時間：2023-09-21 17:56:13
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇預算的管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1.審查平衡。財務管理部會和其他的有關部門對物業管理企業的各個單位的預算進行審查（有必要的時候可以進行復查），有必要的話可以給他們提出適合的平衡建議，而且企業還要工作目標責任書，年度工作目標可以作為各個部門預算的修正依據。
2.審議批準。通過對各個部門的預算方案進行分析整理，企業的財務部門才能上報公司上級進行審議，報道給董事會。
3.下達執行。企業對董事會進行年度預算審批，然后下發到各個部門當中去，各部門的財務進行分解后實行。
二、預算編審程序
企業編制預算按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。來年預算的編審工作在每年度的9月份開始進行，并盡量考慮執行中的易操作性，具體程序如下：
1.項目預算的物業管理辦公室工作組組長（物業管理處總經理）在物業管理處舉行的第一次預算會議，傳達開發商在預算當中的精神，預算執行委員會工作組的執行委員（物業管理處經理）對今年的預算分析報告，制定該年的財產目標框架和功能布局，部門總經理制定年度工作目標和計劃。
2.在一個月過后，項目預算酬金制的物業管理辦公室工作組組長（物業管理處總經理）可以召開物業管理處的第二次預算的會議，各個部門可以先發表自己的年度工作計劃，管理處根據進行總目標和分目標的計劃擬定材料，并且制成表格式的編制上報給發展商。
3.項目預算酬金制的物業管理辦公室工作組組長（物業管理處總經理）組織舉行物業管理辦公室第三次預算會議，根據開發商調整部門和公司的整體經營計劃以及預算的平衡整理成資料，并且制成表格式編制預算稿上報給發展商，上報文件應當備份。
4.預算管理委員會主任（董事長）組織舉行第一次預算會議，會議可以是電話會議、視頻會議等多種形式的會議。向各級各部門傳達企業的戰略預算規劃，討論整體目標框架，確定預算編制方法和來年的預算程序，向下面各個部門發送預算編制通知。
5.每個部門的工作預算組負責人組織舉行第一次預算會議，向下級傳達總部的預算編制精神，預算工作組執行委員（財務經理）對本年度預算及分析報告提出建議。由部門預算組負責人對來年的工作目標框架進行結構布置。
三、全面預算管理的理論中的激勵理論
因為特定的人和特定的環境會導致特定的行為，公司不僅僅要不斷地激勵員工，更重要的是要給員工創造一個促使某種行為的特定環境。目的就是便于激發對預算執行的有力行為。僅僅只是完成預算的編制過程只是全面預算的基本要求，全面預算還要不斷地創造條件和營造良好的氛圍，這樣不僅有利于預算管理施行而且也能很好的鼓勵廣大員工積極地參與到全面預算管理中來。
無論是早期的X理論和Y理論，需求層次理論、雙因素理論等，從激勵理論的發展過程來看，都強調的是一種“以人為本”的管理理念，就是加強了解員工的各種需求，再將公司的戰略目標同這種需求聯系起來，促使員工努力工作完成公司目標的同時，也滿足了自己的各種需求。
管理預算的一個重要因素是人，它鼓勵每一位員工都參與到預算中來，這使得執行者沒有一種被上級強迫去做一個任務的感覺，從而對工作不會有排斥的情緒，能夠更有效的去主動完成工作。同時公司再制定一種對各預算責任主體執行情況進行考核的制度，激發并調動員工的積極性。由此可見，預算管理同激勵理論息息相關。
四、結語
摘要：隨著市場經濟的飛速發展，企業集團逐漸成為符合規模經濟效益和產業結構調整的企業組織形式。在企業集團內部實行預算管理和控制，不僅可以在優化資源配置的前提下提高管理的效率，而且能夠將母公司與子公司各自的責權利做一個明確的說明，從而為集團整體戰略目標的實現提供更多的活力。
關鍵詞：財務預算 理念 規范流程 信息系統
一、企業集團財務預算管理與控制存在的問題
（一）缺乏合理的預算制度。從目前的發展現狀分析來看，不少企業集團都沒有根據自身的發展情況以及市場動態的要求，建立和完善科學合理的預算制度，并沒有把預算制度看作是組織生產經營活動中的法定依據，常常存在著隨意更改、不按照規則制度辦事的不良現象，從而使得財務預算成為企業發展中的一種擺設，沒有隨著企業的進步與發展而得到改革和內容的補充等。
（二）財務權力分散，缺乏監督。由于一些企業集團的子公司和分公司的財力和權力過大，包括籌資權、收益分配權、資金調配權以及對外投資權等，從而促使集團公司失控于對下屬子公司的財務控制和管理，不能夠從長遠戰略目標以及整體發展的高度上將投資融資活動統籌安排，從而經常會出現投資效益無法取得理想效果以及舉債規模處于失控狀態等問題，使得集團公司的功能不能在更大的程度上得以發揮。此外，由于集團與分公司、子公司之間缺乏科學合理的監控制度，相關的決策機構、內部監督機制以及人員素質等都沒有達到要求，嚴重影響了企業財務的健康發展。
（三）企業集團的預算管理不全面。從目前我國企業集團的預算管理發展情況分析來看，有些預算管理仍然不夠全面和完善，經常以生產量、成本費用以及銷售收入等指標去衡量預算編制的標準，而沒有結合更多的實際情況。還有不少的分公司和子公司在執行總部的要求時，將相關的預算制度和標準當成一種形式，機械化地去執行，甚至有一些公司另外制定了一套預算標準。
二、促進企業集團財務預算管理和控制水平提高的途徑
（一）樹立以市場為導向、以企業發展戰略為指導的財務預算管理理念。眾所周知，科學合理的管理理念有助于為企業的發展提供重要的活力源泉，在企業集團財務預算的管理和控制進程中，需要樹立以市場為導向、以企業發展戰略和規劃為指導的良好理念。也就是，財務預算是在決策和預測的前提下，根據企業的發展目標對一段時間內企業資金的投放和取得、企業經營成果及其分配等資金活動所進行的安排。所以，合理的財務預算要在牢牢把握住市場發展最新動態的前提下，以企業的戰略目標和要求為出發點，以資本預算和業務預算為基礎，將現金放在核心編制的地位，為在更大的程度上促進經營目標的實現進行不斷的調整和完善。企業集團財務預算相對來說屬于管理導向性的戰略管理，在將預算定位在企業的戰略目標的前提下，母公司和各個子公司、分公司要將預算管理理念融入到具體的工作流程中去，促使預算管理能夠在更大的空間和平臺上發揮作用。
（二）規范化財務預算管理和控制的各項工作流程。要想實施全面的企業集團財務預算的管理和控制，就要從多個方面入手，不斷地完善各項工作細節。具體來說，首先，要逐漸建立健全預算管理的組織機構。集團公司的相關負責人對集團財務預算進行總負責的前提下，成立由企管、財務和審計等相關職能部門及人員參加的管理委員會，共同擬定和組織財務預算的目標、具體措施、預算方案以及相關政策的制定等，并且在共同協作下對預算執行結果進行評價和分析。其次，要做好預算的考核工作。集團公司要定期或者不定期地對預算執行情況進行合理的考核，考核工作要與所屬單位和個人利益相掛鉤，必要時進行重點檢查和抽查，促使考核工作能夠促進預算管理和控制的發展。再次，進行風險識別和控制。比如在籌資風險控制方面，大多數企業集團存在著資金運用的低效率和資金短缺、資金流與相應的控制脫節的現象。這就要求要針對企業的現有資金管理狀況，嘗試建立資金結算中心，通過對融資渠道、資金用途等方面進行全面的風險評估，為企業資金的周轉提供良好的平臺。最后明確樹立全局觀念，根據集團公司的整體發展目標，依據“分級編制、上下結合、逐級匯總”的工作流程，不斷規范財務預算和控制的編制程序和方法，對發現的問題要及時進行反饋和修正，從而促進預算管理工作的規范化。
（三）建立財務信息網絡系統。在企業集團財務預算工作中建立適宜的信息網絡系統，能夠獲得事半功倍的工作成效。財務預算作為一種控制制度，涵蓋了預算的內容、預算反饋體系、財務預算編制的機構等內容，在信息時代的今天，要嘗試建立合理的集權與分權相結合的企業集團各項管理方法，借助于信息技術的力量，建立健全相關的信息網絡系統，對企業發生的經濟業務實時進行跟蹤和反饋，打破傳統意義上財務信息不能全面掌握的局面，改變傳統財務管理的時間和空間概念，促使分散的信息能夠得到集中性的高度數據共享，強化整體性的工作流程。在運用信息技術進行財務預算的管理和控制工作時，要注重對工作人員素質的培養，為員工提供學習培訓，讓他們能夠更加從容地面對新的任務和挑戰。要派遣專業人士維護財務信息網絡系統，尤其是要注重加強安全系統的維護工作，防止病毒入侵、信息流失、盜用等現象的發生。集團各級管理層要學會遠程在線處理文件、實時報告等，從而促使集團在節省更多的人力和物力的前提下整合財務資源，實現跨越式的發展。J
一、地鐵籌備試運營初期預算編制的方法及相關要求
1.費用分類。按照運營籌備期和運營期工作計劃，將各類費用劃分為工資及相關費用、生產維修費、運營能耗、運營費用、生產及行政管理費、稅金及相關費用、市場營銷費用七大類，并對七大類所包含的費用項目進行明細列示，內容涵蓋運營籌備工作所有業務。
2.費用報表。根據運營實際的機構設置、人員編制、部門職責，以業務預算為導向，確定各部門編制各類預算費用的報表格式內容及編制職責。
3.預算分析。以業務活動為依據，以項目內容為基礎，按業務需求逐項測算，了解各個生產經營環節，深入到一線工作中，從維修修程、工作流程等方面，熟悉各個部門的日常工作流程先行編制業務預算，針對業務預算進行分析。如車輛維修費用是按照修成化分為：日檢、雙周檢、月檢、年檢，業務部門按照修程預算每列次需要消耗的費用，經過綜合分析，將修成可以轉算為材料費和發生的委外維修費兩部分，在此基礎上根據業務流程、數據統計、財務分析工作，將業務預算轉換財務預算中的會計科目，進行財務預算管理。
二、運營初期預算編制報表內容
預算編制的內容包括所有與貨幣收支相關的業務和其他數量反應的事項，包括綜合年度工作計劃和財務預算兩部分。財務預算是由基本支出預算和項目支出預算、稅金和采購預算組成。
1.工資及相關費用。根據經公司批準的組織機構、各生產、職能管理人員配備等資源配置情況、各類生產管理模式、概算中的具體內容，編制人員費用明細表，該費用明細表與財務科目中工資及相關費用一致，便于成本核算時進行對比，這是人力資源部控制人工費用的主要依據。
