級上的職位員工對工作目標進行全面的、細致的掌握，使得勞動力資源能夠在量化目標的指導下進行高效率的工作，從此形成了組織的內部組織架構方案，而組織架構方案屬于組織行為學的研究范疇。
因此，人力資源管理在實現工作分析職能的過程中，首先要對組織層級結構進行認知，包括職能部門的名稱、職能部門的負責人、職能部門的責任與義務、職能部門的上下級例數關系等。同時，工作分析是組織層級結構的起點也是層級結構設計的基礎，從這一角度可以將工作分析職能作為組織運行的反饋機制，使得組織領導層面能夠對層級設計進行審視，適時的進行修改。綜上所述，工作分析是對組織層級關系能夠適應環境變化的演變根據[7]。
（二）招聘與配置職能
人力資源管理中招聘與配置的主要職責在于保證最合適的勞動力資源在最適合其特征的崗位上進行實踐活動，為組織做出最大的貢獻，最終使得勞動力資源、組織內部的崗位、組織三者能夠達成“共識”，實現共贏。而組織行為學針對人的行為和心理的研究，能夠保證招聘與配置實踐活動具有一定的科學依據。組織行為學全面來了解了人員的需求、工作動機、行為規范，同時非人員的能力、審美、情感等因素進行了解和把握，浙江為招聘與配置過程中將合適的勞動力方適合的工作崗位上開展實踐活動提供了可行化的措施[8]。
例如，通過組織行為學已經對某一組織內部的員工進行了一定的研究，研究結論是銷售部門的員工普遍在職業生涯規劃上體現出了對市場文職類工作的興趣，這就代表在招聘與配置的環節上出現了一定程度的問題，配置活動沒有按照人員的心理規律進行，這將為員工的工作興趣缺失埋下伏筆。
（三）績效管理職能
人力資源管理中的績效管理職能人力資源管理實踐的核心，是現階段人力資源六大模塊的重點?；诮M織行為學層面績效管理職能的聯系應該在以下兩個方面進行：第一，必須保證在規定的時間內，對組織內部開展的實踐活動在數量、質量、效率等方面進行全方位的考察與認知，對于那些與既定目標存在不一致現象的實踐活動要及時的進行反饋處理，總結問題出現的原因，實事求是的進行整改，促進組織績效的提高。
第二，在進行績效管理的過程中，應該始終將組織績效的改善和提高是建立在個體績效的完善和改進的基礎上的思想貫穿始終，但是也要認識到個體績效的提高不是必然能夠促進組織績效的提高。所以在進行績效管理中，一方面需要利用有效的措施保證個人績效的提高，另一方面要采用科學的方式保證組織績效的提高，這樣才能保證組織的績效管理 職能能夠充分的發揮[9]。
（四）薪酬管理職能
在組織行為學的角度分析，薪酬管理的最大功能在于能夠實現對勞動力的激勵。組織內的勞動力為了能夠獲得更多的薪酬福利，使得自身的生活水平和生活質量不斷的提高，就要在實踐活動中不斷的完善自我，通過專業知識的學習以及各項技能的培養，使得自己在實踐中為組織創造更高的利潤，使得自身的價值得到有效的發揮，進而獲得更加豐厚的報酬。
所以，在進行薪酬制度的制定過程中，應該整合組織行為學中的激勵機制，科學化合理化的設計具有激烈性的薪酬模式，促使勞動力能夠發揮最大的個人價值，實現組織經濟價值和社會價值的提升。在組織行為學中馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、弗隆的期望理論都能夠為薪酬模式激勵性提高的理論體系，可以進行靈活的運用[10]。
（五）培訓開發與管理職能
知識經濟時代，勞動力的學習能力直接關系著勞動力資源創新能力和創新思維的提高，是保證組織能夠實現可持續發展的不竭動力，更是推動人類文明不斷進步的新鮮血液。人力資源管理中的培訓與開發職能是保證勞動力資源學習能力提高的重要環節，是為勞動力資源帶來最新知識和信息的基本途徑。因此，在進行培訓與開發的過程中，需要根據組織行為學對于人員的學習興趣、職業規劃需求設計具有針對性的培訓體系，并且將具有激勵性的考核機制全面落實在培訓開合中，使得勞動力資源能夠在競爭中謀得發展，在發展中探尋創新，在創新中實現價值最大化[11]。
（六）勞資關系管理職能
勞資關系主要是協調勞動者與組織之間關系和諧發展的職能，組織行為學將勞動者的工作態度、工作熱情、工作能力作為主要研究對象，所以在進行勞資關系管理的過程中應該將組織行為學對于員工的各種態度的認知作為主要依據，使得建立的各種關系能夠滿足勞動力的總體需求，進而凸顯人力資源管理人性化、個性化的特征[12]。使得勞動力資源的實踐活動能夠在積極、熱情、滿意、心靈凈化的基礎上展開，進而保證現代社會中“以人為本”理念的全面貫徹和落實。
平均主義色彩圍繞著整個勘察設計單位，獎罰制度不夠鮮明。盡管單位在一定程度上做出了薪酬調整，但是為了企業的利益沒有徹底改變薪酬制度，使職工的付出和回報不能得到正比，甚至是遠遠少于正比。這樣只會挫傷職工的積極率，使人才盡失，企業效率得不到提高。在勘察單位中普遍把績效考核當作是績效管理的整個內容，沒有把計劃、實施和反饋三個部分加入考慮，忽視它們的作用。而績效計劃是首要前提，沒有計劃就無法進行全面績效的實施，績效反饋也失去了其自身的價值，從而讓績效管理不能發揮本有的作用。
2勘察設計單位人力資源管理職能的定位
2.1企業戰略職能
勘察設計單位應該將固有的工作計劃和企業的戰略理念相結合，當市場發生變化時，人力資源管理應與其他部門高度配合，相應地進行改變。具體工作如下：（1）給人力資源所在的環境進行定位分析，在此基礎上進行人力資源戰略的規劃，實施以及修改人力資源管理策略。（2）做出相關的適應性調整，例如體制的修改、機制的創新和模式的多元化等使企業得以生存。
2.2直線服務職能
越來越多的知識型員工加入了人力資源這個部門，因此人力資源管理與其直線部門應該是共同合作的關系，并不是獨立和監督的關系。人力資源部門的人員應加入到直線部門中，更有利于掌握和開展人力資源工作，從而使與直線部門的各項工作匹配程度大大提高。具體工作如下：幫助直線部門進行招聘錄用；處理好員工關系；完成好各種福利制度。
2.3推動變革職能
人力資源部門的推動變革職能越來越重要，勘察設計單位在這個包羅萬象的市場里常常需要進行變革，而人力資源管理者就在這時候發揮了作用。具體作用如下：（1）制度層面。組織的活動或制度做出修改時，企業文化也要做出相關的修改，同時不忘創造一個良好的環境，不拉低企業的生產率。（2）人員層面。目前來說，人才的競爭是企業的核心競爭優勢。人力資源優化配置和重組被當作一種競爭手段。在企業進行具體活動時，成立人力資源專項小組，執行具體的變革和項目。
2.4人事管理職能
勘察設計單位很多人力資源管理部門的工作只是簡單的人事管理，要求在招聘、培訓、績效評價和薪酬等方面成為專家，做的工作也只是操作層面。這樣的人力資源管理職能被過于簡單化，需重新調整和細化。具體操作如下：（1）招聘和錄用。招聘設計、信息、面試、甄選和錄用等。（2）培訓與開發。培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓實施和反饋等。（3）薪酬管理。工作分析、崗位評估、制度基本薪酬和員工福利等。（4）績效考核。績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋。（5）人力資源規劃。編制崗位、制定資格條件、管理檔案記錄和信息。
