時間：2023-09-21 17:35:25
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人事任命管理制度，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
企業(yè)管理最核心的是對人的管理，在企業(yè)管理這個推手作用下它能使人各盡其能，各顯其才，使人的潛能最大化，并轉(zhuǎn)化為價值。班級管理與企業(yè)管理恰恰有共同的特點，就是對人的管理和教育。每位教師也都想把自己的學(xué)生培養(yǎng)成各種人才，能使他們各盡其能，各顯其才，開發(fā)他們最大的潛能。中職教育培養(yǎng)人才的目標正是向企業(yè)輸送人才，輸送“一招即用”的技能型人才。優(yōu)秀的企業(yè)不光是經(jīng)營產(chǎn)品、經(jīng)營服務(wù)，更重要的是經(jīng)營人心。班主任對學(xué)生的管理和企業(yè)對員工的管理有著驚人的相似。雖然對待學(xué)生不能像對待企業(yè)員工那么嚴格和功利化，但是可以結(jié)合學(xué)校和學(xué)生的實際情況，將企業(yè)管理模式，特別是企業(yè)文化管理、人力資源管理兩大模塊，引入到班級管理中來。
二、引入企業(yè)文化，與班級管理有機結(jié)合
企業(yè)文化主要是由創(chuàng)新與冒險、注意細節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、人際導(dǎo)向、團隊定向、進取性、穩(wěn)定性等七大特征構(gòu)成。與之相似，我們的班級文化也就是通過外在的形式和內(nèi)在變化塑造一個班級精神力量，成為推動班級發(fā)展的動力源，從而促進學(xué)生的良好發(fā)展。在班級文化建設(shè)中，嘗試將以上的企業(yè)文化七大核心構(gòu)成引入自己的班級文化建設(shè)中。首先，從教室開始，教室是學(xué)生在校學(xué)習(xí)、活動的主要場所，教室文化是班級文化的重要組成部分，對學(xué)生潛移默化。把教室環(huán)境企業(yè)化，引入企業(yè)文化，對現(xiàn)有教室重新布置，建立一個模擬的企業(yè)辦公環(huán)境。結(jié)合模具專業(yè)和課程特點，將對口的深圳潤品模具科技有限公司的企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營理念、員工行為規(guī)范等標語打印出來在教室顯眼的墻壁、門口等地方進行粘貼，使學(xué)生在日常學(xué)習(xí)活動中接受優(yōu)秀企業(yè)文化的熏陶。其次，通過電視劇、電影、廣告、文本等載體把優(yōu)秀的企業(yè)文化定期在班里宣傳。在模具（1）班，我將美國的沃爾瑪、香港的宏威科技、青島的海爾、順德的美的、珠海的格力、東莞的徐福記等等優(yōu)秀企業(yè)宣傳片每周三、周五在教室播放。聘請了香港宏威科技HR經(jīng)理、新加坡DPEX國際快遞集團東莞分公司總經(jīng)理到班里開展企業(yè)文化培訓(xùn)和溝通交流，將企業(yè)文化融入班級文化建設(shè)當中。組織學(xué)生到附近企業(yè)進行參觀考察，感受企業(yè)上班的氛圍，培養(yǎng)學(xué)生的職業(yè)素養(yǎng)。
三、引入企業(yè)組織架構(gòu)，與班級管理有機結(jié)合
企業(yè)的組織架構(gòu)就是一種決策權(quán)的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系，需要根據(jù)企業(yè)總目標，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規(guī)定其活動范圍，形成相對穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系。如何來學(xué)習(xí)這種先進的管理體系，將班級學(xué)生干部組織公司化。作為班主任，我嘗試將班級管理公司化，以期提高學(xué)生將來到企業(yè)的適應(yīng)度和融合度。
1.按照公司的人事組織架構(gòu)，在班級設(shè)立董事長一名，由我自己擔任。
任命班長為模具（1）班的總經(jīng)理，任命兩名副班長為副總經(jīng)理，分管財務(wù)后勤、行政人事。將學(xué)習(xí)委員、紀律委員、生活委員、文娛委員、體育委員、電教員進行改制調(diào)整，并且任命為行政、人事、后勤、財務(wù)、技術(shù)、娛樂、學(xué)習(xí)項目經(jīng)理，每個項目經(jīng)理負責領(lǐng)導(dǎo)一個項目，每學(xué)期都要做一個項目計劃給副總、總經(jīng)理、董事長層層審批。
2.根據(jù)課程安排，將各科代表任命為部門經(jīng)理，管理對應(yīng)的課程學(xué)習(xí)，也要做部門計劃和組織相應(yīng)的學(xué)習(xí)、娛樂活動。
另外，任命團支部書記為總監(jiān)，組織委員、宣傳委員為副總監(jiān)，與總經(jīng)理、副總、經(jīng)理形成互相監(jiān)督，互相促進的高執(zhí)行力組織架構(gòu)。
3.所有學(xué)生的模擬職位均有民主選舉和董事會（董事會成員包括董事長、總經(jīng)理、副總、總監(jiān)）考核雙重把關(guān)。
為了發(fā)揮學(xué)生的主體性，在這層面董事長只是監(jiān)督執(zhí)行，對于失職的領(lǐng)導(dǎo)干部董事長給予批評教育和根據(jù)“公司”規(guī)章制度處理。
4.每個星期一晚修前每個部門和項目組都各自開例會
將上周的工作情況匯報，并根據(jù)周一學(xué)校召開的班主任會議精神做出這周的工作計劃，然后分別呈給分管行政人事、財務(wù)后勤的副總審批，再到總經(jīng)理審批。
5.對于每天的早讀、晚修、考勤、請假、校醫(yī)就診、宿舍管理、第二課堂等事宜都有相應(yīng)的行政、人事、后勤項目組管理
學(xué)校的規(guī)章制度、計劃任務(wù)、課程考試、資料統(tǒng)計等工作都有相應(yīng)的財務(wù)、技術(shù)、娛樂、學(xué)習(xí)項目組管理。
四、引入企業(yè)管理制度，與班級管理有機結(jié)合
現(xiàn)代企業(yè)管理制度是對企業(yè)管理活動的制度安排，包括公司經(jīng)營目的和觀念，公司目標與戰(zhàn)略，公司的管理組織以及各業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域活動的規(guī)定。企業(yè)管理制度是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，須共同遵守的規(guī)定和準則的總稱，包括員工行為準則、人事管理制度、行政管理制度、薪酬管理制度、財務(wù)管理制度、銷售管理制度、技術(shù)管理制度等等。
（一）參照優(yōu)秀企業(yè)的管理制度和獎懲辦法，根據(jù)模具（1）班的實際，制定了模具（1）學(xué)生員工管理規(guī)定。包括班級文化大綱、學(xué)生員工儀容儀表規(guī)范、學(xué)生員工行為規(guī)范、學(xué)生員工獎懲條例、學(xué)生員工薪酬制度、學(xué)生員工績效考核制度等等。
（二）將各項新制定的管理規(guī)定編輯成冊，印發(fā)給每位學(xué)生和任課教師。
意味著從現(xiàn)在開始我們要按照新的“游戲規(guī)則”辦事，各任課老師便“有法可依”，對違反課堂紀律的學(xué)生也多了應(yīng)對之策；班級各領(lǐng)導(dǎo)干部亦“出師有名”，對違調(diào)皮搗蛋的下屬也不再聽之任之；班主任（董事長）更是“執(zhí)法必嚴”，對違反管理規(guī)定的成員進行教育，直至依“規(guī)”進行批評與處罰。
（三）重點制定“虛擬薪酬制度”和績效考核制度，使學(xué)生的各項行為指標與薪酬掛鉤。
摘要：本文簡要概述了新頒布實施的《事業(yè)單位人事管理條例》的主要內(nèi)容，分析、解讀了該條例實施后對事業(yè)單位的重要影響，引發(fā)了幾點思考，以期引起大家對事業(yè)單位改革的再思考。
關(guān)鍵詞 ：概要;重要影響;思考
2014年4月25日，中華人民共和國國務(wù)院令第652號下發(fā)《事業(yè)單位人事管理條例》（以下簡稱人事管理條例），于2014年7月1日起正式實施。人事管理條例是我國首部系統(tǒng)規(guī)范事業(yè)單位人事管理的行政法規(guī)，對事業(yè)單位普遍適用的人事管理制度從國家法律層面作了規(guī)定，是做好事業(yè)單位人事管理工作的基本依據(jù)和準則。從此事業(yè)單位的人事管理工作將有法可依，同時也必將對未來深化事業(yè)單位改革以及發(fā)展產(chǎn)生深遠影響。
一、人事條例概要
人事管理條例共分為十章四十四條，條例適應(yīng)事業(yè)單位改革發(fā)展的新形勢新要求，分別對事業(yè)單位崗位設(shè)置、公開招聘和競聘上崗、聘用合同、考核培訓(xùn)、獎勵處分、工資社保、人事爭議處理等人事管理主要環(huán)節(jié)均作出了明確規(guī)定，確立了事業(yè)單位人事管理的基本制度。人事管理條例的出臺必將進一步推進事業(yè)單位改革和事業(yè)單位人事管理制度改革，對于規(guī)范事業(yè)單位管理，提高事業(yè)單位人力資源管理效能，保障事業(yè)單位工作人員合法權(quán)益，建設(shè)高素質(zhì)事業(yè)單位工作人員隊伍，形成能進能出、能上能下的用人機制，促進提升事業(yè)單位公益服務(wù)質(zhì)量，增強事業(yè)單位公益屬性，讓人民群眾享受更加優(yōu)質(zhì)高效的公共、公益服務(wù)具有重要促進作用。
