時間：2023-09-25 18:00:43
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源部管理職能，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、人力資源部門在企業里的職能定位現狀
第一，人力資源部門不接觸企業發展戰略。當前大多數中小企業的人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要，將員工包括管理層作統一規劃，更未制定出符合企業戰略發展的選擇、任用、激勵等規定。企業的人事安排往往因人設崗，情大于法的現象非常普遍。
第二，人力資源部門只是制度的執行者而非是制度的制定者。大多數中小企業的制度都是由總經理親自制定，之后由人力資源部門進行執行。并非所有公司的高層領導都能對人力資源管理工作了解的非常深刻和準確，所以制定的很多制度沒有從專業的角度出發，致使制度在執行過程中遇到種種問題，工作無法進行正常的開展。
第三，人力資源部門只強調對普通員工的開發，而忽視對各級管理者的培養。國外企業的人力資源開發，首先強調開發管理者，其次是開發員工。我國的很多企業情況恰恰相反，只強調開發普通員工而忽視管理者素質的提高。管理者雖然在企業中僅占5%-10%，而他們的作用卻遠遠超過90%的普通員工。所以管理者的好壞直接影響企業的戰略推行質量，進而關系到企業的生存與發展。
二、人力資源管理的實施主體
人力資源管理是一項全員管理活動。要進行科學的人力資源管理職能定位，首先需厘清各級主體在該項工作中的角色。
在公司人力資源管理體系中，高層負責審批人力資源部門上報的公司人力資源規劃、人力資源管理制度和流程、年度人力資源工作計劃等。
人力資源部門基于戰略目標制定公司層面的人力資源發展規劃和年度人力資源管理工作計劃；制定人力資源管理規章制度和流程，開發人力資源管理工具，并確保對各部門培訓到位；組織實施人力資源管理活動；主動發現各部門員工管理方面存在的問題，并及時解決；配合各部門進行人事決策；承擔紀律檢查和員工投訴職責。
其他部門參與人力資源管理規章制度的制定；定期與人資部門溝通本部門的員工管理狀況；配合人資部門開展各項人資活動；負責本部門的人事決策，與人力資源部門協同工作。
公司的人力資源管理正是由上述各主體共同實施并相互作用而完成的。我們以某公司招聘一名會計的通常做法為例，來說明人力資源管理體系的運作方式：首先，由財務部經理根據工作崗位要求，填寫《公司招聘人員需求表》，提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務總監審批；審批通過后，將《公司招聘人員需求表》轉人力資源部，人力資源部根據公司招聘制度規定進行審核；通過后，由人力資源部按招聘方式要求招聘信息。
招聘時間截止后，由人力資源部首先對應聘人員進行初選。如果有專業筆試環節，人力資源部通知初選通過者參加筆試。按比例選擇通過筆試的人員后，進入面試階段。
面試由財務部和人力資源部共同進行，財務部側重考察專業知識水平，人力資源部側重考察個人素質是否符合公司的員工基本標準。之后，結合筆試和面試成績，確定最終擬錄用者，報公司領導批準后錄用。
實際上，在企業人力資源管理體系的運作過程中，還存在很多問題。人力資源管理工作是與其他管理工作密切相關的，如生產管理、營銷管理、財務管理等。有些人力資源管理問題源于企業其他方面管理的不完善，但也有些問題是源于人力資源管理體系自身，如部門之間、上下級之間人力資源管理職能比較模糊；同樣的人力資源管理問題，因不同管理者所處地位的不同，會產生不同的看法和處理方式，由此產生諸多矛盾。因此，提高企業人力資源管理水平，一方面需要繼續豐富人力資源管理理論知識，另一方面，還需要高層管理者的重視和各級管理人員的積極配合、共同參與。
三、人力資源部門在企業人力資源管理中的職能定位
第一，公司的戰略合作伙伴。
長期以來大多數的人力資源從業者同普通員工一樣，是用打工心態來面對工作的。在當前市場競爭十分激烈的形勢下，企業對人力資源管理者的角色賦予了新的內涵，即從普通的打工者提升到成為企業的戰略伙伴，這就要求人力資源從業者能轉換視角，從更高的層面去觀察事物、思考問題，為企業高層領導提供具有參考價值的管理建議。
為了實現人力資源部門角色的轉變，人力資源管理從業人員必須對企業存在的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇有清醒的認識，才能可能為各業務部門提供有益的幫助。現代企業人力資源從業人員應具備以下幾方面的素質，第一，職業道德；第二，專業知識和技能，包括人力資源管理知識和技能、財務基礎知識和技能、本企業的業務知識；第三、人際能力，包括邏輯思維、語言表達、傾聽、情緒控制、非正式人際交往等能力；第四，塑造正確的商業人格，要有外包思維、結果導向。
人力資源部門從傳統的行政支持轉變為企業經營管理的合作伙伴，要求人力資源部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件學會授權，把大部分精力放在研究、分析、制定計劃方面。從目前的趨勢來看，越來越多的人力資源事務將由專業化的公司來運作，比如說招聘、各種培訓、薪資設計等。這些渠道的出現也為人力資源部門的角色轉變提供了有利的機遇，人力資源部門的關鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發展戰略的高度選擇有利的資源，提高效率。此外人力資源部門從以往的行政支持轉變為企業戰略的籌劃及執行者，要能夠為業務部門提供支持和增值服務。
第二，人力資源管理專家。
人力資源部門是企業人力資源管理職能的主導部門，要成為精通人力資源管理技術的專家，能為企業建立起完善的員工管理制度體系，包括人才戰略規劃、工作分析和組織設計、人員招聘、員工培訓與開發、薪酬管理、績效管理、勞動關系管理、知識管理和E-HR建設等全方位工作內容。“栽下梧桐樹，引來金鳳凰”，許多企業家抱怨沒有人才，留不住人才，其實，最根本的原因是沒有建立良性的人才機制，人力資源部門的專家職能沒有體現出來。
第三，員工精神激勵的推行者。
以人為本是企業常見的一種精神文化理念。如何真正將以人為本理念落地是人力資源從業者需要認真思考的問題。來自芬蘭的移動電話生產廠商諾基亞是“以人為本”的原創者，它的“科技以人為本”的品牌宣言和企業文化已經深入人心。諾基亞“科技以人為本”強調的是公司的產品要圍繞人的需求來生產，并根據人的需求的變化而不斷予以完善和改進。諾基亞將“以人為本”思想融入到公司產品生產過程當中并取得了巨大的成功。
諾基亞公司對我們的啟發是，“以人為本”管理思想是把員工作為企業最重要的資源，在管理過程當中尊重員工，充分考慮不同員工的差異化需求，合理運用各種方法來充分地調動員工工作積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。
物質需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。因此，物質激勵是最為直接并被廣泛采用的激勵方式。事實上，員工除了有物質上的需要外還有精神方面的需要，而且精神方面的需要是高層次的需要。因此人力資源部門必須高度重視精神激勵，并把物質激勵和精神激勵結合才能真正地調動員工的積極性。
第四，企業管理變革的組織者。
在市場經濟環境下，企業要在殘酷的競爭中永立于不敗之地，保持百年基業常青，唯有不斷變革，持續創新。而要做到這一點，就要求企業的人才團隊必須形成一個高績效工作系統。企業人力資源部門要成為企業持續變革的推動者，不僅能不斷開發新的知識領域，具有良好的自學習能力和知識創新能力，同時還要成為企業管理變革的引導者和員工學習的指導老師。
第五，員工的貼心服務者。
人力資源部門是公司的戰略合作伙伴，是業務部門的強有力的支持者，因此，人力資源部門需要承擔員工服務的職責，為公司決策層制定、實施戰略服務，為其他平行部門服務，為員工服務。其實，無論是定義為職能部門還是服務部門，在結果上都是一致的，服務兩個字更能準確的體現人力資源部門的角色，也更能體現人力資源管理“內部營銷”的內涵。
四、結束語
摘要：人力資源部門是一個企業中吸納人才、管理人才的部門，但人力資源部門在企業中的地位卻常常被人忽視。文章從績效衡量難、角色定位偏差、職能定位偏差、部門地位低等角度分析人力資源部門現存的困境，提出了相關的思考。
關鍵詞：人力資源部門 困境 創新
一、問題的提出
“21世紀什么最貴？人才！”電影《天下無賊》中葛優一句非常具有喜劇性的臺詞，說出了當下眾多人力資源部門主管的心聲，也成為了他們生活中最青睞的一句口頭禪。“凡是強調的，往往是得不到重視的。”人力資源部門的經理們之所以對這句臺詞情有獨鐘，是因為葛優對人才的呼聲之高與目前人力資源部門的地位之低的反差造成的。
早在1958年，西方著名學者懷特.巴克就在《人力資源職能》一書中，指出了人力資源職能與企業生產職能、營銷職能、財務職能等一樣對推動企業成功的至關重要性。但50多年過去了，負責人力資源職能的人力資源部門不但充當著公司的警察和打手，而且逐步淪為了CFO（財務總監）的跟班和幫兇，千方百計地在消減員工的薪水和福利，被千夫所指，成為了企業最不受歡迎的部門，人力資源部門地位岌岌可危。而根據調研發現，企業的人力資源部門經理們對自己的很多工作也表現出無奈的表情，甚至經常是有苦難言。一時之間，人力資源部門好像成為了有冤無處訴說的的受氣小媳婦，工作的很多時候不得不忍氣吞聲，人力資源部門成為了“忍”力資源部門。
二、困境分析
1.績效難衡量
人力資源部門是一個舶來品，是由傳統的人事部門變更而來。傳統的人事管理被視為企業的人工成本中心。現代人力資源管理認為人力資源是第一資源，是是保持企業核心競爭力的關鍵，是企業的生產與效益部門。但人力資源部門目前在其管理的內容上，無論是員工的招募與配置、培訓與開發，還是薪資與福利等方面，由于不是直接面向市場和客戶，仍被視為企業的支出和成本損耗，并且所有這些工作都屬于企業管理中“軟性”的一面，在工作中成績很難用數字量化，因此就不能在企業財務指標中體現出人力資源部門的奉獻。
