時間：2023-09-22 17:04:51
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源管理的定位趨勢，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
企業的崗位設置是有利于企業與員工發展的,因此,要根據企業的不同工作,對工作任務進行分析之后定出相應的崗位,并且對每個崗位進行責任劃定,對每個崗位所需的條件、工作內容、要求等都要進行分析確定,同時選取合適的人員到合適的崗位就職,使得員工的潛力能得以發揮。第二,對員工進行培訓。員工的技能以及價值觀念,對企業的發展都有重要的影響,因此,在員工上崗之前對其培訓,在其工作過程中也應加大培訓力度,以提高員工的技能素養,并且激發員工的潛能,為企業創造更多的價值,也促進員工個人的發展。對員工進行培訓的內容很多,可以是技能技術、也可以是公司的行為規范、企業文化等,最終的目的是為企業儲備人才,并且使得員工自身得到發展。第三,對員工進行職業規劃。很多員工對自身的發展并沒有一個合理的規劃,企業的人力資源管理往往能彌補這一不足。企業可以根據員工的興趣、能力等方面的特性,結合企業的發展,為員工進行科學合理的職業規劃,讓員工不斷進行學習,學習型的組織是最有潛力和市場的組織。把一個企業建設成為學習型的企業,才能有不斷提升的空間,為企業的發展提供更廣闊的平臺。第四,進行科學準確的績效評價。對員工工作進行評價,是衡量一個人工作成果的關鍵,也是一個促進企業發展的必要途徑,只有在評價的過程中,揚長補短,才能使得企業競爭力不斷加強。績效考核往往是人力資源管理的核心部分,對員工的能力、責任性、工作質量等多方面進行考核,來評價員工與崗位的匹配程度,并且挖掘優秀的人才,激勵企業的發展。
2人力資源管理的發展趨勢
(1)由戰術性向戰略性人力資源改變
當前的人力資源管理的一項重要任務就是要推進企業的各個層面的管理者以及全體員工共同擔任起人力資源的開發和管理的責任,調動全體成員參與到人力資源的管理過程中去。盡管當前很多企業的人力資源管理在內容上取得了一定的進步,但是還是有很多企業在人力資源管理上沒有戰略實質。因此加強人力資源管理向戰略方向發展,尤其重要。企業的人力資源管理應該從傳統的行政性、功課性的工作中分離出來,傳統的對于人力資源的行政、服務以及遵從的定位應該要加以改變,改變傳統的戰術性的人力資源管理,將人力資源的管理看成是為企業發展以及管理者的能力的提高提供幫助的一種戰略過程。因此,新的人力資源管理部門的規模應該縮小,但是權力應該相應地增加。在具體的工作中,人力資源部門的管理者要和總經理以及他們的團隊進行緊密的合作,而且要根據企業發展的戰略對企業的人力資源進行評估和相應的部署,共商企業的發展策略。人力資源管理定位發生變化,這就要求從事人力資源管理的人不僅要對商業有一定的敏感性和意識,而且要組織設計,處理組織變革,具備一定的分析能力和人際關系的能力,以幫助企業得到快速地發展。當前很多企業也開始關注戰略性的人力資源管理,從人力資源能夠得到更加充分有效地利用,為實現組織目標貢獻一定的力量。
(2)人力資源管理的角色定位的變化
隨著人力資源管理在企業發展過程中的地位變得越來越高,在人力資源管理過程中,企業的管理者也要針對具體的經濟情況,對人力資源管理中的角色進行重新定位,實現角色的成功轉型,為人力資源的管理提供一定保障。在定位方面,首先,人力資源管理要把企業的人力資源和具體的經營策略進行有效地結合,成為戰略伙伴的角色,人力資源部門要通過實施各種戰略幫助企業的經營目標不斷完成。其次,人力資源管理擔任的是企業的職能專家的角色。人力資源的管理者在具體的工作中應該要對員工的能力、潛能等進行分析,根據不同人的不同能力特征來進行工作分配,在這個過程中,人力資源管理扮演的是職能專家的角色。在具體是誰過程中,要對傳統的人力資源的職責進行有效地劃分,比如將其氛圍從事人事培訓、獎勵、晉升等具體的工作項目,鼓勵員工進行有效地職業生涯設計,在工作中發揮自己的潛能。最后,人力資源管理是對員工的支持。在現代化的企業中,領導者與員工之間的界限變得越來越模糊,人力資源管理的性質也發生了一些改變,比如由行政權力型的管理轉變為服務支持型的管理,因此人力資源管理者想要在工作中提升各個員工對工作的參與程度,就要將自己的角色轉變成為對員工的支持者,強化自身的素質,營造良好的組織建設環境,不斷培養員工,加強他們對企業的忠誠度和工作成就感
(3)人力資源管理外包化
隨著企業組織結構的不斷變化,對人力資源管理而言,其外包化的現象越來越明顯。人力資源管理工作的外包指的是將人力資源管理活動委托給企業或組織外部的公司來管理,出現外包現象的原因大多是因為組織內部的投資結構以及工作量的改變,于是將人力資源管理中的一些工作,如企業的檔案管理、社會保險、職稱評定、應聘和培訓等工作從企業的人力資源部門轉移出去,其他的工作如組織設計、工作剖析等比較重要的職能則是由專門的管理咨詢公司擔任,專門的管理咨詢公司的人力資源管理工作具有比較專業化的團隊,專門從事人力資源管理的研討和征詢,對人力資源管理的發展有一定的促進作用。
3結語
關鍵詞：人力資源管理發展趨勢； 角色； 對策
中圖分類號： C93 文獻標識碼： A
隨著經濟全球化格局的形成， 使得國際人才爭奪日趨激烈， 國際競爭的深化必然推動企業生產要素在全球內流動并進行優化配置， 人力資源的全球配置。這就導致人力資源管理不論從理論角度還是實踐的角度都出現了一些新的趨勢， 需要企業及時更新觀念， 在新形勢下抓住機遇來獲得長足發展。
1 21 世紀新經濟環境特征
隨著人類的發展， 經濟作為人類活動的主要組成部分， 已經表現出其與以前時代所不同的特征。21 世紀是新經濟的時代， 與傳統經濟形態相比它表現在經濟全球化 知識經濟、 服務經濟。 首先， 在世界范圍內、 各國各地區的經濟相互交織、 相互影響并融合成統一整體， 形成“全球統一市場” 。 所謂 “經濟全球化” 指在市場經濟的基礎上生產要素在全世界范圍內的自由活動和合理配置，逐漸以至最終完全消除國家間的各種壁壘，使其滲透、相互儲存并不斷加深，從而把世界變成一個整體的過程 其次， 我們知道 21 世紀的經濟是世界經濟一體化條件下的經濟， 是以知識決策為導向的經濟知識經濟對人類經濟社會活動的各個領域，對現有的生產方式、 生活方式、 思維方式等正在產生重大的影響。 另外， 改革開放以來， 隨著我國國民經濟的快速發展， 經濟結構發生了很大變化， 消費者越來越明顯。企業應時時領先消費者， 培養消費者的偏好， 占領市場份額。 而不僅僅停留在售后服務環節， 應轉向吸取消費者意見并反映到產品上走到消費者前面，也就是 21 世紀的服務經濟應圍繞服務價值鏈開創新的服務模式。
2 人力資源管理的變革趨勢
⑴人力資源管理成為企業戰略規劃及戰略管理不可分割的組成部分。 人力資源可以說是企業最重要的資源其不僅僅是人事部門的事情， 而是整個企業的戰略性工作之一， 是企業董事會和最高層管理者必須關心的事情。因而所有的企業在設計自己發展戰略的時候， 都將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合起來為企業戰略決策服務， 各項人力資源管理理念和方法之間應達成有效的切合。
⑵人力資源管理日益顯出在企業價值鏈中的作用。21 世紀，人力資源管理的核心是如何通過價值鏈的管理來實現人力資本價值的增值,價值鏈本身就是對人才激勵和創新的過程。圍繞價值鏈拓展管理范圍， 人力資源管理日益突出在企業價值鏈的重要作用， 在于可以為顧客提供附加值。 因此人力資源管理部門應該積極加強與企業各業務部門的密切聯系， 從權力中心走向服務中心。
⑶人力資源管理邊界呈日益模糊狀態。一直以來，人力資源管理一直不被企業重視或僅僅是企業組織內部的一項管理活動， 有其獨立的工作范疇。 近年來， 隨著業務外包、 戰略聯盟、 虛擬企業等各種形式的企業網絡組織的出現和迅猛發展， 使人力資源的管理邊界日益模糊， 其管理已經跨越組織的邊界， 不再僅僅局限于企業內部的管理事務， 而是面向于更為廣闊的管理空間。
3 人力資源管理的角色定位
隨著人力資源管理地位日益提高， 企業管理者必須適應知識經濟發展的需求進行角色的重新定位， 只有這種角色轉型才能成為人力資源管理的有效保障。
⑴戰略伙伴角色。 時代主題的變遷促使人力資源管理由操作層向戰略層轉移， 把人力資源和經營戰略結合起來， 人力資源部門通過提高組織實施戰略的能力來幫助保證經營戰略的成功。
⑵職能專家角色。 管理者在工作設計時應該充分考慮員工潛在的多元化需求， 用柔性的角色定位代替傳統的職責劃分來管理人事培訓、 獎勵、 晉升以及其他涉及組織內部人員流動的事項。 積極鼓勵引導員工進行職業生涯設計，使員工在企業角色變換中認識自身價值， 發
揮其自身的最大潛能來為企業服務。
⑶員工的支持者角色。在現代企業中， 領導與被領導之間的界限越來越模糊， 人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型， 權威逐漸被知識所替代。管理者要想提高員工的參與度， 必須提高自身的知識結構， 強化自身各方面綜合素質； 為學習型組織的建設創造良好的氛圍， 培養員工對企業的忠誠度和工作成就感。