2.生產維修費。按照設施設備系統不同，將設施設備維修劃分：機電設備維修、供電設備維修、通信設備維修、自動化設備維修、AFC設備維修、軌道、房屋建筑物維修六大類；生產維修費包括：設施設備維修、車輛維修、特種設備檢驗檢測費、其他生產維修費（包括更新改造、安全設施改造費也就是技改技措）。根據公司制定的生產維修計劃、按照設施設備、車輛維修委外合同內容，以及各類維修過程中消耗的材料費用編制生產維修費用并與財務科目一致。
3.運營能耗。主要是運營生產中耗費的水費、電費、熱蒸氣（暖）費；依據供應單位提供的數據及分管業務部門計量的數據進行編制。
4.運營費用。按照運營籌備工作計劃將與運營生產相關的費用計入到運營費用中，包括： 勞動保護費（生產勞動防護用品、日常勞保用品）、發票印制費、車票制作使用維護費、物業管理費、保安管理費、車站（隧道、機車車輛）保潔費、無線通訊管理費、生產培訓費、安全和設備管理活動費、員工工裝費、運營保險費、環境檢測費、生產用車費。
5.生產及行政管理費、是公司生產、管理發生的費用。依據公司相關管理制度、各類管理用具、計算機、辦公用品等管理必須費用的配置標準，按崗位及人員標準編制，并明確歸口管理部門的職責，同時與財務科目核算內容保持一致，便于成本核算時進行對比，這是日常控制經費的主要依據。
6.稅金及相關費用。以與運營有關的稅種、稅率為依據計算所得。
7.市場營銷費用。依據公司發展規劃及發展戰略和公司企業文化，編制公司營銷費用，包括：廣告宣傳費、印刷費、展覽費等。
三、地鐵籌備試運營初期預算的執行及管理
預算的編制程序本著滿足生產需要，促進業務發展，保障地鐵運營籌備工作順利進行為原則，以預算年度的實際情況為依據，自下而上測算本部門年度工作計劃、財務預算。
由于運營規模較大、部門、人員較多，在實際運營過程中，會發生各種各樣的情況。為了能夠達到控制的目的，將各類費用劃分歸口管理部門進行執行控制管理。各生產部門根據工作計劃及維修修程，編制物料消耗計劃，分報由專業職能部門進行審核；行政管理部門消耗量，按照公司制定的配置標準和管理制度進行測算，并經歸口管理部門審核；采購計劃由物資采購部門根據生產消耗需求計劃、庫存情況和采購周期，編制不同時期的采購計劃并進行計劃內采購。
在預算執行中，預算內項目，由歸口管理部門按照月度預算內容擬定請示，并按月執行；對涉及安全、經營、整改的預算外項目，需要立項的，由需求部門或歸口管理部門擬定請示報總公司審批同意后執行。
規范預算支出，對預算執行實際狀況不斷地同原預算進行比較，分析差異，監督預算執行狀況。為了達到此項目的，預算管理職能部門定期組織預算執行情況的檢查，了解預算執行過程中存在的問題；編制制定預算跟蹤管理臺賬，分別對各部門特別是歸口管理部門進行預算跟蹤管理，隨時查看、分析預算執行狀況；建立預算執行情況分析制度，定期召開預算執行情況分析會，定期地提供各類分析報告，內容包括公司所有的經營信息，例如，各業務完成情況分析、各項目費用執行情況分析、部門執行情況分析等等，量化分析具體的財務數據，查找預算執行過程中存在的問題，提出相應的改進措施；只有各部門協調一致，整個運營預算才能得到較好的控制與管理。
四、地鐵籌備試運營初期預算的考核
遵循“事前預算、事中控制、事后分析、考核”的原則。預算執行情況考核是發揮預算約束與激勵作用的必要措施，同時也是對預算執行者的績效評價。運營初期各項工作的變動比較大，隨機、臨時性工作也比較多，針對這種特殊時期的預算考核，就要針對預算單位的預算工作質量及預算外工作質量和預算執行情況實行綜合考評；以季度預算執行考核為主，結合年度績效考核制度進行；以預算目標為標準，通過實際與預算的比較和差異分析，確認其責任歸屬，并根據獎懲制度的規定，使考評結果與責任人的利益掛鉤。
關 鍵 詞：項目管理；工程預算；預算編制，管理。
中圖分類號： TU7 文獻標識碼： A
建筑工程項目管理的工程預算編制與控制涉及面較廣，不論是設計部門、施工單位或者是建設單位都要加強管理，不斷地提升自身的管理水平，建立高素質的施工隊伍，建立健全建筑市場管理制度，用合理有效的概預算就能做好每一項建筑工程的造價。
一、建筑工程預算編制的程序
建筑工程概預算是根據不同設計階段的設計文件的具體內容，預先計算和確定建設項目的全部工程費用的技術經濟文件。在編制過程中需遵循以下程序和步驟：
（1） 收集資料，提前做好準備
項目的投資預測不能盲目進行，需要提前做好諸多準備，包括工程所在地的水電路狀況、地質情況、材料的價格、大宗材料的采購及現有的類似工程材料。如果需要經濟評價的項目還要對其前景、周邊的環境及同行業的情況進行收集，在編制前，預算人員要提前了解工程情況，對施工的工序、材料、技術及設備的情況有全面了解。
（2） 詳細研究施工圖紙
在進行預算前，要仔細研讀圖紙，必要的情況下要與設計人員進行溝通，要全面了解圖紙設計的情況。
（3）各項工程量的計算
在整個工程項目過程中最為復雜的過程，也是十分關鍵的環節，預算人員必須要嚴格執行工程量的計算原則，與其他工程結合，統籌兼顧。
首先，計算順序的合理性。要按照先地下后地上，先內后外。分部工程順序則要先從混凝土工程中抽取鋼筋，然后按照砌體、樓地面、屋面、裝飾、零星工程的順序進行計算。
其次，計算項目確定的合理性。要將原始數據與相應部位相對應的標注，所填寫的名稱要完整且準確，對分布在不同部位的相同做法也要進行分別的標注，減少后期核對的麻煩。
再次，預算定額的靈活性與準確性。計算完工程量并進行核對后，用所得的分部分項工程量套用的單位估價表的定額基價，相乘、累加，所得就是分項工程量的合計。在定額使用前，首先要對總工程、分部工程的情況有全面的了解，掌握編制的使用范圍及依據。
（4） 要對計量的單位、定額的項目與內容等有全面的了解
一旦工程內容與定額內容不一致，允許換算的話，要按照定額的計算方法與范圍進行換算，然后再計算分部項目工程，如果內容與定額不一致，同時不允許換算的情況下，必須要執行定額，嚴禁隨意修改。
（5） 計算相關的利稅及費用，根據工程造價的固定項目、費率，分別計算措施費、其他項目費、稅費等。在計算的過程中，要確保原始數據的準確性。
（6）編制說明的撰寫
編制依據、工作性質、設計圖紙號、內容范圍等構成了編制說明，在進行撰寫的過程中要做到準確填寫，所填寫的內容要全面，便于后期的審查。
二、建筑工程項目管理預算編制準確性的影響因素
（1） 漏項與變更的設計
在進行設計的過程中，漏項與變更是最為常見的兩種情況，是導致費用增加的主要原因。引起漏項與變更主要是由于沒有嚴格遵守國家的標準；同時，設計的深度不夠也可能導致漏項。另外，設計單位缺乏深度的調查，水平亟待提高，制度不夠嚴格，導致結果出現漏項，變更在所難免，導致預算的增加。
（2）工期的延長也會導致預算的增加
投資、質量、工期是建筑工程的主要控制目標，如果無法按照既定的工期完成，不僅無法及時產生效益，而且會導致費用增加，超出預算。
（3） 市場、環境等因素的影響
工程項目的周期較長，涉及的范圍較廣，在初期預算的過程中所預測的市場、環境的因素會發生一定的變化，后期就會導致預算超支。
（4） 設備的材料價格存在誤差
受到國內建筑設備市場的影響，激烈的競爭使得價格十分混亂，缺乏統一的規范，導致設備預算誤差較大，影響預算管理質量。
（5） 預算編制的不合理
從當前的研究情況來看，預算人員對工程的研究不夠，導致編制的缺項、漏項情況嚴重，無法準確的反應出支出情況。由于合理性與科學性不足，導致造價預算在工程中的指導作用無法發揮，為了保證按期的順利進行，超預算情況無法避免。
三、 預算編制中的工程量清單作用闡述
工程量清單計價方法是建設工程在投標過程中，根據統一的項目編碼、名稱、計量單位和企業定額進行計價，方法與依據實行統一的原則。工程量清單項目及計算規則的名稱清晰、而且涵蓋項目的特征，便于編制工程量清單時名稱與投標報價的明確性。工程量清單計價符合工程量“計算規則統一化、計算方法標準化、工程造價市場化”的要求。因此工程量清單是一種科學計價模式在建筑工程預算的編制中具有重要作用。
四、 控制建筑工程項目預算的措施
建筑工程的造價與各個環節都存在一定的相關性，強化工程預算編制迫在眉睫，要想更好地控制預算，提高效益，可以從以下幾個方面采取必要的措施加以控制。
（1） 突出預算編制的工作重要性
預算編制工作的重要性十分突出，合理的元編制對整個工程的造價控制十分重要，做好工程造價預算編制要把握好以下幾個方面：首先，預算編制人員要對現場的情況有全面的認知，綜合考慮整個工程的情況，做好預算編制工作；其次，對施工的圖紙要做到爛熟于心，要確保工程量及套用定額的單價準確；最后，對影響價格的因素要客觀分析，為差價調整留出空間。
（2） 控制設計環節的質量
一旦完成投資決策后，設計環節是控制工程造價的關鍵。設計環節的質量思想、設計質量與設計水平是影響造價的關鍵因素。正常情況下，設計費用要控制在全壽命費用的1%之內，但是影響卻超過75%以上，因此，必須要注重設計水平的提高。
（3） 控制招投標階段的造價
招投標時由材料、設備材料招投標和施工招投標兩個方面。過程的公開、公正及公平有利于業主與單位間的互相選擇，推動施工單位水平的提高，降低造價，使其價格控制在合理的范圍內。對于建設單位來說，實力雄厚、信譽好、管理水平較高、技術過硬的企業中可以避免出現質量不規范的情況，避免工期延誤，進而降低成本，實現控制工程造價的目標。
（4） 約束建設單位
從當前我國建設單位的情況來看，管理水平不足，管理經驗不足，責任意識不夠，管理不夠嚴格，這就要求建設單位管理人員必須要加強管理，總結經驗，采納合理的建議，約束其行為，促進管理水平的提高。
五、結束語
總而言之，想要做好建筑工程的預算編制與管理工作，提高建筑工程預算編制的準確性，就需要工程造價人員在進行工程預算編制的過程中，對項目設計圖紙有充分的理解和認識，并在此基礎上切實做好工程項目的預算編制與管理工作，將所有能夠影響建筑工程編制成果準確性的因素都列舉出來，并對其進行逐個分析，提出科學有效的解決辦法，切實提高項目工程預算編制工作的準確性。與此同時，建筑工程企業應定期對工程預算人員進行專業技能的強化訓練，不斷的提升工程預算人員的專業技能水平，定期讓工程預算編制人員進入到項目施工現場，熟悉和體驗具體施工程序，讓他們在實踐中去學會發現、分析和解決工程預算編制中所出現的問題，只有這樣才能夠真正提高工程預算編制的準確性，進而使工程預算的質量得到保障。
參考文獻
[1]工程造價的確定與控制[M].北京：中國計劃出版社，2005.