在公司的年終總結大會上，其他部門經理多數情況下會用阿拉伯數字逐項標示出自己部門的“戰果”。 由于績效的難衡量，只有人力資源部經理戰戰兢兢，如驚弓之鳥。一個典型的例子是，研發部經理理直氣壯地匯報了一年的研發項目數量，給公司帶來的收益等；生產部經理有條不紊地說出了全年的生產數量；銷售部經理更是振振有詞，一年銷售了多少產品、創造收入如何、利潤如何等娓娓道來；人力資源部經理說，這一年人力資源部招聘了若干人，甚至流失了若干人，培訓課程多少次，新增了多少福利等等。公司老板一聽，理所當然地認為：這些不都是成本嗎？這些成本怎么改善呢？所以，老板會對研發、生產、銷售部門贊賞有加，而對人力資源部門提出繼續努力提高的要求。客觀來說，人力資源部門辛苦工作了一年，由于績效不容易衡量，到年底卻是顆粒無收，成了一個尷尬的匯報。
2.角色定位偏差
人力資源管理的開拓者，密歇根大學商學院的戴夫.沃爾里奇教授認為在新的形勢下，人力資源部不能僅僅是行政支持部門，還應該承擔企業的戰略合作伙伴、變革先鋒、專業日常管理部門和員工的主心骨四大角色。我國HR從業者的現狀與沃爾里奇教授對HR的角色定位產生了較大的偏差。目前，國內的HR主要有三類人員構成。一是來源于企業行政部門、后勤部門員工的轉型；二是來源于企業的部分技術骨干的轉崗；三是科班出身的HR專業的畢業生，而這部分人員所占比例又是非常之低。可以說，目前這三部分人員在HR的專業日常管理職能上做得比較出色，但是在其余的三個角色扮演上，還僅限于口頭宣傳階段。一方面是因為企業高層的不重視，不與HR從業人員討論企業戰略合作、變革問題，另一方面是由于HR從業人員本身缺乏與企業戰略變革發展相匹配的相關專業知識支撐，得不到高層的認同。而對于作為員工的主心骨來講，由于HR人員一方面本身是員工，同時又管理員工，自身的雙重角色常常使他們“職格分裂”，比如今天剛作為應聘者被招進公司，明天就去人才市場招聘他人；今天剛冒著壓力辭退了員工，明天又面臨著被老板辭退的命運。在這種困境下，為了保住飯碗，他們通常成為了企業的代言人，無法完成員工心理期盼的角色定位，最終很可能是HR的工作讓老板不滿意，員工不滿意，自己也不滿意，成為了扶不起的阿斗。
3.職能定位偏差
人力資源管理部門脫胎于人事部門。在計劃經濟時代下，由于員工和企業之間是行政隸屬關系，人事部門掌握著員工的生殺予奪大權，員工是被領導者，人事部門可以對員工吆五喝六、頤指氣使，真正的“管”起員工，員工不敢不“理”，提起人事部門，員工也會油然而生一種恐懼感。比如早起上班，員工看到人事部門領導在前面走，很可能就要遠遠的迎上去打招呼。而在轉型時期，員工和企業之間是基本平等觀念建立起來的契約關系，這種關系往往通過簽訂勞動合同的方式確立下來。在這種平等理念下，依附于人事部門頭上的神圣光環不復存在。而隨著人力資源管理理念的普及和推廣以及員工需求層次的逐漸攀升，現代企業人力資源部門的管理職能開始向服務職能轉化。如果人力資源部僅僅是名稱上的改變，工作方式沒有隨之更新，換湯不換藥，那就必然帶來工作上的障礙。事實上，無論人力資源部門職能中HR規劃、招聘、培訓開發，還是職業生涯規劃、薪酬福利發放等，都是人力資源部門向其他部門或員工提供的服務，也都需要人力資源部門以謙和友善的態度完成這些基本職能，從而贏得員工的認同和好感。如果在工作中，人力資源部門還帶著計劃經濟時代的“管理”認知來“管理”員工，“管”而不“理”，最終只會讓自己舉步維艱，陷入兩難困境。
4.部門地位低
一方面老板對人力資源部門的錯誤定位，認為人力資源部門是花錢而非贏利的部門，是成本中心；另一方面人力資源部門自身的專業能力不足，對企業的業務及運作又缺乏了解，常常無法站到企業戰略的高度去審視公司出現的各種問題，導致了人力資源部門在企業發展發揮不了“決策”的作用。例如美國人力資源管理協會近期做了一項有關不同課程對“成功實現HR職業生涯”的價值實驗，結果最有價值的是“人際溝通技巧”占83%；位居第二的是《勞動法》，占71%，商業倫理為66%；變革管理和戰略管理分別占35 %和32 %，排名最后的是財務，僅僅占2%！這恰恰從另一個側面證明了 HR人員對業務的“鈍性”。而根據中國人力資源網《2010中國HR生態調查報告》顯示：約有50%的HR認為自己薪酬低，對薪酬“很不滿意”或“不太滿意”。多半數對薪酬的不滿意也暗示了人力資源部門在企業中地位低下，HR經理也因此常常在工作中覺得底氣不足，處處低人一等，成為了“姥姥不疼舅舅不愛”的“竇娥”冤。
三、走出人力資源部門困境的創新思考
編者按：本文主要從人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍；人力資源工作基本處于企業內部，對企業經營業績沒有直接貢獻；人力資源管理只是人力資源部門的職責進行論述。其中，主要包括：現代人力資源管理思想由西方傳入中國后，迅速得到傳播和認同、局限于傳統的人事管理，而不是現代的人力資源管理、凡與調動員工積極性，并充分發揮員工對企業價值有關的職能、許多企業認為人力資源部門在企業中處于輔助位置、對人力資源管理缺乏系統的理解，是造成這一誤解的原因、對企業整個人力資源系統作出規劃、提請高層管理者重視人力資源工作的價值、對各部門的人力資源工作提供強有力的支持和服務等，具體請詳見。
現代人力資源管理思想由西方傳入中國后，迅速得到傳播和認同，由傳統的人事管理向人力資源管理轉變的熱潮近年來逐漸升溫。然而，由于對人力資源管理還缺乏系統的、科學的認識，很多企業還存在許多觀念誤區：
1人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍
錯誤。實質上這仍局限于傳統的人事管理，而不是現代的人力資源管理。現代人力資源管理是一項系統工程，它的核心目標是最大限度地激勵員工，使企業內最有潛力的資源--人力資源得到有效的開發，并服務于企業增值的目標。因此，凡與調動員工積極性，并充分發揮員工對企業價值有關的職能，都應包含在一個完整的人力資源系統中。這個系統大到宏觀層面，如遠景、戰略（與人是否配合，是否能夠產生激勵），小到微觀操作層面，如招聘技巧、績效測評，其間還有企業組織、職位設計、企業文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的，只是大人力資源系統中的一小部分。
2人力資源工作基本處于企業內部，對企業經營業績沒有直接貢獻
錯誤。許多企業認為人力資源部門在企業中處于輔助位置，而生產部門、營銷部門、財務部門才是企業創造價值的來源。生產目標、成本目標、利潤目標，都必須在承擔這些職責的人的有效工作下才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內可以顯著增加企業利潤，但若缺乏一支高素質的營銷隊伍，長期穩定的市場拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業目前的業績得以保持，更重要的是推動企業長期穩定地成長。
3人力資源管理只是人力資源部門的職責
錯誤。對人力資源管理缺乏系統的理解，是造成這一誤解的原因。實現對全體員工的價值開發是人力資源工作的目的，這不僅包括基層員工，而且包括中級甚至高級管理層。只要員工存在之處，人力資源管理就應該延伸，整個企業實際上是一個大人力資源系統。許多跨國公司提倡這樣的觀念：所有部門經理都應是人力資源經理，因為他們對下屬負有招聘、考評、開發、激勵等職責。人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執行、配合是不可能實現的。
以上觀念誤區的一個共同根源是忽視了人力資源管理貫穿企業各部門的系統性。那么，專職的人力資源部門應該扮演一個怎樣的角色呢？主要有以下幾個方面：對企業整個人力資源系統作出規劃；提請高層管理者重視人力資源工作的價值；說服各部門主管認真履行人力資源管理職責；對各部門的人力資源工作提供強有力的支持和服務（如專業化的技術系統）；注重對企業員工，尤其是職業經理層的培養。
現代人力資源管理思想由西方傳入中國后，迅速得到傳播和認同，由傳統的人事管理向人力資源管理轉變的熱潮近年來逐漸升溫。然而，由于對人力資源管理還缺乏系統的、科學的認識，很多企業還存在許多觀念誤區：
人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍
錯誤。實質上這仍局限于傳統的人事管理，而不是現代的人力資源管理。現代人力資源管理是一項系統工程，它的核心目標是最大限度地激勵員工，使企業內最有潛力的資源--人力資源得到有效的開發，并服務于企業增值的目標。因此，凡與調動員工積極性，并充分發揮員工對企業價值有關的職能，都應包含在一個完整的人力資源系統中。這個系統大到宏觀層面，如遠景、戰略（與人是否配合，是否能夠產生激勵），小到微觀操作層面，如招聘技巧、績效測評，其間還有企業組織、職位設計、企業文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的，只是大人力資源系統中的一小部分。
人力資源工作基本處于企業內部，對企業經營業績沒有直接貢獻
錯誤。許多企業認為人力資源部門在企業中處于輔助位置，而生產部門、營銷部門、財務部門才是企業創造價值的來源。生產目標、成本目標、利潤目標，都必須在承擔這些職責的人的有效工作下才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內可以顯著增加企業利潤，但若缺乏一支高素質的營銷隊伍，長期穩定的市場拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業目前的業績得以保持，更重要的是推動企業長期穩定地成長。
人力資源管理只是人力資源部門的職責
錯誤。對人力資源管理缺乏系統的理解，是造成這一誤解的原因。實現對全體員工的價值開發是人力資源工作的目的，這不僅包括基層員工，而且包括中級甚至高級管理層。只要員工存在之處，人力資源管理就應該延伸，整個企業實際上是一個大人力資源系統。許多跨國公司提倡這樣的觀念：所有部門經理都應是人力資源經理，因為他們對下屬負有招聘、考評、開發、激勵等職責。人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執行、配合是不可能實現的。