二、重要影響
1.全面推行崗位管理
人事管理條例第二章崗位設(shè)置內(nèi)容中第五條提出國家建立事業(yè)單位崗位管理制度，明確崗位類別和等級。這從法律層面明確了事業(yè)單位要做好崗位設(shè)置管理工作，并全面推行崗位管理。事業(yè)單位需深入實施崗位管理、合同管理，促進事業(yè)單位人員由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)人員能上能下, 待遇能高能低，崗變薪變。事業(yè)單位務(wù)必要加強崗位設(shè)置管理、實施，并深入、全面貫徹落實國家關(guān)于崗位管理的政策、規(guī)定，符合國家法律規(guī)定。
2.公開招聘、競聘上崗
人事管理條例實施后，事業(yè)單位除國家政策性安置、按照人事管理權(quán)限由上級任命、涉密崗位等人員以外，新招聘人員須面向社會公開招聘。事業(yè)單位內(nèi)部產(chǎn)生崗位人選需經(jīng)過競聘上崗，從而實現(xiàn)了事業(yè)單位人員能上能下的競爭性選拔方式，進一步規(guī)范了事業(yè)單位招人、選人、用人程序，這將有利于優(yōu)秀人才脫穎而出，有利于增強事業(yè)單位用人機制活力，有利于事業(yè)單位全面推行聘用制度和崗位管理制度。
3.促進事業(yè)單位人事制度改革
人事管理條例第十二條規(guī)定事業(yè)單位應(yīng)與工作人員訂立聘用合同，期限一般不低于3年。事業(yè)單位實行聘用制后，明確了事業(yè)單位聘用合同的訂立、履行、解除、終止，此舉推動了事業(yè)單位工作人員由終身制向聘用制轉(zhuǎn)變，打破了多年來的事業(yè)單位固定用工制度，進一步規(guī)范了事業(yè)單位人員按崗聘用、合同管理制度，搞活了用人機制，實現(xiàn)了事業(yè)單位人員能進能出，在人事關(guān)系出現(xiàn)爭議時也有了法理依據(jù)。
4.考核工作績效、實施績效工資人事管理條例第二十條和第三十二條分別規(guī)定事業(yè)單位應(yīng)當根據(jù)聘用合同規(guī)定的崗位職責任務(wù)，重點考核工作人員的工作績效；事業(yè)單位工作人員的工資包括基本工資、績效工資和津貼補貼。這預(yù)示著事業(yè)單位工作人員工資將由固定工資向績效工資轉(zhuǎn)變，不再是干多少一個樣、干好干壞一個樣，徹底打破“大鍋飯”制。
三、幾點思考
《事業(yè)單位人事管理條例》的頒布實施對于事業(yè)單位的改革、發(fā)展具有里程碑式意義，為事業(yè)單位改革尤其是人事制度改革指明了方向，對事業(yè)單位管理體制改革、用人機制轉(zhuǎn)換提供了法律依據(jù)，這必將極大促進事業(yè)單位改革、發(fā)展進程，有力增強事業(yè)單位公益屬性，有利于提高事業(yè)單位公益服務(wù)能力。
1.注重頂層設(shè)計、加強崗位管理
在事業(yè)單位推行崗位設(shè)置管理，將是一個長期的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，但當前需要事業(yè)單位積極實施，切實邁出崗位管理改革的步伐。在具體實施過程中，領(lǐng)導(dǎo)層要注重頂層設(shè)計，從單位實際出發(fā)，按照科學(xué)合理、精簡效能的原則進行崗位設(shè)置，堅持按需設(shè)崗、競聘上崗、按崗聘用、合同管理，從而逐步推進，使崗位管理適應(yīng)組織的發(fā)展目標，最終達成組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標。在整個組織結(jié)構(gòu)和崗位體系建立的過程中要充分考慮上述崗位設(shè)置原則，做到人崗匹配，人盡其責，人盡其才，逐步形成合理、科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)、崗位體系，最大程度地發(fā)揮組織效能，實現(xiàn)事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略目標。
2.努力實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變
事業(yè)單位要依據(jù)《事業(yè)單位人事管理條例》認真思考、主動作為、積極謀劃事業(yè)單位改革和人事制度改革，努力實現(xiàn)事業(yè)單位人員從身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變、從終身制向聘用合同制轉(zhuǎn)變、從固定工資向績效工作轉(zhuǎn)變。事業(yè)單位人員需轉(zhuǎn)變思想、更新觀念，適應(yīng)事業(yè)單位改革發(fā)展總要求，為事業(yè)單位發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻。
3.全面深入推行崗位設(shè)置管理
事業(yè)單位全面推行崗位設(shè)置管理是推進事業(yè)單位改革的有效載體。現(xiàn)行事業(yè)單位須以人事條例實施為契機，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進一步深化崗位設(shè)置管理，嚴格按事業(yè)單位的管理、專技、工勤三個崗位類別、級別、職數(shù)進行崗位設(shè)置管理，以轉(zhuǎn)換用人機制和搞活用人制度為核心，以健全聘用制度和崗位管理制度為重點，打破傳統(tǒng)體制，打破身份界限，建立起權(quán)責清晰、分類科學(xué)、機制靈活、監(jiān)管有力的人事崗位管理制度。
4.有利于積極推行事業(yè)單位聘用制
人事管理條例關(guān)于事業(yè)單位聘用制的相關(guān)規(guī)定統(tǒng)一了事業(yè)單位人員聘用合同的訂立、履行、解除、終止，開啟了事業(yè)單位用人聘用制的轉(zhuǎn)換，由過去的固定、終身用人，到現(xiàn)在的合同用人，用合同以法律形式規(guī)范了事業(yè)單位的用人機制。這為事業(yè)單位推行科學(xué)的聘用制度、崗位理制度奠定了基礎(chǔ)，避免了人為因素的過多干預(yù)，從制度上、法律上保障了事業(yè)單位聘用制的有序推行。
5.招聘錄用新員工更加規(guī)范
人事管理條例規(guī)定，事業(yè)單位新進人員必須公開招聘，并規(guī)定了嚴格的招聘程序。當前，事業(yè)單位新進人員公開招聘工作已經(jīng)在全國范圍內(nèi)基本實現(xiàn)全覆蓋，已初步建立了民主、公開、競爭、擇優(yōu)選拔新進人員的制度框架。今后事業(yè)單位新招聘工作人員必須面向社會公開招聘，這在一定程度上避免了“蘿卜招聘”、“內(nèi)部招聘”、“近親繁殖”等問題的出現(xiàn)，促進了人員招聘的公開、公正，事業(yè)單位需嚴把人員入口關(guān)，真正把適合的、優(yōu)秀的人才招進事業(yè)單位里來，切實、逐步提高事業(yè)單位人員綜合素質(zhì)，為事業(yè)單位科學(xué)、持續(xù)發(fā)展提供強有力人才支撐和保障。
6.積極推行績效管理
人事條例中明確事業(yè)單位應(yīng)當根據(jù)聘用合同規(guī)定的崗位職責任務(wù)，重點考核工作人員的工作績效。由此，事業(yè)單位今后需不斷探索、深入研究，積極推行績效管理制度，逐步建立起科學(xué)合理、結(jié)構(gòu)完整、覆蓋全面、管理規(guī)范、突出崗位績效的事業(yè)單位績效管理制度，為開展職工績效考核奠定基礎(chǔ)。事業(yè)單位需大力推行績效管理，實施績效考核，員工兌現(xiàn)績效工資，要重點體現(xiàn)出崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻等因素，真正發(fā)揮績效工資的正面導(dǎo)向和激勵作用，充分調(diào)動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性。
7.完善考核辦法
人事條例中明確規(guī)定事業(yè)單位職工的考核分為平時考核、年度考核和聘期考核，考核還應(yīng)注意聽取服務(wù)單位的意見和評價。事業(yè)單位需改變以往“德、能、勤、績、廉”的單一考核模式，需依據(jù)條例進一步完善考核制度，探索真正建立起適合事業(yè)單位特點、崗位特點，使工作績效與崗位激勵相結(jié)合的考核辦法。
上述僅為個人對事業(yè)單位人事管理條例的一點淺顯認識，拋磚引玉，以期引發(fā)同行們對事業(yè)單位改革再思考、再實踐、積極行動、積極作為。我們深信，《事業(yè)單位人事管理條例》的頒布實施必將大力促進事業(yè)單位人事制度改革，切實保障事業(yè)單位科學(xué)發(fā)展，迸發(fā)出生機活力和內(nèi)生動力，助推實現(xiàn)中國夢。同時，事業(yè)單位改革之路也必然充滿困難與挑戰(zhàn)、矛盾與問題，改革之路任重而道遠，需要在國家層面統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、組織，全體事業(yè)單位長期不懈努力探索、實踐，方能實現(xiàn)改革之成功，方能真正增強事業(yè)單位社會公益屬性。
參考文獻
[1]人力資源管理全案[M].電子工業(yè)出版社2007(4).
[2]事業(yè)單位人事管理條例.
