時間：2023-09-27 09:35:25
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇集團一體化管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、引言
企業集團化，指的是不同類型、業務類別、所有制屬性的企業通過某種協議安排、股權控制、技術控制或者其他形式，形成統一的整體，確立整體的戰略目標，以達到資源的有效和合理配置，從而增強自身的競爭力。企業集團化的形式多種多樣，但本質上企業集團化仍然未超出企業經營的范疇，集團企業的財務管理因為企業的集團化發展變得更加的復雜，財務問題也愈加突出。企業集團化過程中財務管理的新問題不斷暴露出來，對企業的發展形成了一定的阻礙作用。企業集團實施財務一體化的制度管理體系是當前財政經濟迅速發展背景下的趨勢。財務一體化有利于企業集團進行統一的財務管理，避免分散管理帶來的弊端，防范財務風險，確保資金安全。因此，財務一體化是企業集團進行財務管理的科學模式，是企業集團財務管理的必然趨勢，本文將就此進行探討。
二、企業集團財務管理中存在的問題
1.財務信息方面存在的問題
（1）財務信息無法全面掌握
企業集團在財務一體化實施之前，會計信息的收集存在較大的困難。這是因為企業集團內部的各個經營單元自身擁有一套較為完整的會計核算體系，且財務人員在長時間的工作中形成了各自的工作習慣，因此，各個經營單元提供的會計信息的全面性難以得到保障。
（2）財務信息傳遞緩慢
企業集團在未能實現一體化的管理之前，組織結構還處于松散的狀態，通常而言，財務管理模式也必然是各自為陣，自成一體的。如果企業集團的內部組織管理機構十分復雜，則財務信息的傳遞將會受到很大的延阻，也就會直接影響到企業集團經營管理層的決策。
（3）財務信息的獨立性難以保證
子公司財務人員不僅受到企業集團的財務的管理，也受到所屬子公司的財務管理，雙重管理體制導致財務人員的獨立性無法得到有效地保證。對于企業集團而言，財務人員提供的財務信息因為其獨立性受到干擾而無法保證其準確性和真實性。
2.財務控制方面存在的問題
（1）不統一的企業集團內部企業財務制度
企業在形成財務管理制度之時，通常都是在自身的管理實踐中不斷發展起來的。企業的財務管理制度是在企業的戰略目標和企業文化的指引下而設置并開展具體的工作的。由于企業集團形成的原因千差萬別，尤其是有些企業集團來自不同經營體的聯合，就更難實現財務的一體化管理。由于企業集團內部子公司、各事業部存在主營業務的差別，因而要想實現對整個集團企業財務的控制存在相當程度的困難。企業集團內部企業財務制度不統一會導致企業集團的財務評價降低，對企業集團的風險防控造成很大的阻礙。
（2）不統一的企業集團內部企業財務資金管理
企業集團在財務一體化之前的財務管理模式實質上是較為混亂的，各個經營單元在財務管理中各自為陣，導致財務管理工作在企業集團內部處于較為混亂的狀態，也讓企業集團缺乏對各個經營單元的有效控制，造成企業集團經營管理效率上某種層面的降低。
3.財務考核制度方面存在的問題
（1）企業集團財務考核評估報告體系不完善
企業集團應當根據自身的戰略發展規劃和實際的經營情況，制定財務考評的綜合報告，以解決企業集團財務考評綜合報告不一致、不協調的情況，也就進一步解決企業集團財務管理考核標準不一致、不公平以及不公正的問題。
（2）企業集團財務考核主體不規范
企業集團內部的子公司和事業部應當就財務考核的主體進行確認，確認的依據是相關主體對財務管理富有工作上的責任。有一些企業集團將內部的人力資源管理部門作為考核的評定主體，這是不正確的。人力資源部不具備財務管理方面的專業知識，也就無法深入細致的對財務管理進行實質性的考核，容易導致考核流于表面，并導致財務考核機制的混亂，影響企業的財務管理水平的提高以及長遠的戰略性發展。
從上面來說，對企業集團進行財務方面一體化的管理是指將一體化的管理理念和相關的確切的制度機制貫徹到企業集團總部及子公司、事業部的財務管理機制中來，以實現協調、統一的管理，防范財務舞弊等問題的產生，并實現財務管理水平的提升。
三、實現企業集團財務一體化管理模式的對策
1.提高財務管理一體化的意識
企業集團的內部的各經營主體、各部門、各機構均需要從傳統的財務管理模式中解脫出來，本著認真學習、潛心鉆研的態度，從樹立集團企業危機意識開始，提高財務管理的一體化的意識。從全球經濟的一體化的背景下，認識到企業集團經營發展過程中存在的各種各樣的問題，認識到財務管理一體化的重要作用，形成共同遵循一體化財務管理模式制度的統一觀念，理解一體化的財務管理工作，將企業集團的戰略目標轉化為切實的財務管理行動上來。
2.構建統一的企業集團財務管理組織架構
企業集團應當設置專門的一體化財務管理機構，通常來說，這一機構應當由企業集團總部的財務部門負責。企業集團不應當將財務管理機構的職能局限在基本的財務賬務的處理上，而應當將財務部門的職能定位在戰略的高度，賦予財務部門相當的職權，以確保相應的制度和規范能夠在集團內部順利的實施和開展下去，從而實現對企業集團內部各個子公司和事業部財務管理工作的有效控制，防范財務風險，化解潛在的財務危機。企業集團應當設置相關的配套制度，以確保一體化財務管理機制的運行。
3.構建完善統一的企業集團內部控制制度
內部控制制度相當于企業有序管理的保障，也是企業集團開展一體化財務管理、防范資產的流失、確保經營管理效率的重要舉措。因此，企業集團應當結合自身的實際需求，并吸收先進的內部控制管理經驗，建立一個統一的、完善的內部控制管理制度，以加強對各子公司、事業部的財務控制，確保企業集團能夠實現穩健的發展。
4.建立健全統一的資金管理制度
一體化的財務資金管理制度是企業集團加強全面控制的手段，企業集團可以設置專門的、統一的、一體化的資金管理機構，對企業集團及子公司、事業部的資金實施歸口管理。專門的資金管理機構是當前企業十分必要的機構，企業集團通過成立專門的資金管理機構，能夠加強對現金的控制，實現對現金的實時監控，確保企業集團在經營管理中資金的安全和流動性。
5.不斷改善財務一體化管理模式
市場的變化是瞬息萬變的，企業集團在實施一體化的財務管理模式的時候，應當做到不斷發現問題、改進問題，實現一體化管理模式的與時俱進。另外，還應當不斷地學習國內外企業集團財務管理模式的先進經驗，用以改善自身的財務管理模式。只有保持不斷學習的姿態，才能取得進一步的發展，才能夠更好地做好企業集團的財務管理工作，為企業集團的發展提供良好的助力。
四、結論
綜上所述，企業集團進行一體化的財務管理有著其根本性的原因。企業集團財務管理中存在的問題是實施一體化管理的背景，為了加強企業集團的財務管理，有必要著力構建企業集團財務一體化的財務管理模式。
參考文獻：
[1]王麗鳳.企業集團財務管理問題研究.經濟縱橫，2012（8）：93-95.
中國醫藥集團（以下簡稱國藥集團）是由國務院國資委直接管理的中國最大的醫藥健康產業集團，以預防治療和診斷護理等健康相關產品的分銷、零售、研發及生產為主業。按照其“十二五”規劃，國藥集團正在全力推進五大平臺的建設（現代物流分銷一體化平臺、產學研一體化科技創新平臺、國際經營一體化平臺、醫療健康產業平臺、高效管控與融合協同一體化平臺），要依托五大平臺的協同運作，促進集團的十一個核心業務，并構成一個完整的中央企業醫藥健康產業平臺。
國藥集團要打造一體化的平臺，就是要整合分散的各級公司，形成一體化的管控，讓不同業務和板塊一體化運作，從而提高產業競爭力，這自然也給集團的信息化建設帶來了挑戰。
為了更好地支持集團戰略，國藥集團決定按照云計算的理念，把集團的IT資源和內部資源逐步整合到一個平臺上，形成一體化的管控和服務。
對于企業而言，云計算最好是由一體化的數據中心管理開始。因此，國藥集團從2009年起，逐步對集團的數據中心進行了改造。2012年4月，國藥集團了《集團企業數據中心向云演進策略與實踐報告》（以下簡稱報告），對其企業數據中心向云演進的策略、實踐進行了總結。
國藥集團認為，云計算的演進，客觀上為企業提供了靈活、動態的IT模式，云計算提供了適應企業信息化發展具體的方式――這也是其選擇云計算的根本原因。數據中心發展的路徑是從成本中心演變為服務中心，其功能也從支撐業務發展到驅動業務發展，然后進一步成為業務創新的加速器。
通過實踐，國藥集團總結出了企業IT基礎設施向“云”演進的三部曲：第一步，數據中心的整合集中、標準化和優化。針對集團IT基礎設施建設實施標準化解決方案。第二步是虛擬化。減少因物理環境而產生的限制。第三步是自動化。建立一個有彈性、動態的IT基礎架構。服務自動化，可與預先的定義規則聯結。
目前，國藥集團數據中心改造已取得了初步成果。他們將改造后所體現的價值總結為八個字：敏捷、綠色、高密、效率（見表1）。
國藥集團認為，集團企業數據中心向基礎設施云平臺演進的實踐是一個持續不斷深入的過程，其價值也會隨著實踐的不斷深入和范圍的擴大而逐步顯現。其發展趨勢是從成本中心演進為服務中心，其功能也從支撐業務發展到驅動業務發展，然后進一步成為業務創新的加速器。未來的數據中心是智慧的、綠色的、靈動支持業務發展的智能數據中心，可以實現監控可視化、控制自動化、管理流程化。
在報告中，國藥集團表示，云計算并不意味著從頭開始：“集團企業可以在云中充分利用已經具備的現有IT技能與技術，同時充分從云環境提供的價值中獲益。集團企業數據中心向云演進中今天所做的投資將使企業在未來直接獲得收益。”
在接受《管理學家》采訪時，國藥集團總公司信息部主任雷萬云也表示，云計算一定要結合企業實際，而不是盲目投入：“從總體應用來說，我們也不是非常先進，但我們是根據企業的實際情況，結合云計算理念，去逐步地應用，已經有了一些很好的、局部的案例。云計算并不是一下子就要買幾千萬的設備，而是要在理念上、管理上、組織上、和關鍵技術上實現全方位的，基于云的應用。 ”
檔案文檔一體化介紹
檔案文檔一體化平臺的設計重點考慮了兩方面的因素：一方面是協同辦公、一方面是一體化。
協同辦公主要是通過平臺實現企業內部的無紙化辦公，實現各種文件從起草、審核、會簽、簽發、下發、歸檔等一系列過程的網絡化操作，實現各種信息快速實現上情下達。