以上觀念誤區的一個共同根源是忽視了人力資源管理貫穿企業各部門的系統性。那么，專職的人力資源部門應該扮演一個怎樣的角色呢？主要有以下幾個方面：對企業整個人力資源系統作出規劃；提請高層管理者重視人力資源工作的價值；說服各部門主管認真履行人力資源管理職責；對各部門的人力資源工作提供強有力的支持和服務（如專業化的技術系統）；注重對企業員工，尤其是職業經理層的培養。
[關鍵詞] 公司戰略 人力資源管理 人力資源管理要素 管控
公司戰略，即企業（公司）的總體戰略，是以企業整體為研究對象，研究整個企業生存和發展中的一些基本問題的戰略規劃，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高綱領。人力資源管理，作為企業中的一種重要的職能管理，應當密切配合與支持公司的總體戰略，幫助企業實現戰略目標。但在現實社會中，由于人力資源管理越來越專業化，企業戰略也越來越復雜多變，要做到人力資源管理對公司戰略的密切配合與有效支持變得越來越困難。與此同時，戰略目標往往因為內部協調不力和職能部門執行不到位而無法實現。因而，從公司高層的視角來研究公司戰略對人力資源管理的“管控”，就顯得重要起來。
一、公司戰略對人力資源管理管控的含義
公司戰略對人力資源管理的“管控”，是指通過對公司戰略管理的改進，達到三個目標:1.激發、鼓勵、促使人力資源部門積極支持、執行和配合公司的總體戰略;2.誘發人力資源部門與其他職能部門之間溝通的需要,促成人力資源部門積極地與其他職能部門相互溝通與信息傳遞,解決人力資源部門與其他職能部門之間獨立、分割的現象。3.根據企業戰略要求與組織目標,對人力資源管理實踐產生的效果與預期的要求或目標相比較,以確定實際人力資源管理中出現的問題及其嚴重程度,在此基礎上,有針對性地對公司的人力資源管理系統和戰略管理系統進行修正,以確保企業戰略目標的實現。
二、公司戰略對人力資源管理管控的關鍵要素分析
公司戰略對人力資源管理管控的要素應該包括兩個方面的內容,第一是管控的執行要素,第二是管控的主客體要素。執行要素即管控發揮作用的手段,主客體要素即管控的著力點或本質內容。
管控的執行要素應該包括管控環境、管控制度、管控程序和管控監督四個要素。管控環境的構建就是要創建公司戰略對人力資源管理管控的積極氛圍和各種便利條件。管控制度就是要有比較明確的公司戰略對人力資源管理管控的具體執行機構和規章、條例、規范等等。管控程序就是公司戰略對人力資源管理管控的規范化程序與流程。管控監督則是對整個管控過程的一種監控與督導。
管控的主客體要素應當包括兩個方面的內容:一是公司戰略的基本要素，二是人力資源管理的基本要素。安索夫（H.I.Ansoff）在其著作《Corporate Strategy》一書中,把企業戰略要素概括為四個方面，即產品與市場領域、成長方向、競爭優勢和協同效應。人力資源管理要素是人力資源管理各項職能的提煉與升華，是要尋找出企業一般的人力資源管理職能如招聘甄選、績效考評、薪酬設計、培訓開發、職位分析、人力資源規劃、員工關系管理、員工職業生涯管理等各項職能中的本質的要素，這些要素才是公司戰略對人力資源管理管控的真正著力點。根據本文對人力資源管理要素的解釋，可以將其概括為：選人、育人、用人、管控人、留人和整合調控六個要素。
三、公司戰略對人力資源管理管控模式的構建
在上述公司戰略對人力資源管理管控的分析的基礎上，可以構建出公司戰略對人力資源管理的管控模式。管控模式由三部分內容構成:即管控目標、管控要素和管控過程。
管控目標可以概括為:第一，通過“管控”，切實實現人力資源部門積極支持、執行和配合公司的總體戰略的現實效果。第二，通過“管控”，切實做到人力資源部門積極地與其它職能部門相互溝通與信息傳遞，解決人力資源部門與其它職能部門之間獨立、分割的現象。第三,通過“管控”，及時發現人力資源管理工作與公司戰略的不匹配和與其他部門的不協調情況，有針對性地對公司的人力資源管理系統和戰略管理系統進行修正，糾正偏差、控制偏離，以確保企業戰略目標的實現。
管控要素分為管控的執行要素和管控的主客體要素兩類。管控的執行要素即管控的手段要素,應當包括管控環境、管控制度、管控程序和管控監督四個要素。管控的主客體要素即管控的實際作用點或者著力點,應當包括:產品與市場領域、成長方向、競爭優勢、協同效應、選人、育人、用人、管控人、留人和整合調控共十個要素。
管控的過程如下：首先明晰公司的愿景、使命，進而確定公司戰略，然后根據比較明確的公司戰略提煉出公司戰略的四個基本要素。最后是四個公司戰略要素對六個人力資源管理要素的管控過程。對這一過程的具體作用問題，我們訪談了許多企業家和人力資源管理主管，總結得出了以下的結論:①產品與市場領域明確了公司獲利能力的范圍，其對人力資源管理的管控作用主要體現在選人、育人與用人三個人力資源管理要素上。②競爭優勢是公司在特定的產品與市場領域追求的目標，是公司獲利能力的保證，其對人力資源管理的管控作用主要體現在選人、育人、管控人和留人四個要素上。③成長方向是公司獲利能力范圍的擴展方向，其對人力資源管理的管控作用主要體現在選人、育人、用人和留人四個要素上。④協同效應是公司總體獲利能力的挖掘，主要表現在銷售協同效應、生產協同效應、投資協同效應和管理協同效應等四個方面，其對人力資源管理的管控作用主要體現在用人、管控人、留人和整合調控四個方面。如圖1所示：
上述的管控目標、管控要素和管控的過程，就構成了公司戰略對人力資源管理的管控模式。
參考文獻:
[1]趙健.戰略的力量[M].北京:中國紡織出版社，2006:11～14
[2]H.I.Ansoff,Corporate Strategy,McGraw-Hill Book Company,1965:35
根據我院競爭上崗實施方案的規定，本次薪酬制度改革在全院范圍內實行全員競爭上崗。經過認真思考，我決定參加人力資源部主任崗位的競爭。我主要從以下幾個方面匯報自己的情況及對工作的考慮。
一、工作經歷及工作業績任工會秘書期間，曾連續三年協助領導組織召開職代會，并負責組織起草會議文件。先后起草并在院內推行了職代會民主選舉辦法、集體合同制度、院務公開制度。同時還兼任工會和技協的出納員，辦理工會、技協的日常事務，管理財物。1998年、1999年連續兩年被省管局直屬工委評為“優秀工會工作者”。二、對人力資源部工作的認識
人力資源部是發揮企業管理職能的一個重要部門。同其他管理部門一樣，為企業的發展服務是人力資源部的主要職責。但人力資源部有其自身的特殊性，主要是通過處理好企業組織人事、勞動工資、教育培訓和安全生產等管理工作來促進企業的生產經營工作。人力資源管理應區別于以往單純的人事管理，應積極主動地參與制定策略、進行人力資源規劃、塑造企業環境等，不僅要發現人才，更重要的是培養人才，使每個人才都工作在最適合的崗位上。
人力資源部的工作內容包括協助省公司作好管理干部的有關工作、負責全院基層干部的考核任免及日常管理工作、定員定編管理、員工薪酬管理、員工工作評價和績效考核、勞動工資的計劃統計、社會保障等1xxxx主要方面。工作頭緒多，難度大，政策性和保密性也很強。因此，在人力資源部工作不能有任何的懈怠和閃失。
總之，人力資源部的工作要從大處著眼：具有全局性、普遍性、科學性和超前性，要從小處著手：注重針對性、嚴謹性、創造性和可操作性。人力資源部主任應以企業的興衰為己任，以企業總體發展戰略為指導，加強人力資源的研究、分析和預測。
三、工作打算和設想
在全面總結以往人事科工作經驗的基礎上，根據人力資源部的工作特點，做到三個堅持，抓好四項工作。
(一)堅持黨性原則。在工作中自覺學習提高政治思想覺悟，虛心接受領導和群眾的監督，切實做到公道正派，誠懇待人，尊重知識，尊重人才，培養高尚的職業道德。
(二)堅持改革創新。自覺堅持實事求是的基本原則，解放思想，更新觀念，依照我院的實際情況確定工作思路，制定工作新方案，創造性地開展工作。
(三)堅持不斷提高自身的綜合素質。在工作中要提高自己的業務素質和工作能力，通過自學、參加培訓、從工作中總結經驗等方式來提高自我、發展自我，以適應人力資源管理新形勢以及掌握不斷出現的新理念。
結合當前形勢，著重抓好四項工作：
(一)加大培訓教育工作力度。制定員工培訓與教育管理辦法，在企業內樹立“以知識創新爭奪市場”的企業發展戰略。結合技術發展、市場變化和競爭態勢，分層次、有步驟地進行員工基礎培訓、專業培訓和知識更新培訓，使員工處于技術發展的最前沿。
(二)落實崗位動態管理政策。把雙向選擇、競爭上崗、易崗易薪的用人機制長期堅持下去，切實觀測到位，讓員工自由地選擇自己的管理者和樂于盡職盡責的崗位，個人的長處得以發揮，主觀能動性得到有效調動，使企業的人才變成富有活力的“流動的水”。
(三)改進分配與考核辦法。根據省公司的指導意見，重新制定經濟責任制和績效考核辦法。在分配機制上體現重能力更重績效、重個人更重團體、重現實更重長遠的原則。在績效考核中用客觀考核材料來克服績效考核中的主觀做法，找出員工工作中存在的問題，反饋考評結果，讓績效考核真正發揮對員工的教育和指導作用。
(四)進一步實施優秀人才評選與獎勵制度。及時評選，獎勵到位，使員工的貢獻及時得到回報
。創建企業內部人才庫，將基本情況、工作業績、突出貢獻、獲獎及培訓情況等進行微機登記，同人事管理合并進行。制定多種多樣的靈活的極力方式，營造“感情留人、待遇留人、事業留人”的良好環境。
四、今后工作努力的方向
如果能夠競爭上人力資源部主任的崗位，我將用熱心、細心、耐心和務實、踏實、樸實的工作態度與工作作風，去認真履行其崗位職責。具體地講，在今后的工作的方向上我將努力做到以下幾點：
(一)學習。學習政策、理論、工作方法，在能結合、會運用上下工夫，提高自身綜合素質。
(二)落實。把握原則，明確思路，把上級部門及本企業的各項工作部署、決定等不折不扣地貫徹好、落實好。
第一部分 案例情景
情景一：職能部門的沖突
“你們知道，除非我們生產出什么東西，否則公司就什么也沒有發生。”生產部門主管說。開發部主管評論道，“不對，除非我們設計出東西，否則公司就什么也沒有發生。”“你們說什么?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發生。”惱怒的財務主管反擊道：“你們生產、設計、銷售什么都無關緊要，除非我們核算出各種結果，否則誰也別想知道我們發生了什么。”人力資源部主管說，“知道發生什么又怎么樣。如果不經過我們的績效考核，你們的個人努力如何獲得獎勵，又如何通過獎勵來滿足個人需要：沒有工資和獎金的激勵，也沒有晉升的機會，你們還會這么努力嗎?”
