時間：2023-09-22 17:06:39
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源管理的變革，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞 制造企業 人力資源 管理 變革
隨著我國信息技術的發展，“互聯網+”的理念逐漸深入到各個行業中。同時中國制造2025和德國工業4.0也逐漸受到人們的重視。在經濟快速發展的形勢下，制造企業也應當緊跟時代步伐，創新人力資源的管理模式，使其能夠滿足現代化工業的發展，尤其是要提升企業的管理水平，以提高企業的核心競爭力。
一、優化組織結構
在新時期，制造企業的外部競爭環境和內部工作模式都發生了很大的變化。但是多數制造企業仍是沿用傳統的管理模式，顯然這并不適合現代工業的改革。鑒于此，制作企業應當根據實際的經營狀況和生產方式，在原有的組織結構基礎上進行優化和調整，從而提升制造企業的內部人力資源管理水平，促進企業的長久發展。
我國一些大型的制造行業的人力資源管理的變革比較早，且也比較完善。例如，華為的人力資源組織機構成倒三角模式。據有關數據統計，在華為的人才機構中，研發和開發人員占46%，市場營銷服務人員占33%，管理人員占9%（包括后勤服務），生產人員只占12%。雖然這只是大概的數據，但是足以表明華為比較重視科研機構。這也是由華為的經營體制所決定。在現代化市場下，智能手機的更新速度非常快，如果不重視新技術的研發，勢必會影響華為的市場占有率。相比于大型的制造企業，中小型的制造企業更應該緊隨其后，調整人力資源管理的機構，落實相關職能部門和部門職責，以保證企業內部每項工作都能夠順利開展。比如實現組織結構的扁平化，減少決策與管理層次，提高信息流、資金流的運轉效率，從而達到全面提升運營效率的目的。另外，更重要的是組織結構扁平化有助于增強企業快速反應能力，這對于企業調整及時調整經營策略應對市場變化是非常重要的。總的來說，制造企業應當重視優化和調整組織機構，使其能夠助力于制造企業的可持續發展。
二、完善人才管理機制
制造企業的人才管理應當包括選拔人才、培育人才、激勵人才、留住人才四個方面。制造業具有勞動力密集、人力資源管理難度大的特點。因而制造企業應當完善人力管理機制，增加高層管理人才的數量，并重視加強中層管理人員的培訓，從而提升企業的人力資源管理水平。
首先，在人才選拔方面，制造企業應當因時制宜，根據企業的實際狀況選擇合適的人才。尤其是在經濟全球化的背景下，制造企業更應當完善國際化的人才招聘制度。其次，在人才培育方面，制造企業應當加強對人才的入職培訓、企業文化培訓等。另外，隨著我國大學人才的增多，越來越的制作企業開始重視直接從學校引入人才，在高校人才進入崗位前，制造企業應當加強學生的入職訓練，以使學生能夠適應高強度、快節奏的工作環境。而企業文化培訓則是為了讓員工始終以企業的發展為基本準則。這樣能夠有效提高制造企業的核心競爭力。再次，在激勵人才方面。制造企業應當制定完善、高效地激勵制度，如高薪資制度、股份制度。只有高于同行業的就業水平的薪酬才能吸引更多的高技能人才。同時擁有高技能的人才之后，制造企業才能夠快速發展。人才激勵的投入與產出是成正比的。雖然股權激勵并不適合所有的制造企業，但是它仍是一種有效的激勵制度。除此之外，還有一種內部創業激勵制度，但是它只存在與華為內部，主要是鼓勵員工成為華為的商。最后，制造企業應當完善人才留用制度，以減少人才的流失。何況是工業革命的當下，人才已經成為諸多制造企業關注的焦點。制造企業應當利用面談、留崗等方式來挽留人才，從而完善制造企業的人才資源管理模式。
三、推進人力資源管理的智能化
在現代化科技制度下，制造企業應當重視引進智能化、電子化的管理系統，減少人力資源管理的工作量，并提升人力資源管理的效率，從而提高制造企業的管理水平。例如，在2016年9月8日的用Kronos Workforce Central勞動力管理解決方案，是將與PeopleSoft人力資源管理系統集成，提供集中考勤、基礎排班、工時管理到薪資的自動化流程，來提高人力資源管理效率；提供基于產線或者班組等多維度的精細化工時數據，來提高生產管理者對于勞動力使用率和效率以及人工成本的可視性，更好地支持決策和持續改進。而且這一方案已經應用在智能手機品牌vivo的生產工廠中。這種解決方案能夠幫助工廠建立自動化和精益化的勞動力管理平臺，取代過去手工和半手工方式下的粗放管理，從而提升企業的管理效率。由此可見，制造企業應當重視推進人力資源管理的智能化和現代化。
四、結語
為了適應現代工業革命的改革和經濟全球化的推進，制造企業應當結合實際的運營策略和經營狀況，加快人力資源管理的變革，以提高企業的核心競爭，從而促進企業的可持續發展。
（作者單位為中車長春軌道客車股份有限公司）
參考文獻
[1] 劉新蕾.基于SWOT分析的高技術制造企業人力資源管理研究[D].大連海事大學，2014.
論文摘要：管理主義和公共選擇理論架起了公共部門與私營部門溝通的橋梁，知識經濟浪潮的沖擊迫在眉睫在這樣的背景下．政府人事管理正在經歷著一場深刻的治道變革：與重視技術和硬性管理的傳統模式不同，現代公共人力資源管理的理論強調人是最重要的資源．人力資本是社會發展的核心責本，必須以人力資源的開發作為人事工作的中心環節。
自從1896年行政學誕生，一直到20世紀90年代新公共管理運動興起．行政學研究始終關注著私人領域的成就，不斷地從私營部門所創造的經濟奇跡和管理模式中汲取營養。始于20世紀70年代末80年代初的西方行政改革運動，仍然沿續著“政府向企業學習”的傳統，開創了行政改革研究的新領域。本文嘗試在行政改革的全球性視角和新經濟浪潮的時代背景下，運用西方行政改革的主導理論——公共選擇理論和管理主義，分析政府人事管理的治道變革模式，并揭示現代公共人力資源管理的時代特征和政府人事管理的發展趨向。
一、治道變革的動因分析
治道(Governance)是20世紀90年代以來國際政治學界和經濟學界新拓展的一個研究領域．它的含義是：“為實現經濟發展，在管理一國的經濟和社會資源過程中運用公共權力的方式”“：它與行政與政治的區別在于：治道只涉及政府權力的應用，它更動態、更具體、更注重方式，而相對較少地卷入意識形態上的爭論：所以，本文關于政府人事管理變革的思考也是定位于工具理性當代政府人事管理的治道變革是在特定歷史背景下發生的，歸納起來為兩點：其一、全球范圍內的行政改革運動不僅提供了一個世界背景的參照框架，而且為治道變革提供了理論支持。其二、知識經濟浪潮對政府管理的沖擊．推動政府管理方式從經驗行政向知識行政轉變：如果說，西方行政改革運動打破了公共部門與私營部門之間的樊籬，搭起了政府向企業學習的橋梁，那么，知識經濟浪潮的沖擊，則是政府人事管理治道變革的根本契機。
1、全球一體化條件下的西方行政改革運動歷史進入
20世紀70年代，西方發達國家普遍遇到了經濟滯脹、工人失業等社會危機．公共部門也面臨著日益嚴重的財政危機、信任危機和管理危機。克服政府困境的現實需要和公眾的期望推動了行政改革浪潮的發生并席卷全球正如美國行政學教授帕·英格拉姆所言：“在過去20年中，世界上沒有一個這樣的國家和地區：那里的國家對公共官僚和文官制度表示滿意。東歐、非洲、拉丁美洲和亞洲的混亂激發了政治和制度變革的痛切意識工業化民主國家貫穿70年代和80年代的改革努力，說明它們普遍意識到政府和公共機構確實存在重大問題”與此同時，私營部門進行了較大規模的管理革新，并取得了成功私營部門革新的成就不僅是推動公共部門改革的重要動力，而且其革新措施也對公共部門的改革起到了示范和借鑒作用，在一定程度上指明了公共部門改革的方向。
本次行政改革運動的主導理論：公共選擇理論和管理主義，其產生在很大程度上就是源于私營部門革新措施的啟示。
公共選擇理論，即“對非市場決策的經濟學研究”，作為行政學中的一個流派，其特點是用經濟學方法來研究政府的管理活動及各個領域公共政策的制定和執行，致力于解決政府面臨的困境。公共選擇關注的中心是政府與社會的關系，它認為“沒有任何邏輯理由證明公共服務必須由政府官僚機構來提供”“。既然政府內部問題重重，且歷次改革收效甚微，那么最好的出路是打破政府的壟斷地位，建立公私機構之間的市場競爭機制，使提供公共服務的主體多元化，從而使公眾得到自由選擇服務機構的至高無上的市場權力，可以“用腳投票”，這必然會促使公共機構竭力改善服務以贏得更多“顧客”。此外，公共選擇理論對官僚制的人事管理弊端進行了診斷，認為傳統公共部門規章制度既嚴格又死板，缺乏有效的激勛機制，從而在內部形成了逃避風險、不事創新、不求有功、但求無過的普遍心態，使公共機構失去追求效率的內在動力。總之，公共選擇理論強調，解決傳統政府管理問題的核心措施是“市場價值的重新發現和利用”。
管理主義，是新公共管理學派的理論主張。雖然與公共選擇理論一樣尊崇市場力量、市場作用和市場機制，但管理主義更加注重“內部理性化”，即主張在政府內部通過引進市場機制來完善政府組織結構，提高行政效率。管理主義的出現，被視為“行政管理范式的轉換，是一場革命”，推動了行政學從早期的公共行政范式發展到今天的公共管理范式。公共行政強調“政府萬能”，而公共管理則主張“政府有限”，必須以市場解救政府失靈的現象，私營部門的管理策略可以適用于公共部門，以形成一個企業化政府相對于公共選擇理論而言，管理主義沒有形成完整的理論體系，其基本邏輯是：公共部門和私營部門在管理上沒有本質區別，而且私營部門的管理要比公共部門優越得多，那么必然要求借用私營部門的管理理論、模式、原則、方法和技術來“重塑政府”，這是提高政府工作效率和管理水平的根本途徑。
2、知識經濟的浪潮對政府管理的沖擊。隨著新世紀的到來，人類已進入了一個全新的時代即知識經濟時代。根據19％年經合組織的定義：“知識經濟是指建立在知識和信息的生產、分配和使用上的經濟”口I。在這個新的時代，知識取代了資本和自然資源成為經濟發展的決定因素，成為推動人類社會發展的第～要素，是人類最寶貴的資源。知識經濟的到來，不僅預示著社會生產、消費領域的一場革命，而且催生了管理理念的革新：具體表現在下面兩個方面：
其一，人力資本成為社會發展的核心資本：知識經濟中一個最直觀和最基本的特征是，知識作為生產要素的地位空前提高，而因為現代產品所耗費的自然資源越來越少，天賦自然資源優勢已不再成為一種關鍵的競爭性要素。同時，隨著世界性資本市場的發展，融資渠道日益多元化，資本優勢也逐漸喪失傳統重要性。與此相對應的是，知識和技能正作為比較優勢的來源而凸現出來，社會經濟的發展也越來越依賴于人力資本的投入，掌握知識與技能的人力資源成為社會發展的核心資本。因此，“尊重知識，尊重人才”在公共部門就顯得尤為重要，由“經驗行政向知識行政的轉變”成為政府人事管理治道變革的強大內驅力。
其二，在知識經濟時代，全球一體化趨勢加強，國與國的競爭也更多地體現為政府能力或政府效能的競爭。臺灣地區學者張世賢在《公共政策析論》一書中指出，政府能力是指一個政府能夠順應時代趨勢，具有國際競爭和合作力，增進國民生產力，提升社會水準的整體能力I。在知識經濟時代，新事物的產生日新月異，社會整體進步加快，政府應對外部環境捌戰的有效性，直接取決于公共部門所具備的人力資源狀況。因此，人力資源開發將成為提升政府能力的中心環節。
二、私營部門的啟示：對現代人力資源管理的總結
相對于公共部門而言，對利益追求的永恒性，使得私營部門成為最具創新精神的部門=從技術的產業化，到管理理念的制度化，私營部門～直充當著開拓者與試驗田的角色現代人力資源管理的基本理論和方法，也是首先在私營部門的實踐中走向成熟的。
現代人力資源管理是指對人力資源的取得、開發和利用等方面進行計劃、組織、指揮和控制，使人力與物力保持最佳比例，以充分發揮人的潛力，推動各項事業和人自身的全面發展。與傳統人事管理相比較，人力資源管理具有以下特點：
1、在管理的理念上。其一，把人力作為資本受人本主義和人力資本理論影響，現代人力資源管理視人為最核心的資本，認為人力資本的投資收益率高于其它形態資本的投資收益率。人是第一資源，是支配和利用其它資源的資源，是唯一可以連續投資、反復開發利用的關鍵性資源。人力資本是生產力中最活躍的因素，人力資本的積累是經濟得以持續發展的決定性因素，是產業發展的真正源泉。其二，人力資源管理成為獲取競爭優勢的工具。美國田納西州大學教授勞倫斯·S-克雷曼在《人力資源管理：獲取競爭優勢的工具》一書中，描述了人力資源管理實踐與競爭優勢的相關性。他認為一個組織的人力資源管理實踐可以是競爭優勢的重要源泉，并且列出了16種提高競爭優勢的人力資源管理實踐，并建立了兩砷分析模型去解釋人力資源管理實踐對競爭優勢的直接和間接影響“。其三，重視人力資源管理的戰略作用=傳統人事管理僅僅包括行政管理和事務管理，在功能上無法超越后勤服務的性質，充其量只能發揮輔作用而現代人力資源管理最顯著的特征是，它已成為企業戰略管理的一個重要組成部分許多事實和案例表明，人力資源管理已變得更加具：有戰略性，具有更長久的戰略價值，對組織決策具有更廣泛的影響，人力資源管理的優劣直接決定著組織戰略的成敗。
2、在管理的技術層面上。管理既是一門藝術、又是一門科學的二重性特征，決定了管理技術層面上的二重性，即軟管理和硬管理。首先，軟管理是指人性化管理，基于人力資本和自我實現的管理假設，組織的發展取決于組織提供的誘因能在多大程度上激活或釋放員工的潛能，這一過程決定了現代人力資源管理的人性化特征。提高員工生活質量，重新界定上級和下屬問的權責界限，充分授權，鼓勵員工參與管理，塑造具有親和力的企業文化，這些措施成為企業經常的做法。此外，現代人力資源管理還具備硬管理的特征。由于軟管理帶有隨意性和不易評價的缺陷，現代人力資源管理從其它學科中引進了一些分析工具來彌補軟性管理的缺陷：例如：科學的人才評價機制使人事管理者能夠在招聘中發現勝任的因素，在晉升中真正做到功績取向；規范的工作分析方法，保證組織可以使正確的人做正確的事此外．經濟學分析方法的引進，更加強化了人力資源管理的科學性特征斯坦福大學經濟學教授愛德華·拉齊爾在《人事管理經濟學》一書中，開創性地運用經濟學原理和分析方法，研究人力資源管理中的一些重要問題，如招聘中的信息不對稱、大學學歷的信號作用、工作中的不努力等機會主義行為以及勞動契約的不完全性等，在實證調研和嚴格的理論推導基礎上．得出很多精確的結論。
