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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源管理效能，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1911年的結束了封建社會的統治，我國逐步走向了民主化進程。但是由封建社會遺留下來的傳統陋習在社會發展過程中，不斷阻礙和制約著市場化經濟的發展。社會主義市場化經濟的發展遇到了“文化式制約”和“機制式制約”的瓶頸，而這種傳統思想根深蒂固的存在于社會發展的各個角落。
(1)文化式的制約瓶頸
盡管結束已百年，但是封建文化仍然根深蒂固的存在。無論是在政府管理體制內還是企業系統，任人唯親的傳統觀念依舊難以破除。“學得好，不如生得好”，“我爸是李剛”“我爸媽是公務員”之類的說法，挑戰著公平民主的社會格局。凸顯出人脈關系在社會市場中的價值，而這部分觀念受到極大的社會認同，也在相當長一段時間內干擾著我國人力資源工作的公平進行。“人浮于事”的現象屢見不鮮，既有職業道德素質的主觀原因，又有工作能力無法勝任的客觀原因。這種現象的出現正是人力資源管理扭曲的直觀表現。具體制約表現如下:首先，任人唯親而非任人唯賢。幾千年的封建傳統思想嚴重制約了中國人才任用的市場化守則，連親帶故的群體性融入占據著中國巨大的人才聘用市場，造成了人才任用的不公平現象。這種方式不僅制約了真正適用人群的進入，造成人才資源的大量浪費，而且限制了用人單位的發展。顯而易見，在無可避免的任人唯賢之路任重而道遠，去除傳統思維，構建人才市場化的機制建設刻不容緩。其次，歧視性的錄用偏見。用人單位在選拔任用人才時，往往出現各種歧視現象，其中包括重男輕女、年齡、長相、身高等缺乏科學性的任用思想。人才潛力開發講究人才內涵，關鍵要素在于充分發揮人才的內涵性作用，著重提升崗位的使用價值。但是在當前我國個別單位的選拔任用過程中，過多注重對于非價值性的使用，造成了真正人才價值的流失。再次，忽視人力資源管理的作用。傳統的管理理念過于陳舊，忽視對選拔進來員工的潛力開發，機械式的認為工作人員一旦單位便成為了企業運作、發展的工具，忽視了對人力資源的作用，缺乏積極性的潛力開發理念。久而久之，新鮮的人力資源活力就將被機械式的操作化方式所替代，保守、傳統的工作思維限制了單位的創新能力建設。
(2)機制式的制約瓶頸
用人單位在充分認識單位文化，提升人才價值使用過程中，出現了機制性問問題。主要有體現在一下幾個方面:首先，部分單位仍然缺乏專業的人力資源管理者。目前，我國許多單位，尤其是民企，傳統家族式的經營文化，缺乏嚴格的人才選拔任用機制，聘用人才過于隨性化，沒有設置專業統一的招聘機構。在人員選拔和配備的過程中，沒有配備專業的人力資源管理人員或是缺乏專業的人力資源管理人員，單位領導或其他部門領導往往兼任人力資源的選拔職能，人力資源管理的正規化和專業化有待進一步完善和加強。其次，管理培訓機制不完善。許多單位對錄用進來的工作人員都存在較為狹隘的管理思想，只用人而不培育人。簡單認為普通員工的現實實踐價值，而缺乏對其創新能力和綜合素質的培養。這種對員工價值的簡單認定，不僅束縛了員工對企業的創新建設，而且也不利于企業留住人才。再次，缺乏長效的激勵機制。用人單位要能夠不斷適應市場的快速變化，提高單位實力，就必須不斷合理的滿足員工的發展需要。當前許多單位對員工建設缺乏足夠的認識，不僅使得員工在惡劣的環境下工作，而且又缺乏相應的績效考核激勵機制。如果單位的激勵機制缺失或者不完善，就會一直員工的工作積極性和主動性。這種現象的出現正是因為在員工看來，工作的努力程度與所獲得薪酬福利并沒有太大區別，因此，員工就會產生消極、懈怠的心理。
二、提升我國人力資源管理效能的路徑選擇
(1)積極營造健康的組織文化
健康的企業文化從普通員工的選拔錄用開始，重視人本管理，從源頭的選拔，再到培訓，最后再到員工的使用，整個人力資源管理過程都應該采取積極、健康的管理理念。堅決摒棄任人唯親、人員歧視的不公思想，代之以任人唯賢的公平、公正選拔機制，在整個單位的人才使用過程中，科學、合理引入正確的管理思想。提高工作人員對單位的認可度和滿意度，增加單位的人才儲備，為不斷滿足單位的發展需要注入新鮮、實用的人才活力。創建單位員工合理的準入機制，形成公平競爭的單位文化，是單位健康發展的重要著力點。
(2)構建合理的激勵機制
（一）理論綜述
大連大學經濟管理學院的金南順和王亞（2013）在國外企業管理效能評價的概念論述中開門見山地引進了效能評價的基本意義界定。管理學家詹姆斯在《商業過程改進》一書中明確指出：“評價是關鍵，如果不能評價，就難以空中。而如果不能控制，也就難以管理。”這一句話正突出了管理在企業中的重要性。不論是企業管理、工商管理抑或是行政部門的管理，在社會工作與經濟生活中都起著舉足輕重的作用。此外早在上世紀，社會學家Fowler就提出了相關的理論觀念，認為在人力資源管理的層面，企業除了要做好開展對產品質量的質量管理研究以外，更要在人力資源層面實現軟實力格局的全面構建，并能夠隨時活躍企業內部的工作機制。經過20多年的發展，如今西方國家在人力資源管理的效能評價機制日臻成熟完善，并且呈現出評價角度多元化的特征。
（二）實踐綜述
胡樹紅和劉冠華（2010）認為企業管理實質上源于一種人事制度上的管理，是近代市民階層在經濟組織上獨立而派生出來的產物。人力資源管理較人事管理而言，更能使管理者認識到人力資源管理的重要性。就實際內容而言，傳統的人事管理的方法手段都被人力資源管理所繼承。并且由于人力資源管理持有一種主張：將人作為組織中最重要的資源來開發。所以在這種理念的指引下，職業生涯管理、學習型組織、創新管理等重要的管理理論誕生了。隨著人力資源管理的理念日漸豐滿，相應的管理方法和手段也涌現了不少。也就是說，西方國家在效能評價以及經濟管理其他部門當中的理論成果也是在不斷探索中得出的，具有開創性的意義價值。典型如人力資源的指數方式便是效能評價的有效手段之一。人力資源指數方法確實很全面的衡量了員工與企業經營效率、效益有關的方方面面的態度。它的理論出發點在于認為有15個因素是影響員工個人、團體、以及整個組織工作積極性的重要因素，并要以這些因素的實際存在方式出發，實現對單位員工效能的個案化與集體化的評價。
（三）與中國國情的結合綜述
在眾多的發達國家中，美國的管理理論體系最為發達，對于中國來說也最具借鑒的空間和市場。史蒂芬•柯維（2008）在他撰寫的《高效能人士的七個習慣》一書中，列舉了優秀員工在上班期間具備著的7種最為突出與最具共性化的習慣案例。本書7個習慣課程講授的有關時間管理的全新思維方法，是一套講求關系建立，不注重行事日程的思維方法，這不但在美國企業理論建設過程中洛陽紙貴，而且在中國企業員工的習慣培養上，也存在著很大程度上的借鑒意義。同樣的習慣培養同樣適用于中國企業管理的效能評估中，以激發員工的稟賦與干勁。
二、國內關于人力資源管理效能的評價方法綜述
（一）理論綜述
國內關于人力資源管理效能的評價，在理論建設層面上落后于西方發達國家，而且存在著起步較晚的歷史性局限。但是在20世紀90年代及至今天，發展的進度卻呈現出較快的趨向。胡悅和蒲曉寧（2007）在合作論文中認為所謂的人力資源管理效能就是針對人力資源管理活動能夠達到的目標程度的客觀評價在企業人力資源管理的具體過程中起到的作用主要體現在發現組織人力資源管理存在的突出問題，并依據這種問題實現對相關管理政策的改善與借鑒，并在領導階層的高效決策與縝密分析的前提下，采取必要措施提高管理效益，并降低管理成本，以圖實現更好地對服務組織上的效益目標。此外海南大學三亞學院的管理學碩士顏晶（2013）在效能評價方面也做出了很多前瞻性的見解，并針對人力資源管理效能評價進行了模型化的框架設計。
（二）實踐綜述
由于社會主義市場經濟具有包容性和多元化的特征化格局，國企、民營企業與外資企業在市場競爭中各自彰顯著自身的價值，溯及到具體的經營實踐層面上，也就具體體現為不同的人才管理模式。鑒于對國外效能評價的仿造或借鑒，國內的不同性質企業之間，也分成了三種具有代表性的人力資源管理效能評價方法：基于會計計量方面的效能評價體系，基于組織績效方面的效能評價體系以及基于組織行為科學方面的效能評價體系。
三、結論
關鍵詞：經濟型酒店 員工高流失率 人力資源管理。
勞動密集型企業人力資源管理概述。
勞動密集型企業（labour—intensiveenterprises）是指生產需要大量的勞動力，即產品成本中活勞動量消耗占比重較大的企業。勞動密集型企業狹義上是指在生產成本中，工資支出與設備折舊和研發支出相比所占比重大的企業；廣義上指單位資本占用勞動力較多或單位勞動占用資本較少的企業。一般認為，餐飲娛樂、運輸通信、文教衛生等服務業和紡織、食品加工、電子通信設備等制造業以及建筑業，都屬于吸納勞動力相對較多的勞動密集型產業。