⑷變革的推動者角色。在企業不斷變革中， 人力資源管理者扮演了非常重要的角色， 尤其當企業導入文化變革時， 透過組織改造、 流程改造可以改變員工的行為與工作方式， 員工的貢獻管理可以去引導員工行為的改變， 教育培訓也可以試著改變員工的心態， 具備為未來競爭的觀念和行為。
4 國有企業人力資源開發管理幾點對策
⑴改變觀念， 從提高企業競爭力的角度積極推進人力資源管理及其改革， 使人力資源部門成為企業戰略決策層的戰略伙伴， 參與企業戰略決策過程。 大家知道， 競爭力是企業生存和發展的基礎， 但是企業要具備競爭力在現代經濟條件下只有擁有核心技術才能實現。 而核心技術的創造只能由技術創新者來完成， 所以技術創新者作為人力資本的首要要素而存在。 正因為人力資本非常重要，所以其作為資本形態已經開始登上歷史舞臺， 成為決定企業體制的制度性要素。 人力資源管理不應再是企業經營戰略的一個執行者， 而應參與甚至主導企業戰略的決策過程， 應從傳統的輔、 事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面。所以， 企業想提高競爭能力， 實現可持續發展， 加強人力資源管理是關鍵， 將其提升到戰略高度。在戰略執行的過程中， 通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢更好地承擔起戰略經營伙伴的角色,與各部門一起共同確保企業戰略目標的實現。
【關鍵詞】新經濟；人力資源；管理趨勢
一、目前我國人力資源管理的基本現狀
現代人力資源管理是從傳統人事管理轉化來的，但二者差別很大。人力資源管理是將員工作為一種主動的資源進行管理，它把開發人的潛能與實現組織目標緊緊地聯系在一起，成為企業發展必不可少的一個重要方面，這正是傳統的人事管理中所沒有的。
而我們目前的狀況首先表現為人力資源管理的內在需求不強。目前許多企業僅僅是把人事部改為人力資源部，沿用傳統管理模式（行政管理），追求收入的最大化，加之法人治理結構不完善，委托和關系不清楚，激勵者和被激勵者角色無法界定，形成了畸形的沒有老板的體制等，導致企業無法真正導入人力開發和管理的制度，沒有人力資源管理的內在需求。其次表現為人力資源管理的技術方法落后，學習和引進的廣度和濃度不足。進入網絡經濟時代，人力資源管理的內涵、手段與運作模式又發生了新的變化。國內對人力資源開發和管理的重視雖已達到一個相當高的水平，但要懂得如何進行人力資源開發和管理才是關鍵。我們在現代人力資源開發和管理的技術如人力資源規劃、招聘管理、培訓分析、績效評估管理、薪酬設計、組織管理水平等方面的技術和方法還相當落后。人力資源開發和管理水平的提高，關鍵在于引進和消化發達國家的現代人力資源管理的一整套技術和方法，走國際化的道路，借鑒發達國家的經驗和做法，系統開展人力資源開發和管理的理論研究。
二、新經濟時代人力資源管理前景
人的管理是一切管理的核心。而人力資源管理是所有管理工作中離權力最近的層次，且工作穩定、上升通道通暢，升職、加薪的機率很高。所以想從事這份工作的人也非常多。同時，各人才市場乃至獵頭公司對專業的人力資源管理人才求才若渴，從供求關系看，這個專業可謂是管理行業中的“寵兒”。在福布斯‘職場十大最熱門碩士學位’排行榜上，人力資源管理碩士學位排在第7名，可見人力資源管理專業的前景光明。權威機構調查顯示，在“亞洲最緊缺的30種人才”調查中，人力資源管理專業也位居其中。
三、新經濟時代人力資源管理未來的發展趨勢
新經濟時代下人力資源管理未來的發展趨勢包括：（1）人力資源資本化。在新經濟時代，關鍵資源是知識、技術和信息，而人是創造知識和應用知識的主體，因此，新經濟時代的關鍵資源實質上是人力資本。人力資本是企業員工所擁有的知識、技能、經驗和勞動熟練程度等，其表現為人的能力和素質。在經濟飛速發展的今天，人力資本將發揮越來越重要的作用。企業產品的價值更多地是依靠知識、技術而獲得，哪個企業的員工擁有更多的知識，哪個企業就能在競爭激烈的市場上取勝。（2）價值取向多元化。隨著社會環境的變遷和外部文化的進入，人才的價值取向將呈現多元化的趨勢。傳統上多數企業較注重外部激勵手段的運用：如職位、薪酬或待遇，這些固然的重要，但員工的需要更為復雜和具體，如支付的公平性，企業的分配是否體現了自身的價值、社會地位和身份等。在經濟、安全等方面的需求得到一定滿足后，越來越多地看重工作的自主性，希望受到別人尊重和承認，更多地實現自己的抱負，從而真正體現員工的個人價值。（3）學習和培訓終身化。知識經濟時代，學習已經不是人生某個階段的事情，在處于不斷變化的新信息社會中，現在沒有一種知識或技能可以終身受用。無論是從知識的重要性還是從知識的創新速度來看，企業員工都面臨著需要不斷更新知識和技能的壓力。企業只有不斷地加強對員工的培訓，或員工自覺地學習，才能適應社會的發展要求，否則就要被淘汰。因此要讓員工理解，接受培訓是他們的工作職責，學習是他們的工作組成部分。（4）管理手段多樣化。由于科學技術的飛速發展，人力資源開發與管理手段更加多樣化，傳統的學校教育只是其中的一種手段，知識經濟時代還有在職培訓、考察學習、網上大學、遠距離教學、學術研討、信息下載等多種手段。人力資源管理也將由過去的被動式、經驗式的人事管理，步入科學化、專業化、技術化的人力資源管理時代。（5）職業發展個性化。經濟全球化的發展，使得職業選擇的機會增多，人才競爭范圍的擴大，人才的自也得到提高。同時在新經濟條件下當知識成為稀缺要素后，企業與員工長期保持雇傭關系的可能性降低了，員工對企業的忠誠正在逐漸被對職業的忠誠所替代，對企業成功的關注已經更多地轉向對個人職業生涯發展的關注。因為人力資本的價值在流通中會不斷變化，只要員工認為在這個公司中他的個人價值沒有得到體現，就很可能跳槽到另一家公司。
四、新經濟時代人力資源管理目標
關鍵詞：優化；石油企業；人力資源管理
一、人力資源管理部門在石油企業中的角色定位
人力資源部門在石油企業中的定位應圍繞著如下角色：第一角色，經營者。石油企業人力資源管理部門首先要將自己放在企業經營者的位置上，要以企業的健康快速發展為己任，全面掌握企業的戰略目標和長期規劃，有責任感，幫助企業選擇和科學使用最合適的人才，對企業的經營成果負責；第二角色，支援者角色。支援者角色是指人力資源管理部門幫助石油企業高層領導完成有關人員方面的任務。人力資源管理部門要通過不定期的座談會和交流溝通，明白企業高層領導對于人才專業及知識結構的需要，在招聘員工時，有意識的按照這些需要進行選擇，以完善整個企業的員工結構，滿足高層領導的需求，為企業的經營提供人力支援；第三角色，監督者角色。人力資源管理部門做事要公平公正公開，保證每一個員工的應得利益，在制定人力資源管理規定時，要確保公平，在執行時要確保公正，并且嚴格進行監督。
二、當前石油企業人力資源管理的實際問題
（一）人力資源管理觀念落后
在傳統經濟體制的影響下，石油企業對人力資源管理的了解并不多，觀念也還不夠先進，大多數石油企業認為人力資源管理就只是簡單的人事管理，只管理企業的人事任免、工資發放等工作就可以了，很多人沒有正確認識到人力資源在企業發展中的重要性，因此，就未對現代的人力資源管理理論進行深入的學習與應用。
（二）人力資源管理制度不夠完善
由于觀念比較滯后，當前很多石油企業都缺乏較為完善的人力資源管理制度，現代人力資源管理體系中的用人、招聘、培訓以及績效激勵等機制的建設都不完善，配套的制度和體制也還沒有形成體系，同時很多企業對人力資源管理建設所投入的資源比較少。因此，人力資源管理所具有的功能與優勢也就無法充分發揮出來。
（三）人才流失問題難以解決
隨著市場的開放，競爭的日益激烈，有大量的外企與私企參與到石油行業競爭行列中，不僅在市場份額上與石油企業進行競爭，在人才搶奪上也給石油企業造成了不小的壓力。因此，近年來很多石油企業都出現了人才流失的題，并日益嚴重，這直接影響了企業的穩定與長效發展。而人才流失的問題歸根結底，與企業沒有做好人力資源管理有著直接的關系。
三、新形勢下優化石油企業人力資源管理的有效策略
（一）建立完善的人才選拔體系
員工選拔是企業人力資源管理的基礎，尤其是石油企業目前面臨著市場化改革的重要時期，人力資源管理部門作為人才招聘工作的職能部門，在人才招聘工作過程中，快速有效甄選出企業最需要的人才，讓人才招聘工作完全適應市場競爭要求，顯得尤為重要，為此，要做到：一是人才招聘之前要做好人才需求分析。通過收集企業所需各類人才信息，如工作分析、崗位說明等信息，通過協調人才需求部門等方式掌握企業所需人才的準確信息；二是進一步完善招聘計劃，將人才需求分析應用到招聘具體工作中，為企業的人力資源管理奠定堅實的保障，有效服務于企業發展的短長期目標；三是引進外部人才的過程中，要充分利用成熟發達的互聯網絡及人才市場招聘信息，加快招聘信息傳播、擴大其覆蓋面，降低信息成本；四是積極開展校園招聘，校園招聘能夠直接從相關高校聘用到高素質、現代化的專業人才，這種人才可以作為企業未來的管理人員進行培養。
（二）健全職工考評與監督機制