情景二：預算的理由
在一個大型會議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預算。當市場營銷副總裁說完預算要求后，他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預算將被消減。接著是人力資源副總裁發言：“各位，我不想占用你們太多的時間，因為會議已經開了一整天。你們應該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責招聘，培訓，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預算。我只要去年的預算加上由于通貨膨脹增加的6％。有嗎?”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預算已經被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認我們是需要一個人力資源部，但為什么不能是我的廣告預算增加而你的預算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只有當人力資源副總裁已經系統評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預算將被削減。
情景三：利潤中心
傳統觀念認為人事部門只是一個成本中心，現在傾向于把它看作利潤中心。人力資源投入的增長會提高組織績效。人力資源部門作為利潤中心運行時，可以對自己提供的服務和計劃項目收取費用。典型的人力資源服務項目有招聘選拔、培訓開發、福利管理、安全健康、人事調動、薪酬管理。使用該的前提是生產、經營、銷售、工程必須為其享用的人事服務交付費用。從效果上看，人力資源部門的運行可以是贏利、持平、虧損。假設所有的服務項目都定價處理，那么該利潤中心就代表一定的資金回報，其大小由分擔到人力資源部門的投資額決定。利潤中心要求人力資源部堅持顧客導向和質量第一的原則。
第二部分評估程序
一、什么是人力資源管理評估
人力資源管理評估是對人力資源管理總體活動的成本—效益的測量，并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標進行比較。人力資源管理通過諸如：招聘、選拔、培訓、薪酬管理、績效評估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實現生產力的改進、工作生活質量的提高、產品服務質量的改善、促進組織變革、建設組織文化五個目標。
二、為什么要進行人力資源管理評估
證明人力資源管理部門存在的價值；使人力資源管理對組織目標有顯著貢獻；為爭取更多預算說明理由；從員工和直線主管那里獲得對人力資源管理效果的反饋；通過判斷何時增加或減少人力資源管理活動來提高人力資源管理的作用；幫助人力資源部在實現組織的共同目標時改進職能和角色；創造使有責任、倫理、競爭性的價值觀。
三、由誰進行人力資源管理評估
高層管理者：保證各部門配合人力資源管理評估工作；保證組織內所有部門都得到評估；為人力資源管理評估制定評估和評估戰略。
人力資源經理：執行高層管理者的指示；設計人力資源管理評估方案；負責人力資源管理評估的實施。
員工和直線主管：收集人力資源信息和數據；支持人力資源管理評估工作；使用組織提供的人力資源管理資源。
四、如何進行人力資源管理評估
（一）評估標準
表1：人力資源管理評估標準分類
1.績效測量
總體人力資源管理績效
人力資源部的成本和績效
2．員工滿意度測量
工作滿意度
對人力資源管理職能的滿意度
3．員工績效的直接測量
流動率
缺勤率
次品率
其它質量測量
工作轉換要求率
抱怨率
安全事故率
員工改進建議數目
表2：人力資源部效果評估標準
主觀標準
來自人力資源部的合作水平
直線主管對人力資源部的效果的觀點
人力資源部在處理或解釋公司政策時對全體員工的開放和利用程度
員工在人事部門的信任和信息
處理問題的速度和效果
人事部門向其它部門提供的服務信息質量的比率
向高層管理層提供的信息和建議質量的比率
顧客（員工和主管）的滿意或不滿意
管觀標準
人力資源部的戰略對地方管理層有關人力資源的經營計劃的支持程度
行動目標的完成程度
完成要求的平均時間
依據所服務人次分攤的人力資源部的預算
（二）評估過程
評估目的評估范圍評估人員信息來源及類型信息收集評估結果
第三部分 人力資源管理評估代表性介紹
南京大學教授趙曙明（1999）概括了人力資源管理系統評估的十三種方法：人力資源問卷調查；人力資源聲譽；人力資源；人力資源審計；人力資源案例；人力資源成本控制；人力資源競爭基準；人力資源關鍵指標；人力資源效用指數；人力資源目標管理；人力資源利潤中心；投入產出；人力資源指數。本文將著重介紹省代表性的二種方法。
一、人力資源會計：會計學的思路
人力資源會計基本思路：
What—什么是人力資源會計：認為人力資源是第一資源并可計量價值；把人力資源投資看作資本而不是費用；計量人力資源權益。
Why—為什么要建立人力資源會計：人、財、物的現狀決定只能走以人力資源開發為中心的可持續戰略；背景(知識、信息時代、高斯產業)要求計量人的價值；人力資本的投資報酬率比物質資本的投資報酬率高；研究的需要(確認、計量、反映人力資本投資和人力資源價值)。
Who——由誰來開展人力資源會計：高層管理者(總會計師、總經濟師、總工程師)；人力資源部與財務部、會計部組建人力資源會計。
Where—從何處入手：高校。從高校人手開展人力資源會計能做到一舉兩得，既能核算人力資本投資的效率又能核算人力資源的原始成本。其中，形成人力資源原始成本的投資包括：家庭投資、個人投資(機會成本)、國家投資、投資等。
Which—哪些是人力資源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流動成本、機會成本、沉沒成本、重置成本。
Wheel—人力資源會計的原動力：從理論上解決復雜勞動還原為簡單勞動的問題。復雜勞動的構成因素有三：費用；時間；價值。復雜勞動的衡量，通常以綜合復雜系數來表示，其數學公式為：教育費用+培訓時間+創造價值簡單勞動。
Whim—人力資源會計的創新：人力資源權益。可變資本創造新價值，不變資本只能消耗和轉移價值。
二、人力資源指數：心的思路
“人力資源指數”是對人力資源會計(比率分析)的有益補充。
美國、日本等發達國家的最新研究表明，一個單位的組織環境、員丁士氣、工作生活質量、工作滿意度是生產率高低的主要因素，美國人力資源管理的成功經驗是在提高生產率的同時，注重工作生活質量的提高。
“人力資源指數”的概念最早由利克特提出。他企圖在收入報表和收支平衡表上綜合人力資源統計和財力數據，以此對人力資源管理作出評估。這種努力遇到了一系列的困難，包括專業會計的反對。結果人力資源統計只好盡量少用財力數據，更多采用組織氣氛調查數據來測量人力資源狀況。
[關鍵詞] 人力資源外包；風險；對策
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 13. 068
[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）13- 0128- 02
1 人力資源外包的含義及意義
1.1 人力資源外包的含義
人力資源外包已經成為當今企業選擇的一種新型的人力資源管理方式，它是指將企業的一部分人力資源工作流程或者人力資源的管理職能外包給專業的人力資源公司，由人力資源外包公司進行管理，從而降低公司的經營成本、提升核心競爭力，增加公司的效益。人力資源外包內容包括：招聘外包、薪酬福利外包、人事外包、工資外包、社保外包等。
1.2 人力資源外包的意義
人力資源外包日益受到當代企業的重視，實行人力資源外包對企業有重要的意義。第一，人力資源外包可以使企業有更多的精力投入核心業務；第二，由專業的人力資源公司或機構代替公司的人力資源工作，可以為公司減少人力成本和人力資源的管理成本，從而提高企業的績效。第三，人力資源外包公司可以提供專業的人力資源管理服務，相對企業本身進行人力資源管理更專業，管理得更好。
2 人力資源外包的風險
由于我國企業人力資源外包起步較晚，還沒有達到成熟階段。因此在人力資源外包的過程中會存在著許多的問題和風險，總結起來有以下幾個方面。
2.1 外包服務商的選擇失當
如果企業要進行人力資源外包，那么就面臨著外包服務商的選擇。由于信息不對稱，企業對于市場上的外包服務商的信息、資質、經營業績、服務質量等信息了解不準確，從而會導致企業所選擇的外包服務商不合適。而且，目前我國沒有健全的人力資源外包方面的法律法規，這樣，由于外包服務商的經營不規范、專業度低等所帶來的風險只能由企業自己承擔。此外，企業對外包服務商的監控不夠，例如，許多企業沒有對外包服務商的工作進行定期的考核，導致外包服務商不能定期地完成目標。