一體化主要是與檔案管理系統的集成，使OA系統與檔案管理系統實現統一用戶管理、單點登錄、文檔的無縫集成。平臺的業務框架主要包含三個層次，分別是應用系統層、系統機制層、平臺層。
在系統部署方面，平臺支持集中部署、分布部署、混合部署三種方式。
集中部署方式
集中部署是集團總部以及下屬各級分支機構共用一套系統，此系統部署在集團總部，集團及下屬各機構分別擁有自己的系統界面，實現統一部署、獨自管理的效果。
集中部署方式適用于集團有明確的集中管理要求，并且集團也擁有性能良好的硬件服務器和帶寬足夠的網絡環境。
分布式部署方式
分布式部署是在集團總部和下屬各分支機構分別部署一套系統。絕大部分業務都在各自的系統中運行，個別需要在集團總部與分支機構之間進行交互的業務，通過系統間數據交換模塊實現。
分布式部署適用于下屬分支機構有較強的管理獨立性，并且集團也提供不了性能良好的硬件服務器和暢通無阻的網絡環境。
混合部署方式
混合部署是集中部署和分布式部署的結合，即在集團整個生態系統中，部分單位集中部署，部分單位分布部署。
平臺效益分析
社會效益
使用檔案文檔一體化平臺能夠輔助業務與流程規范化、提高工作效率、增強多人協作能力、降低成本，無形中推動了企業效能、效率及形象的全面提升，從而更好地為社會服務。
管理效益
工作效率提升：檔案文檔一體化平臺的目標是建立起一個高效、靈活、彈性的一體化協同作業的電子化環境。
規范性增強：在檔案文檔一體化平臺上，一切權力都得按照既定規則、制度行使，相應的責任對應相應的權力，杜絕越權操作，防范經營風險，通過督辦、催辦等功能，強化了企業執行力。
協作性大大增強：系統化的工作方式與傳統的工作方式比較，大大提高了協作的及時性和有效性。
關鍵詞：火電企業 煤電一體化 理性思考
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
近年來，由于煤炭價格持續上漲，使得火電企業生產經營中的燃料成本大幅增加，火電企業虧損嚴重，經濟效益不斷下滑，影響到企業持續、穩定和健康發展。在這種形勢下，火電企業只有通過參與經營產業鏈上游的煤炭產業，解決煤炭價格、煤炭供應等問題，全面實施“煤電一體化”發展戰略，才能維持火電企業的正常生產經營，達到提高經濟效益的目的。但是，“煤電一體化”畢竟只是一般概念上的提法，在具體的實施過程中，還需企業決策者就實際問題進行理性思考。
一、“煤電一體化”的概念解讀
“煤電一體化”是產業縱向一體化的一種表現形式。在經濟學上，沿產業鏈上若干環節的業務布局叫做縱向一體化，具體來說就是為了資源綜合利用、組織產品銷售、保證原材料供應等目的在產業鏈前后環節所進行的布局。對于“煤電一體化”而言，就是指煤炭企業沿產業鏈進行煤炭產品的采掘、洗選加工，供給下游的火電廠，而火電廠出于降低成本、提高經濟效益等目的，在實質上與煤炭企業形成的相互支持、相互合作、相互依托的縱向一體化關系。
二、“煤電一體化”戰略實施的作用和效果
按照“囚徒困境”的博弈理論，火電企業并不能因為嚴重虧損，而停止電力的生產。因為如果發電量不足，財務復合杠桿作用將對經濟效益產生負效應，同時，做為高負債、資金密集型產業的火電企業，在持續經營下的固定成本、財務費用等企業也難以承擔。火電企業只有知難而上，通過降低成本和能耗解決現實問題。具體“煤電一體化”戰略實施的作用和效果主要有以下幾個方面：
1.“煤電一體化”下，火電企業的煤炭外銷價格可參照市場進行定價，企業內部按照煤炭成本價用于火電生產，解決了火電企業的煤電購銷矛盾。
2.有利于資源的合理配置。大型坑口火電廠大大降低了煤炭運輸成本，節省了“煤電一體化”企業的基建投資。集團公司實施“煤電一體化”戰略，可以對煤礦和火電廠進行統一規劃和統一設計，合理優化配置企業擁有的各種生產要素，使資源得到充分利用，取得明顯的經濟效益。
3.降低交易成本。煤炭企業和火電廠的每一筆交易都要經過信息的搜集、合同的談判、簽訂等過程，交易費用高。“煤電一體化”則不存在這一方面的問題，避免了契約的違約風險，有利于節約市場交易成本。
4.確保供給和需求。“煤電一體化”能夠保證發電企業的煤炭供給，也能夠保證煤炭企業在煤炭總需求較低時能擁有一個穏定的產品需求方。也就是說，“煤電一體化”能減少上下游企業隨意中止交易的不確定性。
5.提高火電企業競爭力和抗風險能力。煤炭是基礎能源，電力是煤炭的最大用戶，煤炭企業與火電企業是相輔相成、唇亡齒寒的關系，一個行業的不景氣會波及到另外一個行業。“煤電一體化”戰略的實施，火電企業一方面提高了自身的談判能力，可以自由的選擇自給自足還是外購原材料，或者是自己消費還是外銷產品。另一方面，通過降低管理成本提高自身實力，增強抵御市場風險的能力。
6.“煤電一體化”在節能環保方面的作用主要體現在兩個方面：一是大型坑口火電廠實現一次能源（煤炭）向二次能源（電力）的就地轉換，也就是說，化石能源向清潔能源的轉換；二是大型坑口火電廠不存在因煤炭運輸而造成對環境的破壞。
三、“煤電一體化”戰略實施的經濟效益評價
影響火電企業經濟效益的因素主要有發電量、上網電價、營業成本等。行業中，燃料成本占營業成本的比重至少在50%以上。因此，在發電量、上網電價、固定成本均不可控的情況下，燃料成本是火電企業盈利的關鍵因素，也是“煤電一體化”要解決煤電矛盾的重要內容之一，而影響燃料成本除了技術指標--煤耗外，最重要的指標便是煤炭價格。本質上講，“煤電一體化”火電企業或火電集團公司中，盈利主要來自兩個方面，一個是煤炭的對外銷售所形成的收入，另一個是發電及供熱在煤炭價格內部交易后所帶來的電力和熱力收入。無論煤價如何變化，與非“煤電一體化”企業相比較，盈利的主要來源是避免了煤炭采購的外部交易成本、內部管理成本和運輸成本。其中，外部交易成本主要是指選擇供應商的成本、簽署合同的成本、企業決策成本、監督和執行成本。合同簽署后，對合同的履行、驗貨等所產生的成本就是監督和執行成本、談判成本和違約成本等。
基于可持續發展理論進行經濟效益評價，“煤電一體化”是資源優化配置，減少煤炭流通環節，推進節能降耗、緩解運力緊張的最優選擇。就非坑口火電廠而言，煤炭在運輸過程中不僅給鐵路、公路交通帶來很大壓力，而且還存在拋灑、污染和熱量損耗等問題。火電企業實施“煤電一體化”的大型坑口電廠模式，煤炭直接通關皮帶輸送到電廠，避免了環境的污染，這些均是對可持續發展做出的巨大貢獻。
集團公司“煤電一體化”戰略實施的理性思考
集團公司是為了一定的經濟目的，以產權關系為紐帶而組織起來的企業集團，每一個組織（公司）是按照《公司法》成立，企業集團通過合并報表反映其會計期間的經濟效益情況。集團公司實施“煤電一體化”戰略的模式是多層次的：
1.大型坑口電廠是典型的“煤電一體化”的具體和完美的模式。本文未通過案例對經濟效益進行詳述，但大型坑口電廠無論對利潤實現、環境保護、管理成本降低等，都達到了資源的優化配置，經濟效益明顯。
2.集團公司內部根據地理條件、運輸條件、火電機組對煤質的需求等，將煤炭企業和火電企業進行配對，煤炭企業可作為火電企業的成本中心，利潤體現在配對的火電企業。目前，我國絕大多數的集團公司為擴大經濟規模進行股權收購活動，集團內部跨省區的企業普遍存在。實現“煤電一體化”必須要考慮集團公司內部所控制資源的優化組合。
3.集團公司在充分調研的基礎上，參股或控股煤炭企業，已保證煤炭供應，同時為和火電企業的配對創造條件。此外，由于煤炭企業在財務管理體制中居于成本中心的位置，集團公司應建立統一的對外銷售機構，成立集團公司性質的煤炭運銷公司，統一收購和銷售煤炭。
4.試圖通過實現煤炭企業的利潤來提升集團公司的整體經濟效益違背了火電企業“煤電一體化”戰略的實施初衷，也因煤價和火電成本的聯動關系，實際工作中是不可行的，因為通過煤價上漲所獲取的利潤同時造成火電廠成本的提高，反之亦然。
5.必須清醒認識“煤電一體化”實施的利與弊，考慮到煤炭生產經營的安全風險因素和煤電行業的不同特點。“煤電一體化”破壞了工業體系的專業化程度，遏制和影響了煤炭產業的自身發展方向，煤炭生產的安全風險也直接影響到火電的生產經營，煤炭生產的風險是電力生產難以承受的風險。
轉變管理模式
某大型軍工企業集團自2015年初開始進行一體化信息化建設規劃，設定六大建設目標，計劃在10年內逐步建成一體化的集團綜合辦公管理平臺。該集團的六大建設目標中，第一個目標就是建成辦文、辦會、辦事、監控一體化管控平臺。值得一提的是，該集團所屬二級成員單位和三級公司超過240家，分布近20個省市區，業務覆蓋軍民用大型電子信息系統的工程建設，以及重大裝備、通信與電子設備、軟件和關鍵元器件的研制、生產等領域。
在此之前，該集團已經擁有較好的信息化基礎：搭建了協同辦公基礎平臺，能夠支撐流程管理、用戶管理、框架管理、組織機構管理和角色管理，并提供統一的表單框架和操作體驗，固化了領導日程、外出登記、網站、人員變更、輸入輸出、行政辦公和計算機類等審批業務，以及集團收文、發文、簽報、信息專報、工作要情和會議紀要等公文業務。
由此可見，針對文、會、事業務，此前該集團僅實現了公文管理的信息化，而對集團重要會議管理和以會議決議為核心的集團重要事項辦理過程缺少有效監控。這導致該集團的日常辦公存在很多問題，歸納起來主要包括以下幾個方面：
第一，沒有建立事項之間的關聯關系。同一事項可能分別出現在公文、會議和督辦管理業務中，但是信息相互孤立，沒有建立事項之間的關聯關系，不利于從整體掌控事項的前因后果。
第二，對決議事項的執行缺乏監控。難以對集團重要會議的議題收集和會議召開過程進行規范化管理，對決議事項在會后的執行情況缺少監控。
第三，難以實現公文辦理的過程管理。在公文管理方面，該集團僅僅實現了文件的規范管理，但對公文包含的具體事務的辦理過程缺乏量化和跟蹤。
第四，督k事項重復交叉。不同事項由不同責任部門負責督辦。對于督辦部門來說，任務來源不統一，督辦事項重復、交叉現象嚴重，難以提高工作效率。
第五，缺少有效的工具支撐對事項的辦理進行跟蹤。缺少一體化、關聯化、可視化的工具作為支撐，該集團難以對事項的辦理情況進行實時的監控。
第六，缺乏文件的溝通和反饋通道。此前該集團通過傳統的郵件和電話的方式下發文件和計劃，收取下屬單位提交的文件辦理情況，缺乏溝通和反饋的通道。
