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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源績效管理體系，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
勝任力與員工的工作實際、行為特征緊密聯系，這些也正是績效所要反映的內容所在。通常人們喜歡用冰山模型來對勝任力進行一定的闡述（見圖1），它不僅具有外顯性，還有內隱性，人們只能夠看到勝任力在冰上面的知識技能，而對于其冰山下面的社會角色、自我形象等了解較少。勝任力能夠將優秀員工和普通員工加以區分，在員工內部進行相應激勵，如此一來，才能夠讓企業內部的活力更加充分的涌流。
勝任力與管理體系之間的關系主要有：預測的作用，勝任力通過相應的標準，能夠預測到某一個員工自身的績效。企業的管理人員依據此來對優秀員工進行激勵，讓員工在保持自身優勢的同時，還能夠進一步的提升自身的技能。對于普通員工來說，企業也要采取相應的激勵措施，讓他們提升自身的技能，讓他們在為企業帶來利益的同時，也能夠實現自身的價值。
勝任力可以對員工進行一定的劃分，比如優秀員工和合格員工等。通過這樣的等級劃分，一方面能夠加強優秀員工的自信心，另一方面也有利于合格員工進行自我的提升，提高工作技能。
勝任力具有一定的動態性，勝任力不是一成不變的，它不僅能夠對員工績效進行一定的預測，還能夠對員工業績進行一定的評價。
二、模型的重要性
勝任力模型，不僅提高了企業人力管理水平，還有助于打破以往的管理體系，提升人力資源管理的科學性。傳統管理體系中，往往將人力資源看作是一個靜態的發展，實際上，它是在一個動態的發展過程中。這就好比，一個企業中某些優秀員工并不一定一直都是優秀的，普通員工一直都是普通員工。這些都是可以相互替換的，企業和工作人員只有認清了這一點，從動態的眼光看待人和事，這樣才能夠真正激發出員工的潛力，實現企業的長效發展。并且通過勝任力模型，能夠較為清楚的了解勝任力，促進人力資源管理的有效開展。
三、如何構建管理體系
（一）績效管理目標的設定
在勝任力模型下，每一個員工的個人目標是與組織上的目標相聯系的，即員工在為企業創造價值的同時，也能夠實現自我價值的提升。企業只有不斷開發員工的勝任力，才能夠帶動企業整體的發展。
1.工作目標的確定：在企業中，工作目標的確定首先是高層加以討論決定，下屬的組織再根據自身的實際，制定出工作目標。個人在了解到高層、組織制定的目標之后，對自身的工作目標加以確定，工作人員要在大的背景下，制定自己的小目標。工作目標的確定需要注意以下幾點：第一，個人目標要和企業的目標方向一致，相互促進，共同去實現。第二，目標在確定之后，要坦誠公布，實現一定的共信，這樣才有利于目標的實現。第三，個人績效目標的確定一般要簡潔明了，一般是在2到6條之間。工作目標不宜過多，也不宜過少，要堅持適度的原則。工作人員要在自己承受范圍之內制定相應的目標，避免由于目標沒有完成影響自身績效實現的情況（見圖2）。
2.企業或者個人在設定工作目標之后，還要涉及到發展目標。每一個企業在運行期間都會設定近期目標和長期規劃，只有這樣才能夠真正把握時代的脈搏，讓企業在市場博弈中，能夠不斷發展壯大。工作人員也應該設定自己的發展目標，對自己的職業生涯做好規劃，員工只有確定好前進的方向，才能夠在職場上越走越遠。發展目標在勝任力模型下有著一定的步驟：績效標準設定、樣本數據分析、模型建立、驗證。
（二）組織勝任力分析
組織是由個人組成的，組織勝任力是由員工的勝任力共同組成的。組織在發展過程中，需要個人貢獻自身的知識、技能等，總之，兩者是統一的關系，一方面，組織需要個人貢獻力量，另一方面，個人需要依托組織，才能夠實現自身技能的提升。相關部門想要構建組織勝任力體系，就要將各個員工知識、技能等結合起來，在此基礎上，再與企業的單位的目標相整合，這樣才能夠構建相應的體系，為促進企業的進步貢獻力量。
（三）開發個人勝任力
上面論述了工作目標、發展目標、組織勝任力等相關問題，接下來筆者將對如何開發個人勝任力展開論述。首先，企業需要對員工進行專業的培訓，讓員工明白勝任力的相關內容。接著，企業需要對員工的技能、知識掌握等進行培訓，提高員工自身的技能，讓員工能夠更加適應時代的發展。社會在不斷進步，知識更新的速度也越來越快，員工只有不斷提升自我，才能夠更加適應社會的發展。最后，企業要有意識的培養員工核心勝任力，核心勝任力是與某項具體的工作有關的。相關部門在觀察員工平時工作的前提下，有意識地培養部分員工成為項目核心工作者。另外，這些都是對員工外顯性勝任力的提升上，對于內隱性勝任力則需要一套較為專業的計劃和策略。比如，仿真聯系、師徒制等，這些都能夠提升員工內隱性勝任力。
（四）對績效管理體系的評估上
績效評估是管理體系中，較為基礎的環節，但是在實際工作中經常被忽視，因此，企業需要加大對其重視力度，讓績效監控
、評估量化等更好地實施?？冃ПO控主要是為了讓員工能夠更好地完成工作任務。它包括績效輔導、咨詢、進展以及績效的自我監控等內容。
關鍵詞：勝任力；人力資源管理體系；構建；績效
一、建立以績效管理為目的的勝任力模型
以績效管理為目的的勝任力模型，是對具體的個人勝任某一個職務的具體績效行為，不僅僅要看個人的成績，也要觀察人的道德品質。以師范大學李英武做的勝任力模型介紹，其將教師的勝任力界定為幾個方面：其一，情感道德特征，在教學方面教師要誠實守信、具有責任心，站在學生角度理解并關心學生，對于自己的教學事業要愛崗敬業。其二，教學勝任力，就是對教師個人綜合能力以及創新能力進行分析，教學成果和人際管理建立分析體系。其三，管理勝任力；對于教學信息管理要有自己的控制和應變能力，用來描述優秀教師的具體績效行為。另外，針對醫院高層次的人才勝任力主要包括專業知識和時間能力管理和領導能力、創新和求知欲、職業道德和情商等方面的具體績效行為，用來描述醫院高層次醫學人才。
二、獲取使用、激勵開發個人勝任力
以績效管理為依據的勝任力模型是對每一位員工定制的勝任力現狀進行評估，用于獲取、開發員工的個人勝任力，根據現狀分析員工個人的優勢和勝任力缺陷，從根本上分析員工個人的事業目標和績效影響，有針對性地制定員工具有可實施性和開發勝任力的培訓體系。這一體系的目標是幫助員工提高績效、以適應競爭激烈的職場環境。培訓的具體內容因人而異，從基本工作拓展到知識技能和道德素質，但一定要明確培訓的重點是針對特定職位提高個人核心勝任力，在實際操作中提供具有層次的設計方案。例如根據需要提高勝任力采用不同的培訓方式，需要提高外顯型勝任力運用傳統的技能培訓即可，需要開發內隱性勝任力就要采用專門的培訓方案，如情景模擬、現場學習等仿真法，來開發適合提高內隱性的勝任力發展策略。
三、整合個體勝任力――構建組織核心勝任力
在國外知名學者哈默的一項研究中表明，組織勝任力的高低同個體員工的勝任力高低有著直接的關系，而且它也是在同組織結構、文化以及目的等之間經過長期的邏輯時間而形成的一種能力。在組織勝任力背后主要所表達的管理理念，也正是對員工個體的專長、知識以及其共同認識的良好詮釋。員工個體勝任力的發展又對組織的勝任力的發展產生著極為重要的影響。在后期的企業管理過程中，要試著將員工個體的如知識技能、努力、動機以及合作等多項資源實現同企業或組織戰略導向的有效整合，進而促使提煉出一套高效的單位勝任力，進而構建出一套更加高效的組織核心競爭力。
四、績效目標的設定
績效目標的設定包括結果、行為兩個層面，在基于勝任力的人力資源績效管理體系中，將績效目標設定為個人工作目標，同時又要符合個人的發展目標。
（一）工作目標設定
工作目標的設定不僅僅是個人對于工作勝任力的確定，同時還要保證其能夠與單位整體的目標相一致，自上而下地確定工作目標，在設定工作目標的過程中要注意以下幾點：其一，個人工作目標與單位相一致，以最終實現單位目標為標準。其二，根據自身的優勢和不足來制定工作目標，同時還要在建立信任的基礎上，通過與管理者的溝通來進行目標的承諾，形成個人監督作用，避免單位整體目標無法實現。其三，個人應確定工作目標中的重點，分清主次和輕重緩急，按重要程度進行排序。其四，對設定的每一個工作目標都有衡量標準，用量化標準來衡量工作的完成程度。
（二）發展目標的設定
個人通過對工作目標的設定可以確定和認可工作要求，這就體現了勝任力的特征，而確定勝任力方式就要建立該崗位的勝任力模型。一般包括五個步驟，分別是確定績效標準、選擇績效標樣、獲取建立勝任力模型的相關數據資料、分析數據并建立勝任力模型，最后驗證勝任力模型。
五、績效監控、評估反饋