2.5員工激勵職能
在企業中若不傾聽員工的聲音，很容易造成人才的流失，而人力資源管理部門對員工的激勵起到了很大的作用，處理員工的各種問題，代表員工的切身利益。具體操作如下：（1）員工激勵。晉升路線的設計、企業股票投資、分紅、員工持股和企業文化的宣傳等。（2）員工信息暢通。傾聽員工聲音、員工溝通和面對面交流等。（3）員工關系。關心員工及家屬、員工體檢、接受員工申訴和解決勞資問題。
3勘察設計單位人力資源管理職能的轉變
3.1結構重組進行職能轉變
以人力資源管理職能的不同，分別設計結構重組。在人力資源部門中增加設定戰略研究、變革推動和直線部門合作的業務。形成一個完整的戰略目標體系，和原來的人事部門區分開。同時將人性化管理和制度化管理相互結合，使人力資源管理部門更好地理解到員工的需求，滿足員工的需要，增加企業的認同感，提高企業的凝聚力和確保職能的有效發揮。
3.2流程再造進行職能轉變
因為原先的人力資源管理部門的流程不夠具體規范，影響了應有的效率。所以，需要流程再造，優化原本的流程，對重要的流程重新進行分析和徹查，保障低投入、高質量的產出。另外，重視細節管理，培養高素質人才，加大人才隊伍的提升，確保人才使用機制的開展。設計有效的培訓體系，調整績效管理激勵制度和給員工提供職業生涯規劃，使員工認同企業文化，在企業中投入更多的能力。
3.3實現外包進行職能轉變
經濟的發展帶來了很多外包型企業。人力資源管理部門再也不用親力親為解決繁瑣的勘察設計企業中的簡單業務。企業外包指的是與有專門服務的供應商協議，讓它們進行實現其服務。這樣就讓越來越多的企業也傾向于和外包企業合作，因為它們具有專業性和時效性，給企業提供優質的服務和產品。而且人力資源部門的事情比較多，這樣大大提高了人力資源部門的效率，減輕負擔。
3.4科學技術的運用進行職能轉變
信息技術的發展、科學技術的運用方便了各行各業的人員，無論是在工作方式還是效率方面都起了關鍵作用?；ヂ摼W的一體化、管理信息系統的開發和工作評價技術的應用等都提高了人力資源管理的職能，使人力資源管理有了極大的改變，方便了人力資源工作的開展。
4結語
[關鍵詞]人力資源管理；外包；綜述
[中圖分類號]F205［文獻標識碼］ A
[文章編號] 1673-0461(2008)08-0008-04
自2003年8月中國人民大學出版社翻譯出版了世界上最早的一部全面介紹人力資源管理外包原理、方法和技術的專著《人力資源管理外包策略》以來，我國學術理論界對于人力資源管理外包理論進行了廣泛地探討并取得了許多積極成果。當前，人力資源管理外包漸入爆發期，人力資源管理外包潛力凸現。為了推動我國人力資源管理外包的理論研究和實踐工作，筆者擬就國內學者們自2004年以來對人力資源管理外包研究的幾個主要問題：人力資源管理外包的動因、外包的理論基礎、外包的內容及方式、外包的風險及對策、外包的實施等五個方面加以綜述與展望，以供人力資源管理外包研究和決策時參考。
一、人力資源管理外包研究綜述
1.人力資源管理外包的動因
許多學者直接指出了企業實施人力資源管理外包的原因：（1）有的學者指出我國中小企業實施人力資源管理外包的動因主要表現在以下五個方面：獲得專業化的服務，提升企業管理水平；促進人力資源管理職能重組，實現業務流程再造；集中資源聚焦核心業務，充分發揮自身優勢；降低管理成本，提高人力資源工作效率；建立雙贏的戰略伙伴關系，實現利益共享[1]。（2）有的學者概述現代人力資源管理外包的主要驅動因素體現在為企業的成本、戰略、服務、運作方面創造價值[2]（3）有的學者認為人力資源管理外包直接驅動力在于企業規模精簡；企業高速成長或衰退；業務全球化；增強競爭力；結構重組[3]。（4）有的學者概括人力資源管理外包的原因：人才市場化程度低；現代人力資源管理專業技能的不足；身份制突破和企業用人自回歸；企業成本競爭的壓力；人力資源戰略性的體現[4]。（5）有的學者則認為，人力資源管理外包最主要的原因是成本的壓力；對專家服務的需求；人力資源信息技術的影響；人力資源職能部門再造[5]。
也有一些學者從實施人力資源管理外包能獲得許多優勢的角度闡述企業實施人力資源管理外包的原因：（1）有的學者指出人力資源管理外包帶給中小企業的優勢：有助于中小企業留住優秀員工；降低成本，節約時間，提高效率；集中資源聚焦核心能力；有效地降低人才招聘的風險[6]。（2）有的學者探討了人力資源職能外包的意義：有助于企業核心競爭力的培養；降低成本；提高管理水平；提升人力資源部門的地位和調動人力資源部門員工的積極性[7]。（3）有的學者通過實證研究得出結論，認為化學工程企業實施人力資源管理外包，最終能節約管理時間，降低管理成本，提高管理效率；能夠提高員工的滿意度，增強員工工作的積極性；使公司人力資源部門自己的能力得到發展，有利于它建立學習型組織部門，分散公司的管理風險，提高企業核心競爭力，推動公司的持續快速發展[8]。
總之，從企業外部來講，經濟全球化的影響，信息技術的迅猛發展和企業競爭的加??；從企業內部來講，企業所處的發展階段、組織結構扁平化的趨勢、人力資源管理職能重組的需要。這二個方面的因素共同促進人力資源管理外包。
2.人力資源管理外包的理論基礎
對人力資源管理外包的理論基礎的研究主要有下述幾種觀點：（1）有的學者認為人力資源管理外包的理論淵源是交易費用理論和核心能力理論[9]。（2）有的學者先是從交易費用理論、委托―理論、競爭戰略理論、資源基礎理論和核心能力理論對物流外包的機理進行闡釋，然后指出這些理論當然也適用于人力資源管理外包[10]。（3）有的學者概述人力資源管理外包存在與發展的基本理論依據主要來自交易成本理論、企業風險承擔理論、專業分工理論、委托―理論和核心競爭能力理論等[11]。（4）有的學者則對人力資源管理外包的基礎理論進行了總結，認為除了勞動分工理論、比較優勢理論、價值鏈理論、木桶理論、交易費用理論、核心能力理論、委托―理論、競爭戰略理論、資源基礎理論之外，人力資源管理外包的運作還涉及到社會交換理論、資源依存理論、博弈理論、協同理論和企業生態競爭理論等一些基本理論[12]。
總之，學者們認為人力資源管理外包運作的理論基礎主要是核心能力理論、交易成本理論、委托-理論、競爭戰略理論和資源基礎理論，而其中最重要的則又是核心能力理論。學者們認為，依據此理論，對人力資源管理工作來說，就是將重復的、基礎性的、技術含量低的、不具備特殊專長的人力資源管理業務外包出去，集中精力發展戰略人力資源，努力培植自身的核心能力，力求把自己的核心業務做精、做大、做強，贏得行業競爭優勢。
3.人力資源管理外包的內容及方式
有的學者重點研究了人力資源管理外包的內容：（1）有的學者認為最適宜做人力資源管理外包的是醫療保險金、養老金、公積金、個人所得稅等的繳納；其次是招聘；最后是培訓外包[13]。（2）有的學者指出目前中小企業人力資源管理外包服務的主要項目包括：員工招聘；員工培訓；福利和津貼；管理制度設計[14]。（3）有的學者則認為人力資源管理外包內容一般包括：招聘外包；福利外包；薪酬外包；培訓外包；績效管理外包；人力資源管理信息系統外包[15]。