勞動密集型企業，可以容納較多職工，行業門檻和企業運營成本也相對較低。但是，如果人力資源管理不當，這些優勢同樣可以轉化為劣勢。依賴勞動密集型產業可以解決一部分就業問題，但在解決的同時，如果企業一味地依賴勞動力，沒有真正提高生產效率，沒有按照市場經濟規律運行，這樣可能使單位勞動生產率趨于更低，不利于提高市場份額和實現企業的永續經營。另外，由于我國企業多為勞動密集型企業，吸納了大量的勞動力資源。從靜態上說，勞動力資源數量多，但素質卻亟待提高；從動態上講，勞動密集型企業人力資源體制不健全，各種管理機制缺乏激勵性等，這就使得人力資源流動現象普遍成為一個不爭的事實。因此，勞動密集型企業更要注重人力資源的管理，發揮自身的優勢。
經濟型酒店人力資源管理現狀分析。
作為勞動密集型企業的經濟型酒店面臨著高流失率問題的困擾，人力成本隨之增加，經濟型酒店若想在同行業競爭中嶄露頭角，必須降低人力成本。正常的人員流動率一般應該在5%-10% 左右。但是根據調查數據顯示，國內的酒店業人員流動率很高，平均流動率為25.74%。酒店行業崗位的流動率在30% 以上，有35% 的酒店員工流動率在30% 以上，有36% 的酒店員工流失率在 15%-30% 之間，僅有 5% 的酒店員工流動率低于10%。由于我國經濟型酒店發展歷程較短，對酒店員工缺乏長遠的規劃及建立長效的培訓、激勵機制，使得員工高流失率的問題表現得更為突出。
因此，了解經濟型酒店員工流動現狀，分析當前酒店業人才流失的原因，提出解決人力資源管理問題的對策，對于我國經濟型酒店業的發展將大有裨益。
經濟型酒店員工高流失率的原因分析。
（一）員工自身原因。
1.員工個人特征。研究表明，年齡是影響員工流動的重要原因。在我國酒店業中，普遍認為酒店工作是吃青春飯的行業，在這種觀念支配下，酒店員工也很難安心工作。而且，經濟型酒店從業人員平均年齡較小，處于變換工作頻繁的年齡階段。另外，酒店員工的個性特征也是導致流失的一個因素，因為個性決定了員工的職業興趣。由于經濟型酒店工作內容繁瑣，而且大多僅提供入住服務，這樣除了前臺員工以外，經濟型酒店其他一線員工面對客人的機會較少，這樣對于活潑、健談等個性較為鮮明的員工來說是無法忍受的。
2.員工受傳統思想觀念的影響。我國經濟型酒店的一些員工受傳統思想觀念的影響比較深，認為自己所從事的服務工作是服務別人、低人一等的。因而，一旦有機會，他們就會盡其所能到其他行業中工作。再加上目前社會上的就業面更為廣泛，具有眾多技能的高素質經濟型酒店人才完全可以在其他領域發揮自己的才能，許多高素質的酒店人才不堪重負，最終離開酒店行業。
（二）酒店方面原因。
1.薪酬體系和福利不夠合理。首先，當前經濟型酒店行業的酬薪相對較低，特別是一線工作人員。促使經濟型酒店員工頻頻流動的原因中，待遇問題是最主要的，經過調查發現，多數酒店普通員工工資在1000-1500 元水平，很難讓年輕人滿意；而且隨著其他行業的迅猛發展以及整個酒店業競爭的日趨激烈，運營成本增加、效益下滑，獎金等福利也很不穩定，并且相對其他行業來說偏低。其次，經濟型酒店現在普遍要求員工“一崗多能”。“一崗多能”的人才需求模式有利有弊。一方面，“一崗多能”為經濟型酒店縮減人員編制提供了途徑，降低了酒店經營成本，也為鍛煉員工能力、培養合格的經濟型酒店管理人員創造了條件；但在另一方面，“一崗多能”導致的結果就是要求多樣性的工作職責、高強度的勞動量和員工更高的勝任能力，使得崗位的價值量提高，當然員工所期望的勞動報酬也就在無形中被提高。經調查，經濟型酒店的員工對薪酬福利的滿意度很低，連續三年只有近一半的員工對薪酬福利表示滿意，連續三年有七成多的員工要求改善薪酬福利。薪酬福利水平無法滿足員工的需求，長此以往，這必然會造成經濟型酒店員工的高流失率。
2.缺乏對員工的長期職業發展規劃。
據調查，許多經濟型酒店寧愿高薪誘使其他經濟型酒店管理者和員工跳槽，而忽略自身現有人力資源的開發、培養和使用，這種情況不僅會造成自身酒店人力資源成本增加，長此以往，經濟型酒店之間這種人力資源的惡性競爭，會使其經營成本普遍增加。從經濟型酒店的長期發展來說，需要對管理型人才、專業技術人才以及基層員工進行職業生涯規劃以留住人才。然而被外來跳槽員工堵住上升通道的本店員工則認為經濟型酒店不尊重其工作，不重視其才能，更不尊重其獨立人格，也紛紛跳槽而去。
3.激勵機制不合理。目前，經濟型酒店的競爭重心已經從物質資本轉向人力資本，經濟型酒店的競爭優勢主要集中在人力資本的聚合和整合能力上。然而人力資本作用的發揮取決于激勵安排。但是我國經濟型酒店業的通病卻是激勵短缺，或者進入激勵誤區，主要表現：經濟激勵為主，忽略精神激勵；加強了短期激勵，然而長期激勵不足；強調普遍激勵而忽視了特殊激勵；激勵機制和約束機制不對稱，不能使兩者有的放矢地進行。
提高員工穩定性的對策。
（一）規范招聘程序并建立內部晉升機制。
招聘是員工和崗位的首次匹配，有效的招聘可以使酒店獲得最合適的人才，這里所謂合適的人才，指的是與酒店的需求相匹配的員工。這就要求人力資源部門在招聘過程中嚴把招聘關，按照崗位的不同特點選擇適合本崗位的員工。比如，餐飲部就需要員工有較強的溝通能力和良好的形象禮儀修養。另外，經濟型酒店過于注重外聘，而忽視內部晉升，應將外聘與內聘結合起來，設計一系列內部晉升梯隊，使不論是基層員工、技術層還是基層管理人員甚至中高層管理人員都有適合自己的內部晉升系統，使之看到自己在本企業的發展前景，從而降低高流失率。
（二）加強文化論文" target="_blank">企業文化建設。
酒店文化是愿景的具體化，是酒店長期建設中形成的核心價值觀的表現。酒店文化建設應該包含兩個關鍵元素：一是以員工為本。經濟型酒店應采用非強制性管理方式，利用企業文化培養員工信仰，培養員工向心力、凝聚力及歸屬感。二是富有本企業特色。經濟型酒店要結合本企業的實際，建設能激勵本企業員工的、有一定創造性的、具有自己特色的企業文化。根據經濟型酒店共同價值與企業文化理念相結合進行人性化、個性化管理，以尊重員工人格與尊嚴為前提，充分考慮員工感受，提高員工的自豪感和主人翁感。
（三）明確員工職業規劃。
經濟型酒店應該根據酒店發展需要，為員工制定合理的職業規劃，使員工個人發展與企業發展相結合起來。合理的職業規劃不僅有利于激發員工潛能，更能提高員工自身技能和服務意識、態度等專業水平，進而提高員工的忠誠度，降低員工流失率。經濟型酒店為了節約運營成本，一人多崗已比較普通，因此應加強員工的職業規劃，對其進行合理引導，幫助員工做好職業規劃，充分開發員工的潛能，讓員工在酒店里感受到“家”的溫暖，看到自己的發展前景。而且，員工的發展規劃要結合企業發展戰略來進行。脫離了酒店發展戰略的員工職業規劃是不現實的，也是無法實現的。
（四）完善人才培養及培訓制度以提升整體員工素質水平。
員工的培訓和教育是酒店人力資源管理的一項重要的工作，這項投資也是一項最重要和最主要的投資。一方面，對于基層管理人員及中高層管理人員，可通過與部分院校聯合培養或建立自己一套培訓系統，強化經濟型酒店管理水平，努力提高管理技能和水平。另一方面，制定標準化流程。只有統一標準，才能使員工的服務規范化，而且以標準化為基礎的個性化服務，能讓客人感受到回到“家”的感覺，這就需要建立一套完善的培訓制度培訓為員工進行了人力資本投資，所以，培訓和教育既是提高酒店員工技能的重要手段，也是酒店福利的一種形式，對于留住員工發揮著重大的作用。
（五）建立完善的績效管理體系并進行績效薪酬管理。
經濟型酒店應該做到員工管理事前有績效計劃、事中有績效考核、事后有績效面談。績效考核應該根據酒店實際工作科學設定考核標準和指標，考評者應接受考核培訓，做到指標設計公正、考核過程公正和考核結果公正。在考核過程中盡量減少主觀考評法的使用。在考核方法使用上，根據經濟型酒店工作的性質、任務和要求采取恰當的考評方法。如等級評定法、考核清單法、配對比較法等。在科學的績效管理基礎上，設計薪酬制度。根據管理崗、技術崗和操作崗等崗位工作特點和激勵側重點不同，設計不同的薪酬結構，確定固定薪酬和可變薪酬的比重，使薪酬能夠與福利相互配合，更能提高經濟型酒店的效率以及體現相對公平。與薪酬偏重效率不同，福利更應體現公平，因此，酒店管理應該在福利項目與福利水平的設計上，貫徹低差異、高保障的原則，增強員工對薪酬和福利的公平感知。
（六）完善激勵機制和社會保障制度。
經濟酒店中激勵機制大多不完善。在激勵過程中，運用融物質激勵和精神激勵為一體的靈活激勵機制，提高激勵效果。完善的激勵機制不僅需要物質激勵，更重要的是精神激勵。首先，物質激勵，如滿意薪酬是經濟型酒店吸引人才并留住人才、充分調動員工積極性、最大化發揮人力資源價值的主要力量之一。其次，精神激勵，如科學合理晉升機制，將員工個人利益與酒店整體利益相結合起來，讓員工參與經營管理及利潤分配，確定其主人翁地位，使其提高自豪感和忠誠度。再次，經濟型酒店也應該建立完善的社會保障體系，為員工解決后顧之優，減少員工的流失。
（七）規范離職管理。