[2]夏小禹.建筑工程預算知識問答[M].北京：機械工業出版社，2004
關鍵詞：內部審計 制度 預算管理
1.事業單位預算管理與審計
中國的內部審計工作開始于上世紀80年代，對內部審計機構的重要性日益凸顯，不僅起到了基本的系統管理功能，而且還具有控制功能和綜合管理功能的評價、咨詢功能。保持對管理者和監督者的權利和利益三個方面，董事會是全面預算管理體系的基本要求，但就目前的情況來看，對大豆的工作松散的監事會成員人數，不能發揮監督作用，導致大量的內部審計工作無法進行。內部審計與內部控制的風險管理體系是密切相關的事業單位的預算管理，一個重要方面是確保內部審計工作的順利進行，才能有效到位。在一個業務單元，資本預算主要是財務部門負責資產管理機構的成本預算授權，這兩家資產治理公司也必須準備所有同事的所有權組織經營預算，包括全資、控股和參股機構。最后，公司必須根據預算的全面經驗，按照自底向上的模式回歸，并逐步向財務部門審核。
2.實施財務預算管理的必要性
2.1經濟責任目標激勵需要進行預算管理審計
適當的激勵機制，調動員工的主觀能動性。有效的預算管理可以使企業的管理者和員工提高他們的責任感，鼓勵機構所有員工，作為電力機制，可持續發展的長遠目標的意識，增強視力，實現我的轉型和發展機構的發展。有效避免了企業單位員工和管理者的盲目經營，從而達到對員工的激勵，進而完成經濟責任的短期目標。
2.2內部審計的監督職能對加強財務預算管理有積極作用。
逐步形成了市場經濟體制，盈利能力和風險并存的同時，審計監督機制在市場經濟中的作用可以發揮自己的作用，更好的機構規避風險和防范風險，消除潛在風險。在具體的審計項目中，工作人員可以充分了解業務單位和主要具體業務目標。通過對公共機構財務狀況和資金流動的詳細分析，加強對風險的有效防范，加強對金融部門預算管理的質量。
3.現階段內部審計存在的問題
3.1審計技術相對落后
目前，中國的審計技術還處于相對落后的階段，尤其是地方審計機關的審計技術，還沒有完全實現計算機輔助辦公。隨著會計電算化的逐步深入，電子信息管理系統也在不斷的深入，但電子技術審計的發展相對落后。例如，稅務信息系統的開發研究和開發是主導和審計軟件，計算機審計軟件和管理系統和相關人員的缺乏，審計技術的整體性能相對落后。
3.2預算管理審計制度不完善
對中國的機構的管理現狀、預算管理制度不完善的專業單位，現有的管理體制相對落后，沒有更多的有約束力的規則，許多人仍然存在于表面，沒有實際效果的管理。例如，在事業單位預算管理條例中，許多機構對考試制度不完善，沒有明確的獎懲規定，導致預算管理審計機構留下來，才能真正提高真實性。
3.3審計組織形式要創新
目前，國資委內部機構的內部審計機構和團體之間的交流是不夠的，每個組國資委內部器官和內臟，因為在他們自己的權利的委員會，如果溝通不到位，會影響集團內部審計機構的積極性。此外，目前國資委內部審計組織還沒有有效地實現資源共享，集團審計工作的積極作用有待進一步發揮。
4.預算管理審計改革措施
4.1明確工作職責，爭取領導支持。
首先，要加強審計人員的責任意識，嚴格落實責任，審計人員的思想，明確自己的職責，消除工作緩慢，充分認識的審計機構發展的重要性，管理和領導，加強溝通，加強對審計的心主導地位的關注度，在領導的支持審計工作，創造良好的工作環境審計。
4.2加強審計監督
國資委要加強對各集團的審計監督，也要注意自己的審計人員的監督。嚴格的科學評價體系，建立科學合理的激勵制度，加強激勵制度的實施，對工作態度、待遇不及時，要受到嚴厲處罰的單位。
4.3提高審計手段
審計人員應每一批優秀的內部審計組織和國資委的溝通，審計方法之間的加強，提高審計資源的共享程度，提高集團內部審計機構審計工作的認識水平，國資委的實際工作中，國資委推動許多審計機構實行一體化管理，提高管理的效率和質量。由于國資委監管，從第一個到最后一個內部審計機構的工作進行監督，而不是停留在監督、全過程審計，預算的比例應該是審計監督的重點，更大的一部分，想方設法阻止和問題在現有的和潛在的停止，及時調整和部署。
總結語
隨著我國經濟的不斷發展與完善，各個事業單位對審計工作也越來越重視，事業單位充分意識到審計工作在事業單位發展中的重要作用，以及事業單位內部影響審計工作的各個因素，從而是事業單位能更好的根據現實進行決策，最大程度的避免風險，促進本事業單位的良好發展，更好的適應市場的競爭。
參考文獻
[1] 劉婷婷. 審計費用影響因素文獻綜述[J]. 當代經濟. 2010（04）
關鍵詞：工程造價；預算管理；措施
隨著經濟社會的快速發展，工程建設步伐不斷加快，工程施工企業之間的競爭也日趨激烈。在競爭激烈的市場中工程造價預算管理在工程管理中的作用越來越重要。工程造價預算是項目投資的重要依據。實現科學合理的工程造價預算管理無論是對于施工企業還是對于工程本身都十分重要。
1 工程造價預算管理的原則
工程造價預算管理是一項專業性工作，做好工程造價的預算管理就必須要堅持科學的原則。在今后工程管理過程中工程造價人員需要做到以下幾點：
1.1 樹立造價預算管理意識。工程造價預算管理對于施工企業具有重要意義。要想實現施工企業工程造價的合理預算首先必須要讓施工企業的全體員工尤其是造價人員從思想上認識到工程造價預算管理的重要性。要在平常施工過程中不斷增強員工調動費用控制意識，調動一切力量來實現工程造價的合理規劃與管理。施工企業的員工不僅是成本控制的對象，同時也是成本控制的主體，全體員工需要認識到這一點。
1.2 完善預算管理工作體系。工程造價預算管理面臨著環境非常復雜，在這樣復雜的條件下實現預算合理規劃與管理就需要不斷完善預算管理工作體系。在實際施工中工程管理人員需要根據實際情況把規范化作為標準，建立起權、責、利相統一的運行機制。
1.3 權責利相統一的運行機制。權責利相統一是實現工程造價預算合理規劃與管理的核心，在施工企業內部建立完善的責任制，明確工作職責，各司其職，相互配合是有力保證。
2 當前預算管理中存在的問題
當前在實際施工過程中工程造價預算管理還存在著一系列問題，這些問題主要表現在三個方面：首先是監督力度問題，當前在工程審計過程中監理人員對于工程造價預算監理不到位，監理力度不強這是最為典型的問題，在平常監理過程中個別人員為了謀取私利而不做真實記錄。而后是觀念上的不足。某些工程管理人員對于工程造價預算管理沒有明確觀念，雖然知道預算管理的重要性，但是卻不知道該如何做。最后就是存在著嚴重的行政干預問題。建設工程是政府經濟工作的重要內容，當前政府對于工程建設管理存在著嚴重的行政干預問題，這些干預有的已經超越了政府職能。這給施工企業才正常運行與管理帶來不小影響。這是我們需要高度重視的問題。
3 造價超預算的原因
當前在建筑工程施工過程中偶爾會出現工程造價超預算的問題，之所以會出現這樣的問題主要是由于以下幾個原因造成的：
3.1 工程預算編制有問題。工程造價預算編制是一件非常繁瑣與細致的工作，預算編制過程中經常會由于各種原因導致編制與實際情況不符。預算人員自身素質是導致工程預算編制不合理的主要原因，技術能力不過關，責任心不強是主要原因。這一點需要引起我們的注意。
3.2 工程施工階段監督不力。當前在實際施工過程中工程造價預算管理存在著程式化、簡單化的問題，對于工程造價還不能夠實現全面有效的管理。在施工中施工地點的變化，工程人員的變更以及自然環境的影響都會對工程造價管理帶來一定難度。在今后施工過程中工程管理人員需要根據實際情況來進行有效處理。
3.3 工程變更引起的超預算。工程施工過程中經常會由于各種因素的影響而導致工程變更，工程變更不僅會影響到工程施工進度，同時還會影響到工程造價預算，會使得工程造價預算出現誤差。當前施工企業對于工程變更的管理還存在著許多漏洞，施工中存在著隨意允許工程變更的情況，這就會引起原來的工程預算編制與工程實際情況的嚴重不符，這是導致當前施工企業存在著嚴重問題的重要原因。工程變更本是工程實際施工中經常會發生的事，但是由于沒有采取及時有效的管理措施就會嚴重影響到工程造價預算管理。過去的施工經驗深刻地證明了這一點。
4 實現工程造價預算合理規劃與管理的措施
工程造價預算的合理規劃與管理意義重大。在未來的發展過程中要想實現這一目的就需要從預算編制、工程監理、人員素質、信息化建設等幾個角度來采取措施。下面詳細分析：
4.1 做好預算編制工作。預算編制是工程施工的重要依據。從以往的施工經驗來看，由于預算編制不合理導致工程造價超預算的最易發生的問題。在今后施工中要高度重視預算編制工作，在預算編制前，工程管理人員必須要熟悉施工圖紙，只有在熟悉施工圖紙的基礎上才有可能做出合理的編制。在熟悉施工圖紙的過程中要對圖紙進行細致化分析，造價人員要在符合規范要求的前提下盡可能的降低工程成本。為了實現合理編制造價人員還要對工程施工有深入了解。要對工地施工現場的各種因素進行詳細考察。
預算編制的重點在于工程量的計算。在工程量計算過程中造價人員需要充分掌握現行勞動定額和施工定額，因為這是預算編制的重要依據。最后就是要注意復核。在編制完成后造價人員需要檢查復核，復核是避免出錯的重要保證。