也有一些學者探討了人力資源管理外包的內容及方式選擇：（1）有的學者認為以下這些人力資源活動適合于外包：職位說明書編寫，職位評價，薪資調查，薪資方案設計，對管理人員做薪資方案培訓，薪資發放等薪酬管理；建立計算機系統和維護技術性人力資源信息系統等；制作委派成本預算、委派信和有關文件資料，外派人員的薪酬和福利管理，對外派人員及其家屬進行崗前引導培訓等國際外派人員管理；管理人員繼任計劃設計，向外安置人員，新員工崗前引導培訓等組織發展；向政府有關部門提供各種與雇傭及社會保障相關的數據和報告等；尋找求職者信息，招聘廣告，進行招聘面試、預篩選、測試、求職者背景審查及推薦人調查，開展雇員租賃等人員配置工作；技能訓練，基層管理人員培訓，管理人員培訓，安全培訓，團隊建設訓練，計算機培訓等培訓工作。他們還認為人力資源外包方式有：全面人力資源職能外包；部分人力資源職能外包；人力資源職能人員外包；分時外包[16]。（2）有的學者通過實證研究認為，化學工程企業的以下一些人力資源管理活動適宜部分外包：大中專學生招聘，高級經營管理等特殊人才招聘，臨時勞務人員招聘，國外施工人員的招聘；職位評價和薪資調查，薪資發放，高級管理人員薪酬管理，福利管理；項目管理培訓，施工管理專業培訓，國際經營管理和文化敏感性培訓，創新能力和團隊精神培訓等[17]。（3）有的學者認為人力資源管理外包的方式有全面人力資源職能外包、部分人力資源職能外包、人力資源職能人員外包三種方式，目前普遍采用的是部分人力資源職能外包。外包項目有：招聘外包；培訓外包；薪酬外包；人力資源信息系統外包[18]。
綜上所述，學者們認為原則上要依據企業人力資源管理戰略性價值和人力資源管理的獨特性來確定企業人力資源管理外包的內容及方式，理論上可將人力資源管理職能全部外包，實踐中主要是將薪酬、福利、培訓、招聘、人力資源信息系統等幾種人力資源管理職能外包。外包的形式有：部分人力資源管理外包、整體人力資源管理外包、人力資源小包干、人力資源大包干、人力資源綜合外包等。
4.人力資源管理外包風險及對策
有的學者著重分析研究人力資源管理外包產生的風險：（1）有的學者指出人力資源管理外包風險有：企業自身能力約束的風險；企業員工及公眾的反應風險；供應商的選擇風險；企業文化溝通的風險[19]。（2）有的學者研究認為人力資源管理外包的風險為：整體性鏈接缺失的風險；企業文化溝通及傳遞失真的風險；對環境變化應對遲鈍的風險；員工流失的風險；企業經營安全方面的風險；外包機構的質量和專業素質風險[20]。（3）有的學者指出人力資源管理外包存在安全性風險；員工抵制的風險；潛在費用增加的風險；影響企業運行效率的風險；文化沖突的風險等外包風險[21]。（4）有的學者概述人力資源外包風險有依賴性風險、溢出性風險、信任風險、相對精通程度、戰略能力風險等[22]。
另有一些學者不僅分析研究人力資源管理外包所產生的風險，而且提出了應對的措施。（1）有的學者認為人力資源管理外包風險主要有：來自法律方面的風險；來自于內部員工方面的風險；來自于安全和保密方面的風險；來自于合同協議方面的風險；外包服務商選擇風險；信用風險等。并提出要建立外包風險的預警機制、激勵約束機制、風險監測與控制機制和實施外包風險的全過程動態管理來防范人力資源管理外包所產生的風險[23]。（2）有的學者指出人力資源管理外包的風險主要有企業自身能力的約束；外包成本的錯誤估計；外包服務商的選擇失當；與內部員工缺乏有效的溝通；與外包服務商在企業文化上的沖突。應對人力資源管理外包風險的策略主要有：明確外包的內容以及所要達到的目標；進行外包的成本效益分析；對外包進行系統的研究與規劃；選擇合格的外包服務商；簽訂完善的合同；與企業員工進行有效溝通；對外包服務商實施有效的溝通與監控；對已經完成的外包活動進行總結評價[24]。（3）有的學者指出人力資源外包的潛在風險是：有價值的商業機密的泄露；潛在的高額成本支出；來自外包服務商自身的風險。降低人力資源外包風險的對策主要有：成立決策機構；根據經營戰略和人力資源戰略確定外包項目；進行成本收益分析；謹慎選擇服務商；建立企業內部的人力資源信息系統；加強與各方的溝通[25]。
綜上所述，人力資源管理外包風險主要有：外包商選擇風險；退出外包的風險；面臨經營成本增加的風險；經營安全的風險；面臨經營效率下降的風險；文化溝通的風險；企業自身能力約束的風險。防范風險的對策主要有：要建立外包風險的預警機制、激勵約束機制、風險監測與控制機制和實施外包風險的全過程動態管理來防范人力資源管理外包所產生的風險。具體來說主要有：精心規劃人力資源管理外包項目；選擇合適的外包服務商；簽訂完善的外包合同；與企業員工進行有效溝通；對外包服務商進行有效溝通與監控；對已經完成的外包活動進行總結評價。
5.人力資源管理外包的實施
對人力資源管理外包實施的研究相對較少，主要觀點有：（1）有的學者總結了有效的人力資源外包過程通常包括的步驟：成立決策機構；進行成本效益分析；進行研究和規劃；尋找可能的服務商；起草項目計劃書要求；進行服務商分析和選擇；協商簽訂一份完善的合同；與人力資源職能人員及全體人員溝通；維護進行中的合作關系；監控服務商的工作績效[26]。（2）有的學者認為實施人力資源管理外包的七個關鍵因素為正確判斷企業的核心能力；在企業內部進行充分的溝通；細化所要外包的職能；選擇合適的外包服務商；管理好與外包商之間的關系；進行合理的成本效益分析；監控和評價外包商的業績[27]。（3）有的學者通過實證研究結果認為，開展人力資源管理外包應特別注意處理好以下幾個方面的問題：充分結合組織發展戰略，對組織自身進行分析，謹慎地制定是否進行外包的決策以及外包哪些管理環節，保留哪些管理事務；認真選擇有實力，并能提供與組織發展需要服務匹配的外包服務商，明晰外包合同的有關條款，制定好監控體系和績效考評體系；努力營造與外包服務商之間的相互信任關系并經常保持與外包服務商之間的互動和溝通，建立相互之間的戰略合作伙伴關系；制定一套應付非常規事件的應急系統，以應對由于外包服務商或市場原因出現的不可監控的風險[28]。（4）有的學者提出人力資源管理外包運作過程：成立企業內部人力資源管理外包委員會；明確企業進行外包應具備的基本條件；對企業自身條件進行充分的分析與評估；選擇外包服務商的方式；擬定周密的外包計劃；選擇合適的外包服務商；監控外包方案的實施過程；調整外包活動。同時，闡述了人力資源管理外包活動層面的實施對策：必須與企業戰略的抉擇、策劃和實施相關；必須與組織變革相關；必須與人力資源管理職能轉變相關；必須考慮價值驅動功能；細化所要外包的職能；在企業內部進行充分的溝通；做好人力資源管理部門和人員的轉型；人力資源管理經理要成功轉變角色；選擇合適的外包服務商[29]。（5）有的學者提出實施人力資源管理外包的六項策略：按照科學的流程實施人力資源管理外包活動；確定適宜外包的項目；甄選外包服務商；簽訂詳細周密的外包合同；與外包商及內部員工進行有效溝通；外包服務過程管理及持續風險控制[30]。（6）也有學者主張中小企業應從以下四方面實施人力資源管理外包：正確判斷企業的核心能力業務；在企業內部之間進行充分的溝通；選擇合適的外包服務機構并處理好與其的關系；建立有效的監督和激勵機制[31]。（7）也有學者通過實證研究得出結論認為，化學工程企業實施人力資源管理外包應遵循的步驟和程序為：成立人力資源管理外包決策組織；進行人力資源管理外包成本效益分析；依據企業人力資源管理職能戰略性價值和獨特性確定人力資源管理外包項目；選擇合適的人力資源管理外包商；談判、審查和簽訂外包合同[32]。