可見，該集團的會議及督辦管理業務已面臨諸多挑戰。與此同時，該集團已有的信息化基礎幫助企業成員建立了良好的信息化意識，促使管理層迫切需要通過信息化建設轉變管理模式。經過謹慎選型，該集團決定選擇北京慧點科技有限公司（簡稱慧點科技）來幫助他們建設文會事一體化信息系統。
以事務為驅動的設計理念
某大型軍工企業集團本次信息化項目建設的目標，是在現有辦公平臺基礎上，以信息化建設規劃為指導，遵循集團總部業務管理理念，梳理各職能部門的業務主線和業務關聯點，構建涵蓋公文管理、會議管理和事項督辦管理的文會事一體化信息管理系統，實現對公文事項辦理的過程管理、對會議管理業務管理的標準化、對重要工作任務執行的統一管控，實現辦文、辦事、辦會的業務聯動，助力辦公管理的提升。
建設目標確定以后，慧點科技項目組首先進行需求調研。需求調研內容主要包括公文管理、會議管理和任務督辦管理三大部分。其中，在公文管理方面，由于業務邏輯和業務流程已經通過公文管理系統得到固化，因此項目組主要梳理并建立公文與議題上會和公文事項督辦之間的業務關聯；會議管理的需求調研主要包括集團重要會議的會前議題提報與材料準備、會議的發起與會中決策，以及會后紀要溝通與等內容；任務督辦管理涵蓋集團重要工作事項的執行和監督。由于不同來源和類型的事項由不同的部門負責，而管理模式不盡相同，且事項之間存在關聯、交叉的情況，因此要在業務規則上進行梳理和規范，并在制度上給予確立，否則合理的設計就無從談起。
在完成以上三塊相對獨立的業務的調研基礎上，項目組重點對業務之間的關聯關系進行梳理。經過梳理，項目組主要發現以下關聯關系：集團收文和集團簽報事項經領導批示后需要上會討論，文件就轉為待上會的議題；會議召開后，會議決議一般需要以正式公文的形式進行紀要發文，同時將決議事項納入集團會議決議事項以進行督辦管理；有些收文事項需要直接進行辦理，并在辦理完成后進行發文批復；針對不同來源和類型的事項的管理模式不同，并存在包含和相互轉換的關系。這些業務關聯關系形成了文會事一體化業務的核心脈絡，構成了主要的業務處理場景。
在傳統辦公自動化管理中，企業重要業務流程的流轉基本上是依靠公文流轉來實現的。公文流轉主要包括以收文獲悉事項，以簽匯報了解辦理情況，以發文通知決策事項。這種方式難以對業務處理對象進行有效管理，即無法逐一對文件承載的事項本身進行全程跟蹤，也就是說無法實現對事務的端到端閉環跟蹤，導致在文件流轉過程中常常出現事項的來龍去脈信息丟失的情況。因此，文會事一體化管理提出傳統的以公文驅動的管理方式要向以事務為驅動的管理方式轉變，建立從事項的產生，到事項的跟蹤（監控、報告），再到事項的關閉的業務鏈，將事項的詳細辦理過程放到系統中進行管理。這樣，公文與會議決議、領導交辦、重點計劃等一樣，變成了事務的一個來源，事務成為貫穿整個業務的主線。
在以事務為驅動的設計理念中，事項督辦的管理模式也發生了相應的變化：事項管理從以往的同一事項的處理流程獨立于公文、會議、督辦等相對獨立的業務模塊中，轉變為現在的形成涵蓋事前來源管理、事中執行管理和事后數據分析的事項督辦全生命周期管理。
在此基礎上，項目組建立了主要分為表現層、應用層和平臺支撐層三層的系統功能架構：
?表現層：根據用戶的關注點的不同，提供能夠滿足管控要求的個性化界面，建立與其他業務系統的統一的入口，從而提升系統的易用性。
?應用層：提供全面的文會事一體化業務邏輯支撐，固化業務過程并建立業務關聯關系，從而提升管控效率和管理效果，為企業決策提供支撐。
?平臺支撐層：基于成熟的應用支撐平臺（Indi. Platform），實現不同業務系統的無縫集成，包括待辦提醒、單點登錄、用戶同步等，并提供基礎的系統功能。
支撐事項的生命周期管理
文會事一體化管理解決方案幫助該集團的不同職位的員工輕松應對所面臨的管理挑戰。對高層決策者而言，通過系統能夠體系化、實時地掌控企業的各類重點事項的情況，從而提升整體決策效率，保障事項落實，并借助全面的統計分析結果助力科學決策；對于中層管理者而言，系統有效支撐了事項的全生命周期管理，從而改進督辦方式，提高督辦效率。與此同時，系統還提供數據自動匯總、統計等功能，助力中層管理者輕松撰寫報告。對普通的業務人員而言，系統所支撐的事項生命周期管理和業務協作，能夠讓他們統籌辦理不同來源和類型的督辦事項。
關鍵詞 職教集團；中高職銜接；教學管理；人才培養；教學團隊；一體化
中圖分類號 G717 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2016）23-0019-03
職業教育集團化是以合作開展人才培養培訓、技術技能積累、社會服務活動等為主要任務，以提高人才培養質量，促進產教融合發展和協同創新為目的的緊密型合作組織。職業教育集團的組建，不僅要選擇區域內相關行業領域產業鏈長、成長性好的多家企業，而且要爭取和吸納政府部門、行業組織、中高職學校等參與，以共同或相互認同的價值觀念、共同目標和利益訴求的多方利益為基礎，按照一定方式聯結而成的技能型人才培養的有機整體。由此可見，推動職業教育集團化辦學是實現中高職有效銜接和學校、行業、企業互惠共贏的一種辦學模式。
一、優勢分析
拓寬合作途徑。職教集團在探索適合產業發展的人才培養途徑上，積極發揮內部成員對口效應，探索院校間招生模式改革，調整生源結構和專業設置，按照國家有關規定，合理定位、協調發展。在推進現代職教體系建設方面，職教集團可以發揮推動“中高職銜接”和高職內部“專本銜接”的作用[1]。由高職院校牽頭，吸收中職學校、行業企業共同參與，建立師資、課程、基地等共建共享合作機制。根據企業崗位目標和職業能力要求，共同制定相互銜接的課程標準和內容，確定科學合理的教學實踐路徑，逐步拓寬和加深課程內容，實現課程內容的銜接。積極開展中高職“3+2”、“五年一貫制”對接培養，建立人才培養的“立交橋”。
形成長效機制。職教集團具有中高職院校間的合作優勢和能夠保持長期業務聯系的便利條件。學校在實施中高職銜接教育中將中職學校吸納到集團化辦學的校企利益共同體中來。通過集團化辦學，可以有效整合中職學校、高職院校、企業三個利益相關者的資源，“三方協同”探索中高職銜接教育的路徑和方法。
發揮集團功能。在集團范圍內，教育主管部門依托職教集團推進中高職銜接，既有利于提高職教集團的內聚力，發揮集團內高職院校的引領作用，又有利于中職學校有效解決普遍面臨的專業師資力量不足、校內實訓基地缺乏、學生后續發展空間有限等問題，方便各級政府更好地進行統籌協調，落實推動中高職協調發展的政府責任[2]。
二、實踐舉措
2008年，浙江建設職業技術學院牽頭組建浙江省建設職教集團，將高職院校、中職學校和行業企業納為職教集團成員單位。依托職教集團這一平臺，以專業發展為紐帶，以高素質技能型人才培養為核心，大力推進中高職一體化銜接。
（一）銜接組織一體化
組織機構。保證浙江省建設職教集團日常運行的常設機構是秘書處，該機構設立在學校。以職教集團秘書處作為中高職銜接和合作的組織機構，作為中高職銜接的主要推進部門，該秘書處由學校發展合作處、招生就業處、教務處、學生處、各系等負責人組成。
組織職責。優選中高職銜接的合作對象，在職教集團范圍內遴選辦學條件好、具有一定規模和影響的中職學校，作為中高職合作對象。同時，發揮職教集團在行業企業中的影響，選擇行業影響度高、參與人才培養積極性強的企業，共同參與到中高職一體化銜接中來。
組織影響。以職教集團的運作效能吸引中職學校參加中高職銜接，提升中職教育的辦學水平，發揮高職教育的示范效應，整體提升職業教育辦學水平。
（二）人才培養一體化
課程標準中高職一體化銜接。依托職教集團，學校成立由中高職專業負責人、骨干教師和行業企業專家組成的專業教學標準制定專家組，制定合作專業的專業教學標準。根據行企需要和職業崗位的要求，按照職業分類和職業標準，分析相關職業崗位的知識結構、技能結構和能力結構，確定人才從初級到高級的職業能力標準和層次結構，明確中職培養技能型人才和高職培養高素質技術技能人才的目標及其標準。突出中高職教育在教學計劃、培養標準、工學比例、教學內容、教學方式、教學方法、教學資源配置上的遞進、延展和銜接關系。
教學評價中高職一體化銜接。為實現教考分離，確保專業教學質量，真實測定學生學業水平，使不同學校、不同教師的課程教學質量達到同一標準，學校與各合作中職學校協同開發中高職銜接專業試題庫，試題庫容量以每門課程不少于10套試卷為標準。同時，建立統考制度。各合作專業每學期抽取1～2門課程進行統考，加強對考核環節的組織和管理，確保考核順利進行，達到“以考促教，以考促學”的目的。
核心教材中高職一體化銜接。在課程標準制定組的基礎上成立教材編寫組，根據中高職專業教學標準和課程標準，統籌開發中高職教材，實現教學重點、課程內容、能力結構以及評價標準的有機銜接和貫通。同時，積極聽取行業企業的意見，圍繞課程教學計劃，大膽解構傳統的學科式課程，以項目施工過程為導向，按學習目標、學習內容和學習時間，組建若干個主題學習單元。開展相關課程建設，編輯出版校企合作編寫的教材，并在實施過程中構建一個適應新課程體系要求的多方參與的學生能力評價體系。
素質教育中高職一體化銜接。探索中高職德育教學改革，強調高職德育第二課堂平臺的銜接設計，推動德育實踐銜接建設；重視黨團課的積極作用，發揮黨團員在中高職學生德育建設中引領和示范作用；在中高職階段分別有針對性地開設職業道德培訓，實現職業道德培訓的有機銜接。針對中職學生專業知識面過窄、專業素質偏低的現狀，根據技術領域和職業崗位群，提煉各專業及相關行業素養內涵，確定專業素質訓練的內容。探索在中高職課程中突出專業素養教育的有效途徑與方法，突顯中高職職業素養教育的特色。針對中職生文化基礎差、文化素質普遍偏低的現狀，在高職階段增設一些適合中職生的人文素質教育課程，開設人文素質教育選修課程、人文講堂以及大學生心理健康必修課程，開展人文素質教育實踐活動，加大學生的文化素質培養力度。
（三）教學管理一體化
實行“四統一”教學管理模式。根據“同一專業同一要求、同一課程同一標準”的原則，實行“四統一”的教學管理模式，即學計劃、統一標準、材、統一考試。