關(guān)鍵詞：集團公司 子分公司 財務(wù)管理
當前，大多數(shù)子公司在財務(wù)管理方面能遵守國家的各項財務(wù)管理制度，符合相關(guān)的要求，還算比較規(guī)范，其經(jīng)營管理也符合整個企業(yè)集團的經(jīng)營目標，幫助集團公司實現(xiàn)其目標。由于子分公司在地理位置和控制力度上的原因，子分公司的財務(wù)管理也暴露出很多問題，例如，集團公司的子分公司財務(wù)和會計人員素質(zhì)不高，對新會計制度、新準則、新方法的掌握程度不高，對財務(wù)管理方面的相關(guān)知識的學(xué)習(xí)量不多，所以有的時候，很多子分公司的財務(wù)管理人員為了自身部門的利益，也為了滿足領(lǐng)導(dǎo)的要求而造假，這樣嚴重影響了集團公司的整體利益。財務(wù)造假其實就是肥了自身的部門，損害了集團公司的利益。因此，研究集團公司如何加強子分公司財務(wù)管理，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。
一、集中管理子分公司財會人員
（一）集中管理的原因
一個集團公司本身要想了解各子公司的經(jīng)營情況，如果沒有再制度上控制了財務(wù)人員，那么子分公司就相當于獨立出去。要了解子分公司的資產(chǎn)、負債及盈利情況，就必須加強對子分公司的財務(wù)管理，作為子分公司的財務(wù)人員如果在進行數(shù)據(jù)報告時進行造假，那么集團公司就無法知道子分公司的具體財務(wù)情況。如果各子公司財務(wù)人員工資、人事關(guān)系歸屬各子公司，由于考慮自己是否會下崗、工資待遇等問題，財務(wù)人員很難站在一個非常獨立、客觀、公正的角度去反映真實財務(wù)狀況。所以集中管理是很有必要的。
二、集中管理的措施
（一）財務(wù)人員必須由集團公司任命
任命權(quán)在集團公司手上，其實就掌握了子分公司的財務(wù)人員，使得子分公司財務(wù)人員必須接受集團公司的管理，工資也應(yīng)當有集團公司發(fā)放。這樣的話，子分公司的財務(wù)人員就會以集團公司的整體利益為工作目標。不會因為自身的人事、工資等原因受到子公司的控制。在集中財務(wù)管理權(quán)利的基礎(chǔ)上，對二、三級的財務(wù)人員實行統(tǒng)一委派，這樣在制度上一定要控制好子分公司的人員。
（二）述職、考核與崗位輪換
子分公司的財務(wù)負責人要定期向集團公司進行述職.報告在一段時間內(nèi)子分公司的財務(wù)狀況，以及自己在子分公司的工作情況。在年終的時候要向集團公司提交正式的述職報告，并由所在單位領(lǐng)導(dǎo)和集團公司主管部門簽署意見，作為考核依據(jù)。這樣集團公司可以及時地了解到子公司的具體經(jīng)營情況，又可以了解確保子分公司的財務(wù)符合集團公司的利益為加強集團公司對子公司的財務(wù)監(jiān)管，可以防范子分公司財務(wù)人員的腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。
三、建立科學(xué)的財務(wù)管理制度
（一）實施授權(quán)批準管理制度
授權(quán)批準管理制度是子分公司在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，子分公司的財務(wù)管理人員必須獲得批準和授權(quán)。子分公司在授權(quán)金額以下的投資、貸款項目可以自行決定，授權(quán)金額以上的投資、貸款項目必須報總公司有關(guān)部門審批。建立一個這樣的制度可以讓集團公司集中權(quán)力，防止子公司出于本部門的利益而進行無利于集團的項目。
（二）建立財務(wù)預(yù)算報告制度
財務(wù)預(yù)算報告制度的建立有利于集團公司與子分公司之間相互協(xié)調(diào)，能夠控制子分公司的資金流動方向，也可以作為子分公司財務(wù)人員的考核的依據(jù)，它能夠促進子公司財務(wù)管理越來越規(guī)范化和科學(xué)化，也是促進子分公司能夠自我約束、自我發(fā)展的有效途徑。財務(wù)預(yù)算報告可以讓集團公司及時了解到子公司的財務(wù)具體情況。在財務(wù)預(yù)算管理中，集團公司通過對子分公司相關(guān)的投資、經(jīng)營和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期并控制。作為集團公司可以實行全面的科學(xué)的預(yù)算方法，采取多種方式制定子分公司的具體經(jīng)營目標，建立有效的績效考核評價制度。
四、加強對子分公司資金流向的調(diào)控
作為集團公司關(guān)注子分公司的資金流向，能夠及時地了解到子分公司的具體情況.作為集團應(yīng)該應(yīng)從整體利益出發(fā)對子分公司的資金流的情況進行分析，及時掌握子分公司資金收付情況和子分公司銀行存款情況，集團公司作為一個整體能夠在內(nèi)部實行合理資金調(diào)度。其實公司的資金流動可以反應(yīng)了集團公司的具體動向，如果增強對子分公司的資金流向調(diào)控就直接掌握了公司的命脈。因為雖然子分公司是獨立核算單位，在具體的操作中子分公司的有些費用難以和集團公司明確分開，并且子分公司使用集團公司資產(chǎn)還應(yīng)該交納相關(guān)的使用費。但是有些子分公司為了自身部門的利益，不管考慮集團公司的資金情況下，不上交集團公司的相關(guān)費用位，甚至是有錢也不交。現(xiàn)在很多集團公司為了解決這個問題，采取預(yù)開匯票的辦法，在每年的年初讓子分公司將今年應(yīng)該上交公司的相關(guān)費用開出商業(yè)匯票交給集團公司，并且集團公司委托銀行直接從子分公司開戶行的賬戶上進行劃撥。建立資金流向的預(yù)警機制，讓資金流向的具體動態(tài)，集團公司可以及時掌握。
參考文獻：
[1]林燕彬.如何實施時子公司的財務(wù)控制[J]，科技信息，2007，（2）
[2]劉向紅，周志堅.淺析企業(yè)集團財務(wù)人員委派制度[J].會計思考，2007，（3）
[3l李曼曼.加強集團公司財務(wù)管理的思考陰[J].綠色會計.2006（11）
Abstract: With the development of human resource accounting, human resource value and cost can be confirmed by the enterprise group may set up Human Resources Division, specializing in businesses within the Group to provide human resources for this particular supply and development.
關(guān)鍵詞:人力資源管理集團公司管理模式
Key words: Human resources managementGroup management model
一、集團公司人力資源管理模式
集團企業(yè)的人力資源管理模式服從于集團管理模式,即根據(jù)集團總部對下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系來確定總部對下屬企業(yè)管理的涉及范圍及深度;集團管理模式服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,是由一系統(tǒng)子管理模式組成,包括財務(wù)管理模式、人力資源管理模式、業(yè)務(wù)管理控制模式,并通過設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、明確崗位職責、制定管理及業(yè)務(wù)流程來固化,最終形成集團管理模式。根據(jù)集團總部對下屬企業(yè)的用人權(quán)的集分權(quán)關(guān)系而言,集團人力資源管理模式共三種:
1、分散式管理。集團總部只負責整個集團人力資源政策、制度的制定與實施監(jiān)督;下屬企業(yè)自身人力資源政策、制度的審核;掌握集團的人力資源信息等;而將更多的管理權(quán)限賦予下屬企業(yè),各下屬企業(yè)人力資源部門可以在集團統(tǒng)一政策允許范圍內(nèi)根據(jù)自身特點制定并實施自己的政策與制度,因而顯得更為獨立。
2、集中式管理。整個集團各級企業(yè)的人力資源管理需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一地執(zhí)行,集團總部擁有絕對管理權(quán)限,各級下屬企業(yè)的人力資源管理嚴格受總部約束,是總部人力資源管理制度、政策的忠實執(zhí)行者(就如同總部下派的人力資源專員)。
3、適中式管理。一般而言,集團人力資源管理很少有嚴格意義的分散或集中,更多的是采取折中式的方案,集團總部掌握必要的控制權(quán),給下屬公司一定的權(quán)限,這是最常見的集團人力資源管理模式。
二、常見集團公司人力資源管理模式操作方式
集團人力資源管理工作中績效考核與薪酬管理是核心,其他諸如招聘、培訓(xùn)等項工作是圍繞這兩個核心展開的。因此集團總部必須要明確總部對二級企業(yè)及三級企業(yè)考核薪酬管理辦法,以及相應(yīng)的權(quán)利與責任是什么。這種垂直的管理模式的關(guān)鍵是如何既保證總部對下屬企業(yè)的控制權(quán),又能有效激發(fā)下屬企業(yè)工作的主動性與靈活性。
三、集團公司高管薪酬考核
集團高管是由集團董事會統(tǒng)一任命,一般指總部總裁與副總裁、二級公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、三級公司總經(jīng)理等崗位,即對于承擔經(jīng)濟責任、簽訂含有經(jīng)濟指標的目標責任書的高層管理人員。按照“誰任命、誰考核、誰付工資”的原則,集團高管由集團總部統(tǒng)一考核付薪,并實施年薪制,采用目標責任制考核。