按照規范的離職程序，由人力資源部管理人員與離職員工面談。面談應在員工提出離職后盡快進行，人力資源部和相關業務部門應封鎖員工離職消息，避免因員工放棄離職而影響其他員工的工作激情，確保酒店工作能夠繼續開展。而且規范離職管理，一方面能讓員工感受到酒店對他們的重視和酒店希望挽留他們的決心，使其看到酒店珍惜人才的誠意，從而慎重考慮自己的離職決定，降低整體離職率；另一方面，能通過離職面談了解到員工離職的真正動因，了解到企業管理存在的問題和弊端，從而采取相應的措施，以降低酒店人員流失率，從而有利于企業不斷完善自我，獲得更好的發展。
參考文獻：
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1 學校人力資源管理的概述
學校人力資源指校內與員工相關的所有資源，包括校長、書記、主任、專兼教職員工和學生，以及支援教學工作人員等。包括員工性別、人數、年齡、素質、知識、工作技能、動機與態度等。學校人力資源管理就是以關心學校中所有成員及其需求為主，對學校人力選用管理、人力維持管理、人力發展及績效評估的過程，用來滿足學校人力的需求及提升學校效能，以達成學校及個人目標。最終目的便是取得學校目標之達成與教師工作滿意度間的平衡。近年來受到教育市場化的影響，學校紛紛運用企業管理方式，找尋學校經營的最佳方法，以強化學校效能。在學校的組織中，最大的資源就是人力，做好學校人力資源管理即能有效提升學校效能。
學校人力資源管理的主要以從人力選用、人力維持、人力發展及績效評估作等幾個方面進行。學校為了挖掘人才，留住人才，人盡其才，創造了學校的競爭優勢，以達到組織目標所采用的策略，包括將合格教師引入學校的方法以及對教師的工作和責任規劃。學校領導、學校內部成員（教師之間、教師與行政管理人員之間）的溝通方法、成員工作滿意程度以及學校激勵教師的方法。增進教師專業知識、技能及規劃學校及教師發展的方法。學校為了提升組織效能，為實現學校教育目標，針對教師工作績效所作的評價策略。
2 學校人力資源管理與學校效能的關系
在學校中實施人力資源管理，用以提高學校教職員工的業務素質和能力。學校人力資源管理在有效能學校及學生學習上扮演著實質有助益的角色。學校教職員工的素質將是提升學校工作效能的重要關鍵。學校可以通過人力資源管理，發掘并訓練其成員潛在的專業素質與技巧，進而提高學校教職員工的學校工作表現。通過人力資源管理的激勵、溝通、領導等管理，學校制定一個最合適的工作評價標準，建立有效的回饋機制，建立晉升機制，建立支持機制，提供問題解決與成長需求的資源。有效督導成員的工作表現，進而提升學校效能。顯示了優質的學校人力資源管理能促進學校效能的提升，也容易達成學校組織的目標。
3 學校效能評價指標
學校效能是指一所學校具有良好績效，能夠達成學校的預期目標。學校效能表現在高度的行政效能、卓越的教學效果和學生優異的學習成績。學校效能評價指標是對學校教育實施效能表現的客觀測量標準，制定學校效能的評價指標設計如圖1所示。指標中以人的因素居多，學校環境規劃及教學資源設備，?儆諮?校物質資源的范疇，其余評量指標都屬于學校人力資源范疇，是與學校的人力資源有關系。從學校效能的評量指標及影響因素，可以發現兩者之間的關系密切。所以學校人力資源管理與學校效能之間存有關聯性。
4 提升學校效能的有效策略
學校人力資源管理與學校效能之間的存在相關性，結合影響有效能學校的重要因素，提升學校效能的策略要從學校人力資源管理的人力選用、人力維持、人力發展及績效評估作等幾個方面考慮。
在人力選用方面，成立學校層面的人力資源管理的單位，統一規劃學校的人力資源管理事務，減少人力的浪費，將能使人力資源得以妥善運用，達到最高的效能。學校若能針對教師素質與行政管理的品質了解掌控，并將學校人力運用得當，讓學校中的每一個成員都能適得其所、人盡其才，相信必能事半功倍，更有效能。建立教學人力支援資料庫，引進優質師資，聘任相關領域專長的兼任教師或代課教師來協助發展學校特色。學校人力資源運用策略要與學校整體發展計劃一致，有效且充分地運用學校人力資源，提供學生最優質的學習，促進學校發展。以提升學校效能。
在人力維持方面，提供多元化的溝通渠道以提高校園溝通的成效。學校應通過高倡導、高關懷的領導方式，促使教師了解學校目標，朝此目標共同努力。關心教師的心理需求，提高教職員的工作熱情，并依教師的教學效能，給予應有的報酬，以提升教師的工作動機與表現。由于公立學校薪資制度已有相關法令明文規范，校長并無太多空間予以改善。因此，學校應建立符合教師需求的建立彈性的獎勵制度，與其個別的工作表現相結合，提供多元且彈性的獎勵方式，讓表現良好的教師能獲得與工作表現同等的回饋與激勵。教師對工作的滿意程度也會大幅提高，那么學校自然會充滿正向、積極及和諧的氣氛。學校效能也必定會因此向上提升。
在人力發展方面，提供多元的進修渠道，鼓勵教師不斷追求專業知能的成長，滿足教師個別進修的需求。學校可以建立信息交流平臺，將教師參加校內外研習所獲得的資源，或進修時所獲得的最新知識放到這個平臺上，讓學校教師能夠彼此分享及流通知識，并增進自身的專業知能，讓整個校園充滿著不斷學習的氣氛。不但可以也能促進教師的專業成長。學校在課程與教學設計上的專業性也會提高，學生自然可以獲得最優質的學習，學校的效能也會因此而提升。
在績效評估方面，建立適宜的績效評估系統，績效評估的主要功能是對教師工作表現進行評價，為了提升學校效能，將教師的教學品質與學生成就表現作為教師工作績效評估的標準之一，因為教師的考績制度會影響學校的整體人力資源運用，若能將其與人力資源管理的規劃及學校發展目標相結合，設計出一套公平、公正、公開的評估方式，讓教師可以充分掌握自己的工作表現，并可促進教師間的良性競爭，如此一來，學校效能自然會向上提升。因此，學校要明確制定評估的標準、人員、實施方式、獎懲辦法等，以有效落實績效評估，并將評估結果回饋給教師，使其能適時反省與改進，進而提升個人與學校的效能。
關鍵詞：人力資源效能；人力資源系統運營；核心
一、構建HR體系必須選好“型”
企業HR體系依據性能差異和復雜程度可分為以下兩種：
1.基本型HR體系，主要包括職位管理系統、薪酬管理系統和績效管理系統。具備基本的職位管理功能，如按照企業組織結構進行“三定”，即崗位設置、崗位編制設置和崗位人員招聘與安置；通過編寫職位說明書而明確崗位職、權等；具備基本薪酬管理功能，如確定崗位工資、獎金與福利待遇，依法辦理社會保險等；具備基本績效考核功能，如明確考核指標、考核周期、考核責任人及考核結果與待遇掛鉤方式等。基本型HR體系適合規模較小、管理粗放的企業。
2.標準型HR體系，除基本型HR體系的功能外，主要包括職位管理系統、任職資格管理系統、績效管理系統、薪酬管理系統、培訓管理系統。標準型HR體系與基本型HR體系相比，增加了任職資格管理系統和培訓管理系統，有利于對企業人才進行分層分類管理，建立員工多重職業發展通道和專業隊伍能力的發展，促進專業化職業化人才的脫穎而出，同時有利于分層分類的人才培訓與培養，提高人才培養的針對性。多數企業適合構建標準型HR體系，雖然其精細化程度不如技術型HR體系，但構建成本相對較低。
二、HR體系中四大機制與七大系統的關系
在HR體系中，四大機制由七大系統有效運作而形成，四大機制與七大系統之間的關系如下：牽引機制是指組織通過愿景與目標的牽引及明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織的愿景與目標及對員工的行為和績效期望。這一機制主要依靠企業的價值觀與目標牽引、職位管理與任職資格體系、業績管理體系、職業生涯與能力開發體系等人力資源模塊來實現，牽引機制對于提高人力資源配置效率和人力資源開發質量起者關鍵性作用。激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。隨著員工的需求日益多變和復雜，激勵要素及全面的薪酬體系去激發員工的潛能，驅動員工創造高績效。基于能力的人力資源薪酬激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現：一是分層分類的多元化激勵體系（職權、機會、工資、獎金、股權、榮譽、信息分享、學習深造）；二是多元化薪酬體系與全面薪酬設計（基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場的薪酬體系、基于業績的分享薪酬體系、貨幣性與非貨幣性報酬的系統激勵）。激勵機制對于提高人力資源配置效率和效益起著決定性作用。約束機制的本質是對員工的行為進行限定，同時對員工不符合組織要求的行為進行糾偏和修正，使員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心內容包括：規則約束（合同與制度、法律）、信用管理（人才信用系統）、文化道德約束（文化認同與道德底線），以及信息反饋與監控，目標責任體系，經營計劃與預算，行為的標準化、職業化，基本行為規范。約束機制對于提高人力資源效率和人力資源開發質量起著基礎性作用。除了正向的牽引機制和激勵機制，企業還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現對企業人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業的競爭與淘汰機制在制度上主要體現為競聘上崗與末位淘汰制度；人才退出制度（內部創業制度、輪崗制度、自由轉會制度、待崗制度、內部人才市場、提前退休計劃、自愿離職計劃、學習深造）；人才退出管理。競爭淘汰機制對于提高人力資源開發質量和人力資源配置效益起著獨特的作用。