2.2 人力資源部門員工流失的風險
當公司選擇把人力資源外包出去時，公司的人力資源部門需要的職員就會減少，企業會精簡人力資源內部員工。若是公司沒有為這部分員工籌劃未來的職業計劃，那么就會造成員工的流失。并且，也可能弱化公司人力資源部門的職能。例如，隨著企業人力資源外包業務的不斷發展，企業外包服務的范疇會逐漸包含人力資源的各個職能，在這種情況下，企業的人力資源部門員工的工作會越來越少，并且從工作中獲得的經驗和技能也會越來越少，造成人力資源部門的職能逐漸弱化。
2.3 跨文化溝通的風險
企業都有自己的文化價值理念，公司人力資源部門在公司文化建設過程中起著十分重要的作用。人力資源外包是企業與外包服務商之間的合作行為， 在合作過程中會產生文化的碰撞，若是外包服務商對企業的文化了解不深，則很容易在人力資源外包過程中產生溝通障礙，造成工作效率的下降，引起外包企業的不滿，甚至造成企業外包的失敗。
2.4 信息安全的風險
公司在人力資源外包過程中，需要向外包公司提供大量的公司內部信息。比如：績效考核、人員構成、薪酬等信息。這些信息都是比較敏感的，涉及企業員工的自身利益，在某些項目中，有時會涉及企業技術方面的信息。雖然企業會與外包公司簽署保密合同，可以為企業在一定程度上提供安全保障，但是由于保密合同期滿后，合同的約束力就會消失。外包商很有可能將公司信息泄漏出去，不能保證企業信息的安全。到目前為止，我國沒有一套健全的關于企業外包服務的法律法規。某些外包公司可能因為經營不規范，不能使公司的正當權益得到保障。
3 規避人力資源外包風險的對策
3.1 謹慎選擇、監控外包服務商
公司進行人力資源外包在選擇外包服務商時，首先，應該全面了解市場上外包服務商的信譽、范疇、職員素質等方面的信息。公司可以從市場上的外包服務商中選擇3～4家進行全面深入的了解，從這幾家外包服務商中選擇專業性強、信譽好、人員素質好的外包機構。其次，公司要對外包服務商進行監控。例如，可以為外包服務商制定階段目標，各個階段需要完成哪些目標，并在各個階段對目標進行考核。企業要經常與外包服務商進行溝通，幫助外包服務商解決在外包過程中碰到的問題。只有遇到問題及時解決才能順利開展外包工作。
3.2 與人力資源部門員工進行有效溝通
當公司進行人力資源外包時，公司就會削減部分人力資源部門的員工。所以公司在進行外包之前應該與員工進行有效的溝通，告知員工公司選擇人力資源外包的原因和目的。讓員工理解公司進行人力外包的必要性，公司要為削減掉的員工做職業生涯計劃。比如，可以把人力部門削減的員工轉到其他崗位，或者和外包機構協商把削減的員工安排到外包機構工作。并給這些員工一定的補償。這樣不但可以減少員工的不滿意度，還能增進企業與外包機構之間的感情。
3.3 將企業與外包商的文化進行融合
外包商與企業應該相互了解對方的價值觀、企業文化和行為方式。否則會產生溝通障礙，使外包商的工作效率降低，甚至會使外包失敗。只有將企業與外包商的文化進行融合，這樣雙方才能在合作中進行有效的溝通，合作更愉快。實現企業與外包商的共同目標。
3.4 簽訂完善的人力資源外包合同
企業應該增強信息安全防備工作，提高員工的安全意識。避免泄密事件的發生，企業應該采取有效的措施。比如企業在選擇外包商時，應該選擇信譽度高的外包商，并且應該全面調查外包商人員的素質。這樣，不僅可以確定外包商是否可以提供高質量的服務，而且可以減少公司的機密信息被泄漏的概率。企業可以通過簽訂完善的人力資源外包合同來避免企業信息安全的風險。企業在合同中可以規定，若外包商發生泄密行為就要給予相應的賠償，使用法律來保護企業信息的安全。
4 結 語
我國企業人力資源外包正處于起步階段，人力資源外包的法律還不健全。人力資源外包給企業帶來了好處，同時也帶來了一些風險。企業應該根據自身的實際情況來避免風險的發生，保證人力資源外包的成功。
主要參考文獻
[1]宋博. 物流企業人力資源外包風險研究[D].荊州：長江大學，2013.
關鍵詞：企業管理；人員管理；管理對策
一、企業管理與人員管理的關系概述
任何從事經營和生產活動的企業都需要擁有三大資本：財力、物力、人力。其中人力資源是最重要、最關鍵的資源。
首先，企業之間的競爭歸根到底是人力資源優劣之間的競爭。其次， “人”在馬克思政治經濟學中被定義為最重要的生產力構成要素。一個企業如果沒有建立起完備的用人機制，沒有制定好行之有效的人力資源戰略，要想實現企業最終的目標和證明自我價值都是不現實的。
人員管理戰略必須以企業管理戰略為指導，企業管理是制定人員管理戰略的前提和基礎。此外，人員管理戰略是企業管理職能戰略之一也是企業戰略不可或缺少的重要組成部分，對經營管理戰略的實現起著巨大的推動和支持作用。同時又是實現企業戰略目標的有效保障。更重要的是，在日益激烈的市場競爭中，由于人力資源已成為企業的第一資源。人員管理戰略對企業管理的整體戰略、財務管理、技術開發、生產制造、供應管理、市場營銷等所有企業職能的確定和施行都有著駐足輕重的作用，因此人員管理戰略是作為企業管理戰略的核心而存在的。
二、人員管理對企業管理的促進作用分析
1 鼓舞士氣，提高工作激情，調動員工的積極性
激勵是在組織環境中激發、指導和維持行為的過程。組織行為學認為，激勵主要是指激發人的動機或工作熱情，調動人的積極性，使人有一股內在的動力，朝向所期望的目標前進的心理活動過程。激勵無論是對企業生產效率的提高還是對個人自我價值的實現都有著舉足輕重的作用。世界著名潛能學研究專家安東尼·羅賓就曾指出，每個人的潛能都是無窮的，問題在于我們用什么手段、怎樣去激發這種潛能。
實行以“人格”為本的人員管理，無疑有利于鼓舞士氣、提高員工的工作激情和調動他們的積極性。有學者曾通過調查發現，人格因素對工作績效的影響占了20％到30％之間。而近來的學者在用預測人格觀點的確實性等方法來研究人格對激勵的影響時，對結果進行分析，也發現人格因素在很大程度上影響著激勵的效果。以“人格”為本的關鍵在于對員工人格的尊重，增強員工對企業的情感，樹立主人翁意識，員工感到自己是企業的主人，從而激起更大的熱情、干勁倍增。
2 有利于形成良好的企業文化
企業文化是組織環境中不可缺少的一個元素。隨著我國的教育產業的高速發展，企業中的知識型員工群體便日益壯大，他們的氣質與性格也有其特點，他們一般具有較強的個性和自己獨立的價值觀念，喜歡擁有一個民主、自由、寬松、能夠自我管理的工作環境，這類的員工往往流動性比較大，他們的工作效果難以加以度量，其工作的過程也是難以進行直接監控的。筆者認為，我們應該對知識型員工實施以尊重人格和獨有的價值觀念為主的以“人格”為本的人員管理，就能營造一個團結、融洽的工作氛圍，激發員工的自尊心、責任感、成就欲，從而增強企業活力，形成良好的企業文化。正如國際商業機器公司(IBM)總裁小托馬斯·沃森說：“一個企業的基本哲學對成就所起的作用，是遠遠超過其技術或經濟資源、組織結構、發明創新和時機選擇所能起的作用。
3 激發員工的創新精神，促進技術進步
科學研究認為：對知識型員工在身份和地位上給予充分的尊重和肯定是激勵他們的最好方法。人在最高興的時候也正是他們的知識和智慧得到鼓勵發揮的時候。企業建立這種以“人格”為核心的人員管理方式，就要求重視員工的個性、提供員工機會參與各種重大問題的討論、得到信任并且受到重用，使企業員工以愉悅、舒暢的心情進行工作，從而樹立員工的歸屬感，使所有員工都覺得自己是大家庭的成員，是企業的主人，感覺到企業就是自己的家，他們同舟共濟、情同手足、上下一致、同甘共苦，都著眼于共同的集體成就，發揮著主人翁的積極性。 轉貼于
三、基于提高企業管理水平的人員管理對策
1 努力造就優秀的人力資源管理者
人力資源管理部門職能發揮程度，以及專業人力資源管理者素質的高低，對企業人員管理起到關鍵作用，因而，應把加強人力資源部門建設提高專業人員素質擺在重要的位置。
(1)加強對人力資源管理部門重要性的認識
企業要加強人員管理，必須有一定的機構作保障，因而人力資源部在企業中必不可少。就目前而言，很多企業雖然建立了人力資源部，但并沒有真正發揮職能。原因之一就在于企業還沒有形成現代人力資源管理理念，沒有真正意識到人力資源部門的重要性。因此，企業上下要高度重視人力資源部。作為最高統帥的企業家，要親自關心人力資源部的工作；企業各級主管部門要定期聽取人力資源部門的工作匯報，輔助他們開展人力資源管理工作；企業員工更要理解、支持并配合人力資源部門的各項工作，讓其作用貫穿在企業的整體運作過程中。
(2)加強專業人力資源管理者的建設
目前，我國企業人力資源管理人員整體素質偏低，嚴重制約了人力資源工作的有效開展，建立一支專業化的人員管理隊伍已勢在必行。
2 建立以人為本的企業文化
企業中的精神核心是企業文化，企業文化要反映出企業員工的理想和追求，當員工將企業文化融入到其內心中的時候，員工才會自覺維護企業的利益，積極地投入到工作中。因此，企業文化的建立不能偏離“以人為本”的思想路線。企業要把每個員工作為有思想感情的人來對待，尊重其人格，公平待人，發揚民主，充分發揮人的積極性和創造性，提高員工之間的通力合作精神，給企業員工思想上一種歸屬感，從而為企業的發展不斷貢獻才智和力量。