績效評估的周期一般為一季度、半年、一年甚至更長時間，評估內容是將員工個體的工作影響作為唯一因素來進行分析，將員工個人工作的完成情況、執行力、勝任力情況進行評估，并將評估結果反饋給個體。評估的方式可以是正式、定期的，也可以是非正式的經常性溝通，另外也可以是兩者的結合?；趧偃瘟Φ娜肆Y源績效評估可以是每周或每月進行一次，將績效的評估結果作為人力資源分配和薪酬福利發放的依據，從而有效的激勵開發勝任力。基于勝任力的績效反饋不僅僅是溝通評估的結果，還需要以此為基礎來找到改變現狀的辦法和措施。
結束語
基于勝任力的績效管理體系是以個人員工完成崗位績效為目標的，管理者要有優異的勝任能力，這也是各單位的統一要求，管理者所具備的勝任力還要得到高層管理人的認可，只有經過人力資源的培訓和激勵，開發個人勝任力，培養具有高素質的高層管理人才，才能成為績效管理體系的勝任者。
參考文獻：
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【關鍵詞】人力資源 績效管理 體系構建 效果評估
績效管理是一個完整的系統，持續改進是其核心所在。對現代組織而言，追求卓越的績效是其生存和發展的重要目標，無論是企業組織還是事業組織，都對構建有效的績效管理體系十分熱衷，在其人力資源管理職能工作當中極其重要，企業通過有效實施績效管理可以把員工的行為帶領到組織的發展戰略目標上來[1]?？梢姡冃Ч芾砼c組織的戰略直接相關，通過既定的程度實現對組織各級各類員工工作績效的綜合衡量、考評與指導，為提高企業組織績效，進一步實現組織戰略目標奠定了基礎。由此可知，作為現代組織運轉的首要資源，人力資源的重要性得到了越來越廣泛的重視，而作為人力資源管理中主要職能的績效管理，它的管理效果的好會直接關系到企業組織文化的形成與企業目標的實現?？梢?，能否有效實施人力資源的績效管理，具有十分重要的現實意義。
一、人力資源管理中重點實施績效管理的重要性
（一）促進人才的培養和價值的釋放
當前，企業之間的競爭已經轉變為企業員工的競爭，即人才的競爭。具體來說，企業通過有效科學的人才培養體制可以使得員工更快熟悉到企業內涵，更好適應企業工作要求、進一步完善自身存在的問題，從而有利于員工成長進步。企業通過可靠的績效管理可以從員工進入企業之初，就可以為員工制定全面的培養方案，通過企業員工的成長進步狀況，進行及時調整培養方案，從而使員工能夠更好與更快適應崗位需要；企業通過適時了解員工發展中的短板，可以為企業提供員工成長的有效數據，這樣可以幫助企業為員工制定更加高效的發展規劃方案。
（二）規范人力資源管理行為
績效管理作為現代企業管理制度的一個重要組成部分，其重要性已經得到了企業管理層的認可，可以更為高效地增進企業的不斷發展。尤其是對于人力資源管理層面，企業的人力資源管理已經從傳統的單個部門或者某一方面的單項管理工作演變為涉及企業的全部部門、整個管理層次的全面管理，而怎樣有效地解決標準、業績考核、評比以及獎懲等方面的問題，目前已經成為企業人力資源管理成敗的決定因素。企業績效管理可以很好地協調定性和定量的關系，能偶更好地為企業員工帶來更為公平、公正與公開的發展環境，從而使得企業員工可以在思想意識提高對企業的歸屬感，最終使得企業生產經營的效益得以有效提高，人才的使用效率得以高效發揮[2]。
（三）增進人力資源管理向精細化的方面發展
企業績效管理特征就是按照企業自身生產經營的實際狀況，把各個過程與環節進行全面分解，規范性的制定有關標準與流程，然后并通過實施統一的標準與嚴格的考核等工作把企業總體目標逐一分解，最終使企業整體目標具體化，從而提高企業管理的科學性；把傳統的粗放型的管理模式轉變為可控性與可測量性都很高的管理模式，從而使得企業管理能夠實現精細化。進而降低企業不必要的消耗，減少企業成本，也能使企業的員工在工作、考核、評比等工作中可以有著明確標準與目標。
（四）促使員工積極性得到有效的激發
良好的績效管理可以使企業人力資源管理更加有效。尤其是作為其重要組成的績效考核，考核主體通過對照工作目標與績效標準，運用科學的考評方法，有效地評定員工工作任務完成狀況、工作職責履行程度與員工的發展現狀，然后把評定結果最終反饋給員工的過程。如此一來，能夠使員工能夠清醒發現自己的不足與存在的問題，而且企業通過公平與公正的考核工作，在企業內部樹立學習楷模，有利于企業員工看到自身的差距[3]。
二、現代組織人力資源績效管理體系的構建
（一）通過考核體系的優化績效管理的目標
建立完善的績效考核體系是績效管理在人力資源管理的具體實施，企業必須建立涵蓋企業組織績效、部門績效與員工績效三個層面的績效考核體系。按照且有組織績效的統一性、將來性與發展性的三個基本特征，通過公正與公平、溝通與具有前瞻性的原則，進行設計企業的組織績效指標考核體系。結合各個部門組織與企業員工，企業建立具有統一性的績效考核系統，與此同時，將企業各個部門績效與員工績效緊密地結合起來，實現及時有效的溝通。
（二）通過觀念塑成構建企業績效管理的基礎
企業的績效管理成功與否不僅取決于績效考核，同時極大程度上與考核相關聯的整個績效管理過程密不可分。因此，企業不能將績效管理只當作是績效管理部門應當考慮和負責做的事情，更不能當做單單是人力資源部門的職責，而需將它視為整個管理過程中的一個非常高效的工具。所以，企業在實施績效管理的同時，一定要使得績效管理的理念深入人心，不斷加強教育引導，增強宣傳力度，使得員工知道績效管理的真實目的與目標，最終使得員工對績效管理有一個全面理解。
（三）根據組織文化構建績效管理的框架
績效管理是提升企業核心能力的有效手段。只有一個企業具有豐富企業文化才是有生命的活的組織，通過這樣的文化使得員工滿意了，才會熱情工作，最終實現了客戶滿意。企業開展績效管理的前提是企業要有和它相匹配的企業文化與員工素養，樂觀向上的企業文化有利于實現員工與企業的績效目標。營造基于能力與績效的企業文化，會更加有助于企業在激烈的市場競爭中生存與獲得可持續發展[4]。
三、人力資源績效管理的效果評估與優化
（一）合理運用激勵手段
企業員工績效和績效薪酬與員工數體現出同步變化，反映出企業績效獎勵機制對提高員工績效及吸引更多更好的人員有積極的引導作用。與此同時，企業員工績效的提升或者企業員工人數的增加使得企業花費更多績效獎金代價；培訓費和員工績效、員工數的變化呈現出同方向但略有滯后的特點，反映出企業增加培訓費對提高員工績效與吸引更多的員工加入企業有正的協同效應。然而這種作用并不是同步的，往往具有時間上的滯后。
（二）注重績效管理的投入產出效率
因為企業績效一定會要拿出一些來為職位管理付出成本，因此，在一定程度上，企業管理職位數和企業績效呈現出反方向變化的關系。企業當期的績效薪酬和當期企業績效表現出反向關系，和下一時期企業績效卻是一種正向關系[5]。這說明企業績效獎金激勵制度對企業績效的影響是較為間接與滯后的，企業提供當期培訓費用，下一時期的企業績效反而會呈現出顯著的加速增長趨勢。這表明企業培訓投入對企業績效間接和延遲的正向推動作用，企業員工績效和企業績效呈現出同方向變化的相互關系。
（三）建立公開與透明的評價機制
企業要開發其人力資源的潛力，就必須建立公開與透明的反饋與評級機制。只有通過把考核的結果反饋給企業員工，才能讓企業員工清楚自己的優點與缺點，從而分析原因，加以改正。例如企業可以建立公示制度，它是讓員工了解考核結果的最簡單的手段。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結果進行公示，可以接受群眾的監督，增加評估透明度。
四、結束語
自戰略管理理論和資源觀應用到人力資源管理領域以來，人力資源管理在企業的地位與作用也不斷提升，人力資源管理的職能已由傳統的人事行政管理職能轉變為戰略性人力資源管理職能。在這種情況下，人力資源績效管理體系的構建和效果評估現代尤為重要，本文正是對這一問題進行分析，得出了一些結論，希望這些結論能夠指導實踐。
參考文獻
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韓俊慧 國核工程有限公司
摘要：績效管理是人力資源管理工作中最重要的一部分，績效管理是實現公司戰略的重要保證。一個有效的績效管理體系通過對公司戰略的層層分解，把指標落實到每個部門，從而部門有了方向標、有了指揮棒，通過指標的實現，保證了公司經營戰略的實現。本文以F公司為例，在F公司成立之初就建立了有效的績效管理體系，在實踐中證明，這個績效管理體系有力的推動了F公司經營戰略目標的實現。
關鍵詞 ：績效管理 體系 應用研究
績效管理一直是人力資源管理中最重要的工作之一，一個公司是否建立績效管理體系以及績效管理體系是否有效運行直接關系到公司文化氛圍，甚至能夠影響公司長遠的發展。
本文以F公司為例，闡述建立績效管理體系的過程并詳細介紹F公司的績效管理體系，并結合實際效果提出下一步改進方向。
一、F公司建立績效管理體系的背景
F公司是一家集團公司下屬的財務公司，2012年獲得銀監會批準獲得籌建，2013年獲得開業批準。財務公司是非銀行金融機構，是企業集團的資金運作平臺，發揮籌措資金、降低財務費用的功能。