構建“貫通式”質量監控體系。以職教集團為載體，高職院校和行業企業提前介入中職教育的質量監控工作，建立中、高職教育質量監控網絡，加強對中職教育的督查力度，建立信息的采集、分析、反饋機制，把人才培養中發現的問題、對中職的教學建議等，通過監控網絡及時向中職學校進行反饋，實行質量監控前移，逐步推進“貫通式”質量監控體系建設。
建立“例會制”。在職教集團例會的基礎上，建立五年制職業教育校系兩級例會制度。定期召開教學座談會、經驗交流會等，積極開展共同備課、集中閱卷等形式多樣的教學活動，共同探討專業人才培養、專業建設、教學管理等問題，及時總結經驗，確保人才培養方案順利實施。
（四）教學團隊一體化
建立中高職師資輪崗互聘制度。發揮職教集團定期活動的優勢，在中高職教師間定期實行階段性輪崗、互聘，實現中高職教師互相參與專業建設、課程改革、實訓基地建設和專業課程的教學。
建立中高職集體教研活動制度。合作專業中高職教師定期開展集體教研活動和集體聽課活動。雙方共同深入研討教學內容、教學方法、教學過程、學生情況和教材等，使教學活動更加符合教學目標，貼近學生生活和工作崗位要求。
建立中高職科研社會服務團隊。充分發揮職教集團作用，成立由中高職院校專業教師和職教集團內部企業專業技術人員共同參加的研發中心，共同開展科研和社會服務，提高中職教師科研和社會服務水平。開放學院圖書館、教學資源庫，為中職教師教學能力、科研和社會服務水平提高創造必要條件。
三、取得成效
合作學校規模持續擴大。目前，與13所中職學校的6個專業聯合辦學，招生570余人。中高職一體化聯合辦學，不僅為學校提供了優質的生源，更拓寬了學校多元化招生的渠道，解決了小專業第一志愿錄取不足等問題。
生源持續增加。隨著中高職一體化銜接工作的不斷推進，近年來，學校面向中職生源的招生計劃逐步增加，試點專業及學校也有所增加。以2013年建筑工程技術專業“3+2”招生為例，學校共計招生195人，報名的學生人數800余人，各合作中職學校最終錄取分數線均高于當地普通高中的最低分數線。
學生素質持續提升。從專業學習來看，一體化的人才培養方案避免了專業課程和基礎課程重復學習的問題，提高了學生學習的主動性和積極性。學校將校園文化前置，將學校的“魯班文化”“心育文化”“定向文化”三個校園品牌文化融入到學生在中職學校學習的過程中，提高了學生的綜合素質。
就業質量持續提高。從浙江省教育評估院針對學校2013屆畢業生就業質量調查來看，學校中職生源的就業率均高于各專業普通文理科生源的就業率。調查顯示，中職生源畢業生的就業去向集中在中大型以上的建筑企業，專業對口率高。
參 考 文 獻
一、 內部轉移定價的目的
實體化的集團企業是由多個經營實體構成的，為了實現集團經營的整體效應，往往以內部交易為手段。因此，對于實體化集團企業而言，轉移定價往往包含著多種目的。
1.明確各企業的經濟責任。集團企業的整體經營目標，必須在內部進行分解，將責任落實到各個經營實體。但集團內部提供的某些產品、勞務或技術服務，可能缺乏外部競爭市場而具有一定的壟斷性，如果完全采用市場化的交易方式，就可能會損害購買方的經濟利益。因此，必須通過制定合理的轉移價格來調節內部供求雙方的利益，明確各方的經濟責任，同時也便于內部績效考評。
2.實現集團內部資金調度。母公司可以通過各種方式進行資金調度，內部轉移定價就是其中的一種。
3.取得避稅效應。通過制定轉移價格可以將利潤集中轉移到享受納稅優惠的子公司，從而降低集團企業整體的稅收負擔，取得避稅效應。
4.實現經營戰略。母公司可以通過轉移定價，將資金配置到集團戰略發展所要求的項目上，實現整體的戰略目標。
二、 內部轉移定價應考慮的因素
由于轉移定價不但會影響集團企業的整體戰略，而且還會影響集團企業內部各方的業績和利益。因此，母公司在制定轉移價格時，必須綜合考慮集團企業的整體戰略和各子公司的利益。具體包括以下三個方面：
1.管理戰略
轉移定價作為一種管理行為，其動機必然受集團企業戰略的影響。處于競爭中的集團企業，其競爭戰略主要有一體化戰略和優勢戰略。在一體化戰略方面，可以采取橫向一體化(即：以經營產品為基準，拓展經營廣度，將關聯產品或非關聯產品納入一體化)戰略，或縱向一體化(即：以經營產品為基準，將原材料和零部件供應或經營產品的深加工和銷售納入一體化)戰略；在優勢戰略方面，可以采取成本優勢戰略或技術優勢戰略。無論集團企業采取何種競爭戰略，內部轉移定價都必須服從于企業的競爭戰略。
2.管理過程
母公司在制定轉移定價時還必須考慮由此而帶來的管理后果。因為：(1)轉移定價會影響各子公司的業績，預期轉移定價不利的子公司會抵制其的制定；在實施過程中發現對自己不利時也會改變行為，從而偏離原定目標或與內部其他有關方面發生沖突，使集團企業整體的協調性下降，或直接要求母公司改變轉移定價制度。(2)轉移定價會通過收入和成本的作用來影響各子公司的所得，從而直接影響企業所得稅的繳納數量及時間，政府有關部門就會從自身的利益出發，對轉移定價進行管理，因此母公司在確定轉移定價時還必須考慮有關法律法規的限制。
三、 轉移定價管理制度
作為實體化的集團企業，各個子公司都是相對獨立營運的經濟實體，因此，必須根據各個利益主體的參與程度來制定恰當的轉移定價管理制度。在實務中，通常采用直接干預法和協商制定法兩種方法。
1.直接干預法。母公司根據戰略需要，命令上游子公司生產計劃的產品和數量，并按照母公司規定的轉移價格將產品“銷售”給下游子公司。
2.協商制訂法。由各子公司的經理共同協商內部轉移產品和勞務的價格。
四、 轉移定價的形式
母公司應在綜合考慮各種有利因素的基礎上，按照“目標一致、激勵、自主、公正”四原則的要求，制定轉移價格。實務中，集團企業一般采用下列轉移價格：
1.以成本為基礎制定轉移價格。當集團企業外部沒有同樣的產品，或采用市價容易使各子公司的經營產生較大的利益沖突，或產品制造過程中含有集團企業的專有技術時，一般以成本為基礎制定轉移價格。
關鍵詞：一鍵式 管理會計 信息化
上海電氣是一家綜合性的大型裝備制造業企業集團，主要經濟指標居行業前列。下屬子公司200多家，主要產業板塊有新能源、高效清潔能源、工業裝備、服務業等。
上海電氣過去建立過一些管理會計信息系統，在管理會計實施中發揮了積極作用。但是，這些系統也存在不少缺陷：單項系統自成體系，缺乏數據共享；生成的信息界面過于復雜，很難直接用于決策支持。針對存在的問題，上海電氣提出了實現“一鍵式”的管理會計信息化目標，即取數直接來自財務業務一體化的ERP系統，功能設置更有利于反映管理會計重要信息，界面更加友好易讀，可“一鍵”生成管理會計相關領域的分析圖表。
一、“一鍵式”管理會計信息系統的整合
要實現“一鍵式”的管理會計信息化，首先要解決信息來源的“一站式”，建立起一體化、標準化的ERP系統，使之成為管理會計信息的數據庫。上海電氣在原有基礎上進行了系統整合和規范。
（一）一體化的系統整合
根據管理會計的需求，在系統整合中堅持“三個一體化”。
一是財務會計信息與管理會計信息一體化。管理會計信息不能脫離財務會計信息另建獨立系統，因為管理會計活動的目的就是取得更好的財務結果，財務結果是管理會計的出發點和落腳點，兩者緊密相關，不可分割。上海電氣在系統整合中，根據管理會計的需要，對財務會計信息系統進行“擴容”，相關會計科目增設了多級子科目，并留有進一步擴展的編碼位數。使財務信息系統不但能滿足“外部報告會計”的需要，而且能“一鍵”提供“內部報告會計”所需的財務信息。
二是財務信息與業務信息一體化。財務信息與業務信息一體化是系統整合的關鍵。上海電氣在系統整合中，將各種信息需求均納入統一的ERP系統中，并根據管理會計的需要，細化了業務信息的分類、擴大了信息量。使信息系統不但促進了業務的精細化管理，而且為管理會計“一鍵”取得業務信息創造了條件。
三是集團信息系統與企業信息系統一體化。上海電氣的組織架構是集團總部、產業集團、下屬企業三層架構。集團根據不同情況，通過直接貫通、轉換貫通等措施，做到了集團總部、產業集團、企業信息系統的“三層貫通”，為管理會計“一鍵”取得基層信息打通了渠道，既提高了信息采集的效率又有利于集團的統一管控。
（二）標準化的信息歸集
“三個一體化”貫通了橫向和縱向信息，但要提高信息質量還必須有統一化的軟件和標準化的信息歸集。上海電氣以下屬主要產業集團――電站集團的ERP軟件為基礎，在當時新成立的重工集團做推廣試點，形成集團統一的ERP軟件，逐步替代下屬企業中以轉換接口連接到總部系統的其他軟件。在這一項目中，把各類編碼的標準化作為重要內容。標準編碼具有唯一性和統一性，集團下屬各單位都必須采用集團統一編碼，對同一對象不能出現不同編碼，對新的客戶和新的供應商也必須到集團申請編碼，并列入標準編碼系列。這樣才能保證統一、正確的信息歸集。
二、“一鍵式”管理會計信息系統的應用
上述信息系統的整合與規范，解決了管理會計相關信息的來源。但要支撐管理會計應用，還必須建立應用模型、編制相應程序、設計直觀易懂的界面，最終實現“一鍵式”展示管理會計重要信息和分析結果。上海電氣在這方面進行了有效的探索。
（一）在預算管理領域建立“一鍵式”的“管理駕駛艙”
上海電氣開展全面預算管理已有近20年的歷史，通過不斷完善預算指標體系，改進預算管理方法，取得了較好的效果。但是，還存在耗時耗力、跟蹤滯后和某些企業預算執行偏離度較大的問題。集團建立的“管理駕駛艙”系統有效彌補了預算管理的不足。
“管理駕駛艙”以友好的界面實時反映各項預算指標的完成情況，顯示實際完成情況與預算目標的對照、與歷年同期的對照、與競爭對手的對照，凸顯實際偏離預算的情況。根據權限設置，在集團層面可以分別點擊各產業集團，看到各產業集團及下屬企業的完成情況；在企業層面可以看到本企業的預算完成情況。產業集團和企業同樣可以層層點擊深入查找影響預算完成的原因。
“管理駕駛艙”與“KOA”辦公系統相連接，管理者可以在對話框中發出指令，“駕駛”管理工作。“管理駕駛艙”自動從ERP系統讀取數據，自動生成、更新預算管理信息和圖示，無須手工更新，達到了“一鍵式”的要求。
（二）在運營質量管理領域建立“一鍵式”的應收賬款動態管理系統（ARMS）