總之，學者們認為要成功實施人力資源管理外包，必須遵循成立決策機構，正確判斷企業的核心能力，進行成本效益分析，進行研究和規劃，尋找可能的服務商，起草項目計劃書要求，進行服務商分析和選擇，協商簽訂一份完善的合同，與人力資源職能人員及全體人員溝通，維護進行中的合作關系，監控服務商的工作績效，人力資源管理外包成果評估等基本程序，同時還要從企業層面和外包活動層面采取詳細、周密的實施策略以確保人力資源管理外包活動的順利實施。
二、現有研究存在的不足與研究展望
總的來說，2004年以來，我國人力資源管理外包潛力凸現，人力資源管理外包的理論研究日益紅火，但是，對我國企業人力資源管理外包的理論研究特別是案例研究還不夠深入，難以滿足迅速增長的人力資源管理外包實踐的需要，這種不足主要表現在以下四個方面：（1）企業人力資源管理外包的案例研究稀少，企業實施人力資源管理外包缺少可資借鑒的鮮活經驗，不可避免地影響了企業人力資源管理外包的發展；（2）人力資源管理外包立法的研究嚴重滯后，規范外包業務的經濟法律、法規還不完善，特別是至今還沒有規范統一的人力資源管理外包收費標準，使得人力資源管理外包收費比較混亂，影響人力資源管理外包市場健康發展；（3）對人力資源管理外包服務商的研究不夠重視，缺乏對其服務內容、專業素質和培育等方面的規范研究，給企業實施人力資源管理外包帶來更大的風險；（4）缺少人力資源管理外包信息系統方面的研究，企業人力資源管理外包的信息化過程缺少強有力的理論指導，使得企業的人力資源管理外包很難適應知識化、信息化時代的要求。因此，上述這些問題正是下一步人力資源管理外包理論研究所要關注的重點問題。
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Review on Human Resource Management Outsourcing in China Since 2004
Dai Xiaoti1，2，Zhang Xiaoxin1
(1．Economy and Management College of Nanjing Forestry University，Nanjing 210037，China；2．Nanjing Xiaozhuang College，Nanjing 210038，China)
［關鍵詞］ 國有企業 人力資源管理 激勵機制 企業管理
人力資源管理是企業的一項基本管理職能，是為實現企業向社會提供所需產品與服務，并使企業在市場競爭中得以生存和發展服務的。當今社會，科技日新月異，經濟發展突飛猛進，現代知識推動了人力資源的重組，21世紀的人力資源管理已成為現代管理的核心。本人認為，現實的市場環境對國有企業人力資源管理提出了新的挑戰，企業要生存和發展，就必須加強人力資源的開發與利用。
一、建立戰略人力資源管理體系
由于建立人力資源管理職能體系的內容比較廣，所以在人力資源管理過程中需要不斷進行管理創新和拓展人力資源管理的職能。根據我國企業的現狀，建議加強兩個方面的職能建設。
1.人力資源規劃
人力資源規劃就是為了滿足企業對人力資源的需求，根據企業的發展戰略和經營目標，分析企業人力資源的內外部的機遇與威脅，制定相應的人力資源管理的政策和措施。在人力資源管理職能中，人力資源規劃職能是最具有戰略性和應變性的職能，它是企業人力資源管理各職能的聯系紐帶。要做好人力資源規劃，就先要了解企業的戰略決策，經營環境和企業內部人力資源的狀況，因為企業不同階段的發展對人力資源的配置會有不同的要求。因此，人力資源管理部門要在調查研究的基礎上，對企業人力資源需求與供給的數量、質量、層次結構進行分析和預測，據此制訂人力資源管理與開發的總體計劃和分階段、分部門的配置方案，并認真實施，最后對人力資源計劃的執行過程進行考核評價，確保企業整體目標的實現。
2.招聘與選拔
企業在招聘人才對其進行在面試時，要看應聘者是否與職位相匹配，更要特別注重應聘者的價值觀念是否符合企業的核心價值觀、企業對應聘者的發展期望是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長期為企業所用，避免人才的流失，造成員工的不穩定性，給公司帶來巨大的損失。傳統的人事管理只關心應聘者的條件是否與職位相匹配，或者只起到用人部門負責人與應聘者之間溝通、橋梁的作用而已。沒有重視人才對企業的長遠發展的重要性。
二、樹立人力資源管理新理念
人力資源是企業發展壯大的重要資源，因此要更新用人觀念。人才是企業的第一資源，優先投入人力資本，人與企業共同發展，重視引才借智的理念。企業必須把穩定的人力資源的開發與管理放到首要的戰略位置，以人的能力、特長、興趣、心理狀態等綜合情況來科學地安排人的工作，并且要充分考慮員工的成長和價值，建立有效的激勵機制，使員工在工作中能夠主動而充分的發揮積極性和創造性，從而提高工作效率，促進企業效益的提高。要轉變傳統的人事管理，把握現代人力資源的管理，還要靠一批能把理論與實踐相結合的人力資源管理的人才來完成，人力資源管理者身負企業選才、育才、用才的重任，其自身必須具有較高的素質，才能勝任工作，因此，抓好人力資源管理干部隊伍的建設是搞好人力資源管理與開發工作的前提。
三、搞好教育培訓，提高隊伍素質
隨著社會的進步，經濟的發展，市場對企業人才的整體素質的要求越來越高了，因此，加強人才的培訓力度將成為國有企業獲得高質量人力資源的重要手段，人力資源在企業的所有資源中是增值潛力量大、最具有投資價值的資源，而員工培訓是企業所有投資中風險最小、收益最大的戰略性投資。
企業把職工的教育培訓作為一個而系統工程，是適應企業的長期發展所需，這就要建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網絡。首先，企業要從戰略高度認識員工培訓的重大意義，員工培訓是企業的一項最重要的戰略投資，有利于企業的快速發展，為企業帶來較大的利益；其次，講求實際的培訓理念。國有企業對員工的培訓，要充分采用現代培訓方式，廣泛使用實際案例，并與當前實際業務相結合；再次，抓員工的素質培訓。員工培訓分三個層次進行：知識培訓、素質培訓以及技能培訓。國有企業對員工進行知識和技能培訓的同時，要采取積極有效的培訓措施使員工的綜合素質得到提高，培養員工的正確價值觀、企業理念、良好的習慣、積極的態度以及較高的目標，只有這樣才能更好地對員工進行引導和管理。