由于F公司剛剛成立，不但需要盡快開展各種業務，同時需要盡快發揮出財務公司在企業集團資金籌措方面的巨大作用，所以急需盡快出臺績效激勵政策，發揮員工的主觀能動性，快速推進業務的開展。
二、F公司建立績效管理體系的過程
為了盡快建立符合當前狀況的績效管理體系，F公司從以下幾方面開展調研、收集資料、并廣泛征求意見，以達到建立一個公平公正、促進業務、提升績效的目的。
1.借鑒同行業的經驗
財務公司是為企業集團服務的非銀行金融機構，與銀行相比具有服務對象的專一性，并且在業務種類上也沒有銀行業務所具有的開放性，所以績效管理體系與銀行還是有很大差異的。
從1987年我國第一家財務公司東風汽車工業財務公司成立以來，截至2014年一季度全國共有財務公司184家。雖然各家財務公司所處的行業不同，但是在績效管理體系上都具有一個特點，就是把量化的業務指標作為主要考核指標，并且隨著公司在不同階段推進業務的要求，對考核指標做出相應的調整。
2.結合集團所處的行業特點
F公司所在集團主要生產工程機械，工程機械行業是一個高度競爭的行業，目前國內主要有徐工、三一和中聯三強鼎立，每個公司又具有各自不同的優勢。但工程機械行業是一個資金需求量較大的行業，需要各種不同的金融產品來滿足集團對各種資金類型的需求。工程機械還具有一個明顯的特點就是每年的不同時期對于資金的需求量差異很大，所以工程機械行業的財務公司需要做的一個工作就是要調節不同時期集團對資金需求量的不同，也就是通過財務公司的運作，保證集團資金需求量比較平滑，不會出現斷崖式的增長或者消減。在實現滿足集團資金的需求的前提下保證資金利潤的最大化可以作為考核財務公司的一個重要指標。
3.突出業務指標
績效考核體系就是公司業務的指揮棒，哪項業務需要快速發展、重點推進，就要在設計績效考核體系時加大該項業務指標的權重，這樣才能保證工作起來有方向、工作起來有業績，同時也能激發廣大職工的積極性。
4.廣泛征求意見
在初步確定績效管理體系后，還需要征求各方面的意見。在經過征求公司領導意見、部門負責人意見和骨干員工意見后，綜合其中主要的、關鍵的意見和建議，通過前后三輪的修改，最終確定了F公司績效管理體系最終稿。
三、F公司建立的績效管理體系介紹
F公司的績效管理體系分為年度績效考核體系和月度績效考核體系，年度績效考核主要以定性考核為主，對所有員工實行360度定性考核，并且在考核后進行績效反饋，年度考核結果作為分配年終獎、評先評優的依據。月度績效考核與員工的月度績效工資發放直接掛鉤，本文主要介紹F公司的月度績效管理體系。
1.月度績效考核指標分類
月度績效考核指標分為三類指標。一是公司級指標，主要是指公司經營指標完成情況（A級系數）；二是部門級指標，主要是指部門關鍵績效指標執行情況和管理流程執行情況（B級系數）；三是員工績效指標，主要是指員工月度考核情況（C級系數）。
2.公司級指標（A級系數）
公司級指標主要與集團下達的責任狀有關，并且參照銀監會對財務公司的監管指標，最終確定公司級指標包括營業收入計劃完成率、實現利潤完成率、資本充足率、不良資產率和客戶滿意度、安全工作目標。其中營業收入和利潤指標按照集團下達的指標分解到每個月，資本充足率指標和不良資產率指標按照銀監會規定的考核口徑逐月進行考核。
3.部門級指標（B級系數）
部門級指標分為KPI指標和CPI指標，其中關鍵績效指標（KPI）是基于年度部門經營目標及部門職責關鍵領域制定的考核指標，由相關部門考核，經與被考核部門反饋核實后傳遞至人力資源部運用；管理流程指標基于每年年初確定的針對管理重點制定的CPI指標，由相關部門考核，經與被考核部門反饋核實后傳遞至人力資源部運用，以上兩項指標的完成結果納入部門績效考核。另外，支撐部門的關鍵績效指標（KPI指標）定量指標（綜合經營指標）結果與業務部門的關鍵績效指標（KPI指標）定量部分掛鉤。
4.員工績效考核指標（C級系數）
考慮到各部門業務相差較大，由各部門自行制定考核方案，考核方案報人力資源部備案，各部門每月自行考核，然后將員工考核結果傳遞至人力資源部。
5.績效考核結果運用
部門負責人的得分和一般員工的月度考核得分由以下公式得出：
部門負責人月度考核得分=40%×A級系數得分+60%×B級系數得分
一般員工月度考核得分=20%×A級系數得分+20%×B級系數得分+60%×C級系數得分
按以上公式計算出得分后，根據月度標準績效工資計算得出最終的月度績效工資。
四、結論
F公司的績效管理體系經過一年多的運行，在促進新業務開展上和提高員工工作積極性上都起到了明顯的推動作用，但是隨著公司的發展，提出了發展新業務的需要和出現了新的利潤增長點，對于公司的績效管理體系也提出了改進的需求，F公司計劃2014年底還會對績效管理體系做出調整，以滿足公司戰略、業務調整的需要。
績效管理體系不是一成不變的，需要隨著公司的戰略、業務的調整隨時調整的，這樣才能通過績效管理體系的運行保證公司戰略的實現。
參考文獻
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【關鍵詞】人力資源績效管理；體系構建問題
引言
本篇文章主要通過引入勝任力模型，對人力資源績效管理的體系問題進行詳細的探討，介紹了勝任力與績效管理之間的關系，深入的對績效管理體系進行研究，以提高人力資源績效管理在企業中的作用，促進企業的發展。
1人力資源績效管理體系
1.1績效標準制定的分析
制定績效標準的主要目的主要是讓員工意識到進行績效考核的真是目的，使企業員工熟悉考核的方式以及標準。從人力資源績效管理體系的方向來分析，績效標準的制定是績效管理的基礎內容。與此同時，績效標準的落實是實現績效管理的重要保障，將責任落實到每個員工的身上，提高員工的工作積極性，從而，為企業創造出更大的效益。
1.2績效的考核分析
關于績效的考核，人力資源管理體系應制定出如下幾種類型的考核方法：①關鍵事件法：在進行績效考核的過程中，應當全方位的評價員工對企業做出的貢獻以及給企業帶來的損失。②全方位考核法：對于考核對象的直屬上級，以及平級和相關人員進行綜合的評價，通過得分匯總以及指標比率比值的方式對員工進行登記劃分，從而確定出績效考核的結果。③平衡記分卡法：此種方法主要包括了崗位晉升，教育培訓，以及薪資福利等與員工的記分卡之間的關系，并對其進行密切的管理。并在此基礎上構成一套管理回路。制定出適當的獎罰措施，激發員工的潛能，使企業員工為企業創造出更大的績效。
2人力資源績效管理體系的構建
2.1勝任力與績效的關系
2.1.1概念
截止到目前為止，很多專家學者對勝任力與績效的關系進行了多角度的分析，并且得出了不同的結論。其中，一個學者認為，對于企業員工的勝任力進行評價，其最終目的就是為了提高企業整體的績效。這是因為勝任力的評價從多個角度對企業績效有著深遠的影響。從績效的角度出發，勝任力指的是在企業中，具有優秀績效的員工，是員工對企業所做的貢獻。勝任力能夠客觀的衡量企業中的員工，主要指的是員工完成企業所要求的工作的能力，以及產生可預測到的，指向工作績效的行為特征。由此可見，勝任力主要包括企業員工的行為特征以及情景條件和績效關聯等條件。
2.1.2勝任力與績效的關系
勝任力與人力資源績效管理體系之間有著緊密的關聯。在企業人力資源績效管理的范圍內，勝任力主要表現為三個方面，這三個方面分別為：①勝任力與企業員工的工作績效有著密切的聯系，通過勝任力可以準確的預測出企業中員工的績效。②勝任力與企業中的任務情景比較大，具有一定的流動性質。③勝任力具有較強的可區分性。它能夠將員工之間的工作能力區分開。所有的勝任力均符合這三個方面的內容。通過勝任力可以準確的預測員工在未來工作的能力，也可以將勝任力的指標作為考察員工業績的根據。
2.1.3與勝任力特征的績效關系
企業應當了解員工的各種資源，來將他們的這種資源與企業的目標緊密的結合在一起，形成統一的目標，提高企業整體的勝任力，構建出提高高績效的組織核心勝任力。因此，企業應當堅持“以人為本”的理念，根據企業的實際情況，將管理工作的重心放在員工身上。激發企業中員工的潛能，使員工為企業創造出更多的效益。以企業員工勝任力的表現為依據，來開展企業人力資源績效管理工作，以提升整個企業的勝任力，創造出新的業績突破。實現在勝任力條件下的高績效的人力資源管理。與此同時，也表明了勝任力與人力資源績效管理之間的密切聯系。
2.2勝任力模型的描述
“勝任力模型指的是擔任某一特定任務角色所需要具備的勝任力的總和，這個總和是勝任力的結構方式。”以勝任力的概念為依據，勝任力的模型主要包含了兩個部分，分別為：①顯著的特征，這個特征能夠使人一眼就看出來，更加的直觀。例如：知識以及技能，這種顯著的特征更便于理解和測量。通過方向性的培訓，可以使這方面的技能更容易被發展。對于是否會有優秀的表現并不能起決定性的作用。②深層次的特征，這種特征不容易顯現，不能直觀的展示在企業人力資源的面前，例如：自我認知，社會角色，以及社會動機等。這些都決定著企業員工的行為以及表現。通過建立勝任力模型可以看出其中的關聯，其理論基礎為冰山模型.勝任力的特征通過描述，可分為兩個方面，這兩個方面分別為：①表層的特征，即圖中所示的冰山水上部分的特征，就是圖中漂浮的部分，如：知識和行為等，通過方向性的培養，可以得到卓越發展的部分。②深層次的特征，即圖中冰山水下的部分，如：價值觀，特質，以及內驅力等。這些都是企業員工特有的人格，不利于被發展。但是這些都是決定企業員工行為的重要因素。