在提高經濟運營質量的管理中，應收賬款居高不下成為老大難問題。在手工管理的情況下，核對工作十分繁瑣且因明細賬的差異難以一致，加上收款信息得不到及時溝通，使資金回籠嚴重受阻。在企業建立單項應收賬款管理系統的情況下，也需要核實信息后錄入系統，效率提高有限，并難以反映應收賬款的風險程度。
集團在整合ERP系統后建立的ARMS，通過賬款屬性、收賬管理、客戶信用、賬款賬齡四個維度來反映、管理、評估應收賬款。
在“賬款屬性”維度，將財會信息中的應收賬款與合同信息中的付款期自動比對，區分出“到期應收賬款”和“未到期應收賬款”。系統在“未到期應收賬款”中會顯示“到期日”，提示做好收款準備；在賬款到達“到期日”時，系統會自動將其轉入“到期應收賬款”。這就取代了繁瑣的人工核對，并消除了不同部門應收賬款明細賬的差異。
在“收賬管理”維度，通過梳理收賬流程，在系統中固化。當出現“到期應收賬款”，系統會自動生成電子郵件到應收賬款管理專員，管理專員在ARMS系統中轉辦到相應項目負責人，收款責任人如遇到發貨缺件、產品質量等問題影響收款，立即將信息在ARMS系統中傳遞到相關主辦部門負責人。問題解決后的信息按原路徑反饋到收款責任人，直至貨款收回。所有過程全部記錄和顯示在ARMS系統中，加之應收賬款管理專員的全程跟蹤、系統在每一節點定時發出的催辦郵件、經營者的全程關注，使收賬效率大大提高。
在“客戶信用”維度，ARMS建設初期采用了銀行對客戶的信用評級。ARMS投入使用后根據客戶的付款記錄及事先設定的程序，自動調整信用等級，逐步完善信用記錄，對新訂銷售合同的付款條款設定起到了重要作用。
在“賬款賬齡”維度，ARMS能顯示按賬款“到期日”計算的應收賬款賬齡。客觀地反映了應收賬款的風險程度。企業可以在解決了自身缺陷的前提下結合賬齡長度和客戶信用，考慮是否采用法律措施。
ARMS系統的優勢在于能“一鍵”看清應收賬款的全貌和每筆賬款的所處狀態，提供相應決策依據。不僅各下屬企業能廣泛用于加強應收賬款管理，采取對策措施，而且集團層面也能掌握全部應收賬款的動態，評估應收賬款風險，提供法律支持。
ARMS系統通過兩年多的運用取得了明顯的效果，集團的到期應收賬款與長賬齡應收賬款均下降。
（三）在成本管理領域建立“一鍵式”的采購成本分析系統
上海電氣從事裝備制造業務，產品原材料成本占總成本的比重非常大，材料采購成本的控制成為成本管理的重點。
集團的采購成本分析系統，從ERP讀取企業歷年采購記錄（如選取近三年），根據設置的分析模型，按采購單價、采購頻次、供應商、采購員等多維度反映分析數據。
在采購單價維度，顯示分析期內歷年對比降價、持平、漲價的物料個數，并可點擊展開，分別看到具體的物料名稱、單價、采購數量。同時，在單價維度還能反映不同時期主要材料市場價格與實際采購價格的對比，提供改進采購管理的支持。
在采購頻次維度，顯示分析期內物料的采購次數，即采購一次、采購兩次、采購三次及多次的物料個數，也可點擊看到具體內容。如三年內只采購一兩次的材料，勢必造成采購余量的浪費，就可以提供研究如何改進產品設計，形成通用化、系列化的設計，提高材料利用率。
在供應商維度，顯示分析期內在不同供應商采購物料的次數和價格，特別可分析同一物料多個供應商的情況。如在實際運用中發現，有向某價格明顯偏高的供應商處大量采購的情況，這就提供了研究其是否合理，是否存在異常行為的信息。
在采購員維度，顯示每個采購員的采購材料、采購單價、采購單位，同樣可以做進一步挖掘，分析每個采購員的行為是否有異常。
采購記錄是成本管理領域中的“大數據”，在采購成本分析系統的支撐下，達到了“一鍵”展示分析評價依據的效果。該系統采用以來，使集團年平均采購成本下降了3%。
（四）在風險管理領域建立“一鍵式”的風險預警系統（REWS）
上海電氣處于競爭類行業，而且子企業眾多，風險的預防、預警十分重要。集團的REWS系統適應了風險管理的需要。
REWS系統按一級風險大類設置了財務風險、業務運營風險、合規風險、預算不達標風險、市場風險五個維度。每個維度又分解為二級風險，各級風險均量化為具體指標。同時在各層次設定了反映有無風險和風險程度的預警區間。
REWS自動從ERP系統讀取數據，按設定程序自動轉換成風險指標值，并按設定的預警區間，以“綠燈、黃燈、紅燈”和相應數據從各維度顯示安全或風險狀態。在實際運用中，把REWS與集團風險控制流程相結合，發現問題及時進入控制流程，采取相應措施。該系統運用以來，集團的風險始終處于可控狀態。
上海電氣除建立以上管理會計信息系統外，還從實際需要出發建立了“一鍵式”的目標成本管理、資金票據管理、績效管理等系統，促進了管理會計的實施。
三、“一鍵式”管理會計信息化建設的幾點啟示
（一）基礎信息的錄入
“一鍵式”管理會計信息化建設依賴一體化的ERP系統，ERP系統的整合與貫通在技術層面上解決了“一鍵式”系統的信息來源，但要達到管理會計信息的及時性和有效性還必須保證基礎信息能及時、準確地錄入ERP系統。如上述“管理駕駛艙”、ARMS、REWS系統都是可以實時反映、實時控制的，但如果ERP系統中的基礎信息沒有及時錄入，就達不到“實時”的效果；又如材料入庫單、領料單、工票等被漏錄、誤錄，就會使成本管理信息出現誤導。
（二）外部信息的擴展
現代管理會計需要在動態環境下參與企業價值管理。“一鍵式”管理會計信息系統中需要有外部信息的支持，只有在管理會計信息系統中融入外部信息，才能“一鍵”提供全面的決策依據。因此，需要指定部門或明確部門分工及時將外部相關信息錄入企業ERP系統。
（三）多項管理會計系統的整合連接
盡管在一體化基礎上建立的各領域的管理會計信息系統與過去的單項系統有本質區別，但也需要把各領域的系統整合起來，變多個“一鍵”為一個“一鍵”。上海電氣把各領域的管理會計系統都整合到“管理駕駛艙”首頁，使“管理駕駛艙”成為管理會計信息主系統，其他系統為子系統。同時使各子系統及子系統與主系統都能相互點擊鏈接，方便使用。
（四）“一鍵式”系統與管理會計報告的結合
【關鍵詞】 電網企業； 財務管控模式； 企業集團
作為一種新型的組織形式，企業集團有效地推動了我國企業集約化經營和規模經濟的形成。如何有效選擇與企業集團發展戰略相匹配的集團財務管控模式，并確保財務管控有效實施，是實現企業集團資源優化配置、風險有效管控，確保集團戰略目標實現、企業可持續發展的基本保證，是企業集團發展的關鍵。
一、企業集團財務管控模式概述
（一）企業集團財務管控的主要模式
企業集團財務管控模式，是指企業集團財務管理系統的結構和組成方式，是企業集團為實現整體財務目標而對集團內部各層級的財務控制權限、責任和利益加以明確的制度。企業集團財務管控模式的核心在于集權與分權的有效選擇。目前，企業集團財務管控主要存在以下三種模式： 1.集中型財務管控模式。2.分散型財務管控模式。3.相融型財務管控模式。
（二）企業集團財務管控選擇的影響因素
1.集團管控模式。集團財務管控模式的選擇必須與集團管控模式相匹配。經營管控型的企業集團一般采取集中型財務管控，財務管控型的企業集團一般采取分散型財務管控，戰略管控型的企業集團一般采取相融型財務管控。
2.業務核心程度。企業集團應根據業務的核心程度，合理選擇財務管控模式。對集團核心業務，適合采用集中型管控模式；對非核心業務，可實行相融或分散型財務管控模式。
3.競爭環境。企業集團還應根據市場競爭情況，合理選擇財務管控模式。當企業處于壟斷狀態，適合采取集中型財務管控；當市場競爭加劇時，適合采取分散型財務管控。
4.產業戰略。當企業集團實施高度專業化戰略時，適合選擇集中型財務管控；實施非多元化戰略時，適合選擇分散型財務管控；實施多元化戰略時，適合選擇相融型財務管控。
5.產權關系。企業集團財務管控模式的選擇還需考慮企業產權關系。對于全資和絕對控股子公司、分公司，適合采取集中型管控；對于相對控股子公司，適合采取分散型管控或相融型管控；對于參股子公司，適合采取分散型管控。
6.信息化水平。企業集團信息化水平的高低也是影響企業財務管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企業集中管控。
7.企業文化。如果企業文化統一，員工價值觀和行為方式上具有較多共性，將有利于集中管控的實施；如果企業未形成統一的企業文化，集中管理的效率則會大大降低。
集團總部在選擇財務管控模式時，要綜合考慮以上各相關因素，特別是集團管控模式、核心業務等因素，以確保集團財務管控的有效運行。同時，集團總部還應在集權和分權中找到一個最合適的平衡點，過分的集權和過分的分權都不可取。
二、廣東電網公司財務管控模式現狀
（一）廣東電網公司財務管控模式現狀
廣東電網公司是南方電網公司的全資子公司，是目前全國最大的省級電網。截至2010年底，擁有21個供電局（分公司）、8個中心機構、50個縣級供電企業子公司和15個輔業修造企業。
廣東電網公司目前實行兩級財務管控，集團公司設財務部，各下屬單位分設財務部，直接受集團財務部管控；50個縣級子公司按“子公司模式，分公司管理”原則，委托相應地市供電局管控。
經過多年的實踐，特別是隨著“創建國際先進省級電網公司”工作的深入開展，廣東電網公司基本建立了一體化、集約化的財務管控體系和一體化的信息平臺及組織體系，財務集中管控特征明顯。
（二）廣東電網公司財務管控模式存在問題
盡管廣東電網公司目前的財務管控已初具集中型財務管控模式的特征，但仍存在以下不足：
1.戰略匹配問題。在戰略匹配方面，還存在以下不足：第一，未按戰略思路實現相關管控目標；第二，未實現對分、子公司全過程全業務管控；第三，未按戰略舉措落實相關資源配置。
2.集約度問題。在集約度方面，未實現對經營全過程的集中管控，集約度還需進一步提高。
3.系統性優化問題。在系統性優化方面，還存在整體優化、結構優化、動態優化問題，需要進一步完善。
4.分步實施問題。在分步實施方面，尚未制訂與公司“三步走”的戰略發展階段相匹配的、分步實施的財務管控計劃。
由于存在上述不足，影響并制約了廣東電網公司集團經營管控的進一步深化，影響了財務管控對集團戰略實施的有效支撐。廣東電網公司必須重新構建與戰略匹配的財務管控模式。
三、廣東電網公司與戰略匹配的財務管控模式的選擇和構建
（一）廣東電網公司財務管控模式的選擇