二級單位及三級單位的高管薪酬與考核掌握在集團總部手中,加大了對下屬企業(yè)的控制,同時也能夠保證整個集團達成預(yù)定的利潤目標值。
集團所有高管崗位的薪酬考核由董事會下設(shè)的薪酬考核委員會組織,主要職責是解決集團總部如何對高管實施考核,如何將考核結(jié)果運用到薪酬發(fā)放中。
高管崗位考核以年為周期,高管各項指標月度、季度完成情況由公司負責經(jīng)營管理的部門進行了解與監(jiān)控,并組織生產(chǎn)經(jīng)營討論會,并定期向集團公司最高管理機構(gòu)上交考核指標完成情況的分析報告。每季度由該機構(gòu)集中匯總通報一次,對高管崗位采取每季度虛擬業(yè)績考核形式。高管的考核指標主要是經(jīng)濟指標,即銷售額和利潤完成情況,同時還包括管理指標,即對其承擔的管理職能的考核。通過綜合評估二類指標的完成情況,最終得出該高管的考核成績。高管的年薪組成包括基本年薪、績效年薪和獎勵年薪。
四、集團非高管崗位薪酬考核
對于非高管崗位實施崗位工資制,采用KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標)考核。原則上總部人力資源部負責總部員工考核,并對下屬企業(yè)的薪酬考核實施指導(dǎo)與監(jiān)控;二級公司負責本公司員工的薪酬考核,并控制三級單位的薪酬考核,三級單位接受上級單位的指導(dǎo)與監(jiān)控,完成本公司的工作。集團總部指導(dǎo)并監(jiān)督下屬二級單位的薪酬考核管理工作,明確總部對二級單位薪酬考核的管理方式及權(quán)限。
1、對二級單位薪酬與考核管理。集團對二級單位考核管理的具體方式包括三方面,即集團總部要明確二級單位制定的考核方式是否符合二級單位具體情況,指導(dǎo)監(jiān)督二級單位制定的考核制度;集團總部要了解并監(jiān)督各二級單位考核過程的合理性,以及是否按規(guī)定制度流程操作;對考核結(jié)果進行備案,評價考核結(jié)果是否合理。
集團總部人力資源部考核管理工作權(quán)利包括五項,即監(jiān)督各二級單位制訂績效管理制度的權(quán)利;監(jiān)督各二級單位績效考核過程的權(quán)利;二級單位中高層考核過程的參與權(quán);二級單位部門經(jīng)理及員工層關(guān)鍵崗位考核結(jié)果的審批權(quán);二級單位各崗位考核指標的備案權(quán)。集團總部人力資源部考核管理責任包括兩項,即負責對二級單位績效考核工作的培訓(xùn);負責參與指導(dǎo)二級單位績效考核工作的過程。
集團對二級單位薪酬管理的具體方式包括四方面,即對二級單位年度薪酬總量進行控制,對于超出預(yù)算的情況要報總部處理;控制二級單位定崗定編、部門與崗位職責;控制二級單位薪酬管理制度及薪酬標準;總部對二級單位經(jīng)理崗位的任職人員的人事檔案要進行存檔。
集團總部人力資源部薪酬管理工作權(quán)利包括五項,即了解二級單位組織結(jié)構(gòu)及人員編制的權(quán)利;對二級單位部門經(jīng)理層崗位人事檔案備案的權(quán)利;對二級單位部門經(jīng)理層崗位人事任免的審核權(quán);對二級單位制定薪酬制度及薪酬標準的審核權(quán);監(jiān)督二級單位日常薪酬管理工作執(zhí)行情況的權(quán)利。集團總部人力資源部薪酬管理工作責任包括兩項,即指導(dǎo)二級單位制定薪酬制度及薪酬標準的責任;指導(dǎo)二級單位開展薪酬管理工作的責任。
2、對三級單位薪酬與考核管理。集團總部將對三級單位的部分薪酬考核管理權(quán)限下放到各二級單位,原則上各二級單位對下屬三級單位的酬薪考核管理參照集團總部對二級單位的管理模式,就考核而言,集團總部只對三級單位考核制度及考核方式的控制與管理,以及考核結(jié)果的備案與審查;就薪酬而言,總部對三級單位進行薪酬總量的控制以及三級單位總經(jīng)理任職資格的備案與審查。
參考文獻:
二、各單位在核定的編制范圍內(nèi)，要按照“精簡高效、責權(quán)明確、工作量飽滿”的原則確定內(nèi)部的組織機構(gòu)和工作崗位；工作崗位按領(lǐng)導(dǎo)崗位、管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤崗位進行分類管理。
三、領(lǐng)導(dǎo)崗位按管理權(quán)限由主管部門確定；管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、工勤崗位由單位根據(jù)行業(yè)規(guī)定或工作需要自主確定；專業(yè)技術(shù)崗位、工勤崗位實行聘用結(jié)構(gòu)比例管理。
四、制定《崗位說明書》，明確各崗位的工作職責、工作標準、聘用條件、聘用期限和考核要求，《崗位說明書》作為單位競爭上崗、崗位聘用、考核、分配的主要依據(jù)。
五、有條件的單位可以逐步試行后勤社會化管理，實行固定崗位、流動崗位、專職與兼職相結(jié)合的崗位管理制度，降低用人成本，提高人才使用效益。
六、各單位要按照公開、公平、公正和民主集中制的原則，通過公開選拔、述職演講、民主測評、雙向選擇等多種形式競爭上崗，配置各崗位的人員。
競爭上崗的基本程序：
1、公布《崗位設(shè)置方案》、《競爭上崗方案》、《崗位說明書》、聘用期限和工資待遇等事項。
2、職工申請應(yīng)聘，公布符合競聘人員名單。
3、按規(guī)定程序競爭上崗，根據(jù)測試、測評、考核結(jié)果、確定并公示擬聘人員名單。
4、簽訂崗位聘用合同。
七、事業(yè)單位《崗位聘用合同書》由各單位自行制定，合同書內(nèi)容應(yīng)包含崗位名稱、崗位聘用期限、工作標準和聘用工作目標、工資待遇、崗位紀律、合同變更終止的條件、違反合同的責任等條款；按有關(guān)章程、規(guī)定選舉產(chǎn)生的工作人員，其任命書可視同崗位聘用合同書。
八、聘用期間，職工根據(jù)單位工資內(nèi)部改革方案及個人所聘崗位、工作實績享受工資福利待遇；原國家核定的個人工資標準記入檔案，作為人員流動時工資介紹的依據(jù)以及退休時計算退休費的基數(shù)。
九、單位應(yīng)結(jié)合《崗位說明書》和聘期工作目標，加強對受聘人員的考核，建立健全考核備案制度，考核結(jié)果作為獎懲、聘用、培訓(xùn)、工資分配的依據(jù)。
[關(guān)鍵詞] 科主任；執(zhí)行力；醫(yī)院管理；效率
[中圖分類號] R197.322[文獻標識碼]C [文章編號]1673-7210（2011）04（b）-140-02
Improving executive force of directors, promoting efficiency of hospital management
LIU Li1, CHEN Bei2, ZHANG Wei1
1.Yuquan Hospital, Tsinghua University, Beijing 100049, China; 2.The First Affiliated Hospital of Tsinghua University, Beijing 100016, China
[Abstract] Through the research and analysis of the origin and concept of executive force, leading that the executive force of directors have important significance in hospital management, and put forward how to take corresponding measures in the internal management, improve effectively the director of executive force, thus promote the hospital management efficiency.
[Key words] Director; Executive force; Hospital management; Efficiency
執(zhí)行力指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標的操作能力。醫(yī)院的管理執(zhí)行力的建設(shè)關(guān)鍵在于各臨床科室及職能科室主任的執(zhí)行力，科主任擔負著管理和執(zhí)行的雙重責任，在醫(yī)院的管理工作中起著承上啟下的重要作用，采取可行措施可有效提高科主任執(zhí)行力，促進醫(yī)院的管理效率的提升。
1 執(zhí)行力概念
2003年，霍尼韋爾國際總裁和CEO拉里?博西迪與任教于哈佛大學(xué)和西北大學(xué)的資深顧問拉姆?查蘭合著了暢銷書《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》，從而衍生出了執(zhí)行的概念，并演繹出了執(zhí)行力的說法。
執(zhí)行力指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標的操作能力。執(zhí)行力的前提在于執(zhí)行，沒有執(zhí)行也就談不上執(zhí)行力。檢驗執(zhí)行力的標準即是否能按時、按質(zhì)、按量完成任務(wù)。從本質(zhì)而言，執(zhí)行力是一種組織能力，它以組織目標為導(dǎo)向，是實現(xiàn)組織目標的關(guān)鍵。對于醫(yī)院而言，提升醫(yī)院管理執(zhí)行力是促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的有力保障和重要前提，是把醫(yī)院戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效率、成果的關(guān)鍵；同時也有助于貫徹落實醫(yī)院規(guī)章制度，提高管理效能，樹立良好社會形象的核心內(nèi)容。因此，近年來，醫(yī)院間的競爭本質(zhì)也由過去的“戰(zhàn)略決策的競爭”逐步轉(zhuǎn)移為“執(zhí)行力的競爭”。