為了克服考評工作中的平均主義，調整激勵機制，防止崗位歧視等問題的出現。需要制定企業人員考核監督條例以及其他的配套制度，并嚴格地執行人員考核標準，對考核機構、考核人員進行有效的監督，切實的從根本上、制度上保障石油企業單位職工年度考評的客觀性、科學性和可靠性。還要建立科學的領導機構、考核標準，完善包括業績考核、內部評議、行業指標等體系，多視角分析企業生產經營情況，將考核指標分解細化，確定以業績考核為主的量化指標，并根據市場變化及時更新績效管理體系內容、標準、流程等，使績效評價更加合理、科學，逐步健全以企業健康持續發展為導向的績效考核機制。
（三）建立合理的人才晉升機制
人力資源部門及時公布職位空缺情況，集團內部員工根據實際情況應聘。比如，招聘內部管理人員，在企業內部就可以通過多種方式招聘。這樣不僅可以降低招聘成本，而且，由于內部職工對企業文化的認同和工作流程及崗位的熟悉，會大幅減少企業的培養成本，增強企業用工的靈活性。
四、結語
總而言之，石油企業人力資源管理雖然存在一些亟待解決的問題，但只要相關領導對人力資源管理工作加以重視，把制度建設作為優化人力資源管理工作的出發點，對職工選拔、培訓、晉升等工作進行合理規劃，并配合科學的考評監督制度，使得石油企業內部人力資源管理工作有制度可依、有數據可憑，不論是人員調動還是薪酬調整都能做到公平，只有這樣才能對職工起到激勵作用，才能保證石油企業各項工作的順利進行。
參考文獻：
1.1人力資源概述
目前，在整個世界范圍內，各國的社會經濟形態和結構形態都發生了巨大的變化。以我國為例，我國已從傳統的工業經濟和工業社會轉變為知識經濟和知識社會，其經濟發展模式和產業結構都發生了一系列變化。人們在知識與信息的吸收方式上日趨多元化，這一方面提升了其信息分析和加工處理效率，另一方面也為其科學決策提供了有力保證。另外，信息在創造價值和推動社會發展上發揮著越來越重要的作用。人力資源或人力資本的質量主要取決于勞動者的健康水平、心理素質、智能素質、價值觀念、技能水平，而不是人的數量。人力資源或人力資本并不是自然就有的，而是投資者投資管理的結果。在實際發展過程中，管理者主要通過資本投資的方式進行人力資源和教育投資管理，以便更好地整合和利用資源，最終實現資源利用效率的最大化。
1.2人力資源發展的性質
要想更好地實現人力資源的開發與利用，我們首先要了解人力資源的性質和特征。“人力資源”這一概念的提出可以追溯到1970年以后。人力資源明確地說明和闡釋了人力資本在當前發展形勢下的地位和作用，有利于管理者的分析和績效管理。此后，人力資源逐漸取代了“人力”或“人事”等傳統概念。究其原因，主要是發達國家發展到一定階段時，其財政資源和物質資源的集中程度過高，此時人在組織發展中的地位日益突出，并逐漸成為組織中最重要的資產之一。
2人力資源及管理面臨的挑戰
目前，我國的人力資源管理仍處于初始化發展階段，對資源的優化配置認識不足，缺乏全局發展觀和長期戰略定位，人才儲存和管理不到位，造成了資源的流失和浪費。
2.1人力資源發展的時代挑戰
目前，人力資源管理已成為一個全球性的問題。世界各國的政府和企業紛紛確立了相應的發展戰略，充分發揮本國優勢開展人力資源管理工作，并取得了一定的成效。人力資源管理作為提升企業和國家綜合競爭力的核心武器，已成為一種新的競爭戰略手段。隨著當前世界發展形勢的不斷變化，許多國家，特別是發展中國家已經開始認識到傳統勞動資源優勢正在逐漸喪失，必須優化人力資源構成結構，提升人力資源整體水平。只有這樣，企業乃至國家才能更好地迎接知識經濟時代的諸多挑戰，最終在競爭中立于不敗之地。為提升其人力資源管理質量，各國紛紛進行管理體制創新，并加強職業教育和崗位培訓力度，以有效提升勞動者的綜合素質和專業水平，使其更好地為社會經濟發展作出貢獻。
2.2人力資源管理面臨的挑戰
當前，全球的社會經濟環境已發生了巨大的變化，特別是以計算機技術和現代通信技術為代表的信息科技正改變著我們的世界，整個社會已經邁入知識經濟時代。組織賴以生存的外部環境和組織的競爭方式也進行著悄無聲息但卻深入持久的變革，組織的人力資源管理面臨的挑戰，一是全球經濟一體化，文化多元化的沖擊，另外是新的管理概念與管理方法的出現與應用。
3人力資源管理的發展趨勢
3.1現代人力資源發展的基本趨勢
隨著人力資源開發和管理工作在全球范圍內的廣泛開展，各國對人力資源發展理論的認識和理解更為全面科學。在整個世界范圍內，人力資源的發展無論在觀念形態上，還是在實際行為上，都出現了一些新的趨向。我國企業要想有效地提升其知名度和市場影響力，就必須堅持以人為本，強化管理導向功能，站在全球戰略視角分析其管理的優勢與不足，創造良好的人力資源管理氛圍，為員工發展創造良好條件，增強員工的集體榮譽感和責任感，不斷提升員工的滿意度和忠誠度，實現企業利益最大化。
3.2未來人力資源管理的發展趨勢
當前世界經濟發展的一個突出特征就是經濟全球化，各國在發展中的分工日益明確，其經濟聯系越來越緊密。同時，隨著知識經濟時代的到來，人力資源管理逐漸成為各國關注的焦點問題。人力資源管理機制創新速度不斷加快，有效地適應了當前經濟社會的發展需求。總體來看，戰略性人力資源管理主要包含以下三方面內容：一是人力資源管理必須得到高、中、低三個層次管理者的重視和認可，強化其管理職責；二是將人力資源管理和企業的戰略發展有機結合起來，不斷擴展其職能范圍，完善其管理功能；三是實現不同層級的人力資源管理工作協調統一，明確各級管理目標和發展方向。
4我國人力資源管理
我國的人力資源管理起點低、發展快、具有明顯的地域性特征。
4.1我國企業人力資源管理面臨的機遇和挑戰
全球化主要包括技術全球化、經濟全球化、產品生產和銷售全球化、勞動力全球化。所謂經濟全球化，就是指在全球范圍內各市場要素進行跨國界自由流動，各國家和地區相互影響和融合，最終形成一個整體的歷史發展過程。因此，我們必須對經濟全球化背景下的人力資源管理需求形成一個清晰認識，加快高素質人才的流動，最終實現預期管理和發展目標。總體來看，人力資源管理既是經濟全球化發展的必然結果，反過來又會推動經濟全球化發展趨勢的進一步增強。
4.2我國企業人力資源“人本管理”策略探尋
人力資源作為企業發展的核心資源，直接影響著企業的未來發展質量，因此受到了企業管理者的普遍關注。企業要想更好地發揮人力資源管理的效果，實現人力資源管理的最終目標，就必須從自身實際出發，積極發揮其管理優勢，制定科學有效的管理措施。具體來說，企業可以樹立科學的人力資源管理理念，堅持人本管理方針，關心員工的實際需求，建立健全員工績效激勵機制。此外，企業還可以加強傳統管理體制改革，及時更新管理理念，樹立新型人才管理觀，強化其人才管理和培養意識。
5結論
摘 要 “互聯網+”時代，企業人力資源管理發生相應變化，主要表現為組織結構扁平化、管理工作數據化、人力資源管理注重交流與體驗。在這樣的背景下，為順應時展要求，推動人力資源管理創新，實際工作中需要采取有效對策：推動組織結構柔性化、注重互聯網應用、調動全員參與，并健全福利薪酬、加強培訓考核。
關鍵詞 “互聯網+”時代 企業人力資源管理 組織結構 全員參與
人力資源管理是企業的重要工作，做好該項工作對激發員工的主動性，促進企業發展和市場競爭力提升具有重要作用。同時，“互聯網+”時代給企業人力資源管理帶來機遇，推動管理工作的轉型和升級。在這樣的背景下，應該順應時展趨勢，創新人力資源管理模式，提高管理工作水平，為企業發展和競爭力的提升注入生機與動力。
一、“互聯網+”時代企業人力資源管理的轉型
“互聯網+”時代指的是利用信息通信技術與互聯網平臺，促進互聯網與傳統行業深度融合，進而為各行各業發展創造新的生態。它的出現，給傳統行業帶來深刻變更，也有力的推動了企業人力資源管理的轉型，主要表現在以下方面。
1.組織結構扁平化。互聯網為企業領導和員工、員工與員工之間的交流搭建了平等的交流與溝通平臺，推動組織結構向扁平化方向轉變，打破了層層管控的傳統管理模式。在人力資源管理中，可以利用互聯網開展便捷、有效的溝通。例如，采用微信、微博、郵件等形式開展交流，提高交流溝通速度，增強相互聯系的實效性，有利于推動人力資源管理效率提升。
2.管理工作數據化。采用數據分析方式有利于全面掌握實際情況，并且通過數據能夠挖掘本質，有利于提高人力資源管理決策水平，逐漸實現管理工作的“量化”。“互聯網+”時代為人力資源管理提供標準化和個性化服務，有利于妥善處理企業與員工、客戶間的關系，也為人才招聘和管理帶來變革。
3.注重交流與體驗。“互聯網+”時代，人力資源管理更加注重與員工的交流溝通，管理方式呈現多元化、靈活性特征，更能真實、全面掌握員工思想動態和工作情況。通過互聯網平臺增進相互聯系、情感交流，并得到及時反饋，有利于調動全員參與管理。
二、“互聯網+”時代企業人力資源管理的有效對策
為順應時展趨勢，提高人力資源管理水平，企業在“互聯網+”時代應該注重管理方式的變革與創新，并采取以下有效對策。
1.組織結構柔性化。推動企業組織結構柔性化，營造尊重、個性、自由的氛圍，有效滿足“互聯網+”時代人力資源管理需要。例如，對企業戰略進行清楚定位，并健全組織結構，合理設置工作崗位，配備員工，讓他們在崗位上做出業績。考慮企業規模、戰略定位、員工數量等因素，設計符合企業需要的組織結構體系，保證組織結構形式合理。并且明確各崗位的職責和權限，嚴格落實責任制，建立權責清晰的組織結構。
2.注重互聯網應用。“互聯網+”時代給傳統人力資源管理帶來全新變革，也大大提高了信息傳播速度，因此，員工招聘、員工培訓、員工管理等工作，都應該重視互聯網的應用。例如，構建管理平臺和人力資源管理數據庫，利用互聯網對員工開展績效考核和員工培訓等，進而為各項工作開展創造便利。