4.2 重視各階段的工程監理。工程能否超預算重點在于對于施工各階段的監理，以往超預算施工監理不到位是重要原因。在今后施工過程中為了保證預算合理必須要加強對施工各個階段的控制。嚴格控制材料價格，規范工程變更、實現對施工階段的全面管理。這是保證工程造價預算符合編制的重要措施。要重點關注工程變更的工程造價預算管理，要注意防止出現嚴重超預算的變更現象。工程審計人員必須要加強審計力度，當前的審計存在著嚴重的力度不夠的問題，這一點需要注意。
4.3 不斷提高造價人員自身素質。工程造價預算管理人員的素質是決定性因素。工程造價預算管理水平最終是由造價預算管理人員自身素質所決定的，因而在今后施工過程中要注重提升管理人員的自身素質。編制人員要精通各種預算編制的方法，熟悉定額標準，提升自身的財務預算能力、運算能力、工資核算能力以及處理公共關系的能力。能力素質的提升是根本保證。
4.4 重視信息化建設。信息技術的應用已經成為工程管理的必然趨勢。重視工程造價預算管理的信息化建設有助于提升管理效率，對于實現全面有效的管理具有重要意義。在今后施工中要不斷加快信息化建設，做好數據收集整理工作，實現對造價預算的動態監督與管理。
本文首先分析工程造價預算管理的原則，而后詳細分析當前工程造價預算管理中存在的問題以及超預算的原因，最后重點論述了在今后施工中提升管理水平的措施。在今后施工過程中工程人員必須要高度重視預算編制人員自身素質，要不斷提升工程造價管理人員的自身素質，預算編制工作是做好管理的前提和重點，加強施工各個階段的控制是保證施工水平的重要措施。在今后施工過程中必須要高度重視施工各個階段的工程監理。
參考文獻
[1] 馬麗.建筑工程造價預算控制要點及其把握[J].市場論壇，2007（8）.
［關鍵詞］ 全面預算 目標管理模式
自1978年目標管理傳入我國以后，曾經風靡一時，雖然也曾遭到了一些指責，但是總體上來說目標管理是一種有效的管理模式和管理方法，通過實施目標管理法，管理者可以通過目標管理提高員工的工作積極性和績效，而且目標實現后，能使員工產生成就感和滿足感。目標管理通過對組織目標的分解，既實現了目標任務的量化分解，也使各部門的操作更加明確化，使他們明確各自的責權利，有利于企業績效的提高。全面預算是企業預算編制一種很重要的方法，把全面預算與目標管理的緊密結合，有利于目標管理中財務目標的透明化與清晰化，有利于保證企業總預算目標的實現。本文根據全面預算進行目標管理模式的研究，將對企業管理方式的改進起到很大的促進作用。
一、目標管理理論綜述
1954年，德魯克在他的《管理實踐》一書中首先提出一個具有劃時代意義的概念――目標管理(MBO) ，它是德魯克提出的最重要、最具有影響力的概念，并已成為當代管理科學體系的重要組成部分。目標管理理論出現后在美國得到了廣泛的運用，對推進二戰以后美國經濟的發展和管理科學的進步起了巨大的作用，惠普、波音等公司就是最早推行這種管理方式并得到成功的跨國公司。彼得•德魯克因目標管理在2002年度獲得美國總統布什授予的“總統自由勛章”。繼美國之后，日本和西歐國家的企業陸續采用了這種管理模式。目標管理在二十世紀六七十年代已經在全世界為數眾多的公司中得到了成功的應用，然而，二十世紀八十年代之后，隨著歐美經濟、社會文化的發展、企業文化的改變，加之目標管理應用中的失敗案例，目標管理逐漸受到人們的懷疑和指責。
目標管理1978年傳入中國，歷經了二十多年，在中國得到了廣泛的傳播和實際運用。一大批國內知名企業迅速的成長、發展，無不得益于目標管理模式的合理運用，如聯想、TCL等。聯想與TCL是運用目標管理非常成功的企業。所謂目標管理，是組織最高管理者根據組織所面臨的內外部形勢需要，制訂出在一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現，并把目標完成情況作為考核依據的管理模式。德魯克對這一概念的解釋：“所謂目標管理，就是管理目標，也是依據目標進行的管理”。目標管理主要以泰羅的科學管理和行為科學理論為基礎，是任務管理法和人本管理法的綜合。目標管理法包含了三層含義：一是目標管理要求企業有統一的目標；二是企業只能有一個目標或者一個最重要的目標；三是目標管理法下是通過“目標”來管理下屬。目標管理法受到推崇是因為重視企業財務方面的指標，會提高企業的業績，而目標管理法受到指責是因為只重視了財務指標而忽視了產品質量指標，造成企業客戶的不滿，影響到企業的長期發展或衰退。
二、全面預算基礎上的目標管理
全面預算與目標管理具有某種程度的相似性及相輔相成。全面預算是執行目標管理的基礎，目標管理是實施全面預算的必要架構。因此，目標管理可以改進預算實施過程的機械化，使預算成為有效果的管理工具。企業預算與目標管理要配合使用。一旦目標管理的目標制定，必須有一套預算制度加以支持；一旦預算建立，必須與目標為起點，再根據目標擬訂經營計劃，依據經營計劃籌措所需資源，使目標與預算相配合，目標指導預算，預算支持目標，預算編制過程中應用目標管理及設定目標的精神及程序，預算執行過程應用目標管理的自我控制，預算考核過程應用目標管理的自我評價與成果考核。在目標管理過程中需要按照預算分配企業的資源，而預算管理則以實現公司管理目標為終極目標。因此，建立在全面預算基礎上的目標管理有以下幾方面的特點：
1. 目標管理以全面預算為基礎。全面預算是具有戰略性的，有利于企業戰略目標的實現。目標管理的有效實現是依賴全面預算的編制和實施。全面預算管理的基礎作用體現在：在事前，一方面全面預算是企業資源配置的基礎；另一方面，全面預算的制定過程，需要全員的參與，這樣，在預算的制定過程中，一是可以讓企業各部門的管理者和執行者進行橫向和縱向的溝通，加強了彼此間的交流和合作，有利于目標的實現：二是全員的參與，使目標的制定過程中就為每個成員所了解，為目標實現奠定了堅實的基礎。在事中，全面預算體系中的目標也是企業管理中最基礎的目標。全面預算是企業目標體系的核心組成部分，是目標管理控制的重要標準。全面預算體系最直接的目標就是獲利，投資報酬率、利潤等指標是全面預算的終極目標。而全面預算通過全方位、全過程的考慮和平衡，為了如何配置現有有限的經濟資源，通過前瞻性地將資源分配給獲利能力相對較高的相關領域，最有效地去實現企業的利潤，使企業的價值增值。另一方面預算體系一旦建立，就成了管理控制的標準，管理控制主要是圍繞如何實現預算、是否實現了預算、沒有完成預算的原因是什么、預算實現的假設和實際情況有否差異等去進行。在事后，全面預算是管理績效考評的重要目標和基本手段。預算執行期間過去之后，通過預算分析建立的績效評估體系，又成為了績效評估的重要參照，預算可以幫助各級、各部門管理人員做好績效評估工作。
2. 目標管理遠遠超出預算的內容。目標管理雖然以這樣或那樣的形式包括在預算內，卻遠遠超出預算的內容。首先，企業目標管理中財務目標固然是主要目標之一，但不是目標的全部，財務目標之外還有諸如良好的企業形象、企業文化、持續的發展能力、抗風險能力等目標。其次，最終是為了實現企業的長期目標，全面預算是靜態的，盡管全面預算具有戰略性，但其根本還是為了獲利，而短期的獲利并不一定符合企業長期的發展需要，甚至可能會因為為了短期的獲利而犧牲了企業長期發展的機會。雖然全面預算管理目標大部分時間與企業長遠發展目標是一致的，但如果不一致，預算目標必須服從決策目標的要求，所以我們更要強調目標管理，他是一個動態的、長遠的，有利于實現企業長遠發展的目標。
3. 劃分責任中心。全面預算管理將企業人為地劃分為一個一個的責任中心。一般目標管理的控制考核對象是按照企業的自然組織機構進行逐級劃分，而全面預算管理基礎上的目標管理往往按照責任中心去劃分，將整個企業劃分按照其所掌握的經濟資源和對這些經濟資源的權利和義務的大小，分為投資中心、利潤中心、成本費用中心，然后再進一步分為更小的投資中心、利潤中心和成本費用中心，一直到不能再分為止。這些責任中心自然就成為了目標管理和考核的主要對象。對不同層次的責任中心就成為了不同的責、權、利的結合體，將影響其目標實現的因素劃分為他們的可控因素和不可控因素。對兩種不同的影響因素，企業采取不同的管理控制方法和不同的績效考評方式。
三、全面預算基礎上的目標管理實施步驟
企業在全面預算基礎上目標管理的實施步驟如下：
1. 制定公司經營方針和發展戰略。由公司管理高層根據企業所面臨的政治、經濟、文化、法律、競爭等外部環境及其變化和企業內部所擁有的人才、資金、技術、銷售渠道等經濟資源，確定公司的經營方針和在未來幾年的發展戰略。這個階段，企業高層要提出指導性的收入規模和經濟利潤目標，作為各級管理平臺制定目標的指針。
2. 制定中長期發展規劃和年度經營目標。在經營方針的指引下，根據企業的發展戰略，采取自下而上、自上而下或自下而上和自下而上相結合的方式制定年度的經營目標。各級管理部門要根據公司總的戰略目標、指導性目標和自身面臨的外部環境和內部所擁有的經濟資源，對自身的銷售收入和利潤進行測算，提出初步目標，并編制初步的預算。各級部門編制好初步預算上交給公司總部后,總部根據匯總后的方案,形成公司總的年度目標。