根據廣東電網公司財務管控的現狀，結合企業集團財務管控模式選擇的影響因素，對廣東電網公司的財務管控模式進行分析、選擇。
1.集團管控模式。廣東電網公司中長期執行戰略強調“兩型兩化”，即“服務型定位、經營型管控，集團化運作、一體化管理”。由于集團管控模式為經營型管控,宜選擇集中型財務管控模式。
2.業務核心程度。廣東電網公司負責廣東電力供應，業務核心程度高，宜采取集中型管控模式。
3.競爭環境。廣東電網公司統一管理廣東電網，主要業務電力供應具有基礎產業和公用事業特性，自然壟斷特征明顯，宜選擇集中型財務管控。
4.產業戰略。廣東電網未來發展的戰略選擇是集中精力做強做優主業，實施高度專業化產業戰略，宜選擇集中型財務管控模式。
5.產權關系。廣東電網公司下屬各分（子）公司基本是廣東電網公司的全資或絕對控股子公司，宜采取集中型管控模式。
6信息化水平。廣東電網公司目前已實行統一的財務信息系統，宜選擇集中型管控。
7.企業文化。廣東電網公司已形成統一的企業文化，員工在價值觀和行為方式上保持一致，宜選擇集中型管控模式。
綜上所述，適合廣東電網公司集團管控模式的是集中型財務管控。也就是說，廣東電網公司應繼續走集中管控的路子，繼續完善、深化集中型財務管控。
（二）廣東電網公司財務管控模式的構建原則
要完善、深化廣東電網公司集中型財務管控模式，需要遵守以下相關原則：
1.戰略導向原則。廣東電網公司財務管控模式的建設必須按公司戰略設置財務管控目標、完善管控體系、落實管控措施、調整資源配置路徑等，支撐公司戰略目標的實現。
2.經營管控原則。廣東電網公司財務管控必須以集中型財務管控為原則，在全省一體化的基礎上強化經營管控，實現戰略目標。
3.系統優化原則。在構建廣東電網公司財務管控過程中，必須堅持系統原則，做到整體優化、結構優化、動態優化。
4.分步實施原則。廣東電網公司財務管理模式的構建，必須與公司發展狀況、發展階段相匹配，隨公司戰略的實施和管理的推進，選擇不同模式，分步實施，逐步完善。
（三）廣東電網公司財務管控模式的基本思路
廣東電網公司建立集中型財務管控模式的基本思路是：以公司戰略目標為導向，以創造價值為目的，以經營管控為特征，以資產全生命周期管理創先和全面預算管理創先、“五個一”集約管理為重心，通過對公司經營活動實施全過程、全業務財務管控，引導經營決策，管控企業風險，優化資源配置，逐步建立一體化、集約化、經營型、控制型的財務管控模式，支撐公司“創建國際先進省級電網公司”戰略目標實現。
四、廣東電網公司財務管控模式的實現方式
根據廣東電網公司財務管控模式的基本思路，從管控目標、管控體系和保障體系三個方面，分一體化階段、集約化階段和精細化三個階段來構建廣東電網公司集中型財務管控模式。
（一）財務一體化階段（2011―2012年）：一體化管控
1.管控目標
以一體化為主線，強力推進一體化建設，加強資本、核算、預算、資金、風險集中管控，財務業績指標、管理水平達到國內先進水平，支撐公司實現“國內先進的省級電網公司”戰略目標的實現。在這一階段，廣東電網公司對地市供電局、子公司、中心機構實行集中型財務管控，對輔業修造企業實行相融型財務管控。集團資源集中向核心業務流動，加強配電網、農網的完善，逐步消除區域發展的不平衡，做強做優主業；做好電動汽車充電業務、節能服務、信息通信業務拓展的規劃，部署資源配置。
2.管控體系
（1）資本運營體系：資本管理“一條線”。在集團內部，企業級資產管理系統全面上線并優化應用；推行標準化設計，簡化資產類別；減少物資庫存點，全省統一調配物資設備；完成農電資產的接收；50個子公司逐步變為分公司，集團資源加快向子公司流動。
（2）核算管控體系：會計核算“一本賬”。在集團內部，以企業級資產管理系統為業務、財務處理的統一平臺，完善地市供電局“一本賬”核算；逐步實現子公司、中心機構“一本賬”核算；加強數據分析，提高決策支持。
（3）預算管控體系：預算管控“一盤棋”。在集團內部，完成公司財務職能規劃的編制；制訂KPI財務指標中長期規劃；深化標準成本應用；優化預算準入模型；搭建預算分解模型；實施預算滾動編制；強化預算戰略、價值導向和過程考核。
（4）資金管控體系：資金管理“一個池”。在集團內部，分公司、中心機構實施賬戶零余額管理，子公司、輔業修造企業收入戶實施集團賬戶管控；推行“一市一行一收入戶”管理；實施委托貸款；構建現金存量模型。
（5）風險管控體系：風險管控“一張網”。在集團內部，完善風險點和關鍵控制點，動態維護風險信息庫；構建風險管控模型，建立監控指標體系，實現風險的定量分析。
3.保障體系
（1）技術保障。在集團內部，全面實現企業級資產管理系統上線，完善流程、功能，深化應用。
（2）組織保障。在集團內部，完善組織架構，分、子公司增設總會計師崗位；50個子公司逐步變為分公司，地級市向其外派財務組；編制財務隊伍建設戰略規劃；設計財務人員知識結構和能力框架需求；完善績效考核。
（二）財務集約化階段（2012―2015年）：集約化管控
1.管控目標
以集約化為主線，強力推進集約化建設，集團初步形成統一的資本、核算、預算、資金、風險管控中心，財務業績指標、管理水平達到國內領先水平，支撐公司實現“國內領先的省級電網公司”戰略目標的實現。在這一階段，廣東電網公司對地市供電局、子公司、中心機構、輔業修造企業實行集中型財務管控；對新拓展業務實行相融型財務管控。集團資源集中向核心業務和新拓展業務流動，主業繼續做強做優；企業資源開始向電動汽車充電業務、節能服務等拓展業務流動。
2.管控體系
（1）資本運營體系――初步建立一個資本運營中心。在集團內部，企業級資產管理系統逐步向營銷、客戶服務、人力績效等管理領域延伸，基本實現對經營全過程全業務的管控；資產管理關鍵績效指標達到國內領先行列；集團初步形成統一的資本運營中心，資源投向核心產業、優勢產業。
（2）核算管控體系――初步建立一個會計業務處理中心。在集團內部，初步實行集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務中心”；優化數據分析加工模型，提高預測的科學性。
（3）預算管控體系――初步建立一個預算管控中心。在集團內部，預算管控覆蓋經營全過程全業務，不斷完善預算責任網絡、制度、流程、評價體系、考核體系，資源初步實現戰略化、效益化配置。
（4）資金管控體系――初步建立一個資金運作中心。在集團內部，全面實行收支兩條線管理和賬戶零余額管理；試行“全省一行一收入戶”管理；全集團范圍配置資金；完善資金實時監控。
（5）風險管控體系――初步建立一個風險管控中心。在集團內部，依托企業級信息系統，實現在線風險管；完善風險定量分析；集團初步形成統一的風險管控中心。
3.保障體系
（1）技術保障。在集團內部，繼續優化、深化企業級資產管理系統的應用，系統基本覆蓋經營全過程全業務。
（2）組織保障。在集團內部，取消各下屬單位財務機構，集團向各下屬單位外派財務總監和財務分部，實行一級財務管理；成立“會計共享服務中心”，負責會計業務處理，外派財務分部負責財務管控。
（三）財務精益化階段（2016―2020年）：精益化管控
1.管控目標
以精益化為主線，深化精益化建設，集團形成統一的資本、核算、預算、資金、風險管控中心，財務業績指標、管理水平達到國際先進水平，支撐公司實現“國際先進的省級電網公司”戰略目標的實現。在這一階段，廣東電網公司對地市供電局、縣級供電企業子公司（已變為分公司）、中心機構、輔業修造企業實行集中型財務管控；對新拓展業務實行相融型或集中型財務管控。集團資源集中向核心業務和新拓展業務流動，集團資產優勢、客戶資源優勢顯著，主業做強做優，電動汽車充電業務、節能服務等拓展業務成為新的業務增長點。
2.管控體系
強化集團管控，集團形成統一的預算、資金、核算、資本、風險管控中心，實現精益化管控，綜合運營效益效率提高。
（1）資本運營體系――一個資本運營中心。在集團內部，企業級管理系統實現對經營和財務全過程全業務的精益化管控；集團形成統一的資本運營中心，資源投向核心產業、優勢產業，企業核心競爭力不斷提升；資產管理關鍵績效指標邁進國際領先行列。
（2）核算管控體系――一個會計業務處理中心。在集團內部，規范完善集團“一本賬”管理；規范“會計共享服務中心”運作；完善分析系統，提高精準度和預測的科學性，引導經營決策。
（3）預算管控體系――一個預算管控中心。在集團內部，深化并完善預算的全過程管理，業務財務高度融合，預算管理標準化、精益化，資源配置戰略化、效益化。
（4）資金管控體系――一個資金運作中心。在集團內部，實行收支兩條線管理、賬戶零余額管理，高度整合集團資金資源，高效管控資金風險，精準配置資金資源，資金管理成公司新利潤增長點。
（5）風險管控體系――一個風險管控中心。在集團內部，集團形成統一的風險管控中心，管控一體化、標準化、精益化；依托企業級信息系統，協同預算、資金、核算、資本、組織風險管控，管控完整高效。
3.保障體系
（1）技術保障。在集團內部，持續優化、深化企業級信息系統應用，實現對經營全過程全業務的精益化管控；持續優化戰略分析決策中心，實現對集團發展的戰略支持。
（2）組織保障。在集團內部，持續優化“會計共享服務中心”運作，完善財務總監制，實現財務資源整合與戰略同步，全面支撐企業戰略及經營。
五、財務管控模式實施過程中需注意的事項
廣東電網公司財務管控模式在實施過程中，還需注意并處理好以下問題。
（一）財務管控模式的相對穩定與動態管理問題
企業集團財務管控模式與企業集團的發展戰略及管控模式相匹配。在實施過程中，除保持相對穩定外，還要隨著企業發展、外部環境變化、戰略調整、組織結構變化等進行動態的調整，以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。
（二）財務決策權的集中與適度分散問題
盡管廣東電網公司選擇了集中型財務管控模式，但在實施過程中仍需注意財務決策權的集中與適度分散問題，充分調動公司各層級的積極性和創造性，確保企業的效率、整體效益、創新能力、快速反應能力不受影響。
【參考文獻】
［1］ 許海生，許陳生.企業集團組織結構的模式及其變遷［J］.商業時代，2009（7）.
［2］ 胡逢才.企業集團財務控制［M］.暨南大學出版社，2004.