四、塑造企業文化，凝聚團隊力量
在社會主義市場經濟條件下，企業文化是由企業自身的歷史傳統、行業特點、人員素質、發展水平和所處社會環境決定的。它既包括以提高企業家和管理者水平為目的的經營文化、制度文化和管理文化，也包括以提高員工思想道德水準為目的的精神、教育、娛樂文化，能夠長期推動企業的發展壯大。先進的企業文化是對員工最好的精神激勵，它是企業的靈魂所在。企業文化的中心是“以人為本”的人本文化，把人作為整個組織中最寶貴的資源和財富，最大限度地尊重人、關心人、凝聚人、依靠人、培養人和造就人，使組織和成員成為真正的命運共同體和利益共同體。在實踐工作中，需要抓好幾個方面的工作；一是重視人性特征，要重視職工的尊嚴、感情、情緒、價值、需求和思想，改善員工的工作與生活條件，激發員工的內在潛力。二是加強情感激勵。情感激勵就是以個人與個人或組織與個人之間的感情聯系作為激勵的手段,通過調節人的情緒系統,實現激勵的目的，對于激發員工積極性具有重要意義。三是培育企業精神。企業精神是在長期的生產經營實踐中所形成的員工群眾的工作態度、心理定式、價值取向和思想境界，是企業經營宗旨、價值準則、管理信條和企業哲學的綜合體現，反映了全體員工的共同追求和奮斗目標。
總而言之，國有企業人力資源管理遇到的各種新情況都是歷史發展的必然。但是，只要我們堅持用發展的眼光看問題，真正樹立“以人為本”的人力資源管理理念,根據企業具體環境用先進的人力資源開發與管理方法建立科學、理性的制度系統，就能從根本上形成吸引人才、凝聚人才、培養人才的企業氛圍，順利完成企業的生產、經營和管理等各項活動，從而推動企業整體實力和經濟效益的提高。
參考文獻：
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關鍵詞：國有企業 人事部門 角色職能
一、問題的提出
由于長期在計劃經濟的體制中運行，時至今日，大多數國有企業的人力資源管理仍然處于傳統的行政性人事管理階段，傳統人事管理方式仍然在大多數國有企業的人力資源管理中占主導地位，人力資源管理部門存在角色定位不準確、管理職能狹窄等問題。
1.人力資源部門角色定位不準確
一是沒有設立專門的人力資源管理機構。許多國有企業根本沒有設立專門的人力資源管理機構，其職能大多由總經理辦公室兼任，或把人力資源管理任務委托于企業長期以來設立的人事管理部門。二是人事管理部門定位偏低。即使一些國有企業已將原來的人事處、人事科更名為人力資源部，但人事管理部門被定位為企業的輔助部門和事務性部門，屬于企業執行層。
2.人力資源管理職能狹窄
一是對人力資源的戰略性職能履行不到位。企業往往注重于與公司內部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯系，缺乏關注顧客需求和市場變化、與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略。二是對人力資源的經營性職能履行不全面。只是部分履行了招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、培訓、調動、退休等經營性職能，往往忽視了工作分析、員工的職業計劃、勞動關系等經營性職能。三是人力資源管理的框架體系尚未建立起來。
二、現代人力資源管理與傳統人事管理的區別
現代人力資源管理是建立在傳統人事管理的基礎之上，是傳統人事管理的發展，但又不同于傳統的人事管理?，F代人力資源管理與傳統人事管理的區別主要表現在以下幾個方面：
其一，二者管理價值觀不同。傳統人事管理是以“事”為中心，視人力為成本，把人當作一種“工具”；而現代人力資源管理則以“人”為核心，視人力為最寶貴的資源，為人力資本，重視人力資源的開發與利用。
其二，二者管理地位不同。傳統的人事管理屬于執行層，是事務性部門，而現代人力資源管理則屬于決策層，是戰略性部門?，F代人力資源管理要求人力資源管理以企業戰略的高度主動分析和診斷人力資源現狀，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關信息，支持并參與企業戰略目標的實施。傳統的人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務工作。
其三，二者部門性質不同。傳統的人事管理屬于企業的輔助部門；而現代人力資源管理則屬于企業經營的戰略決策部門之一，是企業的核心部門。
其四，二者管理內容不同。傳統人事管理主要工作是負責員工的考勤、人員的招聘、錄用、調配、使用和工資福利待遇檔案及合同管理等事務性工作；而現代人力資源管理除上述工作內容外，還看重人力資源規劃預測、配置與結構優化、績效考核與員工激勵、教育與培訓等。
其五，二者管理方式不同。傳統人事管理主要按照領導決策被動執行，強調命令、指揮、執行、控制與服從；而現代人力資源管理則圍繞組織目標自主管理、主動開發，強調尊重、信任、溝通、服務，重點在于開發員工創造力、激發活力、提高績效。
其六，管理責任不同。傳統人事管理是人事部門的專業和職能，人事部門負全責；現代人力資源管理則認為人力資源管理不僅是職能部門的工作，而且是全體管理人員的責任，強調員工都負有自主管理、自我開發和自我發展的責任。
三、現代企業人力資源部門的角色職能定位
關于人力資源管理部門角色職能定位，美國西根大學學者烏里奇認為，可用兩個維度來界定人力資源管理角色職能（如圖1）。縱向維度表示其職能是未來導向或戰略導向還是日常導向或操作導向的。人力資源管理職能的活動，則通過橫向維度上的過程和人員來描述。
1.現代人力資源管理部門的角色職能定位
（1）戰略伙伴。當今時代，企業的競爭歸根到底就是人力資源的競爭，人力資源已經成為戰略資源，因此，現代企業的人力資源管理必須成為企業戰略的協同制定者和支持者，人力資源管理工作要支持企業戰略的實現，為企業的戰略實現做出貢獻。
（2）員工激勵者。人力資源管理部門的基本工作是在為業務部門的經營活動提供服務。包括考慮員工的心理需求與工作中的問題；與員工更多地溝通，并鼓勵業務領導與員工溝通；傾聽與回應員工，并為員工提供必要的資源。
（3）變革推動者。為迎接更為嚴酷的競爭，組織要求人力資源部門有必要的技巧以便促成組織變革并保持組織的靈活性，比如，隨著組織外部環境和組織戰略的發展，組織需要新的技術和競爭力。人力資源部門應預見到這些變化并相應培訓員工，以確保組織在適當的時間獲得所需要的技術和競爭力。
（4）專家或顧問。人力資源部門需要運用專業知識和技能研究開發企業人力資源產品與服務，為企業人力資源問題的解決提供咨詢。
2.現代人力資源管理的具體職能
（1）人力資源規劃?，F代人力資源管理是在根據企業發展戰略及經營計劃、評估組織的人力資源現狀、掌握和分析大量人力資源相關信息和資料的基礎上，科學合理地制定人力資源規劃。