3、在管理的內容上。現代人力資源管理在內容上既是一套完整的管理程序．又是一套整體性開發戰略：一方面，現代人力資源管理在管理程序上體現了全過程的動態管理持征：傳統人事管理是孤立的靜態管理，在縱向上把互相聯系的幾個階段——錄用、培訓I、考核、調動、退休等人為地分割開來，孤立地進行管理，造成錄用與使用、使用與培訓、培訓與晉升獎勵等環節互相脫節。在橫向上形成人員的“部門所有制”，把員工視為部門的財產，只重視對人才的擁有而不重視使用，人才閑置、浪費、壓制現象普遍現代人力資源管理則克服了上述弊端．把人員的錄用、培訓、考核、使用、凋動、升降、獎懲和退休等有機地聯系起來，進行全程管理；同時，它的視角跨越了部門分割的局限，將全體員工作為一個整體進行動態管理：這種動態管理具有開放性和競爭性，有利于人力資源投資獲得最佳效益，同時也使員工產生危機感，促進員工自覺學習的主動性。另一方面，現代人力資源管理強調以人為中心，注重人力資源的整體性開發與利用：傳統人事管理過分強調人適應工作，重事不重人，管理活動局限于給人找位置，而不是著眼于人的開發利用，沒有認識到人是一種寶貴的資源現代人力資源管理不再把人看成是技術因素，而是把人看成是具有“內在建設性潛能”的因素，把人視作使組織在激烈的競爭中脫穎而出的關鍵性因素：因此，它注意通過教育、培訓、授權、激勵等一系列方法對人力資源進行整體性開發，發掘人的潛能，提升品位，增值資本，從而使人力資源在使用過程中產生更大的效益：
三、從傳統人事管理向現代公共人力資源管理的治道轉變
實踐經驗證明，規范、科學、有效的人力資源管理是企業獲得競爭優勢的源泉。相形之下，公共部門卻長期困于僵化死板的規章制度，漠視人的能動性，缺乏有效的激勵機制，在對制度的崇拜下．人只是一種被物化的管理成本一這在公共部門中造成了逃避風險、不事創新、不求有功、但求無過的普遍心態，使公共機構失去追求效率的內在動力．最終導致公共部門不能適應外部市場變化和技術革新所帶來的挑戰。我們認為，運用公共選擇理論和管理主義的有益觀點，引人市場機制和借鑒私營部門的成功經驗，是實現政府人事管理治道變革的根本途徑。具體而言，本文擬從下述三個層面進行探討，以期重塑政府人事管理模式，提升政府能力：
1、在管理理念層面上，要進行觀念革新，植入新的理念。其一，人力資本是社會發展的核心資本。人不再成為制度的附屬，被當作物化成本而加以控制，人是具有無限增值潛力的一種最重要資源?對人力資源的開發和激勵，釋放人的潛能，實現自我價值，應該成為政府人事管理的核心內容：尊重知識，尊重人的首創精神，在公共部門的改革中顯得尤為重要。伴隨著知識經濟的到來，政府管理經歷著從經驗行政到知識行政的轉變，人力資本的質和量決定著公共管理和服務水平的高低，人力資本成為新經濟下公共管理發展的能量源泉與核心。其二，現代公共人力資源管理是提升政府能力的有效途徑公共部門的人力資源是促進政府發展的第一要素．在影響政府效能諸多要素中，公共部門的人力資源是最重要的要素因為人力資源是其他要素的掌握者和使用者，其本身就是作用于組織生產力的資本資源，人力資源昕具有的高增值性和效益遞增性同樣是其它要素無法比擬的。
2、在管理的技術層面上，要重點開展職位分類與考核制度的改革。其一，更新職位分類內容和建立我國公務人員的職位分類制度。職位分類如同私營部門的工作分析，一直被認為是公共部人力資源管理的基石。傳統的職位分類建立在工業經濟的社會化大分工基礎上，由于工業經濟中專業分的細化，導致職位分類相應地細化這在新經濟已現端倪的今天就顯得過于繁瑣和滯鈍，人們對官僚制的指責有很多就導源于此，職位分類的革新勢在必行：首先，隨著計算機智能水平的提高，操作性的例行工作越來越多地被計算機昕取代，傳統的職位分類面臨調整：其次，隨著信息技術發展的日：月異，新行業、新職位不斷涌現，并日趨重要，這同樣是舊的、過細的職位分類昕無法涵蓋的復次，傳統職位分類的條條框框和繁文縟節，與知識經濟下追求效率與發展的制度取向相背離，所以，傳統的職位分類在內容上必須更新，在規范上必須簡化職位分類內容的全面更新，有賴于我國公務人員職位分類制度的建立我國于1993年8月頒布的《國家公務員條例(暫行)中明文規定，公務員實行職位分類制度。然而直到今天，我國尚沒有對政府公務活動進行全面系統的工作分析，沒有制定出科學、規范的職位說明書．這就使公共部門人力資源管理中的錄用、考核、升遷、薪金管理等環節失去了基石。那么，我國為何一直未能在政府中進行科學的職位分類呢?其主要原因在于對傳統工業經濟下職位分類的繁文縟節的畏懼和長期以來漠視私營部門職位分類與工作分析上的成就：而在知識經濟時代，職位分類趨向簡化，成本相對較低，又有私營部門積累的經驗可資借鑒，這正是我們迎頭奔上，建立符合時代要求的政府公務人員職位分類制度的良機。
其二，人事考核制度的改革。人力資源的考核制度是公務人員獎懲、升降、工資增減、培訓和辭退的依據，在公共人力資源管理中占有十分重要的位置現行的公務人員考核制度是工業經濟下的考核制度的延續，與知識經濟的要求相距甚遠，急需改革和完善。這主要表現在以下方面：第一是考勤制度。在傳統的人力資源管理中，公務人員的出勤狀況(即是否按時到達辦公地點或執行任務地點上班，有無早退曠工現象)是考核的主要內容。但在知識經濟條件下，由于網絡技術的發展，出現辦公虛擬化現象，傳統的上班觀念已徹底改變，傳統的考勤已無實質意義：對人員的考核應該相應地變成任務中心型，只要按時、按質、按量完成任務，就屬出勤合格。在這方面．私營部門中高新技術企業的核心工作時間和彈性工作制，即屬于類似情形第二是績效評估制度。傳統的績效評估大都以個人績效為核心，并把評估結果作為對個人進行評判的依據。在知識經濟條件下，社會競爭日趨激烈，組織內部的團隊臺作、力量整臺，成為應付復雜多變環境的必要手段因此，績效評估必須以經濟績效為核心，對個人績效的評估要以部門或團隊績效的優劣為前提。這有利于提倡團隊協作精神，消除內部壁壘，提高組織整體的業務能力。
一、高校人力資源管理待轉型的起因分析
在過去的二十年中，高校人力資源管理的職能和角色不嗟亟行著革新和演變：為確保學校內部團隊高效協作，人力資源管理扮演著協調者的角色；為評價和衡量員工的工作成效，人力資源管理扮演著評估者的角色；為不斷優化組織流程和體系，人力資源管理扮演著創新者的角色；為確保吸引人才、培養人才、留住人才，人力資源管理扮演著激勵者的角色。
然而，近些年，隨著中國經濟由“非常態”轉型到“新常態”，高校人事制度改革的節奏也越來越快。2014年12月，中央經濟工作會議的相關議題也強調了人力資源發展的重要性，并正式宣告中國由人力資源管理階段向人力資本管理階段轉型。在此過程中，各高校對人力資源管理工作也提出了新的訴求，即實現人力資源管理的轉型，使其更好地為學校的總體戰略服務。
二、高校人力資源管理轉型工作的挑戰分析
（一）深陷傳統思維誤區，無轉型意識
多數高校傳統的人事管理理念和思想已根深蒂固，未意識到外部宏觀環境的變化，在國家層面的變革已經來臨時，根本無法理解轉型的理念，更無法談及轉型的方向和方法手段。更有甚者，還未深刻理解轉型的目的，“為轉型而轉型”，從而無法實現轉型的根本目的。
（二）深陷方法論標桿，無轉型思路
部分高校的人力資源管理部門雖然接受了轉型方法、手段、工具的專業培訓和教育，但深陷方法論標桿，一味模仿標桿高校的做法，沒有考慮到本單位的實際情況，造成徒有其形、形似而神不似的局面，不僅導致轉型戰略無法落地實施，反而嚴重影響了原有各項人力資源功能的正常秩序。
（三）沒有培養出能夠推動人力資源管理轉型的專項人才
轉型和變革需要通過專業的人力資源管理人員實施。此類人員不僅需要精通人力資源管理的理論基礎，同時，還必須具有人力資源實踐的成功經驗。而缺乏這類人才就不可能有成功的轉型。就目前大多數高校的人力資源管理人員勝任力素質而言，具備深厚管理學基礎的理論型人才不多，從實踐上能夠推動變革的人才更少。這也是目前高校人力資源轉型面臨的最大難題之一。
三、高校人力資源管理轉型工作的策略分析
（一）深刻領會組織戰略，讓人力資源管理戰略與組織戰略高度契合
要提高對組織戰略的洞察力和分析能力，在識別組織戰略的基礎上，優化或者重構人力資源的管理體系，打造服務于組織戰略的人力資源管理戰略。使用人力資源管理的工具，如人員配置、考核、組織架構設計、工作流程設計、組織文化打造、績效管理和薪酬福利制度等，以確保目標成果實現。此外，人力資源管理戰略應致力于幫助每位工作人員找到自身的使命與貼合組織文化的價值觀， 使他們的日常工作為學校的總體戰略作出貢獻。
（二）充分挖掘人才潛力，做好人才貢獻管理工作
眾所周知，人才是高校快速發展、在激烈競爭中贏得優勢的原動力，人才的貢獻具有不可模仿性。無論在哪個時期，高校都應當將人才貢獻與人才利益放在首位。現有的研究充分表明，只有當人才感知到組織把其利益放在重要位置，重視并尊重其創造的績效，人才對學校的承諾和貢獻才會顯著提升。因此，人力資源管理部門應充分傾聽人才的心聲，關注人才的日常需求；設置人才需求的優先級順序，盡量滿足人才的要求；為人才設定有挑戰性的目標，同時為其提供必備的資源和良好的待遇。只有這樣，才能引進和培養推動轉型的專項人才，確保轉型成功。
（三）持續追蹤變革，確保人力資源管理轉型落地
身為轉型變革推動者的人力資源管理部門和工作人員，應該率先響應學校的變革，并負責實現一些目標：建立人力資源管理轉型變革的總體架構和模型；扮演轉型催化者、轉型引領者和轉型體系設計師的角色。具體來說，為了使變革成功，人力資源管理部門需要理解員工對變革的心智反映，引導員工，讓他們理解為何要在進行變革的同時發展自我引導的能力，從而讓他們自覺地參與到變革活動中來。同時，還要在學校內部設計轉型溝通體系，在轉型變革過程中讓各層級的溝通途徑更加通暢。總之，應整合多種手段和方法，確保持續的轉型服務助學校向更好的方向發展。
關鍵詞：戰略人力資源管理 實踐模型 轉變
中圖分類號：C962 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914(2011)09-220-02
“戰略人力資源管理”概念自1981年在戴瓦納的《人力資源管理：一個戰略觀》一文中首次出現以來，便因其具有強大而明顯的作用，能使企業獲取持續競爭優勢，而成為全球企業界及理論界討論研究的熱點，實踐中隨著企業競爭的加劇，企業關于“人”的管理也必須要經歷由人力資源管理向戰略人力資源管理轉變的全新階段。
一、人力資源管理向戰略人力資源管理轉變的必要性
隨著社會、經濟和技術的不斷變革，企業所面臨的內外環境都在發生著重大變化，企業之間的競爭日益激烈。面對巨大的競爭壓力，任何企業都不可能只關注眼前的利益，而是在關注當前的同時也要為明天的生存與發展朱雨綢繆，即企業都要為自己制定一個長期發展戰略。而且只有當企業利用各種資源實現其戰略的時候，企業才能在激烈的競爭中占有一席之地，即獲得競爭優勢。這正如勞倫斯?s?克雷曼所言：“為了成功，一個組織必須獲取和維持某種對其競爭者的優勢，也就是說，一個公司必須形成一種競爭優勢或相對于其競爭者的優勢市場位置。”
然而，企業能否制定出符合現實狀況的戰略目標及能否實現此戰略，繼而獲取持續競爭優勢，關鍵取決于企業對人力資源的管理。傳統的人力資源管理更強調對企業中人和事的管理，其與企業戰略的聯系更多的是一種單向的聯系，而在此框架下，企業很難制定出與自己現實情況相匹配的戰略目標。在實現已有戰略目標的過程中也會遇到很多由企業對人力資源的管理所引發的阻力，企業進而也就很難取得長期的持續競爭優勢。但是戰略人力資源管理因其與企業戰略的聯系是一種雙向的動態聯系，強調通過對人力資源的管理來促使企業戰略目標的實現，不僅能夠克服企業在戰略實施過程中能力薄弱的情況，而且能提升組織績效，進而使企業獲取持續競爭優勢，因此企業對“人”的管理必然要實施戰略人力資源管理，人力資源管理向戰略A2資源管理的轉變也是必然趨勢。
二、戰略人力資源管理實踐模型的構建
Wright在1992年提出戰略人力資源管理的定義后，2001年，Wright＆Dunford＆Snell又提出了戰略人力資源管理的基本理論模型。他們認為，戰略人力資源管理由三個基本部分構成：即人力資源管理實踐系統、人力資本積累及雇員關系和行為。Wright等人所提出的這一模型主要是從理論上探討企業是如何通過人力資源獲取競爭優勢的，這也是戰略人力資源管理研究領域內較早提出且著名的模型之一。此后，有關學者也提出了類似的模型。然而這些模型更多的是從理論上來討論戰略人力資源管理，模型的實踐操作性不是很強。為更加有效的探討企業人力資源管理向戰略人力資源管理的轉變，筆者構建了具有一定操作性的戰略人力資源管理實踐模型(見圖1)。
從模型中可以看出，戰略人力資源管理強調在企業“以人為本”的環境下，把企業戰略與人力資源管理聯系起來，突出二者的協調一致，一方面要求企業戰略的制定要基于企業現實的人力資源狀況，另一方面要求在企業戰略的框架下。通過制定與企業戰略相匹配的且各自相互協調一致的人力資源政策和實踐系統來實現企業的戰略目標，最終使企業獲取競爭優勢。
三、戰略人力資源管理實踐模型框架下人力資源管理向戰略人力資源管理的轉變
依據戰略人力資源管理實踐模型，企業人力資源管理向戰略人力資管理的轉變應該從以下方面來進行。
1.人力資源管理理念的轉變。傳統的人力資源管理雖然已經不再把“人”看作與機器一樣的工具，認為人力資源是企業經營的一種重要資源，但它并未把“人”看作企業實現其戰略的首要資源，并非認為人力資源是企業獲取長期競爭優勢的工具，并不重視人力資源的投資，而是把人力資源看作企業的一種變動成本。這種管人理念在很大程度上阻礙了人力資源管理對企業戰略制定及實現的重要作用的發揮。傳統人力資源管理對人力資源投資的忽視和對物質資源投資的重視使得國外有學者發出了這樣的感慨：“在戰略家們對潛在的資本支出所表現出來的關心與他們對潛在的人力資源支出所表現出來的冷漠傾向之間所形成的鮮明對照，我一直感到驚愕!”