結束語
獲取競爭優勢是企業戰略的最終目標，人員管理戰略對企業競爭優勢的取得具有重要意義。優秀的人員管理戰略能在防止產生冗員的同時為企業發展提供充足的人力資源儲備，以最低成本和最短時間選用最佳員工，培養稀缺性人力資源，調動員工積極性，提高企業業績和競爭實力。由于人員管理戰略必須符合企業員工在知識、素質、能力等方面的具體狀況，企業人員管理活動也難以被競爭者深入接觸，所以通過實施人員管理戰略獲得的競爭優勢難以模仿，比通過其它手段獲得的競爭優勢更為持久。
[關鍵詞]人力資源管理；外包；社會化分工
[作者簡介]覃慶，廣西俊德人力資源服務有限公司副總經理，廣西 南寧 530028
[中圖分類號]F272.92
[文獻標識碼]A
[文章編號]1672―2728(2008)09―0089―03
一、效益：現實人力資源管理面臨的困境
人力資源管理的最終目的是使企業通過人力資源的創造性工作為企業帶來利潤。所謂利潤，通俗地說是指公司、企業在一定期間生產經營活動的成果，即收入與費用相抵后的差額，它是反映經營成果的最終要素。而盡可能地獲取利潤或者盡可能地增值是企業作為商業性組織追求的目標。降低成本是獲取或提高利潤的一個有效方法。人力資源是價值創造的源泉，也是一項重大的成本。人力資源管理既要考慮如何以更低的成本來獲取人力資源價值的最大化，同時又能兼顧人力資源對企業發展的持續性、戰略性支撐作用。
現實中，由于對人力資源管理的根本目的是什么以及如何用系統化的思維建立人力資源管理體系都不太清楚，導致很多企業在人力資源管理實踐的過程中出現了急功近利的傾向，頭痛醫頭，腳痛醫腳，結果往往治標不治本。企業對人力資源的投資收效甚微，有些企業已經開始質疑人力資源部門是否是企業的“戰略伙伴”關系了。
傳統的企業在人力資源管理的整個過程當中，所有的業務流程都由自己控制，所有的價值活動都由自己執行，問題在于人力資源管理總是停留在事務處理層面，總是處于被動、滯后的局面，所謂的人力資源戰略因為人力資源部門無法擺脫這些事務性的工作，很難把戰略分解到可操作的層面，人力資源部門變成只有規劃沒有落實的尷尬部門。人力資源管理只有在傳統事務服務與提供高附加價值的戰略服務兩種角色間都表現得很優秀，才能滿足企業對人力資源管理的需求，才能真正體現出人力資源管理的效益。然而，寸有所長，尺有所短，從效益／成本的角度來看，企業只有在適當的時候考慮把非核心業務分離出去，專心于核心業務，才能擺脫目前人力資源管理面臨的困境。
二、外包：人力資源管理的現實選擇
(一)人力資源管理外包的驅動因素
所謂人力資源管理外包，是指企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的人力資源管理工作外包給從事該業務的專業機構，并向對方支付相應服務報酬的一種生產經營策略。
人力資源管理外包成為一種世界范圍的發展趨勢，主要源于以下動因：
1．知識經濟使人力資源管理成為一種專業性較強的社會化分工。知識經濟的產生出現了大量前所未有的以知識為特征的社會化分工，并成為產業鏈的一個中間部分。人力資源管理外包正是知識經濟下新型勞動分工的體現。人力資源外包公司的出現，意味著人力資源管理理論的發展和技術的進步，使人力資源管理日漸成為一種高度專業化的技能。知識的專業化使提供這種知識的服務有可能成為知識產品，通過市場分工實現其價值。企業的需求是人力資源管理外包的市場。當企業內部無力提供這種專業化服務，或者自主服務不具有規模經濟時，人力資源管理外包是一種有效的選擇，即通過長期合約的形式，避免企業內部過高的人力成本和“協調成本”。通過人力資源管理外包，由專門的公司和專業人士集中處理事務，對外部服務機構來說具有規模效益，對客戶公司來說可以降低成本。
2．中小企業管理資源不足產生人力資源管理外包的客觀需求。中小企業面臨的主要問題是資源不足，包括管理資源。不少中小企業由于規模的限制，沒有設置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業雖然設有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業人員，主要從事一些最為傳統的行政性人事活動，如發放工資、負責考勤、填報表格等。由于管理資源的不足，中小企業往往沒有系統的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性的人力資源規劃，在現實中則表現為難以招聘到高素質雇員，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。人力資源管理外包的出現，使中小企業有機會通過利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業爭奪資源。
3．人力資源管理轉型的需要。人力資源部的主要職能應是把握大局，為企業制定整個人力資源的戰略規劃。但現在大部分企業的人力資源部門更多的時候是作為一個職能部門，為企業提供必要的細微煩瑣的事務性工作，如員工招聘、檔案管理、工資福利、培訓、績效考評等人事管理工作，一直擔當的是內部服務供應商、內部顧問的角色。要讓人力資源管理從久居的后院走到企業的前臺，實現人力資源部向企業策略家的角色變化，促進人力資源管理從事務型向策略型的轉變，就要將其部分事務性工作外包出去，讓人力資源部門的職員從繁重的低層次、重復性事務中“解脫”出來，專注于比較重要的戰略性工作，比如企業的人力資源短期和長期規劃、員工生涯管理、企業文化建設等等。
4．企業構建核心競爭優勢的需要。隨著企業之間的競爭日益激烈，傳統的規模經濟在知識經濟社會里已不再占有昔日的優勢，取而代之的是一些職能簡化、規模小、技術含量高的小型的扁平化的企業。企業簡化職能、構建核心競爭優勢，必將促進人力資源管理部分職能的外包，留下自己最擅長的主營業務，提高組織的核心競爭力。
5．企業改變管理體系的需要。比如企業要上市時，對正規運作有更高的要求，財務和人力資源的管理得到特別關注。外包為企業迅速建立健全完善的管理體系提供了可能，體系的建立過程也是對本公司人員的培訓和提高的過程。再如兩個企業在合并與收購過程中，雙方員工的薪酬、福利等整合起來會很復雜，很多信息也不便于透露給對方。這時如果委托給外包公司來做，就相對容易和公正得多。
6．企業業務流程再造的需要。企業進行徹底的流程再造，將決定權進一步下放到一線員工，使企業的職能部門成為一種為經營單位提供服務的機構。在這種新的組織形式下，其他部門對人力資源管理部門的服務就有了選擇性，它們可以選擇內部的人力資源部來提供想要的服務，也可以選擇外部專門的人力資源機構。這種選擇必將導致內部人力資源部門和外部人力資源機構在大部分可以外包的人力資源管理業務上的競爭。而競爭的關鍵將是服務的質量和價格，外部人力資源機構以其專業的服務和規模經營的低價格很可能在競爭中取勝。
從戰略人力資源管理的觀點出發，人力資源管理外包的產生是具有戰略意義的。充分利用外部資源從事與組織競爭優勢不直接相關的管理業務，
會降低組織的運行成本，人力資源管理部門就會把精力集中于具有高附加值的業務上。利用這種外部關系，往往會解決效益和戰略支持間相互矛盾的問題，還可以對資源按照特殊性和及時性原則進行最佳配置。對那些利用率不高的資源，就不必花費大量資金在組織內部建立和維持，而可以借助于其他組織來獲得。專業服務市場的建設和完善，使傳統的專業人士向更具適應性的多面手轉變，以適應對職業技能越來越廣泛的要求。
(二)人力資源管理外包的價值體現
隨著市場競爭的日益加劇，速度和效益成為企業生存和發展的關鍵，相應的對企業人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求，而人力資源管理外包越來越顯示出其重要性和必要性。人力資源外包能夠給公司帶來下列的收益：
1．聚焦主營業務。人力資源管理外包給企業帶來的好處是顯而易見的。許多企業的實踐證明，如果將所有人力資源管理工作都由企業內部的雇員來完成，一方面耗費成本較大，另一方面，由于人力資源部門人員花費了大量時間在這些事務性、常規性的工作上，以至于沒有足夠的時間、精力來規劃公司長遠的人力資源戰略。企業逐漸認識到沒有必要雇用那么多人來做基本的人力資源工作。但是基本的人力資源行政操作不論企業大小都要做，于是這些事務性工作就轉交給了人力資源外包機構。
企業可以將人力資源管理中那些事務性、程序性的工作付諸外包管理，與專業的外包管理機構建立合作伙伴關系。事實上，許多公司正在通過外包服務供應商為其提供全面的人力資源管理方案，確保突出經營重點和提高績效。
2．使企業實現最佳資源配置。任何一家企業在可獲得的資源(包括自然資源、人力資源和管理資源等各種資源)上都有自己的局限性。外包能使企業將用于非關鍵業務的資源與設備用于刀刃上，從而更好地或更直接地服務客戶。通過人力資源管理中輔助業務的外包，既節省了公司大量的人力、物力，降低運作成本；又可使公司專注于核心業務，確立企業在行業中的優勢。