關鍵詞：商務智能 企業集團 管控一體化
中圖分類號：Gw201 文獻標識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1003-6970.2012.07.002
引言
集團管控是指大型企業的總部或者管理高層，為了實現集團的戰略目標，在集團發展壯大過程中，通過對下屬企業或部門采用層級的管理控制、資源的協調分配、經營風險控制等策略和方式，使得集團組織架構和業務流程的達到最佳運作效率的管理體系。
企業集團構成和發展戰略可大致分為3種：無關多元發展戰略、相關多元發展戰略及一體化發展戰略。一體化發展戰略是指企業集團涉足的行業針對性強、主業優勢大，并基于主業的產業鏈進行擴張。此類集團有明確的發展戰略和核心競爭力。集團管控的重點在于如何提高管理效率，降低運營風險從而進一步強化核心競爭力。集團公司運作的本質就是既要發揮規模效應，又要發揮整合效應和協同效能。
我國集團管控目前尚處于初步階段，很多企業集團雖然形式和法理上有了集團公司的名號，但是在集團公司內部管理與控制方面尚未建立真正的集團公司運作模式。我國集團管控現狀是：集團公司內部的管控嚴重滯后于集團公司規模、業務的發展狀況，集團管控過程中存在嚴重的缺位、越位、錯位現象。由于集團管控一體化的關鍵是企業集團信息缺失、時效性差、真實信息被過濾等問題，因此管控一體化推進首先要解決的是企業集團信息問題。
1.企業集團加強管控一體化中面臨的信息問題
1.1先天原因導致企業集團被屏蔽成信息孤島，信息嚴重不足
企業集團被屏蔽成信息孤島，信息嚴重不足，主要有兩個方面的原因：一是我國的企業集團是在計劃經濟向市場經濟體制轉型的大背景下，參考日本與韓國企業集團的模式，主要由政府推動產生的。正因為如此，在企業中流傳一個笑話：企業集團是先有“兒子”后有“老子”。在這種情況下，導致企業集團信息被先出生的“兒子”有意無意的滯留在底層，企業集團層面無法有效獲取“產、供、銷，人、財、物”等所需的決策信息。二是很多企業在兼并、重組前已實現了企業ERP（Enterprise Resource Planning，“企業資源計劃”的簡稱），兼并重組重后納入集團重新實施ERP是一項非常浩大的工程，因此企業集團內不同ERP軟件與版本的情況非常普遍。由于不同ERP之間不能互通，這也成為企業信息滯留在企業集團底層的重要原因之一。
1.2企業集團層級多，信息手段落后，導致信息傳遞不及時
我國的母子公司管控層級通常有二層級、三層級和四層級，在傳統手段下，信息經過幾個層級的傳遞，時效性嚴重不能滿足企業集團決策需要，導致企業集團決策不能適應市場變化，因此集團決策效率低、效益差。例如，有企業集團合并報表在孫公司是每月4日定稿，子公司是8日定稿，集團層面14日定稿。這樣合并報表送到企業集團領導層面時一個月已經過去整整一半了，嚴重影響企業的決策效率。
1.3信息被層層過濾，導致信息失真
企業集團子公司出于逃脫集團監管、形成利益小團體、作弊績效指標等各種原因，將真實信息進行過濾、粉飾，導致企業集團掌握的信息失真，影響企業集團做出正確決策，甚至引起企業出現巨大經營風險，最終導致企業倒閉。像有著260多年歷史的巴林銀行，由于分支機構當事人刻意隱瞞相關信息，最終造成母公司損失巨大以至破產倒閉。
由于企業集團總部受困以上信息問題，企業集團總部空心化、行政化，逐步喪失宏觀調控能力。導致既不能整合內部資源，實現協同創效，喪失價值創造能力；也逐漸喪失對子公司的管控能力，因此信息缺失成為企業集團管控一體化加強要首先解決的問題。
2.商務智能在企業集團管控一體化中的應用
近10年來隨著企業管理信息系統特別是商務智能的出現和發展，給企業帶來了新的出路，使企業集團在規模不斷擴大、業務不斷擴展的情況下，為企業領導層管理幅度的擴大和管理效率的提高提供了保證。其關鍵在于它能大大提高企業內各種信息的傳遞速度、共享程度和透明度，是企業集團推進管控一體化的有效工具。
商務智能指利用數據倉庫、數據挖掘技術對數據進行系統地儲存和管理，并通過各種數據統計分析工具對海量基礎數據進行分析，提供各種分析報告，如客戶價值評價、客戶滿意度評價、服務質量評價、營銷效果評價、未來市場需求等，為企業的各種經營活動提供決策信息。
某企業集團是典型的在政府推動下組建的大型鋼鐵企業集團，也是先有“兒子”后有“老子”。同其他企業集團一樣，該企業集團也面臨信息嚴重不足、信息失真、信息渠道不暢、信息時效性差等企業集團通病。為了有效解決這一嚴重制約企業集團管控一體推進的難題，2009年該企業集團通過聘請知名管理咨詢公司實施了商務智能（Business Intelligence，BI），通過成功實施商務智能，有效地解決了以上問題。
2.1搭建系統基礎平臺，整合子公司ERP產、供、銷全流程源數據
ERP數據整合是實施商務智能的關鍵，但在構建系統平臺也是最難的一步：原因是子公司中的ERP既有SAP、Oracle等風格完全不同公司的軟件，同一軟件也有不同的版本，而且即便是同樣的ERP軟件但擁有不同業務子系統和系統架構。這些業務系統完全以子公司自身的業務需求為基礎，雖然可以較好的滿足子公司業務需求，但對企業集團層面的信息共享缺乏有效的支持。
經過多輪討論與研究，決定建立一個基于多層次的企業數據倉庫架構、多級自動加載機制數據采集平臺，確保在復雜數據種類和關系的海量數據上進行業務分析和查詢，滿足業務支持能力和系統使用性能等方面的要求，系統架構如圖1所示。
通過這種五層式系統架構為獲取子公司ERP源數據提供了可能。可擴展五層式系統架構：
（1）數據裝載層：負責將從子公司接口庫、集團總部ERP、合并報表等系統抽取數據加載到數據存儲層，主要是ETL進程（Extraction-Transformation-Loading的縮寫，中文名稱為數據提取、轉換和加載）。
（2）業務數據倉庫層：EDW（Enterprise Data Ware-house數據倉庫）。
（3）數據增強層（即管道層）：負責將EDW中清洗好、統一的數據經過篩選、合并、多維轉換后的加載到關系型數據集市中。
（4）業務信息倉庫層（即邏輯的數據集市層）：存儲數據供用戶直接訪問。普通數據集市存放報表、KPI相關指標數據；分析數據集市存放模型分析需要的計算腳本、中間計算表、輸入輸出表等。其包含的數據有：銷售計算、產量計算、采購計算、動力單價、工序成本計算、期間費用等相關的數據維護表。
（5）前端應用層：包括報表、管理儀表板、模型分析等。對于報表和管理儀表板；對于模型分析，采用BIEE結合Java和數據庫存儲過程來實現。
2.2建立企業集團統一的物料分類和編碼體系
由于當初子公司實施ERP時未統一規劃，因此不同ERP系統的物料分類與編碼體系必然不同，這是企業集團進行數據共享與分析的關鍵障礙。為了解決這一問題，該企業集團根據行業標準和企業實際情況，建立了集團層面標準的物料分類與編碼體系，將子公司的相應物料與其建立映射關系，并建立新物料維護管理體系。成功完成了子公司業務數據到企業集團分析展現數據的轉換和加載，為前端的分析展現提供了基礎支持。具體來說，對集團所有的產品和原材料統一分類體系如下。
（1）產品分類
通過產品和組織兩級維度結合，調整產品分類，其中，產品維度分類原則如下：
-第1級按照工藝分類
-第2級按照用途分類
-第3級按照鋼號/牌號分類
-第4級為子公司的明細物料/規格（ERP最小級分類）
組織維度分類原則如下：
-第1級按照公司分類
-第2級按照生產線分類
（2）主要原材料分類，統一主要原材料分類標準如下表1所示。
2.3建立與主要管理系統的無縫對接，實現管控數據的綜合利用
（1）建立與合并報表系統連接平臺，實現財務數據快速傳遞
通過與合并報表系統的對接，商務智能所需主要財務報表數據全部從該系統即時獲取。這樣合并報表系統完成報表編制、審核后第一時間傳遞到商務智能系統，相關有權用戶可即時掌握，有效提高信息傳遞效率。合并報表系統數據采集與接口設計方案如圖2所示。
（2）建立與預算系統連接平臺，實現商務智能系統的預算分析與控制
通過與預算系統的對接，商務智能除了全面共享預算報表外，還可將實際數據從商務智能傳遞到預算系統，使預算系統實現了預算分析與控制。預算系統數據采集與接口設計方案如圖3所示。
2.4根據企業集團特色需求，開發量身定制的分析體系
主流商務智能軟件具有強大的分析功能，大都定制了涉及采購、生產、銷售、財務、人力資源、供應鏈與訂單管理、市場營銷分析等。另外該企業結合自身業務需求，在商務智能系統中開發產品盈利分析、盈利敏感性分析等專業模型。通過部署在子公司ETL工具連接ERP數據庫獲取所需數據，其數據處理步驟為：
（1）集團總部與子公司約定從ERP系統自動抽取數據的內容和頻率。
（2）在子公司安裝ETL工具及其對應數據倉庫；部署和實施Informatica的標準數據提取功能。
（3）子公司ETL工具根據約定頻率，直接從ERP系統中讀取指定模塊的明細交易數據和主數據。
（4）子公司ETL工具將數據結果存儲在子公司的數據倉庫中。
（5）集團總部ETL工具根據約定頻率，到子公司數據倉庫中查詢可供提取的數據清單；再通過ETL過程將結果復制到集團總部數據倉庫中。
（6）集團總部ETL工具對于從子公司抽取的數據，進行映射轉換、合并等處理后，通過BI APPS展示。
3.企業集團管控一體化中應用商務智能取得的成效
3.1突破信息孤島，實現決策信息共享
通過商務智能系統的實施以及與其他系統數據的無縫對接，企業集團各管理層通過一個平臺全面掌握了企業集團“產、供、銷，人、財、物”等相關決策信息，徹底打破了企業集團信息孤島的尷尬局面，實現了企業集團決策信息充分共享，為企業集團及時進行決策部署提供了前提條件。
3.2構建信息快車道，實現信息及時傳遞
實施商務智能系統后，原來要數天才能傳遞到企業集團的決策分析數據，現在第二天即可傳遞到，傳遞效率大大提升。也為企業集團拓寬管理幅度、突破管理層級提供了有效幫助。
3.3消除信息過濾層，有效提升信息真實度
商務智能系統數據大都直接取自子公司ERP原始訂單信息，相關數據信息可層層展開進行追根溯源，遇到異常情況能進行深入查實，可進行橫向、縱向對比分析，極大了提高了數據的真實度，為企業集團進行正確決策提供了有力保障。
3.4整合市場資源，推進業務協同創效
創造協同效應是企業集團的主要優勢之一。該企業集團在實施商務智能系統之前，各子公司雖然同為一個行業、產品品種與結構相似，但客戶、供應商等市場資源均各成體系，企業集團也很難掌握子公司的一手資料，因此相關業務協同工作的開展也極其困難。通過商務智能系統分析功能，對客戶、供應商等市場資源設置了科學的分析體系，對各子公司的資源進行了合理整合和深度關聯分析，對重點客戶、供應商的品種、價格與戰略評級進行了聯動管理，有效了推動了市場整合與業務協同，創造了明顯的市場效益。
關鍵詞：信息化平臺 電力企業 財務管理