2.3設定人力資源管理的目標
企業中，人力資源管理目標的設立主要包括兩個方面，分別為：工作目標的設定，以及發展目標的設定。工作目標的設定指的是自上而下的目標設定過程，通過這個過程，可以有效的將企業員工個人的奮斗目標與企業的奮斗目標有機的融合到一起。在這個過程中需要注意的是：員工的目標與企業的目標應當具有一致性。應當在互相信任的基礎上建設目標。企業制定的目標應當簡單明了。制定目標應當遵循“可量化”原則。發展目標的建設與工作目標的設定應當是同時進行的。在制定工作目標的同時，也應當對員工的工作行為要求制定出發展的目標，換句話說，就是勝任力特征。若想設定勝任力特征，就應該建設勝任力模型。勝任力模型主要囊括了企業中崗位所要求能力的總和，以及勝任力的行為指標。
2.4建立人力資源績效管理評估體系
2.4.1績效的監控
實現績效監控的方式主要有四種，分別為：績效的咨詢，績效的輔導，績效的進展與回顧，以及績效的自我控制。實現績效輔導的方式為：記錄企業中員工的表現，并進行詳細的分析，找出產生偏差的原因，并針對這些原因提出一些建議，幫助員工改善不足之處，提高工作績效。在有效的輔導過程中，管理者應當把影響員工績效的因素作為主要的研究對象，并對其進行綜合分析，才能實現績效的咨詢，開展，以及控制等工作。
2.4.2績效的量化比例
在勝任力的評估過程中，績效的量化比例結果是非常重要的影響因素。相關的評估人員可以以勝任力模型為依據，在進行評估工作的過程中，評估人員可以根據勝任力模型來對企業員工的行為進行監控，并且收集相關的數據。這樣，所得出的績效結果是量化的。
2.4.3績效的反饋與評估
企業中，人力資源管理人員應當根據對員工的評估，整理出有效數據，并將這些有效數據反饋給員工?？冃гu估是以周期的方式進行的。掌握好工作的目標以及發展的目標，促進上下級之間的溝通與交流，將這些都結合在一起。對企業中的員工進行綜合的評估。并將評估的結果進行及時的反饋。倡導勝任力的重要性，引導員工之間積極向上的氛圍，使員工和企業都朝著有力的方向發展，實現“人企雙贏”。
3結束語
綜上所述，在經濟全球化發展的今天，企業中人力資源績效管理體系的構建，能有效的提升企業在市場經濟上的競爭力?？冃Ч芾眢w系的構建在企業中具有重要的作用。通過本文的具體分析，希望能為日后企業中人力資源績效管理工作提供可行的參考。
參考文獻
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關鍵詞：醫院人力資源管理 績效管理 應用
一、研究背景
進入知識經濟時代以來，社會的競爭已從資源的競爭轉變到人才的競爭。隨著醫療體制改革的深入，醫院面臨著越來越大的市場競爭壓力，如何加強人力資源管理，使人才成為提高醫院核心競爭力的支撐點，成為醫院管理的重要內容。而串聯著人力資源開發、選擇與配置的績效管理，則是醫院人力資源管理的重中之重?？冃Ч芾硎菍︶t院從業人員工作成績的肯定，也是對從業人員職業生涯發展的有力引導。作為當前提高醫院管理水平、提升醫院經營效益的手段，績效管理已經成為醫院不可或缺的管理內容。
二、績效管理的內涵及定位
1.績效管理內涵?？冃Ч芾?，是指通過制定評估指標體系，對組織成員的工作情況進行考核評定，針對考核中所表現出來的問題提出解決意見?？冃Ч芾淼哪康脑谟谧寙T工與管理者在工作目標上統一共識，促進績效提升，實現組織目標的實現與員工職業生涯的發展。從醫院角度來看，其績效管理重在通過績效考核與改進，不斷增強醫院的管理效率與服務的競爭力，實現醫院可持續發展。
2.績效管理在醫院人力資源管理中的定位?？冃Ч芾碓卺t院管理中發揮著重要作用，主要是通過以下幾個方面來實現的：一是績效管理為醫院的管理者們提供了對獎懲管理進行量化細化的可能，使獎懲措施更加有效。二是可以更好地對組織目標與個人目標進行管理，并為二者提供對比，從而可以方便地進行有針對性的改進。三是可以使醫院的發展戰略通過員工績效的達成而得到細化，進而使之成為員工個人的努力。醫院不同于普通企業，其涉及到更為專業的醫學理論在管理中的運用，對其進行績效管理，必須考慮到醫學工作的專業性?？梢詮膫€人、科室以及醫院三級管理來進行績效管理，即將醫院管理層的戰略意圖分解，成為科室的工作內容，并通過個人工作職責，實現個人、科室、醫院目標的協調。
三、醫院人力資源管理中績效管理定位分析
醫院人力資源管理中績效管理定位主要包括以下幾個內容：
1.績效管理的部門設置。醫院是否設置績效管理部門，要根據醫院的現實來定。雖然績效管理一直屬于人力資源管理的重要內容，但近年來，績效管理已越來越表現出突破傳統人人力資源管理范疇的趨勢。相應地在績效管理部門的設置上，也要考慮到績效管理的這種特點。一方面，在大型醫院管理中，應該考慮設立單獨部門進行績效管理。這主要是因為隨著醫療市場競爭的加劇，使醫院在強調經濟效益的同時，必須更加重視社會效益，從而以良好的市場品牌來實現醫院的可持續發展。設立獨立績效管理部門，顯然有利于提升醫院績效水平與服務水平。另一方面，在規模較小的醫院中，可以不設置單獨的績效管理部門，但績效管理職能應該掛靠在人事部門而不是財務部門。這樣做，主要是考慮到如果掛靠財務科，容易給人們績效就是發錢的錯誤印象，不利于員工對績效的重視。而掛靠在人事部門，可以通過績效考核結果的應用，如人事調整，可以更好地發揮績效管理的激勵功能，為醫院績效提升奠定基礎。
2.績效管理的崗位設置。進行醫院的績效管理崗位設置，一是要考慮職位設置，包括績效管理的上級主管領導、自身科室領導、成員等的設置。二是明確績效管理崗位工作內容，從績效考核體系的制定到績效工資的分配，要制定完善的工作內容，使醫院員工能夠準確地找到自身的定位，并通過自己努力的工作，以更好的績效獲得更高的報酬。三是要明確崗位任職資格，什么樣的資格才能勝任績效管理的科室領導，什么樣的資格才能從事績效管理工作，這些都應該用不同的任職條件來進行限定，從而使醫院的績效管理突出專業性與科學性?？冃Ч芾硎且粋€要求非常高的職位，它需要管理者有很強的專業知識，并堅持嚴格的作風與嚴謹的態度，只有這樣，才能使績效管理真實地反映員工工作情況，推動員工的績效水平。績效管理的崗位設置，是醫院績效管理的重要基礎性工作，可以使醫院各個環節能夠順利運轉起來，并在績效管理的推動下，實現醫院經營效益與服務水平的提升。
3.績效管理的人員職稱評定。職稱評定關系到醫院管理人員的職業發展，是績效管理工作人員是否認真工作、是否投入其中的重要前提。績效管理人員的職稱評定工作，一方面，可以參照醫院其它技術人員對績效管理人員進行職稱評定。另一方面，要在績效管理人員職稱評定中，通過加入員工評議，從而使績效管理人員在績效管理中更加重視績效管理的職工反饋，以方便績效管理體系更具有科學性，更貼近實際情況。從現實需求來看，醫院績效管理人員的經濟師職稱系列評議，要加入專業人員和衛生體系的管理人員，以保證評審結果的科學與公正。
三、醫院績效管理存在的問題
醫院績效管理并沒有受到企業那樣的重視，也表現出一些明顯的問題，主要表現在以下幾個方面。
1.績效管理部門定位不清晰。很多醫院對績效管理的理解不到位，導致績效管理部門的定位不清晰。有些醫院將績效管理職能掛靠在醫院人事科，作為人事管理的基礎數據收集部門。有些醫院將績效管理職能掛靠在質檢科，希望通過績效管理的控制職能來實現對醫療質量的控制。有些醫院則設置績效管理處室，由醫院院長直接管理，但在具體的運作上，卻沒有根據績效管理與人力資源管理的專業知識進行管理，未能真正發揮績效管理的全部效用。這種由于管理者對績效管理認識的不足，導致了績效管理的定位不清晰，影響著醫院績效管理工作。
2.績效管理人員專業性差?？冃Ч芾砣藛T專業水平低下，是醫院人力資源管理中績效管理定位不清晰的重要體現。從當前的情況來看，醫院的績效管理人員大多不是由績效管理科班人員擔任，導致其專業性較差，績效管理效果不好。其績效管理人員專業性差表現有：一是將績效管理掛靠在人事部門，由傳統政工師擔任績效管理工作，難以適應現代績效管理需要。二是將績效管理掛靠在財務科，由財務管理人員進行績效管理，只能進行簡單的獎金核算等。三是將績效管理掛靠辦公室，由經濟師進行管理，更容易造成績效管理的非專業性。無論是哪種情況，績效管理人員缺乏相應的績效管理專業知識，都容易使醫院績效管理變成可有可無的內容，嚴重影響績效管理應有作用的發揮。