3. 年度經營目標的分解，形成年度經營目標體系。年度經營目標只是一年內要達到的總括目標，比較粗略，對實際經營管理活動的指導意義并不是很強。所以需要將總括的目標層層分解，轉變成具體的、更量化的、責任主體明確的分目標，這樣更有利于實現。在這個階段，公司形成的指標主要有經營指標和營運能力指標。其中的經營指標包括不含稅內銷收入、出口收入、經營利潤率、凈資產收益率；營運能力指標包括經營活動現金收入比率、存貨周轉率、應收賬款周轉率。
4. 根據年度經營目標及其分解形成的目標體系制定全面預算。公司根據年度的經營目標及其分解形成的目標體系各項指標，形成公司的全面預算，全面預算由業務預算、財務預算和專項預算組成。業務預算指與企業日常經營活動直接相關的經營業務的各種預算，包括銷售預算、生產預算、直接材料消耗及采購預算、直接工資及其他直接支出預算、制造費用預算、產品生產成本預算、營業費用預算、管理費用預算及財務費用預算等。財務預算指反映企業預算期內預計財務狀況和經營成果、以及現金收支等價值指標的預算，包括預計利潤表、預計資產負債表、預計現金流量表等。業務預算主要由預算執行部門編制，財務預算主要由財務部門編制。其他專項預算由相關職能部門編制。公司形成后的全面預算以分級預算的形式下達給各個執行部門，以分預算作為各個部門平時控制的主要依據。
5. 目標管理控制和全面預算的執行。公司在進行目標管理控制過程中，通過事前、事中、事后各時點上的控制。在事前控制中，首先上下級之間簽訂了管理控制的責權利責任書，其次是加強對產品成本的控制，再次是對營銷費用和專項五項費用的控制，最后是對預算實施中的重點數據和指標的控制和分析。在事中控制中，首先是對成本費用的控制，通過對成本費用各個環節、進度進行監控，重點是對其付款環節的控制；其次是對預算指標中的重點數據或指標進行那個定期或實時監控。在事后控制環節，主要是對市場占有率和銷售結構進行定期分析和監控，并對管理費用、銷售費用進行成本習性分析，分析成本偏差的原因，向高層管理部門回報，以傳遞管理壓力。在此之外，公司還通過各部門內部的自我控制和公司逐層控制，比如公司高層主要采取事前的戰略目標的制定和分解以及事后考核來實現宏觀上的控制。
6. 全面預算執行結果的分析和績效考核，全面預算執行結果的分析是績效考核的重要依據。在此階段，首先要由財務部門對各部門的經營狀況、風險控制和資金進行分析，主要分析他們對預算的完成情況，然后由審計部門對各部門的經營績效等各項指標進行數據真實性審計，經過審核無誤的數據作為各部門績效考核的依據。在對各部門進行考核時，人力資源部門主要根據財務部門和審計部分提供的預算完成數據進行部門考核，然后分不同的責任中心，根據各個責任中心所承擔的責任進行考核，考核結果作為部門和責任人獎勵的依據。
結語
目標管理是一種有效的管理方法，而全面預算也是財務管理中一種很好的預算管理手段和方法，兩者的有機結合給管理上帶來重大的改變。在目標管理制定和實施過程中，按照全面預算管理中分成不同的責任中心，這對目標管理對象的分類提供了很好的思路。同時，目標管理對全面預算指標的逐層分解，并按照各項指標進行部門的控制和考核，對于部門業績評價和考核辦法的創新都提供了參考。
參考文獻:
[1]代爾•D•麥康基: 如何實現目標管理.1998
[2]Larrie Rouillard.史東輝 沈毅: 目標與設定目標.2001
【關鍵詞】建筑工程；預算管理；成本控制；合同管理
對施工過程中的材料、機械、人工等成本進行有效的控制，除了進行成本控制之外，還應該加強施工過程中的合同管理。從建設項目的預算階段、設計階段、施工組織設計、材料采購、施工過程、竣工結算等整個項目周期進行合理的控制。
一、建筑工程預算管理的重要意義。
1.1建筑工程預算對于簽證工作具有重要的意義。
由于建筑項目的施工周期較長，施工技術較為復雜，在施工過程中經常會出現進度變化以及地質變化，施工質量以及施工量也會發生變化。這就要求做好簽證工作，簽證工作對竣工結算提供了方便。
1.2建筑工程預算可以有效控制建筑工程質量。
在對建筑工程預算進行控制的過程中，對建筑施工質量的控制也有著重要的作用。為了有效的控制建筑工程預算，會加強對施工組織設計的優化、對建筑施工技術的完善以及施工工藝、材料、機械設備的選擇，這些工作的開展在控制工程預算的同時，也有效的控制和保證了建筑施工質量。
1.3建筑工程預算可以有效的對經濟責任進行分擔。
在進行建筑工程預算控制過程中，建設項目中各方承擔的經濟責任進行了合理的劃分，并進行了合理的崗位責任制的劃分。建筑工程預算的控制過程也在不斷地完善和改進企業內部各部門之間的工作關系，并對各部門所承擔的責任進行了合理的劃分。建筑工程預算可以有效的對經濟責任進行分擔。
1.4建筑工程預算對對建筑機械和材料的管理工作有著重要的影響。
為了對建筑工程預算進行合理的控制和管理，就必須對建筑施工材料以及機械設備進行有效的控制，材料和機械占整個項目投資的百分之六十以上。所以在進行建筑工程預算的控制的過程中也就做好了對建筑施工材料、機械的管理工作。
二、合同管理在建筑工程預算管理中的應用。
建筑施工過程中為了有效的控制工程預算就必須做好合同管理。進行合同管理是為了有效的約束建設單位以及施工單位的行為，將雙方的責任和義務進行明確地劃分。為了有效的控制工程預算需要對建設項目中對工程預算造成影響的因素進行有效的控制，在合同中做好明確地規定。由于施工過程中會出現許多可預測以及不可預測的變動，所以應該在合同中對這些變動進行詳細的說明，避免之后合同雙方出現雙扯皮現象。
在施工合同的擬定過程中，業主為了維護自身的經濟利益，在制定招標文件以及施工合同的同時會將一些不利因素隱含到合同當中。由于施工單位在進行談判時通常會受到業主方的限制，承擔較大的風險因素，施工單位在簽訂施工合同時應該對合同中的條例進行詳細的分析，并正確分析業主的意圖，只有做到知己知彼，在施工過程中才能有效的避免風險因素，做到百戰百勝。
合同管理階段要加強對設備、材料費用的管理。施工過程中工程進度款的支付是以施工合同為依據。在施工過程中經常出現設計變更的現象，而合同則是控制合同變更的依據。進行設計變更之后，必須做好簽證工作，按照合同規定進行加寬的調整，有效避免竣工階段出現雙扯皮現象。
合同管理是進行工程索賠的依據。在進行過程預算管理的過程性，應該加強索賠的主動性，根據合同條款以及相關規定對費用索賠以及工期索賠進行合理的控制。在進行工期索賠時，應該認證分析是否是關鍵工序的延誤來判斷是否進行工期索賠，并分析造成工期延誤的原因，來劃分雙方的責任。竣工過程中根據承包合同、設計變更以及簽證、預算相關的會議記錄等方面的內容為依據作為竣工階段索賠的依據。
三、成本控制是進行預算管理的必要手段。
為了提高施工企業的行業競爭力，提高經濟效益，施工單位要做好成本控制。在施工過程中制定合理的計劃來有效地降低工程成本。這就要求施工單位從組織方面和技術方面雙管齊下，來降低工程成本。施工單位可以使用先進的機械設備和施工工藝技術，來提高工作效率，降低工程成本。
在對工程成本進行管理的過程中應本著全面控制的原則進行管理。這就要求對施工單位的全企業、全部施工人員以及施工全過程進行控制。
為了提高施工企業的行業競爭力，提高經濟效益，施工單位要做好成本控制。在施工過程中制定合理的計劃來有效地降低工程成本。這就要求施工單位從組織方面和技術方面雙管齊下，來降低工程成本。施工單位可以使用先進的機械設備和施工工藝技術，來提高工作效率，降低工程成本。
四、設計階段和優化施工組織設計合理確定工程預算的意義
4.1設計階段對工程預算的意義。
由于對建設項目設計的合理與否對建設項目的施工過程有著直接的影響，對工程進度以及施工成本都有著極為重要的意義。據統計，設計階段對整個建設項目的影響程度高達百分之七十五。為了有效的管理與控制工程預算就應該加強對建設項目設計過程技術因素與經濟因素的聯系。優秀的設計可以有效的降低工程成本，合理的控制工程預算。
為了保證建設項目的設計質量，建設單位應該加強積極推向設計的預算制度。目前設計單位憑關系攬收設計項目的現還很多，這就造成設計并不能完全符合招標文件無標底施工的要求，并且在施工過程中經常出現設計變更現象。使得建設項目的工程預算無法進行有效的控制。
4.2優化施工組織設計合理確定工程預算的意義。
一個有效的施工組織設計，在保證工程進度、工程質量的同時，進行經濟指標分析，進行建設項目的成本控制。通過對施工技術的改進、組織流水施工，選擇合理的施工工藝和施工機械來控制工程成本，為建設項目的預算管理工作提供方便。
施工組織設計的質量對建筑工程預算有著直接的影響。不合理的組織設計會對建筑施工過程造成極大的影響，對工程預算的管理與控制工作造成阻礙。為了避免此類現象的發生，就應該對施工組織設計從技術和經濟兩個方面進行比選和評定，選擇出最佳合理完善的施工組織設計。
結束語：建筑行業為了提高企業經濟效益，提高行業競爭力，對建筑工程預算管理工作的重視程度也在逐步提高。為了有效的控制和管理建筑工程預算，對建設項目的預算階段、設計階段、成本管理、合同管理等方面加強了管理過程。不斷完善建筑工程預算的管理工作，通過對施工全過程、施工材料、機械設備等方面進行了控制，為建筑行業的長足發展提供了方便。
參考文獻：
[1]鄭梅玉.淺論建設工程項目的投資控制[J].福建建筑，2004（2）：37238.