3.調動全員的參與。在“互聯網+”時代，可以利用微信公眾平臺、微博、QQ群、電子郵箱等多種途徑和形式，讓員工參與人力資源管理。并為企業人員資源管理工作建言獻策，提出改進和完善建議，進而讓全員參與人員資源管理，促進管理方式改進和完善。
4.健全福利和薪酬。構建有特色的、以能力為本位的福利和薪酬體系，可以分為管理類、技術類、市場營銷類、后勤類等工作崗位，每個崗位設置逐級升高的職位序列。綜合考慮員工的學歷、職稱、工作業績等指標，合理確定薪酬和福利待遇，構建良好的薪酬和福利指標體系，做好考核工作，激發員工的積極性。
5.加強培訓與考核。利用互聯網開展員工培訓與考核，完善培訓課程，提供豐富的培訓資料，將課堂培訓、視頻學習、資料查閱等多種形式結合起來，提高員工培訓工作效率。考核工作中利用互聯網有利于提高考核效率，推動考核方式創新，更為有效的掌握員工基本情況，提升人力資源管理水平。
三、結語
人力資源管理是企業管理的核心內容，提高管理水平有利于激發員工主動性，讓他們為企業做出更大貢獻。實際工作中應該順應“互聯網+”時代的變化和要求，注重互聯網的應用，創新人力資源管理模式，提高管理工作水平，為企業發展和市場競爭力提升提供保障。
參考文獻：
關鍵詞：人力資源；人力資源管理
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年3月7日
隨著經濟全球化步伐的加快，知識經濟向縱深發展，以信息技術為核心的新技術革命日新月異，從根本上改變了社會經濟形態，多元化、個性化的市場環境使企業面臨前所未有的挑戰。人力資源管理是企業管理的重要組成部分，是企業在激烈競爭中賴以生存和發展的基石。而人力資源管理創新是增強企業智力資本優勢和競爭能力的重要途徑之一。
一、企業人力資源管理創新趨勢
人力資源創新必須著眼于企業的發展戰略，當前和今后的人力資源創新主要集中在以下的幾個方面：
（一）從跨文化角度看。企業跨國、跨文化經營要求企業在全球范圍內進行人才挖掘，充分利用和開發全球人力資源。企業人力資源管理的跨文化成為最新的發展趨勢之一。有效的跨文化管理，需要人力資源管理者具有引導不同文化背景的員工進行有效溝通與培訓的勝任能力，除了語言的交流能力外，更需要對不同文化有深刻的理解和包容力，這對人力資源管理來說是前所未有的挑戰。跨文化管理還包括建立和整合多國員工組成的團隊，實現團隊的有效融合與相互協調，取得團隊整體的高績效業績。選拔、培訓適合的外派員工，使他們迅速適應跨文化差異，也是跨文化管理的重要職能之一。
（二）從個性化角度看。隨著企業的規模和邊界的不斷擴展，跨地區、跨國企業的不斷增多，企業員工呈現出分散化、個性化趨勢。為了滿足知識員工個性化的需求，傳統人力資源管理的許多職能如招聘、培訓、激勵、考評以及工資福利的制定與執行已經變化很大，對知識員工或小團隊進行有針對性的“量身定做”個性化的人力資源管理“套餐”成為人力資源管理創新的趨勢之一。
（三）從外包化角度看。彼得?德魯克（1998）認為，在今后10～15年內，企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。任何不提供向高級發展的機會、活動和業務也應采取外包形式。人力資源管理拘泥于后勤保障的功能，其職能具有明顯的事務性、重復性和通用性等特點，這些不創造價值的職能外包給專門的人力資源顧問公司，有助于其從一般的行政管理職能轉變為戰略性的經營規劃職能，使企業更加專注于核心競爭力的培養。
（四）從柔性化角度看。柔性化的人力資源管理模式是“以人為中心”。以“柔性”的方式去管理和開發人力資源，運用彈性工作制、激勵導向的薪酬策略與自助餐式的福利相結合的管理模式，是激發知識員工積極進取的重要手段之一。人力資源的柔性管理模式沖破了剛性管理模式的有形界限，不局限于固定的組織結構循規蹈矩進行管理，而是隨著時間和外部環境等客觀條件的變化而變化，體現‘和諧、融洽、協作、靈活、敏捷、韌性”的柔性特征，這是一種反應敏捷、靈活多變的人力資源管理模式。
（五）從知識化角度看。知識化是知識經濟時代企業競爭格局的基本特征。作為知識和技能承載者的人力資源，企業必須從一個新的視角認識人力資源管理在企業中的作用。人力資源的知識含量反映了企業擁有的專門知識、技能和能力，是企業創造獨占性的專行知識和壟斷技術優勢的基礎。企業作為一種知識控合系統，是創造、傳遞和運用知識的組織，其中人力資源管理知識化是企業文化與知識管理相互融合所產生的戰略資產，是體現企業市場價值的關鍵要素。
二、企業人力資源管理創新途徑分析
（一）創新基礎：理念創新
1、樹立以人為本的管理理念。人本管理認為人力資源是第一資源，圍繞調動人的積極性、主動性、創新性，注重人的情感和發展的需求開展管理工作。人本管理理念是將企業中員工的發展作為企業發展的重要目標之一，將員工看作是顧客，實現企業內部服務的個性化、多元化，以滿足不同員工的特殊需要，重視人際關系的協調和精神鼓勵，使人力資源管理更具人性化。
2、樹立戰略人力資源管理理念。企業人力資源管理理念需要具有戰略性、整體性和未來性的特點，結合企業經營方式的變化、戰略的調整、行業發展的趨勢及人才市場的信息，參與組織的戰略決策，做出總體的戰略規劃。
3、樹立組織與個人共贏的理念。組織與個人共贏理念的樹立有助于企業經營理念和員工價值取向一致性的形成，有助于員工的職業生涯規劃與企業未來的發展遠景統一起來。
（二）創新實質：職能創新
1、管理職能轉變。人力資源管理職能不應該僅僅定位為參謀輔助功能，在將其輔助職能逐步外包后，相應的直線職能得到很大的提升，人力資源將享有更大的自，并參與企業戰略決策的制定。
2、企業文化整合職能。跨國公司的員工來自不同的國家，具有不同的文化背景，必然具有不同的價值觀念、態度和行為。為更有效地管理企業，提高企業運行效率，必須通過人力資源的跨文化培訓來減少企業在跨國經營中由文化摩擦而帶來的交易成本，使公司的運營充分融合于全球視野，構建跨文化管理戰略，實現成功的跨國經營。
（三）創新實踐：角色創新
1、戰略伙伴角色。過去人力資源管理是企業戰略的被動接受者，企業戰略決策的制定很少需要人力資源管理者的參與，這往往造成企業人才隊伍的提供與培養不能滿足企業長期發展的需要。為解決與戰略計劃割裂的問題，人力資源管理將被賦予新的角色，即成為企業戰略的制定者和推行者，為實現企業目標而制定并實施前瞻性的人力資源戰略規劃。
2、高層領導者角色。傳統的人力資源經理只是企業中層管理人員，不參與高層決策。知識經濟時代，企業高層領導做重大戰略決策時，越來越需要有人力資源管理人員的參與。人力資源管理部門在企業管理中具有良好的溝通協調能力、戰略性系統思維能力，融洽的人際關系能力、快速的學習能力以及資源的整合能力。正是依靠這些能力，戰略決策在執行層面上才能有所保障。人力資源管理主管承擔高層管理的角色是企業發展的必然趨勢。
3、變革推動者角色。人力資源管理已不僅僅是人力資源管理部門的責任，而是全體員工及全體管理者的義務。因此，人力資源管理扮演變革推動者角色具有很好的企業內部基礎，易于提出推進變革的行動綱領，主導企業各個層次進行有效的計劃和應對措施，進一步克服變革阻力，推動、幫助各層管理者承擔企業的變革。
（四）創新途徑：技術創新
1、數字化的人力資源管理。建立員工資料數據庫，將所有員工的信息都儲存到電腦信息管理系統內。數字化從根本上改變了傳統的人事檔案管理制度，從而減少了傳統人力資源管理手工操作的工作量，從而為人力資源外包的實現提供了技術支持。
2、網絡化的人力資源管理。網絡化使企業內、外部和部門間邊界逐步趨于模糊。一方面企業內部的培訓、溝通、薪酬、績效考評等傳統人力資源職能可以在一個信息技術平臺上完成，改變了逐級下達的科層信息，實現了企業扁平化；另一方面網絡化使企業與外部信息的交流形式發生根本變化。
（五）創新源泉：文化創新
1、建立與時俱進的學習型創新文化，最大限度地發揮員工潛能，體現人力資源管理的文化創新。學習型企業相對傳統的科層制企業，具有結構扁平化、信息化、開放性的特點。學習型的創新文化以先進的文化理念為核心，充分尊重人的價值，調動每個員工自主學習的精神、創造潛質和主人翁責任感，在企業內部形成一種強烈的價值認同感和巨大的凝聚力，激發員工的積極性，并通過制度安排，實現員工在企業統一目標下的自主經營和自我管理，進而形成企業創新的動力和創新型管理方式。
2、從我國傳統文化里汲取營養是文化創新取之不盡的源泉。縱觀20多年企業文化的發展歷程，日本企業文化造就了20世紀中后期日本經濟的奇跡，并對美國的企業文化有著深遠的影響。美國的企業文化是在吸收日本先進企業文化的基礎上改進、加工和發展而來的，是文化創新成功的范例。而日本的企業文化深受我國傳統文化的影響，是我國傳統文化創新的產物。從中國到日本再到以美國為代表的西方國家，是我國企業文化創新的回歸，經歷了文化創新的良性循環。博取眾家之所長，增強我國企業文化創新的民族性，是人力資源管理文化創新的立足之本。
三、結語
人力資源管理創新是企業管理發展的必然趨勢，是知識經濟時代人力資源管理人員肩負的義不容辭的職責，是經濟全球化、人才國際化的戰略選擇，更是人力資源管理的神圣使命。尋找正確的創新路徑是企業人力資源管理的重要工作之一，人力資源管理創新應被提升到企業戰略的高度重新予以衡量。