（2）人員招聘與選拔?，F代人力資源管理在面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，更會特別關注應聘人的價值觀念是否符合企業的核心價值觀、應聘人的發展期望公司是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長期為企業服務。
（3）培訓與開發?，F代人力資源管理會根據企業戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃提供系統完善的人力資源培訓開發體系，確保為企業源源不斷地輸送所需各種類型人才的同時，實現企業發展與員工職業生涯發展雙贏。
（4）績效管理。現代人力資源管理會根據企業戰略需要、結合員工能力制定全面的績效管理體系，關注企業全面的績效管理，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等全過程；更加關注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，從而實現企業績效的螺旋式上升。
（5）薪酬管理?，F代人力資源管理會根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他企業薪酬狀況等因素，再結合本企業的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系，確保所制定的薪酬政策既能吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才；同時，更加注重人力資源投入成本與產出效益的核算與分析工作，從而不斷地完善企業的薪酬管理體系。而傳統的人事管理只是按照國家及地方政府的相關規定進行工資及社保管理，基本上沒有什么制定和調整權；即使有也只能進行一些簡單的工資計算，且絕大部分工作是由財務部門負責，不能根據企業發展戰略制定科學的薪酬管理體系
四、重塑國有企業人力資源管理部門的角色職能
國有企業人力資源管理部門要從傳統人事管理向現代人力資源管理轉型，需要重塑人力資源管理部門的角色和職能。
1.企業經營管理者的戰略伙伴
隨著企業改革和現代企業制度的建立，人力資源應成為企業的戰略伙伴，企業戰略決策的參與者，協助企業實現制定的戰略目標，提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案，通過組織人員配備和組織開發，幫助企業實現經營目標，發揮實施戰略管理職能。
2.企業員工的支持者
為適應企業改革的需要，人力資源管理要更加重視人的個體需要和發展需要，更多聽取來自企業成員的心聲與反饋意見，發展良好的員工關系，人力資源管理部門應成為企業員工的支持者。可以從以下幾個方面進行探索：首先，人力資源管理部門可以進行員工士氣或滿意度調查，或采用離職面談等方法，了解員工的真實需求。第二，人力資源管理部門可以通過企業授權使員工獲得更多的自，通過彈性工作時間制和家庭辦公等方式為企業成員營造輕松的工作氛圍，滿足企業成員對工作環境、工作時間的需求。第三，給予員工富于挑戰性的工作任務，使員工有機會學到新知識、新技能，同時滿足員工心理上對成功的需求。第四，通過建立合理的考核獎勵和薪酬制度，保證企業員工得到公平合理的報酬，滿足員工對生活質量的需求。第五，給員工以跨技能學習、培訓的機會，滿足員工自我發展的需求。第六，通過建立完善的社會保障制度，滿足員工對職業安全的需求。
3.員工關系的協調者
如何協調員工關系，讓管理方的需求與員工的需求一致，是人力資源管理部門的重要職責。人力資源管理部門應在員工關系中扮演好協調者的角色，處理好企業內部的各種沖突，化解各種矛盾，促進勞資雙方溝通、合作，推動員工關系走向和諧。
4.企業變革的推動者與創新者
人力資源管理部門應根據組織內外的情況變化不斷更新組織架構，主動參與企業變革與創新，引入新的組織管理辦法及變革管理方法，處理組織管理變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程，幫助企業減少變革對企業的傷害。具體說，人力資源管理部門應在變革中作好以下幾個方面的工作：第一，通過文化調整、企業結構改造、流程再造改變員工的行為與工作方式。第二，調整考核與獎勵，引導企業員工改變自己的行為。第三，通過參與企業改革，率先接受、理解企業在發展中形成的理念、方法、內容、原則。第四，根據企業發展戰略進行企業結構調整，積極推動企業各項變革的實現，培育和建設企業文化。
5.人力資源管理技術專家
人力資源管理部門運用技術性人力資源能力，開發人力資源產品與服務，設計有效的人力資源工作流程，解決企業人力資源問題，提高客戶服務至上的員工服務，實施人力資源流程服務管理。
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關鍵詞：人力資源；人力資源管理
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年3月7日
隨著經濟全球化步伐的加快，知識經濟向縱深發展，以信息技術為核心的新技術革命日新月異，從根本上改變了社會經濟形態，多元化、個性化的市場環境使企業面臨前所未有的挑戰。人力資源管理是企業管理的重要組成部分，是企業在激烈競爭中賴以生存和發展的基石。而人力資源管理創新是增強企業智力資本優勢和競爭能力的重要途徑之一。
一、企業人力資源管理創新趨勢
人力資源創新必須著眼于企業的發展戰略，當前和今后的人力資源創新主要集中在以下的幾個方面：
（一）從跨文化角度看。企業跨國、跨文化經營要求企業在全球范圍內進行人才挖掘，充分利用和開發全球人力資源。企業人力資源管理的跨文化成為最新的發展趨勢之一。有效的跨文化管理，需要人力資源管理者具有引導不同文化背景的員工進行有效溝通與培訓的勝任能力，除了語言的交流能力外，更需要對不同文化有深刻的理解和包容力，這對人力資源管理來說是前所未有的挑戰?？缥幕芾磉€包括建立和整合多國員工組成的團隊，實現團隊的有效融合與相互協調，取得團隊整體的高績效業績。選拔、培訓適合的外派員工，使他們迅速適應跨文化差異，也是跨文化管理的重要職能之一。
（二）從個性化角度看。隨著企業的規模和邊界的不斷擴展，跨地區、跨國企業的不斷增多，企業員工呈現出分散化、個性化趨勢。為了滿足知識員工個性化的需求，傳統人力資源管理的許多職能如招聘、培訓、激勵、考評以及工資福利的制定與執行已經變化很大，對知識員工或小團隊進行有針對性的“量身定做”個性化的人力資源管理“套餐”成為人力資源管理創新的趨勢之一。
（三）從外包化角度看。彼得?德魯克（1998）認為，在今后10～15年內，企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。任何不提供向高級發展的機會、活動和業務也應采取外包形式。人力資源管理拘泥于后勤保障的功能，其職能具有明顯的事務性、重復性和通用性等特點，這些不創造價值的職能外包給專門的人力資源顧問公司，有助于其從一般的行政管理職能轉變為戰略性的經營規劃職能，使企業更加專注于核心競爭力的培養。