關鍵詞：現代建筑工程；概預算；管理
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
一、現代建筑工程概預算概述
（一）工程概預算概念
工程概預算是指在工程建設過程中，根據不同設計階段的設計文件的具體內容和有關定額、指標及取費標準，預先計算和確定建設項目的全部工程費用的技術經濟文件。工程概預算，是對工程項目所需全部建設費用計算成果的統稱。在不同階段，其名稱、內容各有不同。總體設計時叫估算；初步設計時叫概算；施工圖設計時叫預算；竣工時則叫結算。雖然都是“算”，但針對的工程階段不同，相應地，計算對象和方式也有不同。工程預算包括概算和預算，是概算與預算的總稱。
（二）建筑工程概預算構成
建設項目總費用包括：建筑工程費、器具購置費用、安裝工程費、設備購置費、工具使用費以及其他費用。其中建筑安裝工程費用由直接工程費、稅金、間接費、計劃利潤費四個部分組成。設備購置費是指保證生產需要而購置各種設備所耗費用，有設備原價和運雜費、修理費等組成。工程項目還有一些其他費用項目，這就要根據工程的具體情況進行賬務預算。
工程建筑預算造價的基本項目包括：建設項目、單位工程和分部工程。其中，建設項目又稱基本建設項目，是指在施工場地按照規定的計劃任務書和總設計形成的基本建筑工程,這樣的工程要符合獨立建筑能力，可以是在若干個施工場地上進行施工，也可以是在獨立的場地上進行施工的，建設項目的核算要實現統一核算。單位工程是指具備獨立施工條件并能形成獨立使用功能的建筑物及構筑物，是指單獨設計、可以獨立發揮生產能力或使用效益的過程，一個單位工程,按照它的構成，可以分解為建筑工程、安裝工程、設備、工器具購置等，它是單向工程的組成部分。從施工的角度看,單位工程就是一個獨立的交工系統，有自身的項目管理方案和目標,按業主的投資及質量要求下，如期建成交付生產和使用。分部工程一般是按單位工程的結構形式、工程部位、構件性質、使用材料、設備種類等的不同而劃分的工程項目。
表1概算與預算對比
（三）工程概預算編制與工程造價的關系
建設工程概預算是建設工程項目在不同建設階段經濟上的反映，是預先計算和研究建設工程價格的費用性文件，是對工程投資進行決策、分配、控制、管理、核算和監督的主要依據。
二、現代建筑工程概預算管理存在的若干問題
（一）項目可行性研究報告不足
項目的可行性建議結論不夠科學，易導致項目先天不足，對后續工作造成了很大影響。部分項目選擇可研編制單位不當或編制單位用人不當。某些單位由于該單位當時承擔項目太多，抽不出得力技術骨干來承擔，只能由業務不夠熟練的人員來完成；有的技術把關不嚴，這些都影響可研報告編制質量、水平及工作進度。部分建設單位對可研工作的委托內容要求不規范。委托內容過于復雜，或委托內容重點不清楚等因素，易影響編制單位對方案的優化工作。部分項目委托單位提供的編制經費少，使編制單位投入的技術人員力量不夠或深入現場調查研究不夠，收集、掌握和擁有的資料信息不足或陳舊，影響了可行性研究報告成果的質量水平和可信度。
（二）缺乏合理的建筑工程設計
建筑工程設計是建設項目由計劃變成現實具有決定意義的工作階段。建筑工程設計文件是建筑安裝施工的依據，擬建建筑工程在建設過程中能否保證進度、質量和節約投資，在很大程度上取決于設計質量的優劣。建筑工程建成后，能否獲得滿意的經濟效果，除了項目決策之外，設計工作起到決定性的作用。由于許多項目急著要上，設計周期被大大縮短，建筑工程勘察工作時間也相應縮短，導致建筑工程勘察深度不夠，資料不足，使設計基礎資料失真。設計人員沒有足夠的時間和精力研究路線方案和線位，對結構設計進行優化等，造成設計不合理、浪費嚴重，甚至留下建筑工程隱患。
（三）項目管理程序不規范
項目管理的作用是在一定的標準內將可利用的資源有效地用于完成一定的目標。要做好項目管理工作，需注意以下十個方面：項目成本管理、明確項目管理任務、項目管理制度、項目計劃、目標管理和計劃的監督執行、風險管理、業務參與、文檔化管理、項目組人員組織和安排、激勵機制。在招投標部分，部分項目存在不公開招標或以其他方式規避招標現象，有的應該公開招標的項目以邀請招標或議標的方式來代替，或違背招標文件的實質性內容簽訂合同，或在招標文件的審查中，對建筑工程量清單沒有進行詳細審查等，結果造成工程項目很多的不當支出。
（四）缺乏建筑工程預算動態管理
預算管理具有階段性和周期性，其并不是靜態的固化的，會隨著工期變化發生波動。對于絕大多數的工程來說，由于概預算涉及到的設備、原材料的價格體現的概預算編制時間的價格，這種滯后性對于工程的造價會帶來一定的影響。特別是對于一些施工期限比較長的項目來說，事先預訂的價格可能僅有參考價值。 因此，工程的預算管理一旦固化，則會帶來一定風險，嚴重影響工程造價。
三、現代建筑工程概預算管理的優化措施
（一）加強建設部門監理力度
目前很多建設單位在建設過程中，由于缺乏事先準備，以致出現邊施工邊變更的現象。因此，監理、建設等部門監管職能應發揮監管職能，在編制概預算的過程中，應對工程項目的可行性研究和投資額度的審批程序進行嚴格的監控，要做到“旁站監理，跟蹤檢查”，將概算投資額度控制在限額，對工程更改的必要性和合理性進行監督。
（二）加強對設計工作的管理
首先，推行限額設計。限額設計是指按照設計任務書批準的投資估算額進行初步設計，再按照初步設計的概算造價進行施工圖設計，然后按照施工圖預算對施工圖設計的各個專業設計文件作出決策。當然，限額設計也應遵循科學、實際，注重優化設計、兼顧功能提高，而不能一味地追求節約投資。推行限額設計是控制投資規模的有效措施之一。
其次，推行招標制。一般來說，只有功能、技術、經濟三者統一平衡發展的設計方案，才算是一個成功的設計方案，因此，在市場經濟下，應對達到一定規模的建設項目進行設計招標，通過技術、經濟上的分析比較，從中優選最能合理利用人力、物力財力資源的設計方案。與此同時，還必須要采取有效措施，杜絕招標投標中各種不正當行為，發現問題時，必須嚴厲查處。
（三）規范建筑工程概預算管理程序
首先，要將招投標工作放到重要的位置上來對待。各建筑工程單位必須規范招投標工作程序，充分利用網絡信息資源和專業人員，認真組織概預算及實施定額研究，建立工程造價信息權威分析，不斷優化計價方法，靈活合理選用評標辦法，從而做好建筑中工程概預算工作。其次，工程概預算管理必須要有全局意識，從全局出發，在概預算過程中不斷提升管理水平。建筑工程單位應該很好地調動每個相關人員的積極性和創造性，使得概預算控制的組織和群體所有成員的目標達到一致。當責任、任務到人的時候，每個概預算控制部門的子系統要做到以系統的整體最優為目標而選擇最優方案。
受國內外經濟環境影響，目前變壓器行業面臨嚴峻的市場形勢，產品價格競爭日趨激烈，投標價格戰愈演愈烈，盈利水平受到較大沖擊。同時受歷史原因影響，公司管理基礎薄弱，生產效率較低，成本核算方式粗放，不能有效支撐決策。
公司以全面預算為基礎，通過全價值鏈降本機制，貫穿全過程成本管理，從項目投標報價開始，充分利用管理會計關于成本性態劃分方面的優勢，為投標報價提供依據，努力擴大市場占有率。引入目標成本管控，推進精益管理，進行成本決策與分解，結合運用采購、制造、運輸降本等手段，落實成本管控目標，全面提升管理水平，實現公司長遠發展。
二、制定和選擇方案
公司制定《成本領先戰略實施方案》，大力開展降本增效活動。完善投標報價工作，根據成本性態細化投標報價方案，為產品投標市場定價提供更為詳細的數據支撐。通過嚴格生產環節制造及過程控制，提高產品制造工藝和加工水平，加強質量成本管理，提高產品質量，降低損失成本發生。通過加強成本分析，將成本預算、成本核算與成本分析結合起來，進一步挖掘公司成本控制點及利潤增長點。通過建立完善成本考核機制，充分發揮考核在成本管理和控制過程中的激勵和約束作用，加強對各環節和各責任主體的成本考核，努力降低成本費用，提升產品的競爭能力。
三、實施過程
（一）提升價格管理職能，指導市場定價
（1）主要做法
在競爭激烈的市場環境下，只有積極維護并拓寬市場占有份額，才能保證公司的穩定發展，因此公司從產品投標環節開始就積極采取辦法。在原有投標成本計算表單的基礎上完善投標成本測算，對投標成本項目按成本性態進行詳細研究與劃分，根據制造成本費用、期間費用各明細項目的核算內容，進一步完善投標數據，按照變動成本費用、固定成本費用和對內付現成本、對外付現成本、非付現成本口徑提供完全成本計算單，提供各明細項目成本費用金額。
如對X電站產品投標情況，按照傳統成本核算口徑測算，產品完全成本1450萬元，預計此價格中標難度較大。因該項目產品規格特殊，對開拓及占領國內同類型市場具有重要意義，經決策按照不低于付現成本的價格對外報價，成功取得訂單。
（2）實施效果