主要參考文獻：
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關鍵詞：數據化管理；人力資源；外包模式
數據化管理已經成為現代企業管理基本方法之一，充分利用信息技術資源輔助企業業務工作管理狀況，便于對業務工作進行存儲和查詢，方便管理者進行決策，促進企業管理的可持續發展。
一、數據化管理在人力資源管理中的優勢
（一）人力資源決策更理性
隨著大數據和云計算的快速發展和普遍使用，人力資源管理已經借助商業的智能工具憑借實時數據來作為決策依據，人力測評從傳統的單一專家進行轉變為依靠大數據處理技術來進行測評活動。人力資源商業智能通過數據對人力資源過程進行監控，分析人力資源管理過程，幫助人力資源管理人員借助數據倉庫進行數據建模，通過大數據對人力資源進行分析，調整人力資源管理體系，促進人力資源管理者進行理性決策。
（二）人才測評更合理公正
利用大數據技術對人才進行測評來對企業員工進行績效考核和人才選拔能夠有效改善傳統測評方式中單一專家測評的主觀隨意性，數據化測評根據大數據技術能夠查找到數據庫中的隱含信息，幫助決策人員發現數據之間存在的潛在聯系。
（三）促進員工與崗位匹配
大數據背景下，互聯網迫使企業進行自我行業定位，數據資源和數據價值已經升級到核心地位，一些公司提供人力資源管理的解決方案和行業宏觀情況分析，并且將報告售賣到人力資源部門、招聘網站等地方來獲取利益。據此，企業在進行招聘的時候就更有針對性，能夠快速通過和合適渠道找到合適的求職者。大數據技術支持下進行的個人競爭力分析，幫助企業了解投遞職位的應聘者的工作年限、學習水平等情況，以便企業篩選出合適的人選。
二、數據化管理下人力資源部門的轉變
（一）人力資源部門轉變為人力資源戰略管理專家
全球已經邁入數據經濟和知識經濟發展的新階段，人力資源部門要與時俱進，轉變觀念，站在戰略管理的高度來對企業人力資源發展進行管理，確保企業的人力資源成本和企業的運營成本相匹配。人力資源部門為企業戰略目標的達成尋找相應的專業人才，其搜尋范圍已經超出行業人才本身，在不同行業之間的跨界人才和新行業所需要的行業經驗是其進行搜索的主要依據。
（二）人力資源部門轉變為企業創新的倡導者
市場經濟瞬息萬變，企業要想保持快速發展就要不斷進行創新，才能夠適應社會的變化，企業人力資源部門要成為企業創新和變革的倡導者，通過對于人力資源管理提供切實可行的決策依據，推動企業創新變革。企業創新需要全體員工的支持和幫助，更需要企業的管理層積極推進，人力資源管理部門要通過專業知識來促進全體員工進行創新活動，并對于企業的改革予以支持。
（三）人力資源部門轉變為人力資源教練
人力資源部門轉變為人力資源教練，幫助企業管理層將人力資源和企業的發展戰略結合起來，將人力資源和企業的運營能力結合起來，推動管理層的戰略措施順利實施，促進企業的發展壯大。企業管理層不僅要知道全球新的知識經濟發展情況和企業未來發展的戰略需求，更需要有人力資源的專家支持，因此人力資源轉變為人力資源教練將為企業發展提供更多的機會。
（四）人力資源部門轉表為外包服務商合作協調人
企業人力資源部門通過與外包服務合作商進行協調來進行定位，在企業和外包服務商合作過程中需要人力資源部門進行協調和配合，才能夠保障外包事項順利進行。企業的人力資源部門是團隊運行的推動著，人力資源通過與前程無憂、中華英才等專業人力資源外包管理公司合作，加強協調人員調動管理工作的進行。
三、數據化管理下人力資源外包模式創新
（一）精準信息對接模式
傳統招聘網站提供的企業信息是不透明的，因為在招聘網站上的企業信息是由企業人力資源部門提供的，不包含企業內部員工對于企業的評價信息，雇主和雇員之間存在著信息不對等。在數據管理背景下人力資源外包公司提供工齡、企業評價、薪水報告、招聘啟事等諸多信息，能夠為求職人員和企業提供更精準的信息。
（二）精準雇員篩選模式
招聘網站上的個人信息是由應聘者自己進行編輯上傳的，在編輯信息的過程中存在著一定程度的主觀性。通過大數據技術對于網絡上信息的篩選和挖掘能夠讓企業更清晰地了解應聘者的情況，如Talent Bin 公司能夠搜索應聘者在社交網絡上的信息，整理編輯之后建立以個人為中心的數據庫，便于企業進行雇員篩選。
（三）精準人才測評模式
大數據技術能夠高效精準地完成企業職位與應聘者之間的匹配問題，通過對于用戶上傳的簡歷和從社交網絡上提取的候選人進行求職者與空缺職位匹配度評分，根據匹配度對人才進行精準匹配。對于人才的精準測評，能夠為企業進行崗位人才挑選提供最為直接的決策依據，幫助企業快速找到符合崗位要求的專業化人才。
結束語：基于數據管理趨勢下的人力資源外包模式對于企業具有強大的吸引力，企業在面臨外部環境變化和技術創新帶來的激烈壓力下不得不將人力資源管理部門的一部分只能外包給更專業的人力資源管理公司來執行，而人力資源外包公司能夠通過更加專業的方式來為企業提供能合適的人選。
參考文獻：
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【摘要】本文首先論述了提高人力資源管理教學水平的重要性，指出了當前教學方法存在的問題，并在此基礎上提出了改進人力資源管理教學的策略。人力資源管理是我國高校廣泛的開設課程，具有很強的實踐性和應用性，通過人力資源管理課程的學習，高校學生能夠掌握基礎理論和求職技能，解決了我國企業長期面臨的有效管理人力資源的問題，因此，只有解決人力資源管理專業教學存在的問題，提高課程的教學質量，才能使其培養的人才適應社會經濟發展的需要，對增強學生自身綜合素質和提高企業競爭力都具有重要的意義。
【關鍵詞】人力資源管理教學方法能力培養
人力資源作為一種重要的資源，本身具有高度的活躍性和流動性，作為其他企業資源效能轉換的關鍵樞紐和手段，決定著企業發展的興衰成敗。因此，在現代企業治理結構中，人力資源管理部門的地位無可替代，而人力資源管理人員的素質取決于其所接受的人力資源管理課程的水平和質量。隨著我國市場經濟體制的不斷完善和對外開放程度的提高，國內外企業對高水平人力資源管理人才的需求越來越大，同時也對高校人力資源管理課程提出了更高的要求。在新的社會經濟形勢下，高校人力資源管理課程的目的就是要培養具備較高理論素養和較強實踐管理能力的高級復合型人力資源管理專門人才，他們需要具有強烈的創新意識、團隊意識強以及系統意識，能夠從企業整體戰略的角度來整合人力資源，提出適應企業內外部環境變化的人力資源管理方略，從而提高企業發展所需的人力資源的使用效率，獲得較高的經濟和社會效益。但是目前我國高校仍然堅持重理論輕實踐的人才培養模式，使得培養出的人力資源管理人才難以適應企業的要求，其中存在的諸多問題亟待解決。
一、加強人力資源管理的重要意義
1、適應了高等教育大眾化趨勢
2004年我國高等教育毛入學率達到19%，這說明我國的高等教育已經從精英教育轉向了大眾化教育，大眾化教育是高等教育發展的必然趨勢。大眾化教育注重培養社會需要的應用型或實用型人才以適應各行各業對實用型專業人才的需求，要求學生掌握專業知識與技術，在實踐中培養發現問題、分析問題、解決問題的能力。因此，對人力資源管理專業的學生來說，提高他們的實踐能力以適應社會經濟發展以及人才市場的需求意義重大。
2、有助于提高學生的就業能力
加強人力資源管理就是根據我國素質教育的現狀，有針對性的對其中的薄弱環節進行改進，使學生真正地領悟到管理的藝術和真諦，提高學生的專業技能、實踐能力、創新能力，培養人際關系的溝通協調能力、團隊合作能力，積累人力資源管理的經驗，塑造職業素養，提升就業能力，以扎實的綜合能力滿足企業對畢業生的需要。
3、完善了人力資源管理學科體系
我國人力資源管理專業起步較晚，但發展非常迅速，1993年中國人民大學在全國首次招收人力資源管理專業本科生，而截至到2008年底，全國已有158所高校設置了人力資源管理專業，并且一些高校已經開始培養人力資源管理專業研究生。但是，目前人力資源管理專業仍未形成完備的學科體系，教學過程中存在較多薄弱環節，制約了學科的發展。因此，通過加強人力資源管理，可以完善教學手段，完備學科體系，從而全面提升學生的綜合素質。
二、當前人力資源管理教學方法存在的主要問題
1、培養目標模糊
人才培養目標的設定關系到畢業生未來職業角色的設定，如果培養目標設定不清晰，就會直接給后續的教學環節帶來連鎖性的負面影響，最終導致畢業生缺乏競爭力，難以與市場人才需求相匹配。國內許多高校對人力資源管理專業人才的培養目標大多表述為：“培養具備管理、經濟、法律及人力資源管理等方面的知識和能力，能在企事業單位及政府部門從事人力資源管理以及教學、科研方面工作的高級專門人才。”這種定位比較模糊，缺乏實質性的內容，從理論知識到專業技能再到就業目標，都沒有很好的突出人力資源管理專業的獨特性，表現為以下三個方面：理論知識定位模糊籠統，與工商管理類專業相差無幾；沒有明確學生應該具備的具體能力和綜合素質；市場定位寬泛，缺乏針對性。
2、教學手段單一落后
教師對人力資源管理課程目的的認識偏重理論，以教師講授為主的人力資源管理課程，缺乏其他手段尤其是實踐環節的支持。這種傳統的“填鴨式”教學，不僅沒有發揮老師的創造性，也沒有調動學生的主動性，使學生對課程內容被動接收，進而失去學習的積極性，更有甚者認為學習本課程的目的在于獲得學分或通過考試，不影響畢業，這嚴重阻礙了學生全面素質的提升。“填鴨式”教學方法的種種弊端已經無法滿足知識經濟社會發展的需要，必須采取開放式的教學方法，轉換學生的角色，變客體為主體，啟發學生分析問題和解決問題的能力，培養他們的創新思維和職業素養。