2 加強醫(yī)院管理執(zhí)行力的重要意義
如何加強醫(yī)院管理執(zhí)行力也是一個引人深思的重要議題。管理執(zhí)行力低下導(dǎo)致醫(yī)院管理松散、紀律不嚴明、責任不明確，從而導(dǎo)致工作任務(wù)被推諉拖延，已經(jīng)給我們累積了眾多的經(jīng)驗教訓(xùn)。事實告訴我們，醫(yī)院的管理執(zhí)行力建設(shè)關(guān)鍵在于中層干部的執(zhí)行力，即各臨床科室及職能科室主任的執(zhí)行力。
科主任擔負著管理和執(zhí)行的雙重責任，在醫(yī)院的管理工作中起著承上啟下的重要作用。首先，作為醫(yī)院內(nèi)部各個獨立部門的負責人，他們履行管理職責，并擁有科室事務(wù)的決策權(quán)。同時，作為醫(yī)院戰(zhàn)略決策層直接下達指令的受體，戰(zhàn)略任務(wù)能否得到有效地傳達與執(zhí)行，取決于科主任是否能夠充分領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖，制訂具備可操作性的執(zhí)行方案。因此，科主任的執(zhí)行力影響著全院的管理效率。例如：在某醫(yī)院的年度總結(jié)會上，院領(lǐng)導(dǎo)指示明年的工作重點之一是加強依法執(zhí)業(yè)管理，杜絕醫(yī)療隱患。與會人員范圍是醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)干部，如何具體執(zhí)行院領(lǐng)導(dǎo)的要求呢？人事處會在招聘新人時格外關(guān)注新進醫(yī)師是否有醫(yī)師資格證或執(zhí)業(yè)證書，并嚴格掌握所有在職醫(yī)師是否都有行醫(yī)資質(zhì)，人事關(guān)系是否都在本院，同時審核節(jié)假日和夜班值班人員資質(zhì)是否符合要求，進修醫(yī)師及新入職人員是否有獨立執(zhí)業(yè)的違法行為。醫(yī)務(wù)處則會對所有醫(yī)師及時辦理執(zhí)業(yè)地點注冊變更，質(zhì)控組對科室交班本、病歷、處方、診斷證明等各類醫(yī)療文書上面的簽字醫(yī)師的資質(zhì)進行審核，并在藥房、信息中心等部門預(yù)留醫(yī)師的簽名底樣。只有各部門中層領(lǐng)導(dǎo)干部對于如何完成院領(lǐng)導(dǎo)下達的任務(wù)胸有成竹，并能夠有效執(zhí)行，醫(yī)院的管理目標才能得以實現(xiàn)。
3 如何提高科主任執(zhí)行力
如何提高科主任的執(zhí)行力，重點在于加強科主任的責任意識，可以通過完善科主任管理職責來強化科主任的管理自覺性，并應(yīng)用績效考核評價方法，以效益充當動力，發(fā)揮激勵作用，在管理過程中，要求科主任以身作則，針對科主任管理能力和水平的不足，可以通過加強培訓(xùn)來改善，并制訂行之有效的監(jiān)管機制，通過監(jiān)控科主任的執(zhí)行過程來考察和督促其執(zhí)行力。具體分析如下：
3.1完善科主任管理職責
院領(lǐng)導(dǎo)在任命科主任時，明確強調(diào)科主任負責制，與科主任簽訂目標責任書，規(guī)范科主任的職權(quán)范圍和管理責任，及沒有履行管理責任造成一定的管理缺陷時應(yīng)當承擔的后果與相應(yīng)的懲戒。在實際工作過程中，院領(lǐng)導(dǎo)隨時注意通過了解戰(zhàn)略任務(wù)的執(zhí)行情況及其他員工的監(jiān)督反饋來了解已任命的科主任的執(zhí)行力，并對執(zhí)行力差的科主任及時地進行崗位調(diào)整，從而強化科主任的管理意識，增加其開展管理工作的主動性。
3.2 應(yīng)用績效考核評價科主任工作完成情況
根據(jù)衛(wèi)生部關(guān)于規(guī)范經(jīng)濟核算與分配管理的指導(dǎo)原則，制訂科主任績效綜合評價體系，對科主任進行目標管理績效考評，設(shè)定具有實際期望值的激勵目標，并應(yīng)用評價結(jié)果測算績效獎金的分配，發(fā)揮效益獎金的激勵作用，促進科主任在醫(yī)院管理中更好地發(fā)揮作用。
3.3 嚴格要求科主任以身作則
醫(yī)院根據(jù)上級部門要求或?qū)嶋H工作需要，在充分了解及征求意見的基礎(chǔ)上，對相應(yīng)的規(guī)章制度進行及時的修訂與補充，制訂各個時期的新的管理制度，使醫(yī)院內(nèi)部管理有章可依。但任何一個單位的制度體系的形成都是一個逐步完善的過程，難免有些制度因考慮不當，使執(zhí)行時的難度加大。任何制度一旦確定，對每一位員工都具有強制性和約束力，科主任若因為新的制度對其束縛過多，便刻意忽略新的制度或消極貫徹新制度的執(zhí)行，對其領(lǐng)導(dǎo)的員工造成十分不好的影響。通過對科主任的嚴格要求，使所有員工意識到，任何制度、決策和任務(wù)，一旦制定了，在廢除前，都應(yīng)該認真地貫徹執(zhí)行。
3.4 加強科主任培訓(xùn)
在提高科主任執(zhí)行力方面，加強培訓(xùn)和督導(dǎo)是必不可少的手段，特別是在醫(yī)院這種特殊的工作環(huán)境中，科主任多是來源于臨床專業(yè)技術(shù)人員，缺乏專業(yè)的管理知識及管理方法。針對具體的戰(zhàn)略任務(wù)，對科主任組織一定范圍內(nèi)的專題培訓(xùn)，既有利于使科主任明白管理措施的目的、意義和具體要求，引導(dǎo)科主任制訂可操作性的執(zhí)行方案，加大貫徹執(zhí)行力度，也有利于提升科主任的管理能力和水平。同時，通過對科主任進行各類培訓(xùn)，不斷提高他們的領(lǐng)悟策劃能力、組織控制能力、協(xié)調(diào)互補能力、管理創(chuàng)新能力，并將培訓(xùn)的理念傳達下去，也能使科主任注重對本科室人員的培訓(xùn)，加強普通員工的團隊合作能力，提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力，提高醫(yī)院管理任務(wù)執(zhí)行的效率。
3.5 制定監(jiān)管機制
在醫(yī)院管理中，除了注重經(jīng)濟效益的反饋和評價外，還要加強工作任務(wù)的環(huán)節(jié)監(jiān)管機制，重視管理制度落實的效果，對未執(zhí)行的目標或任務(wù)進行處罰，杜絕個別科主任對于醫(yī)院的相關(guān)要求不抓落實、不看效果、工作安排不到位、執(zhí)行起來敷衍塞責、消極怠工，只做表面文章的現(xiàn)象發(fā)生。
3.5.1 醫(yī)院成立質(zhì)量控制辦公室來負責醫(yī)院的全面質(zhì)量控制從而間接實現(xiàn)科主任監(jiān)管制包括：行政管理制度、醫(yī)療護理質(zhì)量和后勤服務(wù)質(zhì)量。質(zhì)控辦在日常工作中，代表院領(lǐng)導(dǎo)對整個醫(yī)療過程進行全盤控制。參與醫(yī)院的質(zhì)量目標制訂，并通過自查、抽查、定期檢查等方式進行監(jiān)管，并將執(zhí)行的檢查結(jié)果反饋給相關(guān)科室，責成其限期整改，進行缺陷跟蹤，復(fù)查整改，同時根據(jù)檢查結(jié)果給予相應(yīng)的獎懲。
3.5.2賦予院辦或醫(yī)務(wù)處等職能科室對科主任進行監(jiān)管的職能與權(quán)力職能科室對戰(zhàn)略目標和臨時性任務(wù)實行日常督查和項目督查，明確完成任務(wù)的時限、流程和要求，持續(xù)督辦，及時反饋，跟進管理。通過健全科主任管理制度，為提高科主任的執(zhí)行力提供制度保障。例如要求科主任嚴格執(zhí)行外出請假制度，使醫(yī)務(wù)處隨時了解科主任的去向，從而安排好門診停診等工作；要求科主任執(zhí)行按時出診制度、會診制度、不私自邀請外院人員到院會診及手術(shù)。要求科室參與接待處理醫(yī)療糾紛，有醫(yī)療過失的按賠付款的一定比例承擔處罰。要求科室不私自聘用臨時工參加科室的醫(yī)療工作等。
3.5.3 通過科室內(nèi)部員工進行監(jiān)管實行科務(wù)公開制度，完善內(nèi)部民主監(jiān)督制度，增強科務(wù)透明度，保障科室員工的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)。通過科室內(nèi)員工的親身體會及公平公正的反饋結(jié)果來考察科主任的執(zhí)行力。在科主任任命前，對科室內(nèi)員工進行征詢意見的調(diào)研，在自然年度總結(jié)時及任命年限到期時，除了要求科主任對領(lǐng)導(dǎo)層進行述職匯報，還要求科主任對科室內(nèi)員工進行述職評述，并讓科室員工根據(jù)科主任的工作實際情況進行考評。
綜上所述，科主任的執(zhí)行力影響著全院的管理效率。提高科主任的執(zhí)行力，可以通過完善科主任管理職責、應(yīng)用績效考核評價科主任工作完成情況、嚴格要求科主任以身作則、加強科主任培訓(xùn)、制定監(jiān)管機制等方法來實現(xiàn)。
[參考文獻]
[1][美]拉里?博西迪(Larry Bossidy),拉姆?查蘭(Ram Charan).執(zhí)行:如何完成任務(wù)的學(xué)問[M].北京:機械工業(yè)出版社,2003.
[2]程正方.現(xiàn)代管理心理學(xué)[M].北京:北京師范大學(xué)出版社,2004.
[3]唐華山.激勵員工不用錢[M].北京:人民郵電出版社,2008.
[4]呂永紅.醫(yī)院管理執(zhí)行力提升芻議[J].中華現(xiàn)代醫(yī)院管理雜志,2010,8(5):工作研究.
[5]張斌淵,朱曉平.執(zhí)行力不足的原因分析及對策[J].中國醫(yī)院院長,2007, (18):14-15.