公司在財務集約化、信息化應用過程中，大膽創新，走出了一條集團典設與自主創新相結合的財務信息化應用特色之路。在遵循集團公司典設的基礎上，公司根據實際情況深挖需求，集思廣益，在營財接口、員工報銷、物資款集中支付、稅金計提、項目全口徑等方面上進行了本地化的創新，達到了典設與創新并重的局面。通過這些大量的創新性和實用性工作，從2010年起，公司在不斷的實踐應用基礎上，深層次挖掘ERP系統強大功能，每時每刻不間斷的發現應用新功能，解放了以往的繁瑣對賬及大量錯誤調整，極大的提高了財會人員的工作積極性，財務管控能力顯著提升。
一、財務管控與業務前端一體化的目標
隨著財務集約化管理的全面實施，國家電網公司系統各單位依賴信息系統建立了基本的財務流程，它是落實“三集五大”與科學化管理的重要手段。財務信息化的實施以集約化為目標，“集” 主要為理清標準，細化規范，固化流程，實現縱向一個體系，橫向一個平臺 ，實現標準于一體。 “約”主要為加強系統開發與業務集成，促進信息共享，提升資源配置能力，實現操控于一鍵。“化”主要為內化于心，固化于制，外化于行，實現基本功能，深化拓展應用，實現機制于一行。建立統一的、面向公司管理、經營和決策全方位的信息系統平臺，能夠充分共享公司各項資源，提升管理效益與經濟效益。
東營公司在集約化思想的指導下，以ERP系統固化功能為指導，以標準流程實施為途徑，以信息化平臺為依托，同時深入挖掘本地化需求和實際情況，集思廣益，本著實事求是的態度進行了在固化功能指導下的客制化開發，既遵循了統一的架構，又適應了東營公司的實際情況，進一步提升了東營公司的信息化水平。
二、財務管控與業務前端一體化的工作內容
財務管控與業務前端一體化主要包括三大標準流程，即業務流程、財務會計流程、管理流程。各標準流程的建設實施是一個動態的、循序漸進的進程。將計算機的“共享”功能引入流程設計，建立財務一體化信息處理流程，使財務數據和業務數據融為一體。將財務集約化信息系統實用化、常態化，推進財務管控與業務前端一體化融合。這種方式能最大限度實現數據共享，實施控制經濟業務，真正將會計控制職能發揮出來。山東電力集團公司系統隨著ERP系統深入應用，以財務集約化管理為目標，搭建財務應用系統平臺，將標準化業務流程全部納入平臺運作和操作，使各單位層級間的業務處理實現橫向同一，縱向貫通，對信息數據進行動態管控，實現業務流、信息流的有效匹配，提高決策支持和戰略執行的服務保障功能，最終實現公司在物資采購、營財接口、生產信息、工程建設、協同業務等方面實現了財務管控與業務前端一體化、數據信息的集中和共享、提高工作效率、降低公司管理成本，達到業務、資金、信息橫向集成、縱向貫通、高度融合，實現公司范圍內會計核算工作標準化處理，資金的集中收付，預算的統一下達、控制、分析，著實推動公司的集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設。實現數出一方，共同使用，各級管理者可以實時、動態地獲取所需的信息，支持決策，會計信息數據的處理也由微觀逐步轉變為宏觀數據運作。公司可以利用基于信息化的財務軟件（管控、SAP）對所有分公司及子公司實現集中記賬、遠程報賬、遠程審計和集中資金調配等處理。集團公司本部相關部門可以對數據進行及時的獲取、處理和分析，使公司實現決策化、業務智能化，并能充分利用集團內部信息資源，實現真正的信息共享。
三、行業內財務管控與業務前端一體化主要有以下五個方面
（一）物資采購一體化系統
一是將供應商、物資供應部門及最終使用者看成一個有機整體即供應鏈。它主要是由采購（物）流、信息流及資金流三部分構成。在ERP環境下，信息流是核心，物流是保障，而資金流則是實現的手段。三者之間的有效互動構成了一個完整的同步處理模型。在此環境下，物資供應部門和財務部門能隨時掌握庫存情況，防止庫存積壓，從而降低庫存成本，幫助實現零庫存的目標。同時及時反饋信息，與財務系統協同工作，自動完成供需協調，實現供應鏈的無縫連接。二是依托財務信息化固化的會計科目（包括總賬科目和明細賬科目）及會計科目上的借貸關系。通過物資供應部門錄入采購信息（一般包括采購入庫、出庫、發票信息），實時生成會計憑證，實現財務管控與業務前端數據的集成。三是通過基礎信息的錄入，實現數據共享，財務與物資供應部門可隨時查詢供應商付款欠款信息、訂單信息、合同信息。對于應付賬款的處理，在輸入發票的同時系統能夠自動檢查有關的采購單和收貨單，進行三方匹配，保證基礎信息無誤，以防出現收款單位與供應商不一致的情況發生。四是財務人員根據物資采購人員輸入基礎信息，再根據接收到的發票通過發票校驗模塊進行發票校驗，將所采購的商品根據物資目錄準確分類計入固定資產、低值易耗品及生產維護中，最終準確地形成會計憑證，進行相應地掛賬處理。
（二）營銷一體化信息系統
一是構建95598互動服務平臺和一體化交費接入平臺，為提升供電服務能力提供技術手段，客戶可以通過95598互動服務網站，辦理電費查詢和交納、網上業務辦理、服務監督、用電服務等多種業務，滿足了客戶多方面的需要；二是建設基于GIS公共應用平臺和統一電網模型的營銷GIS可視化平臺，為供電方案制定、故障搶修、有序用電管理等提供支撐；三是整合配電、調度、財務等相關數據，購建“購、供、銷”一體化購售電電力市場交易運營系統平臺，集成應收電費、實收電費及業務分類匯總，協同營銷電費賬務與財務電費賬務工作，保證營銷系統與財務應用數據的一致性、準確性和實效性，徹底消除手工憑證。
（三）生產一體化信息系統
一是優化生產技改、維修項目管理流程，建設固定資產與設備信息集成聯動系統，實現設備實物與資產價值聯動管理；二是應用PMS系統，將設備權限與業務權限分兩條線進行管理，建設輸、變、配專業設備臺賬，對工作票、操作票進行流程管理，對試驗數據、運行記錄等進行規范化、流程化管理，建立起了真實、翔實的數據體系和閉環管理的應用系統；三是依托生產管理系統信息平臺，實現無功電壓管理、社會化資源管理、技術監督管理、狀態檢修管理等的全面應用。通過項目構造器，查看工程項目WBS結構及預算下達情況，據以列支相關費用，并對項目整體財務狀況進行了解，月末運行單個項目/集中項目結算，將計入項目成本的款項結轉至在建工程。
（四）工程建設一體化信息系統
公司依托ERP中的基建工程信息化管理系統，將工程管理延伸到業務源頭，圍繞基建計劃信息集成、項目進度信息集成及電子文檔標準化三個方面展開，實現基建業務全面覆蓋，系統可以實時反映工程立項及概算批復狀況，實現對工程項目信息流、資金流、業務流的集約化管理，從項目規劃、設計、建設到價值確認實現全方位管理，對防范風險起到顯著作用。
（五）財務協同一體化信息系統
在集團公司系統內，設置憑證協同規則，利用協同平臺。對于關聯交易，由開發票方發起協同單據，付款方確認，雙方的會計憑證與抵消憑證同步生成，實現業務同步。同時嚴格限制關聯交易只能在協同平臺處理。這樣憑證協同平臺就把事后對賬變為事前控制，極大地提升了抵消數據的準確性。能更好地滿足合并報表編制的需要，同時通過憑證關口前移，提高集中核算質量。為最終實現“一鍵式”財務報表編制模式。
一是依托集團公司一體化平臺建設，人財物集約化管理推進，ERP系統上線，與生產、營銷等系統實現無縫銜接，財務管理關口前移，內控風險管理不僅僅停留在財務管理方面，真正實現對生產經營風險的管控。二是應用SAP系統、管控系統與門戶員工報銷系統、經法合同管理系統、人資、物資等模塊相銜接，通過業務前端部門創建業務單據，傳遞后經財務部門審核確認，系統自動生成財務憑證。通過對財務組織架構、稅率、稅項、預算科目、承諾項目等的集中管控，深化了應用財務主數據管理；通過強化會計政策集中管控，實現了會計政策的固化和非固化兩種模式。將現行的管理模式滲透到組織和流程各個層面，得到員工的理解和認可，落實到具體的日常工作中，讓每一個業務部門、每一個員工都參與到風險管控的業務鏈中來，為全面風險管理的實現提供基礎保障。
撫順石化公司隸屬中國石油天然氣集團公司，是以油氣業務、石油工程建設、石油裝備制造、金融服務等為主營業務的綜合性國際能源公司，是中國主要的油氣生產商和供應商之一。由于石油天然氣產品是非常重要的戰略物資，而且集團內各子公司產品相同程度高，長期以來集團公司對大宗油氣產品實行集中銷售的管控模式，即各子公司生產的產品由地區專業銷售公司統一銷售，生產企業沒有自主銷售權。但隨著煉化產品市場競爭進一步加劇，傳統的統一銷售模式在具有其優勢的同時也面臨著巨大挑戰，尤其是在小品種和特殊化工產品領域，統一銷售的規模經濟效益不夠明顯，一定程度上更是喪失了靈活應對市場變化的能力，生產企業創效壓力增大，亟需轉變當前的銷售管控模式。
2撫順石化公司推行產銷一體化經營模式的內涵和創新點
撫順石化公司通過深入分析統銷經營模式對小品種和特殊化工產品的制約因素，主動轉變經營理念，采取重排業務架構、科學合理授權，簡化冗余控制等措施，全面推行產供銷一體化經營模式，實現了小品種及特殊化工產品由以產定銷向以銷定產、以產促銷經營方式的轉變，銷售業務的理念從運銷向營銷轉變，企業工作重點由只著眼于生產過程轉變為著眼全局和實現市場份額和經濟利潤的最大化，使供求關系實現了最佳契合、無縫鏈接，在市場渠道建設、客戶管理、產品定價、運輸保障、售后服務等方面更加規范合理，促進了小品種及特殊化工產品整體經濟效益的大幅提高。
3撫順石化公司推行產銷一體化經營模式的主要做法
撫順石化公司制定下發“關于印發《合洗廠、催化劑廠實行產銷一體化經營模式的意見》”，取消原有統銷模式下公司營銷調運部負責該項營銷業務的工作范疇，在合洗廠和催化劑廠組建營銷中心和物資采購中心，配備采購、銷售等專業人員，并針對各自產品的特點，開展相應的市場營銷和物資采購工作。
3.1生產經營計劃管理。公司在推行產銷一體化模式過程中堅持從強化產銷銜接管理入手，突出計劃管理的龍頭作用。合洗廠和催化劑廠分別設置了主責部門———企劃部，全面負責生產作業計劃制定、下達工作。
3.2物資采購管理。按照公司物資采購管理制度中規定的產銷一體化單位的采購權限，重新組織梳理物資采購計劃、供應商管理、采購合同、材料物資質量管理、材料物資出入庫、庫存盤點等物資管理產銷一體化流程。
3.3產品銷售管理。按照公司產銷一體化相關制度要求，針對直屬單位營銷中心機構設置和產品銷售特點，梳理出銷售計劃制定、銷售計劃調整、銷售價格、銷售合同、銷售信息、客戶檔案管理、客戶投訴管理、產成品出入庫等9個營銷管理產銷一體化流程，并針對管理中存在的風險點，制定出相應的管控措施，確保經營行為受控、合規。
3.4應收賬款管理。明確直屬單位的營銷中心是應收賬款管理的主責部門，建立健全往來賬戶結算、核查、清理相應流程，對超過信用期的應收賬款要逐筆查實原因，分清責任，責成有關人員提出明確的處理意見，制定具體催收、支付計劃，責任到人。同時，將銷售收入和銷售收現同時納入考核，適當增加收現指標所占權重，并將其作為月獎最終考核指標，使銷售人員對賒銷手段的利用、賒銷對象的選擇都極為慎重，對應收賬款的催收也極為重視，有效杜絕重銷售、輕收現的傾向。
4推行產銷一體化經營模式取得的管理效果