3.績效管理體系不完善。作為現代企業管理的重要內容，企業中的績效管理經過多年的發展，已形成了相對完善的績效管理體系，從各項制度的建立到適應企業需要的績效指標體系，都使企業可以從績效管理中獲得實惠。相反，醫院由于對績效管理的不重視以及理解的不正確，使其績效管理體系嚴重落后于醫院發展，也難以滿足競爭越來越激烈的現代醫院競爭需要?？冃е贫鹊牟煌晟坪涂冃е笜说牟唤∪?，都使醫院難以實現有效的績效管理，過于簡單地將績效管理等同于獎金核算，也難以發揮績效管理在員工績效提升與醫院效益保障上的功能。
四、績效管理在醫院人力資源管理中的應用策略
1.正確對待醫院績效管理。醫院績效管理是現代醫院管理的重要內容，必須正確對待醫院績效管理，不斷提升醫院職工的績效水平，從而不斷促進醫院經濟效益的提升，增強醫院競爭力。正確對待醫院績效管理，一方面，要從領導重視入手，將績效管理納入到醫院重要管理中來，利用績效管理將醫院的人員、財務等管理內容串聯起來，真正實現通過績效管理推動醫院管理水平的職能。另一方面，要從崗位設置和人員配置上真正發揮績效管理的職能?？梢越梃b企業管理經驗，設置績效管理部門或是與人事管理部門一并成立人力資源管理部，實現績效管理從獎金核算的簡單職能到全面職能的轉變。
2.提高績效管理人員專業性。績效管理人員專業性是績效管理是否能夠發揮效用的重要保障。提高醫院績效管理人員專業性，一是要加大專業人員的引進力度。作為一門現代管理學的內容，績效管理有著其自身的專業要求，引進人力資源管理專業等人員，可以確保醫院績效管理不再出現那種只是作為獎金核算數據收集之用的尷尬。二是要加強現有績效管理人員的業務培訓工作。通過業務培訓，使管理人員了解當前企業績效管理的特點，結合醫院管理需求建立完善的績效管理制度。特別是現代企業績效管理積累了相當豐富的案例，為醫院績效管理提供了可供借鑒的經驗，通過專業人員的解讀，可以有效地提升醫院績效管理水平。三是要對績效管理人員進行醫務知識的培訓?？冃Ч芾砣藛T引進之后，要通過醫務知識培訓，使其更加適應醫院管理需求，從而提高績效管理水平。
3.完善績效管理體系。完善的績效管理體系是開展醫院績效管理的重要基礎，要結合醫院管理的特點，完善績效管理體系。一是明確績效管理部門的職能。二是要建立適用于醫院的績效考核指標體系，分不同的崗位與科室，建立公平的為所有職工接受的指標體系。三是要采用科學的績效考核方法，減少只由績效考核人員單獨考核，忽視考核結果的運用和反饋的情況，使績效管理更好地發揮其對員工績效提升的作用。四是要建立完整的績效考評流程，將職工、醫院管理層和績效管理人員共同納入到績效考核中來，不僅提高考核的科學性與公正性，而且通過員工的參與，提升其對績效管理的重視，進而主動地改進績效水平。
總之，醫院績效管理與企業績效管理既有相同之處，也有其自身的特點，要結合醫院管理特點，從有利于醫院競爭力提升和長遠發展的角度入手，正確定位醫院績效管理。從提高對績效管理的認識和管理人員的專業水準，通過建立完善的績效管理體系等手段，不斷提高醫院績效管理水平，促進醫院管理水平和競爭力的提升。
參考文獻：
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了開展工作的具體措施。
電網企業作為比較傳統的國企部門，保留了一些改革不徹底的部分，在人力資源的有效運用方面，也存在一些不足。并且，由于企業更為注重技術的改善，對管理沒有足夠的重視，因而管理方面的革新有些緩慢。因此，有必要進行改善和提高。目標管理作為新型的管理手段正在受到國內企業的重視，成為一種重要的人力資源管控重要方法。通過任務網絡，層層分解下達，使任務到人、責任到崗、權責明確；每個人做了哪些任務，每個任務執行情況怎樣，動用了那些資源，能夠在系統中一目了然。用利潤業績合同考核結果，用任務業績合同控制過程。本文將結合電網企業人力資源管理的特點，結合目標管理的理念對人力資源管理進行創新研究。
電網企業人力資源管理的基本內容
人力資源管理是指企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。而作為母子公司管理控制模式中一項職能方面重要的管理維度，集團公司人力資源管理不單只是企業人力資源管理中對“人”進行管理，電網企業人力資源管理的價值目標應當在對內外部環境理性分析的基礎上，從企業整體戰略規劃出發，開展人力資源戰略與規劃、職務分析與職務描述、員工招聘與甄選、員工培訓與發展、員工績效考評、薪酬設計與管理等一系列工作，構建起科學有效的“選人、育人、用人和留人”的人力資源管理機制，為整個企業創造最大的價值。
電網企業任務管理主要特點
任務明確。電網企業的任務管理系統，能夠把各個層級的職責貫穿起來，實現各級組織目標任務的閉環管理。這種管理系統相對于傳統方式更突出任務，無論是高層領導、中層干部還是基層員工都有各自的任務目標并承擔各自層面的職責。任務的明確，一方面能夠清晰劃分各自的權責，防止越權或過分放權所帶來的弊端，另一方面保證以任務集結的工作人員具有較高的內部一致性。
管理有效。電網企業的任務管理系統更側重于強調結果式的管理，而不僅僅是一種根據職能進行任務分配的計劃性活動。這種管理系統促使公司內部各層級工作人員以任務目標的實現為首要考慮對象，進行各專業系統的全面集成，能夠充分調動各層級的積極性。相對于傳統的計劃性活動，任務管理對職能方面的限制減少了，這為工作人員在完成各自目標任務時提供了一個更廣闊更靈活的創新空間，有效地提高了組織管理的效率。
形成激勵。在最終績效考核時任務管理系統通過與組織績效體系、全員績效體系相對接，完成電網企業基于任務載體的全面績效考核，任務目標完成的情況，會影響到各個層級的考核結果。因此，這種管理系統使任務完成的好壞與個人績效評價息息相關，促使人力資源充分挖掘自身潛力，各層級工作人員在實現電網企業的價值最大化目標的導向下高度統一，形成任務管理的內在激勵。
電網企業全面績效管理體系創新
電網企業的全面績效管理是以企業的價值目標、使命和愿景為導向，通過經營目標的牽引，管理者和員工價值創造的激勵，最終實現企業價值創造的動態管理過程。
經營目標的向下牽引。電網企業全面績效管理體系通過實現績效管理，向各職能部門和崗位員工明確、傳遞公司的價值導向，以此作為電網企業經營的總體目標，進一步牽引電網企業的整體運營和管控。通過實行全面績效管理把企業戰略目標分解，將企業總體發展目標具體分解并落實到部門，各部門再將部門目標分解落實到每個崗位，從而提高了員工的工作效率和企業資源整體配置效率，為企業戰略目標的實現提供保障。
業績成果的向上激勵。為了保證企業按照既定的方針運營，電網企業通過引入合理的績效評價體系，對企業職能部門和崗位員工進行全方位、全過程的控制和激勵。而相應的績效考核標準將成為員工日常工作的重要方向，從而實現了企業價值目標與員工價值目標的有效統一。
電網全面績效管理體系架構設計
電網企業全面績效管理體系，以“電力核心，煤為基礎，相關產業協同化發展，構建貴州煤電鋁一體化產業集群”為企業發展的戰略導向，借助平衡積分卡，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度實現了企業戰略目標的逐層、逐級的細化分解。在財務、客戶、內部運營、學習與成長的戰略維度下，講公司3-5年經營要點和公司年度經營目標細化分解，以此構建電網企業的公司關鍵績效指標體系；根據部門職責并逐層、逐級分解公司的整體績效目標，明確電網企業各職能部門相應的績效目標，在此基礎上構建電網企業部門承擔的關鍵績效指標，根據崗位職責逐層、逐級分解部門績效目標，落實關鍵職位績效管理目標，在此基礎上構建電網企業職位承擔關鍵績效指標體系。公司關鍵指標體系、部門承擔關鍵指標體系和職位承擔關鍵指標體系三者相互促進、相互統一，共同構成了電網企業績效管理的關鍵績效指標體系。
全面績效管理通過組織績效目標的分解與逐級承接，實現價值創造壓力的向下傳遞；通過個人績效管理的完整循環，推動組織績效目標的達成。電網企業全面績效管理體系由兩個主要部分構成，即電網企業基于EVA與目標的組織績效管理體系、電網企業基于貢獻度的全員績效管理體系。
一、績效管理概述
績效管理是有機整合的一套流程和系統，專注于建立、收集、處理和監控績效數據，以增強企業的決策能力，并通過一系列綜合平衡的考核指標來幫助企業實現戰略目標和經營計劃。其內容包括績效目標制訂、績效溝通與指導、績效考核以及績效反饋四個環節。績效管理是將集體和個人的業績與公司戰略目標相連接的過程，對于實現公司的戰略目標具有重要意義。從戰略意義上講，績效管理通過強化、分解戰略，賦予職員明確的方向感并與戰略使命相連接；從組織意義上講，績效管理通過提供客觀、公正衡量個人貢獻的標準，與薪酬等人力資源政策相連接，塑造積極向上的企業文化和價值觀；從業績發展意義上講，績效管理通過個人改進計劃與業績指導幫助個人進步，推動個人在組織中的成長及其價值觀的實現。