按照××人教部的整體部署，我局承擔××系統(tǒng)人事管理制度改革“干部聘用聘任制度改革”子課題的研究工作。為更好地完成此項工作，真誠希望各××局積極參與，提出寶貴的意見和建議。
衷心地感謝貴局的支持！
填寫說明：
1、在選項前打“v”填寫
2、截止時間：12月25日
3、聯(lián)系方式：××××局人事教育處電話：××××××*
1、貴局是否已實行聘用制或就聘用制進行了相關(guān)嘗試？
a是b否
2、貴局是否實行了競爭上崗？
a科長競爭上崗b處級干部競爭上崗c沒有競爭上崗
3、貴局對聘用制度改革最關(guān)心的問題是：
a是否帶來福利待遇變化b聘用合同期限
c解聘流程如何d社會保險問題
e其他：
4、若××系統(tǒng)擬進行聘用制度改革，貴局認為聘用制改革的進程最好為：
a首先按照“老人老辦法，新人新辦法”實行，一年后逐
步向全員聘用過渡；
b改革一次到位，全員聘用
c其他
5、若××系統(tǒng)擬進行聘用制度改革，貴局認為合適的聘用合同期限為：
a3年b5年c其他
6、如果對行政干部任職實行任期制，貴局認為合適的任職期限為：
a2年b3年c4年其他
7、干部任期屆滿后，如果任期內(nèi)業(yè)績考核不合格，貴局認為合適的處理方式為：
a改聘為同級非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)b降級任用
c其他
8、請貴局撥冗填寫以下人事基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：（以下數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑為編制內(nèi)工作人員，不含局領(lǐng)導(dǎo)）
項目
人數(shù)
項目
人數(shù)
年齡構(gòu)成
職稱構(gòu)成
30歲以下
高級資格
31-40歲
—其中處級干部
41-49歲
中級資格
50歲以上
初級資格
工齡構(gòu)成
來源構(gòu)成
5年及以下
應(yīng)屆畢業(yè)生
5-10年
社招人員
10年及以上
其他
處室設(shè)置
干部構(gòu)成
處室數(shù)目
副科長
科室數(shù)目
科長
副處長
處長
注：“干部構(gòu)成”為目前已正式任命的各級干部數(shù)量。
9、貴局工作人員對于實行干部聘用制度有何顧慮？
關(guān)鍵詞：QHSE；消防工程；工程項目；管理體系
中圖分類號：D035.36 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-02
一、前言
依據(jù)ISO 9000：2008《質(zhì)量管理體系 基礎(chǔ)和術(shù)語》、ISO 9001：2008《質(zhì)量管理體系 要求》、GB/T 50430：2007《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》、OHSAS 18001：1999《職業(yè)健康安全管理體系 規(guī)范》、ISO 14001：2004《環(huán)境管理體系 要求及使用指南》的要求，總結(jié)南京消防器材股份有限公司多年來QHSE管理體系運行的經(jīng)驗，現(xiàn)在就QHSE管理體系在消防工程項目的應(yīng)用進行探討，希望對同行企業(yè)有一定參考價值。
二、消防工程項目QHSE管理體系的結(jié)構(gòu)模式
消防工程項目管理體系結(jié)構(gòu)，如圖1：
圖1
1.管理手冊
管理手冊是規(guī)定消防工程項目質(zhì)量、明確職業(yè)健康、安全、環(huán)境方針，規(guī)定項目組織機構(gòu)和職能，說明質(zhì)量健康安全環(huán)境管理體系要求，引用的各相關(guān)程序，是公司和項目建立健全程序文件、支持性文件的基礎(chǔ)和依據(jù)。
2.程序文件
程序文件規(guī)定項目與質(zhì)量健康安全環(huán)境管理體系要求相對應(yīng)的各主要活動職責、控制措施和方法、相關(guān)文件及記錄，是消防項目各職能部門和項目部開展管理活動的依據(jù)。如表1
表1
3.支持性文件
（1）管理文件
為有效地實施管理手冊、程序文件中規(guī)定的各項活動，項目編制若干管理規(guī)定，為各職能部門和項目部開展作業(yè)活動明確職責、方法和要求，管理文件是開展活動的規(guī)范性文件。管理制度一般包括：質(zhì)量管理制度、職業(yè)健康管理制度、專項安全管理制度、直接作業(yè)環(huán)節(jié)安全管理制度、環(huán)境管理制度、人事管理制度、相關(guān)方管理制度、物資供應(yīng)管理、綜合管理制度。各個板塊的制度根據(jù)消防項目的實際情況具體制定和完善：舉例如表2：
（2）作業(yè)指導(dǎo)文件
作業(yè)指導(dǎo)文件是項目部結(jié)合工程活動特點，編制詳細的作業(yè)和活動要求，包括：作業(yè)程序、管理規(guī)定、作業(yè)指導(dǎo)書、操作規(guī)程等內(nèi)容。作業(yè)指導(dǎo)文件是企業(yè)核心的技術(shù)性文件之一。消防工程項目包括：火災(zāi)自動報警系統(tǒng)、消防水系統(tǒng)、泡沫滅火系統(tǒng)、氣體滅火系統(tǒng)、防排煙系統(tǒng)、火災(zāi)應(yīng)急照明和疏散指示標志系統(tǒng)、消防應(yīng)急廣播系統(tǒng)、防火分隔設(shè)施防火卷簾等部分，各部分需要建立具體的作業(yè)指導(dǎo)書，作業(yè)指導(dǎo)書必須有科學(xué)實用的固定格式，一般每年修訂和增補一次，修訂必須經(jīng)過公司專業(yè)技術(shù)副總最后審定，方可執(zhí)行。
（3）記錄文件
記載過程控制、取得的結(jié)果或提供所完成活動的證據(jù)的文件。在具體消防項目中，如果業(yè)主需要按照他們記錄文件（含其他程序文件和制度文件）執(zhí)行，我們應(yīng)該滿足業(yè)主要求，但在我們體系內(nèi)部執(zhí)行我們自己體系文件，這不存在體系運行的矛盾。記錄文件的管理、成冊化管理是一種比較好的方法，可以使表格不零散，記錄連續(xù)性、原始查閱方便。
表2
三、消防工程項目QHSE管理體系運行應(yīng)該注意的幾個問題
（一）重視QHSE管理體系組織建設(shè)和培訓(xùn)宣貫
首先，消防工程項目QHSE管理體系由總經(jīng)理下達頒布令，任命QHSE管理體系的管理者代表，其次項目部制定項目質(zhì)量、職業(yè)健康、安全、環(huán)境目標，明確項目組織機構(gòu)設(shè)置，體系運行維護必須明確主管部門，職能部門的QHSE責任必須與部門考核掛鉤，要并培養(yǎng)和挑選單位綜合素質(zhì)較高的QHSE管理人才擔任，第三，特別要注重做好QHSE管理體系的宣貫培訓(xùn)工作，整個項目的管理者和員工必須理解和熟悉QHSE管理體系的意義、結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，要杜絕管理體系理解表面化，要做到體系的運行做到全員參與，一定要將以人為本的管理理念貫穿整個QHSE體系，因為管理體系的一切活動，都離不開人這個個體。
（二）重視QHSE管理體系持續(xù)改進和執(zhí)行力
首先，QHSE管理體系運行過程中，我們要運用“PDCA”（P—策劃，D—實施，C—檢查，A—改進）方法持續(xù)改進，使系統(tǒng)功能不斷加強，體系文件“做到寫我所做的，做我所寫的”，凡是與實際脫節(jié)的文件要及時廢止或修改。對于可能發(fā)生的突發(fā)事件，要完善應(yīng)急預(yù)案。其次，具體項目上，必須以項目經(jīng)理為核心的管理隊伍，嚴格執(zhí)行體系的目標、指標考核制度，做到獎懲分明、有專人負責考核、特殊事件實時考核，按照“四不放過原則”處理每月考核一次，并且下發(fā)考核通報、考核獎懲兌現(xiàn)到人、對于不合格項，開出整改通知單限時整改，對于企業(yè)不可容忍的行為如違反十大安全禁令的人員必須從項目隊伍中清理出去。QHSE管理體系的改進，還可以通過監(jiān)測、內(nèi)審、管理評審和外審等手段持續(xù)改進，不斷提高績效。
（三）重視QHSE管理體系領(lǐng)導(dǎo)作用和軟件建設(shè)
每一個消防工程完成后，我們要認真總結(jié)體系運行好的方面，總結(jié)經(jīng)驗完善不足的方面，不斷提升QHSE體系的管理水平。企業(yè)和項目領(lǐng)導(dǎo)要樹立高度重視QHSE管理體系的良好意識，并且積極參與QHE事務(wù)處理，帶領(lǐng)員工形成一種濃厚QHSE管理氣氛和文化（如開展我要安全演講比賽、季度QHSE明星評比活動）。有條件的企業(yè)，要盡快推進項目QHSE信息化管理平臺（如建立項目計劃管理、自用設(shè)備管理、物質(zhì)材料管理、人力資源管理、員工證件管理、勞動保護管理、工程進度日報、網(wǎng)絡(luò)視頻會議），工程項目的全過程QHSE管理通過QHSE信息化管理平臺實時跟進和完成，會取得事半功倍的效果。
參考文獻：
[1]管西龍，侯益民，曲順利，劉娟.設(shè)計公司QHSE管理體系的運行分析[J].化工設(shè)計，2013（02）：42-44.
[2]喬方庭，袁瑞華.安全生產(chǎn)標準化管理與QHSE管理的區(qū)別與聯(lián)系的探討[J].今日科苑，2013（02）：118.
[3]郝亞麗，劉松霞，崔勇.淺析石油企業(yè)如何持續(xù)改進QHSE體系管理[J].經(jīng)營管理者，2013（03）：92.
[4]李京.石油公司HSE管理體系實施的案例研究[J].當代經(jīng)濟，2013（08）：52-53.
[5]隋海波，劉旭紅，田立輝.QHSE管理體系在總承包項目管理中的應(yīng)用探討[J].安全、健康和環(huán)境，2013（5）：16-18.
[6]王曉波.簡析管理體系精華之“過程方法”與“PDCA”原則[J].中國科技信息，2013（6）：121.