三、人力資源系統運營水平影響HR體系性能的發揮
人力資源系統運營水平影響HR體系性能的發揮，人力資源效能水平不斷提高，一方面有賴于構建一套能夠與企業人力資源管理需求相適應的人力資源開發體系；另一方面，企業各級管理者應成為優秀的人力資源管理者，不斷提高職責范圍內人力資源的駕馭水平，懂得在職權范圍內使人力資源體系性能水平得以充分發揮。首先，對HR體系中各系統性能的了解和熟知是正確使用HR體系的前提條件，同時也是維護和修訂HR體系的基礎。HR部門應該重視對企業各級管理者進行HR體系的培訓和宣傳，至少要使各級管理者了解HR體系的全貌，了解HR體系中各系統與人力資源管理的關系。其次，企業高層管理者和HR部門專業人員，應熟悉HR體系中的各種操縱桿的功能，熟練使用操縱桿駕馭人力資源體系，來實現人力資源效能目標。如果把HR系統運營比作開車，那么人力資源規劃與年度工作計劃是人力資源管理的“導航儀和方向盤”，決定企業人力資源工作的重點和總的資源投入；薪酬總額預算、年度績效指標與分配（職權、晉升、獎金、股權等）掛鉤方案、任職資格標準與職業生涯計劃等是人力資源管理的“油門”，決定著激勵的力度；薪酬調查和員工滿意度分析、人力資源審計、人力資源盤點與配置分析、人力資源預算等是人力資源管理的“剎車板”，通過人力資源“剎車板”規避各種人事風險，并決定人力資源管理政策調整與否。
參考文獻：
關鍵詞：人力資源管理系統 知識共享 互惠模式 自我效能
近年來，世界逐漸轉向知識時展方向，而且企業增長與新知識的開發逐漸成為企業自身競爭優勢的重點。其中，知識共享可以更便捷地獲取知識。然而，即使企業充分認識到企業員工知識共享的重要作用，在實際的企業行為中仍然未產生顯著的成效。通過相關研究證明，企業員工自身希望可以通過不同渠道獲取有價值的知識，并能夠與團隊中的成員進行共享。然而，在實際過程中，還會有所顧慮，導致動力不足，主要原因有兩個，其一是為更好保護自身所掌握的知識與技能，不希望在實際的競爭中喪失自身優勢與技術地位;其二是獲取外部知識或者與其他員工知識共享時缺乏獲取新知識的意識。上述兩種原因直接導致了企業員工缺失知識共享的動機。 一、人力資源管理系統的理論背景 1.人力資源管理系統
人力資源管理系統與人力資源相比具有明顯的差異，不僅重視內部相互契合的橫向一致，而且強調外部和企業的組織價值及企業戰略契合的縱向一致。將多種人力資源管理的實踐進行有機整合，并產生人力資源管理系統的效果，這種效果要比單一人力資源管理的實踐疊加更具成效。傳統的研究工作是把人力資源管理系統劃分成控制型系統、平等型系統、承諾型系統以及參與型系統等等，而這些分類系統需要像人力資源規劃與績效管理等不同的人力資源實踐進行組合才可以形成。
2.人力資源管理影響知識共享的情景因素
在研究人力資源管理系統對知識共享影響的時候，明確員工的知識共享影響因素是重要的前提。通過相關研究表明，人力資源管理系統對員工知識共享的影響主要表現在整體與系統兩方面，并且還會涉及到管理系統對員工知識共享產生影響的中間過程，然而對如何影響中間過程的方式并未進行研究。
3.知識共享
所謂的知識共享，即把消息傳遞給另一方，進而使其更好地學習并理解信息內涵，而后將其轉化成另一方信息內容，并發展成新行為能力。知識共享就是個體在組織內部和其他成員共享自身所掌握知識的行為，而對于企業的員工來講，知識共享就是與同事進行交流與溝通，并且幫助其更好地完成工作任務。然而，對于組織來說，知識需要被吸收并充分利用，進而發揮其真正的作用，所以，可以說，知識共享也是轉化的過程。
二、人力資源管理系統的研究模型與假設
1.人力資源管理系統與知識共享
企業的人力資源管理系統最主要的職能就是對企業員工實施激勵，同時還具有推動形成個體知識共享動機、能力與組織的重要作用。現階段，在人力資源管理領域中，對企業員工的知識共享激勵問題廣泛關注，并想要依靠人力資源管理的實施提高企業員工知識共享的主動性。在承諾型的人力資源管理系統中，可以有效地激勵企業員工進行知識共享，并且其中的團隊工作設計能夠為企業員工提供更多相互接觸的機會，更容易促進員工的知識共享。企業員工的合理配置可以形成積極的知識型員工社區，并且推動知識的交流與學習。而企業正規的培訓與開發則更有利于員工對組織價值觀的認可，進而提高知識共享的成效。將企業員工的知識共享行為與知識貢獻的程度相互結合，來對其進行相應的績效評估，進而更好地激勵其知識共享行為的發生。與此同時，在企業團隊薪酬設計的基礎上，也可以對員工進行激勵，通過完成任務來推動員工知識共享的行為。所以，可以提出相應的假設：企業人力資源管理系統對于員工知識共享具有正面影響。
2.人力資源管理系統與信任
信任所涉及到的三個相關因素分別是：能力、利他、正值。其中，信任就是對他人能力與技能的信任;利他就是愿意去幫助他人;正值就是相信他人可以公平公正對待對方。本文所研究的信任主要是企業員工對他人能力與技能的信任。企業在正規的招聘中招聘具有一定專業技術能力并善于溝通與交流，符合企業職位要求的工作人員，這樣可以加強員工間對于對方能力的信任。對企業員工的發展給予一定的重視，并對其進行績效評估可以使員工更好地展現自己能力，進而更好的使員工對他人與自己信任。若企業員工間可以經常交流與溝通，同樣會增強員工之間的信任感。企業可以利用員工培訓與發展的機會，或者是工作的輪換、內部的晉升以及團隊工作的設計等方法來強化企業員工之間的交流與一起工作的機會，進而營造員工交流與溝通的環境來增強信任。在企業或者團隊所產出薪酬的基礎上，科學合理地聯系員工與企業的目標，并利用對組織的貢獻以及強化員工滿意度來推動企業員工更好地合作完成特定任務，進而有效地形成相互信任的企業環境。所以，可以提出相應的假設：企業人力資源管理系統對于營造信任環境具有正面影響。
3.人力資源管理系統與互惠模式
互惠模式，即為更好地保證個體或者是組織聲譽、權力和長期的關系而進行的一種社會交換活動。如果團隊內部具有較強的互惠模式，那么企業員工就會更加確信其知識貢獻的努力會獲得相應的回報，進而產生在回報基礎之上的個人努力與貢獻。企業在團隊工作設計、推動團隊合作績效考評、鼓勵團隊內部合作的基礎上實施薪酬設計，進而使企業內部的員工之間形成互惠模式，使團隊員工共同完成企業目標與任務。所以，可以提出相應的假設：人力資源管理系統對于員工互惠模式具有正面影響。
4.人力資源管理系統與自我效能
自我效能的理念來源于社會的認知理論，主要指的是個體對于自身完成工作任務能力的一種感知，這與自身技能無關，而是個體自身是否可以利用技能完成任務的自信。在企業中，自我效能指的就是達成組織的目標，個體對自身能力的信任程度，這也是自我評估的具體形式。企業可以讓員工學習典范、分享成功的經驗等，來充分展示員工自身的能力，并且相互學習，進而更好地提高自身能力，一定程度上也提高了企業員工的自我效能。除此之外，企業的績效考核也可以使員工更加確定并且相信自己。同時，企業組織內部的薪酬體系也可以對按期完成工作任務的員工起到激勵的作用，使員工在獲取薪酬激勵的同時，提高自我效能。所以，可以提出相應的假設：企業人力資源管理系統對員工的自我效能具有正面影響。
5.人力資源管理系統與知識共享
企業員工之間的信任是實現組織員工知識共享的重要前提，若員工之間沒有信任，那么即便企業中存在知識共享的條件，也不會實現知識共享。企業員工間的信任能夠創造交換的關系，并實現高質量知識共享。如果企業組織中存在信任的情景，員工會更愿意進行交流與溝通，并實現合作，進而更有利于實現知識共享。所以，可以提出相應的假設：信任對于員工知識共享具有正面的影響。
互惠模式強調的是企業員工之間的給予以及獲取共存的一種公平意識，能夠使員工貢獻知識。如果組織中存在互惠模式，那么，員工就確信知識共享的行為能夠形成互惠的行為，所以就更愿意與其他的員工分享知識。因此，可以提出相應的假設：互惠模式對于企業員工的知識共享具有正面影響。