3．增進人力資源管理部門的效能。人力資源管理外包能夠大大增進人力資源部門服務組織的效能，幫助企業建立完善的人力資源管理制度。當企業的人力資源部門無力、不擅長或不便于滿足某些要求時，將任務外包給社會上的專業服務公司或顧問人員無疑將是必然的選擇。
4．掌握專業的管理程序與服務。越來越多的公司采用人力資源管理外包的另一個原因在于，高層經理發現自己正面臨著法規、政策、金融、技術、公司治理等風險。而那些專業人士所提供的優質的人力資源管理服務，正好是經理們所需要的。例如，市場上的人才競爭促使公司內部的薪酬福利制度設計更加復雜，外包服務商可以憑借經驗、知識、技術等一系列優勢幫助企業在最短的時間內按需要調整薪酬福利管理的操作流程，以免除企業在這方面的后顧之憂。
5．持續性獲取先進的專業技術。繼信息技術革命之后，人力資源職能也經歷了翻天覆地的變化。因而，人力資源職能的成功運行，需要加大技術投資力度。例如，人力資源職能需要通過技術資源提供電子化人力資源管理程序，開發相關應用軟件和平臺，為員工和經理提供自助服務。上述方面需要進行重大投資，而外包協議為企業提供了一種獲取和持續性擁有最新技術的途徑，不僅可以讓外包服務供應商持續性提供最新系統和技術，而且可以避免這些投資。
集團人力資源管控，是集團公司最重要的管理形式之一。隨著企業規模的不斷擴大，轉型升級成為企業深化改革主題，人力資源管控對集團企業的發展所起的作用更加凸顯。
集團人力資源管理存在的主要問題
戰略轉型是一場深刻的企業變革，但由于歷史與體制等原因，筆者分析認為相當部分集團人力資源管理能力和水平不能適應企業的戰略變革，主要表現在以下幾個方面。
1.人力資源管理與集團發展戰略脫節
新的集團戰略、組織架構與既有的人力資源體系矛盾，新的戰略、新的業務面臨人才的嚴重短缺，核心人才隊伍難以形成。企業無法快速培養員工技能以適應當前及未來業務發展需要，人力資源管理缺乏戰略的適應性，集團人力資源戰略管理能力不足。
2.人力資源管理機制與制度不配套
缺乏系統的人力資源運營基礎，集團人力資源各專業職能之間在機制、制度、流程與技術上不匹配，人力資源的整合與協同效應難以發揮，分層、分類集團化人力資源運菅體系沒有建立，集團人力資源的整體競爭優勢難以確立。
3.人力資源的管控模式不能依據集團的管控模式特點來構建
不能依據管控模式明確集團公司、各事業群、分子公司人力資源部門各自的角色定位，戰略性職能、增值服務性職能、保障職能沒有側重分工，主要靠行政權利驅動。集團公司用單體公司的人力資源管理模式去管理母子公司，統一性有余而差異化業不足。
4.集團對子公司要職要員的委派缺乏科學的選聘與考核制度
要職要員是企業最大的戰略性人力資源，是企業最大的財富。沒有建立集團要職要員的勝任能力標準與科學的選聘、考核與激勵制度，導致要職要員不能正確理解和貫徹集團戰略及決策意圖并維護母公司利益，使人才風險成為企業最大的風險。
5.缺乏共享的人力資源信息平臺
絕大部分企業在人力資源管理信息化方面還處于起步階段，不同程度存在系統功能太簡單、人力資源管理業務流程不合理、系統缺乏穩定性；信息化內容多局限于一般性的人事管理，很少涉及到人力資源規劃、工作分析與決策、自助服務等；集團總部與權屬企業各自為政，沒有形成共享的信息平臺等。
集團管控模式與人力資源管控類型
所謂集團的管控模式，是指企業集團依據戰略和組織內外環境特點的要求，通過集團化組織管理機制、流程和制度設計，對集團關鍵職能部門及各層級成員企業進行組織、整合、協調和控制的一種模式和方法，其目的在于發揮集團整體優勢，提升集團化組織系統效率與整體競爭能力，實現集團價值最大化并調動集團總部、各子公司或控股公司雙方的積極性。按照集分權程度的大小，集團公司的管控模式分為運營管控模式、戰略管控模式、財務管控模式三種基本模式。
集團對權屬公司人力資源管控類型的選擇與集團管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業人員整體素質狀況密切相關，其中影響權變因素最大的是集團管控模式。從理論上講，按照集分權程度集團人力資源管控與集團公司的管控模式有三種相對應基本類型。集團管控模式與人力資源管控類型的選擇，都不能機械照搬既定模式，集團內部各產業處于不同的戰略發展期，所采用的管控模式也不同，集團內部各專業領域不同其管控要點也不同。管理實踐中往往是多種模式的混合，而且隨著企業的規模發展，產業拓展是動態演進的，不能固守一種模式。同理，人力資源三種管控類型是集團管控模式的典型代表，不同人力資源管控類型特點各異，側重點也有所不同，同一個集團對不同權屬企業的管控可能適合采用其中一種或者幾種管控類型。從2012年中央企業管理提升活動領導小組推薦的人力資源管理優秀企業經驗來看，集團采用的人力資源管控類型多是根據集團對權屬企業的不同管控模式確定，或處于三種管控類型之間的某種綜合型模式。
集團人力資源管控應把握的關鍵問題
如何提升集團的人力資源戰略管理能力，提升集團人力資源管理與集團的戰略轉型、系統變革的適應性，構建充滿活力和富有競爭力的人力資源管理系統，實現人力資源管理與企業發展戰略的契合、整個人力資源管理職能系統各組成部分或要素相互之間的契合，為企業戰略轉型提供服務與保障。筆者所任職的企業是集基礎設施投資、建設、營運為一體的大型集團式企業，目前正處在從單一的主營業務向多元化發展的戰略轉型時期。通過工作實踐體會到，實現集團人力資源有效管控應把握五個“務必”。
1.務必以集團戰略為人力資源管控的導向
集團的發展戰略是人力資源管控的風向標，企業戰略轉型期必然要進行發展戰略的調整，那么人力資源管控就要隨著集團戰略的調整而改變。當集團采取的是擴張型的戰略時，應該采取相對分權的人力資源管控模式，給予權屬企業充分的自擴展經營業務和應對環境的不確定性；當集團采用的是穩健型的戰略時，應該推行相對集權的人力資源管控模式；當集團采用的是混合型的戰略時，應該采用集權分權綜合的人力資源管控模式。
2.務必明確集團人力資源部門職能定位
人力資源部門在企業戰略轉型中的有效定位，才能彰顯出應有的價值。從現代企業管理站位高度對人力資源部門角色定位。一是戰略伙伴。徹底改變傳統的人事管理觀念，從行使常規的人事管理職能部門提升為領導者的戰略伙伴，使人力資源成為企業整體戰略的重要組成部分。二是資源配置中心。把日常事務性、程序化的人事管理工作外包，工作重心調整到人力資源的合理運用方面，實現真正意義上的人力資源管理。三是管理變革的推進者。人力資源部門在企業戰略轉型期的核心業務是：通過培訓，更新隊伍的經營管理理念和價值觀；通過選聘，挖掘具有潛能的創新人才；通過調整，優化組織結構。
3.務必找準集團人力資源管控的重點
集團人力資源管控除受集團的經營發展戰略影響外，還受外部環境、管理能力、集團和權屬企業的組建模式、權屬企業的組織類型等多方面的影響。應緊緊圍繞企業發展轉型的戰略，根據不同的業務單元、不同發展階段，把握人力資源管控的重點。集團的管控模式在宏觀層面上決定了人力資源管控的重點，以本企業為例，項目建設期以地方為主管理，集團實行的是財務管控型，那么人力資源管控的重點就要按分權型來把握；運營管理期全省統一管理，集團實行的戰略型管控，那么人力資源管控重點就要按集權分權綜合型把握；對全資子公司和重要的專業化公司，集團實行的運營型管控，人力資源管控重點就必須按相對集權的要求進行。
4.務必實現人力資源管理信息化
人力資源管理信息化使人力資源管理從提供簡單的人力資源信息管理轉變為人力資源戰略管理，并向管理層提供決策支持和解決方案，向人力資源管理專家提供分析工具和建議，成為集團人力資源管控完善的催化劑，有利于提高企業的運行效率和為企業長遠發展提供智力支持。同時，人力資源管理信息化豐富了溝通的渠道，在跨部門、跨級別表達和傳遞各種思想時，促進了員工與企業之間在根本利益方面的互動，充分的體現了實時管理的優越性。本企業從2011年開始與中國人力資源管理軟件第一品牌供應商用友公司合作，量身開發縱向到底，橫向到邊的集團HER系統，取得階段性的成果。
5.務必提高人力資源管理者的整體素質
關鍵詞：人力資源；戰略角色
21世紀是知識經濟時代，人是知識的重要載體和運用主體，因此“人才是我國經濟社會發展的第一資源”（引自：《國家中長期人才發展規劃綱要（2010―2020年）》）已成為新經濟時代的社會共識。“人才資源”是“人力資源”中最為寶貴的一部分。根據以往社會發展的規律，第一資源必將是推動社會發展的最關鍵因素，其他資源都必須圍繞第一資源來進行配置，以最大限度發揮第一資源的作用。因此，人力資源將成為未來決定企業生存和發展的關鍵因素。人力資源管理對于企業的重要性不言而喻。尤其是隨著人力資源管理理論的不斷發展和人力資源管理實踐的不斷深化，人力資源管理在企業中所扮演的戰略角色也在不斷朝著更加重要的方向發生變化。
一、人力資源管理角色的理論定位