二、國內證券公司績效管理存在的問題
證券行業作為智力密集型行業，對人力資源管理有更高的要求。我國證券業經過20多年的發展，取得了長足進展。當前，國內證券公司都高度重視人力資源管理，尤其是在績效管理方面進行了有益探索，并取得了明顯成效，其理念和方法更加成熟。但是在實踐的過程中，也存在以下突出問題。
（一）注重短期效益，忽視中長期戰略導向。在績效管理過程中，有些證券公司在績效目標的設定和考核方面，更多取決于當年的經營計劃和工作目標，沒有根據長遠的戰略發展需要設計有效的績效管理體系?？冃Ч芾淼暮诵淖饔檬强冃?，如果過于關注短期指標或未及時根據市場狀況進行調整，面對證券業高度競爭和高風險、高收益的行業特征，很容易產生急功近利和過于激進的經營行為，導致證券公司風險不可控。
（二）缺乏溝通和其他有效推動方式，容易流于形式。通常情況下，公司高層都非常重視績效管理，并希望績效管理能盡快產生相應的效果，因此在目標制定的過程中，更多是體現高層領導的思路和想法，缺乏與員工的有效溝通，使績效設計與公司員工需求脫節。
（三）缺乏系統支持，影響了整體實施效果?？冃Ч芾碜鳛楣救肆Y源管理體系中的重要組成部分，與人力資源管理密切相關。由于部分證券公司沒有按照相關制度及流程來制定績效管理計劃，致使績效管理與其他環節出現聯系松散、彼此不配套的現象，影響了整體實施效果。（四）差異化和精細化管理有待進一步改進。
由于證券業務涉及經紀、投資、資產管理等內容，其部門之間、公司總部與營業部等分支機構之間業務差別較大，且許多證券公司都實行了集團化管理，控股了基金、期貨、創投等子公司，但在實際操作過程中，多數證券公司僅有公司層面的績效管理辦法和流程，具體到部門和不同機構，依然缺乏差異化、精細化的管理辦法。
三、改進證券公司績效管理的幾點建議
當前國內證券公司正處在產業升級的節點上，需要從同質化向差異化轉型，最核心的工作就是尋找差異化的盈利模式，構建差異化核心競爭力。而一個有效的績效管理體系，將有助于公司將這一戰略目標進行有效分解。同時，績效管理作為企業提升績效的重要工具，只有與企業戰略結合起來才能真正發揮作用。對此，筆者根據證券業的特點和證券公司的實際情況，提出以下建議。
（一）重視發揮績效管理的導向功能，平衡不同時期和不同利益相關方的利益。績效管理作為重要的戰略工具，公司高層管理人員應高度重視績效管理體系的設計，從公司發展戰略目標著手，考慮如何利用績效管理來推動公司戰略目標的達成。一是要考慮如何讓績效管理更好地為公司戰略目標服務。做到公司長期發展利益與短期利益的平衡，由重視“即期考核”向注重可持續發展轉變，從而推動證券公司穩定和可持續發展。二是要結合行業發展的特點，在股東、管理者、員工和客戶利益中尋找平衡點，做到統籌兼顧，以確保證券公司創造持久的差異化核心競爭力。
（二）群策群力，共同參與，確?？冃Ч芾淼挠行嵤?。實踐表明，績效管理實施效果不理想的證券公司普遍存在執行力度不足的情況。要改變這種狀況，一是必須加強對各級人員績效管理方面的培訓，讓其真正意識到績效管理的重要意義，掌握績效管理的基本理念與操作技能；二是在設計績效管理體系時，讓公司不同層次的人員參與，并充分考慮到各方因素，保證績效管理體系的設計符合公司業務發展的需要，從而保證績效管理的有效實施；三是要加強溝通和引導，績效管理是一個非常專業的工具，在實際操作中難免遇到各種問題，因此在推動績效管理的過程中，公司領導、人力資源及相關部門要加強溝通；四是注重方法、穩步推進績效管理工作，從而把績效管理真正落到實處。
（三）將績效管理與人力資源管理有機結合，整體推進
1．做好績效管理前的準備工作。一是要有明晰的公司戰略及業務發展目標；二是要有明確的部門職責和崗位描述書；三是要有完善的績效管理制度流程和操作指引。
2．完善績效管理過程中的相關工作。在年初制定公司戰略發展和經營目標時，應從上到下逐級分解，通過簽訂業績合同書將目標落實到部門和個人。在考核周期內，上下級之間要對業績合同進行跟蹤，根據情況變化及時對相關指標進行調整和修正，切實解決各種問題。在年底績效考核時，要綜合運用各種考核手段，對工作進行客觀全面的評價。在考核結束后，要及時進行績效反饋，通過客觀評價考核結果，制定改進措施，全面促進工作的有效開展。
3．將績效管理與人力資源管理制度結合起來。應根據考核結果，實施相應的人力資源管理措施。一是將考核結果作為績效改進與制定培訓計劃的主要依據；二是將考核結果與薪酬制度接軌，作為薪資調整和獎金分配的直接依據；三是將考核結果作為職員崗位等級晉升（降）和崗位調配的依據。
（四）進一步加強對部門與機構層面的差異化和精細化管理。針對國內證券公司目前的組織架構，績效管理體系可分為三大層面實施差異化和精細化管理。
1．不同業務門類的績效管理辦法。證券公司可在公司整體戰略的指導下，根據不同業務門類的業務定位和發展策略，建立績效指標庫，建立更加細化、更有針對性的績效管理思路及操作流程。如，經紀業務受外部市場因素影響較大，完全按照指標下達時常不能充分反映經紀業務系統的經營狀況和員工的努力程度，因此可選用適當的修正機制。投資銀行業務考核往往偏重于項目財務結果，需要通過績效管理，引導團隊由財務結果卡號向結果與過程并重的轉變；資產管理業務考核往往偏重于利潤，但是考核規模更能幫助資產管理業務的培育及長期做大做強。對不同業務門類實施不同的績效管理辦法，可以產生不同的考核導向，并獲得截然不同的結果。
2．營業網點的績效管理辦法。由于不同區域、不同發展階段的營業網點具有不同的特點，如果一概而論，難免以偏蓋全，不利于發揮營業網點的積極性和主動性，因此可以考慮從單一考核模式向分類考核轉變。根據營業網點的競爭力和城市類型，把運營網點區分為不同類別，每一類別設置相應的考核指標，有利于更好地進行管理。同時，隨著證券公司分支機構管理規定和新設網點的放開，證券公司的營業部網點規模和層次發生了新的變化，因此可以考慮對不同分支機構采用分公司、中心營業部、單一營業部管理模式進行績效管理，深化營業網點分類管理的實施，提高分支機構的執行力和市場反應能力。
3．控股子公司的績效管理辦法。在證券公司集團化發展道路中，績效管理作為集團公司對子公司重要的管控手段將發揮越來越重要的作用。在集團公司統一績效管理制度的框架下，重點做好對子公司經營者的績效管理，通過全面客觀的評價，進一步提高子公司的經營管理水平，推動落實集團公司整體戰略目標的實現。
1.縣級電業局管理者對績效管理的認識不夠深入
縣級電業局管理者對績效管理的重視和支持程度，直接影響到績效管理的有效實施。多年來，縣級電業局的內部管理主要是以安全生產為主導，而人力資源部門則屬于電業局的從屬部門，沒有一定的地位，這造成人力資源部門沒有足夠的人、財、物等各項資源的支持，加大了績效管理的實施困難。從具體工作來看，電業局管理者對于績效管理的認識存在不足，沒有正確利用績效管理，發揮出其應有的作用。故在績效管理的建設中，存在人為的不足，在心理上忽略，即使整個績效管理體系建立，也難免存在重表不重本的現象，不能夠正確地指引電業局的正常工作。這對于電業局的建設不僅僅是浪費資源，同時造成機構臃腫，使整個電業局的結構布置存在漏洞，不利于電業局人力管理效率提升，甚至阻礙了縣級電業局的健康、穩定發展。
2.縣級電業局的績效管理中績效評價與薪酬管理不合理
現階段，許多縣級電業局在人力資源管理中使用的績效管理考核機制與那些商品企業的績效考核機制的考核指標是一樣的，這導致縣級電業局的績效管理考核體系與電業局的實際情況有所差異。由于績效考核指標設計的不準確，評價方法也不具備一定的科學性，縣級電業局現使用的績效考核、評價機制不能有效反映出電業局內部員工的實際工作績效。
3.電業局績效考核實施者的素質和能力參差不齊
一直以來，由于縣級電業局人力資源管理部門在電業局內部機構中大都是處于從屬地位，所以電業局對人力資源職工的招聘方面沒有嚴格把關，造成電業局人力資源部門的一些工作人員職業素質參差不齊，這些工作人員在具體實施績效管理工作時，因為理論知識或者技術能力的不足，使績效管理工作出現很多的問題。例如，電力局人力資源職工，有的工作著對績效管理的認識不足，在實際的操作過程中就缺乏一定的技能和知識；有的工作人員對績效考核技巧不精通，那么在考核工作中，不善與人交談，談話時也不能誘導啟發、突出主題，造成談話者不能放松心情、夠暢所欲言；還有的工作者對工得責任心不強，有時為了工作的輕松、便利，在績效管理中會忽視或輕視某一工作環節。
二、加強績效管理，提升人力資源管理水平
1.增加績效管理意識
目前，很多縣級電業局的管理者受傳統理念的影響，現代化的管理理念非常落后，對于電業局的績效管理也沒有足夠的重視。還有一部分縣級電業局管理者對績效管理存在片面的認識，嚴重阻礙了電業局績效管理工作的有效實施。所以，縣級電業局管理者必須要加強對績效管理的全面認識，積極轉變管理思想，立足于電業局未來發展的戰略高度，不斷優化人力資源管理，提升電業局的績效管理水平，促進電業局戰略目標的快速實現。同時，縣級電業局管理者還要以績效管理工作為核心，廣泛宣傳績效管理的文化，使得績效管理理念深入電業局內部，調動起電業局內部員工的積極性，實現縣級電業局與內部員工的同步發展。