而戰略人力資源管理則相反。戰略人力資源管理認為“人”是企業中最重要的資源，是企業實現其戰略的首要資源，是企業獲取持續競爭優勢的源泉，它把人力資源看作企業的資產而非變動成本。這種管人理念強調對人力資源的投資，強調以一種投資的視角看待人力資源，要求重視對人力資源的培訓和開發，重視員工的職業生涯規劃，做到“以人為本”。人力資源管理理念的轉變，也就是要求實現上述變化，即對企業中人力資源的看法由“變動成本”向“投資觀”轉變。為了實現這種轉變，就必須要建立“以人為本”的企業文化。
關鍵詞:信息化 人力資源管理 對策
一、信息化人力資源管理的意義
1. 促進人力資源管理理念的變革
信息化人力資源管理的實現不僅是一種高新技術的應用,更是一種全新的管理理念和管理思想的導入。
信息化人力資源管理使人力資源管理部門從提供簡單的人力資源管理信息轉變為提供人力資源管理知識和解決方案,隨時隨地向管理層提供決策支持,向人力資源管理專家提供分析工具和建議,建立支持人力資源管理部門積累知識和管理經驗的體系。
2. 實現了人力資源管理與主流管理系統的有效銜接
信息化人力資源管理是企業整體信息化建設系統的組成部分,相對于當前主流信息管理系統,如ERP、MRP、MIS 而言,它更多地是提供信息支持,同時,也可以通過與上述系統的銜接,獲得參考數據。企業在經營過程中發生的信息流,通過與經營有關的信息系統進行記錄,與人力資源相關的工作信息通過信息化人力資源管理與其銜接獲得準確的記錄,支持了人力資源管理工作;反過來信息化人力資源管理對現有數據的統計分析又可以為現有經營中工作的合理安排提出相關依據,指導生產安排和工作流程的設計。
3. 促進管理結構與信息渠道的優化
信息化人力資源管理作為一種基于網絡結構的全員信息系統,其一大功能優勢就是縮短了各級員工的反饋時間,開辟了更加豐富的溝通渠道,員工可以不拘泥于公司傳統的層級制度,可跨部門、跨級別表達和傳遞各種思想。
4. 管理方式更加人性化
信息系統的投入,使員工與企業之間在根本利益方面的互動成為可能,體現了實時管理的優越性。信息化人力資源管理是管理技術與信息技術之間的完美融合,在消化吸收先進的人力資源管理理念的基礎上,可以在系統中體現人力資源管理的全部內容與業務流程,從而使得人力資源管理系統可以被用來定義專業部門的工作內容,優化和規范其業務流程,從而成為企業人力資源部門信息化、職業化、個性化的管理平臺,真正實現管理方式的人性化。
二、信息化在企業人力資源管理中的歷史
1.薪資計算系統階段
人力資源管理系統是在20世紀60年代末誕生的,由于當時發達國家的計算機技術已經進入實用階段,同時企業的規模也越來越大,用手工來計算和發放薪資既費時費力又非常容易出差錯,為此,薪資管理系統應運而生,這就是人力資源管理系統的第一個階段———能自動計算薪資的初級階段。
2.薪資/人事管理系統階段
20世紀70年代末,隨著計算機技術的飛速發展,在計算機薪資管理的基礎上,開始記錄員工的其他基本信息包括薪資的歷史數據,具備了報表生成和薪資數據分析功能,即具有了一部分人事信息管理的功能。
3.人力資源管理系統階段
到20世紀90年代初,人力資源管理系統出現革命性的變革。由于企業管理理論,特別是人力資源理論的發展,使人們認識到人力資源在企業發展和企業競爭中的關鍵性作用,另外隨著計算機技術的發展,把一些人力資源管理理念和理論應用到企業管理中也成為可能。這就是人力資源管理系統發展的第三個階段——人力資源管理系統階段。
4.人力資源管理信息系統( e—HR) 階段
人力資源管理信息系統的第性變革出現在20世紀90年代末和21世紀初。由于internet和intranet技術的普及,以及人力資源管理理論的進一步發展,使人力資源管理快速響應企業內部和外部的各種要求與變化成為可能,這就是人力資源管理的電子信息化。
三、信息化推動企業人力資源管理轉型
隨著市場經濟的發展,人力資源管理在組織中的作用越來越大,傳統的人事管理已明顯不能適應。企業要想實現人力資源管理的戰略轉型談何容易,這就要求我們必須有一個有效的手段來推動企業人力資源轉型。
綜合考慮信息化在人力資源管理中的作用,不難發現信息化可以有效地幫助人力資源管理者提高行政事務性工作的效率,在這多變的環境中應付自如,順利完成角色的轉變。
首先,人力資源信息化使人力資源管理工作者真正從繁瑣的行政事務分離出來,同時也可以使人力資源管理部門從提供簡單的人力資源信息轉變為提供人力資源管理知識和解決方案,可以隨時隨地向管理層提供決策支持,向人力資源管理專家提供分析工具和建議,并建立支持人力資源部門積累知識和管理經驗的體系。
其次,人力資源信息化完全改變了人力資源管理部門的工作重心。在傳統的人力資源管理方式下,人力資源工作者從事大量的工作就是行政事務,其次是管理咨詢的職能,而在幫助企業策略的制定方面是最少的。在人力資源信息化的管理環境下,人力資源工作者所從事大量的工作就是幫助企業在人員管理上提供管理咨詢服務,行政事務工作被信息化、自動化的管理流程所大量取代,工作效率得到明顯提高。
第三,人力資源信息化實際上把人員管理的重任轉移到第一線的經理身上,真正使他們能通過管理、激勵員工實現他們的業務發展目標。第一線的業務經理可以通過網上得到最新的企業人力資源管理政策、流程、市場數據,經過授權,他們可以進行相關人員管理,包括進行人員的獎懲。
參考文獻:
摘要：企業信息化人力資源管理模式是在互聯網信息技術條件下形成的一種具有時代特性的管理方式，它是現代科技進步的結果，是企業管理變革的需要，是技術與管理相結合的產物。信息化人力資源管理模式的產生不僅促進了企業人力資源管理日常事務和管理流程的變革，而且也對企業的管理思維、管理理念和管理戰略的變革產生了深刻影響。當前企業要充分認識信息化技術在企業人力資源管理當中的獨特優勢，在現階段人力資源管理信息化的基礎上大力破解相關難題，促進信息技術與企業人力資源管理的深度融合，在企業改革發展戰略的大格局下進一步重視和發揮信息化在企業人力資源管理中的突出地位和重要作用。
關鍵詞：互聯網；人力資源管理；信息化
被譽為現代管理學之父的彼得•德魯克（PeterF．Drucker）曾說過：“企業只有一項真正的資源：人。”而國際商用機器公司的開拓者小托馬斯•沃森（ThomasWatsonJr.）則更加形象地表示：“你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會。”這兩句管理學名言生動道出了人才對于企業發展的重要奧秘。在現代激烈的市場競爭環境中，人力資源是企業發展的首要資源，是企業不斷開拓壯大的根本力量。正因如此，實現科學高效管理企業人力資源，充分激發企業人才所蘊藏的巨大創造力，為企業發展提供連綿不斷的動力來源，提升企業在風云變幻的市場中的競爭力成為當今企業的一項重要戰略考量。事實上，管理活動是一種歷史范疇，與一定歷史條件下的生產實踐相聯系，管理思想和管理理論的形成也與時代特征密切相關。①回顧管理學的發展歷程，從19世紀末資本主義機器大生產背景下的科學管理理論和古典管理理論，到20世紀30年代興起的行為科學理論，以及到后來的戰略管理和文化管理等管理理論的產生和發展，我們便可發現每一歷史時期的管理理論和管理模式無不深刻地與該歷史階段的社會經濟條件緊密相連，有著鮮明的時代烙印。當今時代是一個變革社會，各種新科技不斷涌現，尤其隨著現代網絡信息技術的運用普及與知識經濟和全球化浪潮的沖擊，我國企業的經營環境正發生著巨大變化，而這些變化促進著我國企業人力資源管理模式變革。
一、信息化人力資源管理：內涵與源起
盡管信息技術近年來隨著網絡技術的發展而在一些大型公司的人力資源管理實踐中得以充分運用，但對于信息化人力資源管理的精準界定，目前理論界尚處于討論之中。總體來看，主要存在著兩種觀點。一種為“技術觀”。這種觀點側重于關注信息化在企業人力資源管理中的技術價值，重視信息化在“縮短管理周期”、“簡化管理流程”、“使工作流程化”、“降低人為干擾因素”、“加速事務性工作外包”等企業人力資源管理的事務層面的技術優勢。如有人認為：“人力資源管理電子信息化,是將先進的技術力量運用于人力資源管理，為企業建立人力資源服務的網絡項目，使人員管理流程電子化。”②其主要特征是運用計算機、互聯網以及數據庫等構建企業人力資源管理信息系統，實現企業人力資源管理的精簡和高效。與此不同，還存在著一種“戰略觀”。這種觀點認為信息化人力資源不是一種簡單的信息技術+管理，不僅是一種技術的運用，而是一種管理理念的革新，是企業管理流程的再造，與企業發展戰略相連。如有人認為：“人力資源信息化是指將人力資源戰略、流程與人員相結合，以改善人力資源服務，并且使人才與知識管理最優化的任何形式的信息技術手段。”③這種觀點突出了電子信息技術對于促進企業管理流程和管理模式再造的重要價值，因而“電子化人力資源管理本質上是借助網絡信息技術所形成的開放式的互動管理方式，打破了原有的官僚組織框架，消除了層級制的等級觀，更多地體現為員工分享與主動參與的開放式創新模式。”④以上兩種觀點雖側重于不同層面，但都強調了信息技術對于企業人力資源管理的重要價值。基于此我們認為信息化人力資源管理是由現代信息技術發展而產生的一種管理變革，它是信息技術與人力資源管理的深度融合與有機互嵌，是通過信息技術手段實現企業人力資源管理流程和事務的簡化，引導企業組織結構的優化與管理理念的重塑，從而更有效服務于企業發展戰略的一種管理模式。與人類社會以往任何一次管理模式的變革一樣，信息化人力資源管理的興起有著特定的社會條件。信息技術的快速發展使得網絡化成為一個時代性潮流，網絡不僅方便了我們的日常生活，而且與各種傳統行業建立起密切聯系并廣泛應用于企業的生產經營管理銷售等領域，形成大量“互聯網+”的經營模式。互聯網的出現改變了人們的工作方式和組織形式。在傳統企業形態當中，員工在企業工作的時間和空間范圍基本長期固定，員工工作時間和企業組織邊界也都是明確的，企業通過一整套嚴密的規章制度對員工實行管理。在現代商業社會中，依靠單個企業實現技術突破、產品開發甚至整個產品的生產制造對于高新產業領域內的企業而言無疑成本巨大且更加困難。因此分工與合作成為現代商業的一種常態，而互聯網技術則為不同地區甚至不同國家之間的企業進行分工與合作提供了便捷。從而出現了企業間相互“利用網絡，把不同地區現有實物存在的資源迅速整合成一種沒有圍墻、無限介入、超越空間約束的臨時網絡組織，實現技術、資金和人才的資源共享、優勢互補，以最快的速度適應市場需求推出高質量、低成本產品的虛擬運作。”⑤在這種商業形式下，企業員工沒有固定的工作地點和時間限制，通過信息技術就可以實現相互配合與異地工作，企業的組織邊界開始虛化淡化，虛擬組織從而出現。同時在互聯網時代，不同于傳統企業朝九晚五的工作模式，知識經濟的興起也使得企業技術人才的工作形式變得更加彈性化，通過互聯網手段實現在家庭辦公已是一種新潮。隨著這種無邊界組織和彈性化工作形式的出現，傳統的依靠嚴密規章制度來管理員工的人力資源管理模式不適應知識型員工的工作特點和瞬息萬變的市場變化，缺乏靈活性與高效率，容易束縛員工的創造力與企業活力。因而作為適應企業外部經營環境和企業自身經營模式變化的一種管理變革，信息化人力資源管理應運而生，不斷發展，逐漸形成一種頗具時代特色的新型企業人力資源管理的理念和方法。
二、信息化人力資源管理是一種有效的管理模式
信息化模式是企業人力資源管理發展的時代呼喚，它在我國從無到有、不斷發展，不僅在具體流程和行政事務方面，而且在企業發展戰略層面促進了我國企業人力資源管理的的全新變革。在事務流程方面的變革主要體現于以下方面：一是人員招聘。為企業招聘到合格的優秀人才是人力資源管理的一項重要職能。尤其是在人才競爭日趨激烈的今天，能否吸引并選拔到優秀的人才已成為企業生存和發展的關鍵，人力資源管理的吸納功能因此顯得愈發重要。⑥與傳統人員招聘方式不同，現代信息技術通過互聯網實現網絡化招聘，突破了空間和時間的限制。企業通過專業人力資源網站和自身信息門戶等互聯網平臺展示企業形象、招聘信息、進行能力測評、初步甄選以及網絡遠程面試，不僅擴大了企業招聘的范圍，有效增強了招聘實效性，幫助企業招聘到更優秀的人才，而且降低了企業招聘的人工成本，提升了企業招聘的效率。正因如此互聯網渠道將成為全球經濟一體化時代企業在全球范圍內招聘高級優秀人才的重要形式。二是人員培訓。人員培訓是企業人力資源管理的重要內容，是補充員工知識、更新員工技能、改善工作態度、培育企業文化、凝聚企業力量、形成競爭優勢、提升企業績效的重要途徑。現代社會知識更新日新月異，科技進步突飛猛進，企業要在激烈競爭的市場當中求生存謀發展，就要構建學習型企業，提升企業競爭力。而“在傳統的以面授教學為特征的學習模式下，企業培訓遇到以下典型矛盾：工作時間與學習時間的矛盾，經費投入與培訓費用的矛盾，培訓內容與培訓需求的矛盾。”⑦這些矛盾不利于發揮員工的學習積極性與主動性，同時企業由于高成本負擔往往難以提供高質量系統性的培訓資源，培訓目標大多僅停留于改善員工的工作技能，難以滿足現代企業培訓要求。而通過信息技術手段構建企業網絡學習課堂等網上培訓系統，對員工的價值理念、企業認同、專業技能和相關知識進行系統培訓和網上評估，同時增加在線答疑和學員研討等功能，則可以實現優質培訓資源的共享，激發員工學習的自主性，從而提升培訓效果。三是企業考核。信息化是促進企業信息公開透明，企業權力運行規范有序，企業監督民主參與，實現企業考核測評科學化民主化的有效手段。通過信息化建設促進企業人力資源管理電子化不僅有利于規范管理流程，避免權力運用的主觀性，同時可通過大數據手段對經營績效進行量化評價，實現人力資源管理的量化與精準，此外信息化平臺的搭建還為企業員工參與企業管理、監督企業事務，行使主體權利提供了網絡空間。四是員工交流。良好的溝通交流對于企業盈利和長久發展，對于營造和睦的工作氛圍和企業文化，對于促進員工身心健康發展，對于增進企業成員之間的互信與合作，對于提高員工對企業的理解與歸屬都有著現實價值。信息技術在企業人力資源管理方面的應用打破了企業傳統科層體制的交流弊端，“互聯網時代使人與人的溝通距離與成本趨于零、信息的對稱與信息的透明，使員工更能自由地表達自身的情感變化和價值訴求”。⑧除此之外，信息化技術還在企業人事檔案存儲、崗位分析、人員考勤、薪酬計算、人力資源規劃等方面發揮著獨特優勢。而信息化的這些便利使得企業管理體系能夠擺脫傳統官僚組織層級過多、效率低下的頑疴痼疾，促進企業管理體系更趨扁平化，人力資源管理的成本更低、效率更高，提升了員工的參與度滿意度和認可度。信息技術不僅促進了企業具體事務流程方面的變化，而且也使企業人力資源管理從事務性管理向戰略性管理轉變。信息化手段將企業人力資源管理者從紛繁復雜而又瑣碎零細的事務性工作當中解脫出來，使其將更多的時間和精力用于根據企業總體戰略布局來進行人力資源戰略規劃工作，從而使人力資源部門成為企業文化的創造者、精神的引導者、力量的凝聚者、員工的激勵者、變革的推動者和創造力的激發者，成為企業不可替代的重要戰略部門。