知識共享自我效能就是個體可以為他人提供有價值知識的能力感知。在實際的研究中表明，企業員工的自我效能可以對個體的態度起到決定性作用，而將自我效能作為基礎可以更好地激勵企業員工提高自我效能。因此，企業員工的自我效能也可以有效地提高合作的意愿，并提高知識共享實現的幾率。所以，可以提出相應的假設：知識共享自我效能對于企業員工的知識共享具有正面影響。 綜上所述，文章針對企業人力資源管理系統在信任、互惠模式以及自我效能方面對企業員工知識共享的影響進行了定性的分析，并將企業的人力資源管理系統與員工的知識共享放進同一研究框架中，積極建立了企業人力資源管理系統對員工知識共享影響的理論模型。與此同時，詳細分析了企業人力資源管理系統和知識共享之間的關系，研究了信任、互惠模式與自我效能在上述關系中的重要作用，并提出了具有針對性的假設，進而為后期的實證研究提供了條件，也同樣為企業實現員工知識共享提供了有價值的理論依據。除此之外，通過企業員工知識共享影響因素的研究，使得企業可以全面了解人力資源管理系統，并對其中的情境因素予以一定的重視，進而更好地提高企業自身的競爭力，推動企業的可持續發展。
參考文獻
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摘要：績效管理能夠推動人力資源管理走向高效化，使人力資源管理的針對性和實效性更強。本文重點探討績效管理在人力資源管理中的作用及尚存問題等內容，以期推動績效管理在人力資源管理中的有效應用。
關鍵詞 ：績效管理、人力資源管理、應用
績效管理是全面提升管理效能的一種創新型管理模式。隨著人們對績效管理的深入研究和持續應用，績效管理這種模式已經逐漸被引入到各方面管理工作中。人力資源管理作為一項直接影響企業穩定持續發展的關鍵管理工作而備受關注。將績效管理應用到人力資源管理當中具有積極的現實意義，能夠推動人力資源管理走向規范化和高效化。
一、績效管理在人力資源管理中的作用
績效管理是一種綜合性的考核管理方式，既是量化考核，同時也是效能考核。績效管理能夠對員工的工作業績、工作態度、工作效率進行評價，進而為企業各項管理工作提供數據和信息依據。通常情況下企業的績效管理都是由人力資源部門承擔，企業之所以做出這樣的選擇，是因為最終的績效考核或者考評結果大多都是通過薪酬福利或者職務任免進行兌現的。總的來看績效管理在人力資源管理中主要發揮著兩方面作用。
1.激勵作用。人力資源管理的作用在于充分挖掘企業人力資源潛力，通過獎懲等直接方式，實現人力資源價值的提升和深入開發。績效管理能夠使企業更好地落實獎懲，使激勵或者懲罰獲得客觀的依據。員工的工作績效水平如何，通過考核可以直接獲知。在完善的績效管理體系下，企業薪酬項目自然會設置績效獎金等浮動項目，通過及時兌現獎懲，可以起到激勵作用，使人力資源管理的有效性得到保障。同時員工績效也是企業人事任免的重要依據，使企業人力資源管理的規范性更強。
2.增效作用。人力資源管理是核心管理行為，企業通過應用績效管理能夠提升人力資源管理的效率和效能。績效管理既可以是一個整體系統，同時也可以是一個模塊具體應用到管理的事項當中。人力資源管理設置績效模塊，可以增強企業內部在人力資源管理方面的整體工作水平，使人力資源的價值得到展現，增強企業管理實效性。
二、績效管理在人力資源管理應用過程中尚存問題
績效管理在一些企業的人力資源管理應用過程中依然存在問題。這些問題直接限制著績效管理作用的體現，使得企業人力資源管理工作難以取得預期效果。
1.規范性問題。績效管理發揮實效的根本保證在于規范操作，而目前一些企業在人力資源管理中引入績效管理機制后，沒有嚴格進行規范操作，使得績效管理失去其應有價值。為了實施績效管理而實施，其結果是顯而易見的。一方面是企業管理層對績效考核的結果不重視，使得結果無法發揮應有作用，另一方面則是員工不理解績效管理，對績效管理存在抵觸情緒。可以說不規范的績效管理不僅不能促進人力資源管理工作的開展，反而會阻礙到人力資源管理工作的推進。
2.長效化問題。績效管理是常抓創新的一項管理工作，人力資源管理過程中充分應用績效管理，必須要保證績效管理的長效化。一部分企業雖然將績效作為重要的管理方式加以應用，但并沒有制定長期的績效管理計劃，使績效融入人力資源管理戰略當中，反而隨著管理層人員的變化，很容易導致績效管理停滯不前，使管理無法跟上企業發展節奏，限制人力資源管理價值的體現。
三、創新績效管理在人力資源管理中應用的策略
通過完善和不斷創新，能夠提升績效管理在人力資源管理方面的價值與作用，創新績效管理重點需要注意實用性、規范性、長效化等幾點內容。
1.突出體現績效管理的實用性。績效管理作為一種管理行為，在人力資源管理中的應用要突出體現績效管理的實用性，通過發揮績效考核、考評，客觀和公正的作用，使人力資源管理工作更有針對性，使企業的薪酬體系能夠具體體現員工個體價值，能夠起到激勵的作用，調動全體人員的工作積極性，推動企業穩步發展。
2.強化績效管理的規范性。規范性不強直接限制著績效管理價值的體現。在人力資源管理中應用績效管理，必須要確保其規范性。強化績效管理的規范性是必然之舉，缺乏規范性將使績效管理成為空談，甚至會影響到企業發展大局。人力資源管理中的績效管理應用要做到標準統一、規范實施、公正評價，只有這樣才能真正發揮績效管理的實效。
3.確保績效管理的長效化。績效管理不應該是一朝一夕的行為，而是應該被納入到人力資源管理戰略中的重要管理行為。只有確保績效管理的長效化，才能不斷激發自身人力資源潛能，使企業獲得源源不斷的發展動力，在激烈的市場競爭當中立于不敗之地。
參考文獻
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關鍵詞：信息感知模式；人力資源效能管理；研究分析
隨著我國經濟體制的不斷完善，企業對其內部的人力資源管理也有了更高的要求，人力資源是企業的重要組成部分及企業核心，對其進行有效管理是企業發展的要求。在人力資源管理中，要體現人力資源的功能性，就要在人力資源管理中加入新的方法及思想，而信息感知模式在人力資源效能管理中的應用就是其創新的體現。
1 信息感知和人力資源效能管理概念分析
1.1 信息感知模式概念
信息感知是指人將所接觸到的某種信息在大腦中自動化的形成一種主觀認知，這一形成過程就稱之為信息感知，人在信息感知模式中扮演的是信息感知者的角色，其主要通過人的視覺及聽覺兩種感官細胞對所接觸的信息在大腦中進行勾勒與描繪，使之在大腦中形成一個較為清晰的輪廓，從而對信息形成一個全面的感知認識。此后，感知者會將整體的感知認知在大腦中進行重組再分解，被分解的信息編碼模塊會被感知者分配到大腦中的各個信息存儲處理區，對于每個存儲處理區域所形成的新的感知信息會與原有的歷史信息編碼數據進行有效對比，在對比的過程中將無效信息進行處理，那么剩下的有效信息則會被重新編制組合，形成新的信息編碼塊，以此來影響信息感知者的主觀意識與行為。
1.2 人力資源效能管理概念
所謂人力資源效能管理，指的是在有效提高人力資源使用效能的前提下，確保其能夠不斷的增值。其不僅將人力資源管理的質量與水平進行了體現，而且還體現出了人力資源管理的核心。
1.3 信息感知模式下的人力資源效能管理模式概念
在人力資源效能管理中運用信息感知模式，其目的是為了將人力資源效能管理中一些重要思想及信息通過信息感知的方式傳達給人力資源效能管理中的工作者及管理者，讓其清楚的認識到人力資源效能管理的重點與核心，并付諸于行動中。除此之外，人力資源效能管理中運行信息感知這一模式其目的是通過改變管理者的主觀意識，讓管理者及其內部工作人員充分認識到人力資源效能管理對企業發展的重要性，從而將人力資源效能管理的理念及工作貫徹落實到工作中，提高工作效率，其管理部門內部形成統一的局面，每個人清楚自己的職責，運用信息感知模式在一定程度上極大的發揮了人力資源效能管理的功能性，對企業整體的運營與發展具有重要意義。
2 信息感知模式下的人力資源效能管理模式分析
2.1 信息感知層
所謂的信息感知層也就是人力資源管理者將其本身通過大腦感知的有效信息傳達給管理內部工作人員，此類信息具有一定的共性，相通或者是緊密相連。通過該種傳達信息的方式將管理思想注入到員工心中，使管理內部上下形成統一理念，有利于各項管理工作的開展，提高人力資源管理的整體水平。
2.2 信息處理層
信息處理層是指信息感知者在大腦中通過對信息編碼進行信息分解、重新編碼、信息對比及重組信息等四個環節。
2.3 信息輸出層
信息輸出層則指的是在大腦中已經處理過的信息，也就是重組信息，隨后將這些重組信息通過感知效果層將其傳達給信息感知者，從而對感知者形成一定的作用力，也就是建模的最后一個環節感知反饋，感知反饋的信息將直接影響感知者的行為及意識。
2.4 感知效果層
要衡量信息感知模式下的人力資源效能管理的信息感知效果，需要考慮信息感知量指數、信息感知度指數及信息感知時間等三個重要因素，信息感知量是指在某一特定時間內每個信息感知獨立個體通過不同渠道總結在一起的信息總和。
2.5 信息感知模式在人力資源效能管理中應用
2.5.1 體現人力資源管理強大的功能性
首先要統一內部所有管理人員的思想，將管理理念灌輸于每位員工的腦海中，使其對該管理思想形成一定的主觀意識，并通過各項管理行為表現出來。人力資源效能管理是一個整體，需要內部員工的相互配合，才能發揮出人力資源效能管理強大的影響力及功能性，使每位管理人員形成正確的管理理念，從而促使其積極參與人力資源管理活動。人力資源總管理者運用信息感知模式將管理中的理念及認知植入到大腦中進行分解重組從而提煉出人力資源效能管理的重點與精髓，形成一種形而上的效能管理，調動管理人員的工作積極性，在實際管理工作中極大發揮其自身的主觀能動性。