2.完善建立科學合理的績效管理體制
縣級電業局必須要立足于自身的實際情況以及電業局未來發展的戰略目標，從而建立一套科學合理的績效管理體系。在這個基礎上，加強與電業局內部員工的交流溝通，通過績效管理工作，及時發現績效管理系統中出現的漏洞、問題，并在最短時間內予以解決，不斷對績效管理體系進行修改、完善，使績效管理工作在電業局人力資源管理中能夠最大程度地發揮出應有的作用。另外，縣級電業局的各機構部門的管理者作為績效管理工作的中核心力量，不僅要對績效管理工作認真負責，還要對自己部門內部的員工認真負責，在確定電業局整體的績效管理目標后，及時根據部門員工特點逐一分配好各員工的工作任務，充分挖掘出部門員工的潛力，從而提高電業局員工的工作效率，不斷促進縣級電業局工作業績的提升。
3.加強電業局管理者與內部員工的及時溝通
在現代化的績效管理工作中，有效的溝通激勵手段在電業局的績效管理工作中發揮著重要的作用。在績效管理工作中縣級電業局的管理者與內部員工的持續性溝通，能夠保證電業局內部員工高效、快速地完成工作目標，并且還會提高電業局內部員工的工作滿意度，使績效管理體系能夠真正起到激勵內部員工、提高電業局工作績效的目的。所以，縣級電業局管理者應該根據自身的實際情況，加大與內部員工的交流溝通，同時將員工的激勵手段和績效管理目標結合起來，真正建立一套具有縣級電業局特色、時代特點以及內部員工所需求的績效管理體系，不斷促進電業局的人力資源水平，促使縣級電業局能夠持續、穩定發展。
三、結語
【關鍵詞】現代企業；人力資源管理體系；制度
一、現代企業人力資源管理體系概述
人才管理的重要性對于各個企業來說都是不言而喻的，可事實上人力資源管理的概念傳到中國也就是近年來的事情，此前在中國只有人事管理的工作，并沒有真正的人力資源管理部門，將人事關系的管理轉變為對人的能力的開發管理已經是個相當大的進步了。人力資源管理的工作除了傳統的人事管理外還有完善組織結構，提升績效管理體系，健全培訓體系，建立企業文化，完善薪酬管理體系等等。要建立起有效的人力資源管理體系就要對人力資源管理的相關因素進行詳細的分析研究。
二、建立現代企業人力資源管理體系的具體措施
（1）完善傳統的人事管理制度。傳統的人事管理制度包括了考勤工作和勞動關系管理等。對于考勤和休假的事宜要制定詳細的時間管理辦法，并且對于遲到、早退和曠工等現象要制定嚴格的處理措施，對請假審批的程序等也要進行嚴格的規定。對于員工試用期以及相關的考核，合同簽訂的具體事宜等也要制定詳細的措施，對于人事關系和保險辦理等也要嚴格國家相關規定執行。（2）建立健全招聘選拔制度。首先就是在企業內部的人事管理組織已經初具規模，架設好了一定的管理平臺，相關的基礎工作也基本完善，此時就要進行人員組合配備的優化，并且提升人力資源管理的水平。在這個步驟中要注意構建完善的組織結構，并且對相關的職位體系進行詳細的分析研究。然后就是建立人力資源的開發體系。這個體系又包括了培訓開發體系和績效管理體系。培訓開發體系不僅要完善相關的培訓制度，也要針對培訓的相關事宜制定科學的管理制度。績效管理體系要針對企業的實際情況，結合各個部門的特點，充分調動員工的積極性和工作熱情。（3）完善激勵機制的建設。激勵機制包括了薪酬福利制度和績效考核制度。激勵機制建設的目的就是為了調動起員工的主觀能動性，使其可以自覺的、積極的投入到工作生產中。激勵機制又包含經濟性的激勵和非經濟性的激勵。西方國家對非經濟性的激勵比較重視，除了與企業的福利進行結合外，還要與員工的休假制度以及其他的獎勵方案（如旅游基金）等進行掛鉤。我國的企業激勵機制還是普遍以經濟性為主，鼓勵員工及時發現工作中的問題，并且設計出具有創造性的解決措施，最大程度減小企業的損失，或者增加企業的利潤，提高員工的工作責任感。（4）人力資源管理的信息化建設。現代企業的人力資源管理信息系統的建設是發展的必然趨勢，在互聯網平臺建立的信息系統包含了人力資源管理的諸多方面，例如招聘選拔、合同簽訂、績效管理等等。這個管理信息系統的功能是很強大的，它可以有效提高人力資源管理部門的工作效率，并且讓整個管理工作的流程進行得更加順暢和規范，提高企業的整體管理水平。對人力資源管理進行信息化系統的建設，還可以據此進行企業人力資源的戰略開發規劃，通過合理的技術手段和相關的測評服務，并且結合企業的實際特點，就企業的人力資源管理狀況提供戰略性的分析，以供決策層進行參考。（5）企業文化的建設。企業包含了企業的經營理念和價值觀念、工作作風等。它還體現出了整個企業的精神面貌和管理上的規范程度。企業文化的建設是一個自上而下的過程，并且根據其建設的程度又具有不同的層次。企業的領導層是文化的創建者，也是首要的推廣者，經理層在工作的過程中就是對企業文化進行傳播的過程。企業文化不僅包含了工作環境的美化，禮儀禮貌的培養，還包括對員工價值觀念的影響，真正優秀的企業文化完全可以作為所有員工的精神食糧。（6）將人力資源管理體系引入企業經營戰略。人力資源管理體系并不是獨立成書的，而是要與企業的經營戰略進行很好的結合才能真正取得成功。要將人力資源管理體系納入企業的經營戰略中就必須首先對各個崗位的評估體系進行完善，并且在績效管理的過程中注重以結果為導向，加大激勵的力度，同時展開人才的儲備和培訓體系的完善工作。企業的發展離不開人才，只有將人才真正應用到企業的發展中，才能人盡其才。
人力資源管理在現代企業管理中占據著越來越重要的地位，而要建立現代企業的人力資源管理體系不能一味的求快，必須逐步開展，層層推進，在建立的過程中還要結合企業的實際情況，做出一定的改善，從人事管理到員工招聘等各個方面逐一進行完善，促進企業戰略規劃目標的實現。
參考文獻
[1]王偉．我國人力資源派遣現狀與發展研究[D]．山東大學．2009
[2]杜小明．人力資源管理體系的建立與實施[J]．中國科技縱橫．2010（24）
關鍵詞：國有商業銀行；員工績效管理；人力資源管理
一、引言
眾所周知，在當今我國金融體制改革不斷深入的環境下，金融環境不斷開放導致外資銀行機構的廣泛進入，使得我國眾多國有商業銀行面臨越來越大的同業競爭壓力。國有商業銀行作為盈利性企業在面對競爭時就要充分的考慮其競爭優勢，而人力資源上的管理作為企業獲取競爭優勢的核心戰略現如今已然得到了大家的廣泛重視，一方面，國有商業銀行員工的自身素質和激勵狀況直接影響了企業人力資源的效果，另一方面，人才競爭的日益加劇帶給國有商業銀行人才流失這種最為嚴重的威脅?；谝陨锨闆r，許多國有商業銀行已經開始意識到加強人力資源管理的重要性，國有商業銀行想要保持持續的生存能力就必須加快建立符合現代市場發展要求的人力資源管理制度，因而就需要將員工績效管理做為人力資源管理工作的重中之重。
二、國有商業銀行員工績效管理的現狀及問題
（一）績效管理目標制定缺少層級間的有效溝通
通常國有商業銀行在制定員工績效管理目標計劃時，需要考慮組織整體目標這一因素，同時也包括部門目標的制定和員工個體目標的制定。目前在國有銀行在制定目標時往往存在一定的盲目性，管理層與員工間缺少交流，上下級之間很少溝通。國有商業銀行員工的績效管理目標計劃是相應的目標和對應的標準的一種契約，如果國有商業銀行員工的績效考核的制定正如當前一樣，是由銀行管理層單方面向員工提出要求，那么在績效管理目標過程中都會缺乏溝通，現有的國有商業銀行員工的績效管理也就只是一種形式而已。
（二）績效評估和考核實施中仍有不足
當前我國國有商業銀行的員工績效管理過程中，評估和考核實施還存在一定的不足。第一，對于評估和考核的項目設定上還不規范，主要的問題表現在評估和考核的項目內容過于單一，對于評估和考核的項目權責設定的較為模糊，對于部門目標和其他重要項目的設定還存在忽略的情況。第二，國有商業銀行員工的績效評估和考核的運用存在局限性，當前績效的評估和考核的結果主要是作為計發工資或獎金的基礎，這一用途較為單一，并沒有將績效結果與改善銀行員工的職業生涯規劃和加強銀行員工的職業培訓相結合，國有銀行員工績效運用的范圍狹窄，這會一定程度上對企業績效管理產生負面的影響。第三，不公平現象在國有商業銀行的員工績效評估和考核的過程中時有發生，員工的績效評估和考核是區分優劣，但在商業銀行的內部績效評估和考核中會存在包庇現象，部分部門會出現幾乎所有員工考核結果為優的情況，評估和考核效果不理想。
（三）員工績效管理體系整體效果一般