（四）從柔性化角度看。柔性化的人力資源管理模式是“以人為中心”。以“柔性”的方式去管理和開發人力資源，運用彈性工作制、激勵導向的薪酬策略與自助餐式的福利相結合的管理模式，是激發知識員工積極進取的重要手段之一。人力資源的柔性管理模式沖破了剛性管理模式的有形界限，不局限于固定的組織結構循規蹈矩進行管理，而是隨著時間和外部環境等客觀條件的變化而變化，體現‘和諧、融洽、協作、靈活、敏捷、韌性”的柔性特征，這是一種反應敏捷、靈活多變的人力資源管理模式。
（五）從知識化角度看。知識化是知識經濟時代企業競爭格局的基本特征。作為知識和技能承載者的人力資源，企業必須從一個新的視角認識人力資源管理在企業中的作用。人力資源的知識含量反映了企業擁有的專門知識、技能和能力，是企業創造獨占性的專行知識和壟斷技術優勢的基礎。企業作為一種知識控合系統，是創造、傳遞和運用知識的組織，其中人力資源管理知識化是企業文化與知識管理相互融合所產生的戰略資產，是體現企業市場價值的關鍵要素。
二、企業人力資源管理創新途徑分析
（一）創新基礎：理念創新
1、樹立以人為本的管理理念。人本管理認為人力資源是第一資源，圍繞調動人的積極性、主動性、創新性，注重人的情感和發展的需求開展管理工作。人本管理理念是將企業中員工的發展作為企業發展的重要目標之一，將員工看作是顧客，實現企業內部服務的個性化、多元化，以滿足不同員工的特殊需要，重視人際關系的協調和精神鼓勵，使人力資源管理更具人性化。
2、樹立戰略人力資源管理理念。企業人力資源管理理念需要具有戰略性、整體性和未來性的特點，結合企業經營方式的變化、戰略的調整、行業發展的趨勢及人才市場的信息，參與組織的戰略決策，做出總體的戰略規劃。
3、樹立組織與個人共贏的理念。組織與個人共贏理念的樹立有助于企業經營理念和員工價值取向一致性的形成，有助于員工的職業生涯規劃與企業未來的發展遠景統一起來。
（二）創新實質：職能創新
1、管理職能轉變。人力資源管理職能不應該僅僅定位為參謀輔助功能，在將其輔助職能逐步外包后，相應的直線職能得到很大的提升，人力資源將享有更大的自，并參與企業戰略決策的制定。
2、企業文化整合職能?？鐕镜膯T工來自不同的國家，具有不同的文化背景，必然具有不同的價值觀念、態度和行為。為更有效地管理企業，提高企業運行效率，必須通過人力資源的跨文化培訓來減少企業在跨國經營中由文化摩擦而帶來的交易成本，使公司的運營充分融合于全球視野，構建跨文化管理戰略，實現成功的跨國經營。
（三）創新實踐：角色創新
1、戰略伙伴角色。過去人力資源管理是企業戰略的被動接受者，企業戰略決策的制定很少需要人力資源管理者的參與，這往往造成企業人才隊伍的提供與培養不能滿足企業長期發展的需要。為解決與戰略計劃割裂的問題，人力資源管理將被賦予新的角色，即成為企業戰略的制定者和推行者，為實現企業目標而制定并實施前瞻性的人力資源戰略規劃。
2、高層領導者角色。傳統的人力資源經理只是企業中層管理人員，不參與高層決策。知識經濟時代，企業高層領導做重大戰略決策時，越來越需要有人力資源管理人員的參與。人力資源管理部門在企業管理中具有良好的溝通協調能力、戰略性系統思維能力，融洽的人際關系能力、快速的學習能力以及資源的整合能力。正是依靠這些能力，戰略決策在執行層面上才能有所保障。人力資源管理主管承擔高層管理的角色是企業發展的必然趨勢。
3、變革推動者角色。人力資源管理已不僅僅是人力資源管理部門的責任，而是全體員工及全體管理者的義務。因此，人力資源管理扮演變革推動者角色具有很好的企業內部基礎，易于提出推進變革的行動綱領，主導企業各個層次進行有效的計劃和應對措施，進一步克服變革阻力，推動、幫助各層管理者承擔企業的變革。
（四）創新途徑：技術創新
1、數字化的人力資源管理。建立員工資料數據庫，將所有員工的信息都儲存到電腦信息管理系統內。數字化從根本上改變了傳統的人事檔案管理制度，從而減少了傳統人力資源管理手工操作的工作量，從而為人力資源外包的實現提供了技術支持。
2、網絡化的人力資源管理。網絡化使企業內、外部和部門間邊界逐步趨于模糊。一方面企業內部的培訓、溝通、薪酬、績效考評等傳統人力資源職能可以在一個信息技術平臺上完成，改變了逐級下達的科層信息，實現了企業扁平化；另一方面網絡化使企業與外部信息的交流形式發生根本變化。
（五）創新源泉：文化創新
1、建立與時俱進的學習型創新文化，最大限度地發揮員工潛能，體現人力資源管理的文化創新。學習型企業相對傳統的科層制企業，具有結構扁平化、信息化、開放性的特點。學習型的創新文化以先進的文化理念為核心，充分尊重人的價值，調動每個員工自主學習的精神、創造潛質和主人翁責任感，在企業內部形成一種強烈的價值認同感和巨大的凝聚力，激發員工的積極性，并通過制度安排，實現員工在企業統一目標下的自主經營和自我管理，進而形成企業創新的動力和創新型管理方式。
2、從我國傳統文化里汲取營養是文化創新取之不盡的源泉?？v觀20多年企業文化的發展歷程，日本企業文化造就了20世紀中后期日本經濟的奇跡，并對美國的企業文化有著深遠的影響。美國的企業文化是在吸收日本先進企業文化的基礎上改進、加工和發展而來的，是文化創新成功的范例。而日本的企業文化深受我國傳統文化的影響，是我國傳統文化創新的產物。從中國到日本再到以美國為代表的西方國家，是我國企業文化創新的回歸，經歷了文化創新的良性循環。博取眾家之所長，增強我國企業文化創新的民族性，是人力資源管理文化創新的立足之本。
三、結語
人力資源管理創新是企業管理發展的必然趨勢，是知識經濟時代人力資源管理人員肩負的義不容辭的職責，是經濟全球化、人才國際化的戰略選擇，更是人力資源管理的神圣使命。尋找正確的創新路徑是企業人力資源管理的重要工作之一，人力資源管理創新應被提升到企業戰略的高度重新予以衡量。
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黨的十七大提出，要加快推進以改善民生為重點的社會建設，建設人力資源強國和覆蓋城鄉的社會保障體系。這就要求政府圍繞人力資源的管理和服務，創新管理觀念和方式，根據政府職能發展的需要和規律，改革人力資源相應的管理體制和機構，加強人力資源開發，全面適應建設服務型政府的要求。
一、堅持以人為本的指導思想和公共服務理念，加強我國人力資源的管理和服務工作
以人為本是科學發展觀的核心。以人為本的要義是“發展為了人民，發展依靠人民，發展成果由人們共享”。堅持和貫徹以人為本，就要堅持人民在中國特色社會主義事業中的主體地位，尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造，發揮人民的首創精神，充分調動人民群眾的積極性、主動性和創造性；就要把解決民生問題放在首位，切實解決廣大人民群眾最關心、最直接、最現實的利益問題，保障人民經濟、政治、文化和社會權益，最大限度地滿足人的需要、實現人的全面發展。這就為新形勢下政府對人力資源的管理和服務工作，提出了更新更高的標準和要求。