3、教學實踐性水平較差
人力資源管理專業是綜合性很強的應用型課程，這就需要增強學生提出問題、分析問題和解決問題的能力。但多數高校人力資源管理專業的實踐教學存在諸多弊端，首先，實踐教學課時在總課時中所占比重過低，而且時間安排不當，與就業沖突。其次實踐經費不足，實踐教學的形式單一，把實習代替了整個實踐教學環節，另外實踐地點過于分散，不利于指導，由此可看出多數高校明顯存在著對實踐教學重視程度不夠的問題。同時，現有的教學方法注重培養學生機械記憶能力，一味的灌輸知識，對學生學習方法、學習能力的培養重視不足，使得學生很少能熟練運用所學知識解決實際問題，知識遷移能力差。
4、師資力量相對薄弱
人力資源管理課程的特殊性要求教師本身既具有扎實的理論知識，又要有很強的實際操作能力。但是，當前許多高校教學師資隊伍數量不足，師資力量薄弱，還沒有建立起相應的教學師資隊伍培養機制，師資力量已成為制約專業發展的關鍵因素。人力資源管理專業是一個新興專業，所以大多數開設人力資源管理專業的院校都面臨著相同的問題：專業設置都較晚，但招生規模增速太快；任課教師對于本專業的實踐及教學經驗明顯不足，雖然大多數都具有碩士或碩士以上學歷，但絕大部分是近幾年才從其他專業轉過來的，沒有接受過正規的專業教育，另有一部分則是各高校留校的畢業生。
三、提高人力資源管理教學方法的策略分析
1、明確專業人才培養目標
人力資源管理專業教學方法的改進首先要轉變教育思想和教育觀念，明確專業人才培養目標，以學生為主體，以培養具有較強理論基礎和較高實踐能力的高素質、創新型復合人才為主要目標。首先，針對不同層次的人才以及企業的差異化需求制定有差別的培養目標體系，比如高校應以為企業培養具有勝任能力的一般人力資源管理人員作為本科教育目標，而人力資源管理專業碩士培養目標應是為企業培養人力資源經理人員，經理人員的培養也應分為基層、中層以及高層三個目標層次。其次，各高等院校還可以根據自身的情況進行特色定位，具有較深厚歷史積累的綜合性大學注重培養具備高水平理論知識的人力資源專業學生，而地方性高職院校培養學生應以操作性技能培養為主。
2、創新并采用多樣化教學手段
隨著市場經濟體制的建立，企業對人才素質提出了多樣化的需求，傳統灌輸式的教學方法和“填鴨式”的教學模式弊病百出，無法適應社會的發展。作為一門綜合性和應用性極強的課程，人力資源管理課程的教學更需要采用多樣化的手段和方式。在實際教學中，要充分體現“以學生發展為本”的教學理念，教師應該多采用提問和分析的啟發式教學方式，啟發學生在案例學習中發現并提出問題，鼓勵他們在課堂上討論和思考，從而充分調動學生的學習積極性、主動性和創造性，在活躍課堂氣氛，增強學習興趣的同時，提高了學生分析問題和解決問題的能力，有利于學生對知識進行更好的理解與記憶。另一方面，利用高職院校豐富的實習資源，將學生劃分為若干小組，去有關實習企業考察，利用所學知識對企業有關人員招聘、薪酬管理、人員測評等人力資源管理工作進行評估，將評估結果在課堂上討論并總結出改進意見提交給實習企業。這種實際案例問題的解決有利于鍛煉學生的分析解決問題的能力、團隊協作能力和口頭表達能力。
3、提高教學的實踐性水平
在人力資源管理教學中，高職院校要高度重視實踐性教學的作用，結合自身優勢，利用校內外資源，著重培養學生的實踐能力，將理論知識的傳授和實際動手能力的培養結合起來。一方面，根據課程內容與學生自身特點，加大課程實訓力度，在專業核心課程中提高實訓課時比例，通過經典案例來使學生對人力資源管理具備感性認識，從而深刻了解所學理論知識的重要性及具體運用。同時，大量的實驗室模擬訓練和崗位認知實習也有助于提高學生的實踐水平，鍛煉其綜合能力。另一方面，高職院校往往擁有大量的校外實習企業，某個特定企業接收某個專業學生的實習。因此，為了實現資源共享，高職院校在向企業派遣大量實習學生的同時，可以將人力資源管理專業學生分派給實習企業，讓他們參與實習學生的管理。通過這種方式，既降低了企業的管理成本，又為學生提供一個真實的實踐環境，增加了學生的實際管理經驗。
4、建立和健全教學管理制度
制度具有引領和規范的積極作用。要建立和健全人力資源管理教學管理制度，高職院校必須根據自身的實際情況進行認真的研究和探索，使人力資源管理教學步入良性化運行的軌道，朝著科學化，規范化的方向發展。首先，引領優秀教師主動承擔人力資源管理教學任務、探索教學規律、開展教學研究和改革，以提高人力資源管理教學質量。其次，要建立和健全教學質量保證和監控機制，對論文指導、實踐指導等環節制定規范的標準和考核評價辦法，以保證實踐教學的規范化和科學化。最后，要建立教學保障制度，學校教務管理部門應給予一定的幫助與引導，從師資、經費等方面確保高質量教學的順利實施。
5、加強師資力量建設
只有建立一支高水平的教師師資隊伍才能真正保障人力資源管理的教學質量，才能切實提高教學水平，因此，必須采取有力措施加大教學隊伍的建設力度。人力資源管理課程的教學要求教師不僅要具備深厚的理論知識，還要有豐富的管理實踐經驗。高職院校可以利用校內和校外相結合的多種手段，來加強師資力量建設。首先制定優厚的人才引進政策，引導、吸引具有較高理論水平的教師從事教學工作，提高教學的師資隊伍素質。其次，更應該重視原有師資的培養力度，通過校外進修、參加學術會議等方式增強教師的實踐能力和創造能力，提高人力資源管理教師的教學及學術水平。再次，聘請企業有豐富實踐經驗的人力資源部長、人力資源管理師等作為實習指導導師對學生實踐性環節進行輔導及監控。
【參考文獻】
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關鍵詞：人力資源；戰略角色
21世紀是知識經濟時代，人是知識的重要載體和運用主體，因此“人才是我國經濟社會發展的第一資源”（引自：《國家中長期人才發展規劃綱要（2010―2020年）》）已成為新經濟時代的社會共識。“人才資源”是“人力資源”中最為寶貴的一部分。根據以往社會發展的規律，第一資源必將是推動社會發展的最關鍵因素，其他資源都必須圍繞第一資源來進行配置，以最大限度發揮第一資源的作用。因此，人力資源將成為未來決定企業生存和發展的關鍵因素。人力資源管理對于企業的重要性不言而喻。尤其是隨著人力資源管理理論的不斷發展和人力資源管理實踐的不斷深化，人力資源管理在企業中所扮演的戰略角色也在不斷朝著更加重要的方向發生變化。
一、人力資源管理角色的理論定位
（1）人力資源管理理念的提出。1954年管理大師彼得?德魯克基于對二次世界大戰以后社會發展主要驅動力的分析，在《管理的實踐》一書中提出人力資源概念。[1]并在該著作中指出，傳統的人事管理中，承擔了一部分檔案管理員的工作，一部分管家的工作，一部分社會工作者的工作，以及一部分防止或解決勞資糾紛的“消防員”的工作，把人當作“勞動力”來進行無差別的管理。而人力資源管理則是認為員工的生理、心理特點是不同的，要注重人與人之間能力和行為模式的不同，在管理員工時，不僅要考慮其經濟物質的需求，而且要考慮其精神和心理方面的多重需求。人力資源概念的提出，是日后人力資源管理理論和實踐不斷發展的基礎，也把人的因素提高到了對社會和企業發展至關重要的高度，很大程度上改變了管理者尤其是企業高層對待員工的態度。
（2）現代人力資源管理職能的劃分。美國密歇根大學戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理的職能進行了系統性劃分，從兩個維度，非別是關注或管理對象的不同和工作周期或性質的不同，將人力資源管理者所扮演的角色劃分為四類。[2]如圖1所示。并指出人力資源管理者應當在戰略性工作中，承擔組織變革者通過開展幫助人們轉變思維觀念、打破利益關系、改變行為習慣等工作推動組織的變革；而作為戰略伙伴，人力資源管理者必須能夠將人力資源戰略與企業經營戰略結合起來，充當企業長期發展的戰略伙伴，從而將人力資源的戰略和行為同企業經營戰略結合起來，提高組織實施戰略的能力從而促進企業戰略的成功實現。戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理職能的劃分，明確提出了人力資源管理應承擔重要的戰略性工作，而這部分工作對企業發展的貢獻要遠遠大于日常、行政工作。
圖1 人力資源管理者所扮演的角色
（3）人力資源戰略和組織戰略的聯系。在大多數情況下，理論界認為人力資源戰略與企業戰略的關系可以簡單表述為：企業根據外部戰略環境，包括：經濟、政治、地域、競爭、對手和科技發展趨勢等，以及企業內部的優勢和劣勢確定企業的戰略定位，進而形成企業的戰略規劃，然后再根據企業的戰略規劃制定企業的人力資源戰略來確保組織績效的實現。人力資源戰略規劃與企業組織的戰略間的關系。不難看出，在這樣的關系定位下，人力資源戰略是從屬于企業的戰略規劃，是執行和實現企業戰略的工具。