我國的國有商業銀行員工的績效管理體系還缺乏一定的公信力，績效考核體系并沒有深入人心，其整體效果一般，沒有能夠將員工的追求和職業責任感有效結合。通常一套成熟的員工績效管理體系是能夠將員工的行動同銀行的長遠發展戰略融為一體的，而分析當前我國國有商業銀行所運行的績效管理體系，我們不難發現體系中存在著種種脫節現象。例如，銀行中的員工與部門間的考核相脫節，國有商業銀行內的員工的考核并未依據相應部門的考核而展開，同時部門的績效的評估也未與員工考核產生直接關聯；銀行內的日?？冃Э己送甓瓤冃Э己讼嗝摴?，很多管理層厭倦日常數據的搜集工作，思想上認為日常績效考核不會影響企業年終業績；員工的素質評估和目標評價相脫節，由于國有商業銀行對員工的績效管理側重于是否符合銀行發展目標，通常會對員工的整體工作行為和表現出來的整體素質缺乏全面客觀的評價?；谶@些脫節，導致目前員工績效管理體系的整體效果一般，績效管理成為了一個結果，而未能對員工未來工作行為和業績產生導向作用。國有商業銀行的員工大多不清楚績效管理的目的，對于考核能為其帶來怎樣的回報也同樣一無所知，所以在完善績效考核體系時，要加強其宣傳的力度，保持與員工之間的交流和溝通，對于績效考核目標的完成進度及時通報。
三、關于國有商業銀行員工績效管理的建議
（一）完善績效管理體系
如果想要對現有的國有商業銀行的員工績效管理體系進行進一步的完善，首先要將國有商業銀行的員工績效管理體系進行清晰的職位體系定位，確定以價值創造為導向。以清晰的職位體系定位是由于職位體系的定位主要關系到人力資源的規劃，職位體系的制定在銀行中招聘選擇新員工，培訓開發員工以及評價員工工作好壞時都可以提供一定的依據。而以價值創造為導向是由于國有商業銀行作為一個企業，同樣是以追求企業利潤為目的的，而利潤是有企業員工共同創造的，只有員工共同努力才能維系銀行的生存和發展。因此，建立以價值創造為導向的員工績效管理體系是十分必要的，對員工的績效管理需要注重效率和效果相結合。效率與工作方式緊密相關，效果直接關系到工作的結果。有效完善的員工績效管理體系應該涵蓋相應的獎懲管理，這樣既能有效提高員工的業績，也能對內部人力資源的優勢劣勢進行剖析。為了促使績效管理更為有效，將績效評價與職位的升降和人事結合，可以增強個人努力與團結協作的統一性。
（二）將長久溝通融入績效管理中
績效管理本身就是一項有意義員工、上級和銀行整體的工作，它的目的在于提高銀行經營業績，這也就意味著要保持銀行上級與下級之間，管理者與員工之間的持續溝通，整個溝通過程就是二者共同學習共同提升的過程，這個過程也是員工和管理者之間達成的業績目標協議來得以保證完成的，這需要員工履行既定的工作職責來實現銀行的業績目標。而員工想要完成其職責就必須將有效的溝通運用到解決員工在工作中遇到困難時，員工對于自身工作的好壞，自身工作的認可度，決策權限的大小以及是否有學習深造的機會等問題，都需要銀行管理層通過定期的溝通來不斷排出員工們的疑慮，想要得到績效管理的良好效果就必須將這種持久性的溝通融入到績效管理的整個過程中，幫助員工搞清楚他們應該做什么和這樣做的原因，幫助其提升日常決策的能力，進而提高整體的工作效率。
（三）提高相應的人力資本投入
隨著社會經濟環境的不斷發展，國有商業銀行內部員工大多更為熟悉和了解銀行的內部情況，從效益最大化的角度分析，有針對性的培訓銀行內部員工比直接招聘新人或重金引進優秀人才的成本略低，更加符合效益原則，而加大人力資本的投入也是我國國有商業銀行人力資源開發的重要保障，只有提高了銀行員工的綜合素質，才能給銀行帶來長期的經濟效益，雖然加大國有商業銀行的員工績效管理的人力資本投入會在短期內效果并不明顯，但是從長遠的眼光來看，人力資本的充足直接影響著銀行各個員工的整體素養的形成，促使其形成符合當今經濟發展的價值觀，這也必將提升國有商業銀行的核心競爭力。（作者單位：建設銀行廣西區分行人力資源部）
參考文獻：
[1]盧元玲，銀行基層員工績效管理模式研究 [J].現代營銷，2013，（3）.
【關鍵詞】績效管理;ERP
1項目研發背景
績效管理體系是公司職業化管理系統的重要構成部分,是企業管理“責權利”運行機制的有機循環,是經理人員以“以戰略為起點、結果為導向、數字為依據、協同為手段”的職業化管理行為體現。
國內外鋁業企業的績效管理水平參差不齊,國外企業因績效管理的發展時間較長,管理工具先進,管理制度完善;國內眾多企業引入績效管理理念較晚、管理工具相對落后、管理水平有限等,這就需要國內企業學習先進的管理思想,結合公司實際,制定科學的績效管理體系,為公司的績效提升創造條件。
筆者了解到國內鋁業同行業眾多新老企業,吸收經驗,發現不足,在同行業的調研中發現很多企業組織結構臃腫、人員眾多,組織績效和員工績效水平低,對績效管理工作的重視度低,在績效管理工作中沒有現代化的信息管理系統,績效管理工作繁瑣。
因此,為加強公司績效管理,筆者結合公司實際情況,在ERP系統基礎上研發了績效管理系統,并應用于實際。
2績效管理系統研發思路及構架
2.1研發思路:該項目研發主要運用激勵理論、目標管理理論、KPI管理理論建立績效管理系統。系統設計的整體思路:梳理公司戰略定位,明確戰略目標;梳理公司主要業務流程、部門職能、關鍵崗位職責,然后明確績效管理的基本策略和管理框架,再運用戰略平衡記分卡將戰略目標分解到各部門,和目標績效管理子系統接口,然后沿主要業務流程和職能職責選取關鍵崗位KPI。
2.2系統構架:績效管理是一個完整的系統,該系統主體構架包括如下幾部分:
2.2.1績效計劃:即主管領導與員工合作,就員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、領導提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程,是整個績效管理體系中最重要的環節。
2.2.2動態、持續的績效溝通:即領導與員工雙方在計劃實施的過程中隨時保持聯系,全程追蹤計劃進展情況,及時排除遇到的障礙,必要時修訂計劃。這是績效管理體系的靈魂與核心。
2.2.3績效評價:納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進行。如果績效計劃和績效溝通認真執行,則考核時產生嚴重分歧的可能性很小。
2.2.4績效診斷與輔導:一旦發現績效低下,最重要的就是找出原因。一旦查出原因,領導和員工就需要齊心協力排除障礙。
2.2.5績效評價結果的運用:系統實現了員工對績效評估結果的查詢,從評價方法、各項績效指標評價結果、評價意見、績效工資的算法以及最終的績效工資,使員工對績效能有一個全面的了解,他需要知道自己下一步該怎樣做,如何能提高自己的績效,從而提高了激勵作用。
作為人力資源管理職能中的核心環節,績效評價與各人力資源管理職能之間存在著非常密切的關系,對于人力資源管理系統中的招聘錄用、培訓開發、職位變動和薪酬福利等環節都會產生重要影響。
3績效管理系統的信息化
3.1實現績效管理系統信息化的效果:績效管理系統的信息化功能解決了績效評價數據收集難、數據處理復雜、績效評價過程難以監督控制等問題。在績效管理工作開展初期,通過紙制的文檔來進行考核評價,不僅數據收集難、數據處理復雜,而且工作效率低、管理成本高。沒有信息化,在公司人員相對精簡的情況下績效管理工作無法及時監督與控制,績效管理制度不能得到有效執行。
績效管理體系的信息化節省了大量的人力、物力和財力。該系統操作的界面簡單、易懂,這為績效管理體系提供了便利。績效評價信息可以通過ERP進行收集、匯總并在公司內部廣泛共享,信息形成了有效的集成管理。此外,通過ERP能夠對績效評價過程有一個良好的控制與管理,能夠發現績效評價過程中存在的問題,從而為績效體系的不斷完善提供有效的支持。最后,該系統開放性及強大的二次開發能力能滿足公司發展、市場變化和人力資源管理的業務流程需要不斷的改進的需求。
3.2績效管理系統的信息化功能模塊:績效管理系統的信息化實現了績效管理體系每個模塊的需要,通過公司ERP系統完成,在ERP系統中,針對績效管理中的關鍵績效指標、績效評價、績效考核、績效溝通、績效工資進行系統實現。
本文限于篇幅原因,以“部門關鍵績效指標管理”模塊來說明績效管理功能模塊的流程:
3.2.1流程圖,見圖2。
3.2.2流程說明
(1)績效指標管理責任部門開始評價時,系統根據設定的部門關鍵績效指標模板生成部門月度績效指標體系,評價人員根據量化指標填寫評價,系統自動匯總評價結果。
(2)績效指標管理責任部門領導確認評價人員評價結果并提交審核。
(3)人力資源部績效管理專責接受并檢查責任部門提交評價數據,在所有責任部門提交完畢并檢查后提交部門領導審核。
(4)人力資源部領導審核確認部門關鍵績效指標評價數據并。
(5)各部門查看月度績效指標評價結果。
4結論
筆者通過建立科學合理的公司績效管理系統,實現了“計劃管理為龍頭、預算管理為基礎、財務管理為核心、過程控制為保障”的經營管理思路;實現了管理重心下移,充分發揮部門負責人的領導、管理作用。通過調研了解到,與同行業同規模設備管理企業對比,因公司實施績效評價體系,人員精簡近800人,按人工成本6萬元/年計算,每年僅人工成本節約近4800萬元。
參考文獻