（1）人力資源管理理念的提出。1954年管理大師彼得?德魯克基于對二次世界大戰以后社會發展主要驅動力的分析，在《管理的實踐》一書中提出人力資源概念。[1]并在該著作中指出，傳統的人事管理中，承擔了一部分檔案管理員的工作，一部分管家的工作，一部分社會工作者的工作，以及一部分防止或解決勞資糾紛的“消防員”的工作，把人當作“勞動力”來進行無差別的管理。而人力資源管理則是認為員工的生理、心理特點是不同的，要注重人與人之間能力和行為模式的不同，在管理員工時，不僅要考慮其經濟物質的需求，而且要考慮其精神和心理方面的多重需求。人力資源概念的提出，是日后人力資源管理理論和實踐不斷發展的基礎，也把人的因素提高到了對社會和企業發展至關重要的高度，很大程度上改變了管理者尤其是企業高層對待員工的態度。
（2）現代人力資源管理職能的劃分。美國密歇根大學戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理的職能進行了系統性劃分，從兩個維度，非別是關注或管理對象的不同和工作周期或性質的不同，將人力資源管理者所扮演的角色劃分為四類。[2]如圖1所示。并指出人力資源管理者應當在戰略性工作中，承擔組織變革者通過開展幫助人們轉變思維觀念、打破利益關系、改變行為習慣等工作推動組織的變革；而作為戰略伙伴，人力資源管理者必須能夠將人力資源戰略與企業經營戰略結合起來，充當企業長期發展的戰略伙伴，從而將人力資源的戰略和行為同企業經營戰略結合起來，提高組織實施戰略的能力從而促進企業戰略的成功實現。戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理職能的劃分，明確提出了人力資源管理應承擔重要的戰略性工作，而這部分工作對企業發展的貢獻要遠遠大于日常、行政工作。
圖1 人力資源管理者所扮演的角色
（3）人力資源戰略和組織戰略的聯系。在大多數情況下，理論界認為人力資源戰略與企業戰略的關系可以簡單表述為：企業根據外部戰略環境，包括：經濟、政治、地域、競爭、對手和科技發展趨勢等，以及企業內部的優勢和劣勢確定企業的戰略定位，進而形成企業的戰略規劃，然后再根據企業的戰略規劃制定企業的人力資源戰略來確保組織績效的實現。人力資源戰略規劃與企業組織的戰略間的關系。不難看出，在這樣的關系定位下，人力資源戰略是從屬于企業的戰略規劃，是執行和實現企業戰略的工具。
（4）人力資源管理的戰略角色。進一步的研究把人力資源管理與企業的組織戰略間的戰略聯系分為了四種類型，也可以說是人力資源管理所扮演戰略角色的四個層次。[3] 1）行政事務類型，人力資源部門主要從事工資發放、員工檔案管理等日常性行政事務工作，與企業的經營管理工作聯系和對企業戰略的貢獻都很少。2）被動執行類型，人力資源部門參與企業戰略實施，但不參與企業戰略制定，而且往往是被動和應付性的，難以準確把握企業戰略的本質特征。3）雙向聯系溝通類型，人力資源部門加強了對企業經營管理工作的理解，參與企業戰略的制定和執行過程。4）動態聯系類型，人力資源部門成為各職能部門的戰略合作伙伴，能隨時根據企業戰略要求，調整人力資源配置，為企業發展做出貢獻。
二、人力資源管理的戰略角色在實踐中的尷尬
社會共識和人力資源的管理理論似乎都賦予了人力資源管理較高的戰略地位，而在管理實踐中人力資源管理的戰略角色卻面臨很多的尷尬。
（1）人力資源管理者在戰略決策過程中的參與度明顯不足。在中智外服2013年7月的《變革時代的中國企業人力資源勝任力調研報告》中提到，參與調查的企業中41%的企業人力資源部門很少或者不參與企業重大戰略決策，僅有12%的企業的人力資源部門會完全投入到重大戰略決策之中。應該注意到，該公司所調研的對象大多是相對更加重視人力資源管理的外企或大型企業集團，這些企業的人力資源部門在企業戰略決策過程中的參與度尚且如此，那么就全社會而言，人力資源管理者參與戰略決策的程度可見一斑。
（2）人力資源本身在企業戰略決策中所受的關注度非常有限。企業在進行戰略決策時往往較為關注市場資源、財務資源、技術資源、制造資源等方面的能力，對綜合的人力資源優勢、劣勢的分析明顯重視不足。筆者認為企業不注重人力資源分析的根本原因，是沒有充分認識到人力資源與其他資源有著本質差異。從戰略制訂分析的角度，這些差異主要體現在：人力資源往往有著嚴重的投入產出滯后性，較強的投入產出不確定性和較強的流動性和不穩定性。因此，戰略決策時，如果將人力資源與其他資源同等考慮，甚至忽視人力資源的重要性，就會面臨人力資源無法對企業戰略形成有力支撐的風險，甚至最終導致戰略執行嚴重偏離原有計劃和企業經營失敗。
（3）對人力資源所承載的一些關鍵能力、企業文化等軟性因素的研究更是嚴重缺失。一些企業在做出重大決策時也對人力資源進行了一定的分析，但更多是對人員規模、結構，人工成本等進行了靜態或動態地分析，而忽視了對一些關鍵能力、企業文化等軟性因素的研究分析。這樣的忽視，對企業的傷害是巨大的。北京科技大學陶瑞博士就在對企業并購失敗原因分析的論述中指出，企業在事前對自身并購能力的分析和并購后因文化沖突導致的整合困難都是企業并購失敗的重要原因。而一些高速成長的企業，由于人力資源跟不上企業發展的需求而導致服務或產品質量下降，新建組織管理不善、優秀企業文化沒有得到很好傳承等弊端層出不窮，給企業的健康持續發展帶來極大風險。
（4）真正圍繞人力資源制定組織戰略，并進行資源配置的企業更是寥寥無幾。專業人才自主創業或許是圍繞人力資源制定組織戰略的典范，但是反觀一般企業，很難有周期性地全面透徹分析組織的人力資源現狀，更加談不上與競爭對手進行比較分析，對組織戰略提出對策建議；或者，在對內部人力資源的競爭優勢進行充分分析的基礎上，主動尋找在外部環境中存在的能夠充分發揮自身人力資源競爭優勢戰略機遇，致使本可作為企業核心競爭力的寶貴人力資源閑置浪費，甚至成為企業的負擔。
（5）企業高管團隊中具有人力資源從業經驗的不多。美國一家從事人力資源與職業轉換的咨詢公司――DBM，在一項對537名人力資源經理進行的職業生涯研究中發現，537名人力資源經理中最終有30位進入了公司的高級管理層，而這30人中又有11人成了首席執行官。而在另一項關于財務人員職業發展的研究中卻發現美國100強企業的CEO中僅僅是具有財務從業背景的就至少在20%以上。由此可見，在企業核心決策層中真正對人力資源管理有系統深入了解及相關從業背景的管理人員與其他專業背景的人員比較起來寥寥無幾，這也導致企業對人力資源本身及人力資源管理工作的重要性認識很難做到全面、具體，人力資源管理的戰略地位自然無從提高。
三、強化人力資源管理戰略角色的對策建議
（1）人力資源管理者需要加強對業務的了解。人力資源往往在企業做出重要決策時被忽略，部分原因是人力資源管理從業者對業務的了解不多，在企業的業務工作中參與度不高，在企業進行重要決策時難以提出具有較高價值的意見或建議，以至在戰略決策時逐步被邊緣化。因此，已經從事人力資源管理工作的人員必須加強對業務的了解。而從企業的人才培養和使用的角度，也應該加強業務部門和人力資源部門管理人員的交叉任職，對一些不具備業務部門工作經歷的高潛質人力資源管理人員可采用短期掛職培訓等方式進行有針對性的培養。
（2）加強對核心決策層管理人員的人力資源管理理論知識與最佳實踐的培訓。通過培訓讓決策層更加全面、具體地認識到人力資源管理對企業戰略制訂和執行的重要性，提高人力資源管理的戰略地位。
（3）充分借助企業外部環境中的機遇和挑戰，推動人力資源作為核心戰略資源的變革。人力資源部門要對外部環境給企業組織戰略的影響保持較高的敏感度，尤其是一些新的法規、政策的變化，以及外部人力資源市場的變化對組織戰略可能產生重要影響時，要有能力和勇氣承擔企業戰略伙伴的職責，辨識機遇和挑戰，制訂切實可行的方案并高效執行，以促進企業的發展，從而提升人力資源管理的戰略地位。
（4）人力資源管理要有清晰的工作規劃。目前的實踐中，人力資源的戰略角色更多處于被動執行的層次，如果人力資源管理沒有清晰的工作規劃，人力資源管理將更加容易被邊緣化。因此人力資源部門應當根據企業的組織戰略，制訂完善的人力資源工作規劃，并得到企業最高管理者的認可，甚至較為正式的在企業內，從而把人力資源轉變為推動既有戰略的重要資源，同時也是企業調整組織戰略的約束條件，以促使企業在進行重要決策時把人力資源作為關鍵資源進行分析。
（5）人力資源戰略角色的重新定位需要持之以恒、循序漸進。從人力資源戰略角色的四個層次來看，要從行政事務類型和被動執行類型向雙向聯系溝通類型和動態聯系類型轉變，非一朝一夕之事，不僅僅需要人力資源部門和管理者自身能力的提高，人力資源管理的職能轉變、結構調整，也需要整個企業在管理理念和文化上有所轉變，更需要外部環境因素，如政策法規、人力資源市場等的影響和推動。因此，實現人力資源戰略角色的根本轉變必須持之以恒、循序漸進。
參考文獻：
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[2] 吳冬梅.人力資源理論的五次創新[J].企業經濟，2012（11）.
[3] 向欣，徐梅鑫，歐結敏.人力資源管理與企業戰略的契合研究[J].科技進步與對策，2012（10）.