（4）人力資源管理的戰略角色。進一步的研究把人力資源管理與企業的組織戰略間的戰略聯系分為了四種類型，也可以說是人力資源管理所扮演戰略角色的四個層次。[3] 1）行政事務類型，人力資源部門主要從事工資發放、員工檔案管理等日常性行政事務工作，與企業的經營管理工作聯系和對企業戰略的貢獻都很少。2）被動執行類型，人力資源部門參與企業戰略實施，但不參與企業戰略制定，而且往往是被動和應付性的，難以準確把握企業戰略的本質特征。3）雙向聯系溝通類型，人力資源部門加強了對企業經營管理工作的理解，參與企業戰略的制定和執行過程。4）動態聯系類型，人力資源部門成為各職能部門的戰略合作伙伴，能隨時根據企業戰略要求，調整人力資源配置，為企業發展做出貢獻。
二、人力資源管理的戰略角色在實踐中的尷尬
社會共識和人力資源的管理理論似乎都賦予了人力資源管理較高的戰略地位，而在管理實踐中人力資源管理的戰略角色卻面臨很多的尷尬。
（1）人力資源管理者在戰略決策過程中的參與度明顯不足。在中智外服2013年7月的《變革時代的中國企業人力資源勝任力調研報告》中提到，參與調查的企業中41%的企業人力資源部門很少或者不參與企業重大戰略決策，僅有12%的企業的人力資源部門會完全投入到重大戰略決策之中。應該注意到，該公司所調研的對象大多是相對更加重視人力資源管理的外企或大型企業集團，這些企業的人力資源部門在企業戰略決策過程中的參與度尚且如此，那么就全社會而言，人力資源管理者參與戰略決策的程度可見一斑。
（2）人力資源本身在企業戰略決策中所受的關注度非常有限。企業在進行戰略決策時往往較為關注市場資源、財務資源、技術資源、制造資源等方面的能力，對綜合的人力資源優勢、劣勢的分析明顯重視不足。筆者認為企業不注重人力資源分析的根本原因，是沒有充分認識到人力資源與其他資源有著本質差異。從戰略制訂分析的角度，這些差異主要體現在：人力資源往往有著嚴重的投入產出滯后性，較強的投入產出不確定性和較強的流動性和不穩定性。因此，戰略決策時，如果將人力資源與其他資源同等考慮，甚至忽視人力資源的重要性，就會面臨人力資源無法對企業戰略形成有力支撐的風險，甚至最終導致戰略執行嚴重偏離原有計劃和企業經營失敗。
（3）對人力資源所承載的一些關鍵能力、企業文化等軟性因素的研究更是嚴重缺失。一些企業在做出重大決策時也對人力資源進行了一定的分析，但更多是對人員規模、結構，人工成本等進行了靜態或動態地分析，而忽視了對一些關鍵能力、企業文化等軟性因素的研究分析。這樣的忽視，對企業的傷害是巨大的。北京科技大學陶瑞博士就在對企業并購失敗原因分析的論述中指出，企業在事前對自身并購能力的分析和并購后因文化沖突導致的整合困難都是企業并購失敗的重要原因。而一些高速成長的企業，由于人力資源跟不上企業發展的需求而導致服務或產品質量下降，新建組織管理不善、優秀企業文化沒有得到很好傳承等弊端層出不窮，給企業的健康持續發展帶來極大風險。
（4）真正圍繞人力資源制定組織戰略，并進行資源配置的企業更是寥寥無幾。專業人才自主創業或許是圍繞人力資源制定組織戰略的典范，但是反觀一般企業，很難有周期性地全面透徹分析組織的人力資源現狀，更加談不上與競爭對手進行比較分析，對組織戰略提出對策建議；或者，在對內部人力資源的競爭優勢進行充分分析的基礎上，主動尋找在外部環境中存在的能夠充分發揮自身人力資源競爭優勢戰略機遇，致使本可作為企業核心競爭力的寶貴人力資源閑置浪費，甚至成為企業的負擔。
（5）企業高管團隊中具有人力資源從業經驗的不多。美國一家從事人力資源與職業轉換的咨詢公司――DBM，在一項對537名人力資源經理進行的職業生涯研究中發現，537名人力資源經理中最終有30位進入了公司的高級管理層，而這30人中又有11人成了首席執行官。而在另一項關于財務人員職業發展的研究中卻發現美國100強企業的CEO中僅僅是具有財務從業背景的就至少在20%以上。由此可見，在企業核心決策層中真正對人力資源管理有系統深入了解及相關從業背景的管理人員與其他專業背景的人員比較起來寥寥無幾，這也導致企業對人力資源本身及人力資源管理工作的重要性認識很難做到全面、具體，人力資源管理的戰略地位自然無從提高。
三、強化人力資源管理戰略角色的對策建議
（1）人力資源管理者需要加強對業務的了解。人力資源往往在企業做出重要決策時被忽略，部分原因是人力資源管理從業者對業務的了解不多，在企業的業務工作中參與度不高，在企業進行重要決策時難以提出具有較高價值的意見或建議，以至在戰略決策時逐步被邊緣化。因此，已經從事人力資源管理工作的人員必須加強對業務的了解。而從企業的人才培養和使用的角度，也應該加強業務部門和人力資源部門管理人員的交叉任職，對一些不具備業務部門工作經歷的高潛質人力資源管理人員可采用短期掛職培訓等方式進行有針對性的培養。
（2）加強對核心決策層管理人員的人力資源管理理論知識與最佳實踐的培訓。通過培訓讓決策層更加全面、具體地認識到人力資源管理對企業戰略制訂和執行的重要性，提高人力資源管理的戰略地位。
（3）充分借助企業外部環境中的機遇和挑戰，推動人力資源作為核心戰略資源的變革。人力資源部門要對外部環境給企業組織戰略的影響保持較高的敏感度，尤其是一些新的法規、政策的變化，以及外部人力資源市場的變化對組織戰略可能產生重要影響時，要有能力和勇氣承擔企業戰略伙伴的職責，辨識機遇和挑戰，制訂切實可行的方案并高效執行，以促進企業的發展，從而提升人力資源管理的戰略地位。
（4）人力資源管理要有清晰的工作規劃。目前的實踐中，人力資源的戰略角色更多處于被動執行的層次，如果人力資源管理沒有清晰的工作規劃，人力資源管理將更加容易被邊緣化。因此人力資源部門應當根據企業的組織戰略，制訂完善的人力資源工作規劃，并得到企業最高管理者的認可，甚至較為正式的在企業內，從而把人力資源轉變為推動既有戰略的重要資源，同時也是企業調整組織戰略的約束條件，以促使企業在進行重要決策時把人力資源作為關鍵資源進行分析。
（5）人力資源戰略角色的重新定位需要持之以恒、循序漸進。從人力資源戰略角色的四個層次來看，要從行政事務類型和被動執行類型向雙向聯系溝通類型和動態聯系類型轉變，非一朝一夕之事，不僅僅需要人力資源部門和管理者自身能力的提高，人力資源管理的職能轉變、結構調整，也需要整個企業在管理理念和文化上有所轉變，更需要外部環境因素，如政策法規、人力資源市場等的影響和推動。因此，實現人力資源戰略角色的根本轉變必須持之以恒、循序漸進。
參考文獻：
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我國人力資源管理面臨的挑戰
世界發達國家的人力資源管理理論大致經歷了科學管理階段、人際關系階段、組織行為學階段、戰略人力資源管理階段。改革開放30年來，在經濟建設取得巨大進步的同時，我國人力資源管理也經歷了引進、實踐、完善的過程，取得了巨大成就。但是，隨著社會、經濟的發展，特別是經濟全球化、知識經濟時代的到來，我國人力資源管理面臨一系列新的挑戰，具體表現在以下幾點。
(一)經濟全球化、一體化和價值觀多元化的沖擊
經濟全球化、一體化和價值觀多元化已經深刻影響到我國人力資源管理理論。所謂“經濟全球化”指在市場經濟的基礎上生產要素在全世界范圍內的自由活動和合理配置，逐漸以至最終完全消除國家間的各種壁壘，使其滲透、相互儲存并不斷加深，從而把世界變成一個整體的過程。全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，形成你中有我，我中有你，相互依存、相互促進、相互制約、榮衰與共的態勢。具體表現在生產要素在全球范圍內加速流動，國家之間的經濟關聯性和依存性不斷增強。人力資源管理在經濟一體化過程中面對著不同的政治體制、法律規范和風俗習慣的沖擊，但這些沖擊同時推動著各種文化的相互了解與不斷融合，人力資源管理還面臨著類似國籍、文化背景、語言都不相同的員工如何共同完成組織的任務，以及管理制度與工作價值觀迥然不同的組織如何溝通，各子公司的相互協調，組織結構的變革，調整組織制度，傳統的人力資源架構和內容的變革等問題。我國人力資源管理理論必須面對這種經濟全球化、一體化和價值觀多元化的沖擊。
(二)知識經濟的影響
我國已經步入知識經濟時代，知識經濟對人類經濟社會活動的各個領域，對現有的生產方式、生活方式、思維方式等正在產生重大的影響。知識經濟就是建立在知識和信息的生產、分配、使用及消費之上的經濟。隨著人類社會進入知識經濟時代，人力資源管理已成為社會管理的核心部分。傳統的人力資源管理處理的是社會勞動生產過程中有關人與事之間的關系問題，也就是通過組織、協調、控制、監督等手段，謀求人與事之間的相互適應，使事得其人，人適其事。在管理過程中，以事為中心，要求人去適應事，人往往處于一種被動的地位。而知識經濟時代，要求以人為中心，人處于一種主動的地位，要盡可能地開發人的潛力，人力資源管理的內容和方法都已發生了根本性的變化，這對傳統的人力資源管理提出了挑戰，也對它的發展趨勢產生了深遠的影響。
(三)企業競爭重點的轉移
我國企業的競爭大致經歷了產品階段、生產階段和服務階段，每個階段的競爭重點各不相同。改革開放以來，隨著我國國民經濟的快速發展，經濟結構發生了很大變化，消費者越來越明顯。現階段已經進入產品同質化時代，企業競爭的重點已經轉向服務領域，這就對我國人力資源管理提出了新要求。企業應時時領先消費者，培養消費者的偏好，占領市場份額。而不僅僅停留在售后服務環節，應轉向吸取消費者意見并反映到產品上走到消費者前面，相應地，人力資源管理必須為新的競爭重點服務，圍繞服務開展工作。