作者簡介：李建軍（1972-），男，湖南漣源人， 經(jīng)濟師，管理咨詢師，建造師，安全工程師，中南大學(xué)MBA碩士，從事工程項目管理方向的研究。
QHSE management system application
in fire engineering project research
Lijianjun
（Nanjing Fire protection Technology Co.，Ltd Nanjing Jiangsu 211112）
今年6月份，國家教委宣布浙江大學(xué)新校長人選為原重慶大學(xué)校長、前北大副校長林建華先生。這引發(fā)一些校友的不滿，一個以浙大校友會名義發(fā)表的抗議信出現(xiàn)。關(guān)于林先生是否夠資格當浙大校長暫且不論，那是另外一個很專業(yè)的話題。這里我想借此談?wù)勑Ｓ押湍感５年P(guān)系，更具體地說，校友是否能夠影響母校校長的人事決策。
就浙大事件而言，校友會對校長人選沒有起到影響，因為林建華已經(jīng)上任。在中國，掌握大學(xué)校長人事權(quán)的應(yīng)是某個級別的組織部和國家教委。解放后，校友逼迫政府改變對大學(xué)校長人事安排沒有成功的例子。解放前的例子也不多，有也是學(xué)生通過鬧的方式影響校長人選。上世紀20年代末，清華多任校長就曾因?qū)W生鬧事無法上任。
而在國外，比如美國，校友會的影響是非常大的。原因有兩個，一是校友捐款是大學(xué)辦學(xué)經(jīng)費的重要來源，二是美國大學(xué)特殊的管理制度。美國大學(xué)的預(yù)算來源，學(xué)費只是很少一部分，除了教授的科研經(jīng)費外，捐款是主要來源，而校友是學(xué)校募集資金的最佳人選。某種程度上說，美國大學(xué)的校友是大學(xué)的衣食父母，對母校有很大影響。比如前美國駐華大使Jon Huntsman，他們一家子都是沃頓的校友，也是沃頓商學(xué)院最大的捐贈者之一，沃頓的主樓就是以Huntsman命名的。Jon Huntsman的父親曾是沃頓的顧問委員會主席，他的一個弟弟是現(xiàn)任顧問委員會的成員。
校友還可以通過在學(xué)校董事會任職而施加更直接的影響。比如美國前財政部長魯賓，哈佛校友，目前是哈佛公司（Harvard Corporation）的十三位成員之一。這個哈佛公司相當于哈佛的董事會，擁有任命和解雇校長的權(quán)力。哈佛的顧問委員會（Board of Overseers）完全是校友選舉的，是個比哈佛校董會更老、更資深的管理委員會。還有一個例子就是著名經(jīng)濟學(xué)家和資產(chǎn)管理專家Sanford Grossman，他從芝加哥大學(xué)拿到三個學(xué)位，也給芝大捐過錢，目前是芝大的55名校董（Trustee）之一。
就中國大學(xué)的校友們而言，如果想對母校發(fā)揮影響，除了多建言之外，還要多捐錢。就大學(xué)而言，如果想得到校友的財政支持，最好成立一個顧問委員會之類的機構(gòu)，給校友一個正式的渠道去發(fā)表意見。如果校友有渠道去發(fā)表意見，意見有道理，自然就會更有影響力。
（一）目前國有企業(yè)對于人力資源管理的觀念落后
強化人力資源管理就要求企業(yè)必須要本著“以人為本”的觀念，而目前國有企業(yè)普遍缺乏這種人力資源管理的觀念，對人力資源的尊重和關(guān)心不夠，對人力資源的激勵和約束機制沒有建立完善，使得人力資源的積極性和潛力沒有充分地被挖掘。另外，人力資源的管理部門還處于次要的位置，仍采用傳統(tǒng)落后的人力資源的管理模式，這就使得這個部門不能從長遠的角度來管理人力資源，而其工作的側(cè)重點也主要是從短期的目標出發(fā)，工作內(nèi)容主要包括人員的招聘、選拔、委派、工資計算、檔案保管、培訓(xùn)等，沒有承擔起人力資源管理的戰(zhàn)略職能。
（二）對于管理者的選拔機制還不健全
不論是私有企業(yè)還是國有企業(yè)，有一個好的管理者是企業(yè)健康發(fā)展的保證，企業(yè)必須注重管理者的選拔機制。目前，國有企業(yè)在管理制度等制度方面的建設(shè)還處于一個相對落后的階段，這就更要求國有企業(yè)必須要一個素質(zhì)高、能力強、懂市場、能帶領(lǐng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大的管理者，從而盡可能地彌補制度上的不足，使企業(yè)能在現(xiàn)行尚不健全和完善的制度下有自己的生存和發(fā)展空間。現(xiàn)階段，我國的《公司法》規(guī)定，企業(yè)高層管理者應(yīng)由企業(yè)的董事會選擇，但是現(xiàn)在很多國有企業(yè)的管理者還是運用計劃經(jīng)濟時代的干部管理辦法，由政府人事部門直接任命。這種任命機制缺乏公允性，其選拔的標準與市場經(jīng)濟中企業(yè)的用人方面存在著一定的差距，這種任命機制不符合市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，市場經(jīng)濟是一個充分競爭的市場，政府任命明顯有違這一特點。
（三）現(xiàn)階段國有企業(yè)人才流失的現(xiàn)象嚴重
對于這個問題上面已有提及，現(xiàn)在社會不論是國內(nèi)還是國外，企業(yè)人才流失的現(xiàn)象都很嚴重。發(fā)達國家知識型員工年流動率達15%―25%，在美國，平均每人一生要換4個以上的工作，硅谷的科技人員年流動率更高達30%。近年來，中國企業(yè)人才流失的現(xiàn)象也逐漸頻繁，國有企業(yè)的人才流失尤為嚴重，而且在流失的人才中，高層的人才的比例最大，這不得不引起我們對國有企業(yè)人力資源管理的思考。
二、國有企業(yè)人力資源管理存在的主要問題
（一）組織結(jié)構(gòu)分化了人力資源管理
由于受國企龐大的組織結(jié)構(gòu)影響，許多國企的人力資源管理也分化成了基本的“人事管理”和高層次的“人本管理”：基層人力資源管理機構(gòu)執(zhí)行最基本的職責，如勞資、檔案管理及人動等；且多附屬于辦公室或管理部門機構(gòu)。戰(zhàn)略性或決策性的人力資源管理內(nèi)容，如薪酬設(shè)計、員工晉升、用工體制、人員編制等則是上級主管部門職能，主管部門制定文件、標準下發(fā)，下級單位照章執(zhí)行。
（二）嫁接技術(shù)催化成了半生不熟
為了適應(yīng)現(xiàn)代高速發(fā)展的需求，雖然國企在人事管理方面積累了大量的經(jīng)驗并形成了完善的體系，卻因其僵硬體制、人員整體素質(zhì)較低等因素，不少企業(yè)在轉(zhuǎn)型改制時為解企業(yè)的燃眉之急，都傾向于聘任外部專業(yè)團隊來為自己設(shè)計方案。但專家們設(shè)計依據(jù)的大多內(nèi)容，如企業(yè)的戰(zhàn)略性策劃、組織結(jié)構(gòu)、薪酬分配體制、人才激勵體制等等，都是企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)所接觸和責權(quán)范圍內(nèi)的事情；同時執(zhí)行的中下層人員也因缺少理論基礎(chǔ)和先進的管理思路，無法把專家們的設(shè)計方案落到實處，這也是許多國企在執(zhí)行起來與愿望總有背離的原因之一。
（三）派遣用工制消減了管理職能
勞務(wù)派遣用工作為一種非正規(guī)的的新型用工形式。近十幾年來，在國企發(fā)展迅速。派遣用工制不僅能降低管理成本，而且也易獲取更多資源信息、降低用工風(fēng)險等。但也正因為勞務(wù)派遣單位這專業(yè)、正規(guī)軍的出現(xiàn)，許多的管理職能被取代，如員工招聘、勞務(wù)糾紛處理、保險繳納程序，包括與不同文化習(xí)俗的互相交融等。同時，勞務(wù)派遣用工形式的出現(xiàn)，促使用工單位的人力資源管理有了依賴，在管理組織能力、處理（解決）勞動糾紛能力、協(xié)調(diào)溝通能力等方面，也少了實踐的平臺。
三、提高國有企業(yè)人力資源管理效率的對策
（一）提升人力資源管理在國有企業(yè)管理中的地位
現(xiàn)代公司的競爭，從根本上來說就是人才的競爭，是人力資源管理的競爭。更新舊的人力資源管理理念，確立“大人力資源觀”。“大人力資源觀”強調(diào)以系統(tǒng)、全局的觀點來看待人力資源問題，把人力資源管理納入國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司遠景、公司使命、經(jīng)營戰(zhàn)略、核心價值觀的指導(dǎo)下，使它與國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、國有企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達到短期內(nèi)促進國有企業(yè)業(yè)績提升，長期推動國有企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標。
（二）建立以績效工資為基礎(chǔ)的薪酬制度
薪酬應(yīng)與績效掛鉤，國有企業(yè)只有根據(jù)自身特點，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標是要讓員工所獲得薪酬與其貢獻成正比，通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。國有企業(yè)應(yīng)建立“以能力決定晉升、以績效決定薪酬、以態(tài)度決定去留”績效考核體系，績效考核的科學(xué)合理性要建立在科學(xué)的員工績效考核、明確的崗位職責及崗位要求的基礎(chǔ)上，有針對性地對國有企業(yè)員工任職期間的業(yè)績進行考核。
（三）建立以競爭機制為主體的人才使用機制
制定以任職資格為基本條件的，以競爭上崗和崗位交流為主要形式的人才成長機制，及時發(fā)現(xiàn)和使用人才。明確職位的職責、任期和工作目標以及與此相配套的權(quán)力和獎懲標準，做到責權(quán)利統(tǒng)一，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。競爭上崗有利于提高員工的參與意識和競爭意識，充分調(diào)動員工的積極性和主動性。另外，還應(yīng)該引入員工退出機制，即不適應(yīng)公司發(fā)展的員工必須辭退，真正做到優(yōu)勝劣汰，員工有壓力才會有動力。
述職報告就是把自己履行職責是否稱職的情況寫成書面文字所構(gòu)成的文體。具體一點是，機關(guān)負責人就任職一定時期內(nèi)所做工作向任命機關(guān)或機關(guān)群眾進行匯報并接受審查和監(jiān)督的陳述性文案。
個人述職報告是隨著人事管理制度和改革而出現(xiàn)的一種新文體。它是考察干部履行職責情況，以及是否稱職的一種手段。
2、述職報告與總結(jié)的異同點
個人述職報告和個人總結(jié)既有聯(lián)系，又有區(qū)別：
（1）述職報告與總結(jié)的相同之處是，它們都可以談經(jīng)驗、教訓(xùn)，都要求事實材料和觀點緊密結(jié)合，從某種程度上說，個人述職報告可以借鑒總結(jié)的某些寫作方法。
（2）述職報告與總結(jié)的不同之處在于以下三點：
一是要回答的問題不同。總結(jié)要回答的是做了什么工作，取得了哪些成績，有什么不足，有何經(jīng)驗、教訓(xùn)等。述職報告要回答的則是什么職責，履行職責的能力如何，是怎樣履行職責的，稱職與否等。
二是寫作重點不同。個人總結(jié)的重點在于全面歸納工作情況，體現(xiàn)工作實跡。個人的工作述職報告則必須以履行職責方面的情況為重點，突出表現(xiàn)德、才、能、績，表現(xiàn)履行職責的能力。