人是各種資源中最重要、最寶貴的資源，是第一資源。在一個國家中，對人力資源的有效管理是一種政府最為基本的公共服務。政府作為人力資源公共服務的提供者，必須運用公共政策和有效管理，為經濟社會發展提供相適應的人力資源管理和服務。必須在人才的權利保障方面體現對人的尊重，在人們就業、發展和福利方面解決和人們實際利益相關的問題。也就是說，要建立科學而完備的勞動者的培育、使用、管理、升遷、培訓、退休制度，保障勞動者的工資、住房、醫療、就業、養老等社會權利的實現。
二、根據深化改革的歷史階段及任務，適時調整政府人力資源管理和服務職能的內容和重點
人既是經濟發展的第一要素，也是社會發展和公共管理的第一主體。提高對人力資源管理和服務水平，集中體現為人事制度的改革，這是我國政治體制和經濟體制改革的重要內容，也是行政管理體制改革的重要組成部分。
在計劃經濟時期，社會資源包括人力資源在內都實行計劃集中分配，一方面人事權力過分集中，另一方面對人的具體又區分不同身份，適用不同的政策，分別由不同的機構和部門分別進行管理。這種過度集中與分割管理，極大地束縛了人的活力，形成等級森嚴、死水一潭的局面，人才難以流動，制約了人力資源的有效配置和人們作為發展主體的積極性、主動性和創造性。隨著我國市場化導向的經濟體制改革和民主化導向的政治體制改革的推進，國家的人事制度進行了較大的改革。 1988 年，為了適應黨政職能分開和干部人事制度改革的要求，推行國家公務員制度，強化政府的人事管理職能，組建人事部。同時，組建新的以服務企業人力資源管理為主要對象的勞動部。 1998 年機構改革，撤銷勞動部，成立勞動和社會保障部，重點突出了社會保障職能，加強為國有企業改革服務、為企業職工提供社會保障的功能。這些改革適應了我國人力資源管理職能變化的客觀需要，有著其歷史必然性。
隨著國際國內形勢的發展，我國經濟和政治體制改革不斷深入 , 人事人力資源管理和服務的需求發生了深刻變化，這樣就有必要對政府人力資源管理和服務功能重新進行科學的分析和界定。在經濟生活中，市場配置資源的基礎性作用越來越大，公有制為主體、多種經濟成分并存互動的社會主義市場經濟體系框架初步建立，當初以國有企業員工為重點的社會保障工作逐步擴大到所有企業，農民工的社會保障工作也逐步進入視野，社會保障的覆蓋面不斷增大。在社會事業發展中，政府更加注重社會建設，擴大公共服務范圍。國家公務員制度實行后，政府對公務員的管理日益制度化、規范化。這些發展和變化，對人力資源管理和服務在深度和廣度上都提出了新要求，政府人力資源管理和服務的職能、體制、方式和方法必須隨之進行改革，重點是合理配置行政職能，統籌人力資源管理，以確保公平正義的人事管理和服務與社會保障服務得到有機結合，為國家政治穩定、經濟又好又快發展、人民生活保障創造良好的條件和環境。
三、現代管理理念呼喚人力資源管理和服務機構整合
管理也是生產力?？茖W化和現代化的公共管理體現政府部門的核心競爭力?，F代公共管理和公共服務對政府提出了更高要求和標準，無縫隙政府、無縫隙管理就是其中的一項基本要求。無縫隙政府是指政府整合相關部門、人員和其他資源，以單一的界面，為公眾提供優質高效的信息和服務，其目的是要突破傳統的部門界限和功能分割的局面。我們應秉承這一理念，在公共管理和公共服務中實現無縫隙的管理和服務，在組織架構上盡可能實現整合，以一種整體的而不是各自為政的方式提供服務。大部門體制改革是實現無縫隙管理的一種組織形態和實現路徑，要立足人力資源管理和服務職能的整合，從人力資源規劃、就業、教育、社會保障以及各種福利及政策方面的全過程、全方位的高度，對全體服務對象進行管理和服務，實現人力資源管理和服務的體制和機制創新。
首先，我們應當理解老總們的安排，作為大多處于初創、發展時期的中國企業，銷售額、市場占有率、利潤等指標的確是企業能否生存的基礎。老總自然對這些工作給予更多的關注。
可以看出，以上指標往往更多體現的是企業的短期效益和狀況，但企業持續生存發展的關鍵因素還應包括企業核心價值觀和企業文化的建設、員工的能力、組織效能、管理體系的完善程度等。中國民營企業"各領三五年"的短壽現象，企業領導者忽視或輕視長遠指標是病根所在。藥方之一就是使"重要"的人力資源工作成為"主要"的企業任務，尤其成為老板為主的高層領導班子的主要責任。
人事管理從名稱上已轉為人力資源管理，但很多企業對人力資源管理的工作內涵和目標仍缺乏足夠深刻的認識。企業將人事部換牌為人力資源部，工作從人事服務擴展到招聘、薪資管理、績效考核、員工培訓，這種搖身一變就真正能夠實現"將員工作為資源使其效能發揮最大化"的目標嗎？還很不夠。
一、必須真正將企業戰略和人力資源管理連接起來
由于戰略和各項人力資源管理職能相距甚遠，使得人力資源管理工作只能被動的服務于業務發展需要，不能發揮其主動功能。如企業迅速擴張急需大量職業管理者，人力資源部就突擊提拔或從外部大量招聘，表面上及時迅速的滿足了企業需要，實際上由于缺乏對企業戰略的充分理解，即目標指向不清晰，結果可能導致數量上完成任務、質量效果卻很差。例如大量"空降部隊"（外聘經理）的加入，其專業能力足以勝任工作，但由于這些人員工作經驗豐富，熟悉、已認同某個特定企業的文化，形成較為穩定的價值觀念，很難迅速的自我調整適應新的組織理念和文化，很容易導致其能力難以充分發揮，不能滿足企業飛速發展的迫切需要。
二、必須將各項人力資源管理職能間建立起系統聯系
招聘、薪資福利、績效管理、培訓工作以職能形式各自獨立，而對企業領導者和其他管理者來說，所面臨并需要解決的人力資源問題往往是跨越這些職能的，例如如何吸引優秀人才并保留他們，如何對員工進行考核評價，如何激勵員工，如何培養職業管理者等，只有一體系統的解決這些問題才能使人力資源真正發揮功效。故此，我們提倡著眼長遠的人力資源管理，提醒高瞻遠矚的企業領導者必須從全新的角度，以系統、全局的眼光來理解人力資源管理，即我們提出在企業內建立基于企業遠景和經營戰略的層層落實的人力資源管理系統。
三、必須以大人力資源觀指導企業人力資源管理
根據企業遠景和經營戰略來全盤規劃企業的人力資源管理，包括確定支持企業長遠發展的核心價值觀，分析企業關鍵成功因素，明確核心業務流程；在此基礎上，設計適合企業發展的個性化的組織結構，而不是模仿照搬其他企業。同時進一步闡釋核心價值觀，明確組織文化內涵和外延，作為企業整體人力資源管理的指導理念和原則。
由戰略、組織、文化落實到具體的各人力資源操作系統，還必須經過一個普適性的技術分析過程，我們稱之為"人力資源管理平臺"。它的主要內容是對職位、工作、人三者關系的分析，包括職位對公司的價值（存在的目的），如何衡量（分解的關鍵績效指標），以及對任職人的素質要求。該平臺將組織結構、企業文化予以實化，是建立招聘、培訓、考核、報酬等人力資源操作系統的基礎依據。平臺是相對穩定的，各操作系統可以根據組織變革進行適時調整。