(四)發達國家先進的管理思想不斷出現并應用
隨著市場經濟的發展和對外經濟的發展，發達國家的管理思想、管理理論不斷傳入我國，一些新的管理概念與管理方法開始出現并應用。如質量小組(QC)，全面質量管理(TQM)，經營過程重組(BPR)等，這些新的概念與方法的出現，必然會給人力資源管理帶來挑戰，也帶來生機和活力。面對激烈的競爭市場，組織必然要不斷提高勞動生產率，提高產品質量，改善服務。組織只有很好地利用這些先進的管理概念和管理方法，才能在競爭激烈的當今社會立于不敗之地。
我國人力資源管理展望
受以上因素的影響，我國人力資源管理必將出現以下趨勢：
(一)上升到“戰略”高度
隨著社會、經濟的發展，我國原來的人力資源管理部門只是“辦事機構”的局面將被徹底打破，取而代之的將是“戰略性人力資源管理”。
戰略性人力資源管理，指根據組織的長期戰略定位，制定相應的人力資源管理政策和總體目標。使得企業的人力資源管理能夠適應企業戰略發展的需要。它包括三個方面的含義：人力資源管理應該得到企業高層管理人員、直線經理、員工和人力資源工作者的高度重視；人力資源管理必須與企業戰略結合起來，在層次上提升，在職能上擴展；把不同層次和職能的各項人力資源管理活動有機地結合起來。戰略人力資源管理通過組織構建，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。一方面，人力資源部門已經逐漸成為能夠創造價值并維持企業核心競爭力的戰略性部門，人力資源管理工作已經不再是與企業的戰略計劃沒有任何聯系的僅有一些狹窄目標的職能性工作。另一方面，企業的組織重組活動從實踐上證明了人力資源的變化必須與企業重組的其它領域相匹配，協同工作，才能保證企業在新的經營環境下保持并維持競爭優勢。
簡而言之，人力資源管理將同產品、營銷、利潤等一起被列入公司戰略。
(二)專業化管理人員和綜合能力
過去，我國幾乎沒有人力資源管理的專業人才，絕大多數企業的人力資源管理人員都是半路出家。即使人力資源管理專業畢業的大學生，也只會把國外的理論生搬硬套地應用。同時，很多企業甚至沒有專門的人力資源管理機構，更談不上綜合能力。
對人力資源管理人員來講，綜合能力是必須具備的。首先，人力資源專業人員必須具備經營能力，即清楚地了解企業的經營，并且了解企業的財務狀況。這就要求人力資源專業人員必須根據盡可能精確的信息來作出對企業的戰略規劃具有支持作用的理性決策。其次，人力資源專業人員還需要具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業技術知識”，這些管理實踐包括人員配置、開發、報酬、組織設計以及溝通等等。再次，人力資源專業人員還必須在診斷問題、實施組織變革以及進行結果評價等方面掌握高超的“變革過程管理”技能。最后，人力資源專業人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用其它三個方面的能力來增加企業的價值。這就要求人力資源專業人員不僅要具備一個專才所必須掌握的專業知識，而且還要把一個通才所應有的遠見帶入到決策過程之中。
(三)管理外包趨勢
為了能夠適應組織內部投資結構和工作量的經常變化，使組織能夠維持較為明快有效的系統和程序，人力資源管理工作外包(outsourcing)應運而生。
外包就是將組織的人力資源管理活動委托給組織外部的公司承擔，主要原
因是組織內部投資結構和工作量的經常變化。實質就是降低管理成本，通過從戰略高度對企業成本結構和成本行為的全面了解、控制和改善，尋求長久的競爭優勢，以達到有效地適應外部持續的能力，當組織發生變化時，人力資源部門通過它的機構和運行以使它變得更精干和更靈活。
例如，人事管理咨詢服務業的迅速發展為企業外包其某些相對獨立的職能提供了更多的選擇。人事把檔案管理、社會保險，職稱評定等龐雜的事務性工作從人力資源管理部門轉移出去；組織設計、工作分析等具有開創性的職能則交給管理咨詢公司承擔。這些管理咨詢公司一般由一批精通人力資源管理的專業工作者組成，提供研究、咨詢和實際處理的服務。它們通常都擁有企業本身不具備的知識和技能，既能夠幫助降低長期管理成本，又可以使企業獲得新的管理技術與管理思想，對企業的發展有良好的促進作用。因而，現代企業將越來越多地依賴于社會化的管理咨詢服務，把諸如培訓開發、高層職員的招聘選拔、員工管理能力的考核等人力資源管理職能活動委托給專門的管理咨詢機構處理。
(四)職能細分趨勢
隨著人力資源管理專業化的加強，必將出現職能細分趨勢。
人力資源管理的全部職能可以簡單概括為人力資源配置(包括人力資源規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、輪換等)，培訓與開發(技能培訓、潛能開發、職業生涯管理、組織學習等)，工資與福利(報酬、激勵等)，制度建設(組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等)四大類。如果說這四大類職能是在其發展過程中逐步形成與完善的話，那么，隨著企業外部經營環境的變化，以及社會專項咨詢服務業的發展，這些職能將再次分化，一部分向社會化的企業管理服務網絡轉移。
企業的管理職能是企業實現其經營目標的手段，企業可能根據其業務需要對這些手段進行重新分化組合，以達到其在特定環境下的最佳管理。人力資源管理的四大類職能活動是相互聯系也是相互獨立的，對其進行不同方式的分化組合在理論上是可行的，在企業管理實踐中也經常可以看到。所以，人力資源管理職能將進一步細化：人力資源配置機構、培訓與開發機構、工資與福利機構、制度建設機構等。
一、前言
隨著知識經濟時代的到來，人力資本在生產要素中的作用越來越顯著，已成為高科技企業的戰略性資源。企業如何獲得適當的員工以及引導員工行為與企業戰略目標保持一致，將成為企業成敗的關鍵因素。在企業人力資源管理中，人力資源職能作為專業管理機構發揮著重要的作用。但是，人力資源職能的價值產出是什么以及如何有效衡量，一直困擾著人力資源專業管理人員。本文從人力資源職能的角色定位，價值產出和價值評估等維度，對人力資源職能的價值貢獻進行了初步研究。
二、人力資源職能的角色定位
在企業的人力資源管理中，人力資源職能作為專業的管理機構，從獨立視角來看，在企業中發揮著類似于“人力資源專業咨詢公司”的作用，分別為企業高層經營管理人員、業務單元管理人員、團隊管理人員和員工，提供人力資源解決方案、管理咨詢和人事服務等，扮演著“戰略參與者”、“業務推動者”和“員工成就者”的角色。作為戰略參與者，聚焦戰略發展需求，通過戰略解碼，有效分析組織發展對人才隊伍的需求，通過人力資源戰略設計，為組織戰略落地奠定人才保障。作為業務推動者，聚焦業務單元發展中的核心問題，通過人力資源解決方案和專業管理咨詢，推動業務高效發展。作為員工成就者，聚焦員工職業成長和生活中的關鍵問題，通過職業規劃咨詢、生活糾紛調解等服務，推動員工職業生涯成功。
三、人力資源職能的價值產出
根據人力資源職能的角色定位，價值產出為提供的人力資源解決方案、咨詢服務和人事服務等，從層次上可劃分為“系統產品”、“整機產品”、“分機模塊產品”等。分機模塊產品以人力資源專業模塊為依托，從人才招聘、崗位管理、培訓開發、任職資格管理、績效管理、薪酬管理。人事服務等維度，提供解決方案或服務。整機產品以人才引進、員工能力管理、高績效員工和員工關系為主要內容，通過管理流程打通人力資源專業模塊，形成協同效應。系統產品以人力資源系統解決方案為主要內容，主要面向企業戰略發展和業務變革。
人力資源專業技術是人力資源職能為組織創造價值的前提，也是人力資源職能獨立運行的基礎。人力資源專業管理人員如果不掌握核心專業技術，提供的解決方案或咨詢服務將得不到“用戶”的認可，這樣會造成兩個結果：一是人力資源職能與業務發展的協同較差；二是人力資源職能將被外部的專業管理咨詢機構取代。隨著知識經濟時代的深入發展，精細化、共享化、自主化的發展趨勢日益顯現，在傳統職位分析、職位設計、人才甄別、心理學、行為學、政策環境研究等能力的基礎上，全球化的人才配置能力、人才共享的管理能力、人才自主工作的激勵技術、大數據挖掘與仿真測算能力將成為人力資源專業技術發展的方向。
四、人力資源價值評估
人力資源職能為組織各級“用戶”提供了一系列的解決方案和服務，而這些解決方案和服務效能發揮的情況，將是檢驗人力資源職能價值創造的最終效驗。人力資源管理機制和服務對組織財務績效的直接影響實際上較小，而是通過對員工的直接影響（如工作滿意度、動機、忠誠度、敬業度、勝任力、數量等），繼而影響組織的生產效率、產品質量和客戶服務等，然后影響到企業的財務和會計績效（如銷售收入、凈利潤、資產收益率等）。因而以人力資源直接產出的人才總量與結構、高質量的人才隊伍、高效組織與員工、和諧員工關系為主要評價指標，以財務效益為輔助評價指標。
綜上所述，知識經濟時代背景下，有效發揮人力資本效能將決定企業的持續競爭力，因而作為人力資本管理專業機構的人力資源職能，在企業經營管理中的作用將更加突顯。而人力資源專業管理人員，面向專業技術和業務協同能力更高的要求，唯有“勤學苦練，不斷提升內功”，才是持續為組織創造價值的根本。
參考文獻
[1] 雷蒙德·A·諾伊, 約翰·R·霍倫貝克. 人力資源管理贏得競爭優勢[M].中國人民大學出版社，2013