三、促進信息化人力資源管理的進一步完善發展
企業要充分認識信息化技術的重要性，認清它在企業人力資源管理當中的獨特優勢，特別是要改變人力資源管理工作只注重日常人事管理而忽視人力資源戰略層面的傳統觀念。在現階段人力資源管理信息化的基礎上大力破解相關難題，促進信息技術與企業人力資源管理的深度融合，在企業改革發展戰略的大格局下進一步重視和發揮信息化在企業人力資源管理中的突出地位和重要作用。更新觀念。信息化不僅直接作用于企業人力資源管理活動本身，而且要求人力資源管理思想和理念的變化。傳統企業人力資源管理更多以“事”為核心，用規章制度和崗位說明書限定企業人員的職責功能和行為規范，束縛了員工尤其是現代知識型員工的自主性和靈活性，容易使員工淪為按部就班、循規蹈矩、被動接受、缺乏活力的企業“機器人”，不利于釋放企業員工所蘊藏的巨大潛力和創造力。而在信息化人力資源管理條件下，隨著企業工作流程和組織結構的變化，企業的文化氛圍和價值觀念也發生著改變。“領導‘專治’的管理理念已不適應時代的要求，管理人員的職能，從以前的制度約束，變為相互理解、適度的引導與局和發展，員工成為幫助企業發展的‘合作者’角色。”⑨這就要求人力資源管理理念與時俱進，實現從傳統管理人的思維向現代服務人的思維轉變，利用信息技術的便利適當給員工放權，使員工成為具有一定自我決策、自我計劃、自我組織、自我實踐的自主人，讓員工在企業中的個人地位充分尊重，個人才干充分展示，個人價值充分體現，積極性主動性能動性創造性得到充分發揮，促進企業發展與員工自我實現的共贏互惠。要實現從傳統的經驗管理思維向現代的科學管理思維轉變。在既往的模式當中，人力資源管理者依靠自身的工作經驗和主觀判斷來進行管理往往帶有較強的主觀情感色彩和經驗主義，極易導致員工心理失衡，觸發團隊關系緊張，降低團隊的凝聚力和戰斗力。在信息化時代，企業人力資源管理要充分利用信息技術的優勢，實現管理流程的規范有序，管理結果的公開透明，促進企業管理公平公正，同時要充分利用大數據挖掘企業人力資源管理背后的內在特征和發展趨勢，為企業人力資源戰略決策提供科學依據，提升企業人力資源管理的科學化水平。此外還要實現從封閉管理思維向開放管理思維轉變，從“為我所有”向“為我所用”的人力資源管理模式邁進，充分發揮網絡優勢積極利用企業外部人力資源。完善保障。首先是構建既懂技術又懂管理的企業人力資源管理隊伍。在當前企業人力資源管理信息化的實踐當中存在著信息技術人員與管理人員相分離相脫節的狀況。懂技術的信息化人員常常成為安裝軟件、清除故障，確保企業信息系統正常運行的輔助人員，難以深入參與企業人力資源日常事務管理、組織結構變革、企業文化建設和人力發展戰略規劃等管理活動。事實上，信息技術本身只是一種優化企業人力資源管理的工具和手段，其只有在對企業人力資源管理事務和管理流程有著深入了解的基礎上才能發揮好其服務管理的功能。因此企業人力資源管理信息化要促進技術與管理的融合，要通過招聘培訓選拔等方式讓具有信息技術知識的專業人才直接參與企業人力資源管理的實際過程，培養既有技術基礎，又有管理理念、創新意識和戰略思維的復合型專家型人力資源管理隊伍。此外要完善與信息化相適應的企業人力資源管理軟硬件配置，要注重企業信息化基本設施的提檔升級與更新換代，在提升企業人力資源管理信息化服務能力的同時確保企業信息安全。企業人力資源管理信息化建設不是一勞永逸的，而是隨著企業發展和技術更新不斷換代升級，改良完善。這就要求企業管理者對信息化建設高度重視，為企業人力資源管理信息化建設提供必要的資金支持，為企業人力資源管理信息化建設提供堅實基礎。企業人力資源信息系統不是一個買來就用的軟件產品，其部署和安裝是供應商與企業相互規劃，系統實施，反復調試和不斷改進的復雜合作過程。供應商的系統開發和后期服務能力直接關乎企業人力資源管理信息化的質量。因此企業應根據供應商的技術能力和實施經驗選擇合適的合作伙伴，確保其產品與公司實際人力資源管理業務的匹配性與兼容性，真正發揮信息化在改進企業管理中的重要作用。流程再造。企業的組織結構和管理流程對于企業的內部管理效率和外部適應能力有著重要影響，尤其是“隨著企業規模的壯大和涉及業務領域的不斷擴張，集團化成為很多企業發展的必然趨勢，是否能夠有效發揮集團化的優勢，集團的流程與管理起著決定性的指導作用。”⑩在傳統金字塔形的科層式企業管理體制下，企業縱向管理層級過多，橫向部門壁壘森嚴，信息在企業不同層級和不同部門之間傳播不暢，流通緩慢，既使得上層決策信息不能及時下達到企業一線，又影響到不同職能業務部門之間的良好合作，降低了企業內部之間的相互協同與配合，還降低了企業對外部環境的反應，既浪費人力物力，增加企業溝通和運行成本，又導致企業處于低效運轉狀態。因此企業要以人力資源管理信息化建設為契機推進企業組織結構改革和管理流程再造，提升各部門之間的協同性和整合性，暢通企業內部之間的信息傳遞和溝通機制。要推進企業管理結構扁平化和網狀化。扁平化組織不同于強調維護穩定、層層控制、絕對服從的官僚制結構，它強調每個員工都是企業的信息中心，尊重員工的自我管理和自主創造能力，注重企業對市場的適應性。推進企業組織結構扁平化和網狀化要以信息技術為手段，科學設計企業管理結構，清除重復和無效的管理環節，簡化辦事流程和執行程序，合并業務相近性質相同的管理職能和部門，同時實行權力下放，合理授權，減少不必要的層級，縮短決策層與一線操作層之間的縱向“指揮鏈”，適當擴大管理幅度，從而實現管理結構的精簡和高效運行。要促進企業內部各部門之間的相互聯系，破除部門壁壘，改變傳統各業務部門之間相互隔離，相互獨立的狀況。此外，要根據新時期知識型員工的工作特點和遠程辦公的現實情況推進企業管理制度的柔性化，通過信息技術完善虛擬組織和彈性工作形式下的新型人力資源管理模式。總之就是要實現信息技術與管理組織和流程的深度融合，通過信息化實現企業組織結構和流程變革，又通過組織結構和流程的變革來鞏固信息化，從而讓信息技術在提升企業管理當中發揮更大更深更久的意義。
作者：高婧 單位：國核電力規劃設計研究院 武漢大學商學院
一、向戰略性人力資源轉變的必然性和重要性
人力資源管理的發展一般分為三個階段：傳統人事管理、人力資源管理、戰略性人力資源管理。在20世紀60年代前，人本主義尚未被社會及企業認同，人力資源管理尚處于將人視為管理和控制對象的傳統人事管理階段。此后，隨著人本主義和激勵理論被廣泛接受，傳統人事管理逐漸轉入了將員工視為企業核心資源，注重發揮和激勵員工才能的人力資源管理階段。
20世紀90年代以來，隨著知識經濟的蓬勃發展和WTO對知識產權貿易體系的完善，人們逐漸認識到人力資源管理僅僅停留在重視人、用好人和激勵人的一般人力資源管理水平已不能滿足企業在未來發展與競爭中實現可持續發展的需要，必須逐步過渡到關注能力、發展員工、通過人力資本增值實現企業績效持續提高的戰略性人力資源管理階段。在這一階段，人力資源管理的核心任務是在企業經營發展中發揮戰略作用，通過建立和保持以企業內部知識集合為主的核心競爭力，幫助企業贏得競爭優勢。
因此，人力資源管理在企業經營發展中成功扮演戰略合作者、變革推動者、服務專家和員工伙伴四大角色，實現向戰略性人力資源管理的轉變，這既是現實的管理需要，也是人力資源管理必然的發展趨勢，既是應對市場競爭的必然措施，也是面向未來、把握機遇的生死抉擇。
二、通過對人力資源的再提升，實現向戰略性人力資源管理的轉變
人力資源管理作為一個管理系統，其轉型既不可能自然完成，也不可能通過某個組成部分的改變而實現。與人事管理向人力資源管理的轉變相似，這種轉型也必須是全方位的變革實踐過程，它將主要包括以下四方面的創新變革。
1.人力資本增值理念的核心是對現有勞動者的知識技能發展進行投資，實現人力資本的增值并在資本運作過程中取得最大的回報。在這個過程中，企業戰略發展和勞動者的發展是和諧統一的，企業的戰略實施是以人的發展為前提的。勞動者也能通過增加薪酬和職業發展機會等方式從其人力資本增值中獲益。人力資本增值理念的這些核心思想集中體現了企業戰略與人力資源管理融合的戰略性人力資源管理指導思想，要實現人力資源管理的轉型，就必須首先樹立這樣的理念，而人力資源戰略規劃工作正是確立、落實這一理念的關鍵環節。
和一般的人力資源規劃相比，人力資源戰略規劃不僅僅限于預見企業發展對人力資源的需求并滿足這些需求進行制度設計和管理實踐的事先策劃，更重要地是分析企業戰略實施對組織能力的需求并從人力資本增值、變革組織、改進管理體系和管理機制等多方面預先提出一個最有效的整體解決方案。它的重點將從人力資源數量規劃和人員結構調整轉向能力發展規劃和人力資本優化，從注重人員增量計劃控制轉向員工整體素質能力的提高和潛能的激發。從信息來源看，人力資源戰略規劃的信息來源不僅包括傳統的人才市場供需變化、政策法規變化，還包括宏觀經濟環境變化、產業發展趨勢和企業處的競爭格局變化，不僅包括內部人力資源需求供給變化，還包括企業戰略、組織評估、員工能力評估以及員工滿意度分析等。
2.創新管理體系，建立能力發展體系，完善人力資源管理體系。任何理念和戰略都需要由一個系統的管理體系來實現，在戰略性人力資源管理階段和人力資本投資增值理念指導下，員工能力的發展已成為戰略性人力資源管理工作的核心之一。因此，必須在人力資源管理的職位——績效——薪酬3P體系基礎上，建立完善能力發展體系。
一是要以促進人力資本增值、滿足戰略發展需求為目標，建立能力發展體系。通過制度建設，明確員工、直線經理、人力資源職能部門和企業管理層在員工能力發展過程中的責任、角色和主要任務，形成員工能力發展的方式；以任職資格體系和能力模型為核心，建立能力發展不同階段的標準；根據能力發展方式和標準，整合可利用的資源，建立面向不同能力發展階段的課程體系和在職培訓科目體系；根據能力標準和可接受、可實踐的原則，開發能力評估和發展的各項模型、工具，確定它們在執行管理過程中的應用方式。由此形成一個制度、資源和工具緊密聯系、有機結合的能力發展體系，促進人力資本快速增值。
二是要以支撐戰略實施、促進人力資本向效益轉化為目標，完善績效和職位體系。績效、職位體系是員工發揮才能，實現人力資本內在價值向企業效益轉化的舞臺。在建設能力發展體系的同時，應當把握員工能力發展的必然趨勢，通過完善職位體系，以能力發展為基礎建立能包容能力發展達到本企業最高標準的人才的職業發展通道，拓展人力資本運用轉化的空間。通過完善績效體系，建立績效和能力兩維評估機制，分別考察員工短期績效和長期能力并提出改進計劃與措施，以此協調短期績效提升與長期能力發展的相互關系，確立績效和能力雙導向策略，在為戰略實施提供支撐保障、提升企業績效的同時激勵員工自覺發展自身能力。
3.變革管理機制，更新改進人才的選、用、育、留機制，不斷提升員工滿意度。理念創新要轉化為具體管理實踐不僅要從制度工具等靜態形式上固化理念，還要在時間、成果和優先級方面明確這些制度、工具間的相互關系和運作方式，形成動態管理機制，使管理對象在經過一系列管理活動后發生理念所預期的變化，從而使理念創新真正發揮作用。因此，在變革完善管理體系的同時，還必須根據人力資本投資增值理念的要求，更新改進各項管理機制。
第一，要以充分發揮員工才能，提升企業績效為目標，更新改進人才選拔、使用機制。只有充分認識員工具有的知識技能和特長，并使之從事最適合這些特點的工作，才能最大限度地發揮員工的潛能，創造出最佳的績效成果。在人才招聘和綜合考評過程中，應通過明確任職資格和職業能力標準，運用素質能力評估工具完善選拔程序、提高測試評價的科學性和準確性。通過授權管理和組織扁平化等方式，進一步提高直線經理在人才使用方面的自主性和靈活性，及時有效地落實每項戰略措施，促進員工才能的充分發揮和績效的不斷提升，從而形成能使優秀人才脫穎而出的選用機制。
第二，要以發展員工能力、提高員工滿意度為目標，更新改進人才培育、保留機制。員工滿意度是員工對自身能力發揮程度、工作投入程度的控制閥，可以通過指導員工進行職業生涯設計，幫助員工尋找最適合自身特點、最切實可行的發展目標和路徑，并根據員工職業生涯各階段的發展情況和要求有計劃地運用培訓、工作豐富化和職位輪換、職位和替代計劃等多種職業發展手段促進員工穩步扎實地實現職業發展目標。通過運用先進的員工滿意度調查工具，掌握員工在工作氛圍、心理需求和環境待遇等方面的需求，借鑒其他企業的成功經驗創新開發能夠滿足員工差異化需求的個性化激勵方案，從而形成促使員工與企業共同成長、和諧發展的育留機制。
4.創新管理技術，構建人力資源信息化管理平臺，完善人力資源專業流程。人力資源管理體系和各項機制有效運作離不開人力資源專業流程的建立和技術的應用。隨著人力資源管理新的制度、工具以及機制的不斷推出，必將改變既有流程并產生更多新的專業流程。另一方面，隨著能力水平的提高和自我發展意識的增強，員工必將對人力資源工作的服務性、及時性和自提出更高的要求，從而進一步增加人力資源工作的廣度和復雜度。為此，應加大管理技術的創新，充分利用信息技術和內部網絡，通過信息格式化、權限管理和遠程傳遞等方式，實現日常事務處理的自動化和電子化。依靠信息處理的規范性和程序性，降低人為控制和干預的無序性和可變性，從而提高人力資源管理效率。通過統一界面、數據挖掘和信息庫管理等方式，實現人力資源各項工作之間、以及與其他經營活動的信息共享，形成信息流并以此協調配置各類資源，為員工和直線經理提供快速有效的服務，進而滿足客戶和市場的需求。
三、人力資源管理者的自身建設
人力資源管理戰略轉型是一個充滿變化、新思想新方法不斷涌現的過程。和其他工作的成功一樣，它的成功也有賴人力資源管理專業團隊和直線經理的自身建設與團隊協作。
人力資源管理專業團隊應首先通過學習掌握戰略性人力資源管理理念和知識，牢固樹立戰略合作、變革推動、服務專家和員工伙伴四大角色意識，通過創新——實踐——改進——再創新的循環不斷解決轉型中的新矛盾、新問題，著重培養自身的傾聽技巧和溝通能力，用真誠和公正爭取各方面的理解和支持。
而直線經理作為人力資源的直接運用者，在企業人力資源管理活動中具有不可替代的重要作用，實現人力資源管理的轉型不僅有賴于人力資源管理專業團隊的努力，更取決于直線經理在工作中對人力資源管理理念、策略、制度和機制的深入理解、有力執行和充分溝通。直線經理需要學習各項人力資源政策和制度，掌握必要的人力資源管理基本知識與技能，著重發展自身領導能力和團隊建設能力。在制度建設和管理創新方面加強與人力資源管理專業團隊的合作，充分發揮專業人員的特長和才能，促進人力資源管理的順利轉型。