2.5.2 信息感知量對信息感知者的意義
最終所得到的有效信息就是從信息感知量中提煉出來的，信息感知的接受渠道越多，那么相應的人腦接受到的信息量也就越大，隨之信息感知量指數也會越大，它們直接是成正比的。感知度指數是將一定的信息量灌輸到信息感知者的大腦中，然而對其進行測試，從而得出特定時間內信息感知者對灌輸信息量的記憶多少，計算出兩者的比重，就是感知度指數。要判斷信息感知效果中的總感知度指數就要對個體感知度系數進行計算，得出感知度指數的平均值。信息感知者最終得到重組信息是需要按照感知程序，并花費一定時間來進行的，信息感知時間的長短與個體信息的不同特征密切相關，不同的信息內容所需要花費的信息感知時間也有所差異，但是無論對信息感知者灌輸多少信息，都需要按照其信息感知步驟一步步進行，只有經過完整的感知信息過程，才能夠得到精確的感知信息反饋，最后將其作用于人力資源效能管理部門的管理人員，由管理人員落實于工作行為中。
2.5.3 信息感知量與信息感知度數的關系
筆者總結了相關實驗與計算得知，當信息感知量指數及信息感知度指數保持不變時，信息感知時間與信息感知效果指數是成正比的，信息感知時間越長，與之相對應的信息感知效果指數也就越大，那么意味著其在人力資源效能管理中的作用力越大，反之作用力則小；當信息感知時間較為穩定時，信息感知量指數、信息感知度指數及信息感知效果指數三者之間也是成正比關系，信息感知量指數與信息感知度指數越大，那么信息感知效果就越明顯。從一定意義上來講，信息感知者的實際感知水平直接決定了信息感知度指數，對信息感知度指數具有加大影響。要提高信息感知模式下的人力資源效能管理水平與效果，就要充分發揮信息感知的效果，而信息感知效果大小取決于信息感知者收錄信息感知量的多少及實際信息感知量指數。將其映射到人力資源管理中亦是如此，在進行人力資源管理時，若管理者想充分發揮人力資源管理功能性，就有將管理思想覆蓋整個管理部門，把人力資源核心管理理念傳達給每一位管理者思想中，員工接收到的管理思想越多，那么其在管理工作中就能夠融會貫通，從而提高人力資源整體管理水平，對企業內部的和諧與穩定具有重要意義。
3 結束語
總而言之，要發揮人力資源效能管理最大潛能，那么在管理中運用信息感知模式就顯得尤為必要。運用信息感知模式通過對信息感知者腦海中所收錄及存儲的信息進行信息感知、分解信息編碼、信息對比、重新編碼及信息重組等四個過程，從而總結出有效的信息感知，隨后將其融入到管理工作中及每位管理者的思想中，更新管理人員對人力資源管理的認知，充分調動管理者的工作積極性，發揮其自身的功能性。
參考文獻
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一、當前事業單位人力資源管理的現狀
（一）人力資源管理改革理論認識不足
近些年來隨著事業單位人力資源管理改革工作思路的日漸清晰,事業單位人力資源管理改革也取得了一些改革成果，但是人力資源管理改革理論卻沒有跟上事業單位改革的步伐。敷衍了事、和風細雨的改革方式使得事業單位人員漸漸對人力資源管理改革失去信心。我國事業單位原本就缺乏人力資源管理改革的內部動力。一部分人員傳統思想根深蒂固、得過且過。許多事業單位整體認識上沒有把人力資源管理改革視為迫切需要解決的問題。缺乏科學統籌、改革工作進度緩慢。對人力資源管理理論的認識還停留在傳統的計劃經濟時代的工資分配、職位晉升等傳統手段上,使得事業單位在傳統的人力資源管理模式下,改革制度沒有明確的可操作規范。難以建立符合我國國情的現代事業單位人力資源管理體系。
（二）人力資源管理崗位人員缺乏專業素質和相關培訓
行政事業單位不同于企業，事業單位人力資源管理崗位大多由上級任命，事業單位的人力資源管理崗位人員選拔培養幾乎是在走形式。盡管各級政府部門不斷的提高相關事業單位的培訓經費投入，但是總體上來看，事業單位在人力資源培訓上缺乏長遠規劃和具體措施。人力資源管理崗位人員不能夠因此得到相關的專業系統培訓。有些單位雖然對人力資源管理崗位人員進行了一些簡單的管理崗位知識培訓，但是培訓內容與管理工作崗位實際內容相關度不高，培訓的內容過于教條化。使得人力資源管理培訓沒有實質性效果。此外事業單位相關部門負責人對培訓項目的積極性不高，重視程度不夠，缺少理論實踐的環境。這就導致人力資源管理崗位人員很難通過培訓真正理解和學習到先進的人力資源管理理論和方法。
（三）事業單位領導權力過于集中，機制效能難以發揮
事業單位人力資源管理部門唯上級領導是從，使得人力資源管理部門制定的激勵機制很難客觀而公正。激勵手段缺乏針對性和長遠規劃、獎懲過于隨意缺乏組織監督和科學評定。先進的人力資源管理理論和方法難以具體落實，人力資源管理崗位人員工作積極性沒有調動起來。實際工作中無所適從。這就嚴重制約了激勵機制效能的發揮。
（四）績效考核流于形式，缺乏制度保證
只有科學合理的績效考核體系才能實現客觀公正的績效評估。然而現實情況是事業單位的績效考核工作流于形式，在績效考核工作中存在吃大鍋飯的現象。績效考核結果不能與職位升遷和薪酬獎勵嚴格對應。人才成長缺乏制度保證的。其次有些事業單位績效考核標準不嚴謹，過于寬泛、缺乏執行標準。績效考核的指標設計的不精細、不同崗位的績效考核標準差別過大、沒有統一績效考核標準。
(五)人力資源管理內容單一，長期忽視文化建設
事業單位文化建設已經不能適應新的人力資源管理改革的要求，隨意性較強。沒有形成具有本單位特色的文化精神財富。文化建設能夠提高職工的凝聚力、向心力起到的管理功能也是物質激勵無法取代的。
二、事業單位人力資源管理的改革方向
（一）事業單位人力資源改革要適應本單位的實際需求
要把人力資源管理改革工作擺在突出位置、充分意識到人力資源是單位發展的重要戰略資源，事業單位的核心競爭力就是人才的競爭力，人力資源改革成功與否關系到事業單位未來發展競爭的成敗。事業單位要對人力資源改革有明確的戰略規劃。把合適的人才、放到適合人才發展提高的崗位上來，充分激發人才的工作熱忱。讓人才能自發的提高對本職工作的積極性、創造更高的工作業績、同時要積極維護事業單位公平的人力資源改革環境、滿足和認可人才的價值。事業單位人力資源管理改革的過程就是幫助單位人才學習成長的過程。工作過程中人才取得的成績和犯下的錯誤，人力資源管理部門都應及協助人才進行分析總結。這都是事業單位人力資源管理改革工作的抓手和切入點。這樣事業單位人員才能有歸屬感和榮譽感，用自覺負責的態度做好本職工作與單位共同成長。
（二）提高事業單位人力資源管理的整體水平
事業單位人力資源管理改革希望實現的最終目標是把合適的人才、放到適合人才發展提高的崗位上來，充分激發人才的工作熱忱。讓人才能自發的提高對本職工作的積極性、創造更高的工作業績，完成事業單位肩負的各項社會職能和責任，使事業單位的整體績效得以大幅提高。這就要求提高事業單位人力資源管理的整體水平，將責任落實到人力資源管理部門或管理崗位個人。事業單位人力資源管理部門要提高管理的服務意識、打破過去計劃經濟時代僵化的傳統人事管理觀念。建立全新的符合市場經濟體制競爭要求的現代人力資源管理模式。主動去為人才工提供成長提高需要的各項服務。事業單位人力資源管理部門要樹立以人為本的管理理念，重新認識人力資源的價值努力營造各層次人才成長發展的良好環境，實現人才與事業單位的雙贏。為事業單位的可持續發展做好人力資源管理工作上的重要保障。
（三）加強管理培訓工作，完善人力資源管理崗位制度
人力資源管理培訓是事業單位提升人力資源管理工作效率的重要手段。人力資源管理要結合事業單位的特點、通過對人力資源管理培訓需求調研，適當超前安排管理培訓的內容。人力資源教育培訓的內容要有針對性要根據每一位不同類型人才自身的特點、制定合格人才個性的職業生涯發展規劃。與此同時，也要重有針對性為人力資源管理崗位人員量身訂做培訓項目。引入資源管理崗位競爭機制促使其轉變傳統的人力資源管理理念，人力資源管理技能。激發人力資源管理崗位人員的內在學習動力、通過資源管理培訓學習、讓事業單位人力資源管理人員明確人力資源管理位的具體要求和必備技能，發揮人力資源管理培訓的最大效能。事業單位的人力資源管理必須形成自己的制度體系，才能確保人力資源管理改革的成功。完善人力資源管理崗位制度，是有效開展人力資源管理改革工作的制度保障。
三、結語
沒有事業單位人力資源管理改革的成功，就談不上事業單位改革的成功。人力資源管理改革要有緊迫感。這是新形式下國家對事業單位人力資源管理改革提出的新要求。同時也是事業單位在發展過程中必須要面臨的具有實質意義的改革。
【參考文獻】
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[2]徐紅梅.淺析事業單位人力資源管理現狀及改革方向.當代經濟,2011(06).