通過提供不同統計口徑的投標成本計算數據，有利于市場部門針對具體的投標情況，選擇有利的報價數據，保證公司在日益激烈的市場競爭環境中，穩定和擴大市場占有份額。20xx年國內市場投標中標率較上年同期提高20%，進一步鞏固了公司的市場地位。產品訂貨量增加同時可以降低單位產品負擔的部分固定成本費用，降低單位產品成本，進一步促進公司長遠發展。
（二）建立目標成本管理體系
（1）主要做法
公司成立目標成本管理領導小組，負責目標成本管理體系構建及完善工作，各部門確定專人負責目標成本管理推進，根據各自職責分析成本構成，制定成本管理制度和管控方案，編制成本預算，分析預算執行差異，和其他相關部門工作對接。通過目標成本體系的建立，完成確定的成本控制目標，實現精細化成本管理和全價值鏈降本的目標。
①劃分五大成本管理模塊
根據變壓器產品的生命周期，結合公司的成本管控重點，劃分成本管理模塊，將成本管理劃分為：設計成本控制、采購成本控制、生產制造環節成本控制、質量成本、費用控制5個模塊，各業務部門分模塊實施成本管理工作，財務部統籌管理。
②細化實施步驟
各責任部門結合目標成本要求大力推進降本工作順利開展。設計部門結合產品特點，通過優化產品結構，優先選用國產材料；開展與先進企業對標活動，加強產品標準化設計。采購環節通過項目招標、價格談判壓低采購價格，實現采購成本的下降。工藝環節通過工藝技術改進、設備工裝能力提升、工藝流程優化等各項工作，提高勞動效率和產品質量。生產制造環節通過提高材料利用率、建立余料管理臺賬、加強對余料的控制和再利用；通過合理安排生產、節約生產能源消耗；優化生產車間布置布局，降低廠內運輸倒運成本。質量管理部門組織做好質量成本數據的匯總及分析考核。財務部通過對各成本單位降本增效情況的督促落實、跟蹤統計、反饋監督等手段有效的開展成本管理工作，并將各部門的執行情況納入公司的考核體系。
（2）實施效果
如上例X電站產品最終中標價格為1420萬元，公司取得產品訂單后，組織相關部門召開中標產品分析會，各相關部門根據中標信息，進一步研究降本方案，結合預算利潤指標倒逼成本，制定產品目標成本。經過設計部門和采購部門的努力，兩項實現產品成本降低60萬元。通過制造環節的過程控制，提高材料利用率減少矽鋼片、輔材領用，實現降本25萬元，最終實現產品盈利55萬元。
（三）積極推進精益成本管理
公司積極推進精益管理提升工作，以“制造效率提升”為主線，強化管理和生產協同能力，強化標準化作業、班組管理、現場5S與目視化管理、精益培訓和成本控制五項管理基礎，達到全面提升制造交付能力的目標。
（1）加強制造環節成本管控
結合精益管理推進計劃，財務部選取細化班組成本管理、梳理物流成本管理等重點方面進行管控。
①劃分小工序，細化班組成本管理
對于班組成本管理，聯合設計、工藝、生產、物資管理等部門確定小工序，按照小工序情況設計車間材料及費用統計表格，為歷史數據的分析提供具體的格式，同時協同人力資源部門針對近幾年生產產品按照小工序進行工時統計，便于車間標準費率的計算，以此分析車間費用發生差異，并通過合理的?M率標準指導產品投標定價。
②梳理物流成本模型
根據不同的構成對物流成本中搬倒費用的標準成本進行測算，建立廠內物流不同運輸設備的標準裝載和單次運輸成本。根據以前月度車間上報的物流數據進行整理，并要求各用車單位每周上報用車情況明細表，對搬倒費用進行跟蹤統計。通過建立內部不同類型的單次配送人員的標準配置，確定單次配送標準工作時間。
通過對物流成本的梳理及管控，督促相關部門重視物流成本，合理安排運輸重量及運輸批次，降低了物流成本。
（2）加強質量成本管理
①理順管理流程，細化核算科目
財務部門細化質量成本核算統計到三級科目，對每筆質量成本業務分明細項目進行詳細統計。加大對聯絡單成本的歸集分析，將其納入質量成本管理流程，相關部門設專人負責內、外部質量信息及聯絡單的收集，財務部門由專人對反饋的質量信息進行梳理，質量管理部門區分責任原因及責任部門，督促整改及考核，并跟蹤落實整改效果；對供應商或運輸原因引起的質量成本建立索賠機制。
②加強審批控制
加強審核統計內外部質量成本的管理和領料審批手續，進一步控制質量成本。公司通過目標成本進一步控制領料，使車間內部質量成本的統計數據更加全面、到位。設置外部質量成本領料登記制度嚴格把控外部故障發生。加強對質量成本發生后的責任劃分追究，認真落實有關責任成本的劃分機制，確保質量成本的責任能夠歸集到對應的部門。責任劃分清楚后，質量管理部門結合人力資源部和財務部對其部門和個人進行考核，強化全員質量意識，減少質量損失成本的發生。
③落實考核機制
建立質量成本的獎懲、考核機制，加大質量信息反饋的廣度及深度，使質量成本的分析監控形成管理閉環。通過加強溝通，督促各部門質量信息反饋，培養各部門信息反饋意識。通過規范質量信息的分類及質量信息反饋單的填寫，引導其深入完整挖掘反?。同時，對于不形成、故意隱瞞信息的部門給予考核，逐步建立積極自主的質量信息反饋機制。
（四）建立成本監控、分析機制
針對公司產品單臺小批量的生產特點，建立每月完工產品單臺產品成本分析數據庫，建立由投標成本-投標反饋-目標成本-實際成本的單臺產品成本對比明細表，對不同階段的成本數據形成閉環管理，將成本項目按照車間細分至各個主材，對材料用量、材料單價、費用水平進行分析，形成目標成本差異分析，發現影響成本的關鍵因素。通過單臺產品成本數據的分析加強財務的監督管控職能，找到生產環節中成本控制點，將信息及時反饋到相關部門進行改善，通過成本管理半月報、定期召開存貨分析會、成本分析會等形式將成本數據及時與各部門進行溝通，便于成本的事前控制。
（五）建立成本考核責任體系
公司結合全年工作計劃及整體經營目標，制定年度重點工作計劃，主管部門審核后下達各部門年度重點工作責任書，明確重點工作事項、預期目標、完成時間、責任人。重點工作計劃實行月度匯報制度，責任單位每月5號前上報上月重點工作進展情況。主管部門不定期對責任單位進行走訪和調查，配合公司主管領導協調、監督重點工作計劃的落實。同時為進一步強化管理和業務部門的經營管理責任，公司根據實際情況組織制定了各部門關鍵績效指標（KPI）及考核細則，對日常工作內容制定詳細考核項目、考核指標及考核標準。
（六）成本管理宣傳教育機制
財務部通過成本管理半月報的宣傳指導，將主要成本管理動態、各部門降本增效推進情況、各生產車間可控費用發生情況、主要材料使用情況進行及時統計，報送公司主要領導及相關部門領導，加強成本信息溝通，提升成本管理水平。
（七）借助外力提升管理水平
邀請具有豐富的企業成本管理經驗的專家教授，聯合財務部相關人員成立成本管理研究項目組，研究內容涵蓋公司材料管理、成本精細化核算、質量成本管理、車間班組成本管理等方面。通過對業務流程各環節相關人員進行詳細訪談，實地調研，為公司進行成本管理模式梳理、流程優化工作，提出了具體的實施方案，取得了良好的效果。
四、主要成效
（一）提高產品中標率和市場占有率
通過提升投標報價價格管理，市場部門針對具體的投標情況，選擇有利的報價數據，為市場定價提供依據，在日益激烈的市場競爭環境中，穩定和擴大了市場占有份額，促進公司長遠發展。
（二）順利完成公司全年預算指標
通過大力推進降本增效，公司全體職工群策群力順利完成20xx年全年預算指標。
（三）推進各部門質量成本管理工作的有效實施
關鍵詞：建筑工程;成本管理;施工預算;有效作用
由于中國社會與經濟的飛速發展，使得建筑行業隨之處于繁榮發展階段。對于建筑工程的施工的各項工作而言，成本管理是十分關鍵的一個環節，而施工預算便是其中的一項重要工作。科學合理的施工預算，能夠為建筑工程中的施工提供更為強而有力的保障，有助于提升企業的整體經濟收益。
1 施工預算對于建筑工程施工的重要意義
首先，施工預算可以于建筑工程施工實施前，將多項因素和以往的歷史經驗相結合，從而制定出科學合理的費用清單。通過和最后的工程消耗做出比較，可以明確得到建筑工程不同費用消耗所占的比例和變化，還能夠以最終的工程消耗為依據，對建筑工程符合經濟標準與否做出判斷。
其次，與建筑工程施工的過程里，施工預算能夠根據施工的具體進展情況而作出相應的合理改變，同時還是建筑工程完成之后，為工程做出結算的一項關鍵依據。此外，合理的施工預算的編制能夠使得建筑工程的施工方案質量得到明顯提升，同時還可強化對成本的管理，令工程施工效率和實現組織收益目標的速度得到盡可能地提升。
2 當前施工預算現狀及存在問題
第一，目前，于我國建筑工程的成本管理中的施工預算之中，對于整體預算的過程及范圍缺少動態的管理。由于我國的房地產行業繁榮發展，使得建筑業得到了相應發展，而異地的承包與跨行業的承包也應運而生。不過不少地區仍舊應用預算定額的管理方式，這會對跨區域的建筑工程產生不良影響。并且目前眾多企業于施工預算的管理中都存在靜態且滯后的問題，這會令建筑工程的預算與收費產生差異，從而令建筑工程的施工進度受到阻礙。