四、結語
管理界曾把傳統人事管理轉變為人力資源管理看作現代企業管理一大革命。和這個革命相比，人力資源管理向戰略性人力資源管理的轉變將有過之而無不及，每個企業都必須有所準備、盡快采取行動。
參考文獻
一、引言
調適企業的組織行為，也就是充分利用企業的緊張資源，尤其是合理安排和有效利用企業的人力資源，以促使企業員工能夠充分發揮自身的潛能。若想充分發揮人力資源管理的所有功能，挖掘人的潛能，則以人為本是企業所必須做到的——即不但要把人作為企業的生產資源或要素，而且還要把他們以人的身份來對待。若要做到這一點，則必須要正確認識“人”。而組織行為學正是研究人這個個體的過程和行為，隨著我們對組織行為學的深入研究，越來越全面地了解“人性”，培育、發揮人的能力的方法和途徑也隨之越來越合理、有效。“以人為中心”的管理是當今企業管理的顯著特點之一。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。傳統人力資源管理實踐中“工作描述”的方法,無法滿足新的環境下員工發展和實現任務與員工技能匹配的目標與要求。人力資源管理動態能力是克服傳統人力資源管理實踐的一個重要因素。另外,組織越來越要求員工具有靈活性和跨部門乃至組織的可轉移性,基于動態能力的人力資源管理方法能夠很好地開發員工的多種能力,增強員工的柔性。探討人力資源管理動態能力及其耦合性，對于提高人力資源利用效率和促進經濟社會建設有重要意義。
二、人力資源管理動態能力的構成要素
1.環境識別能力。依賴于組織的人力資源，從技術與科學知識、文化、社會、喜好和習慣等角度分析動態環境的當前特點和未來演進趨勢，確保組織在動態競爭環境中與應該扮演的角色高度相關。在動態的環境下，人力資源作為組織的主體，勢必對環境的認識具有高度、敏銳的洞察力才能適應不確定的環境因素。2.組織學習能力。組織在進行組織學習時，顯性的和外部的知識被轉換為非正式的特定組織知識，轉變成具有針對性的意會知識，推動著組織動態能力的進化；另一方面，組織學習通過把關聯的和正式的知識以解決某一問題最佳實踐的方式固定下來，以程序慣例的形式在組織進行延續和推廣。3.變革創新能力。變革創新能力包括兩種，一種是突破性創新，即原始創新，是一種根本的創新；另一種是集成性創新，即在總結以往工作的前提下，運用已有的經驗、技術、能力等所進行的創新。4.杠桿資源能力。由于環境、資源和能力是在不斷變化的，組織只有通過運用其擁有的資源，不斷的與外部環境進行博弈，評估，分析組織持續發展的資源能力缺口，然后在經營活動中通過人力資源的數量柔性、功能柔性，有形資產的不斷獲取、創造、無形資產的不斷增值，杠桿性使用有限的資源，從而為獲取下一個動態的競爭優勢打下堅實的物質基礎。5.知識管理能力。知識經濟和信息技術的發展，組織任何創新行為都離不開知識的運用，擁有豐富的知識是組織具有強競爭力的基礎，知識管理成為組織尤其是高技術，高科技含量組織的重要活動，因此在這里把知識管理能力作為衡量人力資源管理動態能力的主要手段。6.組織柔性能力。柔性是一個多維度的概念。柔性是組織的一組屬性特征的綜合體現，它體現的是組織應對環境不確定性的“潛在能力”。柔性是能力的一種現象，在不確定和不穩定的環境下，它用于區分優秀的執行者和拙劣的執行者，能夠體現出管理者能力的高低。
三、人力資源管理動態能力的耦合性
環境識別能力、組織學習能力、變革創新能力、杠桿資源能力、知識管理能力、組織柔性能力六個方面構成了人力資源管理動態能力的主體，組織人力資源管理的各個流程域的關鍵活動可以用以上六個要素來體現、評價。這六個要素之間是互相聯系、互相協調的、共同實現組織的持續競爭力。它們之間的互動框架如圖1所示。人力資源管理動態能力需要在具體的人力資源管理過程中能夠識別組織環境，進行一系列的人力資源管理實踐活動，將知識管理運用到管理中，整合資源的能力所達到的程度。從系統管理的角度來說，它就是系統所體現出來的不同屬性或狀態，分層次逐級提高。作為一個動態的系統，各個要素之間是相互作用的，在具體針對不同的組織應用分析時，可以根據要素的變化而不斷進行動態的調整。人力資源管理動態能力各個要素的功能各有不同，功能的互補與協同是人力資源管理動態能力得以提升的又一內在機制。環境基礎為動態能力的產生創造了外部條件，是前提和基礎，資源基礎又為動態能力的產生創造了物質和人力條件的支持，依賴于杠桿資源能力，人力資源管理把內外部的有形資源、無形資源和人力、智力資源整合在一起，產生更大的效果。組織學習能力的高低直接關系到知識管理水平和管理柔性能力的高低，而這一切因素最終的結果是組織人力資源管理的變革創新能力的高低。變革創新能力是取決于組織敏銳的洞察力，資源整合能力，知識管理和學習能力的綜合運用，而管理柔性能力是其基本的制度保障。六個因素是相互關聯和相互作用的有機統一體，共同構成了組織人力資源管理動態能力的系統模型。在圖2中，組織人力資源管理動態能力的構成要素所代表的圓圈都重疊的部分(位于五圓交匯的中心位置)顯示了最高的組織人力資源管理動態能力發展水平，與之相比，其他任何部分所代表動態能力發展水平都要低一些。組織人力資源管理動態能力構成要素對其發展水平起著決定性的作用，只要組織人力資源能夠適應外部環境的變化并得到組織的支持、組織管理良好、能力提高有效、文化氛圍融洽、績效整合顯著，人力資源管理動態能力發展水平就高，反之就低。組織人力資源管理動態能力是組織取得優勢競爭力的支撐機制，即當組織存在某一方面缺陷需要進行突圍或發生危機時，作為組織中獨特的資源，人力資源可以通過改變其組合或發揮其柔性能力在突圍期間正常運轉。在現實組織的長期發展中，不可避免的會遇到包括產業、制度、資源等各種局部蛻變和克服各種各樣的危機，因而作為組織最能動的資源這種支撐機制是必不可少的。綜上所述，人力資源是組織特殊的資源，對生產力發展起著決定性的作用，對組織經營戰略的實施起著保證作用。在復雜和不確定的環境中，組織必須探索新的人力資源管理方式，培育新型的動態人力資源管理能力來應對這個環境。本文著力從理論和邏輯角度來分析組織人力資源管理動態能力及其耦合性問題。這種理論性研究的主要目的是為了進一步的實踐驗證和應用奠定基礎，為動態復雜環境下人力資源管理動態能力問題的理論研究和實踐應用，提出一個新的研究視角和分析方法。
作者：陶珂 單位：陜西師范大學國際商學院
銷售額、市場占有率、利潤等指標的確是企業能否生存的基礎,這一點不容否認,但以上指標往往更多體現的是企業短期效益和狀況,支撐企業持續生存發展的關鍵因素還應包括企業核心價值觀和企業文化建設、員工能力、組織效能、管理體系的完善程度等。中國民營企業"各領三五年"的短壽現象,是企業領導者忽視或輕視長遠指標癥結所在,解決方法就是要使人力資源工作真正成為一項重要的的企業任務,尤其是企業高層領導班子的主要責任。地位確定,但職能究竟應如何去行使和發揮？僅僅將服務項目擴展成前有招聘選拔,中有培訓教育、薪酬管理、激勵考核,后有職業生涯規劃就足夠了嗎？就能使人力資源變為人力資本發揮其最大效能嗎？答案是否定的。
首先,必須真正將企業戰略和人力資源管理連接起來。戰略管理過程的成功與否在很大程度上取決于人力資源管理職能參與的程度,這種參與是戰略性的主動參與,而不是被動的服務性參與。
山西某金融租賃公司是一家全國性的金融租賃公司,2004年完成重組改制,公司業務范圍和區域不斷擴大。但是人力資源管理仍處于被動的服務性參與階段。
對此,我們要結合公司戰略規劃制定人力資源發展規劃,按專業化模式確定人力資源總量及結構發展目標,設立人才儲備庫,有計劃有方向地引進人才和培養人才,使其在企業歸屬感、價值理念和企業戰略等方面適應并共同建設該公司的企業文化,培養其自己的人才資源,實行“內部晉升”的政策,實現梯隊式供給,從而避免人才匱乏的現象。
其次,必須將各項人力資源管理職能間建立起系統聯系,實現其管理職能的有效性。
目前,公司招聘、薪資福利、績效管理、培訓工作以職能形式各自獨立,而對于公司管理層來說,所面臨并需要解決的人力資源問題往往是跨越這些職能的,例如如何吸引優秀人才并保留他們,如何對員工進行考核評價,如何激勵員工,如何培養職業管理者等等。要想實現人力資源管理實踐對企業績效影響的最大化,就需要對隱含在人力資源管理實踐之中的企業戰略認真加以考慮,一體化、系統地解決各項職能間的問題。企業人力資源管理目標的實現,有賴于一定的職能體系或組織體系。這一體系應由組織運作系統、工作研究設計系統、人力資源供求系統、績效管理系統、勞動關系管理系統和信息管理系統組成。
組織運作系統是企業中構成縱向指揮、執行、反饋關系和橫向分工協作關系的網絡系統,是企業人力資源管理職能得以實現的內在機制,內涵著人力資源管理的基本方式和整體效果水平。在企業人力資源管理系統中發揮組織、決策、指揮、控制和協調功能。
工作研究設計系統是對企業所需開展的各項工作進行調查研究、設計規范、計劃評價的職能、組織與制度的總稱。目的在于明確實現組織目標對工作的需要,以及滿足這些需要的客觀條件和評價標準。
供求管理系統是保證企業不同時期生產經營活動對人力資源的不同需求(數量和結構),實現人力資源供求動態平衡的組織實施系統,包括人力資源規劃、組織定編、崗位定員、人員招聘與留用、人事選拔與調配、工作時間管理、培訓開發等內容。它是人力資源管理部門的基本職責,也是各級領導者的日常工作。
績效管理系統是企業中對員工個人及各級部門的績效水平進行考核評價與獎懲激勵的組織系統。目的是吸引、激勵、留住企業所需的人才,以最少的投入獲得最佳的經濟效益。
勞動關系管理系統是企業中建立勞動關系,協調企業與職工個人或集體的目標、消除消極因素、處理勞動糾紛的職能和組織系統。它的目的是消除各種消極因素,避免勞動糾紛和不必要的損失,營造氣順、心齊、勁足的溫室效應。
信息管理系統是企業中進行信息的搜索、整理、保存、分析、傳遞和反饋的職能、制度和組織系統。它既是企業人力資源信息管理部門的主要職責,也是企業每一部門的重要職責。
管理者應該著眼于長遠的人力資源管理,從全新的角度以系統、全局的眼光來理解人力資源管理,即在企業內建立基于企業遠景和經營戰略的層層落實的六項人力資源管理系統,各項職能間互相服務,配套實施,并運用“審計法”或“分析法”來評價人力資源管理職能是否具備有效性。再次,必須擁有戰略性的人力資源管理 者好的戰略要具有好的謀劃者和執行者,現代企業的人力資源管理已經弱化了行政管理的職能,正在要求其成為企業中“與人有關問題方面的專家”。這就要求人力資源管理人員必須擁有并且能夠運用以下兩方面的知識:一是人們在幫助職業贏得競爭優勢方面所能夠扮演的角色以及目前實際上在扮演的角色;二是哪些人力資源管理政策、方案以及管理實踐能夠真正使組織中的人成為企業競爭優勢的一個源泉。這些情況就要求人力資源管理者必須具備一整套全新的能力。首先是經營能力,要了解企業的經營,并且知道企業的經濟狀況和財務能力,以準確計算每一項人力資源管理決策的成本和收益。
其次是專業和技術能力,人力資源管理實踐領域有人員配備、開發、報酬、考核、組織設計以及溝通等,這就要求人力資源管理人員必須具有較強的業務能力和素質,為企業提供價值性的行為。
再次是變革管理能力,比如具有診斷問題、適時組織變革以及評價組織變革結果的能力等等。人力資源管理人員必須事前對即將實施的變革進行預測,還要對其進行過程監控和結果評價。
最后是綜合能力,即綜合利用其他三方面的能力來增加企業的價值,這就要求人力資源管理人員必須具有全局性的視角和分析判斷能力。
[關鍵詞]人力資源管理；順從心理定式；勝任力；績效卓越者；辯證的卓越者
[中圖分類號] F272.93［文獻標識碼］ A
[文章編號] 1673－0461（2008）04－0063－04
本文為教育部哲學社會科學重大攻關項目（06JZD0021）的階段性成果。
人力資源管理的發展邏輯是追尋辯證的卓越者。
從前，在勞資對抗的嚴峻形勢下，產業關系（IR）得到極大關注，產業中的勞資人事成為該學科主要的研究對象，并有了上世紀50～60年代的學科“黃金時代”（王一江，孔繁敏，1998）[1]；然而1970年代起,隨著經濟潮流的轉向對過于狹隘的人事管理研究已無法滿足現實的需要，企業需要從更開闊的視角去考慮如何協調組織內的資源，時代呼喚人力資源管理（HRM）的到來，它要求這種管理具有戰略性和主動性，更適應當今組織的管理模式和發展趨勢,人力資源不應該只看作成本，更應看作資產（Asset）。就這個意義說，從人事管理到人力資源管理，實現了管理的一次飛躍。
然而，事實上管理的變革并不是一蹴而就的，它不僅僅是從產業關系到人力資源管理這樣一個術語的更替，如何在其內涵中獲得可操作性指導才是實現人力資源管理變革的真實含義。從這個角度來說，人力資源管理發展還需要進一步的提升，事實是，在當今的組織里，人力資源管理正經歷著一場重要的變革（杜波依斯，羅思韋爾，2006）。基于勝任力的人力資源也許符合了這種潮流，逐漸在實際經濟管理中得到運用。
像以往的情形一樣，這種新的人力資源管理理念既具有克服以往不足的優勢，同時也面臨著考驗。如何更為準確的把握其整體內涵，直接關系到理論的實施和有效性。此外，跟隨經濟的發展，基于勝任力的人力資源管理最終也面臨歷史的再次選擇。
本文基于以上研究思路，首先從順從心理定式的角度闡述現有人力資源所面對的困境，然后討論從解決問題的角度發展而來的基于勝任力的人力資源管理，并提出追尋績效卓越的勝任力是這種管理理論的核心，在第三部分討論基于勝任力的人力資源管理所面臨的挑戰。最后，從辨證的角度看待人力資源管理的發展趨勢。
一、順從心理定式：現有的人力資源管理及問題
不同于從前的產業關系的人事管理，發展后的人力資源管理增加了更多的內容，它不是被看作僅僅是特定職能部門的責任，相反，人力資源管理表述了某個組織環境各方面的發展變化，用以鼓勵甚至指導管理行為面向人來展開（比爾等，1998）[2]。然而這種管理理念如何作用于實際管理仍只具有意向性，以往人事管理的方式因其實施的便利性，更多地主導著現實中人力資源管理，形成一種剛性效應。
對于上述情況，杜波依斯和羅思韋爾等人（2006）[3]認為，“曾經一段時間――并非很久以前――人力資源管理專業人員（HR Management practitioners）被期望成為像組織里面的交通警察。……相應地，人力資源管理人員的職責就是記錄那些法律不容或者是與組織政策相悖的行為，然后懲罰違規者。”因而，歸結起來這種管理可以稱為是一種順從導向的管理，順從心理定式（Mental set）①在其中起決定作用，這是人事管理剛性在現有人力資源管理中的必然反映。