三是表述方式不同。總結(jié)主要運用敘述的方式和概括的語言，歸納工作結(jié)果。工作述職報告則可以采用夾敘夾議的寫法，既表述履行職責的有關(guān)情況，又說明履行職責的出發(fā)點和思路，還要申述處理問題的依據(jù)和理由。
根據(jù)現(xiàn)實情況，工作述職報告可以分為現(xiàn)任職務(wù)的述職報告和競爭上一級職務(wù)的述職報告。
3、怎樣寫述職報告
述職報告的格式，一般由標題、稱呼、正文組成。
（1）述職報告的標題
可簡單標明“述職報告”。也可以根據(jù)正文內(nèi)容另行擬制。
關(guān)鍵詞:公共部門;人力資源管理;問題;對策
中圖分類號:F24
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)21-0159-01
隨著大部制改革的完成,改革后的人事部門與勞動部門撤銷合并為人力資源和社會保障局,亦即意味著傳統(tǒng)的人事管理將向現(xiàn)代的人力資源管理方式轉(zhuǎn)變。但現(xiàn)代人力資源管理模式正在對公共部門尤其是政府人事管理方式提出了嚴峻的挑戰(zhàn),公共部門人力資源管理的理念、制度和模式的轉(zhuǎn)變必將成為改革的一個重要內(nèi)容。
公共部門人力資源管理就是指公共部門為了履行公共管理職能、實現(xiàn)公共利益,而根據(jù)國家相關(guān)法律、政策的規(guī)定,對公共部門人力資源進行的規(guī)劃、獲取、維持、開發(fā)、激勵、評估等一系列的管理活動和過程。在實現(xiàn)公共部門戰(zhàn)略目標的過程中,現(xiàn)代公共部門人力資源管理不僅為公共部門管理與決策提供了重要的人力資源,而且作為一個有效增值的環(huán)節(jié),他還為公共部門創(chuàng)造價值(包括經(jīng)濟價值與社會效益)。公共部門人力資源管理戰(zhàn)略化最直接的體現(xiàn)就是人力資源管理的相關(guān)部門角色的轉(zhuǎn)換――從事務(wù)性部門走向戰(zhàn)略性部門。伴隨著公共部門改革的深入以及有關(guān)人事制度的變革,公共部門人力資源管理表現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢。
1 公共部門人力資源現(xiàn)狀及存在的問題
公共部門人力資源管理是公共部門實施管理活動的前提和基礎(chǔ),它直接影響公共管理活動的正常開展。公共部門人力資源管理所存在的問題與我國整體管理水平不高、體系不全、觀念落后等問題是一脈相承的,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
1.1 將傳統(tǒng)的“人事管理”與現(xiàn)代“人力資源管理”混為一談
在行政管理中,很多人習(xí)慣將“人事管理”和“人力資源管理”這二者混淆使用,并未清晰地認識到這二者之間的差別所在。傳統(tǒng)人事行政管理以嚴格的規(guī)制對員工進行管理,是為完成組織的目標而實行的戰(zhàn)術(shù)性、技術(shù)性的管理工作,是以“事”為中心;現(xiàn)代人力資源管理是以“人”為中心,倡導(dǎo)人本主義,實行個性化、開發(fā)式管理。它注重把開發(fā)人的潛能與實現(xiàn)公共組織的目標聯(lián)系在一起,是具有戰(zhàn)略與決策意義的管理活動。“在公共管理部門推行人力資源管理,是傳統(tǒng)的人事管理必然發(fā)展趨勢,也是加快推進社會主義現(xiàn)代化進程的要求。”
1.2 現(xiàn)代人力資源管理存在制度性的缺陷,公共部門的運行機制面臨挑戰(zhàn),特別激勵機制未完善健全
現(xiàn)代人力資源管理制度性缺陷首先表現(xiàn)在多重管理體制未理順。其次是政出多門的人事政策。再次是用人單位缺乏足夠的人事自,沒有多大的制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的余地。
薪酬和晉升是我國公共部門的兩大主要激勵機制,二者作用的發(fā)揮都以績效考核為重要依據(jù),由于績效考核功能的弱化,薪酬、晉升與實際績效的關(guān)系存在不確定性,從而降低了薪酬和晉升的激勵作用。
考核標準不明確。一方面缺少評價實績的客觀標準,另一方面,公務(wù)員的考核大多是定性的。考核標準模糊且主觀性強,個人業(yè)績與晉升、薪酬、福利等無直接聯(lián)系,且現(xiàn)行的考核主要在行政機關(guān)內(nèi)部考核、測評,缺乏社會化評價和公眾評判。
1.3 人力資源管理基礎(chǔ)工作薄弱,職位分類制度尚未科學(xué)化
職位分類是指在工作分析基礎(chǔ)上,依據(jù)工作性質(zhì),簡繁程度、責任輕重和所需資格條件,區(qū)分若干具有共同特色的職位加以分類,并作為公共部門人力資源分類標準的一種管理制度。目前我國職位分類還不發(fā)達,公務(wù)員的分類系統(tǒng)仍以領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)和非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的劃分為主,而且在實際操作中缺乏具體的工作分析、職位評價和工作說明書等實質(zhì)性內(nèi)容,特定的職位要求的職責和條件通常沒有明確的規(guī)定。此外,對于國家權(quán)力機關(guān)和黨群團體的工作人員,目前參照國家公務(wù)員制度進行管理,仍舊是“不同類型干部,同一模式管理”。
1.4 公共部門人力資源市場規(guī)劃、人才資源結(jié)構(gòu)欠合理,人才流動機制缺乏靈活性和競爭性
公共部門人力資源包括政府部門公職人員、事業(yè)單位人員、公共企業(yè)從業(yè)人員和民間組織從業(yè)人員。有兩個相對量指標比較重要:一是由財政供養(yǎng)的政府部門公職人員占全體人口的比重;二是區(qū)域內(nèi)全部公共部門人員占全體人口的比重。這兩個指標可用于衡量公共部門的人員數(shù)量是否合理,同時也是公共部門人力資源市場規(guī)劃需要考慮的兩個重要因素。盡管每個五年計劃中都有人才規(guī)劃的內(nèi)容,但受各種因素的影響,人才資源的規(guī)劃還存在著一些問題。主要表現(xiàn)在人才總量相對不足,人才資源結(jié)構(gòu)比例不盡合理,人才流動缺乏有效機制等。
1.5 業(yè)務(wù)主管部門缺乏人力資源管理技能和人力資源管理的系統(tǒng)思考及建構(gòu)
現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)各部門主管均要承擔人力資源管理的主要職責,他們在人事編制、崗位職責、員工招聘、培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展等方面發(fā)揮重要作用。特別是在政策和業(yè)務(wù)上承擔著制定政策和業(yè)務(wù)指導(dǎo)職能的人力資源主管部門,對自身業(yè)務(wù)素質(zhì)要求更高。但由于選拔管理人才時存在重專業(yè)知識和業(yè)務(wù)能力而輕綜合素質(zhì)的傾向,不少專業(yè)人才在被提拔為部門負責人或在更高層次的崗位上任職后,其綜合素質(zhì)與崗位的要求不相匹配,影響了組織整體的工作效能。
2 深化公共部門人力資源管理的思考與建議
公共部門人力資源管理,既要制定戰(zhàn)略,又要確定戰(zhàn)術(shù);既要破除舊觀念,更要改革舊體制;既要制定適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的人事政策,還要解決人力資源管理法制化等問題。
2.1 充分認識人力資源的重要性,加強對現(xiàn)代人力資源理論系統(tǒng)的重視
首先要加強宣傳,樹立“人力資源是第一資源”的觀念。其次,政府應(yīng)該探索吸引高層次人才的新途徑。再者,要樹立人本管理的理念,要有計劃進行開發(fā),要尊重員工需要,要善于積極授權(quán)。人本管理的內(nèi)涵是以公共部門全體工作人員為中心,實現(xiàn)組織員工整體的發(fā)展而不是幾個人的發(fā)展。
2.2 改革管理機制,建立行之有效的激勵機制
首先,公共部門領(lǐng)導(dǎo)者要樹立正確的用人觀念,在公共部門內(nèi)部實行待遇靠貢獻、崗位靠競爭、機會靠能力的競爭機制和實現(xiàn)人員能進能出,干部能上能下的用人機制。其次,建立公正、合理的激勵機制,健全以績效為導(dǎo)向的激勵管理理念,完善績效考核制度;深化人事和收入分配制度改革;借鑒企業(yè)人力資源管理中激勵機制的經(jīng)驗。
2.3 建立科學(xué)的職位分類制度
職位分類制度的優(yōu)點在于對各項職位要素都有明晰的規(guī)定,不足之處在于靜態(tài)的職位描述缺乏靈活性,只強調(diào)人適應(yīng)職位要求,而忽視人的能動性、創(chuàng)造力。目前的趨勢是以“概括性的工作描述代替了詳細的工作描述”,不強調(diào)職位分類的細化。我們可以借鑒國外的先進方法,結(jié)合實際,制定一套科學(xué)的職位分類制度。
2.4 科學(xué)規(guī)劃人力資源市場,建立并完善市場化的人才機制
公共部門的服務(wù)對象是社會大眾,服務(wù)目的在于滿足社會大眾的公共需求,必須要求公共部門有才能出眾的人才,建立基于市場化的人才機制。另外,還要從傳統(tǒng)的人事管理中擺脫出來,要正確對待人才的流動,切實可行地制訂相對應(yīng)的政策。
市場經(jīng)濟條件下,人才資源的合理規(guī)劃和配置應(yīng)根據(jù)“黨管人才”和“三個留人”(事業(yè)留人、待遇留人、感情留人)的精神,以市場為導(dǎo)向,充分發(fā)揮市場配置資源的作用,充分調(diào)動和發(fā)揮人才的最大潛能。
2.5 立足于能力和素質(zhì)的人力資源開發(fā),加強人力資源管理部門自身建設(shè)
公共部門人力資源管理效果直接關(guān)系到整個公共部門在社會公眾的威信和形象,因此,對實施人力資源管理的管理者來說,這個群體人員的素質(zhì)更加值得關(guān)注。組織在選拔任命實施人力資源管理的人員時,首先要考慮到這個部門人員要求符合一般公共部門的最基本的素質(zhì)要求,同時又要看到這個部門的特殊性,內(nèi)部的員工要求還應(yīng)該具備人力資源管理必要的業(yè)務(wù)知識,開拓的思維,較強的決策能力等。同時,我們應(yīng)當不斷研究新方法和新理念,提高公共人力資源管理部門從業(yè)人員的整體素質(zhì)和服務(wù)能力,提升他們從事人力資源管理的政策理論水平和業(yè)務(wù)水平,更大程度上滿足對公共部門人力資源管理的的需求。只有建立一支業(yè)務(wù)精、素質(zhì)高的公共部門人力資源管理隊伍,才能為經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮人力資源管理部門應(yīng)有的作用。
3 結(jié)語
從我國公共部門人力資源整體發(fā)展水平來看,我國的公共部門人力資源管理基礎(chǔ)薄弱、發(fā)展滯后,各種機制尚未完善、健全,因此,如何借鑒和引進人力資源管理的新理論來推動我國公共部門人事管理制度的創(chuàng)新和管理方式的轉(zhuǎn)變,必將是我國未來公共部門人力資源管理領(lǐng)域研究的重大課題。
參考文獻
[1]孫柏瑛,祁光華.公共部門人力資源開發(fā)與管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2004:169.