一、運用科技管理人力資源的策略探討
人力資源管理是指系統為了維持正常的管理、運轉、溝通、生產、維修和經營中對于人力資源的控制、運作、管理和調配，從而讓整個系統更高效流暢的運轉的一項公共管理學。人力資源管理系統既關乎社會人才的使用與培養，又是企業正常運轉工作的重要組成部分，因此，科學管理人力資源，能大大提升這一系統的效能。
1.人力資源管理改革的趨勢與重點。在我國新時期“以人為本”的人才管理策略下，人力資源管理的改革勢在必行。傳統的人力資源管理方法存在著機構臃腫、效率低下和對人員的審核調配及整合能力過弱等問題。人力資源管理改革將會對人力資源進行全新規劃、配置和評估審核，目標是組建更高效的人力資源系統和團隊，各級決策者對人力資源系統能形成更全面的統籌，更有效的控制、更科學的規劃和更人性化的人才管理。同時，整個人力資源系統對于員工的激勵機制更加優越，同時強調員工的個性發展和對每個員工潛力的最大發掘。
2.科技管理整合優化人力資源系統。科技管理致力于整合優化人力資源管理的系統。這項工作中的重點主要包括以下兩點。第一，人才的招募與培訓更科學。利用科技管理信息化的特點，人才招聘中對員工的能力及各方面指標的審核評估更加智能。不以簡單粗暴的學歷或履歷認證在進行篩選過濾，用科學和人性的眼光審視每一位應聘的員工，對招聘的流程也實行科學專業的管理。簡歷的投遞和管理納入更加專業的計劃，面試過程更加注重對員工實際能力和從業指標的審核，同時能讓新員工感受到企業的專業和高端氛圍，制造一個對員工更理想的起點。對于員工的培訓，強調專業性和針對性。通過科學的崗前培訓或者在崗培訓，給新員工一個柔和接納新工作的緩沖，了解企業、逐步提升專業素養、增強對于工作專業要求的緊迫感。同時，培訓也是讓新員工接納和了解企業的一個當先平臺。在培訓過程中采用科學和系統的宣傳和指引策略，讓員工認可企業文化，對企業產生歸屬感，同時也能先一步了解企業的規章制度于行事原則。第二，人力資源系統的管理更科學。科技管理的戰略目標就是提升企業系統的效能和專業性。在人力資源管理系統中運用科技管理，能有效提升管理系統的智能化。決策者能更宏觀和整體的做出決定，對于人員的調配和任免有的放矢，在專業化的企業氛圍下，領導者能增強更多的權威感，對于員工的管理就更有效率。
3.科技管理提升促進人力資源效能。科技管理能有效提升促進人力資源相關工作的效能。從提升效率方面來講，科技管理實行科學的績效評估和更優的人員激勵機制。對于員工的業績、實際工作能力和工作態度的評估遵循客觀、公正，取信的渠道更多，廣泛結合了各層次和各方位的參考眼光，對于員工的審核也更加豐滿和人性化。科技管理倡導更優的人員激勵機制，采用實物激勵、財政與榮譽激勵結合的方式，不僅能讓員工獲得利益，同時也在心理暗示中激發員工的主人翁心態，對于事業專業性的渴求心，積極熱烈的鼓勵氛圍也能讓員工保持昂揚的心態。從提升能力方面來講，宏觀的看待一個企業的人力資源系統，利用科技管理的手段制造一個更專業的團隊，信息渠道的交流始終保持暢通，讓決策者，執行者和各項指令已經反饋都能及時和清楚的傳達到。同時，科學的調配人力資源系統的人口和職能的比重，能有效改善系統的臃腫和效率的低下，有效解決各種“吃空餉”“、混日子”“、爭功避責”等負面狀況，人力資源系統的每一個部分都能發揮最大的功用，團隊的能力自然就得到提升。
二、結語
人力資源管理方法緊密結合科技管理的實踐特點，在人才的招募啟用、員工的合理配置、工作形態的精準評估、工作能力的激勵、團隊建設的高標準上進行科學的管理，充分發掘每一位員工的最大潛能、個人魅力以及主觀能動性，同時制造一個順利運轉和暢通交流的人力資源系統，科學管理的氛圍中營造一個更為專業化和智能化的工作溫床，極其有利于培養員工的專業性、全面的工作能力和個人的成長鍛煉。有了更為健全的人才成長機制和更為高效的企業運作能力，一定能讓我國的經濟和人才發展得到長足的進步。
作者:陳文需單位:南安市人事人才公共服務中心
關鍵詞：人力資源管理；系統分析；企業績效；企業管理
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2013）02-0083-02
最近幾年來，隨著人力資源管理理念的不斷更新，人力資源逐漸又之前的企業主導者變為參考著，企業通過人力資源的有效管理為企業的發展做貢獻，其貢獻主要體現在提升企業核心競爭力、擴大人力資源影響力、確保人力資源最大程度服務于企業績效。對于如何實現人力資源管理的合理化，其中利用資源基礎理論是重要依據。所謂的資源基礎理論是將資源管理的節點至于企業內部，說明企業的人力資源管理成效是組織內部決定的，由組織內部的資金、人力、信息程度、知識構成等決定，其中不僅包含具象的資源也包含抽象的資源。
一、最佳人力資源對企業績效的影響分析
說到人力資源問題，不得不提到管理人員薪酬問題，分析學家Abowd分析了若干數據，通過以企業績效為基礎，研究了管理人員薪酬同企業整體績效的關聯，但是結果很不明顯，員工薪酬同企業績效的關聯性不是很大，很多數據不能有效擬合，而對于經濟效應的支持上卻顯示出巨大的相關性。也就是說，只有企業績效在通過以經濟成果為導向以后，在員工得到既得利潤以后的活動同企業績效的相關性非常大。Gerhart和Milkovieh（1990）也得出，員工薪酬所占企業績效水平較大的組織，其企業績效表現的也非常出色。Fey，Bjorkman和Pavlovsk在先前的分析基礎上，細化了分類標準，將員工按照薪酬水平區分為兩種，通過加權分析以后，可以得出員工的薪酬水平對企業績效的影響都非常大，其中人力資源管理所起的作用不容小覷。在研究到組織內部同企業外部勞動市場的相關性時，得出員工薪酬保證率同企業績效關系也存在很大的正相關關系。
二、人力資源管理對企業績效的宏觀作用效果
曾經組織過的一次人力資源活動中，經過后期總結可知，人力資源的效應具有可加性，在整個人力資源管理系統中，只要每個員工均能達到最佳工作水平，便可以極大地服務于整個企業的績效。此種形式弱化了人力資源構成的復雜性，并且，同過績效這種簡單的效能疊加原理出發，個別的人力資源管理能力，對于企業整體的績效貢獻并不大，即人力資源管理必須是從一個整體的效能上看，這樣才能更加有效的為企業的長期利益服務。為了滿足這一管理理念，目前國內已經有很多人開始涉足這一領域，并且收獲了一些相關成果。
三、人力資源管理研究對我國企業管理與研究的啟示
對于國內很多大型多領域企業來說，人力資源管理對于整個企業的發展具有核心指導作用。其實很大程度上，導致這一相關性的最大關鍵在于，人力資源管理同企業內部績效具有不透明關系，為了低效由于政策以及其他因素對于整個企業績效產生的負面效應，人們通過人力資源的優化來作用于企業績效管理，旨在將人力資源管理引入指導企業良性發展的道路上來。從某種程度上講，我國屬于后發國家，真正的企業人力資源管理探討才剛剛開始，尚未建立起一套適用于國內企業的管理措施，因此，同過學習國外先進的人力資源管理理念，解開人力資源管理同企業績效的不透明面紗，闡明人力資源對于企業績效的具體作用，開展具有中國特色的企業績效關聯性研究是十分重要的。
結合當前國內企業研究現狀，可知在人力資源管理中也存在很多不足和缺點，需要進一步深入研究：
首先，對于人力資源管理的作用范疇沒有提出一個明確規劃，而且，在企業內部對于人力資源管理的認識并沒有達成一致性，有部分人尚對人力資源管理的作用產生懷疑。有因為先期的理論研究是建立在歐美國家上的，在遷移應用中難免會出現很多問題，因此，根據不同的經濟基礎及文化背景進行分析也是很有必要的。
其次，雖然在國內已經有很多數據分析機構對于人力資源管理對企業績效的管理的作用可行性分析進行了大量的分析，但是，最重要的是，并沒有將這些結論細化，沒有體現出該理論在不同領域的差異性。顯然，這一方面也是接下來應該重點關注的。
再次，本人認為，一個企業真正需要的并不是單純的人力資源管理現代化，更重要的是其對企業績效產生的價值。由于人力資源管理系統多由若干小系統組合而成，該系統對于企業績效的影響并不能代表其中某些子系統的作用。在傳統的人力資源管理研究中，研究人員往往忽視了人力資源系統內部各個單元的互補關系，而是將各個系進行割裂的討論，其結果往往不夠全面。由于傳統累積疊加研究方式，但是這是一種典型的機械還原理論，將每個人力資源管理數據機械疊加，并沒有考慮到每個子系統的特異性，忽略了某系數據的多元貢獻能力，此方法弊端諸多，對于整個人力資源體系對于企業績效關聯的研究很不利。