由人事管理剛性導致的人力資源管理心理定式是管理者追求規避風險，希圖通過規范的形式化過程來完成人力資源的管理職能，因此，以工作分析（Job analysis）作為人力資源各種活動的基礎的管理必然成為當前的實踐和理論主流。這種按圖索驥的管理模式并非一無是處，它的確在具體實踐過程和理論說明中起到了積極作用。Walker（1980）從四個維度詳細的考察了職務分析的目的，并且說明其對人力資源計劃的重要性。此外在人力資源管理實踐中的工作描述書（Job description）說明了任職者從事的任務、職責以及責任等職位情況，而工作規范書（Job specification）則反映了職位對任職者必需的最低工作要求，包括知識、技能等其它特征。基于這種工作分析，形成了現有人力資源管理的有機運行系統，如圖1所示：
不容否認的事實是，傳統的人力資源管理的優點在于能夠形式化說明任職者需要完成的活動，并且在一段時期十分有效，而缺點是在工作日益知識化的時代，它無法明確描述符合組織要求的可以量化的產出或者結果，是一種過程導向的管理模式。從理論上來說過程導向與結果導向的管理在效果上具有同一性，并沒有優劣之分。但這通常需要與具體的工作環境――方法的約束條件――相適應，在沒有充分的相應條件下實施既定的管理模式很難獲得期望績效。因此，這讓形式上完整的傳統人力資源管理在實質上僅僅是一個急待完善的半成品。隨著經濟競爭的加劇，剛性執行這種基于工作分析的人力資源管理必然無法讓企業跟上變革節奏，在競爭中處于劣勢，表現為企業不斷的忙于尋找求職者，同時不斷發生員工流失，在組織中員工和管理者都對面臨的問題不知所措，人們意識到了問題的存在，卻不知問題出在何處。
基于這種問題意識，無論是管理實踐者還是理論研究者已經開始尋找問題的本質原因，與此同時，相應的操作實踐也從“選、育、用、留”四個方面展開了嘗試性的革新。值得關注的是，通過引入互聯網的信息平臺，實現電子化人力資源管理成為革新人力資源管理的關鍵性手段。借助于這種網絡化技術，它實際上是基于先進的軟件和高速、大容量的硬件基礎上的人力資源管理模式,通過集中式的信息庫、自動處理信息、員工自助服務、外協以及服務共享,達到降低成本、提高效率、改進員工服務模式的目的。但是在順從性思維模式的主導下，這種所謂的新模式無非是一種“新瓶裝舊酒”的權宜之舉，并不能解決人力資源管理中的根本問題，在知識經濟日益重要的社會環境中，能夠充分釋放生產力的決不是技術本身，而是生產技術的創造性，即生產者的才能。
實踐表明，現有的人力資源管理過于強調形式而忽略了其管理的本質內容，過多地強調了操作的規范性，這造成管理者不愿意采取積極的行動去釋放組織成員的才能，因為這要求采用更靈活多變的探索新方法，不可避免地會導致過高風險，從而產生大量的組織成本。這種固守形式的行為無疑阻礙了人力資源管理的更大發展，無法跟上變化的節奏，變革的形勢卻要求打破原有的順從心理定勢，形成迥異于以往角色的人力資源管理新理念，從而讓人力資源發揮更大的潛力，是實現組織的戰略目標。
二、基于勝任力的卓越者：新人力資源管理的核心
從以上論述中可以發現，傳統的人力資源理論的確給予人力資源管理更多的內容，并且提供了一個分析問題的框架。正是這種框架的要求，現有的人力資源管理不會僅僅停留在這種狀態，如何充實其內涵，使其更為符合組織形式的發展與工作性質變化的需要，成為目前的急需的任務。
20世紀70年代初，美國著名心理學家McClelland（1973）在《測量勝任力而非智力》提出的勝任力理論，為新時代的人力資源管理研究與實踐提供了一個全新的視角，對克服當前人力資源管理領域的局限具有重要意義。[5]他認為組織實現目標的關鍵是能過識別組織中的勝任力，即在工作和有關情境中, 幫助個體取得成功的決定性的、基本的個體特征。自麥克利蘭首次提出“勝任力”的概念后 ,學術界對勝任力的研究便逐漸增多。Klemp（1978）、Boyatizis（1982）、斯班舍Spencer等（1993，1994）[6][7][8][9]對勝任力理論進行了更為全面的闡述，他們的研究內容主要集中在三個方面:勝任力的界定、勝任力的分類和勝任力模型（張蘭霞，閔琳琳和方永瑞，2006）[10]。綜合各種論述，所謂勝任力通常是指在一個組織中績效優異的員工所具備的能夠勝任工作崗位要求的知識、技能、能力和特質。
從“勝任力”內涵的定義中可以發現，勝任力的理論的關鍵在于尋找組織中的績效卓越者。通常來說，在組織中一個績效卓越者具有的明顯優勢是能夠主動完成組織的目標，而不是以順從心理定勢來消極地履行職務說明書，他通常具備靈活處理工作任務的快速變動，他具有持久的競爭力，可以滿足組織的多種經營需求。因此，基于勝任力的人力資源管理需要從直接影響工作業績的個人條件和行為特征來尋找卓越者，具體則需要從知識、技能、個性、動機、價值觀、態度、自我形象或社會角色等角度將企業中的績效卓越者和績效達標者進行對比，從中挑選出績效卓越者的特征和達標者的特征，最終將組織中的績效卓越者和績效達標者區分開來（杜波依斯，羅思韋爾等，2006）。一旦企業獲得績效卓越者，一個組織將具備剩余優勢，為組織適應變革贏得更多時間和競爭力。
由以上論述可以肯定，不同于傳統的人力資源管理，基于勝任力的人力資源管理首先關注于人，即尋找出卓越者，然后才關注他或她的產出和結果，用勝任力特征改造以往的人力資源管理模型；而基于這種理念，勝任力將貫穿于人力資源管理的各項職能，至此，組織將形成一個擁有基于勝任力的人力資源管理系統。如圖 2所示：
在這個系統中，勝任力模型成為人力資源管理各個職能模塊相互聯系的紐帶，通過勝任力模型的不斷完善推動人力資源管理實踐的發展。在基于勝任力的人力資源管理模式中，勝任力成為人力資源管理的起點和核心，整個人力資源管理的目標是通過勝任力的開發和管理來實現的。基于勝任力的人力資源管理模式主要由三大部分組成，即基于勝任力的人力資源管理實踐、勝任力管理和勝任力整合。整個管理模式在動態中相互協調，形成一種柔性的組織形式，不斷的識別出組織內的勝任力特征，保持組織總是置于卓越者工作之中。這種人力資源管理模式使組織處于不斷創新的過程中，從而有可能打破傳統人力資源管理的僵化程序。
從基于勝任力的視角，釋放員工的生產力，從而讓人力資源管理真正有效，這無疑是一種理念的革新，它不在是在形式上強調生產者需要完成多少過程，而是從目的上告訴工作者最終他需要實現的結果是什么，至于具體的工作形式，以及其需要具備何種技能，工作者最具有權威，他熟悉他的工作環境和工作流程，他可以選擇他認為適當的做法，而不僅僅拘泥于老觀念和老傳統。正是沒有傳統框架的束縛，工作者將會主動地去完善自己從而讓自己不僅僅適合當前的工作，而且具備勝任發展中的工作。讓員工變得更為卓越，在發展中不斷跟上變化的步伐是基于勝任力的人力資源管理的根本目的。
三、對新的人力資源管理模式的挑戰
盡管勝任力的理念拓展了人力資源管理的視野，基于勝任力的人力資源管理也獲得了普遍關注，并且在某一些管理實踐中展開了應用，但遠沒有實現變革的預期目標，人們對勝任力本身還持有很大疑問。在沒有滿意回答對勝任力的詰問之前，基于勝任力的人力資源管理注定只能在討論中進行。
針對勝任力的第一個挑戰就是，勝任力的精確屬性是什么。的確，在目前諸多勝任力的定義出現了許多不同含義的解釋，這導致勝任力這一術語無法清晰、一貫的加以理解。以至于Zemke（1982）不得不承認關于什么是勝任力，什么不是勝任力，并沒有一個普遍接受的完全一致的意見，“勝任力、勝任力特征、勝任力模型、基于勝任力的培訓都是一些噱頭，單詞本身并無意義，定義它們的人想要它們是什么意思就可以是什么意思。”[11]盡管在此之后，大量理論工作者為此付出巨大的努力，狀況依然沒有有效改觀。目前在中國，基于勝任力的模型也在一定的程度上運用，例如在企業、學校、政府以及金融機構等部門都展開了勝任力模型的建立，給出了所謂的勝任力清單，但是這些都徒具形式，所謂的勝任力不過是將以往的工作說明書寫的更為冗長。
針對勝任力的第二個挑戰是，如何度量勝任力，以及其所帶來的收益值得建立基于勝任力的人力資源管理模型。
首先識別勝任力將是一件非常艱難、細致和長期的工程，它的識別并非像它所給出的直觀意義那樣簡單，人們無法在短期內肯定某種個人特征就是勝任力。它要求非常耐心而又富有經驗者通過不斷地分析績效卓越者的行為。此外如何克服因為識別勝任力所導致的費用也是一件不能忽略的事情。很多的勝任力模型之所以無法實施很大原因在于過于簡單地尋找卓越者的行為特征、動機和態度，因為過少的經費無力支持仔細而詳盡的分析。
其次，如何檢驗勝任力所帶來的收益。盡管從理論上講，可以假定檢驗環境的確定性來分析具體的勝任力的效度，但是在實際觀察中，不可能存在這種類似真空的環境；此外，勝任力所帶來的收益并非在短期內可以實現。因此，如何獲得具體的驗證方法測定勝任力的效度，從而獲得勝任力的收益在目前仍沒有進展。正是這種不可驗證性導致現在的勝任力清單往往比較求全，面面俱到，將某些非勝任力要素列入其內，而這可能影響勝任力模型的解釋力。一旦一個組織發現其所花費的成本只可能獲得一個套套邏輯，必然影響到組織對勝任力模型的采用。
針對勝任力的第三個挑戰是，如何改造目前的人力資源管理環境。基于勝任力的人力資源管理并非是在從前的管理模式上機械照搬，它需要相應的實施環境，例如，追求變革的動機，良好的組織文化等等。而在目前，順從心理定勢仍主導著管理方式，成為運用新管理的阻力。一個企業或組織是否能夠下決心改變現有狀態，將會是一件極具挑戰的工作。
綜上所述，基于勝任力的人力資源管理的現實意義在于提出了問題，并且給出了改進的途徑，但在實踐方法中仍乏善可陳。因此，基于勝任力的人力資源管理是否會成為新世紀的潮流，將待時間來檢驗。
四、永遠的卓越者――辯證的卓越者
考察人力資源管理的目標可以發現，其實質在于最優化使用組織的人力資源，不斷實現組織的戰略目標。因此，為了滿足這種本質要求，管理者不僅僅需要尋找足夠數量的勞動者，而且需要發掘符合組織目標的卓越者，這是從近半個多世紀人力資源管理實踐中總結獲知的。然而這不是歷史的惟一啟示，更重要的是歷史提供了人力資源管理的辯證發展邏輯，卓越者是一個發展的概念，在從前它適合于科學管理，具備的素質是滿足一定規范的工作技能，操作性素質是關鍵。基于這種要求，注重形式的人力資源管理模式在管理中流行開來。而發展了的卓越者在適應新的工作環境中具有更多的素質，它需要在工作中獲得績效卓越，而不僅是滿足工作要求，追求剩余優勢是競爭的關鍵，它為組織的轉型贏得緩沖的時間。
正是在上述意義來看，基于勝任力的人力資源管理符合這種工作環境的要求。然而，也正是這個原因，基于勝任力的績效卓越者將在未來被替代，勝任力不會是人力資源管理的終極發展目標。可以預料到的是，由于過于注重勝任力的獲得，不可避免地導致工作中的不和諧，這種不和諧不是來自于工作本身，而是來自于工作中人與人之間的關系緊張，這成為組織實現戰略目標的又一個障礙，也成為人力資源管理需要解決的下一個問題。
歷史不斷地賦予卓越者具體的內涵，因此永遠的卓越者將是辯證的卓越者。
[注 釋]
①所謂心理定式就是用處理從前問題的方式處理新問題的傾向。參見格里格和津巴多《心理學與生活》，人民郵電出版社，2004年版。
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A Comparative Study on Human Resources Management
Duan Junfang，Gao Changchun
(Donghua University,Shanghai 200051,China)
對而言，人力資源管理的概念無疑是一種舶來品。
十幾年前，當“人力資源”這位來自西方的傳教士走下豪華郵輪，踏上中國土地的那一刻，恐怕連他自己都沒有想到，其力就像颶風一樣，迅速地席卷了整個中國。幾年之間，幾乎所有的中國企業都更換了一塊門牌：“人事部”、“勞資部”、“行政部”等等，都因為這位貴客的到來而變成了與國際接軌的“人力資源部”。
毋庸諱言，這場人力資源管理理念、與技術的布道，對中國企業管理起著革命性的推動作用，人的價值得到空前提高，人本意識逐漸獲得企業認同。
然而，不可回避的是，大多數中國企業在接受人力資源這一全新觀念洗禮的過程中，更多地將注意力放在了人力資源管理的具體操作層面上，而很少考慮以下一些重要：
人力資源管理的根本目的是什么？
如何用系統化的思維建立人力資源管理體系？
人力資源應采取怎樣的治理模式？
人力資源管理者應具備怎樣的勝任素質？
對上述問題的忽視，往往導致企業在人力資源管理的實踐過程中，容易出現急功近利的傾向：不能系統地考慮企業自身戰略、所處的發展階段以及內外部環境，盲目引進管理技術、教條運用管理思想，頭痛醫頭，腳痛醫腳。結果往往是治標不治本，而企業對人力資源的投資因收效甚微而將日趨變得謹慎，有些企業甚至開始質疑人力資源管理的價值所在，人力資源部門離“戰略伙伴”的愿景仍舊遙不可及甚至漸行漸遠。
更為糟糕的是，隨著專業外包服務的興起以及e-HR在人力資源管理中的廣泛，企業似乎找到了性價比更優的替代方案。關于人力資源部門存在必要性的討論開始蔓延。
中國企業的人力資源管理已經走到了一個重要的十字路口：如何發展？抑或是因為職能外包而消亡？
企業要做出正確的選擇，首先必須要了解這樣一個事實：人力資源管理的根本目標在于通過提升員工個人績效來改善組織績效，人力資源要創造價值，其基礎在于能夠理解并執行公司整體戰略。
單個的人力資源職能（比如招聘、培訓等）或與企業戰略沒有銜接的封閉的人力資源體系，都不能有效支持企業戰略目標的達成。人力資源系統（此處不是指e-HR系統）是企業管理系統甚至更大系統的一個子系統，只有把人力資源管理與更大的戰略體系結合考慮，才可能為企業創造高績效價值。
事實上，人力資源管理有兩個層面：
技術性人力資源管理
包括人力資源基礎職能，如招聘、薪酬與福利等。技術性人力資源管理更多的是基于流程的事務處理，標準化、重復性是其主要特點，對組織績效的影響較小。
戰略人力資源管理
包括提供服務直接支持企業戰略規劃與實施的職能，比如通過勞動力（Workforce Analytics）來進行人力資源規劃、員工能力發展等。戰略人力資源管理不是單個職能，而是以企業戰略與組織績效為導向，跨越單個人力資源職能進行綜合考慮，然后將人力資源戰略分解到單個人力資源職能來執行。
人力資源管理的價值，首先應體現在為企業提供高效率的、優質的服務，并且有效地控制成本。
而隨著經營環境地不斷變化，企業勢必對人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰略實施提供支持。