第二，于思想層面上，眾多管理者并未給予重視。對于建筑工程的施工，不少人因為自身條件形成限制以及企業發展過程中所產生的歷史因素，導致其通常在思想層面上便對施工預算較為忽略，沒有意識到施工預算的重大作用，還認為施工預算對于工程的整體施工不存在太大影響，這樣的錯誤意識會令此項工作難以得到順利開展，從而令建筑工程的施工無法實現迅速發展。
第三，施工預算的相關工作者的專業能力與素養不過關，呈現出良莠不齊的現象。建筑工程成本管理中的施工預算的工作性質具備較強的專業性，這就要求與之對應的工作者也要具備相應的專業能力與素養。不過，不少企業由于企業實力的限制，無法吸引高素質的工作者，或是市場上勞動力水準參差不齊所導致，使得不少外行人或不合格者在做著要求如此嚴格與專業的工作。上述問題會導致其工作質量低下，還會使得預算管理無法切實執行。
3 使得施工預算作用在建筑工程施工得以發揮的方案
第一，建立科學合理的施工預算的管理體系。現如今，仍有不少企業由于受到陳舊的機器設備、技術水平或思維理念的限制，使得其成本管理的施工預算也沒能做到與時俱進，無法滿足企業自身以及市場的發展需要。若要使得施工預算能夠合理高效，便要構建并完善其管理體系，應緊密結合企業的具體狀況，以及建筑工程施工的實際狀況來應用具有針對性的創新方式，同時還要對預算編制的方法做出改進，從而使得施工預算的編制質量有所提升，進而令施工預算工作能夠實現有效的推進。
第二，企業應以自身優勢吸引專業人才，使其施工預算的工作團隊得到優化。若想令企業中的施工預算團隊水平能夠得到持續的提升，便需要對其作出合理優化，這樣可以令此團隊的專業性與人事結構更具備優越性。除此之外，企業還應對相關從業者的薪酬作出必要的改革，應該為其提供既合理又有吸引力的工資待遇，不僅僅要滿足其物質層面的需求，對于其精神層面的需要也要予以高度重視及回饋，企業應努力提升自身的綜合實力與競爭力，這樣有利于吸引勞動力市場中真正高精尖的人才，令自我價值得以實現，同時為企業創造更大效益。還要強化相關專業培訓，使相關工作者的專業水平能夠得到持續提升。
第三，應在意識層面予以重視。于建筑工程的前期施工之中，其管理者應以現代化的管理思維作為指導，為相關工作者提供相應的專業培訓。此外，還應令相關工作者能夠真正的了解到施工預算的意義，令全員對此項工作擁有一個良好的意識，并將這種意識應用于施工預算之中。同時還要使監督與指導的職能得以真正實現，進而令建筑工程中的成本管理得以切實加強。
4 結語
綜上所述，于建筑工程的成本管理中，施工預算占有極高地位，若能做到科學、合理的施工預算，則可為建筑工程施工的順利進行提供更為強而有力的保證，同時還可為整個建筑工程創造更多的經濟效益，從而令企業的整體經營收益得到提高，進而為推動我國建筑行業的快速、良好發展提供力量。雖然我國目前建筑工程施工行業的整體發展態勢較為良好，不過其施工預算工作中仍存在一些亟待解決的問題。針對這些問題，筆者提出了一些有效的解決辦法，可有效改變現有的不良現狀。
參考文獻：
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【關鍵詞】建筑工程；施工管理；全面預算；激勵管理；研究
從實踐來看，建筑施工工程全面預算管理的一項重要目的就要確立一個行之有效的管理和激勵機制，全面預算考核管理系統是激勵管理的重要依據和基礎。根據當前激勵管理理論理念：激勵因素一直處于不斷的豐富狀態，激勵手段與方法也在不斷的發展和變化過程中，由傳統的恐嚇+懲罰來激勵企業員工去努力，逐漸發展成為獎賞激勵方式，這些激勵管理機制的不斷創新，其目的在于促進企業的良性發展。
一、對經營者考核
預期目標主要是對外部的收入、上繳管理費、收益以及資產的回報等承包指標進行考核，同時掛鉤考核的內容主要包括應收賬款的回收率以及統籌款的上交率、安全、質量、首外工程的收入比效率、人員結構的調整和精神文明等指標。具體的考核方式和方法如下：
承包指標的考核：對外部的收入指標和上繳的管理費用指標進行一并的考核，其中上繳的管理費指標少完成一個點，就會扣除目標獎兩個點；如果實際上交的數目低于實際承包指標的百分之七十，則可免去其承包獎勵的資格。如果能夠超額的完成任務，則應當嚴格按超額累進的費率來計算獎勵的承包單位，在這些獎勵中，有百分之四十獎勵給承包人，其余的百分之六十是按根據崗位的責任大小進行獎勵機的。
利潤的考核：利潤沒有完成的指標或者沒有足額上繳的利潤，可通過依次扣減其超繳的管理費用和含量工資進行補齊，如果還不能補齊，則要取消其承包的獎勵資格，同時還要扣罰風險的抵押金；周轉材料的攤銷等折舊未完成的指標，難以部分先用的利潤補，如果還不足則用含量工資進行補充，最終仍沒有完成的指標者就應當按照虧損進行考核。
安全：造建筑工程施工過程中，每發生一起嚴重的安全事故就會扣除承包獎基數五個百分點；每發生一起死亡事故，就會扣除承包獎基數十個百分點。
首外工程的結算量：一般都是按照占本年度的結算收入指標比例進行計算的：當低于百分之六十時，要扣除減承包獎基數十個點，滿60％而不到70％則不獎不罰；如果在70％至80％之間，則嘉獎其承包獎基數的百分之十。
二、項目管理人員考核
崗位工資的考核：每月由經營部按照公司與項目部簽訂的《工程項目經濟與管理目標責任書》進行考核，考核結果與項目管理層崗位工資總額掛鉤，并將結果及時反饋給人力資源部，由人力資源部進行工資分配。具體考核方法如下：基本工資只考核當月出勤。效益工資的考核、兌現期和方法按工程合同工期長短確定。具體為：合同工期在3個月及其以內的，效益工資待工程項目竣工結算審計后兌現；合同工期在3個月以上的，實行月考核兌現和半年審計、考核兌現結合的方式。效益工資與項目部當期應實現(或承包)的上交利費指標掛鉤，當期完成或超額完成應上交(或承包)利費指標時，效益工資可按效益工資標準(即按實際上繳利費返回的獎勵)的100％計提。如果還有超額利潤，則按超額利潤分成額再進行分配。當期僅完成或超額完成應上交(或承包)的利費指標的80％及其以上時，項目部上交利費每少完成5％扣減效益工資的10％。當期完質量：工程質量未完成合同規定質量標準，扣減當期應提效益工資10％一20％；安全：項目部自有職工每發生一起工傷重傷事故，扣減當期效益工資的5％；每發生一起工亡事故，扣減當期應提效益工資的1每發生一起重大設備事故，扣減當期應提效益工資的5％。
三、分配與管理
1、兩級管理人員和輔助人員
基本工資、職稱工資、學歷工資、工齡工資等每月按考勤計發。浮動工資部分按上月各項經濟指標完成情況考核計發。年終獎：每月首先由人力資源部根據上月經濟指標完成情況，按口常發放標準與年終獎月均值之和為總基數核定各單位工資總額，并提供給財務部門進費用，然后再根據經濟指標情況，按日常發放標準核定各單位當月工資總額，并向各單位，即將年終獎按月分解核定預提進費用，年終結算收入、效益指標完成且管理費用不超支，按各月累計年終獎勵基數之和兌現年終獎，結算收入、效益指標未完或管理費用超支，不予兌現年終獎，財務已進費用部分用以沖抵利潤或管理費用超支部分。
2、對項目部管理人員
基本工資依據月出勤情況計發。效益工資的計發：每月勞資部門進行考核后，按應發效益工資的80％進行分配、計發。剩余部分在完成上交費用且根據內部報量確認成本不虧損時，每季度考核發放一次，標準為剩余部分的20％；如年終竣工或接近竣工的項目，視情況核發其余效益工資，或一并列入項目審計兌現，如項目未完成承包指標，或成本虧損時，先用效益工薪抵補，不足補的，用抵押金補齊。虧損特別嚴重時，要用行政手段制約。項目管理層月度應發工資總額由勞資部門提供給財務部門，全部進工程成本。未分配部分工資按預提費用處理。項目竣工結算后兜底結帳的方法，預提額全部進工程成本。
3、特殊情況下工資的計發
施工過程中，由于非項目自身原因造成項目停工、待工，從批準的月份起，項目部人員只發基本工資，其中：屬于業主的原因造成的停工、待工，按業主議定的停工期，工資進項目部成本，項目部負責向業主索賠；屬公司原因造成的停工、待工，工資成本由公司負擔；屬項目部原因造成的停工、待工，視情況用行政手段制約。工程項目從竣工的月份起，若沒接到新的任務，在辦理決算期間，管理人員效益工資按考核后的60％計發，別確認為虧損的項目應當按照基本工資進行計發，等到決算后進行兜底結算。
四、結語：
對于剛實施全面預算的企業來講，不僅要保證預算標準制定的難度適當，而且還要對標準的量度做一個客觀而又全面的確定，并以此為基礎來實現建筑施工工程全面預算的考核與激勵管理。
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