最后，雖然目前很多機構對于人力資源管理對于企業績效的管理的相關性研究成果已經很明顯，但是在某些細節上需要做具體探析，首先，人力資源管理同企業績效是否是單方面的聯系呢？是否會互相影響、互相作用；再者是，由于數理模擬具有一定的局限性，我們尚不能分辨這種聯系僅是一種假象還是真的存在必然聯系。因此，在今后的人力資源管理中，以企業績效為導向當然是正確的，在具體的實施過程中，應該做到因地制宜，為我所用，盡可能建立一套符合中國企業國情的人力資源管理方案。
參考文獻
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【關鍵詞】國有企業;人事管理;人力資源管理;轉型
國有企業的發展離不開內部管理的變革，特別是在現代企業制度越來越受到方方面面重視的新形勢下，國有企業改革也在積極向前推進，在這樣的大背景下，國有企業要將“人才強企”戰略作為推動發展的重要基礎性和保障性事業，高度重視人力資源管理工作，但當前國有企業由于還具有很強的“行政色彩”，因而還沒有脫離傳統的“人事管理”模式，“人力資源管理”的意識、水平、模式、方法等等都存在諸多不足之處，盡管很多國有企業已經認識到現代人力資源管理的重要價值，但在具體的實施過程中仍然沒有形成有效的模式，因而必須進行創新和轉型，通過深入開展人力資源管理，使國有企業“人才強國”戰略更有效實施，為國有企業提供強有力的組織保障、人才支撐以及管理創新。
一、國有企業人事管理向人力資源管理轉變的重要性
從傳統的“人事管理”來看，主要是采取“行政化”的管理方法，重點在國有企業員工“進管出”三個方面狠下功夫，盡管能夠對國有企業人才建設有一定作用，但其工作職能以及作用發揮仍然具有很強的局限性，因而必須加快向人力資源管理轉變。特別是在國有企業改革持續深化的環境下，更具有十分重要的價值，主要體現在以下兩個方面:一方面，能夠推動內部管理變革。國有企業在實施“人才強國”戰略過程中，改變傳統的人事管理模式，推動其向人力資源管理轉變，能夠有效推動內部管理變革，這主要是由于人力資源管理是企業管理的重要內容，而且涉及到方方面面，國有企業加強人力資源管理，能夠使“人事”向“資源”轉變，工作職能將發生重要變化，國有企業將更加重視內部管理模式的變革，使“人”發揮更大的作用，進而能夠促進國有企業發展，同時對于國有企業推動現代企業制度建設更具有重要的支撐作用。另一方面，能夠更好發揮人才作用。人力資源管理最為重要的理論就是將員工、人才作為“資源”和“資本”，使他們能夠發揮更大的作用，為企業發展創造價值。目前國有企業已經步入了“新常態”的發展階段，需要各類人才，而人才短缺仍然是國有企業發展中的“絆腳石”，國有企業開展人力資源管理，能夠改變傳統“人事管理”以“進管出”為主的管理模式，使人力資源管理能夠在教育培訓、發現人才、激勵約束等諸多方面取得更大的突破，進而使國有企業員工在國有企業改革過程中發揮更大的作用，使國有企業人力資源的“效能”充分發揮出來、挖掘出來、激發出來，為國有企業創新發展服務。
二、新常態下國有企業人力資源管理存在的突出問題
盡管當前有很多國有企業已經開始重視人力資源管理，積極探索人事管理轉型的有效措施，但仍然存在諸多不足之處，“人事管理”的意識過淡，人力資源管理理念還沒有完全形成。一是不注重管理規劃。人力資源管理如果想取得好的效果，必須從企業實際出發，做好管理規劃。但當前有很多國有企業特別是中小型國有企業，仍然受到“人事管理”理念的限制，盡管也提出“人力資源”的概念，并開展管理工作，但卻不注重規劃工作的制定和落實，導致人力資源管理仍然還沒有形成科學的運行體系，即使想要做一些創新性工作，但由于受到局限，“進管出”職能仍然占很大比重，對如何發揮員工的積極作用、如何更好的開發員工的能力等方方面面做的不到位，歸根結底就是缺乏工作規劃。二是不注重高效配置。人力資源管理最重要的目標就是使員工發揮最大的效能，這就需要科學配置人力資源。但當前一些國有企業由于受到“行政化”的影響，因而在員工配置方面的效能十分低下，沒有從企業需求、員工實際進行科學的崗位配置和調整，比如某員工比較適應行政工作，但一直在生產部門，盡管管理人員也發現了這名員工的優勢，但卻沒有進行崗位調整;再比如還有個別國有企業缺乏對員工績效的評估，在具體的使用過程中，沒有使員工的優勢發揮出來，這實際上是一種浪費，與人力資源管理格格不入。三是不注重激勵功能。激勵是人力資源管理的重要內容，最為重要的目的就是通過有效的激勵，讓員工發揮更大的價值，同時也使員工能夠對企業具有很強的歸屬感，樂于為企業奉獻。從當前一些國有企業的實際情況來看，在開展“人事管理”或者“人力資源管理”的過程中，不注重激勵功能的發揮，特別是很多國有企業在管理過程中，更多的是靠“制度”規制員工，管理過程中缺乏“人性化”，沒有正確處理好規范與引導、剛性與柔性、管理與服務等方方面面的關系，而且也沒有將人力資源管理作為企業文化的重要內容，教育和引導的功能十分有限，根本無法發揮有效的激勵作用，很多員工都是抱著“混飯吃”的心態，試想，員工這樣的心態如何才能為國有企業發展服務、如何才能以自身的行動推動國有企業改革呢?這就是傳統人事管理最為薄弱的環節，國有企業在這方面一定要引起重視，并且要積極探索符合國際企業實際的激勵模式，讓員工的作用能夠在國有企業更有效發揮。
三、國有企業人事管理向人力資源管理轉變的優化對策
國有企業要想更好的開展人力資源管理，特別是要改變傳統“人事管理”模式，必須在思想上重視人力資源管理，同時還要加強工作模式的改革和創新，形成適應人力資源管理的工作模式，這一點要引起重視。一是牢固樹立人力資本理念。人事管理盡管是國有企業管理的重要內容，但在新形勢下，國有企業人事管理的局限性已經十分顯著，特別是在國有企業發展環境不斷變化、競爭越來越激烈的情況下，國有企業必須重視“人才強企”工作，這就需要國有企業要牢固樹立“人力資本”的人力資源管理理念，將國有企業員工、人才作為最大的“資本”，制定科學的“人才強企”規劃，將人力資源管理融入到國有企業“價值鏈”管理與發展體系當中，凸顯人才的價值，為人才成長打造平臺。二是注重人力資源優化配置。人才浪費是最大的浪費。國有企業當前正處于爬坡過坎階段，對人才的需求與日俱進，但國有企業長期以來培養了大批人才，如何使這些人才更好地發揮作用，必須通過卓有成效的人力資源管理來實現，更為重要的則是要在“優化配置”方面取得突破。這就需要國有企業一定要注重發現人才，對于發現的優秀人才，無論在什么崗位、無論從事什么工作、無論多大年齡、多無論多高學歷，都要大膽“啟用”，一定要解決“畫地為牢”的人事管理模式，而是要形成“不拘一格降人才”的發展模式，只有這樣，才能更好地發揮人力資源管理的巨大功能和作用，才能使國有企業員工的作用發揮更大。要重視員工調查，根據不同員工的不同能力，給他們不同的發展舞臺，這一點至關重要，國有企業可以對現有員工現狀進行調查，輸入計算機系統，通過“大數據技術”來分析國有企業員工現狀、未來需求情況，并據此配置員工。三是大力加強激勵機制建設。激勵在人力資源管理中具有重要價值，這是“人事管理”不具備的工作職能。國有企業在人力資源管理過程中，一定要重視激勵工作，通過優化激勵機制，形成員工創新發展的濃厚氛圍。要高度重視“任務激勵”的實施，對于國有企業員工來說，一定要幫助他們確立職業發展規劃，使他們在國有企業能夠實現自身的發展與國有企業發展“雙贏”，加強對員工教育培訓，提高他們的素質，鍛煉他們的能力。加強激勵機制建設，國有企業還應當完善激勵內容，樹立“人本”理念，強化人文關懷，關心員工的生活，關注員工的精神狀態，加強教育和引導，解決他們遇到的一系列問題，切實感化員工，使員工在內心對國有企業產生無比的依賴和信任，這同樣是人力資源管理的內容，而且也是人事管理所不具備的內容，國有企業對此要重視。綜上所述，國有企業在未來的發展過程中，一定要重視“人才強企”戰略的組織和實施，而要想使其得到有效組織和實施，必須從人事管理向人力資源管理轉變。從當前國有企業人力資源管理的實際情況來看，盡管已經具備了一定的現代管理意識，但在管理過程中仍然存在很多不足之處，這就需要國有企業在向人力資源管理轉變的過程中，一定要積極推動管理創新，特別是要牢固樹立國有企業員工的“人力資本”理念，通過解放思想、通過模式創新等一系列新舉措，使人力資源管理能夠為國有企業改革、創新提供服務，既推動“人才強企”戰略、又要在服務國有企業發展方面奠定堅實的人力資源基礎。
【參考文獻】
［1］葉旭雄，魏文科，肖瑩．國企人事管理向人力資源管理轉變的途徑［J］．企業改革與管理，2016(02)