如果人力資源管理總是停留在事務處理層面，則永遠逃脫不了被動、滯后的局面；而空談人力資源戰略但卻不能有效地將戰略分解到可操作的工作上，則勢必很快讓人力資源部在企業內失去信譽。人力資源必須在傳統的事務服務與提供高附加值的戰略服務兩種角色間表現優秀，才能滿足企業對人力資源管理的需求。
問題在于，事務性工作總是像一只無形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰略人力資源工作。
一些企業開始理性地反思人力資源治理模式的問題。
事實上，針對人力資源管理的技術層面與戰略層面，企業應該配備兩種不同特質的管理者：從事技術層面人力資源工作的管理者，應該是具有較強的執行能力與平衡的知識結構（既懂人力資源管理，又了解業務需求）的“通才（HR Generalist）”；而從事戰略層面人力資源工作的管理者，應該是在人力資源某一個或某幾個專業領域具有較強的理解力和解決問題的能力的“專才（HR Specialist）”。
新的問題在于，區分專才與通才的人力資源治理模式，不僅要對人力資源部門進行再造，同時，人力資源管理的總體工作量將會隨著工作的細分而大幅度增加，這勢必導致人力資源管理人員的調整甚至管理人員數量的增加。顯然，做出這樣的決策，對企業高管層而言并不是一件容易的事情。
在這種情況下，一些企業開始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術人力資源管理層面尋求外部合作伙伴，而企業自身將主要關注戰略層面的人力資源管理。于是，在專業化分工大背景下產生的人力資源外包（Human Resources Outsourcing，簡稱HRO）概念開始受到企業的廣泛關注。
二、人力資源外包
人力資源外包，是在專業化分工趨勢越來越顯著的背景下，順應企業人力資源管理戰略轉型的需求而興起的。
著名機構Yankee Group的調查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率超過12%，至2008年，全球人力資源外包市場的規模將達到800億美金，而僅美國國內的市場規模就將超過全球總體規模的一半，達到420億美金。
事實上，人力資源外包（HRO）是一個較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為三大類服務：
1、 人力資源數據處理服務（HR Processing Services）
2、 人力資源咨詢服務（HR Consulting Services）
3、 人力資源業務流程外包（HR Business Process Outsourcing，HR BPO）
人力資源事務處理服務
人力資源事務處理是指企業將一個或幾個單獨的、工作量較大或比較煩雜的HR業務的執行進行外包，但未賦予服務商任何的管理職責（管理仍舊由企業自身的HR部門負責）。人力資源事務處理服務主要涉及：
1、 薪資與發放2、 保險福利計算與繳納3、 員工檔案托管4、 人員派遣人力資源事務處理服務不涉及企業內部的人力資源管理流程，而服務商的收費也是以所服務的員工數量為基數進行計算的。
在一些發達國家，由于企業雇傭員工的成本比較高，而外包服務商通過規模化服務并采用先進的技術手段，能以比較合理的價格提供專業化人力資源事務處理服務，因此，很多企業都選擇了將上述業務進行外包。巨大的市場也成就了一批人力資源外包服務公司，比如，美國ADP（Automatic Data Processing）公司在人力資源事務外包（其中主要是薪資計算與發放）這塊業務上，已成長為一家年收入超過85億美金的大型跨國企業。
而在中國，由于勞動力成本較低，同時由于整個商業環境的誠信體系比較脆弱，企業在觀念上還很難接受將內部極為敏感的業務與數據進行外包，因此薪資計算與發放外包業務在國內還很難推廣；但有些企業為了降低人力資源成本，會選擇將保險福利方案的設計與費用繳納外包；還有些企業從控制正式員工數量的角度出發，會選擇人員派遣的外包服務（但在國內，所派遣的人員往往也不是外包服務商的職員，人員派遣服務便簡化為“代簽勞動合同”服務，而派遣人員一旦從企業離職，實際上又回到社會，而不是派遣公司）；此外，基于國內政策的規定，大多數沒有人事權的企業須選擇將員工檔案外包給有資質的機構進行托管。
由于競爭門檻并不高，同時還受到地域的限制，使得各個地區都出現了一大批區域性人力資源外包機構。保守估計，國內從事人力資源事務處理服務的機構將不下萬家。其中，FESCO（外企服務集團）、中智、四達等企業已逐漸形成了年收入幾億到十幾億人民幣的人力資源外包服務的強勢品牌。
由于中國企業數量與人口基數龐大，同時，隨著商業環境的不斷完善與企業觀念的不斷更新，人力資源事務處理服務的市場潛力將是十分巨大的。
人力資源咨詢服務
事實上，我們所熟悉的人力資源咨詢也是一種人力資源外包服務形式。只不過，人力資源咨詢是以顧問的形式（而非參與管理與執行）幫助企業建立人力資源戰略或者人力資源管理體系，主要涉及：
1、 人力資源治理模式2、 人力資源規劃3、 組織再造4、 人力資源業務流程設計5、 職位、績效、薪酬體系設計6、 員工保留計劃7、 e-HR規劃、選型與實施監理人力資源咨詢是一種服務商對企業進行人力資源管理理念、方法與技術的知識轉移，并且往往是一次性的服務。
在一些發達國家，由于人力資源理念起步較早，絕大多數企業通過自身的實踐，或在咨詢公司的協助下，已經建立起了較為完善的人力資源管理體系，這使得發達國家的人力資源咨詢服務市場逐漸趨于飽和。一些傳統的人力資源管理咨詢公司正在努力拓展新的外包服務模式以避免業務規模的萎縮，例如：Hewitt（翰威特）就通過收購一家著名的人力資源業務流程外包服務商Exult而將HR BPO逐漸發展成為該公司新的業務增長點。
在中國，由于絕大多數企業還處于人力資源理念的導入階段，尚未建立起有效的人力資源管理體系，這使得人力資源咨詢業務獲得了廣闊的發展空間。有調查表明，人力資源咨詢已成為中國管理咨詢行業市場份額最大的業務領域。當美世、翰威特等國際著名的人力資源咨詢公司，其傳統人力資源咨詢業務在發達國家趨于飽和的時候，近幾年在中國市場卻能取得每年50%以上的成長業績。新華信、北大縱橫等國內的綜合性管理咨詢公司，據信有超過60%的業務來自于人力資源咨詢。
一個現象足以說明這個事實：當翰威特在全球人力資源業務流程外包市場高歌猛進的時候，其HR BPO業務在中國卻幾乎毫無收獲，倒是傳統的人力資源咨詢業務在中國市場獲得迅速增長。
由于中國企業數量眾多，并且企業間的管理發展水平尚存在明顯差距，相信中國的人力資源咨詢服務市場至少還將持續10年的繁榮景象。
人力資源業務流程外包
人力資源業務流程外包是指企業將主要的、甚至所有技術性HR職能的管理與執行外包給單一的第三方服務商。在提供外包服務時，服務商的工作需要與企業自身的戰略人力資源管理團隊協作，并接受該團隊的監管。
與人力資源事務處理外包不同，人力資源業務流程外包需要負責將各個獨立的HR流程進行整合，形成一個相對完整的體系并借助功能比較強大的e-HR系統來運作。
從目前來看，人力資源業務流程外包主要涉及到以下幾個HR職能：
1、薪資管理2、獎金與福利管理3、績效管理4、招聘管理5、培訓管理
人力資源業務流程外包是通過將技術性人力資源工作轉移給外部服務商，而使得企業自身更專注于戰略性人力資源管理工作，有利于提升人力資源管理的戰略價值。
需要指出的是，企業一旦選擇了將部分甚至全部的技術性人力資源管理工作外包，就必須要對外部服務商建立一種有效的管理機制，避免企業內部人力資源管理與外包服務商的工作脫節。
一般而言，只有當企業的人力資源管理體系比較完善、人力資源戰略比較明晰的情況下，企業才適合考慮人力資源業務流程的外包。而如果缺乏完善的人力資源管理體系與清晰的人力資源戰略，引入業務流程外包服務商只會使流程更加混亂，管理難度反而增加。
在美國，由于企業普遍都已經建立起完善的人力資源管理體系，并且已經或者正在完成人力資源管理的戰略轉型，使得人力資源業務流程外包已經成為人力資源服務市場最強勁的增長點，預計到2008年，這項業務將占到美國人力資源外包服務市場的30%以上。
在中國，企業普遍還處于正在建立人力資源管理體系的過程中，極少有企業實現了真正意義上的戰略人力資源管理，因此也導致人力資源業務流程外包服務缺乏市場基礎。而即便中國的企業已建成了戰略人力資源管理體系，由于較低的雇員成本以及傳統的“擁有資源等于擁有權利”的觀念難以扭轉，企業要選擇人力資源業務流程外包仍將是一件難以決策的事情。
但是，我們也必須意識到，人力資源業務流程外包并不一定意味著企業人力資源部門雇員的減少，傳統的保守思想也不應成為影響企業不斷變革的藩籬。這不是一個簡單的成本決策，也不應是一場企業內部利益均衡的博弈，而應是一個基于企業價值最大化的戰略決策。
三、人力資源外包的驅動力
事實上，不同的企業考慮將人力資源工作外包的原因往往是有所差別的，但一般而言，企業總是希望通過外包來實現如下一些主要的業務目標：
1、 專注于人力資源核心業務2、 改善人力資源服務質量3、 共享服務與流程整合
專注于人力資源核心業務
企業決定進行人力資源外包的最關鍵的因素，是要通過外包使得企業能更專注于其核心業務，從而為企業創造更大的競爭優勢。
無論什么性質的企業，在人力資源管理過程中都會感覺到，有許多更重要的工作需要投入足夠的時間與經過良好訓練的管理者，而不是將這些寶貴的時間與稀缺的管理資源花費在基礎的人事、薪酬、福利等事務處理上。
事實上，技術性人力資源管理往往并不能直接為創造人力資本競爭優勢。例如：如果沒有合理的福利計劃，企業為員工支付的福利費用將不能發揮對人力資本的投資增值作用，而成為一項巨大的成本開支；同樣，如果企業沒有制定一套好的職業體系，則員工的保留將會變得困難。
人力資源事務處理工作的目標是比較清晰的，其結果也是很容易被直接評估的，但卻往往是最耗費時間與管理資源的。企業從技術性人力資源管理向戰略人力資源管理轉型是一種必然趨勢，較早實現成功轉型的一定會獲得先發優勢。但是人力資源的戰略轉型首先要將人力資源管理者從事務性工作中解脫出來，因此，在企業受到HR雇員編制限制或通過自身的努力很難順利完成這些工作時，考慮人力資源外包將是一種明智的選擇。
改善人力資源服務質量
沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。越來越多的企業開始關注員工滿意度的提升。然而，如果HR管理者成天超負荷工作，而企業又缺乏有效的e-HR系統支持，很難想象員工能獲得滿意的人力資源服務。
事實上，要改善人力資源的服務質量，也可以尋求與外包服務商的合作。
一般而言，一個合格的人力資源外包服務商，應擁有幾項基本要素：
1、業務專家：制定合理的管理計劃，提供業務咨詢與指導2、e-HR工具：為管理計劃的執行提供有力的技術保障，為員工提供自助服務功能3、座席服務代表（call center）：為員工提供個性化的電話咨詢服務
如果企業將特定的HR職能，例如保險福利業務外包，則外包服務商的保險福利業務專家首先根據國家或地方的法規，結合企業的要求，制定出符合沒有法律風險的、有明顯激勵作用的、并且成本適當的保險福利計劃。而在整個外包服務期限內，業務專家還將結合最新的法律法規以及其它企業的最佳實踐，來對計劃不斷進行調整優化，并使其能保持與企業人力資源戰略要求的一致性。
而利用外包服務商的e-HR系統，不僅可以快速地出員工的各項保險福利，還可以為員工提供一個人力資源門戶，員工可以自助查詢個人的保險福利繳納情況，也可以按照規定與個人需要，利用人力資源門戶提供地菜單式福利選項功能，自助進行個人保險福利計劃。此外，服務商在實踐過程中積累的各類保險福利相關的及解決方案，將以知識庫的形式提供給員工自助查詢。在外包服務中使用的e-HR系統，無需在企業內部進行部署，而一般由外包服務商自行管理與維護。
當員工對個人的保險福利心存疑問，并且通過自助服務無法獲得滿意答案時，往往希望求助于人工服務。座席服務代表是事先經過業務專家培訓的，要求對保險福利的政策制度以及知識庫中的各類案例比較熟悉，同時還能熟練使用e-HR系統，這樣，服務代表在解答員工的電話咨詢時，能快速找到解決方案。
需要指出的是，人力資源服務質量的改善不只是一個良好的愿望，而是需要企業付出昂貴的管理成本的：工具的采購、流程的優化、專家的培養、服務代表的增設等等，都將使得企業增加一筆很大的額外開支。但是，如果尋求服務外包，由于外包服務商已形成規模服務效應，完成上述同樣的工作，其成本將會降低很多。
共享服務與流程整合
當企業考慮將分布在不同地區的人力資源職能集中起來管理，或者將各個在邏輯上分散的人力資源職能整合起來時，將服務外包也是一個不錯的選擇。
對一個跨地域的集團型企業而言，不同的成員公司往往依靠當地的員工與設施，獨立進行人力資源事務的處理，但實際上，在集團看來，這些事務其實具有很多的共性，如果在集團層面將這些事務集中起來處理，建立所謂的人力資源共享服務中心（HR Shared Service Center），將能大幅度節省管理成本，提高處理效率；另一方面，隨著技術的發展尤其是e-HR的，人力資源各職能之間的集成處理（比如薪酬與績效的關聯）變得更容易。
對一些企業而言，可能會選擇自行建立人力資源共享服務中心：將所有可共享的事務處理以及e-HR應用集中起來。但是，需要注意的是：共享服務中心的建設，需要非常周密的規劃；在實施過程中要尋求企業內大量相關部門的協助，并且時常因為人力資源職能的不斷擴展以及技術的更新而需要進行大規模投資；此外，對共享服務中心員工的培訓也變得越來越重要，因為共享服務中心對員工的業務素質要求比較綜合，而在傳統的服務模式下，很少有人能同時處理較多的人力資源事務。
外包服務提供了實現業務整合的另一種途徑。在這種情況下，共享服務中心由外包服務商負責建立與掌控，從而使得企業不必再為諸如技術更新、培訓與保留關鍵員工以及對整個共享服務中心的管理等問題擔心，外包服務商會考慮這些問題。出于某些特殊原因，即使外包的共享服務中心不能將所有業務進行集中處理，但如果實現了將以前各自獨立的（有些也許是多余的）流程集中到一個單獨的外包單元進行處理，將能極大的減少成本，提高運作效率，而Web技術也使得物理地點的分散不再是業務集中處理的障礙。
四、人力資源外包與HR新角色
如果企業選擇了人力資源外包后，一個不可回避的事實是：人力資源部門以及人力資源管理者都必須主動尋找新的定位才能適應業務變革帶來的挑戰。需要特別強調的是，人力資源戰略價值的創造，要求人力資源部門以及人力資源管理者角色的變化必須是相輔相成的，如果只是HR管理者個體具備了提供更大價值的能力，而人力資源部門不進行相應變革，HR管理者的這種能力是無法發揮作用的；如果人力資源部門進行了正確的變革但HR管理者的能力素質跟不上，則新的HR組織模式將是一個空的框架。
在新的人力資源治理模式下，高績效的人力資源管理者的定位將不僅是業務伙伴，還必須是業務參與者（而不只是旁觀者）。他們需要傳遞價值，并且每項工作都變得關鍵。作為業務參與者，不同能力素質的人力資源管理者可以扮演多種不同的角色：
1、戰略家2、教練3、建筑師4、團隊協作促成者5、組織變革推動者任何熟練適應上述五種角色的HR管理者，都將為企業價值的創造做出更大貢獻。
戰略家
有效的戰略是企業所有業務活動的基礎，也是企業取得成功的關鍵。在新，對企業戰略的制定與執行起最關鍵作用的，不再是資金、物質，甚至也不是進入市場的機會，而是人力資本與企業的運作能力。這也意味著：HR必須要參與業務戰略的規劃，只有這樣，才能確保人力資本的因素被考慮到戰略中，使得業務戰略更為實際。同時，HR還應參與戰略實施計劃的制定，因為HR管理者需要根據企業所擁有的人力資本以及能力來制定相應的人力資源規劃并調動資源以支持企業戰略目標的完成。HR參與企業戰略的規劃以及戰略實施計劃的制定，能避免制定出充滿激情但過于空泛的戰略，超過企業對戰略的實施能力。
HR管理者作為戰略家，還可以幫助企業挖掘新的業務機會，因為他們掌握企業所有的人力資本與能力信息。HR通過將企業現有能力與新的業務領域進行對照，往往可以識別新的市場機會。
HR管理者要想扮演一個合格的戰略家角色，必須要掌握所有的業務要素。他們必須理解市場環境以發現機會；必須理解財務需求以測量結果；必須熟悉企業關鍵資源與核心能力以推動執行。他們需要具備與業務領導、客戶或者投資者討論戰略的能力，如果可能的話，應建立一套勞動力系統（Workforce Analytics System）來提高決策能力。
教練
HR管理者需要能訓練企業領導如何建立一個更強大的組織。
很多時候，當業績壓力越來越大時，企業的領導者不得不把幾乎全部的精力都放到一線，而忽視了人力資本的管理與企業綜合運作能力的建設。事實上，并不是這些領導不理解新經濟時代核心競爭力的變遷，也不是他們不知道企業的需求與問題在哪里，而是他們不掌握經營人力資本與建立企業運作能力的技能。
HR管理者作為教練，首先要與領導建立良好的信任關系。基于這種信任關系，HR管理者應注意觀察領導的行為及其造成的各種積極或消極的，然后以恰當的方式將觀察的結果反饋給領導，并與領導一起成功的管理經驗或分析導致消極后果的問題，從中找到管理改進的解決方案。
作為教練，當與領導之間已建立起了足夠的信任，則無論是與領導分享好消息還是壞消息，都是HR管理者進行人力資源營銷的好機會，而每次營銷的過程，都可能帶來領導個人或者公司整體行為的改善。
建筑師
如果把一個企業比作建筑，則HR管理者可以扮演企業建筑師的角色。他們要把領導的想法與理念轉化為藍圖與工作流程；他們需要幫助領導識別一些有利于企業更好地進行組織構建與治理但卻不容易被知道的因素；他們還需要協助企業領導與各級管理者進行藍圖溝通與組織目標分解；他們通過掌握外部企業的情報信息，確保企業能力的建設能突破內部組織的邊界而與外界銜接；隨著人力資本價值越來越受重視，員工的角色也迅速發生著變化，從過去被視為企業的資產而逐漸轉變成作為自由經紀人的人力資本投資者――包括能力、行為、時間、體力等等，這就要求扮演建筑師角色的HR管理者能設計新的政策以吸引與保留由才干的員工。
企業的建筑師不是企業的所有者或運營者，但他們通常需要幫助企業領導或直線經理從多個被事先告知的選項中做出選擇。作為企業建筑師，HR管理者必須要確保其行為符合標準或規則。
當企業人力資源外包后，建筑師的規劃需要通過外包服務商來實施其藍圖，在這種情況下，外部服務商將承擔HR管理流程傳遞者的角色。
團隊協作促成者
在新經濟環境下，任何個人都只能掌握有限的知識與信息，要完成一項工作，團隊協作就變得十分重要了。事實上，企業內跨部門或者企業間的團隊協作已經成為當今企業運作的基石。
團隊往往是一些非固定組織，企業在需要時，隨時會從企業內不同部門甚至與合作伙伴一起抽調人員組成新的團隊，而目標達成后，團隊將可能被解散。團隊概念的廣泛應用使得企業在新經濟環境下能應變自如，但也正因為團隊協作跨越了部門或者組織邊界，對團隊的有效管理將是一個不小的挑戰。
由于團隊是一個非固定組織，團隊領導往往不太關注團隊能力的建設，而更多地將精力放在了業務目標上。但忽視了團隊能力建設與組織氛圍的管理，團隊運作的有效性將會大打折扣。
作為促成者角色，HR管理者需要幫助企業構建與訓練團隊，并幫助團隊領導維持良好的團隊協作關系，并要巧妙運用績效管理的杠桿確保有效的激勵，使得團隊能專注而高效運作，以最終達成目標。
團隊協作推動者在某種程度上有些類似教練。但教練關注的是領導者個體，而團隊協作推動者角色關注的是團隊整體。
需要指出的是，HR管理者要發揮好促成者的作用，需要對業務以及業務部門的人員比較熟悉。傳統的人力資源治理模式下，人力資源部門并不深入到業務部門，HR管理者在業務部門的團隊協作上很難有發言權。而當更多的人力資源工作外包后，企業應該強化業務部門的人力資源管理，人力資源部門須委派HR管理者進入業務部門提供支持與服務，而人力資源外包后，很多HR員工在經過提升訓練后，就可以被充實到業務部門。
組織變革推動者
新經濟環境下，變化是唯一不變的真理。企業需要不斷變革才能適應新經濟的挑戰。
然而，變革絕不只是企業決策層的事，需要企業各個層面管理者與員工的配合才能有效實施。但員工的傳統思維往往會成為變革的阻力，要打破企業內部的習慣思維，HR管理者必須要發揮變革推動者的作用，將“變革”作為一個長期的議題，不斷在企業各個層面進行灌輸。
當每一次變革來臨時，HR作為變革推動者，必須參與變革決策，并且在變革實施過程中，通過整合資源，調動各級管理者與員工的參與熱情來確保變革順利完成。
與HR管理者角色的變化相適應，HR部門也需要在新的角色中重新尋找定位：
1、管理角色2、業務伙伴3、戰略伙伴
一般來講，如果企業沒有進行人力資源外包，HR部門的管理者角色就是要完成傳統意義上的HR管理與執行性工作，對HR部門而言，履行這個角色是基礎的，也是必要的。而如果企業將人力資源外包，HR部門的管理者角色同樣還會存在，只不過管理的發生很大變化：制定人力資源規劃、制定外包計劃、管理外包服務商、與外包服務商協作、監測人力資源規劃的執行情況等。
在一些大企業，人力資源部門的業務伙伴角色正得到廣泛認可。因為人力資源如果不深入業務，那么所制定的政策、制度、流程勢必會與實際的業務戰略脫節。
而人力資源部門作為戰略伙伴，要求其能充分參與到業務戰略的制定、實施與組織效力的建設中。人力資源部門的戰略伙伴角色并不能替代管理角色與業務伙伴角色，而是應建立在管理角色與業務伙伴角色基礎之上。對企業而言，管理角色與業務伙伴角色是必需的，而戰略伙伴角色則使得企業可以從人力資本經營與組織能力建設中獲得遠超過想像的、更大的價值。
企業將人力資源外包后，HR部門三種角色的目標、內容與策略如表1所示。
[關鍵詞]互聯網時代；人力資源管理；發展路徑
[DOI]1013939/jcnkizgsc201703245
當今社會是互聯網網絡社會，互聯網信息科技正在深入改變著我們的生活和工作的各方面，人力資源管理是高職院校經營的重要要素，本文在人力資源管理的理論的背景下，為高職院校在互聯網環境下實現對人力資源管理方面提出一些新的思路和途徑。
1人力資源管理創新發展的必要性
隨著近些年來，我國社會經濟以及信息技術的快速發展，各個高職院校為了跟上時代的發展以及方便管理高職院校的人力資源市場，開始廣泛應用互聯網技術并得到了良好的效果。在全球互聯網時代的到來對高職院校人力資源管理也具有一定的影響，不管是人力資源管理內涵還是人力資源管理手段均有所改變。互聯網環境下的人力資源管理是人力資源管理新的發展趨勢，在高職院校經營的眾多資源中，人力資源是第一位資源。人作為核心資源，其重要性越來越得到重視，因為，任何高職院校的發展都離不開優秀的人力資源以及人力資源的有效配置。互聯網環境下的人力資源管理不僅是高職院校內部的人力資源管理自動化，并且整合了高職院校內外人力資源信息和資源，構建數據互通的業務系統，實現了從招生、就業、學生、教學、實訓、辦公、人事、科研、圖書、資產管理為一體的信息化環境；以“互聯網+”教育理念為指導，建設現代互聯網教室，為信息化教學提供環境，與高職院校財務、供應鏈和客戶關系等一體化發展，在高職院校發展中人力資源從業者也就成為真正戰略性的經營伙伴。
2傳統人力資源管理的弊端
21高職院校思想不進步
在高職院校管理上不敢大膽創新，在一定的程度上限制了高職院校優秀人才的發展，使這些人才的實力在高職院校中發揮不了，特別是高職院校的人力資源管理方面，高職院校一直運用著傳統的管理模式，不但給一些不好好工作的員工制造了鉆空子的機會，還引起了一部分兢兢業業員工的不滿，所以，如果一直沿用舊的管理模式，最后終會被社會所淘汰。
22招聘方式效果差
高職院校的人力資源管理部門還在使用報紙招聘、電視廣告等傳統招聘渠道招聘人才，雖然這些渠道還是有效果的，但是，現在是互聯網時代，看報紙的人沒有以前多了，所以，能蚩吹秸釁感畔⒌娜聳是不多的。其次，利用電視廣告雖然可以吸引到人，可以得到良好的效果，但是廣告的成本也會大大增加。這些都不能進行高效的招聘，滿足不了高職院校的發展需求，所以，高職院校在招聘的渠道也需要人力資源管理部門的不斷創新與改進。
23高職院校人力資源信息庫管理效果不佳
高職院校人力資源信息庫在高職院校管理中是很重要的，它主要包括高職院校員工的績效考核、薪金以及員工的基本信息等資料。一些高職院校在傳統的人力資源管理模式下，減少了對員工的信息庫管理，這不但不會給高職院校帶來更好的效益，反而會不利于高職院校的創新發展，因此在人力資源信息庫管理中，也需要進一步強化人力資源相關部門管理，從而使高職院校得到高效的管理，使高職院校得到更好的發展。
3互聯網時代的人力資源管理發展策略
互聯網思維主要談的是科技創新變革以及高職院校人力資源管理要與市場化運作聯結起來。互聯網技術為高職院校搭建了一個平等的溝通平臺，它強調開放、合作、具有平等的價值觀，打破了高職院校傳統組織的層層管控。而高職院校的人力資源管理則必須要結合客戶、市場、社會服務以及高職院校部門服務等相關因素實施綜合性考慮。
第一，人力資源管理部門的存在價值也就是服務于高職院校內外部相關利益人員。HR管理者作為高職院校人力資源管理最高職位，一方面必須要能夠提高高職院校吸引力，同時也必須要有能力留住消費者和投資者，善于站在對方位置進行考慮、權衡問題。要確保現代流通體制下的高職院校人力資源管理信息化實施順利，就必須全面系統地對實施過程進行跟蹤評價，根據跟蹤評價分析其實施過程中存在的問題并進行合理調整和預測。高職院校還應積極利用人力資源信息化，促進高職院校人力資源管理升級。在人力資源管理中，從概念上來說，管理信息化并不等同于信息化管理系統建設。雖然在人力資源管理信息化中信息系統為其核心組成部分，但人力資源信息系統建成后，需對高職院校各項相關管理業務與流程制度均實施信息化改進；而相應地，在這一系統建成應用后，需通過信息化理念和標準對高職院校人力資源管理工作進一步改進和優化。在工作效率上，需引導高職院校廣大員工對人力資源管理信息化有更深入的了解，通過信息化手段對高職院校內部人力資源相關工作加以整合，并借用信息化流程模式對現代流通體制下的高職院校戰略決策管理給予支持。
第二，全球互聯網時代對人力資源傳統組織模式具有直接影響。在互聯網時代下，不但出現了組織扁平化管理，同時也有一系列自組織及創客組織等不同組織管理模式，人力資源管理者在這種環境下則必須要結合時展需求，對其管理組織結構合理調整。
第三，模式創新主要基于人才的不確定性，那么，高職院校所面臨的問題也是對人才管理的不確定性。在互聯網時代，高職院校不再是單一的以人為本，它既要打造人才供應鏈，又要構筑人才防護鏈。
第四，高職院校在人才管理中則必須要是在數據化基礎上，在未來發展進程中數據化人力資源決策及技能也就成為人力資源管理工作的重點，結合具體的數據進行人力資源管理工作已經成為最基本的發展趨勢。人力資源管理工作在互聯網環境下，將會變得更方便、更快捷，并且節約了管理的成本。
第五，人力資源管理將平臺化，分別是SSC共享平臺、COE專家中心和HRBP業務支持。以上平臺的有效應用，能夠為人力資源管理者的管理工作提供專業解決方案。HR管理者則在以上各個平臺的應用上，直接深入具體的業務工作中去，和相關部門進行人力資源管理工作討論。
第六，傳統高職院校正在不斷向互聯網高職院校方向進行發展，在這種環境下首先需要進行高職院校人力資源管理改革及整合，并改善人才生態環境，基于這一要求則需要顯著提升高職院校領導的領導能力，實現員工創新。
第七，人力資源管理通過互聯網打造了一個新的管理模式，不但能夠對傳統員工激勵模式顯著改善，同時也能夠在高職院校人力資源管理中實現網絡學習及招聘，和專家遠程互動、在線溝通等，真正達到了人力資源之所有參與者共同管理的目的。
第八，創新高職院校人力資源管理信息化系統設計與實施。信息化系統，是高職院校人力資源管理信息化的重點。基于高職院校人力資源管理特點，其人力資源管理系統在總體設計上對內容的考慮必須更加全面，布局必須更加合理，功能也需要更加強大。在系統總集成設計上，不僅需要做好對內集成設計，還需要做好對外集成設計；在系統技術結構設計上，現代流通體制下高職院校可對B/S 與 C/S 相結合的模式加以采用，滿足高職院校員工對系統多樣化的要求；在系y部署模式設計上，應著重技術層面與高職院校人力資源管理模式對接成功，統一管理型高職院校可采用集中部署模式，戰略管理型高職院校可采用分布部署模式，混合管理型高職院校可采用混合部署模式。在信息化系統實施過程中，高職院校應對自身資源和現有硬軟件基礎、校園文化以及人才儲備等各種因素綜合考慮，選擇合適的建設模式。當前，我國高職院校在專業人才方面比較缺乏，投入有限，但發展速度較快，信息化市場也在日漸成熟，可選擇定制引進模式。在實施的過程中，我國高職院校還必須做好對人力資源管理信息化系統的維護工作，對維護周期和維護人員進行明確，在軟硬件安裝后安裝即需要全程跟上，且需要對備份定期清理。
4結論
總之，互聯網環境下的人力資源管理是高職院校充分利用互聯網平臺更好地發揮了高職院校人力資源管理的功能。通過互聯網建立的新的人力資源管理模式打破了高職院校傳統的管理模式，使高職院校得到了更好的發展。所以，只有建立良好的互聯網交互體系，才能將人力資源管理融入互聯網信息技術當中，讓互聯網在高職院校的人力資源管理中發揮最大的作用。
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